Gestão Estratégica

 Do Planejamento Financeiro à

Gestão Estratégica "O universo social não possui ‘leis naturais’

como as que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a mudanças contínuas."

Peter Drucker

Prof. Mauro C. Tavares

DIAGNÓSTICOESTRATÉGICOEXTERNO

Empresa

(IntençãoEstratégica)

Setor de Negócios

Concorrentes

Fornecedores Clientes

Agências Reguladoras

Macroambiente

Ambiente Demográfico

AmbienteEconômico

AmbientePolítico/ Legal

AmbienteSociocultural

AmbienteTecnológico

Ambiente dosRecursos Globais

ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS

"Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis às

mudanças." Charles Darwin

INTRODUÇÃO: Fontes de análise das forças ambientais: negócio, visão e

missão.   Função: estabelecer alternativas de estratégias que possam

auxiliar no processo decisório  Foco interno: transformar o conhecimento e aprendizagem

adquiridos na análise ambiental em especificações de oportunidades e ameaças para orientar o foco da organização.

Análise Macro-ambiental

DIMENSÕES DA ANÁLISE MACRO-AMBIENTAL

Identificação das variáveis, Ordenação e

Avaliação

COMPONENTES DO MACRO-AMBIENTE

ORGANIZACIONAL Variáveis

IndicadoresElaboração de Cenários com

Múltiplos Indicadores

Principais Forças do Macro-Ambientais da Organização

Organização

Política

Economia Demografia

Tecnologia Natureza

Cul

tura

PolíticaEconôm

ica

Públicos

Macroambiente

Componentes do Macro Ambiente Organizacional

DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS

Abrange as seguintes dimensões:

Primeiro passo: 1.Identificação das Variáveis Ambientais

• Categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores, nos quais a organização possa apoiar suas decisões e ações.

• Derivar indicadores tais como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária, crescimento (economia) as inovações (tecnologia), o crescimento da população (demografia), a estabilidade política (política), etc.

• Categorizá-las segundo as dimensões: complexidade, velocidade,

duração e incerteza.

Complexidade. Conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente influencia positiva ou negativamente na vida de uma organização.

Velocidade Intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. (Bolsa de Valores Instavel)

Duração. É o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. As mudanças lentas, mas duradouras, correspondem à tendências. As mudanças rápidas, mas de curta duração, correspondem aos modismos. (Crise Econômica)

Incerteza. É o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta. (quando vai haver a retomada do crescimento?)

Classificação das Variáveis do Macroambiente

Segundo passo:

Ordenação das Forças AmbientaisSegundo a natureza de sua influência

POLÍTICA

ECONÔMICAECONÔMICA SOCIAIS CULTURAIS ECONÔMICA

Recessão Contração

das vendas

Marginali- dade

Maior permanên-cia no lar

Maior consumo de energia, água, equip. de segurança

Terceiro passo: Avaliação do Grau de Impacto

Pode variar segundo os seguintes aspectos:– Porte da Organização– Setor em que Opera– Natureza– Mercados ou Segmentos em que Atua

Quarto passo:Avaliação do Efeito do Impacto

– Positivo, configurado em oportunidades; ou – Negativo, configurado em ameaças.

ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS

Forças SociaisMudanças no comportamento do consumidorMudanças nos padrões de preferência,

compra e consumoMudanças nas relações sociais

Forças GovernamentaisNovas leisNovas prioridadesA governabilidade

Forças Econômicas Taxas de juros Balanço de pagamentos Mudanças na estrutura e distribuição de rendas A vocação e o crescimento econômicos

Mudanças no Ambiente Competitivo Emergência e adoção de novas tecnologias

– de processo– de produto

Novos concorrentes Novas estratégias

Como se desenvolvem gerentes (atuais e futuros). O staff significa que a organização empregou pessoas capazes, as treinou bem e as atribuiu os trabalhos certos. A seleção, o treinamento, a recompensa e o reconhecimento, a retenção, a motivação e a atribuição para o trabalho apropriado são todos temas chave.

Equipes (Staff)

Como os gerentes atuam. O estilo refere-se à maneira comum de pensar e de comportar-se dos funcionários - normas não escritas do comportamento e do pensamento, que inclui estilo de liderança e cultura organizacional.

Estilo (Style)

Todos os processos e fluxos de informação que ligam a organização. Os sistemas de tomada de decisão dentro da organização podem variar da intuição da gerência, aos sistemas computadorizados estruturados, aos sistemas especialistas complexos e à inteligência artificial.

Sistemas (Systems)

Como as pessoas e as tarefas são organizadas. As políticas e os procedimentos que governam a maneira como a organização age sobre si mesma e dentro de seu ambiente. O organograma assim como a estrutura societária é incluída aqui.

Estrutura (Structure)

A Estrutura dos 7S.

Visão de longo prazo, e todo o conjunto de valores, que dá forma à destinação da organização. Os valores compartilhados significam que os empregados compartilham dos mesmos valores e diretrizes. Os valores são coisas que você lutaria mesmo se não forem lucrativas. Os valores agem como a consciência de uma organização, fornecendo a orientação nas épocas da crise. Identificar valores é também a primeira etapa essencial na definição do papel da organização na comunidade maior na qual atua.

Valores Compartilhados(Shared Values)

A visão e o sentido integrados da organização, assim como a maneira em que se deriva, articula, comunica-se e implementa-se a visão e direção.

Estratégia (Strategy)

Atributos ou potencialidades dominantes que existem na organização. As habilidades referem-se ao fato que os empregados têm as habilidades demandadas para realizar a estratégia da organização. Treinamento e desenvolvimento - assegurando que as pessoas saibam realizar seus trabalhos e permaneçam atualizadas com as técnicas as mais avançadas.

Habilidades (Skills)

A Estrutura dos 7S.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pensamento estratégico

Análise das mudanças no ambiente

Análise das forças e fraquezas da organização

PLANEJAMENTO A

LONGO PRAZO

Projeção de tendências

Análise de lacunas

DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO À GESTÃO ESTRATÉGICA

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

A

I

C

N

Ê

G

N

A

R

B

A

PLANEJAMENTO FINANCEIROOrçamento

Anual

GESTÃO ESTRATÉGIA

Flexibilidade

Ênfase na informação

Conhecimento como recurso crítico

Integração de processos, pessoas e recursos

ÊNFASE

PROBLEMA

Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia

Integrar estratégias e organizaçãoOrientado pela

disponibilidade financeira

Não previsão de mudança

Dissociação entre planejamento e implementação

T.4 T.3 T.2 T.1 T.0 T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T. (TEMPO)

NÍV

EL D

E D

ESEM

PEN

HO

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL OBJETIVOOnde

poderia chegar

Onde deverá chegar

O que pode acontecer

Lacuna

Planejamento a Longo Prazo

ANÁLISE DA CARTEIRA – MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

AbacaxiMina

Criança ProblemaEstrelaCrescimento Mercado

B

A

ParticipaçãoA B

Volume total acumulado em unidades

Cus

to d

o pr

eço

por u

nida

deCURVA DO CUSTO TOTAL

CONCORRENTE C

CONCORRENTE B

CONCORRENTE A

A Curva de Experiência

Mercado de Telefonia Celular

Atratividade do Mercado ou da Indústria

Posi

ção

Com

petit

iva

O F

RA

CA

33%

MÉD

IA66

% F

OR

TE

ALTA100% 66% 33%

UEN C

o

UEN B

o

UEN A

o

VARIÁVEIS QUE PODEM SER ANALISADAS NA

ATRATIVIDADE DO MERCADO• Potencial

• Crescimento• Flutuações da demanda

VARIÁVEIS DA POSIÇÃO COMPETITIVA

• Penetração de mercado• Participação

• Gastos • Retorno

A Matriz de Atratividade do Mercado e Posição de Negócio

BAIXA

Chance &InformationChance &Informação

ComunicationComunicação

Causes &CommitmentCausas & Com-

prometimento

CapabilityCapacidade

CultureCultura

ControlControle

Crisis PointsPontos de Crise

A Estrutura dos 7c A Gestão Estratégica

A COMPETIÇÃO PELO FUTUROESTRATEGIAS INOVADORAS PARA OBTER O CONTROLE DO

SEU SETOR E CRIAR OS MERCADO Gary Hamel e Prahalad,C.K.

Busca da competitividade

Reestruturação do Portfólio e

Downsizing

BenchmarkingReengenharia deProcessos e Melhoria contínua

Reinvenção Dos setores E RegeneraçãoDe Estratégias

Menor Igual Melhor Diferente

Análise do Ambiente

Competitivo e dos tipos de

RelacionamentosAnálise do

Ambiente Interno

1. NegócioVisão

Missão Competências

Distintivas

Formulação e Implementação de Estratégias 

Elaboração de Planos de Ação

Avaliação e Controle

Gerenciamento e Responsabilidade

Valores e Políticas

Elaboração do Orçamento

A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Análise Macroambiental

Etapas do Processo da Gestão EstratégicaEtapas do Processo da Gestão Estratégica

RESTRITAProduto

AMPLANecessidade

DIMENSÕES:Produto/mercadoGeográficaVerticalNegócios relacionados

NEGÓCIO

VISÃO

COMPETÊNCIAS

DISTINTIVAS

MISSÃO

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIORestrita e Ampla

RESTRITA AMPLA

Trens de ferro

Tratores

Secos e Molhados

Televisão

Transportes

Produtividade agrícola

Alimentos

Informação, lazer, cultura e entretenimento

AlimentosSaborososSaudáveis

Ligths

MercadoCrianças

Geração saúdeObesas

Organização

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Mercado?

ProdutoBalas

BiscoitosChocolates

Organização

Ampla

Restrita

Organização Vigilância

Segurança

Qualidade

de Vida

Prevenção

Bem-Estar

Diferentes Espaços de Negócios

QUALIDADE DE VIDA

EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICAS

ENERGÉTICA ELETRICIDADEFORÇA

E LUZ

Elementos para a Busca da Visão e Cumprimento da Missão

LIDERANÇA

SENSO DE URGÊNCIA

CENÁRIO E ESTRUTURA

CAPACIDADE PARA MUDANÇA

VISÃO

Comprometimento e envolvimento Parcerias

Propensão para mudança Energização

Projetar o que, como, quando e por que

adequar a estrutura para favorecer a mudança

Pessoas, tecnologias e métodos. Know-how e habilidades. Projeto de

Gestão

Visão Como se pretende que a organização seja vista e

reconhecida. É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da

organização e uma concentração de esforços na sua busca Onde desejamos colocar a organização e Como incorporar as inovações necessárias ao seu

atingimento. É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz

respeito à realidade.

Características:Vinculada à realidadeFlexívelAtemporalDesafiadoraCompartilhada

Fatores a serem considerados na elaboração da visão

Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;

Participação na mente dos consumidores, através da marca;

Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;

Desenvolvimento de competências distintivas

Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.

Missão Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido. Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro e sobre o

papel da organização face à realidade. É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em

relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio

Pressupostos para a definição da Missão:“Quem é e onde está o nosso cliente?”“Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”“O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?’“O que compra nosso cliente?”“Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?”

Competências Distintivas

A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras.

Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.

Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.

EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVASDE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS

•Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde

•Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil

•Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético

•Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.

EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

DE UM HOTELNegócio: LazerVisão: Ser a principal escolha para quem busca, através

do turismo, alegria e descontração.Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de

hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos.

Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.

EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

Em sua fase pioneira, em que o telefone era uma das aspirações do cidadão comum, a ATT tinha como missão dotar cada lar norte-americano de um telefone preto.

 Negócio: Telecomunicação Visão: Ser a melhor prestadora de serviços de

telecomunicações e transmissão de dados do Mundo Missão: Contribuir para a interação entre pessoas, através

de sistemas de telecomunicações que incorporem a tecnologia de última geração, proporcionando valor ao usuário.

5 Concorrentesno Mercado

1 NovosEntrantes

2 Fornecedores 3 Compradores

4 ProdutosSubstitutos

Ameaça deNovos Entrantes

Poder de Negociação dos Compradores

Poder de Negociação dos Fornecedores

Ameaça deSubstitutos

Intensidade da Rivalidade

DIAGNÓSTICOESTRATÉGICOEXTERNO

Forças Competitivas de uma Indústria Michael Porter

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

Economias de escala

Diferença entre produtos patenteados

Identidade de marca

Custos de mudança

Exigências de capital

Acesso à distribuição

Vantagens de custo absolutoCurva de aprendizagemAcesso a insumos necessáriosProjeto de baixo custoPolítica governamentalRetaliação esperada

BARREIRAS DE ENTRADA

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

Conhecimento da indústriaCustos fixos/valor adicionadoExcesso de capacidade crônicaDiferença de produtosIdentidade de marca

Custos de mudançaConcentração e equilíbrioComplexidade informacionalDiversidade de concorrentesInteresses empresariaisBarreiras de saída

DETERMINANTES DA RIVALIDADE

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

Diferenciação de insumos

Concentração de fornecedores

Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústriaPresença de insumos substitutosImportância do volume para o fornecedor

Custo relativo a compras totais na indústria

Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação

Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

Concentração de compradores versus concentração de empresas

Volume do comprador

Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa

Informações do compradorPossibilidade de integração para trás

Produtos substitutos

Sensibilidade ao preçoPreço/compras totais

Diferenciação dos produtos

Identidade de marca

Impacto sobre qualidade/desempenho

Incentivos dos tomadores de decisão

DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADORAlavancagem de Negociação

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO

Desempenho de preço relativo dos substitutosCustos de mudançasPropensão do comprador substituir

ESTRATÉGIAS GENÉRICASAlternativas:

DiversificaçãoDesenvolvimento

de MercadoNovo

Desenvolvimento de Produto

Penetração de Mercado

Atual

NovoAtualProduto Mercado

• Custo• Diferenciação• Enfoque

GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOSParcerias

Redes (network) Alianças estratégicas

OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS

Passos: 1o Identificação dos Públicos 2o Níveis de Interesse 3o Avaliação dos Níveis de Relacionamento 4o Caracterização do Nível de Relacionamento Desejado 5o Caracterização das Expectativas de Relacionamento 6o Passo – Ações a serem desenvolvidas

Organização/ Público

Público/ Organização

Fornecedores Mútuo Funcional Parceria

* Pontualidade nas entregas * Preço/ condições de pagamento * Cumprimento das especificações

* Preferência * Pontualidade no pagamento * Orientações sobre especificações * Longo prazo

Concorrentes Almejado Institucional Funcional Aliança

* Cessão de Know-how e das futuras inovações * Lealdade na atuação * Transparência nas ações

* Utilização do Know-how conforme estipulado * Lealdade/ honestidade na atuação * Transparência nas ações

Distribuidores Mútuo Funcional Redes/ Parceria

* Preferência * Pontualidade no pagamento * Informações de mercado

* Sensiblidade às mudanças no mercado * Preço/ Condições de pagamento * Apoio promocional

Expectativa de relacionamentoNome do público

Nível de interesse

Nível de relacionamento

Tipo de relacionamento

desejado

Análise de alguns relacionamentos de uma empresa

OS COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNO Nível Diretivo Nível Técnico: Operacional e o administrativo. Nível Social

DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO Amplitudes Abordagens Interação entre Amplitude e Formas de

Abordagens

PROBLEMAS QUE EMERGEM EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Falta de uma delimitação clara entre os níveis de decisão

Estilo de Gestão Deficiências, Ruídos ou Bloqueios no Processo de

Comunicação Ausência ou Deficiência no Sistema de

Recompensas e Punições Conflitos entre as Áreas ou Grupos na Organização

SIGNIFICADO E DIREÇÃO DA ANÁLISE INTERNA

Da estrutura, sistemas e processos para estratégias, processos e pessoas

O papel da liderança nas mudanças

Da abordagem mecanicista para abordagem da organização como entidade viva