GESTAO ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL

8/6/2019 GESTAO ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL

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Captulo 2

Este captulo visa a ambientar o participante no universo da gestoestratgica relacionada com a logstica, mobilizao, transporte, produo,armazenagem, suprimento, manuteno, meio-ambiente e outras funes

essenciais, utilizando-se de uma abordagem terica e prtica do PlanejamentoEstratgico Organizacional e sua materializao em um Plano, utilizandoferramentas de diagnstico estratgico com foco em resultados.

Gesto Estratgica Organizacional


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Gesto Administrativa, Logstica, Transporte e Consultoria - Volume VIII

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2.1 PLANEJAR SEMEMAR E LIDERAR INFLUENCIAR

Ou fazei a rvore boa e o seu fruto bom, ou fazei a rvore m e o seu frutomau, pois pelo fruto se conhece a rvore (Mateus 13-33)

Os fencios tinham um modelo de poltica que visava busca denovas fontes de riquezas. Adotaram uma estratgia: navegar pelomar para encontrar novas riquezas. H muitas provas de que issofoi verdade e que os fencios cumpriram com sua poltica e estratgia

durante muitos anos. Muitos pesquisadores armam que a origemdo nome Brasil advinda desses visitantes pr-colombianos s Am-ricas. Em conseqncia disso, h indcios que o nome Brasil j fossebem conhecido quando fomos descobertos por Pedro lvares Cabral,em 1500. Brzl, acrescentando-se palavra as vogais complementares,quer dizer ferro em fencio, hebraico e aramaico, e de acordos comos registros histricos signicava, naquela poca, uma terra rica emferro em algum lugar do oceano.

Numerosas pedras com inscries em fencio e cartagins encon-tradas ao longo das margens do rio Amazonas e nas selvas brasi-leiras, descrevendo viagens de Tiro ou Cartago, ou mensagens deagradecimento aos deuses, tm sido classicadas como brincadei-ras. Seguramente uma brincadeira cara e perigosa e feita por brin-calhes capazes de escrever em fencio antigo.

A pedra da Paraba, encontrada em 1872 naquele estado, des-

crevia em fencio uma expedio de 10 navios, que navegaram porcerca de dois anos e que tiveram como sobreviventes somente setehomens e trs mulheres.

A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desen-volvimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade,a poltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementosconstituintes de qualquer evoluo. A evoluo dos tempos apenas

diversicou os modelos de materializ-las. Planejando, tambm, ohomem chegou a Lua, conseqncia de uma poltica e de uma estra-


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Prof. Dr. Marcelo A. de Felippes

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tgia arrojada. Contudo, a origem dessa evoluo teve como origemum episdio interessante. Trs dias depois da fracassada e desas-

trosa invaso da Baa dos Porcos, Cuba, em abril de 1961, o entopresidente dos EUA, John Kennedy, expediu diretrizes estratgicasde governo e uma ordem para que seu vice vericasse se:

Temos alguma chance de derrotar os soviticos colocando um laboratrio no espao?Ou fazendo uma viagem ao redor da Lua? Ou aterrissando um foguete na Lua? Ou man-dando Lua um foguete tripulado por um homem, que retornasse Terra? H algum outro

programa espacial que nos prometa resultados dramticos e com qual possamos vencer? (JOHNSON, Paul , Tempos Modernos, 1970, P 531).

A estratgia adotada foi a implantao do Programa Apolo, queprevia 20 expedies, contudo somente 17 foram realizadas, mos-trando que nem tudo que planejado totalmente executado. Ofoguete Apolo 11 realizou o feito mais marcante para humanidade,

permitindo que o Homem, por primeira vez, caminhasse pela Lua.Outra falcia que interfere no delineamento de polticas e estrat-gias de uma organizao a crena de que tudo se resolve com leis.Os exemplos norte-americanos abaixo falam por si s:

- Em Minnesota, na cidade de Pine Island, um homem deve tirar o seu chapuquando encontrar uma vaca;

- Na Califrnia, quem descascar uma laranja em quarto de hotel estar infringindoa lei;- No Kentucky, as esposas precisam de licena do marido para mudar os mveis delugar, em suas casas;- Na Flrida, h uma lei que exige que se tome banho vestido. Mesmo na banheirade casa;- Em Michigan, os crocodilos no podem ser amarrados a hidrantes;- Em Detroit, dormir em banheira ilegal;

- Em Denver, por outro lado, ningum pode usar mscaras;- Em Cleveland, dois homens no podem beber na mesma garrafa, em um bar;


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- Em Natchez, Missouri, os elefantes so proibidos de beber cerveja;- Em Indiana, proibido tomar banho no inverno;

- No Alabama, no se pode comprar amendoins depois do pr do sol;- Em Oxford, Ohio, as mulheres no se podem despir de frente do retrato de umhomem;- Em Portland, Oregon, ningum pode entrar de patins em banheiros pblicos.(MATOS, Francisco G, Desburocratizao, 1980, P 61)

Entre a Revoluo Industrial e a Segunda Grande Guerra, os mo-delos de poltica corporativa e estratgia organizacional evoluramsignicativamente. Ganha fora a produtividade. Embora sua cor-relao com salrio e graticaes elevadas possivelmente seja umerro que tenha persistido ao longo dos tempos, somente na primeiradcada do sculo XXI que a produtividade passou a ser cada vezmais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado. Tudoisso mostra que decidir posicionar-se em relao ao futuro. A pol-tica corporativa nos indica o que fazer e a estratgia organizacionalcomo fazer o que foi delineado pela poltica.

Toda organizao deve ter sua misso muito bem denida. Deacordo com seus princpios e valores, deve diagnosticar os ambien-tes interno e externo organizao e denir seus objetivos estra-tgicos. Cada objetivo a atingir deve ser medido com indicadorespara se vericar a situao que a organizao se encontra em umdeterminado momento e assegurar a tendncia e relevncia doque se est fazendo. E o mais importante: fazer acontecer o que foi

planejado. Planejar semear. Se assim no o fosse, os fencios noteriam sido os grandes conquistadores dos mares e o Homem noteria ido Lua.

O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a roti-na do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estarsempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar oseu talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanida-de. Se for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade.


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2.2 INICIANDO COM UM EXEMPLO

A nossa capital federal, Braslia, foi um planejamento de algunsanos. Desejava-se levar a capital para o interior do pas. Isso era umprincpio de defesa do pas, pois as invases se davam pelo mar e acapital era o Rio de Janeiro, a cidade maravilhosa e expoente do turis-mo nacional, contudo no litoral.

2.3 APRECIAO DA ESTRATGIA LOGSTICA

MILITAR E CIVIL

Atualmente, a funo logstica recebe inmeras conceituaes,mas nenhuma delas consegue denir totalmente as suas aes, poislogstica uma cincia viva e evolutiva.

Em seu sentido etimolgico, logistiks era a denominaodada pelos gregos arte de calcular, signicando clculo prtico

em oposio a aritmtica terica. Como cincia, a logstica comeaser empregada a partir do sculo XIX sendo consolidada no inciodo sculo XX.

Uma das conceituaes aceitas no meio civil, atualmente, a se-guinte:

A logstica o processo de planejar, implementar e controlar ecientemente, ao custo

correto, o uxo e armazenagem de matrias primas, estoques durante a produoe produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o pontode origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dosclientes (BOWERSOX;CLOSS, 1966).

A Logstica Nacional entendida como um conjunto de atividadese atua sobre o Poder Nacional existente para prover todos os recur-

sos necessrios consecuo das aes planejadas a serem realizadaspela Estratgia Nacional.


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Sabemos que as bases da logstica como cincia tiveram incio naarte militar. Para o Ministrio da Defesa, a logstica o conjunto de

atividades relativas previso e proviso dos recursos e meios ne-cessrios realizao das aes decorrentes da Estratgia Nacionale dene a logstica militar como o conjunto de atividades relativas previso e proviso dos recursos humanos, materiais e animais,quando aplicvel, e dos servios necessrios execuo das missesdas Foras Armadas.

As 3 (trs) fases da logstica militar esto compreendidas em de-terminao das necessidades, obteno e distribuio. Observa-seque em todas as fases a tecnologia vem exercendo forte inunciapara o aperfeioamento dos diferentes projetos e processos logsti-cos.

No h dvidas de que a logstica moderna est sendo fortemen-te inuenciada pela evoluo da tecnologia da informao (TI). Essaevoluo tecnolgica proporciona vantagens para as operaes lo-gsticas, que as tornaram mais rpidas, conveis, de menor custo

e mais ecientes.A indstria da TI vem vivendo uma signicativa transformao,

criando ciclos de mudanas cada vez mais freqentes e proporcio-nando aos seus usurios maior facilidade de aquisio e acesso aosrecursos de informtica, facilitando o processo de tomada de deci-ses, integrando informaes entre as atividades que compem acadeia de valor de uma Organizao.

Nas empresas, quando a concorrncia era menor, os ciclos dosprodutos eram mais longos e a incerteza era mais controlvel. Oobjetivo era perseguir a excelncia nos negcios atravs da gestoeciente das atividades isoladas como compras, transportes, arma-zenagem, fabricao, manuseio de materiais e distribuio. Essasfunes empresariais eram desempenhadas por especialistas, cujodesempenho era medido por indicadores como custos de transpor-tes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo.


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At nesse momento, a logstica militar foi um grande exemplo paraa logstica empresarial e serviu de modelo durante muitos anos.

Com os mercados cada vez mais globalizados e dinmicos e osclientes cada vez mais exigentes, as empresas comearam a investirconsideravelmente em logstica, vindo a proliferar inmeros tipos,linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. Agesto de materiais, da produo e a da distribuio passou a exigirmaior controle, coordenao e efetividade para responder mais e-cazmente aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam.

Diante da nova realidade, o mundo empresarial implementou oconceito da Logstica Integrada, que passa a considerar como umtodo o sistema de vrios sistemas que eram independentes, facilitan-do o uxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais ato ponto de consumo nal, assim como os uxos de informao quemonitoram os produtos em movimento.

A Logstica, atualmente, enfatiza mais a estratgia e um elemen-

to diferenciador nos negcios, identicadas como a ltima fronteiraempresarial em que se pode explorar novas vantagens competitivas.

Com a evoluo da Logstica Integrada, a nfase na globalizaoe o avano da tecnologia da informao, surge o conceito de Cadeiade Suprimento ou como comumente conhecido de Supply ChainManagement (SCM).

Cientistas da Universidade de Dortmund (Alemanha) inven-taram um equipamento de radiofreqncia que viabiliza o rastreamentode queijos produzidos na Espanha denominados cabrales.

O equipamento colocado no queijo no momento que ele estsendo derramado no molde. Durante o processo de embalagem do quei-

jo, o equipamento retirado e substitudo por um nmero em srie,permitindo a consulta por internet. Isso um exemplo da inunciacrescente da tecnologia da informao nos processos logsticos.


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Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao internade atividades, o SCM representa sua integrao externa, pois estende

a coordenao dos uxos de materiais e informaes aos fornecedo-res e ao cliente nal.

A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie demaneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e contribuirpara reduo de custos, assim como identicar formas de agregar va-lor de produtos.

Entender as expectativas do cliente/consumidor fundamental

para uma boa estruturao e bom desempenho do sistema logstico.As experincias na logstica empresarial esto repletas de ensinamen-tos que foram migradas da logstica militar.

A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvol-vimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a po-ltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituin-tes de qualquer evoluo.

Outra considerao importante em relao poltica e estratgiade muitas organizaes teve sua origem na Revoluo Industrial.

A correlao entre produtividade e salrio com graticaes eleva-das um erro que persiste ao longo dos tempos.

A produtividade deve ser cada vez mais correlacionada com a satis-fao do trabalho realizado.

Decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica gerencialnos indica o que fazer e a estratgia como fazer o que foi delineado pelapoltica. O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso arotina do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estarsempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seutalento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Sefor dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade.Sobre a origem da Logstica moderna:


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2.4 A EXCELNCIA GERENCIAL NAS PRXIMAS DCADAS

H vrios referenciais na histria da administrao moderna queimperiosamente devam ser considerados para qualquer programade gesto que uma organizao se aventure a implementar, onde seinclui Peter Drucker, um inequvoco referencial para todos que sedebruam sobre as prticas de gesto da administrao moderna.

Alguns sbios cresceram pelas prticas momentaneamente cor-retas que aplicavam em sua gesto, alguns cresceram pela sortecontida em suas aes e outros cresceram, ainda mais, justamente

por aprender a crescer com seus equvocos.O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e

intensidade com que se processam as mudanas, impulsionadasparticularmente pelas freqentes inovaes tecnolgicas e transfor-maes sociais.

-Vem de LGICA: do grego logique que se alatinizou em logica.

-Raciocinar com justeza; bom senso; coerente; racional.

-Melhor denio at os dias de hoje: Baro de Antoine Henri deJomini (1779 1869), general do exrcito francs sob comando deNapoleo A Logstica tudo no campo das atividades militares,exceto o combate(A Arte da Guerra);

-Vocbulo logistique derivado de um posto existente no exrcitofrancs no sculo XVII: Marechal de Logis, responsvel pelas ati-

vidades administrativas relacionadas com o transporte, suprimen-tos e alojamento em campanha.


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Diante desse quadro desaador, com reexos diretos sobre as pes-soas e as organizaes, descortina-se perante os lderes, em todos osnveis, a premente necessidade de buscar novas tcnicas, mtodos eprocedimentos que tornem suas organizaes e seus liderados: ma-leveis diante do novo; susceptveis implementao consciente evoluntria de novas metodologias; voltados ao desempenho de suas

funes; e permanentemente compromissados com resultados.

A Excelncia Gerencial um pressuposto bsico e imprescind-vel nas atividades logsticas das prximas dcadas.

2.5 UMA ABORDAGEM HISTRICA DA TEORIA GERALDA ADMINISTRAO E ALGUMAS REPERCURSES

H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de ti-pos (por volta do sculo XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), passou-se a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e emsrie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco dahistria que caracteriza essa mudana ocorreu em 1776, com o de-senvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando coucaracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro

tipo de energia.

As transformaes sociais podem criar novos mercadospara a logstica. Voc consegue imaginar uma senhora rabe mul-

umana vestindo o mesmo biquni que uma carioca?Talvez sua resposta seja impossvel. Errou. As mu-lheres mulumanas esto descobrindo os biqunis e as roupas de

festas produzidas no Brasil, ampliando um mercado que era muitorestrito. Por baixo dos vus e burcas, muitas mulumanas estosurpreendendo. Normalmente, elas se vestem com esses produtosbrasileiros para mostrar s amigas em clubes privados. Alm deroupas, outro mercado crescente nos pases mulumanos so osbrincos e pulseiras que trazem referncias tpicas do Brasil.


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As primeiras transformaes concretas ocorreram com a produ-o de txteis, quando mquinas ditavam o regime de produo

proporcionando o nascimento das fbricas.A minha av materna trabalhou por muitos anos numa fbrica txtil no Rio

de Janeiro e com ela muito aprendi. Nascida na cidadela de Campanh, cidade doPorto, Portugal, terminando a dcada de 20 do sculo XX, ela ingressou no seletoquadro de funcionrios que experimentavam no Brasil as primeiras conseqnciasda inuncia da mquina na mudana do cotidiano das pessoas. Era uma operriacoadjuvante da mquina, com trabalho rotineiro e padronizado. Na dcada de 60, nas

conversas familiares de m de semana e comentando fatos de seu honroso trabalho,minha av passava-me a idia de que ela no tinha a viso global do negcio daempresa e que cada um tinha a sua tarefa. Foi a primeira vez que entendi a divisode trabalho entre os que gerenciam (diretores e administradores) e os que executam(operrios).

Embora ela no soubesse, minha av me ensinava as minhas primeiraspreciosas lies de administrao. (FELIPPES, Marcelo, Administrao, Logsticae Transporte, 2007).

Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-seque os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estu-daram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso empresarial.Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e deTaylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Osseus trabalhos tm, at hoje, uma profunda inuncia na forma comoa logstica opera e se estrutura.

Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberaminuncias marcantes e determinantes nas diferentes correntes, mo-delos, doutrinas e tcnicas implantadas at os nossos dias.

2.6 UMA ABORDAGEM DA EXCELNCIA GERENCIAL

Considerado por muitos historiadores como o pai da adminis-trao moderna, Henry Fayol (1841-1925), francs e engenheiro de


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minas, dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividadesgerenciais, com notvel sucesso. Em 1916, consolidando uma vasta

bagagem cultural e prossional, publicou uma das mais famosasobras tcnicas, A Administrao Industrial e Geral, que constituiua base da Escola da Administrao Clssica, na qual defende a estru-turao da empresa em seis funes bsicas: tcnica, comercial, nan-ceira, contbil, administrativa e de segurana.

Como era francs, a literatura norte-americana no d muita n-fase para Fayol e, por conseqncia, muito do que se estuda nosdias atuais no costuma reconhecer as verdadeiras razes da admi-nistrao moderna. Contudo o PDCA de Shewhart, o DMAIC daestratgia dos Seis Sigmas, entre outros exemplos adotados na Ex-celncia Gerencial nos dias atuais, seguem alguns dos fundamentosloscos de Fayol. Os processos logsticos fundamentados na ad-ministrao moderna no so excees. Seguem, em grande parte,muito que Fayol deixou sobre gerenciamento organizacional.

Fayol subdividiu as atividades da funo administrativa em

prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POC). Fayollanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio temapenas um supervisor), unidade de direo (cada equipe tem ape-nas um lder e um plano de trabalho), centralizao (concentraoda autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organizaohierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as fun-es de assessoramento.

No incio do sculo XX, a inuncia francesa no Brasil era for-te. No campo militar, a misso francesa, em 1918, introduzia im-portantes doutrinas. Na administrao pblica brasileira tambmfoi adotado o modelo francs, mantendo at os nossos dias fortesinuncias da escola da administrao clssica. Nessa poca, a lo-gstica militar francesa chegou ao Exrcito Brasileiro e contribuiuconsideravelmente com os primeiros princpios de planejamento eexecuo.


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Outro grande contribuinte para as bases da administrao mo-derna foi Frederick Winston Taylor (1856-1915), reconhecido como o

criador da administrao cientca, aplicada na prtica na empresa deHenry Ford. Foi operrio, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903, de-senvolveu estudos sobre a organizao das tarefas e os tempos e movi-mentos gastos por um operrio em sua execuo.

Inovou com a introduo da premiao para os prossionais quefossem mais destacados e produtivos, pois tinha como crena que arazo de trabalhar estava no dinheiro.

Por meio de sua obra denominada Princpios da AdministraoCientca, publicada em 1911, Taylor descreve a estruturao globalda empresa e defende a aplicao de alguns princpios: superviso fun-cional, padronizao de procedimentos, ferramentas e instrumentos,estudo de tempos e movimentos, planejamento de tarefas e de cargose sistemas de premiao por ecincia. Destacam-se como importantescontribuies para administrao moderna os conceitos de: diviso dotrabalho, especializao prossional e administrao pela exceo.

Contudo, somente na dcada de 50 que a repercusso de sua obrase torna expressiva com a adoo de seu modelo pelas multinacionaisamericanas, que se instalaram em vrias partes do mundo favorecidaspelo Plano Marshall (1947).

Realmente, aps a Segunda Guerra Mundial (1939 1945) que alogstica militar comea a inuenciar as organizaes civis, ainda quemodestamente.

O Plano Marshall, conhecido como ajuda econmica aos pases eu-ropeus assolados pela Segunda Grande Guerra (1939-1945), permitiuque se desse comeo aos programas de reconstruo nacional. Almdisso, este Plano foi tambm a consolidao da expanso norte-ame-ricana em vrios mercados mundiais, substituindo, paulatinamente, ainuncia da escola francesa de administrao, j que a Frana, no nalda Segunda Guerra Mundial, encontrava-se fragilizada.

As teorias da administrao cientca e da administrao clssicaconduziam a uma administrao deciente em relao aos aspectos


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com os colegas, esprito de equipe e existncia de liderana e de ob-jetivos comuns no grupo.

Um terceiro nvel de necessidade estaria relacionado com a auto-realizao, reconhecida pelo impulso do prossional para realizar oseu prprio potencial e o seu desenvolvimento humano.

O estudo dos fatores humanos na administrao desdobrou-sena anlise dos papis da liderana, no estudo da formao e das ati-vidades das equipes, nos papis da compensao e da frustrao nodesempenho prossional e em diversos outros aspectos que iriam

consolidar a moderna viso da gesto. Todos estes fatores, por suavez, tambm esto sendo considerados na Excelncia Gerencial.

Terminando a dcada de 20, o estatstico Walter Shewhart (1891-1967), dos Laboratrios Bell, desenvolveu alguns conceitos bsicosda administrao moderna e publicou-os na obra Economic Controlof Quality of Manufactured Products, em 1931.

Shewhart aceitava em seus estudos que o operrio era perfei-

tamente capaz de entender, observar e controlar a sua produo.Desenvolveu processos e o ciclo de melhoria contnua, que foramaplicados, experimentalmente, na fbrica de Hawthorne, j no naldos anos 20.

Combinando alguns fatores (equipamentos, recursos humanos,metodologia, ferramental e matria-prima), Shewhart acreditavaque alterando algum desses fatores ou a sua combinao, iniciava-

se um novo processo. Em sua viso, ao executar sua atividade, ooperrio colocava o processo em andamento.

Ele defendia uma abordagem sistematizada para a soluo de qual-quer problema na empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execu-o cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema:

planejar (plan, P): etapa em que se planeja a abordagem a serdada, denem-se as variveis a serem acompanhadas e treinam-se os prossionais envolvidos no problema;executar (do, D): etapa em que o processo em estudo acompa-


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nhado e medidas so coletadas;examinar (check, C): etapa de vericao dos dados coletados e

da anlise dos problemas identicados e suas causas; eajustar (act, A): etapa de agir sobre as causas, corrigi-las ou elimi-n-las, para em seguida reiniciar o ciclo com uma nova etapa deplanejamento.

Esses conceitos foram amplamente utilizados no esforo de guer-ra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Contudo, aps aguerra, dada disponibilidade de mercado e as amplas margens delucro de que as empresas norte-americanas dispunham, essas tcni-cas foram abandonadas e as corporaes retornaram a uma adminis-trao taylorista convencional.

Percebe-se que o resultado fundamental para adoo de um mo-delo logstico. As corporaes ao decidirem em retornar ao modelo deTaylor, o zeram porque os resultados prticos, obtidos segundo estemodelo, lhes favoreciam mais.

A aplicao do ciclo PDCA ainda era, portanto, mais terico e, porisso, academicamente bastante utilizado, sendo menos comum nas em-presas que necessitavam de resultados mais concretos.

Reunindo os princpios de Fayol, Taylor e Schewhart, foram desen-volvidos estudos sobre gesto, nos anos 50, a partir dos trabalhos de Ar-mand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming.

Deming (1900-1993) era fsico e estatstico. Discpulo de Shewhart

e de Fisher, ambos grandes estatsticos, trabalhou desde 1927 no De-partamento de Agricultura dos EUA. Contribuiu para o desenvolvi-mento de procedimentos estatsticos adotados pelo censo americanoa partir de 1940.

Durante a Segunda Guerra, prestou consultoria s empresas nor-te-americanas na implantao do ciclo PDCA. Aps a guerra, desilu-dido pelo abandono dessas tcnicas, Deming aceitou um convite parair ao Japo aplicar seus conhecimentos, divulgando os conceitos demelhoria contnua e de controle estatstico de processos. Os japonesespassaram a chamar a melhoria contnua de Kaizen e adotaram o pen-


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samento de que o consumidor a pea mais importante da linha deproduo. No seu livro Out of the Crisis, de 1982, Deming relaciona

14 pontos fundamentais:Crie constncia de propsito para a melhoria do produtoI.e do servio;Adote a nova losoa. Qualidade tem de se tornar a novaII.religio;Deixe de depender de inspeo macia;III.Acabe com a prtica de fazer negcios apenas pelo preo;IV.

Aperfeioe constantemente e para sempre o sistema deV. produo e de servio;Institua o treinamento e o re-treinamento;VI.Institua a liderana. Liderar a tarefa do gerente;VII.Elimine o temor;VIII.Derrube as barreiras entre reas do staff;IX.Elimine slogans, exortaes e metas;X.Elimine quotas numricas;XI.

Remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito;XII. Institua um vigoroso programa de educao; eXIII.Aja. Tome a iniciativa para alcanar a transformao.XIV.

Deming jamais ofereceu receitas mgicas, mas um conjunto deprincpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Essalosoa fundamental para as organizaes que buscam a Exceln-cia Gerencial para as prximas dcadas. Cada organizao tem seus

princpios, valores e cultura organizacional.

Joseph M. Juran, nascido em 1904, iniciou em 1924 suas atividadescomo engenheiro, empresrio e consultor. Em 1950 enunciou a aplica-o do princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qualpoucas causas so responsveis pela maior parte das ocorrncias deum problema e um grande nmero de possveis causas so irrelevan-tes. Contudo vale a pena observar que a citada curva foi criada por

Vilfredo Pareto, na Itlia em 1897, para estudar a renda populacionalde uma determinada regio.


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Durante esse estudo, Pareto desenvolveu a curva de Pareto, co-nhecida tambm como Curva ABC, a qual na atualidade utilizada

em diversas reas do conhecimento. Assim, somente 53 anos depoisde sua criao que a curva de Pareto teve uma aplicao prtica comresultados efetivos.

Destina-se a tirar concluses e avaliar dentro de um percentualde dados (em torno de 20% sobre o todo 100%), considerando umcritrio de importncia no volume total de informaes, ganhandorapidez na tomada de deciso.

Essa reexo imprescindvel na logstica e muitas vezes no percebida por gestores que so responsveis por implantar aes quevisem a resultados concretos e que correspondam aos anseios de to-dos os interessados (stakeholders). Muitas organizaes gastam re-cursos nanceiros, humanos, tecnolgicos e materiais em tarefas quedo muito pouco ou nenhum retorno.

Juran sugeriu, tambm, a implementao de sistemas da qualida-

de atravs de trs etapas distintas: planejamento, controle e melhoria,dando continuidade de pensamento aos seus antecessores.

Pelo que se tem notcia, Armand V. Feigenbaum lanou o con-ceito de qualidade total em seu livro Total Quality Control, de 1951.Com uma abordagem sistmica, Feigenbaum considera que a quali-dade deve estar embutida no produto ou servio a ser oferecido aocliente, diminuindo ao mximo a possibilidade de falhas.

A gesto da qualidade total pode ser entendida como um con-junto integrado e sistmico de procedimentos que visam a coorde-nar as aes das pessoas de uma organizao, com o objetivo de semelhorar continuamente os produtos e servios, os processos e aqualidade de vida na organizao, dentro de um enfoque preven-tivo.

Nota-se a incluso das aes das pessoas como primordial paraa consecuo na qualidade daquilo que se prope a fazer. E umapessoa o somatrio de corao e mente, razo e emoo, cognitivoe emocional.


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A partir dos anos 50, os japoneses iniciaram o desenvolvimentode programas de melhoria da qualidade que permitiram alcanar

um elevado grau de qualidade, associado a nveis de falhas e deperdas nmos, as quais so medidas em ppm (partes por milho)e contribuem para que a produo se aproxime, na prtica, ao idealde produo com zero erro.

Kaoru Ishikawa, um dos representantes dessa corrente, desen-volveu tcnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar acompetncia de prossionais em apoiar a melhoria de processos.

Posteriormente, desenvolveram-se novas formas de organizaoda produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao devi-do ao alto custo da ocupao do solo no Japo. Dentre as principaisformas de organizao da produo, destaca-se aquela alcanadaatravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, em queo produto manufaturado no momento em que feito o pedido,sem estoques intermedirios na linha de produo.

O controle da produo feito por cartes (kanban). As limita-es de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da limpezae organizao do local de trabalho, como o 5S (os cinco sensos).

Desenvolveram-se, ainda, tcnicas para exibilizar a produopois, em funo do just-in-time, a empresa no sabe exatamenteque produto, entre os vrios existentes em catlogo, ser solicitadaa fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada equipe temque estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mu-

dar a congurao do processo em poucos instantes. o conceitode clula exvel de manufatura. Shigeo Shingo desenvolveu umconjunto de tcnicas para a rpida re-congurao de processos,denominado SMED (single-minute change of die). Para melhoraros projetos, permitindo o uso de componentes menos crticos semperda de qualidade, adotaram-se as tcnicas de projeto robusto,desenvolvidas por Genichi Taguchi, que tornam o processo poucoinuenciado por fatores externos, em funo de caractersticas pre-

vistas no projeto.


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Para chegar-se ao completo domnio de tais tcnicas e incorpor-las ao processo produtivo, necessrio trilhar um longo caminho,

que se inicia pela preparao cultural da empresa. O foco da gestojaponesa est na preparao do prossional, que domina plenamen-te, quase que por reexo, as tcnicas de trabalho em equipe, de or-ganizao e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistemati-zada dos problemas.

Nos anos 80, a indstria japonesa j oferecia ao cliente a possibi-lidade de escolha de inmeras opes de congurao do produtoque iria adquirir e o produzia quase que por encomenda. Graas sua organizao do trabalho, era capaz de recuperar o ideal daproduo artesanal: um produto personalizado, tecnicamente per-feito, com um nmero quase ilimitado de alternativas disposiodo cliente.

Apesar da agressiva competio no mercado global, as grandescorporaes daquele pas avanaram sobre o consumidor ocidentale implantaram indstrias em inmeros pases. O desao japons s

indstrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desao daesnge: decifra-me ou te devoro. E os norte-americanos e euro-peus debruaram-se sobre os mtodos orientais em busca de umaresposta.

A partir de ento, nos anos 80, trs abordagens distintas a respei-to da gesto da qualidade com forte impacto na evoluo da logsti-ca mundial evoluram e se consolidaram.

ABORDAGEM 1: JAPO

No Japo era dada nfase formao do homem, organizao dolocal de trabalho, ao trabalho em equipe e criao de um ambientede delidade mtua entre a empresa e o prossional, marcado pelaestabilidade no emprego e pela resistncia sindicalizao, com oobjetivo de alcanar elevado grau de competitividade do seu produto

no mercado.


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ABORDAGEM 2: ESTADOS UNIDOS

Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir dasindstrias blica e nuclear e foi fortemente inuenciado pelas exign-cias de segurana dessas aplicaes. O estudo das falhas de segurananessas reas levou concluso de que estas eram provocadas, em boaparte dos casos, por problemas de natureza sistmica. A viso norte-americana cou centrada em assegurar que o sistema da qualidadefosse consistente e convel, garantindo que o produto nal atendesses especicaes estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, ento,Garantia da Qualidade.

ABORDAGEM 3: EUROPA

A postura europia enfatizou, por sua vez, a relao fornecedor-cliente pelo lado da certicao dos fornecedores. Tal orientao decor-ria das necessidades de unicao do mercado comum europeu, que

criava oportunidades de mercado nos vrios pases da comunidade.Assim, por exemplo, uma empresa portuguesa poderia fornecer produ-tos para parceiros alemes, britnicos ou italianos. Para tal, em vez denecessitar de uma certicao de cada cliente, a empresa seria auditadauma nica vez, por auditores independentes qualicados, dentro decritrios padronizados descritos nas normas ISO-9000. Essa certicaoera aceita em todos os pases da CEE e representava um requisito paraacesso a esses mercados.

MISTO DE ABORDAGENS: BRASIL

No Brasil no houve uma tendncia predominante. As empresas dosetor automobilstico e de auto-peas adotaram preponderantemente omodelo norte-americano. J no setor siderrgico, diversas empresas im-plantaram projetos de orientao japonesa. A certicao ISO-9000, por

sua vez, tornou-se a coqueluche dos anos 90 e foi bastante procuradapor empresas do setor eletro-eletrnico, de informtica e de servios.


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Nos anos 90, por exemplo, a certicao de fornecedores peloscritrios da ISO-9000 generalizou-se, dando origem a normas espe-

ccas para determinadas indstrias. Um exemplo disso a inds-tria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. Amesma tendncia pode ser observada para outras prticas da qua-lidade, o que vem levando a uma compreenso mais uniforme dosconceitos de sistema da qualidade e de gesto total da qualidadenos diversos pases.

Outra forte tendncia ao nal do sculo XX a incorporao deconceitos de preservao ambiental e responsabilidade tica e de ci-dadania prtica da qualidade: no basta tratar a qualidade de pro-dutos e servios com vista satisfao do cliente e lucratividade,mas preciso, tambm, minimizar as externalidades decorrentesda produo, promovendo o tratamento de dejetos e resduos, ofe-recendo condies salariais e de vida adequadas ao trabalhador eapoiando a comunidade. Um resultado dessa tendncia foi a criaodas normas ISO-14000 para certicao ambiental de fornecedores.

Tambm importante a postura dos governos nacionais de ado-o dos princpios da qualidade, seja em suas prprias organizaes,seja como estratgia de desenvolvimento (atravs de exigncias decerticaes, da criao de prmios ou da montagem de programasgovernamentais).

As leis de proteo ao consumidor tambm estimulam a adoo dagesto da qualidade e determinam aspectos importantes do sistemada qualidade, pela necessidade de se manter registros das operaesda empresa, em virtude das implicaes legais de eventuais falhasque venham chegar ao consumidor.

Hoje o fornecedor responsvel pelo produto e pelas garantiasimplcitas quanto ao seu uso e ca sujeito inverso do nus da pro-va no caso de dano ou falha, cabendo-lhe comprovar a qualidade doseu produto ou servio. Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma inds-tria de hambrgueres foi levada a pedir falncia porque havia colo-

cado no mercado lotes de produtos contaminados e no era capaz derastrear os problemas que conduziram contaminao. Desse modo,


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toda a produo cou sob suspeio, comprometendo a viabilidadedo negcio.

Nesse sentido, o aprendizado das prticas da qualidade vem sen-do incorporado formao prossional de todos aqueles que estejamenvolvidos com o projeto, produo e oferta de bens e servios. Abusca da qualidade est deixando de ser uma disciplina especiali-zada para gradualmente tornar-se mais um conhecimento bsico deprossionais de todas as reas, particularmente na logstica.

A estratgia Seis Sigma pode ser entendida como uma continua-

o da Qualidade Total baseada na melhoria contnua dos processos,principalmente aqueles que esto diretamente ligados ao cliente. Aestratgia Seis Sigma no algo novo.

Ela considera todas as ferramentas de qualidade que so usual-mente utilizadas ou que j foram implantadas na organizao, har-monizando-as e estabelecendo metas desaadoras de reduo dosexcessos.

No Brasil, de acordo com pesquisas realizadas, a estratgia SeisSigma utilizada na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Voto-

Alm de receber fortes ataques quanto ao tipo de alimenta-o servida nos seus restaurantes espalhados pelo mundo, a McDo-nald vinha sendo alvo tambm dos ambientalistas, acusada de nose preocupar com a preservao ecolgica do planeta devido ao com-bustvel convencional utilizado em sua frota logstica.

Surge ento uma soluo logstica: usar nos seus cami-nhes o leo usado na fritura de batatas fritas. Aps pesquisas edesenvolvimentos, a McDonald entra no time do biodiesel, pois um combustvel renovvel e biodegradvel, obtido a partir de re-

ao qumica de leos ou gorduras de origem animal ou vegetal,acrescido de um pouco de lcool. A frmula da McDonald 85% deleo de cozinha e 15% de leo de canola puro. Resultado: o motor docaminho da McDonald movido ao leo de bata frita apresenta umaeconomia de 10% por litro em relao ao diesel convencional.


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rantim Cimentos, Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, TupyFundies, Fiat Automveis, Kodak e Mangels, entre outras.

A base do Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicadaa todo tipo de empresa, nos vrios ramos de prestao de servios oude produo, seja da administrao pblica ou privada.

A estratgia Seis Sigma leva em conta o tipo de negcio, seu ta-manho, suas caractersticas especcas e os aspectos culturais e so-ciais das pessoas que dele participam. So identicadas as lacunasexistentes entre as necessidades e anseios dos clientes e as atuais

possibilidades produtivas da organizao. Para cada empresa, soelaborados planos de gesto que incluem as ferramentas da quali-dade a serem empregadas, estabelecimento de metas e estimaodos recursos de toda ordem que sero necessrios para atingi-las.

A sua aplicao demanda um planejamento estratgico organi-zacional (PEO), contendo um diagnstico e a elaborao de projetospersonalizados para a implementao de projetos de inovaes e

melhorias (PIM).Cabe enfatizar que uma empresa que utiliza mquinas sosti-

cadas, desenvolve processos inteiramente automatizados e fabricaprodutos de altssima preciso e sem defeitos no necessariamenterepresenta uma organizao Seis Sigma, se nessa empresa existiremoutros processos inecientes e pessoas descomprometidas.

Uma organizao pode iniciar a estratgia Seis Sigma melhoran-

do alguns processos, implementando alguns PIM e convivendo comoutros que optar por manter sem alteraes devido a limitaes derecursos nanceiros, materiais, tecnolgicos e de pessoas.


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Ao adotar o Seis Sigma, uma organizao no precisa obrigatoria-mente utilizar esse nome. Muitas instituies adotaram a estratgiaSeis Sigma e a personicaram, pois o mais importante so os resul-tados.

Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a redu-o da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominadade defeitos. Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desviode uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ouinterno).

O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo dedefeitos em produtos ou servios para um nvel muito baixo causaum bloqueio inicial s organizaes, que julgam ser praticamenteimpossvel.

Contudo, mesmo grandes e famosas empresas que adotaram aestratgia Seis Sigma, como a GE e a Motorola, alcanaram nveisbaixssimos em alguns de seus processos. A adoo da estratgia asdireciona a busca permanente da melhoria nos demais processos.

Muitos modelos de melhorias tm como referncia o ciclo do

PDCA (Plan-Do-Check-Act.), de Walter Shewhart. Esse modeloaplica o ciclo continuamente, ou seja, a ltima etapa de um ciclo de-

Graas a modelos que adotam o 6 Sigmas em seus pro-cessos que a tecnologia gestual est crescendo, para sorte de mui-

tos decientes fsicos e para atender, tambm, ao desejo de muitos preguiosos. Desde 1962 que a Universidade de Stanford, EUA,vem se dedicando a esse tipo de pesquisas tecnolgicas e atualmentedesenvolve um equipamento denominado EyePoint, que substitui omouse por gestos. A tecnologia gestual uma forma natural de seinteragir com a mquina seja utilizando as mos, movimento dosolhos ou qualquer outra parte do corpo que possa caracterizar um

gesto. O Microsof Surface substitui o mouse opor toque na tela.Mais uma vez, esse tipo de tecnologia colaborar para o aprimora-

mento de muitos processos logsticos.


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termina o incio de um novo ciclo. Na estratgia Seis Sigma o cicloDMAIC tem as mesmas caractersticas. Este ciclo formado pelas

seguintes etapas:

D DEFINIR.

denir com preciso as necessidades e desejos dos clientes; e-transformar as necessidades e desejos dos clientes em projetos-e processos de acordo com as possibilidades da organizao.

M MEDIR.

Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho-de cada etapa do processo, identicando as debilidades e asfortalezas.

A ANALISAR.

Determinar o que falta nos processos para atender e encantar-os clientes.

I IMPLEMENTAR.

Demonstrar as vantagens que a mudana vai trazer e-aproveitar suas contribuies na forma de operacionalizar a

estratgia.C CONTROLAR.

Estabelecer um sistema permanente de avaliao e controle.-


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2.7 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Drucker, uma vez mais, marcaria o tom da poca em A Socie-dade Ps-Capitalista, publicada em 1993, explicando desenvolvida-mente a economia emergente, a economia do conhecimento, os seusprotagonistas (o trabalhador do conhecimento) e as implicaes paraas organizaes.

A idia do trabalhador do conhecimento velha para Drucker,se por velho aceitarmos que ele descobriu esse personagem nos

anos 50 do sculo XX. Esse grupo social hoje 1/3 da populaoativa e ser 40% em 2020, segundo um estudo feito por Drucker edivulgado pelo The Economist (de 3/11/2001).

Interrogado sobre o que tal coisa, Drucker respondeu semgrande oreado: um conceito simples. Num sistema capitalista,o capital o recurso de produo crtico e est totalmente separado(podendo estar at mesmo em oposio) com o trabalho. Na so-

ciedade para qual nos encaminhamos muito rapidamente, o saber o recurso-chave. Ele no pode ser comprado com dinheiro nemcriado com capital de investimento. O saber reside na pessoa, notrabalhador do conhecimento. E mais polmico ainda diria: Ocapital est tornando-se redundante, isto , est deixando de ser umrecurso. O capital importante enquanto fator de produo, masno mais um fator de controle.

Neste perodo de ouro de meados dos anos 90, o management

cada vez mais era invadido pela anlise histrica, sociolgica eat mesmo pela losoa. Charles Handy, um irlands radicado naInglaterra, a quem chamam o Drucker europeu, publica uma s-rie de obras de reexo, entre elas A Era do Paradoxo.


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2.8 EVOLUO ESTRATGICA DA ADMINISTRAOLOGSTICA

Um dos principais desaos de uma organizao obter do traba-lho das pessoas, resultados organizacionais extraordinrios. Isso s alcanado quando se tem trs pilares fundamentais:

conhecimento mais prximo da realidade das possibilidades;conhecimento das necessidades da organizao; ecomprometimento dos seus colaboradores.

As estratgias organizacionais vm privilegiando as pessoas comoo principal componente da transformao, inovao e fonte de resul-tados promissores de uma organizao.

Contudo, de uma maneira geral, pode-se agrupar algumas refer-ncias estratgicas relacionando-as com o seu tempo. Do incio do

sculo XX at os anos 30, a estratgia contamina, vagarosamente, oambiente dos negcios, tendo como fonte a experincia militar. Al-gumas referncias que marcaram essa poca: Maquiavel, Carl VonClausewitz, Miyamoto Musashi, Sun Tzu, Henry Ford, Alfred Sloan(General Motors), Chester Barnard, entre outras. Baseada em umaeconomia de escala e na participao no mercado, a anlise de umaorganizao era mais concentrada em pontos fortes e pontos fracos,comparando-a com a concorrncia e segmentao do mercado.

Dos anos 30 at meados dos anos 50, inuenciado pela SegundaGuerra Mundial, o enfoque maior passa a ser o nanceiro. Foramreferncias: Joseph Schumpter, Keynes, Dupont Corporation, GMCorporation, Otto Bauer, entre outras. Torna-se popular a palavraoramento (budget), que inclui o planejamento de custos e resulta-dos e a comparao do orado com o realizado realmente.

Desde meados dos anos 50 at meados dos anos 70, a estratgia

enfatizou o crescimento, ainda forte em planejamento nanceiro,passando a incluir o longo prazo. Surgem vrios estudos voltados


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para a otimizao da lucratividade. Foram referncias marcantes:Peter Drucker, Theodore Levitt, Derek F. Abell, H. Igor Ansoff,

George S. Odiorne, Kenneth Andrews, Alfred Chandler, BruceHenderson, McKinsey&Compay, General Eletric, Arthur D. Litle,Strategic Planning Institute, John von Neumann, entre outras. Essapoca caracterizada pela:

administrao por objetivos (APO);consolidao da matriz DOFA como importante ferramentade diagnstico;

matriz BCG (crescimento X participao no mercado);

introduo do UEN (unidade estratgica do negcio);matriz GE/McKinsey (nove quadrantes);matriz de ciclo de vida;mtodos informatizados quantitativos; ePIMS (Prot Impact of Market Strategies).

A evoluo da estratgia empresarial passou a ser mais visvel a

partir dos anos 60, com uma abordagem perspectiva e foco no comodeve ser, o qual utiliza uma matriz chamada DOFA (debilidades,oportunidades, fortalezas e ameaas) ou, em ingls, SWOT (stren-ghts, weaknesses, opportunities e threats).

Nos anos 70, a abordagem era o planejamento elaborado comum processo formal. Utilizava-se ainda a matriz DOFA, mas acres-centando, neste momento, metas e sistemas de controles.

A partir dos anos 80, foi incorporada, ao que vinha sendo utiliza-do, uma metodologia baseada em objetivos direcionados a conseguirpoder sobre os demais players, obtendo maior fora ou diminuindoa fora de seus oponentes. Como conseqncia, o processo estrat-gico vive uma superposio de fatos que ocorrem simultaneamenteem diversos lugares, sem uma coordenao centralizada.

At meados dos anos 80, foi enfatizada a anlise sistemtica do

ambiente, tentativas de previso do futuro e a utilizao de cenrios.Foram referncias: George A. Steier, John B. Miner, H. Igor Ansoff,


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Keniche Omae, Pierre Wack, Royal Dutche Schell, Alvin Tofer,John Naisbitt, entre outras. A partir de ento, passam a ser ressalta-

dos os fatores crticos para o sucesso no planejamento estratgico.Finalizando os anos 80, muitas inovaes no planejamento estra-

tgico foram introduzidas, dentre as quais se destacam:

a busca da vantagem competitiva, a qual passa inuenciar acadeia de valor,a vital importncia dada empresa enxuta,a adoo de referencial comparativo (benchmarking), ea busca da excelncia gerencial como nica maneira deadaptar-se s mudanas do mercado.

Iniciando os anos 90, as fortes inuncias da dcada anterior con-duziram ao aperfeioamento das gestes das organizaes. sabidoque as relaes da organizao com o ambiente externo aumentamde valor se acompanhadas da valorizao dos aspectos internos, des-

pertando, ainda modestamente, a importncia das pessoas como fon-te de aumento de competitividade. Foram referncias: M. Porter, Ha-mel e Prahalad, Jordan D. Lewis, Michael Y. Yoshino, Robert PorterLynch, John Kay, ISO 14.000, Gregory Bateson, S.B. Zaccarelli,, A.A.Fishermann, R.A.S. Leme, James F. Moore, Charles H. Fine, entre ou-tras.

Surgem os aglomerados organizacionais (clusters) como gera-dores de competitividade, alianas estratgicas, rede de negcios eimpacto da gesto ambiental na estratgia.

No nal dos anos 90, aumenta a responsabilidade social (stake-hoders) e so impositivos a viso e os valores na planicao estra-tgica organizacional.

Destaca-se a nfase para o surgimento da viso de que o clientee a empresa tm valor; para a valorizao do foco; para os indica-

dores estratgicos (BSC balance scorecards); entre outros. Foramreferncias: Warren Bennis John P. Kotter, James C. Collins, Jerry


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Porras, Richard C. Whiteley, Adrian J. Slywotzky, David J. Mor-rison, Stephen H, Rines Mith M. Porter, Al Ries, Robert S. Kaplan,

Davd P. Norton, Henry Mintzberg, entre outras.Ao entrar o terceiro milnio, aumenta o ambiente de incertezas

e cresce de importncia a implantao de inovaes e melhoriasatravs de projetos que modelem a estratgia contnua. Esto sen-do referncias: Caros Malthus, Erio B. Zaccarelli, Barry J. Alebuff,Adam M. Bradenburg, James F. Moore, H. Igor Ansoff, Paul Camp-bell Dinsmore, Edgar Morin.

2.9 EVOLUO DO CONHECIMENTO SOBREESTRATGIA EMPRESARIAL

Fonte: MEIRELES, Manuel, PAIXO, Marisa Regina. Teorias da Administrao, 2003.

A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas vai depender essen-cialmente das pessoas que compem a organizao. As mais verti-calizadas tero, cada vez mais, diculdades de evoluir. A horizonta-

lizao e o enxugamento dos excessos de seus recursos sero a baseda evoluo gerencial, a qual demandar uma estratgia continuada

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

EstratgiaContnua

AdministraoEstratgica

Planejamento ealianas

Planejamento eposicionamento

Planejamentoanaltico

Planejamentolongo prazo

PlanejamentoFinanceiro

Prticas bem-sucedidas


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com mudanas constantes de paradigmas e muita humildade dos ge-rentes para enfrentar os crescentes desaos que todas as organizaes

estaro experimentando no seu ambiente interno e externo.A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas envolver, cada vez

mais, a preocupao com a valorizao das pessoas, qualidade, com-petitividade e produtividade logstica de uma organizao.

As organizaes que desenvolvem projetos e processos quevisem a valorizao das pessoas so normalmente mais bem sucedi-

das. Grande parte dos trabalhadores no mundo sofre de stress ocu-pacional. No Brasil, segundo pesquisas International Stress Mana-gement Association (Isma), 70% dos trabalhadores sofrem de stressocupacional, que apresenta sintomas como dores musculares, enxa-queca, irritao, problemas digestivos, mal humor e, principalmen-te, falta de concentrao. Estes sintomas so uma resposta do corpoe da mente a sobrecarga de trabalho e podem levar ao esgotamento,depresso e alguns casos a morte.

Uma estratgia bem sucedida nunca deixa de considerar o

fator humano.


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GESTAO ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL