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UniSALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Joice Kelly Ortega Conrado
Talita de Fatima Silva Cavalcante
GESTÃO FINANCEIRA EM TEMPOS DE CRISE
AGROTÉCNICA DE LINS
Lins – SP
Lins – SP
2016
JOICE KELLY ORTEGA CONRADO
TALITA DE FATIMA SILVA CAVALCANTE
GESTÃO FINANCEIRA EM TEMPOS DE CRISE
AGROTÉCNICA DE LINS
Lins – SP
Trabalho de Conclusão de Curso apresentadoà Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração soborientaçãodo Prof. Me. IrsoTófoli e orientação técnica da Profª. Esp. Érica Cristiane dos Santos Campaner.
Lins – SP
2016
Conrado, Joice Kelly Ortega; Cavalcante, Talita de Fatima Silva Gestão financeira em tempos de crise: Agrotécnica de Lins /
Joice Kelly Ortega Conrado; Talita de Fatima Silva Cavalcante – – Lins, 2016.
83p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UniSALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2016.
Orientadores: IrsoTofoli; Érica Cristiane dos Santos Campaner
1. Gestão Financeira. 2. Administração. 3. Agrotécnica de Lins. I Título.
CDU 658
C764g
JOICE KELLY ORTEGA CONRADO
TALITA DE FATIMA SILVA CAVALCANTE
GESTÃO FINANCEIRA EM TEMPOS DE CRISE
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/______/_____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Me. Irso Tófoli
Titulação: Mestre em Administração – Faculdade Cenecista de Varginha, MG
Assinatura: ___________________________
1º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura: ___________________________
2º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
Assinatura: ___________________________
Eu, Joice Kelly Ortega Conrado, dedico este trabalho primeiramente a
Deus como forma de agradecimento por todas as vezes que me fortaleceu
perante as dificuldades e por me sustentar no alcance deste sonho tão
desejado: minha graduação.
Dedico também à minha mãe, Marlene, por sempre me apoiar e motivar
na conquista dos meus objetivos. Ao meu pai, Flavio, simples agricultor que o
presenteio com o orgulho de ter uma filha graduada e aos meus irmãos por
sempre acreditarem na minha capacidade. Se aqui estou é devido aos seus
ensinamentos, encorajamentos e confiança deposita em mim.
E ainda dedico à minha amiga e parceira de grandes projetos, inclusive
deste excelente trabalho, Talita Cavalcante, por tamanho comprometimento,
companheirismo e fé durante estes quatro anos de graduação, a qual através
destas simples palavras demonstro o imenso prazer em compartilhar esta
grande vitória.
Eu, Talita Cavalcante, dedico este trabalho a Deus por me conceder
força e determinação todos os dias para alcançar este mérito. Através dele, tive
a oportunidade adquirir muito aprendizado no âmbito acadêmico e profissional,
além poder conhecer ainda mais as minhas limitações e competências. Tenho
a certeza de que tudo é possível através da fé.
À minha família, em especial a minha mãe Maria e minha irmã Thais,
que sempre acreditaram em mim e estiveram ao meu lado lutando para que
esse sonho fosse realizado. Sem dúvidas, essa conquista é nossa!
À minha parceira de trabalho e amiga, Joice Kelly, pela sua força de
vontade, comprometimento e sabedoria, que contribuiu grandemente para o
resultado deste trabalho magnífico, no qual tenho muito orgulho de ter
realizado.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a realização deste trabalho em primeiro lugar a Deus, que nos
deu a oportunidade de conquistar um grande sonho, nos capacitando e nos
dando forças a cada dia, mostrando que somos capazes de alcançar qualquer
vitória através do seu infinito poder.
Aos familiares que estiveram ao nosso lado nos apoiando e dedicando seu
carinho durante esta longa caminhada. Se hoje estamos nos tornando pessoas
melhores devemos isso aos seus ensinamentos, valores e respeito que nos
mostraram até hoje em suas ações.
Ao nosso mestre orientador Irso Tofoli pelo brilhante desempenho em seus
conselhos que levaremos por toda vida pessoal, acadêmica e profissional. Por
todas as vezes que acreditou em nosso potencial, se mostrando sempre
humilde, disposto e um excelente exemplo de Administrador para nossas vidas.
À nossa co-orientadora Érica Campanner que nos ajudou em todos os
momentos, sempre demonstrando sua dedicação e paciência, contribuindo
imensamente com seus conhecimentos para o nosso trabalho.
À Agrotécnica de Lins, na pessoa do Sr. Salvador Rossatto, que nos concedeu
não apenas o espaço físico, mas toda a sua atenção e prestatividade,
cativando em nós uma admiração profunda pelo seu trabalho e
profissionalismo.
Ao UniSALESIANO de Lins que nos presenteou com um ensino de extrema
qualidade, baseando sempre nos valores mais ricos que um ser humano pode
adquirir. Em especial, ao corpo docente por compartilhar seu imenso
conhecimento para a nossa profissão.
Pela parceria adquirida entre as autoras, alicerçada sempre ao
comprometimento, profissionalismo, foco, determinação e muita fé em cada
objetivo. Através desta experiência houve o nascimento de muitos projetos e de
uma verdadeira amizade que levaremos por toda a vida.
Joice e Talita
RESUMO As oscilações de mercado proporcionam ameaças e oportunidades às
organizações. Cabe ao gestor saber identificá-las e potencializar os resultados dos processos para se sobressair diante dos desafios. Desta forma o presente estudo „Gestão Financeira em Tempos de Crise‟ aborda o cenário econômico atual, as vertentes da crise, suas formas de impacto e como a peça chave nesse contexto, o gestor, toma decisões assertivas. Para evidenciar esses questionamentos na prática, foi realizado um estudo de caso na empresa Agrotécnica de Lins, durante o ano de 2016, através do curso de Administração do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, unidade Lins. Para o desenvolvimento dessa abordagem foram adotadas como metodologias a pesquisa bibliográfica, a observação sistemática e o estudo de caso. O principal objetivo desta pesquisa foi analisar como o processo de tomada de decisão - alicerçado a gestão financeira – reage perante os impactos diretos ou indiretos da crise. Após verificar o ambiente externo, foi possível perceber diversas modificações, tanto à nível nacional especificamente no meio político, como à nível regional envolvendo mudanças empresariais, que impactam fortemente a economia local. Em seguida, percebeu-se que ao aderir as ferramentas administrativas, estabelecer uma análise de mercado, um planejamento estratégico interno, conhecer a empresa como um todo, suas limitações e pontos fortes, faz com que os líderes estejam preparados para qualquer tipo de adversidade e, ao decorrer deste trabalho constatou-se que a Agrotécnica de Lins aplica os referidos conceitos em seu cotidiano. Desta forma, foi possível conhecer como uma empresa bem administrada, do ramo agronômico, se mantém fortalecida e estruturada em suas decisões, sugerindo-se uma proposta de intervenção, a fim de potencializar ainda mais suas diretrizes.
Palavras-chave: Gestão financeira. Crise. Agrotécnica. Decisão.
ABSTRACT
Market fluctuations provide opportunities and threats to organizations. It is up to the manager know identifies them and enhance the results of the processes to excel in the face of challenges. Thus the present study 'Financial Management in Times of Crisis’ addresses the current economic environment, aspects of the crisis, its forms of impact and how the key element in this context, the manager, take assertive decisions. To highlight these questions in practice, a case study in Agrotécnica company Lins was carried out during the year 2016, through the course of Directors of the Catholic Salesian University Center Auxilium, Lins unit. For the development of this approach were adopted as methodologies to bibliographic research, systematic observation and case study. The main objective of this research was to analyze how the decision-making process - grounded financial management - react before the direct or indirect impacts of the crisis. After checking the external environment, it was possible to notice several changes, both at the national level particularly in the political environment, as the regional level involving business changes that strongly impact the local economy. Then it was realized that by joining the administrative tools, establish a market analysis, an internal strategic planning, know the company as a whole, its limitations and strengths, makes leaders are prepared for any kind of adversity and , the course of this work it was found that the Agrotécnica Lins apply these concepts in their daily lives. Thus, it was possible to know how a well-managed company, the agronomic branch, keeps strengthened and structured in their decisions, suggesting a proposal for intervention in order to further enhance its guidelines.
Keywords: Financial Management. Crisis. Agrotécnica. Decision.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Oscilações do Ciclo Econômico..................................................13
Figura 2: Análise de SWOT..................................................................16
Figura 3: Logotipo Agrotécnica de Lins..................................................23
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Análise das Quatros Forças „Agrotécnica de Lins‟.....................47
Quadro 2: Alicerces da Tomada de Decisão ..........................................49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Oscilações dos Índices Financeiros de 2014 para 2015.............47
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 10
CAPÍTULO I: GESTÃO FINANCEIRA EM TEMPOS DE CRISE ..................... 12
1 A CRISE ................................................................................................. 12
1.1 VERTENTES DA CRISE ......................................................................... 13
1.2 FORMAS DE IMPACTOS DA CRISE NAS EMPRESAS ........................ 14
2 O PAPEL DO GESTOR .......................................................................... 15
3 ANÁLISE DE SWOT ............................................................................... 16
4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ........................................................... 18
5 FERRAMENTAS DA GESTÃO FINANCEIRA ....................................... 19
6 TOMADA DE DECISÃO ......................................................................... 21
CAPÍTULO II: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................ 24
1 AGROTÉCNICA DE LINS ...................................................................... 24
2 HISTÓRIA DA EMPRESA ...................................................................... 25
3 PRODUTOS E SERVIÇOS ..................................................................... 25
4 MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................... 26
5 PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO ..................................................... 26
6 ÉTICA E CONDUTA E OS CONTROLES INTERNOS ........................... 27
7 MARKETING E O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ................... 27
8 CONCORRÊNCIA .................................................................................. 29
9 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL ......................................... 29
10 RECURSOS HUMANOS ........................................................................ 30
11 CONTABILIDADE .................................................................................. 30
12 DEPARTAMENTO DE CRÉDITO E COBRANÇA .................................. 31
13 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ........................................................ 32
14 TESOURARIA ........................................................................................ 33
15 ESTOQUE .............................................................................................. 34
16 FATURAMENTO .................................................................................... 35
17 LOGÍSTICA............................................................................................. 36
18 COMPRAS .............................................................................................. 37
19 SEGURANÇA DO TRABALHO .............................................................. 39
20 ESTAGIÁRIOS E MENORES APRENDIZ .............................................. 39
21 REPRESENTANTES EXTERNOS ......................................................... 40
22 CRIAÇÃO DE PROJETOS ..................................................................... 41
CAPÍTULO III: ESTUDO DE CASO ................................................................. 43
1 ANÁLISE SOBRE A CRISE ................................................................... 43
2 POLÍTICA DE CRÉDITO ........................................................................ 43
3 VERIFICAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS ....................... 45
4 ANÁLISE DE SWOT ............................................................................... 48
5 ALICERCES DA TOMADA DE DECISÃO ............................................. 49
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 52
CONCLUSÃO ................................................................................................... 55
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 57
APÊNDICES ..................................................................................................... 61
ANEXOS ........................................................................................................... 66
10
INTRODUÇÃO
Segundo Vasconcellos; Garcia (2014), a sociedade está organizada
através do sistema econômico que possui três vertentes: a forma política,
social e econômica. Esse sistema é movido pelas atividades de fabricação,
distribuição e o consumo, sendo estas essenciais para a sobrevivência
humana, que por sua vez é movida pelo desejo de alcançar um melhor padrão
de vida.
O cenário econômico atual apresenta grandes riscos e incertezas para
as empresas, exigindo uma gestão cada vez mais eficiente para a manutenção
da liquidez, o alcance de resultados positivos e solidez no mercado.
De acordo com Dornelas (2015), as oscilações da economia e as crises
econômicas não são duradouras, mas sim cíclicas, o que não representa um
empecilho a um novo empreendimento.
Algumas empresas não são afetadas da mesma maneira que outras
pela crise financeira devido ao ramo em que atuam, mas podem ser afetadas
por outros fatores, como a respectiva empresa de estudo que pode ser
impactada negativamente em suas finanças devido as variações climáticas.
A revista Isto é Dinheiro (Guia de sobrevivência na crise, 2015, p. 37),
afirma que para manter um eficaz controle financeiro, os administradores
devem conhecer o processo de produção e seus respectivos aspectos, como a
entrega do produto ou serviço, tendo em vista que esta é a fonte de
lucratividade para a organização.
Diante disso, o estudo busca conhecer as estratégias usadas na gestão
empresarial em tempos de dificuldades, especificamente como a empresa
Agrotécnica de Lins se sobressai as situações de crise, tendo em vista os
impactos em sua gestão financeira no período de 2014 a 2015. Para obter as
informações, foram realizadas entrevistas, pesquisa bibliográfica e estudo de
caso, baseando-se na gestão financeira da empresa.
Assim, o principal objetivo deste trabalho foi o de analisar os tipos de
crises que afetam direta ou indiretamente a tomada de decisão referente a
gestão financeira de empresas. Para que isto ocorresse, foi preciso realizar
estudos acerca dos principais tipos de crises, suas características e formas de
impacto nas empresas; apresentar os conceitos da administração financeira em
11
relação aos impactos da crise, bem como o processo de tomada de decisão do
gestor para administrar tal adversidade; desenvolver um estudo de caso na
empresa Agrotécnica de Lins; conhecendo o histórico da empresa, suas
rotinas, suas demonstrações contábeis e seus objetivos; identificar os tipos de
crises que afetam direta e indiretamente a empresa e verificara tomada de
decisão perante os impactos da crise em suas finanças.
Diante das ideias apresentadas anteriormente, levantou-se a seguinte
pergunta-problema: “Como alicerçar o processo de decisão no âmbito da
gestão financeira considerando os diversos tipos de crises e seus impactos
diretos e/ou indiretos?”. A partir deste questionamento, surgiu a seguinte
hipótese: o processo de decisão deve ser alicerçado a: análise do mercado,
revisão do orçamento, preparação da equipe, elaboração de planos de ação
direcionado a cada setor, visando o objetivo principal da organização. Em uma
situação como essa é importante a empresa conhecer seu potencial e
limitações para reduzir o que é desnecessário e criar alternativas para superar
as dificuldades.
Perante essas perspectivas, buscou-se elaborar na prática o
levantamento de informações através de entrevistas, pesquisa bibliográfica e
estudo de caso, durante o período de fevereiro a agosto de 2016.
O trabalho foi estruturado da seguinte forma: o capítulo I visa apresentar
os conceitos relativos a crise e suas formas de impacto, o papel do gestor,
planejamento financeiro e suas ferramentas, tomada de decisão e análise de
SWOT. Já no capítulo II destaca-se a história da empresa, seus produtos e
serviços, sua estrutura em geral, a sua posição no mercado e recursos
humanos. Por fim, o capítulo III analisa a política de crédito da empresa, suas
demonstrações contábeis, realização da análise de SWOT, bem como uma
verificação se os pontos destacados na hipótese se aplicam a realidade,
encerrando com a proposta de intervenção e a conclusão.
12
CAPÍTULO I
GESTÃO FINANCEIRA EM TEMPOS DE CRISE
1 A CRISE
Conforme a Blasting News (2016), a crise, crise do capitalismo ou crise
econômica, são termos que se referem à mesma situação: quando um país se
torna incapaz de controlar a alta da inflação, por exemplo, sem que as ações
interfiram negativamente na produção de bens e serviços, e na sua
comercialização e consumo.
A crise é definida como um período de instabilidade econômica, que tem
como característica a desigualdade entre bens de produção e consumo,
aumento da inflação, excesso de desempregos e falência das empresas.
De acordo com Cortez (2016), os dados do Produto Interno Bruto (PIB),
divulgados na quarta-feira, 01 de junho de 2016, confirmam que a economia
enfrenta sua pior recessão em 25 anos. O PIB encolheu 5,4% no primeiro
trimestre de 2016, em comparação ao mesmo período do ano passado, a
oitava queda consecutiva. Já em relação ao último trimestre de 2015, a queda
foi de 0,3%. Em valores correntes, o PIB totalizou 5,94 trilhões de reais.
Segundo Padoveze; Bertolucci (2008), a atualidade nos mostra que o
ambiente onde as empresas estão inseridas passa por mudanças cada vez
mais frequentes e profundas, forçando os gestores a tomarem decisões cada
vez mais assertivas e imediatas.
Já Dornelas (2015), afirma que se há crises, a economia se retrai, as
pessoas gastam menos e os empreendedores precisam usar a criatividade
para, tentar manter o mesmo ritmo de vendas.
A Blasting News (2016), descreve o funcionamento da economia de
forma cíclica, a qual alterna etapas nas quais se expande e etapas nas quais
se contrai, onde essas oscilações são reconhecidas por ciclo econômico, que
apresenta quatro fases:
13
Figura 1: Oscilações do ciclo econômico
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2016.
Neste cenário, Motta, apud Padoveze; Bertolucci (2008), afirma que
diante de tanta inconstância, é preciso maximizar a utilização das
oportunidades, sem elevar o nível de exposição da empresa aos fatores de
riscos. Nesse momento é necessário que os gestores coloquem em prática o
gerenciamento de riscos.
1.1 Vertentes da crise
A crise econômica acontece no momento da depressão - podendo ser
uma crise geral, afetando todos os índices ou uma crise que afeta apenas
alguns setores. Muitas crises financeiras foram associadas a corridas aos
bancos, nos séculos XIX e XX, e aconteceram durante períodos de recessão.
Já outras são associadas ao estouro de uma bolha financeira, onde há uma
quebra do mercado de ações. Teorias sobre o desenvolvimento dessas crises
e de formas como evitá-las, existem muitas, porém ainda não há um consenso
entre os economistas. (BLASTING NEWS, 2016)
Apesar de serem consideradas cíclicas, as crises, em geral, ocasionam
grandes impactos em todos os setores da economia de um país, entretanto os
impactos não ocorrem na mesma proporção em todos os setores. Isto porque
O BOOM
Quando a atividade
econômica atinge o ápice.
A DEPRESSÃO
Quando há queda dos indicadores.
A RECESSÃO
Quando a depressão passa
de dois trimestres consecutivos.
A ESTAGNAÇÃO
Quando inicia novamente o ciclo,
com índices começando a
evoluir.
14
existem áreas mais propícias a determinados tipos de crise.
Quando uma crise econômica se instala, é inevitável: todos os setores sofrem as consequências, porque os mercados estão cada vez mais imbricados e as dificuldades acabam tendo um efeito em cadeia. Mas isso não se dá de maneira uniforme. Uns sofrem mais que os outros. E mais: alguns negócios estão mesmo é lucrando com o momento difícil, graças à visão de empreendedores que têm a valiosa habilidade de enxergar oportunidades onde só se vê pessimismo. (ADMINISTRADORES. Quem está sofrendo e quem está lucrando com a crise, 2016)
De acordo com Cortez (2016), todas as atividades que compõem o PIB
estão recuando, até mesmo o setor da agropecuária, que em trimestres
anteriores contribuíra positivamente nos indicadores econômicos, diferente dos
outros setores que já se encontravam em recessão. Segundo os dados
levantados, a atividade rural se contraiu 3,7% no trimestre de 2016, comparado
ao mesmo período do ano passado, justificado pelo mau desempenho na safra
de alguns produtos, como o milho.
Pode-se notar que diversas são as modalidades de crises, sendo que
em cada setor o seu impacto é em proporções diferentes e não ocorre da
mesma forma em todos os casos, o que gera desequilíbrios econômicos, seja
no ramo agropecuário, na indústria, nos serviços ou na sociedade em geral.
Com isso, Cortez (2016) discorre que a indústria sofreu com recuo de
7,3%, puxada pela menor produção de máquinas e equipamentos, do setor
automotivo e de metalurgia. O que afeta, a taxa de investimentos, que
despencaram 17,5%, a oitava queda trimestral consecutiva. A construção civil
também teve queda nos investimentos, e se retraiu 6,2% no período. O setor
de serviços teve queda de 3,7% no primeiro trimestre, influenciado pela queda
de 10,7% no comércio. Pelo quinto trimestre seguido, o consumo das famílias
apresentou resultado negativo, com uma queda de 6,3%.
1.2 Formas de impactos da crise nas empresas
Diante desse cenário de incertezas que as empresas vêm enfrentando
cresce a preocupação com os impactos deixados pela crise, tais como: a
queda nas vendas, queda no consumo, dificuldade em obter crédito no
mercado, acirramento da concorrência, aumento da inadimplência, entre outras
15
formas que influenciam as finanças das empresas.
Estudo da Serasa estima em 60 milhões o número de inadimplentes no País, totalizando dívidas em atraso no montante de R$ 256 bilhões. É a maior marca já registrada desde que a Serasa iniciou a medição, em 2012. (Assis, 2016)
Segundo Bifulco (2015), os negócios já mudaram de forma dramática em
virtude de: perda de incentivos fiscais e financeiros, queda do poder de
consumo da população, diminuição dos investimentos do Governo e tantos
outros fatos negativos.
Diante disso, a empresa e seus gestores devem rever suas estratégias
e se reposicionarem para enfrentarem esse clima conturbado da economia que
tem afetado os negócios, utilizando de estratégias para reverter os impactos da
crise em oportunidades de saída frente à concorrência.
2 O PAPEL DO GESTOR
Para Assaf Neto; Lima (2011), o gestor deve gerenciar recursos visando
estabelecer uma saúde financeira e econômica, promovendo a criação de valor
da empresa para seus acionistas.
O gestor tem a responsabilidade de visualizar a organização como um
todo e para isso necessita de informações diárias sobre a produtividade das
operações, desta forma ele estabelece um acompanhamento continuo dos
resultados, garantindo o alcance dos objetivos no âmbito da competitividade,
continuidade e crescimento futuro.
O papel do Gestor Financeiro é de suma importância para as organizações, além do papel pagador e recebedor, ele se ocupa da gestão dos processos econômicos financeiros, interpretando dados contábeis, utilizando ferramentas financeiras cabíveis, auxiliando na tomada de decisões, assim aumentando geração de caixa e proporcionando lucro. (CALDAS, 2007)
Segundo Hoji, apud Tófoli (2012), as funções essenciais do gestor
financeiro são: planejamento financeiro e a tomada de decisões referente aos
investimentos e financiamentos.
De acordo com Gitman (2004), as decisões que norteiam os
investimentos da empresa determinam a composição de ativos. Já as decisões
de financiamento estabelecem os recursos financeiros utilizados no
16
desenvolvimento de suas operações. Isso se baseia na análise das
demonstrações contábeis, especificamente o balanço patrimonial.
Assim, as funções do gestor financeiro estão atreladas ao balanço
patrimonial, uma vez que através desta ferramenta se tem posição financeira
da empresa no período. Segundo Tófoli (2012), o gestor deve analisar as
atividades da empresa a fim de identificar áreas com problemas ou até mesmo
que funcionem bem, mas que precisem ser melhoradas.
3 ANÁLISE DE SWOT
A análise de SWOT é a avaliação do ambiente interno da empresa
através das forças e fraquezas e do ambiente externo através das
oportunidades e ameaças. Serve para identificar as tendências e mudanças do
mercado e assim definir o posicionamento ideal para empresa visando a
obtenção dos lucros.
A palavra Swot é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas quatro características, que são inerentes aos mais variados tipos de empresas. (CHAVES, 2013)
Figura 2: Análise de SWOT
17
Fonte: LIMA. Portal Administração, 2011.
Para Rezende (2008), todos os pontos variáveis ou controláveis que
condicionem um bom desempenho e o alcance dos resultados positivos aos
processos, são caracterizados como a força da organização.
De acordo com Martins (2007), as fraquezas de uma empresa podem
ser compreendidas como fatores insatisfatórios relacionados a estrutura física,
ao serviço ou ao produto e, portanto, devem ser considerados com bastante
atenção sendo necessário estar incluído no planejamento estratégico da
empresa tendo em vista a melhoria contínua.
Conforme Martins (2006), as chances de superar todas as expectativas
dos clientes são caracterizadas como oportunidades, ou seja, atendê-los no
que precisam e surpreende-los com atitudes inesperadas e criativas, saindo
assim da zona de conforto e superando seus concorrentes. O autor também
ressalta que as oportunidades trazem direta ou indiretamente lucratividade a
empresa, visto que ações extraordinárias fidelizam clientes e
consequentemente aumentam a sua receita.
Para Callaes; Villas Bôas; Gonzales (2006), as situações externas,
sejam as vivenciadas atualmente ou as que podem ocorrer e, por
consequência afetar negativamente o resultado da empresa ou até mesmo
atrapalhar seus objetivos, são situações consideradas como ameaças.
Segundo Farrell; Hertline (2009), avaliar os fatores internos vai além de
dos produtos ou recursos. É preciso observar os processos que aliados as
estratégias de negócios satisfarão seus clientes. Em outras palavras seria
minimizar e/ou corrigir seus pontos fracos e enaltecer os pontos fortes. Com
relação aos fatores externos, as oportunidades surgem no momento em que se
combina forças e capacidade de criar, tendo como principal guia o mercado.
Isso vale também para analisar o comportamento dos concorrentes que a todo
momento estão em busca de estabelecer mais vantagem competitiva,
tornando-se assim uma forte ameaça.
De acordo com Kotler; Keller (2006), a grande chave da análise de
SWOT é o reconhecimento de oportunidades que pode ocorrer a partir de três
fatores sendo: oferecer produtos onde a oferta seja escassa, oferecer
produtos/serviços inovadores e solicitar a ajuda do cliente, a fim de obter uma
18
versão ideal do produto/serviço fornecido.
4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
De acordo com Chiavenato (2000), os processos administrativos
consistem nas principais atividades: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar
e Controlar. Este conjunto proporciona ao gestor uma visão holística que por
sua vez constrói um alicerce estratégico para qualquer decisão. Tudo se inicia
através da Previsão, ou Planejamento, que envolve a análise das
circunstâncias atuais e a projeção de ações futuras.
Segundo Assaf Neto; Lima (2011), o Planejamento Financeiro evidencia
as necessidades de crescimento e eventuais adversidades momentâneas e
futuras. Através dele, o gestor financeiro consegue estipular com exatidão os
ativos mais rentáveis para os negócios.
Em um cenário econômico cheio de incertezas, crises econômicas e grande concorrência, o planejamento financeiro mostra-se não somente como uma ferramenta para a boa gerencia, mas sim como algo necessário a sobrevivência da empresa. (MANDELLI, 2009)
Para Gitman, apud Mandelli (2009), o planejamento financeiro é um
aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois
fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução
de seus objetivos.Já para Telo, apud Mandelli (2009) conceitua o planejamento
financeiro como o modo pelo qual os objetivos financeiros empresariais podem
ser alcançados.
Os autores Assaf Neto; Lima (2011) afirmam que, o planejamento
financeiro busca identificar as necessidades da organização. Essas
necessidades, acima de tudo, são voltadas ao crescimento contínuo, onde a
empresa deverá ter uma ascensão com segurança, trabalhando com ativos
rentáveis e adequados ao ramo do negócio.
Segundo Gitman (2004),ficam estabelecidas as decisões de
investimento e financiamento, bem como a forma de execução, através do
planejamento financeiro. Já para Assaf Neto (2005), são projetados no
planejamento, os objetivos da organização como o lucro, crescimento das
vendas, rentabilidade, participação do mercado, liquidez entre outros.
19
5 FERRAMENTAS DA GESTÃO FINANCEIRA
Aliado ao planejamento financeiro o administrador deve atentar às
ferramentas disponíveis que auxiliam na gestão da empresa, tais como a
análise do mercado, desenvolvendo pesquisas estratégicas para conhecimento
do ambiente ao qual a empresa está inserida, a concorrência com seus pontos
fortes e pontos fracos, além das ameaças e oportunidades oferecidas.
Segundo Kotler, apud Administradores (2010), a possibilidade de
sucesso da empresa não depende apenas da força do seu negócio, das
premissas básicas para ser bem-sucedida em um mercado alvo, mas também
de suas competências para superar seus concorrentes.
Outra ferramenta conhecida é a análise das demonstrações financeiras,
como a análise de balanços e das demonstrações de resultados, que utiliza de
indicadores que ao serem usados em conjunto permitem conhecer a situação
real financeira da empresa.
De acordo com Lunelli (2016),o objetivo da análise de balanço é oferecer
resultados sobre a real situação econômico-financeira da empresa, utilizando
informações advindas da Contabilidade e outras informações necessárias à
análise. Sendo que as informações da análise de balanços estão voltadas para
dentro e fora da empresa e não se limitam apenas a cálculo de meros
indicadores de desempenho.
A análise de balanços é feita com os dados constantes no balanço patrimonial e na demonstração de resultados do exercício e os resultados produzidos através da análise permitem conhecer a empresa em seus detalhes: sua capacidade de liquidez, seu nível de endividamento, rentabilidade, etc. (TÓFOLI, 2012, p.33)
Lunelli (2016),ainda descreve a análise de balanços como uma das
principais ferramentas para auxiliar a tomadas de decisões nas empresas e
pode ser dividida em:
a) Análise Contábil – tem por objetivo a análise de relatórios e
demonstrações com a finalidade de fornecer informações de dois ou
mais períodos de modo a auxiliar os administradores e acionistas,
entre outros, que estejam interessados em conhecer a situação da
20
empresa para que possam tomar decisões. Algumas das ferramentas
utilizadas na análise contábil são: a análise vertical e a análise
horizontal.
Segundo Hoji (2004), a análise vertical permite a avaliação da estrutura
do ativo e do passivo dentro do balanço patrimonial, além da influência de cada
item da demonstração de resultado no resultado final, seja ele lucro ou
prejuízo. E apresenta a análise horizontal como responsável por demonstrar a
evolução dos itens das demonstrações contábeis por períodos, onde se pode
usar um ano específico ou então o ano anterior como base.
b) Análise Financeira – é a tradicionalmente efetuada através de
indicadores para análise global e a curto, médio e longo prazo da
velocidade do giro dos recursos. Dentre as ferramentas da análise
financeira encontram-se:
A utilização dos prazos médios, que segundo Tófoli (2012) é possível
identificar o período em média que a empresa demora para pagar os seus
fornecedores, renovar seus estoques e receber as suas vendas a prazo. São
também conhecidos como: Prazo Médio de Pagamento de Compras, Prazo
Médio de Renovação de Estoques e Prazo Médio de Recebimento de Vendas.
A soma dos prazos de renovação de estoques e recebimentos de
vendas consiste no Ciclo Operacional da empresa, que é o período entre a
compra e o recebimento da mercadoria. De acordo com Fragoso (2011),inicia-
se com a compra da matéria-prima, passa pelo período de estocagem,
pagamento da matéria-prima, estocagem de produtos acabados, venda dos
produtos e termina com o recebimento referente às vendas realizadas. E o
Ciclo Econômico considera apenas as operações com natureza econômica,
envolvendo a compra de matéria-prima até a venda dos produtos acabados.
Já o Ciclo Financeiro ou de Caixa, é conceituado por Silva (2001), como
o período em que há saída de caixa para pagamento dos fornecedores até a
entrada de recebimentos dos clientes. E quanto maior for esse período, maior é
a necessidade de recursos da empresa, o que irá afetar a sua lucratividade,
sua liquidez e endividamento.
Dentre os índices que envolvem a análise financeira encontram-se a
utilização do cálculo dos giros, seja ele dos estoques, das contas a receber,
fornecedores, do ativo ou do imobilizado, que irá mensurar a rotatividade de
21
determinadas atividades da empresa.
c) Análise da Alavancagem Financeira - é utilizada para medir o grau de
utilização do capital de terceiros e seus efeitos na formação da taxa
de retorno do capital próprio.
Dentro desta análise utiliza-se a aplicação dos índices de estrutura de
capital, que são: Índice de participação de capital de terceiros, Índice de
endividamento geral, Índice de endividamento de curto prazo, Índice de
imobilização do patrimônio líquido e Índice de imobilização de recursos não
correntes. Segundo Hoji (2004), eles são úteis na análise da estrutura de
capital, onde são calculados relacionando-se as origens de capitais entre si e
com o ativo permanente. Dessa forma irá indicar o nível de dependência de
capital de terceiros e o nível de imobilização do capital da empresa.
d) Análise Econômica – é utilizada para mensurar a lucratividade, a
rentabilidade do capital próprio, o lucro líquido por ação e o retorno
de investimentos operacionais.
Utiliza-se na análise econômica os indicadores de liquidez que de
acordo com Assaf Neto; Silva (2002), medem a folga financeira da empresa, ou
seja, a capacidade de pagamento da mesma. São eles: Liquidez Imediata,
Liquidez Seca e Liquidez Corrente. Estes índices demonstram a saúde
financeira da empresa a curto e a longo prazo, como também o seu estado de
solvência.
Conforme Gitman (2004), os índices de rentabilidade e lucratividade são
utilizados na análise econômica, a fim de verificar o lucro/rentabilidade da
empresa mediante a um certo volume das vendas, ativos e até do próprio
capital investido. São eles: Margem bruta, Margem operacional, Margem
líquida, Retorno sobre o patrimônio líquido, Retorno sobre o ativo total e
Retorno sobre o investimento.
6 TOMADA DE DECISÃO
De acordo com Cerqueira (2012), um dos objetivos da Administração
Financeira é tomar decisões seguras através de mecanismos concretos que
possibilitem a redução dos riscos e incertezas e priorizem a alavancagem da
organização.
22
Para Assaf Neto (2008), essa tomada de decisão volta-se à escolha
ideal dos investimentos e financiamentos das atividades operacionais. E para
que isso ocorra, o gestor deve alicerçar sua decisão perante as funções
específicas como o planejamento e controle financeiro e a administração de
ativos e passivos.
Desta forma no planejamento financeiro são escolhidas as estratégias
para administrar ativos (bens e direitos) e passivos (obrigações) da empresa.
As necessidades e limitações devem ser minimizadas e os pontos fortes e
oportunidades devem ser maximizados. Identificando esses critérios, o próximo
passo é aplicar e controlar se tudo está sendo executado.
Outra decisão muito importante, segundo Assaf Neto (2005), é a
alocação dos dividendos, que representam o resultado líquido da organização.
Normalmente, são alocados no financiamento das atividades em último caso,
pois leva-se em consideração em primeiro lugar a decisão de distribuição dos
lucros aos acionistas ou até mesmo o custo de oportunidade em mantê-los
retidos.
Saber tomar as decisões é a principal função do administrador da empresa, pois não existe decisão perfeita, ele terá que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor, sempre visando o desempenho econômico, lembrando que também existem os resultados não econômicos, como a satisfação dos membros do negócio e dos colaboradores. A tomada de decisão é um processo que consta identificação do problema, dos critérios, a forma de elaborar, analisar e escolher alternativas, verificando a eficácia da decisão. (QUEIROZ, 2011).
Segundo Roldan e Miyake (2004), a tomada de decisão envolve várias
dificuldades como administrar diversos objetivos que se inter-relacionam e as
possíveis divergências nas interpretações do plano decisório que acarreta a
diferentes conclusões do que deve ser feito.
De acordo com Assaf Neto; Lima (2011), a grande preocupação das
empresas é a preocupação com os riscos econômico e financeiro, sendo o
primeiro relacionado as atividades da organização, bem como as
características do mercado atuante e, o segundo, inerente as decisões de
financiamento.
Segundo o mesmo autor, a inflação também é um ponto crítico que
merece total atenção, uma vez que não considerada provoca resultados
23
distorcidos que consequentemente irá comprometer as decisões financeiras.
24
CAPÍTULO II
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
1 AGROTÉCNICA DE LINS
O nome fantasia da empresa é Agrotécnica que significa o
comprometimento técnico pela Agronomia. Inicialmente a razão social era
Salvador Rossatto Cia LTDA - proprietário da empresa - devido a exigência da
Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP) que analisa a escolha dos
nomes empresariais a fim de evitar duplicidade entre as empresas, passou a
ser denominada Agrotécnica de Lins LTDA.
O logotipo, identificação visual da empresa,é representado pela semente
de café aberta e seus ramos cotilédones com o nome Agrotécnica no centro
que simboliza o nascer da empresa. A escolha da semente de café foi
influenciada pelo o grande cultivo do grão na época da fundação da empresa.
Abaixo encontra-se o logo descrito:
Figura 3: Logotipo Agrotécnica de Lins
Fonte: Agrotécnica, 2016.
25
2 HISTÓRIA DA EMPRESA
A empresa é uma sociedade limitada formada pelo seu sócio
administrador Salvador Rossatto e sua esposa Adila Justo Rossatto. Através
da formação do proprietário Salvador em Engenharia Agronômica e de sua
atuação profissional nesta área, em determinado momento de sua carreira,
sentiu a necessidade de estabelecer raízes, ou seja, encontrar um local fixo
para residir com a sua família e ter o próprio negócio.
A fundação da empresa ocorreu em 1985, um dos períodos mais difíceis
do país devido a inflação descontrolada. Mesmo com os desafios, o senhor
Salvador sempre enfrentou a todos com muita fé em seu negócio e no país.
Anteriormente, a empresa teve dois endereços até ser instalada em seu atual
na Avenida Arquiteto Luiz Saia, n° 930 – Centro, sendo esta a matriz de quatro
filiais localizadas nas cidades de Cafelândia, Buritama, Sabino e Penápolis.
O principal objetivo desta expansão foi diversificar seus produtos, pois
nesta microrregião tinha grandes oportunidades como o plantio de pimentão, se
tornando então pioneiro em venda de produtos para este alimento. Outro
motivo da expansão foi a redução de custo de estoque e na logística.
3 PRODUTOS E SERVIÇOS
O objetivo da empresa é oferecer produtos que tragam soluções aos
clientes, levando em conta a cultura, os desafios e as mudanças climáticas.
Caso o produto não traga soluções ao cliente, não deverá ser comercializado.
Esta é uma política bem delimitada pela empresa.
Os produtos são classificados em: Defensivos agrícolas, Nutrição ou
Fertilizantes, Sementes de alta tecnologia e materiais de consumo em geral.
Em relação aos fornecedores, procedeu-se uma análise minuciosa dos
principais existentes no mercado, bem como suas exigências optando pela
marca alemã Bayer, uma das líderes de mercado na venda de defensivos, a
Dow e FMC de origem americana, a marca norueguesa Yara, entre outras.
O público alvo é o pequeno e médio agricultor da região, localizados
num raio de 60 Km, pequenos e médios nichos de mercado que lidem com a
agricultura familiar.
26
4 MISSÃO, VISÃO E VALORES
A Agrotécnica de Lins, empresa que vende soluções, tem como Missão,
Visão e Valores os seguintes princípios:
Missão - oferecer soluções através dos produtos, estabelecer controles
internos contínuos e valorizar o relacionamento com fornecedores e clientes.
Visão - expandir o negócio em termos de solidez, ser sustentável em
termos ambiental, econômico e social.
Valores - acreditar no ser humano como principal chave do sucesso e
zelar pela relação interpessoal acima dos interesses da negociação.
5 PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
Como perspectiva de crescimento a curto e longo prazo, o principal
objetivo da empresa é manter seus valores e adaptar-se as constantes
mudanças de mercado.
Atualmente, as usinas de cana de açúcar vêm crescendo rapidamente
na região, conquistando cada vez mais terras para plantação e manutenção de
suas riquezas. Em contrapartida, o pequeno e médio agricultor, público alvo da
Agrotécnica, enfrenta dificuldades em manter suas plantações e acabam
arrendando suas terras para as usinas, resultando em desemprego e uma
drástica queda na agricultura regional.
Tendo percebido estes fatores de mudança, o proprietário decidiu
adaptar-se ao mercado, sendo sua principal estratégia a ampliação de seus
produtos e serviços ao produtor rural.
Desta forma, a empresa que antigamente focava em defensivos e
sementes agrícolas, hoje fornece além disso uma gama extensa de utensílios e
ferramentas que auxiliam no dia a dia a manutenção de propriedades rurais em
geral.
Segundo o proprietário, a opção de aliar-se as usinas de cana de açúcar
não é vantajosa devido a independência das mesmas, ou seja, a própria usina
domina todo o seu processo produtivo dispensando a necessidade de
envolvimento de terceiros.
Assim, a empresa permanece atuando fortemente no mercado de
27
atuação, fornecendo diversas alternativas e soluções aos seus clientes,
desejando permanecer cada vez mais no mercado, porém se atualizando e
adaptando dia após dia ao mesmo, a fim de conquistar sua sobrevivência e
lucratividade.
6 ÉTICA E CONDUTA E OS CONTROLES INTERNOS
Quanto a Ética e Conduta, a empresa possui um regimento interno que
visa respeitar as pessoas e o meio ambiente e estabelecer um controle em
relação aos processos desenvolvidos no cotidiano. Por tanto, todos os dias
essas normas internas são repassadas diariamente aos funcionários.
Em relação aos Controles Internos, a empresa investe constantemente
em medidas de controles principalmente no que diz respeito às finanças,
estoque e logística.
Quanto as finanças, busca-se alcançar resultados fidedignos a fim de
saber qual é a real situação da empresa. Já o estoque, tem-se a preocupação
em verificar se a quantidade informada no sistema é a mesma do estoque,
além disso, registrar tudo o que acontece com o produto desde a compra até a
venda ou entrega e também identificar se a quantidade comprada de produtos
está suprindo as necessidades da empresa, ou seja, não esteja sobrando nem
faltando.
E para que este processo seja mais eficaz, será implantado um sistema
operacional que realiza o controle do estoque mínimo e máximo. Vale ressaltar
que a empresa já realiza inventário.
No que diz respeito a logística, é estabelecido o controle de
quilometragem e despesas durante a viagem como por exemplo a alimentação
e manutenções dos veículos.
7 MARKETING E O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
A empresa realiza o marketing direto, conhecido mais popularmente
como o Marketing boca a boca. Isto porque seus clientes fazem a divulgação
de seus produtos e serviços mediante a sua satisfação.
Existem funcionários que realizam visitas aos clientes, duas a três vezes
28
por semana numa média de cinco visitas ao dia. Apesar de não investir em
canais digitais ou materiais de divulgação, a empresa mantém um
relacionamento estrito com os clientes fidelizados e atua da mesma forma na
prospecção de novos clientes.
A Agrotécnica está começando a investir em equipamentos domésticos
para quem reside na área rural e desta forma futuramente será necessário
investir em publicidade e propaganda, mas para isto, será preciso uma pessoa
responsável para cuidar inteiramente e exclusivamente desta parte.
No que tange o relacionamento com o cliente, são objetivos do
atendimento: simpatia, cumprir prazos de entrega, respeitar os meios de
pagamento acordados e disponibilizar produtos de qualidade.
Dentro da empresa, o foco é descobrir novas oportunidades de negócio
além da venda em si. Se o cliente vai até a empresa em busca de um produto
específico, os vendedores são orientados realizar perguntas estratégicas a fim
de conhecer a área de atuação e os produtos cultivados pelo produtor.
Desta forma a equipe de vendas poderá mostrar uma gama de produtos
maior e até mesmo oferecer uma visita de um funcionário especializado a fim
de detectar novas oportunidades para ambas as partes.
Muitas vezes, o próprio produtor poderá indicar outros produtores a
empresa, aumentando as chances de prospecção de clientes. Esta forma de
atendimento da Agrotécnica, faz com que o cliente se sinta mais valorizado e
importante, pois numa busca de um simples produto, alguém se interessou em
mostrar novos produtos e em conhecê-lo melhor.
Em relação as vendas externas, é realizado um trabalho voltado não só
a venda, mas também ao suporte. Ao entregar o produto, o vendedor externo
explica ao cliente a forma correta de manuseio, horário de aplicação, o que
muda na aplicação quando chove, a época do ano mais favorável, quais as
ferramentas auxiliam neste processo dentre outros. Deve ser dito os riscos de
cada produto nos aspectos ambiental e social.
Para a empresa, o processo de venda é uma troca de experiência, onde
o cliente contribui com o conhecimento de causa, ou seja, conhece e
acompanha as condições do plantio e a empresa fornece as inovações do
mercado, produtos especializados, tecnologia avançada, que por sua vez irá
potencializar a produção. Se necessário o vendedor disponibiliza amostras de
29
alguns produtos para o produtor experimentar e analisar qual é a melhor opção,
sendo marcado um retorno para acompanhar o crescimento da planta.
O ideal é que essas visitas ocorram constantemente, a fim de manter a
fidelização do cliente e se tornar a principal opção de compra para a ele.
Este é um grande diferencial no ramo de atuação, tendo em vista que se
o produtor precisar de serviços especializados ou até mesmo de um produto
com urgência, a Agrotécnica estará presente para atendê-lo, diferentemente de
empresas maiores que realizam suas entregas de acordo sua agenda, sem
considerar a necessidade do cliente naquele momento e muitas vezes sem
passar a devida orientação ao produtor.
A assessoria ao cliente também é um ponto forte da empresa. Por
exemplo, em casos onde o produtor resolve começar um plantio de uma nova
cultura, a equipe técnica realiza uma análise de solo a fim de identificar quais
nutrientes a terra irá precisar para influenciar um bom resultado do plantio.
Atendimento especializado e assessoria em todos as etapas do processo de
venda são elementos essenciais para a empresa
8 CONCORRÊNCIA
Os principais concorrentes são as cooperativas, que possuem isenção
de tributos e privilégios financeiros como a Coplacana – Cooperativa dos
Plantadores de Cana do Estado de São Paulo, Coopercitrus - Cooperativa dos
Cafeicultores e Citricultores de São Paulo e CAMDA - Cooperativa Agrícola
Mista de Adamantina, atuando na área de revenda nas cidades de Tupã,
Birigui, Lins, Bonifácio e Marília. Indiretamente, o principal concorrente é o
clima que afeta muito os negócios.
9 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
A empresa desenvolve ações voltadas para a responsabilidade
socioambiental diariamente. Em relação aos funcionários existe a preocupação
de oferecer um ambiente bem estruturado e seguro, onde materiais como os
defensivos são organizados num padrão correto, possuindo também uma
identificação das áreas de segurança e aspectos preventivos como o
30
treinamento diário dos mesmos.
Internamente existe o programa de reciclagem, onde a destinação dos
resíduos da empresa é organizada em papel, plástico, metal e orgânico. Outra
iniciativa é o recolhimento das embalagens de defensivos utilizadas pelos
clientes, a fim de encaminhá-las para uma reciclagem adequada conforme
estabelece a lei.
A Agrotécnica contribui com a formação de estagiários e também
disponibiliza a empresa para universitários realizar experiências do âmbito
acadêmico.
Existe também a reintegração de ex-detentos, onde a empresa oferece
oportunidade de trabalho para integrá-los a sociedade.
10 RECURSOS HUMANOS
Os funcionários são divididos nas seguintes áreas: Administrativa
(Financeiro e Contábil), Informática, Controle e Auditoria Interno, Comercial
interno e externo e a área Logística. Ao todo são 30 funcionários. Vale salientar
que durante os 31 anos de funcionamento nunca foi adotado a política de
redução de quadro de funcionários em tempos de adversidades. Outro fator a
ser mencionado é a inexistência de terceirização, devido a filosofia do dono
que acredita que as pessoas envolvidas nos processos do dia a dia, devem ser
escolhidas, manter um vínculo de responsabilidade e comprometimento com a
organização e por ventura se tornar de confiança.
11 CONTABILIDADE
A empresa possui um funcionário que realiza o suporte da área Contábil
e Fiscal para o escritório de contabilidade Lupa que realiza o fechamento da
folha de pagamento dos funcionários da Agrotécnica, bem como o fechamento
das demonstrações contábeis.
As atividades de recepção, validação, armazenamento de livros e
documentos relativos a escrituração comercial e fiscal, são realizadas através
do SPED – Sistema Público de Escrituração Digital, de acordo com a
determinação do Decreto 6.022/2007.
31
No âmbito Fiscal, apura-se mensalmente o ICMS – Imposto sobre
Circulação de Mercadorias e Serviços, captado por meio das informações
integradas dos setores de compra e venda. Apuram-se também o PIS –
Programa de Integração Social e o COFINS – Contribuição para Financiamento
da Seguridade Social. Essas atividades são feitas individualmente para cada
filial.
Em relação a Contabilidade da empresa, o fechamento das
demonstrações contábeis como o Balanço Patrimonial e a Demonstração de
Resultado de Exercício (que evidenciam a posição do patrimônio num
determinado período) ocorre trimestralmente. Se a empresa apresentar lucro
tem que apurar o IR – Imposto de Renda e a Contribuição Social, estando de
acordo com o seu Regime Tributário, o Lucro Real, além da apuração da DCTF
– Declaração de Débitos e Créditos Tributários. A contabilização é integrada de
todas as filiais, onde cada uma apresenta as suas receitas e despesas.
Conforme mencionado anteriormente, a contabilidade da empresa é
trimestral, entretanto ela é organizada mensalmente, a fim de agilizar o
fechamento e evitar pendências.
A alta demanda de serviço no setor é notória, além dos prazos de
entrega das apurações que tem que estar de acordo com a programação.
Porém o sistema oferece suporte necessário à função, mesmo que alguns
lançamentos tenham que ser feitos manualmente em planilhas eletrônicas.
Em termos de lucratividade, segundo apresentação do setor, a empresa
tem se mantido estável.
12 DEPARTAMENTO DE CRÉDITO E COBRANÇA
O setor é responsável pelo cadastro de novos clientes no sistema com
todos os dados extraídos pelo vendedor. Em caso de vendas a prazo, o limite
de crédito é de acordo com o parecer do vendedor, que se baseia na visita e
atividade do produtor.
Com relação às cobranças, são passados aos vendedores o relatório de
prazos vencidos de seus clientes para que o mesmo realize a cobrança, e se
ele receber do seu cliente recebe a sua comissão sobre a determinada venda,
caso não ocorra o recebimento e seja necessária uma renegociação, o
32
vendedor não recebe mais a comissão, e o setor passa a ser responsável pela
cobrança, protesto e execução se forem o caso. Portanto o vendedor é
plenamente responsável pelo recebimento das vendas por ele realizada.
As cobranças são realizadas por telefone, pessoalmente, se for o caso,
protesto e execução (em último caso). O prazo para a execução judicial
depende do cliente, ou seja, das condições que ele estabeleça finalizando com
um acordo.
O sistema oferece o suporte necessário ao setor, que gera os relatórios,
através de filtros como: vendedor, cliente, modalidade de pagamento, etc.
Sendo que, manualmente são lançados os títulos renegociados, que ficam
como vencidos no sistema e anotados a parte como títulos a vencer, para que
não seja considerado como entrada pelo sistema no momento, por ser um
recebimento ainda incerto.
Segundo o responsável pelo setor, os boletos emitidos poderiam ser
emitidos e pagos diretamente no banco, pois na maioria das vezes, o cliente
emite e paga na própria loja. E a partir do mês de janeiro de 2017, toda
cobrança deve ser registrada pela empresa, que em caso de vencimento se o
cliente não pagar em três dias irá diretamente para protesto. Então é
necessária essa adequação da empresa a esse aspecto.
13 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A empresa possui um funcionário que atua especificamente na área de
Tecnologia da Informação – TI, sendo este a ponte entre os usuários do
sistema (funcionários) e a empresa que presta o referido produto. O sistema
utilizado na empresa é o Symphony, fornecido pela Dataplace, que integra a
base de informações dos setores Financeiro, Vendas, Compras,
Fiscal/Contábil, Análise e Tecnologia da Informação (parte administrativa
voltada para configurações dos sistemas, disponibilização de login e senha do
usuário).
A atualização do Symphony ocorre 3 vezes no ano, com objetivo de
seguir as tendências de mercado, atender possíveis exigências do governo e
proporcionar um aperfeiçoamento das ferramentas para melhor uso dos
funcionários da Agrotécnica.
33
Caso ocorra algum erro na configuração do sistema, é aberto um
chamado via e-mail ou Skype para o suporte do sistema atender as
ocorrências.
Levando em consideração o tempo gasto no processo de atualizações e
também o fato de que uma parte desse processo se faz necessário a ajuda do
funcionário da TI da Agrotécnica, muitas vezes por algumas horas, a
possibilidade de atualizações automáticas é uma proposta de melhoria indicada
pelo setor da empresa.
O pagamento do sistema é mensal, liberando a cada mensalidade uma
chave de acesso para a empresa. O valor pago atualmente é de R$ 1.600,33
(Um mil e seiscentos reais e trinta e três centavos), para todas as unidades.
Porém se houver a necessidade de uma ferramenta extra, existe um valor
adicional a ser pago de acordo com a requisição feita.
O sistema tem suprido as necessidades da empresa, porém existem
algumas limitações. Um exemplo foi a retirada do „Relatório Auditoria de
Estoque‟ do sistema, sendo substituído por outro semelhante que, no entanto,
não atende a necessidade da empresa como anterior. Um dos relatórios mais
utilizados também é o Curva ABC, eficaz na gestão dos estoques.
Foram analisadas outras ofertas de sistemas, como o Agrotis, porém
devido ao custo maior e exigências da implantação, ainda não houve decisão
de troca.
Entretanto, a Agrotécnica possui um sistema à parte chamado
Receituário da empresa Agrotis, que gera o arquivo de importação das receitas
obtidas, porém o lançamento é manual, sendo este mais um aspecto a ser
melhorado.
O sistema em si dá a possibilidade de edição e desdobramento de
informações, apesar de muitas coisas terem que ser feitas manualmente.
Entretanto, após análises, identificou-se que o mesmo é eficiente, contribui na
transmissão das informações e disposição de ferramentas relevantes a gestão
da empresa e para os usuários.
14 TESOURARIA
O setor de tesouraria da matriz é responsável desde a abertura do caixa,
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da realização dos recebimentos do dia a dia dos clientes e consumidores, até o
fechamento do caixa. Já as filiais, organizam os recebimentos diários em
planilhas sincronizadas, onde a matriz confere as mesmas, recebendo também
a documentação/comprovantes e por fim faz baixa das filiais no sistema.
O setor também é responsável pelo pagamento de notas fiscais de
serviços e conferências periódicas do físico com o documental.
A rotina do setor é estabelecida por metas diárias, onde são
programadas diariamente suas atividades.
Demanda de serviço é sazonal, varia devido aos períodos de safra que
tem maior nível de vendas.
Nas entressafras diminui a demanda de serviço, porém a empresa foca
em outras estratégias para alavancar as vendas, onde parcerias e
confiabilidade são aspectos chave para o sucesso da empresa.
O sistema dá o suporte necessário para o setor, com as ferramentas
adequadas.
Como sugestão de melhoria o setor propõe a realização das
conferências de planilhas via sistema, já que são realizadas manualmente, e
pelo sistema seria mais rápido e mais confiável.
15 ESTOQUE
O controle de estoques na empresa é realizado através de contagem de
produtos, como adubos e defensivos, semanal ou quinzenal dependendo da
demanda de serviço. Além disso, ocorre a conferência dos itens no sistema.
Antes de realizar a contagem é gerada uma lista de produtos existentes
por categorias como os adubos, defensivos, condicionador de solo, entre
outros. Após a contagem, confere-se todos os produtos, sendo realizado um
lançamento dos mesmos no sistema, que posteriormente fica disponível como
relatório. Na matriz, a contagem geral só é feita duas vezes ao ano, no
balanço, no restante é realizado apenas um acompanhamento.
Já nas filiais, os próprios funcionários realizam a contagem de acordo
com a sua rotina, enviando todos os dados por e-mail. Uma vez ao mês, um
funcionário da matriz visita as filiais para conferir os dados da contagem que
foram enviados.
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O setor também é responsável por gerar as planilhas com os produtos
que devem ter saída mais rápida, a fim de controlar os vencimentos dos
produtos, servindo também de alerta quando um produto está se esgotando. E
desta forma é repassado a necessidade de compra ao setor responsável.
O responsável pelo setor ressalta que uma melhoria poderia ser
realizada, sendo enumerar as prateleiras, para facilitar a localização dos
produtos, principalmente para os vendedores que necessitam de mais agilidade
na hora das vendas.
16 FATURAMENTO
O setor de faturamento é responsável em dar entrada nas notas fiscais
das compras, entrada nos estoques, cadastro de produtos e manutenção do
mesmo no sistema para adequar as notas fiscais de acordo com as normas
vigentes e inserção de impostos, mediante atualizações necessárias de custos.
As informações são integradas diretamente com o sistema de
contabilidade, portanto o sistema capta se houver algum erro, por ser integrado
ao site da Secretaria da Fazenda (SEFAZ).
A emissão de notas fiscais eletrônicas é gerada com base nos pedidos
dos vendedores, onde eles digitam os pedidos, e através do sistema do SEFAZ
gera as notas fiscais.
Além disso, o setor também emite os receituários agronômicos, pois
notas fiscais com defensivos devem ter esse receituário para o respaldo da
empresa em caso de problemas com o cliente, que poderá ser autuada se não
tiver o receituário lançado.
Esse receituário faz parte do sistema da Agrotis que identifica o cliente,
o número da nota de sua compra, o defensivo utilizado, a quantidade
comprada, calcula a dosagem da aplicação, bem como orienta a forma correta
de aplicação conforme as recomendações do fabricante, ressaltando as
precauções do uso como a necessidade de equipamentos de proteção
individual durante o processo.
Sendo assim, no final do mês é feito um relatório de todos receituários
emitidos pela matriz e pelas filiais. Esses receituários são passados para o
menor aprendiz que realiza os registros no sistema do Conselho Regional de
36
Engenharia Agronômica(CREA).
O arquivamento das notas fiscais é por data, sendo feitas da matriz e
das filiais, periodicamente.
O setor também realiza assessoria de faturamento para as filiais e
controla os prazos de pagamentos das notas de compras de mercadorias,
juntamente com os setores financeiro e contas a pagar.
As melhorias sugeridas para o setor são: fazer a emissão de Notas
fiscais já com o receituário, não precisando ser emitido a parte, o que eliminaria
o risco de problemas com falta de assinaturas, por exemplo.
Na área Fiscal: uma ferramenta que através do dígito da chave de
acesso já importasse a nota preenchida, que no caso só teria a
responsabilidade de adequar a nota à empresa.
Outra sugestão seria implantar o cupom fiscal juntamente a nota fiscal,
caso o cliente queira inserir o CPF – Cadastro de Pessoas Físicas e assim não
seria preciso fazer duas notas.
17 LOGÍSTICA
A empresa possui um setor de logística que cuida das entregas das
vendas realizadas e recebimento das compras. Parte da compra de adubos,
por exemplo, é feita em Cubatão, então contrata-se a transportadora,
acertando os detalhes sobre o frete e realiza o rastreamento da carga a partir
da fábrica até a empresa. A outra parte da compra é feita em Ourinhos e neste
caso a logística em sua maioria é realizada por uma transportadora do grupo
Agrotécnica.
Já nos aspectos da logística interna, os vendedores realizam as vendas
e passam para o setor de logística realizar a entrega, que são programadas em
até 3 (três) dias úteis, respeitando a urgência do cliente.
O rastreamento relacionado a logística interna se dá pelo contato com o
motorista, que na maioria das vezes são terceirizados, por ser mais viável
dependo do lugar.
As entregas são diárias com caminhões da empresa, sendo em torno de
20 entregas por dia dependendo da distância.
Nas filiais, o cliente compra o produto e a entrega ocorre uma vez por
37
semana. As discriminações dos produtos vendidos são enviadas por e-mail
para o setor de logística fazer o agendamento. A única exceção é a filial de
Buritama que geralmente faz suas próprias entregas ou os clientes buscam na
loja.
O controle dos itens é feito integralmente por planilhas manuais. O setor
trabalha com vendas futuras, e planejamento, sempre com um plano B, em
caso de problemas para não deixar o cliente insatisfeito.
18 COMPRAS
As compras são realizadas na empresa de duas formas: linha primária,
onde o responsável é o proprietário e a linha secundária, feita por um
funcionário responsável.
A linha primária exige um conhecimento específico e em alguns casos
como a linha BAYER e a BAYER Agrosince de defensivos é necessário que a
compra seja feita através de um contrato, onde ficam estipulados direitos e
deveres, quantidade de produtos anual, adesão à política do fornecedor e até
mesmo auditorias internas na empresa que revende a linha.
A Agrotécnica é a única revendedora oficial da marca na microrregião de
Lins, sendo as cidades Birigui e Marília os outros dois revendedores mais
próximos. Isto porque a marca exige que muitos quesitos sejam atendidos
pelas empresas revendedoras e nem todos que gostariam de revende-la
encontra-se apto para esta tarefa.
Como foi mencionado anteriormente, a compra dos produtos é feita para
o ano, não existindo a possibilidade de solicitar mais produtos fora do contrato,
pois a BAYER programa sua linha de produção de acordo com os pedidos dos
revendedores. Diante disso, é muito importante a empresa ter um bom
orçamento definido, analisar as tendências de mercado, realizar um estudo da
quantidade ideal de cada produto, a fim de evitar uma escassez ou excesso
dos mesmos.
Outras linhas renomadas e revendidas na Agrotécnica, mas que não
possuem tantas especificações de negociação, são: DOW AGROSINCE
(defensivos e sementes), FMCCORPORATION (defensivos), NORTOX
(defensivos), YHARA (defensivos), YARA (adubo), HERIGER (adubo),
38
FERTIPAR (adubo), SEMINIS (sementes), dentre outras.
Já a compra da linha secundária feita pelo funcionário responsável, são
os materiais em geral como as ferramentas, defensivos e algumas espécies de
sementes de linhas mais básicas, além de administrar a frota de veículos da
empresa.
As compras ocorrem de acordo com as necessidades de determinados
produtos, pois é necessário manter um estoque mínimo, com giro rápido, para
que não falte diante de um pedido. O sistema oferece uma planilha de auxilio
no ato da compra, além da experiência do próprio funcionário que conhece o
momento certo para aquisição dos produtos.
O procedimento da compra se dá na escolha do fornecedor, que
geralmente são os mesmos, grandes distribuidores de ferramentas, como
DISMATAL, NORTENE, OVD, NEGRÃO, MARINS, MORLAN que são
parceiros da empresa e oferecem o melhor custo/benefício, avisando até
mesmo quando algum produto está em promoção.
Ao escolher o fornecedor, é enviado um e-mail com a cotação,
posteriormente enviando o pedido e após o aceite, a empresa entrega no
máximo de uma semana.
As compras de determinados produtos variam de acordo com a época e
o clima, como as sementes por exemplo, que sua demanda varia de acordo
com os períodos de safra, o que influenciará o volume de vendas. Portanto é
necessário ter um estoque adequado para a demanda da região naquele
período específico, para que não resulte em falta e nem em excesso. Já os
materiais gerais, são mantidos permanentemente em estoque, pois sempre tem
saída por não serem produtos com demanda sazonal.
Os produtos de linha profissional, como os defensivos e adubos são
comprados pelo agrônomo proprietário da empresa dentro de uma meta pré-
estabelecida anualmente junto aos fornecedores.
Com relação as frotas, o funcionário do setor é responsável pela cotação
de peças a serem adquiridas, buscando alternativas também em outras
cidades, a fim de conseguir o melhor produto e o menor preço. Isso se aplica
não só a aquisição, mas também a manutenção dos caminhões que são feitas
em locais específicos.
Já os carros e picapes são levados às oficinas parceiras que concedem
39
descontos tanto na mão de obra, como na compra de peças. Faz sempre o
acompanhamento das manutenções, dando o suporte necessário e quando
tem oportunidade, o funcionário responsável utiliza da própria experiência para
resolução de problemas e consertos em geral, o que acarreta em economia
para o setor e consequentemente para a empresa.
Através do sistema, é realizado um acompanhamento das vendas,
especificamente dos produtos mais vendidos, ocorre também a verificação do
custo do produto e seu preço de venda e consequentemente o lucro por
produto. Através desses relatórios verifica se há algum produto que necessita
ser reposto no estoque, até mesmo os vendedores avisam se precisa comprar
algum produto para atender algum pedido.
Melhorias sugeridas para a empresa seria diversificar os produtos já
existentes, mas com atributos diferentes, oferecer ainda mais opções para os
clientes aproveitando o espaço da empresa que é bem amplo.
19 SEGURANÇA DO TRABALHO
A segurança do trabalho é voltada para o manuseio dos defensivos,
sendo que na própria empresa existe um estoque especifico com demarcações
de prevenção como ressaltos e divisórias no chão, caso vaze algum defensivo
não correr o risco de espalhar por toda a empresa, o chuveiro de emergência,
caso ocorra algum contato dos defensivos aos olhos por exemplo. Além disso,
a empresa atende as exigências do corpo de bombeiros, como a implantação
de corrimãos, extintores, rampas e até treinamento de brigada de incêndio e
treinamento de MOPI para os motoristas, a fim de prepará-los para situações
de vazamento dos defensivos no caminhão. Vale ressaltar que, é investido em
EPI – equipamento de proteção individual como máscaras e luvas e que atende
as exigências da Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (CETESB).
20 ESTAGIÁRIOS E MENORES APRENDIZ
Por ser uma empresa conveniada com universidades, a Agrotécnica
oferece oportunidades para o estágio de universitários em suas instalações.
A estagiária atual tem como função conhecer a empresa e suas rotinas,
40
acompanha os agrônomos e vendedores externos acompanhando as
indicações dos agrônomos aos produtores em suas atividades e realiza
atividades de vendas.
O período de estágio na empresa ocorre da seguinte forma: 2014 – 2
meses; 2015 – 2 meses e 2016 – julho até setembro (estágio
supervisionado),com carga horária de 6 horas por dia.
Suas obrigações com a faculdade é a entrega de relatórios, com
observações do proprietário da empresa sobre seu desenvolvimento e sua
aprendizagem.
Considera a empresa como a melhor opção para estagiar em sua
profissão, por ser uma empresa que trabalha com muitas variedades de
produtos, além de operar com assessorias.
Já o menor aprendiz realiza as funções de arquivamento de notas,
auxilia na organização dos documentos dos departamentos como financeiro e
contabilidade e ajuda na contagem dos estoques.
Os arquivos diários são recibos, notas de entrada e saída, organizados
por data. Já os receituários são arquivados semanalmente e os comprovantes
de depósitos e documentos bancários são arquivado por mês.
Além do arquivo, fica responsável também por extrair uma lista dos
gastos telefônicos de cada setor para que assinem e liberem para o
pagamento.
A empresa possui espaço adequado apara arquivos, com armários,
pastas, etiquetas.
Seu contrato é de dois anos, podendo ser efetivado independente de
alcançar a maioridade. Segundo o funcionário, a empresa é um local ótimo
para se trabalhar.
21 REPRESENTANTES EXTERNOS
O representante externo possui múltiplas tarefas como a própria venda,
a assistência técnica ao cliente, a cobrança e as entregas. Cada vendedor
possui uma carteira de clientes divididos por microrregião, independente da
cultura de plantio.
Desta forma, o representante externo busca conquistar a credibilidade
41
do produtor, oferecer um preço adequado através de várias negociações,
orientar o produtor o que plantar, quando plantar com base nas variações
climáticas e normas do fabricante dos produtos, além de ampliar a rede de
contatos através de indicações, tendo assim a oportunidade de conquistar
novos clientes.
A Assistência Técnica é voltada para a identificação das pragas ou
doenças que atingem as plantações dos clientes e posteriormente é passado a
orientação sobre o produto ideal para combater o problema.
A classificação do cliente feita pelo representante externo é muito
importante, pois através dele o cliente começa o seu relacionamento com a
empresa. Por isso, a análise do representante deve ser alicerçada a política de
crédito da empresa que visa verificar se o produtor é estruturado
financeiramente, se possui seus próprios equipamentos, a indicação de outros
produtores também influencia bastante e por fim realiza-se a verificação dos
dados pessoais e de restritivos financeiros.
A Agrotécnica de Lins oferece treinamentos específicos anualmente no
período de maio até julho, pois nesta época do ano ocorre o fim dos plantios,
ou seja, as entre safras.
No quesito melhorias, o representante responsável acredita que existem
equipamentos que facilitariam o trabalho, porém acredita que com o tempo a
empresa se adequará a essas tecnologias, pois isso já está em discussão. No
momento as ferramentas disponíveis são suficientes.
22 CRIAÇÃO DE PROJETOS
Desde do ano de 2007, a Agrotécnica de Lins realiza projetos de
Irrigação (aspersão da água por cima da copa das plantas) e Gotejamento
(aspersão diretamente no pé das plantas) de lavouras, oferecendo aos clientes
um suporte total desde a coleta de dados e criação dos projetos até o
fornecimento das peças e implantação.
O funcionário responsável atua na empresa há 17 anos e possui
formação específica nesta área. Ele realiza internamente as compras técnicas
que exige conhecimento especifico dos produtos e externamente é feito a
regulagem de implementos (para que a quantidade de adubo e semente
42
corresponda a área a ser cultivada, com margem de erro insignificante),
projetos de irrigação e gotejamento, coleta de amostras de terra, medição de
áreas para cálculo de base de sementes.
Para a realização dos projetos são utilizados vários cálculos como o da
área, o desnível do solo, o levantamento e a cotação do tipo e a quantidade de
material necessário e também uma análise da potência da eletricidade da
propriedade. É orientado ao produtor as regras e legislações que ele deve
respeitar ao implantar tal projeto, principalmente em relação a utilização da
água.
Quando o produtor não tem condições de implantar sozinho o projeto, o
representante vai até a propriedade e fica responsável pela implantação.
O objetivo é atender o cliente de maneira personalizada, sem que o
cliente saia com dúvida ou necessidade de algum produto ou informação.
Melhorias sugeridas: aumentar ainda mais a aquisição de peças
específicas que ainda não tem na empresa - apesar dela ser referência em
peças na região - para tender determinados produtos de clientes e ter um
veículo próprio para as visitas aos clientes visando atender os clientes com
mais agilidade.
43
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
1 ANÁLISE SOBRE A CRISE
Após o levantamento das modalidades de crises existentes, observa-se
que a empresa em estudo sentiu os impactos da seca no ano de 2013, visto
que a empresa opera no setor agropecuário e a escassez de água impediu
com que os agricultores plantassem e consequentemente colhessem, ou em
alguns casos, perdessem suas culturas devido à seca, com isso a empresa
veio a sofrer um alto nível de inadimplência, mas por estar preparada e
estruturada diante as incertezas do mercado resistiu a esse período e tem se
apresentado sólida no mercado.
Atualmente, diante da crise econômica e financeira pela qual o país se
encontra, a empresa vem se sobressaindo com resultados positivos, o que
pode se notar através da análise das demonstrações contábeis realizadas,
onde a empresa tem buscado novas alternativas que fortaleçam suas
vantagens competitivas, tem investido em diversidade de produtos que
contribui na alavancagem das vendas.
2 POLÍTICA DE CRÉDITO
Um dos meios da empresa se sobressair a crise é ter uma política de
crédito bem definida. O objetivo da política de crédito da Agrotécnica de Lins é
a venda à vista, porém dependendo de casos especiais, pode ser
acompanhado o recebimento de acordo com a safra.
A empresa trabalha com as seguintes formas de pagamento: boleto,
débito em conta, pagamento à vista, cartão de crédito, cheque. Os prazos de
pagamentos dependerão da cultura cultivada pelo cliente, por exemplo, na
plantação de milho, a venda dos insumos necessários é realizada geralmente
em outubro, novembro para o recebimento em março do próximo ano, que é o
período de colheita de tal cultura. São conhecidos como prazos safra, o que é
levado em conta pela empresa.
44
O funcionário responsável pelo departamento financeiro monitora todos
detalhes inerentes a política de crédito, pagamentos, cobrança, concessão ou
não de crédito ao cliente e qual a margem a ser concedida.
Geralmente os vendedores fazem uma pesquisa de campo, cujo objetivo
é analisar a situação patrimonial, o porte de plantação do cliente naquele
momento, ou seja, os bens existentes para possível garantia. Esta análise de
campo é passada ao departamento financeiro e tem grande importância na
concessão de crédito, devido a confirmação das condições de honrar uma
futura dívida. Além disso, são realizadas consultas para identificar se o cliente
não possui restrições financeiras.
Para obter uma política de crédito mais organizada, controlada e eficaz,
os clientes são classificados nas seguintes posições:
a) Verde: é o cliente confiável mediante garantias como, a quantidade
de seus bens, a solidez de seu patrimônio, o bom histórico de
pagamento e sua renda. Em outras palavras, não depende apenas
da agricultura, tem outros meios de sobrevivência e tem seus
próprios equipamentos para trabalhar.
b) Amarelo: é o cliente não tão confiável, pois apesar de possuir boas
garantias como os bens e o patrimônio, muitas vezes o histórico de
pagamento é um tanto falho. Ou então pode se enquadrar o cliente
que tem um bom histórico de pagamento, porém não possui boas
garantias caso algum imprevisto financeiro venha a ocorrer. Vale
ressaltar que o cliente depende só da agricultura, mas é estruturado,
pois não depende de terceiros e não possui restrição financeira.
c) Vermelho: é aquele cliente que já gerou dívidas, nesse caso não tem
crédito com a empresa, sendo que as compras só podem ser
realizadas na modalidade à vista em dinheiro ou no cartão. Ele
possui restrição no mercado financeiro, não honra os compromissos
e não tem equipamentos próprios.
d) Cinza: é o perfil totalmente sem credibilidade. Porém, podem ocorrer
mudanças de categoria, o cliente pode deixar de ser classificado em
uma e passar a ser outra ao decorrer do tempo.
A empresa busca sempre acreditar no produtor, sempre calculando o
grau de risco a ser adquirido. Em último caso, para diminuir a inadimplência a
45
empresa aceita a oferta de bens com valores inferiores ao da dívida por parte
dos clientes.
A cobrança é feita primeiramente pelo vendedor na residência, caso
persista a inadimplência é feita após pelo responsável do departamento
financeiro e depois em último caso recorre-se a execução judicial.
3 VERIFICAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
Segundo Tófoli (2012), a análise financeira possibilita a transformação
de dados brutos em informações adequadas que alicerçam uma tomada de
decisão correta. Desta forma, foi utilizado a análise financeira tradicional a fim
de identificar a situação atual da Agrotécnica de Lins, com base nas suas
demonstrações financeiras – balanço patrimonial e a demonstração de
resultado do exercício, anexo ao trabalho – no período de 2014 a 2015. Esta
análise está estruturada da seguinte forma:
I) Lucratividade
Margem Bruta: a margem bruta reduziu 14,50% de 2014 para 2015. Já o
CMV reduziu 7,54% no mesmo período, passando de 85,4% para 86,3 em
relação às vendas líquidas que reduziram 8,56%, de um ano para o outro.
Margem Operacional: a margem operacional passou de 3,25% para
3,60% devido à queda na maioria das despesas operacionais, com exceção
das despesas tributárias que aumentaram 59,4% e as despesas com serviços
de terceiros em 57,19% de 2014 para 2015.
Margem Líquida: em relação a margem líquida percebe-se que houve
um aumento de 6,23 de 2014 para 2015, registrando os percentuais de 0,78 e
0,91% também influenciados pela queda de 0,71% das despesas financeiras
no mesmo período.
II) Endividamento
Tanto o índice de endividamento geral quanto o índice de endividamento
de curto prazo em 2014 eram de 92,06% e em 2015 passaram para 89,39%,
46
reduzindo em 2,9%, tendo como influência a redução em 37,48% dos
empréstimos a curto prazo e de 63,63% referente ao CDC veículos.
III) Capacidade de pagamento
Não obstante os altos índices de endividamentos, os índices de liquidez
em 2014 eram de 102,51% e passaram para 106,21%, totalizando num
aumento de 3,7 pontos percentuais, ou seja, a liquidez da empresa aumentou.
Já o índice de liquidez seca era de 58,10% em 2014 e em 2015 61,81%,
resultando em um aumento de 3,71 pontos percentuais.
IV) Capital de giro
O CCP e o CCL registrados em ambos os anos foram de R$ 140.800,43
e R$ 334.157,77, representando um aumento de 137,32%. Ambos são iguais
dado ao fato de que a empresa não tem capital de terceiros de longo prazo, ao
passo que sua necessidade de capital de giro reduziu em 30,6%, conforme:
Ativo Circulante Operacional: 5.686.368,75 - Passivo Circulante
Operacional: 4.301.423,21 = 1.384.945,54 em 2014.
Ativo Circulante Operacional: 5.520.756, 60 - Passivo Circulante
Operacional: 4.560.376,17= 960.380,43 em 2015.
O valor do capital de giro necessário foi sustentando por empréstimos
bancários de curto prazo e pelos valores disponíveis em caixa e bancos.
V) Ciclo financeiro
O Prazo Médio de Renovação de Estoques - PMRE em 2014 era de
56,54 dias e passou para 58,51 dias em 2015, demonstrando que a empresa
demora mais dias para renovar seus estoques.
Já o Prazo Médio de Renovação de Vendas- PMRV em 2014 era de
58,47 dias e em 2015 foi para 56,78 dias, evidenciando que a empresa está
recebendo em menos tempo as vendas realizadas.
E o Prazo Médio de Pagamento de Compras - PMPC em 2014 ficou em
85,50dias e em 2015 ficou em 100,87 dias, o que significa que a empresa tem
47
conseguido um prazo maior de pagamento perante seus fornecedores.
Consequentemente, os valores dos ciclos financeiros de ambos os anos
foram, respectivamente, de 30 e 15 dias.
VI) Rentabilidade do patrimônio líquido
Em 2014, a rentabilidade do PL era de 30,10%, passando para 24,30%
em 2015.
VII) Síntese
A Agrotécnica de Lins apresenta uma redução de 8,56% nas vendas e
um aumento de 16,17% na lucratividade de 2014 para 2015. Os
endividamentos de curto e longo prazo diminuíram em 2,67% de 2014 para
2015. Já a capacidade de pagamento de curto prazo, aumentou 3,07% no
mesmo período. O capital de giro da empresa aumentou de 2014 para 2015 em
137,33%.
A empresa apresentou alta necessidade de capital de giro e recorreu a
empréstimos bancários de curto prazo, entretanto deve-se considerar que seu
ciclo de caixa (ou ciclo financeiro) é significativamente baixo (15 dias).
O ciclo financeiro, ou ciclo de caixa, indicador do tempo em que a
empresa necessita de capital de giro, sofreu uma diminuição de 15 dias de
2014 para 2015, redução provocada pelo aumento de prazo do pagamento a
seus fornecedores.
Por análise, trata-se de uma empresa lucrativa, com retorno sobre o
ativo total na ordem de 2,57% e uma rentabilidade do patrimônio líquido, em
2015, de 24,2% e não obstante a alta necessidade de capital de giro, a
empresa encontra-se com liquidez positiva, pois se encerrasse as suas
atividades com os números contábeis registrados em 2015, satisfaria a todos
os seus compromissos e haveria ainda saldos favoráveis.
48
Tabela 1: Oscilações dos Índices Financeiros de 2014 para 2015
Índices Financeiros
Ano 2014 2015
Lucratividade 0,78% 0,91%
Capacidade Pgto 102,51% 106,21%
Capital de Giro R$ 140.800,43 R$ 334.157,77
Rentabilidade 30,10% 24,30%
Necessidade C.G R$ 1.384.945,54 R$ 960.380,43
Ciclo Financeiro 30 dias 15 dias
Endividamento 92,06% 89,39%
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2016.
4 ANÁLISE DE SWOT
Conforme visto anteriormente no capítulo II, a Análise de SWOT busca
evidenciar as forças e fraquezas internas, bem como as ameaças e as
oportunidadesexternasà organização.
Após visitas à empresa, foi percebido que esses tópicos se resumem a:
Quadro1: Análise das Quatros Forças “Agrotécnica de Lins” (continua)
ANÁLISE DAS QUATRO FORÇAS “AGROTÉCNICA DE LINS”
FORÇAS
Alta diversidade de produtos, a boa preparação da equipe,
o conhecimento de mercado, atendimento diferenciado,
cultura bem definida, excelentes condições de
negociação, assistência técnica personalizada,
investimento em projetos inovadores, preocupação e
adesão as normas da segurança do trabalho, promoção
de auditorias interna, integração das teorias
administrativas em seu cotidiano.
FRAQUEZAS
A principal fraqueza encontra-se no sistema operacional,
pois apesar de ser de ótima qualidade e atender as
necessidades dos usuários, ainda existem algumas
49
(conclusão)
FRAQUEZAS –
continuação
limitações como: uso frequente de planilhas eletrônicas
por falta de ferramenta que propicie o lançamento direto
ao sistema; a falta de atualizações automáticas; não há
integração da Nota Fiscal da empresa com os
Receituários e Cupom Fiscal.
OPORTUNIDADES
Fortalecer o marketing da empresa, através de anúncios
em redes sociais, ou até mesmo, a criação de uma página
de divulgação da empresa. Outro ponto que pode vir a
favorecer a empresa é a possibilidade de falência de uma
usina suco-alcooleira da microrregião, que
consequentemente favoreça o plantio de outras culturas
como a agricultura por parte do pequeno agricultor e em
sequência a Agrotécnica que poderá fornecer produtos e
serviços aos mesmos. Ser referência em suporte ao
cliente e em negociação de seus produtos, oferecendo as
melhores condições de pagamento.
AMEAÇAS
Um fator recente é o surgimento de concorrentes que
conseguem preços mais em conta, porém não oferecem a
mesma assistência técnica. As mudanças atuais no
governo do país que traz aos empresários uma incerteza
nas decisões estratégicas, pelo fato de não conhecerem
as ações na área política, social, econômico e
empresarial. Voltando os olhares a situação da usina
suco-alcooleira, caso permaneça com suas atividades
recuperando seus resultados positivos, a agricultura local
empobrecerá cada vez mais, devido ao crescimento dos
arrendamentos de terras para plantação de cana de
açúcar e consequentemente refletirá na baixa procura dos
agricultores à
Agrotécnica.
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2016.
5 ALICERCES DA TOMADA DE DECISÃO
O processo de tomada de decisão deve estar alicerçado a vários
indicadores de resultados. No presente trabalho, foi verificado especificamente
50
como a Agrotécnica de Lins alicerça o seu processo de decisão no âmbito da
gestão financeira considerando os diversos tipos de crises e seus impactos
diretos e/ou indiretos e após um estudo de campo, constatou-se que a empresa
possui os seguintes quesitos:
Quadro2: Alicerces da Tomada de Decisão
ALICERCES DA TOMADA DE DECISÃO
ANÁLISE DE MERCADO
A empresa está atenta as mudanças de mercado
nos diversos segmentos como o político, social,
econômico, empresarial e as alterações climáticas,
principal fator para o seu ramo de atuação. Ao
perceber que alguns de seus clientes acabam
vendendo suas terras para as usinas de cana de
açúcar, a empresa diversificou seu mix de produtos,
atuando desde a revenda de defensivos agrícolas
até utensílios e ferramentas em geral para o
produtor rural. Além dessa percepção externa, o
proprietário da empresa investe constantemente em
produtos inovadores, a empresa participa de
auditorias internas e analisa sempre seus
concorrentes.
REVISÃO DO ORÇAMENTO
Anualmente é feita uma avaliação do orçamento,
com base no resultado da empresa, seus
investimentos e metas futuras. O ideal é sempre
alcançar a economia e a sustentabilidade atividades,
como reutilizar papeis para rascunho, cada
funcionário ter sua própria garrafa para beber água
em outras iniciativas.
PREPARAÇÃO DA EQUIPE
Seus funcionários recebem constantemente
treinamentos de acordo com suas funções.
51
(conclusão)
PREPARAÇÃO DA
EQUIPE– continuação
Diariamente são explicados as metas e atividades a
serem cumpridas aos funcionários da matriz. Já
para os vendedores externos, a capacitação ocorre
na entre safra, onde o volume de vendas diminui e
consequentemente se adquire mais tempo.
PLANOS DE AÇÃO
Cada setor possui um funcionário responsável e
desta forma, o alinhamento do que deve ser
cumprido ocorre diretamente com o proprietário. Os
planos variam de setor para setor, a tesouraria por
exemplo tem suas metas traçadas para serem
cumpridas diariamente, já o setor de logística
programa as entregas para até 3 (três) dias, a
contabilidade é fechada trimestralmente e assim por
diante. Vale ressaltar que todos os funcionários
sabem a missão da empresa e procuram atingi-la
diariamente.
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2016.
52
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Após a realização do estudo de caso, foi possível observar que a
Agrotécnica de Lins é uma empresa estruturada, com uma cultura bem definida
e com muito potencial dentro de sua área de atuação. Vale ressaltar, que ela
traz para sua realidade os conceitos da Administração e procura sempre estar
em busca de inovação em suas atividades. Sendo assim, pode-se afirmar com
propriedade que esta é uma empresa modelo para o meio empresarial,
principalmente no cenário atual do país.
No entanto, ser uma empresa bem administrada não garante imunidade
a momentos de incerteza e, por isso, o ideal é estar sempre atento as
mudanças, estar em busca do conhecimento e se alertar frente aos novos
desafios.
Desta forma, a proposta de intervenção deste trabalho está acerca dos
seguintes pontos:
Dar uma atenção especial a evolução econômico e político do país, bem
como no setor agropecuário – com o impeachment(impugnação de mandato)
da presidente Dilma Rousseff, aprovado em 31 de agosto de 2016, o Brasil
enfrenta um momento de incerteza em todos os aspectos: social, econômico,
político e empresarial.
Não se sabe ainda como o seu sucessor Michel Temer e sua equipe irá
definir as estratégias de governo, nem tão pouco se haverá uma tentativa por
parte de Dilma a fim de recorrer a este resultado. O que se espera é uma
mudança positiva na economia e que principalmente a inflação volte a diminuir.
Enquanto isso, cabe a Agrotécnica de Lins manter seus pontos fortes
destacados na Análise de SWOT e acompanhar continuamente o desenvolver
desta história. Em relação ao mercado agropecuário, num âmbito gerala
empresa deve estar atenta a possíveis mudanças na política de governo e
buscar se adaptar sempre da melhor maneira possível.
Já na microrregião, a empresa também enfrenta um processo de
mudança arriscado. A usina sucroalcooleira que vinha enfrentando dificuldades
para saldar suas dívidas de aproximadamente R$ 2,3 bilhões com os bancos e
fornecedores, tem a possibilidade de se reerguer mediante a venda da unidade
localizada na cidade de Promissão – SP, no dia 26 de agosto de 2016, através
53
da Assembleia de Credores.
A usina em questão, detém grande parte de terras desta região
arrendada através de pequenos e médios agricultores e com a sua
permanência no mercado, após saldar suas dívidas e retomar seu crescimento,
a probabilidade de expansão e o aumento de arrendamento se torna ainda
maior. Com isto, a agricultura local se enfraquecerá ainda mais afetando
diretamente a Agrotécnica de Lins.
O proprietário da empresa por ser muito atento ao mercado está a par
da situação e vem tomando medidas preventivas em negócio, como a inserção
de novos produtos em seu portfólio. Desta forma, sugere-se a permanência
desta estratégia de diversificação de produtos e serviços.
A necessidade de capital de giro é outro fator a ser observado. A
empresa apresentou alta necessidade de capital de giro e recorreu a
empréstimos bancários de curto prazo. Mantém uma liquidez positiva, porém a
necessidade deve ser diminuída a fim de melhorar o seu giro.
Outro ponto a ser mencionado é o sistema operacional utilizado pela
empresa que é de ótima qualidade, porém possui algumas limitações e muitos
processos são feitos manualmente. Sugere-se então, uma negociação com a
empresa do software, a fim de expressar todas as necessidades dos usuários
(já abordadas nos tópicos anteriores), a fim de tornar suas atividades mais
produtivas.
Outra proposta apresentada é a de vitalizar o marketing direto, uma vez
que o relacionamento com os clientes é assíduo e estreito, visto que a empresa
não possui nenhum canal tecnológico oficial perante o mercado.
Com a aderência de um site de comunicação, ou uma página em redes
sociais, além de divulgar os produtos e serviços da mesma, possibilitará que
novos clientes à conheçam.
Por fim, a última consideração é a de conviver com os concorrentes
oferecendo como diferencial a qualidade de produtos e serviços. A empresa
tem seu preço estabelecido tanto pelo proprietário como pela margem de seus
fornecedores.
Assim, com a chegada de novos concorrentes e que por sua vez
ofereçam um preço menor, sugere-se a Agrotécnica de Lins que foque na
qualidade dos seus produtos bem reconhecidos no mercado e na sua
54
assistência técnica prestativa.
55
CONCLUSÃO
O presente estudo evidenciou que a Agrotécnica tem reagido a esse
período de crise financeira e econômica atual com resultados positivos,
alcançados através de uma gestão eficaz, equipe capacitada, setores
interligados, controles internos rigorosos, política de crédito e cobrança
estruturada e tomada de decisão baseada em experiências anteriores e
tendências do mercado.
A empresa vem criando novas alternativas para enfrentar esse período
de adversidades no ambiente empresarial, como o aumento da diversidade de
produtos e investimento na assistência técnica ao agricultor. Sendo que, suas
atividades são condicionadas ao clima, onde uma eventual mudança pode
favorecer ou não as suas vendas, a tomada de decisão e consequentemente
sua lucratividade, sendo este o principal fator de risco da empresa.
Para o conhecimento do ambiente ao qual a empresa está inserida,
realizou-se uma análise de SWOT que possibilitou a identificação das
principais forças e fraquezas internas da Agrotécnica, além das oportunidades
e ameaças externas. Destaca-se como principal oportunidade a falência de
uma usina suco-alcooleira da microrregião, que poderá favorecer o plantio de
outras culturas pelos pequenos agricultores. Como ameaça, evidenciam-se as
mudanças atuais no governo do país que traz aos empresários uma incerteza
nas decisões estratégicas, e caso a usina sucroalcooleira permaneça com suas
atividades recuperando seus resultados positivos, o que empobrecerá a
agricultura local.
Com o intuito de analisar tecnicamente os resultados financeiros da
empresa, aliado aos conceitos da administração financeira e suas ferramentas,
realizou-se uma análise financeira tradicional, com base em suas
demonstrações financeiras, do período de 2014 a 2015, identificando um
aumento da lucratividade, redução dos endividamentos a curto e a longo prazo,
aumento da capacidade de pagamento e do capital de giro líquido. A empresa
apresentou uma alta necessidade de capital de giro no período analisado e
recorreu a empréstimos bancários de curto prazo, porém com o aumento do
prazo de pagamentos aos seus fornecedores, ocasionou uma redução em seu
ciclo financeiro, no tempo em que necessita de capital de giro. A análise
56
identificou a empresa como lucrativa e rentável, já que apresenta liquidez
positiva.
Após o levantamento dessas informações, identificou-se que a
Agrotécnica de Lins alicerça a tomada de decisão nos seguintes quesitos:
análise de mercado, revisão de orçamento, preparação da equipe e planos de
ação, considerando as mudanças de mercado e resultados obtidos em
decisões anteriores.
Diante disto, destaca-se a satisfação das autoras pelo trabalho
realizado, o alcance dos objetivos elencados e pelo conhecimento prático e
experiência adquirida. Sendo que o presente trabalho permanece à disposição
para continuações futuras.
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REFERÊNCIAS
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ed. São Paulo: Saraiva. 2014.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
O estudo tem como objetivo conhecer os processos da empresa,
analisar suas demonstrações contábeis, por fim verificar como a empresa
reage frente as situações adversas do mercado.
1.1 Descrição das atividades desenvolvidas
a) Visita as instalações da empresa para conhecer as divisões dos
setores e o ambiente de trabalho;
b) Colher depoimentos dos funcionários de cada setor;
c) Analisar as demonstrações contábeis do período de 2013 ao
segundo semestre de 2016.
d) Identificar as situações adversas que afetam a empresa.
1.2 Discussão
Verificar como a empresa está reagindo perante o cenário de crise, e
dessa forma comparar com o embasamento teórico desenvolvido no trabalho.
1.3 Perante a análise dos dados propor melhorias à empresa
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APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa:Agrotécnica de Lins
Localização:Avenida Arquiteto Luiz Saia, n° 930 – Centro
Cidade: Lins Estado: São Paulo
Atividade econômica: Agronegócio
Porte: Médio Porte
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1) Relatar a história da empresa
2) Quais são os produtos e serviços oferecidos pela empresa
3) Qual a estrutura da equipe em termos de divisão de tarefas, setores e
números de funcionários
4) Quem é o seu público alvo atualmente
5) Discorrer sobre a Missão, Visão e Valores da empresa
6) Como é desenvolvida a ética e conduta dentro da empresa
7) A empresa pratica os controles internos
8) Como é desenvolvida as ações de marketing
9) Como é administrada a logística interna
10) A empresa aplica a segurança do trabalho
11) Existe a preocupação em conhecer os principais concorrentes do
mercado
12) É praticado algum programa específico voltado para a
Responsabilidade socioambiental
13) Como é exercida e quais são os critérios da política de crédito
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APÊNDICE C – Roteiro de entrevistas nos setores
I IDENTIFICAÇÃO
1 Formação: ..................................................................................................
2 Tempo de atuação na área: .......................................................................
3 Profissão: ..................................................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
A fim de identificar as rotinas dos setores da empresa, foram realizadas
entrevistas com os responsáveis por cada setor da matriz, tendo como base as
seguintes perguntas:
1) Qual a sua função e suas responsabilidades dentro do setor de atuação?
2) Explique a rotina dos procedimentos, bem como seus respectivos prazos
de entrega.
3) Em sua opinião o que poderia ser melhorado no setor?
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APÊNDICE D – Roteiro de entrevistas com profissionais especializados
I IDENTIFICAÇÃO
1 Formação: ..................................................................................................
2 Tempo de atuação na área: .......................................................................
3 Profissão: ...................................................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Se o mercado estiver em crise, qual medida a ser tomada para que a
empresa não siga o ritmo do mercado?
2. Cite três medidas objetivas para superar a crise.
3. Muitas empresas perante dificuldades recorrem ao corte de pessoal
acreditando ser uma medida mais eficaz para a redução de custo. Em sua
opinião essa estratégia é viável e indicada?
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ANEXOS
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ANEXO A – Balanço Patrimonial 2014
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ANEXO B – Balanço Patrimonial 2014 (continuação)
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ANEXO C – Demonstração do Resultado 2014
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ANEXO D – Balanço Patrimonial 2015
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ANEXO E – Balanço Patrimonial 2015 (continuação)
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ANEXO F – Demonstração do Resultado 2015
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ANEXO G – Modelo de Ordem de Carregamento
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ANEXO H – Modelo Ficha Cadastral Pessoa Física
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ANEXO I – Modelo Ficha Cadastral Pessoa Física (continuação)
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ANEXO J – Cartão CNPJ da Empresa
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ANEXO K – Modelo de Pedido
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ANEXO L – Cadastro Social da Agrotécnica
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