Gestão Manual Políticas de Controlo de Gestão

Curso de Formao de Comportamento Organizacional

Autor: Gertrudes Maria Guarda Arvana Novembro 2009



ndice

Introduo___________________________________________________________________3

Poltica de Controlo____________________________________________________________4

Planeamento de Recursos Humanos_______________________________________________5

Estratgia de Recrutamento____________________________________________________11

Gesto de Carreiras___________________________________________________________20

Avaliao de Desempenho_____________________________________________________24

Sistema de Recompensas______________________________________________________28

Bibliografia_________________________________________________________________32



Introduo

Visto de uma forma geral e simples, as polticas de controlo de uma

empresa so essenciais para o bom funcionamento das organizaes.

A poltica de controlo aborda temas tais como, o Planeamento de

Recursos Humanos, a Estratgia de Recrutamento, a Gesto de Carreiras,

a Avaliao do Desempenho e os Sistemas de Recompensas.

Ao longo deste mdulo ser explicado de forma pormenorizada cada

uma delas, mostrando as suas funes, objectivos e a importncia no controlo

das organizaes, dado que cada uma destas temticas ter outras finalidades

que no o controlo das organizaes.

Poltica de Controlo:

Definio de Controlo:

Controlo definido como o processo de comparao entre o

desempenho actual e os padres previamente definidos com vista a execuo

das medidas correctivas eventualmente necessria.

Todos os temas que a abordar, relacionam-se com a temtica - Poltica

de Controlo -, pois todas abordam aspectos que so fulcrais para a existncia

de controlo nas organizaes.



Poltica de Controlo

O que compe a Poltica de Controlo?

O tema Poltica de Controlo engloba ento as seguintes

polticas/temas:

Planeamento de Recursos Humanos;

Gesto de Carreiras;

Estratgia de Recrutamento;

Sistema de Avaliao de Desempenho;

Sistema de Recompensas;

Em seguida estudaremos cada tema isoladamente.



Planeamento de Recursos Humanos

Introduo:

Uma organizao um sistema social composto de indivduos com os

seus objectivos pessoais e que vem a sua colaborao com e na empresa

como uma forma de os satisfazer; deste modo, a gesto de recursos humanos

um dos recursos bsicos de uma organizao, uma matria importante para

a empresa e para o sucesso da mesma.

Os recursos humanos representam cada vez mais o custo principal, a

fonte dos principais problemas, de grande rigidez num contexto legal de grande

constrangimento na maior parte dos pases desenvolvidos.

Para alm de organizar, desenvolver, coordenar e controlar tcnicas

capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, a gesto dos

recursos humanos consiste tambm em planear.

O esforo de planeamento tem de envolver necessariamente toda a

empresa.

O planeamento dos recursos a fase em que se define que recursos,

quando e onde so necessrios para implementar a estratgia definida. Quais

as matrias-primas e outros fornecimentos, quais os recursos humanos, as

instalaes e, finalmente, os recursos financeiros indispensveis

concretizao da estratgia definida.

Conceito:

O planeamento de recursos humanos o processo de deciso a

respeito dos recursos humanos necessrios para atingir objectivos

organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de

antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a

realizao de aco organizacional futura.



Sendo uma funo importante para qualquer gestor, o planeamento

reveste caractersticas diferentes conforme o nvel de gesto, desde logo pelas

prprias caractersticas do ambiente, tambm elas diferentes para os gestores

de topo em relao aos dos nveis intermdios.

Por sua vez, estamos a falar de planos, que so guias de orientao

permanente por perodos mais ou menos longos. Em funo da racionalidade

organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas.

Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar

que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados. Em

funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional

surgem as politicas.

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a

organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os

objectivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objectivos

individuais. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais

adequada sua filosofia e s suas necessidades.

Aplicao de Recursos Humanos



Os Sete Passos para um bom Planeamento de Recursos Humanos

Planear recursos humanos antecipar sobre o tipo de fora de trabalho

e as caractersticas necessrias para atingir os objectivos organizacionais num

determinado tempo ou perodo.

O planeamento tem basicamente quatro modelos a serem utilizados, que

so:

Procurar a mo-de-obra equivalente ao produto a ser trabalhado;

Requisitar mo-de-obra de acordo com os cargos ou funes

necessrias;

Substituio de postos;

Vegetativo sem plano de expanso;

Modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores.

O primeiro passo para um bom planeamento dos recursos humanos o

recrutamento e a seleco. Procurar as atribuies e funes, pr-requisitos

mnimos necessrios, habilidades e aptides desejadas, e, perfil profissional e

psicolgico para a tarefa a desempenhar.

O segundo passo a comunicao da estratgia, metas e objectivos, onde

todos os elementos da organizao devem deter um conhecimento

aprofundado do que consiste a viso e misso da empresa, quais as atitudes a

tomar para os alcanar, e qual a contribuio que a organizao espera deles.

O terceiro passo a avaliao de desempenho, o que corresponde a uma

avaliao de cada elemento da organizao para se verificar se as metas e

objectivos foram alcanados. Para a realizao deste passo extremamente

importante o feedback. O feedback tem como objectivo o desenvolvimento das

pessoas. Ele visa mudana, e uma ferramenta que serve para ajudar no auto-

conhecimento e no relacionamento interpessoal.

O quarto passo a remunerao e os benefcios. Actualmente um dos

pontos mais importantes para uma organizao a criao e implementao



de um sistema de remunerao flexvel e benefcios claros e justos, de forma a

valorizar os colaboradores que fazem a diferena.

Actualmente, a maioria das empresas remuneram os seus colaboradores

de forma fixa e varivel. Chamamos de remunerao fixa o salrio, que deve

ser coerente com a mdia do mercado praticada por empresas do mesmo

segmento e do mesmo porte. Chamamos de remunerao varivel toda

remunerao que depende do desempenho do colaborador, da equipa ou da

empresa como um todo. Algumas empresas adoptam metas e remuneram o

desempenho em 3 nveis: individual, tempo e empresa. Se a empresa tiver um

desempenho excepcional todos podero ganhar. Se o desempenho de um

determinado colaborador for excepcional, ele poder ganhar uma recompensa

superior que os outros elementos. Existem ainda um conjunto de benefcios,

que tambm so uma forma de remunerao e portanto so incorporados aos

ganhos mensais. Os benefcios so dados a todos os funcionrios ou a um

grupo especfico.

O quinto passo referente motivao, onde pessoas diferentes so

motivadas de maneira diferente. extremamente importante uma boa

identificao dos factores motivacionais dos colaboradores da organizao

para poderem ser satisfeitos.

Uma atitude positiva como o bom humor, nimo, entusiasmo, alegria

tornam o ambiente de trabalho mais agradvel e consequentemente mais

produtivo. Por outro lado as tarefas rotineiras, fazem com que o trabalho seja

menos produtivo.

O sexto passo a formao. Para se tirar o mximo desempenho do

motor crebro dos colaboradores h que aliment-los com combustvel. O



combustvel informao e dados para que ele possa processar e devolver em

formato de inteligncia.

Desta forma a formao passa a ter um papel fundamental no crescimento

intelectual da empresa criando um diferencial competitivo.

O stimo passo a finalizao de contratos e o despedimento. Esta

uma das tarefas mais difceis que os gerentes enfrentam (o desligamento de

colaboradores seja porque quebraram algumas regras, ou por no estarem a

desempenhar satisfatoriamente as suas funes, ou a criar problemas com

outros colaboradores, ou mesmo por conta de uma mudana estrutural na

empresa). A melhor demisso aquela que, de certa forma, j era esperada,

ou seja, a empresa j vinha a avisar o colaborador que sua performance estava

abaixo das expectativas, ou atravs de acordos que beneficiam as partes. A

pior demisso aquela que apanha o colaborador totalmente de surpresa.

Nesta situao a carga emocional envolvida na reunio ser gigantesca e o

grande desafio do gerente ser conduzir a reunio de maneira muito lgica,

quase que matemtica, enumerando todos os factos e decises, e, evitando,

ao mximo, o terreno emocional.

Chiavenato (1999) define e relaciona mercados de trabalho e mercado

de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa

que pode ser evitada se houver mais critrio e ateno na seleco de mo-de-

obra. A rotatividade alta reflecte na produo, no clima organizacional,

relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade

preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos

humanos ou turn-over um dos aspectos mais importantes da dinmica

organizacional. A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada

pelos fenmenos internos e externos organizao cujos dados so obtidos

em entrevistas no acto dos desligamentos, espontneas ou programadas

registadas de modo confidencial, ou por dados colectados pela prpria

empresa avaliados pela poltica de recursos humanos.

O absentismo, tambm um factor que faz parte do planeamento do RH. As

suas causas nem sempre so atribudas ao trabalhador (doenas, faltas,

problemas com locomoo, razes familiares, desmotivao, polticas

inadequadas na empresa, superviso precria da chefia ou gerncia, acidente



de trabalho). O absentismo repercute-se na produtividade. As causas do

absentismo precisam ser diagnosticadas para controlo poltico da organizao.

Sntese:

Pode-se concluir que o planeamento de recursos humanos de extrema

importncia uma vez que a base de uma empresa, dando vida prpria,

sendo o ponto de comunicao e de gesto de todos os trabalhadores.

Sendo uma das funes mais importantes de cada gestor, o

planeamento tem caractersticas tambm diferentes conforme o nvel de

gesto.

Por seguinte, o planeamento pode ser visto, como a primeira funo no

nascimento duma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que

caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e

constantes mudanas como aquele em que actualmente vivemos.

O planeamento consiste em determinar antecipadamente o que deve ser

feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como faz-lo.



Estratgia de Recrutamento

Introduo:

Recrutamento, esta fase, de extrema importncia, uma vez que a

base das fases seguintes (seleco e a integrao), que s tero condies

para serem bem sucedidas se a poltica de recrutamento for a mais

conveniente.

Assim o processo e os meios de recrutamento escolhido tem que ser

assertivo, de modo a responder s necessidades da organizao. A pesquisa

dos recursos humanos pode ser interna ou externa, consoante a pesquisa

escolhida dizemos que o recrutamento interno ou externo. Isto leva-nos a

escolher entre as diferentes tcnicas disposio da empresa, as mais

adequadas ao meio de recrutamento pretendido.

Por isto, considera-se interessante realizar uma investigao acerca

desta fase, da poltica de recursos humanos. Pretende-se clarificar os

conceitos que envolvem o recrutamento, enquadr-lo na poltica de recursos

humanos de uma organizao, assim como realar a importncia que deve ter

para os responsveis de topo da organizao.

Como consequncia, til explicitar que os recursos humanos, cada vez

mais so um recurso muito valioso dentro de uma organizao, talvez o mais

importante nos dias de hoje.

Conceito:

Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos

dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do

qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos

oportunidades de emprego preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve

atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente



o processo de seleco. Alis, a funo do recrutamento a de suprir a

seleco de matria-prima bsica (candidatos) para o seu funcionamento.

O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de

recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre

as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas

necessrias consecuo dos seus objectivos.

O recrutamento requer um cuidadoso planeamento, que constitui uma

sequncia de trs fases:

O que a organizao precisa em termos de pessoas;

O que o mercado de RH pode oferecer;

Quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.

Processo de Recrutamento

O processo de recrutamento um processo complexo, uma vez que o

rgo de recrutamento no tem autoridade para efectuar qualquer actividade

de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que

possui a vaga a ser preenchida.

1. Necessidade de recrutamento

A origem do pedido pode ser uma sada, uma mudana, um novo posto de

trabalho. O responsvel hierrquico directo elabora uma ficha de pedido,

submete-a sua hierarquia e transmite-a ao servio responsvel pelo

recrutamento. Segundo as empresas, o nvel de iniciativa mais ou menos

descentralizado, em particular para os novos postos de trabalho.

2. Anlise

A Direco de Recursos Humanos procede anlise da ficha de pedido. Esta

contm vrias informaes:

Nvel (qualificao, remunerao)

Data e durao da necessidade

O diagnstico da pertinncia do pedido realizado pelo servio de pessoal ou

por um servio de controlo de gesto. Por meio de uma grelha de questes, o

servio de pessoal verifica, se todas as solues de melhoria da produtividade

foram analisadas antes de recorrer ao aumento ou manuteno de efectivos.



3. Definio da funo

No deve existir recrutamento sem existir uma definio de funo. preciso

definir a necessidade e os critrios, pois a definio necessria para

apresentar aos candidatos a sua funo a desempenhar na organizao e

tambm para a integrao do seleccionado.

4. Prospeco Interna

uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas

carncias de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazo. O que a

organizao precisa de imediato e quais os seus para planos futuros de

crescimento e desenvolvimento, o que certamente provocar uma necessidade

de aumento de recursos humanos.

Esta pesquisa interna no espordica ou ocasional, mas contnua e

constante e deve envolver todas as reas e nveis da organizao, de modo a

retratar as suas necessidades de pessoal e o perfil e caractersticas que esses

novos participantes devero possuir e oferecer.

Os postos de trabalho com necessidades de recrutamento so geralmente

propostos em primeiro lugar aos colaboradores da empresa. Isto acontece com

mais frequncia nos postos de chefia e nos quadros. Ter que se estabelecer

um equilbrio entre um recrutamento externo e uma promoo interna. O

recrutamento externo s dever existir se no existirem possibilidades no

interior da organizao. Existe a diferena entre recrutamento interno e

prospeco interna, a primeira utiliza-se quando o candidato mesmo que seja

colaborador da empresa passe pelas mesmas etapas do processo de

recrutamento e, passar pelos mesmos testes dos candidatos externos. A

prospeco interna acontece quando a empresa quando quer ocupar um posto

de trabalho coloca anncios, notas de servio que podem utilizados em

conjunto ou separadamente, a explorao directa de ficheiros j existentes dos

colaboradores da empresa e a existncia de um plano de carreiras para cada

perodo de frias o pessoal destacado para ocupar o posto de trabalho e

fazer a subsituao, solicitando para o fazer.

5. Prospeco Externa

uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segment-lo e diferenci-lo

para facilitar a sua anlise e consequente abordagem. Assim sobressaem dois

aspectos importantes:



A segmentao do mercado de RH tem por objectivo a decomposio

do mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com

caractersticas definidas para analis-lo e abord-lo de maneira especfica.

Esta organizao ser realizada de acordo com os interesses especficos da

organizao. Cada ter caractersticas diferentes pelo que a tcnica de

recrutamento ser distinta entre segmentos. Por exemplo, um anncio de

recrutamento de um executivo, aparecer certamente num jornal diferente de

um operrio.

Assim o processo de recrutamento no se concentrar no todo do mercado de

RH, assim ultrapassa um problema bsico do recrutamento que o

diagnosticar e localizar onde esto as fontes de supridoras de RH que lhe

interessam no mercado, para nelas concentrar os seus esforos de

comunicao.

Localizao das fontes de recrutamento: a prpria empresa, as outras

empresas, escolas e universidades e outras fontes de recrutamento, de modo

a:

Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a

proporo de candidatos triados para a seleco, bem como a proporo de

candidatos/empregados admitidos;

Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando-o mais

rpido;

Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da

economia na aplicao de tcnicas.

Esta procura existe para comparar os candidatos internos e externos a

fim de melhorar a qualidade do recrutamento e de dispor de informaes sobre

os nveis relativos dos mercados de trabalho internos e externos. Enriquecendo

o potencial interno atravs da entrada de novas pessoas, dinmicas e

responsveis.

Por impossibilidade de encontrar dentro da empresa o perfil desejado, para

desempenhar qualquer tipo de lugar, desde a base at ao topo. A emergncia

e o desenvolvimento de certas funes favorecem os recrutamentos externos.

6. A triagem das candidaturas

A seleco comea pela anlise das cartas de candidatura.



Primeiro confronta-se as caractersticas com as exigncias da funo,

esta etapa leva a que se elimine 90% das respostas, isto acontece com

critrios relativamente simples. A qualidade da carta e do currculo tem a este

nvel uma importncia significativa.

Segundo os que foram eliminados recebem uma carta negativa que

explica eventualmente as razes da eliminao, os restantes que ficaram

seleccionados recebem um questionrio standard acompanhado de uma

apresentao do posto de trabalho e da empresa.

7. O questionrio de recrutamento

O questionrio permite empresa reunir os elementos sobre o candidato, que

lhe so necessrios para tomar a deciso. Ningum pode ser excludo de um

processo de recrutamento com base na origem, sexo, tradies, situao

familiar, etnia, nao ou raa, ou ainda devido s suas opinies polticas, s

suas actividades sindicais e convices religiosas. As informaes pedidas seja

sob que forma for, por questionrio ou entrevista, s podem ter como finalidade

apreciar a capacidade para ocupar o emprego proposto e as atitudes

profissionais.

8. Entrevista

A entrevista tem duplo objectivo:

Informar o candidato sobre a empresa, o posto de trabalho e as suas

caractersticas:

Permitir-lhe falar para que possa dar o mximo de informaes sobre o

seu passado profissional e as suas aspiraes para o futuro. a ocasio que o

candidato tem para defender os seus pontos de vista e as suas experincias

com argumentos convincentes.

O sucesso da entrevista implica que ela decorra em boas condies materiais e

psicolgicas, e que o entrevistador tenha elaborado um esquema de entrevista

que lhe permita recolher os dados pertinentes e controlveis.

Para comunicar positivamente com o seu interlocutor, o entrevistador deve

saber mostrar-se compreensivo e interessado e evitar todos os prejuzos que

possam falsear a sua apreciao.

9. Os testes

Os candidatos seleccionados nas fases anteriores podem ser submetidos a

testes.



O seu objectivo duplo:

Identificar eventuais pontos fracos que possam constituir contra

indicaopara o posto de trabalho;

- Classificar as atitudes dos candidatos permitindo escolher e adequar os perfis

dos candidatos ao perfil do posto de trabalho.

10. A deciso

O planeamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos

humanos necessrios para atingir os objectivos organizacionais, em

determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e

os talentos humanos necessrios para a realizao da aco organizacional

futura. Esta questo de antecipar extremamente importante, garantindo a

qualidade e a quantidade dos recursos humanos.

O planeamento de pessoal elaborado mediante critrios de racionalidade

estritamente tcnico e de abordagem quantitativa, contudo o rgo de pessoal

nem sempre participa na sua elaborao, sendo este da responsabilidade do

rgo responsvel pelo planeamento e controle da produo.

Uma vez terminadas as entrevistas e a realizao dos testes, o servio

interno ou o gabinete externo responsvel pelo recrutamento, apresenta os

candidatos seleccionados ao responsvel hierrquico que fez o pedido.

normalmente realizada uma entrevista com os candidatos finais e o

responsvel hierrquico que fez o pedido e alguns dos seus colaboradores,

escolhidos por ele, ou outra pessoa da empresa designada pelo responsvel

hierrquico.

No caso de determinadas entrevistas, uma reunio de sntese entre os

diferentes intervenientes permite uma confrontao de opinies sobre os

diferentes candidatos.

As modalidades de acolhimento e de integrao so utilizadas

geralmente em grupos que procedem regularmente a recrutamentos muito

numerosos. A qualidade do acolhimento deve ser prolongada com um

acompanhamento vigilante de modo a ultrapassarem-se os obstculos

provenientes tanto da empresa como do novo empregado.



Meios de Recrutamento

As fontes de recrutamento so as reas do mercado de recursos

humanos explorados pelos mecanismos de recrutamento. Ou seja, o mercado

de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificados

que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa

influencia-las, atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento,

visando atrair candidatos para atender s suas necessidades.

Recrutamento Interno

O recrutamento interno, consiste na procura no seio da organizao de

algum que possa preencher determinada vaga, atravs de:

Transferncia de pessoal;

Promoo de pessoal;

Programas de desenvolvimento de pessoal

Planos de carreira de pessoal

O recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao e

integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa. Este

recrutamento deve-se basear numa srie de dados:

Resultados dos testes de seleco, aquando do seu ingresso na

organizao;

Resultados das avaliaes de desempenho do candidato interno;

Resultados dos programas de formao;

Exame das anlises e descries dos cargos, a fim de se avaliar a

diferena entre ambos e dos requisitos adicionais necessrios;

Exame dos planos de carreiras, para avaliar o percurso mais adequado;

Verificao das condies de promoo e substituio.

Vantagens do recrutamento interno:

mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou

honorrios de empresas de recrutamento, custos de integrao do novo

empregado.



mais rpido, evita as demoras frequentes do recrutamento externo, a

demora natural do prprio processo de admisso.

Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j

conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido

apreciao dos chefes envolvidos; no necessita de perodo experimental, de

integrao e induo organizao. A margem de erro reduzida, graas ao

volume de informaes que a empresa rene a respeito dos funcionrios;

uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que

estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao,

graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo;

Aproveita os investimentos da empresa em formao do pessoal;

Desenvolve um saudvel esprito de competio entre o pessoal;

Desvantagens do recrutamento interno:

Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento e

motivao para serem promovidos. Se a organizao no oferecer

oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar

os empregados em suas ambies, trazendo consequncias como apatia,

desinteresse ou desligamento da organizao, a fim de aproveitar

oportunidades fora dela;

Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de

crescimento cria uma atitude negativa nos empregados que no demonstram

condies, ou no realizam aquelas oportunidades;

Quando administrado incorrectamente, pode levar situao que

Laurence Peter denomina de Princpio de Peter: as empresas, ao

promoverem incessantemente os seus empregados, elevam-nos sempre

posio onde demonstram o mximo de incompetncia. medida que um

empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o

sucessivamente at o cargo em que ele mostre incompetncia;



Recrutamento Externo

O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Ou

seja, a organizao preenche a vaga com candidatos externos atrados pelas

tcnicas de recrutamento:

Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em

outros recrutamentos;

Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;

Cartazes ou anncios na portaria da empresa;

Contactos com sindicatos e associaes de classes;

Contactos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, etc

Conferncias e palestras em universidades e escolas;

Agncias de recrutamento.

As tcnicas de recrutamento citadas so os mtodos atravs dos quais a

organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s

fontes de recursos humanos mais adequadas.

No recrutamento externo h dois tipos de abordagem das fontes de

recrutamento:

Abordagem directa (com as universidades, a prpria empresa, outras

empresas e outras fontes).

Abordagem indirecta (atravs de agncias de recrutamento, associaes

de classe e sindicatos).

Na maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas

conjugadamente. Os factores custo e tempo so importantes na escolha ou do

veculo mais indicado para o recrutamento externo.

De modo geral, quanto maior a limitao de tempo, ou seja, quanto

maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da

tcnica de recrutamento a ser aplicada.

Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e

sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor

de processamento.



Gesto de Carreiras

O mundo, muda a uma velocidade cada vez mais alucinante. Os empregos para toda a

vida desapareceram. Mas os valores tradicionais de sucesso vo manter-se no prximo milnio.

O segredo saber adapt-los ao novo mundo do trabalho.

Por: Bruno W. Lehmann

No lhe acontece, volta e meia, ter a sensao de que o mercado muda

com tanta rapidez que nem lhe permite tomar medidas atempadamente? Nos

dias que correm, quem que tem tempo para primeiro planear e depois decidir,

em vez de agir constantemente sob presso? Sinceramente, so poucos.

Nestas circunstncias, s resta uma estratgia: a fuga para a frente.

O que fomenta a concorrncia, que hoje exige tudo de empresas e

instituies, uma combinao de desregulamentao, globalizao e

evoluo das tecnologias. Alm disso, h tambm a presso dos investidores.

Todos nos vemos forados a tomar decises profundas, num tempo cada vez

mais curto.

O Plano de Carreiras, algo recente na vida das empresas, tendo sido

feito para assegurar a satisfao das necessidades dos quadros superiores e

intermdios com que as empresas se deparavam no mbito de um sistema de

relaes de trabalho dualista e fortemente hierarquizado.

Conceito: O Plano de carreiras, ento, o instrumento base para o

desenvolvimento dos funcionrios e a valorizao do homem no como

recurso, mas como ser que contribui e se compromete com os objectivos

organizacionais, que procura objectivos para si e que deseja o crescimento

profissional. As suas vantagens so atender as necessidades internas de

preenchimento de vagas (seleco interna); motivar os funcionrios em busca

de maior conhecimento, desenvolvimento dos funcionrios; maior integrao

empregado empresa, provocando assim maior motivao e produtividade



bem como a diminuio da rotatividade; encorajar os funcionrios na

explorao das suas potenciais capacidades.

Planos de carreira, no sentido de garantia de promoes ao longo do

tempo, com base no desenvolvimento tcnico do profissional, hoje em dia so

praticamente inviveis. A responsabilidade por cuidar da sua carreira do

prprio profissional. Essa mudana, poder dar a impresso de que progredir

profissionalmente ficou mais difcil.

No entanto, com a crescente exigncia do mercado por inovaes e

melhores produtos e servios, as empresas precisam estar constantemente a

se reinventar. Essa situao cria novas oportunidades profissionais, ao tornar a

estrutura organizacional mais malevel e permevel, alm de criar um

ambiente mais favorvel "meritocracia". Uma preocupao real das empresas

privadas (e com o tempo das empresas pblicas mais visveis para o pblico)

a questo da sucesso nos cargos. Se, se falar em Plano de Sucesso, a, sim,

estaremos a falar sobre algo que diz respeito ao sucesso da empresa no longo

prazo.

Mapa de Carreira:

Originalmente, um mapa uma representao grfica bidimensional de

um todo ou fraco territorial. tambm o meio fsico que utilizamos para

registar destinos e traar rotas, e que pode tambm nos auxiliar a optimizar

jornadas.

Planear uma carreira estabelecer um mapa que mostre no s os

destinos como tambm os trajectos mais adequados para alcan-los. Algumas

carreiras possuem mapas claros e preestabelecidos: alguns anos de estudo

entre graduao e ps-graduao e um emprego aguardando na outra ponta

so um comeo bem interessante.

A grande vantagem de planear a carreira atravs deste instrumento

poder visualizar e clarear conceitos e procedimentos, verificando

conhecimentos sobre mercado, carreira e o inclusive sobre quem planeia a

carreira. Um mapa de carreira normalmente rico e dinmico e no deve ser



visto como algo imutvel, como se fosse escrito sobre pedra. Pelo contrrio, o

mapa deve ter o mesmo dinamismo e velocidade que a sua carreira.

Diviso do mapa de carreiras em quatro etapas:

Planeamento de Carreira de um Gestor:

O desenvolvimento de gestores est relacionado tanto com a ajuda dos

gestores para que desempenhem melhor as suas actuais funes, como a sua

preparao para a promoo quando chegar a altura. Os gestores ambiciosos

gostam muito de subir a escada da carreira at posies de topo. Nenhuma

grande organizao pode negligenciar o planeamento de carreira e,

particularmente, o planeamento da sucesso.

Em teoria, o planeamento da sucesso bastante simples. Como diz,

Gratton, implica ter um conhecimento exacto do talento dos gestores que tem

na sua organizao. Obriga a conhecer as qualidades de que precisa no futuro

e trata-se de identificar as falhas que tm e de aperfeioar o talento para as

preencher. Porm, muito difcil pr estes conceitos em prtica quando muitas



organizaes no tm uma ideia clara sobre onde estaro daqui a mais de

cinco anos.

O planeamento da carreira enquadra-se bem nas prticas tradicionais e

nas grandes organizaes burocrticas que funcionam em ambientes

relativamente estveis.

O planeamento da sucesso torna-se relativamente simples nesse

contexto e os mapas de sucesso no apresentam grandes problemas. Mas a

tendncia para estruturas organizativas cada vez mais flexveis, com menos

nveis de gesto na tentativa de responder a um ambiente cada vez mais

turbulento. Poucos dos gestores de hoje podem aspirar uma carreira

ininterrupta na mesma organizao durante toda a vida. Muitas organizaes

empregaro, no futuro, apenas um ncleo de empregados a tempo inteiro,

contratando no exterior muito do trabalho.

A implicao que isto tem no desenvolvimento dos gestores que estes

devem estar preparados para um futuro cada vez mais incerto, desenvolvendo

qualidades de esprito de risco, autoconfiana e flexibilidade. As organizaes

exigem um quadro de homens e mulheres que possam funcionar como

reservatrio de onde possam ser retirados gestores para preencherem vagas

medida que ocorrem.

Sntese: O Plano Carreiras, algo que est cada vez mais em ascenso no

nosso pas e em toda a Europa, pelos facto de hoje em dia as pessoas

valorizarem os seus trabalhos, tentarem atingir as suas metas pessoais no

mesmo, e para atingirem esse tipo de patamar ser mais fcil se vislumbrarem

uma forma mais slida e capaz, como o caso de um Plano Carreiras.

No s no mbito empresarial existe este tipo de plano ou se assim

quisermos de estratgia, muito pelo contrrio, hoje em dia as pessoas, devido

ao pouco tempo que dispem, tem de optimizar o seu tempo e distribui-lo de

forma consistente. por assim dizer tema social e econmico.



Avaliao de Desempenho

O que a Avaliao de Desempenho?

A avaliao do desempenho um instrumento de apoio gesto e um factor de

mobilizao em torno da misso dos servios e organismos e por isso deve ser visto como um

estmulo ao desenvolvimento das pessoas e melhoria da qualidade dos servios.

Suzana Alves da Silva Toscano

Secretria de Estado da Administrao Pblica

A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente,

estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela

organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e

avaliar os resultados conseguidos.

Chiavenato, 1997

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de

cada pessoa no seu cargo e do seu potencial no desenvolvimento futuro.

Pontes, 1996

A avaliao do desempenho constituio numa srie de tcnicas com finalidade de

obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho

no trabalho.

Carvalho, 1998

Mtodos de Avaliao do Desempenho:

A avaliao de desempenho analisada segundo vrios mtodos, de

acordo com o funcionamento de cada organizao.

Os principais mtodos de avaliao de desempenho so:

Mtodo das escalas grficas;

Mtodo da escolha forada;



Mtodo da pesquisa de campo;

Mtodo dos incidentes crticos;

Mtodos de comparao aos pares.

Mtodos das escalas grficas

Avalia o desempenho das pessoas atravs de factores de avaliao

previamente definidos.

So utilizados formulrios de dupla entrada, com linhas horizontais (factores de

avaliao do desempenho) e colunas verticais (graus de variao dos factores).

Os factores so previamente seleccionados para definir em cada subordinado

as capacidades que se pretende avaliar.

Mtodo da escolha forada

Avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas de

determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco,

ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve

escolher uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do

empregado avaliado. H dois tipos de blocos: os que so constitudos por duas

frases de significado negativo e outras duas de significado positivo (deste

conjunto de frases, o avaliador escolhe a que mais e a que menos se aplica ao

desempenho do subordinado); os que so constitudos por quatros frases com

significado positivo (onde o avaliador escolhe as que mais se aplicam ao

desempenho do subordinado).

Mtodo da pesquisa de campo

Avalia o desempenho dos subordinados com base em entrevistas de um

especialista em avaliao de desempenho, acompanhado do chefe. Onde so

levantadas as causas, origens e motivos de tal desempenho.

Mtodo dos incidentes crticos

No comportamento humano existem factores que nos levam a atingir

resultados positivos e negativos. O avaliador s vai dar importncia e registar

os factos que fizeram atingir resultados extremamente positivos e negativos,

no dando qualquer importncia aos factos com normalidade. que realar os

factores positivos e tentar eliminar ou corrigir os negativos.

Mtodo de comparao aos pares

Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez.



Fixao de objectivos:

A avaliao de desempenho no pode consistir apenas num julgamento

de comportamento do subordinado por parte do seu patro.

A avaliao de desempenho, deve sim, ser trabalhada de uma forma

mais profunda, localizar causas, e estabelecer as perspectivas em conjunto e

de acordo com o subordinado (avaliado).

Aquando de uma alterao do desempenho, o subordinado que est a

ser avaliado, deve tomar conhecimento que necessita dessa alterao, o

porqu e de como dever ser feita.

Podemos dizer ento, que a avaliao do desempenho um instrumento para

melhorar os resultados dos Recursos Humanos da Organizao.

Para este objectivo principal ser alcanado, tm que ser alcanados outros:

Adequao do indivduo ao cargo;

Promoes;

Incentivo salarial ao bom desempenho;

Melhoria das relaes entre patro e subordinado;

Auto aperfeioamento do empregado;

Informaes bsicas para pesquisa de Recursos Humanos;

Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;

Estimulo maior produtividade;

Oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da

organizao;

Feedback de informao ao prprio individuo avaliado;

Outras decises de pessoal como transferncias, dispensas, etc.

Conclui-se ento, que os objectivos da avaliao de desempenho tm trs

fases:

Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de

determinar a sua plena aplicao;

Tratar os recursos humanos como recursos bsicos da organizao e cuja

produtividade pode ser desenvolvida de indefinidamente dependendo de forma

de administrao;



Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efectiva

participao a todos os membros da organizao tendo em vista os objectivos

organizacionais e individuais.

Consequncias da Avaliao de Desempenho: Da avaliao de desempenho resultam diversas consequncias que se

reflectem em trs campos principais:

Gesto de Recursos de acordo com a performance;

Identificao de Potencial e Construo de Planos de Carreira;

Programao de Formao para Melhoria do Desempenho.

O Sistema de Gesto de Recursos de acordo com a performance visa

avaliar o desempenho das pessoas nas suas funes, de forma que Superior e

Subordinado acordam, no inicio de cada perodo, quais os aspectos que sero

observados e em que prazo.

Sntese: O processo de avaliao de desempenho um instrumento que

possibilita s empresas alcanarem resultados a partir do aproveitamento do

desempenho dos funcionrios. Atravs da formulao de uma estratgia,

planeia-se onde e o que se quer alcanar.

A importncia do planeamento e da anlise do desempenho est na

capacidade de contribuio para a melhoria dos resultados organizacionais por

meio da comparao entre o que se espera e o que foi alcanado.

O objectivo da gesto do desempenho profissional , portanto promover

aces que vinculem o desenvolvimento profissional dos empregados aos

objectivos os da empresa direccionando o desempenho.

A gesto de performance permite avaliar com um elevado grau de

certeza e especificidade, o desempenho de todos os colaboradores da

organizao em confronto com os objectivos/metas a que se propuseram

durante um determinado perodo de tempo.



Sistema de Recompensas

Os sistemas de recompensa consistem no conjunto de bens materiais e

imateriais que os colaboradores de uma organizao recebem pela qualidade,

dedicao e desempenho do seu trabalho.

O objectivo do sistema de recompensa motivar os colaboradores,

aumentar o seu grau de satisfao no trabalho que reduz os ndices de

insatisfao como o absentismo, baixa produtividade e a rotao do pessoal.

Objectivos: O objectivo de um sistema de recompensa fazer com que os

interesses da empresa e os do empregado sejam comuns. Do lado da empresa

tem a ver com as competncias e dedicao do empregado, e do lado do

empregado, receber todas as recompensas que merece pelo bom

desempenho.



Os factores higiene no geram motivao nos empregados mas caso

no sejam bem geridos podem eventualmente gerar desmotivao ou irritao

por parte deles.

Recompensas Intrnsecas: As recompensas intrnsecas esto ligadas ao trabalho em si, so estas que

do ao empregado o reconhecimento da sua prestao e do desenvolvimento

ou progresso da carreira. Estas esto ligadas ao compromisso entre o

empregado e a empresa e estimula a sua relao a longo prazo, mas com duas

pr-condies:

Haver uma participao na administrao no sistema de recompensas

por parte do empregado

Haver uma circulao de informao sobre o sistema.

O desenho funcional muito importante visto que tem um ncleo de tarefas

fixas e uma periferia varivel em que geralmente so fontes de satisfao

profissional.

O grau de autonomia tambm igualmente importante devido

responsabilizao individual, fruto de uma gesto organizada.

Recompensas Extrnsecas:

As recompensas extrnsecas tm a ver com as recompensas a nvel dos

salrios, do benefcio e os smbolos de estatuto, segundo Herzberg e outros

especialistas, as recompensas extrnsecas no tm capacidade de gerar

motivao por si s mas se forem mal geridas cria elevado grau de

desconforto.

Estes sistemas de recompensa tm que ser equitativos, ou seja,

equilibrado, tm de ser competitivos, ou seja, no deve de existir diferena

entre o que a empresa d e o que as outras empresas do a cargos

semelhantes, e por fim tem de ter um bom posicionamento no mercado salarial.



Teste eficcia do Sistema de Recompensas:

Um sistema de recompensas exige uma articulao apertada entre a

estratgia de negcio e esse sistema, mas tem de ter compatibilidade entre o

sistema de recompensa e os outros modelos organizacionais.

Temos o mtodo directo que incide nas recompensas extrnsecas em

que so comparados periodicamente as linhas de praticas salariais da empresa

com a do mercado; No mtodo indirecto que incide sobre a taxa de rotao de

pessoal que se aumentar substancialmente, traduzir no s a presso do

mercado, como vulnerabilidade dos empregados por falta de motivao,

salrios baixos e ainda defender a imagem como boa empregadora.

Impactos do Sistema de Recompensas: Cada vez mais, percebe-se, na vida organizacional, o surgimento de

uma nova necessidade: levar em conta os aspectos mais subtis do capital

humano. A sua singularidade e emoes, aliadas inteligncia racional. A sua

forma de aprender, em parceria com os demais. A integrao que gera sinergia

e motivao.



Sntese:

Os nossos tempos pedem mudanas na gesto de pessoas. Novos

conceitos, como a viso holstica, devem fazer parte da cultura organizacional,

ao invs de serem vistos apenas como um instrumento ao servio das

necessidades especficas.

O ser humano precisa de encontrar o seu verdadeiro espao na

dimenso profissional: sentir-se como pertencente a um todo e no como uma

mera pea que compe a mquina. Para isso, a liderana deve preparar-se

para servir e no apenas para ser servida os lderes so fundamentais neste

processo, eles actuam como facilitadores, que percebem as individualidades

dos seus seguidores, canalizando-as em prol da equipa que, por sua vez, dirige

a energia partilhada para toda a organizao.

Nesta perspectiva, as pessoas percebem-se ouvidas e compreendidas,

alargando o canal de comunicao, factor resultante do respeito e da

motivao que se instala, naturalmente, neste tipo de relao humana. Assim,

estimulado o desenvolvimento motivacional, contando com a fora intrnseca

e extrnseca. Percebe-se a totalidade da pessoa e torna-se possvel averiguar

qual a direco que o indivduo pretende seguir, quais os seus sonhos

profissionais, os seus desejos imediatos; em suma, de que forma ele se poder

sentir motivado.

O segredo para alcanar uma maior produtividade e ganhos

significativos, est na mistura da motivao com o estmulo: deixar que o

profissional se satisfaa, trazendo benefcios para a empresa (que condigam

com as prprias metas da organizao).



Bibliografia

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Desempenho ; Edies Slabo, 1998

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Chiavenato, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So

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Souza, V.L. Gesto de desempenho: Julgamento ou dilogo? Rio de

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Peretti, J.-M., Recursos humanos, Edies Slabo, Lisboa, 2004

Chiavenato (Idalberto), Recursos Humanos - O Capital Humano das

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Donnelly (Jr. James H.) et al, Administrao - Princpios de Gesto

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Correia, Antnio; A Flexibilidade nas Empresas; Lisboa; Editora Slabo;

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Edio

MONTEIRO, Manuela; QUEIRS, Irene (2003). Psicosociologia 2,

Porto, Porto Editora.



Para uma Poltica de Controlo

eficaz e adequada s necessidades

necessria a existncia de uma

reflexo cuidada acerca das questes

de maior relevncia e urgncia, da

empresa.

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Gestão Manual Políticas de Controlo de Gestão