GESTÃO PARA RESULTADOS NA EDUCAÇÃO - falconi.com§ão.pdf · A educação é um patrimônio de riqueza incalculável, que impacta gerações e repercute por décadas na saúde,

GESTÃO PARA RESULTADOS

NA EDUCAÇÃO

GPR_na_educacao_2_ed_oficial:Novo.qxd 26/07/2017 10:56 Página 1


GESTÃO PARA RESULTADOS

NA EDUCAÇÃO

IZABELA LANNA MURICI

NEUZA MARIA DIAS CHAVES

Rua Senador Milton Campos, 35, 7° andarVale do Sereno | Nova Lima | Minas Gerais | CEP 34000-000

Tel.: (31) 3289-7200 | Fax: (31) 3289-7201<www.falconi.com>


Ficha catalográfica

M977g MURICI, Izabela Lanna.Gestão para resultados na educação / Izabela Lanna Murici;

Neuza Maria Dias Chaves. ¾ 2. ed. ¾ Nova Lima: FALCONI Editora, 2016.

199 p.: il.

ISBN: 978-85-5556-009-5

1. Administração ¾ Gestão educacional. 2. Sistema educacional ¾

Gestão ¾ 3. Gestão escolar. I. Chaves, Neuza Maria Dias. II. Título.

CDD: 371.207

Capa: África São Paulo Publicidade Ltda.Editoração eletrônica: Jeferson Teixeira SoaresRevisão do texto: Dila Bragança de Mendonça

Ilustrações: Pallavra Certa Comunicação Integrada Ltda.

Copyright © 2016 by Izabela Lanna Murici / Neuza Maria Dias ChavesDireitos comerciais desta edição: FALCONI Editora

Printed in Brazil ¾ Impresso no Brasil


Agradecimentos

É um grande desafio compactar tantos anos de trocas e aprendizado na rota daeducação e, ao final, tentar listar o nome das pessoas que compartilharamconosco dessa grandiosa experiência. Para não sermos injustas com essas pes-soas, fazemos um agradecimento a todos os diretores, professores, secretários efuncionários das redes estaduais do Ceará, Pernambuco, Sergipe, Bahia, SãoPaulo, Alagoas, Rio de Janeiro e as equipes de todas as escolas com as quais tra-balhamos sem estarem atreladas ao esforço da rede, tais como as dos municípiosde Poços de Caldas, Cataguases, Belo Horizonte, Camaçari/BA, São Luís, Cuiabá,etc.

Nossos agradecimentos com um profundo respeito às escolas públicas, que fize-ram acontecer os resultados, mesmo em situações difíceis e recursos restritos,demonstrando que é possível vencer o desafio da melhoria da educação. Hojesomos testemunhas do poder da liderança na mobilização das pessoas em tornode uma meta, da disciplina na utilização do método e da grande alegria nosmomentos de colheita dos resultados.

Agradecemos também ao Cláudio Moura Castro e ao Ricardo Henriques pelaconfiança, à Flavia Henriques por compartilhar conosco seu conhecimentopedagógico e à Sônia Magalhães pela agregação de valor com a sua entrevista.

Finalmente, agradecemos a toda a equipe FALCONI, que apoiou este trabalho,incluindo colegas consultores, equipe de editoração, comunicação, gestão doconhecimento, aos diretores e, em especial, ao Mateus Bandeira pelo incentivo eapoio.

Agradecimento especial

Se dependesse das ideias, do conhecimento e do trabalho árduo do ProfessorFalconi, a educação brasileira estaria entre as melhores do mundo. O País teriaaproveitado melhor o potencial mental das crianças e jovens, e hoje teríamoslíderes e equipes alcançando resultados excepcionais, além do respeito aos va-lores que enaltecem uma sociedade.

Há pelo menos 3 décadas o Professor Falconi tem se aproximado de várias for-mas da educação no Brasil: sensibilizando secretários e governos, participandoativamente como cidadão (via fundações e doações) ou apoiando os projetos deconsultoria.


O Professor Falconi fica com os olhos em chamas quando afirma que é um crimedesperdiçar o potencial mental de um estudante. Como o potencial mental é acapacidade do indivíduo de aprender na unidade de tempo, cada dia sem apren-der é um desperdício irreparável. Também fica irradiante quando fica sabendo dosbons resultados de uma rede de ensino ou de escolas.

Nosso agradecimento ao Professor Falconi pelos conhecimentos que nutrem anossa competência para trabalhar nesse segmento; pela inspiração que nos fazousar escrever para um público tão especial; pelo exemplo da humildade e sim-plicidade e por nos demonstrar de forma coerente que o verdadeiro poder está noconhecimento.

Izabela Lanna Murici e Neuza Maria Dias Chaves


Sumário

1 Introdução ..............................................................................................13

1.1 Como vencer a batalha da educação? ..............................................14

1.2 Todas as partes cumprindo a sua função ............................................15

1.3 Diagnóstico – Identificando problemas e prioridades do sistema ..........18

2 Aplicando os fatores críticos ......................................................................25

2.1 Liderança ........................................................................................26

2.1.1 A liderança promove os valores na gestão ..............................33

2.2 Conhecimento técnico ......................................................................34

2.3 Conhecimento do método de gestão..................................................36

3 Utilizando o sistema de gestão educacional na rede e nas escolas ..............41

3.1 Aplicação do sistema de gestão na escola..........................................43

4 Utilizando o método para alcançar as metas anuais ..................................49

4.1 Planejamento....................................................................................50

4.1.1 Identificação do problema ......................................................50

4.1.2 Análise do fenômeno..............................................................65

4.1.3 Análise do processo................................................................74

4.1.4 Plano de ação........................................................................95

4.2 Execução........................................................................................103

4.3 Verificação......................................................................................104

4.4 Ações (ações corretivas/padronização) ............................................111

4.4.1 Padronização das boas práticas ............................................111

4.4.2 Ações corretivas a partir de desvios de resultado ....................117

4.4.3 Conclusão do PDCA ............................................................119


5 SDCA – Como manter as melhorias ........................................................123

5.1 Padronização (S) ............................................................................125

5.1.1 Definição dos indicadores dos processos da escola ................126

5.1.2 Definição da meta padrão ....................................................126

5.1.3 Elaboração dos padrões ......................................................126

5.2 Desenvolvimento (D)........................................................................128

5.2.1 Divulgação e treinamento nos padrões ..................................128

5.2.2 Execução dos padrões ..........................................................129

5.2.3 Gestão dos padrões ............................................................129

5.3 Verificação dos resultados................................................................131

5.4 Ação corretiva ................................................................................133

6 Gestão do ambiente da escola................................................................145

6.1 Como implantar o programa 5S ......................................................146

7 Impulsionadores da gestão para resultados ..............................................165

7.1 Gestão do clima da escola ..............................................................165

7.2 Como gerenciar o clima escolar ......................................................166

7.3 Gestão da mudança ......................................................................168

Referências ................................................................................................181

Anexos ......................................................................................................185


Capítulo 1

Introdução



13

Introdução

1 Introdução

O conhecimento sobre os problemas da educação não é novo e nos últimos anostem vindo à tona com mais frequência a cada vez que os resultados das avaliaçõessão divulgados, deixando sempre uma pergunta: por que as melhorias ainda sãotímidas, esparsas e tão distantes dos países desenvolvidos? Segundo os resultadosdo Ministério da Educação, no IDEB 2011 (Índice de Desenvolvimento daEducação Básica), em uma escala de 0 a 10, quase a metade das escolas doBrasil não passa da nota 4, e apenas 3% no 2º ciclo do ensino fundamental têmpadrão da OCDE (Organização para a Cooperação e DesenvolvimentoEconômico) de 6 pontos.

Embora as causas do baixo desempenho sejam quase sempre as mesmas, por quecontinuam impactando a aprendizagem dos alunos, a despeito dos recursosdisponibilizados? Esse assunto vem ocupando durante algum tempo a pauta dasmídias e debates entre especialistas e governantes.

O problema crônico do baixo desempenho não se resolve com boa vontade, dis-cursos indignados e ações isoladas. Mesmo que essas ações ocorram em múlti-plos pontos do País, o problema é sistêmico e não pode ser tratado de forma pon-tual. Ações pontuais geram efeitos pontuais. Tal problema poderia ser revertidopor meio de uma política nacional abrangente e com uma gestão sistematizada.

Vale a pena recuar um pouco na história para relembrar o que os estatísticosamericanos Edward Deming e Joseph Juran conseguiram no Japão após aSegunda Guerra Mundial. Utilizando a combinação do método de gestão com fer-ramentas estatísticas, ajudaram a reerguer o país que se encontrava praticamentedestruído. Os bens materiais dessa nação estavam soterrados pelos entulhos, erestavam a eles somente as pessoas, que, se por um lado, representavam um pro-blema relativo à sobrevivência, por outro, eram a única solução para obtê-la.Assim, vistos como alvos e como recursos, os japoneses tiveram que se mobilizarem torno da única alternativa que tinham e, desprovidos do preconceito contra opaís que o havia atacado, deixaram o conhecimento dos americanos jorrar sobreas suas mentes. Deve ter sido dolorido receber ensinamentos dessas pessoas, masa decisão foi guiada pela visão coletiva. O resultado, alguns anos depois, foisuperior ao objetivo de reconstruir o país, pois, além disso, melhoraram os seusprodutos e sua indústria, e passaram a ser uma referência em gestão em todo omundo.

Os japoneses se sentiam realizados ao serem procurados pelos americanos paramostrar a sua estratégia de gestão e, quando perguntados sobre a origem daque-le conhecimento, respondiam orgulhosamente: não criamos esse conhecimento;dois americanos vieram aqui e nos ensinaram. O que fizemos foi colocar em práti-ca.


14

Gestão para Resultados na Educação

Esse método de gestão, construído sobre fundamentos científicos, vem sendo uti-lizado mundialmente há décadas por organizações de diversos segmentos. Trata-se de um método científico simples, apoiado por ferramentas estatísticas que pos-sibilitam análises e melhorias pertinentes, e passível de ser amplamente aplicado.Como foi demonstrado pelos japoneses, o diferencial está na maneira como épraticado.

1.1 Como vencer a batalha da educação?

A educação é um patrimônio de riqueza incalculável, que impacta gerações erepercute por décadas na saúde, na política, na segurança, na economia e naqualidade de vida de um povo.

As perdas na educação brasileira podem não estar tão evidentes, pois, embora osresultados das avaliações revelem o problema, ainda não há uma solução que otrate sistemicamente. O agravante é que, sendo um patrimônio intangível, a maio-ria não vê seus estragos em longo prazo, e há aqueles que os veem, mas lidamcom ele de uma forma imediata, atuando de forma paliativa sem utilizar um méto-do adequado à sua complexidade.

Não há nada pior para um país do que a baixa percepção dos seus problemasintangíveis. Para que a educação não seja um tesouro que a cada dia fica maissoterrado, é urgente deter o discurso e ir para a ação, agindo de forma organiza-da sobre as causas e utilizando o método de gestão em todos os seus níveis.

Há quem aposte que com a redução do número de nascimentos por lar brasileiro,apontado nos dados do IBGE (CENSO 2010) e com o aumento do orçamento,haverá mais recurso por aluno, o que melhoraria a educação. Entretanto, estudosapontam que não é dinheiro que falta para melhorar a educação. Falta um obje-tivo comum, uma diretriz, um esforço sistêmico, um método que possibilite esta-belecer metas, planejar as estratégias, acompanhar e intervir para se ter certezado resultado. Em síntese, falta gestão.

Se a gestão contribuiu para a reconstrução de um país destroçado, por que nãoconseguiríamos erguer o nosso maior patrimônio, que é a educação? Tambémpodemos sair mundo afora pelos congressos contando nossos bons resultados emvez de justificar o baixo desempenho. Somente assim podemos mudar os temasdas nossas palestras e energizá-las com orgulho. Podemos dar ao jovem a alegriade poder competir pela sua própria capacidade independentemente da suacondição social, racial ou do tipo de escola. Podemos prover as empresas depadrão mundial com talentos em vez de trazer os profissionais de outros países.

O Brasil tem condição de viver essa realidade. Já vencemos a batalha quantitati-va de colocar as crianças na escola, e agora é o momento da batalha qualitativa.


15

“Se o país não for pra cada um, pode estar certo que não será prá nenhum”(Esmola, Skank).

1.2 Todas as partes cumprindo a sua função

Para que o sistema de educação cumpra amplamente sua função de prover edu-cação de qualidade para todos, é preciso que todos os elos estejam comprometi-dos em desempenhar a sua responsabilidade específica, sem perder de vista aconexão com o objetivo maior. Dessa forma, é indispensável que as responsabili-dades sejam claramente definidas desde o primeiro nível e que haja gerencia-mento dos processos e resultados.

De uma maneira geral, tais responsabilidades são atribuídas aos seguintes elos:

FIGURA 1 – Elos e responsabilidades no sistema educacional (continua)

Introdução


16


FIGURA 1 – Elos e responsabilidades no sistema educacional (termina)


17

As responsabilidades e atribuições sugeridas anteriormente são baseadas emexperiências nas várias redes de educação, porém não são prescritivas nem exaus-tivas.

O objetivo é contribuir para uma visão sistêmica do segmento educacional, desta-cando as responsabilidades e atribuições de cada elo, mostrando a inter-relaçãoentre eles, de forma que todos estejam focados no aluno.

Apesar da influência de diversos órgãos (elos do sistema) sobre a educação, ofoco deste texto é a atuação das Secretarias de Educação e, mais especificamente,das escolas, na produção de melhores resultados do processo ensino-aprendiza-gem e a importância da gestão para alcançá-los.

Em síntese, todos os elos, ao cumprir as suas responsabilidades, agregam valor àcadeia e desempenham sua função até chegar ao aluno, conforme representadoa seguir:

FIGURA 2 – Agregação de valor até o aluno

Introdução


18


1.3 Diagnóstico – Identificando problemas e prioridades do sistema

Resultados de qualidade são obtidos quando cada parte do sistema exerce suafunção, ou seja, cumpre suas atribuições por meio da execução de processos eatividades que agreguem valor. Quanto mais distante uma rede está do cumpri-mento das suas funções, maiores as lacunas de desempenho e oportunidades demelhoria nas dimensões que impactam os resultados. Para revertê-los é necessárioconhecer bem esses fatores, realizando um diagnóstico das dimensões críticas dosresultados educacionais. Assim como um médico que analisa sintomas e busca ascausas, a melhoria de uma rede passa pelo entendimento dos seus resultados edas disfunções do sistema, ou seja, o não cumprimento das diversas atribuições.

Assim, o diagnóstico deve contemplar os principais fatores que influenciam resul-tados e que devem ser trabalhados com ações, programas e políticas específicas,conforme exemplificado a seguir:


19

Introdução

FIGURA 3 – Dimensões e fatores para diagnóstico


20


Para cada dimensão/fator, devem ser levantadas questões específicas para avaliara qualidade das ações/políticas realizadas.

Tomemos como exemplo a aplicação de um currículo mínimo na rede. A avaliaçãodesta política passa pela existência de um currículo que especifique o que deve serensinado em cada ano de ensino/etapa, a priorização de disciplinas como por-tuguês, matemática e ciências, forma como foi elaborado e se está refletido noplano de curso dos professores. Quanto mais a prática da rede for aderente emrelação aos itens avaliados, maior será a sua pontuação e menor a necessidadede intervenção.

A partir do resultado do diagnóstico, devem ser priorizados os fatores com osresultados mais baixos, correlacionando-os com os problemas específicos identifi-cados (resultados) e definidas as ações/prioridades da rede.

Exemplo da aplicação:

Ao avaliar as dimensões críticas e seus fatores de uma rede educacional, foi obser-vado que havia uma baixa pontuação na dimensão ensino e que esta deveria tam-bém ser alvo de ações por parte da Secretaria de Educação.

FIGURA 4 – Resultado do diagnóstico das dimensões críticas do sistema


A partir dos desafios das metas e resultado da avalição das dimensões críticas,foram priorizadas a seguintes ações:

u Desenvolver currículo mínimo e material estruturado para a aplicação narede (priorizado da dimensão ensino);

u Elaborar programa de correção de fluxo com foco na distorção idade-série;

u Desenvolver programas de formação de professores com base nos resulta-dos das avaliações de proficiência em português e matemática;

u Desenvolver políticas específicas para escolas em áreas de vulnerabilidadesocial.

Como pode ser verificado, ao planejar ações de intervenções em uma rede emesmo em uma escola, devem ser entendidos o que não está funcionando bem eé crítico e, a partir daí, definir ações de melhoria.

21

Introdução



Capítulo 2

Aplicando os fatores

críticos



25

2 Aplicando os fatores críticos

Considerando os resultados educacionais, algumas escolas se destacam comopequenas ilhas de notas azuis em um mar de notas vermelhas. Algumas delasapresentam resultados comparáveis aos de países desenvolvidos e passam a sernotícia, divulgadas algumas vezes como algo incomum. É louvável o papel daimprensa que as coloca em evidência e faz com que elas se orgulhem pelo seudestaque e comemorem a sua posição. Mas seria excepcional se essa situaçãonão fosse a exceção, e sim uma comemoração de todo o sistema educacional. Apergunta é: por que algumas escolas que existem no mesmo meio de desigual-dade social e submetidas às mesmas influências socioeconômicas conseguem terum desempenho superior?

Várias são as causas quando o problema é complexo, mas três fatores críticos têminfluência determinante sobre o sucesso dos resultados: liderança, conhecimentotécnico dos processos e método de gestão. Qualquer que seja a organização, aliderança é o principal deles.

FIGURA 5 – Fatores que garantem resultadosFonte: FALCONI, 2009.

Aplicando os fatores críticos


26


2.1 Liderança

A liderança na área educacional tem a função de obter resultados por meio daspessoas e com base em valores. São líderes os secretários da educação, osgestores regionais, diretores de escolas, os coordenadores, os professores e todosaqueles que têm a responsabilidade de mobilizar pessoas para produzir os resul-tados de uma educação de qualidade.

Para que a função da liderança na educação seja cumprida, é necessário alinharos interesses dos vários envolvidos em torno do aprendizado do aluno e fazer dissoo objetivo único, pelo qual todos devem se empenhar.

As necessidades atuais da sociedade exigem uma liderança que transcenda atradicional competência administrativa e passe pelo conhecimento no método degestão, pela atitude com a equipe, pelo exemplo de coerência entre discurso eação e nos valores demonstrados.

No âmbito das redes estaduais e municipais é imprescindível a inserção de técni-cas e comportamentos de liderança no Programa de formação dos gestores e pro-fessores. Essa é uma competência que não pode ser entendida como algo natu-ral que se aprende a medida que se faz. Não existe mágica quando uma rede ouescola apresenta bons resultados.

Como a rede estadual ou municipal podem fazer da liderança a sua marca?

1) Dando o exemplo – Se quer melhorar os resultados da rede pela qual éresponsável, o Secretário de Educação deve ter um sonho que inspire todosos envolvidos a querer a grande mudança e se esforçar para buscá-la. Essainspiração é o princípio de tudo.

2) O sonho deve ser desdobrado em todos os níveis. Todos devem saber queo Estado ou o Município depende do melhor desempenho para a grandemelhoria. Ao compartilhar do sonho, os gestores e professores receberão ameta com um engajamento maior e terão entusiasmo para organizar osrecursos para obtê-la.

3) O sonho se materializa nos planos e nas atitudes dos líderes. O métodoserá um instrumento para garantir que as metas sejam alcançadas e manti-das.

4) Tudo isso é possível. As redes precisam, além de colocar a liderança nosProgramas de Formação, dar suporte às escolas para reforçar a aplicaçãoe assegurar que os gestores estão apliquem o que aprenderam.

Para desenvolver estas competências nos líderes da rede, pode ser estruturado umprograma de formação de líderes. Sugere-se que esse programa trabalhe as


27

dimensões da liderança de uma forma prática e de fácil aplicabilidade. A ideia édisponibilizar aos líderes os conhecimentos e ferramentas para que possa alcançarmetas, com o time, fazendo certo.

Exemplo de conteúdos de formação de líderes

Tem-se observado uma grande melhoria nos resultados e no ambiente das esco-las, quando a direção exerce a liderança, deixando claras as metas, apoiando osprofessores e cobrando firmemente os resultados.

A exemplo da direção, a liderança deve ser exercida na sala de aula pelos pro-fessores. Eles devem focar nos resultados, ministrando as aulas de forma a obtero melhor aprendizado, mesmo que as condições dos alunos ou da estrutura nãosejam as ideais.


FIGURA 6 – Exemplo de conteúdo para formação de líderes


28


Com cada líder cumprindo seu papel, a escola terá um sistema de liderança quemobilize todos os agentes a compartilhar visão de futuro e metas, criando e man-tendo um ambiente adequado.

Nesse modelo é desenvolvida a responsabilidade de pais e alunos, em conjuntocom a escola, pelos resultados, que passam a ajudar a monitorar os desvios eatuar em tempo hábil para que o resultado seja o esperado.

A seguir, apresentamos um instrumento que poderá servir ao líder para avaliar oseu nível de liderança na escola e, com base no resultado, traçar o seu plano demelhoria individual.

Essa avaliação foi inspirada no conceito de liderança desenvolvido pelo Prof.Vicente Falconi de que liderar é alcançar metas consistentemente, com o time,fazendo certo.

A agenda do líder a seguir é a versão original apresentada pelo Prof. VicenteFalconi.

FIGURA 7 – Conceito de liderança


29

O conteúdo dessa agenda foi adaptado para facilitar a autoavaliação do líder naescola, conforme a FIG. 9.


FIGURA 8 – Agenda do líder

Fonte: FALCONI, 2009.


Documents

GESTÃO PARA RESULTADOS NA EDUCAÇÃO - falconi.com§ão.pdf · A educação é um patrimônio de riqueza incalculável, que impacta gerações e repercute por décadas na saúde,