Gestao Pessoas

UCDB Virtual

Disciplina:

Gestão de Pessoas(4 créditos - 80 horas)

Autor do Conteúdo:Ivanir Casagranda

Modalidade:Educação a Distância

2010-06291

2 UCDB Virtual

Missão Salesiana de Mato GrossoUniversidade Católica Dom BoscoInstituição Salesiana de Educação Superior

Chanceler: Pe. Lauro Takaki ShinoharaReitor: Pe. José MarinoniPró-Reitora de Ensino e Desenvolvimento: Conceição A.Galvez ButeraDiretor da UCDB Virtual: Prof. Jeferson PistoriCoordenadora Pedagógica: Prof. Blanca Martin Salvago

Direitos desta edição reservados à Editora UCDBDiretoria de Educação a Distância: (67) 3312-3335www.virtual.ucdb.brUCDB -Universidade Católica Dom BoscoAv. Tamandaré, 6000 Jardim SeminárioFone: (67) 3312-3800 Fax: (67) 3312-3302CEP 79117-900 Campo Grande - MSwww.ucdb.br

0711

Casagranda, Ivanir Gestão de Pessoas. Campo Grande: UCDB/EAD, 2010. 96 p.

1. Processos Gerenciais; Administração; Liderança

3UCDB VirtualAPRESENTAÇÃO DO MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO

Este material foi elaborado pelo professor conteudista sob a orientação da equipe mul-tidisciplinar da UCDB Virtual, com o objetivo de lhe fornecer um subsídio didático que norteie os conteúdos trabalhados nesta disciplina e que compõe o Projeto Pedagógico do seu curso. Ele é frequentemente testado e atualizado, promovendo uma constante melhora na qualidade deste material.

Elementos que integram o material

Plano de Ensino:

Ementa: trata-se de um resumo do conteúdo da disciplina.

Objetivo Geral: é o principal objetivo que o aluno deve atingir ao termo da disciplina.

Objetivos Específicos: são os objetivos que devem ser atingidos ao fim de cada Unidade de conteúdo.

Conteúdo Programático: trata-se do conteúdo da disciplina apresentado de forma estru-turada.

Bibliografia Básica: são as três principais obras indicadas pelo professor conteudista para aprofundamento do conteúdo. A obra que está marcada com um asterisco (*) é o livro texto que o professor sugere como livro chave da disciplina.

Bibliografia Complementar: são obras indicadas que podem servir como aprofundamento de alguns pontos específicos do conteúdo.

Avaliação:

Critérios de avaliação: são as informações referentes aos critérios adotados para a avaliação (formativa e somativa) e composição da média da disciplina. Quadro de Controle de Atividades: trata-se de um quadro para você organizar a realização e envio das atividades virtuais. O prazo estipulado pelo professor é uma sugestão baseada na média dos alunos, você pode adequá-lo ao seu ritmo de estudo, nunca ultrapassando o prazo máximo indicado pelo professor da disciplina. Não esqueça que você não está sozi-nho, conte sempre com a ajuda do seu professor e da equipe de tutoria.

Conteúdo Desenvolvido: é o conteúdo da disciplina, com a explanação do professor sobre os diferentes temas objeto de estudo.

Indicações de Leituras de Aprofundamento: são sugestões do professor conteudista para que você possa aprofundar no conteúdo estudado. Você irá perceber que a maioria das leituras sugeridas são links da Internet. Por isso, é importante que você mescle as leitu-ras deste material com a navegação no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Atividades Virtuais: são atividades propostas que marcarão um ritmo no seu estudo, assim como, estimularão sua interação com o professor e colegas. As datas de envio das atividades encontram-se no calendário do Ambiente Virtual de Aprendizagem.

4 UCDB Virtual Como tirar o máximo de proveito

Este material didático é mais um subsídio para seus estudos. Não se limite ao con-teúdo aqui apresentado. Este material deve ser complementado com outros conteúdos e com a interação com os outros participantes. Portanto, não se esqueça de:

· Interagir com frequência com os colegas e com o professor, usando as ferramen-tas de comunicação e informação que o Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA põe à sua disposição;

· Usar, além do material em mãos, os outros recursos disponíveis no AVA: aulas audiovisuais, vídeo-aulas, exercícios, fórum de discussão, fórum permanente de cada uni-dade, etc.;

· Recorrer à equipe de tutoria sempre que precisar orientação sobre dúvidas quan-to a calendário, atividades, ferramentas da AVA, e outros;

· Ter uma rotina que lhe permita estabelecer o ritmo de estudo adequado a suas necessidades como estudante, organize o seu tempo, não espere o final do módulo ou do semestre para começar a estudar e fazer as atividades, se necessário, solicite ajuda aos tu-tores;

· Ter consciência de que você deve ser sujeito ativo no processo de sua aprendiza-gem: contando com a ajuda e colaboração de todos, mas com a certeza de que o principal envolvido deve ser sempre você.

Mascote Edmouse

Ao longo de todo o material, você terá como companheiro o Edmouse, persona-gem criado pela equipe de produção e design e utilizado pelo professor conteudista para expressar as indicações relacionadas aos aspectos didático-pedagógicos que envolvem cada conteúdo ou atividade. Veja abaixo o significado das suas aparições.

Lembro de algoparecido

Posição normal: usado para sau-dações, ou alguma comunicação direta, assuntos em que o profes-sor queira destacar.

Posição atividade: utilizada em situações de indicação de algu-ma atividade (todos os tipos de atividades), fique atento para esta posição, geralmente as ati-vidades são avaliativas.

Posição pare: utilizada em si-tuações em que você precisa parar para refletir sobre algo específico.

Posição atenção: utilizada em situações de destaque para as-sunto ou comunicados impor-tantes.

Posição reflexão: utilizada em situações em que você precisa de um momento de reflexão sobre algo específico, geral-mente um destaque fundamen-tal no conteúdo. Neste caso, leia o que está escrito no balão específico para cada situação.

5UCDB Virtual A seguir apresentamos o Plano de Ensino desta disciplina. É importante que vocêconheça os objetivos que devem ser atingidos, a bibliografia proposta, os critérios de ava-liação, assim como o conteúdo que será desenvolvido ao longo dos estudos. Acompanhe! PLANO DE ENSINO

Ementa

Gestão de pessoas: evolução. Recrutamento e seleção. Cargos e salários. Trei-namento e desenvolvimento. Plano de carreira. Etapas do desenvolvimento de uma carreira. Sugestões para o gerenciamento da sua carreira. Benefícios sociais. Gestão da qualidade total. Motivação e o trabalho. Cultura organizacional.

Objetivo Geral

Oportunizar aos participantes amplos conhecimentos sobre Gestão de Pessoas, demonstrando a importância do gerenciamento para os funcionários e para as decisões organizacionais. Descrever os diversos conceitos relacionados à disciplina e como a uti-lização da mesma pode proporcionar que a organização tenha melhor desempenho e vantagens competitivas.

Objetivos Específicos

UNIDADE 1- Compreender os principais conceitos relacionados à gestão de pessoas e como se deu a evolução desses conceitos ao longo do tempo. Esclarecer os principais objetivos da área de gestão de pessoas e o que é clima organizacional, bem como a importância do estudo para as organizações.

UNIDADE 2- Interpretar os principais conceitos de recrutamento e seleção, demonstrando as influên-cias que exercem na gestão das pessoas e como esses processos podem ser utilizados pelas empresas para a escolha de profissionais de excelência.

UNIDADE 3 - Esclarecer a importância de cargos e salários para os funcionários e para as organiza-ções. Descrever como os cargos e salários podem ser utilizados de maneira estratégica para motivar os funcionários e as empresas obterem vantagens. Conceituar o que é um plano de cargos e salários.

UNIDADE 4 - Descrever o que é treinamento e desenvolvimento. Os principais tipos de treinamentos que as empresas utilizam na organização, como são aplicados nas empresas. Oportunizar quais as tendências dessa área.

UNIDADE 5 - Entender o que é um plano de carreira. Descrever a forma que as empresas utilizam o plano de carreira para fortalecer sua imagem e como o plano de carreira é utilizado de maneira estratégica para fidelizar os melhores talentos na organização. Descrever quais são as etapas para o desenvolvimento de um plano de carreira e apresentar sugestões para o gerenciamento de uma carreira.

UNIDADE 6 -- Oportunizar conhecimento sobre o que são benefícios sociais, quais são os benefícios sociais e a importância dos mesmos para os funcionários e para as empresas. Conceituar o que é um plano de benefícios e como são utilizados estrategicamente pelas empresas. Comparar as vantagens e desvantagens dos benefícios sociais.

6 UCDB Virtual UNIDADE 7 - Descrever o que é e a importância da saúde e segurança no ambiente de trabalho. Como as organizações devem tratar este importante assunto no dia a dia. Relatar algumas exigências legais impostas pelo governo. Descrever como a saúde e segurança no ambiente de traba-lho têm afetado os processos da empresa.

UNIDADE 8 - Conceituar o que é qualidade total e como suas técnicas têm sido utilizadas pelas empresas para obterem vantagens competitivas. Descrever as principais técnicas de qualidade total utilizadas pelas empresas. Compreender como essas técnicas têm sido utilizadas estrategi-camente pelas organizações

UNIDADE 9 - Enfatizar a importância que tem a motivação sobre o trabalho. Conceituar as principais teorias motivacionais. Descrever a importância da hierarquia das necessidades para a gestão das pessoas. Esclarecer as atitudes a serem adotadas e evitadas no trato da motivação.

UNIDADE 10 - Relatar o que é cultura organizacional. Oportunizar a importância do estudo da cultura organizacional para os stakholders. Conceituar poder e liderança. As diferenças existentes entre poder e lideranças. Como utilizar estrategicamente a liderança para a condução dos negócios.

Conteúdo Programático - Sumário

UNIDADE 1: GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO...............................13 1.1 Histórico....................................................................................................................................131.2 Definições e Conceitos...........................................................................................................141.3 Principais objetivos da área de Gestão de Pessoas...........................................................151.4 Clima organizacional...............................................................................................................15

UNIDADE 2: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.....................................192.1 Definições e Conceitos........................................................................................................192.2 No plano interno.................................................................................................................202.3 No plano externo................................................................................................................222.4 No plano misto..................................................................................................................24

UNIDADE 3: CARGOS E SALÁRIOS...............................................273.1 Conceitos..................................................................................................................................283.2 Ações estratégicas.................................................................................................................293.3 Implantação do plano de cargos e salários..................................................................303.4 Remunerações.........................................................................................................................323.5 Vantagens e desvantagens da implantação do plano de cargos e salários............................33

UNIDADE 4: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO...............354.1 Definições e conceitos.....................................................................................................364.2 Tipos de treinamento............................................................................................................364.3 Aplicação do treinamento e desenvolvimento............................................................374.4 Treinamento e Desenvolvimento: ontem, hoje e tendências...................................40

UNIDADE 5: PLANO DE CARREIRA...................................................425.1 Definição e Conceitos..........................................................................................................435.2 Etapas do desenvolvimento de uma carreira..................................................................465.3 Sugestões para o gerenciamento da sua carreira............................................................47

7UCDB VirtualUNIDADE 6: BENEFÍCIOS SOCIAIS............................................496.1 Definição e Conceitos........................................................................................................496.2 Objetivos dos Planos de Benefícios...............................................................................526.3 Planos Estratégicos............................................................................................................536.4 Vantagens e desvantagens dos benefícios sociais.............................................55

UNIDADE 7: SAÚDE E SEGURANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO....577.1 Definição e conceitos.....................................................................................................587.2 Saúde no trabalho................................................................................................................597.3 Segurança no trabalho..........................................................................................................61

UNIDADE 8: GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL................................648.1 Benchmarking.........................................................................................................................648.2 Empowerment......................................................................................................................668.3 Reengenharia..........................................................................................................................888.4 Coaching.................................................................................................................................708.5 Governança Corporativa..................................................................................................72

UNIDADE 9: MOTIVAÇÃO E TRABALHO...........................................759.1 Conceito..................................................................................................................................759.2 Teorias Motivacionais...........................................................................................................779.3 Atitudes a adotar e evitar quando se trata de motivação.....................................................81

UNIDADE 10: CULTURA ORGANIZACIONAL..................................8310.1 A importância para os negócios...........................................................................8410.2 Componentes da cultura organizacional...................................................................8410.3 Conceito de poder............................................................................................................8510.4 Conceito de liderança........................................................................................................87

Atividades .......................................................................................91

Bibliografia Básica:

ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.*LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.* Livro texto (livro adotado na disciplina)

Bibliografia Complementar:

ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, re-engenharia. São Paulo: Atlas, 2001.BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Disponível em: <http:// http://www.mte.gov.br/geral/busca/buscaGeral.asp> Acessado em 20 abr. 2010.CASADO, Tânia. As pessoas na Organização: a motivação e o trabalho. São Paulo: Gente, 2002.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999._____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

8 UCDB VirtualJaneiro: Campus, 1999._____. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.FRANÇA, Ana C. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.GARRIDO, Laércio M. Virei gerente, e agora? São Paulo: Nobel, 2000.GRANDE ENCICLOPÉDIA LAROUSSE CULTURAL. Nova Cultural, 1998.HAMMER, Michael. STANTON, Steven A. A revolução da reengenharia: uma guia prático. Rio de Janeiro: Campus, 1995.IBGE - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Origem da Boa Governança. Dis-ponível em: <http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=18>. Acesso em 12 mai. 2010.KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.LACOMBE, Francisco José Masset. M. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004.LACOMBE, Francisco J. M. HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e ten-dências. São Paulo: Saraiva, 2003.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006.MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; Marinho, Robson M. (Orgs). Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2006.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.PONTES, B.R. Gestão de cargos e salários. 5. ed. São Paulo: LTr, 1993.

Avaliação

A EAD-UCDB acredita que avaliar é sinônimo de melhorar, isto é, a finalidade da avaliação é propiciar oportunidades de ação-reflexão que façam com que você possa aprofundar, refletir criticamente, relacionar ideias, etc., acompanhando seu processo de aprendizagem.

Para tanto, a EAD-UCDB adota um sistema de avaliação continuada: além das provas no final de cada módulo (avaliação somativa), será considerado também o desem-penho do aluno ao longo de cada disciplina (avaliação formativa), mediante a realização das atividades programadas para cada disciplina. Todo o processo será avaliado, pois a aprendizagem é processual.

Se o aluno limita-se à realização da prova, não será possível interferir no processo de aprendizagem em tempo de poder corrigir desvios, más interpretações, etc. Portanto, participe de todas as atividades propostas, você só tem a ganhar!

Avaliação das atividades: para que possa se atingir o objetivo da avaliação forma-tiva, é necessário que as atividades sejam realizadas criteriosamente, atendendo ao que se pede e tentando sempre exemplificar e argumentar, procurando relacionar a teoria estu-dada com a prática.

As atividades devem ser enviadas dentro do prazo estabelecido no calendário de cada disciplina, sendo que, as atividades enviadas fora do prazo serão aceitas nas seguintes condições:

• As atividades enviadas 7 dias após o vencimento do prazo serão corrigidas com a pontuação normal, isto é, sem penalização pelo atraso. • Após os 7 dias, o professor aplicará um desconto de 50% sobre o valor da ati-vidade.

9UCDB VirtualQuando a ferramenta para a realização de uma atividade é o Fórum de Discussão, quer dizer que se pretende que todos os envolvidos (alunos e professor) debatam algum assunto do interesse da disciplina. Portanto, neste caso, não basta cada um submeter a opinião dele ou o resultado da sua pesquisa (como seria feito usando, por exemplo, a fer-ramenta Tarefas). Trata-se de promover uma discussão e o objetivo não será atingido sem interagir com os outros participantes: dando sua opinião sobre as mensagens dos colegas, rebatendo ideias, propondo outros pontos de vista, argumentando. Neste sentido, parti-cipações do tipo “concordo”, “eu também acho”, etc. expressam uma opinião, mas não argumentam, não apresentam criticamente um pensamento e, portanto, não acrescentam muito ao debate.

Na avaliação deste tipo de atividades, o critério de avaliação não será a simples participação, mas também qual o nível dessa participação:

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO NO FÓRUMNivel 0 Colocações não pertinentes ao conteúdo do debate.

Nivel 1

Levantamento de questões, proposta de discussões, expressão de acordo ou desacordo... Este tipo de participação representa pouco aprofundamento, e, portanto, representaria uma parti-cipação periférica.

Nivel 2

Contribuições críticas, que supõe leitura e reflexão sobre as questões levantadas. Neste caso, já estamos diante de parti-cipações significativas que supõem maior aprofundamento e nível de reflexão.

Nivel 3

Contribuições de síntese dos conteúdos discutidos em que o participante demonstre uma assimilação dos conteúdos deba-tidos e associação de ideias. Este seria o nível de maior apro-fundamento, pois supõe que o aluno alcançou os objetivos traçados: através da discussão com o professor e os colegas, chegar à síntese pessoal sobre o tema.

No caso do fórum, no calendário aparecem duas datas: a data de início e a data do término. A discussão deve acontecer entre as duas datas.

Critérios para composição da Média Semestral:

Para fazer a Média Semestral, leva-se em conta o desempenho atingido na avalia-ção formativa e na avaliação somativa, isto é as notas alcançadas nas diferentes atividades virtuais e nas prova(s).

Antes do lançamento desta nota final, o professor divulgará a média provisória de cada aluno, dando a oportunidade de que os alunos que não tenham atingido média igual ou superior a 7,0 possam fazer a Prova Substitutiva (PS).

Após a PS, o professor já fará o lançamento definitivo da Média Semestral, se-guindo o procedimento abaixo:

10 UCDB Virtual A prova presencial tem peso 7,0 e as atividades virtuais têm peso 3,0. Portanto, para calcular a Média, o procedimento é o seguinte:

1. Multiplica-se o somatório das atividades por 0,30;2. Multiplica-se a média das notas das provas por 0,70.

Para termos a Média Semestral, somam-se os dois resultados anteriores, ou seja:

MS = MP x 0, 7 + SA x 0,3 MS: Média Semestral MP: Média das Provas SA: Somatório das Atividades

Assim, se um aluno tirar 10 na(s) prova(s) e tiver 10 nas ativida-des:

MS = 10 x 0,7 + 10 x 0,3 = 7,0 + 3,0 = 10

Se a Média Semestral for igual ou superior a 4,0 e inferior a 7,0, o aluno ainda po-derá fazer o Exame. A média entre a nota do Exame e a Média Semestral deverá ser igual ou superior a 5,0 para considerar o aluno aprovado na disciplina.

FAÇA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES

O quadro abaixo visa ajudá-lo a se organizar na realização das atividades. Faça seu cronograma e tenha um controle de suas atividades:

Atividade 1.1Ferramenta: Questionário

Atividade 2.1Ferramenta: Tarefas


Atividade 4.1 - LIVREFerramenta: Tarefas

Atividade 5.1Ferramenta: Tarefas






* Coloque na segunda coluna o prazo em que deve ser enviada a atividade (con-sulte o calendário disponível no ambiente virtual de aprendizagem).** Coloque na terceira coluna o dia em que você enviou a atividade.

Avaliação Prazo* Data de Envio**

11UCDB Virtual

Boas-Vindas

O capital humano tem sido um grande diferencial competitivo para as organizações, por isso estão cada vez mais crescentes os investimentos na gestão de pessoas. Com um mercado exigindo cada vez mais profissionais qualificados, a área de gestão de pessoas está ocupando posição estratégica nas grandes organi-zações.

Atualmente os profissionais de recursos humanos além de cumprir seus di-versos papéis dentro da organização, como recrutamento, seleção, contratação, de-senvolvimento, treinamentos, entre outros, o mesmo tem grande importância para os negócios da empresa, uma vez que atua como um mediador na identificação de habilidades e competências em seus colaboradores para direcionar a capacitações em níveis exigidos aos do mercado de trabalho.

Aproveitem o conteúdo que foi desenvolvido especialmente para você e qualquer sugestão para melhoria será bem vinda.

Prof. Casagranda

12 UCDB Virtual

A finalidade deste pré-teste é fazer um diagnóstico quanto aos conhe-cimentos prévios que você já tem sobre os assuntos que serão desenvolvidos nesta disciplina. Não fique preocupado com a nota, pois não será avaliado.

Associe os conceitos abaixo com as respectivas definições:

a Seleção

b Treinamento

c Salário

d Coaching

e Cargo

f Departamento de gestão de pessoas

g Benefícios

h Cultura Organizacional

i Segurança de trabalho

j Recrutamento

Associar aos conceitos:

a Conjunto de funções de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum.

b São certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcioná-rios.

c Programa de gestão organizacional que visa estabelecer melhores condições físicas de modo a evitar ou prevenir possíveis acidentes ocupacionais.

d Qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funções atuais ou prepará-lo para novas funções.

e É a série de ações que tem o objetivo de atrair candidatos com potencial para disputar uma vaga e ingressar em uma empresa.

f Um padrão de pressuposto básicos inventados, descobertos ou desenvolvi-dos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

g É o processo pelo qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as competências exigidas para ocupar o cargo oferecido.

h Concentra os esforços em capacitar os indivíduos, fazê-los crescer como pessoas e, consequentemente, como profissionais, o que os leva a contribuir de maneira mais plena e produtiva.

i Parcela fixa da remuneração, paga regularmente e representa, geralmente, o principal componente do mix de recompensa oferecido pelas organiza-ções, sobretudo quando se observam relações estáveis de trabalho.

j Conjunto de políticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratégico das pessoas e leva à eficácia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais.

Submeta o pré-teste por meio da ferramenta Tarefas.

13UCDB Virtual

Neste capítulo abordaremos a evolução do conceito de gestão de pessoas e também a sua importância no desenvolvimento dos colaboradores e do sucesso das organizações. Iniciaremos com o histórico da gestão de pessoas e posterior-mente abordaremos os conhecimentos referentes ao clima organizacional, que é um dos grandes desafios para os gestores organizacionais.

1.1 Histórico

No quadro a seguir elencamos o histórico da área de pessoas até os nossos dias, de acordo com Araújo (2008):

Quadro 1- Histórico da área de gestão de pessoas

Ano Funções

Antes dos anos 30 • Recrutamento e seleção.

Década de 30 • Sistematização e regulamentação por documentos legais;• Criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (atu-al Ministério do Trabalho e Emprego.

Década de 40 • Assinatura do Decreto-Lei nº 5.452 de 1º de maio de 1943, consolidando as leis trabalhistas;• Foco nas rotinas trabalhistas, na obediência às leis traba-lhistas. Exemplos: indenizações, aviso prévio, férias e sistema previdenciário.

Década de 70

• Por exigir profundo conhecimento os cargos de chefias eram ocupados por advogados ou bacharéis de Direito• Os processos de admissão/demissão eram conduzidos pelas chefias dos departamentos pessoais.• Surgimento do movimento renovador, principalmente nos Es-tados Unidos, chamado de “a sociedade que seguimos” e que logo entusiasmou os profissionais e educadores de todo Brasil.• Surgimento do primeiro curso de Administração de Recursos Humanos no Brasil, especificamente em São Paulo - SP.

UNIDADE 1: GESTÃO DE PESSOAS - EVOLUÇÃO

OBJETIVO DA UNIDADE: Compreender os principais conceitos relacionados à ges-tão de pessoas e como se deu a evolução desses conceitos ao longo do tempo. Es-clarecer os principais objetivos da área de gestão de pessoas e o que é clima or-ganizacional, bem como a importância do estudo para as organizações.

“Não se pode ensinar nada a um homem. Podemos

apenas ajudá-lo a encontrar respostas dentro de si”. (Galileu)Fonte: http://www.s100.com.br/

14 UCDB Virtual

Estágio atual

• Surgiu como uma solução para as demandas de excelência organizacional;• Novos métodos de seleção, treinamento e desenvolvimento; planos de carreira;• Muitas possibilidades de avaliação de desempenho e auto-avaliação;• Benefícios crescentes e customizados;• Extrema valorização da saúde de cuidados com a segurança no trabalho;• Exigência de assimilação de novas competências (conheci-mento das tecnologias e gestão organizacional;• Entendimento de que com a terceirização, atividades típicas da área de recursos humanos, sejam repassadas para tercei-ros;• Relações trabalhistas com pretensões de aproximações e não como confronto;• Exigindo habilidades adicionais e uma nova visão de poder e liderança tendo a cultura organizacional como pano de fundo.

Fonte: Adaptado de Araújo (2008)

Na visão de Knapik (2008), a globalização é um fator determinante na evo-lução da visão de gestão de pessoas e tem fortalecido cada vez mais a posição estra-tégica desta área/departamento, conforme apresentado na figura a seguir:

Fig. 1 – Evolução da visão de gestão de pessoas

Fonte: Adaptado de Knapik (2008)

1.2 Definições e conceitos

Inicialmente vamos descrever a definição de gestão de acordo com o Di-cionário de Administração: “é um conjunto de esforços que tem por objetivo: pla-nejar; organizar; dirigir ou liderar; coordenar e controlar atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum” (LACOMBE, 2004), levando-se em conta as variáveis empresarial, ambiental e interativa.

Lacombe (2005, p. 16, apud Alen.) comenta ainda que:

As pessoas são os únicos elementos diferenciados de uma organização. Pessoas excepcionais podem fazer funcionar bem uma organização precária. Pessoas des-motivadas ou incompetentes podem anular a mais perfeita organização.

15UCDB VirtualNo entender de Knapik (2008, p. 41), a área ou departamento de gestão

de pessoas pode ser definido como: “o conjunto de políticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratégico das pessoas e leva à eficácia dos cola-boradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais”.

1.3 Principais objetivos da área de gestão de pessoas Os objetivos da área de gestão de pessoas podem variar de acordo com as

diretrizes de cada organização, que giram em torno do atingimento das suas metas, aumentando os lucros e reduzindo os custos. Os principais objetivos, na visão de Knapik (2008, p. 41), são:

• Proporcionar aos colaboradores motivação: manter elevada a motivação por meio de reconhecimento, desafio profissional e plano de carreira;• Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento profissio-nal: capacitar os colaboradores para uma parceria focada em resultados e na preocupação com o autodesenvolvimento e com a missão da empresa.• Assegurar à empresa vantagem competitiva: fazer dos colaboradores agentes de mudanças e transformações para que a empresa se adéque ao mercado;• Manter a qualidade de vida dos trabalhadores: proporcionar uma estru-tura, um ambiente de trabalho que atenda às necessidades das pessoas, caracterizado pela confiança nos funcionários, estilos gerenciais que dão suporte e desafios à equipe, segurança, liberdade de atuação e para a toma-da de decisões, solidez, adequação das horas de trabalho, etc.

1.4 Clima organizacional

As organizações estão cada vez mais empenhadas em manter um clima de harmonia entre os seus colaboradores, pois o desequilíbrio no ambiente de trabalho poderá ser um dos grandes geradores de conflitos internos e externos que refletirá diretamente, tanto positiva, quanto negativamente nos objetivos da empresa.

Atualmente existem grandes investimentos para esta manutenção, por exemplo, são oferecidas premiações por reconhecimento, por atingimento de me-tas, entre outras.

No entender de Knapik (2008, p. 23), o clima organizacional é definido como:

É o ambiente psicológico que existe dentro de um departamento ou empresa, é aquela condição interna percebida pelas pessoas e que influencia seus compor-tamentos. Está ligado à motivação da equipe, aos aspectos internos da organi-zação que conduzem a diferentes níveis ou tipos de motivação e dão origem a

16 UCDB Virtual comportamentos que podem ser favoráveis e benéficos ou desfavoráveis e pre-judiciais ao trabalho.

Alguns fatores contribuem para que o clima organizacional seja visto pelos colaboradores de forma positiva e Araújo 2008 (apud Sirota, Mischikind e Meltzeri) classifica três fatores principais, conforme segue:

Quadro 2 - Três fatores que contribuem para um clima organizacio-nal positivo

Fatores Características

Equidade • No sentido de perceber que os seus superiores de qualquer nível são justos na sua relação à remuneração, às atividades realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais

Realização• Estar bem na organização;• Ser considerado;• Respeitado no trabalho que executa;• Estar numa organização com responsabilidade social, que principalmente respeite as leis

Companheirismo•Busca por uma relação amistosa;•“Uma mão lava a outra”.• Há momentos em que ocorre o acirramento entre pessoas e a noção de companheirismo é colocada em plano inferior.

Para um melhor entendimento, ilustramos a seguir a interação dos três fato-res neste processo de clima organizacional.

Fig. 2 - Processo de interação do clima organizacional


Dando continuidade aos conceitos de clima organizacional, Oliveira (2008, p. 168) assim o conceitua: “o resultado da análise de como as pessoas se sentem em relação à organização, com seu modelo de administração, bem como aos rela-cionamentos interpessoais existentes”. Defende ainda a ideia de que a correlação

17UCDB Virtualentre o nível moral, os valores, comportamentos e atitudes é que define o clima organizacional, conforme representado na figura a seguir:

Fig. 3 – Influência do clima organizacional

Fonte: Adaptado de Oliveira (2008)

A seguir são apresentados os conceitos referentes aos fatores de influência no clima organizacional, segundo Oliveira (2008):

• Valores: são representados pelos princípios, crenças e questões éticas que as organizações devem respeitar e consolidar ao longo do tempo e que influencia no modelo de administração utilizado pela organização;• Moral: é o conjunto de regras de conduta consideradas como válidas e necessárias, para qualquer tempo ou lugar, quer para uma pessoa ou grupo de pessoas nas organizações;• Comportamento: é o conjunto de atitudes e reações de cada indivíduo, ao longo do tempo, perante as situações apresentadas nas organizações e em outros ambientes sociais;• Atitude: é a explicação do comportamento, correspondendo ao modo de cada indivíduo se posicionar e agir perante cada situação apresentada nas organizações.

A melhoria ou manutenção do clima organizacional não é uma tarefa fácil, pois está relacionada diretamente com seres humanos, com características diversas que contribuem para que esta seja um grande desafio para os gestores organiza-cionais.

Oliveira (2008) também diz que existem técnicas de pesquisa de clima or-ganizacional que são aplicadas nas organizações, porém na prática os resultados são pouco utilizados, muitas vezes porque não sabem, outras porque não têm co-ragem de aplicar essas técnicas.

Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 1.1

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Referências Bibliográficas

ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.LACOMBE, Francisco José Masset. M. Dicionário de Administração. São Paulo: Sa-raiva, 2004.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma abor-dagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.

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2.1 Definições e conceitos Uma das mais importantes atribuições da área de gestão de pessoas são os

processos de recrutamento e seleção de colaboradores na organização. O grande desafio desta área é ser o mais assertivo possível, uma vez que

erros em contratações e seleções acarretam uma série de fatores negativos para or-ganização, como por exemplo, a admissão de um colaborador que não tem o perfil adequado para uma determinada tarefa, ou ainda no caso de uma seleção interna realizada de forma incorreta, pode causar frustrações naquele colaborador que de-sempenha com eficiência a sua atividade atual, porém não foi promovido para um cargo melhor.

Outra situação, poderá ser a designação de um colaborador para uma outra função, porém o mesmo pode não se adaptar, sem contar com os prejuízos em relação aos custos financeiros e de treinamento oriundos de todo o processo aqui descrito.

Para um melhor entendimento, selecionamos algumas definições de recru-tamento que foram defendidas por vários autores, conforme segue:

Quadro 3 - Definições de Recrutamento

Autor Definição

Flippo (1961) Um processo de procurar empregados, estimulá-los e encora-já-los a se candidatarem a vagas de determinada organização.

Realização Um processo de procurar empregados.

Milkovich e Bou-dreau (2000)

É o processo de identificação e atração de um grupo de candi-datos, entre os quais serão escolhidos alguns para posterior-mente serem contratados no emprego.

UNIDADE 2: RECRUTA-MENTO E SELEÇÃO

OBJETIVO DA UNIDADE: Interpretar os principais conceitos de recrutamento e seleção, demonstrando as influências que exercem na gestão das pessoas e como esses processos podem ser utilizados pe-las empresas para a escolha de profissio-nais de excelência.

Fonte: http://www.qualityrh.com/quality.php

“Não corrigir nossas falhas é o mesmo que cometer novos erros”. (LAO TSE)

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Knapik (2008)É a série de ações que tem o objetivo de atrair candidatos com potencial para disputar uma vaga e ingressar em uma empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor

Quanto à definição de “seleção”, a tabela a seguir faz um resumo sobre o assunto e apresenta pensamentos de alguns dos autores na área de gestão de pessoas.

Quadro 4 – Definições de Seleção

Autor Definição

Santos (1973) Um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional.

Zouain (2003) Trata-se de escolher o candidato mais adequado às carências da organização.

Knapik (2008) É o processo pelo qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualifica-ções e as competências exigidas para ocupar o cargo ofereci-do.

Fonte: Elaborado pelo autor

Ampliando um pouco o conceito de recrutamento e seleção, no entender de Araújo (2008), o processo pode ser realizado em três planos: interno, externo e misto, como veremos a seguir.

2.2 No plano interno

Neste plano, o recrutamento e a seleção são realizados oferecendo opor-tunidades de mudança de cargos para colaboradores que já fazem parte do quadro funcional da organização.

Como na maioria dos processos organizacionais, existem vantagens e limi-tações que serão apresentadas abaixo:

Vantagens:

• Necessidade de investimentos de menor orçamento: minimiza o investi-mento a ser realizado;• Rapidez no processo: divulgação através de e-mail ou mural com os pré-requisitos necessários para a participação no processo;

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• Disponibilidade de investimento para outras atividades: redirecionamen-to dos recursos financeiros que seriam investidos em recrutamento e sele-ção externa para a própria área de gestão de pessoas; • Segurança em relação aos seus recursos humanos: a confiança no co-laborador que já faz parte do quadro funcional, evitando preocupações em relação a informações confidenciais que poderiam ser divulgadas para concorrentes;•Motivação das pessoas: desperta nos colaboradores um sentimento de valorização dos seus talentos e que a organização é justa com eles.

Limitações:• Pessoas conectadas com a cultura: a permanência de um colaborador por muito tempo no cargo ou até mesmo na organização, faz com que ele internalize a sua cultura, podendo desencadear “ideias viciadas”, que pode-riam ser renovadas com a contratação de colaboradores externos;• Relacionamentos em conflito: interferem direta ou indiretamente nos objetivos da organização;• Excesso de promoções: quando sucessivas promoções de uma pessoa competente até que se torne incompetente em relação ao cargo alcança-do;• Protecionismo: pode fechar as portas para grandes talentos, pois neste caso somente serão oferecidas oportunidades a colaboradores que possu-am um relacionamento mais próximo dos tomadores de decisão ou que tenham sido indicados por alguém influente; • Baixa racionalidade nos processos: falta de transparência nos processos de recrutamento e seleção, para evitar que somente pessoas queridas sejam beneficiadas. Para uma melhor visualização apresentamos na figura a seguir as limitações

citadas anteriormente no processo de recrutamento e seleção no plano interno.

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Fig. 4 – Algumas limitações proporcionadas pelo processo R&S no plano interno


2.3 No plano externo

No plano externo, o recrutamento e seleção são direcionados para fora do âmbito da organização. A seguir iremos elencar as técnicas de recrutamento, as etapas de um processo de seleção, as vantagens e suas limitações:

Técnicas de recrutamento: • Contratando assessorias de recursos humanos: a organização terceiriza a parte de recrutamento e seleção;• Contratando head hunters: contratação de uma pessoa para fazer o re-crutamento dos melhores profissionais do mercado, mesmo que já estejam trabalhando em empresas concorrentes;• Indicação por pessoas da organização: indicação das próprias pessoas que trabalham na empresa;• Fazendo uso da internet: uso de sites especializados de assessoria de re-cursos humanos, que facilitam o acesso aos possíveis candidatos; • Utilizando currículos pré-cadastrados: refere-se aos currículos de pessoas que já participaram do processo e não foram selecionados;• Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas, rádios, etc.): esta técnica deve ser cautelosa, pois pode ser necessário a contratação de uma assessoria de recursos humanos; • Vinculando-se a outras instituições, associações, agremiações, etc.: estrei-tando laços entre a organização e suas fontes de contratação.

23UCDB VirtualEtapas de um processo de seleção:• 1º passo - entrevista preliminar: escolha entre os pré-selecionados, os que melhor se adaptam à cultura da empresa;•2º passo - aplicação de testes psicológicos: através de profissionais de psi-cologia, são realizados vários testes para identificar quais os candidatos ap-tos para ocupar a vaga disponível; • 3º passo - dinâmica de grupo: uso de técnicas de simulações, jogos ou dra-matização para identificar o candidato ou candidatos mais apropriados; • 4º passo - finalização (entrevista para pré-contratação): apresentar aos candidatos suas obrigações e direitos e mais do que isso, familiarizá-lo com a cultura da empresa; • 5º passo - seleção: a escolha daqueles candidatos que serão contratados.• 6º passo - Outplacement (recolocação): é pouco utilizado pelas organiza-ções, através de parcerias como outras organizações e redirecionam algum candidato que não atendeu ao perfil de uma organização para outra, com o objetivo de não desperdiçar talentos.

Os dez mandamentos:• Nem muito cedo, nem muito tarde: chegar muito cedo ou chegar em cima da hora da entrevista pode causar stress;• Vestuário, perfumes e maquiagem: uso de roupas adequadas, perfumes e maquiagem na quantidade certa; • Importância da internet: acesso à página da organização, mesmo que já a conheça, para conhecer um pouco mais; • Evite a “troca de olhares”: troca de olhares entre entrevistado(a) e entrevistador(a) pode causar um situação desagradável e até causar a elimi-nação do processo;• Problemas pessoais só interessam a você: evitar falar em problemas pes-soais, pois só dizem respeito a você;• Dizer que é fluente em idiomas e não ser: dizer a verdade é o melhor ca-minho para o sucesso; • Desligue o celular: manter desligado e lembre-se que o vibracall às vezes pode gerar um barulho desagradável; • Conheça o seu currículo vitae, o seu resumo: utilize no máximo uma pá-gina e meia;• A experiência anterior é importante, mas...: fale da empresa anterior de forma positiva, caso contrário, as suas chances serão mínimas; • Olhe firme, seja objetivo, mantenha um gestual simples e de poucos mo-vimentos: olhar firme mostra interesse, gestual simples e de poucos movi-mentos faz com que o entrevistador fique mais atento a você.

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Vantagens:• Renovação das pessoas da organização: novas visões, novas experiên-cias;• Ausência de conflitos em relacionamentos: a inexistência de vínculos com as pessoas da organização, evita a influência emocional no trabalho e na tomada de decisões;• Ausência de protecionismo, nepotismo: com a “provável” inexistência de vínculos minimiza a possibilidade de proteção e nepotismo;• Mudança da racionalidade: com a ausência do protecionismo e nepotis-mo a racionalidade fica mais evidente.Limitações:• Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo: será necessário um investimento significativo para atrair novo contingente de pessoas;•Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas: a organização somente será capaz de conhecer as pessoas com o tempo;• Demora no processo: uso de processo tradicional, devido à restrição de acesso à internet, que seria um grande facilitador;• Desmotivação das pessoas que já atuam na organização: tomar cuidados para não gerar descontentamento no quadro funcional e até gerar desliga-mentos na organização.

2.4 No plano misto

Existem três possibilidades de utilização dos processos de recrutamento e seleção no plano misto, conforme segue:

• Começando pelo recrutamento externo, passando pelo processo interno e chegando à seleção: iniciando pela busca no meio externo à organização, caso não consiga preencher a vaga disponível, dar oportunidade para os colaboradores que já estão na empresa;• Começando pelo recrutamento interno, passando pelo externo e che-gando à seleção: buscar primeiro internamente o talento que a organiza-ção necessita e não o encontrando, abrir o recrutamento para o mercado externo;• Começando pelo recrutamento externo e interno, simultaneamente, che-gando à seleção: utilizada quando a organização pretende poupar tempo e ao mesmo tempo motivar os seus colaboradores e abrir-se para oportuni-dades de trabalho para o mercado.

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Agora elencamos as vantagens e as limitações que o plano misto pode acarretar:

Vantagens: • Renovação dos recursos humanos da organização: específico do recru-tamento e seleção externos;• Motivação das pessoas da organização: específico do recrutamento e seleção internos;• Possível manutenção da racionalização no processo: esta vantagem do recrutamento e seleção externos que se mantém no nível misto pode ser corrompida, dependendo do número e da influência dos candidatos;• Dificuldade de exercer o protecionismo, nepotismo: independente do recrutamento/seleção interno ou externo eles podem existir, não existem garantias para evitá-los;• Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas: esta pos-sibilidade é limitada ao recrutamento e seleção internos.

Limitações: • Volume de investimento de maior magnitude: como estaremos traba-lhando com dois tipos de processos de seleção, obviamente, os custos serão maiores;• Demora no processo: como estaremos trabalhando com dois tipos de processos, automaticamente irá demandar um tempo maior para realiza-ção;• Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas: relacio-nada à parte externa no processo de recrutamento e seleção, mantendo um certo equilíbrio e até uma certa tranquilidade com a parte interna do recrutamento e seleção;• Possível manutenção da subjetividade no processo: como estaremos tra-tando com pessoas, as preferências são normais, mas tem que ser evitadas, para que o processo não distancie da sua racionalidade.

Diante de toda esta perspectiva e de grande relevância que representa essa atividade de recrutamento e seleção das pessoas, as empresas procuram a todo o momento valorizar o profissional que trabalha nesta área. É importante também dizer que em função da complexidade que a mesma representa, algumas empresas procuram terceirizar essas atividades, passando a contratar serviços de empresas especializadas para realizar as atividades.

O capítulo a seguir dá continuidade ao assunto aqui debatido, o próximo tema a ser discutido será cargos e salários.

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Antes de continuar seu estudo, realize a atividade 2.1.

Referências Bibliográficas:ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.FRANÇA, Ana C et al. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos huma-nos.

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A política de remuneração de uma organização encontra alguns entraves em suas decisões, pois ao mesmo tempo que é necessário oferecer cargos e salá-rios compatíveis com as atividades exercidas, ainda tem que manter o foco nos objetivos principais da organização que são a sua razão de ser: maximizar lucros e minimizar custos.

Para que haja um equilíbrio entre estes dois pontos, estudiosos do assunto compartilham algumas diretrizes para nos auxiliar, o que veremos nesta unidade.

Pontes (1993) descreve a história dos acontecimentos relacionados aos cargos e salários, conforme segue:

• Teve seu início no século XX, através da abordagem científica, com a preocupação de conciliar empresas e produção com as pessoas e os salá-rios pagos a ela;• De 1924 até 1932: através de estudos realizados na fábrica da Companhia Western Eletric, nos Estados Unidos, Elton Mayo e outros pesquisadores observaram a influência dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas, o que deu origem às abordagens das relações humanas;• Surgimento das teorias motivacionais: a) Teoria das necessidades de A. Maslow (1946):• Necessidades fisiológicas: referentes à sobrevivência: beber, comer;• Necessidades de segurança: lugar seguro para morar;• Necessidades sociais: grupos de convivência no trabalho, na sociedade;• Necessidades de estima: busca da satisfação pessoal e a motivação;• Necessidades de autorrealização: desenvolvimento e alcance do poten-cial de cada um de nós.

UNIDADE 3: CARGOS E SA-LÁRIOS

OBJETIVO DA UNIDADE: Esclarecer a importância de cargos e salários para os funcionários e para as organizações. Des-crever como os cargos e salários podem ser utilizados de maneira estratégica para motivar os funcionários e as empresas a obterem vantagens. Conceituar o que é um plano de cargos e salários.

Fonte: http://www.optarh.com.br/Principal.asp

“As companhias prestam muita atenção ao cus-to de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de não fazer nada” (Philip Kotler)

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b) Fatores motivacionais e higiênicos de F. Herzberg (1959):• Motivacionais: relacionam com a posição ocupada e os demais requisi-tos; responsabilidade com as atividades desenvolvidas, reconhecimento e crescimento profissional partindo da possível insatisfação até a mais plena realização;• Higiênicos: abrange todos os benefícios oferecidos pela organização como o ambiente de trabalho, o relacionamento com as pessoas e hierarquias exis-tentes que podem gerar insatisfações.

Essas teorias descritas também serão discutidas na unidade 9, quando abor-daremos os fatores motivacionais. Podemos adiantar que alguns autores defendem a ideia da possibilidade de criar a motivação em uma pessoa, outros afirmam que a motivação é intrínseca e somente é possível motivar alguém, desde que ele esteja disposto a ser motivado.

No entender de Pontes (1993), as organizações devem entender o salário como fator agregador da motivação e utilizá-lo como uma ferramenta justa na compatibilização dos objetivos da organização.

3.1 Conceitos de cargos e salários

Para Lacombe (2004), cargo é “um conjunto de atribuições de na-tureza e requisitos semelhantes, que tem responsabilidades específicas a serem pra-ticadas pelos seus ocupantes”. Lacombe e Heilborn (2003) dizem que cargo é “o conjunto de funções de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de difi-culdades semelhantes e com responsabilidades em comum”.

No entender de França (apud CERIELLO e FREEMAN, 2002, p. 92), sa-lário é: “a parcela fixa da remuneração, paga regularmente e representa, geralmente, o principal componente do mix de recompensa oferecido pelas organizações, so-bretudo quando se observam relações estáveis de trabalho”.

As questões relacionadas a cargos e salários são muito flexíveis e variam de acordo com as políticas de cada organização, uma vez que envolvem categorias profissionais, sindicatos de classe, profissionais liberais, entre outros.

O estudo de cargos e salários é, segundo Qualitas (Apud ARAÚJO, 2008, p. 46):

um instrumento que permitirá à empresa a administração de seus recursos huma-nos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão pro-fissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos, assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.

A seguir apresentaremos os vários tipos de salários que foram descritos por Marras (apud ARAÚJO, 2008, p. 47).

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Quadro 5 – Tipos de salários

TIPO DESCRIÇÃO

Salário nominal (ou bruto) • É o salário que consta na ficha de registro, na carteira profis-sional e em todos os documentos legais;• Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros.

Salário efetivo (ou líquido) • É o salário bruto descontadas as obrigações legais (contri-buição previdenciária, imposto de renda e outras);• É o valor que efetivamente a pessoa recebe.

Salário complessivo • É o salário bruto complementado pelas parcelas adi-cionais como: hora-extra, adicional noturno e outros.

Salário profissional • É o salário expresso na lei destinado a algumas profissões, tais como engenheiros, médicos e outros.

Fonte: Adaptado de ARAUJO (2008)

3.2 Ações estratégicas

Em função do dinamismo do mercado empresarial, as questões relaciona-das aos cargos e salários se tornaram estratégicas no que tange à manutenção dos colaboradores, sendo utilizado como um diferencial competitivo para atingir os objetivos da organização.

A evolução referente aos cargos e salários muitas vezes se deparam com alguns paradigmas, que, segundo Schinesck (apud ARAÚJO, 2008, p. 56), se rela-cionam com mudanças e adaptações da gestão de pessoas. E ainda acrescenta:

Entenda que os sete paradigmas estão encadeados e um processo sequencial de estruturação estratégica, onde a percepção e o conhecimento dos conceitos do primeiro paradigma serão a base para a compreensão do segundo e sucessiva-mente, até consolidar-se na questão central da área em tela, o gestor de pessoas, que será aquele que coordenará as futuras ações estratégicas.

A seguir apresentaremos os paradigmas relacionados a cargos e salários. Cabe aqui uma ampla análise do gestor de pessoas para que cada vez mais possa superar as barreiras a respeito do tema. Em um mercado cada vez mais competiti-vo, é fundamental que empresa e funcionários estejam preparados para os desafios e neste ínterim, cargos e salários podem ser utilizados de maneira estratégica, para, por exemplo, estabelecer um vínculo maior com os funcionários.

1º ORGANIZAÇÕES SISTÊMICAS

A organização é sistêmica, posicionada em unidades de negócio, com competências definidas e ações interdisciplinares.

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Perceba que é importante que se entenda e sejam superados cada um desses paradigmas para estabelecer uma melhor gestão estratégica na empresa. Agindo assim, a organização tornar-se-á mais transparente na gestão de pessoas.

3.3 Implantação do plano de cargos e salários

Neste tópico apresentaremos a sistemática da implantação do plano de car-gos e salários, através das etapas e dos procedimentos que o compõem.

No entender de Araujo (2008), têm que ser observadas algumas fases para a implantação do plano de cargos e salários, como demonstra o quadro a seguir.

Fig. 5 – Os sete paradigmas para a gestão estratégica


2º NOVAS ESTRUTURAS

3º TRANSPARÊNCIA CORPORATIVA

4º QUALIDADE

5º HORIZONTALIZAÇÃO

6º PESSOAS INTEGRADAS NO PROCESSO

7º GESTOR DE PESSOAS

As unidades são células que necessitam de mobilidade, interação, competências equalizadas e flexibilidade inteligente em um sistema global compreendendo o cliente como um selecionador de necessida-des.

Ações transparentes promovem a credibilidade, a confiabilidade e a fidelidade dos clientes selecionadores.

Identificar e desenvolver a qualidade disseminando o conhecimento por toda a organização.

Agilidade entre as unidades promove a comunicação eficaz e rapidez nas ações integrando as pessoas no processo e trocando competên-cias.

A cooperação envolve as pessoas e unidades através de um espírito de equipe em que todos são co-responsáveis e comprometidos com as estratégias atuais e futuras.

O gestor é aquele que identifica e desenvolve talentos, promove o crescimento das pessoas por meio de habilidades técnicas e humanas. E agindo estrategicamente contribuirá para quebrar paradigmas, hoje ultrapassados.

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Quadro 6 – Fases para a implantação do plano de cargos e salários

FASES ETAPAS PROCEDIMENTOS

1ª Fase: Pla-nejamento e divulgação do

plano

• Elaboração do plano• Discussão do plano com as chefias• Aprovação do plano• Divulgação do plano

2ª Fase: Análise dos

cargos

• Coleta de dados• Descrição dos cargos• Especificação dos cargos• Titulação dos cargos• Classificação dos car-gos conforme os grupos ocupacionais• Catálogo de cargos

• Método da observação local• Método do questionário• Método da entrevista• Combinação metodológica• Área mental• Área de responsabilidades• Área física• Área de condições de trabalho

3ª Fase: Avaliação dos

cargos

• Avaliação dos grupos ocupacionais• Escolha do método de avaliação

• Tradicionais não quantitati-vos• Tradicionais quantitativos• Não tradicional

4ª Fase: Pesquisa salarial

• Escolha dos cargos• Escolha das empre-sas• Elaboração do manual de coleta de dados• Tabulação dos dados• Análise dos resulta-dos• Relato às empresas participantes

5ª Fase: Estrutura salarial

• Curva média de mercado

6ª Fase: Polí-tica salarial

• Promoção horizon-tal, promoção vertical e reclassificação

7ª Fase: Política de

remuneração

• Formação da remu-neração total


Evidentemente, as fases anteriormente descritas deverão ser adaptadas para cada tipo de empresas, que o processo seja realizado com bastante análise e que as atividades sejam muito bem planejadas para que consiga obter o melhor resultado possível na implantação de um plano de cargos e salários.

Como já temos o conhecimento das etapas da implantação do plano de cargos e salários e sabendo que o processo de gestão de pessoas é muito complexo,

32 UCDB Virtualvariando de acordo com a dimensão de cada organização, a seguir estudaremos o papel da remuneração na motivação, no desempenho e no desenvolvimento de seus colaboradores.

3.4 Remunerações

Os planos de remunerações vão bem mais além de “salários” que estuda-mos anteriormente, representam basicamente uma troca entre a realização de uma tarefa e o recebimento financeiro de sua realização. A remuneração, no entender de Knapik (2008, p. 188-189): “é um pacote que envolve recompensas aos funcio-nários em troca de seus esforços e dedicação à empresa e deve ter o objetivo de motivar e comprometer as pessoas com a organização”.

Chiavenato (1999) classifica a remuneração através de três componentes:

• Remuneração básica: é o salário fixo ou por hora recebida pelo funcio-nário;• Incentivos salariais: são programas desenvolvidos para recompensar os funcionários pelo seu desempenho bem-sucedido; podem ser bônus, parti-cipação de resultados, premiações, viagem, entre outras;• Benefícios: também considerados remuneração indireta, são os planos de saúde, de seguro de vida, previdência privada, refeições e transportes pagos.

De acordo com Wood Jr e Picarelli Filho (1996, apud ARAÚJO, 2008), as remunerações apresentam-se de dois tipos: a remuneração funcional e a variável. Os quadros a seguir apresentam as características, as vantagens e desvantagens de cada um desses tipos.

A remuneração funcional tem como característica o foco no cargo, vejam os detalhes com relação às vantagens e desvantagens.

Quadro 7 – Características, vantagens e desvantagens da remunera-ção funcional

Característica Vantagens Desvantagens

Foco no cargo

• Ajuda a dar coerência interna à organização;• Proporciona definições básicas e estrutura o trabalho;• Permite a equidade com o mercado por meio de pesquisas salariais e comparações com os salários praticados no mercado;• Estabelece diretrizes adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada;• Permite a equidade interna.

• Torna as promo-ções excessivamente importantes;• Incentiva o carrei-rismo

Fonte: Elaboração própria.

33UCDB VirtualA remuneração variável tem como característica o foco nas pessoas, vejam os detalhes com relação às vantagens e desvantagens.

Quadro 8 – Característica, vantagens e desvantagens da remunera-ção variável

Característica Vantagens Desvantagens

Foco nas pes-soas

• Ajusta a remuneração total às diferenças individuais das pessoas ao alcance de metas e resultados;• Fator motivacional à medida que fornece condições para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas;• Reconhece o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional;• Focaliza os resultados e o alcance dos objeti-vos;• Permite uma autoavaliação;• Não produz impacto nos custos fixos da orga-nização

• Requer uma desestruturação da administração;• Desestabilização da estrutura sala-rial quando lógica e rigidamente estabele-cidas;• Virá em função do desempenho, poden-do causar queixas dos funcionários não beneficiados;• Possíveis interven-ções sindicais.

Fonte: Elaboração própria.

3.5 Vantagens e desvantagens da implantação do plano de car-gos e salários

Com a utilização do plano de cargos e salários, a exemplo de outros pro-gramas descritos anteriormente e os que veremos no decorrer deste estudo, nos depararemos com algumas vantagens e desvantagens de sua aplicação. No entanto, a gestão de pessoas no seu papel estratégico certamente irá decidir pela alternativa que for mais viável para a organização.

Para melhor detalhamento apresentaremos algumas vantagens e desvanta-gens da implantação do plano de cargos e salários que foram elencadas por Araujo (2008):

a) Vantagens:

• Adequação ao perfil da organização: identificando talentos e desenvol-vendo-os, estimulando uma maior integração aos processos;• Incentivo às habilidades e competências: estimulam as pessoas no senti-do do desenvolvimento pessoal e profissional;• Manutenção do equilíbrio interno e externo: equidade de salários entre as pessoas da organização;• Interação com as demais funções da gestão de pessoas: interage com áreas como o treinamento e desenvolvimento, subsidiando o plano de car-reiras;

34 UCDB Virtual• Flexibilidade nos lucros e nas perdas: compartilham os bons e maus mo-mentos da organização, recebendo ou não os lucros, dependendo dos re-sultados obtidos. b) Desvantagens: • Ocorrência de injustiça e distorções salariais: as pessoas tendem a acredi-tar em injustiças e fazer suposições equivocadas, muitas vezes por falta de informações;• Deterioração do plano de cargos e salários: ocorre muitas vezes pelas próprias ações dos superiores, por desrespeitarem as normas e políticas salariais; • Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários: causada por atitudes conforme os itens acima mencionados;• Geração de expectativas de aumentos salariais: cria possibilidades de ga-nhos salariais que inicialmente pode parecer fácil de serem alcançadas, po-rém com o decorrer do tempo, podem surgir dificuldades de se atingir as metas; • Salário como bode expiatório: passa a ser alvo de insatisfações, desmoti-vações, perda de produtividade.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.FRANÇA, Ana C. et al. As pessoas na Organização. São Paulo, Editora Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1999.KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.LACOMBE, Francisco José Masset. M. Dicionário de Administração. São Paulo: Sarai-va, 2004.LACOMBE, Francisco J. M. HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.PONTES, B.R. Gestão de cargos e salários. 5. ed. São Paulo: LTr, 1993.

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O treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores têm se concretiza-do como uma das maiores preocupações dos gestores de pessoas, pois, sabendo que as pessoas não são para sempre competentes, é necessário agregar conheci-mento ao já existente.

O principal objetivo das organizações é fazer com que o seu investimento em treinamento e desenvolvimento seja revertido em melhorias na sua capacida-de de produção de seus produtos/serviços, bem como, a maximização dos seus lucros. Lacombe e Heilborn (2003) descrevem outros fatores importantes que in-fluenciam na decisão das empresas que treinam:

• Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades, que o emprega-do desconhece ao ser admitido; • Novas funções surgem e outras desaparecem;• Os bons profissionais gostam de aprender e evoluir;• O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais.

A seguir vamos descrever algumas definições de treinamento e desenvolvi-mento, os tipos de treinamento e sua aplicação nas organizações.

4.1 Definições e conceitos Os conceitos de treinamento e desenvolvimento estão cada vez mais pre-

sentes no dia a dia das organizações, especialmente, nas áreas de gestão de pessoas, que na administração atual tem sido considerada uma das áreas mais estratégicas das empresas, independente do seu tipo de negócio.

UNIDADE 4:TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

OBJETIVO DA UNIDADE: Descrever o que é treinamento e desenvolvimento. Os principais tipos de treinamentos que as empresas utilizam na organização, como são aplicados nas empresas. Discutir as tendências dessa área.

Fonte: http://www.totalsys.com.br/home.asp

“Há uma regra para industriais que é: Fa-zer a mercadoria de melhor qualidade possível, no menor custo possível, pagando o mais alto salário possível” (Henrry Ford)

36 UCDB VirtualPara Lacombe e Heilborn (2003, p. 271), o treinamento pode ser definido

como: “qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funções atuais ou prepará-lo para novas funções”.

O desenvolvimento, no entender de Knapik (2008, p. 213), é: “incentivar o autodesenvolvimento das pessoas para a busca da renovação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes. Complementa ainda que:

O desenvolvimento das competências comportamentais mais valorizadas pelo mercado de trabalho tem sido um fator de grande preocupação nas organiza-ções e que a aquisição de habilidades como saber agir, mobilizar, comunicar-se, comprometer-se, criar, aprender a driblar a pressão do dia a dia de trabalho, tem proporcionado a empregabilidade na exigente economia do conhecimento.

É natural que existam algumas dúvidas inerentes às diferenças entre trei-namento e desenvolvimento e para dirimi-las vamos ver a descrição de Knapik (2008):

Fig. 6 – Diferenciação entre Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Adaptado de Knapik (2008)

Feito este esclarecimento, é importante descrever os tipos de treinamento existentes e aplicações do mesmo.

4.2 Tipos de treinamento

Os tipos de treinamento podem variar de uma organização para outra, pois

vai depender do seu tipo de negócios e também das questões prioritárias da alta di-reção. Lacombe e Heilborn (2003) classificam o treinamento de acordo com a sua forma de execução e quanto ao público-alvo.

a) Quanto à forma de execução do trabalho do dia a dia: • Orientação da chefia (on-the-job): o próprio chefe realiza o treina-mento, exercendo o papel de educador;• Administração por metas: estabelecimento de metas periódicas, acompanhadas e revisadas em reuniões com a chefia;• Rotação de funções (job rotation): técnicas mais usadas por grandes

37UCDB Virtualempresas para treinar seu pessoal e prepará-lo para novas posições; • Incumbências especiais: participação em comitês e grupos de tra-balho, acompanhamento de pessoas mais experientes em viagens/ne-gociações no país ou no exterior, estudos e trabalhos de planejamento, acompanhamento de novos projetos e muitas outras atividades.

♦ Formal interno: programado e executado pela empresa exclusi-vamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho;♦Formal externo: aberto ao público, programado e executado por instituições externas (universidades, empresas de treinamento empre-sarial, entre outras).

b) Quanto ao público-alvo: • Integração de novos empregados: informação ao novo empregado sobre as práticas da empresa e o que ela espera dele;• Formação de treiness: destinado ao pessoal jovem, em geral de nível superior, com finalidade de preparar esse pessoal para assumir posição de responsabilidade na organização;• Capacitação técnico-profissional: para melhorar o desempenho dos profissionais nas funções que já ocupam ou capacitá-los para funções de maior dificuldade;• Desenvolvimento de executivos: para formar os futuros administra-dores de alto nível da organização.

4.3 Aplicação do treinamento e desenvolvimento

A aplicação dos processos de treinamento e desenvolvimento nas orga-nizações se desencadeia a partir de necessidades da busca constante de melhorias no desempenho dos seus colaboradores e com as próprias exigências do mercado de trabalho. Com o crescente aumento da procura por cursos superiores e muitas vezes de cursos técnicos/profissionalizante, fica evidente a preocupação de profis-sionais atuantes e futuros profissionais em seu desenvolvimento.

Razões para que as organizações apliquem o processo de treinamento e desenvolvimento Araujo (2008):

• Identificação de metas: independente de serem de expansão, admissão ou desligamento de pessoas ou até mesmo na mudança de procedimentos na execução de tarefas;• Identificação de gargalos: produtividade baixa, necessidade de retraba-lho, filas de espera, etc.;• Falhas na comunicação: a falta de uma linguagem clara ou uso de “dia-letos”, podem causar falhas no desempenho das atividades;

38 UCDB Virtual

• Remanejamento de pessoas: necessidades de cobrir férias, entrada de novas tecnologias, expansão da organização;• Modernização da organização: atualização de maquinário e equipa-mentos da organização como um todo;• Recém-formados com conhecimento aquém do desejável: por pos-suírem muitas vezes grande parte teórica e pouca prática;• Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: desfazer a impressão de que amplitude da empresa gera a necessidade do processo de Treinamento e Desenvolvimento, pois ele é imprescindível a todo e qual-quer tipo de empresa;• Comprometimento da alta direção: o envolvimento da alta direção é fundamental para a aplicação do processo, pois eles são os detentores do poder de decisão;• Diagnose da organização que aprende: a necessidade de treinamento e desenvolvimento é identificada de forma que os responsáveis pelo processo obtenham o resultado esperado.

Fig. 7 – Algumas razões geradoras da necessidade da aplicação de T & D.

Fonte: Adaptado Araujo (2008)

Para visualizar melhor as finalidades defendidas por Araujo (2008), as apre-sentaremos em forma de quadro, conforme segue:

39UCDB VirtualQuadro 9 – Finalidades e características do T&D

FINALIDADES CARACTERÍSTICAS

Adequar as pessoas à cultura da empresa

• Para conhecer melhor os hábitos e cultura da organi-zação;• Promover melhor entrosamento;• Reduzir conflitos.

Mudar atitudes

• Adequação de todos os colaboradores para novos modelos de gestão, alternando atitudes antiquadas e atitudes inovadoras;• Incluir na mudança de atitudes todos os cargos hierár-quicos da organização.

Desenvolver pessoas • Investir em atualização/reciclagens para garantir o sucesso da organização.

Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da

empresa

• Preparar os colaboradores para implementação de novas tecnologias.

Desfrutar da competência

humana

• Usufruir da capacidade humana de aprender;• Promover a maximização do desempenho;• Elevar os níveis de motivação para o trabalho.

Preparar pessoas para serem remanejadas

• Disponibilizar oportunidades de aprendizagem não só em relação ao cargo atual, mas também em futuras posições.

Passar informações adiante • Disseminação do conhecimento adquirido para evitar o monopólio de informações.

Reduzir custos na busca por objetivos empresariais

• Proporcionar o alcance dos objetivos através da capa-citação das pessoas para a nova realidade empresarial.

Fonte: Adaptado de Araujo (2008)

O quadro a seguir apresenta as vantagens e desvantagens de sua aplica-ção.

Quadro 10 - Algumas vantagens e desvantagens do processo de T & D

VANTAGENS DESVANTAGENS• Ganho em competitividade e qualidade. • Mobilização de recursos.

• Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo.

• Dificuldade de gerir modismo.

• Capacita as pessoas da organização. • Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”.

• Aumenta a lucratividade da empresa. • Pessoas têm dificuldade de visualizar seu próprio crescimento.

• Racionaliza procedimentos e desenvol-ve pessoas.

• Incerteza quanto à continuidade do programa.

• Aumenta a produtividade. • Dificuldade do remanejamento de pes-soas.

• Propicia um clima organizacional saudá-vel.

• Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas.

• Reduz desperdícios e retrabalho. • Dificuldade de outplacement (recoloca-ção no mercado).


40 UCDB Virtual4.4 Treinamento e Desenvolvimento: ontem, hoje e tendências

Faremos um percorrido pela evolução histórica do T & D que atualmente

se caracteriza como diferencial competitivo no mundo dos negócios, que são estra-tégias que podem ser utilizadas independente da dimensão das organizações.

Começamos comparando treinamento, desenvolvimento convencional e desenvolvimento moderno, que são descritos de forma complexa por diversos au-tores, que destacam que o processo de T&D passou a representar investimentos dentro da organização:

até a década passada, o treinamento e desenvolvimento era visto pelos adminis-tradores como um centro de custo, com o advento da qualidade total e a busca incessante da excelência, os gastos com T & D deixaram de equiparar-se aos de material de consumo (ARAUJO, apud TACHIZAWA et al, 2001, p. 115).

Para um melhor entendimento, apresentamos no quadro a seguir uma com-paração da evolução dos conceitos e práticas aplicadas do modelo convencional ao processo moderno ocorrido em relação ao treinamento e desenvolvimento.

Quadro 11 - Evolução do T&D – do convencional ao moderno

DIMENSÃO T&D – Modelo Con-vencional

T&D – Processo Moder-no

Foco • Indivíduo • Relações interpessoais: equipes, grupos de traba-lho, relações intergrupais.

Conteúdo • Técnicas e conceitos de administração

• Desenvolvimento de habi-lidades intergrupais.

Metas• Pessoal de chefia e T & D fora da organização e funcionários de linha (fim)

• Todos os níveis. Inicial-mente com gestores.

Processo de aprendizagem

• Racional e cognitivo • Cognitivo, racional, emo-cional e motivacional.

Objetivos de Aprendizagem

• Racionalidade e efici-ência

• Adaptação/mudança, conscientização.

Percepção da organização

• Especificamente por unidade de organização

• Sistema social amplo.


A comparação apresentada na tabela anterior é inevitável. Através dela dá para todo gestor de pessoas poder analisar como está conduzindo o processo de treinamento e desenvolvimento na organização e assim tomar ação de forma a con-duzir para os bons resultados que todos esperam, empresa, funcionários e clientes.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.LACOMBE, Francisco J. M. HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

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Antes de iniciarmos a contextualização de plano de carreira, é importante que definamos o que é um plano. Afinal, todas as pessoas têm um plano? Se não têm, deveriam ter! O plano são delineamentos ou relações de ações a serem exe-cutadas para a consecução de um objetivo. Os planos servem de orientações para a busca de um resultado.

Assim, o plano de carreira serve de orientação aos colaboradores para con-quistarem novos postos organizacionais, representado através de uma promoção de cargo, gerando um aumento salarial.

Com o passar dos tempos, as organizações mudaram, as pessoas muda-ram, as necessidades mudaram, naturalmente, as carreiras mudaram. Desta forma, as pessoas buscam a todo o momento melhorias nas suas carreiras profissionais e as organizações devem estar preparadas e adaptadas ao novo cenário.

Do mesmo modo, as pessoas devem ser flexíveis, adaptáveis a exigências do mercado, onde o aprendizado é contínuo, para que possam conquistar melho-rias profissionais ao longo da sua carreira.

5.1 Definição e conceitos

Carreira é um modelo de crescimento! Todas as pessoas devem sempre querer procurar algo a mais na sua formação profissional ou no seu trabalho. No

UNIDADE 5:PLANO DE CARREIRA

OBJETIVO DA UNIDADE: Entender o que é um plano de carreira, como é utilizado o plano de carreira para fortalecer a imagem das empresas e para fidelizar os melhores talentos na organização. Descrever quais são as etapas para o desenvolvimento de um plano de carreira e apresentar suges-tões para o gerenciamento de uma carrei-ra.

Fonte: http://migre.me/Q4Au

“O homem nunca deve se por em posição em que perca o que não pode se dar ao luxo de perder” (Ernest Hemingway)

43UCDB Virtualcaso específico da gestão de pessoas, uma melhoria de cargo, um aumento salarial, um aumento de responsabilidades, enfim, as pessoas devem buscar conquistar me-lhorias na carreira profissional para ficarem motivadas.

No entendimento de Robbins (2005, p. 459):

Carreira é definida como um padrão de experiências profissionais que se esten-de por toda a vida de um indivíduo. O termo não se aplica apenas ao trabalho remunerado ou profissional, ou àquelas pessoas que passam a vida toda em um único emprego. O conceito também não se refere exclusivamente ao trabalho em uma única ocupação, nem tem relação com a evolução do status ou da remu-neração. Qualquer trabalho, remunerado ou não, realizado durante um período de tempo pode constituir uma carreira. Dessa forma, além do emprego formal, a carreira pode se referir aos estudos, a atividade autônoma ou ao trabalho vo-luntário”.

Robbins (2005) faz uma comparação entre carreiras tradicionais e carreiras sem fronteiras. A carreira tradicional se desenvolve no âmbito de uma ou duas organizações e progride de uma forma linear, onde o crescimento profissional ocorre através das promoções e aumento salarial. Este modelo perdurou até o final dos anos 70.

A partir dos anos 80, com um mercado mais competitivo, as mudanças também ocorreram a nível organizacional e consequentemente nas pessoas: torna-se imprescindível que as empresas estejam adaptadas para atender as necessidades presentes e futuras dos funcionários.

Quadro 12 - Comparação entre carreiras tradicionais e sem fronteiras

Relação Tradicional Sem fronteira

Relação de trabalho Estabilidade em troca de lealdade.

Empregabilidade em função de desempenho e flexibilidade.

Fronteiras Uma ou duas organi-zações.

Múltiplas organizações.

Talentos Voltados para uma or-ganização específica.

Transferíveis.

Responsabilidade pelo gerenciamento da

carreira

Organização. Indivíduo.

Fonte: Adaptado de Robbins (2005)

Percebe-se que, atualmente, as organizações deverão estar cada vez mais flexíveis e adaptáveis às exigências do mercado e assim procurar valorizar o ser humano, priorizar as atividades-fim como negócio essencial e terceirizar as ativi-dades meio.

44 UCDB Virtual As organizações tornaram-se enxutas, reduzindo-se os cargos e quantida-de de profissionais, gerando assim a criação das carreiras sem fronteiras. Robbins (2005, p. 460) dá sua definição de carreira sem fronteira:

Uma carreira sem fronteira é uma sequencia de oportunidades profissionais que extravasam os limites de um único lugar de trabalho. Ela também ultrapassa fron-teiras em termos de função e de nível. Atualmente, a carreira tende a incluir o trabalho em funções diversas (por exemplo, marketing e finanças), movimenta-ção lateral sem aumento de carga de responsabilidade ou remuneração, além de períodos de responsabilidade ou de remuneração, além de períodos de trabalho autônomo. Para os trabalhadores, isso significa que cada indivíduo precisa se tor-nar responsável pela administração de sua própria carreira.

Apesar de que a grande responsabilidade do sucesso de uma carreira é de responsabilidade do funcionário, a organização também tem suas responsabilidades pela condução ou construção da carreira. Assim o papel da organização é propor-cionar ao funcionário um aprendizado contínuo, apoiando-o para que o mesmo se sinta motivado e comprometido. Robbins (2005, p. 460) comenta os principais apoios que as organizações devem dar aos funcionários na construção da sua car-reira.

Quadro 13 – Apoio organizacional na carreira e procedimentos

Apoio organizacional Procedimentos

Comunicação clara das metas e estratégias futuras da orga-nização.

Quando as pessoas sabem para onde se encaminha a empresa, são mais capazes de fazer planos individuais para comparti-lhá-los no futuro.

Criação de oportunidade de crescimento.

Os funcionários devem ter a oportunidade de usufruir experiência de trabalho novo, interessante e profissionalmente desafia-dor.

Assistência financeira.A organização deve custear os cursos e treinamentos necessários para a atualiza-ção dos funcionários.

Oferecer o tempo necessário ao aprendizado para os fun-cionários.

A organização deve ser generosa e con-ceder aos funcionários tempo livre remu-nerado para que eles façam seus cursos e treinamentos. Além disso, a carga de trabalho individual não deve ser tão de-mandante a ponto de impedir que o fun-cionário tenha tempo para desenvolver suas capacidades, habilidades e conheci-mentos.


Evidentemente a responsabilidade para a construção da carreira não é so-mente da organização, o funcionário tem também grande responsabilidade neste processo, assim, o sucesso poderá estar de certa forma garantido quando há inte-

45UCDB Virtualresses compartilhados, ou seja, a organização cria meios e condições favoráveis para o desenvolvimento da carreira do funcionário e pelo lado do funcionário há o reconhecimento que atenda seus anseios da melhoria contínua.

Para que este processo ocorra de melhor forma possível, é importante que se conheçam os aspectos culturais de interesse, da organização e dos funcionários. Goffee e Jones (apud Robbins, 2005) estudaram e identificaram quatro tipos de cultura.

Fig. 8 – Tipologia de Quatro Culturas


Na cultura organizacional existem duas dimensões, a sociabilidade e a so-lidariedade. A sociabilidade é percebida pelo clima de “camaradagem”, são os fa-vores que as pessoas fazem umas com as outras. A solidariedade são as atitudes de orientação que as pessoas têm de uma para com outra. Essas dimensões atuam de uma forma baixa ou elevada na organização.

Assim, as tipologias de cultura organizacional são: a cultura de trabalho em rede, a fragmentada, a mercenária e a de comunidade, que exercem baixas ou ele-vadas influências nos funcionários. Os conceitos apresentados por Robbins (2005, p. 461) dão uma melhor noção de como são exercidas essas influências.

Cultura de trabalho em rede: Com elevada sociabilidade e baixa solidariedade. Essas organizações veem seus membros como familiares e amigos. As pessoas se conhecem e gostam umas das outras. Elas sempre estão dispostas a se ajudar e trocam informações abertamente.Cultura fragmentada: Com baixa sociabilidade e baixa solidariedade. Essas orga-nizações são constituídas de individualistas. O comprometimento é primeiro – e quase exclusivamente – do indivíduo com suas tarefas. Existe pouca ou quase nenhuma identificação com a organização. Nas culturas fragmentadas, os fun-cionários são julgados apenas com base na sua produtividade e na qualidade de seu trabalho.Cultura mercenária: Com baixa sociabilidade e elevada solidariedade. Essas or-ganizações são ferozmente focadas em seus objetivos. As pessoas são intensa-mente envolvidas e determinadas na conquista de suas metas. Elas têm fixação em realizar as coisas rapidamente e um poderoso senso de propósito. A cultura mercenária não pretende apenas vencer; ela quer destruir o inimigo.Cultura de comunidade: Elevada sociabilidade e solidariedade. Esta categoria valoriza tanto a camaradagem quanto o desempenho. As pessoas têm uma sen-

46 UCDB Virtualsação de familiaridade ao mesmo tempo em que existe um foco implacável sobre a conquista dos objetivos. Neste tipo de cultura, os líderes costumam ser inspira-dores e carismáticos, com uma clara visão do futuro da organização.

Enfim, você deve estar se questionando quanto à cultura ideal para que o funcionário tenha sucesso na sua carreira. O importante é que você tenha o discer-nimento suficiente para que possa tomar a melhor decisão possível perante os seus objetivos organizacionais e tirar o máximo de proveito possível diante da escolha.

5.2 Etapas do desenvolvimento de uma carreira

O quadro a seguir apresenta as principais etapas do desenvolvimento de uma carreira, segundo Araujo (2008).

Quadro 14 – Etapas do desenvolvimento de uma carreira

Etapas Desenvolvimento

Exploração Estabelecimento de cenário de nossas aspirações. É o momento de começarmos a pensar no nosso futuro. Para isso, devemos definir com clareza nossos objeti-vos e não deixar que circunstâncias adversas nos des-viem de nossa rota.

Preparação Concluída a coleta de dados e definidos nossos objeti-vos, cabe assegurar que tal objetivo será alcançado.

EntradaTrata-se de um processo que pode ser definido como uma integração inicial, que consiste no primeiro con-tato dos nossos desejos com a realidade das organi-zações.

Estabelecimento

O estabelecimento consiste nos confrontos com os re-ais desafios da profissão, desde o momento em que já estamos envolvidos com a empresa. Por este motivo esta etapa pode ser chamada de socialização, na qual os indivíduos absorvem de maneiras diversas tanto as informações que lhes são transmitidas, quanto a relação com as pessoas que eles interagem.

Avanço Voltados para uma organização específica.Estabilização Organização.


É fundamental refletir quanto ao papel da organização e do funcionário. Sendo assim é primordial focar no objetivo final que é a melhoria contínua.

Concluindo, a carreira de um funcionário consiste no conjunto das ações humanas que com base nos conhecimentos anteriores influenciam as decisões a serem tomadas.

47UCDB VirtualDeste modo, o gestor de pessoas exerce um papel preponderante na con-dução desse processo, uma vez que as mudanças no mundo corporativo estão cada vez mais rápidas, e neste ínterim, estar preparado é fundamental para que os funcionários estejam prontos para assumirem o papel como ator principal.

5.3 Sugestões para o gerenciamento da sua carreira

Diante das considerações anteriores, é natural que muitas outras dúvidas pairem sobre você e, qual seria o melhor gerenciamento da sua carreira. Robbins (2005, p. 462) dá algumas dicas para que possa melhor planejar sua carreira.

Quadro 15 – Sugestões para o gerenciamento da sua carreira

Sugestões de geren-ciamento da carreira

Atividades a serem desenvolvidas

Assuma a responsabi-lidade pelo desenvolvi-mento de sua carreira

Você deve gerenciar sua carreira da mesma forma que um empresário administra seu negócio. Pense em si mesmo como autônomo, ainda que esteja empregado em uma grande orga-nização.

Conheça a si mesmo Descubra seus pontos fortes e seus pontos fracos. Que talentos você tem para oferecer a um empregador? O Gerenciamento da carreira começa com honestidade.

Comprometa-se com a aprendizagem contínua

O aprendizado e a preparação para o trabalho não terminam com o diploma dado pela educação formal. A dinâmica do am-biente atual exige que você continue a “ir para a escola” sem-pre.

Busque um equilíbrio entre suas competências específicas e suas com-petências generalistas

É preciso estar atualizado com os aspectos técnicos de sua pro-fissão. Mas também é preciso desenvolver competências ge-neralistas que propiciem maior versatilidade para reagir a um ambiente em constante mudança.

Desenvolva sua vanta-gem competitiva

Desenvolva habilidades que lhe ofereçam uma vantagem com-petitiva no mercado de trabalho. Dê especial atenção àquelas habilidades que são valorizadas pelos empregadores cuja oferta é escassa ou em áreas em que a competição é limitada.

Desenvolva sua habilida-de de comunicação

A capacidade de comunicação é o item número um da lista de habilidades pessoais buscadas pelos empregadores entre os candidatos a vagas em sua organização.

Arranje um mentor Muitas pessoas bem-sucedidas afirmam que tiveram mentores no início de suas carreiras e que esses relacionamentos tiveram um papel importante em seu sucesso posterior.

Construa e mantenha uma rede de contatos (networking)

Networking é o termo utilizado para descrever o estabelecimen-to de boas relações com os outros para ajudar na conquista de objetivos individuais.

Documente suas reali-zações

Os empregadores buscam cada vez mais informações sobre suas realizações, não apenas seus títulos e cargos. Busque oportunidades de trabalho desafiadoras e que ofereçam evi-dência objetiva de suas capacidades.

Gerencie sua reputaçãoSem parecer convencido, procure fazer com que as pessoas dentro e fora da organização fiquem sabendo de suas reali-zações. Você aumenta sua mobilidade e valor de mercado por meio da divulgação de seus sucessos e conquistas.

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Considere a si mesmo como um produto

No atual mercado de trabalho, em que um cada agencia a pró-pria carreira, você precisa se diferenciar da concorrência. Para isso, é uma boa idéia pensar em si mesmo como um produto. “crie sua marca” significa criar uma identidade única para você, que o diferencia das outras “marcas” que estão no mercado.

Mantenha suas opções em aberto

Tenha sempre planos contingenciais preparados. Você não tem como saber se seu grupo vai ser extinto, se seu departamento será reduzido, seu projeto cancelado ou sua empresa adquirida por outra.


Portanto, procure repensar como está realizando ou fazendo com que essas sugestões possam estar agregando valor para a sua carreira. Esteja sempre atento às oportunidades e preparado na conquista das melhores opções para sua carreira.



ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Pren-tice Hall, 2005.

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Ao ser contratado, todo empregado terá direito ao salário, sendo que o valor do mesmo será condicionado mediante um acordo coletivo da categoria, de uma negociação ou mesmo com base na definição pelo governo, que é o salário mínimo.

Entretanto as empresas devem ter uma preocupação maior com seus em-pregados do que simplesmente pagar uma remuneração pelos seus serviços. As empresas devem buscar oferecer garantias de melhor qualidade de vida, segurança, educação, saúde, lazer, alimentação, entre outros.

De acordo com essas necessidades do ser humano, as organizações pro-curam oferecer benefícios que normalmente teriam que ser buscados no mercado e pagos pelos empregados. Logo os benefícios sociais são considerados valores adicionais ao salário, uma vez que se fossem pagar, precisariam retirar do seu pa-gamento.


Após essa compreensão inicial, fica mais fácil de poder definir benefícios sociais. A seguir apresentamos o conceito dado por Chiavenato (1999, p. 271):

benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus funcioná-rios. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal.Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vanta-gens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria, etc.

UNIDADE 6:BENEFÍCIOS SOCIAIS

OBJETIVO DA UNIDADE: Oportunizar co-nhecimento sobre o que são benefícios sociais, quais são os benefícios sociais e a importância dos mesmos para os funcio-nários e para as empresas. Conceituar o que é um plano de benefícios e como são utilizados estrategicamente pelas empre-sas. Comparar as vantagens e desvanta-gens dos benefícios sociais.

Fonte: http://www.google.com.br/imgres

“Você nunca sabe que resultados virão da sua ação. Mas se você não fizer nada, não existirão resulta-dos”. (Mahatma Gandhi)

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No caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde leasing de veículos até o pagamento de todas as despesas, in-clusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida.

Perceba que os benefícios sociais estão relacionados a diferentes áreas, sen-do que o mesmo pode variar de acordo com cada organização, mas o importante é destacar que na sua grande maioria são utilizados para atrair ou mesmo estabelecer uma relação empregatícia maior com o empregado, uma vez que há interesse na manutenção do mesmo no quadro de colaboradores.

Na visão de Araujo (2008, p. 169), “os benefícios sociais são incentivos in-ternos oferecidos com o objetivo de satisfazer as necessidades pessoais, proporcio-nando um ambiente o mais harmonioso e produtivo possível para a organização”.

Os benefícios sociais, procuram ser concedidos com o propósito de criar um comprometimento maior do empregado para com a empresa, sendo um dife-rencial. Por outro lado, os empregados os enxergam como algo que adiciona valor à atividade desempenhada.

Araujo (2008) destaca alguns aspectos importantes relacionados aos bene-fícios. Veja na figura a seguir:

Fig. 9 – Aspectos relacionados aos benefícios


• Aspectos legais: são os benefícios de ordem legal, que as empresas são obrigadas a cumprir. É direito do trabalhador. Exemplos: 13º Salário, férias, FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviços) e horas extras.• Aspectos sociais: Denominados também de benefícios recreativos, estão relacionados às atividades de recreação que a organização deva promover com o objetivo de proporcionar um ambiente mais harmonioso e melhorar a qualidade de vida dos colaboradores. Exemplos: Esportes, recreação, ati-vidades culturais e sociais.

51UCDB Virtual• Condições internas da organização: Denominados também de benefí-cios supletivos, são os benefícios criados com o objetivo de dar apoio aos empregados, antes ou após o expediente de trabalho, como por exemplo, ofertar serviço de transporte, refeição ou mesmo uma cantina.• Atividades exercidas: são os benefícios individuais criados com o ob-jetivo de melhorar a satisfação profissional e melhorar a produtividade. Exemplos: gratificações, bônus e participação nos lucros (observados os limites legais).

Portanto, fica evidente que a maioria dos benefícios podem ser conside-rados como espontâneos, a organização por uma ação de liberalidade pode estar ofertando aos seus empregados. A exceção fica por conta dos serviços legais, que por cumprimento de lei devem ser proporcionados aos empregados e caso não o sejam, poderá sofrer sanções de acordo com a legislação específica.

Por conseguinte, Chiavenato (1999) classifica em três tipos os benefícios sociais: quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos.

Quadro 16 – Classificação dos Benefícios Sociais

Quanto aos planos de benefíciosBenefícios legais: São os benefícios exigidos pela lei trabalhista ou previ-denciária e acordo coletivo de traba-lho.Benefícios espontâneos: São os bene-fícios concedidos por mera liberalidade das empresas. Não são exigidos por lei ou por negociação coletiva.

• Férias;• 13º Salário;• Aposentadoria;• Seguro de acidentes de trabalho;• Auxílio-doença;• Salário-família; • Salário-maternidade.• Gratificações;• Refeições;• Transporte;• Seguro de vida em grupo;• Empréstimos aos funcionários;• Assistência médico-hospitalar dife-renciada mediante convênio;• Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social.

Quanto à sua natureza

Benefícios monetários: São os be-nefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais.

• Férias;• 13º salário;• Gratificações;• Complementação de salário nos afas-tamentos prolongados.

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Benefícios não-monetários: São os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários.

• Refeitório;• Assistência médico-hospitalar;• Assistência odontológica;• Serviço social de aconselhamento;• Clube ou grêmio;• Transporte de casa para a empresa e vice-versa;• Horário móvel e flexível.

Quanto aos objetivos

Benefícios assistenciais: São os be-nefícios que visam prover o funcio-nário e sua família de certas con-dições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emer-genciais, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade.

• Assistência médico-hospitalar;• Assistência odontológica;• Assistência financeira através de em-préstimos;• Serviço social;• Planos de previdência social;• Complementação de salário por afas-tamento;• Seguro de vida em grupo ou de aci-dentes;• Creche para filhos de funcionários.

Benefícios recreativos: São os ser-viços e benefícios que visam pro-porcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene men-tal ou lazer.

• Grêmio ou clube;• Áreas de lazer nos intervalos de tra-balho;• Música ambiente;• Atividades esportivas e comunitá-rias;• Passeios e excursões programadas.

Planos supletivos: São os serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para me-lhorar sua qualidade de vida.

• Transporte;• Restaurante no local de trabalho;• Estacionamento privativo;• Horário móvel de trabalho;• Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênios com supermercados;•Agência bancária no local do traba-lho.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).

Diante à variabilidade dos benefícios sociais existente, é importante que a organização tire o máximo de proveito e os utilize com o intuito de procurar moti-var seus colaboradores para que os mesmos reconheçam o esforço da empresa e as-sim ser reconhecida como uma empresa diferenciada e com destaque no mercado.

6.2 Objetivos dos Planos de Benefícios

Quando a organização implanta um programa de benefícios, visa atingir alguns propósitos, algumas necessidades dos seus funcionários, que, segundo Chia-venato (1999), são três os objetivos principais de um plano de benefícios a serem atingidos: objetivos individuais, econômicos e sociais:

53UCDB Virtual• Objetivos individuais: são os objetivos que procuram atingir as neces-sidades de cada pessoa. Têm o propósito de ofertar melhor qualidade de vida e como resultado positivo gera um trabalho mais produtivo. Eviden-temente os objetivos individuais podem variar de pessoa para pessoa, po-rém na grande maioria, são necessidades básicas a serem atendidas, como alimentação, repouso e bebida. Ou mesmo atender as necessidades de se-gurança, como bem-estar e proteção.• Objetivos econômicos: os objetivos econômicos têm o propósito de atrair novos funcionários, bem como criar uma fidelização para os já exis-tentes na organização. Além desses, produz outros resultados positivos: reduz o turnover e o absenteísmo, melhora a qualidade de vida das pessoas e minimiza a fadiga psicológica e física dos funcionários.• Objetivos sociais: Outra finalidade das empresas estarem implantando planos de benefícios é em função de que existem deficiências de atendi-mento por parte do governo e, desta forma, as organizações procuram preencher essas deficiências. Deste modo os objetivos sociais procuram atender as necessidades dos funcionários diretamente no cargo (como bônus, premiações, seguro de vida), fora do cargo (como o transporte e restaurante) e fora da organização, através das atividades de recreação ou atividades esportivas. Cada organização deve criar seu plano de benefícios de acordo com as

necessidades dos funcionários e seguindo critérios que também atendam os pro-pósitos da empresa, ou seja, vai depender do segmento de mercado em que atua e com base nele deve procurar implantá-los.

6.3 Planos estratégicos

Planos estratégicos relacionados aos benefícios sociais são as relações de interesse existentes entre a organização e os empregados, com o objetivo de reter e motivá-los, atendendo assim a suas necessidades e, pelo lado da empresa, o obje-tivo é utilizar o conjunto de conhecimento (know how) das pessoas em benefício dos negócios da empresa. Perceba que é uma relação de troca, atendendo as duas partes de interesse.

Os planos estratégicos também são justificáveis à medida que as necessida-des dos funcionários são diferenciadas, e quanto mais direcionada para os resulta-dos estratégicos da organização, melhores serão os resultados.

É importante que as organizações estabeleçam algumas premissas no mo-mento de elaborar seus planos de benefícios de forma estratégica. Na visão de Araujo (2008), descrevemos a seguir alguns dos critérios a serem observados no momento de planejar os benefícios sociais:

54 UCDB Virtual • Os objetivos e valores organizacionais: a razão da sua existência;• O porte da empresa: empresas de maior porte têm condições de oferecer um pacote de benefícios mais vantajosos para os funcionários;• Os objetivos do capital humano;• As necessidades de crescimento/desenvolvimento humano;• O perfil das pessoas envolvidas.

Ao estabelecer um plano estratégico de benefícios sociais, além dos crité-rios expostos, devem ser levados em consideração outros que porventura possam surgir, sendo que pode variar com as características e objetivos de cada organização, considerando-se ainda os custos envolvidos com o projeto e o prazo de execução, realizando um planejamento dos objetivos a serem atingidos a curto, médio ou longo prazo.

Entretanto, as tomadas de decisões estratégicas relacionadas aos benefícios devem seguir três objetivos, que segundo Chiavenato (1999, p. 277) são:

• Estratégia de pacificação: oferecer benefícios que os funcionários dese-jam;• Estratégia comparativa de benefícios: proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado;• Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios legais e apenas os benefícios espontâneos de menor custo.

Assim, durante o planejamento do plano estratégico relacionado aos benefí-cios sociais, o custo deverá ser muito bem avaliado. Este assunto é muito complexo e importante, uma vez que muitos funcionários não percebem ou não param para pensar quanto aos custos envolvidos com os benefícios ofertados pelas organiza-ções. Conhecer o custo é fundamental para criar uma maior conscientização, envol-vimento e valorização de cada benefício social.

O cálculo do custo do benefício torna-se fundamental para que as orga-nizações possam avaliar o volume de dinheiro envolvido e assim poder comparar o retorno do investimento, que poderá ser em ganho de produtividade, melhoria da qualidade de vida dos funcionários, qualidade dos serviços, dos processos, dos produtos, enfim dependerá do objetivo a ser alcançado.

Portanto, a análise de custo torna-se relevante à medida que os benefícios devem ser administrados de maneira eficiente. Chiavenato (1999) apresenta os as-pectos que devem ser avaliados:

• Custo total dos benefícios mensal e anualmente para todos os funcioná-rios;• Custo mensal e anual por funcionário;

55UCDB Virtual• Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual;• Custo por funcionário por hora.

Evidentemente esta é uma tarefa que exige um acompanhamento contí-nuo e somente os resultados anteriormente expostos é que darão garantias para a organização de se os benefícios estão proporcionando vantagens, tanto para o lado da empresa como para o lado do funcionário.

6.4 Vantagens e desvantagens dos benefícios sociais

Como todo projeto, deverá ser avaliado criteriosamente para poder identi-ficar as vantagens e desvantagens da sua implantação. A avaliação dará condições de minimizar os riscos de falhas que possam surgir durante o desenvolvimento. Chiavenato (1999) apresenta algumas das vantagens e desvantagens dos benefícios sociais.

Quadro 17 – Vantagens e desvantagens dos benefícios sociais

Vantagens

• Os funcionários escolhem o pacote que melhor satisfaça às suas necessidades pessoais.• Os benefícios flexíveis ajudam a empresa a adap-tar-se às necessidades mutáveis de uma força de tra-balho mutável.• Aumenta o envolvimento dos funcionários e suas famílias e melhora a compreensão dos benefícios.• Planos flexíveis permitem a introdução de novo benefício a um custo menor. A nova opção é me-ramente adicionada como mais uma em uma ampla variedade de elementos a serem escolhidos.• Limitam os custos e a organização tem a melhor forma de aplicação do seu dinheiro. Os funcionários escolhem dentro dessa limitação.

Desvantagens

• Os funcionários podem fazer escolhas inadequa-das e não irão se sentir seguros quanto a emergên-cias previsíveis.• Os custos e a carga administrativa aumentam.• A seleção é adversa – os funcionários escolhem apenas os benefícios que usam. A consequente uti-lização elevada de um benefício pode aumentar o seu custo.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

Portanto, o gestor de pessoas deve estar atento e monitorando o nível de satisfação que os benefícios estão causando nos funcionários e, evidentemente, é seu papel estabelecer medidas corretivas caso algum benefício não esteja propor-cionando os resultados esperados.

56 UCDB Virtual

Segundo Araújo (2008, p. 181), as vantagens e desvantagens dos benefícios são:

Quadro 18 – Vantagens e desvantagens dos benefícios sociais na visão de Araujo

Vantagens

• Reconhecimento dos concorrentes: Analisar e in-vestigar os benefícios oferecidos pelos concorrentes e assim poder procurar melhorar a fim de reter os funcionários.• Satisfação das necessidades: Proporcionam às pes-soas envolvidas incentivos internos como vantagens e praticidades, oferecendo benefícios que comple-mentam suas necessidades.• Aplicação dos planos estratégicos: Os Planos Es-tratégicos de Benefícios Sociais nos permitem alcan-çar metas a curto, médio e longo prazo, dependendo da estratégia em ação.• Objetivos: Os processos de reconhecimento, pro-moção e aplicação dos benefícios sociais proporcio-narão o alcance dos objetivos planejados.

Desvantagens

• Contratempos iniciais: Muitas vezes o oferecimen-to de benefícios diversos não atinge de imediato os objetivos planejados. As pessoas podem não realizar o que foi designado.• Submissão temporária: as pessoas podem passar a perceber que o benefício é uma espécie de controle sobre uma determinada situação. • Reconhecimento das recompensas: Muitas pessoas não percebem o real valor dos benefícios que rece-bem e, por isso, frequentemente agem na intenção de mensurar se o benefício recebido é condizente com o esforço investido.• Perdas a curto, médio e longo prazo: Face às limi-tações ou desvantagens percebidas dos benefícios, certamente haverá um custo da prática incorreta dos benefícios sociais.




ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5 ed. Rio de Ja-neiro: Campus, 1999.

57UCDB Virtual

O assunto Saúde e Segurança no trabalho tem sido muito debatido nos

últimos anos. O que levou a essa crescente preocupação foi o fato de as empresas terem procurado adotar políticas na gestão de pessoas relacionadas a melhorias da qualidade no ambiente de trabalho, como implantação de prevenção contra os acidentes de trabalho e saúde no trabalho.

Entretanto essa preocupação não era uma realidade nas empresas. Pesqui-sas indicam que no final do século XVIII, vários acontecimentos fizeram com que mudasse a relação de trabalho empresa-empregado, como por exemplo, a invenção da máquina a vapor, a máquina de fiar, o tear mecânico, o navio a vapor, a locomo-tiva, o telefone, o telégrafo sem fio, o rádio e o carro.

Perceba que a velocidade do desenvolvimento mundial ocorreu muito rapidamente. Grandes transformações se fizeram na indústria, na agricultura, na economia, na política, na área social.

Assim, essas transformações ocorridas provocaram a mudança de com-portamento na relação homem-trabalho, onde as preocupações começaram a exis-tir no sentido de proporcionar melhores condições de trabalho e como resultado as empresas que implantaram ou implantam esse tipo de gestão perceberam me-lhorias na produtividade.


Antes de iniciarmos propriamente as definições e conceitos, é importante lembrar um dos principais acontecimentos ocorridos e relacionados a pessoas, mais especificamente às mulheres, ocorrido em 8 de março de 1857, quando ope-rárias de uma fábrica de tecidos de Nova Iorque fizeram greve, reivindicavam me-lhores condições de trabalho e tratamento digno no ambiente de trabalho.

UNIDADE 7: SAÚDE E SE-GURANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO

OBJETIVO DA UNIDADE: perceber a im-portância da saúde e segurança no am-biente de trabalho e como isso afeta nos processos da empresa. Familiarizar o aluno com as exigências legais impostas pelo governo.

Fonte: http://migre.me/Q4zp

“Somos o que fazemos repetidamente. Por isso o mérito não está na ação e sim no hábito.” (Aris-tóteles)

58 UCDB Virtual Após serem trancadas na fábrica, foi incendiada. O ato teve um término trágico com a morte de aproximadamente 130 empregadas.

Também é bom lembrar um dos principais acontecimentos ocorridos e relacionados a pessoas, que foi o 1º de maio de 1886, quando milhares de traba-lhadores foram às ruas de Chicago (Estados Unidos) para reivindicar melhores condições de trabalho.

No caso específico do Brasil, o 1º de maio de 1940 foi marcado pelo Presi-dente Getúlio Vargas que instituiu o salário mínimo, com o propósito de suprir as necessidades básicas do trabalhador, como moradia, saúde, alimentação, educação e lazer. Em 1943 foi publicada a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) que normatizou diversos aspectos relacionados à saúde e segurança do trabalhador brasileiro.

Estes acontecimentos já demonstram a importância da saúde e segurança no trabalho, diretamente relacionado às condições que possam garantir a saúde e o bem-estar do trabalhador.

Podemos dizer que um ambiente de trabalho é considerado saudável quan-do haja condições favoráveis para que o trabalhador exerça suas funções com pro-teção física e não sofra pressões psicológicas que levem ao stresse.

Podemos definir a segurança de trabalho como um programa de gestão organizacional que visa estabelecer melhores condições físicas de modo a evitar ou prevenir possíveis acidentes ocupacionais. Entre as condições favoráveis para proporcionar a segurança de trabalho estão a utilização de móveis ergonômicos, a existência de uma boa iluminação e temperatura adequada no ambiente de tra-balho.

Portanto, saúde e segurança no trabalho devem ser vistos pela organização como prioridades. O trato do assunto merece gestão específica e focada, uma vez que é comprovado que as melhores práticas proporcionam resultados vantajosos para a empresa, como o estabelecimento de um ambiente de trabalho harmonioso, produtivo, serviços com qualidade e redução dos custos. Pelo lado do trabalhador, proporciona condições adequadas para realização das atividades e consequente-mente maior nível motivacional.

7.2 Saúde no trabalho

A saúde no trabalho está relacionada à prevenção de doenças ocupacionais adquiridas pelo trabalho repetitivo ou estressante. De acordo com a lei nº 24 de 1994, a mesma normatiza o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. A seguir descrevemos as principais determinações de responsabilidades da lei:

Art 1º - Esta Norma Regulamentadora - NR estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições

59UCDB Virtualque admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Médi-co de Saúde Ocupacional - PCMSO, com o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores.7.3 DAS RESPONSABILIDADES7.3.1 - Compete ao empregador:a) garantir a elaboração e efetiva implementação do PCMSO, bem como zelar pela sua eficácia;b) custear todos os procedimentos relacionados ao PCMSO e, quando solicita-do pela inspeção do trabalho, comprovar a execução da despesa;c) indicar, dentre os médicos dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT, da empresa, um coordenador responsável pela execução do PCMSO;d) no caso de a empresa estar desobrigada de manter médico do trabalho, de acordo com a NR 4, deverá o empregador indicar médico do trabalho, empre-gado ou não da empresa, para coordenar o PCMSO;e) inexistindo médico do trabalho na localidade, o empregador poderá contratar médico de outra especialidade para coordenar o PCMSO.7.3.2 - Compete ao médico coordenador:a) realizar os exames médicos previstos no item 7.4.1, ou encarregar os mesmos a profissional médico familiarizado com os princípios da patologia ocupacional e suas causas, bem como com o ambiente, as condições de trabalho e os riscos a que está ou será exposto cada trabalhador da empresa a ser examinado;b) encarregar dos exames complementares previstos nos itens, quadros e ane-xos desta NR, profissionais e/ou entidades devidamente capacitados, equipados e qualificados.

Logo, a lei 24/94 é importante a partir do momento que normatiza pro-cedimentos para que empregadores implantem programas de saúde ocupacional, dando condições para que os trabalhadores possam ter seus direitos atendidos.

Araújo (2008, p.191), a respeito da saúde do trabalho, diz:

Cujo compromisso é prever acidentes, analisando suas ocorrências e trabalhan-do no sentido de redução ou eliminação das doenças ocupacionais e dos riscos acidentais. Mais do que isso, visando manter a integridade física e mental das pessoas com o propósito de permitir o bom exercício das tarefas em um am-biente saudável e propício ao seu desenvolvimento, tanto no cotidiano de suas atribuições, quanto no âmbito de sua atuação.

Para implantação de um programa de saúde no trabalho, é importante levar em consideração:

• Ergonomia: para que o trabalho se torne mais produtivo e saudável, é importante que as empresas ofereçam aos empregados um ambiente de trabalho (mesas, cadeiras, computadores, salas, etc.) que não cause proble-mas de saúde.• Esforços repetitivos: A lesão por esforço repetitivo (LER) tem sido uma preocupação constante dos gestores, em função de que a mesma causa indenizações. Diante disso, as empresas têm implantado programas como a ginástica

laboral para evitar as lesões pelo esforço repetitivo.Portanto, para assegurar uma qualidade maior na saúde no trabalho, é im-

portante que os empregadores sigam algumas medidas, como:• Diagnosticar e implantar mapas de riscos ambientais;

60 UCDB Virtual • Implantar programas de conscientização ao trabalhador, como saúde do trabalhador, doenças transmissíveis, segurança ao dirigir, entre outros, bem como oferecer exames de saúde periódicos e estímulo às práticas esporti-vas;• Implantar, de acordo com as exigências legais, a CIPA – Comissão Inter-na de Prevenção de Acidentes. Araújo (2008) classifica os elementos e riscos pertencentes ao ambiente de

trabalho da seguinte maneira:

Quadro 19 – Elementos e riscos pertencentes ao ambiente de trabalho

Elementos perten-centes ao ambiente de trabalho

Iluminação

A iluminação em um ambiente de trabalho deve obedecer a critérios técnicos para que não cause fadigas, dor de cabeça ou problemas oculares.

RuídoEvitar um ambiente de trabalho com excesso de barulho desagradável, que possa causar descon-forto ou irritabilidade.

Temperatura

A temperatura deverá estar agradável em um ambiente de trabalho. Quando o trabalho ocorrer em alta temperatura ou mesmo em baixa, o tra-balhador deverá usar EPI’s.

Riscos pertencen-tes ao ambiente de trabalho

Riscos FísicosSão as diversas formas que possam estar expos-tos os trabalhadores: ruídos, radiações, vibra-ções, pressões anormais, entre outras.

Riscos químicos

Substâncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela via respiratória: ga-ses, vapores, poeira, fumos, etc.

Riscos biológicos

O risco biológico está relacionado ao contato com bactérias, vírus, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, entre outros


Portanto, é imprescindível estar atento aos elementos e riscos que podem estar expostos no ambiente de trabalho, para que os trabalhadores não venham a ser afetados e, por conseguinte ficarem afastados do local de trabalho em função de algum problema de saúde. Evidentemente nenhuma empresa deseja isso.

7.3 Segurança no trabalho

A segurança no trabalho deve ser uma preocupação constante de toda a empresa, tornando-se um objetivo a busca pela redução dos acidentes de trabalho, pois quando ocorrem, todos saem perdendo: a empresa por não contar com a mão de obra disponível e o empregado, precisando afastar-se do local de trabalho e muitas vezes, podendo até ficar incapacitado ao longo de sua vida útil.

A segurança do trabalho preocupa-se em manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos, ou seja, garantir que as pessoas se encontram em um ambiente seguro (ARAUJO, 2008, p. 191).

61UCDB VirtualLogo, todo programa de segurança deve visar prevenir os trabalhadores quanto a possíveis acidentes de trabalho, que é uma ação não prevista e que causa prejuízos de ambas as partes, trabalhador e empresa.

Caso venha a ocorrer um acidente de trabalho, o mesmo poderá ser classi-ficado em acidentes com afastamento ou acidentes sem afastamento.

• O acidente com afastamento é aquele em que, em função da gravidade, há necessidade de que o trabalhador fique afastado do local de trabalho para que possa cuidar da sua recuperação. • O acidente sem afastamento do trabalho é aquele de menor gravidade, que não exige do trabalhador estar afastado do local de trabalho. Para ambos os casos, deve ser comunicado ao setor de recursos humanos e

dependendo do porte da empresa, caso haja, ao engenheiro ou técnico de seguran-ça do trabalho, para que possam tomar as devidas providências, como, por exem-plo, o encaminhamento médico e se for o caso, o preenchimento da CAT (Comu-nicado de Acidente de Trabalho) e posteriormente seja comunicado à CIPA.

Evitar condições que ofereçam riscos ao trabalhador é papel dos dirigen-tes, da área de recursos humanos, dos técnicos e engenheiros de segurança, da CIPA, enfim, de todos os trabalhadores. Para isso é fundamental seguir algumas dicas, como:

• Implantar programas de conscientização do uso de EPI’s – Equipamento de Proteção Individual;• Conscientizar os empregados para dirigir em condições seguras;• Adequar a infraestrutura da empresa para redução dos riscos de aciden-tes: escadas, elevadores, piso, etc.• Adequar o uso de equipamentos: peso, proteção, defeito, etc.• Adequar o ambiente de trabalho: iluminação, ventilação, layout, etc.

De acordo com Araújo (2008), a segurança no trabalho apresenta como formação e complementação de seus objetivos, três condições para sua aplicabi-lidade:

• Identificação das principais causas: estar atento às ocorrências de aciden-tes de trabalho é uma característica importante dos gestores da organiza-ção, principalmente do gestor de pessoas;• Correção e manutenção das estruturas físicas: após a identificação das principais causas dos acidentes de trabalho, os gestores responsáveis de-vem prosseguir na correção dessas causas e, em seguida, providenciar para que sejam realizadas as manutenções necessárias.• Prevenção, redução e eliminação de acidentes.

62 UCDB Virtual

Também Araujo (2008, p. 195) apresenta 10 etapas para a implementação do sistema de saúde e segurança do trabalho.

Quadro 20 – Etapas para implementar Sistema de Saúde e Segurança do Trabalho

Ordem Etapa Descrição

1ª Compromisso com a alta direção e defini-ção da política.

É importante que haja o comprometimento das pessoas envolvidas, para absorver e de-senvolver novos procedimentos.

2ª Definição da coorde-nação responsável pela implantação do sistema.

A alta direção é quem deve selecionar as pes-soas responsáveis para coordenar e implan-tar o SSST, procurando observar a liderança, organização, conhecimentos técnicos, entre outros critérios.

3ª Diagnóstico da situa-ção presente da saúde e segurança do traba-lho na empresa.

Realizar um diagnóstico da situação em que se encontra a empresa no que diz respeito ao SSST, como perfil das pessoas envolvidas, comprometimento e desenvolvimento do qua-dro funcional, entre outros.

4ª Preparação do crono-grama

O cronograma é importante para poder acom-panhar as atividades a serem desenvolvidas, responsáveis pela execução, bem com o prazo para realização dessas atividades.

5ª Difusão da política e seus objetivos em to-dos os níveis hierár-quicos da empresa.

Para que haja uma perfeita difusão da política de SSST, os envolvidos e os dirigentes devem ter a percepção do corpo funcional para que possam conscientizar a grande maioria dos trabalhadores.

6ª Formação da equipe de trabalho.

Para que haja maior comprometimento dos envolvidos é fundamental determinar o perfil ideal para a escolha dos integrantes da equipe e que esta equipe tenha uma atuação partici-pativa.

7ª Organização, higiene e limpeza em todas as áreas da empresa.

A equipe de trabalho deve ter a incumbên-cia de realizar ações de prevenção e saúde no ambiente de trabalho, bem como realizar ações para disseminar essa cultura organiza-cional.

8ª Elaboração do manual de saúde e segurança do trabalho.

É importante que seja elaborado um manual específico que oriente, apontando uma série de procedimentos a serem cumpridos para que as falhas graves não aconteçam.

9ª Elaboração e imple-mentação de procedi-mentos e instruções.

É o ordenamento das etapas anteriores acres-cendo informações de forma clara e simples sobre meios e modos de conseguir a coopera-ção das demais áreas da organização.

10ª Realização de audito-rias internas.

É de fundamental importância o acompanha-mento e o controle contínuo, visando cons-tatar os níveis de eficiência e eficácia com o intuito de avaliar positiva e negativamente os resultados ou a técnica.


63UCDB Virtual

Ressalta-se também que, para a implementação de um programa de segu-rança e saúde, o governo brasileiro através do Ministério do Trabalho e Emprego estabelece algumas normas regulamentadoras que dão diretrizes para cada tipo de atividade, como por exemplo:

• NR4 – Serviço especializado em engenharia de segurança e em medicina do trabalho – SSMT ou SESMET (nome conhecido pelas empresas);• NR5 – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;• NR6 – Equipamentos de Proteção Individual – EPI;• NR7 – Programas de controle médico de saúde ocupacional;• NR17 – Ergonomia;

Para que o programa de SSST seja implantado, é importante fazer um planejamento de como será a comunicação do mesmo, que poderá ser realizado através de palestras, sistemas corporativos (Intranet - e-learning), cursos e treina-mentos.

Finalizando, Araujo (2008) evidencia algumas vantagens e limitações que podem ocorrer com a implantação de um programa de saúde e segurança do tra-balho, como: aplicação e manutenção asseguradas pelas exigências legais, compro-metimento e trabalho em equipe e reconhecimento e credibilidade. Em relação às limitações, estão a mobilização de capital, mobilização das pessoas envolvidas e estabilidade projetada, para os casos dos membros da CIPA, quando eleitos.



ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.lei nº 24 de 1994BRASIL. Ministério do Trabalho. Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho. Portaria nº 24, 29 de dezembro de 1994. D.O.U. de 30/12/94.

64 UCDB Virtual

Cada vez mais as empresas estão na busca incessante pela qualidade, nos produtos, processos, nos serviços. Poderíamos afirmar que uma empresa possui um programa de qualidade total quando ela procura introduzir mudanças gradu-ais por meio da melhoria contínua.

Portanto, este capítulo tem o propósito de apresentar algumas técnicas que podem auxiliar os gestores organizacionais a tirarem o máximo de proveito para melhor fazer a gestão sobre as pessoas envolvidas com os processos da empresa.

8.1 Benchmarking

Cada vez mais o ambiente de negócios se torna mais competitivo e, para fazer frente a esta competitividade acirrada, é essencial estar preparado. Neste sentido, a técnica do benchmarking tem apoiado os gestores de negócios para melhoria dos resultados financeiros, produtivos, administrativos e comerciais. Essas melhorias dão maiores chances de sobrevivência da empresa e, por conse-guinte, propiciam a obtenção de vantagens competitivas.

O termo é de origem inglesa e provém da junção das palavras bench (banco) e mark (marca). Alguns autores comentam que o termo se originou em função de que os pesquisadores e/ou agrimensores ficavam sentados em banco, fazendo anotações, procurando observar os fatos, ou seja, um ponto, onde as medidas poderiam ser feitas, comparadas.

A partir de então o benchmarking passou a ser utilizado nos negócios empresariais. Como podemos afirmar se a empresa tem vantagens competitivas?

UNIDADE 8: GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

OBJETIVO DA UNIDADE: Conceituar o que é qualidade total e como suas téc-nicas têm sido utilizadas pelas empresas para obterem vantagens competitivas. Descrever as principais técnicas de qua-lidade total utilizadas pelas empresas. Compreender como essas técnicas têm sido utilizadas estrategicamente pelas organizações.

Fonte: http://migre.me/Q4yC

“Se você não quer ser esquecido quando morrer, escreva coisas que vale a pena ler ou faça coisas que vale a pena escrever.” (Benjamin Franklin)

65UCDB VirtualA partir do momento em que ela se destaca do concorrente com produtos e serviços diferenciados e são reconhecidos pelos clientes.

Portanto como podemos conceituar benchmarking? Araujo (2001, p. 185) assim conceitua:

Essa ferramenta de gestão de empresas é um aprendizado especial que revela as melhores práticas de uma organização tida como a número um de seu ramo ou setor, de seu país, ou até mesmo do mundo, no intuito de promover, a quem inicia um estudo desse gênero, uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na própria organização, usando-se como referencial a outra empresa ou parte dela que serviu de investigação.

Então, benchmarking, é um processo contínuo de estudo e pesquisa de uma empresa de referência, de tal forma que se possam comparar as melhores práticas do mercado. Entretanto, o estudo das melhores práticas não se limita ao estudo do ambiente externo das organizações. Araujo (2001, p. 187) acentua que:

O benchmarking interno é possível, porque hoje em dia as organizações se dis-persaram em territórios geográficos distintos, o que viabiliza diferenças de toda a sorte, incluídas as diferenças de caráter cultural, levando a alterar formas de executar práticas idênticas.

Então, o benchmarking interno tem o objetivo de investigar tarefas em diferentes áreas departamentais, regiões ou até mesmo em países, de tal forma que proporcione informações das melhores práticas dos diversos processos internos da organização.

Araujo (apud Feltus, 2001, p. 189) reconhece que alguns mitos são os res-ponsáveis pela rejeição da ideia de promover o benchmarking:

Quadro 21 – Mitos do benchmarking

Mitos Tipo Análise do mito

Mito 1 É caro demais. O estudo implicará gastos, entretanto os investi-mentos renderão ganhos futuros.

Mito 2A gerência não entende, não oferece o devi-do suporte.

Muitos gerentes entendem todos os esforços e promovem o suporte competente.

Mito 3Você só pode fazer bench-marking com o melhor.

Às vezes, um estudo sobre as práticas das organi-zações que são quase tão boas quanto as líderes é o bastante para sua empresa.

Mito 4Não há proces-so análogo para estudar em mi-nha indústria.

As empresas possuem, ainda que provenientes de ramos de negócios completamente distintos, processos organizacionais semelhantes.

Mito 5Benchmarking é algo para gran-des companhias apenas.

Empresas maiores possuem mais recursos para o estudo, entretanto isso não significa que empre-sas menores não possam usufruir de seus bene-fícios.


66 UCDB Virtual

Logo cabe a cada diretor, gerente de negócio, empresário, enfim, ter o discernimento necessário para que analise os benefícios oriundos através da im-plantação de estudos de benchmarking na empresa.

Assim, Araujo (apud Watson, 2001, p. 190) esclarece alguns princípios que devem ser observados durante a preparação e implementação posterior do estudo de benchmarking:

• Reciprocidade: empresas parceiras devem trocar informações com ho-nestidade e ética;• Analogia: a empresa envolvida deve procurar analisar processos que se assemelham;• Medição: medir faz parte do estudo, que dará capacitação à empresa e oportunidade de aperfeiçoamento valiosa;• Validade: As informações obtidas precisam ser validadas pelos partici-pantes do estudo.Portanto o estudo do benchmarking cria condições para melhorias nos

processos administrativos, gerenciais, financeiros, nos produtos, nos serviços, en-fim nas diversas áreas que a empresa têm interesse de procurar ser a melhor. Im-plantando essas melhores práticas aumenta a probabilidade de se destacar e, por conseguinte obter as vantagens competitivas.

8.2 Empowerment

Antes de começarmos a conceituação sobre o assunto, é fundamental que se faça a definição de alguns outros conceitos, como a delegação, a responsabilida-de, autoridade e responsabilidade final.

A origem da palavra é inglesa e significa dar poder a alguém, energizar, delegar poder, autorizar, dar autonomia. Alguns autores dão significado à palavra como “empoderamento”. A seguir daremos outros conceitos associados à palavra empowerment.

Delegar é o ato de confiar a alguém uma determinada tarefa que na grande maioria das vezes é realizada pela pessoa que delega.

A responsabilidade é um “contrato” entre duas ou mais pessoas com o propósito de realizar uma determinada atividade. Essa atividade tem prazos a se-rem cumpridos e resultados a serem apresentados.

A autoridade é um poder que a pessoa que recebe a delegação tem para realizar uma determinada atividade, de tal forma que possa tomar decisões durante a realização do trabalho, com o propósito de melhor desempenhar suas funções.

A responsabilidade final de uma determinada atividade é sempre de quem

67UCDB Virtualdelega e não da pessoa delegada, pois foi a pessoa que delegou que tem o com-promisso assumido com outras pessoas de nível superior ou compromissos para cumprir com a empresa. Assim a responsabilidade final não pode ser passada para outra pessoa que não seja aquela que tem o compromisso maior com o sucesso ou fracasso do trabalho.

Por fim chegamos ao conceito de empowerment que é um ato de atribuir, de delegar a alguém poderes para realizar um determinado trabalho. Para executar a função de delegar é fundamental tomar algumas precauções como:

• A pessoa que for receber a delegação deverá ter o perfil, a maturidade e o conhecimento para a função a ser desempenhada;• Atentar para o nível de qualidade exigido e procurar identificar se o dele-gado tem a competência para executar a atividade;• Dar todo o apoio para o delegado para que possa executar as atividades dentro dos prazos a fim de atingir os objetivos propostos;• Avaliar as atividades realizadas pelo delegado.

Neste processo de delegação deve-se estar atento aos objetivos da dele-gação, portanto, antes de “atribuir o poder” deve-se procurar investigar quais os objetivos da delegação, se será uma atividade importante a ser realizada ou se há uma intenção de livrar-se da atividade, se há riscos quanto aos prazos e resultados a serem atingidos.

Na escolha do delegado considerar algumas características do perfil da pessoa, como:

• Comprometimento com a empresa e resultados;• Disponibilidade para executar as atividades;• Conhecimento e experiência necessária;• Transmitir confiança nos resultados;• Flexibilidade para aceitar mudanças;• “Aberto” para aceitar críticas e sugestões.

Assim, para atingir os resultados propostos e conseguir que o delegado desempenhe bem o seu papel, a pessoa que atribui o “poder” deve dar plenas condições para a realização do trabalho, descrevendo muito bem os resultados pretendidos, através do repasse de informações claras, apoiando, acompanhando e por fim avaliar os resultados do trabalho.

Entretanto, é provável que possa haver receios, desconfianças, medos por parte de pessoa que for delegar, em função de algumas razões como: medo de perder o poder, desconfiança do delegado não conseguir atingir os resultados pro-postos e medo de assumir riscos.

Por outro lado, os liderados podem também ter seus receios ao assumir

68 UCDB Virtualdeterminadas funções, como: insegurança, entender que a função não é de sua res-ponsabilidade, medo de não dar certo, visão de que sempre fará a atividade, pensar que a atividade não agregará valores monetários ou de reconhecimento após a sua execução.

8.3 Reengenharia

A reengenharia surgiu para as empresas com uma forma de “começar do zero”, dando capacidade às mesmas para que pudessem “dar respostas” às pres-sões de um ambiente de mercado cada vez mais acirrado.

A origem da reengenharia data do final do século XX, quando as empresas procuram encontrar uma forma diferente de trabalhar. O modelo apregoado por Adam Smith, quando atingiu seu auge nos meados do século XX, com a divisão do trabalho, não mais servia para as empresas, uma vez que a pressão do consumo era maior, como consequência maior produtividade e as exigências dos consumidores eram crescentes. As empresas tornaram-se obrigadas a implantar indicadores de produtividade.

Neste ambiente de competição, a concorrência se tornou mais acirrada, a “briga” pelo cliente passou a ser primordial, o número de fabricantes atuando em um mesmo mercado aumentou, o número e a diversidade dos produtos cresceram, a qualidade passou a ser percebida pelos clientes como diferencial, as inovações tecnológicas surgem a todo o momento. Portanto percebam que inúmeros fatores motivaram a modernização das indústrias, fazendo com que os clientes passassem a ser tratados de forma customizada.

Após essa contextualização, fica mais fácil a conceituação de reengenharia. Veja o quadro a seguir.

Quadro 22 – Conceitos de reengenhariaAutor Conceito

OLIVEIRA (1994)

Um termo muito amplo que pode significar muitas coi-sas, a saber: recriar, refazer, reinventar ou repensar.

DAVENPORT(1994)

Combinação de uma estrutura para a realização do tra-balho, preocupando-se com resultados visíveis e drás-ticos, envolvendo um distanciamento do processo a fim de que se indague qual seu objetivo geral, para, em seguida, aplicar uma mudança criativa e radical em que se obtenham melhorias de grande vulto na forma pela qual esse objetivo é alcançado.

CHAMPY & HAMMER (1994)

Repensar fundamental é a reestruturação radical dos processos empresariais que visam atingir drásticas me-lhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimen-to e velocidade.

ARAUJO (2001)

É o “começar de novo”, ou seja, esquecer que exis-te, abandonar os procedimentos consagrados em uma empresa e criar novos.

Fonte: elaboração própria

69UCDB Virtual

Nos conceitos podem se destacar as seguintes palavras: recriar, refazer, pro-cessos, drásticas, radical, mudança, melhorias, velocidade, novo e fundamental.

Araújo (apud Champy e Hammer, 2001, p. 243) afirma que:

Reengenharia não é sinônimo de downsizing ou reestruturação. Esses são termos que se traduzem à redução da capacidade, de sorte a compatibilizar a organização com a diminuição da demanda. Significam fazer menos com menos. A reenge-nharia, ao contrário propõe que se faça mais com menos.

Assim, a reengenharia busca implantar melhorias de qualidade através de programas de mudanças rápidas, drásticas, substituindo o velho pelo novo. Araujo (2001, p. 244), cita algumas características dos processos que passam por reenge-nharia, como:

a) vários serviços são combinados em um, ou seja, fundem-se várias atividades de um processo ou mais;b) os trabalhadores tomam as decisões;c) as etapas do processo são realizadas em uma ordem natural;d) os processos adquirem múltiplas versões, isto é, servem a várias necessidades de diferentes clientes;e) o trabalho é realizado onde faz mais sentido;f) verificações e controles são reduzidos;g) erros são reduzidos pela eliminação dos muitos pontos de encontro entre os processos organizacionais; eh) descentralizar soma-se a centralizar.

Logo, a reengenharia é um processo que envolve todos os níveis hierárqui-cos, do mais alto escalão ao mais baixo, exigindo uma liderança ativa que procura formar uma equipe de alto desempenho, ousada, criativa e inovadora.

Araujo (apud Hamer e Stanton, 2001) elenca os “10 maiores erros em re-engenharia”:

Quadro 23 – 10 maiores erros da reengenharia

Autor Conceito

Dizer que está realizando reen-genharia, quando isto não é verda-de.

Aplicar uma técnica diferente de reengenharia, acredi-tando que seja.

Tentar aplicar re-engenharia onde ela não cabe.

Reengenharia só é feita em processos.

Despender muito tempo analisando o processo a ser reformulado.

Realizar esforço para compreender o processo e otimi-zar o tempo. Se levar muito tempo na análise, poderá gerar cansaço e perda de ânimo.

70 UCDB VirtualTentar realizar a reengenharia sem a liderança neces-sária.

A reengenharia é um processo do tipo top–down. O alto escalão deverá estar envolvido.

Ser tímido no pro-jeto.

A reengenharia requer pensamento audaz e muita ima-ginação.

Passar direta-mente da fase de elaboração do projeto à fase de implementação.

Todo processo novo requer testes e análise para corre-ção de possíveis desvios.

Levar muito tem-po para realizar a reengenharia.

Implantar os novos processos de forma rápida e com resultados visíveis. Se levar muito tempo as pessoas começam a desacreditar

Restringir a abrangência dos esforços de re-engenharia, dei-xando parte da organização fora de seus limites.

Acreditar que a reengenharia não leve em considera-ção mudanças de processos nos diversos setores e fa-tores da empresa.

Adotar um estilo incorreto de im-plementação.

A reengenharia é fruto de uma visão, de um conceito que, por natureza, exclui a precisão absoluta.

Deixar de atender as preocupações das pessoas na organização.

Não esperar que do novo processo surja automatica-mente a eficiência.


Portanto, é fundamental que todos esses tipos de erros ou barreiras sejam minimizados para o alcance do resultado final, que é o da melhoria de processos e, por conseguinte, maiores ganhos de produtividade, otimização do tempo e elimi-nação de atividades que não agregam valor.

8.4 Coaching

A palavra coach tem origem do inglês e significa treinador, ou seja, foi herdada da área esportiva, em função de que o líder coach exerce o papel de orien-tador, aconselhador da sua equipe.

Oliveira (apud DuBrin, 2006, p.64) propõe que o líder atue como coach da equipe, o que proporciona um crescimento conjunto do líder e da equipe ao mesmo tempo e resume os princípios de coaching:

• Coaching é uma mudança de paradigma das formas tradicionais de ge-renciamento. Em vez de focalizar mais em controle, produtividade, ordem e cumprimento de tarefas, o líder passa a ser o amigo, o companheiro e o “técnico” que vive lado a lado com a equipe, partilhando seu sucesso e insucesso.

71UCDB Virtual• Coaching concentra os esforços em capacitar os indivíduos, fazê-los cres-cer como pessoas e, consequentemente, como profissionais, o que os leva a contribuir de maneira mais plena e produtiva. O líder coach está mais preocupado em desenvolver os membros da equipe do que em controlar o comportamento ou fiscalizar o trabalho deles.• Coaching exige alta qualidade de relacionamento entre o líder coach e a equipe, uma vez que a relação não é baseada na hierarquia, mas no compa-nheirismo, na amizade e no aprendizado entre líder e liderados.• Coaching exige um alto grau de risco interpessoal e confiança de ambas as partes no relacionamento. Confiança porque não pode existir relaciona-mento de amizade e companheirismo se houver algum resquício de descon-fiança mútua ou vigilância por parte do líder. Risco porque toda confiança é passível de ser traída, mas o líder se propõe a correr esse risco pela riqueza do relacionamento.• Coaching é uma interação entre duas ou mais personalidades diferentes com influência direta na atitude pessoal. Ou seja, o líder parte de um rela-cionamento pessoal, num processo de crescimento pessoal mútuo, que re-sultará em relacionamento, desenvolvimento e desempenhos profissionais.

Além dos princípios, o líder coach precisa ter atitudes diferenciadas para poder desenvolver o trabalho em equipe. Oliveira (2006), resume as principais ati-tudes que um líder coach deve cultivar:

a) Proporcione feedback específico: no contexto de um bom relaciona-mento, o líder deve conversar abertamente com os liderados, apontando quais as atitudes, habilidades e comportamentos específicos são positivos e quais podem ser elevados a um maior desempenho.

b) Ouça o liderado com muita atenção: Um ouvinte atento busca captar tanto os fatos quanto os sentimentos, observando a comunicação não-verbal e sen-do receptivo à mensagem que o outro quer comunicar. Isso, naturalmente, inclui paciência e abertura para ouvir opiniões contrárias.

c) Proporcione apoio emocional: Com uma atitude construtiva e um inte-resse real de ajudar, o líder proporciona o necessário apoio emocional quando um membro da equipe precisa melhorar o desempenho. Em vez de usar uma aborda-gem de interrogatório, o líder transmite apoio ao oferecer sugestões e motivação positiva.

d) Corresponda aos sentimentos e emoções do liderado: Um bom líder atua como conselheiro profissional, refletindo e correspondendo aos sentimentos da equipe e dando um retorno imediato quando emoções e sentimentos são expres-sos. Mesmo sem concordar com tudo, o líder pode dizer com simpatia: “compreen-do o que você está sentindo e entendo a sua preocupação”.

72 UCDB Virtual e) Corresponda ao conteúdo e significado das mensagens: corresponder ao conteúdo das mensagens tem a ver com o comportamento intelectual e cogniti-vo dos liderados. Uma maneira eficiente de fazer isso é repetir em outras palavras um comentário ou reclamação dos membros da equipe, demonstrando compreen-der exatamente as razões de algo que pode estar incomodando o liderado.

f) Proporcione conselho e orientação construtiva: Dar conselho em exces-so tende a bloquear a comunicação, por isso o líder precisa ser sábio ao aconselhar. Por outro lado, nenhum conselho revela descaso. O segredo é aconselhar com moderação quando existir uma necessidade real, geralmente quando o liderado o procura ou quando surge um impasse que exige uma orientação específica para solucionar determinado problema.

g) Proporcione exemplos do desempenho e comportamento desejados: Uma estratégia eficaz de coaching é mostrar à equipe exatamente o que constitui um comportamento ou atitude desejável. Se há um problema com algum cliente, por exemplo, o líder pode telefonar diretamente para o cliente, na presença da equipe, para ilustrar ao vivo como ele gostaria que aquele problema fosse resolvi-do. Esses exemplos vivos tendem a elevar o desempenho da equipe.

h) Busque um compromisso com a mudança: Quer seja na melhoria do desempenho ou na busca de uma nova estratégia, a equipe deve estar sempre mu-dando para melhor. Dois passos são muito úteis no processo de mudança: pri-meiro, um consenso da equipe sobre a necessidade de mudança; segundo, um compromisso da equipe em lutar para implementar a mudança desejada.

Portanto coaching é muito mais do que liderar, é estabelecer um compro-misso maior com sua equipe, ter um laço de afetividade e responsabilidade com cada membro no sentido de proporcionar aconselhamento ou orientação neces-sária para que consiga por intermédio dos liderados realizarem com eficiência e eficácia as atividades propostas.

8.5 Governança Corporativa

Governança Corporativa é um assunto moderno, que trata de desenvolver e promover as melhores práticas da organização e de sustentabilidade (transparên-cia, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa). Também tem por finalidade otimizar o desempenho da empresa, protegendo todas as partes in-teressadas, os chamados stakeholders (investidores, colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade e Governo).

O Assunto tornou-se mais conhecido a partir de 2002, através de uma lei norte-americana conhecida como SOX (Sarbanes-Oxley), que teve por objetivo recuperar a confiança do mercado financeiro após a onda de escândalos adminis-trativos iniciada com a quebra de grandes empresas americanas.

73UCDB VirtualAs empresas que obtém o certificado da Sarbanes-Oxley são reconhecidas como as que estabelecem padrões de Governança Corporativa para as empresas listadas na Bolsa de Valores de Nova York e sujeitas à regulação da SEC (Securities and Exchange Commission) que é o órgão regulador e fiscalizador do mercado de capitais norte-americano, equivalente, no Brasil, à CVM (Comissão de Valores Mobiliários).

Em resumo, a certificação SOX visa garantir a transparência e precisão das demonstrações financeiras e efetividade dos controles internos das empresas, proporcionando aos stakeholders a gestão estratégica da empresa e a efetiva mo-nitoração da direção executiva, garantindo que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC dá outras de-finições sobre Governança Corporativa:

Conceitualmente, a Governança Corporativa surgiu para superar o “conflito de agência”, decorrente da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. Nesta situação, o proprietário (acionista) delega a um agente especializado (exe-cutivo) o poder de decisão sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de agência ou conflito agente-principal. A preocupação da Governança Corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas. A boa Governança proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a ges-tão estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva. As princi-pais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal.

Perceba então, a importância que tem para as empresas a implantação de uma gestão com base na Governança Corporativa, onde suas bases dão garantias de vantagens competitivas.

Oliveira (2008, p. 382) assim define Governança corporativa:

Governança Corporativa é o modelo de administração que, a partir da otimi-zação das interações entre quotistas, conselhos – de administração e fiscal-, auditorias – externa e interna – e diretoria executiva, proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da organização no mercado – fi-nanceiro e comercial – e, consequentemente, incremento no valor da organi-zação, redução do nível de risco e maior efetividade da organização ao longo do tempo.

Este mesmo autor apresenta as finalidades da Governança Corporativa, como: oferecer maior proteção do patrimônio, maior atratividade e valor da or-ganização, transparência de informações, equidade no tratamento dos acionistas, otimizada prestação de contas e respeito às leis.

74 UCDB Virtual Para que se possa melhor representar uma empresa que tem uma estrutura com base em Governança Corporativa, é apresentada a figura 10 a seguir.

Fig. 10 – Organograma da Governança Corporativa

Fonte: Adaptado de Oliveira (2008)



ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.______ Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de Gestão Organizacio-nal: Arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reen-genharia. São Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma abor-dagem prática. São Paulo: Atlas, 2008.OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; MARINHO, Robson M. (Orgs.) Liderança: Uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2006.

75UCDB Virtual

Com a competitividade cada vez mais acirrada, as empresas querendo bus-car o máximo de resultados, lucros, maior participação do mercado, alta produti-vidade, lançamento de novos produtos e serviços, mudanças tecnológicas, etc., o nível de exigência para com os empregados é cada dia maior.

Esses fatores mencionados anteriormente nos dão condições de justificar a importância de constantemente ter uma equipe motivada. A motivação tem sido um tema muito atual e debatido nas empresas, uma vez que está totalmente rela-cionado com o desempenho das pessoas e como os esforços das mesmas propor-cionam melhores resultados.

É bom lembrar que a motivação é acima de tudo um fator intrínseco, ou seja, vai depender do interior de cada indivíduo. Os líderes ou gestores não irão conseguir motivar seus liderados se o liderado não fizer esforço, ou não ter em mente que precisa mudar, fazer melhor, querer progredir, agir proativamente e assim objetivar resultados melhores, tanto pessoais como profissionais.

9.1 Conceito de Motivação

Os estudos a respeito da motivação remontam aos filósofos gregos que discutiram sobre o conceito de felicidade.

Conceitos mais modernos sobre a motivação fazem reflexões bem amplas, como veremos a seguir.

A preocupação com a motivação dentro das organizações de certa forma é recente, comparativamente com outros estudos, como a medicina e o direito. Na época da Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra em meados do século XVIII e expandida no século XIX, a maior preocupação era sem dúvida com a produção, com o trabalho repetitivo, do controle rigoroso sobre as pessoas. Não havia parti-cipação maior do ser humano além da necessidade do aspecto mecanicista.

UNIDADE 9: MOTIVAÇÃO E TRABALHO

OBJETIVO DA UNIDADE: Enfatizar a im-portância que tem a motivação sobre o trabalho. Conceituar as principais teorias motivacionais. Descrever a importância da hierarquia das necessidades para a gestão das pessoas. Esclarecer as atitu-des a serem adotadas e evitadas no trato da motivação.

Fonte: http://migre.me/Q4vv

“Se você é pró-ativo, você não tem que esperar por circunstâncias ou outras pessoas para criar perspecti-va expandindo experiências. Você pode conscientemente criar por você mesmo” (Stephen R. Covey).

76 UCDB Virtual

Ao longo do tempo começou a recair uma preocupação maior voltada às pessoas, a produtividade passou a estar relacionada ao estado motivacional dos agentes do processo produtivo.

Neste sentido, assim comenta Casado (2002, p. 249):Essa mudança acarretou alterações nos padrões exigidos para a eficiência

e o retorno dos investimentos, ocasionando transformações nas relações de traba-lho. A força trabalhadora precisava, a partir de então, ser também mais eficiente e lidar com uma supervisão distante e impessoal.

Através desta visão, alguns fatores passaram a ser incorporados na gestão das pessoas, como o treinamento, as recompensas, as remunerações mais justas, de tal forma a criar consciência de que o fruto do salário é resultado do desempenho do empregado.

Desta forma os empregados passaram a se sentir mais valorizados, im-portantes. Os patrões começaram a ouvir suas necessidades. Porém, a satisfação é individual e os trabalhadores têm diferentes fatores motivacionais.

Podemos conceituar motivação como ter motivos ou razões para fazer alguma coisa de forma superior. Motivos são as necessidades e desejos a serem satisfeitos e que fazem parte de cada indivíduo.

Segundo Maximiano (2006, p. 250):

A palavra motivação é usada com diferentes significados. Pode-se falar em mo-tivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada. A palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A motivação é a energia ou força que movi-menta o comportamento.

A motivação é como um ciclo: quando uma necessidade é satisfeita, ime-diatamente surge outra. Neste sentido Chiavenato (1999, p. 163) fala de ciclo mo-tivacional:

O ciclo motivacional pode ser assim explicado: O organismo humano permane-ce em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

É natural que o ser humano busque a melhoria contínua como profis-sional, que vá atrás do reconhecimento, do aperfeiçoamento, enfim, o conjunto de esforços, na grande maioria das vezes proporciona resultados vantajosos às pessoas.

77UCDB Virtual

9.2 Teorias Motivacionais

Ao longo do tempo, diversos autores procuraram dar seu conceito em relação à motivação. Nosso propósito aqui não é detalhar todos os estudos e sim dar uma abordagem das principais teorias sobre o assunto.

9.2.1 Hierarquia das necessidades Humanas de Maslow

Segundo a teoria de Abraham Maslow, as pessoas vivem sob constantes perturbações, angústia, agitações que originam certas necessidades que precisam ser satisfeitas para atenuar ou eliminar a causa perturbadora.

O comportamento de um indivíduo tende, em um determinado momen-to, para a sua necessidade mais intensa, apresentando uma hierarquização dessas necessidades. Quando um indivíduo tem expectativas e percebe possibilidades de alcançá-las, podemos dizer que ele possui motivação. A figura 11 dá uma boa noção de como nossas necessidades são crescentes. Começa pelas necessidades fisiológicas e chega ao topo através da autorrealização.

Fig. 11 – Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Elaboração própria

Os cinco níveis de necessidades humanas, que formam a pirâmide de Mas-low são as fisiológicas, a segurança, sociais, estima e autorrealização. O quadro 24 apresenta alguns exemplos de cada uma dessas necessidades humanas.

Quadro 24 – Exemplos de necessidades humanas

Necessidades Exemplos de necessidades humanas

Fisiológicas Alimentação, repouso, bebida, sexo.

Segurança Amparo, proteção, bem-estar.

78 UCDB VirtualSociais Amor, amizade, aceitação, vida social.

Estima Status, sucesso, prestígio, reconhecimento

Autorrealização Autoestima, alegria, liberdade, crescimento


Cada pessoa apresenta necessidades dentro de uma hierarquia. Assim que um nível de necessidade é satisfeito, as pessoas buscam um nível mais alto.

Cabe ao líder procurar entender as necessidades dos seus liderados a fim de que possa dar condições para que o nível motivacional cresça.

Quadro 25 – Características das necessidades humanas

Necessidades Características humanas

FisiológicasAs pessoas estão preocupadas com as condições de tra-balho, buscam evitar desconfortos ou esforço físico des-necessário e buscam ganhos que possam suprir as suas necessidades básicas.

Segurança

As pessoas estão preocupadas em satisfazer as necessi-dades de nível mais baixo, mas redobram a sua atenção com segurança, evitar prejuízo, regularidade e regras pro-tetoras. Preocupam-se em ter benefícios, proteção futura e padrões de desempenho claro e consistentes.

Sociais

Neste nível, as pessoas desejam pertencer e ser aceitas em um grupo, além de relações interpessoais significati-vas. Preocupam-se muito com a aceitação e opinião dos outros, com as relações de amizade e com a oportunidade de interagir com outras pessoas ou grupos.

Estima

Neste nível, as pessoas têm ambição por conhecimento e desejo de ser reconhecidas. Estão sempre procuran-do uma oportunidade para mostrar competência e ser reconhecidas. Preocupam-se em realizar trabalhos onde possam contribuir com o melhor possível em troca de re-conhecimento. Preferem o envolvimento em tarefas de planejamento ou criação.

Autorealiza-ção

As pessoas neste nível têm necessidade de executar tare-fas desafiadoras e criativas e apresentam um alto grau de satisfação e crescimento pessoal pelo que faz. Desejam autonomia, correr riscos e liberdade para tentar fazer as coisas. Nota-se um aumento de seu investimento em si próprias.


9.2.2 Teoria da Motivação de Herzberg

Segundo Frederick Herzberg, a motivação é influenciada por dois tipos de fatores:

• Fatores higiênicos: são fatores que não provocam motivação, mas a sua

79UCDB Virtualfalta gera insatisfação. Uma vez retiradas as fontes de insatisfação, as pes-soas não se sentirão obrigatoriamente motivadas e estimuladas a trabalhar: elas apenas não estarão insatisfeitas.• Fatores motivadores: são os que efetivamente geram satisfação e motiva-ção para o trabalho

Quadro 26 – Exemplos de fatores higiênicos e motivadores

Fatores segundo Herzberg Exemplos

Higiênicos

• Salários e benefícios;• Condições de trabalho;• Políticas da empresa;• Status pessoal ou do grupo onde trabalha;• Segurança no emprego;• Supervisão e autonomia;• Vida no trabalho; e• Vida pessoal.

Motivadores

• Reconhecimento;• Oportunidade para a realização pessoal;• Avanço na carreira;• Interesse pelo trabalho; e• Responsabilidade.


Para tirar o máximo de proveito da equipe, o líder precisa estar atento às atitudes comportamentais das pessoas, estando atento, é provável que consiga perceber melhor o que deixa as pessoas com elevado nível de motivação. As reco-mendações a seguir poderão auxiliar todo líder a manter a sua equipe motivada:

• Perceber o comportamento dos integrantes da equipe;• Não subestimar às desmotivações: procurar entender os entusiasmos;• Perceber os sinais negativos;• Perguntar, observar e entender o que motiva cada um;• Procure entender as necessidades das pessoas;• Entender e considerar as diferenças entre os problemas pessoais e de trabalho;• Verificar se os fatores higiênicos estão prejudicando o seu grupo e tente eliminá-los;• Trabalhar com os fatores motivadores;• Avaliar o moral da equipe e discutir sobre isso com os seus integrantes.O quadro a seguir faz um resumo de outras teorias a respeito da motiva-

ção:

80 UCDB Virtual

Quadro 27 – Outras teorias de motivação

Autor Principais ideias

Edwin Locke (1960)

As pessoas têm necessidade de vislumbrar objetivos claros e diretri-zes bem definidas. Contribuem para a satisfação das necessidades dos indivíduos:• A teoria motivacional de Locke tem implicações fortes em avalia-ções de desempenho e aferições de produtividade.• Metas com razoável grau de dificuldade e definidas com a par-ticipação dos empregados produzem melhores resultados do que metas muito fáceis ou que forem definidas sem a participação dos envolvidos.• A participação aumenta a aceitação.• Fornecer feedback adequado ajuda o empregado a manter seu desempenho alinhado com os objetivos.

Victor Vroom(1964)

É considerada uma teoria de processos e não simplesmente de conteúdo, pois considera variáveis dinâmicas, que explicam o com-portamento das pessoas no ambiente de trabalho. Considera três conceitos:• Valência: É a orientação afetiva em direção a resultados particu-lares. Alguém pode desejar muito um objeto (alta valência) e obter pouca satisfação ao consegui-lo (baixa valência);• Expectativa: É o grau com que a pessoa espera que seus objetivos sejam atingidos. Crença de que determinado ato será seguido de um resultado em particular.• Força: É a energia para a ação.

Clayton Al-derfer(1969)

A partir de Maslow, defendeu a ideia de que existem três níveis de necessidades: existência, relacionamento e crescimento. • Existência: garantir as exigências materiais humanas básicas, cor-respondentes às necessidades fisiológicas e de segurança.• Relacionamento: Desejo de manter intercâmbios pessoais rele-vantes, o que corresponde ao social e ao componente externo de estima.• Crescimento: Desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, equi-valente à necessidade de autorrealização e ao componente interno de estima.

E. Lawler(1975)

Teoria da Equidade: Resultado de trabalhos independentes, mas convergentes, de vários estudiosos.• É definida em termos da razão entre a entrega individual (esforço) e a recompensa (pagamento), comparada a uma relação similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparação.• Considera a percepção da equidade que estimula o comportamen-to e traz a satisfação (se um indivíduo acha que está sendo menos recompensado quando comparado a outros, ele se sente insatisfeito e procura formas alternativas de eliminar a iniquidade).• É uma teoria de processos. Preocupa-se não só com a quantidade absoluta de recompensas, mas, sobretudo, com a comparação com o que outros recebem.

Fonte: Adaptado de Casado (2002)

Portanto, a motivação das pessoas dentro da organização assume papel preponderante quando analisada sob o prisma dos resultados, uma vez que tem o propósito de proporcionar um ambiente de trabalho positivo, como o aumento

81UCDB Virtualda produtividade e um clima organizacional favorável à condução das atividades e, por outro lado, aos empregados, o aumento da satisfação com a execução desse trabalho.

O estudo das teorias é muito amplo e não se esgota aqui. Outros autores pesquisaram sobre a motivação, porém nosso objetivo é apresentar os principais conceitos e estimular o aprendizado contínuo, que de certa forma irá contribuir em muito para melhoria do ambiente organizacional bem como para o crescimento profissional.

9.3 Atitudes a adotar e evitar quando se trata de motivação

A seguir, descrevemos alguns comportamentos que, segundo Garrido (2000, p.57) devem ser adotados pelos líderes para evitar a desmotivação dentro de uma equipe.

Atitudes a adotar no trato da motivação:• Forneça feedback de forma construtiva e contínua aos liderados, procu-rando reconhecer seu desempenho para deixá-los motivados;• Ofereça oportunidade para seus subordinados desenvolverem atividades não necessariamente ligadas à sua função ou área, envolvendo outras pes-soas;• Convide seu subordinado que participou ativamente na realização de de-terminado projeto, para apresentá-lo (ou participar na apresentação junto com você) à diretoria;• Elogie os integrantes de sua equipe, naqueles trabalhos considerados ex-celentes, deixando claro que você está muito satisfeito com os resultados. As recompensas não financeiras, em muitas situações, causam um impacto positivo muito mais forte do que as financeiras;• Elogie sua equipe publicamente, de forma oral ou escrita, pela excelência de determinado projeto;• Indique seus subordinados para concorrer ao prêmio do melhor do mês, funcionário do ano ou reconhecimento financeiro pela consecução de de-terminada meta, caso sua empresa adote esses sistemas;• Faça com que seu subordinado seja entrevistado pela revista da empre-sa que fará uma reportagem envolvendo o trabalho dele. Deixe-o fazer a entrevista sozinho ou com sua própria equipe, sem atrapalhá-los com sua presença. A reportagem é sobre o trabalho dele e, portanto, será a foto dele que deverá sair na revista e não a sua;• Celebre o sucesso de sua equipe. Aproveite todas as oportunidades, como, por exemplo, a conclusão de um projeto, para celebrar junto à equipe, com uma comemoração após o expediente, almoço do grupo, café da manhã,

82 UCDB Virtual etc.;• Divulgue em sua unidade e empresa algum prêmio interno ou externo ou documento de agradecimento de algum fornecedor ou cliente, atribuído a um subordinado ou toda a área;• Defenda seus subordinados, de maneira firme e direta, contra eventu-ais comentários negativos e injustos relacionados ao seu trabalho. Não permita que os outros façam críticas à sua equipe. Reaja com indignação demonstrando o quanto você valoriza o trabalho da equipe.

O estudo da motivação também tem relação direta com o estudo da qua-lidade de vida no trabalho. Quando as empresas proporcionam um ambiente de trabalho com segurança, controle do esforço físico e mental para realização das atividades, via de regra, a satisfação dos funcionários é maior e consequentemente melhora o nível motivacional.



CASADO, Tânia. As pessoas na Organização: a motivação e o trabalho. São Paulo: Gente, 2002.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.GARRIDO, Laércio M. Virei gerente, e agora? São Paulo: Nobel, 2000.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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Segundo a Grande Enciclopédia Larousse Cultural (1998) o termo cultura é o “conjunto de conhecimentos que enriquecem o espírito crítico” ou o “con-junto de fenômenos materiais e ideológicos que caracterizam um grupo étnico ou uma nação, uma civilização, em oposição a outro grupo ou nação”. No caso específico do termo organização, a enciclopédia dá a seguinte definição do termo: “ação ou efeito de organizar, de por a funcionar. Modo pelo qual as partes que compõem um ser vivo estão dispostas para cumprir certas funções”.

Portanto, é fácil de perceber que o termo “cultura organizacional” é de suma importância para o processo de gestão de pessoas, uma vez que faz uma ligação entre os indivíduos e a organização. É notória a interdependência existente nos conceitos, o conjunto desses conhecimentos (cultura) deve ser utilizado para o desenvolvimento organizacional.

Araujo (Apud SCHEIN, 2008, p. 309) define cultura organizacional como:

Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus proble-mas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o sufi-ciente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Percebe-se neste conceito que a organização é um organismo em constan-te aprendizado, e é fundamental que seus processos internos estejam integrados e que sejam adaptados às necessidades externas: os clientes, os parceiros, os gover-nos, enfim todos aqueles com quem mantém relacionamento.

10.1 A importância para os negócios

O estudo da cultura organizacional é importante à medida que fornece subsídios para melhor realizar as tarefas do dia a dia, bem como tomar as decisões corretas.

UNIDADE 10: CULTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVO DA UNIDADE: Relatar o que é cultura organizacional. Oportunizar a importância do estudo da cultura organi-zacional para os stakholders. Conceituar poder e liderança. As diferenças existen-tes entre poder e lideranças. Como utili-zar estrategicamente a liderança para a condução dos negócios.

Fonte: http://migre.me/QZg9

“Realização parece estar conectada com ação. Ho-mens e mulheres de sucesso mantêm-se em movimento. Eles cometem erros, mas não param”. (Conrad Hilton)

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Araujo (apud Osborn, 2008, p. 309) define três importâncias fundamentais no estudo da cultura organizacional:

Quadro 28 - Importância da cultura organizacional

Importância Ações organizacionais

Define fronteiras claras para to-dos os membros da empresa

Normas e regulamentos delimitam as atitudes das pessoas nas organizações. Indica aos novos contratados a forma de conduta na empresa

Apresenta um modo consistente de abordar novas situações

O colaborador conhece os procedimentos da organização e utiliza esse conhecimento para defender os propósitos da empresa.

Une as pessoas dando maior ga-rantia de sucesso

Através de padrões estabelecidos faz com que as pessoas busquem atingir os objetivos orga-nizacionais garantindo o sucesso da empresa


Portanto a cultura organizacional é importante, mas não oferece garantias de sucesso, mesmo que possa minimizar os erros. Também devem ser considera-dos os valores e crenças organizacionais, que atuam como sustentáculo para guiar os negócios da empresa.

10.2 Componentes da cultura organizacional

Como visto no conceito de cultura organizacional, sua abrangência é gran-de, e para melhor contextualizar é fundamental que se faça uma separação dos seus componentes.

Fig. 12 – Componentes da cultura organizacional


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Os componentes podem ser explicados do seguinte modo: • Em nível mais extremo estão representados os hábitos e os costumes de uma sociedade, como a linguagem, as construções, o comportamento das pessoas. No caso específico da cultura organizacional, esses componentes são perceptíveis e devem ser considerados no processo de comunicação profissional.• Em nível intermediário podemos considerar as tradições que são pas-sadas para gerações futuras. No específico da cultura organizacional são os casos de sucesso ou mesmo de insucesso que marcaram a história da empresa, representando modelos de comportamento.• No núcleo dos componentes estão as crenças e valores da cultura organi-zacional, que são as normas de conduta, como por exemplo, de que forma os funcionários tratam seus clientes ou como os gerentes tratam seus fun-cionários. Este tipo de análise é fundamental para poder estimular os valo-res fundamentais e assim guiar o comportamento ideal na organização.

10.3 Conceito de poder

O conceito de poder é muito abrangente, mas neste caso específico terá foco na gestão de pessoas dentro da organização, ou seja, na capacidade e liber-dade que as pessoas têm para executar as atividades. Existe uma técnica especial para o exercício do poder de maneira compartilhada, é uma relação do tipo ganha-ganha. Uma técnica inteligente de exercer o poder é o empowerment, que já foi discutida neste material.

Assim, exercer o poder é fundamental para que as pessoas possam executar as diversas atividades da organização. Na gestão de pessoas, o poder exercido é no sentido de se conhecer as habilidades de cada pessoa e procurar trabalhar com essas competências para melhoria das relações interpessoais. Assim, na gestão de pessoas, quem tem o poder deverá exercê-lo com inteligência, dando liberdade para as pessoas executarem as tarefas.

Porém na visão de Araujo (Apud Galbraith, 2008, p. 324):

As pessoas têm a vontade de exercer o poder com o propósito de: a) Autopro-moção: a pessoa exerce o poder com o objetivo de defender seus interesses; b) Disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. É o poder de persuasão; c) Obter apoio à sua visão de mundo: a pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.

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Segundo Maximiano (Apud Etzioni, 2006) há três tipos principais de po-der, três tipos de contrato psicológico e, consequentemente, três tipos principais de organizações.

Quadro 29 – Tipologia de poder, contrato psicológico e organização

TIPO DE PODER TIPO DE CONTRATO PSICOLÓGICO

TIPO DE ORGANIZAÇÃO

CoercitivoBaseia-se em punições

AlienatórioObediência sem questio-

namento

CoercitivaObjetivo: controlar o comporta-

mento

ManipulativoBaseia-se em recom-

pensas

CalculistaObediência interesseira

UtilitáriaObjetivo: obter resultados por

meio de barganhas com os funcionários

NormativoBaseia-se em crenças

e símbolos.

MoralDisciplina interior

NormativaObjetivo: realizar missão ou

tarefa em que os participantes acreditam

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006)

Nas organizações do tipo coercitivas, a força é a principal forma de con-trolar as pessoas que não têm poder. No caso de organizações do tipo utilitárias, a remuneração, as promoções, os incentivos são utilizados como moeda de troca para conseguir o controle. Nas organizações do tipo normativas, a utilização de força é não indicada. As pessoas trabalham com o propósito de contribuir para uma missão, sem esperar recompensas.

Diante desta análise, é notório que quem tem o poder, pode influenciar as pessoas e utilizar-se de algumas estratégias para conseguir algo. O quadro a seguir classifica alguns dos instrumentos de poder.

Quadro 30 – Instrumento de poder

INSTRUMENTOS DE PODER

Razão As opiniões baseiam-se em algo concreto

“Amizade” Relação baseada em interesses em jogo

Barganha Troca de favores

Assertividade Tratamento enérgico com as pessoas

Maior autoridade Agir apoiando na alta administração

Sanções Aproveitar-se da posição para pressionar as pessoas

Assimetria de informação

Utilizar-se do domínio das informações para exercer o poder


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O estudo dos instrumentos do poder é importante para poder compreen-der as atitudes dos gestores de pessoas. Esse entendimento poderá ser utilizado de forma positiva em uma negociação na relação de trabalho, evidentemente de uma forma positiva. Agindo assim as relações interpessoais terão maior probabilidade de êxito e quem ganha com isso são as partes interessadas.

10.4 Conceito de liderança

Para demonstrar a importância deste assunto, comecemos com uma frase do filósofo chinês Lao-Tsé (600 a.C.) “Se quiser liderar as pessoas, caminhe atrás delas”. Estas palavras têm impacto para as pessoas e os negócios, portanto, de uma forma simples, podemos conceituar liderança como o conjunto de habilidades que fazem com que a pessoa possa realizar as atividades de maneira eficaz.

Assim, de nada adianta as pessoas terem o conhecimento, terem o “po-der”, se fracassam ao liderar.

A partir do momento em que surgem algumas questões, o assunto fica mais complexo, como por exemplo: o líder é nato? O líder se desenvolve? Eviden-temente alguns líderes são natos, se destacam com o dom da palavra em público, empatia, são dinâmicos, flexíveis, entre outras características que o destacam ao nascer.

Porém algumas pessoas adquirem habilidades de liderança ao longo da vida profissional, o meio em que a pessoa se encontra faz com que obtenha técni-cas e habilidades para atender as necessidades do grupo de convívio. Deste modo, pode-se afirmar que a liderança é um processo contínuo, ou seja, a pessoa deve buscar um aprendizado constante para atender as necessidades pessoais, de um grupo ou mesmo de uma organização, sempre com o objetivo de conquistar o melhor desempenho na atividade que esteja desempenhando.

Em resumo, o líder deve sempre estar voltado para o futuro, deve ter foco estratégico, uma visão holística, deve fazer uso dos recursos disponíveis, deve ter coragem, deve ter confiança, assumir riscos e agir para conseguir os objetivos pla-nejados.

Na liderança existem quatro estilos a ser considerados, cada um deles re-presenta a forma de atuação da pessoa que lidera sua equipe.

Quadro 31 – Estilos de liderança

DirecionadorQuando orienta, instrui e cobra resultados. O Líder fornece um baixo nível de apoio sócio-emocional e um alto nível de direcionamento.

88 UCDB VirtualCoach Quando ele usa de persuasão, isto é fornece um pouco

menos de direcionamento e um maior nível de apoio sócio-emocional.

CompartilhadorQuando ele compartilha, isto é, fornece um alto grau de apoio, mas um baixo nível de direcionamento.

Delegador Quando o líder delega, isto é, fornece um baixo nível de apoio e direcionamento.


É importante que cada pessoa identifique cada estilo de liderança e procu-re se adaptar ao nível dos integrantes da equipe, utilizando o estilo mais adequado para chegar aos resultados esperados em cada situação, evitando utilizar o estilo de liderança que lhe deixe mais confortável, bem como procurando avaliar constan-temente o seu desempenho.

Algumas dicas para aumentar o índice de liderança em um trabalho em equipe:

• Crie uma visão e motive todos os integrantes da equipe à realização das atividades;• Não seja detalhista: tenha uma visão abrangente; • Envolva todo mundo e estimule as grandes idetias: não deixe ninguém de fora.

10.4.2 Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe

A liderança exige trabalho em equipe e para tal existem algumas vantagens e desvantagens durante a execução desse processo, como:

Quadro 32 – Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe

Vantagens• Contribuição múltipla para aumentar os resultados• Menor probabilidade de erro

Vantagens

• Maior número de possibilidades e estratégias• Responsabilidade partilhada nas decisões fáceis e difíceis• Menor probabilidade de erro• Recompensa partilhada

Desvanta-gens

• Pressão para se conformar ao padrão do grupo• Omissão passividade de alguns• Marginalização dos que são diferentes do grupo (positiva ou negativamente)• Xenofobia: medo dos outros grupos por vê-los como adversários• Aumento de conflitos interpessoais no trabalho• Excesso de consenso, em detrimento do pensa-mento individual• Autopromoção e deliberação em causa própria


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10.4.3 Virtudes que um líder deve cultivar

Para que um líder exerça o seu verdadeiro papel, é fundamental que tenha algumas virtudes, como:

• Integridade: Ser coerente entre as palavras e as ações;• Coragem: Para tomar decisões em momentos críticos;• Gentileza: O líder deve ter em mente o bem-estar de cada integrante da organização e saiba respeitar seu valor;• Disciplina:Observância às normas da empresa e só então exigir que os outros o sigam; deve manter a ordem;• Sabedoria: Líderes sábios conseguem avaliar problemas de modo siste-mático e são capazes de planejar suas ações a partir da compreensão clara do ambiente, decorrente da análise cuidadosa dos pontos fracos e fortes da empresa.

10.4.4 Características do líder Coaching

O líder coaching possui a capacidade de explanar decisões e proporcionar oportunidades para esclarecimentos. A seguir as principais características desse tipo de liderança.

• Proporciona feedback específico;• Ouve o liderado com muita atenção;• Proporciona apoio emocional com uma atitude construtiva e um interes-se real de ajudar; • Corresponde aos sentimentos e emoções do liderado: atua como conse-lheiro profissional.• Demonstra e compreende as razões de algo que pode estar incomodando o liderado.• Proporciona conselho e orientação construtiva.• Proporciona exemplo do desempenho e comportamento desejado.• Busca um compromisso com a mudança.

É importante que o líder coaching explore ao máximo essas competências em desenvolvimento da sua equipe de trabalho para que os resultados organiza-cionais sejam atingidos.


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ARAUJO, Luis César G. de. Organização sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualida-de total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

91UCDB VirtualATIVIDADES

Atividade 1.11. Marque a alternativa correta: I. Um dos objetivos da gestão de pessoas é assegurar à empresa vantagem competi-tiva.II. Um dos fatores que contribuem para o clima organizacional positivo é a equidade.III. A globalização é um fator determinante na evo¬lução da visão de gestão de pes-soas e tem fortalecido cada vez mais a posição estra¬tégica desta área/departamento.a) Apenas o enunciado I está correto.b) Apenas o enunciado II está correto.c) Todos os enunciados estão corretos.d) Nenhum enunciado está correto.

2. Qual das alternativas contém fatores que contribuem para um clima organi-zacional positivo?a) Equidade, realização e treinamento.b) Companheirismo, treinamento e realização.c) Realização, companheirismo e formação.d) Equidade, realização e companheirismo.

3. Analise os enunciados a seguir com relação ao estágio atual na área de ges-tão de pessoas:I. Sistematização e regulamentação por documentos legais.II. Benefícios crescentes e customizados. III. Foco nas rotinas trabalhistas, na obediência às leis traba¬lhistas. IV. Relações trabalhistas com pretensões de aproximações e não como confronto. V. Os processos de admissão/demissão são conduzidos pelas chefias dos departamen-tos pessoais. VI. Entendimento de que com a terceirização, atividades típicas da área de recursos humanos, sejam repassadas para tercei¬ros.a) Apenas os enunciados II, IV e VI estão corretos.b) Apenas os enunciados I, III e VI estão corretos.c) Apenas os enunciados II, V e VI estão corretos.d) Apenas os enunciados II, IV e V estão corretos.

Submeta a atividade por meio da ferramenta Questionário.

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Atividade 2.1Pesquise mais sobre recrutamento e seleção:

1. Qual a sua importância para a empresa? 2. Por que as empresas estão cada vez mais utilizando essas atividades de empresas especializadas no assunto? 3. Qual sua opinião pessoal a respeito?

Atenção: Não se esqueça de citar as fontes de sua pesquisa! Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefas.

Atividade 3.11. Analise os enunciados a seguir: I. Uma das vantagens da implantação do plano de cargos e salários é o incentivo às habilidades e competências: estimulam as pessoas no senti¬do do desenvolvimento pessoal e profissional.II. Benefícios são considerados remuneração direta.III. Salário complessivo é o salário bruto, descontadas as obrigações legais (contri¬buição previdenciária, imposto de renda e outras).a) Apenas o enunciado I está correto.b) Apenas o enunciado II está correto.c) Todos os enunciados estão corretos.d) Nenhum enunciado está correto.

2. Quanto à implantação dos cargos e salários, analise os enunciados a seguir: I. Na fase de pla¬nejamento e divulgação do plano, devem ocorrer a discussão com as chefias. II. Na fase de análise dos cargos deve ocorrer a especificação dos mesmos.III. Na fase de avaliação dos cargos é definido o método de avaliação dos mesmos.a) Apenas o enunciado I está correto.b) Apenas o enunciado II está correto.c) Todos os enunciados estão corretos.d) Nenhum enunciado está correto.

3. Analise os enunciados a seguir, com relação às vantagens de remuneração variável:I. Fator motivacional à medida que fornece condições para o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas.II. Requer uma desestruturação da administração.III. Virá em função do desempenho, poden¬do causar queixas dos funcionários não beneficiados.IV. Desestabilização da estrutura sala¬rial quando lógica e rigidamente estabele¬cidas.V. Permite uma autoavaliação.VI. Não produz impacto nos custos fixos da orga¬nização.a) Apenas os enunciados II, IV e VI estão corretos.b) Apenas os enunciados I, V e VI estão corretos.

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c) Apenas os enunciados III, IV e V estão corretos.d) Apenas os enunciados I, II e IV estão corretos.


Atividade 4.1 - LivrePesquise mais sobre treinamento e desenvolvimento. Apresente um modelo de treinamento e desenvolvimento de uma empresa brasileira. Ao final faça comentários sobre a sua importância para grupos de interesse: a empresa, os funcionários e clientes.


Atividade 5.1Pesquise mais sobre plano de carreira. Identifique e apresente uma empresa que tem em sua política um plano de carreira. Apresente um resumo desse plano de carreira. Ao final faça comentários sobre a sua importância para os funcionários e para a organização.


Atividade 6.11. Analise os enunciados a seguir: I. Existem benefícios de ordem legal que as empresas são obrigadas a cumprir.II. Os benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a títu-lo de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcioná¬rios.III. Planos supletivos são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos fun-cionários certas facilidades, conveniências e utilidades para me¬lhorar sua qualidade de vida. a) Apenas o enunciado I está correto.b) Apenas o enunciado II está correto.c) Todos os enunciados estão corretos.d) Nenhum enunciado está correto.

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2. Qual alternativa contém aspectos importantes relacionados aos benefícios?a) Legais, sociais, atividades exercidas e condições internas da organização.b) Legais, excludentes, formativos e sociais.c) Sociais, formativos, culturais e transformação.d) Sociais, excludentes, legais e culturais.

3. Quanto ao tipo dos benefícios legais, analise os enunciados a seguir:I. Seguro de acidentes de trabalho.II. 13º Salário.III. Creche para filhos de funcionários.IV. Horário móvel de trabalho.V. Atividades esportivas e comunitá¬rias.VI. Salário-família.a) Apenas os enunciados III, IV e VI estão corretos.b) Apenas os enunciados II, IV e V estão corretos.c) Apenas os enunciados I, I e V estão corretos.d) Apenas os enunciados I, II e VI estão corretos.


Atividade 7.11. É papel da gestão de pessoas estar atenta aos elementos e riscos no ambiente de trabalho. Com relação a isso, faça a associação dos enunciados a seguir com a descrição adequada e escolha a sequência correta: I. Iluminação.II. Ruído.III. Riscos físicos.IV. Riscos químicos.

Resposta DescriçãoSubstâncias, compostos ou produtos que possam pene-trar no organismo pela via respiratória: gases, vapores, poeira, fumos, etc.São as diversas formas que possam estar expos¬tos os trabalhadores: ruídos, radiações, vibra¬ções, pressões anormais, entre outras.Evitar um ambiente de trabalho com excesso de barulho desagradável, que possa causar descon¬forto ou irrita-bilidade.Um ambiente de trabalho deve obedecer a critérios téc-nicos para que não cause fadigas, dor de cabeça ou pro-blemas oculares.

a) IV / III / II / Ib) IV / II / III / Ic) II / III / IV / Id) IV / III / I / II

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2. Analise os enunciados a seguir: I. Podemos dizer que um ambiente de trabalho é considerado saudável quan¬do há condições favoráveis para que o trabalhador exerça suas funções com pro¬teção física e não sofra pressões psicológicas que levem ao estresse.II. Podemos definir a segurança de trabalho como um programa de gestão organiza-cional que visa estabelecer melhores condições físicas de modo a evitar ou prevenir possíveis acidentes ocupacionais.III. Uma das limitações de um programa de saúde e segurança do trabalho é mobili-zação de capital. a) Apenas o enunciado I está correto.b) Apenas o enunciado II está correto.c) Todos os enunciados estão corretos.d) Nenhum enunciado está correto.

3. São etapas para implementar um Sistema de Saúde e Segurança do Trabalho:I. Ter autorização dos sindicatos de classe.II. Compromisso com a alta direção e defini¬ção da política. III. Divulgar o projeto em jornal de maior circulação.IV. Definição da coorde¬nação responsável pela implantação do sistema. V. Diagnóstico da situa¬ção presente da saúde e segurança do traba¬lho na empresa. VI. Apresentar o projeto em assembleia da categoria.a) Apenas os enunciados I, III e V estão corretos.b) Apenas os enunciados II, IV e V estão corretos.c) Apenas os enunciados III, IV e VI estão corretos.d) Apenas os enunciados II, IV e VI estão corretos.


Atividade 8.1 - LivrePesquise mais sobre governança corporativa. Apresente um exemplo de em¬presa brasileira que tenha um programa de governança corporativa. Qual a importância dessa prática? Como ela procura tratar seus stakholders?


Atividade 9.1 - LivrePesquise mais sobre motivação:

1. Apresente um exemplo de empresa brasileira que tenha um programa moti¬vacional para seu quadro de funcionários. 2. Como essa empresa obtém vantagens competitivas através do uso da moti¬vação?


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Atividade 10.11. Analise os enunciados a seguir: I. Nas organizações do tipo utilitárias, a força é a principal forma de con¬trolar as pessoas que não têm poder.II. As crenças e valores são componentes da cultura organizacional, que estão ligados às normas de conduta.III. No caso de organizações do tipo coercitivas, a remuneração, as promoções, os incentivos são utilizados como moeda de troca para conseguir o controle.a) Apenas o enunciado I está correto.b) Apenas o enunciado II está correto.c) Todos os enunciados estão corretos.d) Nenhum enunciado está correto.

2. Relacione cada enunciado a seguir com os etilos de liderança na gestão de pessoas. Escolha a alternativa que contém a sequência correta:I. Direcionador.II. Coach.III. Compartilhador.IV. Delegador.

Resposta DescriçãoQuando o líder delega, isto é, fornece um baixo nível de apoio e direcionamento.Quando orienta, instrui e cobra resultados. O Líder for-nece um baixo nível de apoio sócio-emocional e um alto nível de direcionamento.Quando ele usa de persuasão, isto é fornece um pou-co menos de direcionamento e um maior nível de apoio sócio-emocional.Quando ele compartilha, isto é, fornece um alto grau de apoio, mas um baixo nível de direcionamento

a) IV / I / II / III b) IV / II / III / Ic) IV / I / III / IId) I / IV / II / III

3. Analise os enunciados a seguir quanto às vantagens do trabalho em equipe:I. Contribuição múltipla para aumentar os resultados.II. Autopromoção e deliberação em causa própria.III. Menor probabilidade de erro.IV. Maior número de possibilidades e estratégias.V. Responsabilidade partilhada nas decisões fáceis e difíceis.VI. Pressão para se conformar ao padrão.a) Apenas os enunciados I, II, IV e V estão corretos.b) Apenas os enunciados II, III, IV e VI estão corretos.c) Apenas os enunciados I, III, IV e V estão corretos.d) Apenas os enunciados III, IV, V e VI estão corretos.


Documents

Gestao Pessoas