GESTÃO POR PROCESSOS APLICADA A GESTÃO DE … · – SGI, com as ... metodologia que apresente ferramentas organizadas em uma sequência lógica ... a autoridade passa pelos níveis

GESTÃO POR PROCESSOS APLICADA

A GESTÃO DE PROJETOS: UMA

METODOLOGIA PARA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA

INDÚSTRIA

Fabricio Izaguirre Mendes

(UNISC)

LIANE MAHLMANN KIPPER

(UNISC)

Elpidio Oscar Benitez Nara

(UNISC)

Resumo O presente trabalho foi desenvolvido com base nos atuais conceitos e

técnicas que norteiam a gestão de processos e o gerenciamento de

projetos, no intuito de atender às exigências dos mercados por

processos ágeis e enxutos. Seguindo-se a liinha de que as organizações

implementam suas estratégias através de projetos, a proposta desta

pesquisa é a utilização de uma metodologia de gestão por processos

como base para o desenvolvimento de um novo processo de

gerenciamento de projetos otimizado e alinhado às estratégias

organizacionais. Para tal, foram estudadas e implementadas através de

uma pesquisa-ação, as metodologias GEPRO para gestão de

processos, os conceitos e técnicas do PMBOK, além da metodologia

Stage-Gate e do método Scoring para gestão de portfólio e priorização

de projetos respectivamente. Além destas, também foi apresentada uma

proposta para implementação do novo processo através de um

software de gerenciamento de processos de negócio. Como resultado,

destaca-se que na fase de racionalização do processo houve uma

redução de 48% no número de etapas frente ao processo anterior,

passando de vinte e três para apenas doze etapas. Além do processo

em si, também foram racionalizados documentos, passando de dois

para um procedimento e de dez para apenas um formulário do projeto.

Desta forma, a proposta desenvolvida entregou à organização

pesquisada um processo enxuto e alinhado aos preceitos da gestão por

processos e das boas práticas em gerenciamento de projetos, além de

contribuir com a comunidade acadêmica e científica apresentando

aplicações práticas e atualizadas destas metodologias de gestão,

estreitando ainda mais os laços entre a academia e a indústria.

8 e 9 de junho de 2012

ISSN 1984-9354

VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012

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Palavras-chaves: Gestão por Processos, Gerenciamento de Projetos,

Gestão de Portfólio de Projetos, Priorização de Projetos.


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1. INTRODUÇÃO

Durante as últimas décadas do século XX, somente os trabalhos realizados diretamente

nas áreas de produção é que pareciam trazer resultados positivos para as empresas. Porém

ultimamente esta verdade não figura mais como sendo absoluta e cada vez mais os processos

de negócio surgem como importantes aliados na busca pela melhoria de desempenho das

indústrias no novo milênio.

As empresas estão deixando de olhar para o que acham que é importante e estão

passando a buscar esta resposta com quem realmente importa: seus clientes. Para Donald

(2008), os consumidores estão mais conscientes do seu papel na sociedade e dão preferência a

produtos e serviços de empresas ambientalmente corretas, que não afetem a segurança e saúde

dos envolvidos interna e externamente com o processo, e que também possuam a qualidade

exigida por eles.

Diante deste cenário competitivo, as organizações buscam constantemente a excelência

operacional e de qualidade para seus negócios, mas sem descuidar das questões ambientais,

de saúde e de segurança do trabalho. Neste viés que entram os Sistemas de Gestão Integrados

– SGI, com as certificações da Gestão de Qualidade com a ISO 9001:2008, da Gestão

Ambiental com a ISO 14001:2004 (International Organization for Standardization) e da

Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional com a OHSAS 18001:2007 (Occupational Health

and Safety Assessment Services).

As empresas que almejam este diferencial competitivo de mercado precisam garantir o

atendimento aos requisitos destas normas, mas também constantemente desafiar o status quo

através da busca por mudanças. Os autores Gasnier (2000) e Alleman (2003) consideram que

o atendimento às estratégias corporativas pode ser obtido por meio de projetos, desde que

estes estejam alinhados à elas.

Neste contexto, faz-se importante mencionar que, segundo Basgal et al. (2009), as

empresas geralmente implementam suas estratégias através de uma carteira de projetos

devidamente alinhada ao Planejamento Estratégico.

Por conta desta constatação, buscou-se identificar possíveis oportunidades de melhoria

no processo de gestão de projetos com vistas a prover suporte à sua melhoria contínua. Para


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tal, o presente trabalho prezou por identificar e aplicar metodologias de melhoria no processo

de gestão de projetos de uma indústria.

Durante a realização do trabalho identificou-se um processo com excessos de

documentações e atividades, que estavam dificultando o cumprimento de todas as etapas

definidas em procedimento. Pode-se constatar que o processo de controle era executado

manualmente com o auxílio de planilhas eletrônicas e formulários para as diversas etapas do

projeto. Por conta do SGI, o atual processo de gestão de projetos, determinava o

preenchimento e armazenamento de até dez formulários, além do controle dos status destes

projetos em uma planilha eletrônica.

As oportunidades de melhoria se tornaram mais evidentes, quando verificou-se a

ocorrência de uma não conformidade neste processo apontada em uma auditoria interna do

SGI realizada em abril de 2010. Nesta, foi identificado o não cumprimento dos procedimentos

com relação ao preenchimento de toda documentação inerente ao fluxo de gerenciamento de

projetos.

Nesta ocasião, a inexistência de um sistema informatizado de apoio ao fluxo de

atividades, controle de documentos e aprovações, foi elencada como uma das principais

razões que contribuíram para o não cumprimento de todas as etapas do processo. Porém

somente um software não resolveria a situação, uma vez que a racionalização prévia de

documentos e do processo de gestão de projetos se fazia mais necessária naquele momento.

Segundo Dias (2006), uma análise eficaz de um processo requer a utilização de uma

metodologia que apresente ferramentas organizadas em uma sequência lógica e pré-definida.

A partir do problema apresentado anteriormente, o presente trabalho teve como

objetivo geral propor melhorias no processo de gerenciamento de projetos de uma indústria

fabricante de bens de consumo não duráveis, utilizando como base a metodologia de gestão

por processos com vistas à sua otimização e à priorização dos projetos.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Na concepção de Campos (2004) as organizações existem para satisfazer as

necessidades dos clientes, sendo que estes somente consomem os produtos ou serviços com

características por eles apreciadas. Por conta disto, as organizações que desejem prosperar

neste cenário, devem buscar melhorias em seus processos de forma a eliminar o que “não

agrega valor” ao bem ou ao serviço em questão.


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Neste contexto, foram estudados os principais fundamentos conceituais utilizados na

gestão por processos e no gerenciamento de projetos, bem como a aplicação de algumas

destas metodologias formando assim a base do conhecimento utilizada no desenvolvimento

deste trabalho.

2.1 Gestão por Processos

Conforme destaca Cruz (2002), geralmente as empresas possuem estruturas funcionais

departamentalizadas, ou seja, as funções são distribuídas na forma de organogramas e podem,

ou não, estar inter-relacionadas através das atividades que compõe um determinado processo.

Nesta estrutura, a autoridade passa pelos níveis gerenciais para ser compartilhada com as

funções técnicas e administrativas, dificultando a comunicação além de tornar lenta a reação

às mudanças do mercado.

Os autores Jacobs et al. (2009), analisaram comparativamente, por meio de revisão

bibliográfica, três metodologias de gestão por processos que, segundo os próprios autores,

foram escolhidas por conta de suas semelhanças conceituais. São elas: Metodologia DOMP –

Documentação, Organização e Melhoria de Processo proposta por CRUZ (2003), a

metodologia Novo Olhar da Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC, 2006) e a

metodologia GEPRO – Gestão por Processos da Universidade Estadual de Campinas –

UNICAMP de 2003.

Apesar das semelhanças encontradas entre as metodologias, Jacobs et al. (2009) destaca

que a desenvolvida pela UNICAMP possui importantes etapas de precedem o mapeamento e

redesenho, as quais são o planejamento estratégico, o entendimento do negócio, a análise dos

processos críticos e a análise dos requisitos dos clientes e fornecedores.

2.1.1 Metodologia GEPRO

A metodologia GEPRO proposta por Campos (2007) foi desenvolvida por um grupo de

estudos da Unicamp a partir de 2003. É composta por oito etapas que, segundo Campos

(2007), poderão ser desenvolvidas integralmente na sequência apresentada ou, de acordo com

a necessidade, poderão ser simplificadas ou ainda não realizadas. São elas: Etapa 1 -

Planejamento Estratégico; Etapa 2 - Entendimento do Negócio, Etapa 3 - Identificação dos

Processos Críticos, Etapa 4 - Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo, Etapa 5 -

Análise do Processo Atual, Etapa 6 - Redesenho do Processo, Etapa 7 - Implementação do

Processo e Etapa 8 - Gerenciamento do Processo.

Segundo Campos (2007), as etapas de 1 a 3 são referentes à “Estratégia”, já as etapas de

4 a 7 são de “Melhoria” e a etapa 8 de “Gerenciamento”.


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De forma geral, as metodologias estudadas apresentam uma sequência bastante

semelhante para realização da tarefa de reengenharia de processo. Iniciam com uma Análise

inicial do contexto geral do negócio, partem para execução de Análise do Processo Atual,

logo após vem o Redesenho do Processo seguido de sua respectiva Implantação e finalmente

buscam a melhoria contínua através do Gerenciamento destes Processos.

2.2 Gestão de Projetos

Um passo indispensável para a sistematização da realização de uma tarefa é a utilização

de um método. No caso de Projetos, não poderia ser diferente, principalmente por se tratar da

administração de recursos, prazos, além de requisitos técnicos. É neste contexto que surgiu o

PMI - Project Management Institute visando identificar as melhores práticas no

gerenciamento de projetos através da publicação do documento denominado “A guide to the

Project Management Body of Knowledge – PMBOK®”.

Este guia, segundo Sampaio (2008), identifica e nomeia processos, áreas de

conhecimento, técnicas, regras e métodos. Ainda segundo o autor, ele não é uma metodologia

pronta por não distinguir projetos, mas pode ser usado como um manual de referência para

criação de metodologias próprias, uma vez que organiza as boas práticas adotadas na área.

Sampaio (2008) também destaca que o guia está dividido conforme as nove áreas de

conhecimento, quais sejam: Gerenciamento de Integração, Gerenciamento do Escopo,

Gerenciamento do Tempo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento da Qualidade,

Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento de Comunicações, Gerenciamento de

Riscos e Gerenciamento de Suprimentos e Contratos.

O guia PMBOK (2004, p. 8) destaca que “o gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos”. Esta tarefa é realizada por meio de processos que recebem entradas e

geram saídas.

Os autores Moroni e Hansen (2006), descrevem de forma sintética as cinco etapas de

um projeto como:

Iniciação: fase onde são feitas apresentações do projeto, definições do escopo,

autorizações, etc.

Planejamento: fase onde é feito um refinamento do projeto com a definição das

atividades, alocação dos recursos, estimativas de custos e prazos, além da

determinação de alternativas para atendimento dos objetivos.


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Execução e Controle: fase onde o projeto é posto em prática e também quando

são estabelecidos os princípios para controle dos recursos e prazos.

Encerramento: fase onde são criados documentos, relatórios de encerramento,

além de ser o momento de se avaliar os pontos positivos e negativos como forma

de auxiliar no aprendizado da organização.

Conforme destaca Basgal et al. (2009), as empresas geralmente implementam suas

estratégias através de projetos, sendo que neste contexto, o alinhamento do portfólio ou ainda

carteira destes projetos aos objetivos delineados no Planejamento Estratégico é fator crítico de

sucesso para garantir a geração de resultados.

Os projetos, ou ainda mudanças como são tratadas no SGI, são entendidas nas empresas

como um requisito básico para garantia de crescimento do negócio. Este crescimento deve

estar pautado pela consciência de preservação ambiental, pela garantia de segurança das

pessoas e pela proteção dos bens materiais.

As normas ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007 mencionam no item relativo à

Planejamento, a exigência por controles e registros relativos a avaliação previa das mudanças

implementadas na empresa no que tange seus respectivos aspectos ambientais, além da

identificação de perigo, avaliação de risco e determinação de controles.

Por conta destes importantes pontos, fica clara a necessidade de pautar todo o trabalho

de gestão de projetos não somente no atendimento aos requisitos de qualidade, custo e prazos,

mas também levar em consideração a garantia da integridade física dos trabalhadores, a

continuidade dos processos e o compromisso com o meio ambiente.

2.2.1 Gestão do Portfólio de Projetos

A gestão do portfólio de projetos ou ainda gestão da carteira de projetos, consiste no

processo de controlar e planejar o conjunto de propostas ou projetos em andamento com

vistas a buscar uma melhor apropriação dos recursos disponíveis na organização, objetivando

a garantia de alinhamento com as estratégias empresariais (GASNIER, 2000).

Gray e Larson (2009) complementam a definição sobre gestão do portfólio destacando

que além do alinhamento dos projetos às metas estratégicas é necessário também estabelecer

uma priorização entre eles. Os autores concordam com Gasnier (2000) com relação à

necessidade de se instituir um processo lógico para esta priorização, considerando que as

propostas devem necessariamente ser classificadas e pontuadas conforme critérios financeiros


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e não financeiros de forma a encontrar a carteira de projetos mais adequada para a

organização.

Na concepção de Heldman (2006), as escolhas dos projetos devem ser feitas por um

comitê em um processo formal de seleção e priorização de forma a identificar a lista de

projetos que será trabalhada nos anos seguintes. Os métodos de seleção de projetos ou ainda

modelos de decisão são técnicas de iniciação que, quando bem aplicadas, irão suportar a

estratégia da empresa através da correta indicação dos projetos mais relevantes e alinhados

aos interesses organizacionais.

Neste contexto, foram estudados dois métodos de mensuração de benefícios, quais

sejam, o Stage-gate e o Scoring apresentados a seguir.

2.2.1.1 Metodologia Stage-Gate

A metodologia Stage-Gate® (estágio e portão) idealizada por Cooper e Edgett (2006) é

uma técnica aplicada ao processo de desenvolvimento de novos produtos e inovações. Para

Barros et al. (2010), ela também pode ser usada como base para a gestão da carteira de

projetos, uma vez que os “portões” seriam considerados oportunidades reais para se eliminar

propostas que não atendessem à estratégia corporativa através de um processo de Go/Kill

(Seguir/Matar) das mesmas.

Esta metodologia é dividida em cinco estágios sendo que eles são precedidos por uma

etapa de descoberta (discovery) onde é feito um filtro das propostas pela alta gerência. Caso

aprovadas, as propostas passam pelas fases de Escopo, Elaboração do Plano de Negócio,

Desenvolvimento do Projeto, Teste e Validação para então serem finalmente Lançadas.

Conforme destacam os autores Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2006), por conta desta

objetividade, as propostas fracas são cortadas e as boas recebem os recursos necessários para

sua continuidade.

2.2.1.2 Método de Priorização Scoring (Pontuação)

O método Scoring desenvolvido por Basgal et al. (2009) objetiva simplificar o processo

de priorização, focando no alinhamento do portfólio de projetos ao planejamento estratégico

da empresa.

O método consiste basicamente na identificação e hierarquização dos itens com maior

relevância estratégica para a organização. Logo após monta-se uma tabela onde os projetos

passam a ser individualmente avaliados e pontuados conforme cada um destes critérios

estratégicos. O resultado final da priorização é obtido multiplicando-se a pontuação pelo


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respectivo peso do critério, sendo que todos estes valores irão compor um somatório final que

lhe conferirá ao projeto o seu score.

2.3 Sistemas de apoio à Gestão de Processos de Negócios

Valle e Oliveira (2009) citam que após a análise, o redesenho, a modelagem, a

organização e a melhoria de um processo de negócio, é necessário implantá-lo através de um

software BPMS - Business Process Management System, como forma de gerenciá-lo. Chama-

se este conjunto de ciclo de vida do BMPS, o qual é composto pela programação ou

diagramação, testes e simulações, treinamento de usuários, além da própria implantação do

sistema.

Como exemplo de sistemas deste tipo, pode-se destacar o SE-Suite avaliado na pesquisa

de Boeck (2011). O autor desta que este sistema é composto por um conjunto de componentes

integrados que suportam todo o ciclo de vida da gestão de processos de negócios. O sistema é

também composto pelos seguintes produtos: SE Action, SE Business Intelligence, SE

Document, SE Performance, SE Risk e SE Workflow.

Conforme conclui Paim et al. (2007), o BPMS contribue para uma melhor comunicação

e integração entre as pessoas e seus respectivos setores, auxiliando no planejamento e na

organização, provendo a flexibilidade e a agilidade requeridas pelo contexto do ambiente de

negócio das empresas.

3. METODOLOGIA

Este capítulo versa sobre o planejamento e a estruturação da pesquisa, além de

descrever as técnicas utilizadas para obtenção dos resultados propostos nos objetivos do

trabalho.

Os autores Barros e Lehfeld (2000) comentam que, para conhecer, precisamos planejar

a forma como iremos aprender e posteriormente agir. Neste sentido, o presente trabalho pode

ser caracterizado como uma pesquisa-ação uma vez que, segundo Thiollent (1997), esta

possui um caráter participativo e interativo entre o pesquisador e os membros representativos

da situação investigada. O método em questão está organizado em quatro fases, quais sejam:

Exploratória, Pesquisa aprofundada, ação e avaliação.

Para atendimento aos objetivos propostos, a metodologia foi organizada conforme o

diagrama da Figura 1 que congregou as quatro fases propostas por Thiollent (1997) para uma

pesquisa-ação, com as oito fases da metodologia de gestão por processos GEPRO (CAMPOS,

2007), além de alguns itens pontuais definidos nos objetivos específicos deste trabalho.


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Figura 1 - Metodologia Adotada para Desenvolvimento da Pesquisa

Fonte: Desenvolvido pelo pesquisador, 2011.

Durante a realização de pesquisa, buscou-se identificar dentre as metodologias

estudadas acerca da gestão por processos, aquela que mais se adequasse a proposta de

racionalização do processo de gestão de projetos de uma empresa com vistas a prover suporte

a sua otimização e a priorização de seus projetos.

O trabalho exploratório foi realizado durante a fundamentação teórica, observando as

conclusões de alguns estudiosos da área como Cruz (2003), Jacobs et al. (2009) e também

Valle e Oliveira (2009), que concordam em dizer que o importante não é qual metodologia de

implantação de gestão de processos utilizar, mas sim que uma delas deve ser escolhida e

utilizada.

Conforme indicado no início desta seção, a presente pesquisa optou pela estrutura da

metodologia de Gerenciamento por Processos conhecida por GEPRO, porque esta propõe a

utilização do Planejamento Estratégico como etapa que precede a modelagem do novo

processo. É importante destacar que esta escolha foi feita apesar da dificuldade gerada pela

falta de acesso aos modelos de formulários da metodologia.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

No presente capítulo são apresentados os resultados e discussões inerentes a revisão do

processo de gerenciamento de projetos proposto neste trabalho.

4.1 Resultados da 1ª Fase: Exploratória


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Nesta fase o pesquisador e os membros da organização identificaram o problema e a

causa através de um diagnóstico do processo de gerenciamento de mudanças na organização.

Dentre as principais causas das falhas, estão os excessos de controles manuais e

documentações, além da falta de suporte de um sistema informatizado.

Na sequência, iniciou-se a pesquisa exploratória sobre gestão de processos e de

projetos, como forma de construção do conhecimento para realização do trabalho. As

metodologias foram aplicadas no decorrer do trabalho em conjunto com a equipe envolvida,

objetivando a disseminação no conhecimento.

4.2 Resultados da 2ª Fase: Pesquisa Aprofundada

Nesta fase os dados são coletados e analisados. É neste momento que se inicia a

aplicação da etapa de ‘Estratégia’ da metodologia GEPRO no processo de gestão de projetos.

A análise inicial descrita na GEPRO visa utilizar o planejamento estratégico como

forma de entendimento do negócio e de conhecimento dos objetivos da organização para seu

futuro. Nesta etapa pode-se identificar a demanda por processos mais enxutos e ágeis,

baseados no domínio da complexidade e na criação de uma cultura de melhoria contínua.

4.3 Resultados da 3ª Fase: Ação

Esta fase é caracterizada pela definição de objetivos e apresentação das propostas,

através da aplicação da etapa de ‘Melhoria’ da metodologia GEPRO.

4.3.1 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo

Um ponto importante a ser considerado são os requisitos dos clientes e fornecedores do

Processo. Para tal foram realizadas reuniões com pessoas chaves das áreas de Engenharia e

Segurança do Trabalho, além da identificação dos requisitos do item relativo a planejamento

das normas ISO 14001 e OHSAS 18001, relatório de auditoria interna e o próprio PMBOK

(2004).

4.3.2 Análise do Processo Atual

O resultado principal desta etapa foi obtido quando se cruzaram os dados requeridos na

atual documentação contra aqueles mapeados na subseção 4.3.1. Esta tarefa resultou na

identificação de etapas e documentos que poderiam ser eliminados, pois conforme conceito

principal da gestão por processos, não agregavam valor ao cliente.

A empresa gerenciava as mudanças, projetos, aquisição de novos equipamentos e

construções de novas áreas através de dois procedimentos, dez registros e uma planilha

eletrônica para monitoramento dos status dos projetos. De uma forma geral, todos os registros


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possuem informações relevantes, porém por serem extensos ou ainda em grande quantidade,

não eram preenchidos durante os processos de gestão de mudanças.

Todas as etapas necessárias à gestão de mudanças estão mapeadas, porém por conta da

excessiva carga de documentos, elas não são formalmente registradas. Estas constatações

remetem a próxima subseção identificada na metodologia como Redesenho do Processo.

4.3.3 Redesenho do Processo

Durante a modelagem, realizaram-se diversas reuniões onde foram definidas

responsabilidades, requisitos dos clientes e fornecedores, fluxos de informações, aprovações,

definições de controles, demandas do projeto conforme PMBOK, bem como se procurou dar

ênfase a etapa de definição do escopo da solicitação. Por fim, estas informações foram

consolidadas em um único formulário que passou a substituir os dez existentes. Com base no

novo formulário de solicitação de mudanças e nas informações coletadas nesta etapa, os dois

procedimentos operacionais também foram consolidados em um único documento.

O novo processo redesenhado seguindo os requerimentos das normas ISO e OHSAS, as

melhores práticas de projetos do PMBOK, além dos requerimentos dos clientes e

fornecedores, possibilitou a racionalização das atividades, mas principalmente reduziu a

quantidade dos documentos.

O novo formulário chamado de FSM - Folha de Solicitação de Mudança, foi dividido

em seções que, por sua vez, possuem um relacionamento com as fases do projeto e com as

disciplinas do PMBOK conforme apresentado no Quadro 1 a seguir.

Quadro 1 - Relacionamento das Seções da FSM com Fases de Projetos e Responsabilidades


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Fonte: Desenvolvido pelo Pesquisador, 2011.

Outra importante mudança no processo foi a eliminação da necessidade de impressão e

assinatura do formulário antes da sua conclusão. Esta alteração tornou o fluxo de informações

mais ágil, uma vez que utiliza emails enviados diretamente pelo usuário responsável por cada

etapa, ao invés do antigo trânsito de formulários assinados por malotes internos. A assinatura

passou a ser exigida somente no momento da conclusão do projeto.

O trabalho de redesenho apresentou resultados de racionalização bastante significativos

uma vez que, além das reduções de 10 formulários para somente 1 e de 2 procedimentos para

1, também reduziu a quantidade de etapas do processo de gestão de projetos de 23 para

somente 12, ou seja, uma redução de 48%. Esta racionalização facilitou a compreensão e

consequentemente suportou a aplicação do processo na íntegra, uma vez que as etapas do

fluxo são apresentadas intuitivamente na FSM.

4.3.4 Implantação do Novo Processo

O novo formulário para solicitação de mudanças, foi divido em seções que, além de

endereçarem as fases de implantação de projetos, também destacam os responsáveis por cada

uma delas.

Definição do Escopo: seção inicial do formulário FSM, onde o ‘Solicitante’

deve preencher a descrição da solicitação, sugestão de solução, benefícios


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esperados, alinhamento com estratégias, requisitos técnicos, bem como obter a

aprovação de sua gerência;

Aprovação da Mudança: seção de aprovação pela gerência de projetos,

definição de área responsável, definição do coordenador de execução, definição

se investimento ou despesa e parecer do Engenheiro de Projetos.

Avaliação de Risco Futuro: seção onde é feita a identificação de eventuais

riscos e impactos futuros, definição de controles mitigatórios, pareceres e

aprovações da CIPA, do Engenheiro de Segurança e do Médico do Trabalho.

Avaliação de Risco Durante a Execução: seção onde a área de Segurança do

Trabalho realiza a identificação de riscos ou impactos que podem ocorrer

durante a execução da mudança, bem como a definição de controles

mitigatórios. Esta etapa visa principalmente prevenir a ocorrência de acidentes

durante a execução do projeto.

Execução e Controle: seção que visa a definição e controle das principais

entregas do projeto com seus respectivos responsáveis, prazos e orçamentos.

Tais informações serão usadas no suporte ao monitoramento e controle da

execução das atividades por parte do Coordenador da Execução.

Encerramento: seção final do formulário que tem por objetivo coletar as

assinaturas do Solicitante, Engenheiro ou Técnico de Segurança e do Gerente da

área solicitante garantindo assim o encerramento da mudança com o pleno

atendimento ao escopo previsto.

Este material foi formalmente apresentado e validado em reuniões com os envolvidos

no processo de gestão de mudanças.

4.3.5 Priorização de Projetos

Esta fase da pesquisa é de suma importância para a gestão do portfólio de projetos, uma

vez que as organizações em geral não têm recursos suficientemente disponíveis para executar

de forma imediata todas as solicitações que lhes são apresentadas.

Apesar da aparente simplicidade da metodologia de priorização de projetos adaptada de

Basgal et al. (2009), a escolha dos pesos dos projetos frente a cada um dos critérios

componentes da estratégia necessitou especial atenção no intuito de torná-lo um processo

objetivo.


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No Quadro 2 a seguir, pode-se verificar exemplos de Projetos devidamente

classificados, onde seus Scores são apresentados na última coluna após a avaliação de cada

um dos itens do planejamento estratégico.

Quadro 2 - Planilha para Gerenciamento do Portfólio de Projetos


A proposta de sequência de execução de cada FSM, passou a ser estabelecida de forma

objetiva, ou seja, seguindo seu respectivo Score conforme apresentado a seguir.

Vermelho: 15 dias para iniciar etapa de Planejamento (score >= 20)

Laranja: 30 dias para iniciar etapa de Planejamento (score >= 15)

Amarelo: 45 dias para iniciar etapa de Planejamento (score >= 10)

Verde: 60 dias para iniciar etapa de Planejamento (score > 0)

Tal definição foi realizada em conjunto com a equipe multidisciplinar de trabalho, onde

somente foram propostos prazos para início da etapa de planejamento, uma vez que, por conta

da diversidade de solicitações, o prazo de conclusão não pode ser definido de forma

padronizada.

4.3.6 Gerenciamento de Projetos através de um BPMS

As etapas anteriores de modelagem e implantação de um novo processo otimizado para

gerenciamento de projetos foram de extrema importância, porém somente elas não garantem

total sucesso às organizações que vêem nos projetos um meio de implantar suas estratégias.

Neste sentido que cresce a importância da agilidade e precisão conferidas pela tecnologia dos

sistemas baseados em workflow.


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Neste contexto, a pesquisa avançou utilizando o sistema SE-Suite, disponível na

empresa, para modelagem no módulo chamado SE-Processos, preparando para posterior

execução no módulo SE-Workflow.

Os relacionamentos e dependências das atividades, bem como a listagem dos atributos

do processo podem ser observados através da Figura 2 que apresenta a tela do modelador de

processos do software SE-Suite.

Figura 2 - Tela do Modelador de Processos do SE-Suite


Todas estas informações foram mapeadas e configuradas no sistema através do módulo

SE-Processos, porém para sua execução e posteriores testes, se faz necessário possuir licenças

do módulo SE-Workflow, o qual a empresa ainda está em processo de avaliação para

aquisição futura.

A partir das informações e resultados apresentados até aqui, partiu-se na próxima

subseção para a última fase da metodologia, a qual seja executar o monitoramento e

consequente avaliação do novo processo.

4.4 Resultados da 4ª Fase: Avaliação


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Nesta fase foi feita a observação, redirecionamento e resgate do conhecimento

produzido. É também a última etapa da metodologia GEPRO, chamada de ‘Gerenciamento’,

ou seja, é quando se faz o monitoramento do trabalho em busca da melhoria contínua.

4.4.1 Gerenciamento do Processo

O novo processo está sendo gerenciado através de uma planilha eletrônica onde

constam as informações relevantes de cada Folha de Solicitação de Mudanças.

Nesta planilha são monitorados os processos de solicitação de mudanças pela área de

Suporte e Informações, juntamente com os Engenheiros de Projetos e os Coordenadores de

Execução.

4.5 Proposição de Metodologia para Gerenciamento de Projetos

Conforme apresentado durante este capítulo, o trabalho de redesenho do processo de

gerenciamento de projetos resultou em mudanças significativas nos fluxos, documentos,

responsabilidades e tarefas associadas.

A presente proposta de metodologia de gerenciamento de projetos passa a endereçar

questões como filtros de decisões formais para validação das solicitações de mudanças, bem

como para sua priorização. Estes “Gates” tem papel fundamental, pois são eventos de revisão

da solicitação e decisão pela continuidade ou não (Go/Kill) do projeto.

O novo processo apresentado na íntegra no ANEXO C, foi resumido na forma de um

esquema com suas principais etapas conforme a Figura 3 a seguir.

Figura 3 - Esquema do Novo Processo de Gestão de Projetos


As etapas deste processo podem ser descritas da seguinte forma:

- Geração de Solicitações: etapa onde são geradas e submetidas as solicitações de

mudanças (FSM) pelas diversas áreas da empresa. É importante destacar que enquadram-se

como “Mudanças” aquelas propostas que modificam a condição atual de Edificações,

Equipamentos ou Processamento, devendo estas ser avaliadas através deste processo;


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- Gate 1 – Gerência da Área: Neste momento é feita a filtragem das solicitações junto

à Gerência da área solicitante;

- Definição de Responsabilidade e Recursos: etapa onde serão definidas a área

responsável entre Manutenção ou Engenharia, bem como identificado o Engenheiro de

Projetos responsável. Nesta etapa é definida a origem do capital entre Despesa ou

Investimento (Ativo Fixo), bem como o orçamento disponível;

- Gate 2 – Engenharia/Responsabilidade: Definição das responsabilidades e recursos,

bem como realização de Go/Kill, podendo neste momento classificar a solicitação como não

aplicável ou não aprovada, encerrando o processo.

- Avaliação de Riscos Futuros: Etapa onde são identificados os riscos futuros e de

execução da mudança. O Engenheiro de Segurança, o Médico do Trabalho e o Presidente da

CIPA apresentam seus pareceres sobre os possíveis riscos e impactos da futura mudança, bem

como indicam os controles à serem implementados. Nesta etapa o Engenheiro ou Técnico de

Segurança também avalia os riscos durante a execução do trabalho;

- Gate 3 – Engenharia/Priorização: Definição do alinhamento da proposta de

mudança, frente ao planejamento estratégico da empresa. Nesta etapa, as FSM serão

priorizadas em uma reunião mensal com os envolvidos no processo, utilizando-se a

metodologia de Project Scoring apresentada na subseção 4.3.5 deste capítulo;

- Planejamento e Execução da Mudança: Etapa onde é realizado o planejamento e a

consequente execução do projeto para atendimento ao escopo previsto. Neste momento são

definidas as principais entregas do projeto, bem como são buscadas as aprovações para sua

realização. O planejamento é posto em prática de forma a atender o escopo, custo, prazo,

qualidade e segurança exigidos;

- Gate 4 – Comissionamento: Etapa onde é feito o comissionamento do projeto

executado frente ao escopo solicitado. São coletadas assinaturas do Solicitante, Gerente da

Área solicitante e do Técnico ou Engenheiro de Segurança;

- Encerramento: Nesta etapa a FSM assinada após o comissionamento e é arquivada.

Neste momento deve ser feita uma atualização da documentação aplicável ao novo contexto.

As diferenças entre os processos antigo e novo são grandes. Para simplificar esta

avaliação, a seguir o Quadro 3 apresenta uma comparação tendo como base as etapas

definidas no processo resumido da Figura 3.


19

Quadro 3 - Comparação entre o Processo Antigo e o Novo


Com vistas a buscar maior otimização e confiabilidade no processo, o novo fluxo de

informações que, a partir deste trabalho, passou ser transmitido via e-mail foi também

modelado através do módulo de Processos do sistema SE-Suite.

Esta solução ainda requer complementação futura devido a indisponibilidade do módulo

de Workflow, porém já demonstrou seu grande potencial, uma vez que possibilita gerenciar

todas as informações, aprovações, notificações e documentos que podem ser acessados

através da rede da empresa via página web. O SE-Suite possibilita inclusive anexar desenhos,

cotações e planilhas no seu módulo integrado de gestão eletrônica de documentos.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente pesquisa foi desenvolvida com base nos atuais conceitos e técnicas que

norteiam a gestão de processos e o gerenciamento de projetos, ambos voltados às

organizações industriais.


20

O presente cenário mundial exige cada vez mais das empresas que precisam responder

com agilidade e precisão a um mercado em constante evolução. Neste sentido, este trabalho

teve por objetivo a proposição de melhorias para o processo de gerenciamento de projetos de

uma indústria fabricante de bens de consumo não duráveis, utilizando como base a

metodologia de gestão por processos que tem como norte o foco nos clientes.

Este trabalho logrou resultados bastante positivos no que tange a identificação da

necessidade latente por um processo enxuto e ao mesmo tempo completo sob o ponto de vista

das exigências técnicas e legais. Prova disto são os resultados obtidos na fase de

racionalização do processo com uma redução de 48% do número de etapas frente ao processo

anterior, passando de vinte e três para apenas doze etapas. Além do processo em si, também

foram racionalizados os documentos, passando de dois para um procedimento e de dez para

apenas um formulário do projeto.

Além da racionalização, o novo processo passou a contar com uma etapa de

identificação de riscos futuros e riscos durante a implementação do projeto, haja vista que

além do atendimento à qualidade, prazos e custos, deve-se presar pela garantia da segurança e

pela preservação do meio ambiente afetados pela implementação da mudança.

O presente trabalho seguiu os procedimentos metodológicos caracterizados como uma

pesquisa-ação, uma vez que o pesquisador e os membros representativos participaram da

situação investigada.

Em relação a realização do levantamento bibliográfico sobre os principais conceitos

relacionados a pesquisa, quais sejam: gestão por processos, gerenciamento de projetos,

métodos e técnicas de gestão de portfólio, ferramenta de sistema da informação, dentre outros,

pode-se ressaltar que foi de fundamental importância para a concretização do atual trabalho

que congregou diversas técnicas numa proposta para gestão de projetos.

A nova metodologia valoriza o cliente quando privilegia a definição do escopo da

solicitação e a racionalização de etapas e documentos. Por sua vez, ela agrega valor à

organização quando sugere um processo formal de Go/Kill e da realização de reuniões de

priorização dos projetos conforme seu alinhamento com o planejamento estratégico da

empresa.

Com relação ao desenvolvimento e a implantação de uma metodologia para priorização

de projetos destaca-se que o atual trabalho apresentou uma solução baseada em métodos de


21

mensuração de benefícios, onde utilizou o método Scoring para priorizar propostas com um

maior vínculo frente ao planejamento estratégico da empresa.

O trabalho foi elaborado dentro de um cenário de melhoria contínua, sendo que como

tal, também foi proposta a implantação desta metodologia desenvolvida para gestão de

projetos através de uma ferramenta de Sistema da Informação. Entende-se que a

automatização do processo utilizando-se a ferramenta SE-Suite trará benefícios como a gestão

de documentos, aprovações, anexos e notificações acessadas diretamente através de uma

página web hospedada na rede da empresa.

Por conta de todas as melhorias apresentadas no decorrer deste trabalho, pode-se

concluir que este trabalho apresentou resultados bastante relevantes para a empresa em

questão, principalmente no que tange a agregação de valor ao cliente que, a partir de então,

pode contar com um processo enxuto e alinhado aos preceitos da gestão por processos e das

boas práticas em gerenciamento de projetos.

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