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As Ferramentas da Qualidade As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos no Gerenciamento de Processos S D C A P D C A P D C A S D C A

Gestao+Industrial //Ferramentas da Qualidade

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Ferramentas e gestão para assegurar a qualidade

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  • As Ferramentas da Qualidadeno Gerenciamento de Processos

  • Quanto maior for a utilizao da informao no mtodo gerencial, maior ser a necessidade do conhecimento das ferramentas da qualidade para processar e dispor esta informao. Informao poder!

    Dr. Vicente Falconi Campos

  • Conceitos Bsicos do TQC

  • Dimenses da Qualidade

  • Modelo JaponsModelo AlemoModelo AmericanoNormas Srie ISO 9000TSPNQSGISA 8000/ AA 1000Modelos de Gesto

  • O QUE PROBLEMA?

  • A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato bem conhecido por uma seleta minoria. W. E. DemingSobrevivncia Organizacional

  • O Ciclo PDCA de Controle de Processos

  • O Ciclo PDCA um mtodo de gesto.O MTODO mais importante que a FERRAMENTA. Importante!

  • Mtodo de Soluo de Problemas

    FASE

    FLUXO

    ETAPA

    OBJETIVO

    P

    Identificao do problema

    Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia

    observao

    Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sobre vrios pontos de vista.

    anlise das causas

    Descobrir as causas fundamentais

    plano de ao

    Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

    D

    execuo

    Bloquear as causas fundamentais.

    C

    verificao

    Verificar se o bloqueio foi efetivo

    (bloqueio foi efetivo ?)

    A

    padronizao

    Prevenir contra o reaparecimento do problema

    concluso

    Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.

    4

    3

    2

    1

    1

    5

    ?

    6

    8

    7

  • Etapa 1- Identificao do Problema

    FLUXO

    TAREFAS

    FERRAMENTAS EMPREGADAS

    OBSERVAES

    Escolha do problema

    Diretrizes gerais da rea de trabalho (Qualidade, custo, atendimento, moral, segurana)

    Definio de problema

    Importncia

    Exemplos:

    rotatividade mo de obra

    % servios defeituosos

    Histrico do problema

    Grficos

    Fotografias

    Utilize sempre dados histricos

    Qual a freqncia do problema?

    Como ocorre?

    Mostrar perdas atuais e ganhos viveis

    O que se est pretendendo?

    O que possvel ganhar?

    Fazer a anlise de pareto

    Anlise de Pareto

    Anlise de Pareto para priorizao do problema.

    Nomear responsveis

    Nomear

    Nomear pessoa responsvel ou grupo responsvel e lder

    Data limite para ter o problema solucionado

    5

    4

    3

    2

    1

  • Etapa 2- Observaes

    FLUXO

    TAREFAS

    FERRAMENTAS EMPREGADAS

    OBSERVAES

    Descoberta das caractersticas do problema atravs de coleta de dados

    Anlise de Pareto

    Estratificao

    Lista de verificao

    (coleta de dados 5W 1H)

    Grfico de Pareto

    Priorize

    Escolha os temas mais importantes

    e retorne

    Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao)

    Tempo manh 2a. Feira ?

    Local

    Tipo (do produto, matrial, etc)

    Sintoma

    IndivduoQue turma/operador?

    5w 1h Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como para coletar dados

    Construa vrios tipos de grficos de pareto conforme os grupos definidos na estratificao.

    Descoberta das caractersticas do problema atravs de observaes no local

    Analise no local da ocorrncia do problema pelas pessoas envolvidas na investigao.

    Deve ser feita no no escritrio mas no prprio local da ocorrncia.

    Utilizar video cassete (filmadora), fotografias, etc.

    Cronograma, orcamento e meta

    O que se est pretendendo?

    O que possvel ganhar?

    1

    2

    3

  • Etapa 3- Plano de Ao

    FLUXO

    TAREFAS

    FERRAMENTAS EMPREGADAS

    OBSERVAES

    N

    S

    N

    S

    Definio das causas influentes

    Brainstorming e diagrama de causa e efeito

    Pergunte: Por que ocorre o problema?

    Formao de grupo de trabalho

    Diagrama de causa e efeito

    Escolha das causas mais provveis (Hipteses)

    Identificao no diagrama de causa e efeito

    Causas mais provveis

    Anlise das causa mais provveis (verificao das hipteses)

    Coletar novos dados sobre as causas usando a lista de verificao

    Analisar dados coletados usando Pareto, Diagrama de Disperso, Grficos

    Teste as causas

    Visite o local onde atuam as hipteses

    Estratifique as hipteses

    Teste as hipteses atravs da experincia (anlise crtica)

    Houve confirmao de alguma causa mais provvel ?

    Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no h existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses)

    Teste de consistncia da causa fundamental

    Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear ?

    O bloqueio geraria efeitos indesejveis ?

    O bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis ?

    ?

    ?

    3

    2

    1

  • Etapa 4- Anlise

    FLUXO

    TAREFAS

    FERRAMENTAS EMPREGADAS

    OBSERVAES

    Elaborao da estratgia de ao

    Discusso com o grupo envolvido

    Aes sobre causas fundamentais e no sobre seus efeitos

    Aes propostas sem efeitos colaterais

    Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custos de implementao de cada uma

    Elaborao do plano de ao para o bloqueio e reviso do cronograma e oramento final

    Discusso com o grupo envolvido.

    5W 1H., Cronograma e anlise de custo

    O que ser feito ? (WHAT)

    Quando ser feito? (WHEN)

    Quem far ? (WHO)

    Onde ser feito (WHERE)

    Por que ser feito ? (WHY)

    Como ser feito ? (HOW)

    Determine a meta a ser atingida e quantifique

    Verifique os tens de controle e verificao dos nveis envolvidos

    1

    Quem? Como?

    Onde ? Por que?

    Quando ?

    O que ?

    2

  • Etapa 5- Verificao

    FLUXO

    TAREFAS

    FERRAMENTAS EMPREGADAS

    OBSERVAES

    Treinamento

    Divulgao do Plano a todos

    Reunies participativas

    Tcnicas de treinamento

    Quaisquer aes necessitam da ativa cooperao de todos

    Apresente claramente as tarefas e as razes delas

    Todos entendem e concordam com s medidas propostas ?

    Execuo da tarefa

    Plano e cronograma

    Verificar fisicamente e no local a tarefa em execuo

    Todas as aes e os resultados devem ser registrados com as respectivas datas para que haja posteriormente histrico dentro do sistema.

    1

    2

  • Etapa 6- Padronizao

    FLUXO

    TAREFAS

    FERRAMENTAS EMPREGADAS

    OBSERVAES

    Comparao dos

    resultados

    Pareto, cartas de controle, histogramas

    Utilize dados coletados antes e aps a ao de bloqueio.

    Mesmo critrio para comparar antes e depois da ao

    Compare os efeitos, tambm em termos monetrios

    Listagem dos efeitos secundrios

    Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos

    Verificao da continuidade ou no do problema

    Grficos seqenciais (acompanhamento)

    Resultado da ao no satisfatrio?

    Todas as aes planejadas foram implementadas conforme plano?

    Os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, aps a ao de bloqueio?

    O bloqueio foi efetivo ?

    A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada ?

    Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso

    Se a soluo foi falha retorne ao processo 2

    ?

    3

    1

    2

  • Etapa 7- Padronizao

    FLUXO

    TAREFAS

    FERRAMENTAS EMPREGADAS

    OBSERVAES

    Elaborao da alterao do padro

    Estabelea novo procedimento operacional ou reveja o antigo.

    Esclarea o procedimento operacional para atividades que devem ser includas ou alteradas.

    Instrues e procedimentos implementados no processo5 devem alterados baseados no processo 6

    Criatividade para a preveno dos problemas

    Comunicao

    Comunicados, memorandos, emails, circulares, reunies, etc...

    Estabelea a data de incio de uma nova sistemtica e reas afetadas

    Educao e treinamento

    Reunies e palestras

    Manuais de treinamento

    Treinamento no trabalho

    Os novos padres ou as alteraes so transmitidas a todos os envolvidos ?

    No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo, o que mudou

    Os funcionrios esto aptos a executar o novo procedimento padro?

    Acompanhar a utilizao do padro

    Sistema de verificao da execuo do padro

    Evite que um problema resolvido reaparea devido ao no cumprimento dos padres:

    Estabelecendo um sistema de verificaes peridicas;

    Delegando o gerenciamento por etapas;

    Permitir ao supervisor verificar o cumprimento do procedimento padro

    4

    3

    2

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    A

    EMBED Word.Document.8 \s

    1

    _1045594761.doc

  • Etapa 8- Concluso

    FLUXO

    TAREFAS

    FERRAMENTAS EMPREGADAS

    OBSERVAES

    Relao dos problemas remanescente

    Anlise dos resultados

    Demonstraes grficas

    Buscar a perfeio , por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. Delimite as atividades quando o tempo original for atingido.

    Relacione o que e quando no foi realizado

    Mostre tambm os resultados acima do esperado, isso contribui para aumentar a eficincia nos futuros trabalhos

    Planejamento do ataque de problemas remanescentes

    Aplicao deste mtodo nos problemas que forem importantes

    Reavalie os tens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas

    Reflexo

    Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas

    Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas, nos aspectos:

    1. Cronograma Atrasos? Quais motivos?

    2. Diagrama de causa-efeito. Foi superficial? Quanto mais completo o diagrama, mais habilitada a equipe.

    3. Houve participao dos membros? O grupo selecionado era o melhor para solucionar aquele problema? Reunies produtivas? O que melhorar?

    4. As reunies ocorreram sem problemas?

    5. O grupo ganhou conhecimento?

    6. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?

    3

    2

    1

  • As Ferramentas da Qualidade

  • BrainstormingBOMBARDEIO DE IDIAS !!!... Ou tor de parpite... (MG)

  • um conjunto de conceitos formado de sensos. Que visa uma mudana de postura, de forma de pensar, agir, ver e sentir as coisas.

    - Aspectos Fsicos;- Preparo do ambiente para implantao da Qualidade; e- Produtividade;- Motiva as pessoas e d resultado.5 S

  • 5 S

  • ESTRUTURADO : metodologia definida NO ESTRUTURADO : sem formalizaoBrainstorming

  • ESTRUTURADO

    Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada, ou passar at que chegue sua prxima vez. Isto geralmente obriga at mesmo os mais tmidos a participarem mas pode criar certa presso sobre a pessoa.Brainstorming

  • NO ESTRUTURADO

    Nesta forma, os membros do grupo simplesmente do idias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h riscos de dominao pelos mais extrovertidos.Brainstorming

  • EM AMBOS OS MTODOS:Nunca criticar idias;Escrever num flip-chart ou quadro negro todas as idias. A exposio das idias a todos, ao mesmo tempo, evita mal-entendidos e serve de estmulo para novas idias.Todos devem concordar com a questo ou ento esta deve ser repensada. Reescrever a nova redao.Brainstorming

  • Escrever as palavras do participante. No interpret-las;Fazer um brainstorming rpido: 5 a 15 minutos so suficientes.Brainstorming

  • UTILIZAO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

    O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito e todas as possibilidade de causa que podem contribuir para este efeito. Diagrama de Ishikawa

  • Etapas na construo do diagrama de causa e efeito:Comece o processo estabelecendo de comum acordo uma definio que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extenso.A pesquisa das causas para construo do diagrama de causa e efeito feita por um dos seguintes mtodos:Um brainstorming conduzido sobre as possveis causas, sem preparao prvia;Incentive os membros do grupo a despender algum tempo, entre as reunies, no uso de folha de verificao para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto

    Diagrama de Ishikawa

  • Interpretao (no sentido de pesquisar as causas bsicas do problema)

    Observe as causas que aparecem repetidamente.Obtenha o consenso do grupo.Colete os dados para determinar a freqncia relativa das diferentes causa.

    Nota: importante verificar em campo quais as causas mais fundamentadas para poder iniciar os trabalhos.Diagrama de Ishikawa

  • CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIAISDiagrama de Ishikawa

    MO DE OBRA

    treinamento, qualificao, formao, experincia, motivao,

    ateno, disciplina, dedicao, relacionamento

    MQUINA

    equipamentos, dispositivos, ferramentas, presso, preciso,

    lubrificao, vazamentos, manuteno, ajuste, instrumentao,

    fixao, velocidade, limpeza

    MATERIAL

    dimenso, composio, propriedades mecnicas, estocagem,

    embalagem, transporte

    MTODO

    especificao, procedimentos, instrues, desenhos, esquemas

    MEDIDAS

    Padro de avaliao, acompanhamento que serutilizado (tempo, espao, peso, km/h, etc)

    MEIO

    AMBIENTE

    espao, temperatura, iluminao, vibrao, umidade, poeiras

  • POR QUE ?PQ ??PQ ???POR QUE ?PQ ??PQ ??POR QUE ?PQ ??PQ ??POR QUE ?PQ ??PQ ??POR QUE ?PQ ??PQ ??POR QUE ?PQ ??PQ ???????CausasPROBLEMAANLISE DO PROCESSOANLISE DO PROBLEMA O Que ou Qual o Problema ?

    Quando ocorreu ? Onde ocorreu ? Como ocorreu ? Qual a Freqncia ? Qual o Impacto? Qual a Gravidade ? Problema - a faixa, distncia ou intervalo entre o real e o previsto. tambm um resultado ou ocorrncia indesejados. Processo - um conjunto de causas. tambm um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). FatoresDiagrama de Ishikawa

  • Diagrama na Prtica

  • UTILIDADE Permite a pesquisa de informaes sobre um determinado problema e tambm para definir as alternativas para colocar em prtica o plano de ao para a sua resoluo.5W2H

    POR QU?

    WHY?

    QUE?

    WHAT?

    O QUE FAZER?

    POR QUE FAZER?

    QUEM?

    WHO?

    QUEM FAR?

    POR QUE ESTA PESSOA?

    ONDE?

    WHERE?

    ONDE FAR?

    POR QUE ESTE LOCAL?

    QUANDO?

    WHEN?

    QUANDO FAR?

    POR QUE NESTE MOMENTO?

    COMO?

    HOW?

    COMO FAR?

    POR QUE DESTE MODO?

    QUANTO?

    HOW MUCH?

    QUANTO CUSTA?

    PORQUE TEM ESSE CUSTO?

  • Pesquisa de informaes sobre o problema:5W2H

    O QUE?

    Qual o problema, sua natureza? Quais so as consequncias do problema, as quantidades e os custos envolvidos?

    QUEM?

    Quem est envolvido no problema?

    ONDE?

    Em que lugar? Em que mquina ou local de trabalho ele foi detectado? Quais suas origens?

    QUANDO?

    Em que momento foi detectado? Qual a frequncia do problema?

    COMO?

    De que forma aparece o problema? Qual o material, assunto ou procedimento que tem relao com o problema?

    QUANTO?

    Qual o custo envolvido para implementar esta melhoria?

    POR QU?

    a pergunta que se deve fazer aps qualquer uma das anteriores. Ela permite a confirmao de qualquer resposta.

  • Para a definio de um plano de ao:5W2H

    QUE?

    O que faremos?

    QUEM?

    Quem ser responsvel pela colocao em prtica da soluo adotada? Quem far cada uma das tarefas ao longo do projeto?

    ONDE?

    Em que local, em que mquina ou setor a ao se realizar?

    QUANDO?

    Em que momento o plano ser executado? Aps que autorizao pode-se dar incio ao?

    COMO?

    De que forma procedemos para que possamos ser o mais eficiente possvel?

    POR QU?

    Novamente, a pergunda indispensvel para verificat todas as hipteses e constatar que o plano a ser posto em prtica realista.

  • UTILIDADEQuando for preciso ressaltar a importncia relativa entre vrios problemas e condies no sentido de:Escolher ponto de partida para a soluo do problema;Avaliar um progresso ouIdentificar a causa bsica de um problema.Grfico de Pareto

  • O diagrama de Pareto uma forma especial do grfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. O diagrama de Pareto, elaborado com base na folha de verificao ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremos ento melhores resultados se atuarmos sobre as barras mais altas do grfico do que nos embaraando nas barras menores.Grfico de Pareto

  • METODOLOGIASelecionar e registrar os problemas a serem comparadosSelecionar um padro de comparaoComparar freqncia ou custo das demais variveis com o padroPlotar as categorias da esquerda para a direita, no eixo horizontal

    EXEMPLOS PRTICOSRessaltar a importncia relativa de vrios problemas ou condies, para identificar-se o ponto de partida para a devida soluo, avaliao do progresso ou identificao da causa bsico de um problemaGrfico de Pareto

  • Grfico de Pareto

    Plan1

    TIPO DE DEFEITOFREQUNCIA%ORDEM

    A - FORA DE MEDIDA3015.83

    B - ANEL AMASSADO9047.41

    C - COM REBARBAS2513.14

    D - OXIDADOS4523.72

    TOTAL190100

    B47.447.4

    D23.771.1

    A15.886.9

    C13.1100

    &A

    Pgina &P

    Plan1

    00

    00

    00

    00

    &A

    Pgina &P

    (%)

    Plan2

    &A

    Pgina &P

    Plan3

    &A

    Pgina &P

    Plan4

    &A

    Pgina &P

    Plan5

    &A

    Pgina &P

    Plan6

    &A

    Pgina &P

    Plan7

    &A

    Pgina &P

    Plan8

    &A

    Pgina &P

    Plan9

    &A

    Pgina &P

    Plan10

    &A

    Pgina &P

    Plan11

    &A

    Pgina &P

    Plan12

    &A

    Pgina &P

    Plan13

    &A

    Pgina &P

    Plan14

    &A

    Pgina &P

    Plan15

    &A

    Pgina &P

    Plan16

    &A

    Pgina &P

    Plan1

    TIPO DE DEFEITOFREQUNCIA%ORDEM

    A - FORA DE MEDIDA3015.83

    B - ROSCA AMASSADA9047.41

    C - COM REBARBAS2513.14

    D - OXIDADOS4523.72

    TOTAL190100

    B47.447.4

    D23.771.1

    A15.886.9

    C13.1100

    &A

    Pgina &P

    Plan1

    &A

    Pgina &P

    (%)

    Plan2

    PARAFUSO TIPO ALLEN 1" Perodo : 04 15/06/90

    Tipo de Defeito456781112131415TOTAL

    Fora de Medida242252452230

    Rosca Amassada9108109108710990

    Com Rebarbas4252532225

    Oxidados276822564345

    Total17231625161622211816190

    &A

    Pgina &P

    Plan3

    &A

    Pgina &P

    Plan4

    &A

    Pgina &P

    Plan5

    &A

    Pgina &P

    Plan6

    &A

    Pgina &P

    Plan7

    &A

    Pgina &P

    Plan8

    &A

    Pgina &P

    Plan9

    &A

    Pgina &P

    Plan10

    &A

    Pgina &P

    Plan11

    &A

    Pgina &P

    Plan12

    &A

    Pgina &P

    Plan13

    &A

    Pgina &P

    Plan14

    &A

    Pgina &P

    Plan15

    &A

    Pgina &P

    Plan16

    &A

    Pgina &P

  • Grfico de Pareto

  • o desdobramento dos grficos de Pareto.

    Toda vez que fazemos um Pareto, sobre aqueles que apresentarem maior incidncia bom realizar uma estratificao para saber, por exemplo, quais peas foram as mais incidentes dentro do problema oxidaoGrfico de Pareto

  • comum ao se analisar um problema entender que a causa fundamental a primeira a ser discutida, ou apresentada, o que induz ao erro.

    A resposta a um problema estar aps aprofundar o entendimento e anlise detalhada, que se consegue fazendo estas questes sucessivas.5 Por Qus

    *