GESTÃO DE CONFLITOS E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA … · Gestão de Conﬂ itos e Inteligência Emocional na Gestão de Comportamentos Conﬂ ito Repulsão-Repulsão A pessoa está

GESTÃO DE CONFLITOS E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

NA GESTÃO DE COMPORTAMENTOS

Coleção Formação Modular Automóvel

Título do Módulo Gestão de Confl itos e Inteligência Emocional na Gestão de Comportamentos

Suporte Didático Manual de Formando

Coordenação Técnico-Pedagógica CEPRA - Centro de Formação Profi ssional da Reparação AutomóvelDepartamento Técnico Pedagógico

Direção Editorial CEPRA - Direção

Autor CEPRA - Conceção e Desenvolvimento Curricular

Maquetagem CEPRA – Núcleo de Apoio Gráfi co

Propriedade CEPRA - Centro de Formação Profi ssional da Re-paração AutomóvelRua Francisco Salgado Zenha, 32685-332 PRIOR VELHO

Edição 3.0 Portugal, Lisboa, 2016/02/12

ÍNDICE

DOCUMENTOS DE ENTRADAOBJETIVOS GERAIS .................................................................................................................. E.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................... E.1

CORPO DO MÓDULO0 - INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................0.11 - GESTÃO DE CONFLITOS ........................................................................................................1.1

1.1 - A GÉNESE DO CONFLITO ................................................................................................1.11.1.1 - CONFLITOS INTRAPESSOAIS ................................................................................1.11.1.2 - CONFLITOS INTERPESSOAIS ................................................................................1.21.1.3 - CONFLITOS INTRAGRUPO .................................................................................... 1.31.1.4 - CONFLITOS INTERGRUPO .................................................................................... 1.3

1.2 - ESTEREÓTIPOS E PRECONCEITOS ............................................................................ 1.31.3 - PORQUE OCORRE O CONFLITO .................................................................................. 1.41.4 - MODOS DE LIDAR COM O CONFLITO: ESTRATÉGIA ...................................................1.5

1.4.1 - ESTRATÉGIAS FACE AO CONFLITO ..................................................................... 1.51.4.2 - EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS ............................................................... 1.81.4.3 - EFEITOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS .............................................................. 1.8

1.5 - ANÁLISE E OBJETO DO CONFLITO ............................................................................ 1.91.6 - TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ...............................................................................................1.10

2 - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE COMPORTAMENTOS ..................................2.12.1 - EMOÇÕES .........................................................................................................................2.12.2 - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .......................................................................................... 2.32.3 - COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ....................................................... 2.62.4 - QUADRO DE COMPETÊNCIAS ...................................................................................... 2.8

BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................................................C.1

DOCUMENTOS DE SAÍDAPÓS-TESTE ................................................................................................................................... S.1CORRIGENDA DO PÓS-TESTE .................................................................................................. S.4

ANEXOSATIVIDADES PRÁTICAS .......................................................................................................... A.1

Índice

DOCUMENTOSDOCUMENTOSDEDE

ENTRADAENTRADA

Gestão de Confl itos e Inteligência Emocional na Gestão de Comportamentos

9 - Identifi car a emoção como diferencial em situação de tensão

10 - Caracterizar o conceito de inteligência emocional

11 - Distinguir as componentes da inteligência emocional

12 - Identifi car o quadro de competência emocional

OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS

Depois de ter estudado este módulo, o formando deverá ser capaz de:

OBJETIVOS GERAIS

Adquirir técnicas comportamentais que utilizem a inteligência emocional como fator criativo para ajudar a resolver confl itos interpessoais.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1 - Identifi car a natureza do confl ito

2 - Enunciar os efeitos positivos do confl ito

3 - Enunciar os efeitos negativos do confl ito

4 - Identifi car as causas geradoras de confl itos

5 - Identifi car as causas das tensões

6 - Identifi car a importância de uma comunicação assertiva para a resolução de confl itos

7 - Identifi car modos de lidar com os confl itos

8 - Adquirir competências de análise e diagnóstico de situações

Objetivos Gerais e Específi cos

E.1

CORPOCORPODO DO

MÓDULOMÓDULO


0 - INTRODUÇÃOEste módulo, além de caracterizar os vários tipos de confl ito, pretende também fornecer um conjunto de orientações que possibilitem aos profi ssionais, no seu dia a dia, enfrentarem e resolverem de forma hábil, e com sucesso, as situações em que possam estar emocionalmente mais envolvidos, controlando as emoções para que elas joguem a seu favor.

O desempenho profi ssional de um inspetor é fortemente condicionado pelas competências comportamentais, competências estas tanto mais necessárias, quanto maior o contacto com o público, em situações potenciadoras de gerar confl itos.

Desta forma pretende-se que o inspetor controle emoções, não deixando que estas dominem quer os seus atos e pensamentos, quer os das pessoas que com ele contactam, conferindo-lhe ainda capacidade negocial.

O confl ito, parte integrante do relacionamento interpessoal em todas as circunstâncias da vida profi ssional, pode ser analisado como fator benéfi co para ultrapassar limitações pessoais / organizacionais, contribuindo para evitar conformismo, acomodação, produção de falsos consensos. O confl ito pode ser um sinal de tomada de consciência de problemas, constituindo um motor de progresso.

Introdução

0.1


1 - GESTÃO DE CONFLITOS

1.1 – A GÉNESE DO CONFLITO

Defi nição de Confl ito

Confl ito é uma situação em que dois ou mais objetivos pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade. Entende-se por confl ito a exacerbação de divergências entre duas pessoas com envolvimento emocional das partes.

Formas de Confl ito

Uma organização ou empresa é um local privilegiado de confl itos, isto porque, uma empresa é um grupo que vive fenómenos sociais específi cos (sendo um deles a relação que se estabelece entre cada elemento do grupo) independentemente da sua estrutura hierárquica. A empresa deve ser entendida como uma série de grupos e elementos em permanente interação, operando nos vários níveis de uma hierarquia ou departamento.

Um grupo compõe-se de indivíduos com características de personalidade diversas e por isso mesmo é natural que a vida em grupo provoque tensões, que se podem revestir de formas diferentes,conforme os casos:

• Confl itos Intrapessoais• Confl itos Interpessoais• Confl itos Intragrupo• Confl itos Intergrupo

1.1.1- CONFLITOS INTRAPESSOAIS

Os confl itos intrapessoais estão relacionados com a interioridade do indivíduo e a sua necessidade de dar uma só resposta entre duas, que se excluem mutuamente. Podemos identifi car três variantes destes tipos de confl ito:

Confl ito Atração-Atração

Existe quando a pessoa está perante dois objetivos ou situações atraentes e ao escolher uma, terá que renunciar a outra, uma vez que ambas não podem ser concretizadas simultaneamente.

Exemplo: A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira brilhante pode entrar em confl ito com o desejo e a necessidade de ter um fi lho e de fi car em casa para cuidar dele.

Gestão de Confl itos

1.1


Confl ito Repulsão-Repulsão

A pessoa está colocada entre duas alternativas desagradáveis e tem difi culdade em escapar, simultaneamente, das duas. Trata-se de uma escolha difícil porque, não optar, implica automaticamente que qualquer uma das situações se imponha.

Este tipo de confl ito está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o indivíduo exige e teme de si mesmo, porque envolve toda a problemática da clarifi cação dos valores pessoais.

Confl ito Atração-Repulsão

A pessoa encontra-se perante dois aspetos da mesma situação e qualquer decisão tem vantagens e desvantagens. Estes, talvez sejam os confl itos mais comuns, porque se referem à existência de um objeto ou situação que tem características positivas e agradáveis mas que, também, tem características negativas e desagradáveis.

1.1.2 – CONFLITOS INTERPESSOAIS

Este tipo de confl ito surge entre indivíduos, devido a diferenças individuais de sexo, valores, crenças, nível social, estatuto, cultura, etc., podendo ter, de modo geral, as seguintes razões:

• Diferenças Individuais

As diferenças de idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experiências contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as situações de múltiplas maneiras. Em situações onde se demarque a diferença individual, as situações de confl ito são inevitáveis.

• Limitação dos Recursos

Nenhuma organização ou grupo possui todos os recursos de que necessita. Os recursos fi nanceiros, técnicos e humanos são limitados. A justa partilha destes recursos por todos os indivíduos é difícil. Por este facto, há que tomar decisões concretas:

Quem ocupa este espaço?Quem ocupa esse trabalho? Quem obtém este equipamento?Quem será informado?Quem tem o poder?Quem pode utilizar o automóvel?Etc.

Em parte, são as limitações dos recursos que faz com que exista competição em qualquer sistema.Sempre que um grupo resolve fazer uma partilha equitativa surgem divergências, porque há pessoas que se consideram sempre prejudicadas.


1.2


• Diferenciação de Papéis

Os confl itos interpessoais podem também surgir da difi culdade em determinar quem pode dar a ordem a outro. Se a autoridade de uma pessoa não é aceite pelo outro, surge o confl ito. Quando a entidade patronal e o colaborador estão de acordo quanto a determinado trabalho que é preciso realizar, mas se a entidade patronal fala em tempo suplementar para o realizar, o empregado pode não estar de acordo. O empregado poderá não dizer que não, somente porque daí poderiam, posteriormente, advir problemas para o seu desempenho profi ssional.

1.1.3 – CONFLITOS INTRAGRUPO

A forma dos trabalhos e estrutura organizativa do grupo deve ser coerente e sempre que possível reduzir as ambiguidades existentes no grupo, quanto a papéis e estatutos, tendo que ser estes últimos devidamente defi nidos e coerentes entre si e o grupo.

1.1.4 – CONFLITOS INTERGRUPO

Muitas das causas de tensões surgem de forma externa ao grupo, tensões intergrupos que se mani-festam nas relações com outros grupos dentro da mesma organização, por vezes com natureza dife-rente.

• O confl ito tem um papel positivo na organização. Cabe ao gestor ou lider geri-lo de forma efi caz para a sua organização.

1.2 - ESTEREÓTIPOS E PRECONCEITOS

• O estereótipo é uma perceção rígida, enviesada das coisas e factos traduzindo-se em atitudes comportamentais uniformes e infl exíveis.

• O Preconceito é pensar mal dos outros sem sufi ciente fundamento.

É um julgamento prévio negativo dos membros de uma raça ou religião ou dos que desempenham qualquer papel social signifi cante que se mantém mesmo que os factos o desconfi rmem.

Segundo autores como Sherif (1953), os fatores que levam as pessoas a formarem atitudes preconceituosas não são individuais, estão associadas ao facto de se pertencer a um grupo.

• O amor não vê defeitos como o ódio não vê qualidades.

Outras das causas apontadas como fator de confl ito são as pressões resultantes do jogo do papel de grupo. Isto porque o trabalho que o indivíduo desempenha na organização leva-o a tomar decisões e a ter determinado comportamento por vezes de forma contigencial.


1.3


Também as formas de perceber a informação, a própria vivência, o modo de estar a vivenciar a comunicação no grupo, leva o indivíduo a percecionar a realidade de modo diferente, levando a mal entendidos e a confl itos; ter objetivos no grupo e nos elementos; existir um estatuto individual que não é coerente com as suas aptidões e qualidades ou atributos pessoais levando a sentimentos de insatisfação pessoal.

Um conceito importante para explicar o confl ito entre dois ou mais grupos é o conceito de identidade ou de grupo.Sempre que os elementos de um grupo interagem coletivamente ou individualmente, com outro grupo ou membros dele, em termos da sua identifi cação grupal, temos uma instância de relações intergrupos.Isto porque os grupos são diferentes uns dos outros devido às suas diferentes normas, regras, crenças, valores, atitudes, papéis, etc., o que permite fazer categorizações de grupos realizando modos operativos ao analisar a maneira de estar e de ser dos diferentes elementos que interagem e se tornam interdependentes.

1.3 - PORQUE OCORRE O CONFLITO

O confl ito pode ocorrer devido a uma série de razões:

• Disputa de papéis

• Escassez de recursos

• Mal entendidos

• Diferenciação de tarefas

• Orientação diferente quanto ao tempo necessário para a tarefa ou concretização dos objetivos

• Estrutura e relações efetuadas

Dentro de uma organização, os confl itos podem surgir entre os diferentes grupos, como por exemplo: o grupo de produção, de marketing, etc.É sempre necessário analisar a dinâmica dos processos de grupo para averiguar qual é o processo causal e origem do confl ito.

O confl ito ocorre a diversos níveis:

• Latente• Percebido• Sentido• Manifesto• Desfecho


1.4


• Latente - porque pouco percebido, existe ao nível do confl ito de papéis, competição.

• Percebido - porque o confl ito existe mas nenhuma das partes se incomoda ou manifesta abertamente.

• Sentido - porque as pessoas percebem o confl ito, fi cam aborrecidas, mas nada fazem para modifi car essa situação, gerando-se tensão e ansiedade.

• Manifesto - dado que se assume o confl ito, torna-se agressivo e inadequado na resolução.

• Desfecho - porque se pretende solucionar o confl ito, levando a uma satisfação pessoal por parte dos indivíduos.

1.4 - MODOS DE LIDAR COM O CONFLITO: ESTRATÉGIA

1.4.1 - ESTRATÉGIAS FACE AO CONFLITO

• Nos grupos onde existe muito conformismo, não existe criatividade estagnando a vida no grupo.

As tensões são fator de ideias, progresso na concretização de soluções. É necessário haver troca de ideias e um nível mínimo ideal de confl ito para que a organização seja criativa e competitiva.Cabe ao líder melhorar as tensões e promover lideranças democráticas adequadas aos contextos organizacionais e situações para que o diálogo entre todos impere no sentido de haver respeito por si e cada um, nos seus valores pessoais e profi ssionais.

Duas dimensões são importantes para se resolver os problemas que levam ao confl ito:

• Cooperação• Assertividade

Resolução de Confl itos: Estratégia

• EvitamentoPassividade: Adia-se o confl ito e não se resolve, por medo, insegurança, etc.

Justifi ca-se quando:- Questão menor - O tempo resolverá- Não há informação sufi ciente- Assimetria de poder (situação imutável)- Outros resolverão o confl ito melhor que nós


1.5


• CompetiçãoTriunfar: Assim não se coopera. Cada um tenta atingir as suas metas.

Justifi ca-se quando:- Emergência requer ação rápida- Ações impopulares mas essenciais- Autodefesa, impedir os outros de acumular vantagens

• AcomodaçãoSubmissão: Forma não assertiva, em que se negligencia os seus objetivos e preocupações em favor do outro.

Justifi ca-se quando:- Situação emocionalmente explosiva- Harmonia é muito importante para atingir resultados- Confl ito de personalidades difi cilmente resolúvel

• CompromissoConcessões: Posição intermédia entre a assertividade e a cooperação em que cada grupo ou indivíduo faz concessões e negoceia.

Justifi ca-se quando:- Acordo é melhor para as partes do que não acordo- Objetivos confl ituantes impedem concordância com proposta integral da outra parte

• ColaboraçãoCooperação: Satisfação mútua em enfrentar o confl ito e solucionar o problema, com alternativas que satisfaçam ambas as partes.É importante referir que cada forma de lidar com o confl ito tem a ver com o contexto e natureza da situação.É importante treinar competências comportamentais para que se aumente o nível de repertório comportamental do indivíduo para estes encontrarem a forma mais efi caz e pessoal de lidar com situações confl ituosas.O confl ito é normal que aconteça.Visto que os indivíduos têm modos de os resolver diferentes, o importante é encontrar soluções pois não existem receitas feitas e prontas a aplicar nesta ou aquela situação.

Justifi ca-se quando:- Interdependência entre indivíduos- Repartição de poder equilibrada- Potencial de benefícios mútuos no longo-prazo


1.6



A Atitude AutoAfi rmativa

A atitude de autoafi rmação também pode ser chamada «assertividade». Este termo tem origem no verbo «to assert» que signifi ca afi rmar.

• Sinais do estilo assertivo:

- Estar à vontade na relação frente-a-frente;- Adotar uma postura verdadeira;- Colocar as coisas muito claramente às outras pessoas;- Procurar compromissos realistas;- Negociar na base de interesses mútuos e não de ameaças;- Não deixar que o “pisem”;- Estabelecer uma relação com base na confi ança, não manipulando.

O objetivo do estilo assertivo é minimizar as tensões interpessoais com:

- Respeito por si próprio;- Respeito pelos pontos de vista dos outros;- Estabelecimento de relações abertas.

Através de:

- Estabelecendo a sua própria escala de prioridades;- Dizendo “não” sem ter necessidade de se justifi car;- Procurar aquilo que realmente deseja;- Pedir explicações sempre que não percebeu alguma coisa;- Tentar saber qual a imagem que os outros têm de si próprio.

• Situações que requerem uma atitude de assertividade no trabalho:

- Pedir um aumento salarial, uma promoção ou um dia livre;- Admitir que não foi capaz de executar uma tarefa que lhe tinha sido pedida;- Repreender um subordinado.

Requerem este tipo de comportamento porque:

- Dependem da pessoa com que se interage;- Dependem também das circunstâncias.

1.7


A assertividade leva a:

- Exprimir o que se pensa ou se sente, sem ambiguidades;- Ser objetivo, elogiar os outros sempre que mereçam, elogiar-se a si próprio mesmo na presença de terceiros;- Exprimir o que se sente e pensa através da palavra, postura e gesto;- Discordar. Contradizer e refutar as ideias do outro sempre que não se concorde com as mesmas;- Falar de forma direta;- Improvisar sempre que necessário, desde que a opinião corresponda a ideias e sentimentos honestos e verdadeiros;- Manter com os outros, relações assentes na confi ança mútua;- Estar mais à vontade nas relações com os outros.

1.4.2 - EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS

• Desperta sentimentos e estimula energias;• Produz curiosidade e interesse pela melhoria;• Aumenta a coesão grupal;• Aumenta a motivação pelo desempenho do grupo;• Desperta a atenção para a existência de problemas;• Testa a balança do poder.

Podem também ser encarados como aspetos positivos:

• Barómetro organizacional;• Desafi o para novas soluções,• Regulador do poder.

1.4.3 - EFEITOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS

• Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade;• Excesso de coesão leva à pressão para o conformismo e redução de liberdade;• Desvio de energia para a causa do confl ito;• Ações de bloqueio e não cooperação com outra parte;• Gera distorções e alimenta as incompatibilidades.


1.8



Podem também ser encarados como aspetos negativos:

• Alto nível de stresse;• Baixa produtividade e competitividade; • Comportamentos distorcidos;• Perda de estatuto.

As causas geradoras de confl itos surgem também e de forma acentuada nas atitudes dos indivíduos, quando estes apresentam divergências de valores. Esta divergência de valores pode estar associada a uma dimensão avaliativa do outro que se traduz por preconceito e a outro nível cognitivo, que é o estereótipo.

1.5 - ANÁLISE E OBJETO DO CONFLITO

Fases do Confl ito

Para tentar solucionar os confl itos, deve sempre ter em linha de conta:

• A análise de cada situação é importante para encontrar a solução para o problema,• Evitar que os confl itos ou as causas que mantêm os confl itos se arrastem;• Analisar os fatos que estão na sua origem;• O mesmo problema pode ter interpretações diferentes e cada um dos interlocutores

pode atribuir também valores diferentes, por isso é importante analisar os processos de comunicação entre os elementos do grupo;

• Analisar os objetivos de cada interlocutor e os seus desacordos e métodos para atingir as suas metas;

• Qual a natureza e discussão dos métodos;• Os valores que cada elemento apresenta sobre os mesmos factos e realidade do

problema.

Um confl ito tem as seguintes fases:

• Incubação: Tomada de consciência da situação.

• Consciencialização: Formalização da discordância.

• Disputa: Discussão (agressiva) das razões que originam o confl ito.

• Eclosão: Radicalização das posições, guerra aberta.

1.9


Gerindo Confl itosQuando colocado numa posição de gestor do confl ito:

• O primeiro passo deverá passar por uma abordagem da visão de cada uma das partes.

• A melhor forma de lidar com o assunto será conversar com os indivíduos de forma separada e privada.

• Durante a conversa deve-se tentar separar informações e emoções.• Terá de ser um ouvinte atento e desprovido de cargas valorativas.• Coloque-se numa posição de neutralidade.• Procure despersonalizar o tema.• Tente alterar o ponto de vista de cada uma das partes quanto ao confl ito.• Não se limite a ouvir: Tente enquadrar o tema na forma como é visto.• Aprofunde os interesses mencionados se estes não apontam para uma solução.

VISÕES DE CONFLITO QUE FACILITAM / DIFICULTAM A SUA RESOLUÇÃO

Eu aprecio o ponto de vista do outro. O meu ponto de vista é o único válido e correto.

Eu sei porque é que ele tomou essa posição. Não percebo porque é que ele tomou essa posição.

É um problema que diz respeito aos dois. Muitos estão envolvidos nesta disputa.

O assunto pode ser exposto em termos simples e concretos.

O assunto é afetado por símbolos, palavras e questões de princípio.

Tenho esperança que este confl ito se resolva. Tenho pouca fé que o assunto se resolva.

Eu não represento ninguém que não eu, nesta disputa.

Eu represento diversas pessoas. Não as quero desiludir.

1.6 - TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

• Negociação: É o processo de tomada de decisão conjunta em cenário de interesses confl ituantes.

Tipos de Negociação:

• Ganho-Ganho

Numa negociação ganho-ganho ambas as partes pensam que conseguirão o que pretendem. Por outras palavras, encontrou-se uma via que permite às duas pessoas atingirem os seus objetivos. Nem sempre é possível que o confl ito seja resolvido numa perspetiva de vencedor-vencedor, no entanto os resultados estimulam que se aponte nesse sentido, não só porque ambas as partes fi cam satisfeitas, mas porque melhora o seu nível de entendimento e relação.


1.10



• Ganho-Perda

Alguns confl itos não podem ser resolvidos a não ser por uma via de ganho-perda. Confl itos em torno de factos engendram um vencedor. Similarmente, quando está em jogo um resultado indivisível que é procurado por ambas as partes (por exemplo uma promoção), muito raramente se verifi cará outro desenvolvimento que não uma posição de vencedor-vencido.

• Perda-Perda

Ocorre sempre que um confl ito tem resultados negativos para ambas as partes. Como a designação implica, as situações de vencido-vencido não satisfazem ninguém, contudo não são tão invulgares como se poderia supor.

Na Negociação:

• Ouça com empatia

- Quando se ouve para compreender inteiramente, transmite-se a mensagem: “Eu respeito-o como pessoa, os seus pensamentos e sentimentos são importantes para mim quer eu concorde com eles ou não”.

• Escuta ativa

- Estabeleça contacto visual;- Vá mostrando interesse na conversa;- Não use gestos que sirvam de distração;- Faça regularmente perguntas;- Tente parafrasear o seu interlocutor;- Não interrompa nem fale ao mesmo tempo.

• Separe as pessoas dos problemas

- Qualquer negociação tem dois tipos de interesses: A substância a negociar e a relação;- Ponha-se no lugar “deles”;- “Salvar a face”: Concilie as suas propostas com os valores dos outros;- Comece por reconhecer e compreender as suas emoções e as dos outros;- Não reaja a explosões emocionais;- Ouça atentamente e tente compreender o que está a ser dito.

1.11


• Centre-se em interesses e não em posições

- Por trás das posições opostas encontram-se interesses partilhados e compatíveis, bem como interesses em confl ito;- Tente saber “porquê?”;- Faça valer os seus interesses;- Reconheça e comunique que os interesses deles fazem parte do problema.


1.12


2 - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE COMPORTAMENTOS

2.1 – EMOÇÕES

Conceito de emoção

Etimologicamente a palavra “emoção” vem do verbo “emovere”, que signifi ca “pôr em movimento”. Nesta palavra está também contido o termo “moção”, que possui a mesma raíz que a palavra “motor”. Podemos dizer que as nossas emoções nos põem em movimento, que elas nos fazem agir, em suma, que elas são o motor dos nossos comportamentos.

As emoções na gestão das relações interpessoais

A importância das pessoas saberem lidar com as suas emoções em situações de tensão da vida moderna tem gerado vários debates sobre inteligência emocional.

Aceites ou não, os conceitos sobre o controlo e aproveitamento produtivo das emoções humanas causam polémica e geram mudanças no modo de compreensão das relações das pessoas no trabalho e com as suas próprias vidas.

O norte-americano Daniel Goleman, jornalista e psicólogo, da Universidade de Harvard, conseguiu acender ainda mais a polémica com o seu livro “Inteligência Emocional”.A teoria revolucionária que redefi ne o que é “Ser Inteligente”, questiona o velho mito de que devemos sobrepor a razão à emoção. Ela sugere a busca de um equilíbrio entre ambas e, mais ainda, que é possível usar inteligentemente a emoção.

Goleman propõe no seu livro que podemos lidar com as emoções, assim como lidamos com a matemática e a física, tendo maior ou menor talento segundo o nosso grau de QE (Quociente Emocional). Para ele, o conhecido QI (Quociente de Inteligência Intelectual) é insufi ciente para determinar se alguém poderá ter sucesso ou não na vida, pois mede apenas algumas das funções cerebrais, especialmente a capacidade de fazer conexões lógicas e racionais. O psicólogo diz ainda que é preciso aprender a controlar e dominar pelo menos parcialmente os impulsos negativos, como a ansiedade, melancolia, ira ou os ímpetos repressores, e que as “pessoas precisam perceber-se emocionalmente a si mesmos e aos outros”.

Dessa forma, as tensões da vida moderna – como o risco de demissão, stress, mercado competitivo e falta de tempo para o lazer – são situações que tendem a alterar o estado emocional de grande parte das pessoas, levando-as até ao seu próprio limite físico e psíquico. O resultado é o desequilíbrio emocional. Percebendo a gravidade deste problema, as empresas passaram a incorporar o autoconhecimento, a autoconsciência, a empatia, a autoaceitação e a intuição como palavras de ordem, transformando os funcionários no foco das atenções.

2.1

Inteligência Emocional na Gestão de Comportamentos


Todos possuem algumas habilidades emocionais. Certas pessoas têm um desempenho excelente nessa área, enquanto outras não se dão tão bem. Não se assuste caso você perceba que se encaixa nesta última categoria. A prática poderá ajudá-lo a ascender na escala da inteligência emocional, que consiste de cinco aptidões:

• Conhecer os Próprios Sentimentos: Conhece os seus verdadeiros sentimentos? Um grande número de pessoas não consegue defi nir sentimentos de amor, vergonha ou orgulho, nem a razão para o surgimento dessas sensações indefi nidas. As mesmas pessoas mostram-se frequentemente incapazes de defi nir a intensidade das suas emoções, mesmo quando lhes pedem para classifi cá-las como subtis, intensas ou esmagadoras. Se não for capaz de avaliar a intensidade dos seus sentimentos, não poderá defi nir até que ponto esses sentimentos o estão a infl uenciar, e àqueles que o cercam.

• Ser Dotado de Empatia: Reconhece os sentimentos dos outros? Compreende por que sentem de determinada maneira? Identifi ca-se com a situação ou as motivações alheias? Empatia é a capacidade de “sentir como” outras pessoas, de sentir as emoções dos outros como sentimos as nossas. Quando temos empatia, as emoções alheias ressoam dentro de nós. Percebemos intuitivamente quais são esses sentimentos, sua intensidade e suas causas. Para alguns é difícil, mas outros são tão bons nisso que conseguem literalmente ler os sentimentos de alguém como se fossem um livro.

• Aprender a Controlar as Próprias Emoções: Controla as suas emoções? Conhecer as próprias emoções e as emoções dos outros não basta para alcançar a educação emocional. Precisamos saber quando expressar as emoções e quando contê-las. Precisamos saber quando e como a expressão emocional, ou sua ausência, infl uencia outras pessoas. Devemos aprender a afi rmar os nossos sentimentos positivos, tais como esperança, amor e alegria. E a libertar as nossas emoções negativas, como a raiva, o medo ou a culpa, de maneira inofensiva e produtiva, além de adiar a expressão das mesmas até um momento propício.

• Remediar Danos Emocionais: Sabe pedir desculpas? Na qualidade de seres humanos, todos cometemos deslizes emocionais e magoamos pessoas. Contudo, devemos aprender a reconhecer e a reparar aquilo que fi zemos. Para tal, temos de assumir responsabilidades, pedir perdão e procurar reparar. O que pode signifi car uma transformação da nossa atitude, se esta magoar alguém? Não é uma tarefa fácil, mas, se não procurarmos colocá-la em prática, os nossos erros envenenarão permanentemente os nossos relacionamentos.

• Integração de Tudo: À medida que ascende na escala da Educação Emocional, você desenvolve uma aptidão que podemos chamar de “interatividade emocional”. Signifi ca a capacidade de estar em sintonia com os sentimentos daqueles que o cercam, sentir os seus estados emocionais e interagir efi cazmente com eles.


2.2


2.2 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Conceito de Inteligência Emocional

O termo inteligência emocional foi introduzido por Peter Salovey e Jonh Mayer, mas foi Daniel Goleman quem divulgou o conceito.Para Salovey e Mayer, a inteligência emocional compõe-se de uma série de aptidões que servem para a apreciação e a expressão justa das próprias emoções e das emoções dos outros e para utilizar a sua sensibilidade para se motivar, planifi car e concretizar objetivos da sua vida.Goleman por seu lado explica que entre as características de inteligência emocional, encontramos as aptidões que nos permitem motivarmo-nos a nós próprios e de se preservar face à frustração, de controlar as nossas pulsações e de estar em condições para adiar as nossas fontes de gratifi cação; de regular o nosso humor e fazer com que o stresse não nos impeça de pensar, de ser empáticos e de manter a esperança na vida.

Segundo a International Society of Applied Emotional Inteligence (ISAEI), a Inteligência Emocional apresenta 10 características:

• O controlo emocional: aprender a controlar os seus sentimentos e gerir o seu humor;

• A autoestima: ter bons sentimentos a seu respeito, independentemente das situações exteriores;

• A gestão do stress: controlar o stress e criar mudanças;

• As aptidões sociais: ser capaz de se relacionar com os outros e ser empático;

• O controlo da impulsividade: controlar a sua impulsividade e aceitar adiar as suas gratifi cações;

• O equilíbrio: manter o equilíbrio entre o trabalho e a casa, as obrigações e o prazer;

• As aptidões de comunicação: comunicar efi cazmente com os outros;

• Gestão das suas metas e dos seus objetivos: fi xar metas realistas em todas as esferas da sua vida;

• A automotivação: motivar-se a si próprio na prossecução das suas metas, ser capaz de criar energia interna;

• A atitude positiva: manter uma atitude positiva e realista mesmo nos momentos mais difíceis.

2.3



Conclusão dos estudos

A um elevado QE (Quociente Emocional) corresponde maior sucesso profi ssional e satisfação.A um elevado QE corresponde também um sistema imunitário mais resistente, mais saúde e bem estar.

Tipos de Inteligência Emocional

Os cinco Tipos de Inteligência Emocional e algumas estratégias para a conquista de uma melhor Inte-ligência Emocional em cada uma delas.

• Autoconsciência - conhecer as suas próprias emoções, reconhecendo um sentimento assim que se manifeste, sendo capaz de distinguir entre sentimentos.

Examinemos a estratégia:

- Perceber a emoção do indivíduo;- Reconhecer a emoção como uma oportunidade de intimidade e transmissão de

experiência;

- Escutar com empatia, legitimando os sentimentos do indivíduo;- Ajudar o indivíduo a nomear e verbalizar as emoções;- Impor limites e, ao mesmo tempo, ajudar o indivíduo a resolver os seus

problemas.

“A principal diferença entre um sábio e um tolo é que o tolo não é capaz de aprender com os seus erros.”

Provérbio chinês

“Todas as emoções são, em essência, impulsos para agir, planos instantâneos para lidar com a vida que a evolução nos infundiu.”

Daniel Goleman

• Administração do Estado de Espírito (disposição) - Lidar com os seus sentimentos de maneira que se tornem apropriados às situações e que você reaja da forma apro-priada.

- Mente Racional: denomina a parte da nossa mente que analisa, raciocina e apli-ca conceitos elaborados pelo pensamento.

- Mente Emocional: denomina a parte de nossa mente que tem atitudes refl e-xas, reativas e oriundas de vivências emocionais do passado não resolvidas pela mente racional.

O circulo de excelência assenta no pré-requisito de viver o presente acrescentando-lhe recursos, além de usar mecanismos emocionais para resolver problemas emo-cionais o que, por si é mais efi caz do que tentar resolver emoções usando apenas a mente racional.


2.4


“...a mente racional, é o modo de compreensão de que, tipicamente, temos consciên-cia... capaz de ponderar e refl etir. Mas junto desse existe outro conhecimento impulsi-vo e poderoso, embora às vezes ilógico - a mente emocional.”

Daniel Goleman

• Automotivação - a habilidade de criar sinergias (somar todas as partes acrescentan-do um valor maior que o valor unitário de cada uma delas) entre os seus sentimentos e direcionar-se para uma meta, minimizando a falta de autoconfi ança, da inércia e da impulsividade.

Com relação a esta terceira área domínio, mencionamos duas técnicas que apresen-tam recursos úteis para a automotivação.

- A primeira e a mais simples de todas é a técnica que consiste em dividir uma grande tarefa em tarefas menores de execução mais fácil, evitando sentimentos de ansiedade, stress e frustração;

- A segunda técnica é denominada de pirâmide invertida que simplesmente cria prioridades nas tarefas diárias, não em função de sua importância ou urgência mas sim em função do desgaste emocional implícito em cada uma delas (que, necessariamente, será diferente de pessoa para pessoa, em função de suas preferências emocionais).

“...as memórias emocionais podem ser guias imperfeitas para o presente.”Daniel Goleman

“Essas duas mentes, a emocional e a racional, operam em estreita harmonia na maior parte do tempo, entrelaçando os seus modos de conhecimento para nos orientar no mundo.”

Daniel Goleman

• Empatia - reconhecer sentimentos nas outras pessoas, entrando em sintonia com as suas manifestações verbais e não-verbais.Para melhorar as nossas interações e a nossa perceção das manifestações verbais e não verbais das outras pessoas, podemos recorrer a:

- Flexibilidade - considerar que a nossa resposta é a consequência do nosso processo de comunicação.

- Sistemas Representacionais - fi car atento ao sistema representacional prevalecente no nosso interlocutor.

- Adotar a Repetição Empática - uso de termos e expressões comuns ao interlocutor.

• Gestão dos Relacionamentos - a habilidade de nos relacionarmos com os outros; resolu-ção de confl itos; negociação; coesão de grupo.

2.5



Esta provavelmente é a mais sensível das áreas abordadas pela inteligência emocional e exige um tratamento estratégico mais amplo.

“Muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes - que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos, e lêem e consideram os sentimentos das ou-tras - têm vantagens em qualquer campo da vida, seja nas relações amorosas e íntimas, seja assimilando as regras táticas que governam o sucesso na política organizacional.” Daniel Goleman

“As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e serem efi cientes nas suas vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam a sua produtividade; as que não conseguem exercer algum controle so-bre a sua vida emocional travam batalhas internas que prejudicam a sua capacidade de se concentrarem no trabalho e pensar com clareza.”

Daniel Goleman

Emoções e Razão dos Comportamentos

Contrariando as ideias até agora existentes, surge o conceito de que a inteligência não se limita à razão, ao pensamento dito racional, claro e lógico como afi rmava Descartes, sendo fundamental analisar qualquer questão com um nível adequado de emoção, ou seja, segundo a perspetiva, conforme refere Goleman, de que “uma visão da natureza humana que ignore o poder das emoções é tristemente míope”.

2.3 - COMPONENTES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

A Inteligência Emocional consiste na habilidade de enfrentar e resolver com sucesso uma situação emocionalmente instável, controlando as emoções para que elas trabalhem a nosso favor. Não deixar que estas dominem os nossos atos e pensamentos, fazendo com que tomemos decisões inadequadas ou irracionais. A nossa inteligência funciona de uma forma integrada, o nosso cérebro é composto por duas partes: o lado esquerdo, que trata da capacidade de raciocínio lógico, conhecido também como QI (Quociente Intelectual), e o lado direito é responsável pelas emoções e que conhecemos como QE (Quociente Emocional). Acontece que somente um elevado nível de QI não garante o nosso sucesso profi ssional, nem tão pouco pessoal. Além do conhecimento técnico, idiomas, formação escolar, o profi ssional de sucesso terá que saber lidar com o ser humano e respeitá-lo.


2.6


Distinguem-se 5 componentes particulares numa emoção:

• Modifi cações fi siológicas como a aceleração do ritmo cardíaco, o aumento da tensão arterial, a transpiração, a secura da boca, as tensões musculares, etc. Estas modifi cações fi siológicas podem tomar duas orientações, seja a ativação ou a inibição. Um conjunto de estruturas nervosas endócrinas entram em jogo.

• Sensações agradáveis ou desagradáveis como a alegria, o prazer, a repulsa, a dor, a calma, a apatia, etc. Todas as emoções têm um cariz agradável ou desagradável. Estas sensações são asseguradas por zonas cerebrais que foram identifi cadas como zonas de prazer ou desprazer. São estas sensações agradáveis ou desagradáveis que orientam os comportamentos, no sentido de procurar as primeiras e evitar as segundas.

• As expressões faciais e corporais como o sobrolho franzido, os olhos semicerrados, os maxilares e os músculos tensos, os ombros projetados para trás, etc. Todas as emoções são acompanhadas por um conjunto de expressões do rosto e do corpo. Estas expressões são segundo Paul Ekman, universais, ou seja, qualquer que seja a cultura, a cor da pele, ou a origem étnica, podemos reconhecer uma expressão de medo, de ira, de tristeza, de alegria, de repulsa ou de surpresa. A expressão das emoções serve de sistema de comunicação dos nossos estados de espírito.

• Os comportamentos adaptativos como a aproximação ou o afastamento, a fuga ou a luta, a ternura ou a agressão, etc. As emoções desencadeiam, de algum modo, diversos comportamentos que servem para garantir a nossa sobrevivência. De facto é indispensável fugir face a um agressor ou atacar para nos defendermos quando é necessário. As emoções estão diretamente associadas a comportamentos específi cos.

• Uma avaliação cognitiva que passa pelos nossos valores, ideais e princípios, destina-se a determinar se a situação que se desenrola é aceitável ou inaceitável, correta ou incorreta, justa ou injusta, bela ou feia, etc. As avaliações cognitivas estão sempre presentes e associadas às emoções. Esta avaliação cognitiva é adquirida por processos de socialização, pela cultura e pelos valores que encarnamos, etc.

2.7



2.4 - QUADRO DE COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS PESSSOAISEstas competências determinam como nos gerimos a nós próprios.

• AutoconsciênciaConhecer os nossos estados internos, impulsos, recursos e intuições.

- Autoconsciência emocional: Reconhecer as próprias emoções e os seus efeitos.- Autoavaliação precisa: Conhecer as próprias forças e limitações.- Autoconfi ança: Confi ança nas capacidades e valores próprios.

• Autorregulação

Gerir os próprios estados internos, impulsos e recursos.

- Autodomínio: Gerir emoções e impulsos negativos.- Inspirar confi ança: Conservar padrões de honestidade e integridade.- Ser consciencioso: Assumir responsabilidades pelo desempenho pessoal.- Adaptabilidade: Flexibilidade em lidar com a mudança.- Inovação: Sentir-se à vontade e aberto a novas ideias, abordagens e informa-

ção.

• Motivação

Tendências emocionais que orientam ou facilitam o cumprimento de objetivos.

- Vontade de triunfar: Lutar por se aperfeiçoar ou atingir um padrão de excelên-cia.

- Empenho: Alinhar com os objetivos do grupo ou organização.- Iniciativa: Estar preparado para aproveitar oportunidades.- Otimismo: Persistência na prossecussão dos objetivos apesar dos obstáculos e

reveses.


2.8


• Empatia

Consciência dos sentimentos, necessidades e preocupações dos outros.

- Compreender os outros: Ter a perceção dos sentimentos e das perspetivas dos outros e manifestar um interesse ativo nas suas preocupações.

- Desenvolver os outros: Ter a perceção das necessidades de desenvolvimento dos outros e fortalecer as suas capacidades.

- Orientação para o serviço: Antecipar, reconhecer e ir ao encontro das neces-sidades dos clientes.

- Potenciar a necessidade: Cultivar oportunidades com diferentes tipos de pes-soas.

- Consciência política: Ler as correntes emocionais e as relações de poder num grupo.

COMPETÊNCIAS SOCIAIS

Estas competências determinam a forma como lidamos com as relações.

Capacidade de induzir respostas favoráveis nos outros.

- Infl uência: Exercer táticas efi cazes de persuasão.- Comunicação: Ouvir com abertura e enviar mensagens convincentes.- Gestão de confl itos: Negociar e resolver desacordos.- Liderança: Inspirar e guiar grupos e pessoas.- Catalisador da mudança: Iniciar e gerir a mudança.- Criar laços: Alimentar relações instrumentais.

- Colaboração e cooperação: Trabalhar com outros para objetivos comuns.- Capacidade de equipa: Criar sinergias de grupo na prossecução de objetivos

coletivos.

“ Quando os homens fracassam, o que lhes faltou não foi inteligência: foi paixão”Struther Burt

2.9



Bibliografi a

BIBLIOGRAFIA

Chabot, Daniel - Cultive a sua inteligência emocional, Ed. Pergaminho, 2000

Estrangeiro, António - Saber lidar com as pessoas, Presença, Lisboa, 1992

Fachada, M. Odete - Psicologia das Relações Interpessoais, Rumo, Lisboa, 1992

Goleman, Daniel - Inteligência emocional, Ed. Temas e Debates, 1997

Kindler, Herbert S. - A gestão construtiva dos desacordos, Monitor, Ed., Lisboa, 1991

Maccio, Charles - Animação de Grupos, 4º Ed., Moraes, 1997

C.1

DOCUMENTOSDOCUMENTOSDEDE

SAÍDASAÍDA

Gestão de Confl itos e Inteligência Emocional na Gestão de Comportamentos S.1

PÓS-TESTEEm relação a cada uma das perguntas seguintes, são apresentadas 4 (quatro) respostas das quais apenas 1 (uma) está correta. Para cada exercício indique a resposta que considera correta, colocando uma cruz (X) no quadradinho respetivo.

1 – A importância das emoções justifi ca-se porque:

a) Ter um QI elevado justifi ca emoções fortes .............................................................................

b) É importante que as pessoas saibam lidar com as emoções em situações de tensão ...........

c) Os nossos impulsos são incontroláveis ...................................................................................

d) A razão sobrepõem-se sempre às emoções ............................................................................

2 – A inteligência emocional defi ne-se por:

a) Permitir fazer a distinção entre o imaginário, o ideal e a realidade .........................................

b) Ter um QI acima da média .......................................................................................................

c) Ter uma personalidade forte .....................................................................................................

d) Só ver o lado positivo das situações ........................................................................................

3 – As componentes das emoções são:

a) As expressões faciais e corporais ............................................................................................

b) As modifi cações fi siológicas e os comportamentos adaptativos .............................................

c) As sensações agradáveis ou desagradáveis e a avaliação cognitiva ......................................

d) Todas as respostas anteriores .................................................................................................

4 – O quadro da competência emocional caracteriza-se por:

a) Atribuir uma regra para obter a emoção certa .........................................................................

b) Apresentar critérios de motivação indeferenciados .................................................................

c) Traduzir um leque de competências pessoais e sociais geradoras de favorecer emoções

adequadas ................................................................................................................................

d) Implementar estratégias de manipulação ................................................................................

Pós-Teste

Gestão de Confl itos e Inteligência Emocional na Gestão de ComportamentosS.2

5 – A génese do confl ito está:

a) Na diferença de valores entre o indivíduo e a sociedade .......................................................

b) Nas sociedades económicamente mais desenvolvidas ..........................................................

c) Nas diferenças do acesso à informação ..................................................................................

d) Em ambientes com muito stress ..............................................................................................

6 – Os confl itos têm um papel positivo porque:

a) Acentuam divergências ............................................................................................................

b) São um barómetro organizacional ...........................................................................................

c) Aumentam o estado de ansiedade ...........................................................................................

d) Promovem o caos ....................................................................................................................

7 – O confl ito tem um papel negativo porque:

a) Provoca comportamentos emocionalmente distorcidos ..........................................................

b) Promove atitudes conciliadoras ..............................................................................................

c) Anula diferenças de atitude ......................................................................................................

d) Promove novas soluções .........................................................................................................

8 – As causas geradoras de confl itos são derivadas a:

a) Personalidades homogéneas ..................................................................................................

b) Preconceitos individuais ..........................................................................................................

c) Forma e dimensão das equipas ..............................................................................................

d) Lideranças democráticas .........................................................................................................

Pós-Teste


Pós-Teste

9 – As causas de tensões são promovidas porque:

a) Há unanimidade de ideias .......................................................................................................

b) Os valores culturais são homogéneos .....................................................................................

c) A organização tem uma cultura criativa e competitiva .............................................................

d) Não há ambiguidade no circuito que processa a informação ..................................................

10 – A assertividade implica que nos confl itos:

a) Não existam estereótipos e preconceitos ................................................................................

b) Não estejam defi nidos os conceitos de identidade social ou de grupo ...................................

c) Existam mal entendidos e disputas de papéis .........................................................................

d) Exista diferenciação clara de tarefas .......................................................................................

11 – Para lidar de forma positiva com os confl itos devemos:

a) Adiar a sua resolução ...............................................................................................................

b) Acomodarmo-nos à situação ...................................................................................................

c) Ter uma atitude assertiva e de cooperação individual e coletiva .............................................

d) Renunciar à procura de soluções ............................................................................................

12 – A análise e diagnóstico das atividades de confl ito pautam-se por:

a) Analisar os objetivos das partes e promover pontos de contacto ............................................

b) Aguardar situações pontuais mais favoráveis .........................................................................

c) Criar pelo menos duas comissões de acompanhamento ........................................................

d) Fazer concessões, negligenciando objetivos defi nidos ...........................................................

S.3


CORRIGENDA DO PÓS-TESTE

Nº DA QUESTÃO RESPOSTA CORRETA

1 b)2 a)3 d)4 c)5 a)6 b)7 a)8 b)9 c)

10 a)11 c)12 a)

Corrigenda do Pós-Teste

S.4

ANEXOSANEXOS


ATIVIDADES PRÁTICAS

EXERCÍCIO 1- Os formandos, através de um caso positivo a discutir na sessão, devem apresentar

princípios de que os confl itos podem ser solucionados.

Assim, com a orientação do formador, devem realizar uma tarefa que ajude a:

1 - Antecipar os desacordos

2 - Planear uma estratégia

3 - Pôr uma estratégia em prática

4 - Desencadear a ação e verifi car os resultados

5 - Síntese

Assim, os formandos devem realizar:

I - Diagnóstico da situação

- Avaliar as fontes potenciais de desacordo

II - Fazer um Plano

III - Preparar uma Solução

- Praticar essa solução

IV - Implementação

- Passar à ação- Avaliar os Resultados- Seguir os acontecimentos

Devem os formandos, com o método do jogo de papéis (role playing), implementar sessões vivas, apli-cando o esquema anterior.

Atividades Práticas

A.1


EXERCÍCIO 2- O modo como as palavras nos afetam

As palavras não são neutras. Elas comunicam-nos algo e fazem surgir certas emoções. Nós reagimos às palavras.

TAREFA:

Escreva, em relação a cada questão, a palavra que melhor corresponde à reação descrita.

1 - Qual é a palavra mais bela que conhece?

2 - Qual é a palavra que melhor comunica doçura e gentileza?

3 - Qual é a palavra mais detestável e horrorosa?

4 - Qual é a palavra mais terrifi cante e medonha?

5 - Qual é a palavra mais azeda e malévola?

6 - Qual é a palavra que melhor exprime o sentimento de solidão?

7 - Qual é a palavra que mais suscita cólera e agressividade?

8 - Qual é a palavra que mais suscita felicidade?

Compare as suas respostas com as dos outros elementos do grupo e discuta o signifi cado atribuído a cada palavra.

Atividades Práticas

A.2

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