GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM: UM ESTUDO … · das empresas sob o ponto de vista de oportunidade de geração de valor. Qualquer investimento incorre em riscos, e as

GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DE

APRENDIZAGEM: UM ESTUDO SOBRE

AS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO

SETOR CRIADORAS DE FRANQUIAS

SOCIAIS

Adriana Motta Gonzaga (Universidade Federal Fluminense)

[email protected]

Ana Maria Kirschner (Universidade Federal Fluminense)

[email protected]

O presente trabalho aborda o tema responsabilidade socioambiental

em sua perspectiva organizacional, enfatizando a ideia de que as

organizações empresariais nos tempos atuais mantém vantagem

competitiva no mercado global quando inserem prátticas responsáveis

em suas estratégias globais. A partir da compreensão das demandas

mercadológicas, a empresa cria um diálogo mais ético com seus

grupos de interesse compartilhando seus valores com as organizações

do terceiro setor. Essa troca de valores e experiências proporciona um

aprendizado legítimo à toda rede formada em torno das questões

socioambientais, sendo que, as organizações do terceiro setor

adquirem cada vez mais as características de organizações de

aprendizagem, sugeridas por Peter Senge. Isso é mostrado a partir do

estudo de múltiplos casos que aborda o estreitamento das

características das franqueadoras do terceiro setor que são as

franqueadoras sociais com as características estabelecidas para

organizações de aprendizagem.

Palavras-chaves: Franquia Social, Organizações de Aprendizagem,

Responsabilidade Socioambiental, Franqueadoras

5, 6 e 7 de Agosto de 2010

ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

2

1. INTRODUÇÃO

Para uma empresa ter vantagem competitiva no mercado global é necessário inserir a

responsabilidade sócio-ambiental em sua estratégia organizacional. Uma das consequências

verificadas é o estabelecimento de um „novo‟ diálogo com seus stakeholders. Para fins de

planejamento, cada organização deve mapear seu grupo de interesse ou partes interessadas

para dar início à sua estratégia e elaborar seu plano de ação nos negócios. Entre as melhores

práticas de gestão voltadas para a responsabilidade socioambiental, encontram-se desde a

governança corporativa até as parcerias com o terceiro setor para o estabelecimento de ações

sociais e ambientais com enfoque estratégico. Para Garcia (2004) os dois aspectos mais

significativos das ações sociais promovidas pelo empresariado são: a redefinição do ethos

empresarial criando um diferencial numa cultura voltada exclusivamente para o lucro e a

geração de uma consciência cívica em torno da idéia de responsabilidades sociais

compartilhadas.

O engajamento socioambiental promovido pelas empresas fez crescer a importância da

identidade entre indivíduo-organização, caracterizada como um conjunto de crenças e valores

compartilhados entre si, capazes de consolidar a aprendizagem organizacional. Para

Gonçalves (2004) o „ecologismo ingênuo‟ mas muitas vezes bem intencionado abriu espaço

para discussões mais profundas sobre ética, filosofia e política. Quando uma empresa se

compromete com os preceitos da responsabilidade socioambiental significa que toda a

organização e a cadeia produtiva com a qual ela se relaciona precisam se envolver para

legitimar esse compromisso.

O compromisso firmado em favor de uma atuação responsável, ética e transparente entre os

parceiros da organização, como por exemplo, entre a empresa e seus fornecedores, ou seus

distribuidores, ou até mesmo com seus parceiros do terceiro setor desencadeia uma série de

outras parcerias e ações comprometidas com a qualidade e responsabilidade socioambiental.



3

A tendência é a formação de uma rede de cuja existência e representatividade são resultados

do aprendizado adquirido através de experiências, erros e acertos. O aprendizado fortalece as

redes e consequentemente as organizações nelas engajadas. Estudos indicam que uma rede

com essa proposta de aprendizado contém organizações de aprendizagem.

As organizações de aprendizagem popularizadas por Peter Senge, chamadas „Learning

Organizations’, são aquelas organizações capazes de aprender, renovar-se e inovar

continuamente. Este artigo se propõe a apresentar um estudo realizado com algumas das

maiores franqueadoras brasileiras, Fundação Iochpe, Fundação Projeto Pescar, Instituto Bom

Aluno do Brasil, Instituto Rumo Náutico, relacionando-as com as características das

organizações de aprendizagem a fim de estabelecer uma ligação entre tais características e

procedimentos de gestão responsáveis.

1.2 PROBLEMA

A proposta desse estudo surgiu a partir da observação de franquias sociais que promovem

ajustamentos nos projetos e tecnologias sociais a ponto de conferir-lhes qualidade, segurança

e credibilidade, servindo como ponto de referência de investimentos sociais por parte de

empresas privadas e órgãos públicos. Competência e dedicação para com as questões sociais e

ambientais seriam suficientes para manter um projeto social, ou as franqueadoras sociais que

desenvolvem, sistematizam e replicam experiências bem sucedidas seriam verdadeiras

organizações de aprendizagem?

1.3 OBJETIVO

O objetivo geral do trabalho é desenvolver um marco analítico-conceitual sobre as franquias

sociais, capazes de dirimirem os riscos comerciais e sociais, inerentes a todos os projetos e

ações sociais, a partir da observância de características inerentes às organizações de

aprendizagem.

1.4 MÉTODO



4

A estratégia de pesquisa, em relação a seus fins e aos meios, utiliza o método exploratório,

segundo Vergara (2002). A pesquisa bibliográfica envolve temas como franquias e

franqueadoras sociais, responsabilidade social e ambiental e organizações de aprendizagem.

Abordados em conjunto, tornou-se um desafio a mais, principalmente se for levado em

consideração que as franquias sociais são arranjos recentes no campo da gestão de projetos

sociais, isto é, o foco temporal basea-se em eventos recentes e num contexto de vida real. A

pesquisa bibliográfica envolve os aspectos teóricos necessários para ampliar e aprofundar o

conhecimento sobre o que já existe em termos de estudos, permitindo uma maior clareza no

desenvolvimento das etapas seguintes. Foram realizadas pesquisas às base de dados do Portal

Periódicos Capes, ao Scientific Eletronic Library Online – Scielo, às Revistas Eletrônicas,

Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da Capes, da USP e Unicamp, entre outros.dados.

Além da pesquisa bibliográfica, surgiu a necessidade de se complementar o estudo com uma

investigação empírica, realizada no local onde se desenvolve o projeto social. O estudo de

múltiplos casos permitiu utilizar variadas fontes de dados, como a entrevista, observação e

análise de documentos. Na coleta de dados foram usados dois instrumentos de apoio: a

entrevista estruturada e o questionário. Os dados coletados foram tratados a partir da análise

de conteúdo.

2. ORGANIZAÇÕES RESPONSÁVEIS

Atualmente os mercados olham com desconfiança para empresas que não dispõe de um

portfólio de ações responsáveis, como o cumprimento das legislações ambientais, a adoção de

normas como a SA 8000 – código de conduta que proíbe, entre outras ações, trabalho infantil,

trabalho forçado e discriminação – e a AA 1000, também conhecida como accountability

1000, que se caracteriza por ser uma ferramenta de diálogo que possibilita uma credibilidade

no momento de prestar contas, pois assegura a qualidade da contabilidade, da auditoria e de

relatórios de informações de caráter social, ambiental e financeiro. Através dessas, e outras

ações, são geradas oportunidades de valor compartilhado fortalecendo a competitividade da

empresa.



5

Líderes de empresas e da sociedade civil dão atenção demais ao atrito

que os divide e atenção insuficiente aos pontos de inserção. A

dependência mútua de empresas e sociedade significa que tanto

decisões empresariais quanto políticas sociais devem seguir o

princípio do valor compartilhado. Ou seja, devem trazer benefícios

para os dois lados. (...) Para colocar em prática estes amplos

princípios uma empresa deve integrar a perspectiva social aos

principais modelos já usados para entender a concorrência e nortear a

estratégia empresarial. (PORTER; KRAMER, 2006, p.58)

A cadeia de valor de uma empresa representa suas atividades relevantes, como contratação de

pessoal, marketing e vendas, emissão e descarte de resíduos, e causa impactos sociais tanto

positivos quanto negativos. Quando integradas à perspectiva social torna-se importante aliada

para proporcionar vantagem competitiva. Muitos autores discutiram a responsabilidade social

das empresas sob o ponto de vista de oportunidade de geração de valor. Qualquer

investimento incorre em riscos, e as ações sociais quando mal direcionadas podem impactar

negativamente comunidades, meio ambiente e até mesmo a imagem da empresa. A questão é:

os empresários não precisam resolver todos os problemas sociais, mas sim, concentrarem-se

naqueles que tenham relevante interseção com suas atividades produtivas.

2.1. Organizações de aprendizagem

Maximizar as competências individuais é potencializar a competência organizacional. Dessa

forma, as equipes são a essência das organizações de aprendizagem que reconhecem nas

mudanças um fator fundamental para o desenvolvimento do ciclo de aprendizado

organizacional. O ciclo de aprendizado tem início com o desenvolvimento e aprimoramento

das capacidades individuais de criação e o fortalecimento do sentimento de equipe, na medida

em que as percepções e consciência são estimuladas. Paulatinamente, novas crenças e

premissas vão sendo incorporadas ao sistema de relações, desenvolvendo novas habilidades e

capacidades.

Esse ciclo intenso de aprendizado constitui a essência de uma organização que

aprende – o desenvolvimento não apenas de novas capacidades, mas de mudanças

fundamentais de mentalidade, individual e coletivamente. As cinco disciplinas

básicas do aprendizado são os meios pelos quais esse intenso ciclo de aprendizado é

ativado. O engajamento contínuo nas disciplinas mantém o ciclo em andamento.



6

Quando esse ciclo começa a funcionar, as mudanças resultantes são significativas e

duradouras. (SENGE, et al., p.17, 2000)

Observando-se as organizações contemporâneas pode-se inferir que elas passam

continuamente por um processo dinâmico de aprendizagem, através da vivência de seus

próprios sucessos e fracassos, levando em consideração a história de seus concorrentes.

Valorizar a aprendizagem é hoje um fator diferencial. Peter Senge popularizou a idéia de que

‘Learning Organizations’ seriam capazes de aprender, renovar e inovar continuamente,

através da convergência entre cinco disciplinas fundamentais, a saber: Maestria Pessoal;

Modelos Mentais; Visão Compartilhada; Aprendizagem em Equipe, e por fim Pensamento

Sistêmico. Cada uma delas é um corpo de técnicas que precisam ser praticadas

continuamente. Senge (2000, p.6) caracteriza cada uma dessas disciplinas: Maestria Pessoal,

Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado em Equipe e Pensamento Sistêmico.

Quando a organização busca compreender sua estrutura sistêmica e passa a conhecê-la, torna

possível estimular cada vez mais a visão compartilhada, que significa os objetivos comuns ou

a missão da empresa, a imagem do futuro a que se pretende chegar. A disciplina visão

compartilhada deve ser adotada como uma estratégia, visto que envolve, entre outras técnicas,

a liderança, a comunicação organizacional, o programa de metas e a responsabilidade social.

À medida que a organização conhece sua estrutura sistêmica tende a encorajar o

desenvolvimento da maestria pessoal que é considerada como a base espiritual da

organização, algo que deve ser continuamente desenvolvido e estimulado internamente, pois

maestria significa “capacidade não apenas de produzir resultados, mas também de „dominar‟

os princípios que subjazem o modo de produzir resultados” (SENGE, 2000 p. 182).

Buscar a maestria pessoal é trabalhar intensamente com a realidade presente, com a visão

pessoal das coisas, a fim de saber escolher a quais resultados se quer chegar e quais ações

serão necessárias para tal. Dessa forma, adotar mecanismos para o auto-desenvolvimento, tal

qual o ensino à distância e participação em cursos de atualização e aperfeiçoamento,

promovem o alinhando dos propósitos pessoais aos propósitos da organização e criam a visão

compartilhada. Para se obter a maestria pessoal é necessário reflexão. Os modelos mentais

“são imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes, acerca de nós

mesmos, outras pessoas, instituições e todo aspecto do mundo.” (SENGE, 2000 p. 221). Eles



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determinam o que as pessoas vêem, como agem e como se relacionam com o mundo. A

disciplina modelos mentais sugere examinar meticulosamente as idéias, imagens e

generalizações que as pessoas da organização trazem consigo e que são capazes de determinar

o que se pode, ou não, ser praticado dentro da empresa. Além disso, os modelos mentais

influenciam e são influenciados pela cultura, crenças e valores organizacionais. Para tentar

direcionar esses modelos mentais pré-concebidos, desenvolvê-los de modo eficaz estimulando

a aprendizagem, ou simplesmente criar novos modelos mentais, as empresas promovem

treinamentos, palestras, coach, alinhamento de lideranças, criação de código de ética e

incentivos de todas as ordens. Já o aprendizado em equipe é uma disciplina que enfatiza o

grupo e não o indivíduo organizacional, não necessariamente tendo como objetivo a melhora

das habilidades dos membros da equipe, mas sim, transformar essas habilidades em

capacidades, para se construir o entendimento compartilhado e a visão compartilhada

(SENGE, 2000). O processo de aprendizado coletivo tem início com a automaestria, sem

perder de vista o ambiente externo, buscando a transferência do conhecimento. O

desenvolvimento do alinhamento entre os membros da equipe é necessário para capturar a

essência do aprendizado coletivo visando discutir processos ou premissas, de modo que as

pessoas não ocultem suas discordâncias, ao contrário, que elas usem-nas para enriquecer o

conhecimento coletivo, reduzir custos e eliminar trabalhos desnecessários. É importante

ressaltar que o alinhamento é feito utilizando-se os princípios e técnicas do diálogo.

A proposta de Senge (1990) foi dar uma perspectiva sistêmica, tanto em relação à busca pela

aprendizagem quanto na visão dos negócios. Esta proposta tem formato prescritivo. Assim,

para que fosse possível se tornar uma organização de aprendizagem, as empresas deveriam

desenvolver estas cinco disciplinas, iniciando pelo pensamento sistêmico, que segundo o

autor, “compreende um corpo grande e razoavelmente amorfo de métodos, ferramentas e

princípios, todos orientados para examinar a interrelação de forças, e vê-las como parte de um

processo comum”(SENGE, 2000, p.83) , isto é, um conjunto de atitudes capazes de gerir a

complexidade das relações das organizações de aprendizagem, e tornar o ambiente propício a

mudanças frutíferas. Dessa forma, o pensamento sistêmico estaria impregnando as quatro

disciplinas e corresponderia à quinta disciplina. O quadro 2 faz um resumo das cinco

disciplinas em questão:



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Maestria

Pessoal

Modelos

Mentais

Visão

Compartilhada

Aprendizado em

Equipe

Pensamento

Sistêmico Aprender a

expandir nossa

capacidade pessoal

para criar os

resultados que mais

desejamos, e criar

um ambiente

organizacional que

estimule todos os

membros a se

desenvolverem na

direção das metas e

fins escolhidos. É a

base da

organização.

Ligada aos valores e

crenças

organizacionais.

Estimula a reflexão, o

esclarecimento

continuo para

melhorar nossos

quadros internos do

mundo, e determinar

como eles moldam

nossas ações e

decisões.

Construção de um

senso de

compromisso em um

grupo,

desenvolvimento de

imagens

compartilhadas do

futuro que buscamos

criar, e os princípios

e práticas

orientadoras para o

engajamento do

grupo.

Transformar as

habilidades

conversacionais e

coletivas de

raciocínio, de modo

que grupos de

pessoas possam,

confiavelmente,

desenvolver

inteligência e

capacidade maiores

do que a soma dos

talentos dos membros

individuais

Desenvolver a

visão sistêmica

para adotar um

sistema integrado

de gestão, mais

eficaz e em

sintonia com os

processos maiores

do mundo natural e

econômico.

Quadro 2- Referência às Cinco Disciplinas de Peter Senge.

Fonte: (adaptação feita pela autora)

Para construir organizações que aprendem deve-se implantar as disciplinas de aprendizagem.

Uma organização pode melhorar seus processos, diminuir seus custos, instituir que seus

produtos e serviços estejam de acordo com as normas de qualidade, ter uma boa governança

corporativa, estar ligada a projetos sociais, sem necessariamente ser uma organização de

aprendizagem. Para tanto, elas devem transformar seus métodos, princípios e os modelos

mentais existentes identificando-os, com os princípios da qualidade, ter uma liderança firme e

preparada para defender e compartilhar visão e valores compatíveis com o aprendizado, dar

condições para que seus empregados ampliem sua maestria pessoal, estimular o aprendizado

em equipe, tudo isso sem perder a perspectiva sistêmica do todo. Pontos comuns nas reflexões

de Senge (2000), Valladares; Leal Filho (2003) e Rodriguez (2007) possibilitam a proposição

de algumas características a serem observadas nas organizações de aprendizagem:

A aprendizagem organizacional é contínua e perene;

O capital intelectual é valorizado;

As idéias desenvolvidas pelo indivíduo organizacional ou pela equipe, ficam

acessíveis a todos os envolvidos;

A criatividade é exercitada, havendo espaço e autonomia para seu uso;

O aprendizado é coletivo;

O local de trabalho é também considerado como um local de aprendizado;

As estruturas e arquiteturas são formas flexíveis;



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As novas ações e mudanças organizacionais são realizadas com menor resistência por

parte dos indivíduos envolvidos;

Os indivíduos na organização são co-responsáveis pela implementação das estratégias

organizacionais;

Há melhoria contínua da qualidade das decisões;

Há melhoria contínua da qualidade das relações;

O diálogo é estimulado e desejado;

Os canais de comunicação são transparentes e viáveis;

Os canais de comunicação viabilizam fluxos horizontais de conhecimento;

A visão é compartilhada;

O clima organizacional é cooperativo;

Os erros são encarados de maneira positiva e construtiva;

A conduta ética é valorizada.

Sendo as organizações de aprendizagem resultantes de um processo de aprendizagem coletiva

e mais especificamente resultado de um processo de gestão com as características descritas

anteriormente, acredita-se que sua sistematização pode representar vantagem competitiva no

mercado. Este tipo de proficiência não é exclusiva de empresas, e está sendo estendida aos

órgãos governamentais e organizações do terceiro setor. Neste sentido, existe a crença de que

as organizações privadas que buscam aprender e continuamente se renovar, quando escolhem

projetos sociais para investir procuram metodologias seguras que ofereçam os menores riscos

de fracassos e tragam retornos em termos de imagem (marketing social) optando, assim, pelas

franquias sociais. Por sua vez, as ONGS e organizações com fins lucrativos que investem em

projetos sociais e obtém êxito, passaram a acreditar nos resultados positivos para as

comunidades locais, para o mercado e para a sociedade como um todo, num projeto maior

para o país. Tais organizações sistematizaram suas práticas sociais e replicaram-nas,

permitindo que outras comunidades, inclusive de outros países, se beneficiassem com suas

iniciativas sociais. Dessa forma, podem ser consideradas organizações de aprendizagem.

2.2 Franquia Social

Uma franquia social pode ser caracterizada como formadora de redes capazes de aprender de

maneira contínua, e se auto-desenvolverem. Esta mesma rede constrói novos caminhos,

tornando seus componentes cada vez mais fortes, “porque faz parte do papel do franqueador

transformar o conhecimento da rede em ações eficazes, pois o saber sem a ação vale pouco e

não leva a lugar nenhum” Cherto (apud DUARTE, et al, 2004: 3-4). A Fundação Ioschpe



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(2004) conceitua franquia social como “forma de multiplicar iniciativa social bem-sucedida,

possibilitando sua implantação em novas comunidades, ampliando os resultados obtidos e

gerando sustentabilidade do processo”. Para Martins (2004) as franquias sociais são

consideradas como um contrato, seja público ou privado, “no qual uma das partes cede à

outra, direitos de marca associada à utilização metodológica, sob condições de caráter

técnico/ético”, envolvendo ou não remuneração ao cedente da metodologia e/ou serviços

agregados. O conceito envolve a criação, sistematização e disseminação de um modelo – que

pode ser o de uma tecnologia social – que possa ser replicado em diferentes comunidades.

A franquia social tem alguns pontos em comum com as franquias comerciais, mas o grande

diferencial é a socialização dos resultados, porque “enquanto a primeira visa a partilha do

capital social, a segunda tem como finalidade exclusiva o lucro financeiro” (DUARTE, 2004,

p.10), ou seja, o objetivo das franquias sociais não é o lucro privado, mas sua socialização. “É

a aquisição final desse lucro, a privatização desse lucro e de todos os outros resultados da

atividade que revelam se ela é ou não de interesse público, de caráter público, do terceiro

setor.” (MARTINS, 2004). Essa diferença é determinante para o entendimento do conceito de

franquia social. Martins (2004) esclarece que a metodologia e a natureza da atividade

franqueada também fazem a diferença. Dentre os pontos coincidentes encontra-se o trabalho

em rede e a replicação do conhecimento de métodos e técnicas. O conceito de franquia

comercial e suas especificações constam da Lei 8.955/94.

A Matriz (franqueadora), idealizadora da franquia social acompanha e coordena as

representações Regionais e/ou Internacionais e a rede de franqueadas que se formou ao seu

redor. Além disso, ela também pode se relacionar diretamente com as franqueadas e

estabelecer parcerias com as „matrizes‟ ou representantes de outras ações sociais

complementares ou iniciativas governamentais. Há um sistema de comunicação cuja

capilaridade propicia a troca de experiências, discussão de temas de interesse comum e a

colaboração entre todos os seus membros. E é justamente nessa troca que acontece entre as

organizações que se cria o ambiente propício à aprendizagem entre todos os participantes da

rede.



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3. RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO DE FRANQUIAS SOCIAIS

Nesta seção são apresentados os dados devidamente tratados, obtidos a partir das respostas

dos questionários enviados por e-mail aos representantes das franqueadoras e da entrevista

realizada no Instituto Rumo Náutico, local de desenvolvimento do Projeto Grael. As

perguntas foram formuladas a partir das características estabelecidas no item referente às

organizações de aprendizagem – do corpo deste trabalho – que convergem para as cinco

disciplinas de aprendizagem sugeridas por Senge (2000).

Em relação à Maestria Pessoal, buscou-se identificar nas franqueadoras se há um propósito de

estimular as habilidades pessoais dos seus funcionários colaboradores. No item relacionado

aos Modelos Mentais, enfatizou-se a preocupação do alinhamento dos objetivos do indivíduo

– que colabora no projeto – com os objetivos da franqueadora. Este ponto é fundamental

quando se sabe que os colaboradores das instituições pesquisadas são, em sua maioria,

voluntários que se identificam com a missão e propósito. A abordagem realizada sobre a

Visão Compartilhada nas franqueadoras foi definida pela existência de um senso de

compromisso entre a equipe com a visão de futuro ou com a própria missão do projeto. O

item Aprendizagem em Equipe diz respeito à maturidade do grupo, a transformação das

habilidades pessoais em prol do crescimento da produtividade da equipe. E, por fim, os

questionamentos feitos sobre o Pensamento Sistêmico buscaram verificar se há alguma

interação com outros grupos sociais diversos do propósito do projeto e se o relacionamento

entre franqueadora e franqueada é sistematizado, ressaltando os pontos positivos e negativos

da utilização do formato franquia.

Quanto a identificação das franqueadoras com a disciplina Maestria Pessoal, há unanimidade

em relação ao interesse das franqueadoras em expandirem as capacidades pessoais de seus

membros, usando principalmente de recursos que visam ao desenvolvimento da capacidade

intelectual do indivíduo organizacional. Infere-se, daí, que o capital intelectual é valorizado, a

maestria pessoal estimulada e que a criatividade é desejável.



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No que diz respeito a identificação das franqueadoras com a disciplina Modelos Mentais,

questionou-se às quatro organizações se existe a preocupação de alinhar os propósitos /

objetivos pessoais aos propósitos organizacionais e como isso é feito. Da mesma forma, para

se descobrir se os modelos mentais são desenvolvidos de modo a estimular a aprendizagem,

perguntou-se se o local de trabalho é considerado como um local de aprendizado. Solicitou-se,

também, que se respondesse se a resistência em relação a mudanças continuava a mesma,

aumentou, diminui ou se não havia resistência a mudanças. E por fim, se havia por parte das

franqueadoras alguma espécie de sensibilização/conscientização junto aos agentes envolvidos

nos processos técnico-administrativos em relação às questões sociais que estariam ajudando a

modificar. No decorrer da pesquisa, observou-se que as franqueadoras tomam o cuidado de

sensibilizar seus colaboradores, tanto internos quanto externos, promovendo, dessa forma, o

alinhamento com os propósitos do projeto, a capacitação e o aprendizado com todos os

envolvidos. A identificação das franqueadoras com a disciplina Visão Compartilhada,

verificou-se se as quatro organizações buscavam construir com seus membros um senso de

comprometimento, desenvolvendo algum princípio ou visão orientadores. Se a resposta fosse

positiva, havia a solicitação para que dissessem como construiriam esse comprometimento em

grupo. Perguntou-se, também, se a instituição compartilha com seus membros as imagens do

futuro que busca, com ênfase na missão da Instituição. Além disso, como a visão

compartilhada deve ser encarada como uma estratégia para as organizações, solicitou-se que

se respondesse se existia um programa de metas a serem cumpridas num determinado espaço

de tempo e se os colaboradores da instituição eram vistos como co-responsáveis pela

implementação das estratégias da franqueadora. As respostas constataram a existência de um

forte interesse pelas franqueadoras em estimular o senso de compromisso e uma visão

orientadora, tanto do público interno como do externo, cada uma à sua maneira, mas com o

firme propósito de obterem resultados sociais favoráveis. Sobre a identificação das

franqueadoras com a disciplina Aprendizado em Equipe, questionou-se se a expansão das

capacidades pessoais produzia efeitos na instituição e sobre quais seriam esses efeitos. O

intuito era o de inferir se seria possível desenvolver inteligências e capacidades grupais a

partir do estímulo à maestria pessoal. Solicitou-se, ainda, que dissessem se a instituição

enfatizava o espírito de equipe entre seus membros e de que forma isso seria feito e se havia

alguma técnica de comunicação entre seus membros. O estudo revelou que todas as



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instituições pesquisadas reconheceram que, a expansão das capacidades pessoais, melhora o

relacionamento entre seus membros e aumenta o comprometimento com os objetivos do

projeto. A comunicação organizacional interna é importante para todas as instituições, o que

fortifica o espírito de equipe e o alinhamento de propósitos. Só uma das instituições criou o

próprio código de ética.

E, finalmente, em relação a identificação das Franqueadoras com a disciplina Pensamento

Sistêmico, houve a necessidade de esclarecimento a respeito da existência, ou não, de

interação com grupos sociais diferentes de seus respectivos públicos alvos, isto é, se as

organizações estudadas interagiam com entidades que não estivessem ligadas ou impactadas

diretamente pelo projeto social. Buscou-se saber se as franqueadoras estavam em sintonia

com processos do mundo natural e econômico. Como o propósito era inferir sobre a rede

formada, a forma sistêmica de funcionamento e tomada de decisões, questionou-se se o

planejamento das ações presentes e futuras da franquia é feito em conjunto com a matriz, e de

que forma se realiza. Um ponto crítico do estudo foi a questão acerca dos pontos positivos e

negativos da utilização do modelo de Franquia social e como a metodologia era repassada às

franqueadas.

Sobre estas questões houve as seguintes constatações:

O INSTITUTO BOM ALUNO DO BRASIL não interage com grupos sociais que não fazem

parte do seu público alvo, isto é, instituições que não estão ligadas ou impactadas diretamente

pelo projeto. Declara, também que o planejamento das ações presentes e futuras da franquia é

feita em parte, em conjunto com a matriz. Não foi relatado os pontos negativos e positivos

nem a metodologia de repasse de informações.

A FUNDAÇÃO PROJETO PESCAR interage com os grupos sociais que não fazem parte do

seu público alvo, como associações empresariais, instituições sociais e organizações públicas.

Declara, também, que o planejamento das ações presentes e futuras da franquia não é feito em

conjunto com a matriz, pois não integra outros agentes da cadeia. A Fundação entende como

positiva a possibilidade de utilização de um modelo de Tecnologia Social já testada e com



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resultados comprovados, o que agiliza sobremaneira os processos de implantação e

implementação de qualquer trabalho. Não encara como negativa, mas como um desafio, a

necessidade de leitura do contexto onde a Tecnologia será implantada para poder aproximar

ao máximo das demandas e peculiaridades locais.

No que diz respeito ao repasse da metodologia, ela é feita inicialmente, através dos cursos no

Programa de Qualificação Inicial. Com a implantação da Unidade Pescar, esta passa a

participar da formação continuada e qualificação oferecida pela Fundação, além de receber

acompanhamento técnico presencial e à distância pela equipe da Fundação.

Figura 1 - Programa de Qualificação Continuada oferecido pela Fundação Projeto Pescar.

Fonte: Fundação Projeto Pescar

A Qualificação Inicial: transmite a tecnologia social Pescar de maneira sistematizada e

orientada para as organizações que implantam o Projeto Pescar, transferindo desta forma o

conhecimento e experiência acumulados. São oferecidos dois cursos: Cursos de Articuladores

e Cursos de Orientadores.



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o Os Cursos de Articuladores são realizados anualmente, com duração de dois

dias e carga horária de 16h. Neste treinamento aos novos articuladores são

oferecidas ferramentas para leitura do mercado de trabalho local, definição do

curso de iniciação profissional que será desenvolvido na Unidade e seleção do

Orientador.

A Qualificação Continuada oferece espaços específicos para a realização de atividades

articuladas e sintonizadas com as demandas inerentes ao processo de aperfeiçoamento

contínuo das Unidades Pescar. Nesta fase acontecem:

Acompanhamento Presencial

Encontros de Orientadores

Encontro de Articuladores

Encontros de Dirigentes

Momentos Temáticos Virtuais

Seminário Nacional de Qualificação da Rede Pescar

Eventos com Jovens Pescar

A FUNDAÇÃO IOCHPE interage com os grupos sociais que não fazem parte do seu público

alvo, como os parceiros e stakeholders. Declara que o planejamento das ações presentes e

futuras da franquia é feito em parte, em conjunto com a matriz. Perguntada sobre quais os

pontos positivos da utilização do modelo de Franquia social e quais os negativos, a Fundação

relata:

O principal benefício de uma franquia social é re-aplicar uma metodologia que é

estruturada e não precisar "reinventar a roda", começar do zero. Leva-se anos de

trabalho e experiência para se obter resultados exitosos em uma operação social.

Quando se reproduz uma experiência bem sucedida as chances de sucesso são

infinitamente maiores. Este é o grande ponto positivo até de franquias comerciais, e

não é diferente entre as franquias sociais exitosas. Prefiro falar em desafios, e não

em pontos negativos. Um dos grandes desafios de qualquer franquia - e as sociais

também passam por isso - é a expansão com qualidade. É importante que haja

mecanismos de acompanhamento e controle da operação. No nosso caso, um

grande desafio é a capacitação das pessoas que vão gerir o projeto. É um processo

de constante re-capacitação de pessoas, pois como trata-se de um projeto

desenvolvido dentro de empresas, há mudanças frequentes na gestão do projeto por

vários motivos: promoções, deslocamentos para outras unidades, turn over... Além

disso, outro desafio está na margem de negociação com cada empresa franqueada

para que o projeto se adapte ao seu ritmo e às características da localidade onde está

inserida. (Beth Callia, 2009)



16

No que diz respeito a como a metodologia de franquia é repassada para os franqueados, a

Fundação diz utilizar 13 manuais orientadores sobre a operação da franquia social. Segundo a

representante da Fundação:

Ao adotar nossa franquia, os profissionais da empresa que está iniciando a

implantação de uma escola Formare passam por uma capacitação de 3 dias e recebe

os manuais e informações necessárias para executar todas as etapas do trabalho,

além de conter todas as ferramentas de gestão do projeto. Há manuais com

informações para a execução do processo seletivo dos jovens, manual do educador

voluntário, manual da marca, manual do conceito, manual de sensibilização e

divulgação do projeto, há até manual para ajudá-lo a fazer cerimônias de formatura,

ou manual com informações sobre como efetuar a busca de parceiros locais para o

projeto. (Beth Callia, 2009)

O INSTITUTO RUMO NÁUTICO interage com os grupos sociais que não fazem parte do

seu público alvo, como a Associação de Moradores, as Universidades, a Associação de

Pescadores e Diretorias de Escolas. Declara também que o planejamento das ações presentes e

futuras da franquia é feito totalmente em conjunto com a matriz. Perguntado sobre quais os

pontos positivos da utilização do modelo de Franquia social e quais os negativos, o Instituto

relata:

Um passo a ser superado foi construir junto com os instrutores, que em sua maioria,

no caso da Iniciação Profissionalizante eram prestadores de serviço e nunca tinham

elaborado planos de aula, o material para replicar a metodologia. Outro passo a ser

superado é que, embora as comunidades e as prefeituras tenham interesse de montar

uma unidade do Projeto Grael em suas cidades, um dos nossos pré-requisitos da

Franquia é sempre não depender de recursos financeiros de Governo e sim da

Iniciativa Privada. O que muitas vezes demora-se para conquistar. (Joanna Dutra,

2009)

Quanto ao repasse de metodologia, primeiramente, o Coordenador da localidade interessada

em receber o método juntamente com alguns Instrutores passarão de 3 a 5 dias na "matriz"

acompanhando o dia a dia e passando por cursos de capacitação com a equipe. O

Coordenador e os Instrutores levarão para as unidades material didático composto de

apostilas. E, em seguida, dois membros da equipe vão à nova unidade realizar o treinamento,

com a ajuda dos que já foram a matriz, do restante da nova equipe.

A partir das respostas, inferiu-se que a maioria das instituições interage com diferentes grupos

sociais formando uma grande rede interligada para a minimização e resolução de problemas



17

sociais locais. Os grupos não se fecham, mesmo sendo atividades específicas de educação ou

esporte, como o exemplo do Instituto Rumo Náutico, que está voltado, além da questão social

dos alunos, para as questões ambientais da cidade de Niterói e da sociedade brasileira. O

ponto positivo mais em evidência é a possibilidade de re-aplicar a metodologia,

economizando tempo e maximizando as chances de sucesso. Cada franqueadora encara, a seu

modo, os pontos fracos do projeto, mas todas os transformam em desafios a serem

ultrapassados e aprendidos. Verificou-se, também que a interação entre franqueadoras e

franquias exige dedicação e muito trabalho. A supervisão é freqüente e o cuidado com a

marca de cada projeto é um ponto de grande preocupação, exigindo-se, portanto, de cada

unidade a adequação ao contexto local, mas também o cumprimento das exigências feitas pela

franqueadora.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base na pesquisa feita a partir do tema Responsabilidade Social, o estudo pôs em foco a

teoria sobre organizações de aprendizagem coadunada com a ferramenta de gestão franquia

social, exclusiva – até o momento – de instituições privadas sem fins lucrativos. Abordando

aspectos relevantes do Terceiro Setor - que se especializou em ações privadas de utilidade

pública -, observou-se algumas instituições formalmente constituídas e qualificadas como

organizações não-governamentais, entidades filantrópicas ou OSCIP‟s que realizam sua

própria gestão, sem controle externo. Algumas dessas instituições sistematizaram seus

projetos, numa tentativa de levar ao maior número possível de pessoas, os resultados positivos

alcançados. Estas instituições criaram um novo tipo de investimento social, que envolve a

gestão de uma concessão de marca ou metodologia, e leva o nome de franquia social. A

relação entre franqueadora e franqueada, mesmos termos usados na franquia comercial, faz

com que a idealizadora do projeto social – a franqueadora – adquira algumas características

de gestão encontradas nas organizações de aprendizagem, questão averiguada através do

estudo de caso proposto nesta pesquisa. Mostrou-se, então, a existência de muitas

propriedades comuns entre as franqueadoras – criadoras das franquias sociais – e as

organizações de aprendizagem, a partir da combinação das características de ambas. O



18

confronto entre as cinco disciplinas de Peter Senge e as atividades cotidianas das

franqueadoras revelou os seguintes aspectos convergentes:

As franqueadoras pesquisadas valorizam a Maestria Pessoal, que é a base de qualquer

organização - primeira disciplina de Senge. Elas incentivam seus membros

constantemente a expandirem suas capacidades pessoais, através de recursos como

treinamento, cursos e seminários, bem como exercício da criatividade e interação.

Essas técnicas visam ao desenvolvimento da capacidade intelectual, o que de certa

forma torna os indivíduos mais esclarecidos em relação ao trabalho que executam,

tanto do ponto de vista técnico, como social.

No que diz respeito aos Modelos Mentais – segunda disciplina, que estimula o

indivíduo a cultivar a postura de reflexão e melhoramento do modo como este vê o

mundo -, as franqueadoras tomam o cuidado de conscientizar seus colaboradores,

tanto internos quanto externos, para as questões sociais a partir das quais as atividades

são construídas. Os propósitos das franqueadoras em relação à transformação de um

quadro social crítico que culmina com a exclusão social de homens, mulheres e

crianças, já é, por si só, a evidência do melhoramento contínuo das ações e decisões

dos indivíduos envolvidos nos projetos. Além de sensibilizar seus colaboradores para

as causas sociais, as franqueadoras promovem o alinhamento com os seus propósitos

através da capacitação, investimento na formação e qualificação dos instrutores,

diálogo contínuo com os colabores externos, reuniões e planejamento das ações do

projeto. Com esse cuidado, a resistência a mudanças organizacionais na maioria das

vezes diminui ou inexiste.

Em relação à disciplina Visão Compartilhada – a terceira das disciplinas, - constatou-

se o forte propósito das franqueadoras em estimular o senso de compromisso em grupo

e uma visão orientadora, usando recursos como programas de endomarketing,

manuais, normas de convivência, etc. As imagens compartilhadas do futuro que

almejam criar é disseminada tanto para o público interno como para o externo, sendo

assim, considerados como co-responsáveis pela implementação das estratégias da

franqueadora na obtenção de resultados sociais favoráveis.

O Aprendizado em Equipe, quarta disciplina, põe em evidência o desenvolvimento da

inteligência e capacidades grupais. Todas as franqueadoras pesquisadas reconheceram

que a expansão das capacidades pessoais melhora o relacionamento entre seus

membros e aumenta o comprometimento com os objetivos do projeto. Além disso,

para dar ênfase ao trabalho em equipe, na maioria das vezes, promovem o alinhamento

entre seus membros, o alinhamento de lideranças, estimulam discussões acerca dos

processos e premissas de trabalho e realizam brainstorm. A comunicação

organizacional interna é importante para todas as instituições, o que fortifica o espírito

de equipe e o alinhamento de propósitos. Só uma das instituições – o Instituto Rumo

Náutico – criou o próprio código de ética.



19

A quinta disciplina – Pensamento Sistêmico – tem como premissa o entendimento de

como mudar os sistemas organizacionais para que estes estejam em sintonia com a

dinâmica do mercado e do ambiente natural. Para isso seria necessário que as

franqueadoras mantivessem meios efetivos de troca de informações, o que se dá

principalmente através das redes sociais formadas. Assim, observou-se que a maioria

das Instituições interage com diferentes grupos sociais formando uma grande rede

interligada para a minimização e resolução de problemas sociais locais. Dessa rede

fazem parte instituições privadas, associações de moradores, associações diversas e a

Administração Pública. Existe uma troca rica entre os grupos sociais, que não se

fecham em suas questões, envolvendo saúde, educação, ou esporte. Partem para uma

visão mais ampla da sociedade, transcendendo suas próprias causas, atingindo, por

exemplo, a questão do meio ambiente e suas preservação, como enfatiza o Instituto

Rumo Náutico.

As instituições franqueadas e as parceiras (públicas ou privadas) acreditam nos resultados do

trabalho e na conduta ética da matriz franqueadora, por isso há o interesse em realizar a

franquia e compartilhar resultados. Para que a relação de confiança permaneça incólume,

observou-se que os canais de comunicação são transparentes e viáveis, fazendo-se todo o

registro dos resultados alcançados. A conduta ética é valorizada e sempre estimulada. Mesmo

em se tratando de instituições sem fins lucrativos que visam a resultados sociais, não se deve

desconsiderar a aplicação de recursos e o investimento feito para a realização das atividades.

Franqueador, parceiros e franqueados não querem desperdiçar recursos. Leva-se anos de

trabalho e experiência para que os resultados sociais tenham êxito. Entre erros e acertos

sobrevém o aprendizado e à consolidação das experiências bem sucedidas, que no caso são

replicadas. As franqueadoras assumem diversos desafios, entre eles o da expansão com

qualidade. Para isso, criam mecanismos de acompanhamento e controle para que os resultados

sociais sejam alcançados. Um deles é a capacitação de gestores para executar atividades nas

franqueadas. Esse processo é constante e a re-capacitação é imprescindível para o sucesso do

projeto. Outro desafio diz respeito às características de cada franqueado. A franqueadora tem

o desafio de adaptar o projeto ao ritmo e às peculiaridades da localidade em que está inserido.

Com isso, cria-se um vínculo de aprendizado, que gera resultado para ambas as partes –

franqueador e franqueado.



20

As franqueadoras acreditam nos resultados sociais de suas atividades e propõem melhorias

contínuas. Estão sempre buscando aperfeiçoar-se desenvolvendo melhores práticas de gestão,

mantendo seus membros em constante aprendizagem. Os membros da equipe são valorizados

e em muitos casos são ex-alunos dos projetos. Estes são capacitados e transformam-se em

instrutores. Isto, por si só, traduz o reconhecimento dos seus esforços e habilidades e o

comprometimento da matriz com a própria razão de ser do projeto, ou seja, contribuir

socialmente dando oportunidades a pessoas com pouca perspectiva na vida, diminuindo o

desemprego e tirando jovens da violência e criminalidade.

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GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM: UM ESTUDO … · das empresas sob o ponto de vista de oportunidade de geração de valor. Qualquer investimento incorre em riscos, e as