Gestão da Assistência Farmacêutica...unidades, programas e serviços para garantir o cuidado à saúde de toda a sociedade, conformando interesses e conflitos,o que exige um grande

TEXTO CONTRACAPA

UnA-SUSM

ódulo Transversal 1: Gestão da assistência farmacêutica

Gestão da AssistênciaFarmacêutica

Módulo Transversal 1: Gestão da

assistência farmacêutica

UnA-SUS

Especialização a distância

Planejamento em saúde

Módulo transversal 1

GOVERNO FEDERALPresidente da República Dilma Vana Rousseff Ministro da Saúde Alexandre Rocha Santos PadilhaSecretário de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES) Milton de Arruda MartinsDiretor do Departamento de Gestão da Educação na Saúde (DEGES/SGTES) Sigisfredo Luis BrenelliSecretário de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) Carlos Augusto Grabois Gadelha Diretor do Departamento de Assistência Farmacêutica e Insumos Estratégicos (DAF/SCTIE) José Miguel do Nascimento JúniorResponsável Técnico pelo projeto UnA-SUS Francisco Eduardo de Campos

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAReitor Álvaro Toubes Prata Vice-Reitor Carlos Alberto Justo da Silva Pró-Reitora de Pós-Graduação Maria Lúcia de Barros Camargo Pró-Reitora de Pesquisa e Extensão Débora Peres Menezes

CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDEDiretora Kenya Schmidt Reibnitz Vice-Diretor Arício Treitinger

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS FARMACÊUTICASChefe do Departamento Rosane Maria BudalSubchefe do Departamento Flávio Henrique ReginattoCoordenadora do Curso Mareni Rocha Farias

COORDENAÇÃO DO PROJETO JUNTO AO MINISTÉRIO DA SAÚDECoordenador Geral Carlos Alberto Justo da SilvaCoordenadora Executiva Kenya Schmidt Reibnitz

COMISSÃO GESTORACoordenadora do Curso Mareni Rocha FariasCoordenadora Pedagógica Eliana Elisabeth DiehlCoordenadora de Tutoria Rosana Isabel dos SantosCoordenadora de Regionalização Silvana Nair LeiteCoordenador do Trabalho de Conclusão de Curso Luciano Soares

EQUIPE EaDAlexandre Luiz PereiraBernd Heinrich StorbFabíola BagatiniFernanda ManziniGelso Luiz Borba JuniorGuilherme Daniel PupoMarcelo CampeseBlenda de Campos Rodrigues (Assessora Técnico-Pedagógica em EaD)

AUTORESAna Paula Veber, Josimari Telino de Lacerda, Maria Cristina Marino Calvo

© 2011. Todos os direitos de reprodução são reservados à Universidade Federal de Santa Catarina. Somente será permitida a reprodução parcial ou total desta publicação, desde que citada a fonte.

Edição, distribuição e informações:Universidade Federal de Santa CatarinaCampus Universitário 88040-900 Trindade – Florianópolis - SCDisponível em: www.unasus.ufsc.br

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIALCoordenação Geral da Equipe Eleonora Milano Falcão Vieira e Marialice de MoraesCoordenação de Design Instrucional Andreia Mara FialaDesign Instrucional Equipe Necont Revisão Textual Equipe Necont Coordenadora de Design Gráfico Giovana SchuelterDesign Gráfico Felipe Augusto Franke Ilustrações Aurino Manoel dos Santos Neto, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann PaschoalDesign de Capa André Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal Projeto Editorial André Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal Ilustração Capa Ivan Jerônimo Iguti da Silva

SUMÁRIO

unidade 2 − planejaMento eM saúde .......................................... 7Lição 1 – Planejamento normativo e estratégico .................................. 9Lição 2 – Planejamento em saúde ...................................................... 13Lição 3 - Tipologia de problemas ........................................................ 17Lição 4 - Definição de problemas ....................................................... 20Lição 5 - Explicação do problema ....................................................... 24

referências ......................................................................... 28

Unidade 2Parte 1

Módulo transversal 1

Unidade 2 - Planejamento em saúde 7

UNIDADE 2 − PLANEJAMENTO EM SAÚDE

Ementa da unidade

• oqueéplanejamento;

• noçõesdeplanejamentonormativoeestratégico;

• noçõesdeplanejamentoestratégicosituacional;

• momentosdoplanejamentoestratégicosituacional.

Carga horária da unidade: 15 horas.

Objetivos específicos de aprendizagem

• reconhecer a importância do planejamento nas organizações,em especial na Assistência Farmacêutica, identificar a missãoorganizacionalediferenciarasdiferentesposturasdoprocessodeplanejamento;

• identificar o planejamento estratégico situacional comopossibilidadeparaoplanejamentoemsaúdeecompreenderosmomentosdoplanejamentoestratégicosituacional;

• classificar,identificarepriorizarostiposdeproblemas;

• descrevereexplicarproblemas;

• identificarfluxoseasrelaçõesentrecausaseconsequênciasdeumproblema.

Apresentação

Caroespecializando,vocêconsegueselembrardecomooseudiacomeçouhoje?Sobrequantasquestõesvocê tevequepararparapensar,organizaroseudia?Sejaparalevarofilhonaescola,ocarrona oficina, seja para fazer outra atividade qualquer, você deve terpensadono seu tempodisponível, no trajeto a serpercorrido, emquemdeveriairjunto,eminformaraessapessoaahoraetc.

Veber, Lacerda e Calvo Gestão da assistência farmacêutica8

Oque você fez foi planejar umaatividade específicaouo seudiatodo.PLANEJARéumaatividadeprópriadoserhumano.Pensaro futuro e definir estratégias para alcançá-lo orienta a atuação dohomememtodososespaços.

NesteconteúdodiscutiremosoPlanejamentoEstratégicoSituacional,deCarlosMatus,eosprincípiosdestateoriafundamentamoPlanoOperativoaserdesenvolvidonoCurso.Oconteúdoserápublicadoemlições,deacordocomasetapasdoPlanoOperativo,paraorientarodesenvolvimentodaatividade.

Agora, siga adiante para aprofundar seus conhecimentos sobre oassunto.Bomaprendizado!

Conteudistas responsáveis:

AnaPaulaVeberJosimariTelinodeLacerdaMariaCristinaMarinoCalvo

Conteudista de referência:

JosleneLacerdaBarreto


ENTRANDO NO ASSUNTO

Lição 1 – Planejamento normativo e estratégico

Nesta lição,vamosreconhecera importânciadoplanejamentonasorganizações,emespecialnaAssistênciaFarmacêutica,eidentificara missão organizacional. Também vamos diferenciar as diversasposturasdoprocessodeplanejamento.

Paraviabilizaroqueéplanejado,osindivíduosseassociamaoutroseconformamasorganizações,que,segundoMaximiano(1992,p.40),podemserdefinidascomo“umacombinaçãodeesforçosindividuaisquetemporfinalidaderealizarpropósitoscoletivos.Pormeiodeumaorganização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos queseriaminatingíveisparaumapessoa”.

Cada organização tem uma finalidade que a tornou necessária egarantiuasuaestruturação.Trata-sedarazãodeserdaorganização,também denominadaMISSÃO e que, segundoMintzberg (2003),defineafunçãobásicadasorganizaçõesnasociedade,nostermosdosprodutosedosserviçosqueproduzemparaseusclientes.

Você já parou para pensar qual é a missão da organização em que você

trabalha? Que tipo de serviço ela presta à sociedade?

Vá ao AVEA e responda a essa pergunta na ferramenta bloco de notas.

Ambiente Virtual

O sucesso de uma organização se dá pelo cumprimento de suamissão.Éelaqueagregaeorientaaaçãodetodososseusmembrosetemnafiguradogestororesponsávelpelaconduçãodoprocessoadministrativo,dosrecursosedaspessoasemsuadireção.

Reflexão

E agora... será que a organização está cumprindo sua missão? Ou há

pontos a serem melhorados?

Compreenderemos, a partir de agora, que existem métodos que podem

ser utilizados para colaborar com o alcance dessas possibilidades.

Acompanhe-os.


Podemos dizer que o planejamento faz parte do que se chamacicloadministrativo,ouseja,oconjuntodetarefaseatividadesquesequencialmente e demodo contínuo é utilizado para administrarumaorganização.

Ocicloadministrativo(PDCA)écompostodequatroetapas:

1) (Plan) planejamento: estabelece missão, objetivos, metas,procedimentoseprocessos (metodologias) necessáriosparaoalcancedosresultados;

2) (Do) execução:asaçõesouoconjuntodeaçõesplanejadassãoexecutadas;

3) (Check) controle/avaliação: trata-se de monitorar e avaliarperiodicamenteosprocessoseosresultados,confrontando-oscomoplanejado,osobjetivos,asespecificaçõeseoestadodesejado;e

4) (Act) ação: momento de corrigir possíveis falhas ou problemasidentificadosnomonitoramentoounaavaliaçãodeformaamelhoraraqualidade,aeficiênciaeaeficácia,aprimorandoaexecução.

ActAtuarComo melhorarda próxima vez

PlanPlanejarO que fazer?Como fazer?

CheckVerificarAconteceu deacordo com o planejado?

DoExecutarFazer o quefoi planejado

Figura 1 − Ciclo PDCA, de Deming ou de Melhoria Contínua

Fonte: Campos (1994).


O planejamento é uma importante ferramenta de gestão. É um instrumento

que busca diagnosticar a realidade, propor alternativas para transformá-

la, identificar meios para viabilizar essa transformação e realizar ação

oportuna para executar as atividades pensadas pela organização.

Pormeio do planejamento são definidos os objetivos e asmetas.Tambémsãoformuladasestratégiasjácomadefiniçãodeprazoseresponsaveispelasaçõesnecessariasaoalcancedamissão.

Nasociedademodernapraticamentetodasasatividadesprodutivasestão vinculadas a uma ou mais organizações. Alguns projetossociaissãodetalformaambiciososecomplexosquesópodemseratingidossearticularmosumconjuntoamploe,emgeral,heterogêneodeorganizações.Éocasodosetordasaúde,quearticuladiferentesunidades,programaseserviçosparagarantirocuidadoàsaúdedetodaasociedade,conformando interesseseconflitos,oqueexigeumgrandeesforçoemuitacompetêncianasuagestão.

E na assistência farmacêutica acontece da mesma forma. São várias

etapas − algumas sequenciais, outras sobrepostas − que devem ser

executadas de maneira harmônica para que se alcance o objetivo

fundamental da assistência farmacêutica: garantir acesso e uso racional

dos medicamentos.

Para que se consiga atingir esse objetivo principal, vários atoresprecisam ser considerados: os usuários do sistema, com suasnecessidadesemsaúdeparaserematendidas;osprofissionaisdesaúde, com seus conhecimentos e habilidades; os produtores edistribuidores de medicamentos, com seus interesses próprios...E, entre todos eles, o gestor, tendo que articular os recursos, asnecessidades dos usuários e os diversos interesses em todas asesferasrelacionadas.

Enfim, é um trabalho bastante complexo que requer preparo,capacidadetécnicaecondiçõesparaplanejar.

Porseroplanejamentoumaferramentaessencialparaaconduçãodoprocessoadministrativo,caberefletiragorasobreoqueseentendeporplanejamento.


Váriossãoosautoresquerefletemsobreessetema.TrouxemosaquiasreflexõesdeOliveira(2007),quesintetizademaneiraobjetivaosprincipais aspetos conceituais da área. Segundo ele, o propósitodo planejamento pode ser definido como “o desenvolvimento deprocessos,técnicasouatitudesadministrativasquepermitamavaliarasconseqüênciasfuturasdedecisõespresenteseinfluenciá-las”.

Oexercíciosistemáticodoplanejamentopotencializaoalcancedosobjetivosporreduzirasincertezasenvolvidasnoprocessodecisório.

Portanto,planejaréumaatividadecomplexaporserumprocessocontínuo de pensar o futuro, o que implica tomada de decisãopermanente,dentrodeumcontextoquesofreinfluênciasconstantes.

Sua riqueza está no processo de análise de uma realidade, quepermite a identificaçãodoque se deseja alcançar e das decisõesa serem tomadas para produzir os resultados esperados. Issoenvolvemodosdepensararealidade,questionamentosparamelhorcompreendê-laeumprocessodedecisãocontinuadosobreoque,comoequandofazer,quaisosresponsáveispelasaçõesequaisoscustosenvolvidos.

Perceba que o processo de planejamento não pode ser delineado

longe dos atores que efetivamente executam as ações de assistência

farmacêutica. Afinal, são eles que conhecem as características

peculiares desse setor, com suas potencialidades e dificuldades, e que

terão suas atividades diárias possivelmente alteradas pelo resultado

do processo de planejamento. Você exercitará estes princípios na

elaboração do Plano Operativo.

Portanto,háanecessidadedequeesseprocessosejaconduzidooucontecomaparticipaçãodostécnicosquetrabalhamemnívellocalcomasatividadesdegestãodaassistênciafarmacêutica.

Veja você que a forma como se percebe a realidade conduz o processo

do planejamento. Cabe destacar que essa compreensão permite a

adoção de duas formas no processo de gestão e planejamento: a

postura normativa e a postura estratégica/situacional.


A postura normativa assume alguns pressupostos em relação àrealidade:

• aseparaçãoentreosujeitoeoobjetodeatuação;

• aexistênciadeumaverdadeúnicaexpressadapelodiagnósticorealizadopelosujeito;

• areduçãodasociedadeacomportamentosprevisíveis;

• anegaçãodeoutrossujeitoseresistências;

• aausênciadeincertezas;

• aexclusãodadimensãopolítica;e

• a perspectiva fechada para o projeto a ser executado, coma certeza de que, se seguidos os cálculos minuciosamenterealizados,oêxitodoplanejamentoestarágarantido.

Já a postura estratégica/situacional assume a realidade em umníveldecomplexidademuitomaior.Nessapostura,sujeitoeobjetoseconfundem,poisosujeitoépartedotodosocial,assimcomooutrosinteressesqueseorganizampararealizarseusprópriosprojetos.

Portanto,podemosobservarquenãoexisteumúnicodiagnósticodarealidade.

Cadagruposocial,conformeseusvalores,interesseseposiçãoqueocupanasituação,possuiseuprópriodiagnóstico,suapercepçãodarealidade.Nesseâmbito,ocomportamentodosdemaissujeitosnãopodeserreduzidoarespostasprevisíveisaestímulosprévios,massecaracterizapelacriaçãodealternativasmuitasvezessurpreendentes,próprias da ação humana. Com essa presunção, esse tipo degestãosecaracterizapela incerteza,ocampoemqueela transitaincorporaaprobabilidadedoconflitoe,porcontadisso,oprocessodeplanejamentosópodeserassumidocomoumprocessoabertoesemfinaldefinidoa priori.

Lição 2 – Planejamento em saúde

Nestalição,vamosidentificaroplanejamentoestratégicosituacionalcomopossibilidadeparaoplanejamentoemsaúdeecompreenderosmomentosdoplanejamentoestratégicosituacional.


O planejamento em saúde tem sua origem na necessidade deotimizaros recursosdisponíveisnadécadade1960,porcontadanecessidadedequalificaragestãodaspolíticassociais.

O planejamento em saúde tem no método do Centro Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (Cendes/OPAS) de programação

sanitária, apresentado em 1965, o primeiro instrumento de planejamento

e programação sistemático aplicado pelos sistemas nacionais de saúde

no continente americano.

Ométodo Cendes/OPAS assentava-se em cálculos de inspiraçãoeconômicavisandopotencializararelaçãocusto−benefício.Pautava-sepelaposturanormativaeorientavamajoritariamenteoplanejamentoem saúde. Assim, normas e portarias elaboradas e definidas portécnicosegestoresnosgabinetesdosministériosedassecretariasdesaúdeorientavamasaçõesdesaúdeemtodooterritórionacionaldemaneirauniformeepadronizada.

O pensamento estratégico aplicado ao planejamento teve comoobjetivo superar problemas inerentes à formulação normativa deplanos,cujaprincipalcríticasereferiaaofatodeoplanejadoratuarcomoagenteexternoeadotarumsistemaemquenãoseconsideravamoutrosatores(TANCREDI,BARRIOSeFERREIRA,2002).

O grande avanço do planejamento estratégico foi a abertura dodiálogoentreossujeitosdomesmoatodeplanejar,tendoaquestãoda viabilidade política o papel central. A formulação do enfoqueestratégico rompe com a normatividade e admite o conflito entreforçassociais,oquepossibilitaainclusãodaanáliseedaconstruçãodaviabilidadepolíticanoprocessodeplanejamento.

São três as vertentesdoplanejamento estratégico elaboradasporautoreslatino-americanos:

• MárioTesta,comaFormulaçãodoPensamentoEstratégico,oPostuladodeCoerênciaeaPropostadeDiagnóstico;

• Carlos Matus, com a proposta do Planejamento EstratégicoSituacional;e

• o plano de ação da Escola deMedellín, elaborado por EmiroTrujilloUribeeJuanJoséBarrenecheaparaoalcanced’AsMetas


daSaúdeparaTodos,em2000,daOMS.

Ospontoselementarescomunsatodoselessão:

1) reconheceraexistênciadeconflitos;

2) admitiroplanejadorcomoatorsocialdosistemaplanejado;

3) aceitaraexistênciademaisdeumaexplicaçãodiagnóstica;e

4) pressuporaexistênciadesistemassociaishistóricos,complexos,não bem definidos e incertos (RIVERA; ARTMAN, 1999;SANTANA,1997).

Em nosso Curso adotaremos o Planejamento Estratégico Situacional, de

Carlos Matus, por seu potencial de instrumentalização no cotidiano dos

serviços ao desenvolver e propor um método de planejamento participativo.

OPlanejamento Estratégico Situacional,deCarlosMatus,surgeda reflexão sobre a necessidade de aumentar a capacidade degovernar.Paratanto,eleelaborouummétododeplanejamentoemqueação,situaçãoeatorformamumtodocomplexo,centradoemproblemaseemoperaçõesquedeverãoserdesencadeadasparaoenfrentamentodessesproblemas.

SãoquatroosmomentospropostosporMatus:

• o momento explicativo: momento em que se analisam arealidadepresenteeohiatoexistenteentreoagoraeo futurodesejado.Nelesedesenvolveacomplexatarefadeidentificareselecionarproblemas,explicarcomprofundidadeascausasdecadaumedoseuconjunto.Trata-sedemarcarasituaçãoinicialdo plano. É ummomento importante que deve contar com aparticipaçãoamplade todososatoresenvolvidosparaanálisedosproblemasqueosafetam;

• o momento normativo:éomomentoemquesedesenhaoquedeve ser. Nele são definidas as operações que, emdiferentescenários, levam à mudança da situação inicial em direçãoà situação ideal. Deve, portanto, estar centrado na eficáciadirecional de suas operações, ou seja, promover a discussãocuidadosa da eficácia de cada ação em relação à situação-objetivo,relacionandoosresultadosdesejadoscomosrecursosnecessárioseosprodutosdecadaação;


• o momento estratégico:éomomentoemqueseanalisamasrestrições e as facilidades que interferem no cumprimento dodesenho normativo. Relaciona-se à questão da viabilidade e,portanto,aosobstáculosavencerparaaproximararealidadedasituaçãoeleita comoobjetivo.Aqui são identificadososatoresenvolvidos noprocesso e o graude concordância e oposiçãodessesatoresaofuturodesejadoeàsaçõesprevistas;e

• o momento tático-operacional:éomomentodecisivoemquetodaaanálisefeitanosmomentosanterioressetransformaemaçãoconcreta.Éomomentodefazeremonitorarasaçõescomproposiçãodemudança/ajustesaolongodoprocesso.

No município (ou estado, ou serviço) em que você atua há um plano de

Assistência Farmacêutica? Procure e recupere esta informação: Quando

foi realizada? De que forma? Qual sua aplicação?

Vá ao AVEA e responda a essa pergunta na ferramenta bloco de notas.

Ambiente Virtual

Sobre o conteúdo visto nesta lição, percebemos a importânciado planejamento em nosso dia a dia e, sobretudo, na gestão daassistência farmacêutica. O ato de planejar traz a excelência aosprocessoseaosresultadosdagestão.

Prossiga com seus estudos. Pesquise outras informações, reflitacomooprocessodeplanejamentopodecontribuirparaarealidadedaAssistênciaFarmacêuticaemseulocaldetrabalhoediscutacomseuscolegas.Bomaprendizado!

Lição 3 – Tipologia de problemas

Ao concluir esta lição, você estará apto a classificar tipos deproblemas.Acompanheparaaprofundarseusconhecimentos.

Planejar consiste, basicamente, em decidir com, antecedência, o que será feito para mudar condições insatisfatórias no presente ou evitar que condições adequadas venham a deteriorar–se no futuro (CHORNY, 1998).

Oconceitodeplanejamento,anteriormentedescrito,nos remeteànoçãodeprocesso,continuidade.Dealgosempreemconstrução,nabuscadeumasituaçãoalmejadaapartirdaanálisedasituaçãoemquenosencontramos.


Reflexão

E é isso mesmo. Como destacamos anteriormente, um aspecto

fundamental para o êxito de nossa atuação em todos os campos é saber

aonde se quer chegar, nossa meta: a imagem-objetivo!1 Para alcançá-la

lançamos mão do planejamento. É essa ferramenta que nos auxilia a

identificar os problemas que dificultam o alcance de nossos objetivos e

permite elaborar as ações que nos ajudarão a solucioná-los.

Então,éoplanejamentoquenospermitealcançaraimagem-objetivo,o futuro desejado, construindo um caminho entre o presente e opontoalmejado.Porisso,oprocessodeplanejamentodeveenglobaraanálisedasnuancesdasituaçãoatual;aavaliaçãodos recursospolíticos,econômicos,administrativosecognitivos;eacompreensãodoposicionamentodosatoresquedominamessesrecursosparaaelaboraçãodeaçõesadequadasaoalcancedenossosobjetivos.

Já comentamos anteriormente que estamos trabalhando com oreferencial teórico do planejamento estratégico situacional (PES).Essaformadepensaroplanejamentodiferencia-sedoplanejamentonormativo pela sua orientação por problemas e não por planossetoriais. O PES está intimamente relacionado como a análise darealidade,quemudamuitoerapidamente.EssaéagrandevantagemdoPES!

O planejamento normativo, ao adotar planos setoriais e de longoprazo,nãoconsideraaanálisedarealidadeemsuasváriasdimensões,perdeacoerênciacomarealidademutanteetorna-seineficaz.

Nesta lição, refletiremos sobre um ponto-chave no processo deplanejamentoestratégico:OPROBLEMA.

Pode-se conceituar como problema toda e qualquer situação considerada

insatisfatória ou impeditiva para um ator alcançar seus propósitos.

Ouseja,problemaétodofator,aspecto,situaçãoqueimpedeoalcancedaimagem-objetivo.Seconsiderarmosaagilidadecomquearealidademuda, a diversidade de atores envolvidos na construção dessa

Imagem-objetivo, segundo Matus (1993), é uma situação futura ideal ou desejada que marca a direção das estratégias a serem implantadas. Podemos considerar como imagem-objetivo uma meta ativa, a ser buscada mediante a atuação consciente e planejada, que não esteja condicionada pela disponibilidade presente de recursos nem por prazos ou tempos definidos.O conceito de imagem-objetivo é melhor discutido na unidade 3 deste módulo - Avaliação em saúde e avaliação da assistência farmacêutica.

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realidade,easdiferençasdepercepçãodamesma,concluiremosqueosproblemasvariamnotempoenaperspectivadequemosidentifica.Entreintegrantesdeumamesmarealidade,oqueéproblemaparaumatorsocial,podeseroportunidadeparaoutro.Porexemplo:

1) a ausência demedicamentos emumaunidadede saúde (US)pode serproblemapara a coordenaçãoe equipedaUS;masumaoportunidadeparaoproprietáriodafarmáciaaolado,quepoderáaumentarseuslucrosduranteoperíodo;

2) ofechamentodaUSpodeserumproblemaparaapopulação,queficarásematendimentoduranteumperíodonasemana;masumaoportunidadeparaaequipedesaúdediscutireorganizarosserviçosparamelhoratenderàcomunidade.

Portanto, a identificação e priorização de problemas deve ser um

processo de construção coletiva, envolvendo um conjunto de atores

sociais interessados em mudar uma dada realidade ou identificados

com um mesmo objetivo.

Apresentaremos a seguir uma metodologia para essa etapa doplanejamento.Antes,porém,vamosrefletirumpoucomaissobreascaracterísticasdeumproblema.

Tipologia de problemas

Osproblemaspodemser simplesoucomplexos,dedifícil ou fácilsolução. E podem ser classificados quanto: natureza, posição naorganização,governabilidadeecomplexidade.Confiraaseguir.

a) Classificaçãodosproblemassegundosuanatureza:

• Problemas atuais: são os identificados no presente emonitorados por dados e informações quantitativas ouqualitativas.Exigemsoluçãoimediata.

• Problemas potenciais:problemasquenãoestãopresentes,mas são identificados fatores e/ou determinantes quefavorecemoseuaparecimento.Exigemaçõesdecontrole/intervençãosobreosfatoresderisco.


• Problemas solucionados:jáocorreramnopassadoeestãosobcontroleepidemiológico.Exigemaçõesdemanutençãoe/ouconsolidaçãoepidemiológicasparaevitarreincidência.

b) Classificaçãodosproblemassegundoaposiçãonaorganização:

• Problemas intermediários: referentes à organização e aofuncionamentodosserviços.Sãoosvividosnocotidianodaorganização e que causam interferência na qualidade finaldosprodutosoudosserviçosprestados.

• Problemas terminais: referentes às necessidades edemandasdesaúde/doençadapopulação.Sãoosvividosdiretamentepelosclientesouusuáriosdaorganização.

c) Classificaçãodosproblemassegundoagovernabilidade:

• Problemas de controle total: possibilitam intervençãoimediata e sua solução depende apenas do interesse dosatoresenvolvidosnoplanejamento.

• Problemas de baixo controle: requeremacúmulodepoderde intervenção. Necessitam estratégias de convencimentode outros atores para potencializar a atuação sobre essesproblemas.

• Problemas fora de controle: nãohápoderdeintervençãosobreeles.Interferemnarealidade,masnãohácomointervir.Devemserconsideradosnoplanejamentoenquantoclarezanaanálisesituacional.

d) Classificaçãodosproblemas,segundoacomplexidade:

• Problemas estruturados: sãomais simples em virtude deteremcausasconhecidasesoluçõesgeralmenteconsensuais.

• Problemas quase-estruturados: são mais complexos,geralmente têmmuitas causas (multicausais), nem semprefáceisdeseremtodasidentificadas,enemsemprepossuempropostasconsensuaisparasuasolução.

No contexto da área da saúde, não há como deixar de elaborarestratégias para o enfrentamento dos problemas segundo suanatureza. Em geral, nos atemos aos problemas atuais, sob oargumentodequeagrandedemandadosserviçoeafaltadetemponosabsorvecompletamente.


Reflexão

Pode-se comparar tal posicionamento ao ato de secar o piso da cozinha

deixando a torneira da pia ligada. Quando orientamos nossa atuação para

o atendimento à livre demanda e nos eximimos de medidas preventivas

e de promoção de saúde, estamos contribuindo para o aumento

da demanda, uma vez que os fatores determinantes e/ou causais

permanecem inalterados e os problemas vão se acumulando e ampliando.

Emsaúde,osproblemasgeralmente sãomaiscomplexos (quase-estruturados), e o planejamento que se orienta por problemasdeve, preferencialmente, trabalhar com problemas terminais, jáquenossafinalidadeésuperarasdificuldadesdosusuáriosenãoapenas da organização. Nessa área, o que importa é o resultadoe não os produtos. Um elevado número de consultas médicasnão tem relevância nenhuma se os índices de morbi-mortalidadepermaneceremelevadosoumesmoemelevação.

Lição 4 – Definição de problemas

Agoraquevocê já sabeclassificaros tiposdeproblemas,ao finaldessaliçãovocêestaráaptoaidentificá-losepriorizá-los.

Especializando, a partir desta lição voce terá acesso aos conteúdos

relacionados diretamente com seu Plano Operativo. Estude-os com

atenção e retome sempre que necessário.

Reflexão

Você deve estar lembrado da organização didática do planejamento

estratégico situacional , segundo Carlos Matus (1993), em quatro momentos,

e certamente já sabe que estamos falando do momento explicativo. No

conteúdo anterior, você estudou os aspectos essenciais para a composição de

um diagnóstico situacional. Agora a tarefa é identificar o hiato existente entre

o agora e o futuro desejado: é nesse ponto que se localizam os problemas.


Oprimeiro passo é a definiçãodosproblemas, reconhecidamenteum dosmais importantes para uma boa solução. Alguns autoresreferem que a percepção e a definição correta do problema sãomaisdifíceisdoquesuasolução.Umproblemamaldefinidolevaasoluçõesequivocadas,perdadetempoederecursos.

Deve-selevaremcontaqueosproblemastratamdeumestadonegativodarealidadeedenotam,emgeral,ausência,carência,insuficiênciadeumfatordesejado,oupresençadeumfatorindesejado.Osproblemasdevemser formuladosdomodomaisprecisoecompletopossível.Assim, facilita-se a priorização e a explicação, que são passosseguintesdoplanejamentoequecontribuemparaaelaboraçãodasaçõesnecessáriasaoenfrentamentodessesproblemas.

A definição deve conter minimamente as seguintes informações:tamanho(magnitude)doproblema,populaçãoatingidaouenvolvida,localizaçãoedimensãotemporal.Porexemplo:existênciadefocosdomiciliaresdeAedes aygiptiemtodososbairrosdomunicípiodeFlorianópolis,2009.

É preciso estabelecer o que é problema e o que é um simplesincômodo. Segundo Matus (1993), a diferença entre problema eincômodoestánacapacidadededescrevê-loeexplicá-lo.

Se não soubermos definir e explicar muito bem um problema, ele não poderá

ser considerado como tal e não teremos solução oportuna para ele. Portanto,

a definição correta do problema requer uma cuidadosa exploração de

informações sobre a situação. Somente assim podemos perceber, entender

e focalizar os aspectos relevantes para a solução efetiva do mesmo.

Éimportantequeasituaçãosejaexaminadadediferentespontosdevista, colhendo informações, impressões e percepções dos váriosatoresenvolvidosnoprocessodeplanejamento.Comisso,pode-sedeterminarquaisdadossãomais importantesparacompreenderasituaçãoedefiniroproblemacorretamente.

Omodocomodefinimosnossosobjetivoseomodocomovemosoproblemaafetam fortementeomodocomoabordamosa situaçãoeosresultadosqueobtemos.Comfrequência,adefiniçãoadotadadetermina totalmente as ações para a solução. Para ilustrar essaafirmação, considere a situação que segue. Imagine que vocêcoordenaumaunidadedesaúdeecomeçaareceberreclamações


sobrealentidãodoserviçodafarmácia.Aprimeiracoisaquevocêfazétentardefiniroproblemadamelhorforma.Assoluçõesparaoproblemadependemdecomovocêodefine.Examinemosalgumasdefinições e as soluções que elas originam para vermos como adefiniçãocondicionaassoluçõescriadas.

a) Definição do problema: não há pessoal suficiente no setor.Solução do problema: aumentaronúmerodefuncionáriosparadispensaçãodemedicamentos.

b) Definição do problema: osistemaderegistrodeentradaesaídademedicamentos no computador é demorado e complicado.Solução do problema: trocarosistemaderegistroe/ouestudarmedidasalternativasparaoregistronohoráriodepico.

c) Definição do problema: picodedemandaemalgunshorários.Solução do problema: reunir as equipes e estabelecer umescalonamentodehoráriosdeatendimentoaospacientes.

d) Definição do problema: pessoaldafarmáciapoucocapacitado.Solução do problema: providenciartreinamentodopessoal.

O exemplo nos demonstra que a definição correta do problemarequerumacuidadosaexploraçãodeinformaçõessobreasituação.Somenteassimpodemosperceber,entenderefocalizarosaspectosrelevantesparaumasoluçãoefetiva.

Priorização de Problemas

A priorização de problemas consiste no momento em que osatoresenvolvidosemresolverumadeterminadasituaçãodesaúdese reúnem para discutir e selecionar aqueles mais importantes,relevantesparaacomunidade.

Alémdecomplexos,osproblemasnaáreadasaúdesãonumerosos.Écomumnosdepararmoscomumalistaenormedeproblemas,quedetãograndenosimobiliza,poisnãosabemosporondecomeçar.Tambémnão é possível estabelecer ações para resolver todos osproblemas de uma só vez. Além disso, a maioria dos problemaspossui interface com os demais, sendo, muitas vezes, causa ouconsequênciaentresi.

Parapriorizarosproblemaséfundamentalresponderaosseguintesquestionamentos:

• Oproblemaémuitofrequente?

• Éconsideradoimportante?


• Existemconhecimentoserecursosdisponíveisparaqueaequipedesaúdepossaenfrentá-lo?

Essesquestionamentosorientamatomadadedecisãosobrequaissãoosproblemasprioritários. Issoporque,considerandoquecadaator possui uma dimensão própria da realidade e dos problemas,énecessáriohomogeneizarosaspectosqueorientarãooprocessodepriorização.Essesaspectossãodenominadoscritérios.Osmaiscomunssão:magnitude,transcendência,vulnerabilidade,urgênciaefactibilidade.Confiracadaumdelesaseguir.

• AMAGNITUDEdeumproblemadesaúdepodeserentendidacomoonúmerodepessoaseafrequênciacomqueoproblemaatinge uma determinada área ou população. Quanto maispessoassãoatingidasemaisfrequenteéoproblema,maioréamagnitude,portantomaiorsuaimportância.

• ATRANSCENDÊNCIAdeumproblemaéa representaçãodograudeinteressequeaspessoasdobairrooudacomunidadetêm em solucionar o problema. Trata-se da importância doproblema.Quantomaisgenteseinteressa,maiortranscendênciaeimportânciatêmoproblema.

• AVULNERABILIDADEdeumproblemaéograudefragilidadequeestetemquandosedesenvolvemasintervençõespossíveiscomatecnologiadisponível.Quantomaisfáciléapossibilidadede um problema ser resolvido ou diminuído através de umaintervenção,maisvulneráveleleé.

• AURGÊNCIAdeumproblemarelaciona-seaoprazoparaenfrentá-lo.Emgeral,conferealtograuderiscoaosenvolvidos.Agravidadedesuasconsequênciasdefineaurgênciadeumproblema.

• AFACTIBILIDADE de um problema refere-se à disponibilidadederecursosmateriais,humanos,físicos,financeirosepolíticopararesolvê-lo.Quantomaisdisponíveisosrecursos,maisfactíveleleé.

O número de problemas priorizados depende do potencial demobilizaçãodogrupoenvolvidonoprocessodeplanejamento.Comoreferido anteriormente, os problemas se relacionam problemas.Utilizando a técnica de priorização e o conhecimento sobre osproblemas,vocêestaráelegendoosprincipaisederegraconseguiráresolveroutrosdemaneiraconcomitante.

Aaplicaçãodatécnicadá-sepormeiodautilizaçãodeumatabela.Apartirdeumdebatecomogrupoenvolvidonoplanejamento,deve-seestipularumvalorparacadacritériodepriorizaçãodoproblema.Considera-seumapontuaçãocujaescalaseja0paraainexistência


docritérioanalisado,1parapouco,2paraumpadrãomédio,3paraumnívelaltoe4paraumnívelmuitoalto.Osomatórioclassificaráograudeprioridadedosproblemassegundoestaavaliação técnica.Vejaabaixocomoestatabelapodesermontada(tabela1).

Tabela 1: Matriz de priorização dos problemas

probleMaMagnitude transcendência vulnerabilidade urgência factibilidade

totaltaManho interesse reversão espera recursos

(Descrever problema)

(Inserir valor atribuído na priorização)





(Somatória dos valores)

Apósapriorização,aetapaseguinteéaexplicaçãodosproblemas:suascausaseconsequências.Abordaremosesseassuntonalição5.

Lição 5 – Explicação do problema

Se planejar é sinônimo de conduzir conscientemente, não existirá então alternativa ao planejamento. Ou planejamos ou somos escravos da circunstância. Negar o planejamento é negar a possibilidade de escolher o futuro, é aceitá-lo seja ele qual for. (CARLOS MATUS, 1993)

Atéaquiconversamosaimportânciadoplanejamento,asimplicaçõesdenãoexecutá-lo,asdiferentescorrentessobreotema,asetapasdoPlanejamentoEstratégicoSituacional.Refletimostambémsobreaidentificação,seleçãoepriorizaçãodeproblema,definidocomotodaequalquersituaçãoconsideradainsatisfatóriaouimpeditivaparaumatoralcançarseuspropósitos.Noblocoanterior,vocêesuaequipepriorizaram os problemas que precisam resolver para alcançar aImagem-Objetivo.

Agora você pode estar pensando que nosso próximo passo será definir

ações para o enfrentamento dos problemas, certo? Mas, ainda não!

Antes é preciso conhecer muito bem o problema para que o plano de

ações seja exitoso.

É preciso descrever e explicar os problemas, desde suas causasaté suas consequências, identificando o fluxo e as relações deinterdependência,oquedesenharáaredeexplicativa.Umaredebemdefinidapermitiráaidentificaçãodoqueosautoresdoplanejamentoestratégico denominam nós críticos – pontos ou aspectos que,quandomodificados,porsisópromovemaalteraçãodeoutrosoudeumasériedepontosnarede,potencializandoaresoluçãodoproblema.


O primeiro passo é a eleição dos descritores dos problemas –informaçõesquantitativasouqualitativasdosmesmos.Nãosetrataaquidoelencodecausasouconsequências,masdacaracterizaçãodoproblemaparaquesetenhaadimensãoealocalizaçãodoqueéprecisoenfrentar.Trata-sedeinformarotamanho,apopulação,alocalizaçãoeatemporalidadedoproblema.Essadescriçãoorientará,posteriormente, o descritor de resultado, ou seja, o quanto doproblemaéesperadosolucionarcomoconjuntodeaçõesdefinidasnoplano,eoefeitoesperadodoplanejamento.

Vamosaumexemplo.Digamosqueoproblemapriorizadosejaousoexcessivodemedicamentosnomunicípio.Semdúvidaéumimportanteproblema, mas com esse enunciado não é possível identificarexatamentedoquesetrata.Éprecisoummaiordetalhamento.

Assim, torna-se necessário buscar os descritores e chegar àsseguintesinformações:

D1: Aumentoem40%dousodeantibióticoseem60%dousodeanalgésicoseanti-inflamatóriosentre2006e2010.

D2:EntreapopulaçãocomfaixaderendaCeD,ogastofamiliarcommedicamentoscresceu30%noperíodo2006-2010.

D3: As vendas de medicamentos sem prescrição médica ouodontológicateveincrementode45%.

Agora,sim,temosummelhordetalhamentodoproblemaemquestão.Precisamos, então, conhecer os motivos que permitiram chegaraestequadroeasconsequênciasdamanutençãoouacirramentodo problema. Esta explicação deve englobar todos os descritoresidentificados.Comecemosperguntando:oquecausouaumentodouso de antibióticos, analgésicos e anti-inflamatórios nesse período(D1)?Acadacausaidentificadasegueaperguntadoquecausouesseaspecto,eassimpordiante,atéesgotarsuaexplicação.ProcedamosdamesmaformaparaosdescritoresD2eD3,lembrandoqueumacausa pode ser comum a dois ou mesmo aos três descritores.Estabeleçamosofluxoderelaçãocausalparaobteraredeexplicativa.Omesmodeveserseguidonadescriçãodasconsequências.Umaestratégiaéimaginaraconstruçãodeumaárvoreexplicativa,naqualoproblemaseriao“caule”,abaixodele(a“raiz”)estariamrepresentadasas causas elencadas e a “copa” seriam as consequências (Figura2); ou estabelecer um fluxograma situacional, conforme propostoporCarlosMatus,comautilizaçãodequadrosesetascomopodeser observado na rede explicativa do nosso problema no exemplodaFigura3.Paraestecurso,utilizaremosapenasaredeexplicativa,desenvolvidanaformade“espinhadepeixe”.


Causas

Problema central

Consequências

Figura 2: Esquema da árvore explicativa.

USO EXCESSIVO DE MEDICAMENTOS

Pressão indústriase mídia

Estratégia do capital deampliação do lucro

Reduçãocusto

Falta fiscalizaçãoConselho/ Vigilância

Falta deMedicamentos

Problemas na aquisiçãode medicamentos

CONS

EQUÊ

NCIA

SCA

USAS

Aumento veiculaçãopropaganda na mídia

Mudança legislação

Contratoreduzido

Descumprimentocontrato

Ausência do profissionalperíodo integral

estabelecimentos

Vendas sem dispensaçãopor profissionaisfarmacêuticos

Insuficiênciade RH

Atenção Básica nãodá conta da demanda

Auto medicação

Problemasqualificação RH

Modelo biomédicodominante

Baixa resolubilidadeda Atenção Básica

Aumento intoxicações/ efeitos

colaterais

Aumento demandaAtenção Básica,

Secundária e Terciária

Aumento resistência dos agentes

patogênicos

Dificuldade controledoenças e transmissão

do agente

Resistência modeloprevenção epromoção

Aumento gastopúblico eprivado

Aumento Lucroindústria e

mídia

Demandamedicamentos

novos

Questionamentodo SUS

Ampliaçãoconsolidação

modelo biomédico

Figura 3: Rede explicativa do problema.

Na figura 3 vemos um exemplo da rede explicativa do problema


“Usoexcessivodemedicamentos”.Claroquenaperspectivadeumgrupo inseridoemumcontexto,oquecaracterizaoplanejamentoestratégicosituacional.Essaexplicaçãopartiudareflexãosobreoquepoderiacausarasituaçãoexplicitadanosdescritores.Porexemplo:a automedicação, fruto da hegemonia do modelo biomédico, éumacausacomumaos trêsdescritores.Abaixa resolubilidadedaatençãobásicaeadificuldadeematenderademandacontribuemparaaautomedicação,umavezqueapopulaçãotentaresolverseuproblema imediato,estimuladapelaveiculaçãodepropagandasnamídiaepelafacilidadedavendademedicamentossemdispensaçãodefarmacêuticos.Aspectosrelativosaosprofissionaisdesaúde,taiscomonúmero insuficienteeproblemasdequalificação,contribuempara a baixa resolubilidade e dificuldade em atender a demanda,assim como a baixa qualidade da farmácia pública e insuficiênciade medicamentos. O passo seguinte é estabelecer as relações,por exemplo: faltademedicamentosé resultadodeproblemasnaaquisição, e ao mesmo tempo acentua essa deficiência. Ambosinterferemnaresolubilidadeenadificuldadeematenderademandaà atenção básica. Prosseguindo assim, você deve ter percebidoqueestabelecemosumfluxodecausalidadedemodoapermitiraidentificaçãodepossíveisnóscríticos.

ConcluímosaquiomomentoexplicativodoPlanejamentoEstratégicoSituacional,segundopropostoporCarlosMatus.Opróximopassoé o desenho do plano de ação. Mas isso é assunto para outromomento.Agora,finalizamosestaliçãoe,consequentemente,maisumaetapadoCurso.

Concluímos os estudos desta unidade. Acesse o AVEA, realize as

atividades propostas e dê continuidade ao seu Plano Operativo.

Ambiente Virtual


Referências

CAMPOS,V.F.Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.BeloHorizonte:INDGTecnologiaeServiçosLtda.,1994.

CHORNY, A. Planificación en salud: Viejas ideas en nuevos ropajes.Cuadernos Médico Sociales,v.73,p.5-30,1998.

MAXIMIANO,A.C.A. Introdução à administração.3.ed.SãoPaulo:Atlas,1992.

MATUS,C.Política, planejamento e governo.Brasília:InstitutodePesquisaEconômicaAplicada,1993.

MINTZBERG,H.Criando organizações eficazes.2.ed.SãoPaulo:Atlas,2003.

OLIVEIRA,D.P.R.Planejamento estratégico.23.ed.SãoPaulo:Atlas,2007.

RIVERA,F.J.U.;ARTMANN,E.Planejamentoegestãoemsaúde:flexibilidademetodológicaeagircomunicativo.Revista Ciência e Saúde Coletiva,v.4,n.2,p.355-366,1999.

SANTANA,J.P.(Org).Desenvolvimento gerencial de unidades básicas do Sistema Único de Saúde.Brasília:OrganizaçãoPan-AmericanadaSaúde,1997.

TANCREDI, F. B., BARRIOS, S.R.l., FERREIRA, J.H.G.Planejamento em saúde.SãoPaulo:FSP-USP,2002.


Autores

Ana Paula Veber

Graduada em Farmácia, especialista em Saúde da Família emestre em Farmácia pela Universidade Federal de Santa Catarina(UFSC).AtualmenteéprofessoradaUniversidadedoValedo Itajaíe farmacêutica do Centro de Informação sobreMedicamentos deSantaCatarina(CIMeSC),namesmauniversidade.Temexperiênciana área de Farmácia, com ênfase em Assistência Farmacêutica,atuando principalmente nos seguintes temas: Gerenciamento deAssistênciaFarmacêuticaeSaúdePública.

http://lattes.cnpq.br/7717795802135129

Josimari Telino de Lacerda

Mestre em Saúde Pública pela Universidade Federal de SantaCatarina (UFSC),doutoraemCiênciasdaSaúdepelaUniversidadedeSãoPaulo(USP)eprofessoradoDepartamentodeSaúdePúblicaedoProgramadePós-GraduaçãoemSaúdeColetivanaáreadeplanejamento e avaliação em saúde da Universidade Federal deSantaCatarina.


Maria Cristina Marino Calvo

Bolsista de Produtividade emPesquisa doCNPq − nível 2,possuigraduação emOdontologia pelaUniversidadedeSãoPaulo (USP,Bauru,1981), mestrado em Saúde Pública pela Universidade deSão Paulo (1996) e doutorado em Engenharia de Produção pelaUniversidadeFederal deSantaCatarina (UFSC,2002).Atualmenteéprofessora adjuntadaUniversidadeFederal deSantaCatarina eatuanoDepartamentodeSaúdePúblicaenosProgramasdePós-GraduaçãoemSaúdePúblicaeemOdontologia.TemexperiêncianaáreadeSaúdeColetiva,comênfaseemAvaliaçãoemSaúde.Nosúltimo cinco anos (2006-2010) publicou 41 artigos em periódicosnacionaiseinternacionais,5capítulosdelivroseváriosresumosemanaisdecongressos.Orientououcoorientou2tesesdedoutorado,9dissertaçõesdemestradoe18monografiasdeespecialização.


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Gestão da Assistência Farmacêutica...unidades, programas e serviços para garantir o cuidado à saúde de toda a sociedade, conformando interesses e conflitos,o que exige um grande