17
1 A ALDEIA GLOBAL Mundo sem barreiras … Diferenças culturais … Influência da cultura nas relações de trabalho … A DIVERSIDADE NAS EQUIPES cultural … gênero … idade … religião … Etc.

Gesto de RH

Embed Size (px)

Citation preview

  • 1A ALDEIA GLOBAL

    Mundo sem barreiras

    Diferenas culturais

    Influncia da cultura nas relaes de trabalho

    A DIVERSIDADE NAS EQUIPES

    cultural

    gnero

    idade

    religio

    Etc.

  • 2DESAFIOS TICOS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS

    Problemas morais so relativos prtica e a cada situao

    especfica, afetando uma ou mais pessoas. Problemas ticos

    so mais abrangentes e podem envolver a sociedade como

    um todo.

    A definio do que bom um problema tico. Estabelecer o

    que um indivduo deve fazer em determinada situao para

    ser considerado bom um problema moral.

    A Vida do Gerente de Projetos ...

    o Expectativas fora do combinado no escopo

    o Mudanas que aparecem no ltimo momento e que tm que ser

    negociadas

    o Prioridades mutantes

    o Prazos combinados, acertados e ... inviveis

    o Pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos

    o Responsabilidade sobre o sucesso do projeto

  • 3o Lder

    o Planejador

    o Proativo

    o Negociador

    o Flexvel

    o Comunicador

    o Inspirador

    o Sensvel

    o Criativo

    o ...

    O Perfil Ideal do Gerente de Projetos

    o Atarefado

    o Estressado

    o Ansioso

    o Psiclogo

    o Lder

    o Negociador

    o Flexvel

    o Inspirador

    o ...

    O Perfil Real do Gerente de Projetos

  • 4o Conhecimentos: domnio dos conceitos, prticas e

    metodologias de gerenciamento de projetos;

    conhecimento dos aspectos tcnicos da rea de

    negcios do projeto.

    o Habilidades: aplicaes do conhecimento ao

    projeto, de modo a alcanar os objetivos de forma

    eficiente e eficaz.

    o Atitudes: predisposio para a ao; inclui

    motivao, intuio e dedicao.

    Competncias de um GP

    Papis

    o Interpessoais

    o Comunicao

    o Deciso

    Papis e Responsabilidades de um GPResponsabilidades

    o Gerenciar o projeto

    o Criar planos de projeto

    o Criar planos de gerncia doprojeto

    o Medir o desempenho do projeto

    o Adotar medidas corretivas

    o Controlar os resultados do projeto

    o Gerenciar a equipe do projeto

    o Prover relatrios de status doprojeto

  • 5O GP e a Reunio de Abertura do ProjetoTarefas do GP

    o Inicio da reunio

    o Apresentao dos membros da equipe

    o Reviso da declarao do escopo

    o Reviso do plano de gesto de riscos

    o Reviso da anlise de riscos

    o Reviso dos papis e responsabilidades

    o Reviso do plano de comunicao

    o Reviso do oramento

    o Reviso da programao

    o Reviso do plano de qualidade

    o Reviso do plano de aquisies

    o Aprovaes

    determinar funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto.

    criar um plano de gerenciamento de pessoas, podendo incluir:

    o Recrutamento e seleo

    o Tabela de horrios

    o Critrios de liberao

    o Necessidades de treinamento

    o Reconhecimento e premiaes

    o Conformidade

    o Segurana

    Segundo o PMBOK, o planejamento das pessoas no projeto significa ...

  • 6Estrutura Organizacional do Projeto

    Funcional Matricial

    Projetizada

    Equipes organizadas em forma de

    matriz, que se estende de fraca a forte

    Estrutura organizada para um

    determinado projeto, a fim de

    produzir um servio ou produto nico

    Estrutura tradicional na qual gerentes funcionais tm

    autoridade sobre a maioria

    dos recursos

    A descrio dos papis e responsabilidades deve conter:

    o Papel: descreve a parte de um projeto pela qual umapessoa responsvel.

    o Autoridade: direito de aplicar recursos do projeto,tomar decises ou assinar aprovaes.

    o Responsabilidade: o trabalho que um membro daequipe do projeto deve realizar para terminar as

    atividades do projeto.

    o Competncia: capacidade para apreciar, decidir ourealizar as atividades do projeto.

    Requisitos de pessoas no projeto

  • 7Em projetos, os profissionais

    so selecionados, em funo

    dos seguintes aspectos:

    o Disponibilidade

    o Capacidade

    o Experincia

    o Interesses

    o Custo

    Recrutamento e Seleo de Profissionais

    o identificar os conhecimentos, as

    habilidades e as atitudes dos

    profissionais da empresa

    o organizar um banco de dados de

    competncias

    o identificar lacunas de competncias

    o promover treinamentos para a

    equipe, bem como realocaes

    O Mapeamento de Competncias

  • 8O processo de reconhecimento e remunerao tem como

    objetivo principal a reteno de talentos.

    A aprovao aumenta a auto-estima e a motivao para

    fazer um trabalho bem-feito, o que essencial para o

    sucesso do projeto.

    Remunerao

    Segundo o PMBOK, somente comportamentos desejveis

    devem ser premiados.

    Remunerao

    A eficcia do processo de reconhecimento e remunerao se concretiza quando os talentos

    percebem a correlaode seus esforos com os

    benefciosque recebem.

  • 9Treinamento e Desenvolvimento

    Treinamento um processo sistmico

    para promover a aquisio de habilidades,

    conceitos, ou atitudes que resultem em

    melhoria no mbito do projeto.

    Desenvolvimento um processo de

    longo prazo para aperfeioar as

    capacidades e motivaes dos profissionais

    a fim de torn-los futuros membros

    valiosos da empresa.

    EQUIPES DE PROJETO DE ALTO DESEMPENHO

    Aprendizado Aprendizado altamente altamente valorizadovalorizado

    Conexo diretaConexo diretaentre a tarefa e entre a tarefa e

    o produto entregueo produto entregue

    Todos tm um clienteTodos tm um clientee buscam suprir suase buscam suprir suas

    necessidadesnecessidades

    Integrantes distribuemIntegrantes distribuemas tarefas e as tarefas e

    analisam o desempenhoanalisam o desempenho

    Explorao dos Explorao dos progressos tecnolgicosprogressos tecnolgicos

    Valorizao daValorizao daparticipaoparticipao

    Organizao Organizao horizontalizadahorizontalizada

    EQUIPE EFICAZ

    InformaesInformaescompartilhadascompartilhadas

    ResponsabilidadeResponsabilidadepelo pelo

    desempenhodesempenho

    RecompensaRecompensaconforme conforme

    desempenhodesempenho

    Importncia paraImportncia paratecnologia e pessoastecnologia e pessoas

  • 10

    o Equipes de trabalho: atuam na linha de frente das

    empresas, realizando tarefas para a produo de produtos e

    servios.

    o Equipes de melhoria: recomendam mudanas naorganizao, processos e tecnologia, a fim de melhorar a

    qualidade, o custo e os prazos de entrega de produtos e

    servios.

    o Equipes de integrao: so vnculos entre as equipes detrabalho e as de melhoria. Fornecem direo, estabelecem

    metas e monitoram o desempenho.

    Tipos de Equipe

    o Equipe inicial: supervisionadas no dia-a-dia pelo lder da

    equipe.

    o Equipe de transio: o lder da equipe comea acoordenar mais do que supervisionar as equipes.

    o Equipe experiente: o lder da equipe se afasta do grupoe passa meramente a supervisionar suas atividades.

    o Equipe madura: o lder da equipe desapareceu; a equipeassume total responsabilidade pelo trabalho.

    Etapas de Transio de uma Equipe

  • 11

    o Formao: os membros da equipe sentem orgulho porterem sido escolhidos, mas, ao mesmo tempo, hinsegurana e ansiedade. A produtividade baixa.

    o Conflito: ansiedade pelo desempenho, mas no se sabebem o que fazer. A produtividade baixa.

    o Normatizao: a equipe comea a estabelecer regras parao trabalho conjunto. H, ainda, poucos resultados concretos.

    o Desempenho: a equipe ganha confiana. Chega-se a umconsenso sobre o que deve ser realizado. A produtividadeaumenta.

    o Desintegrao: os objetivos so atingidos e a equipe desmobilizada.

    Fases do Desenvolvimento de Equipes

    o Conhecimento explcito:

    aquele que est registrado

    formalmente.

    o Conhecimento tcito: aquele que est na cabea das

    pessoas, sendo difcil de explicar

    ou de verbalizar.

    Conhecimento nas Organizaes

  • 12

    O desafio transformar o ...

    o Conhecimento tcito para tcito

    o Conhecimento tcito para explcito

    o Conhecimento explcito para explcito

    o Conhecimento explcito para tcito

    Espiral do Conhecimento

    COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

    BSICAS

    ESSENCIAIS

    o Indispensveis para manuteno do negcio, mas no so diferenciais

    o Tem valor percebido pelo cliente

    o Aumentam a capacidade de expanso

  • 13

    Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

    que permita aos indivduos desenvolver suas funes,

    alinhadas com as competncias organizacionais e com

    os objetivos estratgicos da organizao.

    COMPETNCIAS DOS INDIVDUOS

    CICLO DE DESENVOLVIMENTODA EQUIPE

    Avaliao anual

    Plano de desenvolvimento

    individual

    Acompanhamentogerencial

    Inventrio decompetncias

    Definio deobjetivos

    Execuo do plano

  • 14

    o Seleo: as tcnicas de seleo devem ser focadas em

    competncias. Em entrevistas, por exemplo, o foco deve ser

    o relato de experincias que comprovem a existncia da

    competncia requerida.

    o Designao de pessoas: pode-se trabalhar com um

    pool, ao invs de departamentos tradicionais, de modo que o

    GP possa selecionar o profissional da empresa adequado

    para determinado projeto.

    Principais Processos do Gerenciamento de Pessoas

    o Remunerao estratgica: envolve as diferentes

    maneiras de remunerar um profissional. Como tem grande

    carga de natureza varivel, pode ser considerada uma

    espcie de feedback para o profissional, a respeito de seu

    desempenho.

    o Feedback de desempenho: deve ser fornecido durante

    a execuo do projeto, de modo que as possveis falhas

    possam ser corrigidas. Em uma fase posterior, ocorre a

    avaliao de desempenho, que pode ser formal ou informal.

    Principais Processos do Gerenciamento de Pessoas

  • 15

    o Aprendizagem continuada: baseada tanto na

    interao entre os membros da equipe e o GP quanto nos

    treinamentos formais. O foco o preenchimento das lacunas

    de competncias.

    Principais Processos do Gerenciamento de Pessoas

    Liderana a capacidade de exercer influncia sobre

    indivduos e equipes.

    Atualmente, entende-se que a liderana um fenmeno que

    envolve o lder, os liderados e a situao.

    Liderana Participativa

  • 16

    As dimenses do clima organizacional ...

    Clima Organizacional

    o Clareza: o quanto o profissional entende o significado do

    trabalho dele no contexto do projeto.

    o Responsabilidade: o quanto o profissional pode assumir

    pela responsabilidade do seu trabalho.

    o Reconhecimento: como o resultado do trabalho bem

    feito reconhecido na equipe.

    o Trabalho em Equipe: como a equipe percebe o

    comprometimento dos colegas.

    o Viso tradicional: o conflito ruim e tem impacto

    negativo nos projetos. O desempenho diminui quando o

    nvel de conflito aumenta.

    o Viso contempornea: conflitos so naturais einevitveis, podendo gerar impactos negativos ou positivos.

    Os GPs devem gerenci-los, ao invs de elimin-los.

    o Viso interacionista: conflitos so necessrios paramelhorar o desempenho da equipe. Os GPs devem encorajar

    o conflito, ao invs de simplesmente aceit-lo.

    Viso dos Conflitos

  • 17

    o papis ambguos, em que os limites, autoridade e

    responsabilidades no esto claros

    o objetivos incompatveis entre os membros da equipe

    o problemas de comunicao

    o dependncia de outra pessoa para a realizao da tarefa

    o especializao ou diferenciao

    o necessidade de consenso para tomada de deciso

    o comportamento reativo a regras e regulamentos

    o conflitos anteriores mal resolvidos

    Conflitos no Ambiente de Projetos

    Gerenciamento de Conflitos no Ambiente de um Projeto

    So tcnicas para resoluo de conflitos o Retirar-se temporariamente: desistir ou recusar tratar do conflito no

    momento.

    o Mudar o foco: evitar pontos de discordncia e enfatizar as reas de

    concordncia.

    o Empregar a fora: utilizar o poder da posio para resolver o conflito.

    o Firmar um compromisso: receber algo em troca do que se est

    pedindo.

    o Resolver o conflito: definir o problema, coletar os fatos, analisar a

    situao, incorporar as idias de pessoas com perspectivas diferentes e

    selecionar a ao mais adequada.

    o Negociar: buscar uma soluo aceitvel para todos (ganha-ganha).