Embed Size (px)
Citation preview
Gestão do Futebol de Formação Feminino no Valadares
Gaia Futebol Clube – Relatório de Estágio Profissional
Orientadora: Profª Doutora Maria José Carvalho
Supervisor local: Dr. Nuno Pereira
Joana Raquel Cerqueira Oliveira
Porto, setembro 2019
Relatório de Estágio apresentado com
vista à obtenção do 2º ciclo em Gestão
Desportiva, da Faculdade de Desporto
da Universidade do Porto, ao abrigo do
Decreto-Lei n.º 74/2006, de 24 de
março, na redação dada pelo Decreto-
Lei n.º 65/2018, de 16 de agosto.
II
Oliveira, J. (2019). Gestão do Futebol de Formação Feminino no Valadares
Gaia Futebol Clube. Porto: J. Oliveira. Relatório de estágio profissionalizante
para a obtenção do grau de Mestre em Gestão Desportiva, apresentado à
Faculdade de Desporto da Universidade do Porto.
Palavras-chave: GESTÃO DO DESPORTO; FUTEBOL FEMININO; FUTEBOL
DE FORMAÇÃO; VALADARES GAIA FUTEBOL CLUBE; ESTÁGIO
PROFISSIONALIZANTE
III
Agradecimentos
A palavra agradecimento significa “ato ou efeito de agradecer; expressão
ou facto que manifesta gratidão” (Dicionário infopédia da Língua Portuguesa,
2003-2019). Na minha família sempre se levou este ato ou efeito de forma
muito séria; agradecer faz parte da minha educação e, o terminar deste
capítulo como estudante, só seria possível com a ajuda de muitas pessoas, por
isso resta-me agradecer.
À Profª Doutora Maria José Carvalho, que desde as suas aulas icónicas
de Direito do Desporto procurou sempre destacar a verdadeira gestora do
desporto que existe dentro de mim, tudo isso se revelou ainda mais quando o
pedido para a orientação deste relatório foi feito. Desde o início que se mostrou
disponível e por isso agradeço todas as conversas e conselhos.
A todos os outros professores, na pessoa do Professor Doutor José
Pedro Sarmento que durante estes dois anos de Mestrado de Gestão
Desportiva me ajudaram a evoluir enquanto gestora e pessoa.
À minha segunda casa, a Faculdade de Desporto da Universidade do
Porto que me acolheu durante os últimos seis anos, dando-me todas as
condições necessárias para ser uma melhor estudante e pessoa.
À minha Associação de Estudantes da Faculdade de Desporto da
Universidade do Porto, onde descobri esta paixão pela gestão, onde
desempenhei funções como Vogal, Presidente de Direção e Presidente da
Assembleia Geral de Alunos.
Ao Valadares Gaia Futebol Clube, que me recebeu enquanto treinadora
estagiária no ano de 2014 e me voltou a abrir portas como estagiária de gestão
do desporto no ano de 2018, agradecer na pessoa do Presidente José Manuel
Soares e a toda a sua estrutura.
Ao Dr. Nuno Pereira, supervisor local do estágio profissionalizante e
amigo, que procurou dar-me sempre as melhores condições para que eu
IV
pudesse aprender mais e me desafiou para tirar o melhor de mim todos os
dias.
Aos meus colegas de mestrado, na pessoa do delegado e amigo
Matheus Lara, que comigo partilhou muitos trabalhos e muitas histórias.
Aos meus amigos, à Fátima Pinto, Sofia Girão, Mariana Martins, Joana
Tavares, Mariana Pereira, André Sousa, Fábio Rocha e Nuno Pereira, que
acompanharam o meu percurso e que me deram apoio e motivação nas horas
precisas.
À minha mãe, que me permitiu traçar este caminho, que tudo fez para
que nunca me faltasse nada, que me auxiliou, amparou e motivou. Agradeço
por tudo aquilo que sou hoje.
Às minhas irmãs que pelos momentos de tranquilidade permitidos para a
realização deste relatório, pelos momentos divertidos quando era necessário e
pelas palavras sinceras.
A todos aqueles que de uma forma ou de outra contribuíram para o
culminar deste capítulo: aos colegas de licenciatura, aos colegas da
AEFADEUP, aos colegas de mestrado e às minhas atletas.
V
Índice
Agradecimentos ............................................................................................... III
Índice de Figuras ............................................................................................. IX
Índice de Quadros ............................................................................................ XI
Índice de Gráficos .......................................................................................... XIII
Índice de Anexos ............................................................................................ XV
Resumo ........................................................................................................ XVII
Abstract .......................................................................................................... XIX
Abreviaturas ................................................................................................... XXI
Introdução ......................................................................................................... 1
1 – Enquadramento Biográfico .......................................................................... 5
1.1- Um pequeno resumo biográfico ................................................................. 5
1.2 – Expectativas iniciais ................................................................................. 7
1.3 – Plano de Estágio ...................................................................................... 9
Capítulo 1 – Enquadramento Teórico .............................................................. 13
1.1 – Gestão do Desporto, do passado ao presente ....................................... 13
1.2 – Das primeiras organizações desportivas às atuais ................................. 17
1.3 – Gestão de um clube de futebol ............................................................... 21
1.4 – Gestão de eventos desportivos .............................................................. 25
1.5 – Marca, marketing, comunicação e imagem desportiva ........................... 29
1.6 – O Gestor do Desporto e as suas competências ..................................... 33
1.7 – Futebol Feminino, história e programas de desenvolvimento ................. 37
1.7.1 - Futebol Feminino, do passado ao presente ......................................... 37
1.7.2 – Programas de desenvolvimento da UEFA ........................................... 39
1.8 – Futebol Feminino em Portugal: .............................................................. 43
1.8.1 – Programas de desenvolvimento da FPF.............................................. 43
VI
1.8.2 - Números do Futebol Feminino em Portugal ......................................... 44
1.8.3 - Competições Nacionais e Distritais ...................................................... 46
Capítulo 2 – Caracterização da Entidade ........................................................ 51
2.1 - Localização ............................................................................................. 51
2.2 - Clube Futebol Valadares – Honrar o Passado, Construindo o Futuro –
Valadares Gaia Futebol Clube ........................................................................ 53
2.3 - Instalações .............................................................................................. 57
2.3.1 - Campo António Francisco Reis – Campo Antigo .................................. 57
2.3.2 - Complexo Desportivo – Valadares Gaia Futebol Clube ........................ 58
2.3.3 - Sede do Valadares Gaia Futebol Clube ............................................... 59
2.4 – Organograma ......................................................................................... 61
2.5 – Dragon Force – Valadares Gaia Futebol Clube ...................................... 63
2.5.1 – Parceria ............................................................................................... 63
2.6 – Futebol Masculino .................................................................................. 65
2.7 – Futebol Feminino ................................................................................... 67
2.7.1 – Organização do Futebol Feminino: Sénior e Formação ....................... 71
2.8 – Resultados das Equipas Femininas ....................................................... 73
2.9 - Patrocinadores ........................................................................................ 73
Capítulo 3 – Realização da Prática Profissional .............................................. 75
3.1 – Descrição das Atividades ....................................................................... 75
3.1.1 – Familiarização com o Departamento ................................................... 75
3.1.2 - New Sport Generation – Organização e gestão de equipas ................. 77
3.1.3 – Organização de espaços para treinos ................................................. 79
3.1.4 - Plano Mensal de Jogos ........................................................................ 80
3.1.5 - Parceria com Instituto Piaget – Escola Superior de Saúde................... 80
3.1.5.1 - Parceria ............................................................................................ 80
VII
3.5.1.2 - Testes ............................................................................................... 81
3.1.6 - Reuniões trimestrais com os Encarregados de Educação.................... 83
3.1.7 - Projeto “Escoladares” ........................................................................... 84
3.1.8 - Redes Sociais – Valadares Gaia Futebol Clube ................................... 85
3.1.9 - Festa do Futebol Feminino ................................................................... 87
3.2 – Organização de eventos desportivos ..................................................... 89
3.2.1 - Campo de Férias “Futebol e Alegria” ................................................... 89
3.2.1.1 - Ideia .................................................................................................. 89
3.2.1.2 - Proposta ........................................................................................... 89
3.2.1.3 - Balanço Financeiro ........................................................................... 91
3.2.1.4 - Comunicação e Marketing ................................................................. 91
3.2.1.5 - Regulamento ..................................................................................... 92
3.2.1.6 - Formulário de inscrição ..................................................................... 94
3.2.1.7 - Recursos Humanos ........................................................................... 94
3.2.1.8 - Cancelamento da Atividade .............................................................. 97
3.2.2 - Dia do “Pai” e Dia da “Mãe” .................................................................. 98
Capítulo 4 – Das reflexões às conclusões finais ............................................101
4.1 - Reflexões críticas e competências adquiridas ........................................101
4.2 - Conclusões e perspetivas para o futuro .................................................107
Referências Bibliográficas ..............................................................................109
Anexos ............................................................................................................ XV
VIII
IX
Índice de Figuras
Figura 1 - Transformação do emblema do Clube Futebol Valadares para
Valadares Gaia Futebol Clube ........................................................................ 54
Figura 2 - Campo António Francisco Reis – Clube Futebol Valadares ............ 57
Figura 3 - Complexo Desportivo de Valadares ................................................ 58
Figura 4 – Campo de futebol 11 no Complexo Desportivo de Valadares ........ 59
Figura 5 -Sede do Valadares Gaia Futebol Clube ........................................... 60
Figura 6 - Organograma do Valadares Gaia Futebol Clube ............................ 61
Figura 7 - Anúncio do Valadares Gaia Futebol sobre a subida de divisão ....... 65
Figura 8 – Todas as atletas na época 17/18 ................................................... 67
Figura 9 - Todas as atletas na época 17/18 2 ................................................. 67
Figura 10 - Número de praticantes de futebol feminino em 2018/2019 ........... 69
Figura 11 - Festejos da Passagem à Fase Nacional ....................................... 88
Figura 12 – Registo fotográfico do dia do "Pai" ............................................... 99
Figura 13 – Registo fotográfico do dia da "Mãe" ............................................. 99
X
XI
Índice de Quadros
Quadro 1 - Planeamento do Estágio ................................................................. 9
Quadro 2 - Plano de Realização do Relatório ................................................ 11
Quadro 3 - Recursos Humanos Equipas Femininas ........................................ 71
XII
XIII
Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Aumento do número de atletas federadas entre a época de 2015 a
2017 ................................................................................................................ 40
Gráfico 2 - Aumento do número de atletas profissionais e semiprofissionais de
2013 a 2017 .................................................................................................... 41
Gráfico 3 - Comparação de número atletas nos anos 2015-2016-2017 .......... 44
XIV
XV
Índice de Anexos
Anexo 1 - Ficha de Inscrição de Atleta ........................................................... XVI
Anexo 2 - Ficha de Avaliação Técnica, Tática e Ambição ............................ XVIII
Anexo 3 - Exemplo de Tabela para Organização de Campo e Balneários ..... XIX
Anexo 4 - Plano Anual de Disposição de Balneários ....................................... XX
Anexo 5 - Exemplo do Plano Mensal de Jogos .............................................. XXI
Anexo 6 - Termo de Responsabilidade do Safe Card Protocol ...................... XXII
Anexo 7 - Ficha de Notas Escolares ............................................................ XXIII
Anexo 8 - Folha de Cálculos da Média das Notas Escolares ...................... XXIV
Anexo 9 - Exemplo do Layout Geral dos Jogos............................................ XXV
Anexo 10 - Exemplo dos Eventos colocados no facebook .......................... XXVI
Anexo 11 - Exemplo do Layout dos Resultados ......................................... XXVII
Anexo 12 - Exemplo do Layout utilizado para os 11 iniciais ...................... XXVIII
Anexo 13 - Partilha de notícias na nossa página de facebook .................... XXIX
Anexo 14 - Layout do Dia da Mulher ............................................................ XXX
Anexo 15 - Layout do Dia do Pai ................................................................. XXXI
Anexo 16 - Layout do Dia da Mãe .............................................................. XXXII
Anexo 17 - Balanço Financeiro do Campo de Férias Futebol e Alegria ..... XXXIII
Anexo 18 - Cartaz do Campo de Férias Futebol e Alegria ........................ XXXIV
Anexo 19 - Flyer do Campo de Férias Futebol e Alegria ............................ XXXV
Anexo 20 - Capa de Facebook do Campo de Férias Futebol e Alegria .... XXXVII
Anexo 21 - Regulamento do Campo de Férias Futebol e Alegria ............ XXXVIII
Anexo 22 - Programa de Atividades do Campo de Férias Futebol e Alegria
.................................................................................................................. XXXIX
XVI
XVII
Resumo
O presente Relatório de Estágio é o resultado do estágio
profissionalizante realizado no segundo ano do Mestrado de Gestão Desportiva
da Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, que decorreu no
Valadares Gaia Futebol Clube.
O estágio foi realizado no Departamento de Formação de Futebol
Feminino, tendo durado dez meses, entre setembro de 2018 e junho de 2019.
Ao longo da época desportiva de 2018/2019 tive a oportunidade de
acompanhar e participar em todo o processo de organização e gestão deste
departamento, assim como exercer a função de gestora junto de todas as
equipas que se encontram sobre a responsabilidade deste.
Ao longo de todo este percurso como estagiária, adquiri conhecimentos
e competências que serão muito importantes no mercado de trabalho e na
minha vida profissional. As funções que desempenhei como gestora do
desporto permitiram-me perceber qual é o seu papel e quais são as principais
responsabilidades para integrar a estrutura de um clube desportivo.
Sendo o clube amador e não tendo departamentos como os
habitualmente designados, “recursos humanos”, “comunicação e imagem” ou
“instalações”, esta experiência fez com que passasse por várias áreas e tivesse
que ser versátil para cumprir as atividades que me foram solicitadas.
Após o término do estágio e da elaboração deste relatório, após toda a
experiência obtida e todos os conhecimentos adquiridos, tanto no primeiro
como no segundo ano de mestrado, afirmo, seguramente, que estudar Gestão
do Desporto foi uma decisão acertada.
PALAVRAS-CHAVE: GESTÃO DO DESPORTO; FUTEBOL FEMININO;
FUTEBOL DE FORMAÇÃO; VALADARES GAIA FUTEBOL CLUBE; ESTÁGIO
PROFISSIONALIZANTE
XVIII
XIX
Abstract
This internship report is the result of the professionalizing internship held
in the second year of the master’s degree course in Sports Management by the
Faculty of Sports of University of Porto, which took place in Valadares Gaia
Futebol Clube.
The internship was conducted in Women´s Football Youth Department,
lasting ten months, from September 2018 to june 2019.
Throughout the 2018/2019 season I had the opportunity to conduct and
participate in the entire process of organizing and managing this department, as
well as assisting all the teams that are on its responsibility.
Throughout this course as an intern, I have acquired knowledge and
skills that will be very important in the labour market and in my professional life.
The roles I have played as sports manager have allowed me to understand
what their role is and what the main responsibilities are when integrating the
structure of a sports club.
Being the club considered amateur, and not having departments such as
human resources, communication and image, facilities, this experience has
made me go through several areas and I had to be versatile to accomplish
some activities that have been requested.
After the end of the internship and the elaboration of this report, after all
the experience gained and all the knowledge acquired, both in the first and in
the second year of this master’s degree, I certainly can affirm that studying
Sports Management was a wise decision.
KEYWORDS: SPORTS MANAGEMENT; WOMEN’S FOOTBALL; YOUTH
FOOTBALL; VALADARES GAIA FUTEBOL CLUBE; PRACTIUM TRAINING
XX
XXI
Abreviaturas
€ Euros
AEFADEUP Associação de Estudantes da Faculdade de Desporto da
Universidade do Porto
AFP Associação Futebol do Porto
AFV Associação Futebol de Viana do Castelo
BPI Banco Português de Investimento
CFFA Campo de Férias “Futebol e Alegria”
CFV Clube Futebol Valadares
COI Comité Olímpico Internacional
EE Encarregados de Educação
EP Estágio Profissionalizante
FA The Football Association
FADEUP Faculdade de Desporto da Universidade do Porto
JO Jogos Olímpicos
NSG New Sport Generation
UEFA Union of European Football Association
1
Introdução
Tendo como objetivo a conclusão dos estudos no 2º ciclo em Gestão
Desportiva e consequente obtenção do título de Mestre de Gestão Desportiva
na Faculdade de Desporto da Universidade do Porto (FADEUP), realizei um
estágio profissionalizante (EP) que contou com a orientação da Prof.ª Doutora
Maria José Carvalho.
Foi minha decisão fazer um EP pois estaria em constante aprendizagem
e tal como Mancini (2005) refere “a aprendizagem significativa ocorre quando o
aprendiz é capaz de receber novas informações e racionalizar, de forma a
construir uma interação com o que já se sabe previamente e o que se acabou
de conhecer.”. Sendo o EP uma oportunidade de pôr em prática tudo o que foi
aprendido durante o 1º ano do Mestrado de Gestão Desportiva é também um
processo de aprendizagem considerado necessário para que prepare o
estagiário para uma carreira profissional, permitindo que este enfrente desafios
e adversidades que o possam fazer evoluir (Scalabrin & Molinari, 2013).
Posteriormente decidi em que área realizaria o estágio, optando pelo
futebol feminino dada a atual expansão da modalidade em Portugal. Até 2017
teve um crescimento acima dos 300% (Ramires, 2017).
Tal como Aleksander Ceferin, presidente da Union of European Football
Association (UEFA), diz “O potencial do futebol feminino não tem limites.”. Ter
a oportunidade de trabalhar no futebol feminino dado o seu crescimento e o
contexto em que este se insere na sociedade é desafiador. Estar inserida num
clube que defende os direitos das mulheres, a igualdade de género e a procura
incessante pela mudança de mentalidades é um privilégio. Tudo isto quando é
sabido que o futebol é desporto rei em Portugal e que os seus praticantes,
treinadores e dirigentes são maioritariamente homens.
O EP foi realizado no Valadares Gaia Futebol Clube, mais propriamente
no Departamento de Formação de Futebol Feminino, sendo o meu supervisor
local o Dr. Nuno Pereira (Coordenador do Departamento).
2
Este relatório tem como finalidade descrever e refletir de forma
aprofundada as atividades realizadas no clube que me recebeu durante dez
meses – de setembro de 2018 até julho de 2019 – estando em funções durante
época desportiva de 2018/2019.
No que respeita à sua estrutura, apresento uma pequena “Introdução”
onde tenho como objetivo descrever de forma muito sucinta os moldes em que
o EP é realizado, elucidando o seu local, o intervalo de tempo da sua
realização e o porquê. Também procuro descrever a sua estrutura, introduzindo
o leitor para o que se segue.
O relatório de estágio começa com o meu “Enquadramento Biográfico”
no qual explico todo o meu percurso até ao momento e a minha história
enquanto pessoa, atleta e estudante. Procuro explanar quais foram as minhas
expectativas iniciais e quais os meus objetivos na realização deste estágio.
Para finalizar elaboro uma apresentação do plano de estágio que foi definido
com o supervisor local e uma descrição das minhas atividades e
responsabilidades a ter durante o ano.
No primeiro capítulo temos o “Enquadramento Teórico”, que podemos
chamar de revisão de literatura. Este teve como objetivo principal contextualizar
o relatório de estágio com as temáticas que são abordadas no desempenho
das minhas funções, começando pelo tema geral que é a Gestão do Desporto
do seu passado ao presente, das primeiras organizações desportivas às atuais,
até aos temas mais específicos, de como se gere um clube de futebol, como
são geridos os eventos desportivos, a importância da marca, do marketing, da
comunicação e da imagem desportiva e a relevância do gestor do desporto.
Por fim, procuro maior clareza na revisão de leitura ao descrever a história do
futebol feminino desde o seu passado ao presente, como tem evoluído e quais
são as principais competições realizadas atualmente.
No segundo capítulo encontramos o “Enquadramento Institucional” onde
se faz uma caracterização pormenorizada da entidade de estágio, começando
por descrever o concelho e a freguesia em que a entidade se insere, depois a
história do clube, desde da sua inauguração como Clube Futebol Valadares até
3
à sua transformação em Valadares Gaia Futebol Clube. Posteriormente,
caracterizam-se as instalações do clube, mostrando as instalações antigas e as
atuais, as equipas existentes, os escalões do Dragon Force, que são parte da
formação, os escalões masculinos e femininos. Ainda neste capítulo apresenta-
se o organograma do clube de forma a explicar a sua estrutura e elucidar como
se organizam; apresenta-se também as equipas técnicas de todos os escalões
femininos e os principais responsáveis pelo departamento. Por fim, faz-se uma
breve análise dos resultados atingidos nesta época e quais são os
patrocinadores que ajudam o clube e a sua importância.
No terceiro capítulo temos a “Realização da Prática Profissional” onde
procuro descrever de forma exaustiva todas as tarefas que desempenhei
durante o estágio.
No quarto capítulo abordamos as “Reflexões críticas e competências
adquiridas” onde, de forma resumida, se apresenta tudo o que foi desenvolvido
e aprendido durante a elaboração deste relatório e a realização do estágio,
refletindo sobre tudo o que foi concretizado, se atingi objetivos estabelecidos
no início do estágio e se este correspondeu às minhas expectativas.
Por fim, na “Conclusões e perspetivas para o futuro” enuncia-se as
considerações finais sobre esta experiência enquanto estagiária, sobre o futuro
do departamento de futebol e formação feminina do Valadares Gaia Futebol
Clube e as possíveis perspetivas para o futuro do departamento.
4
5
1 – Enquadramento Biográfico
1.1- Um pequeno resumo biográfico
Para compreender melhor como cheguei até a este momento, terei que
olhar para o passado e fazer uma retrospetiva de tudo o que vivi, só assim
conseguirei perceber como surgiu o Desporto e posteriormente a Gestão do
Desporto na minha vida.
Lembro-me que desde muito cedo preferi as bolas de futebol às barbies,
preferi a companhia dos rapazes nos intervalos da escola do que as conversas
femininas, preferia as calças rasgadas e as sapatilhas descoladas do que os
diários e as pinturas. O meu gosto pela aventura, pelo desporto revelou-se
cedo, talvez pela companhia que fazia ao meu pai nos fins-de-semana de
futebol e nos domingos em família em que passeávamos, andávamos de
bicicleta e jogávamos à bola.
Desde aí, a prática desportiva ficou incutida em mim, todos as aulas de
natação após as aulas fizeram entender-me que para sermos saudáveis a
prática desportiva assídua era importante. Mas foi apenas a partir do 5ºano
escolar que o desporto ficou ligado a mim de forma muito particular. Comecei a
jogar futsal no desporto escolar e mais tarde decidi representar uma equipa da
cidade de Trofa a nível regional. O gosto pela vitória e por todos os momentos
divertidos em equipa marcaram-me muito nesta fase de crescimento. Tenho
plena noção de que a minha exigência com o cumprir de horários, a minha
organização dos estudos e a importância que dou aos amigos e ao trabalho de
equipa está ligada ao desporto.
A minha educação esteve sempre aliada à prática desportiva mas o
momento em que educação e desporto se uniram numa única frase, foi quando
no 10º ano escolar optei por fazer um Curso Tecnológico de Desporto. A partir
desse momento, desporto passou a ser o tema principal na minha vida, não só
a sua prática mas a sua organização. No 12º ano escolar tive a minha primeira
experiência profissional, tendo estagiado na via do ensino numa escola
6
primária e na área do fitness num ginásio. No fim do 12º ano decidi candidatar-
me à faculdade e dar seguimento ao que tinha estudado até então, candidatei-
me ao curso de Ciências do Desporto na Faculdade de Desporto da
Universidade do Porto (FADEUP). Tudo seguia o seu rumo normal no primeiro
ano da faculdade, quando um estudante chamado Rodrigo Medeiros
questionou qual o meu interesse em me juntar à Associação de Estudantes da
Faculdade de Desporto da Universidade do Porto (AEFADEUP).
Surgiu então o meu primeiro contacto com a gestão do desporto, a
organização de eventos, a gestão de instalações, a procura de parcerias e o
contacto direto com outras instituições da mesma área. Mantive-me na
associação e no meu último ano de licenciatura, 2016/2017, candidatei-me a
presidente de direção da AEFADEUP. Esta foi a minha primeira e principal
experiência na área da gestão do desporto, onde, sob minha liderança, tivemos
24 estudantes com a responsabilidade de, durante um ano letivo, organizar
mais uma dezena de eventos e de estar a representar a nível nacional um
milhar de estudantes.
No ano 2017/2018 candidatei-me então ao Mestrado de Gestão
Desportiva onde aprendi muito e obtive conhecimentos importantes para
desempenhar a função de estagiária em gestão do desporto. Saber aplicar toda
a teoria no contexto prático é muito importante para que seja desenvolvido em
nós uma boa capacidade de trabalho.
7
1.2 – Expectativas iniciais
Tomei a decisão de fazer um estágio profissionalizante porque sou de
opinião que o experienciar, mais do que ser importante, permite momentos e
situações que não são conseguidas fora do terreno. Outro dos motivos para ter
tomado esta decisão foi pela a pouca experiência como gestora do desporto,
estar ao lado daqueles que o vivenciam todos os dias fará de mim uma gestora
mais completa.
Optei por um clube de futebol porque, além de ser a área com que mais
me identifico, sinto o futebol feminino em pleno desenvolvimento e numa
crescente evolução. Este estágio podia dar-me as bases e aprendizagens
necessárias para no futuro desenvolver algum projeto ligado à gestão do
futebol feminino em Portugal.
Por isso, tinha como objetivos gerais, neste estágio profissionalizante,
através das vivências prático-pedagógicas, a afirmação das aprendizagens
teóricas e a construção de conhecimentos, o desenvolvimento de
competências e habilidades. Assim como desenvolver a aplicação de métodos
e técnicas de intervenção na área da gestão do desporto das quais saliento a
gestão de instalações, a gestão de eventos, o planeamento e definição de
objetivos para as equipas e para o clube.
Como objetivos específicos tinha, conhecer a dinâmica da organização e
o departamento de formação de futebol feminino, participar nas diferentes
atividades do clube, acompanhar todo o departamento, desenvolver uma nova
imagem de marca do futebol feminino do clube, organizar novos eventos e
atividades para as atletas e os seus encarregados de educação, desenvolver
competências intra e interpessoais.
Contudo, apesar de me encontrar num clube que conheço e onde já me
encontrava em funções, ainda que diferentes, como treinadora de futebol, sabia
que iria vivenciar experiências novas e aprender a ligação entre o desporto e a
gestão.
8
9
1.3 – Plano de Estágio
O meu estágio profissionalizante no Valadares Gaia Futebol Clube teve
início no mês de setembro. Numa primeira fase procurei adaptar-me e
ambientar-me, tentar compreender o funcionamento, as rotinas e a forma como
se estruturava todo o clube e não apenas o departamento de formação de
futebol feminino.
Junto com o Dr. Nuno Pereira, o meu supervisor local, determinamos
quais as minhas principais atividades ao longo do ano, sendo que ficaria ligada
unicamente ao departamento de formação de futebol feminino, podendo ter de
realizar várias atividades na área de organização de eventos, comunicação e
imagem, organização de espaços e instalações.
Foi realizado um plano de estágio com as datas definidas para cada
atividade e delineadas quais seriam executadas de forma contínua ou
esporádica. O Dr. Nuno Pereira procurou passar-me todas as informações
necessárias nesta primeira fase, para que me sentisse confortável na
realização destas. No entanto, deu-me liberdade total para expor as minhas
dúvidas e opiniões sobre tudo aquilo que fosse realizado.
Relativamente ao planeamento do estágio propriamente dito, a definição
das atividades apresenta-se através do seguinte quadro:
Quadro 1 - Planeamento do Estágio
Atividades de
Estágio
Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Ma. Jun.
Definição de
atividades
Renovação das
fichas de atletas
Parceria com I.
Piaget + Testes
10
NSG –
Atualização de
dados
Redes Sociais
Organização de
Treinos
Plano Mensal
Jogos
Organização de
Eventos
Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Ma. Jun.
Projeto
“Escoladares”
Campo de Férias
Páscoa
Dia do Pai
Dia de Mãe
No Quadro 1, é possível verificar que o Plano de Estágio foi dividido em
duas partes: Atividades de Estágio e Organização de Eventos. Isto porque, as
atividades de estágio foram definidas pelo Dr. Nuno Pereira e as atividades de
Organização de Eventos foram eventos sugeridos por mim para aplicar no
clube.
Verificamos então através que as Atividades de Estágio definidas para
uma primeira fase tinham como principal objetivo a organização do
departamento, a atualização as fichas de inscrição e dados das atletas, e a
organização dos espaços definidos para os treinos. Como atividades contínuas
11
ficaram definidas as responsabilidades dos materiais de comunicação e
imagem e o planeamento mensal de jogos de todas as equipas do clube.
Na parte da Organização de Eventos, foram sugeridos por mim vários
eventos que pudessem fortalecer o clube, tornando-o mais ativo e as atletas
mais fidelizadas.
O plano de estágio não foi cumprido integralmente, sendo adaptado
consoante as necessidades da entidade - Valadares Gaia Futebol Clube.
Relativamente ao horário que foi cumprido, e uma vez que teria de
atingir as 500 horas definidas no regulamento dos estágios profissionalizantes,
ficou definido apresentar-me na sede do clube 15:30h às 19:30h, de terça a
sexta-feira. No entanto, estas horas não teriam de ser unicamente cumpridas
na sede podendo, por vezes, haver necessidade de estar na secretaria do
clube a pedido do supervisor local.
Contudo, para a elaboração deste relatório de estágio e para que este
fosse realizado de forma contínua e rigorosa estabeleci alguns prazos para a
elaboração do mesmo. Podemos verificar no Quadro 2 as datas para a
realização do relatório:
Quadro 2 - Plano de Realização do Relatório
Atividades de
Relatório Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Ma. Jun. Jul. Ag.
Enquadramento
Biográfico
Enquadramento
Institucional
Enquadramento
Teórico
12
Quanto ao Plano de Realização do Relatório (Quadro 2), as datas não
foram cumpridas na íntegra, mas fui tentando adiantar de forma contínua a
realização deste.
Realização da
Prática
Profissional
Introdução
Reflexões
Críticas
Conclusão
Finalização
Relatório
13
Capítulo 1 – Enquadramento Teórico
1.1 – Gestão do Desporto, do passado ao presente
Em meados do século XIX, durante a Revolução Industrial surgiu a
necessidade de organizar os estabelecimentos e instituições que surgiram com
a revolução. Os profissionais das várias áreas tiveram a necessidade de aplicar
os conhecimentos das diversas ciências para gerir essas organizações e assim
se deu o início da história da gestão (Reis, 2018). Maçães (2018) assegura que
Frederick Taylor (1856-1915) ao crescer neste ambiente, decidiu publicar o
livro “The Principles of Scientific Management” de forma a ajudar as
organizações, lançando sugestões como: colocar as pessoas a trabalhar nos
postos de trabalhos corretos, estabelecer métodos de trabalho estandardizados
e incentivar os trabalhadores. Enquanto Federick Taylor se focou na
organização da empresa dentro do seu estabelecimento e na sua área
produtiva, Henri Fayol (1841-1925) interessou-se pela parte administrativa e
pela melhoria da eficiência do processo produtivo, afirmando que as funções do
gestor são também importantes para o bom funcionamento das organizações.
Considerando as várias definições de gestão existentes, considero a de
Maçães (2018) a mais completa, “A Gestão é definida como um processo
estruturado de forma a possibilitar a produção de bens e serviços com o
empenho dos membros da organização, o que significa que a gestão
compreende um conjunto de operações que visam garantir a realização de um
bom desempenho por parte dos recursos organizacionais, no intuito de serem
atingidos os objetivos e as metas previamente delineados, de forma eficiente e
eficaz, através das suas principais funções: planeamento, organização, direção
e controlo.”.
Maçães (2018) também refere que “Os princípios da gestão são
universais, o que significa que se aplicam a todas as organizações, sejam
grandes pequenas, públicas ou privadas, com fins lucrativos ou sem fins
lucrativos”. Com isto, podemos confirmar que todas as organizações
desportivas (clubes desportivos, associações recreativas, escolas desportivas)
devem ser reguladas segundo estes princípios: o planeamento, onde se
14
determinam os objetivos e posteriormente se definem as ações e estratégias
para os alcançar; a organização, onde há uma distribuição de tarefas e
recursos para que os objetivos definidos sejam alcançados; a direção, é a parte
da gestão de pessoas na organização, lidera a motivar os trabalhadores com
base na comunicação adequada e resolução de conflitos de forma interna; o
controlo é a função da gestão que assegura que os objetivos são executados
conforme o planeado.
Por volta dos anos 80 começaram a surgir autores que se dedicaram às
problemáticas de Gestão do Desporto. Pires (2001) afirma que foi por volta
dessa altura que começaram a surgir indicadores de que a Gestão do Desporto
seria uma nova área de intervenção. Refere também que existiram seis motivos
para que isso acontecesse: o estado de crise do desporto moderno, que
necessitava de novas mentalidades quanto ao seu desenvolvimento dada a
degradação do modelo corporativo do desporto tradicional; a complexificação
da gestão, necessidade de acompanhar a evolução e as novas dinâmicas
sociais; as organizações, surgimento de organizações diretamente ligadas ao
desporto; a investigação científica, ainda que inicialmente grande parte das
investigações fosse aplicada na área da educação física, começou a surgir
interesse em perceber como as organizações se desenvolviam e funcionavam;
as oportunidades profissionais que se tornaram mais raras, e a área da Gestão
do Desporto começam a ser mais específicas; por fim a formação a nível
superior, o primeiro programa nas universidades surgiu na Ohio University nos
Estados Unidos da América (EUA) em 1996 e nunca mais parou, existindo
neste momento mais de 200 instituições universitárias a oferecerem o curso de
Gestão do Desporto (gestão desportiva) nos EUA e mais de 50 na Europa.
Para Lopes (2017) a Gestão do Desporto teve início na América do
Norte quando surgiu a necessidade de gerir os clubes profissionais como
empresas, considerando o produto, as partidas desportivas e os clientes, os
adeptos. Já na Europa, a gestão desportiva desenvolveu-se no aparecimento
de programas como o “Desporto para Todos” promovidos pelas entidades
autárquicas. Um dos grandes impulsionadores da gestão desportiva foi a
indústria do entretenimento, que tem vindo a aumentar nos últimos anos.
15
As várias transformações no mundo do desporto, obrigaram a que este
se tornasse mais organizado e regulado, como tal começaram a surgir algumas
organizações para acompanhar a sua evolução. H. Mintzberg (1995) diz-nos
que é necessário nós compreendermos que as organizações necessitam de
uma estrutura e que é fundamental que se conheçam as suas componentes
básicas e como estas se relacionam, para isso afirma a existência de cinco
componentes básicas: o centro operacional, o vértice estratégico, a
tecnoestrutura, a linha hierárquica e o pessoal de apoio.
O centro operacional é a relação entre os funcionários com a produção
de bens e serviços, neste caso desportivo podemos considerar a relação entre
treinadores e jogadores; o vértice estratégico, responsabilidade global da
direção e dos funcionários que a apoiam, para que os objetivos são cumpridos
eficazmente. Relativamente aos clubes, podemos considerar que o vértice
estratégico se encontra na direção e administração dos clubes; a
tecnoestrutura diz respeito aos responsáveis pela adaptação e controlo externo
da organização, ou seja, podemos considerar que grande parte dos
departamentos do clube são fundamentais para esta componente, garantindo a
estabilização do clube; a linha hierárquica liga o centro operacional ao vértice
estratégico. Consideramos então, que esta linha é formada pelos diretores do
clube que criam uma linha de comunicação direta entre os treinadores e
jogadores, até à direção do clube. Por fim, o pessoal de apoio são as pessoas
que auxiliam o fluxo do trabalho operacional, no contexto desportivos podemos
considerar o pessoal de apoio as pessoas que tratam da manutenção das
instalações, dos equipamentos e das limpezas. Estas cinco componentes são
extremamente importantes para as organizações desportivas.
16
17
1.2 – Das primeiras organizações desportivas às atuais
Desde os primórdios da Humanidade que a prática desportiva sempre
existiu, mas só os Jogos Olímpicos (JO) são a primeira forma de desporto
minimamente organizada que se registou. Apesar de se considerar que os JO
estavam minimamente organizados e regulamentados, não havia nenhum
organismo específico e responsabilizado para a sua realização. Segundo
Monteiro and Garcia (2016) os JO terão sido idealizados na segunda metade
do séc. VIII a.C. como forma de divertimento para Zeus. Mas os JO não tiveram
uma história sem obstruções, pois em 392 d.C. estes foram extintos devido à
invasão da Grécia pelos romanos (M. d. F. Silva, 2000).
Só em 1894, Pierre Coubertain tomou a iniciativa de organizar um
congresso na Universidade de Paris-Sorbonne para ponderar sobre a recriação
dos JO, isto porque Coubertain tinha como objetivos a estimulação da prática
desportiva e a “paz entre nações” através da convivência saudável que seria
resultado do espírito vivido (J. P. S. Silva, 2017). Surge então a necessidade de
haver uma entidade organizativa para regular a competição e trabalhar na sua
evolução. Assim nasceu a primeira organização desportiva com visibilidade e
impacto no mundo desportivo, o Comité Olímpico Internacional (COI) que é, até
hoje, o principal responsável pela sua organização.
Há registos que o COI não foi a primeira organização desportiva, pois
em 1863 surgiu a The Football Association (FA), a Federação Inglesa de
Futebol. O principal responsável pela criação desta organização é Ebenezer
Morley o criador do clube Barnes F.C. em 1862. Morley não estava satisfeito
com as condições do futebol sugerindo através de uma carta que o futebol
deveria ter regras. Esta carta levou ao primeiro encontro histórico com
capitães, secretários e outros representantes de alguns clubes londrinos que
jogavam as suas próprias versões de futebol. Devemos ter em conta que o
futebol nos anos 60 já era bastante praticado na Inglaterra e houve uma
necessidade de estabelecer um conjunto de regras que regulamentasse a sua
prática. Desta primeira reunião surgiu a primeira federação de futebol e
organização desportiva, nos 44 dias seguintes sucederam-se mais cinco
18
reuniões onde ficaram definidas as chamadas “leis do jogo”. Inicialmente houve
dificuldades a impor as regras a todos os jogos que eram realizados, o que fez
com que houvesse uma necessidade de organizar uma competição regida
pelas regras definidas pela FA, a qual foi denominada de The Football
Association Challenge Cup (The Football Association, 2019).
Com a evolução e surgimento de muitos clubes a praticar futebol, no ano
de 1885 houve necessidade de legalizar formalmente o profissionalismo da
competição, isto porque alguns clubes já tinham jogadores remunerados o que
acabava por contrariar a ideia de amadorismo que a FA tinha. Com a
uniformização do profissionalismo surgiu uma associação paralela à FA, mas
destinada a clubes amadores, que estavam proibidos de competir na FA. Esta
federação durou apenas sete anos, acabando por reforçar a autoridade da FA
(The Football Association, 2019).
Nos outros países o futebol também começava a ser desenvolvido e
começaram a surgir outras federações como a Federação Escocesa, Irlandesa,
do País de Gales, e mais tarde surgiu a Real Associação de Futebol dos
Países Baixos, fundada em 1889, e o seu fundador foi também o criador do
primeiro clube do país, o Haarlemsche Football Club (Koninklijke Nederlandse
Voetbalbond, 2019). Em 1992 a Real Associação de Futebol dos Países Baixos
propôs a criação de um campeonato entre equipas de vários países, com esta
proposta a Federação Francesa sugeriu a formação de uma Federação
Internacional que tivesse competência para regulamentar a modalidade a nível
internacional.
Nasceu em Paris, no dia 21 de maio de 1904 a Federação Internacional
de Futebol Association (FIFA) com sete membros fundadores: Dinamarca,
França, Espanha, Holanda, Suécia, Suíça e Bélgica. Neste dia ficaram
decididos os primeiros estatutos da FIFA:
1. Reconhecimento recíproco e exclusivo entre as associações nacionais
representadas e participantes;
2. Clubes e jogadores estariam proibidos de jogar simultaneamente por
mais do que uma associação;
19
3. Reconhecimento por parte de outras associações de suspensões
associadas por uma associação:
4. Os jogos seriam regulados segundo as ‘Laws of the Game of the
Football Association Ltd.’.
Este último estatuto era o que as associações procuravam seguir de
forma a uniformizar a prática do futebol. Atualmente a FIFA tem 211 federações
associadas, estas federações são os representantes máximos do futebol em
cada país e tem como obrigação respeitar os estatutos, objetivos e ideias da
direção e ainda promover o futebol na sua globalidade (Federation International
Football Associations, 2019).
Em Portugal, à semelhança dos outros países os clubes de futebol
começaram a aumentar e também surgiu uma necessidade de criar uma
organização que regulasse e organizasse os clubes e competições. Foi a 31 de
março de 1914 que foi fundada a União Portuguesa de futebol, pelas três
associações regionais existentes, Lisboa, Portalegre e Porto. A 26 de agosto
de 1914 a União Portuguesa de Futebol passa a estar filiada pela FIFA e tem
autorização para fazer a sua primeira seleção nacional. A primeira competição
organizada pela União Portuguesa de Futebol surge apenas em 1922, sendo
que os vencedores desta competição seriam considerados os campeões de
Portugal. Em 1926 a União Portuguesa de Futebol deu lugar à atual Federação
Portuguesa de Futebol (Federação Portuguesa de Futebol, 2019).
20
21
1.3 – Gestão de um clube de futebol
Segundo Lopes (2017) a gestão do desporto existe para uma melhor
tomada de decisão, para desenvolver rotinas, processos e práticas eficazes.
Afirma ainda que esta existe para solucionar problemas através da aplicação
de teorias e ferramentas de gestão já sistematizadas em outras áreas do
conhecimento, agora adaptadas à realidade do mundo disciplinar e dinâmico
do desporto.
Atualmente a gestão do desporto, devido à sua dimensão, não possibilita
aos clubes ter profissionais da área, por isso a maioria das pessoas associadas
às funções dos clubes amadores são voluntárias ou são dirigentes desportivos
que desempenham essas funções de forma cumulativa. É habitual ouvirmos
que os pais dos atletas desempenham as funções de diretores das equipas,
tratando de toda a organização do escalão onde se encontra o seu educando.
Também é habitual, os treinadores serem responsáveis por tratar das
inscrições dos atletas nas suas associações federativas e de recolher
mensalmente os custos associados à inscrição no clube. O amadorismo dos
clubes revela-se nestes pormenores, onde há uma aglomeração de funções o
que acaba por não permitir que cada dirigente desempenhe a sua função de
forma precisa e competente.
Lopes (2017) afirma que “Cada tipo de organização desportiva define, a
partir do seu grau de complexidade e dimensão, os níveis de autonomia e
respetivos âmbitos de intervenção de gestores dentro da organização.” Ou
seja, poderá haver uma tendência para clubes com mais dificuldades
financeiras recorram a pais e treinadores para a aglomeração de funções, de
forma a conseguir uma contenção de custos. Assim como podemos considerar
que clubes com maior capacidade financeira contratem pessoas formadas para
desempenhar as funções devidas e assim contribuam para a melhor
organização da sua estrutura.
H. Mintzberg (2003) abordando o quão importante é a estrutura de uma
organização afirma que “a estrutura de uma organização pode ser definida
simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é
22
dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre
as tarefas.”, o autor ressalva também que nenhuma estrutura se sustenta
sozinha, sendo extremamente importantes os humanos, os materiais, o
ambiente e outros fatores que interfiram na organização. Considerando todos
estes pontos, os humanos têm uma importância maior na estrutura sendo
responsáveis por quase todo o seu desenvolvimento.
No entanto, para o bom desempenho de uma estrutura há dois fatores
preponderantes: a comunicação e a divisão de tarefas e de funções. Todos os
elementos devem saber o que fazer, até onde podem intervir e devem
certificar-se que desempenham os seus papéis de forma competente.
Num dos maiores e mais ricos clubes do mundo, o Manchester United,
até à chegada de Sir Alex Ferguson em 1986 o clube não dispunha de muitos
argumentos para as competições que disputava. Em 1986, quando Sir Alex
Ferguson, chegou ao clube, percebeu que o problema não estava apenas nos
jogadores ou na equipa técnica responsável pelos treinos e pelos jogos. O
problema estava no topo da sua estrutura e tudo o resto era prejudicado pela
falta de organização e preparação. Ferguson and Moritz (2015) afirmam “Antes
de pormos em campo uma boa equipa, é preciso desenvolver uma boa
organização, e os vários elementos têm de se encaixar na perfeição.”, ou seja,
podemos considerar que um clube até pode ter uma ótima equipa e ótimos
jogadores, mas para que tudo funcione é necessário que haja uma estrutura,
um planeamento e um divisão de tarefas.
Para a divisão de tarefas os clubes e empresas criam o seu
organograma isto é, uma disposição hierárquica das posições de trabalho que
estipula uma linha de autoridade e comunicação. É feita uma divisão em
grupos com funcionários da mesma área e as suas responsabilidades técnicas
(Bressan, Lucente, & Louzada, 2014)
Brunoro and Afif (1997) apresentam uma estrutura organizacional de um
clube de futebol, que é aquela que mais se identifica com as estruturas do
futebol português amador neste momento e com o Valadares Gaia Futebol
Clube.
23
Presidência: gere todo o clube na sua globalidade, tendo a
máxima confiança nos responsáveis de cada departamento;
Departamento técnico: a única preocupação é bom
desenvolvimento da equipa de futebol (treinadores,
fisioterapeutas, roupeiros, preparador físico, etc);
Departamento administrativo e de recursos humanos: está ligado
diretamente ao departamento técnico, mas que tem como
principais funções atividades burocráticas (registos, acessória
jurídica, etc), logística interna e externa (reserva de hotéis,
alimentação, locais de treino, verificação do material desportivo,
etc), elaboração das tabelas salariais e de carreiras, etc.;
Departamento financeiro: está ligado ao departamento
administrativo, tendo que fazer um controlo do fluxo de caixa e
tendo que cumprir os objetivos e limites delineados;
Departamento de marketing: valorizar a marca do clube, tendo
como objetivo a maximização de captação de receitas (angariar
sócios, venda de camisolas e outros produtos, etc.);
Departamento de instalações: responsável pela gestão do centro
de treinos e pelo estádio (condições do relvado, limpeza de
balneários, marcação de treinos e jogos, etc.).
Considerando esta divisão de departamentos e tudo o que os autores
referem, cada clube deve procurar dividir os seus funcionários por funções
dando-lhes responsabilidades e autonomia para o seu bom desempenho. No
entanto, apesar de toda a divisão de tarefas por departamentos é importante
que todos comuniquem e mantenham boas ligações, pois nenhum
departamento funcionará sozinho e todos os departamentos funcionarão como
um todo.
24
25
1.4 – Gestão de eventos desportivos
Existem várias definições do que são os eventos desportivos, segundo
Correia (2001) um evento desportivo caracteriza-se pela intangibilidade,
inseparabilidade, variabilidade e perdurabilidade. Por norma, são
heterogéneos, produzidos por várias empresas e em dias variados. Barreau
(2001) define evento desportivo em três pontos: o evento desportivo é um
espetáculo; o evento desportivo é um produto; o evento desportivo é uma
empresa. Almeida (2001) citando Blanc (1999) refere que os eventos
desportivos são todas as organizações humanas que visam oferecer serviços
desportivos de forma ideal. Isto não exclui as atividades comerciais que são um
meio de realizar direta ou indiretamente um serviço desportivo.
Tendo em conta as três definições referidas encontramos palavras em
comum em todas elas, como produção, empresa ou serviços e tal como
referem Sarmento, Pinto, Da Silva, and Pedroso (2011) apesar de numa visão
genérica os componentes serem os mesmos com outros tipos de eventos
(sociais, políticos, religiosos, etc.) os eventos desportivos têm características
únicas, que encontramos nos autores acima referidos, como o espetáculo e
variabilidade. A sua crescente notoriedade leva-os a estar mais perto do
patamar de todos os outros tipos de eventos. Esta notoriedade pode ser
definida pela dimensão do evento, que para Sarmento et al. (2011) citando
Sarmento (2002) nos diz que há quatro níveis:
1. Megas eventos – são de nível internacional e têm uma duração superior
a oito dias;
2. Grandes eventos – são também de nível internacional e tem milhares de
atletas e espectadores;
3. Pequenos eventos – podem ser de nível internacional ou nacional, tendo
uma pequena participação de atletas e espectadores e sendo a sua
duração limitada;
4. Micro eventos – são campeonatos e torneios de menor relevância
competitiva.
Dentro de cada dimensão existe uma preparação para a organização do
evento desportivo que também é disposta em fases e etapas.
26
Fundamentado nos estudos de Almeida (2001) desde a ideia inicial até
ao final do evento desportivo existem quatro fases de gestão da organização
de um evento desportivo, estas estão dispostas de forma cronológica e dividas
em dois níveis, o operacional e o burocrático. Podemos considerar a primeira
fase de gestão quando surge a ideia, havendo uma discussão sobre esta e a
análise de todas as implicações necessárias para a sua realização. Numa
segunda fase entramos na sua conceção onde é tomada a decisão da
realização ou não realização do evento, dependendo da empresa
organizacional pode haver necessidade de realizar um dossier de
apresentação do evento. Na terceira fase é decidida a estrutura da
organização, podendo ser necessário o recrutamento de voluntários e
profissionais, após este recrutamento há possibilidade da empresa formar os
voluntários e profissionais para o desempenho dessas tarefas. Por fim, a
avaliação. É nesta fase que se concretiza o evento e este é avaliado não só
pela organização, pelos especialistas mas também pelos seus participantes.
Nesta fase é que se verifica o sucesso ou insucesso do evento desportivo e
quais as fragilidades e virtudes da sua gestão.
Para a realização de qualquer evento desportivo a fase da realização do
evento é que demora menos tempo, por isso é muito importante que toda a
fase de preparação seja feita com tempo necessário para o seu sucesso.
Apesar do autor referir estas quatros fases do evento, o conceito de
sustentabilidade do projeto e as fases que Sarmento et al. (2011) definem para
que o projeto atinja um nível de eficácia consoante as nossas expectativas
também são muito importantes destacar. Estes fazem uma subdivisão em três
fases distintas:
Pré-evento: conjunto de estratégias de comunicação para que seja
criado um clima de interessa e alguma expectativa no público-alvo;
Evento: razão de todo o projeto, o grande momento da sua realização e
onde se concentram todas as atenções;
Pós-evento: através de um conjunto de iniciativas pretende-se perdurar
na mente do público-alvo e criar interesse para que haja uma reedição.
27
O Desporto dito espetáculo tem-se tornado um objetivo para todas as
organizações que pretendem realizar eventos desportivos, a forma como se
aceleram as economias locais e nacionais fazem com que o espetáculo seja
prioritário. Um dos principais motivos para isto suceder é o facto de nunca se
saber o desfecho final das competições, ainda que haja uma tentativa por parte
dos espectadores em prever os resultados, esta tentativa de previsão e
indefinição juntando à paixão e competitividade dos espectadores torna
indiscutível o impacto do evento desportivo (Sarmento et al., 2011).
Dentro da atmosfera do futebol, o Mundial de Futebol (Copa do Mundo
da FIFA) é considerado a competição mais importante e mais prestigiada do
mundo. É um evento desportivo organizado pela FIFA, sendo uma competição
internacional de futebol que ocorre de quatro em quatro anos em locais
diferentes. A primeira edição foi realizada em 1930 e só não se realizou entre
1942 a 1946 devido à Segunda Guerra Mundial. O Mundial de Futebol é a
competição desportiva mais prestigiada no mundo, ultrapassando os JO, o
local da sua realização é definido por candidaturas dos países e posteriormente
à decisão, o país fica responsável juntamente com a FIFA para a realização e
preparação de todo o evento.
A última edição, em 2018, foi atribuída à Rússia, foi a primeira vez que a
competição foi sediada no Leste Europeu. Estiveram presentes trinta e duas
seleções que disputaram o título mundial num total de sessenta e quatro jogos.
A organização saiu extremamente satisfeita, tendo conseguido encher os
estádios na maioria dos jogos e atingindo um total de mais de três milhões de
pessoas nas bancadas.
Economicamente a organização de um evento desportivo desta
dimensão não é realizada sem que haja consequências financeiras para o país
anfitrião. Todos os países que organizam a competição investem em novos
estádios ou na renovação dos atuais, em melhorias das estradas e dos meios
de transporte. No entanto, o Mundial de Futebol é um fator positivo para o
crescimento económico. Estima-se que a Rússia tenha investido cerca de onze
28
mil milhões de euros na organização, mas que tenha recebido um retorno de
vinte e dois mil milhões de euros.
Não há registo de quantas pessoas foram necessárias para organizar
um evento desportivo desta dimensão, mas se contabilizarmos todas as
pessoas envolvidas desde engenheiros, funcionários públicos (meios de
transporte, assistentes médicos, operários, etc.) voluntários, etc., certamente
estaremos a falar de centenas de milhares de pessoas. O que confirma o que
autores acima referem, a divisão de tarefas e responsabilidades por
departamentos, a autonomia, a competência e a comunicação são fatores
muito importantes para a gestão de um evento desportivo.
29
1.5 – Marca, marketing, comunicação e imagem desportiva
Segundo Vásquez (2007) as marcas são muito valiosas para as
empresas, apesar de não serem ativos físicos fazem parte do seu património.
São mais do que um produto, são associações emocionais, a definição de
marca é segundo Kapferer and Rabaça (1994) a seguinte, “Uma marca é ao
mesmo tempo signo, palavra, objeto, conceito. Signo, pois a marca é
multiforme: ela integra os signos figurativos, como os logótipos, os emblemas,
as cores, as formas, as embalagens e o design. Palavra, no caso o nome da
marca, que é o suporte de informação oral ou escrita sobre o produto. Objeto,
pois a marca distingue um ou vários produtos de outros produtos ou serviços.
Conceito, enfim, pois a marca, como todo signo, tem um significado, ou seja,
um sentido.”
Com esta definição podemos interligar todos os clubes desportivos que
existem a uma marca, pois o seu emblema, logótipo, cor e forma são a sua
imagem. Sendo então a sua marca tão valiosa como referem os autores e
fazendo parte do património do clube surge uma oportunidade de a
mercantilizar. Segundo Lopes (2017) o conceito de mercado decorre do
funcionamento de uma sociedade em que o sistema de aquisição de bens ou
serviços está organizado em função da capacidade financeira dos seus
membros, isto é os produtores de bens e serviços procuram obter os seus
objetivos financeiros através das melhores condições de venda. Face a este
fenómeno desenvolveu-se o marketing, que corresponde à identificação de
uma ideia, bem ou serviço, numa determinada população alvo. Fazendo a
ligação ao desporto, o marketing desportivo é um conjunto de ações e
prestações, produzidas com o objetivo de satisfazer as necessidades,
expectativas e preferências do consumidor do desporto (Sá & Sá, 1999).
Seguindo a ideia de Sá and Sá (1999), o marketing desportivo também
pode estar ligado a clubes, associações e empresas através da organização de
eventos desportivos, tendo como objetivo principal a otimizações de receitas.
Por norma estas entidades procuram essa otimização de receitas através de
um conjunto de ações como: animações durante os eventos desportivos;
30
transmissões; patrocínios; vendas de bilhetes; aluguer da instalação;
comercialização da marca; venda de jogadores; criação de lojas do clube; etc..
Os clubes de futebol são um exemplo do que é otimizar receitas através
do marketing desportivo, como recentemente podemos verificar, o Manchester
City jogou a Supertaça Inglesa com a reedição de um equipamento de há 125
anos, mas com alterações que foram sugeridas pelos próprios adeptos
aumenta desta forma a venda deste equipamento e lançando-o como edição
limitada. Outro exemplo, na época 2018/2019 o Sporting Clube de Portugal
lançou um concurso para a criação do terceiro equipamento do clube, onde
participaram milhares de sócios, conseguiram com isto aumentar o número de
visitas ao seu site oficial e aumentar o número de sócios do clube através da
inscrição para participar no concurso. O Futebol Clube do Porto criou uma
escola de formação chamada Dragon Force e foi abrindo escolas de futebol
com o seu emblema, na Europa e na América do Sul, conseguindo através
deste projeto um aumento da massa adepta fora de Portugal. Todas estas
ações fazem com que haja uma ligação direta com os clubes e se conseguida
através do merchandising obter mais receitas.
Na presente época, 2018/2019, o Boavista Futebol Clube viu o seu clube
em sérias dificuldades para se manter na primeira divisão do campeonato
português, a direção juntamente com o departamento de comunicação e
imagem decidiram lançar uma campanha chamada “vestir o Bessa de preto e
branco”, conseguindo assim a terceira maior assistência da época. Mas para
conseguirem tal feito, o Boavista Futebol Clube ofereceu aos sócios o bilhete e
permitiu que cada sócio pudesse adquirir mais quatro bilhetes de forma
gratuita, e quem não era sócio do clube poderia assistir ao jogo por apenas um
euro. O objetivo principal passa por mobilizar o número máximo de jovens
adeptos ao estádio para que estes se fidelizem com o clube e no futuro se
tornem sócios.
É importante ter uma boa imagem de marca do clube e ter iniciativas que
façam destacar a ajuda aos clubes a otimizar receitas e a fidelizar os seus
adeptos. Com a evolução tecnológica e o aparecimento das redes sociais,
31
estas iniciativas rapidamente atingem grandes proporções e os clubes saem
beneficiados. As redes sociais são, neste momento, a ligação mais direta dos
clubes com os adeptos e a sua constante atualização faz com que os adeptos
nunca se desliguem do clube.
Por fim, Lopes (2017) considera que um clube desportivo bem adaptado
às novas técnicas de gestão tem que ter um departamento que desenvolva um
trabalho de recolha e tratamento de dados. Esse departamento deve registar
vídeos e imagens de jogos, entrevistas e eventos organizados pelo clube, deve
também registar todos os áudios de notícias e entrevistas. O autor também
reitera que é importante não menosprezar a capacidade das redes sociais na
comunicação de um clube, pois estas vieram criar condições para que os
clubes atinjam uma escala planetária no que toca à comunicação, assumindo
que, quanto mais cedo os clubes intervirem neste meio, mais vantagens terão
no futuro.
32
33
1.6 – O Gestor do Desporto e as suas competências
Quando ouvimos falar em organizações desportivas sejam elas
federações, associações ou clubes, afirmamos que quem desempenha funções
na área da gestão destas entidades é reconhecido como “dirigente desportivo”,
seja essa entidade amadora ou profissional. Qualquer função numa
organização desportiva, independentemente da linha hierárquica, se tem
designado como “dirigente desportivo”, sejam eles presidentes, vice-
presidentes, tesoureiros, diretores de equipa ou até seccionistas.
Para percebermos qual a designação de dirigente desportivo podemos
considerar Tubino, Garrido, and Tubino (2007) que assegura que o “dirigente
desportivo” é uma pessoa que dentro de uma organização desportiva tem um
cargo administrativo, podendo esta organização ser uma federação,
associação ou clube. Desta forma, o planeamento, a organização, a execução
e o controlo das mais variadas tarefas dentro da organização, são funções da
responsabilidade do gestor desportivo.
A função de gestor desportivo é antiga, se considerarmos que já existem
organizações desportivas há muitos anos e que desde sempre os seus
funcionários foram apelidados de dirigentes. No entanto, tem vindo a ganhar
destaque nos últimos dez anos, tendo havido uma necessidade das federações
e associações desportivas em formar os seus dirigentes. No ano de 2018 a
FPF lançou o Curso de Formação Inicial de Dirigentes que contém os
seguintes módulos:
i. Organização e gestão: desenvolver competências na gestão e
organização de um clube desportiva, no que concerne à logística
patrocínios, eventos desportivos, gestão de risco e instalações
desportivas;
ii. Planeamento: desenvolver competências para um planeamento
estratégico para o bom funcionamento do clube;
iii. Liderança: desenvolver competências pessoais e interpessoais
para a adoção de papéis de liderança. Privilegiar a comunicação,
34
tomada de decisão, motivação, gestão de conflitos, resolução de
problemas e ética;
iv. Pessoas e Media: princípios necessários para as relações com os
media;
v. Direito do desporto: conhecimentos jurídicos fundamentais para
atuar com responsabilidade e segurança no ambiente desportivo;
vi. Financeiro: desenvolver competências na área da gestão financeira
de um clube desportivo, importância do controlo de custos e
orçamentos;
vii. Fiscalidade: gestão fiscal adequada ao clube;
viii. Marketing e Comunicação: conhecimentos sobre marketing,
promoção e patrocínio e como se podem aplicar nos clubes
desportivos;
ix. Arbitragem: conhecimentos sobre as leis do jogo;
x. Disciplina: conhecimentos sobre os regulamentos das provas da
FPF e regulamentos de violência e antidopagem;
xi. Ética no Futebol: futebol como instrumento educativo, mais ética e
menos violência;
xii. Tecnologia: conhecimentos sobre inscrições, transferências,
contratações e protestos;
xiii. Recursos Humanos: princípios essenciais para a gestão de um
programa eficaz de relações;
xiv. Integridade no Futebol: princípios de integridade, lealdade,
verdade, sensibilizar para fenómenos desviantes à corrupção e
manipulação de jogos e resultados.
Este curso tem como objetivo o desenvolvimento de competências
necessárias para uma boa prática do dirigismo desportivo nos clubes de futebol
(Federação Portuguesa de Futebol, 2018c).
A FPF mostra-nos que o dirigente desportivo deve ter uma série de
competências desenvolvidas para que execute as suas tarefas e
responsabilidades de forma habilitada.
35
Um estudo realizado recentemente por Lara (2019) no Brasil sobre as
funções do gestor desportivo no voleibol feminino mostra-nos que as suas
cinco principais funções são:
i. Logística: atividades operacionais relativas a viagens, jogos,
transportes, alimentação, etc.
ii. Gestão de Materiais Desportivos: ações que estejam relacionadas
com o material e equipamentos, manutenção, aquisição e
controlo;
iii. Gestão de Comunicação: comunicação com o ambiente interno
(direção, equipa técnica e atletas) e com o ambiente externo
(fornecedores, patrocinadores, federações, associações e outros
clubes);
iv. Gestão de Pessoas: gerir interesses pessoais e coletivos em prol
dos objetivos gerais da organização e do desenvolvimento da
modalidade;
v. Gestão Financeira: planeamento do orçamento anual da equipa;
vi. Gestão de Risco: projetar possíveis imprevistos financeiros,
logísticos e operacionais, criando planos estratégicos na
possibilidade de acontecimentos inesperados.
Desta forma e interligando o que o estudo do autor aos módulos da FPF,
conseguimos verificar correspondências nas funções do gestor desportivo e
entender que as suas responsabilidades e tarefas são cada vez mais
específicas tendo um grande impacto no desenvolvimento e organização do
clube.
Portanto é da responsabilidade do gestor desportivo num clube de
futebol a gestão de materiais, de comunicação, de pessoas, financeira e de
risco, tendo ainda sobre a sua alçada a parte logística e toda a especificidade
de regulamentos, disciplina e integridade do futebol.
36
37
1.7 – Futebol Feminino, história e programas de desenvolvimento
1.7.1 - Futebol Feminino, do passado ao presente
Segundo Borges (2012) futebol é para homens e esta é a frase que
ainda hoje se ouve, ainda que hoje esta tenha muito menos força do que tinha
há uns anos atrás. Segundo Costa (2017), há indícios de que as mulheres,
ainda no tempo da Dinastia Han (206 a.C. – 220 d.C.), jogavam um jogo
chamado TSU Chu, praticado na China. TSU Chu tinha como objetivo
pontapear a bola por entre duas estacas que estariam cravadas no chão. O
jogo foi sendo desenvolvido, até se tornar naquilo que hoje chamamos de
futebol.
Costa (2017) afirma ainda que, por volta do séc. XV as mulheres
praticavam alguns desportos com bola principalmente na França e na Escócia.
O primeiro jogo entre mulheres registado na história é do ano de 1895, onde se
defrontaram a seleção do Norte e do Sul de Inglaterra. No entanto, existem
muitas referências e factos contraditórios, o que não prova a veracidade deste
registo.
As primeiras equipas de futebol feminino surgem na França em 1910,
afirma Moura (2003). O que nos faz perceber que desde os primeiros jogos o
futebol feminino rapidamente evoluiu na europa, Franzini (2005) comprova-nos
que entre 1910 e 1920 o futebol feminino alcançou um grande sucesso na
Europa. Em Inglaterra, durante a primeira guerra mundial, os homens
retiraram-se dos campos de futebol para os campos de batalha, e as mulheres
assumiram papéis predominantemente masculinos. Segundo N. C. Lima and
Sousa (2016) as mulheres decidiram formar equipas de forma a arrecadar
fundos para os homens que estavam na guerra e a partir daí surgiu a sua
prática mais regular no futebol. No final de 1918, os homens regressaram e as
mulheres voltaram a assumir as suas posições na arquibancada.
A mulher foi conquistando o seu espaço no futebol, na Inglaterra a
retirada dos homens para a guerra permitiu mostrar a presença feminina no
mundo desportivo e a sua capacidade na prática. A partir desse momento, as
mulheres começariam a marcar presença na modalidade em várias partes do
38
mundo. No Brasil, Moura (2003) afirma que o primeiro jogo decorreu no ano de
1921.
Em Portugal, Sousa and Garrido (2016) afirmam que a década de 1980
foi marcante na história do futebol feminino português, isto porque a 24 de
outubro de 1981 a Seleção Nacional A viajou para França e disputou o seu
primeiro jogo internacional. Na altura a realidade entre os dois países era muito
diferente, as atletas portuguesas eram amadoras e de apenas três clubes
nacionais e a seleção francesa era no momento a campeã da europa. A
diferença do desenvolvimento futebolístico dos dois países era tão grande
quanto o número de atletas que existiam, Portugal tinha na época apenas 400
atletas federadas e a França 10.000. As diferenças eram muitas mas o
resultado mostrou que Portugal estava a começar um longo caminho que
poderia ser de sucesso quando terminou o jogo com um empate.
Entre 1983 e 1993 a seleção nacional feminina foi extinta, mas a
Federação Portuguesa de Futebol (FPF) lançou no ano de 1985 a primeira
competição nacional feminina denominada por Taça Nacional de Futebol
Feminino. A Taça Nacional de Futebol Feminino foi disputada durante oito
épocas e teve apenas um único campeão, o Boavista Futebol Clube. No ano de
1993-1994 o nome da competição mudou para Campeonato Nacional de
Futebol Feminino e disputa-se até hoje, sendo que neste momento é
denominado de Liga BPI devido aos patrocínios.
39
1.7.2 – Programas de desenvolvimento da UEFA
Todo este desenvolvimento do futebol feminino é da responsabilidade da
UEFA, das federações nacionais, dirigentes e administradores dedicados e
inúmeros apoiantes e voluntários. O futebol feminino tem florescido e atingido
patamares que não se imaginavam possíveis. A UEFA conseguiu dar a
visibilidade e exposição ao futebol feminino através de competições como o
Campeonato da Europa Feminino e da UEFA Women’s Champios League, o
interesse do público foi aumentando e as futebolistas europeias de topo
emergiram como personalidades e modelos.
O Programa de Desenvolvimento de Futebol Feminino promovido pela
UEFA no ano de 2013 foi o principal impulsionar de todos os feitos, com 54
federações a participarem. O objetivo era simples, promover o futebol feminino
nas comunidades, escolas e parques com a mensagem de que qualquer
menina poderia praticar a modalidade. As federações que se juntaram ao
programa foram: Albânia, Andorra, Arménia, Áustria, Azerbaijão, Belarus,
Bélgica, Bósnia Herzegovina, Bulgária, Croácia, Cyprus, República Checa,
Dinamarca, Inglaterra, Estónia, Ilhas Faroé, Finlândia, França, Geórgia,
Alemanha, Grécia, Hungria, Islândia, Israel, Itália, Cazaquistão, Latvia,
Liechtenstien, Lituânia, Luxemburgo, Macedónia, Malta, Moldávia, Montenegro,
Holanda, Irlanda do Norte, Noruega, Polónia, República da Irlanda, Roménia,
Rússia, San Marino, Escócia, Sérvia, Eslováquia, Eslovénia, Espanha, Suécia,
Suíça, Turquia, Ucrânia, País de Gales e Portugal. Todas estas federações
lançaram um projeto que até hoje desenvolvem com o objetivo de promover o
futebol feminino no seu país e como recompensa a UEFA apoia
financeiramente as federações (Union of European Football Associations,
2013).
Segundo Union of European Football Associations (2017), para a
temporada de 2016/2017 o número de jogadoras de futebol federadas é de
1.365.000 milhões e os países como França, Dinamarca, Alemanha, Inglaterra,
Suécia, Holanda e Noruega já contam mais de 100.000 atletas federadas.
Podemos verificar no gráfico 1 e utilizando os dados disponíveis nos relatórios
40
anuais lançados pela UEFA todos os anos que, nos últimos três anos houve
um aumento significativo do número de atletas federadas, o que nos permite
concluir que as estratégias aplicadas pela UEFA têm tido um impacto
significativo.
Gráfico 1 - Aumento do número de atletas federadas entre a época de 2015 a 2017
Ainda encontramos mais números surpreendentes na Union of European
Football Associations (2016) que nos mostram que na época de 2015/2016, 49
países já continham uma liga principal feminina. Ainda nesta época existiam 50
países com seleção feminina, na época de 2016/2017 apenas mais dois países
anunciaram o lançamento das suas seleções femininas.
O crescimento do futebol feminino começa a atingir então os patamares
profissionais e semiprofissionais, verificando na Union of European Football
Associations (2016) que em 2015/2016 já existiam 2.219 atletas profissionais
de futebol, estando espalhadas por 145 clubes em 23 países. Destas 2.219
atletas profissionais, 74.72% são atletas que foram formadas nos clubes,
18,43% são atletas estrangeiras e 6,85% não estão identificadas. É
extremamente importante que se analise estas percentagens e se perceba que
o facto da maior parte das atletas profissionais serem atletas formadas nos
clubes dá garantias futuras ao futebol feminino, pois revela que os clubes estão
1 100 000
1 150 000
1 200 000
1 250 000
1 300 000
1 350 000
1 400 000
2015 2016 2017
Aumento do nº de atletas federadas entre a época de 2015 a 2017
Nº de atletas federadas
41
a investir em atletas que são provenientes dos seus escalões de formação e
que assim continuarão a dar prioridade ao investimento que fazem na formação
de atletas femininas. Em comparação, na época de 2017 já existiam mais
1.500 atletas do que na época anterior, sendo no total 3.752 (Union of
European Football Associations, 2017). Analisemos o Gráfico 2, onde podemos
verificar que o número de atletas profissionais e semiprofissionais aumentou
gradualmente desde o investimento no futebol feminino da UEFA em 2013 e
que em 2017 há um aumento notável em relação a 2016.
Destacando outras posições no futebol feminino, podemos analisar
através da Union of European Football Associations (2016) que o número de
treinadoras e árbitras tem aumentado significativamente. Em 2016, os
treinadores de seleções A, Sub19 e Sub17 eram 65,6% homens e 34,4%
mulheres, mas desta percentagem feminina 26% são treinadoras de seleções
A, o que significa que no principal escalão de seleções as treinadoras já
começam a conquistar o seu espaço. Quanto às árbitras, já existem 181
árbitras profissionais, com licença FIFA, em competições masculinas e os
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2013 2014 2015 2016 2017
Aumento do nº de Atletas Profissionais e Semiprofissionais de 2013 a 2017
Nº de Atletas Profissionais e Semiprofissionais
Gráfico 2 - Aumento do número de atletas profissionais e semiprofissionais de 2013 a 2017
42
países que se destacam com 8 árbitras FIFA nas competições masculinas são,
Polónia, Itália, Croácia, Ucrânia, França, Espanha e Bélgica.
Um dos motivos para que o desenvolvimento do futebol feminino tenha
sido tão acentuado nos últimos anos é a utilização dos meios de comunicação
social. Os meios de comunicação social, como a televisão, os jornais e
revistas, a internet e a rádio permitiram alcançar toda a população mundial e
dar a visibilidade necessária para que o futebol feminino atingisse o próximo
patamar. Verificamos na Union of European Football Associations (2016) que a
final da Liga dos Campeões feminina da época 2015/2016 foi emitida em direto
em sete países com uma audiência de 208.899. Na época de 2016/2017 a
audiência subiu para mais de 30.000 espectadores, atingindo um valor recorde
de 239.529.
O ano de 2017 fica também marcado na história do futebol feminino por
ter atingido um número recorde de público no Women’s Euro 2017, na
Holanda, com mais de 600.000 a assistir a toda a fase regular no europeu.
Outro valor recorde foi atingido na final da competição com 28.182 pessoas a
assistirem ao encontro, valor que equivale a 93,16% da capacidade do estádio.
Por fim, a Union of European Football Associations (2017) mostra-nos
dados muito importantes para na área da gestão desportiva e no número de
mulheres que estão incluídas na área ligada diretamente ao futebol. Afirma-se
assim que as mulheres que trabalham a um nível de gestão ou superior em
associações membro da UEFA em 2013 eram 320 e em 2017 eram 383.
Relativamente aos patrocinadores, em 2013 havia apenas nove patrocínios
dedicados às associações, em 2017 já havia dezassete. Quanto aos Comités
Femininos dentro das associações, em 2013 havia 39 comités e em 2017
aumentaram para 41.
43
1.8 – Futebol Feminino em Portugal:
1.8.1 – Programas de desenvolvimento da FPF
No ano de 2011 dentro do Programa de Desenvolvimento de Futebol
Feminino da UEFA, a FPF lançou o projeto denominado por Festa do Futebol
Feminino, onde todos os anos equipas entre os 12 e 15 anos de várias escolas
e clubes disputam a competição. A competição é de futebol de 7 e é disputada
numa primeira fase a nível distrital, participando vinte distritos aliados ao
projeto. Posteriormente as equipas vencedoras em cada distrito disputam a
fase final nacional, no Estádio do Jamor no dia da final da Taça de Portugal
Feminina.
Neste momento o futebol feminino encontra-se numa etapa de
expansão. Na época de 2015/2016 a FPF convidou todas as equipas da Liga
NOS, liga masculina, a formarem equipas femininas. A resposta foi positiva por
quatro clubes do principal escalão de futebol masculino em Portugal, o Sporting
Clube de Portugal, o Sporting Clube de Braga, Belenenses SAD e Estoril Praia
Futebol Clube, estas duas últimas já existiam na segunda liga mas passam
automaticamente para a primeira (Cabral, 2016).
As exigências da FPF foram, a criação de equipas de formação de
juniores até à época de 2017/2018 e o limite de apenas duas contratações a
cada equipa do Campeonato Nacional de Futebol Feminino na época de
2016/2017. Assim, na época de 2016/2017 o campeonato passou a chamar-se
Liga Allianz e ficou a ser composto por catorze equipas, mais quatro do que na
época 2015/2016. Contudo, pela primeira vez na história do futebol feminino
em Portugal deu-se início a um campeonato nacional feminino meio amador e
meio profissional, pois as equipas do Sporting Clube de Braga e Sporting Clube
de Portugal assumiram a posição de equipas profissionais no futebol feminino.
Na época de 2015/2016 ficou também decidido que existiria uma
restruturação dos campeonatos de formação, surgindo então o primeiro
Campeonato Nacional de Juniores Feminino, dando mais importância ao último
escalão de formação e incluindo o futebol de 9 como ponto de transição entre o
44
futebol de 7 disputado nas competições mais jovens e o futebol de 11
disputados nas competições seniores.
1.8.2 - Números do Futebol Feminino em Portugal
Comparando os números que nos são cedidos em Union of European
Football Associations (2015), Union of European Football Associations (2016) e
Union of European Football Associations (2017) podemos verificar no Gráfico 3
que entre os anos 2015-2017 houve um aumento significativo do número de
atletas femininas federadas.
Gráfico 3 - Comparação de número atletas nos anos 2015-2016-2017
Entre 2019/2010 e 2013/2014 o aumento do número de atletas foi
apenas de 24% e entre 2013/2014 e 2016/2017 o aumento foi de 359%. Ao
ano de 2011 associamos o programa desenvolvido em Portugal chamado de
Festa de Futebol Feminino e percebemos que a médio prazo foi uma aposta
ganha com um aumento significativo do número de atletas femininas federadas
em Portugal.
Outros dados interessantes que podemos encontrar na comparação
destes três documentos são o número de equipas seniores femininas, que no
2116
1172
944
5786
2499 32
97
9067
4292 47
75
N º D E A T L E T A S A T L E T A S < 1 8 A T L E T A S + 1 8
Comparação de nº atletas nos anos 2015 -2016-2017
2015 2016 2017
45
ano 2014/2015 eram apenas 50, no ano de 2015/2016 aumentou para 72 e no
ano de 2016/2017 diminuiu para 66. Podemos justificar a diminuição do número
de equipas na equipa 2016/2017 com a entrada das equipas convidadas pela
FPF, mesmo com a limitação de contratação de duas jogadoras por clube,
teremos que ter em conta que na zona sul, as três equipas convidadas
poderiam retirar no total a cada clube, seis jogadoras. Se tivermos em conta
que duas das equipas convidadas são profissionais e tem financiamento para
contratar qualquer jogadora independentemente da sua zona de habitação,
então podemos considerar que cada equipa da zona sul pode ter ficado com
menos oito jogadoras e na zona norte, quatro jogadoras. No entanto, é
extramente importante referir que as duas equipas profissionais, ainda que
tenham tido um impacto na diminuição do número das equipas seniores
femininas, tiveram muito impacto na visibilidade do futebol feminino em
Portugal e, só, após a criação destas duas equipas é que o futebol feminino em
Portugal passou a ter um patrocínio comercial exclusivo.
Quanto à área dos media, também podemos associar a criação das
equipas profissionais aos números que surgem. Durante todas as épocas até
2014/2015 nenhum jogo tinha sido emitido em direto na televisão portuguesa.
Com o aparecimento de alguns sites que permitem a transmissão em direto
dos jogos através da internet e com os canais dos clubes profissionais a
transmissão dos jogos é mais regular. A FPF tem, também, trabalhado para
que os jogos com mais visibilidade e com maior projeção sejam transmitidos
em direto em canais abertos. Na presente época foram transmitidos os jogos:
Supertaça Feminina, Quartos-de-Final, Meias-Finais e Final da Taça de
Portugal e ainda dois jogos da Liga BPI entre os dois candidatos ao título,
Sporting Clube Portugal e Sporting Clube Braga.
Importante referir que a FPF passou a ter campanhas publicitárias
exclusivas para o futebol feminino desde 2016, tal como podemos verificar em
Union of European Football Associations (2016).
46
1.8.3 - Competições Nacionais e Distritais
Atualmente, a FPF oferece oito provas a nível nacional para as equipas
de futebol feminino, que são:
Liga BPI (1º Divisão de Futebol Feminino);
Campeonato Nacional 2ª Divisão de Futebol Feminino;
Taça de Portugal Feminina BPI;
Supertaça de Futebol Feminino;
Taça Nacional de Promoção Feminino;
Campeonato Nacional Juniores Feminino;
Taça Nacional Juniores Feminino;
Taça Nacional Juvenis Feminino.
Destas oito provas, as primeiras cinco são destinadas a jogadoras do
escalão sénior. As outras três competições são destinadas a jogadoras que se
encontram ainda em escalões de formação. No entanto, há possibilidade das
jogadoras com idade de escalão formação disputarem competições de escalão
sénior, desde que passem nos exames médicos que lhes autoriza a
participação.
A Liga BPI 2018/2019 (Federação Portuguesa de Futebol, 2018d) é a
primeira liga de portuguesa de futebol feminino, composta por 12 equipas. A
prova é disputada em 22 jornadas, tendo em conta que os clubes jogam todos
contra todos, na qualidade de visitantes e de visitados. A vitória tem a
atribuição de três pontos, o empate de um ponto e a derrota de zero pontos. A
equipa que garante mais pontos durante as 22 jornadas é considerada
campeão da competição classificando-se para disputar os play-offs da Liga dos
Campeões Feminina na época seguinte. As duas equipas que conquistam
menos pontos durante as 22 jornadas são despromovidas para o Campeonato
Nacional de 2ª Divisão de Futebol Feminino.
O Campeonato Nacional de 2ª Divisão de Futebol Feminino
(Federação Portuguesa de Futebol, 2018b) é composto por 48 equipas. A
estrutura desta prova é diferente da primeira liga de futebol feminino, tendo em
47
consideração a disposição geográfica dos clubes. Numa primeira fase a
competição é dividida em 5 séries e a composição das séries é decidida em
função da zona geográfica do país, podendo afirmar-se que esta fase da prova
é regional. Numa segunda fase, também regional, mas numa forma mais
abrangente, distribuída em zona norte e sul, classificam-se os dois primeiros
lugares da classificação de cada série. Nesta fase é realizado o apuramento de
campeão, classificando-se para a final o primeiro lugar da classificação de cada
zona. As duas equipas que disputam o apuramento de campeão garantem
automaticamente a subida de divisão para a primeira liga de futebol feminino.
Em todas as fases, as equipas que compõe cada série e/ou grupo jogam
entre si, tanto como visitantes como visitados, no mesmo sistema pontual da
Liga BPI.
A Taça de Portugal Feminina (Federação Portuguesa de Futebol,
2018f) é disputada por todos os clubes que se inscrevem para a prova. A prova
é disputada em eliminatórias, sendo que numa primeira fase as eliminatórias
são apenas de um jogo e competem apenas as equipas da 2ª Divisão de
Futebol Feminino. Numa fase mais avançada juntam-se as equipas da primeira
liga, todas as eliminatórias são disputadas apenas a uma mão, só a meia-final
da prova é disputada a duas mãos (visitante e visitado). Durante o sorteio dos
jogos fica definido quem são as equipas que jogam como visitantes ou
visitados.
A final da prova disputa-se no mítico Estádio do Jamor, assim como na
Final da Taça de Portugal Masculina, trazendo alguma igualdade de género a
esta competição.
A Supertaça Feminina (Federação Portuguesa de Futebol, 2018e) é
disputada num só jogo, no início de todas as épocas desportivas. Disputam
esta prova o primeiro classificado da primeira Liga de Futebol Feminino da
época anterior, ou seja, as campeãs em título e as vencedoras da Taça de
Portugal Feminina. Na eventualidade do vencedor do campeonato da primeira
Liga de Futebol Feminino for o mesmo da Taça de Portugal, quem participa na
48
Supertaça é o finalista vencido da Taça de Portugal. O local desta prova é
decidido pela FPF.
A Taça de Promoção (Federação Portuguesa de Futebol, 2018i) é uma
prova realizada para as equipas da 2ª Divisão de Futebol Feminino que não se
classificam para a segunda fase dessa competição. Para dar competitividade a
estas equipas, tendo em conta que a primeira fase da competição termina em
fevereiro, a FPF decidiu em 2017/2018 organizar a prova. Esta é disputada
numa primeira fase, em modo regional, com a distribuição das equipas em
séries, apurando para as eliminatórias o primeiro lugar de cada série.
Posteriormente, a prova disputa-se a duas mãos nas meias-finais e na final.
Durante o sorteio dos jogos das eliminatórias fica definido quem são as
equipas que jogam como visitantes ou visitados. Nas meias-finais e final, as
equipas disputam uma mão como visitantes e outra como visitados, vencendo
a equipas que nas duas mãos atingiu mais vitórias.
O Campeonato Nacional de Juniores Feminino (Federação
Portuguesa de Futebol, 2018a) é disputado, atualmente, por 54 clubes. Assim
como o Campeonato Nacional de 2ª Divisão, esta prova é primeiramente
disputada em séries, havendo atualmente 6 séries que são organizadas por
zona geográfica. Numa segunda fase, classificam-se para uma fase de grupos
os primeiros lugares de cada série, o melhor segundo lugar de todas as séries
e a equipa que vencer a série das ilhas. Esta fase é considerada regional,
ainda que seja distribuída em apenas duas zonas, zona norte e sul. Na terceira
fase, apura-se o campeão nacional de juniores feminino, havendo um jogo
entre o vencedor da série norte e da série sul. A final disputa-se a duas mãos,
sendo uma como visitante e outra como visitado.
A Taça Nacional de Juniores Feminino (Federação Portuguesa de
Futebol, 2018g) é disputada pelas equipas que não se qualificaram para a
segunda fase do Campeonato Nacional de Juniores Feminino. Na presente
época a prova teve 47 equipas inscritas. Numa primeira fase a prova é
disputada por séries e posteriormente é disputada dentro dos mesmos critérios
da Taça de Promoção.
49
A Taça Nacional de Juvenis Feminino (Federação Portuguesa de
Futebol, 2018h) é disputada pelas equipas que se inscrevem junto das
associações de futebol ao qual estão federadas. Numa primeira fase a prova
realiza-se em grupos que são decididos através da zona geográfica,
posteriormente o vencedor de cada grupo joga a final num formato de “todos
contra todos” em apenas uma mão, num campo neutro decidido pela FPF.
A nível distrital, a Associação de Futebol do Porto (AFP), oferece duas
provas de futebol feminino, sendo que uma delas é mista:
Interassociações de Futebol de 7 – Sub15/17;
Liga de Recreação e Lazer de Futebol de 7 – Sub 13 Misto.
A prova, Interassociações de Futebol de 7 – Sub15/17 é uma prova
em conjunto entre a AFP e a Associação de Futebol de Viana do Castelo
(AFV). Isto acontece porque ambas as associações não tinham equipas
suficientes para tornar as provas competitivas e para solucionar esse problema,
juntaram todas as equipas na mesma competição. Inscreveram-se na prova 15
equipas, sendo que duas delas são do Valadares Gaia Futebol Clube, uma
equipa de Sub-15 e outra de Sub-17.
Numa primeira fase, a prova foi dividida em duas séries, não havendo
critério para a composição delas. Numa segunda fase os três primeiros
classificados de cada série e o melhor quarto classificado, apuraram-se para a
Divisão de Elite onde é realizado o apuramento do campeão. As equipas que
não se classificam para a Divisão de Elite, disputam uma Divisão de Honra.
Esta divisão é organizada com o objetivo de todas as equipas continuarem a
competir.
A prova, Liga de Recreação e Lazer de Futebol de 7 – Sub-13 Misto é
uma prova mista, disputada por equipas masculinas e femininas, a nível
distrital. No entanto, na presente época a única equipa feminina a disputar a
prova é do Valadares Gaia Futebol Clube. Estão inscritas na prova 8 clubes.
Numa primeira, a prova é disputada apenas numa série onde todas as
equipas se defrontam como visitantes e visitados. Numa segunda fase os
50
quatro primeiros classificados disputam o apuramento de campeão, onde
posteriormente sairá o vencedor da prova. As outras quatro equipas disputam
uma segunda fase, apenas para ser mantida a competitividade das equipas
durante um maior período de tempo.
51
Capítulo 2 – Caracterização da Entidade
2.1 - Localização
Vila Nova de Gaia é o terceiro município mais populoso do país, com
cerca de 300 000 mil habitantes. É conhecida pela sua vista para o Rio Douro e
pela sua extensa marginal até à Foz (Câmara Municipal de Gaia, 2016).
Culturalmente, o concelho de Vila Nova de Gaia dispõe de espaços
como Casa Barbot, a Casa-Museu Teixeira Lopes/Galerias Diogo de Macedo, o
Solar dos Condes de Resende, os Auditórios Municipais, a Biblioteca
Municipal, o Convento Corpus Christi e o Arquivo Municipal Sophia Mello
Breyner. Tudo isto só é possível porque a Câmara Municipal de Gaia procura
dinamizar a criação artística e cultural, apoiando artistas, projetos e empresas.
Sobre a Educação, o concelho dispõe de uma vasta rede de
estabelecimentos de educação desde o pré-escolar passando pelo ensino
básico e ensino secundário. No ensino secundário, encontram-se opções como
o ensino científico, tecnológico e profissional, dando resposta às diversas
necessidades educativas e formativas. Ainda existem instituições de ensino
superior privadas ligadas às artes.
Na área da Saúde existe o Centro Hospitalar de Vila Nova de Gaia-
Espinho, Unidades 1 e 2, o Hospital da Luz – Arrábida e o Hospital Privado da
Trofa – Vila Nova de Gaia. Para além dos centros de saúde que estão
disponíveis para os Gaienses, há farmácias em quase todas as freguesias.
Quanto ao Desporto, a Câmara de Gaia oferece cinco piscinas
municipais, em Pedroso, Arcozelo, Vilar de Andorinho, Lever e Santa Marinha,
com aulas disponíveis a qualquer idade. Tem à sua disposição dez pavilhões
gimnodesportivos municipais, cinco complexos desportivos e vários campos de
futebol associados a clubes. Ao ar livre, o Parque da Lavandeira permite fazer
caminhadas, passear com a família. Oferece ainda uma Pista de Cicloturismo
na Orla Marítima, um Parque de Campismo Municipal da Madalena e vários
polidesportivos.
52
O Valadares Gaia Futebol Clube (VGFC) encontra-se localizado na
União de Freguesias de Gulpilhares e Valadares que tem cerca de 20 mil
habitantes e ocupa uma área de 6,14 quilómetros quadrados de Gulpilhares,
mais 4,94 quilómetros quadrados de Valadares. A zona de praia (Miramar e
Francelos) é uma das atracões da localidade, onde se encontram monumentos
como a capelinha do Senhor da Pedra no areal de Miramar, que traz à
freguesia pessoas do concelho e de várias cidades vizinhas, transformando-a
num local de culto e peregrinação, durante o ano (Portal de Freguesias, 2006).
Em Gulpilhares situa-se também a Aldeia SOS, instituição que acolhe
crianças desprotegidas, integrando-as numa família com uma mãe. Existem
apenas três Aldeias SOS em Portugal, o que por si só representa a grandeza
do papel desta freguesia na área social. Já no campo da Cultura, destaca-se o
Rancho Folclórico de Gulpilhares, uma instituição de grande prestígio nacional
e internacional, que mantém viva a tradição e os costumes. Em Valadares
temos o Cinema-Teatro Eduardo Brazão, um edifício renovado que recebe
todas as semanas vários espetáculos musicais, teatro ou cinema (Portal de
Freguesias, 2006).
53
2.2 - Clube Futebol Valadares – Honrar o Passado, Construindo o Futuro –
Valadares Gaia Futebol Clube
O Clube Futebol Valadares (CFV) foi fundado no dia 6 de outubro de
1930, tem a sua sede, no centro de Valadares, na Rua Manuel Moreira da
Costa Júnior e o seu estádio chamava-se Campo António Francisco Reis,
nome que homenageava o seu Presidente do momento (Pereira, 2017).
O momento mais marcante da sua história foi o campeonato da INATEL
em 1978/1979 no qual se sagraram campeões. Outro dos momentos
marcantes foi o dia de 4 de novembro de 1990, onde o CFV eliminou o
Marítimo, equipa da 1ª Divisão, na Taça de Portugal, atingindo assim os
oitavos-de-final pela primeira vez na sua história.
Em 1996 começa a escrever-se a história do futebol feminino no clube,
formando a primeira equipa do clube que participou no Campeonato Nacional
de Futebol Feminino na época de 1997/1998.
Uma das maiores referências futebolísticas que os atletas têm, é o
jogador Ricardo Costa, que tem 113 internacionalizações pela Seleção
Portuguesa de Futebol, formado nos escalões de formação do clube.
O Clube Futebol Valadares foi extinto em 2011 e a sua extinção criou um
novo clube, com uma imagem renovada e com novos objetivos e expectativas,
chamando-se então Valadares Gaia Futebol Clube (Figura 1).
54
O VGFC foi fundado a 17 de junho de 2011, tendo como objetivo honrar
o passado, construindo o futuro.
De momento, o clube é composto por três equipas seniores, uma
de futebol masculino que compete no Campeonato Pro Elite Nacional, e duas
de futebol feminino, a equipa sénior A que compete na Liga BPI e a equipa
sénior B que compete no Campeonato Nacional de 2º Divisão. Tem ainda cinco
escalões femininos, Sub-11,13, 15, 17 e 19 e dois escalões masculinos Sub-17
e 19. Os escalões de iniciação, dos Sub-8 aos Sub-15, pertencem à escola
Dragon Force que detém uma parceria com o clube.
Quanto ao futebol Masculino, o VGFC rapidamente atingiu o
Campeonato Pro Elite Nacional, tendo conquistado duas subidas de divisão
seguidas nas épocas de 2011/2012 e 2012/2013. Na presente época,
2018/2019, atingiu o maior feito da sua história ao garantir a subida de divisão
para a terceira divisão nacional, o Campeonato de Portugal.
Em 2012 foi lançado o projeto do futebol feminino no VGFC, tendo como
objetivo proporcionar a prática do futebol ao maior número possível de
raparigas, dando-lhes todas as condições para que pudessem continuar a
Figura 1 - Transformação do emblema do Clube Futebol Valadares para Valadares Gaia Futebol Clube
55
aprender e evoluir, privilegiando a igualdade de direitos, num futebol para todos
e sem discriminações.
Na época de 2012/2013, a equipa sénior feminina iniciou o seu percurso
no Campeonato de Promoção (2º Divisão). Nesse primeiro ano os objectivos
da equipa foram largamente ultrapassados, conseguindo alcançar a subida à
primeira divisão e ainda foi alcançado o feito histórico de ser a primeira equipa
de Vila Nova de Gaia a atingir a final da Taça de Portugal, onde acabamos por
sair vencidos.
A época de 2013/2014 foi o ano de estreia da equipa sénior no
Campeonato Nacional, chegando até às meias-finais da Taça de Portugal. Esta
foi, também, a época de consagração do projeto e da academia de futebol
feminino, tendo o VGFC sido distinguido pela UEFA pelas boas práticas no
desenvolvimento e dinamização do futebol feminino, bem como pelo Portal do
Futebol Feminino Portugal pelo seu contributo para o desenvolvimento do
futebol feminino.
A época de 2016/2017 ficou marcada pelo primeiro título nacional do
VGFC no futebol feminino, tendo vencido o Clube Futebol Benfica na
Supertaça Feminina.
Mas o crescimento tem continuado, na época passada 2017/2018 a
equipa sénior B deu ao clube o segundo título nacional, tendo vencido a Taça
de Promoção frente ao Clube Viseu 2001. Assim como na presente época,
2018/2019, a equipa sénior B venceu o terceiro título nacional, tornando-se
bicampeã da competição da Taça Nacional de Promoção frente ao Damaiense
Futebol Clube.
56
57
2.3 - Instalações
2.3.1 - Campo António Francisco Reis – Campo Antigo
Desde 1930 até 2011 o CFV jogou todas as suas competições no
Campo António Francisco Reis (Figura 2). O Campo hoje é apelidado de
“Campo Antigo” por hoje existir um novo para o clube.
O “Campo Antigo”, continha lugares para cerca de 7 000 mil e o campo
era em terra batida.
Figura 2 - Campo António Francisco Reis – Clube Futebol Valadares
58
2.3.2 - Complexo Desportivo – Valadares Gaia Futebol Clube
O complexo desportivo do VGFC
(Figura 3) tem um relvado sintético
com 105 metros de comprimento e
70 de largura (Figura 4). Para além
deste campo, dispõe ainda de mais
dois campos. Um campo de futebol
de 5, com cerca de 25 metros de
comprimento e 15 de largura em
relvado sintético e um campo de
futebol de 7, com cerca de 40 metros
de comprimento e 30 de largura,
também em relvado sintético.
Quanto aos balneários, o clube não
apresenta de momento as condições
ideais para ter à sua
responsabilidade as dezoito equipas.
Tem disponíveis oito balneários mas
um sem chuveiros e apenas dois com condições para ter vinte atletas. Oferece
ainda dois balneários para os treinadores e duas salas de apoio médio, uma
para os escalões femininos e outra para os escalões masculinos.
Figura 3 - Complexo Desportivo de Valadares
59
Quanto ao armazenamento e restantes instalações, há duas
arrecadações para material: uma para os escalões de formação onde contém o
material que está disponível para todos os treinadores e as respetivas bolas de
cada escalão e outra para os escalões seniores que contém o material e as
respetivas bolas. O complexo disponibiliza ainda uma lavandaria e duas
arrecadações de equipamentos, um bar com esplanada, uma secretaria e sala
de reuniões.
2.3.3 - Sede do Valadares Gaia Futebol Clube
No ano de 2017, através do apoio da Câmara Municipal de Gaia, foi
cedido um edifico, que pertencia à Guarda Nacional Republicana, durante vinte
cinco anos para o clube conseguir ter uma sede. O clube começou desde logo
as obras e neste momento, o edifício já se encontra quase finalizado.
O edifício (Figura 6) tem três andares, no primeiro andar, ainda em
construção, tem um restaurante e bar onde o clube pretende obter alguma
fonte de receita e pretende receber todas as suas equipas antes dos jogos. No
Figura 4 – Campo de futebol 11 no Complexo Desportivo de Valadares
60
segundo andar tem uma sala de reuniões para cerca de cinquenta pessoas e
uma sala de troféus. No terceiro andar oferece uma área residencial com seis
quartos disponíveis, duas casas de banho, duas salas, uma cozinha e um
alpendre para atletas que venham de outras cidades e estejam a jogar no
clube.
A Sede do Valadares Gaia Futebol Clube tem como objetivo criar uma
segunda casa para a família Valadarense, ser o local onde as equipas se
reúnem em convívios ou em reuniões antes de jogos ou torneios, ser o local
das Assembleias Gerais do clube, receber as reuniões de encarregados de
educação e ser um elo de ligação entre os atletas e o clube.
Figura 5 -Sede do Valadares Gaia Futebol Clube
61
2.4 – Organograma
Apresento o organograma referente à estrutura do clube, destacando o
departamento de futebol feminino, departamento onde desempenhei as
funções de estagiária.
No organograma abaixo (Figura6), podemos verificar que a cinzento está
a direção do clube, a azul está representado o departamento de futebol de
formação e sénior masculino e a cor-de-rosa está representado o
departamento de futebol de formação e sénior feminino.
Figura 6 - Organograma do Valadares Gaia Futebol Clube
Presidente
José M. Soares
Dep. Futebol Sénior Masculino
Nuno Miguel
Dep. Futebol de Formação MasculinoHélder Ribeiro
Coordenador Administrativo
Alexandre Teixeira
Dep. Futebol de Formação Feminino
Nuno Pereira
Coordenador Administrativo
Manuela Fonte
Dep. Futebol Sénior Feminino
Eduardo Cardoso
Vice-Presidente
José Esteves
Vice-Presidente
Eduardo Texeira
Vice-Presidente
Arnaldo Sousa
62
Podemos considerar que o organograma representa a hierarquia da
tomada de decisão do clube. Independentemente dos departamentos serem
separados e dos coordenadores dos departamentos terem a sua autonomia, a
última decisão é sempre do Presidente José Manuel Soares.
Caracterizando de forma individual cada departamento, a direção toma
todas as decisões do clube tendo como responsabilidade a gestão financeira,
de pessoas, de risco, de instalações e equipamentos. Os restantes
departamentos tanto de formação como sénior, os seus coordenadores e
diretores são apenas responsáveis pela gestão de equipas técnicas
(treinadores, fisioterapeutas), atletas e gestão administrativa.
Cada equipa tem ainda um diretor que foi destacado no início da época,
que acompanha a equipa durante todo o ano e serve de ligação para com o
coordenador.
No departamento de formação de futebol feminino, o Dr. Nuno Pereira é
responsável por todos os escalões de formação, tendo como suas funções:
gestão de pessoas e instalações. A D. Manuela Fonte é gestora administrativa
e diretora das várias equipas, sendo a principal responsável por receber a
mensalidades das atletas e fazer os seus registos.
63
2.5 – Dragon Force – Valadares Gaia Futebol Clube
Segundo o Futebol Clube do Porto (2008), o projeto Dragon Force tem
como público-alvo crianças entre os quatro e os catorze anos, tendo como
objetivo que estas cresçam num ambiente prático e lúdico, respirando a cultura
e mística azul. É um projeto com provas dadas, tendo em conta que 33% das
camadas jovens da formação do Futebol Clube do Porto são compostas por
jovens que provém dele.
O projeto tem onze anos, mas apenas em 2010 começaram a expandir
as escolas Dragon Force por várias cidades em Portugal e em 2014 abriram a
primeira escola internacional. A nível nacional há 20 clubes que tem parceria
com o Futebol Clube do Porto tornando as suas equipas de formação em
escolas Dragon Force. A nível internacional existe a escola de Bogotá e
Valência.
2.5.1 – Parceria
O Dragon Force – Valadares Gaia Futebol Clube, é formado neste
momento por dez equipas de competição referentes a sete escalões de
formação, Sub-15, Sub-13, Sub-10/11, Sub-10, Sub-9, Sub-8, Sub-7.
Assumem a responsabilidade destes escalões de formação, tendo a total
obrigação na gestão financeira, equipamentos, pessoas e risco. Isto é, a
secretaria do VGFC é dividida em dois espaços, uma para a direção do VGFC
outra para os responsáveis pela escola Dragon Force. Ficando ao encargo do
Dragon Force:
Contratar e remunerar os seus treinadores e estagiários;
Organizar os horários dos treinadores e estagiários;
Gerir os pagamentos das mensalidades dos atletas inscritos;
Gerir a venda dos equipamentos de treino (Dragon Force) e de jogos
(VGFC);
Abertura de captações para os escalões;
Manutenção do material desportivo.
64
Ao VGFC cabe apenas fazer a gestão das instalações, sendo estas o
campo de treinos e balneários.
65
2.6 – Futebol Masculino
O clube foi inaugurado apenas com futebol masculino, como já foi
referido anteriormente e foram sendo acrescentados os escalões com o
aumento da procura das crianças e jovens da cidade.
Na presente época 2018/2019, o futebol masculino do VGFC é
composto por uma equipa sénior masculina que disputou o Campeonato
Distrital da AF Porto e atingiu o objetivo principal a subida de divisão ao
Campeonato de Portugal (Figura 7), que equivale à terceira divisão portuguesa.
A subida de divisão foi uma boa surpresa para o clube, isto porque num
primeiro momento a subida de divisão não foi conseguida, pois só garantia a
subida de divisão o primeiro classificado de cada divisão distrital do
Campeonato Nacional Pro Elite e o VGFC conseguiu apenas o segundo lugar.
No entanto, no distrito de Portalegre a equipa que atingiu o topo da
classificação optou por não competir na divisão nacional por questões
financeiras, então a FPF endereçou o convite de participação na terceira
divisão nacional ao VGFC por ser o segundo classificado da Associação de
Futebol do Porto uma vez que é a associação com mais atletas do país.
Figura 7 - Anúncio do Valadares Gaia Futebol sobre a subida de divisão
Quanto às restantes equipas, existe uma equipa de veteranos e duas
equipas de formação, Sub-17 e Sub-19. A equipa de veteranos disputa o
campeonato distrital organizado pela AFP e foram os quintos classificados do
66
terceiro grupo, não atingindo a segunda fase onde disputam o título do
Campeonato Nacional de Masters.
Os Sub-19 disputaram o Campeonato Distrital de Juniores de 2ª Divisão,
tendo como o objetivo a subida à primeira divisão distrital. O objetivo foi
atingido, conseguindo o primeiro lugar da sua série.
Os Sub-17 disputaram o Campeonato Distrital de Juvenis de 2ª Divisão,
tendo também como objetivo a subida à primeira divisão distrital. Neste caso, o
objetivo não foi conseguido apenas por três pontos, ficando em segundo lugar
da sua série e desta forma não garantiram o lugar na primeira divisão distrital.
Contudo, o departamento de futebol de formação masculina continua a
atingir bons resultados com o objetivo de que os atletas tenham condições para
competir no escalão sénior. Desta forma, na próxima época 2019/2020 o VGFC
fará equipa Sub-23 dando assim mais garantias de continuidade dos seus
atletas e evitando o abandono precoce da modalidade.
67
2.7 – Futebol Feminino
O clube após um ano da sua inauguração decidiu apostar num projeto
feminino que nos dias de hoje está mais do que consolidado, com cinco
equipas de formação e duas equipas séniores.
Na presente época, o clube conta com cerca de 150 atletas inscritas no
clube (Figura 8 e 9), sendo que cem fazem parte dos escalões de formação.
Os escalões existentes nesta presente época são, Sub-11, 13, 15, 17 e
19, todos eles estão inscritos em competições. Este foi o primeiro ano em que
o VGFC teve cinco escalões de formação feminina e conseguiu inscrever todos
os escalões em competições.
O escalão das Sub-11 está inscrito numa competição amigável, onde as
equipas se encontram semanalmente para jogar, nesta competição somos a
única equipa feminina inscrita. O objetivo da competição é, unicamente, lúdico
e por isso não há vencedor.
O escalão das Sub-13 está inscrito na Liga de Recreação e Lazer de
Futebol de 7. Esta competição é mista e a esta é a única equipa composta
exclusivamente por meninas que disputa a competição.
Os escalões das Sub-15 e Sub-17 estão inscritos no Campeonato
Distrital Interassociações de Futebol de 7 – Sub-15/17, AFP e Associação
Futebol de Viana do Castelo (AFV). A competição é exclusivamente para
Figura 8 – Todas as atletas na época 17/18 Figura 9 - Todas as atletas na época 17/18 2
68
equipas femininas, no entanto tiveram que juntar as equipas inscritas na AFP e
AFV, tanto Sub-15 como Sub-17 para que fosse possível realizar a competição.
O escalão das Sub-19 está inscrito no Campeonato Nacional de
Juniores Feminino, é uma competição exclusiva para equipas femininas, sendo
disputada em futebol de 9.
Quanto às equipas seniores, a equipa A disputa a Lipa BPI (Banco
Português de Investimento), ou seja, a Primeira Liga de Futebol Feminino. A
equipa B disputa o Campeonato Nacional de Segunda Divisão Feminina.
Em agosto de 2019, num workshop sobre o futebol feminino a FPF
mostrou os dados do número de praticantes da época 2018/2019 (Figura 10)
onde o VGFC foi, claramente, distinguido com 130 praticantes da modalidade.
As cerca de vinte atletas que não se encontram contabilizadas são meninas
mais novas que ainda não competem e, por isso, não aparecem no quadro de
contabilização. No entanto, é importante destacar que os números do escalão
sénior que só são possíveis devido à existência da equipa sénior B que permite
as nossas atletas terem continuidade no clube e na prática da modalidade.
Outros números que são destacados dos outros clubes são escalões de
Juniores C (Sub-15) e Juniores D (Sub-13), que nos garantem que o futuro do
clube está quase garantido se houver continuidade da prática.
69
Figura 10 - Número de praticantes de futebol feminino em 2018/2019
70
71
2.7.1 – Organização do Futebol Feminino: Sénior e Formação
Como já foi referido, os departamentos de futebol organizam-se
separadamente e contém responsáveis diferentes. Apesar da organização do
departamento de futebol sénior feminino ser separada do departamento de
formação de futebol feminino há uma ligação entre os dois departamentos dada
a procura pela continuidade das atletas no clube, o que obriga a uma constante
comunicação entre treinadores, coordenadores e diretores.
No Quadro 3 podemos verificar toda a constituição das equipas técnicas
responsáveis pelas equipas de futebol feminino, desde a sua formação até aos
escalões seniores.
Quadro 3 - Recursos Humanos Equipas Femininas
Equipas Cargos Nomes
Sénior A
Treinador Principal Mara Vieira
Treinador Adjunto Telmo Paixão
Treinador de Guarda-Redes Diogo Soares
Fisioterapeuta Fábio Rocha
Diretor Eduardo Cardoso
Diretor Luís Sousa
Diretor José António
Diretor Edmundo Ribeiro
Sénior B
Treinador Principal Nuno Pereira
Treinador Adjunto Joana Oliveira
Treinador Adjunto Inês Carvalho
Treinador de Guarda-Redes Diogo Soares
Fisioterapeuta Fábio Rocha
Diretor Pedro Neves
Diretor Luís Valentim
Sub-19
Treinador Principal Joana Oliveira
Treinador Adjunto Hugo Marino
Treinador de Guarda-Redes Catarina Barradas
72
Diretor Manuela Fonte
Sub-17
Treinador Principal Inês Carvalho
Treinador Adjunto Andreia Freitas
Treinador de Guarda-Redes Cláudia Rocha
Diretor Manuela Fonte
Sub-15
Treinador Principal Sara Pereira
Treinador Adjunto Raquel Gomes
Treinador de Guarda-Redes Pedro Neto
Diretor Samuel Pinto
Sub-13/11
Treinador Principal Micaela Matos
Treinador Adjunto Bernardo Guerra
Treinador de Guarda-Redes Pedro Pereira
Diretor Bernardo Alves
Coordenador da Formação de Futebol Feminino: Nuno Pereira
Coordenador de Treinadores de Guarda-Redes: Diogo Soares
Coordenadora Administrativa da Formação FF: Manuela Fonte
Da constituição das equipas técnicas é importante referir que existem
atletas seniores a desempenhar funções como treinadoras e/ou treinadoras
estagiárias, isto porque o clube dá muita importância à fomentação da sua
mística através delas e à sua satisfação na realização por objetivos
profissionais. As atletas seniores que desempenham funções como treinadoras
são, a Sara Pereira, a Micaela Matos e a Catarina Barradas. Como treinadoras
estagiárias são, a Cláudia Rocha, a Andreia Freitas e a Raquel Gomes.
73
2.8 – Resultados das Equipas Femininas
Esta época, 2018/2019, as expectativas eram altas quanto aos
resultados quantitativos e qualitativos. As equipas seniores classificaram-se
para as finais das Taças, a equipa A defrontou o Sport Lisboa Benfica na Final
da Taça de Portugal, tendo saído vencida. A equipa B defrontou o Damaiense
Futebol Clube na Final da Taça de Promoção, tendo saído vencedora pelo
segundo ano consecutivo. Quanto aos campeonatos, a equipa A terminou em
9º lugar na Liga BPI e a equipa B terminou em 3º lugar da Série B do
Campeonato Nacional de Segunda Divisão, não passando à segunda fase da
competição.
Quanto às equipas de formação, as Sub-19 terminaram a época em
terceiro lugar da sua série do Campeonato Nacional de Juniores Feminino, não
se classificando para a segunda fase deste. Sendo então inscritas na Taça
Nacional de Juniores Feminino onde alcançaram um segundo lugar com o
mesmo número de golos marcados e sofridos do primeiro classificado e com
apenas uma derrota.
As Sub-17 e Sub-15 disputaram a mesma competição, o Campeonato
Sub-17/15 Interassociações de Futebol de 7, tendo começado em séries
separadas. Ambas as equipas se classificaram para a fase de apuramento de
campeão, onde a nossa equipa Sub-15 venceu a competição e a nossa equipa
Sub-17 alcançou o quarto lugar.
As Sub-13 disputaram a Liga de Recreação e Lazer de Futebol 7 –
Misto, onde não se qualificaram para a fase de apuramento de campeão.
As Sub-11 fizeram alguns jogos amigáveis onde não se dá destaque aos
resultados, o mais importante nesta fase é a evolução das atletas.
2.9 - Patrocinadores
Atualmente, todos os clubes sejam amadores ou profissionais estão
dependentes dos patrocínios para se manterem financeiramente equilibrados.
74
Segundo Nigel (2000) o patrocínio desportivo é uma estratégia utilizada para
suportar os objetivos da organização, para ajudar na imagem de uma marca ou
aumentar o consumismo de um produto ou serviço. Podemos considerar que
os patrocinadores têm como base a ideia de que o facto de estarem a
patrocinar os clubes será vantajoso para as suas marcas aumentarem a
notoriedade. No entanto, a notoriedade das marcas está dependente do
sucesso do clube e dos objetivos deste.
Quanto aos clubes desportivos, estes procuram os patrocínios para que
possam obter recursos materiais e, principalmente, financeiros.
O VGFC tem vários patrocinadores. Estes patrocínios são entregues
diretamente ao clube e consoante os valores as suas marcas são destacadas
nos equipamentos das equipas. Os principais patrocinadores do clube são os
Transportes Parideiro, que estão associados à equipa sénior masculina e a
Liberty Seguros que está associada às duas equipas seniores femininas. A
qualificação da equipa A feminina para a Final da Taça de Portugal teve um
grande impacto a nível nacional, o que resultou num novo patrocínio que na
próxima época 2018/2019, irá ser destacado pelas equipas seniores femininas,
a GlassDrive.
75
Capítulo 3 – Realização da Prática Profissional
3.1 – Descrição das Atividades
Inicio agora a descrição das atividades, de forma pormenorizada, que
desenvolvi durante o estágio.
Antes gostaria de ressalvar algo que considero importante para mim e
de toda esta experiência. O Valadares Gaia Futebol Clube permitiu-me em dez
meses vivenciar algo que eu nunca tinha tido a oportunidade de fazer, deram-
me a oportunidade de conhecer o interior do clube e acolheram-me muito bem.
Considero que todas as experiências e estágios que passei me foram
enriquecedores mas esta permitiu tornar-me uma melhor pessoa e uma melhor
gestora dado contexto em que o clube se insere, ser um clube amador, de
freguesia e tendo inúmeras dificuldades financeiras.
Iniciei este estágio em setembro de 2018 e a partir daí foi uma
experiência única. Trabalhei de forma aplicada e determinada, procurando
sempre adquirir o máximo de conhecimento possível.
3.1.1 – Familiarização com o Departamento
Numa fase inicial era importante entender como tudo se organizava no
clube e mais especificamente no departamento onde estaria inserida. Tendo
em conta que o clube é amador e que a maior parte dos dirigentes desportivos
que se desempenham funções são voluntários, eu não sabia o que esperar.
Uma das minhas principais dúvidas era como o clube se organizava
quanto à existência de dois departamentos seniores, um masculino e outro
feminino e como coexistiam dois departamentos de formação, um masculino e
outro feminino.
Rapidamente percebi que havia uma separação evidente dos
departamentos e, infelizmente, esta separação era provocada pela diferença de
géneros. Os departamentos masculinos assumiam-se como o prioritário e
procuravam a sobreposição sobre os departamentos femininos. No entanto,
também percebi que a postura do Presidente do Clube era uma postura de
76
igualdade entre os dois géneros, mas acima de tudo uma igualdade de
condições.
Por decisão do supervisor local comecei por trabalhar na sede do clube,
onde estava, na maioria das vezes, sozinha. O supervisor já havia determinado
comigo as tarefas diárias, semanais e mensais e eu teria que realizá-las dentro
do horário pré-estabelecido. Posteriormente comecei a trabalhar na secretaria
do clube e foi aqui que constatei quem eram os principais responsáveis pelos
departamentos, pela parte administrativa e pela direção.
Fui sendo apresentada a todos os dirigentes e de forma natural, logo
após uma semana já estava integrada no seio de todos os departamentos, mas
principalmente no seio do departamento de formação de futebol feminino.
À exceção do Coordenador do Departamento o Dr. Nuno Pereira, a
pessoa com quem mais trabalhei no departamento foi a Coordenadora
Administrativa do Departamento, a D. Manuela Fonte.
Posteriormente à adaptação ao corpo técnico do Departamento de
Formação de Futebol Feminino, comecei por familiarizar-me com a composição
do departamento. Tínhamos sobre a nossa responsabilidade cinco equipas: as
Sub-19 (Juniores), as Sub-17 (Juvenis), as Sub-15 (Infantis), as Sub-13
(Iniciadas) e as Sub-11 (Escolinhas). Destas cinco equipas todas se
encontravam inscritas em competições, à exceção as Sub-11 realizavam
alguns jogos de forma amigável com outros clubes, onde o objetivo não era o
resultado mas sim a formação. As Sub-19 estavam inscritas no Campeonato
Nacional de Juniores Feminino, as Sub-17 e Sub-15 estavam inscritas no
Interassociações de Futebol 7 – Sub-15/17, sendo que estas duas equipas
competiam no mesmo escalão devido à falta de equipas inscritas no escalão de
Sub-15. As Sub-13 estavam inscritas na Liga de Recreação e Lazer de Futebol,
sendo esta competição mista e sendo o VGFC a única equipa feminina a
competir.
Nesta fase inicial o mais importante seria inscrever todas atletas no
clube, havendo uma ficha de inscrição única da FPF que as associava à nossa
77
entidade. A D. Manuela Fonte era a principal responsável por reunir com os EE
e lhes pedir para que fizessem o preenchimento dessa ficha. Foi nesta fase
que identifiquei uma das maiores lacunas do clube: a falta de fichas de
inscrição de cada atleta no clube, ou seja, uma ficha de inscrição com os
principais dados das atletas onde fosse possível reunir toda a informação
necessária para um eventual contacto ou urgência. Após algumas conversas
descobri que o clube tinha um programa de gestão de clubes de futebol que
não era utilizado, isto porque não havia ninguém que estivesse disponível para
o fazer, então decidi ser eu a fazê-lo.
3.1.2 - New Sport Generation – Organização e gestão de equipas
New Sport Generation (NSG) é um software de gestão para
departamentos de formação de equipas de futebol. É um programa
desenvolvido pela Softingal, que permite aos clubes ter uma ferramenta de
gestão, capaz de agilizar e centralizar informações, rotinas e processos. A NSG
garante que a “utilização diária deste tipo de solução permite uma melhor
organização global, administrativa, financeira e desportiva, com a centralização
de informação importante que pertence efetivamente ao clube” (New Sport
Generation, 2017).
As funcionalidades e potencialidades do NSG são as seguintes:
Gestão de Atletas: dados gerais do atleta; dados dos responsáveis do
atleta; arquivo digital diretivo e técnico; historial clínico; avaliação do
atleta e gestão de equipamentos.
Controlo de Pagamentos: criação de rubricas mensais e esporádicas;
registo de pagamentos; diários de caixa; controlo de débitos.
Gestão Financeira: definição de centros de custo; criação de rubricas de
receitas e despesas; registo de movimentos; balancete de movimentos.
Historial Académico: registo por época escolar das notas escolares do
período e dos testes; gráficos de rendimento; arquivo digital académico.
Controlo de Presenças: criação de mapas de treinos; registo de
presenças; gráficos de análise de performance do atleta ou do escalão.
78
Gestão de Dados Estatísticos: criação de jogos; criação de convocatória;
registo de ocorrências; historial desportivo; análise desportiva por
escalão ou por atleta.
O Valadares Gaia Futebol Clube decidiu comprar este software em 2014
com esse mesmo objetivo, organizar os departamentos de formação feminina e
masculina, globalmente. Utilizando apenas as seguintes funcionalidades:
gestão de atletas e historial académico.
Entre os anos 2015 e 2018, o programa deixou de ser atualizado pelos
funcionários da secretaria do clube o que provocou uma desorganização total
no departamento de formação do futebol feminino. Em 2018, a minha primeira
tarefa enquanto estagiária do departamento de formação do futebol feminino do
clube foi, tratar da renovação das fichas de inscrição. Comecei por criar uma
ficha de inscrição (Anexo nº1) completamente nova e mais moderna, onde
estavam anexadas as “Condições Gerais” da inscrição da atleta, onde
procuramos essencialmente proteger o clube da falta de pagamento de
mensalidades e no que concerne à proteção legal de dados fornecidos.
Posteriormente, a próxima tarefa passou por inserir todos os dados
pessoais das atletas no programa. Como o programa permite ter dados
futebolísticos das atletas, fazendo uma avaliação técnica e tática, enviei um
documento (Anexo nº2) a todas as treinadoras em que estas teriam de avaliar
as suas atletas de 0 – 10 em três parâmetros: técnica, tática e ambição. Teriam
ainda que descrever a sua posição de campo e o pé preferido de cada atleta.
De setembro a fevereiro, houve todo um processo de renovação de
fichas de inscrição e uma transferência das informações para o programa NSG.
Neste momento o clube já não contém folhas dispersas, fichas desatualizadas
e a qualquer momento pode aceder ao programa e atualizá-lo de forma rápida
e simples.
79
3.1.3 – Organização de espaços para treinos
Com o número tão elevado de equipa, toda a organização de horários de
treinos e balneários tem de ser meticulosa. Todas as equipas têm de ter
disponível campo e um balneário, antes, durante e no fim do treino e com
apenas sete balneários torna-se muito complicado gerir todas as instalações.
Para que seja possível uma melhor organização horária dos treinos, a
primeira equipa a treinar no complexo são os Seniores Masculinos, que treinam
todos os dias às dezassete horas. Entre as dezoito horas e trinta minutos e as
dezanove horas e trinta minutos os campos são utilizados pelas equipas do
Dragon Force. A partir das dezanove e trinta as equipas masculinas e
femininas do VGFC ocupam os espaços para treinar.
O Departamento de Formação de Futebol Feminino teve apenas
influência na organização dos espaços indicados às suas equipas, ainda que
esta gestão tivesse de ter a colaboração de todos os outros departamentos,
A organização semanal de espaços e balneários é feita através de uma
tabela onde se coloca o espaço onde treina cada equipa, o nº de balneário que
utilizam e a hora, o exemplo da tabela utilizada está no anexo nº3.
Toda esta organização de horários e gestão de balneários foi muito
planeada no início de época, tendo sempre em consideração o dia de jogos de
cada escalão. Isto porque todos os escalões não treinam no dia antes dos
jogos, ou seja, se jogarem ao domingo o último treino da semana será à sexta-
feira, se jogarem ao sábado o último treino da semana será à quinta-feira. Esta
disposição horária pode ser sujeita a alterações, dependendo dos dias de jogos
de cada escalão ou de alguma alteração repentina.
Há um plano anual (Anexo nº4) que foi realizado no início da época e foi
entregue a todos os departamentos do clube. No entanto todas as semanas
existem alterações e como tal é entregue um plano semanal aos funcionários,
equipas técnicas e dirigentes para estes se organizarem devidamente.
80
3.1.4 - Plano Mensal de Jogos
O Valadares Gaia Futebol Clube é neste momento um clube com cinco
equipas de formação feminina, duas equipas seniores femininas e todas elas
estão em competições. Contém ainda, uma equipa sénior masculina, uma
equipa de veteranos, duas equipas de formação masculina e dez equipas de
formação masculina do Dragon Force. No total são vinte e duas equipas a
competir quase todos os fins-de-semana, ainda que haja possibilidade de todas
as semanas existir jogos nos complexos das equipas adversárias, é necessário
haver uma gestão do clube quanto à gestão de instalações e de eventos.
Posto isto, foi-me solicitado todos os meses realizar o chamado “Plano
Mensal de Jogos” (Anexo nº5), onde eu colocava todos os jogos que se
realizariam durante o mês, em cada fim-de-semana. Este plano era feito num
excel, onde estavam descritas os jogos, a hora, data a local. Era realizado por
mim e posteriormente enviado ao Coordenador de Formação Feminina que
enviava os pedidos de alterações de jogos para a Associação de Futebol do
Porto ou para a Federação Portuguesa de Futebol.
3.1.5 - Parceria com Instituto Piaget – Escola Superior de Saúde
3.1.5.1 - Parceria
Na presente época desportiva 2018/2019, contactamos o Instituto
Piaget-Escola Superior de Saúde que já tinha trabalhado diretamente com a
equipa do escalão das Sub-19 do VGFC na época passada. Estabelecemos
um primeiro contacto para saber qual seria a disponibilidade da instituição
poder colaborar com o clube na realização de bateria de testes, já antes
aplicada a algumas atletas e no plano nutricional.
Esta parceria entre o VGFC e o Instituto Piaget – Escola Superior de
Saúde, foi estabelecida no início de época depois de algumas reuniões entre
mim e o Dr. Pedro Leite, responsável pelos laboratórios de fisioterapia da
instituição. O principal objetivo da parceria é entender a forma física das atletas
81
de futebol feminino na faixa etária dos 14 aos 18, a análise dos dados seria
feita e seriam utilizados pela própria instituição.
3.5.1.2 - Testes
O instituto aceitou colaborar com o clube, fazendo a bateria de testes
aos escalões femininos das Sub-19 e das Sub-17. A esta bateria de testes
chamamos de “Safe Card Control”, onde são avaliados:
1 – Antropometria
Medidas das dimensões corporais: peso, altura, circunferências (braço e
cintura) e dobras cutâneas (tríceps, bíceps, subescapular, suprailíaca).
2 – Função Pulmonar
Espirometria – teste permite avaliar globalmente como os pulmões estão
a funcionar, medindo a quantidade de ar que se consegue expirar e a
velocidade a que este circula nos brônquios.
3 – Capacidade Aeróbia
Testes de avaliação da capacidade aeróbia (Queen’s College Step Test)
4 – Flexibilidade:
Banco de Wells - com os membros inferiores estendidos, as voluntárias
estendiam os braços a frente e com as mãos empurraram o marcador o
mais distante possível.
Índice de Stibor - trata-se de um método que mede a mobilidade da
coluna vertebral (torácica e lombar).
Índice de Schober - semelhante ao índice de stíbor é uma ferramenta que
mede a mobilidade do seguimento lombo-sacro.
5 – Agilidade:
82
Teste do Quadrado – deslocação em velocidade contornando o
quadrado na diagonal.
6 – Equilíbrio:
Teste de avaliação da estabilidade postural estática - equilíbrio estático
numa superfície dura e noutra de espuma.
Teste de equilíbrio de excursão em estrela - mantendo um pé apoiado
deslocar a outra perna o mais longe possível, completando o circuito da
estrela.
5 – Velocidade:
Teste de velocidade de 20 metros.
6 – Força:
Força dos membros superiores (A) - análise da força dos membros
superiores realizou-se através de extensões e flexões de braços,
máximas conseguidas durante 30 segundos (seg.).
Força dos membros inferiores (B) - realização de um salto de impulsão
em comprimento, partindo da posição estática.
Além destes foram realizadas avaliações específicas para o membro
inferior, de carácter observacional e palpatório.
As atletas tiveram ainda uma consulta nutricional, onde foram feitas as
medições de peso, altura, quantidade de gordura e massa muscular. Além
disso, a nutricionista fez uma série de perguntas acerca dos hábitos
alimentares de cada atleta e sobre o seu estilo de vida.
O escalão das Sub-17 foi a primeira equipa a realizar a bateria de testes,
durante o mês de novembro. Primeiramente foi entregue a cada atleta, um
termo de responsabilidade (Anexo nº5) que teve de ser assinado pelos
encarregados de educação, para que lhes fosse permitida a realização da
bateria de testes.
83
O mesmo procedimento decorreu com o escalão das Sub-19 que
marcou a bateria de testes para o mês de abril mas nunca chegou a realizá-la
por indisponibilidade da instituição ou da própria equipa.
Os momentos das avaliações foram registados fotograficamente e
posteriormente publicados no facebook do clube, como forma de
agradecimento ao Instituto Piaget e principalmente ao Dr. Pedro Leite,
responsável pelos laboratórios de fisioterapia, e à Dra. Verónica Abreu,
docente da licenciatura de fisioterapia.
Os resultados da bateria de testes foram entregues no final da época
desportiva, cada atleta teve os resultados em papel com as medidas médias de
comparação e qualquer questão poderiam colocá-la a qualquer treinador.
3.1.6 - Reuniões trimestrais com os Encarregados de Educação
Um dos grandes problemas do futebol de formação, na atualidade, são
os encarregados de educação. O futebol deixou de ser visto como uma
modalidade desportiva onde se prioriza o divertimento e a felicidade, para
passar a ser visto como uma modalidade de exigência e pressão. A maioria
dos encarregados de educação coloca expectativas demasiados elevadas nos
educandos e espera que estes consigam o que eles não conseguiram.
O ambiente no futebol tem sido deteriorado e já são muitas as
campanhas que existem para sensibilizar e educar os encarregados de
educação.
Como tal, uma das medidas que este ano o clube decidindo implementar
foram as reuniões trimestrais com os encarregados de educação, permitindo-
lhes dar a sua opinião num espaço adequado e aos dirigentes responsáveis.
Fiquei responsável por fazer as mensagens com as informações sobre
as reuniões, para entregar às atletas. Assim como, fiquei responsável por fazer
as apresentações das reuniões para o coordenador da formação do futebol
feminino.
84
As primeiras reuniões foram realizadas no mês de outubro, onde foram
apresentadas as equipas técnicas de cada escalão, o projeto de continuidade
do futebol de formação do clube, os horários dos treinos, as competições em
que cada escalão estava inserido e quais os seus objetivos.
Alguns pais apresentaram algumas dúvidas quanto à organização das
equipas e à definição clara de cada escalão de formação. Também fizeram
alguns reparos sobre a organização dos jogos amigáveis que já tinham
decorrido até ao momento, e à falta de fisioterapeutas e de transporte para os
jogos.
As segundas reuniões foram realizadas no mês de janeiro, tendo como
objetivo fazer um balanço até ao momento atual da época. Foram
apresentados o número de atletas que durante o período entre outubro e
janeiro fizeram subidas de escalão, ou seja, treinaram e/ou jogaram pelo
escalão acima da sua idade e foram apresentados o número de presenças nas
convocatórias da seleção distrital da Associação de Futebol do Porto, nos
escalões Sub14 e Sub16, e na Seleção Nacional, nos escalões Sub16, Sub19
e A. Por fim, foi apresentado aos pais o próximo projeto do departamento de
formação do futebol feminino que une a escola ao futebol, Projeto
“Escoladares”.
Nestas reuniões os pais não intervieram muito, apenas valorizam o
Projeto “Escoladares”, congratulando a iniciativa do clube em unir o sucesso
escolar ao futebol.
3.1.7 - Projeto “Escoladares”
O Projeto “Escoladares” foi um projeto proposto por mim no início da
época desportiva 2018/2019. Com o objetivo de unir a escola ao futebol, a
formação do futebol feminino do clube irá atribuir prémios no fim dos três
períodos escolares à melhor aluna de cada escalão.
Para recolha das notas escolares foi feita uma ficha de notas (Anexo
nº7) universal para as treinadoras entregarem às atletas. Cada atleta deveria
85
preencher as suas disciplinas e notas que obtiveram, assim como os seus
objetivos escolares para o período letivo seguinte.
O método utilizado para entender qual seria a melhor aluna de cada
escalão foi o cálculo utilizado na estatística, chamado de média. A média é a
soma de todos os valores dividindo o resultado pelo número de elementos
somados.
O primeiro período do ano letivo de 2018/2019 decorreu entre 12 de
setembro e 18 de dezembro de 2018, as notas escolares foram lançadas nas
primeiras duas semanas de janeiro de 2019. Após a entrega das fichas de
notas as atletas fizeram a entrega das mesmas até ao final do mês de
fevereiro.
Quando demos por terminada a entrega de notas, estas foram passadas
para um excel (Anexo nº8) e foi calculada a média de notas de cada atleta,
após a média feita foram atribuídos prémios simbólicos à atleta com melhores
notas escolares em cada equipa, Sub-11,13,15,17 e 19. O mesmo decorreu no
final do segundo período a 5 de abril de 2019 e no final terceiro período
decorreu a 21 de junho de 2019.
Sendo um projeto que foi da minha iniciativa e sendo a primeira vez que
foi realizado, sou da opinião de que tudo correu muito bem. As atletas foram
surpreendidas na atribuição dos prémios no fim do primeiro período, pois os
prémios foram atribuídos durante a cerimónia de apresentação da caderneta de
cromos do clube. As atletas foram chamadas ao palco para receber os prémios
de mérito, que foram cachecóis do clube.
3.1.8 - Redes Sociais – Valadares Gaia Futebol Clube
No presente época 2018/2019 decidimos mudar as redes sociais do
VGFC, começando por atualizá-las de forma mais contínua e com uma
apresentação renovada.
86
A primeira mudança foi, logo, realizada com a divulgação dos jogos
disputados pelas equipas femininas, tanto seniores como de formação. Foi
construído um layout geral (Anexo nº9) para que todas as semanas os nossos
seguidores fossem informados sobre a data, local e hora dos jogos. Os layouts
eram editados por mim todas as semanas e publicados nas redes sociais pelo
meu colega estagiário, Miguel Nicolau.
Para conseguirmos atingir um número maior de visualizações e
conseguir informar o maior número de pessoas possíveis, era criado um evento
no facebook (Anexo nº10) para cada jogo e eram convidados todos os nossos
seguidores.
A segunda mudança foi, a partilha dos resultados obtidos e das
marcadoras dos golos. Também foi construído um layout geral (Anexo nº11)
para colocar os resultados dos jogos. Cada layout tinha uma foto do jogo, que
era enviada por cada diretor da equipa para um grupo de mensagens online e
no fim de cada jogo terminar, editávamos o layout e fazíamos a publicação nas
redes sociais.
A terceira mudança foi, apenas orientada para as equipas seniores A e
B. Os 11 iniciais eram divulgados trinta minutos antes do jogo nas redes
sociais. O layout (Anexo nº12) também construído e era utilizado para ambas
as equipas.
A quarta mudança foi a partilha de várias notícias (Anexo nº13) em que
o clube fosse referido. Notícias de jornais, revistas, televisões ou mesmo outros
sites.
A quinta mudança foi, a partilha de momentos importantes na vida social
e pessoal das atletas. Como convocatórias para a seleção distrital ou nacional,
ou a promoção de dias como o “Dia da Mulher” (Anexo nº14), “Dia do Pai”
(Anexo nº15), “Dia da Mãe” (Anexo nº16).
87
Por fim, existiram treinos e jogos que foram sendo filmados em direto e
partilhados nas redes sociais, dando a conhecer aos nossos seguidores como
se realizam alguns dos treinos e jogos.
3.1.9 - Festa do Futebol Feminino
A Festa de Futebol Feminino é um projeto desenvolvido pela FPF, como
já foi explicado anteriormente. Tem como objetivo desenvolver o futebol
feminino em Portugal unindo as associações de futebol e o desporto escolar
numa competição.
A competição é para escalões Sub-13 e Sub-15, qualquer clube e escola
pode inscrever o número de equipas que entender. A competição divide-se em
Fase Regional e Fase Nacional, a organização da Fase Regional fica a cargo
de cada Associação de Futebol Distrital, sendo que no caso do VGFC competiu
com equipas da AFP.
O VGFC inscreveu duas equipas Sub-15 e uma equipa Sub-13, sendo
que uma das equipas Sub-15 venceu a competição (Figura 10) e ganhou o
direito de representar o clube ma Fase Nacional no dia 18 de maio no Estádio
do Jamor.
Segundo J. Lima (2019) estiveram na Fase Regional cerca de 2200
jogadoras, um número histórico e recorde para a competição, mais seis
centenas do que tinham estado em 2014/2015.
Na Fase Final que foi realizada no Estádio do Jamor, a nossa equipa
não foi para além do segundo terceiro lugar na fase de grupos, não passando
às eliminatórias. No entanto, fica por recordar um dia de novas experiências
para as nossas atletas.
88
Figura 11 - Festejos da Passagem à Fase Nacional
89
3.2 – Organização de eventos desportivos
3.2.1 - Campo de Férias “Futebol e Alegria”
3.2.1.1 - Ideia
Há alguns anos que tenho vindo a trabalhar em Campos de Férias
aquando as férias escolares, o facto de estar ligada à área da gestão
desportiva fez com que trabalhasse diretamente com algumas organizações
destes eventos. Quando o estágio começou, um dos desafios do Presidente foi,
conseguir realizar algo que para além de contributo financeiro trouxesse algum
destaque ao clube. Quando este desafio foi proposto uma das ideias que me
surgiu foi realizar um Campo de Férias no clube, que estivesse diretamente
ligado futebol mas também aquilo que faz com que as crianças o pratiquem, a
alegria e o gosto.
3.2.1.2 - Proposta
Primeiramente criei uma apresentação com a proposta do Campo de
Férias para mostrar ao Coordenador do Departamento de Formação de Futebol
Feminino, o meu supervisor local e posteriormente ao Presidente.
Nessa apresentação defini as características mais básicas do evento:
nome, local, faixa etária e sexo, objetivos.
O nome que escolhi foi, Campo de Férias “Futebol e Alegria” (CFFA).
Futebol porque o objetivo é estar ligado diretamente à prática da modalidade
do clube e alegria porque vivemos tempos em que se olha para o futebol de
forma demasiado exigente e profissional, não dando oportunidade às crianças
de se divertir e aproveitarem a verdadeira sensação da modalidade.
O local escolhido foi, o Complexo Desportivo de Valadares por serem as
instalações do clube.
A faixa etária escolhida foi entre os 6 e os 16 anos, pois são idades em
que os encarregados de educação procuram ocupação para os seus
educandos durante as férias escolares. O CFFA seria para ambos os sexos.
90
Quanto aos objetivos do CFFA, o programa foi organizado com carácter
desportivo, educativo, cultural e recreativo. Com a dinamização de várias
atividades relacionadas com a modalidade desportiva de futebol, pretende-se
atingir os seguintes objetivos:
Proporcionar aos jovens o contacto com o mundo do futebol;
Ocupar parte do período de férias de uma maneira saudável e alegre;
Desenvolver as capacidades físicas das crianças e jovens, através da
prática de futebol;
Ajustar as capacidades físicas e motoras das crianças e jovens às
diferentes situações proporcionadas durante e prática;
Impulsionar a socialização de crianças e jovens e fomentar a evolução
intelectual, emocional e social dos participantes;
Proporcionar aos jovens contacto com o Valadares Gaia Futebol Clube.
Após a apresentação ao supervisor e à aprovação, passamos a
apresentar a proposta ao Presidente. O feedback foi muito positivo, a partir daí
decidimos alguns fatores muito importantes para a realização do campo de
férias como as datas, valores, alimentação e recursos humanos.
Quanto às datas, já estava definido à priori que se realizaria nas férias
da páscoa, portanto poderia ser entre a semana de 8 a 12 de abril ou de 15 a
18 de abril. Avaliando as duas semanas e tendo em conta que a segunda
semana se aproximava mais da data da páscoa e que várias famílias se
deslocam para as terras natais, optamos por realizar na primeira semana de
férias, ou seja, de dia 8 a 12 de abril.
De seguida, tivemos que estabelecer os valores e neste momento estão
implicados vários fatores, mas o principal é o lucro. O Presidente decidiu que a
margem de lucro teria que ser grande, pois o clube encontra-se num momento
muito complicado, não podendo ter qualquer despesa e dando muita
importância ao lucro. Os valores definidos foram: 25€ por dia, caso a inscrição
fosse diária; 65€ semanais, caso a inscrição fosse para atletas do clube; ou
75€ semanais, caso a inscrição fosse para crianças externas ao clube.
91
Passando para a alimentação, o bar do clube ficaria responsável pelas
refeições e a direção do clube compraria o essencial para os lanches da manhã
e tarde, como pão, sumos e fruta.
Por fim, quanto aos recursos humanos passavam por fazer incluir todos
os estagiários que neste momento se encontram no clube, para que não haja
despesas neste setor.
3.2.1.3 - Balanço Financeiro
Para compreender se o CFFA seria lucrativo ou não, tivemos que fazer
um balanço (Anexo nº17). Um balanço é um mapa que mostra os bens, os
direitos e as obrigações que uma entidade possui em determinado momento.
Neste caso mostraria a posição financeira do evento segundo as nossas
expectativas.
Para isso, tivemos que contabilizar os gastos e perdas que teríamos,
assim como os rendimentos e ganhos. Como o nosso objetivo seria ter vinte
inscritos, fizemos todos os cálculos com esse número.
Ao fazer a contabilização incluímos nos gastos e perdas, a alimentação,
os valores dos recursos humanos e os seguros. Inserimos nos rendimentos e
ganhos os valores de inscrição e o merchandising (fotos, cachecóis, camisolas,
etc). Os gastos e perdas ficaram avaliados em 282€, onde incluem 82€ de
alimentação (lanches da manhã, tarde e almoço), 150€ de recursos humanos
(valor total pago aos três organizadores), 50€ de seguros (para as 20 crianças,
feitos na Liberty Seguros – seguradora do clube). Os rendimentos e ganhos
ficaram avaliados em 1325€, onde incluem 1300€ das inscrições (caso sejam
todas as inscrições semanais e de atletas) e 25€ de merchandising. O que
daria um lucro avaliado em 1043€, ou seja, seria um valor muito positivo para
avançar com o projeto.
3.2.1.4 - Comunicação e Marketing
Avançando com o projeto, uma das primeiras tarefas a desenvolver foi a
realização do material para a divulgação. Sendo eu a única pessoa disponível
92
para esta tarefa, utilizei a plataforma online chamada Canva para a realização
do material.
Decidi fazer os seguintes materiais: cartaz, flyer, foto de capa de
facebook. A ideia do cartaz (Anexo nº18) foi fazer um lançamento das
informações mais básicas, com a data, nome, faixa etária, sexo e contactos
para mais informações. O flyer (Anexo nº19) já teria todas as informações,
como os valores, algumas atividades do programa, o local de inscrição e tal
como o cartaz, o nome, data, faixa etária, sexo e contactos. A foto de capa do
facebook (Anexo nº20) era algo simples só para aludir ao evento, com o nome
e a data.
3.2.1.5 - Regulamento
Já com a proposta aprovada e com a realização do material de
comunicação e imagem, passei para a realização do regulamento, do programa
e das inscrições do evento.
O regulamento teria de incluir todos os artigos que a organização e o
clube considerassem importantes para defender os interesses do clube e dos
inscritos. O regulamento inclui os seguintes artigos:
- Artigo 1º - Objetivos;
- Artigo 2º - Inscrição;
- Artigo 3º - Destinatário e Organização dos Grupos;
- Artigo 4º - Entidade promotora;
- Artigo 5º - Data e local de realização;
- Artigo 6º - Pessoal Técnico;
- Artigo 7º - Coordenador: seus direitos e deveres;
- Artigo 8º - Responsável de Grupo: seus direitos e deveres;
- Artigo 9º - Professores/Monitores: seus direitos e deveres;
- Artigo 10º - Estagiários/Voluntários: seus direitos e deveres;
- Artigo 11º - Administrativo Principal: seus direitos e deveres;
- Artigo 12º - Participantes: seus direitos e deveres;
- Artigo 13º - Encarregados de Educação: seus direitos e deveres;
93
- Artigo 14º - Material de apoio;
- Artigo 15º - Programa das Atividades;
- Artigo 16º - Assistência Médica;
- Artigo 17º - Alimentação;
- Artigo 18º - Extravios;
- Artigo 20º - Cancelamento e Devolução de Inscrição;
- Artigo 21º - Horário e Prolongamento;
- Artigo 22º - Lotação;
- Artigo 23º - Captação de Imagens;
- Artigo 24º - Revogação de Regulamentos;
- Artigo 25º - Admissões Finais.
Para ler na íntegra todo o regulamento, este está disponível no anexo
nº21.
O programa de atividades (Anexo nº22) foi realizado em conjunto com o
supervisor local e corrigido. Todas as atividades estavam ligadas ao futebol, tal
como foi pensado desde o início. As atividades do programa foram: - Jogos de
dinâmicas de grupo; Treino individual com bola; Quiz de futebol; Jogos
reduzidos; Treino específico posicional; Finalização; Filme; Treino do pé não
dominante; Alegria no futebol: jogos lúdicos; Guarda-redes por umas horas;
Freestyle; Condução e mudanças de direção com bola; Caça ao tesouro; Quiz
do clube; Photopaper; Treino de drible; Concurso de toques; Concurso bola na
barra; Presença surpresa; Penalti time e treino. Para cada atividade foi feita um
plano com cerca de três, quatro ou cinco exercício cada, para tornar a tarefa
facilitada aos professores/monitores de cada grupo e assim todos os grupos
terem o mesmo plano em todas as atividades.
Quanto às inscrições, fiz um formulário online que é possível fazer
através da plataforma Google. Optámos pelas inscrições online porque é de
acesso rápido e fácil e não havendo ninguém a trabalhar de forma contínua na
secretaria do clube, tivemos que optar por uma solução mais viável. Outra das
vantagens de ser online é o facto de não termos que acumular papéis ou até
94
mesmo perder informações, desta forma tudo fica guardado automaticamente
na plataforma que posteriormente deu para passar para um ficheiro de excel.
As informações que foram pedidas no formulário foram as seguintes: do
participante – nome completo, data de nascimento, morada, número do cartão
de cidadão; do encarregado de educação – nome, grau de parentesco,
morada, contacto e contacto de emergência; saúde do participante – restrições
alimentares e problemas de saúde.
3.2.1.6 - Formulário de inscrição
O formulário estava diretamente ligado ao meu e-mail pessoal, por isso
após cada inscrição era eu mesma que dava seguimento ao processo.
Respondia aos encarregados de educação com a mensagem de que a
inscrição estaria quase concluída, faltando apenas o comprovativo de
pagamento que deveria ser enviado após a leitura do regulamento e do
programa de atividades que iam anexados. Aquando os recebimentos dos
comprovativos de pagamento, os encarregados de educação recebiam
novamente um e-mail a informar que até ao último dia de inscrição eram
informados de como se procederia a semana, o que de forma sucinta seria
aquilo que está descrito no regulamento.
3.2.1.7 - Recursos Humanos
Reuni com o Dr. Nuno Pereira, o meu supervisor local, e juntos
definimos quem iria fazer parte do quadro dos recursos humanos, o que ficou
decidido da seguinte forma:
Coordenadores: Joana Oliveira e Dr. Nuno Pereira
Responsável por Grupo: Joana Oliveira
Monitor para cada 6/8 crianças: Andreia Freitas, Ana Rita Rodrigues,
Beatriz Almeida, Telmo Batista.
Administrativo Principal: Manuela Fonte.
Coadjuvante do administrativo: Nuno Pereira.
95
As responsabilidades, direitos e deveres de todos os intervenientes na
organização do Campo de Férias “Futebol e Alegria” estão descritas no
regulamento, para que seja esclarecedor para os participantes.
Os coordenadores são responsáveis pelo funcionamento do Campo de
Férias cabendo-lhe a superintendência técnica, pedagógica e administrativa
das atividades a realizar. São direitos do Coordenador, nomeadamente:
1. Contratar o pessoal técnico, empresas especializadas quando
necessário e as necessidades logísticas;
2. Excluir da equipa qualquer elemento do pessoal técnico que adote
uma conduta profissional menos própria, ou que não cumpra o presente
regulamento;
3. Reserva-se o direito de, após prévia informação e contacto com os
Encarregados de Educação, excluir qualquer participante que pelo seu
comportamento prejudique de forma significativa o funcionamento do campo de
férias;
4. Reserva-se o direito de, mesmo após o inicio do CFFA, excluir no
imediato qualquer participante, pelo motivo do EE prestar falsas e/ou
incompletas informações no ato da inscrição;
5. Tem opção de usufruir da alimentação disponibilizada no CFFA;
6. Cabe-lhe alterar ou reajustar o programa de atividades do campo de
férias sempre que não estejam reunidas as condições necessárias para o bom
funcionamento da atividade;
7. Reserva-se o direito de definir e/ou alterar o número mínimo e máximo
de participantes aceitar no CFFA;
8. Pode convocar uma reunião com a sua equipa técnica sempre que
necessário.
São deveres do Coordenador, nomeadamente:
96
1. Elaborar o Programa de Atividades e acompanhar a sua boa
execução;
2. Contratar e coordenar a ação do corpo técnico;
3. Assegurar a realização do Programa do Campo de Férias – Futebol e
Alegria no estrito cumprimento da legislação aplicável, bem como do respetivo
regulamento interno;
4. Zelar pela prudente utilização dos equipamentos e pela boa
conservação das instalações;
5. Garantir o cumprimento das normas de saúde, higiene e segurança;
6. Reportar superiormente as necessidades e resultados do CFFA;
7. Zelar pelo bom nome do Valadares Gaia Futebol Clube.
O VGFC em colaboração com as escolas do ensino secundário e
universitário possibilita a realização de estágios profissionais e estágios
curriculares, sendo o CFFA, uma das oportunidades disponibilizada como
forma de enriquecimento profissional. Os estagiários e voluntários possuem
prévios conhecimentos e ensinamentos na área do Desporto, sendo recrutados
para colaborar e apoiar no bom funcionamento do CFFA.
São direitos dos Estagiários/Voluntários nomeadamente:
1. Exigir o cumprimento do presente regulamento aos participantes;
2. Poder usufruir da alimentação disponibilizada no CFFA.
São deveres dos Estagiários/Voluntários nomeadamente:
1. Coadjuvar o Responsável de Grupo e Professores/Monitores do CFFA
na organização e dinamização das atividades durante o CFFA, bem como a
demais equipa técnica;
97
2. Acompanhar os participantes durante as atividades, prestando-lhes o
apoio e auxílio necessário, no período compreendido entre a receção e entrega
dos participantes aos EE;
3. Executar e cumprir, as tarefas solicitadas pelo Coordenador do CFFA
e pelo Responsável de Grupo, ou demais da equipa técnica do VGFC;
4. Cumprir e assegurar que os participantes cumprem as normas de
saúde, higiene e segurança;
5. Colaborar para que o programa e as suas atividades sejam realizados
dentro dos horários previstos;
6. Reportar situações imprevistas e anómalas ao Responsável de Grupo
e/ou Professores/Monitores;
7. Coadjuvar na verificação das condições de conservação e de
segurança dos materiais e equipamentos a utilizar pelos participantes, bem
como zelar pela manutenção dessas condições;
8. Zelar pelo bem-estar dos participantes no CFFA;
9. Auxiliar o Responsável de Grupo na realização diária da sumula dos
acontecimentos mais relevantes.
10. Zelar pelo bom nome do Valadares Gaia Futebol Clube.
3.2.1.8 - Cancelamento da Atividade
Dadas as condições climatéricas durante a semana de 8 a 12 de abril
tentamos junto da direção arranjar uma alternativa para as instalações, tendo
em conta que todo o Complexo Desportivo de Valadares é ao ar livre. Após
algumas conversas com o Presidente e nos ser transmitida a informação de
que não existiriam soluções viáveis para a realização do CFFA, optamos por
cancelar a atividade.
Como precaução havíamos enviado um e-mail aos encarregados de
educação (EE) a informar que no caso de não existissem condições
climatéricas que garantissem a mínima realização do programa, o CFFA seria
98
cancelado e o dinheiro seria devolvido. No dia 10 de abril após conversar com
o Dr. Nuno Pereira, optámos então por informar todos os EE que o CFFA não
se iria realizar.
Após o cancelamento, a próxima tarefa passou por devolver o dinheiro a
todos os EE. Uma tarefa que se revelou complicada, pois quem gere as contas
do clube não tinha disponibilidade para fazer as transferências por banco e
tivemos que optar por fazer as devoluções em numerário. Então, voltamos a
informar que a devolução seria em numerário e a responsável seria a D.
Manuela Fonte, a coadjuvante do administrativo. As devoluções foram
efetuadas durante a semana de 15 a 18 de abril, sem qualquer problema a
assinalar.
3.2.2 - Dia do “Pai” e Dia da “Mãe”
Os dias do “Pai” e da “Mãe” são comemorados a dia 19 de março e 5 de
maio, respetivamente. Este ano, por sugestão minha, o VGFC convidou os pais
a treinar com as suas filhas para que fossem proporcionados diferentes
momentos de alegria e descontração (Figuras 11 e 12).
As treinadoras de cada escalão de formação escolheram uma data de
treino para receber os pais e a organização do treino ficou às suas
responsabilidades. Algumas treinadoras optaram apenas por fazer jogo Pais
vs. Filhas, outras optaram por fazer circuito de desafios.
Esta atividade foi comunicada aos pais através de um comunicado que
as atletas levaram para casa, a presença não era única e exclusivamente para
os pais sendo que os irmãos, tios, avós, etc., também poderiam ser convidados
pelas atletas.
99
Figura 13 – Registo fotográfico do dia da "Mãe"
Figura 12 – Registo fotográfico do dia do "Pai"
100
101
Capítulo 4 – Das reflexões às conclusões finais
4.1 - Reflexões críticas e competências adquiridas
Integrar a entidade desportiva do Valadares Gaia Futebol Clube não foi a
minha primeira opção como estagiária de Gestão Desportiva, idealizava
estagiar numa entidade nacional que me desafiasse e fosse exigente para me
tornar uma melhor gestora. Não surgindo essa oportunidade optei por integrar
o Departamento de Formação de Futebol Feminino do clube, uma entidade que
já me conhecia e onde eu já estava incorporada. Sabendo que a integração no
clube estava feita interiorizei na minha mente que teria que encontrar um fator
que me motivasse e me obrigasse a evoluir, desde o início. Foi assim que em
setembro quando abri a porta da Sede do VGFC para a minha primeira hora
como estagiária algo surgiu, estava a entrar num clube completamente amador,
um clube com dificuldades financeiras, um clube de freguesia onde a união e o
emprenho dos seus cidadãos mantinham o seu nome na boca dos gaienses e
por vezes, dos portugueses. Esta seria a oportunidade de vivenciar aquilo que
maior parte dos clubes passam em Portugal, as dificuldades, a sobrevivência, o
trabalho árduo, a dedicação dos seus amantes.
Fechar esta mesma porta que se abriu há um ano, era fechar uma porta
que me trouxe inúmeras experiências, que me trouxe maturidade, humildade,
gratidão e superação. Todo um conjunto de qualidades que farão de mim uma
profissional mais completa no futuro que se avizinha.
O balanço final de toda esta etapa é muito positivo, ao contrário da
minha ideia inicial, pois nem tudo foi fácil. A independência e autonomia que
me concederam no desempenho desta função fizeram com que, muitas vezes,
me sentisse sozinha e pouco motivada, mas fez também com que eu
procurasse a minha motivação e foco.
Na fase inicial a par desta procura pela motivação surgiu também o
nervosismo e a ansiedade por me integrar numa nova área de trabalho e num
novo departamento. Toda a estrutura do clube me recebeu muito bem, dando
102
destaque a uma das principais trabalhadores do departamento, a D. Manuela
Fonte.
Desde o primeiro mês de estágio que a D. Manuela Fonte colocou logo a
fasquia elevada, após a minha sugestão da renovação das fichas de atletas e
do lançamento do seu novo modelo, dando-me a responsabilidade de durante
os treinos abordar os encarregados de educação e informar da renovação das
fichas. Esta tarefa fez com que eu conhecesse muitos encarregados de
educação e começasse a ganhar experiência na comunicação. Durante esta
atividade consegui perceber que os encarregados de educação ficaram
surpresos com a renovação das fichas, obtendo imensos feedbacks positivos.
O facto de estar ligada a uma atividade tão ativa logo no primeiro mês
fez com que superasse as minhas expectativas iniciais. Ainda aliada a esta
atividade surgiu a ideia de atualizarmos todo o programa de New Generation
Sport que já tinha sido adquirido pelo clube em 2014, mas que não tinha sido
mais atualizado. Assumi a responsabilidade de o fazer, primeiramente senti
dificuldades a trabalhar com o programa, mas depois de ler alguns tutoriais e
da ajuda de alguns funcionários da empresa competente consegui passar
todas as informações para o NSG. A passagem das informações para o
programa demorou cerca de três meses e neste momento o site encontra-se
atualizado, no entanto fiquei a perceber que ninguém dará continuidade a este
trabalho devido a falta de disponibilidade das únicas pessoas responsáveis
pelo departamento. Considero que seria importante a utilização da plataforma
para a manutenção da organização do departamento.
Ainda neste mês tive a oportunidade de perceber como funcionavam a
organização e gestão de balneários para os treinos e jogos. Os coordenadores
de cada departamento colaboram para que se encontrem soluções viáveis e
seguras. O desempenhar desta atividade fez-me compreender que o clube não
contém neste momento condições necessárias para ter tantas equipas, pois de
uma forma geral existem três clubes dentro de um: a escola Dragon Force, o
Futebol Masculino e o Futebol Feminino. A partilha de balneários foi a solução
103
encontrada em alguns casos e a colaboração e comunicação de todos os
intervenientes da organização e gestão foi crucial.
Outra das atividades que me mostrou a importância da organização dos
departamentos foi o Plano Mensal de Jogos, não fui responsável pelo processo
de marcação de jogos ou alterações, mas foi-me incumbida a responsabilidade
de realizar este plano para facilitar as suas marcações e alterações. A
realização deste plano foi seguida das orientações do supervisor local e tinha
uma regra bem vinculada: “cada plano mensal teria que ser enviado um mês
antes”, ou seja, os jogos do mês de outubro teriam que ser enviados em
setembro e assim sucessivamente. A concretização deste plano todos os
meses fez-me perceber a organização completa das páginas web da
Associação de Futebol do Porto e da Federação Portuguesa de Futebol e fez-
me entender a importância do planeamento e previsão da marcação de jogos.
O número elevado de equipas no VGFC faz com que haja muitos jogos com as
mesmas horas e locais definidos, este planeamento permitia que o clube
conseguisse atempadamente encontrar soluções para a realização de todos os
jogos. É relevante esclarecer que as competições nacionais são da
responsabilidade da FPF e que tem prioridade sob as competições distritais
que são da responsabilidade da AFP.
À medida que comecei a ser responsável por algumas atividades no
departamento comecei também a tentar ser criativa, pensar em ideias
inovadores que fidelizassem as atletas ao clube e que trouxessem ao clube
benefícios financeiros. Uma das primeiras ideias que tive foi aliar o sucesso
escolar ao futebol, sabendo que no futebol feminino ser profissional é uma
raridade, a partir daqui surgiu o Projeto “Escoladares” que tinha como objetivo
motivar as atletas a melhorarem as notas escolares. No final de cada período
escolar as treinadoras recolhiam as notas escolares e eu calculava as médias
das notas de cada atleta em cada equipa. No geral, não podemos concluir que
o objetivo foi conseguido única e exclusivamente por causa do projeto, pois
podem existir outros tantos motivos, mas podemos afirmar que este foi
conseguido e teve um impacto positivo para as atletas e encarregados de
104
educação. A recolha das notas escolares foi talvez a fase mais complicada
deste projeto, principalmente no primeiro período escolar devido à falta de
informação sobre o projeto, ainda que os encarregados de educação tivessem
sido previamente avisados em reunião, as atletas tardaram em entregar as
fichas de notas, nos restantes períodos tudo decorreu com normalidade. Penso
que será um projeto que poderá ter continuidade no clube dado o impacto
positivo que teve, haverá facilidade na continuidade do mesmo pela existência
dos documentos necessários e só se ter que trabalhar na recolha de notas
escolares.
Outra ideia que surgiu, e que foi o meu maior desafio neste estágio, foi a
organização do “Campo de Férias – Futebol e Alegria”, toda a sua preparação
desde da sugestão ao Presidente até ao cancelamento devido à falta de
condições por motivos meteorológicos fizeram-me aprender muito sobre a
gestão de eventos desportivos. O facto de estar inserida num clube amador
que não dispõe de departamentos de comunicação e imagem, obrigaram-me a
procurar soluções e a realizar todo o material de comunicação. A não
envolvência da secretaria do clube no projeto fez-me ser responsável pelo
processo de inscrição, pela gestão financeira da atividade e pela comunicação
com os encarregados de educação dos inscritos.
Toda a organização do CFFA veio confirmar o que descrevi na minha
revisão de literatura sobre a gestão de evento, onde refiro que o processo mais
demorado é a sua organização e não a sua execução e ainda a importância
dos recursos humanos.
Apesar de não ter conseguido realizar a atividade, a experiência de a ter
preparado foi muito positiva e fez-me adquirir conhecimentos para que no
futuro possa realmente organizar um evento desta dimensão.
Uma das atividades que mais gostei de realizar foi o “Dia da Mãe” e o
“Dia do Pai”: integrar os encarregados de educação no contexto futebolístico
das educandas foi uma sensação espetacular. Poder presenciar o nervosismo
miudinho de ambas as partes por partilharem o campo e ouvir as gargalhadas
105
de todos os intervenientes foi único. Algo a retirar sobre estas atividades foi o
facto de todos se terem divertido, os EE, as atletas e as equipas técnicas que
tiveram liberdade para organizar os próprios treinos. Foi uma atividade muito
bem-sucedida e que na minha opinião, por tudo o que já referi, deveriam
procurar a sua continuidade.
Por fim, referir a importância de ter gerido juntamente com outras
pessoas o facebook do VGFC, tínhamos que ser meticulosos na forma como
preparávamos todos os layouts, nas horas que as informações eram
publicadas na nossa página e a rápida informação sobre os resultados dos
jogos logo após cada partida. A comunicação e a entreajuda foram as duas
palavras-chave desta tarefa, nem sempre foi fácil colocar os layouts nos dias
pensados, fazer os eventos dos jogos com alguns dias de antecedência ou
publicar os resultados logo após as partidas. Mas tudo foi colocado, todas as
equipas tiveram as suas informações no facebook, desde os escalões
inferiores aos superiores, todas foram tratadas com a mesma igualdade.
106
107
4.2 - Conclusões e perspetivas para o futuro
Resumindo todo o meu percurso no Departamento de Formação de
Futebol Feminino do Valadares Gaia Futebol Clube, posso salientar que
terminei o estágio com todos os objetivos definidos por mim no início deste.
Nos objetivos gerais consegui aplicar os conhecimentos adquiridos no primeiro
ano de mestrado, desde a gestão de instalações e eventos ao planeamento de
diversas atividades solicitadas. Nos objetivos específicos adaptei-me bem à
dinâmica da organização e consegui integrar-me com facilidade no
departamento, consegui junto com outros intervenientes criar uma nova
imagem do clube através das redes sociais, participei em diversas atividades
do departamento, organizei eventos de atividades para atletas e EE, e
desenvolvi competências intra e interpessoais.
Terminei a minha ligação com o departamento e sinto que todas as
tarefas que realizei serão sobrecarga para os únicos dirigentes desportivos que
se mantém, o Dr. Nuno Pereira e a D. Manuela Fonte. Seria importante para a
organização do clube que se juntasse mais alguém ao departamento para que
todas as atividades e tarefas desenvolvidas tivessem continuidade.
A maior lacuna do departamento é, sem dúvida, a falta de recursos
humanos e a sobrecarga de responsabilidades. Enquanto desempenhei as
funções de estagiária, éramos três pessoas responsáveis por várias atividades
e prontas a responder às necessidades do clube, no entanto sentíamos alguma
dificuldade em as executar de forma breve.
Gostaria de evidenciar que estagiar num clube amador foi extremamente
enriquecedor para o meu futuro enquanto gestora do desporto, ter que
trabalhar diariamente com pessoas que não são qualificadas na área da gestão
do desporto e ter de procurar instruir alguns comportamentos em pessoas com
idade superior à minha foi uma tarefa árdua e complicada. O facto de quase
todos os dirigentes desportivos trabalharem de forma rotinada, sem
organização e sem distribuição de responsabilidades torna a concretização de
todas as atividades difícil.
108
Analisando e perspetivando o futuro relativamente às áreas de gestão do
desporto e da gestão do futebol de formação, acredito que haja uma afirmação
do gestor do desporto enquanto função imprescindível. As novas iniciativas das
entidades nacionais, Associação Portuguesa de Gestão do Desporto e a
Federação Portuguesa de Futebol, em formar os gestores do desporto levam a
uma tomada de posição no mercado de trabalho e à especialização das nossas
funções.
Outro ponto muito positivo é a maior procura pela formação no ensino
superior nos cursos de gestão do desporto, o que resultará num futuro com
pessoas mais competentes, mais informadas e trará mais qualidade e
exigência ao desempenho das nossas funções.
Por fim, realizar este relatório e estágio, como já referi, trouxe-me uma
vasta experiência na área da gestão do desporto e foi extremamente positivo
para a minha formação. Juntar o melhor de dois mundos, a Gestão do
Desporto e o Futebol Feminino, foi a decisão mais correta que poderia ter
tomado para a realização deste estágio profissionalizante.
109
Referências Bibliográficas
Almeida, B. (2001). O desempenho dos voluntários e profissionais na
organização de eventos internacionais: o papel das relações humanas.
Dissertação de Mestrado. Faculdade de Ciências do Desporto e de
Educação …,
Barreau, G. (2001). Gestão do risco na organização de eventos desportivos.
Seminário Internacional de Gestão de Eventos Desportivos.
Blanc, X. (1999). L'activation des bénévoles dans le management de projects
sportifs. Symposium Volunteers, Global Society and the Olympic
Movement.
Borges, C. (2012). Futebol Feminino nas Olimpíadas. Clério's Home Page.
Retrieved from http://www.clerioborges.com.br/ffeminino.html
Bressan, P. E. R., Lucente, A. d. R., & Louzada, R. (2014). Análise da estrutura
organizacional de um clube de futebol do interior paulista: o estudo do
Botafogo Futebol Clube. Gestão estratégica: Ética e transparência nas
organizações, 5-6.
Brunoro, J. C., & Afif, A. (1997). Futebol 100% profissional: Gente.
Cabral, M. (2016). Nova Liga feminina de futebol vai ter Sporting, Braga, Estoril
e Belenenses. Jornal Expresso. Retrieved from
https://expresso.pt/desporto/2016-05-20-Nova-Liga-feminina-de-futebol-
vai-ter-Sporting-Braga-Estoril-e-Belenenses#gs.6g6q2u
Câmara Municipal de Gaia. (2016). Vila Nova de Gaia é um município
pertencente à Área Metropolitana do Porto e ao Distrito do Porto,
localizado na Região Norte de Portugal. . Vila Nova de Gaia - Câmara
Municipal. Retrieved from http://www.cm-gaia.pt/pt/cidade/vila-nova-de-
gaia/
Correia, A. (2001). Marketing estratégico de eventos desportivos. Seminário
Internacional de Gestão de Eventos Desportivos. Centro de Estudos e
Formação Desportiva. Lisboa.
Costa, S. (2017). Mulheres em campo, uma história pouco conhecida. Portal
Futebol Feminino. Retrieved from
110
https://futebolfemininoportugal.com/mulheres-campo-historia-pouco-
conhecida/
Dicionário infopédia da Língua Portuguesa. (Ed.) (2003-2019) Dicionário
infopédia da Língua Portuguesa.
Federação Portuguesa de Futebol. (2018a). Campeonato Nacional de Juniores
Feminino. Federação Portuguesa de Futebol. Retrieved from
https://www.fpf.pt/competicoes/futebol/feminino/camp-nacional-juniores-
feminino
Federação Portuguesa de Futebol. (2018b). Campeonato Nacional II Divisão
Futebol Feminino. Federação Portuguesa de Futebol. Retrieved from
https://www.fpf.pt/Competi%C3%A7%C3%B5es/Futebol-
Feminino/Campeonato-Nacional-II-Divis%C3%A3o-Futebol-Feminino
Federação Portuguesa de Futebol. (2018c). Curso de Formação Inicial de
Dirigentes.
Federação Portuguesa de Futebol. (2018d). Liga BPI. Federação Portuguesa
de Futebol. Retrieved from
https://www.fpf.pt/Competi%C3%A7%C3%B5es/Futebol-Feminino/Liga-
BPI
Federação Portuguesa de Futebol. (2018e). Supertaça de Futebol Feminino.
Federação Portuguesa de Futebol. Retrieved from
https://www.fpf.pt/competicoes/futebol/feminino/supertaca-futebol-
feminino
Federação Portuguesa de Futebol. (2018f). Taça de Portugal Feminina.
Federação Portuguesa de Futebol. Retrieved from
https://www.fpf.pt/competicoes/futebol/feminino/taca-de-portugal-
feminina
Federação Portuguesa de Futebol. (2018g). Taça Nacional de Juniores
Feminino. Federação Portuguesa de Futebol. Retrieved from
https://www.fpf.pt/Competi%C3%A7%C3%B5es/Futebol-
Feminino/Ta%C3%A7a-Nacional-Juniores-Feminino
Federação Portuguesa de Futebol. (2018h). Taça Nacional de Juvenis.
Federação Portuguesa de Futebol. Retrieved from
111
https://www.fpf.pt/Competi%C3%A7%C3%B5es/Futebol-
Feminino/Ta%C3%A7a-Nacional-Juvenis-Feminino
Federação Portuguesa de Futebol. (2018i). Taça Nacional de Promoção
Feminina. Federação Portuguesa de Futebol. Retrieved from
https://www.fpf.pt/competicoes/futebol/feminino/taca-de-promocao-
feminina
Federação Portuguesa de Futebol. (2019). História FPF. Federação
Portuguesa de Futebol. Retrieved from
https://www.fpf.pt/Institucional/Sobre-a-FPF/Hist%C3%B3ria-FPF
Federation International Football Associations. (2019). Associations and
Confederation. Federation International Football Associations,. Retrieved
from https://www.fifa.com/associations/
Ferguson, A., & Moritz, M. (2015). Lições de vida: a minha experiência ao
serviço do Manchester United. Lisboa: Actual Editora.
Franzini, F. (2005). Futebol é "coisa para macho"?: Pequeno esboço para uma
história das mulheres no país do futebol. Revista Brasileira de História,
25(50), 315-328. Retrieved from
https://www.researchgate.net/publication/250987026
Futebol Clube do Porto. (2008). A Preparar Campeões. Para a Vida. Futebol
Clube do Porto - Dragon Force. Retrieved from
https://www.fcporto.pt/pt/dragon-force/o-projeto
Kapferer, J.-N., & Rabaça, A. M. (1994). As marcas, capital da empresa.
Koninklijke Nederlandse Voetbalbond. (2019). Dutch football history in brief.
Koninklijke Nederlandse Voetbalbond. Retrieved from
https://www.knvb.com/about-the-knvb/history
Lara, M. J. F. (2019). O papel funcional do supervisor no voleibol feminino
brasileiro.
Lima, J. (2019). Festa do Futebol Feminino: séries definidas. Portal do Futebol
Feminino. Retrieved from https://futebolfemininoportugal.com/festa-do-
futebol-feminino-series-definidas/
Lima, N. C., & Sousa, M. G. B. (2016). (In)visibilidade das mulheres nos
campos de futebol: quebra de tabus e ampliação de sua presença no
112
espaço público mediante a prática do esporte profissional. Revista Eptic,
18(1), 150-167.
Lopes, J. (2017). Gestão do Desporto (1 ed.). Porto: Instituto Português do
Desporto e Juventude.
Maçães, M. (2018). Manuel de Gestão Moderna (2 ed.). Lisboa: Atual Editora.
Mancini, A. A. (2005). Aprendizagem significativa: a teoria de David Ausubel.
São Paulo: Centauro.
Mintzberg, H. (1995). Estrutura e dinâmica das organizações. Lisboa:
Publicações Dom Quixote.
Mintzberg, H. (2003). Criando organizações eficazes: estrutura em cinco
configurações. São Pauli: Atlas.
Monteiro, A., & Garcia, R. P. (2016). O legado axiológico dos Jogos Olímpicos.
In E. d. P. Lda. (Ed.), Valorizar socialmente o desporto: um desígno
nacional (Vol. 7). Lisboa.
Moura, E. J. L. (2003). As relações entre lazer, futebol e gênero. In. Campinas.
New Sport Generation. (2017). Software Formação Desportiva 100%
Português. NSG - New Sport Generation. Retrieved from
http://nsg.pt/sobre-o-nsg/
Nigel, K. L. P. K. E. V. (2000). Sports Marketing Quarterly (Vol. 9). Grifith of
University: School of Marketing.
Pereira, S. (Producer). (2017). Clube Futebol Valadares, Valadares Gaia
Futebol Clube.
Pires, G. M. V. d. S. L., José Pedro Sarmento de Rebocho. (2001). Conceito de
Gestão do Desporto. Novos desafios, diferentes soluções. Revista
Portuguesa de Ciências do Desporto, 1(1), 88-103.
Portal de Freguesias. (2006). Reorganização administrativa do território (Lei n.º
22/2012, de 30 de maio). Freguesias.pt. Retrieved from
https://www.freguesias.pt/freguesia.php?cod=131707
Ramires, A. B. (2017). O futebol feminino em Portugal: pequenas e gigantes.
Tribuna Expresso. Retrieved from
https://tribunaexpresso.pt/opiniao/2017-03-01-O-futebol-feminino-em-
Portugal-pequenas-e-gigantes
113
Reis, F. L. (2018). Manual de Gestão das Organizações - Teroria e Prática (M.
Robalo Ed. 1 ed.). Lisboa: Edições Sílabo, LDA.
Sá, C., & Sá, D. (1999). Marketing para desporto: um jogo empresarial: Edições
IPAM.
Sarmento, J. P. (2002). Relatório da Disciplina de Organização e Gestão do
Desporto. Universidade do Porto–Faculdade de Ciências do Desporto e
de Educação Física. Porto.
Sarmento, J. P., Pinto, A., Da Silva, C., & Pedroso, C. (2011). O evento
desportivo: etapas, fases e operações. Revista Intercontinental de
Gestão Desportiva, 1(2), 78-96.
Scalabrin, I. C., & Molinari, A. M. C. (2013). A importância da prática do estágio
supervisionado nas licenciaturas. Revista Unar, 7(1), 3.
Silva, J. P. S. (2017). GESTÃO DO FUTEBOL PROFISSIONAL NO RIO AVE
FC, FUTEBOL SDUQ LDA.-ESTÁGIO PROFISSIONALIZANTE.
Silva, M. d. F. (2000). Os Jogos Olímpicos na Grécia Antiga: um certame de
ideal e de glória. In O Espiríto Olímpico no Novo Milénio. Coimbra:
Imprensa da Universidade de Coimbra.
Sousa, N., & Garrido, N. (2016). Selecção feminina, a história de uma vida
interrompida. Revista Público. Retrieved from
https://www.publico.pt/2017/07/06/desporto/noticia/seleccao-feminina-a-
historia-de-uma-vida-interrompida-1778120
The Football Association. (2019). The history of the FA. The FA. Retrieved from
http://www.thefa.com/about-football-association/what-we-do/history
Tubino, M. J. G., Garrido, F. A. C., & Tubino, F. M. (2007). Dicionário
enciclopédico Tubino do esporte: Senac.
Union of European Football Associations. (2013). UEFA women’s football
development programme.
Union of European Football Associations. (2015). Women's football across the
national associations 2014-2015.
Union of European Football Associations. (2016). Women's Football across the
national associations 2015-2016.
114
Union of European Football Associations. (2017). Women's football across the
national associations 2017.
Vásquez, R. P. (2007). Identidade de marca, gestão e comunicação. (7).
XV
Anexos
XVI
Anexo 1 - Ficha de Inscrição de Atleta
XVII
XVIII
Anexo 2 - Ficha de Avaliação Técnica, Tática e Ambição
XIX
Anexo 3 - Exemplo de Tabela para Organização de Campo e Balneários
Espaço Balneário (nº) Horas Equipa
Campo 11 2 17h00
18h15 Seniores Masculinos
½ Campo 11 8 18h15
19h30 Dragon Force
½ Campo 11 4 18h15
19h30 Dragon Force
Campo 7 1 18h15
19h30 Dragon Force
½ Campo 11 5 e 6 19h30
20h45 Dragon Force
½ Campo 11 2 19h30
20h45 Sub-19 Feminino
Campo 7 3 19h30
20h45 Sub-15 Feminino
Campo 5 7 19h30
20h45 Sub-11/13 Feminino
½ Campo 11 1 20h45
22h00 Sub-19 Masculino
½ Campo 11 4 20h45
22h00 Sub-17 Masculino
XX
Anexo 4 - Plano Anual de Disposição de Balneários
XXI
Anexo 5 - Exemplo do Plano Mensal de Jogos
XXII
Anexo 6 - Termo de Responsabilidade do Safe Card Protocol
XXIII
Anexo 7 - Ficha de Notas Escolares
XXIV
Anexo 8 - Folha de Cálculos da Média das Notas Escolares
XXV
Anexo 9 - Exemplo do Layout Geral dos Jogos
XXVI
Anexo 10 - Exemplo dos Eventos colocados no facebook
XXVII
Anexo 11 - Exemplo do Layout dos Resultados
XXVIII
Anexo 12 - Exemplo do Layout utilizado para os 11 iniciais
XXIX
Anexo 13 - Partilha de notícias na nossa página de facebook
XXX
Anexo 14 - Layout do Dia da Mulher
XXXI
Anexo 15 - Layout do Dia do Pai
XXXII
Anexo 16 - Layout do Dia da Mãe
XXXIII
Anexo 17 - Balanço Financeiro do Campo de Férias Futebol e Alegria
XXXIV
Anexo 18 - Cartaz do Campo de Férias Futebol e Alegria
XXXV
Anexo 19 - Flyer do Campo de Férias Futebol e Alegria
XXXVI
XXXVII
Anexo 20 - Capa de Facebook do Campo de Férias Futebol e Alegria
XXXVIII
Anexo 21 - Regulamento do Campo de Férias Futebol e Alegria
XXXIX
Anexo 22 - Programa de Atividades do Campo de Férias Futebol e Alegria
