Servio Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAICentro de Formao Profissional de TaguatingaGesto de Processos

Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso Desligar MP3 (4, ... , 10) Fone de ouvido Fazer as ligaes nos intervalos Conhecer as facilidades do local Conhecer os procedimentos de segurana do local Manter os notebooks fechados Cumprir os horrios Respeitar o trabalho dos colegas Concentre-se 110% na aprendizagem Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.) Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/vida no dia-a-dia Zerar ansiedade em relao aos horrios

Ementa

Objetivo Geral

Objetivos Especficos

Compreender a Qualidade como um modelo de Gesto baseado na melhoria contnua dos processos;Conhecer a evoluo e conceitos da qualidade;Entender a importncia da gesto da qualidade no contexto empresarial;Entender o papel das partes interessadas na gesto empresarial;Compreender o mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidade;Entender a abordagem de processos;Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;Conhecer os modelos de gesto da qualidade, gesto ambiental e de responsabilidade social baseados em normas;Motivar a utilizao de metodologia e ferramentas na gesto organizacional;Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

1.1 Apresentao 1.2 Evoluo da Qualidade1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivncia 1.4 Fundamentos de Gesto 1.5 Gesto da Qualidade Total 1.6 Modelo de Excelncia da Gesto1. Introduo2.1 Mtodo PDCA2.2 Definio de problema2.3 Definio de meta2.4 Definio de mtodo2.5 Aplicaes do PDCA2.6 Metodologia de Soluo de Problemas2. Mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidadeContedo Programtico

4.1 Sistema de Gesto da Qualidade4.2 Sistema de Gesto Ambiental4.3 Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional4.4 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social4. Sistema integrado de gestoContedo Programtico3. Programas de Qualidade e Produtividade3.1 Programa 5S3.2 Gesto de Processos3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes3.4 Gerenciamento da Rotina Diria3.5 Sistema de Padronizao3.6 Tratamento de No Conformidade

Procedimentos MetodolgicosAulas expositivas: exposio dialogada;Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho;Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos;Workshop;Apresentao de Filmes

Avaliao de Aprendizagem Avaliao individual escrita com questes de mltipla escolha e questes subjetivas (5,0 pontos)

Atividades em grupo (3,5 pontos)

Participao / Integrao / Pontualidade / Assiduidade (1,5 pontos)

RefernciasAGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005.

___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.

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___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004

___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004

Referncias

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

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GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

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LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.

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WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

UNIDADE I

INTRODUO E CONCEITOS BSICOS

Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou servios. Para que estas empresas (organizaes humanas) sobrevivam de forma sustentvel neste ambiente competitivo, necessrio que se tenha um excelente sistema de gesto e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negcio (viso holstica).

O sistema que apresentamos a Gesto da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizaes por meio da satisfao simultnea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores. Apresentao

Para satisfazer as partes interessadas, necessrio: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e cientfica, com uma compreenso e segmentao do conjunto de atividades e processos da organizao que agreguem valor, tomando decises e executando aes baseadas em medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronizao bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mant-los. Apresentao

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio SIMULTANEAMENTE?

Equao Estratgica

Evoluo da Qualidade Inspeo

Controle Estatstico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gesto Estratgica da QualidadeAs Quatro Principais Fases da Qualidade

OS 8 PRINCPIOS DE

GESTO DA QUALIDADEFor the benefit of business and people

Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativasPrincpio 1 Organizao Focada no Cliente

Princpio 2

LideranaLderes estabelecem um propsito e direo nica numa organizao.Devem criar e manter um ambiente interno, no qual as pessoas tornam-se totalmente envolvidas em atender os objetivos da organizao.

Princpio 3

Envolvimento das PessoasAs pessoas em todos os nveis, representam a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento, possibilita a utilizao de suas habilidades em benefcio da organizao

Atividades +RecursosEntradaSadaControles doProcessoPrincpio 4Abordagem de ProcessoIndicadores de desempenho do processoUm resultado desejado alcanado mais eficientemente, quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo

Princpio 5Abordagem Sistmica de GestoIdentificar, entender e gerenciar os processos inter-Relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivosObjetivo1Objetivo2

Princpio 6Melhoria ContnuaConvm que a Melhoria Contnua do desempenho global da organizao seja seu objetivo permanente

Princpio 7Abordagem Factual para Tomada de DecisoDecises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes

Princpio 8Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedoresOrganizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor

Dos oito princpios de gesto da qualidade, existe alguma hierarquia entre eles?Cite e comente dois desses princpios.O que uma abordagem por processos?Conceitue abordagem sistmica de gesto, d exemplos!

Mudanas:

Nada h de permanecer, exceto a mudana

Herclito, 450 AC

Pontos crticos da Gesto da Qualidade

Mudanas:

Ambiente propcio para mudana

Maior barreira: Resistncias

Comunicao: informao favor das mudanas

Quebrar paradigmas: necessidade de estar sempre em busca da inovaoPontos crticos da Gesto da Qualidade

Resistncias s Mudanas A teoria dos germes de Louis Pasteur ridcula ficoPierre Pochet Prof. Fisiologia 1872

O Raio X uma mistificaoLord Kevin Pres. Da Bristish Royal Society os Science 1900

A televiso no dar certo. As pessoas tero de ficar olhando sua tela, e a famlia americana mdia no tem tempo para isso.The New York Times 18/04/1939

Evoluo da Qualidade 1 - Preocupao bsica: Verificao

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto

4 - Mtodos: Instrumento de medio

5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo

6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade

Inspeo

Evoluo da Qualidade 1 - Preocupao bsica: Controle

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo

4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas

5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e engenharia

6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidadeControle Estatstico da Qualidade

Evoluo da Qualidade 1 - Preocupao bsica: Coordenao

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.

3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Mtodos: Programas e Sistemas

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade.

6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade Garantia da Qualidade

Evoluo da Qualidade 1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico

2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia

3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana

6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.Gerenciamento Estratgico da Qualidade

Quais as etapas na evoluo da qualidade?O que significa cada uma delas?

Evoluo da Qualidade O SucessoO Futuro*

Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivncia

Feigenbaum

uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da rea comercial ou da administrao de uma empresa. um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Conceitos de Qualidade Juran

a adequao ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais Trilogia de Juran

Deming 14 Princpios

Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios Adoo da nova filosofia No depender da inspeo em massa Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos Melhorar continuamente o sistema de produo e servios Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderana Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortaes para o pessoal Eliminar quotas numricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.Conceitos de Qualidade

Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.

Enfatiza:

Formao de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliao dos custos da qualidadeConceitos de Qualidade

Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, de sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.

Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionrios A forte relao entre fornecedor e consumidor.Conceitos de Qualidade

Gitlow

o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).Conceitos de Qualidade Falconi

Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

PNQ 2008

Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.Conceitos de Qualidade NBR ISO 9000:2005

o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.

(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuda, qualitativa ou quantitativa)

Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de SatisfaoDesempenho funcional;Disponibilidade, confiabilidade;Durabilidade;Conformidade;Mantenabilidade;Facilidade/convenincia de uso;Instalao e orientao de uso;Interface com o usurioMeio ambiente;Atendimento ps-venda, assistncia;Esttica;Qualidade percebida, imagem da marcaCusto do ciclo de vida do produto

Abordagens Prticas Associadas ao Conceito da Qualidade Abordagem Centrada no Processo

Abordagem Centrada no Produto

Abordagem Centrada no Valor

Abordagem Centrada no Usurio

Ampliao da Gesto da QualidadeQualidade de projeto do processoQualidade de fabricaoProjeto do Produto& ProcessoProduoQualidade de fabricaoPs-VendaPlanejamento e Concepo de produtoSATISFAODOSCLIENTES

Conceito de Produtividade

Conceito de Produtividade Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

Conceito de CompetitividadeQualidade

Conceito de SobrevivnciaA produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no mercado.

QuestesComo a IS0 9000 trata o conceito de qualidade?O que a trilogia de Juran?Cite trs princpios do Deming e explique-os!O que so fatores de satisfao, cite trs deles!Conceitue produtividade.O que competitividade?Diga com suas palavras o que sobrevivncia no mercado?

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008

Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.Fundamentos de Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008

Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.

Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. Fundamentos de Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008

Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenizao.

Gerao de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorizao das pessoas: estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.Fundamentos de Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

Fundamentos de Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008

Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.Fundamentos de Gesto

Exerccio 1

Fundamentos de Excelncia

EXERCCIO FUNDAMENTOS

Case 1

A indstria Refrescos Guararapes tem uma boa prtica na aplicao do:

Fundamento: Cultura da inovao

Critrio: Pessoas

Item: Sistemas de trabalho

Ttulo: Banco de Idias Guararapes (BIG)

Metodologia: divulgao, incentivo, avaliao, anlise, implantao e premiao.

Case 2

A U & M Minerao e Construo tem uma boa prtica na aplicao do:

Fundamento: Liderana e Constncia de propsito

Critrio: Liderana

Item: Exerccio da liderana

Ttulo: Diagnstico do presidente

Metodologia: Objetivo: Sistematizar, por meio do contato direto da Alta Direo da Empresa com os funcionrios e com o local de trabalho, a verificao da prtica da gesto e dos resultados alcanados.

Case 3

A CST tem uma boa prtica na aplicao do:

Fundamento: Valorizao das pessoas

Critrio: Pessoas

Item: -

Ttulo: Gesto de Clima Organizacional

Metodologia: pesquisa realizada com todos os empregados visando desenvolver e manter o ambiente adequado realizao da misso, viso e estratgias empresariais.

Responsabilidades: consultor Interno de Relaes do Trabalho - Paulo Roberto Perdigo

Periodicidade: bianual

Continuidade: implantado desde 1996

Grau de disseminao: todos os nveis da estrutura organizacional - gerencial, superviso e operao.

Controle: aps divulgao dos resultados da pesquisa, cada gerente de rea fica responsvel pela elaborao do plano de ao, com definio de responsveis e prazos para execuo.

Proatividade: a Companhia responsvel por antecipar-se na identificao das reinvidicaes de seus colaboradores, procurando atend-los sempre que possvel.

Inovao: procuramos inovar a aplicao prtica desse instrumento de gesto, atravs do compartilhamento de idias e sugestes dos colaboradores junto aos rgos competentes da organizao.

Integrao: a) um processo utilizado pela organizao para desenvolver e manter o ambiente de trabalho adequado realizao de sua misso, viso e estratgias empresariais; b) o inter-relacionamento dessa prtica de gesto com outras prticas empresariais pode ser evidenciado atravs do comprometimento de seus colaboradores; c) sinergia entre as diversas reas da empresa e as parte interessadas, resultado este obtido por meio de aes coordenadas pela estrutura da empresa responsvel pelo processo.

Resultados alcanados com a aplicao da prtica:

o aumento crescente do nvel de satisfao e motivao dos empregados da CST obtidos atravs das pesquisas realizadas desde 1996.

aumento dos nveis de satisfao, motivao e credibilidade por parte dos colaboradores, pode-se constatar aumentos significativos na produtividade da organizao.

os resultados se devem s respostas convincentes da empresa, quanto s suas reinvidicaes manifestadas atravs da Pesquisa de Clima. Os resultados do ndice de satisfao dos empregados em cada uma das pesquisas realizadas foram: 55%, 65%, 71%, 73%, 78% e 79%.

Case 4

A Belgo Vitria tem uma boa prtica na aplicao do:

Fundamento: Valorizao das pessoas

Critrio: Pessoas

Item: -

Ttulo: Integrao de novos funcionrios

Metodologia: Objetivando a integrao dos novos colaboradores, a UGV promove para estes um treinamento bsico das normas gerais da empresa, incluindo o sistema de trabalho, poltica e diretrizes, cdigo de tica, responsabilidade social, estrutura, Sistema de Gesto Integrada, segurana e sade. Em seguida, esses novos colaboradores so encaminhados para a sua rea e recebido pelos supervisores, que apresentam (e entregam para leitura) os padres de trabalho relacionados s suas atividades. O destaque desta prtica est para o Sistema de Treinamento Operacional (STO), desenvolvido pela Gerncia de Produo de Laminados, a partir de um programa de aprendizado baseado no mtodo e-learning, onde so disponibilizados, em mdulos especficos, os conhecimentos recm-adquiridos. As avaliaes so planejadas e realizadas dentro do prprio STO.

ATIVIDADES

1. Em equipe de cinco pessoas analise os quatro cases acima e os conceitos dos fundamentos de excelncia (2 por equipe) e identifique como cada fundamento colocado em prtica na sua Empresa.

2. Na opinio da equipe a prtica apresentada pode ser considerada uma boa prtica (referncia ou benchmark)?

o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de todas as pessoas.

a busca da satisfao de todas as pessoas que se relacionam com a organizao stakeholders (partes interessadas) de forma simultnea. Gesto da Qualidade Total

o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)

uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

Gesto da Qualidade Total

Foco no cliente

Qualidade em primeiro lugar

Melhoria contnua de produtos e processos

Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total

Elementos da Gesto da Qualidade Total

Gesto da Qualidade Total CLIENTESACIONISTASEMPREGADOSPreoQualidade do produtosQualidade dos serviosValor agregadoSatisfao do empregadoValorizao profissionalVantagens e benefciosAes comunitriasDefesa do meio ambienteVIZINHOS

Dimenses da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das PessoasDimensesQualidadeCustoEntregaMoralSeguranaProdutoServioCustoPreoPrazo CertoLocal CertoEmpregadosUsurioQuantidade CertaEmpregadosClienteComunidadeClienteAcionistaEmpregadoComunidadeClienteEmpregadoClienteEmpregadoComunidade

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.

O Prmio busca promover:

Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e

Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios:

1 Liderana2 Estratgias e Planos3 Clientes4 Sociedade5 Informaes e Conhecimento6 Pessoas7 Processos8 ResultadosCritrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade

Modelo de Excelncia em Gesto

Diagrama de Gesto

Critrios, Itens e Pontuao Mxima

1. Liderana .........................................................................................................1101.1 Governana corporativa ...................................................................................401.2 Exerccio da liderana .......................................................................................401.3 Anlise do desempenho da organizao ..........................................................302. Estratgias e planos .........................................................................................602.1 Formulao das estratgias ..............................................................................302.2 Implementao das estratgias ........................................................................303. Clientes ..............................................................................................................603.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................303.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

Critrios, Itens e Pontuao Mxima4. Sociedade ...........................................................................................................604.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................304.2 Desenvolvimento social .....................................................................................305. Informaes e conhecimento ...........................................................................605.1 Informaes da organizao ..............................................................................205.2 Informaes comparativas .................................................................................205.3 Ativos intangveis ...............................................................................................206. Pessoas ..............................................................................................................906.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................306.2 Capacitao e desenvolvimento ........................................................................306.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30

Critrios, Itens e Pontuao Mxima7. Processos ........................................................................................................1107.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ...................................507.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................307.3 Processos econmico-financeiros ....................................................................308. Resultados .......................................................................................................4508.1 Resultados econmico-financeiros ..................................................................1008.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................1008.3 Resultados relativos sociedade ......................................................................608.4 Resultados relativos s pessoas .......................................................................608.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ..1008.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30Total de pontos possveis ................................................................................1.000

Critrio - LideranaEste critrio examina a governana da organizao, incluindo aspectos relativos: transparncia, eqidade, prestao de contas e responsabilidade Corporativa. Tambm examina como exercida a liderana, incluindo temas como o estabelecimento dos padres de trabalho, aprendizado e mudana cultural. O critrio aborda a anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o de outras organizaes, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliao do xito das estratgias.

Critrio Estratgias e PlanosEste critrio examina o processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas reas da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

Critrio ClientesEste critrio examina a gesto do conhecimento de mercado da organizao, destacando a identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. tambm examina a gesto da imagem, incluindo a divulgao das marcas e dos produtos, e como a organizao se relaciona com os clientes, incluindo a avaliao da satisfao, da fidelidade e da insatisfao dos clientes.

Critrio SociedadeEste critrio examina como a organizao cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando aes voltadas para o desenvolvimento sustentvel. Tambm, examina como a organizao promove o desenvolvimento social, incluindo a realizao ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.

Critrio Informaes e ConhecimentoEste critrio examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm, examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os seus ativos intangveis.

Critrio PessoasEste critrio examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes. Tambm, examina os processos relativos capacitao e desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

Critrio ProcessosEste critrio examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio. tambm examina como a organizao gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critrio aborda como a organizao gerencia seus processos econmico-financeiros, visando sustentabilidade econmica do negcio.

Critrio ResultadosEste critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os econmico-financeirose os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliao dos resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparao com o desempenho de outras organizaes.

Fundamentos x Critrios de Excelncia

UNIDADE II

MTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE

Uso do PDCA O PDCA utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada.

Por que estudar PDCA Para .... Reduzir ineficinciasNo conformidades,Falhas,Erros,Desperdcios, Retrabalhos Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia Aumento da satisfao dos clientes

Definio de Problema

Definio de ProblemaPROCESSOProblema o resultado indesejvel de um processo

Definio de Problema06 07 J F M A M J J A S O N D 2008PROBLEMAPARA2008

PROBLEMATOTAL

META(556)Perdas Operacionais Per I (min/ms)11121150

Definio de Meta um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos: Aumentar a taxa comercial de embarque do per I em 10% at dezembro de 2008. Reduzir o nmero de reclamaes dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% at 31/12/2008.

Definio de Mtodo Mtodo: Palavra de origem grega

Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Mtodo PDCA O PDCA um mtodo de gestoMTODOSituao atualMeta

Mtodo PDCA

PDCA para Gerenciamento de Processos

PDCA para Soluo de Problemas

Resolvendo problema sem o PDCAProblemaMesmas causas fundamentais atuam novamente

Sistema tpico para tratamento de NC*Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

Gerenciando para Manter Meta Padro Treinamento OJT Superviso DiagnsticoPDCA - Operacional

Gerenciando para Melhorar Meta de MelhoriaPDCA - TticoR3G

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAOPROBLEMASCRNICOSPRIORITRIOSSDACAOCORRETIVAPADRONIZAOPDACMELHORIAMANTMPRODUTOSPDCA Estratgico

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

PDCA: Evoluo no Mtodo

Identificao do Problema

Identificao do Problema Mostrar que o problema identificado mais importante do que qualquer outro problema;

Apresentar o histrico do problema e como foi sua trajetria at o presente momento;

Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situao, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;

Fixar um tema e uma meta e, se necessrio sub-temas;

Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessrio uma equipe, designar os membros e o lder;

Apresentar um oramento estimado para a melhoria.

Observao do Problema

Observao do Problema Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mnimo, para caracterizar o problema;Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variaes nos resultados;Ir ao prprio local do problema e coletar informaes necessrias que possam ser registradas em forma de dados.Elaborar um cronograma para a melhoria.

Anlise do Problema

Anlise do ProblemaEstabelecer hipteses selecionando os principais candidatos a causas.Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possveis causas;Utilizar as informaes obtidas na etapa de observao e descartar qualquer elemento que no seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes;Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.

Anlise do ProblemaTestar as hipteses.A partir dos elementos que tm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos tm sobre o problema pela obteno de novos dados ou realizao de experimentos;Integrar todas as informaes investigadas e decidir quais so as possveis causas principais;Se possvel, reproduzir intencionalmente o problema.

Plano de Ao

Plano de AoDeve ser feita uma estrita distino entre aes tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e aes tomadas para eliminar as causas (preveno da repetio);Certificar-se de que as aes no produzem outros problemas (efeitos colaterais);Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar aes ou medidas atenuantes para os mesmos;Planejar um conjunto de diferentes propostas para ao, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.

Plano de AoPrevenindo e Tratando ContingnciasUtilizando o Diagrama do Processo DecisrioQuando o problema e suas causas j forem conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias que garantam o alcance dos objetivos desejados.Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias entre as aes e as possveis contingncias.

Definindo e Mapeando EstratgiasUtilizando o Diagrama de rvoreVisualizando a Seqncia do PlanoUtilizando o Diagrama de Setas

Execuo

ExecuoDurante a fase de execuo deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribudos ao problema em estudo e o status das aes previstas no plano de ao.Se as metas estabelecidas no esto sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que chamado de Relatrio das Trs Geraes, porque mostra o passado, o presente e o futuro.As novas aes propostas devem ser inseridas e acompanhadas no prprio plano de ao.

Verificao

VerificaoCompare os dados do problema (resultado indesejveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execuo das aes, em um mesmo formato (tabelas, grficos, diagramas).Converta os efeitos em valores monetrios, e compare o resultado com o valor alvo.Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.

Padronizao

Padronizao Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padro. As preparaes e comunicaes necessrias com relao aos padres devem ser corretamente executadas. A educao e o treinamento devem ser ministrados. Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padres esto sendo cumpridos.

Concluso

Concluso Adicione os problemas remanescentes.Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas.Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.

UNIDADE III

PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Gesto a Arte de Tomar Decises ...

Sistema de Gesto - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos.

Sistema de Gesto

Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, no adiciona nenhum valor e no produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos no-conformes estocados, sem serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem qualquer valor.Programa 5S

Programa 5S a derivao das palavras de origem japonesa adaptadas para o portugus que busca a mudana no comportamento e nos hbitos das pessoas.ESTAS PALAVRAS SO:

Programa 5S - Definio uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de conscincia e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradvel, produtivo e seguro.

Exerccio 2 - Identificando Desperdcios

OBJETIVO: Mostrar a importncia da identificao dos desperdcios no nosso dia-a-dia.

MTODO: Olhe ao seu redor (empresa, cidade, estado, pas, universidade) e identifique as principais formas de desperdcios e como poderiam ser evitadas?

Programa 5S Resultados Esperados

Programa 5S Objetivos Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Preveno de acidentes Aumento da produtividade Reduo de custos Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de motivao Reduo do absentesmo Conservao de energia Preveno quanto parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdcios Otimizao dos recursos

O que o Senso de Utilizao Seiri ? identificar os itens e materiais necessrios e desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto , manter no local apenas o aquilo que necessrio e adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o que til do que no til.Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepo de saber que o que essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.Notas:

determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento.O que o Senso de Ordenao - Seiton? deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procur-los. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessrio.

Exerccio 3 - Dinmica dos NmerosOBJETIVO: Demonstrar a importncia do Senso de Ordenao.

MTODO 1:

No quadro1 a seguir, encontre os nmeros de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles.

Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.

MTODO 2:

Com a nova configurao (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos nmeros de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa.

O que voc observou?

Quadro 1

Quadro 2

O que o Senso de Limpeza - Seiso? deixar tudo limpo, com o cuidado de no estar varrendo s por varrer, espanando s por espanar.Nota:Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no colocar matria-prima alm do necessrio), no variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto). conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

O que o Senso de Sade - Seiketsu?Nota: ter sade fsica e mental. necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido. Desenvolver a preocupao constante com a higiene em sentido amplo, tornando o local de trabalho saudvel e adequado s tarefas desenvolvidas.

ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, tica e padres estabelecidos pela empresa.Nota: adquirir bons hbitos.Para se obter a autodisciplina preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.O que o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade,a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir o estabelecido.

Vdeo 1Caa Fantasma do DesperdcioObjetivo:Perceber os objetivos dos 5SAtividades:1. Assistir ao vdeo2. Observar a apresentao das diversas situaes3. Registrar as principais caractersticas de cada uma das situaes4. Quais so as principais mensagens do vdeo?5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

O conceito Intuitivo: TransformaoComponentes:Componentes: o que ser transformado (entrada) A transformao (processo) Resultado da transformao (sada ou produto/servio)ProcessoEntradaSada(Valor de sada) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processoProcesso - Conceito

Processo - Conceito

Agregao de Valor aos Processos

Processo: Escovar os dentesAgregao de Valor aos Processos

Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de Processos

Vdeo 2 H Sempre Um Cliente ao Seu LadoTempo = 22 minutosFoco: Gerncia de ProcessosAssistir o vdeo registrando os principais aspectos abordadosDebate

rvore de ProcessosMACRO-PROCESSOS

Processos GerenciaisSo estratgicos Do apoio ao processo de produo e de suporte Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento

Processos Cliente ou de Negcio ou PrincipalEsto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de produtos e servios

Classificao de Processos

Processos de SuporteEsto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de materiais.Classificao de Processos

PROCESSOSAgregam valor ao Produto ou Servio A interveno em um hospitalNo agregam valor, mas so indispensveisEmisso de documentos internosNo agregam valor e so dispensveis Excesso de estoquesDuplicata de processosTipos de Processos

Prof.Luiz C.Di Serio - EAESP-FGV - Material de uso interno: Proibida a reproduo sem autorizao (c:\temas areas de estudo\processos\conceitos\ger_proc_conc)

PROCESSOEntradasSadasProdutos/ServiosEquipamentosMtodosRecursos MateriaisRecursos HumanosRecursos TecnolgicosInformao e ConhecimentoMateriais/InformaesRequi si tosRequi si tosAnlise do Processo

PROCESSOPadresPontos de ControleMedidasIndicadoresNormasEProcedimentosProcessos - DesempenhoAnlise do Processo

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPDHO = Mtodo, formaSHIN = Bssola, DireoKANRI = Gerenciamento, ControleHOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas DiretrizesSignificado e definioHOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratgico

Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administrao determina diretrizes e lidera sua implantao, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos nveis gerenciais.

um mtodo projetado para captar e concretizar os objetivos estratgicos, as perspectivas futuras e tambm desenvolver os meios para transform-los em realidade.

Ou seja,

um processo que fornece, atravs de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direo desejada.Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

Diretriz: ConceitoSo temas importantes para a gesto dos negcios, cujas metas a serem atingidas esto determinadas pela Alta Administrao.

Exemplos:Aumentar a produtividade da Empresa Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)Aumentar o Valor Econmico Agregado (EVA) Aumentar o EBITDAAumentar o CFROGIReduzir os ndices de Acidentes

Diretriz: Conceito

Diretriz: ConceitoUma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritrias e suficientes para se atingir esta meta.

Diretriz: Mtodo de GerenciamentoEFEITO RESULTADOPRODUTOPROCESSOS - MEIOSCONHECER A METACONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTESANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTESANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOSDIRETRIZ = META + PLANO

Mtodo de Desdobramento: Meta - Medida

Mtodo de Desdobramento: Meta - Meta

Desdobramento de uma metaREDUZIR 10 % MANUTENOCORRETIVAREDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIAAUMENTAR 5% DA PRODUOAUMENTAR 5% DO MERCADOINTERNOREDUZIR 8% DOS ESTOQUES1243Item de controle do PresidenteItem de controle do Diretor 1Item de verificao do Presidente e item de controle do Diretor 2Processo do Diretor 1Processo do Gerente do Diretor 3Item de controle do Gerente B do Diretor 4Processo do PresidenteREDUZIR12%DOS CUSTOSREDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25%AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO

Funes das Pessoas em uma OrganizaoFunesGerenciaisDireoGerenciamentoSupervisoOperaoOperacionais

Responsabilidade de Cada Funo

Definio de Autoridade e Responsabilidade

Definio de Autoridade e ResponsabilidadeA autoridade exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios colocados sobre sua orientao, para que os resultados sejam produzidos.Todo processo estabelecido para obter um resultado.A responsabilidade est atrelada ao resultado.S possvel assumir a responsabilidade pelos resultados quando h autoridade sobre os meios necessrios para atingi-los. No existe responsabilidade sem autoridade.

uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender s necessidades e expectativas do cliente em condies de excelncia.

As aes e controles dirios conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada processo. Gerenciamento da Rotina Diria - GRD

Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial

Maior Sinergia para Desempenho com Excelncia por meio de prticas de padronizao

Identificao de Indicadores Chave de Desempenho

Uso de Mtodos e Ferramentas da Qualidade

Controle da Variabilidade dos ProcessosGerenciamento da Rotina Diria - Objetivos

Estruturar a Unidade Gerencial Definir a sua Misso Definir o Negcio Estabelecer os Itens de Controle e Metas Monitorar os Itens de Controle Relatar Resultados Gerenciamento da Rotina Diria - Etapas

Seqncia para a Melhoria do GRD

Como Fazer a Descrio do Negcio?

Funcionograma

Negcio: o conjunto de processos destinados a produzir determinado fim, produtos ou servios;

Meios: so os recursos utilizados para a realizao do negcio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo)

Fornecedores: so aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessrios, podem ser internos e/ou externos.

Insumos: so elementos que so transformados, modificados ou tratados na execuo de um processo. Definies

Produtos: so bens ou servios, com determinadas caractersticas (qualidade, custo, entrega, segurana e moral) que satisfazem s necessidades e desejos dos usurios. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usurios, bem como suas especificaes e a forma de medio de sua qualidade, visando atender s suas expectativas.

Usurios: so todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e so afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade. Eles podem ser internos e/ou externos.

Misso: o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, a prpria razo da existncia da unidade. Definies

Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

Exerccio 4 Descrio do NegcioComo Elaborar a Descrio do Negcio e Levantar as Necessidades dos ClientesObjetivo:

1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina2 - Identificar o produto/servio prioritrio, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimenses da Qualidade Total (q,C,E)

Mtodo:

1 Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das reas e elaborar a Descrio do Negcio.2 Relacionar os recursos envolvidos na realizao do negcio3 Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores4 Identificar os produtos, destacando os crticos5 Identificar os clientes de cada produto6 Definir a misso do rea.7 Identificar as necessidades dos clientes de cada produto8 Definir item de controle referente a cada necessidade.

Materiais e Recursos:

1 Formulrios de Descrio do Negcio e Levantamento das necessidades dos clientes2 Pincel atmico3 Papel flip chart4 Fita crepe

Exerccio 4 Descrio do Negcio

Exerccio 4 Descrio do Negcio

o meio pela qual a padronizao se faz uniforme e forte na organizao. a atividade sistemtica para estabelecer padres, utilizar padres e avaliar o seu resultado.Avaliar quanto:

Ao cumprimento do Padro Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gesto, o sistema de padronizao a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados. Sistema de Padronizao

Importncia da Padronizao -

Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade

Registrar o conhecimento tecnolgico da organizao

Estabilizar os processos

Constituir a base para a melhoria contnua

Vantagens da Padronizao para Executante

Fazer o melhor, com menor esforo Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqente da Gerncia Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participao e o envolvimento Maior segurana no ambiente de trabalho

Vantagens da Padronizao para o Supervisor Avaliar por resultados e no por sentimentos Eliminar a interferncia freqente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens freqentes da Gerncia Eliminar o esforo de procurar a soluo do mesmo problema repetidas vezesTer uma ferramenta para o exerccio do controleTer tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.

padres rgidos, limitadores da criatividadeinibir a flexibilidade das pessoasengessar a empresaeliminar a necessidade de treinamentoO que padronizao no significa:Padronizao ...

SimplificaoConsenso dos envolvidosTreinamentoAnlises crticas (revises) regularesPrincpios da Padronizao

Para avaliar a eficcia das normas implementadas e melhor-las, existem auditorias que podem levar a revises. Fases da Padronizao

Definir o objetivo do documentoIdentificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidadesColetar informaes e dadosSelecionar o formato mais adequado para o documentoRedigir minuta do documentoAnalisar criticamenteEtapas Tpicas da Padronizao

Preparar redao final Editar Aprovar Arquivar e distribuir Implementar e treinar Revisar e cancelarEtapas Tpicas da Padronizao

A sistemtica estabelecida para a padronizao :

Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Crticos Definir as Tarefas Crticas Padronizar as Tarefas Crticas Treinar nas Tarefas Crticas Delegar ou AuditarSistema de Padronizao

Como Elaborar o Fluxograma do Processo?

O fluxograma o incio da padronizao.Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.Deve-se comear pelos produtos prioritrios.O fluxograma deve refletir a situao real, e no aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situao real.Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:o processo necessrio?cada etapa do processo necessria? possvel simplificar? possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?o que possvel centralizar ou descentralizar?

Vdeo 3 FluxogramaTempo = 12 minutosFoco: Mapeamento de ProcessosAssistir o vdeo, registrando os principais passos para elaborao de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadasDebate

Como Definir e Padronizar a Tarefa Crtica?

Uma vez concludo o fluxograma, o passo seguinte determinar as tarefas prioritrias.Tarefas prioritrias so aquelas que: se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto; j ocorreram acidentes no passado; ocorrem problemas na viso do gerente, supervisores e operadores.O passo seguinte padronizar as tarefas prioritrias.Definindo as Tarefas Crticas

Exerccio 5 Macrofluxo Fluxograma e Tarefa CrticaComo Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Crticas

Objetivo:

1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio do negcio elaborada no exerccio anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos crticos. Mtodo:

1 Com base na descrio do negcio, escolher um produto crtico2 Descrever os macro-processos necessrios para execuo desse produto crtico3 Descrever as atividades necessrias para execuo de cada um dos processos descritos4 Identificar as atividades crticas5 Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.

Materiais e Recursos:

1 Formulrio de macro-fluxo2 Pincel atmico3 Papel flip chart4 Fita crepe

Exerccio 5 Macrofluxo Fluxograma e Tarefa Crtica

Elaborando Padres Para as Tarefas CrticasPara padronizar as tarefas prioritrias preciso avaliar como o trabalho conduzido pelos operadores, verificando todos os locais e turmas onde a tarefa executada.O passo seguinte definir junto com a equipe a seqncia correta para o trabalho.Essa seqncia deve ser ento colocada no padro com as demais informaes necessrias.Uma vez padronizada a tarefa, preciso assegurar-se de que todos os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho da mesma forma.

Exerccio 6 Elaborao de PROComo Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)

Objetivo:

1 Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaborao e a importncia do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crtica). Mtodo:

Cada grupo, com base no exerccio 2, dever escolher uma tarefa crtica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mnimos.

Lembrar que o importante no a forma, mas o contedo. Na elaborao do P.R.O. considerar alguns tpicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessrios para execuo da tarefa - atividades crticas - cuidados especiais - aes em caso de desvios

Materiais e Recursos:

1 Formulrio de PRO2 Pincel atmico

Como Monitorar os Resultados?

Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Exemplos: ndice de cumprimento da programao, ndice de entregas realizadas fora do prazo, ndice de entregas com quantidade errada.Itens de controle referentes a segurana dos clientes no uso dos produtos avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrncia de acidentes.No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurana e moral. Exemplos: segurana nmero de acidentes, taxa de acidentes, taxa de gravidade; moral ndice de turn-over, ndice de absentesmo, ndice de causas trabalhistas (itens defensivos); nmero de sugestes, percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens pr-ativos).Monitoramento dos Resultados

Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliao para conhecimento da situao atual de cada um deles e definio das metas que precisam ser atingidas para manter o resultado do negcioDevem ser tambm definidos os itens de controle prioritrios.As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de controle prioritrios.Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para acompanhamento e avaliao peridico.Monitoramento dos Resultados

Os itens de controle so muito importante porque so estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades. importante, tambm, conhecer os resultados do processo, onde reside a autoridade. Isso feito com a definio dos itens de verificao, que medem o desempenho dos componentes do processo.Os itens de verificao devem representar os principais fatores que afetam os itens de controle prioritrios.Os itens de verificao do gerente representam, normalmente, os itens de verificao dos supervisores ou subordinados diretos.Os itens de verificao devem ser monitorados da mesma forma dos itens de controle.Monitoramento dos Resultados

Monitoramento dos Resultados

Farol para acompanhamento dos itens de controle:Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade do produto ou servio.Monitoramento dos Resultados

Exerccio 7 Itens de ControleComo Estabelecer Item de Controle

Objetivo:

1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio de negcio elaborada no Exerccio 1, definir os itens de controle de um dos produtos crticos. Mtodo:

Com base na descrio do negcio, exerccio 1, escolher um produto crtico e:

1 Realizar um brainstorming para identificar indicadores que sero utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes.2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crtico escolhido, estabelecendo os itens de controle.3 - Detalhar os itens de controle descrevendo frmula de clculo, unidade de medida e responsvel pela apurao (dono);4 - Identificar os itens de controle crticos

Materiais e Recursos:

1 Formulrio de Item de controle2 Pincel atmico

Exerccio 7 Itens de Controle

Como Gerenciar a Unidade?

Reunio de Anlise Crtica ou de Desempenho Para acompanhamento, deve ser realizada reunio mensal onde ser apresentado o Farol e o tratamento / plano de ao dos itens que devem ser monitorados. No incio de cada reunio mensal devero ser verificadas as pendncias da reunio do ms anterior, confrontando-se as aes previstas na reunio versus as aes realizadas. A reunio deve ser registrada.

Falhas, Anomalias, No Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemasno agregam valor ao negcio, portanto, elas tm que serem eliminadasTratamento os Desvios

Anomalia o no-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razovel.Anomalia todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um rudo estranho na mquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatrio, um problema com um fornecedor, uma reclamao de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.Anomalia qualquer ocorrncia no esperada, consistindo em um desvio das condies normais de operao.Anomalia: Conceito

Falha o trmino da capacidade de um item desempenhar a funo requerida (NBR 5462-1994) a diminuio total ou parcial da capacidade de uma pea, componente ou mquina de desempenhar a sua funo durante um perodo de tempo, quando o item dever ser reparado ou substitudo. a interrupo da operao da funo desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da funo definida do equipamento (JIPM).Falha: Conceito

No atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)No Conformidade: Conceito

Existe ProcedimentoPadro?Viso Geral do Tratamento de Anomalia

Viso Geral do Tratamento de Anomalia

Ocorrncia da NCAvaliao da necessidade de aes para garantir a no reincidncia da NCDeterminao e implementao das aesTrantando uma NC

FalhaSintoma daFalha = Queimado Motor EltricoAnlise da Falha(Princpio dos 3 Gene Mtodo dos Por qus) Por que o motor eltrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a gua usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motorAntesRESULTADOA freqncia deste modo de falha foi reduzido a zero Exemplo

UNIDADE IV

SISTEMA INTEGRADO DE GESTO

Para termos sistema de gesto efetivo necessrio um convergncia entre a rotina e o sistema de gesto.

O sistema integrado de gesto contempla a integrao dos processos de qualidade com os de gesto ambiental e/ou com os de segurana e sade ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das caractersticas, atividades e necessidades da organizao Sistema Integrado de Gesto

O que Tipicamente Integrado A Poltica da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientizao Controle de documentos Monitoramento e medio Aes Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Anlise Crtica da Direo

Sistema Integrado de Gesto

A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade que a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentaes aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000

NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrioDescreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - RequisitosEspecifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho.Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e meio ambienteFornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gesto da qualidade e meio ambiente.A Famlia ISO 9000

Processos da ISO 9001:2000

Requisitos da ISO 9001:2000 PDCA4.1 Requisitos gerais4.2 Requisitos de documentao5.1 Comprometimento5.2 Foco no cliente5.3 Poltica da qualidade5.4 Planejamento5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.6.1Proviso de recursos7.1 Planejamento da realizao do produto6.2 Recursos humanos6.3 Infra-estrutura6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente7.3 Projeto7.4 Aquisio7.5 Produo7.6 Controle dispositivos de medio 8.3 Controle de produto no conforme8.2 Monitoramento e medio 8.2.1 Satisfao do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medio de processo 8.2.4 Medio de produto5.6 Anlise crtica8.4 Anlise de dados8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contnua 8.5.2 Ao corretiva 8.5.3 Ao preventiva

A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informaes de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organizao uma postura de preveno de ocorrncias de impactos adversos ao meio ambiente.Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004

Sistema de Gesto Ambiental Foco no Meio Ambiente

Estabelece as bases de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA), com a definio de uma poltica e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicaes internas nas organizaes, certificao ou fins contratuais.

Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organizao.Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004

Uma Ferramenta Gerencial Fornecer estrutura para melhoria contnua Competir melhor nos mercados internos e externos Promover a imagem ambiental Melhorar o desempenho ambiental Reduzir custos Aumentar a competitividade Minimizar riscos Reduzir impactos ambientaisPor Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?

Requisitos da NBR ISO 14001:2004

Estrutura da NBR ISO 14001:2004

Melhoria Contnua Preveno da Poluio Cumprimento da legislao/outros requisitos (p. ex. protocolos) Licenas operacionais Limites de emisso / rudos Gerenciamento de resduos Manuseio de material perigoso OutorgasSGA Requisitos Tpicos

A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema de gesto de segurana e sade ocupacional com base em requisitos legais e informaes de perigos e avaliao de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurana e sade ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.Sistema de Gesto SSO OHSAS 18001:2007

Planejamento e Treinamento (P)

Levantamento de Perigos e Riscos OcupacionaisObjetivos, Metas, Programas de Preveno de Acidentes

Registros (D)

Mitigao dos riscos, EPIs, EPCs, Prticas seguras, Proteo

Controles (C) Inspees, Medies, Auditorias, Anlise de Dados, CIPA

Aes de Melhoria (A)Correo, Corretiva, Preventiva e MelhoriaSSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador

Atender a legislao

Reduo dos acidentes

Proteo da sade

Controle das tarefas

Controle dos riscos

Planos de preveno

TransparnciaSSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador

SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador

A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema de gesto de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstrao da preocupao com o trabalhador e do estabelecimento de condies adequadas de sade e segurana.Sistema de Gesto de Responsabilidade Social SA 8000:2001

Foco na Responsabilidade Social1. Trabalho InfantilAtender a Legislao Internacional (OIT) e NacionalReparao de Crianas e Jovens Trabalhadores

2. Trabalho EscravoPoltica de Preveno e No Apoio

3. Sade e Segurana no TrabalhoLegislao Trabalhista Nacional e OIT

4. Liberdade de AssociaoGarantia de Acesso, Participao e Negociao Coletiva

5. Discriminao

6. Prticas DisciplinaresTratamento adequado e humano aos Trabalhadores

7. Horrio de TrabalhoLegislao Trabalhista Nacional e OIT

8.RemuneraoLegislao Trabalhista Nacional e OIT

9.Sistema de GestoAuditorias, Aes de Reparao, Registros.Controle de SubcontratadosFoco na Responsabilidade Social

Atender a legislao Internacional e nacional

Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nvel mundial

Transparncia

Olhar para dentro da empresa.Foco na Responsabilidade Social

Norma Brasileira de Responsabilidade Social

NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gesto Requisitos

SA 8000 x NBR 16001

NBR 16001 - Requisitos

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Gesto de Processos

CONCEITOS BSICOS DA QUALIDADE

CONCEITO E ABORDAGEMO termo QUALIDADE confunde-se muitas vezes com luxo, beleza, virtudes, preo alto ou baixo, etiqueta, etc, devido ao seu uso sem distino. Todos estes itens fazem parte da Qualidade, entretanto, a Qualidade no pode se restringir a alguns deles.Definies

Alguns Conceitos de QualidadeDefinies

QUALIDADE

Ambrozewicz conceitua qualidade como um conjunto de atributos ou elementos que compem um produto ou servio. (2003, p. 18).

Definies

QUALIDADE

Deming afirma que Qualidade a capacidade de satisfazer desejos. (DEMING apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 19).

Definies

QUALIDADE

Qualidade a adequao ao uso.(JURAN et AMBROZEWICZ, 2003, p. 20).

Definies

QUALIDADE

Segundo Feigenbaun, Qualidade um conjunto de caractersticas do produto tanto de engenharia, como de fabricao que determinam o grau de satisfao que proporcionam ao consumidor durante o seu uso.

Definies

QUALIDADE

Crosby declara que Qualidade significa conformidade com as especificaes.Definies

QUALIDADE

De acordo com Ishikawa, Qualidade igual qualidade do servio, qualidade do trabalho, qualidade da informao, qualidade do processo, do operrio, do engenheiro, do administrador, qualidade das pessoas, qualidade do sistema, qualidade da prpria empresa, da sua diretriz, de preos...

Definies

QUALIDADE

E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24), enuncia que Produto ou servio de Qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes.

Definies

QUALIDADE

GRAU NO QUAL UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS INERENTES ATENDE A REQUISITOS

NBR ISO 9000:2000Definies

Qual de melhor qualidade?Definies

HISTRICO DA QUALIDADE Ambrozewicz afirma que A histria da Qualidade comeou antes de o homem inventar o dinheiro. Exemplos?Definies

HISTRICO DA QUALIDADE Segundo ele, devido a necessidade do homem de alimentar-se, passou a escolher os alimentos que seriam ingeridos, sendo este tipo de seleo uma demonstrao das diferentes formas de controlar a qualidade do alimento que seria ingerido.Definies

HISTRICO DA QUALIDADEA Qualidade tornou-se propagada, atravs dos anos que se passavam: Por volta do sculo XIII a.C. Os artesos marcavam suas peas, a fim de rastre-las, posteriormente. Segunda Guerra Mundial A Aeronutica j era rigorosa no controle de qualidade das peas fabricadas.Definies

HISTRICO DA QUALIDADECom a chegada de novas tecnologias, os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes, elevando a necessidade dos processos de controle de qualidade, tornado-os cadas vez maiores e mais complexos, alm de mutvel de acordo com as exigncias do mercado. Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade tm conceituado e definido a Qualidade, durante todas as suas fases.Definies

HISTRICO DA QUALIDADENos dias atuais, o processo de obteno da Qualidade no se resume entrega do produto ou realizao do servios, mas envolve todo o processo de fabricao ou realizao do servio, desde a matria-prima, at o atendimento ps-entrega no cliente.Definies

CLASSE

Categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos de qualidade para produtos, processos ou sistemas que tm o mesmo uso funcional

A Classe inerente ao produto e pode ser alterada atravs de mudana na especificao, enquanto a Qualidade dependente de quo bem o produto satisfaa necessidade.Definies

CONTROLE DE QUALIDADE

PARTE DA GESTO DA QUALIDADE, FOCADA NO ATENDIMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE

NBR ISO 9000:2000Definies

GARANTIA DA QUALIDADE PARTE DA GESTO DA QUALIDADE, FOCADA EM PROVER CONFIANA DE QUE OS REQUISITOS DA QUALIDADE SERO ATENDIDOS

NBR ISO 9000:2000

Definies

GESTO DA QUALIDADE

ATIVIDADES COORDENADAS PARA DIRIGIR E CONTROLAR UMA ORGANIZAO NO QUE DIZ RESPEITO QUALIDADE

NBR ISO 9000:2000

Definies

REQUISITO

NECESSIDADE OU EXPECTATIVA QUE EXPRESSA, GERALMENTE, DE FORMA IMPLCITA OU OBRIGATRIA

NBR ISO 9000:2000

Definies

CONFORMIDADE

ATENDIMENTO A UM REQUISITO

NBR ISO 9000:2000

Definies

NO-CONFORMIDADE

NO ATENDIMENTO A UM REQUISITO

NBR ISO 9000:2000

Definies

EVIDNCIA OBJETIVA

DADOS QUE APIAM A EXISTNCIA OU VERACIDADE DE ALGUMA COISA

Pode ser obtida atravs de observao, medio, ensaio ou outros meios

NBR ISO 9000:2000

Definies

Questes ImportantesEm sua viso, conceitue Qualidade.Quando a qualidade entrou na vida humana?O que seria a gesto da qualidade?Em gesto da qualidade, o que uma classe?O que seria controle de qualidade?Conceitue garantia de qualidade?O que um requisito e uma conformidade?

Definies

MDULO II

NBR ISO 9001:2000

REVISO GERAL

NBR ISO 9001:2000

CONCEITO DE PDCA

A NBR ISO 9001 FOI DESENVOLVIDASOB O CONCEITO DE PDCAPCA PC DPLANEJAR : ESTABELECER OS OBJETIVOS E PROCESSOS NECESSRIOS PARA FORNECER RESULTADOS DE ACORDO COM OS REQUISITOS DO CLIENTE E POLTICAS DA ORGANIZAOCONTROLAR:MONITORAR E MEDIR PROCESSOS E PRODUTOS EM RELAO S POLTICAS, AOS OBJETIVOS E AOS REQUISITOS PARA O PRODUTO E RELATAR OS RESULTADOSAGIR: EXECUTAR AES PARA PROMOVER CONTINUAMENTE A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PROCESSOFAZER:IMPLEMENTAR OS PROCESSOSDA

RESPONSABILIDADE DA DIREOGESTO DE RECURSOSMEDIO, ANLISE E MELHORIAENTRADASATISFAOCLIENTEREALIZAO DO PRODUTOPRODUTO/ SERVIOREQUISITOSMELHORIA CONTNUA DOSISTEMA DE GESTO DA QUALIDADECLIENTESADAMODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSOAgrega valorInformao

DOCHECK4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQA ORGANIZAO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICCIA IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAO POR TODA A ORGANIZAO.DETERMINAR A SEQNCIA E INTERAO DESTES PROCESSOS. DETERMINAR CRITRIOS E MTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAO E O CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES. ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAES NECESSRIAS PARA APOIAR A OPERAO E O MONITORAMENTO DOS PROCESSOS. MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS IMPLEMENTAR AES NECESSRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS PLANEJADOS E A MELHORIA CONTNUA DESSES PROCESSOS.4.0 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADEQuando a organizao optar por adquirir externamente algum processo queafete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle dessesprocessos e identificar no SGQ

4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO4.2.1 Documentos Requeridos

Poltica da Qualidade,Objetivos da Qualidade,Manual da Qualidade,6 Procedimentos requeridos pela Norma

Outros que a empresa julgar necessrio, para garantir o planejamento, a operao e o controle eficazes dos processosRegistros requeridos pela normaControle de Documentos Controle de Registros Controle de Produto No-Conforme Auditoria Interna Ao Corretiva Ao Preventiva

4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO4.2.2 Manual da Qualidade

Escopo e justificativa de Excluses,Procedimentos ou referncia a eles,Interao entre os Processos do SGQ

4.2.3 Controle de documentos

4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAO

4.2.4 Controle de Registros

4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTAOIDENTIFICARARMAZENARPROTEGERRETERDESCARTARFINDOTEMPO?CONSULTA?RECUPERARNOSIMSIM

DOCHECKACTION5.1 Comprometimento da Alta Direo

A COMUNICAO ORGANIZAO DA IMPORTNCIA DE ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBM AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTRIOS.

O ESTABELECIMENTO DA POLTICA DA QUALIDADE.

A GARANTIA DE QUE SO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS DA QUALIDADE.

A CONDUO DE ANLISES CRTICAS PELA ALTA DIREO.

A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.

5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO

5.2 Foco no cliente

Assegurar determinao e atendimento aos requisitos do cliente para aumentar sua satisfao5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO

5.3 Poltica da QualidadeApropriada, comprometida em atender aos requisitos e com a melhoria contnua do SGQ, entendida e analisada 5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREOADEQUADA?SIMNO

5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO5.4 - PLANEJAMENTO

5.4.1 Objetivos da QualidadeCoerentes com a Poltica da Qualidade e mensurveis

5.4.2 Planejamento do SGQPara satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da QualidadePara manter o SGQ durante as mudanas

5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO5.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicao

5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,

5.5.2 - Representante da Direo para manuteno do SGQ

5.5.3 - Meios de comunicao quanto ao desempenho do SGQ

5.0 RESPONSABILIDADE DA DIREO5.6 Anlise Crtica pela DireoPara assegurar pertinncia, adequao e eficcia do SGQANLISEa) Resultados de auditoria

b) Realimentao do cliente

c) Desempenho de processo e conformidade do produto

d) Situao de aes preventivase corretivas

e) Acompanhamento de aes oriundasde auditorias anteriores

f) Mudanas que possam afetar o SGQ

g) Recomendaes de Melhoriaa) Melhoria da Eficciado SGQ e dosProcessos

b) Melhoria do Produtoem relao aosrequisitos do cliente

c) Necessidades de recursos

6.1. Proviso de RecursosA organizao deve determinar e recursos necessrios para:Implementar e manter o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente sua eficcia, eAumentar a satisfao de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos6.0 GESTO DE RECURSOS

6.2. Recursos HumanosCOMPETENTE = educao, treinamento, habilidade e experincia apropriadosLEVANTAR NECESSIDADES PROVER COMPETNCIA ANALISAR EFICCIA

CONSCIENTE = importncia do seu trabalho para atender requisitos

REGISTRO = competncia6.0 GESTO DE RECURSOS

6.3. Infra-estruturaNecessria para alcanar a conformidade com os requisitos do produto edifcios, espao de trabalho e instalaes associadasequipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador)servios de apoio (tais como transporte e comunicao).6.0 GESTO DE RECURSOS

6.4. Ambiente de TrabalhoNecessrio para alcanar a conformidade com os requisitos do produtoCalorIluminaoVentilaoRudo, etc.6.0 GESTO DE RECURSOS

7.1. Planejamento da Realizao do ProdutoDeve determinar, quando apropriado:Objetivos da qualidade e requisitos para o produto. A necessidade para estabelecer processos e documentos, e prover recursos especficos para o produto.Verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaio requeridos, especficos para o produto, bem como critrio para a aceitao do produto.Registros necessrios para fornecer evidncias de que o processo de realizao e o produto resultante atendem aos requisitos.7.0 REALIZAO DO PRODUTO

7.2 Processos relacionados a clientesESPECIFICAR REQUISITOS DO PRODUTOIDENTIFICARREQUISITOS DOCLIENTEANALISARREQUISITOS

CONFIRMAR REQUISITOS

FIRMAR CONTRATO/PEDIDOMANTER MEIOS DE COMUNICAOREGISTRAR7.0 REALIZAO DO PRODUTO

7.3 Projeto e DesenvolvimentoPlanejar ProjetoDeterminar RequisitosDesenvolverProjetoAnalisarProjetoDesenvolverProdutoVerificarProdutoValidarProdutoControlar AlteraesREGISTRARREGISTRARREGISTRARREGISTRARREGISTRAR7.0 REALIZAO DO PRODUTO

7.4 AquisioACOMPANHAR DESEMPENHO FORNECEDORESREGISTRAR7.0 REALIZAO DO PRODUTO

7.5.1 Controle de Produo e fornecimento de servioEspecificar ProdutoMtodos deFabricaoDeterminarMqs + EquitsDeterminarPontos deMonitoramentoProduzir eMonitorarLiberarProdutoEntregar

AtividadesPs EntregaIDENTIFICARREGISTRAR RASTREABILIDADEPRESERVAR PROP.CLIENTEPRESERVAR PRODUTOCONTROLAR D M & MValidar Processos7.0 REALIZAO DO PRODUTOREGISTRAR7.5.2-Validao de Processos de produo e fornecimento de servios

7.5.3 Identificao e RastreabilidadeRASTREARIDENTIFICARMATERIAIS INSUMOSPRODUTOSIDENTIFICAR QUANTO A SITUAO DE INSPEOIDENTIFICAO UNICA

INSPECIONAR

REGISTRAR7.0 REALIZAO DO PRODUTO

7.5.4 Propriedade do Cliente

7.0 REALIZAO DO PRODUTOIDENTIFICARVERIFICARPROTEGERSALVAGUARDARINFORMARADEQUADA?SIMNOREGISTRAR

7.5.5 Preservao do ProdutoESTABELECER LOCAIS PARAARMAZENAMENTO IDENTIFICARFORMAS DE PRESERVAOPROTEGER CONTRA DANOS OU DETERIORAODEFINIR MTODOS PARA MANUSEIO7.0 REALIZAO DO PRODUTO

7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramentoDETERMINARM & MNECESSRIAPROVER DISPOSISTIVOS DE M & MEXECUTARM & MSOFTWARE M & M ?CONFIRMARADEQUAONoSimCALIBRADO?CALIBRAR OUVERIFICAR

IDENTIFICAR ASITUAONoSim7.0 REALIZAO DO PRODUTOREGISTRAR

Calibrar ou verificar os dispositivos de medio e monitorao em intervalos especificados ou antes do uso, frente a padres nacionais ou internacionais. Quando tais padres no existirem, registrar a base de verificao

Ajustar ou reajustar, conforme necessrio

Identificar para possibilitar a determinao da situao da calibrao

Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibrao

Proteger os DMM contra danos e deteriorao durante o manuseio, manuteno & armazenamento

Registrar os resultados de calibrao

Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo for encontrado fora de calibrao

7.0 REALIZAO DO PRODUTO

DOCHECKACTION

8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS NECESSRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIO, ANLISE E MELHORIA PARA:

Demonstrar a conformidade do produto.Assegurar a conformidade do SGQ.Melhorar continuamente a eficcia do SGQ.Isto deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso.

8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA

8.2 Medio e monitoramento8.2.1 Satisfao do Cliente8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA

8.2 Medio e monitoramento

8.2.2 Auditorias Internas8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIACONSIDERAR:- Resultados de Auditorias Anteriores- Situao e Importncia dos ProcessosREGISTRAR

8.2.3 Medio e Monitoramento de ProcessosDemonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados planejadosQuando os resultados planejados no forem atingidos, correes e aes corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIAMEDIR

8.2.4 Medio e Monitoramento do Produto 8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIAMonitorar e medir as caractersticasdo produtoConformidadeC/critriode aceitaoRegistrar evidncia de conformidadeSIMLiberaoou entrega do produtoTodos os testesOK ?Concesso?SIMSIMNONONOREGISTRAR

DETECTAR PRODUTO NO-CONFORMEIDENTIFICAR / SEGREGARREGISTRAR

ANALISAR E CORRIGIR8.3 Controle de Produto No-ConformeREPARARRETRABALHARRECLASSIFICARACEITO SOB CONCESSOSUCATEARREGISTRAR8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA

8.4 Anlise de DadosPara demonstrar a adequao e eficcia do SGQ e para avaliar onde melhorias contnuas da eficcia do SGQ podem ser realizadas. satisfao de clientes.conformidade com os requisitos do produto.caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para aes preventivas.fornecedores.8.0 MEDIO, ANLISE E MELHORIA

DOCHECKACTION8.5.1 MELHORIA CONTNUA A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do SGQ por meio do uso da:poltica da qualidadeobjetivos da