Gestor Lean / Lean Manager

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Este trabalho aborda a importância da liderança no processo de implantação emanutenção do Sistema Lean Manufacturing. São analisadas as características culturais das empresas que conseguiram ultrapassar a fase inicial de um ou dois anos, normalmente de ganhos significativos, pela simples aplicação das ferramentas. As características dos gestores destas empresas serviram como basepara a definição de um modelo ideal de competências necessárias para apoiar a mudança cultural. De forma prática, pretende-se utilizar este estudo no desenvolvimento das competências dos líderes operacionais de uma empresa metalúrgica sediada em Curitiba, líder mundial no mercado de atuação e que se encontra há um ano implementando a sistemática do Sistema Lean Manufacturing.

Text of Gestor Lean / Lean Manager

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    DANIEL LECUONA

    DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O

    GESTOR LEAN

    CURITIBA PR

    2012

    BUSINESS & MARKETING SCHOOL

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    DANIEL LECUONA

    DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O

    GESTOR LEAN

    Trabalho de Concluso de Curso, apresentado como parte dos pr-requisitos para aprovao do curso MBA Executivo 2010 da ESIC Business & Marketing School Curitiba Orientador: Prof. Antonio Raimundo

    dos Santos

    CURITIBA PR

    2012

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    DANIEL LECUONA

    DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O

    GESTOR LEAN

    CURITIBA PR

    2012

    Trabalho de Concluso de Curso, apresentado como parte dos pr-requisitos para aprovao do curso MBA Executivo 2010 da ESIC Business & Marketing School Curitiba Orientador: Prof. Antonio Raimundo

    dos Santos

    Curitiba, 17 de fevereiro de 2012

    Orientador:__________________

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    Lista de Figuras

    Figura 1 - Tipos de Competncias ................................................................................ 22 Figura 2 - Representao de um gap entre a competncia necessria e a real........... 23 Figura 3 - Metodologia para o mapeamento de competncias..................................... 24 Figura 4 - Apresentao grfica das competncias de um gerente de produo......... 26 Figura 5 - Web site Mapeamento de Aptides Profissionais www.mapsrh.com.br....... 28 Figura 6 - Representao grfica da atitude pacfica VS agressiva.............................. 30 Figura 7 - Representao grfica da atitude euforia versus depresso........................ 30 Figura 8 - Escala Siewert............................................................................................... 31 Figura 9 - Estrutura do Sistema Lean Manufacturing.................................................... 38 Figura 10 - Estrutura Administrativa do Sistema Lean na empresa em estudo.............. 39 Figura 11 - Apresentao da trajetoria de implantao do SLM na empresa em estudo 39 Figura 12 - Apresentao da estratgia de desenvolvimento individual dos gestores.... 41 Figura 13 - Representao grfica do resultado do diagnstico de competncias......... 45

    Lista de Tabelas

    Tabela 1 - Qualificao de competncias para um Gerente de Produo..................... 25 Tabela 2 - Plano de desenvolvimento para um Gerente de Produo........................... 26 Tabela 3 - Definio das competncias na elaborao de Perfis Profissionais

    Personalizados................................................................................................ 35 Tabela 4 - Quantificao dos atributos de cada competncia para cada lder............... 43 Tabela 5 - Apresentao dos testes necessrios para medio das competncias...... 44 Tabela 6 - Comparao entre as notas das competncias obtidas idias e as

    preexistentes................................................................................................... 45

    Tabela 7 - Plano de ao de recuperao dos desvios................................................. 46

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    GLOSSRIO

    MIT: Massachusetts Institute of Technology

    STP: Sistema Toyota de Produo

    SLM: Sistema Lean Manufacturing

    ME: Manufatura Enxuta

    GAPs: Distanciamento

    GEMBA: Lugar onde as coisas acontecem

    PDCA: P(Planejamento), D(Fazer), C(Verificao), A(Ao corretiva)

    MURA: Irregularidade

    MURI: Sobrecarga

    KANBAN: Ferramenta de gesto logstica para reduzir estoques

    JUST-IN-TIME: Entrega na hora certa

    JIDOKA: Autonomao / equipamentos inteligentes

    HEIJUNKA: Nivelamento da demanda,

    5S: SHIKARI YARO Senso de Determinao / SHIDO Senso de Treinamento /

    SETSUYAKI Senso de Economia e Combate aos Desperdcios / SEIRI - Senso de

    Utilizao / SEITON - Senso de Organizao / SEISO - Senso de Limpeza /

    SEIKETSU - Senso de Padronizao / SHITSUKE - Senso de Autodisciplina

    POKA-YOKE: Tcnica para evitar erros

    ANDON: Chamada para a linha de ajuda

    TPM: Manuteno Produtiva Total

    CHA: Conhecimentos / Habilidades / Atitudes

    MAP: Mapeamento de Aptido Profissional

    CBO: Cdigo Brasileiro de Ocupaes

    USP: Universidade de So Paulo

    IPT: Instituto de Pesquisa e Tecnologia

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    RESUMO DO TRABALHO

    Este trabalho aborda a importncia da liderana no processo de implantao e

    manuteno do Sistema Lean Manufacturing. So analisadas as caractersticas

    culturais das empresas que conseguiram ultrapassar a fase inicial de um ou dois

    anos, normalmente de ganhos significativos, pela simples aplicao das

    ferramentas. As caractersticas dos gestores destas empresas serviram como base

    para a definio de um modelo ideal de competncias necessrias para apoiar a

    mudana cultural. De forma prtica, pretende-se utilizar este estudo no

    desenvolvimento das competncias dos lderes operacionais de uma empresa

    metalrgica sediada em Curitiba, lder mundial no mercado de atuao e que se

    encontra h um ano implementando a sistemtica do Sistema Lean Manufacturing.

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    SUMRIO

    1. INTRODUO.................................................................................. 8 2. DESCRIO DO ESTUDO.............................................................. 9 3. DESCRIO DO PROBLEMA......................................................... 9 4. HIPTESE ....................................................................................... 10 5. ESCOPO DO TRABALHO................................................................ 10 6. OBJETIVO GERAL........................................................................... 10 7. OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................. 10 7.1. CARACTERSTICAS DA CULTURA LEAN.................................... 11 7.2. ESTILO DE LIDERANA NA CULTURA LEAN.............................. 13 7.3. COMPETNCIAS DO LDER LEAN............................................... 18 7.4. GESTO POR COMPETNCIAS................................................... 21 7.4.1. DEFINIO DE COMPETNCIA............................................... 21 7.4.2. MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS.................................... 27 8. ESTUDO PRTICO.......................................................................... 37 8.1. ESTRATGIA PARA DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA ...... 40 8.2. GESTO POR COMPETNCIAS LDER LEAN........................... 41 9. CONCLUSO.................................................................................... 47 10. REFERNCIAS................................................................................ 48

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    1. INTRODUO

    O termo "lean" foi adotado no final da dcada de 80 por um grupo de

    pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indstria

    automobilstica mundial. O projeto revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo

    paradigma de gesto nas principais dimenses dos negcios envolvendo todas as

    reas da empresa, denominado Sistema Toyota de Produo (STP).

    O estudo foi publicado com o ttulo de "A Mquina que Mudou o Mundo". Na

    poca, a montadora japonesa no estava nem entre as dez maiores do mundo. Mas

    em 2007, tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitria aps vitria

    ao longo destas dcadas e mostrando as vantagens e benefcios do sistema que

    desenvolveu.

    Entretanto, no se trata de um sistema exclusivo da Toyota, ele pode ser

    aplicado por empresas de qualquer negcio e em qualquer pas ou regio e, deve

    ser visto como um sistema de gesto para toda a empresa.

    O Sistema Lean Manufacturing (SLM) ou em portugus conhecido como

    Manufatura Enxuta (ME) uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao

    dos clientes pela melhor utilizao possvel dos recursos. A gesto lean procura

    fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos

    (PROPSITO), atravs da identificao de melhoria dos fluxos de valor primrios e

    de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas,

    motivadas e com iniciativa (PESSOAS).

    O sistema lean no um programa gerencial, um modismo ou um conjunto de

    ferramentas. Trata-se de uma jornada que no tem fim. Muitas empresas se

    entusiasmam com os resultados iniciais e relaxam ao entrar na fase mais difcil e

    complexa que a de tornar lean o seu sistema de gesto.

    O sucesso da transformao pode assim estar nas atitudes e comportamentos

    dos lderes, nos diversos nveis da organizao. Portanto, muito importante

    analisar as competncias da liderana organizacional e, caso estiverem abaixo do

    esperado, tentar por todos os meios seu desenvolvimento tendo como padro as

    competncias dos gestores Lean.

  • 9

    2. DESCRIO DO ESTUDO

    Este trabalho pretende discutir a importncia da liderana no processo de

    implantao e sustentao do SLM e o desenvolvimento das competncias

    necessrias para a nova filosofia de trabalho. O estudo ser realizado numa

    empresa metalrgica de Curitiba lder mundial no ramo de atuao.

    3. DESCRIO DO PROBLEMA

    O SLM no simplesmente um jogo de conceitos, tcnicas e mtodos, que

    podem ser implementados por comando e controle a distncia. Pelo contrario, uma

    filosofia de gesto praticada por toda a empresa, de cima para baixo, e

    consistentemente aplicada objetivando a melhoria continua.

    Podem aparecem problemas quando a empresa no percebe a necessidade de

    transformao de todas as suas prticas, conceitos fundamentais e cultura, em

    busca da perfeio. Por exemplo, se a empresa no alterar alguns conceitos como

    esconder problemas ou a departamentalizao, os famosos castelinhos d