GG Rev PE CONFEF 2016 - listasconfef.org.br · Oficina de definição e elaboração do'Plano'de ... Oficina de elaboração do Mapa E'7ratégico Simplificado ... GG_Rev_PE_CONFEF_2016.doc

Eng. Luiz Carlos Dias Garcia GG_Rev_PE_CONFEF_2016.doc Página 2 de 29

SUMÁRIO

1. OBJETIVO .................................................................................................................................. 3

2. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 3

3. IMPORTÂNCIA .......................................................................................................................... 3

4. DEFINIÇÃO ................................................................................................................................ 4

5. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 5

6. PRIORIZAÇÃO DE RESULTADOS ................................................................................................. 5

7. O BALANCED SCORECARD - BSC ................................................................................................ 7

8. FATOS PORTADORES DO FUTURO ................................................................................ 7

9. POLÍTICAS DO CONFEF .................................................................................................... 8

10. DIRETRIZES DO CONFEF ................................................................................................. 9

11. REVISÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ....................................................... 11

11.1. Revisão da Definição de Negócio ....................................................................................... 11

11.2. Revisão da Definição de Missão......................................................................................... 11

11.3. Revisão da Definição de Valores ou Princípios de Valores .................................................. 12

11.4. Revisão da Definição de Visão ........................................................................................... 13

11.5. Revisão da Identidade organizacional do CONFEF .............................................................. 14

12. REVISÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTES ..................................................................... 16

12.1. Ambiente Interno – Pontos Fortes e Fracos ....................................................................... 16

12.3. Ambiente Externo – Oportunidades e Ameaças ................................................................. 17

12.3. Oficina de definição dos ambientes Internos e Externos .................................................... 18

13. MATRIZ SWOT ................................................................................................................... 19

14. FATOS CAUSADORES DE SUCESSO ........................................................................... 20

15. FATOS CAUSADORES DE INSUCESSO ....................................................................... 20

16. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................... 20

16.1. Oficina de definição dos Objetivos Estratégicos ................................................................. 21

16.2. Oficina de sistematização e priorização dos Objetivos Estratégicos ................................... 23

16.3. Oficina de Desdobramento dos Objetivos Estratégicos em Planos de Ação ........................ 24

16.4. Oficina de definição e elaboração dos Planos de Ação Anual - PAAs .................................. 25

16.4. Oficina de elaboração do Mapa Estratégico Simplificado ................................................... 28


1. OBJETIVO

Este Planejamento Estratégico tem como objetivo e ponto de partida o

estabelecimento de um olhar crítico acerca da capacidade do CONFEF de competir no seu mercado e agregar valor ao seu produto ou serviço.

A partir desta “Fotografia Atual”, concebida através de uma Análise Preliminar,

se cria a base sobre a qual se montará o futuro, na busca dos resultados desejados. Em suma a base para a definição das estratégias são os fatores internos, Pontos Fortes e Pontos Fracos, os elementos efetivamente controláveis da gestão, os quais deverão ser adaptados às variáveis externas, Oportunidades e Ameaças, incontroláveis em sua essência, na busca pelos Objetivos Estratégicos desejados pela Organização.

2. INTRODUÇÃO

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na

Segunda Guerra Mundial, o Planejamento Estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influências por ele recebidas das mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre em condições de competição com a concorrência.

É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o Planejamento Estratégico seja executado de forma lógica e estudado. A empresa deve ter visão clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas também do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que à empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.

“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa

“general” e tem, portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à Organização”. (Peter Drucker).

3. IMPORTÂNCIA

O Planejamento Estratégico integra idéias e viabilizam as ações para a

Organização, tendo como propósito estabelecer políticas, objetivos e projetos para os períodos de curto, médio e longo prazo, identificando e atendendo as necessidades das partes interessadas. (Stakeholders)

O Sucesso desse empreendimento depende fortemente da capacidade dos

segmentos que compõem a Organização de agregar e mobilizar esforços, aportar recursos e alinhar objetivos. Assim, a construção do Planejamento Estratégico permitirá:


a) Definir o melhor caminho para superar os desafios; b) Conhecer as ações para seu desenvolvimento eficaz; c) Que a Autoavaliação contínua alimente a eficácia dos seus processos e a

efetividade dos resultados.

4. DEFINIÇÃO

Planejamento Estratégico é o processo mediante o qual a Organização

estabelece sua identidade organizacional, analisa seus ambientes externos e internos, atuais e futuro, e elabora estratégias orientadas para a sua sustentabilidade.

Esses caminhos são traduzidos em políticas, diretrizes, objetivos e projetos

estratégicos a serem perseguidos e monitorados, maximizando os resultados para as partes interessadas, à luz da visão de futuro.

A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as

Oportunidades do ambiente em mudanças. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar

modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde.

Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá

resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.

Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de

um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria

natureza. Este processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas organizações. Essa variabilidade é resultante de forças externas, bem como das pressões internas. Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos:

a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações

futuras de decisões presentes (Peter Drucker);


b) O planejamento não é um ato isolado; c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado

final. O resultado final é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela Organização” e não “para a Organização”.

“O Planejamento é a mais relevante e cerebral atividade do homem. A capacidade de planejar torna o homem único no reino animal”. (Jack Bologna).

5. METODOLOGIA

Este planejamento está sendo realizado em 02 etapas, as quais abordam as

diversas partes envolvidas pelo CONFEF. A primeira etapa, já realizada no planejamento de 2015, a qual tratou da Análise Preliminar, com a definição e priorizado os Fatos Portadores de Futuro, as Políticas, as Diretrizes, os Pontos Fortes, os Pontos Fracos, as Oportunidades e Ameaças, está sendo revisada nesta oportunidade. A segunda etapa, está constituída de uma Oficina de implementação do Planejamento Estratégico, com a revisão da Identidade organizacional, aplicação da Matriz SWOT, estabelecimento dos Objetivos Estratégicos, desdobramento destes Objetivos em Planos de Ação e a apresentação do Mapa Estratégico Sintético.

As principais ferramentas adotadas serão: a Matriz GUT, a Matriz NIT, o BSC

– Balanced Scorecard e a Análise SWOT.

6. PRIORIZAÇÃO DE RESULTADOS

Kepner e Tregoe desenvolveram uma metodologia para fixação de prioridade de

Fatores Internos (Pontos Fracos), Fatores Externos (Ameaças), que também serve para a priorização dos Objetivos Estratégicos, denominada Matriz GUT (Gravidade/Urgência/Tendência).

Considera-se Gravidade tudo aquilo que afeta, profundamente, a essência, o objetivo ou resultado da Organização, do departamento ou da pessoa.

Considera-se Urgência o resultado da pressão do tempo que a Organização sofre ou sente.

Considera-se Tendência o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que sua avaliação esta relacionada ao estado que a situação apresentará caso o executivo não aloque esforços e recursos extras.

Para tanto, deve-se responder às perguntas, com a correspondente escala de pontos, para tópico a ser priorizado, conforme tabela a seguir. Logo após se multiplica as ponderações atribuídas para cada segmento, obtendo-se uma nota final, a qual varia de 1 a 125 pontos. A prioridade se estabelece pela maior pontuação recebida em cada tópico analisado.


Dentro deste conceito, desenvolvemos uma metodologia para fixação de

prioridade do Fator Interno (Pontos Fortes) e do Fator Externo (Oportunidades), denominada Matriz NIT (Necessidade/Importância/Tendência).

Considera-se Necessidade tudo aquilo que afeta, profundamente, a essência, o objetivo ou resultado da Organização, da área de atuação ou da pessoa.

Considera-se Importância o grau do resultado que a Organização alcançará ou sentirá, na sua área de atuação ou da pessoa.

Considera-se Tendência o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que sua avaliação esta relacionada ao estado em que o quadro se apresentará caso o executivo não aloque esforços e recursos extras.

Na matriz NIT, procede-se da mesma maneira como foi definido com a Matriz GUT, conforme pode ser visto na figura a seguir:


7. O BALANCED SCORECARD - BSC

O BSC estabelece uma forma de visão estratégica tornando possível aos

executivos mensurar se a organização em estudo ou unidades de negócios geram valores para os clientes atuais e futuros e de que maneira deverá melhorar sua capacidade interna e investimento em pessoal, processos e técnicas para que possam desenvolver o desempenho futuro.

Os autores dizem ainda que os objetivos e medidas do Scorecard devam derivar da visão e estratégia da empresa focalizando o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:

1. Financeira; 2. Cliente; 3. Processos internos e; 4. Aprendizado e crescimento.

8. FATOS PORTADORES DO FUTURO

Antes da realização da revisão do Planejamento Estratégico, o CONFEF

elaborou um Diagnóstico Preliminar, visando responder à pergunta básica “qual a real situação da Organização quanto a seus aspectos internos e externos”.

Esta análise preliminar foi realizada a partir dos Fatos Portadores de Futuro

(FPF) e do diagnóstico quanto a seus aspectos internos e externos, os quais compõem também as Políticas e Diretrizes.

Fatos Portadores do Futuro (FPF) definidos pelo CONFEF


Consideram-se como Fatos Portadores de Futuro os eventos “externos” e “independentes” a Organização, ou seja, cuja ocorrência não depende e nem está submetida à vontade ou ao poder de decisão da empresa em pauta, mas que trazem relevantes conseqüências à mesma. Desta forma, deve-se ter cuidado para não confundir esses elementos com os Objetivos Estratégicos, cuja ocorrência depende da vontade e do poder de decisão do Sistema.

9. POLÍTICAS DO CONFEF

Dentro da elaboração do Diagnóstico Preliminar, O CONFEF definiu suas

políticas, subdividindo-as em Estabelecidas, Solicitadas e Impostas, conforme a seguir:


10. DIRETRIZES DO CONFEF

A partir da Política que trata da Sustentabilidade, estabeleceu suas

Diretrizes, subdivididas em:

• Quanto à gestão; • Quanto aos produtos e serviços; • Quanto ao público interno; • Quanto às relações com fornecedores; • Quanto às relações com clientes; • Quanto às relações com a sociedade; e • Quanto ao meio ambiente.


DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES DA ORGANIZAÇÃO

1. Quanto à gestão

• Dar continuidade aos programas que visam a busca da excelência;

• Incorporar continuamente a sustentabilidade nos processos de gestão da organização;

• Promover o diálogo estruturado com as partes interessadas;

• Avaliar riscos socioambientais de acordo com políticas próprias e observando a legislação vigente;

• Identificar e acompanhar indicadores de desempenho dos processos de negócio e de apoio;

• Identificar e acompanhar indicadores de desempenho dos planos de ação em desenvolvimento;

• Comunicar de forma clara e transparente, disponibilizando as informações pertinentes, respeitando o grau de entendimento dos diversos públicos;

• Proteger e respeitar os direitos humanos em nossa cadeia de valor, refutando todas as formas de trabalho infantil, forçado ou compulsório;

• Aprimorar os mecanismos de avaliação de resultados.

2. Quanto aos produtos e Serviços

• Inserir aspectos de sustentabilidade na concepção de novos produtos e serviços, priorizando a inovação e a criação de um senso de oportunidade frente às novas exigências da sociedade;

• Identificar oportunidades de negócio que possam resultar em sustentabilidade dos produtos e serviços;

3. Quanto ao Público Interno

• Promover um ambiente de trabalho inclusivo que valorize a diversidade e a equidade;

• Desenvolver programas de educação e sensibilização em Sustentabilidade para todos os gestores e colaboradores;

• Contemplar critérios de Sustentabilidade na seleção, contratação, promoção e dispensa de colaboradores, bem como avaliação de resultados e remuneração;

• Garantir condições de trabalho adequadas e o bem-estar dos colaboradores, por meio de padrões de saúde e de segurança ocupacional;

• Estimular o uso consciente dos recursos.

4. Quanto às relações com Fornecedores

• Promover e facilitar o desenvolvimento dos fornecedores com relação à agenda da sustentabilidade;

• Aprimorar os requisitos a serem atendidos na contratação de fornecedores, de forma que atendam aos critérios de sustentabilidade;

5. Quanto às relações com Clientes

• Adotar políticas de relacionamento com profissionais e empresas registradas que estimulem seu comprometimento com a sustentabilidade;

• Influenciar e conscientizar os profissionais e empresas registradas, ativamente e em todas as oportunidades de relacionamento, quanto aos preceitos da sustentabilidade;

• Promover a construção de parcerias pautadas na confiança e na qualidade;

• Disponibilizar as informações para que os profissionais e empresas registradas e a sociedade, utilizem conscientemente os produtos e serviços oferecidos.

6. Quanto às relações com a sociedade

• Manter permanente e ativa sua agenda de comprometimento com os principais desafios do desenvolvimento sustentável do país;

• Apoiar manifestações públicas e privadas que promovam melhorias contínuas para a sociedade e mitiguem a pobreza e desigualdade.

7. Quanto ao meio ambiente

• Apoiar mecanismos de gestão e políticas internas que promovam o respeito ao meio ambiente, à qualidade de vida, e manutenção da biodiversidade;

• Desenvolver e aperfeiçoar mecanismos e políticas internas para a gestão dos impactos diretos e indiretos de suas atividades.


11. REVISÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

11.1. Revisão da Definição de Negócio

A Identidade organizacional é definida pelo seu Negócio, sua Missão, seus Princípios e Valores e sua Visão.

O Negócio aponta a área de atuação à qual a Organização deverá se dedicar.

Pode ser definido priorizando o produto/serviço ou o mercado (clientes) onde atua, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente em que se insere.

Definição atual de Negócio do CONFEF:

“Organizar, normatizar, julgar, implementar e gerir políticas, além de

regular a intervenção profissional no âmbito da Educação Física.”

11.2. Revisão da Definição de Missão

A Missão é a razão da existência da Organização no seu Negócio. A clareza

e pertinência da declaração da Missão, quando acertadas, passam a ser a sua carteira de identidade e elemento facilitador da transposição das fronteiras da Organização com a sociedade.

Deve ser definida em termos de satisfazer algumas necessidades do ambiente

externo, e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. Missão não está relacionada com o estatuto social da Organização, é muito mais ampla.


Definição atual da Missão do CONFEF:

“Atuar como instancia normativa e julgadora superior, zelando pelo cumprimento das normas, pelo fortalecimento, desenvolvimento e

harmonia do Sistema CONFEF /CREFs.”

11.3. Revisão da Definição de Valores ou Princípios de Valores

Os Princípios e Valores são atitudes essenciais em torno das quais as

organizações operam. Representam as crenças dominantes, os paradigmas àquilo em que as pessoas da Organização acreditam e pelos quais atuam. Eles permeiam todas as atividades e relações existentes das organizações, inclusive com os seus usuários.


Definição atual dos Princípios e Valores do CONFEF:

� Ética � Transparência � Responsabilidade � Cooperação � Comprometimento � Inovação � Sustentabilidade � Valorização profissional

11.4. Revisão da Definição de Visão

Diante do desafio de construir cenários de ambientes mais complexos, a Visão

passou a ter importância considerável na construção do futuro, objeto de FE. A Visão define o que a Organização quer ser no futuro. Incorpora as ambições das organizações e descreve o quadro futuro que deseja atingir.

A Visão complementa num horizonte temporal, a Missão de hoje. A visão deve

ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.

Portanto, a Visão é a explicitação do que se visualiza para o futuro da

Organização.


Definição atual da Visão do CONFEF:

“Ser reconhecido como instituição de excelência no controle e desenvolvimento do Sistema CONFEF/CREFs até 2020.”

“Visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passa tempo.

Visão com ação pode mudar o mundo”. Joel A. Barker.

11.5. Revisão da Identidade organizacional do CONFEF

Identidade Organizacional - Oficina

Os participantes deverão se reunir em quatro grupos, previamente definidos, nas cores Verde, Vermelho, Amarelo e Azul, para proporem a Identidade organizacional:

a) Os componentes do grupo Verde estudarão definições propostas para

Negócio.


b) Os componentes do grupo Vermelho estudarão definições propostas para Missão.

c) Os componentes do grupo Azul estudarão definições propostas para Visão.


d) Os componentes do grupo Amarelo estudarão definições propostas para Princípios e Valores.

e) Os resultados deverão ser apresentados e aprovados em Plenária.

12. REVISÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTES

12.1. Ambiente Interno – Pontos Fortes e Fracos

Durante a Análise Preliminar, em 2015, foram identificados os principais Pontos

Fortes e Pontos Fracos, conforme abaixo:


1. O Orçamento adota as normas do TCU; 2. Bons equipamentos de TI na sede; 3. Acesso através do portal eletrônico, amplo e irrestrito; 4. A revista é bem – feita, bem escrita e com bom conteúdo; 5. Atitudes propositivas e instigadoras ao fator humano; 6. Dissídio coletivo anual de forma democrática e participativa atendendo

reivindicações; 7. Dados do mercado obtido nas Plenárias, Diretoria, Colégio de Presidentes e

direto; 8. As instalações são compatíveis ao tamanho da sede; 9. Há um excelente pacote de benefícios; 10. Há bons substitutos para os cargos chave.

1. A falta de comunicação entre as áreas gerar retrabalho e desorganização; 2. Ausência de avaliação de desempenho; 3. Carência de melhorias nos sistemas existentes; 4. Não há pesquisa de satisfação dos colaboradores; 5. Há necessidade de pesquisa de clima organizacional; 6. Poucas informações gerenciais disponíveis. Carece de melhorias; 7. Infraestrutura carente de ampliação e/ou reformulação; 8. Falta maior pesquisa sobre o cliente; 9. Necessidade de melhoria, redistribuição e/ou ampliação da sede; 10. Ausência de diagnóstico das necessidades de treinamento.

12.3. Ambiente Externo – Oportunidades e Ameaças

Na análise do ambiente externo, foram identificadas as principais

Oportunidades e Ameaças, em 2015, conforme abaixo:

1. Fórum dos Conselhos para a troca de informações; 2. A sociedade cada vez mais necessita de cuidados com a saúde; 3. Possibilidade de aumento de profissionais e academias, demandando ações

dos CREFs; 4. Aumento das demandas e de áreas de atuação (Saúde); 5. Mercado em expansão.


1. Ausência da visibilidade da importância do Profissional de Ed. Física na

sociedade; 2. Não é feita uma pesquisa de qualidade junto aos clientes; 3. Conselhos disputando a mesma área de atuação; 4. Perda de área de atuação no mercado; 5. Necessidade de maior eficiência na entrega dos produtos; 6. Necessidade de maior eficiência na qualidade dos produtos; 7. Atuação de Profissionais não qualificados e leigos; 8. A sociedade pode negligenciar a atividade física, acarretando o

sedentarismo; 9. Ações judiciais em desfavor.

12.3. Oficina de definição dos ambientes Internos e Externos

Nesta oficina, deverão ser formados quatro grupos, conforme disposto abaixo, para confirmarem ou redefinirem os principais Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças:

Grupo Verde (V), definição dos Pontos Fortes (PF) O grupo Verde deverá identificar até 5 Pontos Fortes mais impactantes. Grupo Azul (Vr), definição dos Pontos Fracos (PFr) O grupo Verde deverá identificar até 5 Pontos Fracos mais impactantes. Grupo Amarelo (Az), definição das Oportunidades (O) O grupo Verde deverá identificar até 5 Oportunidades mais impactantes. Grupo Verde (A), definição das Ameaças (A) O grupo Verde deverá identificar até 5 Ameaças mais impactantes. Resultados Apresentação das Planilhas anexas, devidamente preenchidas e justificadas.

Pontos Fortes Pontos Fracos

AmeaçasOportunidades

30

min


13. MATRIZ SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por organizações

como parte do planejamento estratégico. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

Como o próprio nome já diz, a ideia central da análise SWOT é avaliar os Pontos

Fortes (PF), os Pontos Fracos (PFr), as Oportunidades (O) e as Ameaças (A) da Organização e do mercado onde ela está atuando.

A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à Organização

(Oportunidades e Ameaças) e o ambiente interno à Organização (Pontos Fortes e Pontos Fracos).

Esta divisão é necessária porque a Organização tem que agir de formas

diferentes em um e em outro caso. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da Organização, já que

ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela própria empresa. Desta forma, quando se percebe um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo ainda mais, quando se percebe um Ponto Fraco, deve-se agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da Organização. Isso

não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não poder controlá-lo, pode-se monitorá-lo e procurar aproveitar as

Oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as Ameaças enquanto for possível.

A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o

executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico, onde foram considerados, inicialmente, três aspectos:

a) A Organização, com seus recursos - ambiente interno, seus Pontos Fortes, fracos, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;

b) O ambiente externo, em sua constante mutação, com suas Oportunidades e Ameaças; e

c) A integração entre a Organização e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de visão dos acionistas da Organização.

Desta forma, serão aproveitadas as planilhas padronizadas, que foram

utilizadas para as atribuições de Graus, na Análise Preliminar, para os Pontos Fortes (PF), Pontos Fracos (PFr), Oportunidades (O) e Ameaças (A) já ordenadas por ordem decrescente de resultados segundo o valor (NIT), para os Pontos e Oportunidades (O) e segundo o valor (GUT) para os Pontos Fracos (PFr) e Ameaças (A), devidamente revisadas nesta oportunidade.


14. FATOS CAUSADORES DE SUCESSO

Os grupos deverão relembrar os Fatos Portadores de Sucesso elencados por

ocasião da Oficina de Análise Crítica, onde poderemos identificar também: • Prontidão (impacto externo); • Liderança de Base (Compartilhar com os subordinados); • Processo flexível baseado nas necessidades (Cultura); • Participação em todos os níveis (externo e interno); • Senso de realidade (metas realistas); • Apuração de resultados através de indicadores (medir); • Estabelecimento de prioridades (quais as prioridades); • Natureza cíclica (o processo de planejamento deve ser revitalizado); • Consciência das condições externas (atenção aos fatores externos);

15. FATOS CAUSADORES DE INSUCESSO

Os grupos deverão relembrar os Fatos Portadores de Insucesso elencados por

ocasião da Oficina de Análise Crítica, onde poderemos identificar também:

• Atrasos em cronogramas; • Gastos acima do previsto; • Esforço com resultados inúteis; • Houve pouco tempo para preparar planos; • Faltou tempo para executá-los; • Imprevistos geraram novas necessidades; • As pessoas tinham outras necessidades; • Novas solicitações de superiores, não previstas.

16. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A formulação dos Objetivos Estratégicos, definidas através da Matriz SWOT, são

desafios que a Organização precisa estabelecer para concretizar seu papel na sociedade dentro do ambiente atual e futuro:

Abordagens para definir Objetivos:

� Mudanças defensivas para enfrentar Ameaças externas. � Ações para aproveitar novas Oportunidades (novas tecnologias, inovação do

produto, etc.)

Estratégias que se utilizam dos Pontos Fortes para aproveitar as Oportunidades: Cruzamento da Análise Ambiente Externo X Ambiente Interno - Pontos Fortes X Oportunidades: adotar posição que se utilizem dos Pontos Fortes para aproveitar as Oportunidades.


Estratégias que se utilizam dos Pontos Fortes para evitar as Ameaças: Cruzamento da Análise Ambiente Externo X Ambiente Interno - Pontos Fortes X Ameaças: adotar posição que se utilizem dos Pontos Fortes para evitar Ameaças Estratégias que se utilizam dos Pontos Fracos para aproveitar as Oportunidades: Cruzamento da Análise Ambiente Externo X Ambiente Interno - Pontos Fracos X Oportunidades: adotar posição de reforças os Pontos Fracos, aproveitando as Oportunidades. Estratégias que se utilizam dos Pontos Fracos para evitar as Ameaças: Cruzamento da Análise Ambiente Externo X Ambiente Interno - Pontos Fracos X Ameaças: adotar posição de prevenção, ou se possível, correção dos Pontos Fracos, para evitar Ameaças.

16.1. Oficina de definição dos Objetivos Estratégicos

Os participantes desta Oficina deverão se reunir em quatro grupos, previamente

definidos, nas cores Verde, Vermelho, Amarelo e Azul, utilizando as planilhas padronizadas a seguir, para operacionalizarem a Matriz SWOT:

a) Os componentes do grupo Verde tratarão sobre as Estratégicas que se

utilizem dos Pontos Fortes para aproveitar as Oportunidades.


b) Os componentes do grupo Vermelho tratarão sobre as Estratégias

prevenção, ou se possível, correção dos Pontos Fracos, para evitar Ameaças.

c) Os componentes do grupo Azul tratarão sobre as Estratégias de reforças os Pontos Fracos, aproveitando as Oportunidades.

d) Os componentes do grupo Amarelo tratarão sobre as Estratégicas que se utilizem dos Pontos Fortes para evitar Ameaças.


e) Cada grupo deverá utilizar no mínimo três (3) e no máximo cinco (5) ambientes identificados anteriormente, considerando os mais significativos.

f) Deverão também levar em consideração a Missão e a Visão, bem como suas Políticas e Diretrizes, apresentados no Diagnóstico Preliminar e na Identidade Organizacional.

g) Os resultados deverão ser apresentados e aprovados em Plenária.

Objetivos Estratégicos Sistematizados em Plenária

Os resultados dos Objetivos Estratégicos, apontados pela Matriz SWOT, deverão ser sistematizados, visando eliminar Objetivos identificados com o mesmo propósito.

16.2. Oficina de sistematização e priorização dos Objetivos Estratégicos

A sistematização e priorização dos Objetivos Estratégicos deverão ser procedidas em dois momentos:

a) Identificação dos Objetivos Estratégicos com os mesmos propósitos, visando a sistematização;

b) Posteriormente, adota-se a Matriz GUT para a definição das prioridades, valendo-se de uma planilha padronizada, conforme modelo a seguir:


16.3. Oficina de Desdobramento dos Objetivos Estratégicos em Planos de Ação

A definição dos Objetivos Estratégicos representa o olhar para o futuro, “O que

fazer”. O seu desdobramento representa o “Como fazer”, definido em Plano de Ação, o qual para melhor exercer o seu acompanhamento se recomenda que seja anual. Portanto, um Objetivo Estratégico poderá ter um ou mais Planos de Ação Anual – PAA.

Caso um Objetivo Estratégico necessite de um Plano de Ação, cuja sua

conclusão ultrapasse o prazo anual de acompanhamento, o mesmo deverá ser desdobrado em tantos planos quantos forem necessários, para que haja um acompanhamento dentro do exercício de um ano.

Esta metodologia de Planos Anuais facilita a análise de resultados, que

normalmente ocorre sempre no final de cada ano, denominada Reunião de Análise Crítica.


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS X PLANO DE AÇÃO

OE/PAA DESCRIÇÃO DO OBJETIVO ESTRATÉGICO/PLANO DE AÇÃO RESP

O.1.

PAA.1.1.

PAA.1.2.

PAA.1.3.

O.2.

PAA.2.1.

PAA.2.2.

PAA.2.3.

O.3.

PAA.3.1.

PAA.3.2.

PAA.3.3.

O.4.

PAA.4.1.

PAA.4.2.

PAA.4.3.

O.5.

PAA.5.1.

PAA.5.2.

PAA.5.3.

16.4. Oficina de definição e elaboração dos Planos de Ação Anual - PAAs

Lição de Gerenciamento


Resultados das organizações

Existem Organizações nas quais, nas reuniões de encerramento de ano, são

festejados os bons resultados não se falando de planos futuros; Em outras, todos os anos são apenas apresentados os novos planos, gerando

um otimismo ufanista e inconseqüente na equipe; Mas há também Organizações em que, antes de apresentar um novo plano, se

recorda o plano do ano anterior, salientando o que se conseguiu realizar de positivo nele.

Um passo adiante estão as organizações nas quais se relatam, igualmente, os insucessos ocorridos;

Organizações adiantadas em planejamento, antes de apresentarem os novos planos, mostram o que será feito para não reincidir nas causas dos insucessos apresentados;

Nas Organizações de vanguarda se comparam as contramedidas adotadas com as que foram recomendadas no ano anterior.

Desdobramento dos Objetivos Estratégicos

Antes de iniciar o trabalho de planejamento, verifique se os seus Itens de

Controle – ICs estão alinhados com os do seu superior imediato. Em especial, identifique os seus ICs que serão afetados pelas metas da

Organização. A partir da prioridade das metas dos seus superiores, você deverá definir as

suas metas. Algumas metas poderão ser alcançadas sem a necessidade de recorrer a outras

áreas, ou seja, basta que VOCÊ adote as metas de melhoria em seus ICs. Antes de começar o trabalho providencie: a) HH disponíveis; b) Diretrizes recebidas; c) Metas da Gestão; d) Informações sobre Planos de Ação interfuncionais; e) Seu PAA, do ano anterior; f) Item de Controle – IC de conclusão.

Planos de Ação Anual - PAA A partir da aprovação dos Objetivos Estratégicos aprovados, comece a

preencher a planilha padrão, 5W2HS, a qual será apresentada a seguir, contemplando as seguintes informações necessárias:

a) Objetivo Estratégico: Nome do Objetivo Estratégico a ser desdobrado; b) Projeto: Nome do Plano de Ação fruto do desdobramento do Objetivo

Estratégico aprovado; c) Responsável: Nome do Responsável pelo Plano de Ação; d) Meta: Defina a Meta de conclusão do Plano de Ação; e) Itens de Controle: Identifique de que forma o Plano de Ação deverá ser

controlado; f) Etapas: Detalhamento do Plano de Ação, composto das seguintes Ações:


� What (O que) – Descrição sintética da ação; � Who (Quem) – Responsável pela execução da Etapa (pessoa); � Whem (Quando) – Data de conclusão da Etapa; � Why (Por que) – Descrição sintética do motivo da ação; � How (Como) – Descrição sintética de como esta ação será realizada; � Where (Onde) – Local da execução; � How much – (Quanto) – Valor a ser despendido por esta ação; � SIT – Situação do andamento desta ação.

Quanto mais detalhado forem as Etapas do Plano de Ação, melhor deverá ser o

acompanhamento.

Evite problemas no PAA Antes de começar um novo plano, vamos ver o que deu de errado no plano

anterior. Peça a sua equipe que relate FATOS. É preciso criar um clima de “não estamos buscando culpados”, mas sim sugestões de como podemos ter mais sucesso no ano que vem! Fatos que ocorrem normalmente:

a) Resultados não alcançados; b) Atrasos em cronogramas; c) Gastos acima do previsto; d) Esforço com resultados inúteis; e) Busque com isenção as causas destes resultados indesejáveis; f) Você encontrará provavelmente:

� Houve pouco tempo para preparar planos; � Faltou tempo para executá-los; � Imprevistos geraram novas necessidades; � As pessoas tinham outras necessidades;

Identifique as Diretrizes que você necessita contemplar na sua Unidade

Gerencial: a) Resultados; b) Orientações; c) Indicadores; d) Metas;


Modelo de Plano de Ação Anual – PAA

16.4. Oficina de elaboração do Mapa Estratégico Simplificado

Normalmente os Mapas Estratégicos não são de fácil entendimento pelos

executivos das organizações, razão pela qual, normalmente ficam expostos em quadros, por um longo tempo, não exercendo a sua verdadeira função.

Com base nesta constatação, criamos um Mapa Estratégico que tem como

objetivo, proporcionar ao executivo uma visão completa do fluxo do Planejamento Estratégico, de uma forma mais objetiva, tornando-se uma ferramenta de gestão, conforme modelo a seguir:


Eng. Luiz Carlos Dias Garcia

Consultor de Planejamento Estratégico

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GG Rev PE CONFEF 2016 - listasconfef.org.br · Oficina de definição e elaboração do'Plano'de ... Oficina de elaboração do Mapa E'7ratégico Simplificado ... GG_Rev_PE_CONFEF_2016.doc