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Manuel Meireles GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos 2012 O Editora

GIO- Meireles 2012

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  • Manuel Meireles

    GESTO DAS INFORMAES ORGANIZACIONAIS

    Quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos

    2012 O Editora

  • Manuel Meireles 2

    Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

    MEIRELES, Manuel. Gesto das informaes organizacionais / Manuel Antnio Meireles da Costa; Itu: O Editora, 2012 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informaes 4. Quesitos dos sistemas de informaes 5. Administrao de sistemas de informaes 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Viso de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas.

    CDU: 658.5 (658.562)

    M 455 a

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    SOBRE O LIVRO Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no

    contexto organizacional a gesto da informao incluindo o planejamento, implementao e controle da informao essencial. O volume cobre matria que pode ser dada em um semestre. Em princpio, cada captulo, em mdia, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula.

    So objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excelncia dos sistemas de informaes operativos e estratgicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informaes necessrias ao processo de gesto empresarial e especificar indicadores estratgicos e operativos. Ao trmino da obra o leitor estar capacitado a projetar um sistema de indicadores.

    A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da rea na medida em que fornece os elementos amplos referentes formulao de indicadores. As premissas que adota so facilmente aplicveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente realidade brasileira. A abordagem inovadora. O texto atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008).

    Sem prejuzo do rigor cientfico que deve caracterizar uma obra didtica, em especial com relao a preciso dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exerccios.

    Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangncia da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatria ou bsica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR

    O autor Doutor em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da USP e Doutor em Gesto da Sade pela UNIFESP/EPM. mestre em Administrao com dissertao no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. graduado em Administrao com nfase em Anlise de Sistemas. lder e professor da disciplina de GIO Gesto das Informaes Organizacionais da Universidade Paulista. pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante.

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    O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboo para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnolgica do capital (Arte&Cincia, 2000); A arte de operar na Bolsa: prego e Internet (Arte&Cincia, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organizaes com foco no cliente (Arte&Cincia, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Cincia 2001); Sistemas de Informao (Arte&Cincia, 2004). tambm co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administrao clssicas e modernas (Futura, 2003); Gesto de Clnicas Mdicas (Futura, 2004); Administrao de Sistema de Informao: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); S-TODA- processo de tomada de decises gerenciais multicritrio subordinadas vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administrao de Sistemas de Informao (Saraiva, 2010);

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    Contedo Captulo 1: Cultura da informao 11

    1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao 1.2 - Cultura da informao 1.3 - Primeira regra da cultura da informao 1.4 - Cultura da informao adequada empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder

    Captulo 2: Informao estratgica-I 21

    2.1 - Informao e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 Campos da competio 2.1.4 Armas da competio 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes 2.3 - Informao estratgica como processo 2.4 - Resumo.

    Captulo 3: Conceito ampliado de informao estratgica 51 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica 3.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A viso e os autores de estratgia 3.4 - A estratgia na viso 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gesto sistmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder.

    Captulo 4: Sistema de Informaes e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 67

    4.1 - Informaes gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informaes gerenciais 4.3 - A evoluo dos sistemas integrados de gesto 4.4 - Caractersticas de um SIG 4.5 - Importncia do ERP para as organizaes? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantao de sistema de informao. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder.

    Captulo 5: Quesitos de excelncia de um SI 93

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    5.1- FNQ Como referencial de excelncia 5.2 -FNQ: Fundamentos de excelncia

    Informaes da organizao Informaes comparativas Ativos intangveis

    5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder.

    Captulo 6: Gesto do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gesto de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder.

    Captulo 7: Monitorao ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina Paixo) 117

    7.1 - Monitorao ambiental: conceito e importncia 7.2 - Monitorao da estratgia de posicionamento 7.3 - Monitorao da estratgia competitiva 7.4 - Monitorao da qualidade do negcio 7.5 - Gesto da monitorao ambiental 7.6 Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder.

    Captulo 8: Anlise crtica do desempenho global 135 8.1 - Anlise crtica do desempenho global da organizao 8.2 - Resultados da organizao 8.3 - Sistema de indicadores 8.4 - Resumo. 8.5 - Veja se sabe responder.

    Captulo 9: Conceito de indicador 153 9.1 - Objeto, atributos, parmetros, mtricas e indicadores 9.2 - Conceito de indicador organizacional 9.3 - Resumo. 9.4 - Veja se sabe responder.

    Captulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.1 - Tipologia de indicadores

    Quanto ao vnculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto responsabilidade Quanto relao dos objetos Quanto sua utilizao Quanto forma de medir Quanto sua natureza

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    Quanto amplitude Quanto constituio

    10.2 - Resumo. 10.3 - Veja se sabe responder.

    Captulo 11: Escalas e variveis 195

    11.1 -Tipos de escalas 11.1.1-Escala tipo Thurstone 11.1.2-Escala tipo Likert 11.1.3-Escala de freqncia verbal ou de avaliao de freqncia 11.1.4-Escala ordinal 11.1.5-Escala de ranking forado 11.1.6-Escala linear numrica 11.1.7-Escala tipo trade-off

    11.2 - Tipos de variveis 11.3 - Resumo. 11.4 - Veja se sabe responder.

    Captulo 12: Importncia relativa dos indicadores 213

    12.1 Importncia relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto utilizao Importncia funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais

    12.2 - Indicadores referentes gesto das informaes 12.3 - Sistemas de Indicadores 12.4 - Resumo. 12.5 - Veja se sabe responder

    Captulo 13: Estrutura da viso de futuro 231 13.1 - Subsdios tericos para a construo de indicadores 13.2 - Planejamento Estratgico 13.3 - Necessidade de uma viso de futuro operacionalizvel 13.4 - Estruturao da viso de futuro 13.5 - Catchball 13.6 - Viso de futuro operacionalizvel 13.7 - Levantamento da estratgia vigente 13.8 - Resumo. 13.9 - Veja se sabe responder

    Captulo 14: Conceitos fundamentais para especificao de indicadores 257

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    14.1 Conceito de Vantagem Competitiva 14.2 - Conceito de Campo de Competio 14.3 - Conceito de Arma de Competio 14.4 - Conceito de Negcio 14.5 - Conceito de Portflio de Negcio 14.6 - Resumo. 14.7 Veja se sabe responder

    Captulo 15: Indicadores da estratgia competitiva 291 15.1 Estratgia competitiva

    SE de diferenciao Perfil competitivo Fatores crticos de sucesso

    SE de imitao SE de integrao com clientes SE de oportunidades

    15.2 - Resumo 15.3 Veja se sabe responder

    Captulo 16: Indicadores da estratgia corporativa 305 16.1- Objetivos da estratgia corporativa

    SE de portflio de negcios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competncias essenciais SE das bases essenciais SE de inovao SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos

    16.2 - Resumo 16.3 Veja se sabe responder

    Captulo 17: Indicadores da estratgia de posicionamento 323 17.1 Estratgia de posicionamento

    SE de adaptao (reposicionamento na cadeia); SE de integrao horizontal; SE de integrao vertical; SE de alianas; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reao; SE de despistamento; SE de cooperao; SE de agresso; SE de pr-proteo; e SE de diferenciao produto-mercado.

    17.2 - Resumo 17.3 Veja se sabe responder

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    Captulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gesto sistmica 341 18.1 Funcionalidade interna

    Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderana e Controle

    Liderana Estratgias e Planos Informaes e conhecimento Clientes Resultados

    B) rea de Apoio Sociedade Pessoas

    C) rea de Transformao e Distribuio Processos de transformao:

    Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 Gesto sistmica

    Pensamento sistmico Aprendizado organizacional Cultura de inovao Liderana e constncia de propsitos Orientao por processos e informaes Viso de futuro Gerao de valor Valorizao das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social

    18.3 - Resumo. 18.4 - Veja se sabe responder

    Captulo 19: Processo de especificao de indicadores 373 19.1 - Forma geral de especificao de indicadores 19.2 - Especificao do objetivo 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 19.4 - Indicadores tpicos 19.5 - Resumo. 19.6 - Veja se sabe responder

    Captulo 20: Indicadores compostos 383 20.1 Indicadores compostos

    20.2 Indicadores proxy 20.3 - Metodologia de construo de indicadores compostos 20.3 - Resumo. 20.4 - Veja se sabe responder.

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    Posfcio 395 Apndice 1- Armas da competio 397

    Apndice 2- Questionrio Trade-Off 409

    A 2.1-O que uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variveis A 2.3-Como preparar o questionrio A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relao Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo

    Apndice 3- Questionrios de Opinio e Atitude 425 A 3.1-O que uma Matriz trade-off A 3.2 -Como selecionar variveis A 3.3-Como preparar o questionrio A 3.4-Como tabular as respostas A 3.5-Como calcular a Relao Trade-Off (RTO) A 3.6-Como analisar os resultados A 3.7 Resumo

    Bibliografia 443 ndice remissivo 453

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    O autor agradece a valiosa colaborao de:

    Umberto Nanini, que escreveu o captulo 4: O sistema de informaes como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o captulo 6: Gesto do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina Paixo que escreveram o Captulo 7: Monitorao Ambiental

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    A Srgio Baptista Zaccarelli e

    Jos Celso Contador que produziram

    a mais coerente e sinrgica teoria da estratgia competitiva.

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    captulo 1 Cultura da informao

    Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informao; b)conceituar cultura da informao e suas principais caractersticas; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informao adequada para uma empresa. Sumrio: 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao 1.2 - Cultura da informao 1.3 - Primeira regra da cultura da informao 1.4 - Cultura da informao adequada empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder. 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informao A administrao de sistemas de informao uma ao administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratgico da Informao. O PEI nada mais , na sua essncia, que a expresso de uma meta de sobrevivncia vital da organizao, que exige informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI o resultado do desdobramento da meta de sobrevivncia. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informtica. O Plano Diretor de Informtica contm os elementos que expressam a estratgia da Informao. Geralmente ocupa-se da expanso, ampliao, modernizao ou do planejamento e implantao do Sistema de Informaes. O Plano Diretor de Informtica , assim, o desdobramento do Planejamento Estratgico da Informao e, uma vez realizado, conduz existncia de um Sistema de Informaes que, idealmente, deve operar com efetividade.

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    Portanto o Plano Estratgico da Informao subordinado ao Plano Estratgico da Organizao, e aquele no pode ser concebido sem este ltimo. A ao de administrar Sistemas de Informao , essencialmente, uma ao de cunho gerencial, e s tem sentido como ao coerente e contributiva para as metas de sobrevivncia da organizao. Tal ao deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informtica que , como dissemos, a expresso ttica do Planejamento Estratgico da Informao. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informaes precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informaes. O conceito de administrador ope-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nvel dentro da organizao [presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) no opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. Quando falamos em administrao ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis. necessrio que tais aes tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual , afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo assegurar a sobrevivncia contnua da organizao maximizando determinados valores. At hoje no temos uma definio que possa ter uma aceitao universal pacfica, para o termo sistema de informao. Uma definio a de que se trata de um esforo organizado para prover informaes que permitam empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporao basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informao: os que se destinam deciso e os que se destinam operao. Por extenso, podemos dizer que os sistemas de informao dentro de uma organizao so estratgicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decises administrativas, ou so operativos ou operacionais - quando apoiam a realizao de aes imediatamente executveis por operadores. Dentro destes dois tipos bsicos de sistemas de informao, podemos classificar os sistemas de informao pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar

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    que, numa organizao temos tantos sistemas de informao quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforo destas para um mesmo fim. E que fim este, no que se refere questo da informao? garantir meta de sobrevivncia que requer informao tima . Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existncia, est sob a ameaa real ou potencial de no sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organizao est sempre sendo posta prova. Para fazer frente a essa ameaa, a Alta Administrao da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaa. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivncia e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratgico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivncia usualmente a de informao tima. Ou seja: para que a sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivncia) e, entre estas, est a necessidade de informao tima: informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir:

    I. o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais;

    II. por que se deve proceder informao; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e V. quando o usurio deve ser informado: a especificao

    temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue.

    A meta de sobrevivncia que requer informao tima deve ser realizada atravs de um certo conjunto de aes operacionais, isto , aes imediatamente realizveis pelos operadores da corporao, quaisquer que sejam eles. No basta definir a meta de informao tima para que a existncia de informao tima passe a ser observada na organizao. preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivncia, de forma a que esta torne-se realizvel. O desdobramento da meta de sobrevivncia em aes que expressem essa caracterstica, uma ao administrativa de planejamento, e tal ao cabe ao administrador.

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    O administrador que se ocupa da informao, sabe que os objetivos dos seus esforos de liderana e coordenao de pessoas devem satisfazer a necessidade de informao de inmeros clientes [internos, externos] da organizao. Este o fim da sua ao administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informao tima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informao tima para cada um dos clientes da organizao:

    os operadores que requerem informaes para atender as necessidades de seus clientes [funcionrios, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administrao e gerncia] que requerem informaes para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivduo que, dentro da empresa exera atividade de liderana e coordenao de pessoas].

    Para prover a informao tima o administrador que se ocupa da informao deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mo-de-Obra, Meio-Ambiente, Mquinas, Matria Prima, Mtodos e Medidas. Fazendo uso de meios especficos, adequadamente arranjados, o administrador da informao deve prover a informao tima que a empresa requer para a sua sobrevivncia. Tais meios usualmente constituem: Mo de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto : peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho, espao fsico; Mquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informtica (isto : hardware). Matria Prima: dados, programas [=Base Lgica de Dados] Mtodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informao tima; programas (software). Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nvel de efetividade da informao. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informao, cujo fim prover informao tima. O administrador de informao que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informaes.

    Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informao decifrar o intrincado quebra-cabeas de determinar quais informaes o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.

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    Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informao criar e manter o sistema de informaes vitais que maximizem a eficcia da ao gerencial. 1.2 - Cultura da informao

    No basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informaes. Tal administrador no uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que a organizao. E toda e qualquer organizao possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenas, de valores, de princpios geralmente comuns maioria das pessoas que nela trabalham.

    Marchand (1997:6) afirma a cultura da informao vital para a empresa que quer mudar, isto , para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaas reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informao algo importante para as organizaes.

    Mas o que a cultura da informao? Marchand d a resposta: o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela E adverte: a cultura da informao no apenas uma parte da cultura organizacional - um conjunto muito especfico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idia de como o mercado ser no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilao de diversas fontes de informao referentes prpria empresa, s demais empresas concorrentes, s empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, polticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma srie de informaes - informaes essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto s possvel se as pessoas, dentro da organizao, possurem uma cultura da informao que valorize ou leve em conta tais aspectos.

    Neste sentido a cultura da informao - a valorizao da informao e uma postura pr-ativa para com a informao - passa a

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    ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepo no nova: a escola de pensadores associados Teoria dos Sistemas deu uma relevante ateno informao. A escola sistmica afirma que administrar tomar decises (Simon, 1965:20), e para tomar decises preciso dispor de informaes. Logo: a administrao consiste na capacidade de utilizar informaes para a tomada de decises.

    A concepo sistmica de organizao est centralizada, portanto, na tomada das decises necessria realizao dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informao deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decises. Como as decises dependem das informaes e estas das comunicaes, conclui-se que a organizao construda a partir da anlise das necessidades de informaes e das redes de comunicaes. OShaugnessy afirma que o planejamento da organizao desenvolvido observando-se as seguintes fases:

    I. Especificao dos objetivos com apoio nas informaes sobre as tendncias econmicas, polticas, sociais e tecnolgicas, bem como na disponibilidade de recursos;

    II. Determinao dos subsistemas de decises e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento;

    III. Anlise das medidas e dos critrios de decises e especificaes das necessidades de informaes exatas e oportunas;

    IV. Projeto dos canais de comunicao para facilitar o fluxo de informaes e a coordenao, bem como para invalidar os conflitos, as distores de sentido das palavras, etc;

    V. Agrupamento dos centros de deciso com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicao e de melhorar a comunicao

    A cultura da informao, de uma forma simplificada, o

    modo como as pessoas utilizam a informao, informao esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimdia possibilitam a partilha da informao - mas, importante: no garantem o uso inteligente da informao.

    A falta de uma cultura da informao adequada, a falta de uma viso comum da importncia da informao para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao. E dificuldades com a informao significa no saber utilizar adequadamente a

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    informao, significa ter dvidas quanto forma de obter resultados por meio da informao.

    Uma questo se impe agora: - H alguma regra fundamental para uma cultura da informao? A resposta a esta questo dada por Sashkin e Kiser na seo seguinte. 1.3 - Primeira regra da cultura da informao

    Quando se fala em cultura organizacional deve estar implcito o que faz parte de tal cultura e o que no faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais so os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questo h inmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.

    Estes dois autores preocuparam-se com as questes inerentes cultura das organizaes com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana, participao e mudana organizacional durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos.

    Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a avaliao da excelncia organizacional atravs da liderana.

    autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatrios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambm professor adjunto de psicologia e administrao da Universidade George Washington.

    Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande variedade de organizaes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional.

    Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio.

    Ambos so co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total:

    a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em determinados valores e na viso da liderana. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito so os elementos

    cruciais da cultura de TQM:

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    1) Elemento da cultura 1 - As informaes devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar as pessoas;

    2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade;

    3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados;

    4) Elemento da cultura 4 - A cooperao, no a competio, deve ser a base para o trabalho conjunto;

    5) Elemento da cultura 5 - Os funcionrios devem ter estabilidade no emprego;

    6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justia; 7) Elemento da cultura 7- A remunerao deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionrios devem ter

    participao no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informaes

    devem ser usadas para aperfeioar processos, e no para julgar nem controlar as pessoas. Este o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informao para aperfeioar processos, no para controlar pessoas. Esta a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); a primeira regra de uma cultura da informao.

    Alm desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organizao dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:

    Conhecimento sobre as fontes de informaes existentes (formais ou informais); Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informaes; Preparo para avaliar a qualidade das informaes, quanto sua confiabilidade, preciso, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informaes que so necessrias para resolv-lo; Capacidade para identificar e acessar as informaes necessrias para encontrar solues para os problemas; Habilidade para aplicar as informaes obtidas na soluo de problemas; e Habilidade para articular, organizar e comunicar informaes s demais pessoas da empresa de modo apropriado.

    1.4 - Cultura da informao adequada empresa

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    Uma outra questo surge: - H diferentes tipos de cultura da informao? A resposta a esta questo afirmativa: para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada. A cultura da organizao adequada empresa definida por meio de dois critrios importantes:

    1. O grau de incerteza da informao sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informao sobre produtos e

    processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informao

    mais adequada a uma organizao preciso responder a estas duas questes:

    -Qual o grau de incerteza da informao sobre o mercado dos nossos produtos ou servios? alto? baixo?

    -Qual o grau de complexidade da informao sobre os nossos produtos e nossos processos? alto? baixo?

    Dependendo das respostas possvel encontrar a cultura da informao mais adequada organizao, de forma a garantir a sobrevivncia dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao a mais apropriada estratgia global da empresa, a mais apropriada s metas da empresa.

    A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas tpicas:

    -Cultura da informao para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fbrica de calados.

    -Cultura da informao para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor qumico-farmacutico.

    -Cultura da informao para ANTECIPAR, isto , para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informao sobre o mercado e baixa complexidade da informao sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Cmbio)

  • Manuel Meireles 22

    Complexidade dainformao sobre PRODUTOS EPROCESSOS

    ANTECIPAREvitar erros e problemas

    Alta incerteza da informaosobre o mercado e baixacomplexidade da informaosobre produtos e processos

    Grau deincerteza dainformaosobre o mercado

    CRIARredefinir novas condies desucesso; enfrentar ameaas eexplorar oportunidades

    Alta incerteza da informaosobre o mercado e altacomplexidade da informaosobre produtos e processos

    CONTROLARMonitorar erros e problemas

    Baixa incerteza da informaosobre o mercado e baixacomplexidade da informaosobre produtos e processos

    ADAPTARCorrigir erros e problemas

    Baixa incerteza da informaosobre o mercado e altacomplexidade da informaosobre produtos e processos

    alto

    baixo

    baixa alta

    Figura 1.1: Matriz para definio da cultura da informao adequada a uma organizao em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e processos.

    -Cultura da informao para CRIAR, isto , para redefinir novas condies de sucesso, para enfrentar ameaas e oportunidades - adequada a empresas com alto grau de incerteza da informao sobre o mercado e alta complexidade da informao sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias

    A cultura da informao, em sntese, o modo como as pessoas usam a informao, e tal cultura reflete a importncia que os administradores atribuem informao. Numa abordagem mais ampla o uso da informao tende para um dado resultado. Os resultados possveis podem ser simplificadamente divididos em 4 tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um destes tipos caracteriza uma especfica cultura da informao. Mas so tipos puros, extremos. Obviamente as organizaes podem ter predominantemente um destes tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.

    Nas organizaes em que a cultura da informao est voltada para controlar, a informao usada como meio de exercer influncia ou poder sobre outros. uma cultura tpica das empresas tipo mquina - no dizer de Gareth Morgan (1996) - com slida

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    cultura da informao baseada no controle e na necessidade de saber. Nas organizaes em que a cultura da informao para adaptar - ajustar, afinar ou reparar processos - as informaes sobre fracassos e xitos so importantes para provocar mudanas desejveis. As empresas com uma cultura da informao voltada para antecipar, procuram informaes para tomar decises que ajudem a antever o futuro e mudar as prprias atitudes. As empresas com uma cultura da informao voltada para criar, usam a informao para redefinir novas oportunidades. 1.5 - Resumo O papel do Administrador de Sistemas de Informao prover, para a organizao informao tima, isto : informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o Administrador de Sistemas de informao deve decidir o que deve ser informado, ou seja, a sntese dos dados originais; por que se deve proceder informao; quem informa ou deve ser informado; como deve ser informado, isto : a forma do relatrio; e quando o usurio deve ser informado: a especificao temporal a partir da qual a informao deve estar disponvel ou entregue.

    Qualquer organizao tem, quer esteja consciente ou no disso, uma cultura da informao, que pode ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organizao, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informao, ou seja: a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informao; a importncia que atribuem a ela.

    Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional refere-se ao uso da informao. Para estes autores as informaes devem ser usadas para aperfeioar, e no para julgar nem controlar as pessoas. Isto to importante que pode ser considerado como a primeira regra de uma cultura da informao.

    Para cada tipo de organizao h uma cultura da informao mais adequada, que pode ser definida por meio de dois critrios importantes: pelo grau de incerteza da informao sobre o mercado e pelo grau de complexidade da informao sobre produtos e processos.

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    1.6 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes:

    1- Resuma o papel do administrador de sistemas de informao. O que se espera que ele faa dentro de uma organizao?

    2 - Conceitue cultura da informao. 3 - Se voc estivesse incumbido de redigir algumas normas

    referentes cultura da informao de uma empresa, que regra, certamente voc no deixaria de considerar?

    4 - Dada uma empresa qualquer, como voc procederia para estabelecer a cultura da informao mais adequada a ela?

    5 - Selecione de uma revista qualquer (Exame; Veja; Isto, etc) uma pgina de anncio referente a uma empresa qualquer. Considere essa empresa. Que tipo de cultura da informao acha mais adequada a ela? Trace a matriz para definio da cultura da informao adequada a tal empresa em funo do grau de incerteza da informao sobre o mercado e da complexidade da informao sobre produtos e processos.

    6 - Estudo de caso. Antnio administrador de carteiras de aes, trabalhando para um conjunto de clientes. Ele aplica o dinheiro dos clientes em aes e recebe deles em funo dos resultados que obtiver. Quanto mais rentveis forem suas operaes melhor. Ao investir ele quem determina quanto vai aplicar e em que aes vai aplicar, fazendo uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes d ordens corretas de operao, isto : 70% das vezes as aes so compradas a um preo e vendidas a um preo maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrrio. Mas Antnio considera o software eficiente, pois o lucro das operaes certas bem superior ao prejuzo das erradas. Certo dia ele comentou com a sua secretria que a ao Paranapanema, que ele tinha em carteira, iria cair. Ele tinha muita experincia com a ao e conhecia bem quando ela iria subir ou cair. Mas era uma intuio, um feeling, uma percepo. A secretria respondeu: -Por que no vende, ento? -O sistema no disse para vender. -Mas voc no acha que a Paranapanema vai cair de preo? -Acho. Mas o software no me avisou que devo vender. -Mas voc no acha que ela vai cair? -Acho. Mas o sistema no deu a informao para vender a Paranapanema.

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    -No acredito no que estou ouvindo: se voc acha que ela vai cair de preo, para que ficar esperando ordem do sistema? Antnio no vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema - que veio trs dias depois - quando a ao j tinha cado de R$12,10 para R$9,80. Considerando os conceitos da cultura da informao, comente a ao de Antnio. Ele agiu certo? Deveria ter dado ouvidos sua intuio?

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    captulo 2 Informao estratgica

    Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importncia da informao para a vantagem competitiva da organizao; b) - conceituar o que um sistema de informao

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    eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informao competitiva. Sumrio: 2.1 - Informao e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 Campos da competio 2.1.4 Armas da competio 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes 2.3 - Informao estratgica como processo 2.4 - Resumo. 2.1 - Informao e vantagem competitiva

    Gilbert (1997:9), professor de Administrao do IMD, no artigo intitulado O que vale a estratgia aborda os sistemas de informao, classificando-os em dois tipos:

    1. de informao operativa que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas; e

    2. de informao competitiva, necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia.

    O sistema de informao competitiva concentra-se em trs

    pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem

    competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informao, composto por

    base de dados - que contm a informao necessria para alcanar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informao.

    Diz o autor que a aplicao de um sistema de informao

    competitiva deve iniciar-se a partir da frmula competitiva (vantagem competitiva). Esta ltima depende no da grande fora de uma, ou outra, funo, mas das relaes efetivas entre funes diversas. Sem essas relaes, a frmula competitiva no d resultado. Essas relaes so fatores-chave de sucesso da frmula.

    Ou seja: a aplicao de um sistema de informao competitiva deve estar associada vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais

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    especificamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , as causas da vantagem competitiva. 2.1.1 - Vantagem competitiva

    Quer dizer isto que o sistema de informao - especialmente o sistema de informaes estratgicas - deve derivar da vantagem competitiva. E o que uma vantagem competitiva?

    O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com preciso por Zaccarelli (1996:67): qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa. Foram destacadas trs palavras dada a importncia que possuem para o conceito.

    A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica, que a vantagem competitiva, d um acrscimo de valor para o cliente. O acrscimo de valor sempre desejvel, porm no obrigatrio.

    A condio de reconhecimento pelos clientes exclui da estratgia aspectos considerados usualmente como da mxima importncia. O exemplo mais chocante o custo baixo de produo com preo de venda alto. Ter custo de produo baixo, por no ser reconhecvel pelos clientes, no vantagem competitiva. De uma forma geral, no d vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que no refletem no relacionamento com os clientes.

    A ltima condio - atrair ainda mais os clientes - tambm pode parecer dispensvel, mas existem situaes em que a diferenciao percebida e reconhecida, porm o cliente no est disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva tambm suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratgia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em funo da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lgica da competio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica com valores absolutos, e a lgica da competio eminentemente do comparativo. O que impacta ter ou no uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno. 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas

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    Mas, se a vantagem competitiva qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem a vantagem competitiva s pode residir no produto ou no servio. Ou seja: o locus da vantagem competitiva o produto ou o servio. Desta forma so errneas expresses do tipo: -A empresa tem vantagem competitiva porque est localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produo inovadora. Fontes de suprimento prximas e tecnologia de produo inovadora - j que no surgem no produto, j que no podem ser reconhecidas pelos consumidores - no so vantagens competitivas. So, no mximo fontes de vantagens competitivas.

    Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo - sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a tica de um ou mais critrios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferncia desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fbrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produo (inovadora ou no) no entram no julgamento do consumidor.

    Que critrios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critrios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critrios podem ser esses?

    Para responder a essa pergunta adotada a teoria de Campos e Armas da Competio (CAC) que tem como referncia principal o trabalho de Contador (1996, 2008).

    Contador (1996) aqui tomado como ponto de referncia porquanto foi o primeiro autor a fazer a abordagem at certo ponto original, pois divide a estratgia competitiva em campos da competio e em armas da competio. Campo da competio diz respeito aos atributos que so de interesse direto do consumidor custo, variedade de modelos, prazo, etc. Arma da competio o meio que a empresa usa para alcanar a vantagem competitiva no campo da competio escolhido. A proposta de Contador, porm, mais ousada: Decidido o campo de competio temos 14 campos automaticamente obtemos as armas correspondente a tal campo. Nota-se que um modelo bastante objetivo.

    Contador (1996) separa os atributos competitivos de uma empresa de acordo com o interesse que tais atributos despertam no comprador. Campos da competio so atributos que interessam ao

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    comprador, como preo e qualidade do produto. Armas da competio so os meios utilizados pela empresa para alcanar uma vantagem competitiva, como produtividade, qualidade no processo ou custos baixos. Os campos da competio so as capacitaes que geram as vantagens competitivas. As armas da competio so os recursos que, coordenados, geram as capacitaes. 2.1.3- Campos da competio

    Campo da competio: Atributo de interesse do comprador onde a empresa busca vantagem competitiva.

    Campo da competio nada mais , portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva. Contador entende que uma boa estratgia exige dois ou trs campos, que no sejam excludentes. Por exemplo: preo e imagem ou qualidade e prazo. Uma empresa no deve querer ser boa em tudo. Ela no precisa ser excelente em tudo: basta ter excelncia naquelas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos escolhidos .

    Contador (2008) gerou a classificao geral de campos da competio, aplicvel a empresa de qualquer setor. Por essa classificao geral, os campos da competio so em nmero de 14, dentro de cinco macrocampos. Contador (p.61) afirma que a quantidade de 14 campos adotada porque adequada aos propsitos do modelo de campos e armas da competio e que a quantidade de campos pode ser alterada se houver um processo de agregao ou de desagregao ou a necessidade de melhor adequ-la a uma situao especfica.

    Para Contador (p.71), geralmente uma empresa compete em um ou dois campos e escolhe um ou dois campos coadjuvantes. O campo coadjuvante representa um atributo do produto ou servio valorizado e de interesse do cliente. Competio em preo 1. em menor preo (preo propriamente dito) 2. em condies de pagamento 3. em prmio e/ou promoo Competio em produto ou servio (P/S) 4. em projeto do P/S 5. em qualidade do P/S 6. em diversidade dos P/S Competio em atendimento 7. acesso ao atendimento

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    8. projeto do atendimento 9. qualidade do atendimento Competio em prazo 10. prazo de entrega do P/S 11. prazo de atendimento Competio em imagem 12. do produto e da marca 13. de empresa confivel 14. em responsabilidade social (cvica e preservacionista)

    O modelo CAC d um critrio bastante seguro para a empresa ser competitiva, expresso sob a forma de tese: Para a empresa ser competitiva, basta ter excelncia apenas naquelas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos escolhidos para competir em cada par produto/mercado (CONTADOR, 2003, p. 94). Essa tese d o critrio que falta em modelos de outros autores: basta alinhar as armas aos campos escolhidos para cada par produto/mercado. As armas alinhadas aos campos so denominadas armas relevantes e so as que aumentam o grau de competitividade de um produto da empresa. Armas relevantes correspondem s competncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990; 1994; 1995).

    Contador defende que a empresa deve eleger um campo ou no mximo dois campos da competio para cada par produto/mercado e criar, no comprador, a imagem de ser a melhor nesse campo.

    necessrio compreender o significado de cada um destes macro campos. Os conceitos e exemplos abaixo extrados de Contador (2008, p.57) expressam as palavras de Contador na obra supracitada. Competio em preo Para competir em preo, de acordo com Contador (p.162) a empresa precisa dispor de produtos especialmente projetados para serem produzidos a baixo custo. Precisa projetar o produto de forma que gere lucro, mesmo vendendo-o a um preo mais baixo do que o dos produtos concorrentes. As estratgias operacionais (p.169), relacionadas s armas da competio, precisam obrigatoriamente ter foco no aumento da produtividade de todos os recursos da empresa, o que implica reduo de custos.

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    1. Competio em preo propriamente dito. Competir em preo significa ter, ou almejar ter preo menor do que os preos dos produtos ou servios concorrentes.

    2. Competio em condies de pagamento. Competir em condies de pagamento oferecer, ou almejar oferecer mais facilidades de pagamento que os concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de pagamento e instrumento de crdito.

    3. Competio em prmio e/ou promoo. Competir em prmio ou promoo significa oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador vantagens mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preo normal de venda. Competio em produto ou servio (P/S)

    A competio em produto ou servio essencialmente uma competio em qualidade do produto ou servio. Na competio em qualidade, a empresa busca atrair clientes com base na diferenciao dos seus produtos, diferenciao esta que pode ser obtida pelo projeto do produto; pela qualidade do mesmo; pela variedade de modelos; e pela novidade (novos produtos).

    Em vez de se usar os conceitos de produto ou de servio prefervel usar, por sua adequao, o conceito de oferta ao mercado. Tudo o que uma empresa com fins lucrativos produz para atender as necessidades de um conjunto de clientes denomina-se oferta ao mercado. A oferta pode ter caractersticas mais tangveis (consistncia fsica) ou menos tangveis. Produtos tangveis como canetas, lpis, automveis, balanas, cremes, cadeiras so usualmente conhecidos por produtos; produtos intangveis so aqueles que no possuem consistncia fsica tais como: aula, transporte, pea de teatro, terapia.

    Dificilmente uma oferta ao mercado apenas tangvel ou somente intangvel. A maior parte das ofertas ao mercado constitui uma mescla entre tangvel e intangvel. Uma aula predominantemente um servio intangvel, mas tem muitos componentes tangveis (cadeiras, ambiente fsico, quando, etc).

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    Tangvel

    Intangvel

    A B C D E F G H Figura 2.1: Qualquer coisa que uma empresa oferta ao mercado um mix de tangvel com intangvel.

    Ofertas A e H (como na figura 2.1) dificilmente se encontram no mercado. Uma caneta BIC predominantemente tangvel havendo, ainda, o servio de apanh-la na prateleira. Estaria na posio B. Uma consulta a um psicanalista uma oferta predominantemente intangvel, mas ainda tem elementos tangveis, dede a sala de espera ao sof ou poltrona (G). Um automvel no constitudo apenas pela sua parte tangvel, mas tambm pelo conjunto de servios agregados a ele (assistncia tcnica, garantia, etc.). Considerando o esquema acima, que letra poderia expressar o grau de tangibilidade/intangibilidade de um automvel? Como se viu, os termos produto e servio no so adequados para representar a oferta ao mercado que sempre um mix produto/servio. Independentemente desta impreciso, o termo produto ser usado aqui com o sentido de predominantemente tangvel, e o termo servio com o sentido predominantemente intangvel.

    Numa empresa, desta forma, pode-se falar da competio em qualidade da sua oferta ao mercado, e isso envolve a qualidade do projeto do produto e do servio; a qualidade intrnseca do produto e do servio; a variedade de produtos e de servios; a novidade de produtos e servios.

    4. Competio em projeto do P/S. Competir em projeto do produto ou servio desenvolver ou almejar desenvolver, produtos com caractersticas e atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam s suas exigncias, s suas necessidades, s suas preferncias, s suas expectativas ou aos seus anseios de forma mais atraente que as caractersticas e atributos dos produtos concorrentes em termos de aparncia visual, funes a cumprir,

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    facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros.

    5. Competio em qualidade do P/S. Competir em qualidade do produto oferecer ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critrios por ele valorizados, como aparncia visual, funes a cumprir, desempenho, facilidade de uso, qualidade dos materiais e do acabamento, durabilidade e outros.

    6. Competio em diversidade dos P/S. Competir em diversidade dos produtos oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos ou servios que os concorrentes. Competio em atendimento A competio em atendimento feita em trs campos, conforme Contador (2008, p.231): acesso ao atendimento, projeto do atendimento e qualidade do atendimento.

    7. Competio em acesso ao atendimento. Competir em acesso ao atendimento proporcionar, ou almejar proporcionar, melhor acesso ao atendimento que os dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente. Segundo Contador (2008, p.233) h cinco formas bsicas de propiciar acessibilidade empresa: 1) pela sua localizao; 2) pela extenso da rede de lojas e de postos de atendimento e pela extenso da rede de distribuio; 3) pelo horrio de atendimento; 4) pela venda direta; e pelos meios de comunicao, internet inclusive. 8. Competio em projeto do atendimento. Competir em projeto do atendimento desenvolver, ou almejar desenvolver, atendimento com caractersticas valorizadas pelos clientes que satisfaam suas exigncias, suas necessidades, suas preferncias, suas expectativas ou seus anseios de forma mais atraente que as caractersticas do atendimento das empresas concorrentes. Projeto de atendimento, segundo Contador (2008, p.257) refere-se sua concepo; qualidade do atendimento, execuo do projeto. O cliente nem sempre se apercebe dessa distino avalia o projeto e a qualidade apenas como qualidade do atendimento. 9. Competio em qualidade do atendimento. Competir em qualidade do atendimento oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor qualidade que a das empresas concorrentes. Atendimento refere-se a recepo, contato e comunicao com o cliente. Competio em prazo Como o cliente valoriza o prazo de entrega, diz Contador (2008, p.271) o prazo de entrega do produto ou do servio e o prazo de atendimento constituem campos da competio.

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    10. Competio em prazo de entrega do P/S. Competir em prazo de entrega do produto ou do servio significa ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto ou do servio menor do que o dos concorrentes e conseguir cumprir o prazo negociado.

    11. Competio em prazo de atendimento. Competir em prazo de atendimento significa atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor do que os concorrentes. O ato de atender refere-se a recepo, contato e comunicao com o cliente. Competio em imagem Contador (2008, p.293) afirma que poucas empresas elegem imagem como campo de competio, mas muitas a escolhem como campo coadjuvante.

    12. Competio em imagem do produto e da marca. Competir em imagem do produto e da marca significa oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor imagem que a dos produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir, imagem crvel do produto e da marca mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes.

    13. Competio em imagem de empresa confivel. Competir em imagem de empresa confivel possuir, ou almejar possuir, imagem crvel mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes, funcionrios, fornecedores, membros da sociedade e acionistas e investidores.

    14. Competio em imagem de responsabilidade social. Competir em imagem em responsabilidade social ter, ou almejar ter, imagem crvel em responsabilidade social (quanto a comunidade, cidadania e meio ambiente) mais favorvel que a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. composto pela imagem cvica e pela imagem preservacionista.

    2.1.4- Armas da competio

    Arma de competio um meio que a empresa utiliza para alcanar vantagem competitiva ou sucesso em um campo da competio. Para cada um dos campos de competio h armas adequadas que a empresa deve fazer uso para vencer. As armas no so de interesse direto dos consumidores. A vantagem competitiva num dado campo da competio, obtida por meio da excelncia numa arma ou mais. Ressalta-se a premissa de Contador (1996, p.xiii) com relao a empresa tornar-se uma concorrente acima da mdia: no precisa ser excelente nas dezenas de armas que utiliza - basta

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    possuir excelncia apenas naquelas poucas armas que lhe daro vantagem competitiva no campo da competio escolhido. Este efetivamente o princpio norteador do presente projeto: inquirir quais as armas que a empresa faz uso, obter o grau de excelncia delas e verificar se h alguma relao entre tal excelncia e o desempenho da empresa.

    Mas tambm aqui que reside a principal dificuldade que de dupla manifestao: a) Quantas armas podem ser elencadas? b) De que forma elas so associadas s vantagens competitivas acima apontadas?

    A lista de armas disponveis no , obviamente, pacfica. H, portanto, uma certa dificuldade na sua constituio. Isso pode ser justificado porquanto praticamente impossvel estabelecer onde termina uma macroarma e comea uma arma.

    Arma da competio: 1. Conjunto especfico e delimitado de tcnicas que contribuem para um dado fim; 2. Causa que contribui para que a empresa obtenha vantagem competitiva no campo da competio; 3. Meio que a empresa usa para alcanar a vantagem competitiva no campo da competio escolhido.

    Uma arma um conjunto especfico e delimitado de tcnicas, ferramentas e mtodos que contribuem para um dado fim. O fim pode ser associado obteno de sucesso ou conquista de uma dada vantagem competitiva num campo da competio. Desta forma, ARMA um conjunto de tcnicas, ferramentas e mtodos que permite a obteno de um determinado resultado que pode ser percebido pelos clientes e ser causa de diferencial para a deciso destes. Se uma determinada vantagem competitiva definida como objetivo da empresa, esta deve passar a fazer uso de tcnicas, ferramentas e mtodos que possibilitem tal vantagem competitiva. Certas armas, entretanto, no so logicamente relacionadas com determinada vantagem competitiva pretendida. Por exemplo, no se pode obter vantagem competitiva no campo preo por meio da arma controle e combate poluio ambiental ou por meio da arma tele-marketing. Esta afirmao, entretanto, no deve ser considerada como absoluta - mas relativa ao contexto ARMA & CAMPO. provvel que, por meio do controle e combate poluio ambiental, a empresa venha a obter vantagens especficas como, por exemplo, aproveitamento de rejeitos que possa proporcionar uma reduo de despesas e, por conseguinte, a possibilidade de diminuir o preo concorrencial; porm, a contribuio dessa arma para o campo preo carece de eficincia, no expressiva ou

  • Gesto das Informaes Organizacionais

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    relevante. , neste sentido, que deve ser interpretada a expresso de arma adequada ao campo.

    Outro ponto a considerar a adequabilidade genrica de certas armas, especialmente aquelas que constituem o pentastilo da competitividade. Obviamente, as armas pertencentes ao conjunto do pentastilo impactam todos os campos da competio, com maior ou menor grau.

    Contador (2008, p.564) faz uma lista de 269 armas. No Apndice 1, so listadas e conceituadas, a ttulo de exemplo, 54 armas bsicas para uma empresa industrial. A conceituao contempla os atributos que a arma deve ter para ser considerada excelente. Todos os atributos mencionados, salvo indicao em contrrio, foram obtidos em autores com literatura pertinente, conforme indicao.

    Contador (2008, p.101) oferece uma tabela que mostra qual a caracterstica dominante das armas para determinados campos:

    Competio em preo (1. em preo propriamente dito; em 2. condies de pagamento e em 3. prmio e/ou promoo): as armas devem prover produtividade

    Competio em produto ou servio (P/S): 4. em projeto do P/S: as armas devem prover novidade; 5. em qualidade do P/S: as armas devem prover qualidade no processo; em 6. diversidade dos P/S: as armas devem prover flexibilidade

    Competio em atendimento: 7. acesso ao atendimento: as armas devem prover acessibilidade; 8. projeto do atendimento: as armas devem prover novidade; e em 9. qualidade do atendimento: as armas devem prover qualidade no processo

    Competio em prazo (10. prazo de entrega do P/S; e 11. prazo de atendimento): as armas devem prover velocidade

    Competio em imagem: 12. do produto e da marca: as armas devem prover desejabilidade; 13. de empresa confivel: as armas devem prover confiabilidade; 14. em responsabilidade social (cvica e preservacionista): as armas devem prover responsabilidade social. 2.2 - Conceito de sistemas de informao eficientes

    Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informao eficientes pretendido por Contador:

    Sistemas de informao eficientes. O sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em

  • Manuel Meireles 38

    toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequados para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionrios ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).

    Uma empresa pode avaliar o grau de excelncia dos seus sistemas de informaes, fazendo uma anlise dos sistemas de informao que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.2.

    Observar que atribuir nota 1 significa que o sistema de informao no mximo

    constitui-se das informaes fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupao da existncia de um conjunto de indicadores associados viso da empresa. A maioria dos indicadores de cunho financeiro, no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou externos.

    39-Sistemas de informao eficientes

    NA 1 2 3 4 5

    O sistema de informao no mximo constitui-se das informaes fornecidas por

    softwares adquiridos no mercado, sem preocupao da existncia de um conjunto

    de indicadores associados viso da empresa. A maioria dos indicadores de

    cunho financeiro, no havendo medida da satisfao dos clientes internos ou externos.

    O sistema de informao da empresa provido deindicadores que: induzem a estratgia em toda a or-ganizao e so, portanto, top/down; so adequadaspara responder ao gestor se ele est ou no atingin-do suas metas; induzem os comportamentos deseja-dos nos funcionrios e outros prestadios da empresa;expressam o que deve ser feito; informam s pessoascomo elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

    Figura 2.2: Questionrio tipo Likert para avaliar grau de excelncia dos sistemas de informaes de uma organizao. NA=No aplicvel.

    A nota 5 seria dada no caso de

    o sistema de informao da empresa provido de indicadores que: induzem a estratgia em toda a organizao e so, portanto, top/down; so adequadas para responder ao gestor se ele est ou no atingindo suas metas; induzem os

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    comportamentos desejados nos funcionrios e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam s pessoas como elas esto se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das aes realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contnua; reduzem a dissonncia de focos, isto , os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

    O conceito de sistemas de informao eficientes amplia e

    incorpora o conceito de GRI - Gesto de Recursos de Informao (IRM-Information Resources Management), conceito que comeou a se constituir a partir da dcada de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber . Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informao deveria receber mais ateno por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM:

    I. conjunto de mecanismos que permitem organizao adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possvel, dados e informaes atualizadas com qualidade e preciso suficientes para servir aos objetivos da organizao (Taylor, 1986)

    II. processo de construir e questionar a infraestrutura tecnolgica da empresa e disseminar a informao mediante hardware (Synnott, 1987)

    III. gesto integrada da informao (interna e externa e das tecnologias da informao) aplicada a reas estratgicas e aos fatores crticos de competitividade da organizao (Olaisen, 1990)

    2.4 - Informao estratgica como processo

    Donald A. Marchand, professor de Gesto e Estratgia da Informao no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informaes Estratgicas afirma que a informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemtica na figura 2.3:

    1) Percepo (sensibilidade) envolve a identificao de indicadores externos de mudana mais adequados;

  • Manuel Meireles 40

    2) Coleta centra-se na forma de reunir informao relevante e potencialmente importante; Organizao: ajuda a estruturar a informao recolhida em

    meios e formatos corretos. A organizao da informao estratgica numa abordagem centralizada orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador snior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construo de uma administrao; de aprendizagem e competncia para toda a empresa.

    3) Processamento: envolve a anlise da informao por meio de mtodos e instrumentos apropriados;

    4) Comunicao: concentra-se em acumular e simplificar o acesso informao para os usurios;

    5) Utilizao: concentra-se na aplicao de informao em aes e decises

    Percepo

    Dados

    Coleta Organizao Processamento Comunicao Utilizao

    Informao Capacidade deentendimento

    Fonte: Donal Marchand

    Seis grandes atividades do processo de informao estratgica numa perspectiva multifuncional

    Figura 2.3: Cada etapa agrega valor informao, podendo envolver uma combinao de diferentes pessoas especialistas em determinadas funes.

    Marchand afirma que no existe uma maneira ideal de organizar o processo de informao estratgica e que h duas formas de abordar a construo desse processo: centralizada ou descentralizada.

    Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informao operativa aquela que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas e que a informao competitiva a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Marchand chamou a ateno para o fato de que a informao estratgica um processo que converte modelos intelectuais e dados em informao e conhecimento e que a organizao da informao estratgica deve ser estruturada de

  • Gesto das Informaes Organizacionais

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    forma a permitir a aprendizagem e competncia para toda a empresa.

    Considerando-se que a informao estratgica a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva um efeito de um conjunto de armas da competio, fcil entender que a informao estratgica no apenas a referente s estratgias globais da empresa mas tambm aquela necessria para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelncia das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que informaes referentes a processos produtivos so apenas informaes operacionais. Nada mais falso: se tais processos so fonte de vantagem competitiva, as informaes pertinentes a eles so estratgicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organizao. Relevantes, portanto, para a Alta Administrao. 2.3 - Resumo A informao competitiva, ou informao estratgica, necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Um sistema de informaes competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , nas causas da vantagem competitiva.

    O sistema de informaes s ser fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as caractersticas da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informaes pertinentes a tais armas da competio so essencialmente estratgicas, relevantes para o sucesso da organizao. Elabora em erro quem cuida que a informao estratgica apenas aquela que se refere s estratgias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 2.4 - Veja se sabe responder. Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva?

  • Manuel Meireles 42

    3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preo baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangveis? 5 - Aponte trs caractersticas de um sistema de informao eficiente. 6 - O que significa dizer que a informao estratgica um processo? 7 - Qual das etapas desse processo voc valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informao estratgica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por qu? Se no: por qu? 9 - Recorte um anncio de um produto tangvel qualquer, de uma revista (Exame, Veja, Isto, etc.). Veja qual a vantagem competit iva que a empresa destaca n anncio. o menor preo? o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual a vantagem competitiva do produto? Que armas da competio tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Srgio Batista consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso possvel. -A empresa j sabe qual a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dvida: estamos competindo e vamos competir em preo baixo. -No me levem a mal, ento. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocs, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas no seria tico. Vocs no precisam disso. -No precisamos ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas tm ou pretendem ter CQT... -... Que resposta voc daria, no papel do consultor Srgio Batista? Por qu?

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    captulo 3 Conceito ampliado de informao estratgica Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) explicitar o conceito de informao estratgica, considerando os vrios aspectos relevantes para a vantagem competitiva; b)expor o conceito de viso de futuro, incluindo a discusso da forma como este conceito discutido na literatura; c) caracterizar alguns elementos constituintes da viso de futuro. Sumrio: 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica 3.2 - Viso de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A viso e os autores de estratgia 3.4 - A estratgia na viso 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gesto sistmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. 3.1 - Conceito ampliado de informao estratgica

    Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informao estratgica apenas a que possibilita Alta Administrao a contnua avaliao das tendncias econmicas, sociais e polticas que podem influenciar as perspectivas da empresa com relao a risco e sucesso futuro. Vimos que este um conceito

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    limitado. Informao estratgica muito mais do que a informao que a empresa precisa para obter sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver aes adequadas capazes de agregar valor para os clientes.

    A informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao. Este conceito precisa ser discutido, e sua discusso comea pelo polmico conceito denominado viso de futuro. O que isto? 3.2-Viso de futuro: perfil organizacional antecipado

    Quando se l sobre viso de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores no possuem um conceito unificado. Isto tpico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (O que que produz o lucro?) tambm no pacfica. Num estudo sobre o lucro, os autores marxistas afirmam que o lucro advm da explorao do trabalhador; j os autores kaleckianos afirmam que, parte do lucro, provm da inovao tecnolgica. Outros autores explicam que o lucro proveniente da cobertura do risco do empreendimento.

    Isto no significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas esto errados porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais tericos distintos. O referencial terico o marco terico de referncia, o paradigma para leitura, pesquisa e interpretao de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivduo, expressando a sua forma especial de ver o mundo, isto , as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade.

    Em administrao, dependendo do referencial adotado, o conceito de viso de futuro de longo alcance, ou simplesmente viso, varia. E podemos estabelecer que h duas grandes correntes quanto forma de conceituar viso: os qualitativos - que se prendem s caractersticas gerais e difusas da viso; e os quantitativos - que valorizam parmetros descritivos e passveis de serem medidos.

    Tregoe et alli (1993:14) definem "viso ou estratgia como a estrutura que orienta as escolhas determinadas da natureza e do rumo da organizao. o que as empresas desejam ser". Muitas das expresses qualitativas de viso so do tipo:

    -Queremos ser lderes de mercado em pigmentos para tintas metlicas.

    Algumas so um pouco mais cautelosas e precisas:

  • Manuel Meireles 46

    -Queremos ser lderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metlicas, dentro de cinco anos.

    Vises deste tipo pouco auxiliam o Administrador, pois no so instrumentais.

    A viso no um texto que denota intenes - mais ou menos claras - mas um grande conjunto de projetos que, postos em prtica, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo.

    A viso a especificao do estgio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. Por isso ela no deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo - mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que mostrem como se alcanam tais objetivos.

    Desta forma a viso no pode ser expressa atravs de 50 palavras de um pargrafo. Uma viso do tipo: -Pretendemos ser a empresa lder em qualidade no setor, nada diz - enuncia apenas um desejo.

    Uma viso quantitativa est estruturada em perfis organizacionais temporais - isto , que evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como HOJE uma organizao, podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando entre outras coisas: a linha de produtos e servios e o faturamento anual com eles; a quantidade de instalaes, rea e seu valor (ativo imobilizado); a carteira de clientes; o quadro de pessoal (quantidade, nvel mdio de instruo, segurana); as tecnologias instaladas; o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos mdios de entrega; segurana, etc.); a situao no ramo perante a concorrncia (porte relativo, ritmo de crescimento), as vantagens competitivas focadas em relao ao principal concorrente e as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelncia das armas da competio, produtividade, etc.). E muitas outras coisas.

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    ITEM unidade HOJElinha de produtos e servios qtde 335

    faturamento anual US$mil 2870quantidade de instalaes Unid 3

    rea instalada m2 15800ativo imobilizado US$mil 850

    carteira de clientes Qtde 15360pessoal: quantidade Qtde 856

    pessoal: nvel mdio de instruo anos instruo 13,4pessoal: segurana acidentes/ano 5

    tecnologias instaladas idade mdia 4,3prazos mdios de entrega dias 16,2

    acidentes com produtos acidentes/ano 16vantagem competitiva (VC) focada tipo preo

    VC em relao ao principal concorrente relao 1,03grau de excelncia mdia das armas Likert(1 a 5) 3,2

    produtividade vendas/h/ano 3353

    Perfil organizacional

    Figura 3.1: Alguns elementos do perfil de uma empresa.

    Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantific-los, com relao a HOJE, como mostra a figura 3.1

    bvio que poderia ser feita uma comparao com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrs. A figura 3.2 mostra um exemplo disso. Olhando tal figura possvel ver as diferenas ocorridas entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferena.

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    ITEM unidade H 5 anos HOJElinha de produtos e servios qtde 107 335

    faturamento anual US$mil 715 2870quantidade de instalaes Unid 1 3

    rea instalada m2 6076 15800ativo imobilizado US$mil 142 850

    carteira de clientes Qtde 1706 15360pessoal: quantidade Qtde 428 856

    pessoal: nvel mdio de instruo anos instruo 6,7 13,4pessoal: segurana acidentes/ano 13,7 5

    tecnologias instaladas idade mdia 8,9 4,3prazos mdios de entrega dias 45,6 16,2

    acidentes com produtos acidentes/ano 14 16vantagem competitiva (VC) focada tipo preo preo

    VC em relao ao principal concorrente relao 1,19 1,03grau de excelncia mdia das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2

    produtividade vendas/h/ano 1670 3353

    Perfil organizacional - ontem e hoje

    Figura 3.2: Uma comparao entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evoluo da empresa. Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas. A estrutura da viso quantitativa exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns anos para a frente - normalmente cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traar perfis ainda mais distantes - de 10 a 15 anos, como o caso de mineradoras, fbricas de papel, fbricas de cimento e semelhantes, que esto sempre preocupadas com suas fontes de insumos. A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de viso. o que mostra a figura 3.3.

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    H 5 anos HOJE VISODesejados

    linha de produtos e servios qtde 107 335 502 faturamento anual US$mil 715 2870 5745

    quantidade de instalaes Unid 1 3 4rea instalada m2 6076 15800 20540

    ativo imobilizado US$mil 142 850 1360carteira de clientes Qtde 1706 15360 33792

    pessoal: quantidade Qtde 428 856 1455pessoal: nvel mdio de instruo anos instruo 6,7 13,4 14,2

    pessoal: segurana acidentes/ano 13,7 5 2tecnologias instaladas idade mdia 8,9 4,3 3,1

    prazos mdios de entrega dias 45,6 16,2 9,6acidentes com produtos acidentes/ano 14 16 4

    vantagem competitiva (VC) focada tipo preo preo qualidadeVC em relao ao principal concorrente relao 1,19 1,03 1,02

    grau de excelncia mdia das armas Likert(1 a 5) 2,6 3,2 4,2produtividade vendas/h/ano 1670 3353 3948

    ITEM unidadeValores observados

    Viso de futuro de longo alcance: o perfil desejado

    Figura 3.3: A viso de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o perfil organizacional. 3.3 - A viso e os autores de estratgia

    J sabemos que a informao estratgica - num conceito mais amplo - aquela associada e derivada das estratgias contidas na viso de futuro da organizao, e que esta viso simplificadamente pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter. Embora o conceito de viso quantitativa possa ser assim definido, a viso geralmente um pouco mais elaborada, isto : considera inmeros itens. como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. Nos exemplos das figuras 3.1. a 3.3, considerou-se 16 elementos - mas uma viso tpica mais complexa e abarca mais de 200 itens, se se considerar uma empresa de mdio porte.

    No se consegue unanimidade quanto ao conceito de viso, nem tampouco a sua importncia reconhecida pelos autores de estratgia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre estratgia quanto presena de certos temas e destacou, quanto viso:

    Porter (1999) considera que uma viso pode ajudar a pensar nas reas de mudana. "A estratgia no pode ser formulada sem uma previso explcita ou implcita de como a indstria vai evoluir"; sugere o uso de cenrios apenas para as indstrias emergentes.

  • Manuel Meireles 50

    Kenichi Ohmae: a viso funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes para empresas equilibradas e empresas em declnio;

    Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declarao de qual seria o papel da empresa e seus objetivos em relao sociedade, mas no explora esta questo;

    Craig & Grant: quando misso e viso no apresentam quaisquer unidades, mas apresentam 3 nveis de estratgia: Corporativa (em quais setores deveramos estar); empresarial (como deveramos competir) e funcional (por quais meios nossa estratgia ser implementada, relativos a cada funo: produo, finanas, marketing, etc.). Propem a seguinte seqncia de gerenciamento estratgico: 1. Misso; 2. Objetivos; 3. Estratgia e 4. Ttica.

    Srgio Zaccarelli: considera ser necessria, apenas, uma viso de curto prazo, que seja melhor que a dos concorrentes. 3.4 - A estratgia na viso

    J que a informao estratgica est associada e deriva das estratgias contidas na viso de futuro, necessrio conhecer o contedo de tais estratgias. A figura 3.4 mostra, esquematicamente, os elementos bsicos de uma viso.

    Trs dos componentes da viso referem-se a estratgias: estratgia corporativa, estratgia de posicionamento e estratgia competitiva. Mas o que significa estratgia? Os autores sobre estratgia nem sempre so felizes ao conceituar estratgia empresarial.

    Em primeiro lugar necessrio considerar que, para uma organizao, algo s pode ser estratgico se estiver associado a uma deciso que envolva risco. Por exemplo, um plano estratgico um plano cuja realizao depende mais de terceiros do que do prprio agente planejador. Se o resultado for altamente provvel no se est perante um plano estratgico, mas ante um plano lgico. Os planos lgicos dentro de uma organizao predominantemente ocorrem nas reas gerenciais e operacionais.

    Em segundo lugar planos estratgicos so implementados via projetos: por meio de projetos a empresa busca alcanar diversos objetivos.

  • Gesto das Informaes Organizacionais

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    Estratgiacorporativa

    Estratgia deposicionamento

    Estratgiacompetitiva

    campo da competioarmas adequadas ao campo

    Funcionalidadeinterna

    Gestosistmica

    Info

    rma

    o e

    strat

    gic

    a

    VISO

    Figura 3.4: Componentes mnimos de uma viso. Estratgias, desta forma, so modos possveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possveis um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratgias eleitas. Modo quer dizer: maneira, forma particular, jeito, mtodo, via, caminho, alternativa. Portanto, dado um certo objetivo, e havendo diversas maneiras para o alcanar (estratgias) deve-se escolher uma ou mais maneiras. A seguir implementam-se tais maneiras de forma que o objetivo seja alcanado. Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento (RSI) que de 4% ao ano para 10% ao ano. A frmula do retorno sobre o investimento :

    LquidoPatrimnioDespesasceitasRSI Re

    Para se elevar o valor RSI necessrio elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador necessrio elevar as receitas ou reduzir as despesas. Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI h trs estratgias possveis:

    Elevar as receitas Reduzir as despesas Reduzir o patrimnio lquido

  • Manuel Meireles 52

    A opo por uma ou mais de uma das estratgias feita considerando restries ambientais ou a adequabilidade da estratgia com outros objetivos. Assim, pode ser que a empresa descarte a reduo do patrimnio lquido por no ser conveniente, para uma empresa que quer crescer, reduzir o PL. Quando muito pode adequ-lo, isto , otimiz-lo vendendo imveis ou reas sem uso, vendendo mquinas praticamente sucateadas, etc.

    E que estratgias devem estar presentes na viso? E o que elas abrangem? Para responder a estas questes vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratgia considerada, Zaccarelli definiu:

    Tipos de estratgias e estrategistas Temas das decises; Ao / reao Caracterizao dos oponentes

    ESTRATGIA CORPORATIVA: indispensvel a participao do dono ou seu representante.

    Temas das decises: Redefinio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sada de certos negcios

    Ao / reao: -orienta outros tipos de estratgia -define o caminho escolhido para o sucesso -manobras para ser entrante em novo negcio -retaliao contra a entrada de nova empresa no negcio

    Caracterizao dos oponentes: grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, de associaes, de lobbies, etc ESTRATGIA DE POSIO: a estratgia de participao na cadeia de valor, para a qual indispensvel a participao da alta administrao

    Temas das decises: Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor

    Ao / reao: -aes e reaes geralmente no percebidas pelos clientes / consumidores -Define a vantagem na diviso do valor total acrescido na cadeia de fornecimento

    Caracterizao dos oponentes:

  • Gesto das Informaes Organizacionais

    53

    Os oponentes so fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que iro perder participao no valor acrescido ESTRATGIA COMPETITIVA: indispensvel a participao de conhecedores das operaes de produo e marketing

    Temas das decises: -Busca de qualquer diferenciao no produto / servio que possa ser aproveitada para ter de fato a preferncia dos clientes / consumidores; -Define a vantagem na competio com todas suas consequncias

    Ao / reao: -as aes e reaes tm como juzes os clientes / consumidores

    Caracterizao dos oponentes: Os oponentes so os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas. Objetivos da Estratgia O objetivo das estratgias da empresa - de todas as estratgias: corporativa, de posicionamento e competitiva assegurar a sobrevivncia da empresa. Assegura-se