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GIULIA VENTURA GARGIONI
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO DE RECICLAGEM DE RESÍDUOS SÓLIDOS: O CASO DE UMA MANUFATURA DE PRODUTOS
PLÁSTICOS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL`
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do diploma
de Engenheiro de Produção.
São Paulo2011
GIULIA VENTURA GARGIONI
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO DE RECICLAGEM DE RESÍDUOS SÓLIDOS: O CASO DE UMA MANUFATURA DE PRODUTOS
PLÁSTICOS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL`
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do diploma
de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Tsugunobu Yoshida Yoshizaki
São Paulo2011
DEDICATÓRIA
À maravilhosa família à qual tenho o orgulho de pertencer.
AGRADECIMENTOS
A todos os professores que fizeram parte desses longos anos de graduação, a cada um
deles que se dedica à pesquisa acadêmica e ao ensino, gerando e transmitindo a ciência a nós
que temos o privilégio de assistir suas aulas a cada ano na Escola. Em especial, ao Prof. Dr.
Hugo Yoshizaki, pelo apoio incondicional desde o início do projeto, por ter acreditado em sua
idéia e em seu resultado e por ter incentivado seu desenvolvimento desde os primeiros
momentos. Aos funcionários da Poli, em especial do PRO, que tanto nos ajudaram e
continuam ajudando. À Cris e ao Osni, pela amizade que demonstram a todos os alunos.
Aos meus professores do Ensino Médio e Fundamental, que construíram a base de
conhecimento que me fez chegar até aqui.
Aos meus pais, que me ensinaram valores e me deram exemplos de esforço e
perseverança, que me estimularam a aprender no meu próprio ritmo e adquirir conhecimentos
com prazer e dedicação; que me ensinaram que tudo o que fazemos, devemos fazer com
muito amor, pois de outra forma não vale a pena; e que a vida é um hiking: podemos decidir
se queremos reclamar do cansaço ou nos maravilhar com a paisagem.
Ao meu irmão Gustavo que transmitiu sua enorme sede por conhecimento científico e
seu amor pela engenharia; que me ensinou seno e cosseno quando eu ainda nem sabia o que
era “x”; e que me apoiou durante todo o desenvolvimento deste trabalho.
Aos grandes amigos que fiz durante esses anos, cuja presença atenuou todo o
sofrimento que passamos juntos, semestre a semestre, prova a prova. Em especial à Mariana e
à Paula, grandes amigas que me ensinaram que não precisamos ser iguais para nos amarmos, e
que uma amiga de verdade nunca está longe. Ao time de voleibol feminino, fonte de raça e
determinação.
À minha amada avó Hely (in memoriam), eterna essência de ternura e leveza, de
esperança de que no fim tudo dá certo e que a preocupação exagerada só nos envelhece por
dentro.
Ao Daniel, pelo constante apoio e carinho; pela paciência que teve nesses últimos
meses; e sobretudo pela amizade e companheirismo, que me deram e me dão força e
motivação para todos os meus projetos de vida.
E finalmente ao meu afilhado Gabriel, que espalha a alegria de ser uma criança curiosa
por onde passa, que me fez perceber que todas as nossas angústias podem desaparecer com
um simples sorriso de quem amamos.
EPÍGRAFE
“There is a difference between knowing the path
and walking the path”
(do filme Matrix, dos irmãos Wachowski)
RESUMO
GARGIONI, G. V. Análise estratégica do negócio de reciclagem de resíduos sólidos: o caso
de uma manufatura de produtos plásticos para construção civil. 2011. 114 p. Trabalho de
formatura (graduação) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2011
Este trabalho se propõe a analisar a cadeia de logística reversa à qual pertence uma
manufatura focada na produção de artigos plásticos para construção civil a partir de resinas de
Polietileno e Polipropileno recuperadas. Seu objetivo consiste em auxiliar a empresa na
decisão sobre seu grau de integração vertical, verificando seu estado atual e fazendo uma
recomendação estratégica de como se posicionar na cadeia. A empresa apresenta atualmente
alto grau de integração, englobando todo o processo de reciclagem, com exceção da coleta, e
a transformação em produto final para venda ao varejo ou construtoras. A indústria da
reciclagem apresenta dificuldades relacionadas à informalidade, especialmente à montante da
cadeia. A empresa estudada tenta se posicionar em termos de qualidade em relação a seus
competidores diretos, e também competir com produtos líderes de mercado, que atualmente
são feitos de plástico virgem, que historicamente apresenta melhor qualidade percebida.
Analisando o caso segundo a teoria clássica de estratégia competitiva, paralelamente a uma
análise detalhada dos custos de produção relevantes, foi possível comparar cenários com
diferentes graus de integração vertical. A recomendação final é a de que a empresa deve
manter certo grau de integração, por ser economicamente e estrategicamente vantajoso,
desativando apenas uma das etapas da reciclagem dos polímeros. A empresa irá implementar
gradativamente a desativação do decorrer do próximo ano. Além disso, recomenda-se que a
empresa alavanque seu crescimento para participar de iniciativas que visem a melhoria
sistêmica da logística reversa de embalagens plásticas.
Palavras-chave: logística reversa, estratégia competitiva, integração vertical, reciclagem de
plásticos, análise de custos, make or buy
ABSTRACT
GARGIONI, G. V. Solid waste recycling business strategic analysis: the case of a
manufacturer of plastic products for construction. 2011. 114 f. Final Project (Graduation) –
Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2011
This project has the purpose of analyzing the reversal logistics chain, to which belongs a
manufacturer of plastic products made from recycled Polyethylene and Polypropylene resins.
Its objective consists in helping the company on deciding about its ideal vertical integration
level, verifying its current stage and making a strategic recommendation as to how to be
positioned on the value chain. Today, the company has a high level of integration, covering
the whole recycling process, except for collection, and also the final transformation into
products for sale to retail stores or construction companies. The recycling industry presents
difficulties related to informal processes, especially upstream the value chain. The company
tries to position itself in terms of quality of its products in comparison to its direct competitors,
and also competes with industry leaders, whose products are made from virgin material,
which historically presents better physical properties. Analyzing the case according to
classical competitive strategy theory, together with a detailed analysis of the relevant
production costs, it was possible to compare scenarios with different levels of vertical
integration. The final recommendation was for the company to maintain a certain level of
integration, due to its economical as well as strategic advantages, deactivating only one of the
recycling phases. The company will in fact gradually implement the solution, during the next
year. In addition, it is recommended for the company to participate in initiatives which
address systemic improvements in the reverse logistics value chain for plastic containers.
Keywords: reverse logistics, competitive strategy, vertical integration, plastics recycling, costs
analysis, make or buy.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Cadeia de suprimentos e a reciclagem ..................................................................31
Figura 2 - Etapas típicas da reciclagem de PP e PE...............................................................34
Figura 3 - Muncípios com coleta seletiva..............................................................................35
Figura 4 - Sucata branca .......................................................................................................36
Figura 5 - Sucata mista .........................................................................................................36
Figura 6 - Polímero moído....................................................................................................39
Figura 7 - Filtro para extrusora .............................................................................................40
Figura 8 - Exemplo de ferramenta de extrusão......................................................................40
Figura 9 - Saída da extrusão .................................................................................................40
Figura 10 - Resina reciclada verde........................................................................................41
Figura 11 - GFP da reciclagem na “Plásticos” Ltda...............................................................42
Figura 12 - Esquema ilustrativo do processo de injeção ........................................................43
Figura 13 - Esquema ilustrativo do processo de extrusão ......................................................43
Figura 14 - Produtos feitos pelo processo de extrusão...........................................................44
Figura 15 - Saída da extrusora: mangueira ............................................................................45
Figura 16 - Produto acabado – conduítes ..............................................................................47
Figura 17 - Tópicos abordados na revisão teórica .................................................................52
Figura 18 - Cenários estudados.............................................................................................63
Figura 19 - Barreiras e rentabilidade.....................................................................................70
Figura 20 - Forças competitivas............................................................................................73
Figura 21 - Análise SWOT ...................................................................................................78
Figura 22 - Estratégia Genérica ............................................................................................79
Figura 23 - Esquema de cálculo do estoque em processo ......................................................87
Figura 24 - Comparação dos custos de estoque .....................................................................87
Figura 25 - Etapas de implementação da desintegração parcial ...........................................104
Figura 26 - Arranjo físico atual do terreno ..........................................................................106
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Custo unitário (R$/kg) vs. volume de produção ..................................................98
Gráfico 2 - Custo total anual (R$) vs. volume de produção ...................................................98
Gráfico 3 - Custos fixos (R$) anuais de cada etapa do processo ............................................99
Gráfico 4 - Custos variáveis de cada etapa do processo.......................................................100
Gráfico 5 - Custos de matéria prima, estoque e capital de giro ............................................101
Gráfico 6 - Custos variáveis por tipo de matéria prima........................................................102
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Fatores a serem considerados para a decisão de "fazer ou comprar" .....................54
Tabela 2 - Fatores determinantes de mudanças na decisão de "fazer ou comprar" .................56
Tabela 3 - Fatores a serem considerados na decisão de integração vertical para trás ou para
frente....................................................................................................................................58
Tabela 4 - Custos de matéria prima.......................................................................................82
Tabela 5 - Custos das etapas de reciclagem (sem matéria prima e estoque) ...........................86
Tabela 6 - Custos de estoque ................................................................................................88
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEMPRE Compromisso Empresarial para a Reciclagem
GFP Gráfico de Fluxo de Processos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IRMP Indústria de Reciclagem Mecânica dos Plásticos
PE Polietileno
PEAD Polietileno de alta densidade
PEBD Polietileno de baixa densidade
PELBD Poletileno linear de baixa densidade
PET Politereftalato de etileno
PIB Produto Interno Bruto
PNRS Política Nacional dos Resíduos Sólidos
PP Polipropileno
PVC Cloreto de polivinila
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................291.1 A empresa...........................................................................................................29
1.2 O vínculo com a empresa...................................................................................29
1.3 Reciclagem..........................................................................................................30
1.3.1 Cadeia da reciclagem..................................................................................................30
1.3.2 Panorama da reciclagem: desafios .............................................................................31
1.3.3 Reciclagem de plásticos: processo de transformação reversa .....................................33
1.3.4 Coleta: o grande gargalo da indústria da reciclagem .................................................34
1.3.5 Separação: o problema dos rótulos.............................................................................37
1.3.6 Moinho: processo intermediário .................................................................................38
1.3.7 Extrusão: recuperação da homogeneidade do polímero .............................................39
1.3.8 Transformação: re-inclusão na cadeia de suprimentos tradicional............................42
1.4 Descrição do problema ......................................................................................46
1.4.1 A integração vertical na “Plásticos” ...........................................................................46
1.4.2 A relevância do problema ...........................................................................................47
1.4.3 Um exemplo histórico de transformação estratégica por meio de um movimento no
grau de integração vertical (WRIGHT; MATHIAS, 2007)..................................................49
1.5 Objetivo do trabalho ..........................................................................................50
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA....................................................................52
2.1 Integração vertical .............................................................................................52
2.2 Estratégia ...........................................................................................................59
2.3 Análise de custos ................................................................................................61
2.3.1 Definições ...................................................................................................................61
2.3.2 Os custos e a decisão de “fazer ou comprar” ..............................................................62
3 METODOLOGIA........................................................................................633.1 Foco das análises ................................................................................................63
3.2 Determinação dos cenários a serem estudados .................................................63
3.3 Modelo de análise ...............................................................................................64
4 ANÁLISE .....................................................................................................654.1 Análise estratégica da indústria ........................................................................65
4.1.1 Determinação da indústria de competição ..................................................................65
4.1.2 Análise da força “Ameaça de entrada”.......................................................................66
4.1.3 Análise da força “Rivalidade entre os concorrentes existentes” .................................68
4.1.4 Análise da força “Pressão dos produtos substitutos”..................................................70
4.1.5 Análise da força “Poder de negociação dos compradores” ........................................71
4.1.6 Análise da força “Poder de negociação dos fornecedores” ........................................71
4.1.7 Síntese da análise das forças competitivas..................................................................72
4.1.8 Processos evolutivos....................................................................................................73
4.2 Estratégia da empresa .......................................................................................74
4.2.1 Estratégias ofensivas e defensivas contra as forças competitivas................................74
4.2.2 Análise SWOT ............................................................................................................76
4.2.3 Estratégia competitiva genérica ..................................................................................78
4.3 Análise econômica de cada cenário ...................................................................79
4.3.1 Matéria prima .............................................................................................................81
4.3.2 Pigmento.....................................................................................................................82
4.3.3 Mão de obra direta......................................................................................................83
4.3.4 Insumos de maquinário ..............................................................................................84
4.3.5 Energia .......................................................................................................................84
4.3.6 Aluguel .......................................................................................................................84
4.3.7 Financiamento............................................................................................................85
4.3.8 Depreciação ................................................................................................................85
4.3.9 Custos cada etapa do processo ....................................................................................85
4.3.10 Estoque .....................................................................................................................86
4.3.11 Capital de giro para prazos de pagamento ................................................................88
4.4 Análise estratégica do grau de integração vertical ...........................................89
4.4.1 Volume de produção versus escala eficiente...............................................................89
4.4.2 Economias possíveis com a integração .......................................................................89
4.4.3 Aprofundamento na tecnologia ..................................................................................90
4.4.4 Assegurar oferta e/ou demanda ..................................................................................91
4.4.5 Compensação do poder de negociação e das distorções nos custos dos insumos ........91
4.4.6 Maior habilidade em efetuar a diversificação.............................................................92
4.4.7 Barreiras de mobilidade e de entrada elevadas ...........................................................92
4.4.8 A entrada em um negócio com retornos mais altos.....................................................92
4.4.9 Defesa contra o fechamento........................................................................................93
4.4.10 Custo de superação de barreiras de mobilidade ........................................................93
4.4.11 Maior alavancagem operacional...............................................................................93
4.4.12 Flexibilidade reduzida para a mudança de parceiros ...............................................93
4.4.13 Maiores barreiras de saída gerais .............................................................................94
4.4.14 Exigências de investimento de capital.......................................................................94
4.4.15 O fechamento do acesso às pesquisas e ao “know-how” dos fornecedores ..............95
4.4.16 Mantendo o equilíbrio...............................................................................................95
4.4.17 Incentivos desestimulantes........................................................................................95
4.4.18 Exigências gerenciais distintas .................................................................................96
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E IMPLEMENTAÇÃO....................97
5.1 Resultados relativos a custos .............................................................................97
5.1.1 Comparação dos custos para diferentes patamares de produção................................97
5.1.2 Discussão sobre custos fixos .......................................................................................99
5.1.3 Discussão sobre custos variáveis...............................................................................100
5.2 Discussão relativa a fatores estratégicos .........................................................102
5.3 Implementação .................................................................................................103
5.3.1 Desenvolvimento de fornecedores.............................................................................104
5.3.2 Liberação de pessoal e equipamentos e estudo do espaço físico ...............................105
5.3.3 Estudo de reaproveitamento do espaço e novos investimentos..................................105
5.3.4 Rearranjo do espaço físico atual...............................................................................105
6 CONCLUSÃO............................................................................................107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................109
APÊNDICE A: OS DIFERENTES TIPOS DE PLÁSTICO ......................112
APÊNDICE B: O PROBLEMA DA DESTINAÇÃO DO PLÁSTICO......114
29
1 INTRODUÇÃO
1.1 A empresa
Este trabalho foi realizado em uma organização industrial que fabrica produtos
plásticos para a construção civil. Por motivos de confidencialidade, chamaremos a empresa de
“Plásticos Ltda”. Ela está localizada em Salvador, Bahia, e atua em todo esse estado, por meio
de representantes comerciais ou pequenas distribuidoras. No último ano a empresa expandiu
suas operações para estados adjacentes, como Sergipe e Pernambuco.
Seus produtos são fabricados a partir de polímeros reciclados (ou recuperados). Hoje
grande parte da recuperação dos polímeros é feita dentro da própria empresa, podendo ser,
portanto, caracterizada como verticalmente integrada. A empresa engloba a produção desde a
separação de sucata, reciclagem e conformação final, até a venda para o varejo local.
Os polímeros com que a “Plásticos” trabalha são o Polietileno de alta densidade
(PEAD), ou simplesmente Polietileno (PE), e o Polipropileno (PP), como será detalhado no
decorrer do trabalho. Esses polímeros, em formato granular, chamados de resinas, são a
matéria prima principal de cada um dos produtos fabricados e são resultado do processo de
reciclagem, o qual consiste, como descreveremos mais detalhadamente ao longo do trabalho,
de três processos básicos: separação, moagem e extrusão. Uma parte dessa matéria prima
(polímero granulado ou resina) é reciclada dentro da própria empresa a partir de fardos de
sucata provenientes de cooperativas de catadores de lixo contendo embalagens em geral.
Outra parte da matéria prima, no entanto bem pequena, é adquirida externamente, de
empresas especializadas no processo de reciclagem desse material.
Os principais produtos finais que a empresa oferece ao mercado são: conduítes,
também chamados de mangueira corrugada, para o sistema elétrico do empreendimento;
sifões, para o sistema hidráulico; e baldes plásticos reforçados para cimento, auxiliando na
própria construção. Esses produtos são vendidos para o varejo local ou para construtoras.
1.2 O vínculo com a empresa
A autora deste trabalho tem vínculo íntimo com a empresa, uma vez que esta pertence
a familiares próximos, e contribuiu com a empresa realizando projetos de curta duração
30
durante seu período de férias de verão em 2007 e 2008, tendo acompanhado de perto grandes
transformações pelas quais a fábrica passou.
Desta maneira, no final de 2010 a autora passou por um período de imersão na
empresa, fazendo o diagnóstico da mesma para identificar potenciais estudos que poderiam
ser feitos para auxílio à gestão da fábrica.
1.3 Reciclagem
1.3.1 Cadeia da reciclagem
A cadeia de suprimentos da reciclagem é essencialmente diferente das cadeias de
suprimento tradicionais. Segundo Bowersox e Closs1 (2001 apud Carvalho; Laurindo, 2003,
p.112):
Cadeia de Suprimentos é o conjunto de todas as atividades relativas ao fluxo físico e ao processo de transformação de produtos, desde o estágio original da matéria prima (natureza) até o usuário final (consumidor), assim como o fluxo das informações.
Por essa definição, é difícil caracterizar qual seria a cadeia de suprimentos da
reciclagem. Isso porque a sua matéria prima (em geral, sucata, seja de metal, papel, plástico
etc.) é um elemento que se encontra após o consumo, ou seja, não está na natureza por assim
dizer. Ela então sofre processos, fluxo físico e de informações, até ser comparável a uma
matéria prima “natural” novamente, e então ser mais uma vez incorporada em alguma cadeia
de suprimentos tradicional.
Por esse motivo, a reciclagem é referida como logística reversa, ou seja, parte do
consumo e tem como destino a transformação. Sua matéria prima é o produto consumido de
alguma outra cadeia, e seu consumidor é na realidade algum elo, em geral produtivo, também
de alguma outra cadeia, conforme mostrado na Figura 1.
1 BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
31
Figura 1 - Cadeia de suprimentos e a reciclagemFonte: elaborado pela autora
1.3.2 Panorama da reciclagem: desafios
A indústria de reciclagem é ainda pouco estudada em escopo mundial. Somente a
partir da década de 1970, quando o movimento ambiental reinvidicou a criação do primeiro
esquema de coleta seletiva nos EUA, começou a preocupação com questões ambientais, e
ainda assim, sem uma visão econômica, de negócio. Antes disso, apenas a reciclagem de
metais já era comum, por sua facilidade de reuso e refabricação, desde séculos atrás,
principalmente para fabricação de armas e munição.
Por se tratar de uma indústria “nova”, os índices de reciclagem ainda são muito baixos,
mesmo em países desenvolvidos que possuem uma legislação que regulamenta o processo de
descarte de resíduos sólidos, em especial aqueles considerados perigosos (como metais
pesados) ou agressivos ao meio ambiente de alguma forma. Em todo o mundo, as empresas de
reciclagem são ainda pouco formalizadas, principalmente nas primeiras etapas do processo,
ou seja, a coleta e separação. Isso vale para todo tipo de resíduo sólido. Exceções podem ser
encontradas em alguns países da Europa, que, a exemplo da pioneira Alemanha, adotaram
complexos sistemas de coleta seletiva de lixo, em que os próprios fabricantes são
responsáveis pelo destino pós-uso de seus produtos.
Um dos maiores desafios para a indústria mundial de reciclagem, segundo a revista
The Economist (2007), é o fato de que a maior parte dos produtos não foi desenvolvida para
serem reciclada. Assim, mais do que incentivos à reciclagem, é necessário que os governos
incentivem uma completa reestruturação da arquitetura de desenvolvimento de novos
produtos e embalagens.
Matéria prima
Reciclagem
Transformação Distribuição Consumidor
32
Em relação à reciclagem de plástico especificamente, no Brasil o índice de reciclagem
mecânica2 é de 19,4%3, de acordo com a organização Plastivida (Instituto Sócio-Ambiental
dos Plásticos). A Alemanha possui um índice de 34%, enquanto que a média da Europa é de
21%.
No Brasil, em 2 de agosto de 2010, foi promulgada uma lei federal que institui o
chamado Plano Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). Essa lei tem como seu princípio
fundamental a responsabilidade compartilhada entre o poder público, o setor empresarial e a
coletividade, isto é, a população, pela correta destinação dos resíduos gerados. Em um prazo
de 4 anos, ou seja, até 2014, as áreas de lixões devem ser erradicadas e a coleta seletiva deve
ser implementada pelos municípios.
A lei dá apoio para que o sistema de coleta seletiva do lixo seja feito por cooperativas
de catadores, de maneira formalizada, e institui que a contratação deste tipo de mão de obra
por parte das prefeituras pode ser feita sem necessidade de licitações. Desta forma, será
possível formalizar o processo de coleta de material reciclável sem prejudicar cerca de 1
milhão de pessoas, segundo o Cempre (Compromisso Empresarial para a Reciclagem), que
hoje fazem esse tipo de trabalho.
Esse objetivo pode ser observado no cap. II, art. 7º da lei no 12.305/2010 :
São objetivos da Política Nacional de Resíduos sólidos: (...) integração dos catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis nas ações que envolvam a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos (...).
O PNRS tem em seu escopo não apenas a preocupação sócio-ambiental, mas o
desenvolvimento de uma atividade econômica. Segundo o Cempre, anualmente o Brasil perde
R$ 8 bilhões em materiais reciclados que são descartados juntamente com o lixo comum e que
poderiam retornar à produção industrial. O PNRS também prevê a obrigação das empresas de
estarem atentas a todo o ciclo de vida do produto, desde o seu desenvolvimento. Essa visão
econômica é bastante positiva para empresas que se inserem no setor de recuperação de
resíduos. No entanto, em comparação a outros setores, é uma indústria bastante incipiente,
uma vez que apenas em 2014 se tem uma esperança da erradicação dos lixões, e apenas em
2010, há um ano, foi instituída uma lei que obriga os municípios a terem coleta seletiva.
Juntamente com o PNRS, o governo tem feito iniciativas de conscientização da
população e comunidade empresarial para que os objetivos do PNRS sejam cumpridos. No
2 Índice de reciclagem mecânica é definido por (resíduo reciclado + resíduo exportado para reciclagem)/resíduo plástico gerado3 Dado de 2010
33
plano, o governo federal obriga os estados e municípios a terem planos estaduais e municipais
para o tratamento de resíduos sólidos.
Os resíduos plásticos são a categoria menos valorizada na indústria de reciclagem, e
por isso a que possui índices de recuperação ainda menores que a média. Isto porque os
metais, por exemplo, são de mais fácil recuperação, têm maior valor agregado e as fontes
“naturais”, ou seja, as minas, já estão dando sinais de escassez, fazendo com que os preços
por unidade de massa subam ainda mais.
1.3.3 Reciclagem de plásticos: processo de transformação reversa
Dentre os diferentes tipos de plástico, os de mais simples recuperação são o PP e o PE,
polímeros com os quais a “Plásticos” trabalha. Isso porque são os dois tipos que têm
densidade menor que a da água, sendo mais fácil a sua separação por decantação. Outros
plásticos, como o PET e o PVC, que afundam no tanque de decantação, necessitam de maior
atenção e maior acurácia na limpeza, uma vez que podem se misturar com agentes
contaminantes, como metais e outros resíduos. O PVC exige um cuidado ainda maior com
questões de segurança, uma vez que seu vapor é altamente tóxico.
De modo geral, as embalagens de PP e PE são utilizadas para produtos de limpeza e
higiene pessoal; a embalagem em si é feita, em geral, de PEAD; a tampa é feita de PP; e os
rótulos são feitos de uma grande variedade de materiais, como papel, alumínio e diversos
tipos de plástico como PP, PVC e outros. Exemplos de outras embalagens feitas com esses
polímeros são potes de margarina e embalagens de óleo lubrificante para automóveis. Essas
últimas têm pouco valor, pois sua lavagem é mais difícil, além da dificuldade em separar o
alumínio que é colado na abertura da embalagem para proteção do conteúdo.
O PET e o PVC, apesar do maior esforço na recuperação, são, segundo a Plastivida, os
tipos de plástico mais reciclados no Brasil, cerca de 54% e 15%, respectivamente. Um estudo
sobre a reciclagem e reutilização dos diferentes polímeros se encontra nos Apêndices A e B.
O processo para reciclagem de PP e PE está ilustrado na Figura 2.
34
Figura 2 - Etapas típicas da reciclagem de PP e PEFonte: elaborado pela autora
De acordo com um estudo da Plastvida, cerca de 15% do consumo de plástico
reciclado no Brasil é da indústria da construção civil. Essa indústria consome produtos
plásticos principalmente em dutos e revestimentos. Entre os dutos fazem parte os
encanamentos de água e esgoto, sistemas de refrigeração e conduítes elétricos, e os principais
polímeros utilizados são o PVC, o PE e o PP.
1.3.4 Coleta: o grande gargalo da indústria da reciclagem
A etapa de coleta é feita idealmente através de um sistema de coleta seletiva de
resíduos. Esse sistema pode ser de responsabilidade do governo, geralmente municipal, ou
uma entidade privada. Em alguns países, a responsabilidade pela logística reversa das
embalagens plásticas, e também de outros resíduos, é passada para o fabricante do produto,
que tem a obrigação de dar um destino para as embalagens de acordo com normas ambientais.
Segundo o estudo da Plastivida (2010), no nordeste brasileiro, onde a “Plásticos” atua,
apenas 45 municípios, ou seja 2,5% do total da região, conta com coleta seletiva. Mesmo no
sudeste, esse porcentual chega apenas a 13,2% (221 municípios). Na Bahia, esse número é de
apenas 8 (oito) municípios, incluindo a capital Salvador, Camaçari, Feira de Santana e Vitória
da Conquista, e mesmo assim com menos de 50% da população atendida (Cempre, 2010),
como podemos ver na Figura 3.
Coleta
•Idealmente pertence a um sistema de coleta seletiva nas residências
•Ainda é realizada em sua maioria por catadores nos chamados "lixões"
Separação
•Equipamento: esteiras
•Processo feito manualmente
•Intensivo em mão-de-obra
Trituração, lavagem e secagem
•Equipamento: moinho e tanque
•Também aqui é feito um refino da separação, pois plásticos mais pesados ficam no fundo do tanque de lavagem
•A secagem é necessária para a inserção na próxima etapa
Extrusão
•Equipamento: extrusora
•Processo em que o plástico é esquentado, derretido e misturado
•Após a extrusão, obtêm-se o polímero granulado
35
Na pesquisa feita pelo Cempre (2010), foram mapeados três modelos de coleta seletiva:
porta-a-porta, em 78% dos municípios; PEV (Postos de entrega voluntária), em 44% dos
municípios; e Cooperativas, em 74% dos municípios. Em um mesmo município, mais de um
esquema pode ser conciliado, e não necessariamente com responsabilidade da prefeitura.
Figura 3 - Muncípios com coleta seletivaFonte: CEMPRE, 2010
No Brasil, como nem todas as cidades possuem sequer um sistema de coleta seletiva,
os resíduos sólidos recicláveis acabam sendo descartados juntamente com o lixo comum.
Assim, a coleta de embalagens plásticas passa a ser oportunidade de renda para catadores
informais, que o fazem nos chamados “lixões”. Esses catadores muitas vezes se organizam em
cooperativas, que vendem essas embalagens pré-selecionadas e prensadas em fardos.
As embalagens brancas normalmente são enfardadas juntas, pois possuem maior valor
por unidade de massa. Isso porque promovem maior flexibilidade de produção, uma vez que,
com pigmentação, podem ser utilizadas para atingir um produto com qualquer coloração final.
Quanto mais escuro é o material, menos opções de coloração final ele possui. Em termos de
rentabilidade, a coleta só faz sentido economicamente para os sucateiros por causa do material
branco e transparente. As embalagens coloridas, evidentemente, também são coletadas e
36
vendidas, uma vez que são depositadas juntamente com as brancas, porém possuem um preço
muito mais baixo e fornecem apenas uma receita marginal.
O caso das embalagens de detergente é bastante interessante. Em sua grande maioria,
os detergentes hoje são vendidos em embalagens transparentes, sendo que apenas o conteúdo
varia em coloração. Isso não acontece, por exemplo, com as embalagens de shampoo. Esse
tipo de comercialização dos detergentes deve ter como motivação um ganho de eficiência por
parte dos fabricantes em se colorir o produto em vez de usar pigmentação na embalagem
plástica. Mas isso também causa um impacto na indústria da reciclagem. O maior número de
embalagens plásticas transparentes comercializadas, e consequentemente a maior quantidade
delas que são descartadas, faz com que a rentabilidade da coleta de resíduos plásticos seja
maior. Na Figura 4 e na Figura 5 podemos ver imagens de fardos brancos e mistos,
respectivamente.
Figura 4 - Sucata brancaFonte: empresa
Figura 5 - Sucata mistaFonte: empresa
37
1.3.5 Separação: o problema dos rótulos
A etapa de separação é feita manualmente em mesas ou esteiras, e é intensiva em mão-
de-obra. O plástico é separado de acordo com o tipo (PP, PE e outros) e cor e colocado em
bags. Os rótulos e as tampas das embalagens devem também ser retirados e separados nesta
etapa, algo que exige um tempo significativo no processo.
A presença dos rótulos nas embalagens significa grande perda de eficiência para a
indústria de reciclagem como um todo. Isso porque, como já dito, eles não possuem qualquer
tipo de padronização. Cada fabricante de embalagens de PEAD insere o rótulo à sua própria
maneira, e o mesmo pode ser feito de diversos tipos de material. Os rótulos muitas vezes são
colados, dificultando sua remoção e causando ineficiências produtivas.
Grande parte dos rótulos é feita de PELBD (Polietileno linear de baixa densidade), o
qual é reciclável e possui uma cadeia de recuperação a parte. Há diversas empresas
recuperadoras desse tipo de plástico, que utilizam como matéria prima principalmente sucata
industrial. Essa cadeia, no entanto, não absorve os rótulos plásticos das embalagens, por não
ser viável economicamente, uma vez que são misturados aos rótulos de papel e metal. Por
esse motivo, atualmente 100% dos rótulos têm como destino final o lixo comum.
No caso das recicladoras de PET, além dos rótulos, há também o desperdício das
tampinhas, feitas de PP, material que não é recuperado por essas empresas. As tampas são
retiradas juntamente com os rótulos, no tanque de decantação, e por causa dessa mistura, não
têm valor econômico de venda para recicladoras de PP, por exemplo. Por isso, nesse caso,
também as tampas são descartadas.
Essa situação poderia facilmente ser revertida, aumentando consideravelmente a
reciclagem de plásticos no Brasil, caso houvesse uma regulamentação de padronização de
rotulagem de embalagens de bens de consumo. Como hoje os rótulos não estão sendo
aproveitados, eles fazem com que o custo de matéria prima seja cerca de 10% maior4.
Existe uma tecnologia que pode ser utilizada em substituição ao processo manual de
desrotulação, uma máquina chamada desrotuladora, presente no mercado há cerca de 4 anos.
Entretanto, esse equipamento ainda não é inteligente do ponto de vista de eficiência produtiva,
e gera certa quantidade de perdas no processo. Necessita, em geral, de manutenção excessiva
e custosa. Por esse motivo, ela ainda não é amplamente utilizada, porém com o crescimento
da indústria de reciclagem de plástico, e consequente aumento na demanda por esse tipo de
4 Estimativa da empresa pela perda de volume, em kg, em 2011
38
máquina, é possível que a tecnologia se desenvolva e passe a ajudar no ganho de eficiência do
processo de separação.
A separação pode ganhar eficiência dependendo de como são consolidadas as
embalagens na etapa de coleta. As embalagens brancas, por exemplo, muitas vezes já vêm
separadas, por causa de seu maior valor, conforme já explicado. Neste caso, a separação é
feita apenas de suas tampas, que são em geral coloridas e feitas de outro polímero. No caso
das embalagens coloridas, caso se opte por não separá-las umas das outras, por exemplo, para
se obter resina cinza ou preta, há também um aumento de eficiência, devendo-se da mesma
forma separar apenas as tampas e os rótulos.
1.3.6 Moinho: processo intermediário
Após a separação, as embalagens de mesmo tipo e cor são trituradas em um moinho e
lavadas, e então as partículas passam por um tanque de decantação, no qual o material menos
denso que a água submerge, sendo então possível a remoção de alguns resíduos, como metais.
Antes de passar para a próxima etapa, é necessária uma secagem desse plástico moído.
A secagem pode ser feita de duas maneiras: por meio de um transportador vertical no qual a
água escorre; ou em um processo mais rudimentar, e menos eficiente, no qual o material é
colocado para secar ao sol.
O processo de moagem tem duas principais funções, que fazem com que seja a etapa
intermediária entre a separação e a extrusão: o refino da separação do material, por meio do
tanque de decantação; e a moagem do material em si, fazendo com que o mesmo tenha um
formato adequado para a entrada na máquina extrusora. Na Figura 6 podemos ver o material
moído, pronto para ir para a etapa de extrusão.
39
Figura 6 - Polímero moídoFonte: Google images
1.3.7 Extrusão: recuperação da homogeneidade do polímero
O plástico moído é então inserido na máquina extrusora. Nesse momento pode ser
adicionado um pigmento para dar a cor desejada. O plástico preto, por exemplo, é feito muitas
vezes a partir de embalagens coloridas misturadas e adicionadas de pigmentação preta.
Plástico amarelo é obtido de embalagens brancas ou transparentes com pigmento amarelo. E
assim por diante.
Dentro da extrusora, o plástico é derretido e prensado nas paredes de um cilindro por
uma rosca, que faz o papel de homogeneizar o polímero. Ele passa então por um filtro (Figura
7), o qual retém impurezas que ainda podem estar presentes após o moinho, como terra,
alumínio, madeira, resíduos cuja densidade é menor que a da água. As tampas das embalagens,
por vezes, contêm silicone, que não derrete na temperatura com a qual a extrusora trabalha, e
assim também são retidas na tela. O polímero filtrado é então prensado contra uma ferramenta,
que lhe dá o perfil desejado. No caso da reciclagem, se trata de um perfil circular, como na
Figura 8.
40
Figura 7 - Filtro para extrusoraFonte: empresa
Figura 8 - Exemplo de ferramenta de extrusãoFonte: Google images
Esse “fio” (Figura 9) passa por um tanque de resfriamento, em que fica rígido, e
depois é mecanicamente cisalhado para que fique no formato granular. É esse granulo de
plástico reciclado que é utilizado em substituição ao plástico virgem (Figura 10).
Figura 9 - Saída da extrusãoFonte: empresa
41
Figura 10 - Resina reciclada verdeFonte: Google images
Uma observação que pode ser feita em relação ao resfriamento pré-cisalhamento, é
que o mesmo pode ser feito de duas maneiras: com água ou com ar. O resfriamento a água
tem a vantagem de ser mais barato, porém demanda um sistema hídrico de resfriamento e
reuso da água, para que não seja desperdiçada. O resfriamento a ar, por não estar usando
recurso hídrico, é ambientalmente melhor. Entretanto, para ser realizado, são necessários
alguns equipamentos, como compressores, que utilizam bastante energia elétrica.
O fluxo da reciclagem na empresa estudada está dado no Gráfico de Fluxo de
Processos (GFP), na Figura 11.
42
Figura 11 - GFP da reciclagem na “Plásticos” LtdaFonte: elaborado pela autora
1.3.8 Transformação: re-inclusão na cadeia de suprimentos tradicional
Após a reciclagem em si, a resina recuperada de PE e a de PP podem servir de matéria
prima para uma infinidade de produtos, da mesma maneira que o material virgem. Qualquer
polímero tem como processo inicial a injeção ou a extrusão da resina, em que o plástico é
novamente derretido e conformado.
No caso da injeção, ele é, como o próprio nome diz, injetado em um molde, por meio
de canais de acesso, como mostra a Figura 12. Ao entrar em contato com o molde, que é
continuamente resfriado por um sistema hídrico, o plástico fica novamente rígido e com a
forma do molde. O desenvolvimento do molde deve ser feito de maneira que, com ajustes na
máquina e no sistema acoplado de resfriamento do molde, seja possível injetar o plástico sem
que ele esfrie precocemente, para evitar que o produto fique deformado. Por outro lado, o
tempo de processo deve ser minimizado.
Depósito de matéria prima
Transporte para separação
Depósito de sucata separada
Transporte para área de estocagem
Transporte para moinho
Separação
Moagem
Depósito de polímero moído
Transporte para área de estocagem
Transporte para extrusão
Extrusão
Depósito de resina
Transporte para área de estocagem
Depósito de pigmento
Para extrusão
43
Figura 12 - Esquema ilustrativo do processo de injeçãoFonte: Google images
Diferentemente da injeção, que é um processo discreto, a extrusão é um processo
contínuo, em que o plástico sai da máquina extrusora por uma ferramenta com o perfil
desejado, entra continuamente em um tanque de resfriamento e deve então ser cortado para
separar uma unidade da próxima. A extrusão está ilustrada na Figura 13.
Figura 13 - Esquema ilustrativo do processo de extrusãoFonte: Google images
44
Esse processo é bastante utilizado para a fabricação de tubos, fios, placas e outras
formas que não necessitem de uma conformação mais complexa. Placas podem ser ainda
conformadas em um processo parecido com a estampagem de metais, que pode lhes dar o
formato final do produto, por exemplo, um copo plástico. Exemplos de produtos feitos pelo
processo de extrusão se encontram na figura abaixo.
Figura 14 - Produtos feitos pelo processo de extrusãoFonte: Google images
No caso da “Plásticos”, o conduíte, seu principal produto, é feito pelo processo de
extrusão (Figura 15). Portanto, o material passa pela extrusão duas vezes: uma para a
reciclagem e outra para a conformação. Apesar de se tratar do mesmo processo, as máquinas
são distintas em tamanho, potência, além de terem diferentes ferramentas. A parte interna do
sifão (o tubo extensor) também é feito por extrusão.
45
Figura 15 - Saída da extrusora: mangueiraFonte: empresa
Vale observar que, quando a empresa é integrada, que é o caso da “Plásticos”, ela
pode tomar a decisão de fazer ou não a dupla extrusão. Caso não opte pela extrusão de
recuperação, existe a possibilidade de se colocar o material moído diretamente na extrusora de
transformação, ou mesmo na injetora. A grande desvantagem de se fazer isso é o aumento no
custo (e frequência) de manutenção dos componentes e ferramentas das máquinas, uma vez
que o material está em condições piores de homogeneidade. Outra desvantagem é que, pelo
fato de que o material não passa pelo filtro da extrusão de recuperação, o mesmo está mais
impuro, causando frequentemente “bolhas” na saída da ferramenta, sendo mais difícil a
produção de um conduíte (ou outro produto final) de maior comprimento, como o de 50m.
Os terminais do sifão e o balde na “Plásticos” são feitos pelo processo de injeção. O
balde ainda necessita passar por uma finalização, em que se colocam a haste metálica e uma
borracha para manuseio. O sifão é montado juntando-se o tubo extensivo resultante da
extrusão aos seus terminais, resultantes da injeção. A montagem é feita por atrito de rotação,
ou seja, o tubo é encaixado em uma máquina, que o rotaciona. O encaixe então é feito por
meio de pressão dos terminais contra o tubo rodante, causando um atrito entre as duas peças,
que faz com que elas se unam de uma maneira parecida com uma solda.
46
1.4 Descrição do problema
Como será descrito a seguir, o presente estudo se envolve na estrutura de integração
vertical da empresa, ou seja, em como a empresa se insere hoje na cadeia de suprimentos de
sua indústria e qual seria o melhor posicionamento estratégico e econômico.
No Brasil, 63% das empresas recicladoras de plástico são desverticalizadas, ou seja,
comercializam apenas o material plástico reciclado. Outros 16% são empresas verticalizadas
para trás, no processo de triagem ou separação, 16% são integradas para frente, no processo
de transformação, e um grupo muito pequeno, apenas 5%, são verticalizadas nos dois
sentidos5. A este último grupo pertence a “Plásticos”.
1.4.1 A integração vertical na “Plásticos”
Em 2002, quando começou suas operações, a “Plásticos” tinha um posicionamento
distinto na cadeia de valor. Na época, seu negócio era apenas a reciclagem dos polímeros.
Assim, ela vendia o polímero granulado para empresas que faziam produtos como sacolas
plásticas e conduítes.
A reciclagem agregava, no entanto, pouco valor ao produto, sendo necessária larga
escala para sua viabilidade econômico-financeira, escala essa que não foi obtida pela
“Plásticos”. Em 2008 a empresa passou por uma grande dificuldade, quando seus dois
maiores clientes, que representavam cerca de 70% de seu faturamento, cancelaram seus
pedidos de três meses, gerando grande estoque de resina. A empresa teve de baixar seu preço,
para vender esse estoque e mesmo assim só conseguiu vender 50% desse excesso. Daí surgiu
a motivação para a diversificação, de forma a diminuir a dependência de poucos clientes e
fugir da comoditização de seu produto.
Os sócios então se depararam com a oportunidade de dar um passo a frente na cadeia
de valor, ou seja, se verticalizar “para frente”. O produto poderia ser vendido sob a forma de
conduítes (Figura 16) por um preço por quilograma muito maior. Além disso, o conduíte tinha
a vantagem de ter um processo produtivo parecido com a reciclagem, o que já era dominado
pela empresa. Foi feito então um investimento na compra de uma nova máquina extrusora e
de uma ferramenta (perfil) para fabricação dos conduítes, e a partir de então a empresa passou
a vender para varejistas de material de construção, e não mais para indústrias.
5 Os dados são de um estudo feito pela Plastivida em 2010
47
Figura 16 - Produto acabado – conduítesFonte: empresa
O conduíte da “Plásticos” tomou bastante espaço no mercado, pois tem grande
qualidade percebida e preço altamente competitivo, como veremos mais para frente. Com o
sucesso de vendas do conduíte, em um mercado local restrito, e com uma capacidade
produtiva ociosa de cerca de 35%, ficou evidente a oportunidade e a necessidade de
diversificar sua produção para outros produtos que poderiam ser vendidos para os mesmos
clientes dos conduítes, ou seja, produtos para a construção civil. Quando passou a fabricar os
baldes e o sifão, conseguiu alavancar seus clientes existentes, obtendo crescimento acelerado
para cada produto novo lançado.
Após o incremento na linha de produtos, e tendo em vista projetos de expansões ainda
maiores, surgiu a dúvida sobre a validade de continuar com a primeira parte da cadeia, ou seja,
a reciclagem ou uma de suas etapas. Isto porque o sócio-diretor da “Plásticos” acredita que há
um grande esforço concentrado nessa atividade dentro da empresa, talvez desproporcional à
sua importância.
1.4.2 A relevância do problema
Durante a fase de diagnóstico, pôde ser percebido que um dos maiores problemas da
“Plásticos” atualmente é a falta de capital de giro, o que de certa forma está impedindo um
48
crescimento mais acelerado de suas operações. Por conta de uma grande dificuldade de
suprimento, acredita-se que o estoque de matéria prima e estoques intermediários sejam
demasiadamente altos, causando um descompasso entre compras e vendas, o que exige alto
custo financeiro. Existe uma grande lacuna entre a compra da matéria prima e insumos e o
recebimento do pagamento das vendas. A mais crítica é a da sucata, uma vez que a compra
com os sucateiros deve ser feita à vista e o prazo de pagamento dado aos clientes finais é de
cerca de 45 dias6. Somando isso com um tempo de produção de cerca de 30 dias, tem-se um
grande grau de “inércia”, que consome quantidades significativas de capital. Como a etapa de
transformação é recente e fornece acelerado crescimento de faturamento, a necessidade de
capital de giro para esse tempo de ciclo torna-se cada vez mais um problema para a empresa.
Além disso, pode-se perceber que a “Plásticos” ainda não possui uma estratégia
formalmente definida. Apesar de ter duas linhas de produto distintas para os conduítes – uma
que compete em preço e outra que compete em custo –, não foi feito ainda nenhum estudo
quanto ao sucesso dessas estratégias em termos de percepção para o consumidor final. Apesar
do diferente apelo principal, ambas as linhas de produto são vendidas como de boa qualidade.
Essa qualidade vem em parte exatamente do fato de a empresa ser verticalmente
integrada e ter um completo controle sobre o processo produtivo e origem do seu material.
Isso porque em se tratando de plástico reciclado, quando se compra a resina recuperada
externamente, nunca se pode ter certeza da composição exata do material. De fato, muitos
lotes, mesmo comprados de um mesmo fornecedor, possuem propriedades de fluidez e pureza
muito diferentes, o que faz com que com um mesmo ajuste de máquina, o produto final saia
com qualidade diferente, por exemplo, menos resistente, quebradiço etc.
Desta forma, um estudo estratégico e uma análise do grau de verticalização ideal para
a fábrica é de grande valor, uma vez que pode não apenas melhorar a empresa economico-
financeiramente, mas também fornecer uma base para que ela possa no futuro tomar decisões
estratégicas da melhor forma possível.
Outros problemas incluem dificuldades relacionadas à mão-de-obra, como treinamento
dos operários e problemas trabalhistas, especialmente na separação. Desde que o atual sócio-
diretor tomou posse, ele realizou a completa formalização da empresa, que passou a ter todos
os funcionários com registro em carteira, prática incomum nesta indústria. Existe, no entanto,
um ciclo comportamental cultural para este perfil de operário, que consiste em entrar em uma
empresa, com carteira assinada, trabalhar por pelo menos 6 meses, e a partir daí gerar fatos de
6 Fonte: dados da empresa (2010-2011)
49
conduta com o objetivo de ser demitido, podendo então requisitar o seguro-desemprego por
mais 6 meses. Por esse motivo, a empresa passou por uma série de problemas trabalhistas com
funcionários que haviam sido dispensados. Os processos derivados disso são extremamente
onerosos. Entre os anos de 2007 a 2009, a empresa chegou a gastar 3% de seu orçamento com
verbas rescisórias e tais problemas ainda persistem.
1.4.3 Um exemplo histórico de transformação estratégica por meio de um
movimento no grau de integração vertical (WRIGHT; MATHIAS, 2007)
Aqui será descrito um exemplo histórico de grande importância em uma empresa
brasileira que obteve grande sucesso ao transformar sua estratégia de posicionamento em
relação a seu grau de integração vertical, a Sadia. Como sabemos, a Sadia, que hoje pertence à
BR Foods, é uma empresa líder de mercado em diversos segmentos do ramo alimentício.
Ela se consolidou no mercado brasileiro de carnes (bovina, suína e de aves)
industrializadas e congeladas. Na década de 1990 se diversificou, passando a produzir
alimentos congelados prontos e semiprontos, feitos a partir de outras matérias primas e com
maior valor agregado.
A empresa passou a enfrentar dificuldades em sua divisão de carnes bovinas, pois era
um mercado muito pulverizado e informal na criação, abate e distribuição de bois. Além disso,
com o Plano Real e fim da inflação, que fazia com que o investimento em pecuária fosse
atrativo para reserva de valor, o mercado perdeu força, também por ser de alto investimento e
pouca lucratividade, com a abertura do mercado interno para a importação e concorrência de
produtos substitutos, como o frango.
O mercado de carne bovina passou a ser segmentado, nas classes mais altas, deixando
de ser visto como commodity, e sendo valorizadas questões de diferenciação, como cortes
melhores, mais práticos etc. A Sadia se diferenciava por ter controle de seus próprios
frigoríficos, o que fazia com que ela pudesse certificar a qualidade e procedência de seus
produtos. No entanto, além do problema com a informalidade à montante da cadeia, seus
contratos com criadores não eram de exclusividade e os mesmos faziam especulações com o
preço do boi vivo, o que dificultava o suprimento de matéria prima para os frigoríficos,
diminuindo consideravelmente sua rentabilidade e causando problemas de falta de suprimento.
A Sadia tomou então a decisão de vender seus frigoríficos para a Friboi, se desintegrando na
cadeia de carne bovina. Passou a ter contratos com especificações de qualidade de seus
fornecedores e, então, se viu com operações mais eficientes.
50
Esse caso mostra que uma empresa deve sempre rever, de acordo com suas manobras
estratégicas e a mudança no seu ambiente competitivo, seu posicionamento no mercado, de
modo que obtenha vantagens econômicas e estratégicas e consiga manter-se rentável.
1.5 Objetivo do trabalho
O objetivo deste trabalho é fornecer à “Plásticos” subsídios para se tomar, ou não, a
decisão de se “desintegrar” verticalmente para trás. Esse conceito será explicado
posteriormente, mas em linhas gerais deve-se analisar se a empresa deve deixar de fazer a
reciclagem embalagens plásticas, ou uma de suas etapas, e passar a comprar a resina de
terceiros, concentrando-se apenas na produção dos produtos finais. Um objetivo secundário é
consolidar elementos estratégicos relevantes para futuras tomadas de decisão dentro da
empresa.
Como explicado anteriormente, o objetivo foi definido em conjunto com o sócio-
diretor da empresa, durante a fase de diagnóstico. A dúvida quanto ao grau de integração
vertical surgiu quando a empresa começou a ter sucesso na venda dos conduítes, apresentando
fortes sinais de crescimento potencial na área de produtos para construção civil. Como o
sócio-diretor é centralizador de diversas funções dentro da empresa, mesmo tendo uma visão
global do negócio, ele não dispõe no momento de tempo para realizar esse estudo. Assim, foi
acordado que a autora deste trabalho reuniria todas as informações necessárias para a tomada
da decisão, além de fornecer seu próprio entendimento do problema e uma recomendação.
O trabalho será abordado de um ponto de vista estratégico, utilizando conceitos de
marketing, estratégia competitiva e engenharia de custos do curso de engenharia de produção.
O trabalho pretende recomendar ações a serem tomadas para que a “Plásticos” tenha um
posicionamento de mercado que esteja de acordo com sua visão estratégica e que proporcione,
caso possível, uma melhoria econômico-financeira.
No Capítulo 1, será descrita a empresa na qual o trabalho se baseia, e será detalhada a
dinâmica da indústria da reciclagem, seus desafios e características principais, bem como os
principais processos produtivos envolvidos
No Capítulo 2, será feita uma revisão bibliográfica da teoria aplicável ao caso.
No Capítulo 3, será definido o método de análise e o foco do estudo.
51
No Capítulo 4, serão feitas as análises estratégicas da indústria e da empresa, a análise
dos custos envolvidos para a decisão, bem como a análise dos fatores estratégicos críticos
para a decisão sobre grau de integração vertical.
No Capítulo 5, serão consolidadas as análises, discutindo-se as principais implicações
das mesmas para o caso e a recomendação final para a empresa. Também será descrito o
plano de ação da implementação da estratégia, e as implicações de cada uma das suas etapas.
No Capítulo 6, será feita a conclusão do trabalho, justificando-se a recomendação dada,
bem como a síntese das etapas de implementação.
52
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo será apresentado um resumo da base teórica utilizada para o
procedimento de análise do problema. Desta forma, serão abordados três temas principais:
integração vertical, estratégia competitiva e análise de custos.
Figura 17 - Tópicos abordados na revisão teóricaFonte: elaborado pela autora
2.1 Integração vertical
Para Porter (1991, p.278),Integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou processos econômicos dentro de uma mesma empresa. Isto representa, portanto, uma decisão da empresa no sentido de utilizartransações internas ou administrativas em vez da utilização de transações de mercado para atingir seus propósitos econômicos.
De acordo com Porter, é muito comum que as decisões sobre integração vertical sejam
tratadas como decisões de “fazer ou comprar” (make or buy). Apesar de ele argumentar que
nesse caso, a única preocupação desse tipo de decisão é a economia de custos, Gross (1966,
p.102, tradução nossa) trata desse tipo de decisão de maneira um pouco mais completa.
2. Estratégia
•Métodos de avaliação da estratégia
•Classificação
1. Integração vertical
•Definição•Abordagem para decisão sobre o grau de verticalização
•Critérios de avaliação
3. Custos•Métodos de custeio•Comparação entre métodos
53
(...) Se julgada e decidida puramente em base econômica em seu sentido estreito, a decisão de “make or buy” seria determinada apenas por aquela alternativa que traria o menor custo para a empresa naquele momento. (...) Para muitas empresas é vantajoso e necessário seguir a política estratégica de manter seus competidores fora de seu mercado. Isso pode às vezes ser atingido ao “fazer” internamente o máximo possível de itens de manufatura.
Porter (1991) argumenta que a decisão sobre integração vertical é bem mais ampla que
a decisão de “make or buy” tradicional, englobando problemas estratégicos que dificilmente
são quantificáveis. Neste trabalho, as duas coisas serão tratadas como uma só, ou seja, quando
for falado em “decisão de make or buy”, isso é equivalente a “decisão de integração vertical”.
Besanko (2000), ao falar sobre a estratégia de integração vertical, foca bastante no
aspecto econômico desse tipo de decisão. Dada a sua maior proximidade com a realidade
mundial atual, em que tendências de terceirização são evidentes, ele transparece um viés para
a decisão de “comprar”. Argumenta que as razões para se escolher “comprar” derivam do
conceito de que as empresas no mercado são geralmente mais eficientes, sejam essas
eficiências tangíveis (economias de escala e de aprendizado) ou intangíveis (efeitos de
agenciamento e influência). Por outro lado, a coordenação de fluxos produtivos dentro da
cadeia pode ser comprometida, na medida em que decisões de planejamento, programação e
logística dependem de outros elos da cadeia para serem otimizadas. Outros aspectos negativos
de se decidir por comprar são: vazamento de informações confidenciais e custos transacionais.
Em contrapartida a essa visão de terceirização do final do século XX, Gross (1966)
demonstra a tendência da escolha em “fazer”. No entanto, ambos dão argumentos contra e a
favor de cada uma das decisões.
Gross (1966) distingue diversificação horizontal de diversificação vertical. A primeira
significa passar a produzir novos produtos que não estão ligados diretamente com os
existentes, porém utilizam os mesmos recursos, seja de marketing, financeiros, operacionais
ou instalações. Eles são os chamados produtos complementares. Essa estratégia de
diversificação pode ser utilizada para que se evite a ociosidade de recursos no caso de
produções sazonais. Já a diversificação vertical é a integração de materiais, componentes ou
produtos satélite. O objetivo seria aumentar a rentabilidade, em geral com a necessidade de
competências e recursos diversificados. Já a diversificação lateral ocorre quando empresas
passam a produzir produtos não-relacionados.
Gross (1966) estabelece uma lista de fatores a serem checados (um checklist) na
resolução desse tipo de problema, descritos na Tabela 1. De maneira geral, atende-se para o
fato de que a decisão deve ser feita considerando diversos pontos de vista que vão além da
54
análise puramente econômica. É importante ter uma visão de longo prazo, considerando o
crescimento planejado para a empresa, a disponibilidade de insumos necessários, recursos
humanos, experiência, entre outros.
Tabela 1 - Fatores a serem considerados para a decisão de "fazer ou comprar"Fonte: Gross (1966), tabulação elaborada pela autora
Padrão de crescimento da
empresa
Patamar atual de crescimento
Possibilidade de aquisição da empresa que “faz”
Análise do volume de
vendas
Potencial de vendas
Existência de fontes autênticas para a análise
Áreas especiais
Disponibilidade do
material
Confiabilidade
Qualidade
Proficiencia de trabalho
(mão de obra)
Mercado de trabalho
Supervisores técnicos
Custos de mão de obra
Instalações adequadas Necessidade de maquinário adicional
Administradores
competentes
Recrutamento de pessoal
Comparação de custos Custos mais baixos
Elementos de custos
Consistência de comparabilidade comercial
Provisões para
financiamento
Onde estão disponíveis os fundos
Outros fatores
Patentes Possíveis restrições
Experiência na área Experiência em “fazer”, familiaridade com investimentos
Avaliação Fatores mais importantes para cada caso
Há grupos de empresas que tipicamente escolhem “fazer”, como manufaturas de
produtos que necessitam de qualidade muito superior, ou que requerem habilidades técnicas
especiais, ou ainda que tenham instalações muito extensas (GROSS, 1966). Por outro lado,
manufaturas com grandes linhas produtivas, com forte efeito de sazonalidades, ou com
contratos extensos com o governo, tendem decidir-se por “comprar”.
Gross (1966) descreve efeitos de marketing e comércio exterior sobre as operações de
fazer ou comprar. No caso do marketing, ele afirma que o processo de pesquisa e
55
desenvolvimento (P&D) de novos produtos afeta diretamente os requisitos para que os
componentes sejam comprados ou produzidos. Por esse motivo, além de previsão de vendas,
precificação do produto e outros, as áreas de marketing, P&D, suprimentos e operações
devem ter eficiente troca de informações e integração de objetivos e de processos.
Um fator muito importante a se considerar em alguns casos é a mão-de-obra, quando
ela é elemento substancial do custo do produto. Com crescentes forças sindicais, qualificação,
salário mínimo etc, a tendência é de a mão-de-obra ficar cada vez mais cara (GROSS, 1966).
Quando se considera automatizar uma parte da produção, a mão-de-obra é a mais afetada,
uma vez que as qualificações e classificações do trabalho mudam drasticamente. Uma
empresa que estiver para tomar a decisão de fazer ou comprar deve levar em consideração se
pretende mecanizar/automatizar sua fábrica, de maneira a computar os custos de maneira mais
real.
A decisão de fazer ou comprar raramente é feita de maneira isolada. É importante que
haja uma reavaliação sempre que houver uma mudança considerável no mercado, ou dentro
da empresa. Gross (1966) faz uma lista de fatores que podem ser causa de mudanças dessa
decisão, listadas na Tabela 2.
56
Tabela 2 - Fatores determinantes de mudanças na decisão de "fazer ou comprar"Fonte: Gross (1996), tabulação elaborada pela autora
Fatores que causam a
mudança de “comprar”
para “fazer”
Objetivos de diversificação
Efeitos de aumento de preço de compra
Assegurar uma fonte de suprimento
Assegurar maior qualidade
Flexibilidade na capacidade de produção
No caso de diminuição de demanda, se houver capacidade
ociosa, e se esta puder ser utilizada na manufatura de
componentes do produto
Evitar os riscos de “comprar” (danos no transporte, peças
desajustadas)
Aumentar ou melhorar técnicas de produção
Fatores externos (i.e. recomendação de marketing, incentivos do
governo, pressões sindicais)
Mudança de políticas internas que afetam a decisão
Fatores que causam a
mudança de “fazer” para
“comprar”
Resultados desfavoráveis atribuídos às instalações (i.e.
obsolência de máquinas, declínio de produtividade etc)
Performance produtiva em baixa
Altos custos de material
Assistência inadequada de engenharia
Controle de qualidade na manufatura
Outros defeitos de operação produtiva
Responsabilidade vital do departamento de compras (melhoria
no pessoal de suprimentos)
Diminuição nos preços de compra
Aumento na qualidade dos produtos comprados
Quantidade ou outras vantagens em comprar (flexibilidade,
economias de frete etc.)
Mudanças econômicas
Compra afetada por regulamentações do governo
Efeitos de condições competitivas (i.e. um concorrente adquire a
patente do processo produtivo)
Mudanças de longo prazo de políticas da empresa
Mudanças de curto prazo de políticas da empresa
57
Uma possível sumarização dos fatores que causam a mudança de “comprar” para
“fazer” são: baixos custos, melhor qualidade, diversificação, melhoria na fonte do suprimento,
menores riscos. Outros fatores possíveis são: obtenção de uma produção mais eficiente,
necessidade de manter o pessoal e fatores externos.
Em especial, no fator “Assegurar uma fonte de suprimento”, Gross (1966, p106,
tradução nossa) destaca que:Uma razão muito comum e justificada para mudar de comprar para fazer é para que a empresa tenha uma fonte assegurada de suprimento de um ou mais dos componentes necessários (...). Isso seria particularmente prevalecente com o atual dinamismo do mercado, em que há constante flutuação entre a capacidade produtiva da indústria e a demanda de produtos manufaturados.
Algo que pode influenciar a decisão de “fazer ou comprar” é o investimento
necessário em instalações, principalmente no caso de “fazer”. Uma alternativa hoje disponível
é o leasing de máquinas. O leasing, apesar de ser uma alternativa um pouco mais cara (em
custos comparáveis) que comprar a máquina, pode se tornar uma fonte suplementar de
financiamento, além de ser uma ótima forma de testar os resultados de “fazer” sem enfrentar
muitos riscos (GROSS, 1966).
Para Porter (1991), os fatores a serem considerados em uma decisão de integração
vertical são divididos em volume de produção versus escala eficiente, benefícios estratégicos
da integração e custos estratégicos da integração. O detalhamento dos itens que compõem
cada um dos fatores estão na Tabela 3.
58
Tabela 3 - Fatores a serem considerados na decisão de integração vertical para trás ou para frenteFonte: Porter (1991), tabulação elaborada pela autora
Volume de produção vs. escala eficiente
Benefícios estratégicos da
integração (“fazer”)
Economias
possíveis
com a
integração
Economias de operações combinadas
Economias derivadas do controle e da
coordenação internos
Economias de informação
Economias obtidas ao se evitar o mercado
Economias devidas a relacionamentos estáveis
Aprofundamento na tecnologia
Assegurar oferta e/ou demanda
Compensação do poder de negociação e das distorções nos custos
dos insumos
Maior habilidade em efetuar a diversificação
Barreiras de mobilidade e de entrada elevadas
A entrada em um negócio com retornos mais altos
Defesa contra o fechamento
Custos estratégicos da
integração (“fazer”)
Custo de superação de barreiras de mobilidade
Maior alavancagem operacional
Flexibilidade reduzida para a mudança de parceiros
Maiores barreiras de saída gerais
Exigências de investimento de capital
O fechamento do acesso às pesquisas e ao know-how dos
fornecedores ou consumidores
Mantendo o equilíbrio
Incentivos desestimulantes
Exigências gerenciais extintas
Todos os fatores da Tabela 3 se aplicam tanto para integração “para trás” quanto “para
frente” e diferem em termos de relevância de acordo com a indústria em questão.
Particularmente na integração “para trás”, que é o foco de nosso estudo, há certos problemas
estratégicos típicos a serem considerados: conhecimento patenteado e diferenciação.
Por ser de mais simples aplicação e tratar bem de questões estratégicas, iremos utilizar
a metodologia proposta por Porter, ou seja, para a decisão de integração vertical, iremos nos
basear nos fatores descritos na Tabela 3.
59
2.2 Estratégia
Segundo Porter (1991), a decisão sobre integração vertical deve ser combinada a uma
análise da indústria e da concorrência, pois se trata de uma decisão de escopo estratégico para
uma empresa. Como este trabalho trata de (des)integração vertical para trás, parte essencial do
estudo é a estratégia de suprimentos da empresa. Ainda segundo Porter, entre os principais
pontos na estratégia de compra de um produto está o estágio de integração vertical da empresa.
Assim, temos que o grau de integração vertical e a estratégia da empresa estão intimamente
ligados.
Besanko (2000) afirma que uma estratégia de sucesso resulta da aplicação de
princípios consistentes a condições de mercado que mudam constantemente. Ele ilustra isso
comparando as práticas de negócio mais típicas em três épocas diferentes: 1840, 1910 e dias
atuais7. Em 1840, havia precariedade em termos de comunicação e transporte, o que inibia a
produção em larga escala e fazia com que o mercado fosse constituído principalmente de
empresas familiares pequenas. Em 1910, inovações em tecnologias produtivas trouxeram à
tona a economia de escala, o que fez surgir grandes empresas integradas verticalmente e
altamente hierarquizadas. Com a globalização, entretanto, as novas tecnologias reduziram as
vantagens da economia de escala e da integração vertical, uma vez que os custos da
coordenação de transações diminuíram consideravelmente, facilitando a interação entre
fornecedor e comprador e, com isso, valorizando a especialização de cada empresa em seu
ramo de negócio.
A conclusão disso é que, como o ambiente está sempre mudando, não existe uma
“receita” para o sucesso, que valha para quaisquer condições. Existem, no entanto, princípios,
definidos como “relacionamentos comportamentais e econômicos”, que “se aplicam a uma
vasta classe de circunstâncias” (BESANKO, 2000). Esses princípios, segundo ele, estão
presentes nas fronteiras da empresa, na natureza da estrutura da indústria e da competição, na
posição estratégica da empresa dentro da indústria e na organização e gestão interna da
empresa.
Porter (1991) descreve a estratégia competitiva de uma empresa como “ações
ofensivas e defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria (...) [para] obter
um retorno sobre o investimento maior para a empresa”. Para formular a estratégia
7 Apesar de o livro ter sido escrito em 2000, consideramos que as práticas de negócio são, para efeito comparativo, as mesmas de hoje.
60
competitiva de uma empresa, é necessário relacioná-la com a indústria a qual pertence, ou
seja, na qual compete.
Segundo Porter (1991), um conjunto formado por cinco forças básicas determina o
potencial de lucratividade de uma dada indústria. Quanto maior a intensidade dessas forças,
menor será o retorno de capital. Elas podem ser identificadas como: ameaça de entrada,
intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, pressão dos produtos substitutos,
poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores.
Após serem estudadas as forças que regem a concorrência dentro da indústria, é
necessário identificar os pontos fortes e fracos da empresa dentro desse ambiente competitivo.
A estratégia competitiva da empresa, então, “pode ser vista como a construção de defesas
contra as forças competitivas ou como a determinação de posições na indústria onde estas
forças sejam mais fracas.” Outra forma de encarar a estratégia da empresa é de forma ofensiva,
visando alterar as causas das forças existentes.
Ainda segundo Porter (1991), há três estratégias genéricas que uma empresa pode
seguir para criar uma posição defensável na indústria. São elas: liderança no custo total,
diferenciação, e enfoque. Os dois principais fatores que as diferenciam são a vantagem
estratégica (unicidade observada pelo cliente ou posição de baixo custo) e o alvo estratégico
(toda a indústria ou um segmento particular). Da escolha da estratégia genérica depende
alguns outros fatores em termos de recursos, habilidades e requisitos organizacionais.
Porter chama atenção para a questão das empresas que não desenvolvem sua estratégia
claramente em uma dessas direções, e acabam no “meio-termo”, o que implica geralmente em
perda de rentabilidade.
As decisões estratégicas devem levar em consideração os pontos fortes e fracos de
uma empresa, de forma a maximizar oportunidades e minimizar ameaças do ambiente
competitivo (CARVALHO; LAURINDO, 2003). Para isso há como ferramenta a análise
SWOT (do inglês, Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
Carvalho e Laurindo (2003) ainda ressaltam a importância de, em complemento à
análise estrutural da indústria, deve-se ater aos processos evolutivos da mesma, que
“conduzem-na de sua estrutura inicial até a sua estrutura potencial”. Os processos evolutivos
mais comuns são: mudanças a longo prazo no crescimento, mudanças nos segmentos de
compradores atendidos, aprendizagem dos compradores, redução da incerteza, difusão do
conhecimento patenteado, acúmulo de experiência, expansão (ou retração) na escala,
alterações nos custos da moeda e dos insumos, inovação do produto, inovação no marketing,
61
inovação no processo, mudança estrutural nas indústrias adjacentes, mudanças na política
governamental e entradas e saídas.
2.3 Análise de custos
2.3.1 Definições
Segundo Martins (2008), é importante primeiramente distinguir custos de despesas de
uma fábrica. A grande diferença entre os dois é que a despesa é o “consumo” de um bem ou
serviço para obtenção de receitas. Já o custo é um gasto relativo à produção de um bem ou
serviço. Ou seja, enquanto o custo está ligado à produção, a despesa está ligada à venda.
Apenas quando (e sempre que) o produto é vendido, o seu custo vira uma despesa para a
empresa.
Outro conceito importante é o custeio por absorção, que é um método apropriativo de
custos para fins contábeis. Ele consiste “na apropriação de todos os custos de produção aos
bens elaborados, e só os de produção”. Martins destaca a importância de se determinar o
momento em que o produto está pronto para a venda, para que se consiga distinguir onde
terminam os custos de sua produção.
Outra distinção importante na análise dos custos de produção é entre custos diretos e
indiretos. Os custos diretos podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando haver
uma medida de consumo (MARTINS, 2008). Custos indiretos, por outro lado, não podem ser
objetivamente medidos e para serem alocados, deve ser feita uma estimativa.
Outra distinção igualmente importante é entre custos fixos e custos variáveis. Essa
distinção está ligada à relação entre o valor do custo e o volume de produção. Caso o custo
varie (aumente) com o volume de produção, ele é considerado variável. Caso contrário, é fixo.
No entanto, essa classificação está atrelada ao horizonte de tempo em que está sendo
considerado. No longo prazo, todos os custos são virtualmente variáveis.
Para a alocação de custos, um conceito importante é o de centro de custo. O centro de
custo é a divisão dos departamentos da empresa em unidades com as quais se deseja trabalhar
para uma alocação de custos indiretos. Um centro de custos deve “ter uma estrutura de custos
homogênea; estar concentrado em um único local; e oferecer condições de coleta de dados de
custos” (MARTINS, 2008).
62
Em geral, para se alocar os custos indiretos, é necessário um critério de rateio, o que
traz subjetividade à questão.
2.3.2 Os custos e a decisão de “fazer ou comprar”
Gross (1966) diz que a decisão de fazer vs. comprar não deve considerar apenas
restrições atuais como preço de mercado ou volume requerido, e sim comparando-se custos de
todos os caminhos possíveis, lembrando que apenas as diferenças entre as alternativas devem
ser consideradas.
Martins (2008) também argumenta de fato que, em se tratando de comparação de
custos de fazer ou comprar, devemos comparar apenas os custos que diferem entre as
alternativas. Caso não haja diferença em custos fixos, por exemplo, estes não devem ser
alocados ao custo de “fazer”. No entanto, se o fato da empresa passar a “comprar” fizer com
que ela possa, por exemplo, eliminar parte de seus custos fixos, desativando parte da estrutura
produtiva da fábrica, então esses custos deveriam ser computados no custo de “fazer”.
63
3 METODOLOGIA
3.1 Foco das análises
Como a “Plásticos” apresenta maior maturidade no mercado de mangueiras
corrugadas e por essa linha de produtos ser o carro chefe da empresa (cerca de 80% do
volume de vendas em toneladas), iremos focar o estudo mercadológico de estrutura da
indústria e posicionamento da empresa na mesma.
No entanto, como se trata dos mesmos clientes e como a estratégia de grau de
verticalização afetará todas as linhas de produtos, estas não serão descartadas quando
analisarmos os fatores que contribuem para a tomada de decisão do grau de integração
vertical.
Da mesma forma, a análise de custos, como se fará necessária apenas no que cabe à
produção de resina reciclada, será feita em todas as resinas que dão origem aos produtos,
inclusive possíveis produtos que possam ser futuramente produzidos pela “Plásticos”, desde
que compostos pelas mesmas resinas.
3.2 Determinação dos cenários a serem estudados
Este estudo será feito com base em três diferentes cenários. O cenário base é continuar
com o grau de integração atual; os outros cenários são: desintegrar a reciclagem como um
todo e desintegrar parcialmente, apenas a etapa de separação. Isso porque esta é a etapa que a
princípio a empresa acredita ser a mais crítica em termos de custo e esforço dentro da fábrica.
Os cenários estão identificados na Figura 18.
Figura 18 - Cenários estudadosFonte: elaborado pela autora
64
3.3 Modelo de análise
O caso será analisado paralelamente em três frentes: a análise da competição na
indústria como um todo, bem como a estratégia da empresa nesse ambiente competitivo; a
análise dos custos envolvidos na decisão de “fazer ou comprar”; e finalmente a análise dos
fatores a serem considerados em uma decisão de grau de integração vertical.
A análise da competição na indústria e a análise estratégica da empresa serão feitas
com base na teoria clássica de estratégia competitiva proposta por Porter (1991) e descrita na
sessão 2.2 deste trabalho. Após determinação de qual a indústria em questão, a mesma será
analisada segundo as cinco forças competitivas de Porter (1991), e quais as estratégias da
empresa para com essas forças. Adicionalmente, será feita uma análise SWOT, serão
analisados os principais processos evolutivos presentes na indústria e será descrita a estratégia
genérica da “Plásticos”.
A análise de custos será feita de maneira personalizada para o caso, uma vez que
devem ser considerados apenas os custos que diferem entre os cenários. Será determinada a
forma de cálculo de cada um dos componentes de custos relevantes, bem como eventuais
necessidades de alocação indireta.
A análise específica sobre estratégia de grau de integração vertical será feita baseada
em cada um dos fatores propostos por Porter (1991), presentes na Tabela 3.
Após a análise, os resultados serão consolidados e será feita uma discussão crítica da
decisão sob os dois pontos de vista: estratégico e de custos. Com isso, será elaborada uma
recomendação para a “Plásticos” e será desenvolvido um modelo de implementação.
65
4 ANÁLISE
4.1 Análise estratégica da indústria
Como vimos, a decisão sobre integração vertical está fortemente interligada com
questões estratégicas. Comecemos então por uma análise da indústria em que a empresa
estudada se insere.
4.1.1 Determinação da indústria de competição
O ponto de partida é determinar a qual indústria a empresa pertence. A definição da
indústria na qual uma empresa compete nada mais é que “uma escolha de onde fixar a linha
entre os concorrentes existentes e os produtos substitutos, entre as empresas existentes e as
que podem vir a entrar na indústria e entre as empresas existentes e os fornecedores e
compradores.” (Porter, 1991, p.47).
Como dito anteriormente, a análise feita nesta seção será focada no produto mangueira
corrugada, feita de PEAD. No entanto, a “Plásticos” possui duas linhas distintas deste produto.
A linha A tem as melhores propriedades físicas e visa, segundo a diretoria da empresa,
concorrer com as marcas mais conhecidas no mercado, que utilizam como matéria prima
apenas resina plástica virgem. Esta linha de produtos é apresentada nas cores verde e cinza e,
por ser feita de material reciclado, tem um preço bem abaixo de seus concorrentes (50%
menor), ainda que passe a mensagem de ter a mesma qualidade. Ela ainda tem o apelo de ser
ecológica, para ser diferenciada das marcas líderes.
A linha B visa concorrer com marcas genéricas ou produtos sem marca, que no geral
são também feitos a partir de plástico reciclado. Essa linha tem o apelo de ter melhor
qualidade que a de seus concorrentes, apresentando uma resistência superior, por um preço 30%
maior, e é apresentada na cor amarela.
Mesmo competindo em dois mercados distintos, a indústria será tratada como a
indústria de conduítes plásticos no Estado da Bahia. No entanto, algumas análises irão
requerer a diferenciação desses dois mercados, pois se tratam de faixas de preço bastante
distintas. Desta forma, o mercado de conduítes será separado em dois: o mercado “premium”
e o mercado “genérico”.
Os produtos dos dois mercados são produtos substitutos entre si, com alto grau de
similaridade. Os compradores dos produtos são em grande parte os mesmos, diferindo em
66
alguns casos em classes sociais. Os concorrentes, como descrito acima, são bastante divididos
entre os dois mercados, pois hoje não há uma marca ou mesmo uma empresa, com exceção da
própria “Plásticos”, que compete em ambos mercados. Os fornecedores são divididos em:
fornecedores de resina reciclada ou sucata para reciclagem e fornecedores de resina virgem.
Os últimos fornecem apenas para o mercado premium (com exceção da “Plásticos”, que
utiliza sucata), enquanto que os primeiros fornecem para o mercado genérico.
4.1.2 Análise da força “Ameaça de entrada”
Como em qualquer indústria de manufatura, existe certo grau de economia de escala,
principalmente em relação às linhas de produção. Como em qualquer fábrica, a dedicação de
uma máquina ou conjunto de máquinas para um só produto traz uma grande economia. No
caso dos conduítes, os produtos diferem entre si principalmente na cor, densidade (que se
traduz em resistência), diâmetro do duto e comprimento. Para troca de diâmetro, deve-se parar
a máquina extrusora para trocar o bico do cabeçote (set-up de 30 minutos). No caso de troca
de cor e/ou densidade, a máquina continua produzindo, porém até que as definições do novo
produto estejam satisfatórias, a máquina estará produzindo refugo, o qual será posteriormente
reprocessado (set-up de 5 a 10 minutos, dependendo das cores da troca). No caso do
comprimento, há apenas a necessidade de ajuste da máquina de corte (set-up imediato). Assim,
fábricas que trabalham em larga escala e possuem maior número de linhas de produção
conseguem ter um mix maior de produtos, otimizando suas operações.
No caso do mercado de conduítes reciclados, como a grande maioria dos concorrentes
não trabalha em larga escala, esta não se qualifica em forte ameaça de entrada. A dificuldade
em se trabalhar em escala muito grande está no fato de que para cada linha de produção de
conduíte, deve-se ter cerca de 500 clientes (lojas médias, informação verbal8). Como o custo
logístico terceirizado de entrega é crescente conforme a distância entre fábrica e o cliente (5%
até 100km, 15% até 800km e 30% até 2.000km)9, tornando-se inviável a entrega direta para
longas distâncias, para se trabalhar em larga escala há necessidade de um estudo elaborado da
logística de entrega e/ou investimento em uma rede de fabricação distribuída. Assim, a escala
estaria atrelada também a um alto investimento em rede logística, fazendo com que o mercado
seja caracterizado essencialmente como local.
Outro tipo de barreira de entrada do caso é a própria vantagem econômica de se ter
uma empresa integrada verticalmente. A quantificação dessa vantagem será feita 8 Estimativa obtida a partir de entrevista com executivo da empresa9 Estimativas obtidas a partir de dados da empresa
67
posteriormente neste trabalho. Caso seja confirmada a vantagem, empresas que sejam
integradas verticalmente e façam a reciclagem internamente podem ter vantagens que
dificultem a entrada de um novo concorrente. Já no caso de se usar plástico virgem, a
integração provavelmente não apresenta vantagem, uma vez que a resina virgem é obtida por
processos químicos bastante complexos e que diferem substancialmente do processo de
manufatura do produto final.
A diferenciação do produto é uma barreira de entrada presente apenas no mercado
premium. Há alguns anos, uma empresa foi pioneira em valorizar sua marca para o
consumidor final, algo que até então não era comum, e foi seguida por uma segunda. Hoje as
duas empresas são líderes de mercado, com marcas bastante fortes em todo o país,
dificultando a entrada na disputa pelas vendas, especialmente frente a consumidores de
classes mais altas e construtoras.
A necessidade de capital não é grande barreira de entrada, especialmente no mercado
genérico, uma vez que a tecnologia de extrusão, utilizada para fabricar a mangueira é
amplamente utilizada, com diversos fornecedores de maquinário e há inclusive amplo
mercado de máquinas de segunda mão. O desenvolvimento do produto também não é de
grande complexidade e para esse caso não é necessário grande investimento inicial em
marketing. Isso não se aplica no caso de ser utilizado o plástico virgem, em que deve ser
previsto um alto investimento em marketing para poder penetrar no mercado em concorrência
com as marcas existentes sem a necessidade de ter um preço mais baixo.
No caso dos produtos de plástico reciclado competindo no mercado premium, pode
haver uma barreira de entrada relacionada ao know-how, ou à curva de aprendizagem. O
conceito de curva de aprendizagem implica que quanto mais experiência a empresa acumula
ao longo do tempo, melhor ela consegue desempenhar certa atividade (STEVENSON, 1996).
Os produtos reciclados de forma geral apresentam composição com largo espectro de
variabilidade e, portanto, de propriedades físicas, pois não há hoje qualquer padronização
formal de processos de reciclagem de plástico. Isso pode caracterizar uma barreira de entrada
para o mercado dos produtos premium, uma vez que a empresa terá que desenvolver sua
própria composição e processo produtivo para igualar a qualidade dos produtos de plástico
virgem.
Custos de mudança do comprador (pelo varejista) são baixos e portanto também não
qualificam barreira de entrada, bem como acesso aos canais de distribuição. No caso das
construtoras, esse custo é um pouco maior, pois esse mercado é mais fechado e mais exigente.
A construtora tem maior dificuldade de mudar para um fornecedor que não consiga oferecer
68
uma solução completa para tubulação hidráulica e elétrica. Como grande parte das empresas
de plástico reciclado oferece apenas os conduítes, mesmo que seja mais barato, a construtora
em geral opta pelo fornecedor que consegue oferecer também outros tipos de tubulação
(premium), uma vez que o mesmo fará pressão para a compra de toda a sua linha de produtos
(informação verbal)10.
No varejo, a retaliação de competidores existentes não propicia grande ameaça de
entrada. Além disso, como a indústria da construção civil, e portanto a de materiais de
construção, está crescendo em um ritmo acelerado nos últimos anos, inclusive para pequenas
reformas, há grande espaço para entrada de novos concorrentes nas lojas.
Nas vendas para construtoras, a retaliação é, por outro lado, bastante agressiva,
especialmente por parte dos competidores premium. Como um pedido de uma obra por
construtora equivale a 80 pedidos de lojas11, e o mercado é bastante fechado, a retaliação é
bem maior. Por mais que o mercado de construção civil esteja crescendo, as mesmas
construtoras tendem a manter seus contratos de fornecimento.
4.1.3 Análise da força “Rivalidade entre os concorrentes existentes”
No mercado premium, como já dito, existem duas empresas que o dominam e entre
elas a rivalidade publicitária é bastante notável. Entretanto, por serem apenas duas e imporem
grande desequilíbrio em relação a concorrentes menores, estão em uma posição confortável
em termos de preço e, por consequencia, de rentabilidade. A “Plásticos”, com sua linha A,
almeja concorrer neste mercado. Ela possui uma estrutura de custos muito diferente, que lhe
dá grandes vantagens em relação a preço (está posicionada a cerca de metade do preço das
líderes). Apesar de ser uma marca local, e não nacional como as líderes, estas dão alguns
sinais de rivalidade em relação à concorrência da “Plásticos”. Um exemplo disso é que a líder
de mercado passou a vender, na Bahia, seu produto em uma embalagem de plástico filme
assim que a linha A começou a ser vendida em uma loja grande de materiais de construção
nesse tipo de embalagem.
No mercado genérico, a abundância de empresas que vendem produtos sem marca faz
com que a disputa por preços menores seja bastante enérgica. Além da abundância de
empresas, não se pode perceber diferenciação entre elas, acirrando ainda mais a concorrência
por preço nesse mercado e a tornando extremamente instável, além de o produto se tornar
cada vez mais uma commodity. Algo que ilustra a rivalidade no mercado genérico é a rápida 10 Informação fornecida em entrevista com executivo da empresa11 Estimativa baseada em dados da empresa, 2011
69
resposta a eventuais inovações em produtos, como uma cor diferente ou uma maneira
diferente de expor o produto.
No entanto, tanto no mercado genérico quanto no premium, o crescimento rápido da
indústria faz com que a rivalidade entre os concorrentes seja suavizada, uma vez que todas
têm espaço para crescer. Entretanto, as empresas que atuam com material reciclado em geral
não fazem grande investimento em escala. Isso porque, como são em geral informalizadas,
não conseguem se desenvolver em termos de volume de produção. Por esse motivo, o que
surgem são sempre novos concorrentes.
Não se pode perceber grandes barreiras de saída da indústria, uma vez que os produtos
plásticos são altamente intercambiáveis em termos de processo produtivo e utilização de
capacidade fabril. Mesmo o ativo de marca das líderes de mercado pode ser utilizado
fortemente em um grande número de produtos para construção civil. Por isso, pode-se dizer
que, especialmente no mercado genérico, há uma alta rotatividade de concorrentes.
Como podemos perceber, no mercado genérico tanto as barreiras de entrada quanto as
de saída são baixas. Segundo Porter (1991), essas características se combinam para formar
uma indústria de retornos estáveis e baixos. No mercado premium, as barreiras de saída são
baixas e as de entrada são um pouco maiores (por causa da força da marca, know-how, curva
de aprendizado e ganhos de escala). Neste caso, a indústria teria retornos estáveis e altos, pois
a entrada será dificultada e as empresas que entrarem e não obtiverem sucesso, irão abandonar
a indústria. Essa caracterização pode ser vista na Figura 19.
70
Figura 19 - Barreiras e rentabilidadeFonte: Porter (1991)
4.1.4 Análise da força “Pressão dos produtos substitutos”
Como dito anteriormente, os dois mercados descritos, premium e genérico, são entre si
substitutos. Em uma obra, o eletroduto pode ser rígido ou flexível, metálico ou plástico. Nesse
sentido, os produtos substitutos à mangueira corrugada (plástico, flexível) são o conduíte de
plástico rígido e o conduíte metálico, também rígido.
O conduíte de plástico rígido tem a vantagem de se minimizar o risco de ser amassado
durante a sua colocação (o que torna difícil a passagem da fiação por ele), além de ser
possível a colocação externa. Ele é mais caro e menos prático em termos de transporte e
manuseio. O conduíte de metal tem a grande vantagem de suportar tensões maiores, além das
mesmas vantagens do plástico rígido. Porém é ainda mais caro.
Em substituição aos sistemas elétricos atuais, no futuro, é possível que não haja mais a
necessidade de fios transmissores de energia elétrica. Um desenvolvimento tecnológico desse
tipo, no longo prazo, pode atacar a indústria de sistemas elétricos como um todo. Por outro
lado, a indústria de sistemas hidráulicos, por exemplo, dificilmente sofrerá uma revolução
nesse sentido, uma vez que é improvável que, mesmo no longo prazo, os imóveis deixem de
ter sistemas internos e externos de transporte de água. Assim, empresas diversificadas têm
maior vantagem de defesa contra evoluções tecnológicas.
Retornos estáveis e
altos
Retornos arriscados
e altos
Retornos estáveis e
baixos
Retornos arriscados
e altos
Barreiras de Saídaaltas
Barreiras de Entrada altas
71
De qualquer forma, pode-se concluir que os produtos substitutos não são uma forte
ameaça à indústria.
4.1.5 Análise da força “Poder de negociação dos compradores”
Como são dois elos da cadeia que estão sendo analisados, como compradores podemos
enxergar dois grupos distintos: uma fábrica que compra os grânulos reciclados de uma
recicladora e quem compra produtos acabados dessas fábricas, varejo e contrutoras. O poder
de negociação em ambos os casos é alto.
No caso do varejo e das construtoras, evidentemente quanto maior forem, maior o seu
poder. Grandes redes de lojas de material de construção, os chamados “home centers”, como
oferecem maior visibilidade aos produtos, têm um poder muito alto para negociar preços com
todos os seus fornecedores. Lojas menores têm um poder um pouco menor, mas ainda
bastante presente. Isso por causa da grande quantidade de fornecedores, brigando por preço e
querendo colocar seu produto nas prateleiras das lojas. Em todo o caso, como para o varejo as
compras são as grandes determinantes de sua rentabilidade, todo o seu esforço está focado em
conseguir preços menores. Além disso, o custo da mudança de fornecedor em geral é baixo,
principalmente se a marca do produto não for muito conhecida. As construtoras têm um poder
ainda maior que o varejo, uma vez que a quantidade comprada é extremamente alta a cada
novo empreendimento.
No caso da indústria compradora de resina, como são em geral maiores, mais
diversificadas e mais bem organizadas, elas têm grande poder sobre o fornecedor de polímero
granulado. Aqui também o custo de mudança é baixo e dificilmente uma indústria depende
apenas de um fornecedor de plástico reciclado.
4.1.6 Análise da força “Poder de negociação dos fornecedores”
Aqui serão analisados dois tipos de fornecedor: fornecedor de sucata (seja ela comum,
pré-selecionada ou moída) e fornecedor de resina reciclada (grânulos).
No caso do mercado de fornecimento de sucata, apesar de este não poder ser
caracterizado como concentrado, ou seja, dominado por poucas companhias, estas têm um
grande poder de negociação. O motivo é o fato de que a sucata em si é escassa, já que na
região, como já dito, não há coleta seletiva que abrange todos os domicílios, ou mesmo
programas de coletas de sucata industrial, que poderia servir como substituto às embalagens
plásticas pós-consumo. Por vezes pode-se encontrar alguma indústria vendendo seus resíduos
72
plásticos, como pára-choques de carros, por exemplo, que são feitos de PP, mas não se pode
contar com um suprimento constante de matéria prima desse tipo de fonte, até porque ainda
não está em vigor a obrigatoriedade da responsabilidade dos produtores pelos seus resíduos,
prevista no PNRS (2010).
Há também o fato de que há uma grande quantidade de pequenas recicladoras, todas
comprando das mesmas cooperativas de sucateiros. Assim, elas na maior parte das vezes
ficam na mão de seus fornecedores e acabam pagando caro pela sucata. Como o mercado é
informal e o material é escasso, as cooperativas de catadores em geral conseguem obter
facilmente informações da demanda de sucata, e assim buscam o comprador com melhor
oferta.
No caso do fornecimento de grânulos reciclados, essa força já não é tão presente.
Embora ofereçam pouca qualidade de material e de serviço, as empresas recicladoras são
numerosas e pouco organizadas.
4.1.7 Síntese da análise das forças competitivas
Como se pode ver, as forças dominantes da indústria são o poder do fornecedor e o
poder do comprador. Em menor escala, mas também presente, está a rivalidade entre
concorrentes existentes. A Figura 20 resume a caracterização das cinco forças competitivas da
indústria em questão.
73
Figura 20 - Forças competitivasFonte: elaborado pela autora
4.1.8 Processos evolutivos
Um dos processos que está afetando a indústria no momento são mudanças a longo
prazo no crescimento, originadas em um aumento de consumo da classe C no Brasil, cujos
gastos cresceram 6,8 vezes entre 2002 e 2010, aumentando de 25,8% para 41,35% sua
participação no consumo brasileiro (DATA POPULAR, 2010 apud BBC BRASIL, 2010).
Com o aumento no poder aquisitivo, aumenta a tendência de aquisição de imóveis maiores,
pequenas reformas, imóvel próprio etc., aquecendo a indústria da construção civil, que por sua
vez demanda cada vez mais material de construção em geral.
Um processo que atua na indústria de forma sistemática é a difusão de conhecimento.
Como já dito, sempre que ocorrem pequenas inovações de produto, elas podem ser (e em
geral são) rapidamente incorporadas pelos concorrentes, tornando a diferenciação difícil e,
necessariamente, contínua.
A necessidade de expansão na escala também está ocorrendo, por causa do
crescimento da indústria como um todo, o que é uma vantagem para a empresa em questão,
uma vez que seus concorrentes informalizados têm um limite de expansão de capacidade,
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
Força: rivalidade entre as empresas existentes
Intensidade: Média
ENTRANTES POTENCIAIS
Força: ameaça de novos entrantes
Intensidade: Baixa
SUBSTITUTOS
Força: ameaça dos produtos substitutos
Intensidade: Baixa
COMPRADORES
Força: poder de negociação dos compradores
Intensidade: Alta
FORNECEDORES
Força: poder de negociação dos fornecedores
Intensidade: Alta
74
exatamente por causa da informalidade. Dessa forma, além dos ganhos tem termos de custos e
estrutura instalada, ela consegue melhores condições de venda, pois mesmo com o mercado
aquecido, não deixa de entregar.
Quanto a alterações nos custos dos insumos, pode-se destacar o forte aumento
previsto para o salário mínimo, após aprovação de reajuste automático conforme a inflação e
crescimento no PIB (Lei no 12.382/2011). Como algumas partes do processo, em especial nas
primeiras etapas, são intensivas em mão de obra com essa faixa salarial, é provável que os
custos aumentem desproporcionalmente.
Em termos de inovações, embora não se possa afirmar seu real impacto ainda na
indústria, há a questão do apelo ecológico da marca em questão como ponto de diferenciação
de produtos, que se caracteriza como uma inovação no marketing. O potencial impacto que
isso pode ter na indústria é uma reestruturação tecnológica das marcas líderes, ou um grande
aumento de rentabilidade para as empresas que conseguirem vender esse apelo juntamente
com alta qualidade de produto.
Mudanças na política governamental não são imediatamente previstas. No entanto,
poderiam causar grande impacto, especialmente em questões de política ambiental ou padrões
de segurança. No primeiro caso, a tendência é de impacto positivo para a “Plásticos”, com
aumento nas fontes de matéria prima e/ou estímulos para empresas ecológicas. Já no segundo
caso, poderia ser negativo para todas as empresas pequenas e médias, caso tenham que se
adequar para obter certificações, o que em geral leva tempo e gera aumento de gastos. A
regulamentação de outros mercados, como o de embalagens, por exemplo, poderia também
afetar o mercado, uma vez que afetaria uma das principais fontes de suprimento da indústria
de plásticos reciclados.
4.2 Estratégia da empresa
4.2.1 Estratégias ofensivas e defensivas contra as forças competitivas
Para combater as forças competitivas da indústria, a “Plásticos” exerce algumas ações
contra a as mesmas.
Em relação aos compradores, ela se esforça para ter cada vez mais um número grande
de lojas que vendem seus produtos, oferecendo um forte programa de comissões e bônus para
representantes, que leva em consideração não apenas a quantidade vendida, mas também o
75
preço negociado. Isso é realizado através de um complexo sistema de informação
desenvolvido pela própria empresa, que basicamente calcula periodicamente qual dos
representantes e vendedores vendeu mais (kg) e por um valor maior (R$/kg). Essa informação
é atualizada a cada pedido lançado, de maneira que o próprio vendedor saiba qual o valor
atual de seus indicadores de performance. Além disso, para atingir um número maior de
cidades e lojas pequenas, ela tem contratos com as principais distribuidoras do Estado, que, no
entanto, não apresentam a mesma rentabilidade dos representantes e vendedores. Outro canal
de venda importante para a “Plásticos” é o de tele-vendas, feito diretamente da fábrica, com o
intuito de atender aos clientes mais antigos, que já não participam mais do grupo atendido
pelos representantes de venda. A prática de tele-vendas conta com um sistema de informação,
também desenvolvido internamente, que auxilia na inteligência comercial, reunindo
informações sobre os clientes, como histórico de compras e de pagamento, de forma prática e
criando prioridades para que a venda seja mais eficiente e o cliente seja atendido melhor e de
maneira customizada.
A empresa também está fazendo, por meio de ações de marketing, com que sua marca
se fortaleça, de modo que os varejistas tenham uma maior propensão a comprar seus produtos,
caso os consumidores passem a pedir pelo produto específico da marca. Da mesma forma,
com apelo de sustentabilidade, visa fortalecer principalmente a linha de produtos do segmento
premium, para competir cada vez mais em igualdade com as marcas líderes nacionais.
Em relação aos fornecedores sua estratégia de defesa é clara: estoque e flexibilidade.
A “Plásticos” mantém um nível de estoque relativamente alto de sucata, para fugir da
dependência dos fornecedores e tentar sempre conseguir preços mais baixos. Passa a comprar
em grandes quantidades e apenas quando lhe oferecem um preço que julga justo. Essa defesa
passou a ser adotada há mais de um ano, e de fato tem dado resultados. Antes disso, a empresa
tinha um departamento de compras para cuidar apenas da compra de sucata, e, assim como as
vendas, oferecia comissões para os compradores. No entanto isso fazia com que
periodicamente faltasse a matéria prima necessária, pois como os compradores estavam
sempre em busca de mais matéria prima, iam ativamente atrás de fornecedores que,
observando a urgência e não tendo grandes quantidades, aproveitava de seu poder de
barganha. Além da sucata, a empresa também mantém estoques intermediários, caso ocorra a
falta de algum tipo de matéria prima.
Outra estratégia para se defender do poder de negociação dos fornecedores de sucata é
o trabalho, entretanto ainda incipiente, com fornecedores de grânulos reciclados. Com isso, a
“Plásticos” fica mais confortável em negociar com fornecedores de sucata, uma vez que sua
76
dependência diminui consideravelmente, o que transparece para os mesmos, fazendo com que
seu poder e seus preços também diminuam. Essas duas estratégias relacionadas ao
fornecimento fizeram com que a empresa também desenvolvesse vantagem competitiva de
custo e de qualidade, uma vez que pode selecionar melhor o material que compra, em relação
a seus concorrentes.
4.2.2 Análise SWOT
a) Pontos fortes e fracos
O principal ponto forte da “Plásticos” é seu know-how de fabricação de produtos com
alta qualidade a partir de resíduos sólidos. Como a reciclagem é completamente feita
internamente (desde a separação do material até a extrusão e granulação), ela consegue
controlar a qualidade da resina reciclada, obtendo resultados melhores em termos produtivos,
além de, acredita-se, ter um custo mais baixo. Além disso, há a vantagem de ser reduzir as
perdas de material por refugo, pois basta reciclá-lo novamente, recaindo apenas o custo da
hora-máquina.
Em relação a seus colaboradores, todos trabalham mediante assinatura na carteira de
trabalho, com recolhimento de todos os tributos. Esse benefício é reconhecido por eles,
especialmente os mais engajados, o que faz com que sejam mais motivados e façam um
trabalho melhor, o que é um diferencial em relação a outras empresas recicladoras. Também
por ser uma empresa recicladora formalizada, ela tem a grande vantagem de poder investir em
escala produtiva e ter uma estrutura de custos competitiva em relação aos competidores
premium e uma grande rede de escoamento de produção, diferentemente dos concorrentes do
mercado genérico.
Um ponto fraco da “Plásticos” atualmente é seu grau de alavancagem. Com grandes
investimentos feitos em máquinas, a empresa que hoje é de pequeno porte precisa crescer num
ritmo acelerado para que consiga manter-se financeiramente. Outro ponto fraco que podemos
considerar no caso é a inflexibilidade de instalações, advinda de seu alto grau de
verticalização, caracterizado pelo domínio interno da reciclagem da resina plástica e posterior
conformação em produtos finais. A grande necessidade de capital de giro, como veremos
posteriormente, também pode ser considerada um ponto fraco, que dificulta o crescimento de
seu faturamento.
77
b) Ameaças e oportunidades
Uma grande ameaça para a empresa é a informalidade, altamente presente na indústria
em que atua. Como sua matéria prima principal é sucata, raramente há fornecedores
formalizados, pois se trata de cooperativas de catadores. Não há hoje no estado da Bahia um
programa adequado para coleta seletiva do lixo, tornando o suprimento um grande desafio
para as empresas recicladoras como um todo. A “Plásticos”, diferentemente da maior parte
dos concorrentes, é completamente formalizada e recolhe impostos na venda de seus produtos,
mas dificilmente obtém do fornecedor uma nota fiscal de compra. O ICMS, por exemplo, não
é descontado, incidindo em um aumento de custo em relação a seus concorrentes.
Uma oportunidade observada é o grande “boom” de construção de moradias populares,
por causa do grande déficit habitacional, principalmente na região nordeste do Brasil, onde
corresponde a cerca de 13% dos domicílios (AGÊNCIA CÂMARA DE NOTÍCIAS, 2011). O
esforço para melhorar os índices habitacionais é puxado por programas governamentais, como
o “Minha casa minha vida”, do governo federal. Esses programas em geral têm orçamento
apertado, e as construtoras responsáveis têm grande pressão pela compra de produtos mais
baratos. Por isso, mesmo que um fornecedor não possa oferecer todos os materiais dos
sistemas elétricos e hidráulicos, a construtora pode acabar comprando de diversos
fornecedores, ao invés de um único, caso seja mais barato. Com o aumento na renda da
população de classe média, aumenta também a demanda nas pequenas e médias lojas de
material de construção, para reformas.
Outra grande tendência mundial que se traduz em excelente oportunidade de
exploração de marca pela “Plásticos”, é a sustentabilidade. De acordo com o American
Chemistry Council (2011), mais de 80% dos norte-americanos se sentem mais “verdes”
quando compram produtos feitos de material reciclado. Em uma pesquisa interna, feita com
comerciantes de artigos para construção civil em 2010, 96% dos entrevistados disseram ser
“importante” ou “muito importante” que os artigos plásticos vendidos para construção civil
sejam ecológicos. Na mesma pesquisa, 64% dos comerciantes opinaram que para os
compradores (consumidores finais) é “importante” ou “muito importante” que os mesmos
sejam ecológicos.
Desta forma, podemos sintetizar a análise SWOT na Figura 21.
78
Pontos Fortes Pontos fracos
Know-how
Colaboradores motivados
Estrutura de crescimento
Grau de alavancagem
Necessidade de capital de giro
Ameaças Oportunidades
Informalidade dos fornecedores e
dos concorrentes
“Boom” de construção de moradias
populares (principalmente no
Nordeste brasileiro)
Aumento na renda
Tendência mundial de valorização da
sustentabilidade
Figura 21 - Análise SWOTFonte: elaborado pela autora
4.2.3 Estratégia competitiva genérica
A estratégia genérica da “Plásticos” difere nos dois mercados mencionado. Ela busca
vantagens de custo em relação às marcas líderes no segmento premium e diferenciação em
relação ao mercado do segmento genérico, com apelo de qualidade (Figura 22). Podemos
dizer então que seu escopo competitivo é amplo. No entanto, vale ressaltar que ela compete
com marcas diferentes nos dois segmentos, e que, portanto, cada uma delas pode ser
considerada um “competidor” diferente.
Por ter uma marca com presença regional apenas, apesar da qualidade comparável a
dos produtos premium, e por ter vantagens nos custos de produção, ela compete com essas
marcas no custo. Poder-se-ia argumentar que há a diferenciação por ser um produto ecológico,
porém esse fator ainda não teve seu valor para o cliente avaliado, além de ser um apelo que
não traz custos extras para a empresa, ou seja, o fato de ser um produto ecológico é uma
característica explorada no âmbito do marketing do produto, porém não consiste em uma
estratégia de diferenciação em si. Como o mercado premium como um todo é um mercado
diferenciado em relação ao genérico, podemos dizer que a linha A da “Plásticos” tem
estratégia de liderança em custo em um mercado de diferenciação.
Já para competir com as empresas que fabricam produtos mais populares, a linha B
tem estratégia de diferenciação. Isso porque consegue ser vendida a um preço um pouco
maior, pois já é reconhecida como de qualidade superior nesse mercado. Entretanto é
79
importante ressaltar que esses produtos ainda possuem um preço bem menor que o produto da
linha A. Analogamente se pode dizer que o mercado genérico como um todo é um mercado de
baixo custo em relação ao mercado de conduítes e, assim, a “Plásticos” tem estratégia de
diferenciação em um mercado de liderança em custo.
4.3 Análise econômica de cada cenário
Para a comparação dos custos envolvidos nos três cenários, serão comparados apenas
os custos que diferem em dependência do grau de verticalização escolhido. As fronteiras para
alocação dos custos estão mostradas na Figura 18. Os custos considerados são:
a) Custos variáveis diretos
Matéria prima
Pigmentação
Mão de obra (separação)
b) Custos variáveis indiretos12
Insumos de maquinário 12 Em geral, considera-se que todos os custos variáveis são diretos, porém quando os mesmos não podem ser medidos facilmente e então se utilizam estimativas, os mesmos são chamados de indiretos (MARTINS, 2008)
Figura 22 - Estratégia GenéricaFonte: Porter (1991), classificação da empresa feita pela autora
Diferenciação
[LINHA BÁSICA]
Liderança em custo
[LINHA PREMIUM]
Enfoque - Diferenciação Enfoque - Custo
Estratégia genérica
Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo
Vantagem estratégica
Alv
o es
trat
égic
oSe
gmen
to p
artic
ular
T
oda
a in
dúst
ria
80
Energia elétrica
Estoque13
Capital de giro para prazo de pagamento14
c) Custos fixos diretos
Financiamento de máquinas
Mão de obra (moinho, extrusão e supervisores)
Depreciação
d) Custos fixos indiretos
Aluguel
A mão de obra pode ser considerada, dependendo do caso, em custo variável ou custo
fixo. Segundo Martins (2008), os custos com mão de obra direta devem via de regra ser
tratados como custos variáveis. No entanto, existe uma exceção: a mão de obra deve ser
tratada como um custo fixo “quando existe um equipamento que tem seu volume de produção
ditado por regulagem”. Este é o caso da mão de obra do moinho e da extrusão, razão pela qual
estão tratados diferentemente da separação, em que se pode considerar o custo em homem-
hora, como veremos mais adiante. Também os salários dos supervisores da etapa de separação
serão considerados como custos fixos.
Foram excluídos da análise os custos incidentes a partir da entrada da resina para
transformação em produto final, incluindo força de vendas, uma vez que estes permanecem
independentemente da escolha de grau de verticalização. Eles estão, portanto, fora das
fronteiras de comparação. Todos os custos fixos de administração também foram omitidos
pela mesma razão.
Todos os custos foram calculados com base em valores médios do ano corrente (2011),
entre Janeiro e Julho. Isto porque a partir de Janeiro de 2011 a empresa implantou um novo
sistema de informação que agrega diversos dados produtivos, e, portanto, os valores de
produção, compra, venda, etc. passaram a ser mais acurados.
Os custos variáveis serão calculados na unidade R$/kg de produto acabado (resina).
Para tal, dividiremos o custo em questão (R$) pelo seu rendimento em kg de resina acabada.
Esse rendimento será estimado para os custos variáveis indiretos.
Os custos fixos serão calculados para o período de um ano. Para comparação final,
será calculado o custo fixo total por unidade produzida no ano. Para tal, serão comparados 13 Custos de estoque e de capital de giro foram considerados variáveis para os níveis de produção estudados14 Custos de estoque e de capital de giro foram considerados variáveis para os níveis de produção estudados
81
diversos cenários de produção anual, somando-se o custo variável total por quantidade
produzida com o custo fixo total por unidade produzida.
4.3.1 Matéria prima
Para os custos de matéria prima, utilizamos a separação entre quatro tipos: polímero
padrão, polímero separado, polímero moído e resina reciclada. O último consiste no preço
cheio de compra da matéria prima reciclada (cenário 3).
Para cada tipo de matéria prima, foi utilizado um índice médio de perda, baseado na
experiência e medidas estimadas pelo pessoal de compras anteriormente a este trabalho.
Como cada um dos quatro estágios de matéria prima citados possui diversas fontes e as
mesmas apresentam diferentes perdas, o índice médio de cada uma foi calculado com
ponderação por volume comprado.
Desta forma, sendo Pi o preço médio de compra da matéria prima i (incluindo custo do
transporte) e t a taxa média de perda (em %), seu custo Ci será:
�� = ��(1 − �)
Da classificação em polímero padrão (i = 1) fazem parte os fardos comprados de
sucateiros, conforme descrito anteriormente. Para ele foi considerada uma perda média de 8%
em volume, devido a presença de impurezas, como terra e óleo, e outros materiais, como
alumínio (nas embalagens de óleo automotivo), ferro, borracha e outros plásticos. Trata-se da
matéria prima do cenário 1.
O polímero selecionado (i = 2) é basicamente o polímero padrão, porém já separado
por tipo de plástico e cor, dispensando a etapa de separação e podendo ir diretamente para a
moagem, ou seja, trata-se da matéria prima do cenário 2. A perda média é de 4%, pois contém
as mesmas impurezas do polímero padrão, com exceção de metais, especialmente o alumínio
das garrafas de óleo, e outros plásticos de baixa densidade. Os plásticos de alta densidade,
como o PVC, serão eliminados naturalmente no tanque de lavagem do moinho: por terem
maior densidade que a água, afundam, separando-se do PE e PP, que bóiam.
O polímero moído (i = 3), pronto para a extrusão de recuperação, possui perdas apenas
por causa de umidade, de 3%. Esse estágio não foi incluído como matéria prima em nenhum
dos cenários estudados, porém para efeitos comparativos ele será incluído na análise de custos.
82
Para o custo da resina plástica (i = 4) tiveram de ser utilizados dados de mercado, uma
vez que a “Plásticos” não possui quantidade relevante de dados históricos para o preço dessa
matéria prima. A resina plástica possui perdas desprezíveis.
Na Tabela 4 encontram-se os custos da matéria prima, incluindo gastos com transporte.
Tabela 4 - Custos de matéria primaFonte: dados da empresa; dados de mercado; cálculo e tabulação da autora
É importante observar que foram analisados dados históricos de preços de mercado e,
embora não tenha sido feita coleta estatisticamente controlada de dados, não foi percebida
variação relevante ou qualquer indício de volatilidade de preços, ou seja, os preços desse tipo
de material são relativamente constantes no tempo.
4.3.2 Pigmento
O pigmento, como já dito, é um insumo produtivo importante para a análise em
questão. A quantidade de pigmento utilizada, e, portanto, seu custo varia conforme o tipo de
resina que está sendo fabricada. O pigmento pode ser considerado um custo variável direto,
pois ele é inserido como % do volume (em kg) de resina que está sendo fabricada. Desta
forma, podemos facilmente calcular seu custo diretamente em R$/kg.
Há duas considerações importantes a serem feitas. Primeiro, em alguns casos o
pigmento só é inserido após a reciclagem, ou seja, no processo de transformação para o
produto final. Isso acontece para que se tenha um maior nível de flexibilidade de produção,
uma vez que produtos de diversas cores podem ser fabricados a partir da resina cor branca ou
“canela” (transparente). Nesses casos, não foram considerados os custos de pigmentação.
Tipo de matéria prima Preço bruto (R$/kg)
Perdas (%) Custo (R$/kg)
Polímero padrão (p/ separação)
R$ 1,24 8% R$ 1,35
Polímero separado (p/ moagem)
R$ 1,38 4% R$ 1,44
Polímero moído (p/ extrusão) R$ 1,81 3% R$ 1,86
Resina reciclada (p/ produção)
R$ 2,89 0% R$ 2,89
83
Segundo, os preços de pigmento são diferentes e, assim, foi utilizada uma ponderação por kg
produzido de resina (em % da produção total).
Assim, o custo médio de pigmento Cp, incorporado na etapa de extrusão é calculado
da seguinte forma:
�� = � ���
∗ �� ∗ �� ,
Sendo:
Pi = preço do pigmento i [R$/kg de pigmento]
ti = taxa da mistura do pigmento [kg pigmento / kg resina]
ri = participação da resina que utiliza o pigmento i no total produzido [%]
4.3.3 Mão de obra direta
Aqui será tratada tanto a mão de obra relativa à atividade de separação (variável)
quanto à relativa ao moinho, à extrusão e à supervisão (fixa).
No caso do pessoal de separação, foi utilizado um custo médio de pessoal (incluindo
benefícios e encargos) por hora trabalhada e o rendimento médio em material separado (em
kg/hora), para então chegarmos ao valor em R$/kg. Para o pessoal do moinho e extrusão foi
utilizado o custo total com a mão de obra destas etapas. Como foi considerado como custo
fixo, seu valor está em R$, gastos anualmente.
Para a separação, o custo de mão de obra (em R$/kg) é então dado por:
� = �� ,
Sendo F o custo anual com a folha de pagamento de um funcionário da separação e R
o rendimento médio anual (em kg/pessoa).
Já para a mão de obra das outras etapas, trata-se de um custo fixo anual, ou seja, para
cada etapa j (moinho e extrusão), o custo anual é:
�� = � �� ,�
Sendo Fi o custo anual com a folha de pagamento do funcionário i da etapa j.
Foi considerado ainda um aumento de 7,5%15 com os custos de mão-de-obra. Isso
porque, de acordo com a Lei no 12.382 (2011), o salário mínimo tem um reajuste anual
superior a inflação, de acordo com o crescimento do PIB, para que sofra um aumento real, ano
15 Taxa de crescimento do PIB em 2010 (IBGE)
84
após ano. Considera-se, portanto, que, porque o custo do salário terá aumento relativo
superior aos outros custos sistematicamente, o mesmo sofra uma “penalização”.
4.3.4 Insumos de maquinário
Os insumos considerados no custo direto da fabricação de resina são as facas do
moinho e as telas para extrusão. O custo de cada um desses insumos i, em R$/kg, é dado por:
�� = ����
,
Sendo:
Pi = o preço de um jogo de facas ou telas [R$]
Ri = o rendimento de um jogo de facas ou telas [kg]
4.3.5 Energia
A energia elétrica é um custo relativo ao moinho e à extrusão, apenas, sendo mais
relevante nesta última etapa. O custo foi estimado com base em preços atuais médios de
energia elétrica por kWh, bem como a utilização e rendimento em termos de quantidade
média processada por cada máquina. Assim chegou-se também a um custo em R$/kg, da
seguinte forma:
� = � ∗ ���� ,
Sendo:
P = preço da energia [R$/kWh]
Pot = potência nominal da máquina [kW]
R = Rendimento médio da máquina [kg/h]
4.3.6 Aluguel
Dentre os custos fixos relevantes, o aluguel é o único em que teve de ser feito um
rateio, sendo tomado como critério a área ocupada por cada centro de custo i envolvido, da
seguinte forma:
�� = � ∗ ��� ,
85
Sendo:
P = custo anual com aluguel
Ai = área ocupada pelo centro de custo i
A = área total do terreno
Apesar de não ser possível, numa eventual desativação de algum dos processos, a
divisão do terreno e consequente diminuição do valor do aluguel, o mesmo foi considerado
nos custos fixos de cada etapa uma vez que o espaço poderia ser utilizado para o aumento da
capacidade produtiva ou então, no médio prazo, a fábrica poderia tomar a decisão de se
deslocar para um terreno menor.
Na estimativa da área ocupada por cada etapa do processo, foi incluído o espaço
ocupado por: maquinário do processo; mão de obra; espaço necessário para a logística
específica da etapa; e estoque do material que serve como entrada (matéria prima, insumos)
para cada etapa.
A área ocupada pela reciclagem como um todo representa cerca de 25% do terreno da
fábrica, sendo 15% ocupado pela separação, 8% pelo moinho e 2% pela extrusão16. O custo
anual com aluguel foi dividido conforme essas porcentagens.
4.3.7 Financiamento
Atualmente, quase a totalidade dos financiamentos feitos pela a fábrica é relativa ao
capital de giro e às máquinas da produção de produto final. No entanto, ainda há pagamento
de um financiamento feito para o moinho. Consideramos então o valor pago anualmente em
juros para esta etapa.
4.3.8 Depreciação
Para o cálculo da depreciação anual das máquinas da etapa de moagem e extrusão,
consideramos o valor das mesmas dividido em 10 anos.
4.3.9 Custos cada etapa do processo
Os custos variáveis e fixos acima descritos, diretos e indiretos, foram alocados em
seus respectivos centros de custo (separação, moinho e extrusão). Na Tabela 5 podemos ver a
compilação dos custos do processo produtivo, sem inclusão da matéria prima. Também
16 Estimativa feita com base na vista aérea do terreno
86
podemos encontrar uma taxa de retrabalho de 2% 17 para o processo de extrusão. Esse
retrabalho se refere à re-extrusão de refugos da máquina e a reciclagem de produtos
defeituosos.
Tabela 5 - Custos das etapas de reciclagem (sem matéria prima e estoque)Fonte: dados da empresa, cálculo e tabulação da autora
4.3.10 Estoque
O estoque foi considerado separadamente, pois para seu cálculo é necessário ter os
valores calculados dos outros custos. Como premissa para o cálculo do custo com o estoque,
foi considerado o estoque médio atual necessário, em kg. Na “Plásticos”, além dos
tradicionais componentes do estoque (estoque de segurança e estoque de giro), é bastante
relevante o estoque especulativo. O mesmo se qualifica uma vez que as compras,
especialmente de sucata, têm como forte direcionador o preço, ou seja, elas ocorrem apenas
quando o preço está baixo. Isso para poder aumentar a margem de criação de valor do produto,
além de ser necessário para diminuir o poder de barganha do vendedor. Para tal, é necessário
manter um estoque adicional ao de segurança.
Como o estoque necessário (especialmente os componentes de segurança e
especulativo) aumenta com o aumento da produção, o estoque pode ser considerado um custo
variável.
Para cada caso, foi diferenciado o estoque médio necessário para o “fazer” e para o
“comprar”. Em todos os casos, o estoque de segurança deve ser maior para o caso da compra,
uma vez que não se pode controlar tão bem o prazo de entrega quanto no caso de “fazer”.
Especificamente para o caso da resina reciclada, como não há ainda um fornecedor fixo e a
empresa encontra muitas dificuldades em termos de prazo e qualidade da resina, o valor do
17 Fonte: dados da empresa
Centro de custo Retrabalho (%) Custo variável (R$/kg)
Custo fixo anual (R$)
Separação 0% R$ 0,25 R$ 25.525,55
Moinho 0% R$ 0,05 R$ 43.612,81
Extrusão 2% R$ 0,30 R$ 38.787,47
87
estoque de segurança é cerca de cinco vezes maior que o estoque em processo para o caso da
integração.
Após o cálculo do estoque necessário, em volume, foram considerados, dependendo
da etapa em que o material foi comprado, os custos variáveis de processo calculados
anteriormente, acrescidos dos custos de aquisição da matéria prima, de maneira a obtermos o
valor do estoque não mais em volume (kg), mas em unidade monetária (R$). O esquema de
apropriação de valor está na Figura 23.
Figura 23 - Esquema de cálculo do estoque em processoFonte: elaborado pela autora
Assim, para cada etapa, foi comparado o custo do estoque no caso de “comprar” com
o custo no caso de “fazer”, considerando-se o custo do capital parado, baseado em juros de
3,13% ao mês (valor dos juros de financiamento) e no valor total do estoque médio, como
mostrado na Figura 24.
Figura 24 - Comparação dos custos de estoqueFonte: elaborado pela autora
Os resultados são mostrados na Tabela 6. Como podemos ver, os maiores custos estão
no estoque do polímero padrão e no estoque da resina reciclada, ambos no caso da compra.
Isso acontece por causa da quantidade de estoque necessária para se ter uma segurança de
fornecimento para as respectivas etapas seguintes.
ETAPA iCusto do processo (Ci, R$/kg)
Valor de entrada(Vi, R$/kg)
Valor de saída(Vj = Vi+Ci, R$/kg)
ETAPA j
COMPARAÇÃO
Estoque compra (Valor de compra (R$/kg) * estoque necessário (kg))*juros
X
Estoque em processo(Vj * estoque necessário (kg))*juros
88
Tabela 6 - Custos de estoqueFonte: dados da empresa, tabulação da autora
4.3.11 Capital de giro para prazos de pagamento
De maneira semelhante ao estoque, para o custo do capital de giro para financiamento
das vendas será calculado mediante uma taxa de juros. Para esse cálculo foi utilizada a
diferença em dias entre o prazo médio de recebimento e o prazo médio de pagamento,
acrescida do tempo em processamento (excluindo o tempo em estoque). O custo foi então
calculado, para cada tipo de matéria prima i, da seguinte forma:
�� = (�� + ��) ∗ ��360 ∗ � ,
Sendo:
Pi = preço de compra da matéria prima i [R$/kg]
pi = custos variáveis do processo a partir da matéria prima i [R$/kg]
k = taxa de juros anual
ti = lacuna total de pagamento da matéria prima i [dias], tal que
�� = ���� + ���� − ��� ,Sendo:
PMPi = prazo médio de pagamento para a matéria prima i [dias]
CMPi = ciclo médio de produção a partir da matéria prima i [dias]
PMR = prazo médio de recebimento [dias]
Tipo de matéria prima Valor estoque -comprar
Valor estoque -fazer
Polímero padrão (p/ separação) R$ 0,07 R$ -
Polímero separado (p/ moagem) R$ 0,03 R$ 0,02
Polímero moído (p/ extrusão) R$ 0,02 R$ 0,01
Resina reciclada (p/ produção) R$ 0,04 R$ 0,01
89
4.4 Análise estratégica do grau de integração vertical
Aqui iremos analisar a situação em questão, com seus possíveis cenários de grau de
verticalização os benefícios e custos estratégicos da integração vertical descritos por Porter
(1991).
4.4.1 Volume de produção versus escala eficiente
Esta questão foi tratada em profundidade no item anterior, relacionado aos custos de
produção em diferentes níveis de produção.
4.4.2 Economias possíveis com a integração
Uma das economias que se pode ter com a integração é a combinação das operações,
especialmente de produção, que possam gerar consideráveis ganhos de eficiência. Caso
pudessem ser combinadas, por exemplo, as duas fases de extrusão do produto, ou seja, a
extrusão para reciclagem (E1) e a extrusão para a conformação (E2), poderia haver grande
ganho de eficiência, na medida em que não seria necessário, por exemplo, um resfriamento do
material da E1 para posterior aquecimento na E2. A mesma eficiência poderia ser atingida ao
se combinar a E1 com a injeção. No entanto, com a tecnologia disponível hoje na fábrica, isso
não é possível ser feito. Sem contar que atualmente há apenas uma máquina para a E1, que
fornece todo o material para 4 máquinas em E2 e ainda uma injetora. Entre as etapas de
separação e moinho, e entre este e a E1 não é possível imaginar ganhos consideráveis de
eficiência, apenas talvez ganhos marginais com a logística interna.
Outra possível economia é a economia derivada do controle e da coordenação internos.
De fato quanto maior a integração, mais rapidamente a fábrica pode responder a imprevistos,
mudanças de programação de produção etc. Uma das consequências é, inclusive, a diminuição
da necessidade de estoque em processo, como visto no item anterior.
A economia de informação é pouco relevante para o caso, uma vez que por se tratar de
um suprimento local, já não se gasta muitos recursos com previsão de oferta, busca de
informações relativas a preço etc. No entanto, como o suprimento é um fator crítico, talvez
com o crescimento da fábrica seja necessário um recurso administrativo para cuidar desse
assunto, buscar novos fornecedores etc. Isso seria especialmente trabalhoso caso a empresa
não seja integrada.
90
Como economia obtida ao se evitar o mercado, pode ser destacada a questão do
controle de qualidade em compras. Apesar de também ser necessário ao se comprar sucata, a
mesma passa por um processo interno de separação, onde o controle pode ser feito
diretamente. É mais fácil verificar a “qualidade” (entenda-se, a composição) da sucata que a
da resina reciclada. É altamente provável que, ao comprar resina reciclada, a “Plásticos” tenha
que investir em equipamentos para medição de propriedades físicas, como a fluidez do
material e pureza, para que possa inserir o mesmo em sua linha de produção.
O caso das economias devidas a relacionamentos estáveis não é de grande importância.
Não há grandes diferenças em termos de negociação em compras, exceto pelo fato de que
caso se desintegre, a empresa deverá construir novos relacionamentos com fornecedores uma
vez que não comprará mais a sucata padrão, e sim resina reciclada, ou sucata separada ou
moída, dependendo do cenário. Porém, o risco competitivo da transação e negociação sempre
existirá, independentemente do fornecedor ser de sucata ou de resina.
Desta forma, vemos que em questões de economias estratégicas com a integração, se
destacam apenas as economias de coordenação interna, as economias ao se evitar o mercado e
em certo ponto economia de informação, que dão argumentos a favor da integração.
4.4.3 Aprofundamento na tecnologia
Como tecnologia aqui pode-se entender uma série de características de
desenvolvimento de produto e de processo que de alguma forma justificam o sucesso da
atividade. Embora não seja tão crucial quanto na indústria de eletrônicos, por exemplo, o
domínio da “tecnologia” de fabricação corrente acima faz com que a “Plásticos” assegure
qualidade e, principalmente, obtenha informações quanto à composição do material utilizado,
que não existiriam caso comprasse a resina já reciclada. Isso porque, como dito, o plástico
reciclado varia muito em composição e, portanto, em propriedades físico-químicas
dependendo da originação da sucata e do processo de separação.
O fato de a “Plásticos” ser integrada verticalmente faz com que ela tenha a precisa
informação e o controle sobre a composição de seu produto, e assim, possa controlar melhor
processos posteriores de conformação, em termos de ajustes de maquinário, por exemplo.
Caso comprasse a resina reciclada, a empresa pode ter problemas relacionados a quais ajustes
utilizar para aquele material, uma vez que pode acontecer de a velocidade de extrusão, ou a
temperatura, não ser a mesma com que se está acostumado, e pior, pode variar entre lotes.
Desta forma, o aprofundamento da tecnologia é um fator importante a ser considerado,
e argumenta a favor dos cenários 1 e 2. Isso porque o mesmo que vale para o polímero padrão
91
vale para o polímero pré-selecionado. Já o polímero moído oferece incertezas de composição
da mesma forma que a resina reciclada.
4.4.4 Assegurar oferta e/ou demanda
No mercado em que a Plásticos atua, é muito importante assegurar o suprimento de
matéria prima, uma vez que empiricamente essa foi sempre uma atividade gargalo de
produção. Tanto a compra de sucata quanto de resina reciclada são muito inconstantes. A
compra de sucata, por ser feita através de cooperativas de catadores, é variável em termos de
disponibilidade e de composição. Os fardos, quando chegam à fábrica, contêm diversos tipos
de polímeros, alguns com maior qualidade (como o branco) e outros com pior (como latas de
óleo). Já no caso do polímero granulado, a variabilidade se dá principalmente em qualidade,
disponibilidade e preço.
Uma das principais razões pelas quais a empresa é integrada hoje é exatamente para
assegurar a oferta de matéria prima para a fabricação do produto final. A captação de sucata já
é dominada pela empresa, e ela consegue gerenciar suas compras de forma que nunca falte
resina reciclada para a fabricação das mangueiras, baldes e sifões. Caso dependa de
fornecedores externos, ela ficaria vulnerável a riscos com mudanças de preço, ou mesmo
escassez de oferta.
Apesar de, conforme argumenta Porter (1991), a garantia da oferta não ser “uma
proteção completa contra os altos e baixos do mercado”, ela oferece uma diminuição dos
riscos e maior controle sobre os efeitos dessas flutuações. Assim, essa garantia argumenta
também a favor da integração.
4.4.5 Compensação do poder de negociação e das distorções nos custos dos insumos
O poder de negociação do fornecedor de resina não é, ainda, completamente
conhecido, pois a empresa não tem muita experiência com esse tipo de fornecedor no mercado
baiano. No entanto, mesmo que os fornecedores tenham alto poder de negociação, isto não se
constitui uma vantagem da integração, uma vez que o real poder de negociação está com os
fornecedores de sucata. Ainda que não sejam completamente formalizados, eles lidam com
diversos compradores e têm a consciência da escassez de sucata no mercado. Então a
compensação do poder de negociação não argumenta a favor da integração, uma vez que o
fornecedor da estrutura integrada (sucateiro) tem tanto quanto ou maior poder que o
fornecedor de resina.
92
No entanto, a “Plásticos” já domina a negociação com os sucateiros e, portanto, isso
inclusive pode ser visto como uma vantagem competitiva em relação a outras empresas, não
integradas, uma vez que a gestão de compras é bastante eficiente. Portanto podemos ver que,
apesar do poder do fornecedor de sucata, como nenhuma empresa pretende se integrar para a
parte da coleta, a integração da reciclagem pode ser vantajosa no momento em que se
desenvolve uma forma de lidar com esse tipo de fornecedor, o que foi de fato feito pela
“Plásticos”.
4.4.6 Maior habilidade em efetuar a diversificação
A diversificação no caso da integração para trás, segundo Porter (1991) pode ser
favorecida caso a empresa possa “realmente se tornar apta a diferenciar o seu produto de uma
forma melhor ou, ao menos, merecer credibilidade ao afirmar que pode fazê-lo”. De fato,
como a própria reciclagem, caso mal feita, pode comprometer a qualidade do produto, a
“Plásticos” pode se diferenciar de seus concorrentes dizendo que o faz internamente e,
portanto, melhor.
4.4.7 Barreiras de mobilidade e de entrada elevadas
Segundo Porter (1991), “na presença de barreiras significativas quanto a economias de
escala ou a exigências de capital relacionadas com a integração, a compulsão no sentido da
integração eleva barreiras de mobilidade dentro da indústria”. Quanto mais a integração
trouxer benefícios (nas dimensões acima citadas), mais as empresas serão pressionadas a se
integrar, e, assim, caso haja barreiras de economia de escala ou exigência de capital para a
integração, a empresa integrada tem grande vantagem competitiva em relação ao restante do
mercado.
No caso descrito, pode-se dizer que a “Plásticos” tem certa vantagem nesse sentido.
Isso porque os benefícios da integração são aparentemente altos, tanto para empresas que
competem em liderança em custos quanto para empresas que competem em diferenciação.
Entretanto, as barreiras de entrada de economia de escala e exigências de capital não são tão
altas, de maneira que a integração pode ser feita sem grandes dificuldades.
4.4.8 A entrada em um negócio com retornos mais altos
Este fator não é relevante para o caso estudado, uma vez que se trata de uma
“desintegração”, ou seja, não existe uma opção de investimento a ser feito. Além disso, como
93
já dito, a “Plásticos” quando realizava apenas a reciclagem, tinha margens muito baixas se
comparadas às margens atuais. Assim, dificilmente teríamos um retorno sobre investimento
maior na etapa da reciclagem, ao menos em uma escala comparável à de hoje na fábrica.
4.4.9 Defesa contra o fechamento
Este fator também não é relevante para o caso, uma vez que não há uma ampla escala
de empresas integradas, o que dificultaria o acesso aos fornecedores.
4.4.10 Custo de superação de barreiras de mobilidade
Da mesma forma que o item 4.4.8, como se trata de uma decisão de desintegração, não
cabe medir a superação de barreiras de mobilidade, uma vez que não há barreiras a serem
superadas. Na realidade, pelo fato de que, em teoria, essas barreiras já tenham sido superadas,
deixar de aproveitá-las passa a ser uma desvantagem da desintegração.
4.4.11 Maior alavancagem operacional
De fato, há um acréscimo não irrelevante de custos fixos por conta da reciclagem,
como vimos na análise de custos. A alavancagem operacional faz com que, caso haja uma
oscilação de demanda para baixo, fique mais difícil manter a rentabilidade com uma estrutura
maior de custos fixos e, portanto, o risco do negócio também é maior. Isso poderá ser visto
nos casos da análise de custos em que o nível de produção é baixo, quando a compra da resina
reciclada é mais vantajosa que a sua produção.
No entanto, como as perspectivas de crescimento são bastante altas, não se imagina
que a demanda irá cair tão drasticamente, embora o risco sempre exista, especialmente na
hipótese de que um possível novo entrante tenha uma postura de entrada agressiva e estratégia
competitiva similar à da “Plásticos”.
4.4.12 Flexibilidade reduzida para a mudança de parceiros
Esta redução de flexibilidade é dificilmente enxergada no caso da “Plásticos”. Isso
porque a tecnologia de reciclagem é relativamente simples, e dificilmente mudará na sua
essência. Além disso, por se tratar de uma empresa de porte pequeno, a flexibilidade continua
existindo, ou seja, na eventual mudança de tecnologia, ou mesmo no desenvolvimento de um
novo produto, é possível que a “Plásticos” adapte sua unidade de reciclagem para as novas
necessidades. Neste último caso, ainda há a possibilidade de, para novos produtos, o plástico
94
reciclado seja de fato comprado a parte, uma vez que para os produtos existentes, a
reciclagem interna continuará sendo necessária. Então, uma nova avaliação de grau de
verticalização se fará necessária, para determinar se para essa nova linha produtiva vale a
pena aumentar o escopo da reciclagem interna.
Em países mais desenvolvidos, especialmente na Europa, onde se tem legislação
específica desde os anos 90, podem-se observar técnicas avançadas para a separação do lixo
coletado, com alto grau de automatização e pouca utilização de mão de obra. Dificilmente
encontraremos no Brasil algo semelhante nos próximos anos, por dois motivos.
Primeiramente, o processo de coleta seletiva no Brasil está apenas começando a ganhar força,
e é provável que demore anos até que a tecnologia de triagem automática de material
reciclado chegue ao Brasil. Segundo, o PNRS (2010) dá especial importância para a atividade
dos catadores de lixo na cadeia da reciclagem, algo que não ocorreu nos países desenvolvidos.
É provável que essa atividade econômica fique cada vez mais formalizada e desenvolvida,
fazendo com que as etapas iniciais da reciclagem, ou seja, a coleta e a separação, pouco ou
nada mudem em termos tecnológicos nos próximos anos.
De qualquer forma, no horizonte de visão que se tem hoje, não há redução de
flexibilidade que justifique um forte argumento contra a integração.
4.4.13 Maiores barreiras de saída gerais
Embora este também não seja um fator óbvio para o caso de uma decisão de
desintegração, ele pode ser analisado uma vez que se está neste momento decidindo se haverá
uma “saída”, ainda que parcial.
As barreiras de saída da integração não são fortes. Os ativos relacionados à reciclagem
não são especializados, não há barreiras emocionais ou gerenciais, nem barreiras
governamentais ou sociais. A única barreira de saída que é de fato relevante é o custo com
acordos trabalhistas, uma vez que a mão de obra da reciclagem, mais especificamente na
separação, é bastante numerosa. Outras barreiras de saída incluem barreiras de saída
estratégicas, que seriam os custos do abandono dos fatores acima descritos como benefícios
estratégicos da integração.
4.4.14 Exigências de investimento de capital
Novamente, como não há uma decisão de investimento (e sim “desinvestimento”), não
é relevante analisar o capital exigido para a integração.
95
4.4.15 O fechamento do acesso às pesquisas e ao “know-how” dos fornecedores
Não ter acesso às pesquisas e know-how potencialmente desenvolvido por empresas de
reciclagem não fornece no curto ou médio prazo uma grande ameaça para a integração na
“Plásticos”. Isso porque não há, até onde se pode ver, um grande esforço em pesquisa e
desenvolvimento externos à empresa. No que tange ao polímero reciclado, a “Plásticos” é a
única empresa local que, até então, mostrou esforço no sentido de melhorar a qualidade do
material reciclado.
A empresa já engloba a função da melhoria do material e do processo de produção, e
isto é inclusive utilizado como benefício estratégico. Isso vale, no entanto, apenas para
produtos feitos a partir dos polímeros com os quais a empresa trabalha – o PE e o PP.
Na empresa, até o momento, os produtos novos têm sido desenvolvidos a partir dos
polímeros já conhecidos. No entanto, existe a possibilidade de se iniciar a trabalhar com
outros tipos de polímero, em especial o PVC, amplamente utilizado na construção civil. Neste
caso, seria necessária uma análise específica da viabilidade de se reciclar esse material
internamente, pesquisando disponibilidade de matéria prima, fornecedores etc.
4.4.16 Mantendo o equilíbrio
Para manter o equilíbrio produtivo em uma fábrica, deve-se equiparar as capacidades
produtivas dos dois elos da cadeia, no caso, a reciclagem e a conformação do produto final.
Caso isso não seja feito, podem surgir problemas de excesso de oferta ou excesso de demanda.
No caso da “Plásticos”, de fato, a reciclagem, em especial as etapas de moagem e separação,
opera com certa ociosidade, uma vez que a empresa tem como política atual não vender resina
plástica para o mercado. No entanto, na medida em que a demanda por produto acabado
aumente, é esperado que se consiga chegar a um equilíbrio produtivo.
4.4.17 Incentivos desestimulantes
Incentivos desestimulantes acontecem quando ocorre negociação interna entre as
unidades “corrente acima” e “corrente abaixo”. Por ocorrerem internamente, as unidades não
se empenham em barganhar tanto quanto aconteceria se negociassem com
compradores/vendedores externos, fazendo com que o desempenho das unidades seja
reduzido. Isso não acontece na “Plásticos”, pois não existem negociações entre as unidades,
uma vez que as decisões são tomadas centralmente. Entretanto, exatamente por isso, pode
acontecer de se uma das unidades estiver “doente”, ou seja, com pior desempenho, a
96
administração centralizada faça com que a outra compense a deficiência da primeira, fazendo
com que ambas fiquem “infectadas”.
4.4.18 Exigências gerenciais distintas
Porque as unidades corrente acima e corrente abaixo são tecnologicamente e
estruturalmente parecidas (ambas são unidades fabris e utilizam maquinário semelhante), não
há dificuldades em relação a exigências distintas frente à gestão da fábrica.
97
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E IMPLEMENTAÇÃO
5.1 Resultados relativos a custos
Aqui serão consolidados os resultados obtidos através do cálculo dos custos relevantes
à análise. Vale lembrar que não foram considerados custos administrativos, financeiros e
operacionais que não diferem entre as alternativas estudadas. Isso inclui, por exemplo, todos
os custos operacionais com a transformação da resina plástica em conduítes, baldes e sifões,
insumos relativos ao produto final, como embalagens, despesas com pessoal administrativo
etc.
Serão comparados os custos relativos a cada um dos cenários para alguns níveis de
produção, e será também discutida a participação e relevância dos custos fixos e variáveis
para a tomada de decisão.
5.1.1 Comparação dos custos para diferentes patamares de produção
Os custos descritos no capítulo 4 foram calculados para diferentes níveis de produção,
entre 10.000 kg/mês e 60.000 kg/mês. Atualmente, a fábrica está operando em cerca de
30.000 kg/mês de produção. A comparação foi feita, por ser mais familiar aos indicadores da
empresa, em custo unitário, dividindo o custo fixo pela quantidade produzida e somando com
o custo variável. No entanto, pode também ser feita em termos de custo total, não alterando
em nada as conclusões. O Gráfico 1 e o Gráfico 2 mostram os custos de cada cenário, unitário
e total, respectivamente.
98
Gráfico 1 - Custo unitário18 (R$/kg) vs. volume de produçãoFonte: dados da empresa, elaborado pela autora
Gráfico 2 - Custo total anual (R$)19 vs. volume de produçãoFonte: dados da empresa, elaborado pela autora
18 Para não comprometer a confidencialidade, os valores finais foram omitidos dos gráficos19 Para não comprometer a confidencialidade, os valores finais foram omitidos dos gráficos
10.000 kg/mês
20.000 kg/mês
30.000 kg/mês
40.000 kg/mês
50.000 kg/mês
60.000 kg/mês
10.000 kg/mês
20.000 kg/mês
30.000 kg/mês
40.000 kg/mês
50.000 kg/mês
60.000 kg/mês
99
Ao nível de 10.000 kg/mês, o custo mais baixo seria obtido através da compra de
resina já reciclada. Esse nível corresponderia aproximadamente ao total produzido por uma
das linhas de produção. Embora essa estrutura de custos seja específica para a “Plásticos”, os
componentes de custo para a reciclagem são bastante semelhantes entre as empresas
recicladoras da região, pois não há grandes divergências de tecnologia. Portanto, esse
resultado pode explicar, ou ao menos dar indícios do porquê de a maior parte das empresas
concorrentes, que como já dito têm poucas linhas de produção de conduítes, comprar resina
reciclada.
Em todos os outros níveis produtivos, temos como custo mais baixo a opção da
compra de polímero selecionado. Isso vai contra a noção teórica de que quanto maior o grau
de integração, maior o benefício econômico, uma vez que o maior grau de verticalização seria
a compra de polímero padrão, para ser selecionado internamente. Isso pode acontecer por
diversas razões, como ganhos de escala e custos de mão de obra mais baratos. Assim, o
resultado comprova a hipótese inicial de que a separação é de fato a etapa mais onerosa, e
externamente ela é feita de maneira mais eficiente.
5.1.2 Discussão sobre custos fixos
Os custos fixos considerados (aluguel, mão de obra, financiamento e depreciação),
como já dito, foram alocados em seus respectivos processos (centros de custo), direta ou
indiretamente. A consolidação desses custos encontra-se no Gráfico 3.
Gráfico 3 - Custos fixos (R$) anuais de cada etapa do processoFonte: dados da empresa, elaborado pela autora
100
Pode-se ver que os custos fixos são mais relevantes nas etapas de moinho e extrusão,
especialmente no que tange a manutenção das máquinas. A mão-de-obra é bastante relevante
para as três etapas. No entanto, é menos significativa para a extrusão, por ser um processo
mais mecanizado. O aluguel é parte considerável do custo fixo da separação uma vez que a
mesma ocupa uma área bastante grande em relação às outras etapas (o dobro do moinho e oito
vezes maior que a extrusão, total de 15% de todo terreno20), tendo, portanto, absorvido a
maior parte desse custo.
Por causa da estrutura de custos, o moinho irá se beneficiar proporcionalmente mais
em termos de diluição de custos fixos, quanto maior o nível produtivo. A separação, por outro
lado, se beneficia proporcionalmente menos, quanto maior o nível produtivo.
5.1.3 Discussão sobre custos variáveis
Os custos variáveis de cada etapa podem ser vistos no Gráfico 4. Nele estão incluídos
os custos relativos ao processo em si, ou seja, não está considerado o custo da aquisição de
matéria prima, bem como o custo do estoque e o custo financeiro do capital de giro. Foram
incluídos no gráfico os custos de retrabalho da extrusão.
Gráfico 4 - Custos variáveis de cada etapa do processoFonte: dados da empresa, elaborado pela autora
Os custos variáveis da separação são compostos 100% pelos custos com folha de
pagamento. Pode-se perceber que o moinho tem uma parcela baixa de custos variáveis, o que
20 Estimativa feita com base na vista aérea do terreno
101
reforça ainda mais sua variabilidade em relação ao nível de produção, uma vez que a parcela
de custos fixos em relação aos custos variáveis é alta.
A etapa de extrusão tem seus custos variáveis concentrados principalmente em
pigmentação e energia elétrica, o que era esperado, uma vez que é um processo bastante
mecanizado. A importância relativa do custo de pigmento também era esperada, já que se
trata de material reciclado, que necessita maior quantidade de pigmento para que a sua
coloração fique da forma desejada.
No Gráfico 5 encontram-se os custos variáveis relativos às diferentes fontes de
aquisição de matéria prima, somando-se os custos de compra com os custos de estoque e de
capital de giro, além das perdas relativas às compras. Esse agrupamento é devido ao fato de
que o tempo em estoque e a lacuna de tempo que gera a necessidade de capital de giro
dependem principalmente da fonte da matéria prima, e não do processo produtivo, como os
custos vistos acima.
Gráfico 5 - Custos de matéria prima, estoque e capital de giroFonte: dados da empresa, elaborado pela autora
Pode-se ver que, como esperado, o polímero padrão é o mais barato, e seu custo
variável de aquisição tem uma maior componente de capital de giro, uma vez que gera uma
“inércia” maior. Além disso, como já explicado, seu estoque é bastante grande, devido ao
componente especulativo, e suas perdas são percentualmente maiores que as das outras fontes.
É interessante reparar, inclusive, que o custo variável de aquisição de matéria prima padrão é
102
bastante similar em relação à selecionada, ao somarmos os custos de estoque, perdas e capital
de giro ao custo “bruto” de aquisição.
No Gráfico 6 estão consolidados todos os componentes do custo variável, agregados
cumulativamente conforme o processamento necessário. Por exemplo, o custo variável total
do polímero padrão será o custo de aquisição, visto no Gráfico 5, somado aos custos dos três
processos: separação, moinho e extrusão. Por outro lado, o custo do polímero granulado, por
exemplo, não agrega nenhum custo de processamento, uma vez que já é comprado “pronto”.
Gráfico 6 - Custos variáveis por tipo de matéria primaFonte: dados da empresa, elaborado pela autora
No Gráfico 6 pode-se enxergar o porquê de a etapa de separação não ser válida em
nenhum dos níveis de produção. Isso acontece porque seus custos variáveis já são superiores
ao material separado, antes mesmo de serem considerados os custos fixos da etapa de
separação. Então, seja qual for o nível produtivo, sempre será mais vantajoso
economicamente comprar o material separado, em relação ao material padrão, já que o
polímero padrão ainda irá absorver mais custos fixos, relativos à etapa de separação.
5.2 Discussão relativa a fatores estratégicos
Conforme a análise dos fatores estratégicos do capítulo 4, há poucos argumentos que
dão base para uma estratégia de desintegração. Podemos citar principalmente o fato de que
103
um dos pontos fracos da empresa é seu grande grau de alavancagem, que traz um alto custo
financeiro. No entanto, como visto no item anterior, o custo de capital de giro, ainda que alto,
não justifica a desintegração, especialmente com a estratégia atual que a empresa tem de
crescer sua produção e aumentar seu escopo de vendas. Considera-se, portanto, que à medida
que a empresa cresça, ela irá cada vez mais conseguir se sustentar financeiramente, mesmo
com o atual grau de alavancagem. Outros argumentos a favor da desintegração são: a maior
facilidade em se manter o equilíbrio produtivo; e o acesso a novas tecnologias, que, no
entanto, só trará benefícios caso de fato ocorra um desenvolvimento tecnológico na
reciclagem de plásticos.
Já em relação aos argumentos a favor da integração podemos citar: controle e
informação; o relacionamento já estabelecido com fornecedores; a tecnologia e o grau de
aprendizagem já alcançados; assegurar a oferta; o poder de negociação já conquistado em
relação aos atuais fornecedores; a possibilidade de diversificação; e a qualidade assegurada do
material.
Principalmente pelo fato de que a empresa deseja se diferenciar em relação a outras
fábricas que trabalham com plástico reciclado, é interessante que tenha certo controle em
relação à reciclagem de sua resina. O argumento da qualidade é amplamente utilizado pelos
representantes de venda na conquista de novos clientes. Esse fator é ainda mais relevante para
uma eventual expansão no mercado premium, tanto no varejo quanto na venda para
construtoras.
5.3 Implementação
Após discussão dos resultados, a recomendação dada à empresa é de se desintegrar
parcialmente, desativando apenas o processo de separação. Essa recomendação foi aceita pela
“Plásticos” e será implementada no decorrer do próximo ano. Alguns cuidados deverão ser
tomados, de forma a não prejudicar a estratégia de expansão da empresa.
A execução da desativação será feita nas seguintes etapas: desenvolvimento de
fornecedores, liberação de pessoal, liberação dos equipamentos, estudo de reaproveitamento
do espaço liberado e rearranjo do espaço físico. O sequenciamento dessas etapas está
mostrado na Figura 25.
104
Figura 25 - Etapas de implementação da desintegração parcialFonte: elaborado pela autora
5.3.1 Desenvolvimento de fornecedores
O desenvolvimento de novos fornecedores é etapa crucial para o sucesso da
desintegração, pois deverá garantir que a “Plásticos” terá suprimento suficiente de matéria
prima selecionada. No caso de essa etapa não poder ser concretizada, não é possível seguir
adiante com o plano de ação sem risco considerável de ocorrência de perdas. Existem duas
alternativas iniciais para esse desenvolvimento: incorporação da etapa pelos atuais
fornecedores, terceirização do processo e busca de novos fornecedores.
A primeira opção consiste em trabalhar com os atuais fornecedores de sucata a
possibilidade de os mesmos englobarem a etapa de separação logo após, ou juntamente com, a
coleta dos resíduos. A “Plásticos” poderia auxiliar e apoiar esse desenvolvimento, com o
cuidado de não se tornar dependente de apenas um fornecedor. Ela poderia pulverizar a etapa
para diversos fornecedores, aproveitando a mão-de-obra local já existente, com única
desvantagem no esforço para treinamento de pessoal.
Outra opção seria a “Plásticos” continuar com a compra dos atuais fornecedores de
sucata e terceirizar para outra empresa apenas o processo de separação. Dessa forma, como
continuaria controlando o processo de compra de sucata, poderia continuar trabalhando com a
vantagem que tem em relação à negociação com os sucateiros. As desvantagens dessa
segunda opção são: o aumento do custo de transporte; a dependência de um único fornecedor,
Desenvolvimento de novos fornecedores
Liberação de pessoal
Liberação de equipamentos
Estudo de reaproveitamento de espaço
Compra de novos equipamentos
Rearranjo do espaço físico
105
aumentando o risco; e o maior risco pela concentração de mão-de-obra (em eventual
paralisação de trabalhadores), comparativamente à primeira opção.
A busca de novos fornecedores, por outro lado, seria simplesmente ir à procura de
empresas que atualmente já fazem a etapa de separação, com seu próprio fornecimento de
sucata. Atualmente, a “Plásticos” já possui alguns poucos fornecedores com essa
característica, porém ainda não oferecem a escala necessária para se desativar a etapa interna
de separação, apenas para cerca de 22%21 do suprimento. A empresa deveria então, antes de
buscar outros fornecedores, estimular os atuais a aumentar sua escala.
5.3.2 Liberação de pessoal e equipamentos e estudo do espaço físico
A liberação de pessoal é a etapa em que a empresa mais terá que arcar com despesas,
em nível considerável, por causa de questões trabalhistas. Por isso, antes de ser efetivada,
deve-se fazer um estudo de disponibilidade de caixa para tal.
A liberação de equipamentos, os quais não possuem alto valor de revenda, pode ser
feita juntamente com o desenvolvimento de fornecedores, que podem eventualmente absorver
esses equipamentos.
5.3.3 Estudo de reaproveitamento do espaço e novos investimentos
A partir do momento em que se começa a liberar pessoal e equipamentos, é possível
que começar a estudar as possibilidades de uso do espaço que será liberado. Esse espaço pode
ser aproveitado para a expansão da capacidade produtiva das atuais linhas ou para
diversificação, com instalação de linhas de produção para novos produtos, que já estão em
fase de estudo pela empresa e cujos lançamentos são previsto para os próximos anos.
Com isso, provavelmente haverá a necessidade de investimentos em maquinário para a
montagem dessa(s) nova(s) linha(s).
5.3.4 Rearranjo do espaço físico atual
Atualmente, a etapa de separação está localizada próximo à portaria (Figura 26), uma
vez que a sucata comprada é depositada ali, e a partir de então se inicia seu processamento.
No entanto, não há espaço próximo à saída para a expedição dos pedidos, a qual se localiza à
esquerda, nos fundos do terreno. Uma solução imediata seria mover o estoque de produto
21 Estimativa da empresa, 2011
106
acabado e a expedição para o local em que hoje se localiza a separação, de forma a facilitar a
movimentação de caminhões no terreno, bem como melhorar a movimentação de material
dentro da fábrica.
O espaço liberado, então, seria juntamente à área industrial atual, onde atualmente se
encontra a expedição, local ideal tanto para o caso de expansão de capacidade quanto para o
caso de diversificação.
Figura 26 - Arranjo físico atual do terrenoFonte: Google Earth, arranjo feito pela autora
Portaria
AdministraçãoSeparação
Moinho + Extrusão +
Transformação
Expedição
107
6 CONCLUSÃO
Após profunda análise de todos os fatores que devem ser considerados em uma
decisão relativa a integração vertical, foi recomendado que a empresa não se desintegre
completamente. Tanto economicamente quanto estrategicamente, não é válida a opção de se
trabalhar apenas com a compra de resina reciclada, desativando os processos internos de
reciclagem de polímeros.
As análises estratégicas, em especial, indicam que é de extrema importância que se
possa controlar o suprimento da resina reciclada, o que atualmente só pode ser assegurado
mediante a reciclagem interna. O fato de a empresa já ser integrada, ou seja, não necessitar
qualquer investimento para a instalação dos processos de reciclagem, argumenta ainda mais a
favor da integração. Além disso, por ter extensa experiência com esse processo, integrado ao
seu processo de transformação, caso se desintegrasse, sofreria uma enorme perda de vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes.
Como a etapa de separação é de fato a mais custosa, e a compra de material separado
não confere grande perda estratégica, é recomendado que essa etapa seja desativada. No
entanto, isso exigirá um desenvolvimento de novos fornecedores (selecionadores), o que
implica que a desativação não deve ser imediata.
O melhor curso de ação para a “Plásticos” é tentar desenvolver junto a seus atuais
fornecedores de sucata a absorção da etapa de separação, aproveitando a mão-de-obra da
coleta para se obter maior eficiência e para que eles obtenham maior valor agregado na venda
desses resíduos para recicladoras. Assim, a empresa poderá pulverizar essa etapa, diminuindo
o risco de ficar dependente de um ou poucos fornecedores, e ainda não terá a necessidade de
buscar novas fontes de suprimento, que são escassas neste mercado, aproveitando as já
existentes.
Com a liberação do espaço físico pela desativação da separação, a “Plásticos” pode
repensar o arranjo físico do terreno, de modo a melhorar o fluxo interno de material. A
empresa ainda poderá aproveitar o espaço liberado para estudar futuras instalações produtivas
necessárias para expansão de capacidade ou diversificação do portfólio de produtos.
Em relação ao sistema de reciclagem de plásticos como um todo, caso seja possível,
seria interessante que a empresa, na qualidade de pioneira na formalização dessa indústria na
região, se envolva em iniciativas políticas que visem à melhoria sistêmica da logística reversa.
Exemplos disso são: políticas de regulamentação da fabricação de embalagens, que facilitem
108
sua recuperação e minimizem os resíduos finais; parcerias com indústrias instaladas no Estado,
por exemplo no pólo industrial de Camaçari, que está atualmente em amplo desenvolvimento;
iniciativas de conscientização da população da importância da coleta seletiva; entre outras. A
“Plásticos” pode buscar esse tipo de oportunidade junto a associações de fabricantes e
organizações de apoio ao meio ambiente. Desta forma, poderá garantir seu posicionamento no
mercado, além de fortalecer sua marca associando-a cada vez mais com uma empresa
ecológica.
109
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WRIGHT, J. T. C.; MATHIAS, W. F. Casos brasileiros de transformação estratégica. São
Paulo: Editora Blucher, 2009.
112
APÊNDICE A: OS DIFERENTES TIPOS DE PLÁSTICO
Os plásticos podem ser definidos da seguinte maneira (FRITZ, tradução nossa):Plásticos são materiais, cuja principal parte é composta por moléculas de grande massa molecular e predominantemente constituídas por ligações orgânicas. Podem ser feitos sinteticamente ou por meio de transformação de material natural. Eles podem ser, dependendo de sua estrutura química, por meio da utilização de calor e pressão, uma ou mais vezes processáveis. A característica física da conformação dos plásticos são mudanças de estado termodinâmico-reológicas, que se conectam, para alguns tipos de material, simultaneamente a reações químicas.
Os diferentes tipos de plástico podem ser classificados de diversas maneiras. De
acordo com a sua origem, os polímeros podem ser divididos entre aqueles resultantes de
modificações de material natural e os sintéticos. Os polímeros sintéticos podem ser ainda
divididos, de acordo com o processo pelo qual são elaborados, em: policondensados,
polimerizados e poliaditivos. Os polímeros “naturais” são resultado de processos de
despolimerização, enquanto que os sintéticos são resultado de reações de construção
polimérica dos chamados monômeros. Os processos dos quais esses polímeros são resultantes
são a polimerização, a policondensação e a poliadição.
A classificação mais importante, no entanto, especialmente para a produção de artigos
de plástico, é entre termoplásticos, elastômeros e termofixos, que têm como diferença
essencial o fato de que os termoplásticos podem ser re-processados tantas vezes quanto se
queira, uma vez que não sofrem alterações em sua estrutura química durante o seu
aquecimento, enquanto os elastômeros e termofixos, uma vez processados (aquecidos e
resfriados), não podem retornar ao estado original, de forma que não é possível a sua
reciclagem mecânica.
Os termoplásticos são polímeros, cuja estrutura molecular é linear ou ramificada.
Quando aquecidos, os termoplásticos se tornam brandos, maleáveis e viscosos, uma vez que
as forças de atração entre as macromoléculas (forças secundárias) são mais fracas que as
ligações em rede. Por esse motivo, os termoplásticos podem ser repetidas vezes fundidos,
soldados e expandidos.
Um segundo tipo de polímero é o elastômero, cuja estrutura apresenta alguns pontos
em que diferentes moléculas se ligam, mas não chegam a formar uma rede. Por esse motivo,
não podem ser fundidos ou soldados, mas podem ser expandidos. Eles possuem alta
113
elasticidade e sofrem grandes deformações antes de se romperem. A esse grupo pertencem as
borrachas naturais e sintéticas.
Os termofixos possuem estrutura com muitos pontos de ligação entre diferentes
moléculas, formando uma espécie de rede. Por esse motivo, não podem ser fundidos, soldados
ou expandidos. Eles também não podem ser deformados plasticamente mais de uma vez.
Os termoplásticos, tipo mais comum, podem ser divididos em amorfos, como o
Policloreto de Vinila (PVC) e o Poliestireno (PS); e semi-cristalinos, como o
Polietilenoterftalato. Os polímeros semi-cristalinos são opacos, enquanto os amorfos são
transparentes. Dentre os termoplásticos também se encontram o Polietileno (PE) e o
Polipropileno (PP).
114
APÊNDICE B: O PROBLEMA DA DESTINAÇÃO DO PLÁSTICO
Para solucionar o problema do resíduo plástico, diversas estratégias podem ser
tomadas. (FRITZ, tradução nossa)
a) Diminuição do descarte. Isso pode ser atingido mediante a reutilização de
embalagens; a redução da quantidade de polímeros, por meio de uma otimização
dos processos de transformação; ou modificações no próprio concentrado plástico
b) Reciclagem (Mecânica). Pode ser melhorada fazendo com que a sucata de plástico
não contenha diferentes tipos deles, podendo ser mais facilmente separados
c) Recuperação química: hidrólise (PUR, PA), glicólise (PETP), pirólise (PMMA,
POM), hidrogenação (PE, PP, PS). Para que esses processos sejam viáveis, é
necessária uma quantidade suficiente de resíduo homogêneo.
d) Recuperação térmica. A mistura residual é transformada em energia térmica.
e) Aterro sanitário. É a alternativa menos preferível