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FACULDADE NOVOS HORIZONTES
Programa de Pós-graduação em Administração
Mestrado
GOVERNANÇA CORPORATIVA: conflitos de agência em
cooperativas de crédito de Belo Horizonte
Edgard Gonçalves da Costa
Belo Horizonte
2015
Edgard Gonçalves da Costa
GOVERNANÇA CORPORATIVA: conflitos de agência em cooperativas de crédito de Belo Horizonte
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Faculdade Novos Horizontes, como requisito parcial para a obtenção do título de mestre em Administração. Professor: Dr. Alfredo Alves de Oliveira Melo. Linha de pesquisa: Tecnologias de Gestão e Competitividade. Área de Concentração: Organização e Estratégia
Belo Horizonte
2015
ATA DE DEFESA
DECLARAÇÃO DE REVISÃO DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Em nome do pai e do filho, ao Edgard.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Alfredo, pelas valorosas dicas e palavras de incentivo.
A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho,
especialmente, ao Alex José.
RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo investigar os conflitos de agência nas cooperativas de crédito de Belo Horizonte. Destacaram-se no referencial teórico deste trabalho as contribuições de Jensen e Meckling (1976), Tosini; Bastos (2008), Ventura (2009), Moura Costa; Azevedo (2010), Trindade; Bialoskorski Neto (2012), Lima (2014) e Francisco (2014), dentre outros autores utilizados para compor as reflexões sobre os temas governança corporativa e conflito de agência. A pesquisa é descritiva e a metodologia aplicada é a abordagem qualitativa a partir de estudo de casos em duas cooperativas de crédito que adotam a gestão por delegação. Utilizou-se como instrumento de pesquisa, a realização de entrevista com cooperados, visando entender quais conflitos apontados na literatura estão presentes nas cooperativas de crédito de Belo Horizonte. Assim, como os demais tipos cooperativistas, as cooperativas de crédito se apresentam como alternativa a este processo de construção da cidadania, uma vez que busca inserir os marginalizados na economia, enquanto sujeitos capazes de fazer valer sua capacidade empreendedora e de obtenção de crédito. As cooperativas são organizações complexas cuja propriedade é difusa, dificultando a participação direta de todos os seus membros no processo de gestão e de tomada de decisão. Neste contexto, em virtude da assimetria de informações, dificuldade de monitoramento das ações dos gestores e divergência de interesses entre o agente e o principal, ocorre o processo de delegação de competências para outros membros, permitindo que terceiros exerçam em seu nome o controle formal da instituição. Palavras chaves: Cooperativas de crédito. Conflitos de agência. Delegação de competência.
ABSTRACT
This study aimed to investigate the agency conflicts in the Belo Horizonte credit unions. They stood out in the theoretical framework of this work the contributions of Jensen e Meckling (1976), Tosini; Bastos (2008), Ventura (2009), Moura Costa; Azevedo (2010), Trinidad; Bialoskorski Neto (2012), Lima (2014) and Francisco (2014), among others have used to compose the reflections on the topics corporate governance and agency conflict. The research is descriptive and the applied methodology is the qualitative approach from case studies in two credit unions that have adopted management by delegation. It was used as a research tool, conducting interviews with members, in order to understand what conflicts identified in literature are present in the Belo Horizonte credit unions. Thus, like other cooperative types, credit unions present themselves as an alternative to this process of building citizenship, since seeking to enter the marginalized in the economy, as subjects able to enforce their entrepreneurship and obtaining credit. Cooperatives are complex organizations whose property is diffuse, making the direct participation of all its members in the management and decision-making process. In this context, because of information asymmetry, difficulty in monitoring the actions of managers and divergence of interests between the agent and the principal, is the powers delegated process for other members, allowing third parties to exercise on their behalf the formal control institution. Key words: credit unions. Conflicts of agency. Delegation of powers.
LISTA DE SIGLAS
ACI - Aliança Cooperativa Internacional AGE - Assembleia Geral BACEN - Banco Central do Brasil BANCOOB - Banco Cooperativo do Brasil CRESOL - Sistema de Cooperativas de Crédito Rural com Interação Solidária EUA - Estados Unidos da América FRENCOOP - Frente Parlamentar do Cooperativismo ICBA - Associação Internacional dos Bancos Cooperativos OCA - Organização das Cooperativas da América OCB - Organização das Cooperativas Brasileiras OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico OCEs - Organizações das Cooperativas Estaduais OQS - Organização do Quadro Social SENAES - Secretaria Nacional de Economia Solidária SESCOOP - Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SICOOB - Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil SICREDIPIONEIRA - Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Pioneira da Serra Gaúcha UNICRED - Conjunto de instituições financeiras cooperativas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 9 1.1 Contextualização .............................................................................................. 11
1.2 Problematização ............................................................................................... 14
1.3 Problema de pesquisa ...................................................................................... 15
1.4 Objetivos .......................................................................................................... 15
1.4.1 Objetivo geral ................................................................................................... 15
1.4.2 Objetivos específicos........................................................................................ 16
1.5 Justificativa ....................................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................... ................................... 19
2.1 Governança corporativa ................................................................................... 19
2.1.1 Governança corporativa no Brasil .................................................................... 22
2.1.2 Governança corporativa em instituições financeiras ........................................ 23
2.1.3 Governança corporativa em cooperativas de crédito ....................................... 26
2.2 Cooperativas de crédito .................................................................................... 28
2.2.1 O sistema cooperativo brasileiro ...................................................................... 31
2.2.2 As cooperativas de crédito no Brasil ................................................................ 33
2.2.3 Perspectivas atuais do cooperativismo no Brasil e no mundo .......................... 36
2.3 A teoria da agência .......................................................................................... 40
2.3.1 Os conflitos de agência em cooperativas de crédito ........................................ 44
2.3.2 Separação entre controle e propriedade .......................................................... 47
2.3.3 Separação entre controle e propriedade em cooperativas de crédito .............. 49
3 AMBIÊNCIA DO ESTUDO ......................... ................................... 53 4 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................... ............................. 57
4.1 Tipo de pesquisa quanto à abordagem ............................................................. 57
4.2 Unidade de análise e sujeitos da pesquisa ....................................................... 59
4.3 Técnicas de coleta de dados ............................................................................. 60
4.4 Técnicas de análise de dados ........................................................................... 65
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........ ............ 70
5.1 Caracterização do processo administrativo ........................................................ 70
5.2 Caracterização do processo político das cooperativas ...................................... 81
5.3 Conflitos de interesses identificados .................................................................. 92
5.4 Utilização de informações no processo decisório ............................................. 104
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................... ................................ 106
REFERÊNCIAS ............................................................................ 114
APÊNDICES................................................................................. 126
9
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho versa sobre os conflitos de agência em cooperativas de crédito de
Belo Horizonte, tomando como referência os princípios da governança corporativa
bem como da teoria da agência.
A governança corporativa se expressa por um sistema de relações entre os diversos
interessados (stakeholders). Por tratar das estruturas e processos para a gestão e
controle das empresas, a governança corporativa contribui para o desenvolvimento
econômico sustentável, melhorando o desempenho das empresas e proporcionando
maior acesso a fontes externas de capital, bem como minimizam os problemas de
agência (ANDRADE; ROSSETTI, 2007).
O problema de agência aparece quando o bem-estar do principal (proprietário)
depende das decisões tomadas pelo agente (gestor). Considerando que o agente
pode ter um comportamento oportunista de cunho financeiro ou não, nem sempre
suas decisões beneficiariam o principal. Desta forma, para que estes oportunismos
sejam mitigados, os mecanismos de governança corporativa podem atuar para
tentar preservar os direitos legais das partes sobre a empresa (CARVALHO, 2007).
Em empresas, embora, por um lado, a pouca transparência possa ser um
condicionante para o sucesso (ex.: opções de investimentos altamente
confidenciais), o contexto atual do ambiente empresarial, principalmente a partir da
Lei Sarbanes-Oxley (governança corporativa), sancionada em 2002 pelos Estados
Unidos da América (EUA), vem exigindo práticas diferenciadas de gestão, com
aplicação dos princípios da governança corporativa, visando aumentar a vantagem
competitiva das organizações (JÚNIOR; COSTA, 2005).
Assim, a falta de ética, a ausência de responsabilidade social e a pouca
transparência em empresas de capital aberto além de afugentar a entrada de novos
acionistas e inviabilizar a obtenção de fontes de financiamento, pode causar
dificuldades para sobrevivência das organizações (CARVALHO, 2007; JÚNIOR;
COSTA, 2005).
10
Trazendo a discussão para o ambiente financeiro, observa-se que a ausência ou a
pouca divulgação de regras de governança ocasionam problemas de agência, o que
pode comprometer a existência das instituições financeiras e, particularmente, das
cooperativas de crédito (VENTURA, 2009; DESROCHERS; FISCHER, 2002).
As cooperativas baseiam-se em valores de ajuda mútua, responsabilidade,
democracia, igualdade, equidade e solidariedade. Já seus membros acreditam em
valores éticos que incluem a honestidade, transparência, responsabilidade social e
preocupação pelo seu semelhante (SOARES, 2006). As cooperativas de crédito
também se inserem na visão da economia participativa, apresentando-se como
alternativa à lógica capitalista, numa tentativa de criação de mecanismos propícios à
ressignificação do trabalhador e de sua emancipação (FRANÇA FILHO, 2008).
Não obstante se pretenda estudar duas cooperativas de crédito voltadas para um
público específico, o cooperativismo de crédito, de forma geral, conforme apontado
por Gonçalves (2007) permite o acesso da população mais carente a serviços
financeiros, haja vista que as cooperativas podem assumir o papel de
impulsionadoras do microcrédito, aliando a inclusão social ao desenvolvimento
econômico, de forma democrática, solidária, igualitária e responsável.
Nestes empreendimentos, conforme Ventura (2009), também ocorrem os problemas
de agência entre o principal (associado) e o agente (gestor), sendo necessária a
adoção dos princípios da governança corporativa conforme apresentado nas
subseções seguintes, que trazem além da contextualização e da problematização, a
pergunta de pesquisa, os objetivos, a justificativa e a estrutura do estudo.
Segundo Lima (2014), como as sobras são distribuídas aos associados
proporcionalmente às operações de cada um deles, o principal conflito observado
nas cooperativas de crédito em geral é o tomador versus poupador, onde cada
interessado tenta maximizar seus benefícios. O primeiro objetiva menores taxas nos
empréstimos, enquanto o segundo maiores rendimentos. Por sua vez, o conflito
associado versus gerência seria relevante na realidade de delegação de poderes.
11
1.1 Contextualização
Experiências cooperativistas são observadas na Inglaterra e na França desde o
século XVIII. Contudo, coube aos socialistas utópicos defender uma versão
revolucionária, em que se pleiteava a máxima autonomia comunitária e
reestruturação da sociedade (LECHATII, 2005). A tendência atual do movimento
cooperativista é trazer as questões sociais e a solidariedade para dentro da
discussão do capital como fator de produção (BIALOSKORSKI NETO, 2006).
Existem diversos empreendimentos cooperativistas voltados para o crédito que
movimentam valores expressivos e reúnem milhões de cooperados. Segundo o
Portal do Cooperativismo de Crédito (2014), não estando incluídos os dados da
Associação Internacional dos Bancos Cooperativos (ICBA), mas apenas os dados
da Associação Europeia dos Bancos Cooperativos (EACB), as cooperativas de
crédito contavam com 181 milhões de clientes (dos quais 61 milhões eram
associados), de 22 diferentes países e de 5.040 instituições financeiras
cooperativas.
Dados de jun./2013 do BACEN davam conta da existência de 1.195 Cooperativas de
Crédito no Brasil que administravam ativos totais de R$115 bilhões. Somando-se a
este valor os ativos do Banco SICREDI S.A. e os do BANCOOB, os ativos totais
elevam-se para R$155 bilhões no ramo crédito, o que representa uma participação
de mercado de 2,44% no total de ativos do mercado financeiro brasileiro.
Desta forma, as cooperativas de crédito ocupam a 6ª posição no ranking das
maiores instituições financeiras do país. As operações de crédito totais atingiram
R$65 bilhões em jun./2013, e os depósitos de R$76 bilhões representavam 4,21%.
O Portal das Cooperativas de Crédito (2013) aponta ainda que, no Brasil, na
comparação por Estados, levando-se em consideração operações de crédito,
patrimônio líquido, depósitos e sobras, tomando como base os dados de 2009,
Minas Gerais figurava em terceiro lugar na lista dos Estados com maior volume de
Ativos dentre os R$52,5 bilhões do total, operados por suas 230 cooperativas.
12
Os sistemas de cooperativas de Crédito no Brasil se organizam, basicamente, pelos
sistemas SICOOB (Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil), SICREDI (Atual
Sicredi Pioneira RS), UNICRED (Conjunto de instituições financeiras cooperativas) e
CRESOL (Sistema de Cooperativas de Crédito Rural com Interação Solidária),
ligadas a uma Confederação ou Central. Existem, também,Cooperativas
Independentes ou solteiras (GONÇALVES, 2007; PORTAL DAS COOPERATIVAS
DE CRÉDITO, 2014).
O Portal do Cooperativismo de Crédito (2014) aponta que, no Brasil, as regiões Sul
e Sudeste concentram 2/3 das cooperativas. Em nov./2014, o sítio do Bacen
mostrava que Minas Gerais tinha 202 cooperativas de crédito em funcionamento.
Belo Horizonte contava com cerca de 31 destas entidades.
Apesar da reconhecida importância dos empreendimentos cooperativistas, para o
caso brasileiro, Souza (2009) defende que o estabelecimento da globalização da
solidariedade e da “cooperação qualificada”, pensada a partir de políticas públicas
nacionais, apesar de terem favorecido a sua implementação e expansão, os projetos
de cooperação e intercooperação dentro do sistema cooperativo ocorreram de forma
mais formal que real.
Conforme Albert (2005), para o desenvolvimento do movimento cooperativo é
necessário retomar, na atualidade, os elementos essenciais que o identificam e que
constituem sua base (democracia, mutualismo, cooperação, igualdade etc.), como
uma alternativa aos problemas proporcionados pela globalização como a pobreza, o
desemprego e a exploração.
Não obstante pretender ser um empreendimento democrático ocorrem, também, nas
cooperativas, conflitos de agência entre os agentes (gestores) e os principais
(associados), o que origina custos de agência (VENTURA, 2009), que, conforme
Jensen e Meckling (1976) são a assimetria de informações, a dificuldade de
monitoramento das ações dos agentes, os contratos incompletos e o risco moral.
Especificamente para o segmento cooperativista brasileiro, um conflito de agência
estaria ligado à distribuição das sobras líquidas, feitas proporcionalmente às
13
operações de cada associado e, não, aos gestores como participação nos lucros
(BIALOSKORSKI NETO; BARROSO; REZENDE, 2008).
O conflito entre cooperados e gestores é uma questão que pode comprometer a
governança nas cooperativas de crédito (CUEVAS; FISCHER, 2006). Por outro lado,
o efeito carona ou free rider é outro problema visível nas cooperativas de crédito e
ocorre quando as pessoas acreditam que sua contribuição individual é pouco
representativa para a organização (SOARES; VENTURA, 2008).
Dentre os conflitos de agência apontados pela literatura, a assimetria de informação
e a dificuldade de monitoramento das ações dos agentes são as dimensões
principais investigadas neste estudo. Os custos de agência se originam nas
cooperativas de crédito, devido à tentativa dos associados em participar mais
efetivamente das atividades da organização (FRANCISCO, 2014; VENTURA, 2009).
Reduzir a assimetria de informações exige tempo e participação nas decisões
coletivas e no exercício do controle interno, com cobrança e acompanhamento das
atividades da cooperativa (FRANCISCO, 2014; VENTURA, 2009).
No âmbito das cooperativas de crédito, a literatura referente a estes
empreendimentos aponta que quanto mais difusa a estrutura de propriedade e
quanto maior o número de cooperados, maior a probabilidade de que os direitos de
controle e, consequentemente, o acompanhamento da gestão sejam delegados a
outros membros (MOURA COSTA; AZEVEDO, 2010).
Porém, esta decisão seria influenciada ainda por outros fatores como: a) Reputação
do agente, pois se espera que o conselho de administração atue de forma alinhada
aos interesses dos cooperados; b) percepção do esforço do agente no
desenvolvimento de suas atividades, que visam à captação de informações sobre as
decisões a serem tomadas (BAKER; GIBBONS; MURPHY, 1999; AGHION; TIROLE,
1997).
Na próxima subseção apresenta-se a problematização do estudo.
14
1.2 Problematização
Não obstante as cooperativas serem geridas pelos proprietários, tal fato não impede
que surjam problemas de agência na relação entre cooperados (principal) e gestores
(agentes), pois nem todos os envolvidos têm o mesmo nível de informação, podendo
também ser divergentes os objetivos e interesses quando da gestão do negócio. A
dificuldade de participação direta nas decisões faz surgir o problema clássico de
governança, pois, o processo de gestão gera diferença no conhecimento do negócio
entre os agentes (gestores) e os principais (cooperados). Ademais, nas
cooperativas, uma mesma pessoa pode ao mesmo tempo ser proprietária, gestora e
cliente (VENTURA, 2009).
Apesar de o cooperativismo pressupor a participação direta e democrática de seus
cooperados, contando inclusive com as Assembleias, a ausência de outros espaços
institucionais formais que viabilizem a participação, a falta de informação e a
informação deficiente são fatores impeditivos à efetiva participação dos associados
na gestão da organização (FREITAS et al., 2010).
Tosini e Bastos (2008), ao analisarem a percepção do associado sobre as ações da
cooperativa, apontam que a falta de divulgação da realização da assembleia e a
ausência de instrumentos formais estão entre os motivos impeditivos para assegurar
a participação do associado. Por outro lado, fatores pessoais diversos determinam o
não envolvimento direto dos associados nas atividades diárias das cooperativas de
crédito. As principais motivações se relacionam a: não fazer diferença ir à
assembleia; o tempo gasto ser muito grande; dificuldade de deslocamento;
confiança na administração da cooperativa; falta de tempo; falta de interesse,
horário; data e distância incompatível.
Para Hu e Hwang (2005), Bebchuck (1999) e Demsetz e Lehn (1985), dada a
dificuldade de monitoramento pelo principal (proprietário) das atividades
desenvolvidas pelo agente (gestor), estes se beneficiam de sua posição, exercendo
influência sobre as decisões estratégicas da empresa.
15
Porém, a confiança entre os agentes (principal e gestor) pode ser aumentada,
reduzindo-se o processo de monitoramento, caso o principal perceba que a
reputação do agente contribui para que este trabalhe em prol dos interesses do
proprietário. As sinalizações emitidas pelo agente podem influenciar na
probabilidade de delegação pelo principal (AGHION; TIROLE, 1997).
Portanto, no cenário que foi descrito, oportuniza-se a realização deste estudo para
compreender se os conflitos de agência apontados pela literatura estão presentes
nas duas cooperativas de crédito de Belo Horizonte selecionadas e que adotam o
processo de gestão por delegação.
O problema de pesquisa é descrito na subseção que segue.
1.3 Problema de pesquisa
Este estudo pretende responder a seguinte pergunta de pesquisa: tomando como
referência os princípios da governança corporativa e partindo da perspectiva da
teoria da agência, quais conflitos apontados pela literatura estão presentes nas
cooperativas de crédito de Belo Horizonte? A essa pergunta central, são também
feitas indagações conforme objetivos informados abaixo.
1.4 Objetivos
Nesta subseção, aborda-se o objetivo geral e apresentam-se os objetivos em que
ela se subdivide.
1.4.1 Objetivo geral
Buscando responder à questão de pesquisa, foi definido o seguinte objetivo geral:
Identificar e analisar a presença de conflitos de agência em duas cooperativas de
crédito situadas em Belo Horizonte, que adotam a gestão por delegação.
16
1.4.2 Objetivos específicos
Para o alcance do objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
a) Analisar como a delegação pode ser usada pelas cooperativas para reduzir o
conflito de agência entre gestores (agentes) e associados (principais);
b) Identificar, entre os conflitos de agência apontados na literatura, quais são
apontados pelos associados como importantes para ocorrer a separação entre a
propriedade e o controle;
c) Investigar se a assimetria de informações e a dificuldade em monitorar as ações
dos agentes são compreendidas pelos cooperados como condicionantes para
surgimento do conflito de agência.
As justificativas relacionadas ao estudo são apresentadas na próxima subseção.
1.5 Justificativa
No plano acadêmico, identifica-se que o tema cooperativismo de crédito no Brasil
tem sido pouco explorado conforme TAB. 1, que demonstra o número de
publicações de artigos, ocorridas de 2010 a 2014. As bases SPELL, SCIELLO,
FGVSB, ANPAD e CAPES retornaram, respectivamente, um total de onze, sete,
seis, três e dezenove publicações acadêmicas (excluídas as cooperativas de crédito
rurais), no período pesquisado.
Tabela 1 – Pesquisa de publicações de artigos – SPE LL, SCIELLO, FGVSB,
ANPAD e CAPES
Ano Número de artigos publicados nos últimos cinco anos
SPELL/SCIELO/FGVSB/ANPAD/CAPES
2010 2/1/0/1/5
2011 2/1/0/0/4
2012 4/2/5/0/5
2013 1/1/0/2/2
2014 2/2/1/0/3
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
17
Souza (2009) chama a atenção para o fato de que o estudo do cooperativismo no
Brasil se restringe à academia e a alguns cooperados e técnicos do setor, não
fazendo parte do ensino formal. Para Lima e Amaral (2011), as cooperativas de
crédito estão entre as instituições financeiras menos estudadas.
Sob a ótica organizacional, torna-se relevante uma pesquisa que aborde os conflitos
de agência nas cooperativas de crédito, visto que estes empreendimentos
contribuem para a valorização do indivíduo bem como para o desenvolvimento da
economia. O presente trabalho contribui para que as demais cooperativas, a partir
das informações apresentadas, identifiquem quais conflitos de agência estão
presentes nestes empreendimentos, visando estabelecer sistemas de controles para
monitorar ou mitigar os conflitos identificados (FRANÇA FILHO, 2008).
Na dimensão social, a sociedade vê de forma positiva práticas econômicas distintas
da lógica capitalista, nas quais os fatores humanos favoreçam as relações, com
valorização do laço social, por meio da reciprocidade e adoção de formas
comunitárias de propriedade (LECHATII, 2005). Este estudo procura, à luz da
literatura sobre cooperativismo de crédito produzida atualmente, confirmar esta
percepção.
O presente trabalho se estrutura em sete capítulos. O primeiro inclui a introdução, na
qual foi apresentada uma visão geral do estudo realizado. O segundo capítulo traz o
referencial teórico que embasará todo o trabalho, enfocando os seguintes temas:
governança corporativa, governança corporativa no Brasil, governança corporativa
em instituições financeiras, governança corporativa em cooperativas de crédito,
cooperativismo de crédito, o sistema cooperativista brasileiro, as cooperativas de
crédito no Brasil, as perspectivas atuais do cooperativismo no Brasil e no mundo, a
teoria da agência, os conflitos de agência em cooperativas de crédito, a separação
entre controle e propriedade e a separação entre controle e propriedade em
cooperativas de crédito. O terceiro capítulo apresenta a ambiência do estudo. O
quarto capítulo consiste na descrição da metodologia utilizada para desenvolver e
concluir a pesquisa. O quinto capítulo consiste na apresentação e análise dos
resultados da pesquisa. O sexto capítulo traz as considerações finais da pesquisa.
18
Este trabalho se encerra com a apresentação das referências (sétimo capítulo) e os
apêndices.
No próximo capítulo, apresenta-se o referencial teórico.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo aborda-se o conceito de governança corporativa bem como a
influência de seus princípios como alternativa à redução dos problemas de agência.
Procede-se, ainda, à apresentação e conceituação da governança corporativa no
Brasil, e, particularmente, à definição da governança corporativa em instituições
financeiras e em cooperativas de crédito. Faz-se uma apresentação do
cooperativismo de crédito, destacando-se o sistema cooperativista brasileiro, as
cooperativas de crédito no Brasil e as perspectivas atuais do cooperativismo nos
cenários brasileiro e mundial. Também, são trazidos os conceitos da teoria da
agência, com destaque para a ocorrência dos conflitos de agência em cooperativas
de crédito. Por fim, apresenta-se a separação entre controle e propriedade em
organizações e, especificamente, em cooperativas de crédito, com o objetivo de
embasar teoricamente os aspectos da pesquisa.
A subseção seguinte apresenta o conceito de governança corporativa.
2.1 Governança corporativa
Segundo Holanda (sd), o verbo governar corresponde ao ato de gerir ou ter
autoridade sobre algo. Por consequência, governança seria o processo de
administração, implicando, conforme Carvalhal da Silva (2004; 2007), na distribuição
de poderes na organização societária.
Não obstante a governança tratar da questão da distribuição de poder em uma
organização, a governança corporativa visa, por meio de seus princípios, à boa
governabilidade dessas organizações, dando ênfase não apenas aos interessados
internos, mas se preocupando com todos os agentes envolvidos na condução dos
negócios, principalmente, os acionistas minoritários e demais stakeholders
(CARVALHAL DA SILVA, 2004; 2007).
Andrade e Rossetti (2007) ressaltam que o tema governança corporativa não é
apenas de um modismo, mas se baseia em fundamentos sólidos definidos a partir
de princípios éticos aplicados na condução do negócio. Tendo razões macro e
20
microeconômicas, independente dos princípios e propósitos de cada modelo, a
governança corporativa (apesar de poder envolver diversos interessados) se
expressa por um sistema de relações entre pelo menos três atores: a propriedade, o
conselho de administração e a diretoria executiva.
Carvalho (2007) aponta que os mecanismos ou os princípios da governança
corporativa minimizam os problemas de agência. O problema de agência ou
problema agente-principal aparece quando o bem-estar de uma parte, denominada
principal, depende das decisões tomadas por outra, denominada agente. Nem
sempre as decisões dos agentes beneficiam o principal, dado que o agente pode ter
um comportamento oportunista (moral hazard ou oportunismo). Para que estes
oportunismos sejam mitigados, os mecanismos de governança corporativa atuariam
para preservar os direitos legais das partes sobre a empresa.
A elevada concentração acionária aparece como solução às baixas estruturas de
proteções legais ao investidor, sendo que países cujas regras legais se originaram
“na tradição da common law tendem a proteger os investidores consideravelmente
mais do que os países cujas leis originaram-se no civil-law; e, especialmente, na
tradição do Franch-civil-law“ (LA PORTA et al.,1998, p. 151).
Desta forma, ocorre uma mudança de paradigma, competindo à governança
corporativa não mais proteger os interesses dos acionistas, mas, sim, evitar que os
controladores expropriem os minoritários. Então, percebeu-se que governança
corporativa poderia ser definida de várias maneiras, dependendo do problema de
agência considerado. Em virtude de problemas de assimetria de informação, os
empreendedores disporiam de mais informação sobre o potencial e a performance
dos projetos que as partes financiadoras. Esta situação faz com que os recursos
possam ser direcionados a projetos menos produtivos, porém com poucos
problemas informacionais, o que faria com que o potencial de crescimento de uma
nação fosse desperdiçado (LA PORTA et. al., 1998).
Considerando que o grau de desenvolvimento da intermediação financeira e do
mercado de capitais é promotor de crescimento econômico, há que se buscar um
nível de garantia maior, para que seja aumentada a confiança e proteção dos
21
investidores minoritários, com consequente aumento da liquidez via negociação de
papéis emitidos por empresas (CARVALHO, 2007).
A proteção aos minoritários depende fortemente da disclosure (avaliar se os direitos
estão sendo observados) e enforcement (garantia dos direitos legais, eficiência e
integridade do sistema judiciário e redução ou eliminação da corrupção), mas,
também, deve contar com o conjunto de regras/leis (governança corporativa) (IBGC,
2009).
Neste prisma, Carvalho (2007) conclui que se a proteção legal afugenta os
minoritários e torna os créditos mais caros, a governança corporativa consistiria no
conjunto de mecanismos que asseguraria retornos adequados sobre os
investimentos tanto para os minoritários quanto para os financiadores. Contudo, em
empresas a pouca transparência pode ser um condicionante para o sucesso (ex.:
opções de investimentos altamente confidenciais).
A expressão governança corporativa não estaria internalizada pelo mundo
corporativo, pois além de ser ainda recente, empregada pela primeira vez em 1991
por R. Monks, nos EUA, suas práticas admitem várias acepções como as questões
legais, financeiras, modelos de gestão e decisões estratégicas. O primeiro código de
melhores práticas de governança corporativa, conhecido por Caldbury Report, foi
definido em 1992, na Inglaterra. Em 1995, foi editado o primeiro livro com o título
Corporate Govervance, dos autores R. Monks e N. Minow. O relatório Caldbury
tornou os investidores institucionais mais ativos nas corporações, fortaleceu os
canais de comunicação da empresa e garantiu maior envolvimento do governo no
mercado aliado a uma autorregulamentação (ANDRADE; ROSSETTI, 2007).
Entretanto, Andrade e Rossetti (2007) dizem que somente em 1999, com a edição
dos Principles of Corporate Governance, da OCDE, um organismo multilateral,
procurou-se difundir os princípios da boa governança e a evidenciação de seus
efeitos positivos sobre o desenvolvimento dos mercados, das corporações e o
crescimento econômico das nações. Contudo, não impediu o surgimento de vários
escândalos e fraudes corporativas no início do século XXI.
22
Para Lodi (2000), na governança corporativa, a ética deixa de ser um tratamento
jurídico (compliance) ou de ações de um determinado setor ou departamento,
tornando-se elemento primordial no resguardo da reputação da empresa. Em virtude
de fraudes, os mercados sofreram regulamentações mais rígidas como a Lei norte
americana Sarbanes-Oxley, de 2002, cuja premissa básica foi determinar que a boa
governança e a ética nos negócios sejam leis e não mais requintes.
Na subseção seguinte é tratada a governança corporativa no Brasil, sendo
evidenciada a importância dos seus princípios para a perenidade e o aumento do
valor da empresa.
2.1.1 Governança corporativa no Brasil
No Brasil, o tema governança corporativa é relativamente novo, cabendo ao Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e à Bolsa de Valores, Mercadorias e
Futuro S/A (BM&FBOVESPA) impulsionarem o movimento (FRANCISCO, 2014).
Para a BM&FBovespa (2014), governança empresarial se constitui num conjunto de
mecanismos de incentivo e controle, utilizados para garantir que as decisões
estejam alinhadas com os objetivos de longo prazo das organizações. Busca-se
assegurar que investidores não controladores (acionistas minoritários e credores)
tenham à sua disposição mecanismos para limitar a expropriação. A qualidade da
governança empresarial depende de: disclosure (disponibilidade de um fluxo
contínuo de informações relevantes); mecanismos e regras de conduta para a
empresa e arranjos que garantam a observância das regras (enforcement).
O IBGC (2009), Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, organização que se
dedica à promoção da governança corporativa no Brasil, na quarta versão do Código
Brasileiro das Melhores Práticas da Governança Corporativa, define o termo como
sendo o sistema por meio do qual as sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. As boas
práticas de governança corporativa objetivam aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
23
Entende Carvalhal da Silva (2007) que, se não fosse a ausência de transparência na
gestão e de instrumentos adequados de supervisão, o mercado acionário brasileiro
seria mais rico em termos de financiamento da produção e incentivo a novos
investimentos. A partir do momento que a governança corporativa é assumida como
um elemento essencial para a gestão estratégica da firma, esta passa a produzir
informações que são captadas pelo mercado como sendo de maior qualidade. Este
fato é imprescindível para diminuição das incertezas no processo de avaliação e
risco, e, consequentemente, alavancagem dos negócios da companhia, contribuindo
sobremaneira para que o mercado se torne mais forte, por meio de uma legislação
rígida em termos de proteção aos direitos dos acionistas.
Ferreira de Mello (2007) considera que o modelo brasileiro de governança
corporativa seria representado como um paralelo aos modelos alemão e japonês,
com grande concentração de propriedade e existência de propriedade cruzada,
grande presença de ações preferenciais e baixa liquidez.
O objetivo central do Código de Governança do IBGC (2009) é fazer com que as
sociedades consigam aumentar o valor da sociedade, melhorando seu desempenho
e, consequentemente, contribuindo para uma sociedade mais justa, responsável e
transparente.
Segundo Francisco (2014), o mercado se tornou mais exigente, assim, a
necessidade de novas informações e de maior transparência lançam um grande
desafio para as empresas brasileiras, que, ao adotarem os princípios de governança
corporativa, não devem se ater apenas à publicação de balanços com resultados
favoráveis, maximização de lucros e distribuição dos dividendos.
Apresenta-se, na sequência, a governança corporativa em instituições financeiras.
2.1.2 Governança corporativa em instituições financ eiras
Os estudos e as pesquisas na área de governança corporativa de instituições
financeiras, apesar de terem se desenvolvido mais intensamente em período
24
recente, permitiram significativa evolução dos processos de gestão de riscos dessas
instituições (BACEN, 2015).
A literatura sobre governança se interessa pelos bancos, cujo sistema legal e
regulatório a eles afeto torna-se um exemplo de mecanismo externo de governança
corporativa, mesmo porque, uma perturbação nos bancos pode comprometer todas
as outras entidades do sistema (ALVES; FILHO, 2010).
Oliveira et al. (2013) apontam que, embora o setor bancário brasileiro seja
reconhecidamente sólido, tendo inclusive resistido às crises de 2008 e 2009, pouco
são conhecidas as práticas de governança corporativa deste setor no Brasil. Esta
opinião é compartilhada por Moura e Domingos (2012) que constaram serem as
empresas listadas no setor bancário da BM&FBovespa, em sua maioria, em relação
ao conselho de administração, dotadas de um nível baixo de divulgação das boas
práticas de governança corporativa.
Oliveira et al. (2013) identificaram, na percepção dos diretores dos bancos
brasileiros, que as principais barreiras à adoção de melhores práticas de governança
corporativa seriam nesta ordem: a manutenção de poder e status; apego à
propriedade e ao controle; direito de voto às ações preferenciais em matéria de alta
relevância; resistência cultural a medidas que visam à maior transparência e
emissão apenas de ações ordinárias.
Para Desrochers e Fischer (2002), os problemas de governança se apresentam
como a principal razão da quebra de instituições financeiras, devido à existência do
risco moral (moral harzard), definido como os diversos riscos de posição como, risco
de crédito, risco das taxas de juros, risco de liquidez e risco de off balance
(informações que não estão evidenciadas no balanço). Certamente, tais riscos são
inerentes à atividade financeira, mas, por outro lado, a decisão dos gestores traz em
sua essência conflitos de agência entre credores e acionistas.
Segundo Kreps (1990), o risco moral ocorre quando há probabilidade de
comportamento oportunista após um evento contratual. Assim, haveria desvio de
comportamento ético (risco moral), fazendo com que o agente, após a contratação,
25
agisse de forma diferente de como agiria se fosse o único beneficiário de seus
esforços. A existência de propensão diferente para agir de forma oportunista,
dificulta que seja assegurado o comportamento ético dos agentes econômicos,
impedindo que tal comportamento seja governado por regras (TOSINI; BASTOS,
2008).
Existem iniciativas de práticas de governança corporativa específicas para bancos,
como o documento Enhancing Corporate Governance for Banking Organisations,
divulgado pelo Comitê da Basiléia em 1999 e atualizado em 2006, cuja aplicação
independe do controle da instituição ser pública ou privada (BCBS, 2006).
A expansão da assimetria de informação pode ocorrer ainda entre depositantes,
tomadores de empréstimos, outras instituições financeiras e gerentes. Por outro
lado, a alavancagem de estrutura de capital implica pressões diferenciadas segundo
o volume de recursos tomado ou aplicado nas instituições pelos clientes (VENTURA,
2009).
Trazendo estas questões para o setor cooperativista, Ventura (2009) aponta que:
a) Caso os gestores decidam maximizar o retorno para os credores, poderão
prejudicar o grupo de tomadores líquidos e vice-versa;
b) A qualidade de associado do dirigente pode representar menos que sua condição
de executivo na confirmação de seus interesses pessoais (até mesmo do desejo
de manter sua posição de prestígio);
c) Como as cooperativas não participam do mercado acionário, não estariam
sujeitas ao escrutínio dos investidores, aumentando a necessidade de possuir
boa governança;
d) Em sistemas fechados, como as cooperativas, que operam com seus próprios
associados, há diferentes interesses e poder de influência dos cooperados.
Em pesquisa realizada por Araújo et al. (2007, p. 15), foram identificadas para as
cooperativas, como condicionantes para a governança corporativa, a transparência
das informações, as prestações de contas e a justiça com os minoritários (nos
processos de eleição dos conselhos e no cumprimento das leis). Estes
26
condicionantes, estando alinhados com os princípios cooperativos, reduzem o risco,
garantindo maior segurança aos demais associados. Partindo destas considerações
iniciais, na subseção seguinte, é apresentado o conceito de governança corporativa
relacionado às cooperativas de crédito.
2.1.3 Governança corporativa em cooperativas de cré dito
O interesse do Banco Central pelo tema governança corporativa em cooperativas de
crédito teve como alicerce o projeto estratégico desenvolvido na segunda metade da
década passada (2006-2009), intitulado “Projeto Governança Cooperativa: diretrizes
e mecanismos para o fortalecimento da governança em cooperativas de crédito”,
implicando inclusive no aprimoramento da legislação e da regulação desses
empreendimentos, particularmente a Lei Complementar nº 130, de 17 de abril de
2009, e a Resolução CMN nº 3.859, de 27 de maio de 2010 (BACEN, 2015).
O projeto de governança corporativa do Banco Central, voltado para as cooperativas
de crédito, desenvolveu-se em paralelo à intensificação do interesse sobre o tema
aplicado ao campo corporativo. Os problemas de governança, particularmente, nas
instituições financeiras, evidenciaram pouca participação efetiva de conselheiros no
monitoramento da gestão financeira, fragilidade de prestação de informações e de
controle externo e mecanismos salariais aos executivos, dissociados de objetivos de
longo prazo das companhias (VENTURA, 2009).
Uma atuação estratégica mais forte do conselho de administração pode melhorar o
resultado organizacional. Contudo, a vinculação da governança corporativa com
gestão baseada em valor é imprescindível. Merecem, destaque o investimento em
treinamento, a incorporação entre os membros da cooperativa de crédito de
profissionais liberais em áreas técnicas específicas e, por fim, uma maior interação
com os acionistas, o que pode ser conseguido por meio da eleição de delegados,
promovendo-se mais transparência para se atingir melhores práticas de governança
(FRANCISCO, 2014).
A existência de um Conselho de Administração independente da gestão bem como
de comitês especializados (coordenados por esse Conselho), é essencial, pois com
27
essa estrutura os proprietários podem ser representados na gestão da organização,
uma vez que é favorecida a criação de um grupo dedicado e responsável por
aprofundar o conhecimento sobre os negócios, contando com o suporte político da
maioria (VENTURA, 2009).
Por meio da Resolução nº 3.859, de 27/05/2010, o Banco Central determinou que as
cooperativas de crédito devem observar padrões de governança corporativa, que
incluam: detalhamento da estrutura de incentivos e da política de remuneração dos
administradores, abordando os aspectos de representatividade e participação;
direção estratégica; gestão executiva; fiscalização; controle; segregação de funções
na administração; transparência; equidade; ética; educação cooperativista,
responsabilidade corporativa, divulgação de informações e prestação de contas
corporativa (BACEN, 2010).
Para o seguimento cooperativista de crédito, Ventura (2009) traça as seguintes
diretrizes de boa governança:
a) Equilibrar os sistemas externos e internos de controle de forma que se
minimizem custos e melhore a efetividade;
b) Reduzir o custo de decisão coletiva e melhorar o processo decisório dos
proprietários;
c) Assegurar a gestão eficiente e monitorar a atuação dos gestores;
d) Promover o alinhamento de interesse dos gestores e dos técnicos com as
prioridades da cooperativa;
e) Preservar a equidade no tratamento dos interesses dos diversos associados.
A partir destas considerações, Ventura (2009, p. 69) propõe o conceito de
governança corporativa atinente às cooperativas como sendo o “conjunto de
mecanismos e controles, internos e externos”, que permite aos cooperados
definirem e assegurarem a execução dos objetivos da cooperativa, “contribuindo
para sua continuidade e para fortalecimento dos princípios cooperativistas”.
Ao serem aplicados os princípios da governança, surgem benefícios como maior
segurança das cooperativas singulares e do sistema; aumento da participação e do
28
controle interno; desenvolvimento da visão cooperativista; redução de custos
operacionais; fortalecimento dos conselhos; e, mais estímulo ao desenvolvimento
profissional (FILHO; VENTURA; MARUCCI, 2007).
A redução da assimetria de informações exige tempo e participação nas decisões
coletivas e no exercício do controle interno, com cobrança e acompanhamento das
atividades da cooperativa. Assim, as estruturas e processos de decisão coletiva
devem ser capazes de capturar a expectativa dos cooperados, que necessitam ser
bem informados e ser representativos das diversas correntes de ideais e interesses.
Não significando reinventar modelos consolidados, mas registrar e difundir bons
exemplos das boas práticas de governança (VENTURA, 2009).
Silveira (2002) defende que uma alternativa para que sejam limitadas as
divergências oriundas da relação entre acionistas e gestores seria o monitoramento
das atividades dos executivos, aliado ao estabelecimento de incentivos contratuais
apropriados. Porém, os acionistas incorreriam nos custos de agência nesta tentativa
de alinhamento de interesses.
Finalizada a apresentação da governança corporativa, na próxima subseção
apresentam-se as cooperativas de crédito.
2.2 Cooperativas de crédito
Conforme Lechatii (2005), os estudos sobre as cooperativas têm uma longa tradição,
que começam com importantes elementos conceituais desde o século XV. O autor
informa ainda que os fundamentos teóricos e metodológicos da cooperativa e sua
inserção na dinâmica da economia mundial têm sido uma das principais questões
abordadas pelas ciências econômicas e sociais que transcende até os dias de hoje.
Citando Paul Singer, Lechatii (2005) apresenta que, na Europa, os idealizadores do
cooperativismo revolucionário foram os socialistas utópicos nomeados por Karl Marx,
os quais buscavam máxima autonomia comunitária dentro de uma reestruturação da
sociedade. Ao longo da história, o cooperativismo se mostrou como um importante
mecanismo de combate ao desemprego e à criação de alternativas de
29
desenvolvimento (LOURENÇO, 2008). Consequentemente, as cooperativas de
crédito se inserem nessa visão da economia participativa e de sua proposta de
consecução de alternativas à economia capitalista (FRANÇA FILHO, 2008).
A busca do projeto de cooperação, sabidamente imprescindível para a
transformação da sociedade, busca a ressignificação do indivíduo enquanto sujeito,
numa articulação solidária entre as dimensões econômicas, social e política,
integrando, conforme França Filho (2008), suas ações com vistas à sustentabilidade
dos empreendimentos e do local em que se insere.
Segundo Monje-Reyes (2011, p. 708), a prática e a concepção da cooperação
aparecem desde as primeiras ações coletivas dos seres humanos, o que
corresponderia a uma “vocação natural ou busca de proteção e amparo, frente às
forças da natureza e a ação de outros homens”. O homem coopera “como uma
necessidade de sua existência e desenvolvimento”. Na América, as economias dos
povos pré-colombianos eram eminentemente de caráter cooperativos tanto em sua
organização como na produção. De forma diversa, Costa (2007) observa que,
embora sejam encontradas experiências cooperativistas e associativistas em
períodos bastante remotos, tais experiências não passaram de manifestações de
sociabilidade característica do homem enquanto um ser social.
Para Monje-Reyes (2011), os antecedentes do cooperativismo na Europa se iniciam
no século XVII, com o trabalho intitulado “Proposições para a criação de uma
associação de trabalho de todas as indústrias úteis e da agricultura”, de John Bellers
(1695). No início, as cooperativas se apresentaram como um modelo reformista do
sistema capitalista conforme pensamento dos socialistas utópicos do século XIX. Na
sociedade socialista de base comunitária, destacariam-se as ações cooperativas
como forma principal de organização da sociedade (ABREU, 1989, p. 67).
Conforme Soares (2006), a experiência exitosa e os princípios do Cooperativismo de
Consumo da Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale (distrito de Lancashire,
Inglaterra), fruto da iniciativa de 28 tecelões, em 1844, passaram a constituir os
fundamentos da doutrina cooperativista, tornando-se símbolo e fonte de inspiração
para os movimentos do mundo inteiro. Em 1895, é criada em Londres a Aliança
30
Cooperativa Internacional (ACI), responsável por difundir e promover os princípios
de Rochdale, os quais foram ratificados em 1937 (Viena), em 1966 (Londres) e em
1995, (Manchester). A Assembleia Geral da ACI, realizada em novembro de 2011,
em Cancun/México, reconheceu a cidade de Rochdale, na Inglaterra, como a Capital
Mundial do Cooperativismo (MONJE-REYES, 2011).
As cooperativas estão organizadas internacionalmente pela Aliança Cooperativa
Internacional (ACI), sediada em Genebra, Suíça, que é uma organização não
governamental independente que congrega, representa e presta assistência às
organizações cooperativas mundiais (PINHEIRO, 2006). A Organização das
Cooperativas da América (OCA), fundada em 1963, com sede em Bogotá, Colômbia,
integra as representações de países no continente americano, inclusive do Brasil
(GONÇALVES, 2007).
Não há concordância entre os autores pesquisados quanto à data e ao local de
surgimento da primeira cooperativa de crédito no mundo.
Enquanto Gonçalves (2007) aponta o ano de 1848, Campos (2003) dirá que tal
experiência nasceu em 1849. Não obstante a divergência quanto à data, defendem
que Friedrich Wilhelm Raiffeisen, na cidade alemã de Flammersfeld, fundou uma
caixa de socorro para fomentar o crédito aos agricultores. Por sua vez, Pinheiro
(2006) argumenta que foi em 1847 que Raiffeisen criou a primeira associação de
apoio para a população rural, e, embora, em sua opinião, não se tratasse de uma
cooperativa, esta associação serviu de base para a futura atividade cooperativista de
Raiffeisen.
No meio urbano, Heman Schulze, na cidade alemã de Delitzch, teria iniciado o
cooperativismo de crédito no ano de 1856, em que organizou sua primeira
associação de dinheiro antecipado, atualmente conhecida como bancos populares
(PINHEIRO, 2006). Port (2012) afirma que o ano da criação desta cooperativa foi
1852.
Conforme Monje-Reyes (2011), a sociedade dos “Equitativos Pioneiros de Rochdale
de 1844”, foi a primeira empresa cooperativa moderna, tendo fundado os sete
31
princípios fundamentais do movimento cooperativo: a) livre ingresso e livre saída; b)
controle democrático; c) neutralidade política, racial e religiosa; d) venda em
dinheiro; e) participação limitada sobre o capital e f) educação contínua.
Os princípios do cooperativismo apontados em Soares (2006) seriam: a) adesão
voluntária e livre; b) gestão e controle democrático pelos membros; c) participação
econômica dos membros; d) autonomia e independência; e) educação, formação e
informação; f) intercooperação e g) interesse pela comunidade.
As cooperativas se baseiam em valores de ajuda mútua e responsabilidade,
democracia, igualdade, equidade e solidariedade, sendo que seus membros
acreditam nos valores éticos da honestidade, transparência, responsabilidade social,
preocupação pelo seu semelhante, autogestão, democracia, participação,
igualitarismo, cooperação, autossustentação e desenvolvimento humano (SOARES,
2006; SILVA JÚNIOR, 2004). A cooperativa, segundo Vainer (2010), é uma
organização ambígua, dado ser o trabalhador também empresário.
As cooperativas se definem como uma associação que preza a autonomia das
pessoas, as quais, voluntariamente, se unem para satisfazerem aspirações e
necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de
propriedade coletiva e democraticamente gerida (SOARES, 2006).
No Brasil, o início da experiência cooperativista remota ao século XIX, contudo sua
regulamentação ocorreu apenas no século XX conforme demonstrado na subseção
que segue.
2.2.1 O sistema cooperativo brasileiro
Embora o início da experiência coletiva no Brasil seja datado de 1847, com a
Colônia Tereza Cristina, Paraná, foi somente no final do século XIX que surgiu o
cooperativismo propriamente dito, na zona rural do país. O Decreto 169-A, de 19 de
janeiro de 1890, foi o primeiro ato do Poder Público destinado a regular e amparar o
cooperativismo no Brasil, tendo criado o crédito móvel e o bilhete de mercadorias.
Porém, a primeira norma a disciplinar o funcionamento das cooperativas no Brasil foi
32
o Decreto Legislativo nº 1.637, de 05 de janeiro de 1907, que criou conceitos até
então inexistentes para o segmento (CAMPOS, 2003).
As cooperativas de trabalho surgem a partir de 1932 influenciadas pelas
cooperativas operárias de produção europeias. A partir da metade da década de 60,
profissionais liberais passaram a organizar suas próprias cooperativas, “retirando-se
da figura dos cooperados o estigma de mão de obra semi-qualificada.” (ROCHA-
PINTO; IRIGARAY, 2008, p. 111).
O sistema cooperativista brasileiro é representado pela Organização das
Cooperativas Brasileiras (OCB), criada em dezembro de 1969, com sede em
Brasília, atuando como órgão técnico consultivo junto ao Governo, na defesa dos
interesses cooperativistas em busca do desenvolvimento e da justiça social no país.
Em nível estadual, têm-se as Organizações das Cooperativas Estaduais (OCEs).
Ambas as organizações são auxiliadas pela Frente Parlamentar do Cooperativismo -
FRENCOOP e pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo-
SESCOOP (GONÇALVES, 2007).
As sociedades cooperativistas são hoje reguladas pela Lei 5.764, de 16 de
dezembro de 1971, que determina em seu artigo 107 que as cooperativas, para seu
funcionamento, registrem-se na Organização das Cooperativas Brasileiras ou,
quando houver, na entidade estadual, mediante apresentação dos estatutos sociais
e suas alterações posteriores. Campos (2003) argumenta que esta norma encontra-
se parcialmente em vigor, posto ter sido derrogada pela atual Lei Maior de 1988.
O artigo 6º da Lei 5.764/71 classifica as cooperativas da seguinte forma:
a) Singulares ou de 1º grau: constituídas por um número mínimo de vinte pessoas
que tenham por objeto as mesmas ou correlatas atividades econômicas das pessoas
físicas, ou, ainda, aquelas sem fins lucrativos;
b) Centrais/Federações ou de 2º grau: constituídas por um número mínimo de três
cooperativas singulares, podendo excepcionalmente admitir associados individuais;
c) Confederações ou de 3º grau: constituídas por um número mínimo de três
federações de cooperativas ou cooperativas centras, da mesma ou de diferentes
modalidades.
33
A Constituição Federal de 1988 (CF/88) dispõe em seu artigo 174, parágrafo 2º, que
a lei apoiará e estimulará o cooperativismo e outras formas de associativismo. O
atual Código Civil brasileiro, na parte correspondente à sociedade cooperativa,
estabelece normas gerais. Porém, quando estas normas forem omissas, deverá ser
observada a Lei 5.764/71 (PINHEIRO, 2006). Conforme Quirino, Cunha e Coelho
(2008, p. 59-60), a partir da metade da década de 90, há um ressurgimento da
economia participativa no Brasil, impulsionado pela exclusão social, devido
desemprego e a precarização das condições e relações de trabalho.
No que se refere à formação e educação continuada dos cooperados, foi criado, em
1998, o Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP), cujo
foco principal é capacitação do público jovem, a fim de que este se insira no sistema
de forma qualificada. Atualmente, de maneira geral, o cooperativismo brasileiro
“caminha em busca de autonomia e independência, apesar de, ao longo de sua
existência ter mantido laços e relações estreitas com o Estado”. A maioria das
cooperativas se concentra nas regiões sudeste e sul do Brasil. Há diversas
cooperativas em todos os setores e ramos da economia (WESTPHAL, 2008, p. 47).
São abordadas na próxima subseção as cooperativas de crédito brasileiras, que se
inserem no contexto das microfinanças.
2.2.2 As cooperativas de crédito no Brasil
A atividade de microcrédito se insere no contexto das microfinanças e se caracteriza
pela concessão de crédito para o financiamento de pequenos empreendimentos e a
determinados grupos sociais. O conceito de microfinanças relaciona-se com a
prestação de serviços financeiros de maneira adequada e sustentável para a
população menos favorecida economicamente, tradicionalmente excluída do sistema
financeiro tradicional (ALVES; SOARES, 2004).
Tratando especificamente da cooperativa de crédito, Schardong (2002) a entende
como uma espécie do gênero cooperativa, tendo como objetivo a promoção da
captação de recursos financeiros para o financiamento das atividades econômicas
34
de seus membros, a administração das suas poupanças e a prestação dos serviços
de natureza bancária por eles demandada.
Segundo Gonçalves (2007, p. 15), a cooperativa de crédito ”é uma instituição
financeira privada, com personalidade jurídica própria, sem fins lucrativos e não
sujeita à falência, constituída com o objetivo de propiciar e prestar serviços aos seus
associados”.
No Brasil, parece consenso entre os autores que a primeira sociedade a ter em sua
denominação a expressão “cooperativa” foi, provavelmente, a Sociedade
Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, fundada em 27 de
outubro de 1889, em Ouro Preto, capital da província de Minas (PINHEIRO, 2006).
Dois anos após a fundação da primeira cooperativa de crédito das Américas, em
Quebec,no Canadá,a primeira cooperativa de crédito brasileira surgiria na localidade
de Linha Imperial, município de Nova Petrópolis (RS), em 28 de dezembro de 1902.
Dezenove colonos liderados pelo Padre Jesuíta, Theodor Amstad, vindo da Suíça,
fundou a Caixa de Economia e Empréstimos Amstad, para atuar entre os colonos do
Rio Grande do Sul (PNHEIRO, 2006; GONÇALVES, 2007). Esta teria sido a primeira
cooperativa da América Latina, hoje ainda em atividade sob a denominação de
SICREDIPIONEIRA (GONÇALVES, 2007).
A Lei de Reforma Bancária (Lei 4.595/64), além de ter criado o Banco Central do
Brasil (Bacen), equiparou, por meio do seu artigo 17, as cooperativas de crédito às
demais instituições financeiras. A partir desta mudança, o Bacen ganhou atribuições
para autorizar, regular e fiscalizar estes tipos de cooperativas. Definiu a cooperativa
como uma sociedade de pessoas e sendo de natureza civil. Após a reforma
bancária, diversos normativos foram sancionados, visando disciplinar melhor as
cooperativas de crédito (SOARES; SOBRINHO, 2008).
Atualmente, as cooperativas de crédito, além do seu Estatuto Social, regem-se pelo
disposto nas Leis 5.764/71 e 4.595/1964, pelos atos normativos baixados pelo
Conselho Monetário Nacional (CMN) e pelo Banco Central do Brasil (GONÇALVES,
2007).
35
O objetivo final desse tipo de cooperativa seria a concessão de crédito e a prestação
de serviços financeiros a seus associados de forma mais vantajosa, quando
comparadas aos bancos e financeiras. Nestes empreendimentos, ocorre
remuneração das aplicações a taxas maiores, cobram-se taxas menores e faz-se
menos exigências quando da concessão do crédito. Qualquer pessoa física ou
jurídica pode participar de uma Cooperativa de Crédito, bastando, para tanto, que
cumpra algumas exigências para assumir a qualidade de associado. Assim, o
interessado deverá ter seu nome aprovado pelo Conselho de Administração,
subscrever e integralizar as quotas parte sociais e assinar o livro ou ficha de
matrícula (GONÇALVES, 2007).
A Resolução 4.434, de 05 de agosto de 2015 dispõe, além de outras questões,
sobre o funcionamento das cooperativas de crédito, disciplinando em seu artigo 26
sobre a política de governança corporativa. A estrutura de governança necessita ser
aprovada pela assembleia geral e deve abordar aspectos como representatividade,
participação, direção estratégica, gestão executiva, fiscalização, controle,
segregação de funções na administração, remuneração dos membros dos órgãos
estatutários, transparência, equidade, ética, educação cooperativista,
responsabilidade corporativa e prestação de contas.
Esta Resolução 4.434/2015 em seu artigo 29 estabelece que o prazo de mandato
não poderá ser superior a 4 anos, permitida a reeleição.
Quanto à classificação das cooperativas de crédito singular, de acordo com as
operações praticadas, estas se classificam nas categorias plena, clássica e de
capital e empréstimo.
Art. 15. A cooperativa de crédito singular, de acordo com as operações praticadas, se classifica nas seguintes categorias: I - cooperativa de crédito plena: a autorizada a realizar as operações previstas no art. 17; II - cooperativa de crédito clássica: a autorizada a realizar as operações previstas no art. 17, observadas as restrições contidas no art. 18; e III - cooperativa de crédito de capital e empréstimo: a autorizada a realizar as operações previstas no art. 17, exceto as previstas em seu inciso I, observadas as restrições contidas no art. 18 (RESOLUÇÃO 4.434/2015, ART. 15).
36
O cenário atual do cooperativismo no Brasil e no mundo é apresentado na próxima
subseção.
2.2.3 Perspectivas atuais do cooperativismo no Bras il e no mundo
Conforme apontado anteriormente, a tendência atual do movimento cooperativista
mundial é travar uma discussão do capital como fator de produção, respeitando a
dimensão social e a solidariedade (BIALOSKORSKI NETO, 2006).
Economias mais maduras utilizam, há muito tempo, o cooperativismo de crédito
como instrumento impulsionador de setores econômicos estratégicos. Os principais
exemplos de cooperativismos são encontrados especialmente em alguns países da
Europa, como Alemanha, Bélgica, Espanha, França, Holanda e Portugal. Fora deste
eixo, destacam-se as experiências americana, canadense e japonesa (BACEN, SD).
O relatório anual da European Association of Co-Operative Banks destaca a
importância do papel dos bancos cooperativos no continente europeu, visto que
elesatingem180 milhões de clientes, 60 milhões de associados, com uma
participação de mercado de cerca de 20% do mercado de depósitos (BACEN, SD).
Conforme Portal do Cooperativismo de Crédito (2014) seriam estes os estágios do
cooperativismo em alguns países:
a) França - O sistema encontra-se consolidado. As caixas cooperativas agrícolas
ocupam o sétimo lugar mundial no sistema bancário e de crédito;
b) Canadá - Em cada três habitantes, um é membro de uma Caixa Cooperativa de
Crédito;
c) Holanda - O Cooperativismo de crédito é bem estruturado e responde por
expressiva parcela do movimento financeiro do país. Mantém agências de apoio
em países em desenvolvimento;
d) Itália - O sistema é aberto e funciona como banco, com grande participação no
mercado financeiro italiano;
e) Países da Ásia - Situação similar à da Europa, com o Cooperativismo alcançando
bons resultados na Índia e grande expressividade no Japão.
37
f) Estados Unidos - Primeira Cooperativa fundada em 1909. Hoje têm grande
participação na economia - 93 milhões de americanos são associados -, assim
como no Canadá;
g) Alemanha - O país conta com cerca de 18 milhões de pessoas associadas e 30
milhões de correntistas, numa população de cerca de 85 milhões de habitantes.
O volume de recursos movimentados corresponde a mais de 18% do mercado
financeiro alemão;
h) Portugal - É um dos países da União Europeia que consagrou
constitucionalmente a importância econômica do cooperativismo e fez dele um
setor estrutural do desenvolvimento nacional.
O Portal do Cooperativismo (2014) destaca ainda que entre os 50 maiores sistemas
bancários do mundo, seis são bancos cooperativos, representados por:
CreditAgricole, Rabobank, Natixis, Norinchukin Bank, Dz Bank e CreditMutuel.
Conforme Port (2012, p. 69), “nos países em que o cooperativismo está mais
desenvolvido, as cooperativas sujeitam-se às legislações relativas às instituições
financeiras em geral”. O autor aponta ainda que não há que se falar na existência de
um modelo certo ou errado, importando o objetivo pelo qual a cooperativa de crédito
foi criada.
Souza (2009) aponta para o caso brasileiro alguns problemas que impedem o
desenvolvimento do Cooperativismo, especialmente do Cooperativismo de Crédito,
como:
a) Falta de profissionalismo na administração e, consequentemente, no corpo
funcional das Cooperativas;
b) Políticas governamentais restritivas;
c) Legislação em descompasso com o avanço da sociedade brasileira;
d) A diversidade de órgãos de representação;
e) A atual estrutura do sistema cooperativista de crédito.
Cada região do país viveu momentos históricos variados, o que resultou numa
diversidade cultural, com reflexos no processo de desenvolvimento do
cooperativismo de crédito, que, enquanto ajuntamento de cooperativas, não se
38
apresenta como algo uniforme. Assim, a superação dessas desigualdades sociais e
econômicas regionais talvez seja o maior desafio que o Brasil enfrenta (SOUZA,
2009).
Albert (2005) destaca como principais entraves para desenvolvimento do
cooperativismo o déficit educativo experimentado nos últimos anos, com falta de
planejamento sistemático da produção, transmissão e renovação da cultura
cooperativista.
Francisco (2014) defende, dentre outros aspectos, que a educação cooperativista
seria um dos mecanismos para boa prática da governança corporativa. Os
processos educacionais para serem mais efetivos devem permitir a adequada
participação do associado na cooperativa. Numa complementação à educação
cooperativa e financeira, os projetos educativos devem abordar outras temáticas,
ofertando cursos de caráter mais técnico, como contabilidade, direito e governança
(BACEN, 2015).
Embora aponte a educação como um problema que permeia o movimento
cooperativista mundial, Souza (2009) entende que este seria um dos mais eficientes
instrumentos de correção dos contrastes assinalados. Quanto ao processo de
gestão, entende que os dirigentes das cooperativas, escolhidos democraticamente
entre o seu quadro social, devido às suas origens, não trazem consigo experiências
significativas em gestão de instituições financeiras.
No tocante às cooperativas de crédito, Souza (2009) identificou que apenas cerca de
3% da população brasileira participava de cooperativa, fato que reforça a
necessidade de divulgação das peculiaridades das cooperativas de crédito, tanto
para a população escolarizada quanto para os analfabetos funcionais e as pessoas
de baixo nível escolar, que ajudavam a compor os 60% da força de trabalho
informal.
Ademais, a Lei Cooperativista, promulgada no contexto da Ditadura Militar,
distancia-a das exigências atuais do movimento. Por não exigir a filiação a uma
Confederação ou Federação, faz proliferar o número de cooperativas isoladas do
39
sistema, chamadas “independentes”, fragmentando ainda mais a imagem do sistema
cooperativista de crédito. Esta Lei não considera uma Auditoria obrigatória para todo
o Cooperativismo Brasileiro em comum, o que assegura o controle obrigatório
somente do setor de crédito. Esta exigência poderia contribuir para aumentar a
transparência e credibilidade de todo sistema (SOUZA 2009).
Em pesquisa realizada em cooperativas de crédito brasileiras, Tosini e Bastos
(2008) identificaram que 74,48% não possuíam estrutura de auditoria interna, o que,
em parte, pode ser explicado pela transferência desse serviço às cooperativas
centrais.
Por sua vez, Lima (2014) identificou que em 81 cooperativas de crédito brasileiras,
apenas 63,8% dos respondentes afirmaram não existir estrutura própria de auditoria
interna, o que sinaliza deficiências nos controles internos dessas cooperativas.
Para manter ou ampliar sua fatia no mercado financeiro, mesmo que aumentando os
problemas de agência e o risco moral, o segmento de crédito cooperativo tem como
desafio melhorar suas práticas de governança, especialmente adotando
instrumentos de fiscalização e controle interno e externo mais eficiente (TOSINI;
BASTOS, 2008, VENTURA, 2009).
Não obstante alguns problemas percebidos no cooperativismo, o ano de 2012
tornou-se especial para o cooperativismo mundial, tendo sido declarado pela
Organização das Nações Unidas (ONU) como o Ano Internacional das Cooperativas.
O slogan escolhido é ”empresas cooperativas constroem um mundo melhor” (PORT,
2012).
A importância deste empreendimento se expressa no total de pessoas ligadas a
cooperativas, que, segundo o relatório “Global Business Ownership 2012”, chegava
a 1 bilhão, superando o total de acionistas de empresas com capital, que era de 328
milhões. As maiores populações cooperativas localizavam-se na Índia (242 milhões),
China (160 milhões) e Estados Unidos da América-EUA (120 milhões), sendo que
uma em cada cinco pessoas nas Américas era membro de uma cooperativa. A
40
estimativa é que em 2020 as cooperativas possam ser o modelo de negócio de
maior crescimento (PORT, 2012).
Conforme apresentado, as cooperativas de crédito concorrem com as demais
instituições bancárias na capitação de clientes, via concessão de crédito. O contexto
brasileiro em que estão inseridas mostra um amadurecimento do setor em termos
normativos, necessitando, porém,de mecanismos que garantam uma maior
participação dos cooperados, principalmente, com investimento em educação
cooperativista. A melhoria na governança corporativa é fator que pode aumentar a
credibilidade e, consequentemente, o afluxo de fontes de financiamento, via
captação de recursos (VENTURA, 2009).
A próxima subseção apresenta os conceitos básicos da Teoria da Agência.
2.3 A Teoria da agência
A Teoria da Agência ou Teoria do Agente-Principal, desenvolvida por Jensen e
Meckling (1976), tendo sua raiz no utilitarismo econômico de Ross, adota como
premissa básica a existência de um mercado regido por contratos firmados entre os
agentes econômicos (empresas, governo ou pessoas físicas). Neste prisma, toda a
atividade econômica seria reduzida a uma série de contratos bilaterais passíveis de
serem firmados ou rompidos a qualquer momento por qualquer uma das partes.
O agente dispõe de informações privilegiadas, logo suas ações afetam o bem-estar
entre as partes, sendo dificilmente observáveis pelo principal. Esta situação gera o
problema de assimetria de informações entre o agente (gestor) e o principal
(proprietário), beneficiando o primeiro em detrimento do segundo (JENSEN e
MECKLING, 1976; EISENHARDT, 1989).
Considerando que existe dificuldade no monitoramento de esforço dos atores
econômicos envolvidos em uma transação, a elaboração dos contratos torna-se
complexa, exigindo a inclusão de incentivos baseados na performance observada, o
que acaba levando ao enfrentamento de trade off entre incentivos ótimos e
repartição de riscos ótima (JENSEN; MECKLING, 1976).
41
Para Simon, citado por Moura Costa (2008), o homem, possui racionalidade limitada,
o que restringe sua capacidade para diversas atividades relacionadas às transações
econômicas. A partir desta constatação, estaria comprometida a capacidade
humana de prever todas as possibilidades e alternativas possíveis de ocorrência no
futuro, fazendo com que os contratos reais sejam imperfeitos, uma vez que existem
informações privadas não conhecidas por todos. Portanto, seria impossível que
houvesse um contrato completo, reconhecendo-se a existência de informações
assimétricas entre as partes contratantes (MILGROM; ROBERTS, 1992).
Silveira (2002) defende que uma alternativa para que sejam limitadas as
divergências oriundas da relação entre acionistas e gestores, seria o monitoramento
das atividades dos executivos, aliado ao estabelecimento de incentivos contratuais
apropriados. Porém, ressalta que tais diretrizes fariam com que os acionistas
incorressem em custos nesta tentativa de alinhamento dos interesses dos gestores
aos seus, levando à ocorrência de custos de agência.
Jensen e Meckling (1976) mencionam que os custos de agência seriam a soma de:
a) Custos de criação e estruturação de contratos entre o principal e o agente;
b) Gastos de monitoramento das atividades dos gestores pelo principal;
c) Gastos promovidos pelo próprio agente, para mostrar ao principal que seus atos
não serão prejudiciais ao mesmo;
d) Perdas residuais, decorrentes da diminuição da riqueza do principal, por
eventuais divergências entre as decisões do agente e as decisões que iriam
maximizar a riqueza do principal.
Complementarmente, o risco moral pode ser visto como: a) um problema de
informação (informações distorcidas, insuficientes ou imperfeitas); b) falta de
alinhamento de interesses (interesses privados e diferentes níveis de conhecimento
para delegação) e c) dificuldades de monitoramento das ações dos agentes
(dificuldades ligadas ao acompanhamento dos esforços dos agentes econômicos ou
decorrentes da falta de incentivos no contrato) (VARIAN, 2010; SALANIÉ, 1997;
MILGROM; ROBERTS, 1992).
42
A dificuldade no estabelecimento de contratos perfeitos, em virtude da assimetria de
informação, leva à seleção adversa (Screening) e ao risco moral (moral hazard),
fatores que impedem o bom funcionamento dos mercados financeiros, com
consequente racionamento do crédito para os demandantes. A seleção adversa,
derivada do custo de acesso à informação, consiste no fato de que a escolha do
produto ocorre antes da transação ser efetivada. Ofertantes e demandantes têm
expectativas diferentes, sendo, portanto, adversas. Por outro lado, o risco moral se
baseia nas ações dos agentes causadoras de problemas após ocorrência da
transação (CARVALHO et al., 2002).
Para que sejam diminuídas as assimetrias e, consequentemente, o oportunismo que
antecede o acordo contratual, Williamson (1985) defende que devem ser emitidos
sinais e informações (signaling) por aqueles que as detém. Ademais, deve haver
uma busca (screening), por meio de incentivos apropriados, de mais informações,
além das que estejam disponíveis.
A definição dos postos de trabalho se parametriza a partir do padrão médio de
comportamento dos trabalhadores, haja vista o reconhecimento por parte das
organizações, dos altos custos envolvidos numa seleção ótima, sendo, portanto, a
seleção adversa e o risco moral, problemas diários que enfrentam as organizações.
A Teoria da Agência parece ideologicamente incapaz de tratar igualmente as partes
contratantes, pois além de não reconhecer a assimetria do poder e de recursos
dentro da organização, também, não considera relevantes os aspectos cooperativos
mais amplos da vida social (PERROW1, 1991 citado por LIMA; ARAÚJO; AMARAL,
2008).
A nomeação do dirigente (agente) pelo capitalista (principal) se baseia em variáveis
como: proporção do capital detido pelo dirigente; taxas de distribuição dos lucros;
taxa de retirada pelos dirigentes e custos de indenização. Contudo, por mais
adequado que sejam os incentivos, sempre existirão margens para ações
discricionárias dos gestores, que não podem ser eliminadas completamente
(LOUVET; TARAMASCO, 2007).
1 PERROW, C. Sociologia de las organizaciones. España: McGraw-Hill, 1991. 369 p.
43
Na visão contratual, a firma é entendida como um nexo de contratos entre clientes,
trabalhadores, executivos e acionistas de material e capital. O contrato assinado
entre executivos e acionistas conteria as diretrizes do que deveria ser feito pelos
gestores quando da disponibilização dos recursos da empresa (SILVEIRA, 2002).
Os contratos completos são inviáveis, pois, dada a possibilidade de ocorrência de
eventos não esperados, nem todos podem ser cumpridos. Isto obriga que os
gestores tomem decisões em circunstâncias não previstas previamente, exigindo
que tenham uma experiência e competência compatível com as decisões que
precisam ser tomadas, mesmo porque, estes possuem mais conhecimento do
negócio do que os acionistas, tendo melhores condições de alocar, de forma mais
eficiente, os recursos da empresa (SILVEIRA, 2002).
Uma possível solução para mitigar o problema do direito residual de controle dos
executivos, apontado por Jensen e Meckling (1976), seria a concessão, aos
gestores, de incentivo ex-ante de longo prazo.
Por outro lado, em Shleifer e Vishny (1996), encontra-se a informação de que o
principal problema dos contratos de incentivo é o fato de eles criarem um enorme
potencial para ganhos extras por parte dos gestores, principalmente, quando eles
negociam seus contratos de incentivo com conselhos de administração passivos ou
por eles dominados. Tal situação ocorreria porque, ao definir os termos do contrato,
já seriam conhecedores do comportamento dos lucros durante certo período
ou,simplesmente, manipulariam os dados contábeis e a política de investimento da
companhia.
Nas empresas privadas, o controle é exercido pelo grupo detentor da maioria dos
votos do conselho, permitindo que os custos de transação declinem rapidamente.
Contudo, a maioria dos proprietários não tem controle, sendo este exercido por
quem têm uma parcela pequena da propriedade total, o que permite dizer que o
controle estaria separado da propriedade, ficando nas mãos da própria
administração, que acaba perpetuando sua posição (BERLE; MEANS, 1984).
44
Finalizada a apresentação da Teoria da Agência, abordam-se, na sequência os
conflitos de agência em cooperativas de crédito.
2.3.1 Os conflitos de agência em cooperativas de cr édito
Em relação às cooperativas de crédito, dentre as vantagens deste tipo de
organização está a solução natural dos problemas da seleção adversa do mercado
financeiro tradicional. Estes problemas resultam no racionamento do crédito, pois o
mutualismo permite o acesso aos serviços financeiros para agentes de forma mais
facilitada (CUEVAS; FISCHER, 2006).
As características peculiares das cooperativas geridas pelos proprietários parecem
sugerir que estaria afastado o problema de agência na relação entre proprietário
(principal) e gestores (agentes). Contudo, nem todos os sócios têm o mesmo nível
de informação, sendo divergentes também os objetivos e interesses, fazendo surgir
conflitos devido à segmentação natural entre os gestores e demais associados.
Portanto, o processo de delegação das decisões a um grupo restrito eleito faz surgir
o problema clássico de governança. Neste prisma, as cooperativas de crédito
precisam pautar seu funcionamento nos princípios e valores do projeto de
governança corporativa, pois em seu funcionamento há delegação de funções
executivas a um profissional ou grupo, cooperado ou não, o que gera diferença no
conhecimento do negócio pelos proprietários ou cooperados (VENTURA, 2009).
Ressalte-se que uma das características das cooperativas não é o lucro individual,
mas, sim, alcançar objetivos econômicos e sociais do grupo, com oferta de mais
vantagens aos seus cooperados (BRESSAN; BRAGA; BRESSAN, 2012a).
Branch e Baker (2000) apresentam que o principal problema de agência em
cooperativas, embora não seja restrito a estas organizações, deriva do fato de que,
muitas vezes, não há uma clara separação entre os proprietários (associados) e os
tomadores de decisão (gerentes) da instituição. As cooperativas de crédito também
possuem outras características peculiares como: os proprietários (associados) são
também seus clientes; os clientes (proprietários) podem ser poupadores ou
45
tomadores; cada associado equivale a um voto, independente da quantia investida e
falta experiência empresarial e conhecimento financeiro aos associados.
Cuevas e Fischer (2006) apresentam como conflitos principais de agência que
dominam as cooperativas de crédito, o conflito tomador de empréstimo versus
poupador e o conflito associado versus gerência.
Na relação entre tomador de empréstimo versus poupador, há forte evidência
empírica de que este conflito tenha contribuído por muitos fracassos encontrados
nas cooperativas de crédito latino americanas. Este fracasso pode ser explicado
pelo grande número de distorções, que acabam contribuindo para criar um viés em
direção aos tomadores de empréstimo. Para minorar este problema, torna-se
imprescindível a proteção dos interesses tanto dos poupadores quanto dos
tomadores de empréstimos, objetivando impedir o controle da direção pelos
interesses dos tomadores de empréstimo. Portanto, devem ser praticados os
princípios da gestão e controle democráticos, visando garantir a autonomia e
independência necessárias na condução das atividades da cooperativa (LIMA;
ARAÚJO; AMARAL, 2008).
As cooperativas que oferecem baixas taxas sobre os empréstimos e baixas taxas de
remuneração sobre os depósitos são dominadas pelos tomadores. Já os
empreendimentos que praticam altas taxas para remunerar os depósitos e altas
taxas sobre os empréstimos são dominadas pelos aplicadores (BRESSAN; BRAGA;
BRESSAN, 2012a).
Existe uma tendência dos tomadores de empréstimo em dominar a direção da
cooperativa de crédito, administrando-a conforme seus interesses. Isto faz com que
as pessoas, ao se associarem, tenham como intuito principal tomar empréstimos
mais vantajosos, e não o depósito de recursos, propiciando o aumento da
inadimplência (WESTLEY; BRANCH, 2000).
O papel da cooperativa de crédito seria o de intermediador do conflito entre os
interesses dos cooperados e dos aplicadores e tomadores de recursos. Buscaria
desta forma, prover taxas mais elevadas para as aplicações e taxas mais baixas
46
para os empréstimos do que aquelas praticadas pelo sistema financeiro tradicional
(BRESSAN et al., 2012b). Na prática, o benefício e o valor produzido por uma
cooperativa são revertidos para seus proprietários/associados por meio das relações
entre cooperados e a cooperativa (PELLERVO, 2000).
Contudo, Bressan, Braga e Bressan (2012a) ao estudarem o comportamento de
dominação nas cooperativas de crédito mineiras, identificaram que as cooperativas
de crédito filiadas ao Sicoob Crediminas são dominadas por membros tomadores,
indicando que os cooperados preocupam-se mais com a obtenção do que com a
aplicação de recursos financeiros.
A solução desses problemas de agência depende de definições claras das regras
que determinam as responsabilidades de cada um dos envolvidos na gestão da
cooperativa (WESTLEY; BRANCH, 2000).
Para minorar o conflito associado versus gerência, deve haver redução da
assimetria de informações. Isto exige tempo e participação nas decisões coletivas e
no exercício do controle interno, com cobrança e acompanhamento das atividades
da cooperativa. As estruturas e processos de decisão coletiva devem representar as
diversas correntes de ideais e interesses, capturando a expectativa dos cooperados,
que necessitam ser bem informados. Não há que se falar na reinvenção de modelos
consolidados, mas, sim, registrar e difundir bons exemplos das boas práticas de
governança (VENTURA, 2009).
Também, para superação dos conflitos de agência nas cooperativas de crédito há
que serem tomadas algumas providências, que são aplicadas às empresas
tradicionais, como: regras de governança bem definidas; controles internos eficazes;
adequação dos serviços prestados; adoção de regulamentações prudenciais e
supervisão externa (BRANCH; BAKER, 2000).
Organizações grandes e complexas como as cooperativas podem adotar como boas
práticas de governança eficientes controles internos e mecanismos que facilitem a
tomada de decisões como a separação entre o controle e a propriedade conforme
visto na subseção seguinte.
47
2.3.2 Separação entre controle e propriedade
Conforme Saito e Silveira (2008), a estrutura de propriedade e os conflitos de
interesse na gestão das organizações sempre ganharam destaque nas discussões
sobre governança corporativa. A relevância do estudo relativo à estrutura de
propriedade das empresas de capital aberto resultaria da análise do comportamento
dos agentes em relação ao risco (COUTINHO; AMARAL; BERTUCCI, 2006, p. 197).
A pulverização do controle da empresa em virtude do próprio processo de
desenvolvimento dos mercados de capitais ocorreu de forma mais rápida e intensa
nos países que, entre outros fatores, ofereceram maior proteção legal aos
investidores por meio de garantias legais e regras de mercado claras (SILVEIRA,
2002).
Por sua vez, nos países em desenvolvimento e na Europa continental, o potencial
para que ocorra a expropriação dos minoritários pelos controladores apresenta-se
como principal problema de agência, “implicando custos que excederiam os
benefícios que a concentração da propriedade e do controle poderia acarretar em
termos de monitoramento e de custos de transação” (ALDRIGHI; NETO, 2005, p.
116). No Brasil, há proteção legal ruim para os investidores, o que favorece a
ocorrência de expropriação dos minoritários (BORGERTH, 2007).
Para Andrade e Rossetti (2007), a tendência em todos os países é a busca por
processos e governança de alta eficácia, em que se almejariam os objetivos da
promoção do empowerment do conselho de administração, o desenvolvimento da
diretoria executiva, o monitoramento estratégico e criação de condições para
conversação entre as três âncoras da governança: acionistas-conselho-direção.
Berle e Means (1984) apontam que com a dispersão da riqueza em ações, a
propriedade e o controle sobre a riqueza deixaram de estar nas mesmas mãos. O
controle pertenceria ao indivíduo ou grupo detentor de poderes para selecionar ou
influenciar o conselho de diretores, utilizando, para tanto, como estratégias de
escolha, o poder efetivo (controle minoritário e controle administrativo) ou o direito
48
legal (posse quase total, controle majoritário e dispositivo legal sem propriedade
majoritária).
Saito e Silveira (2008), não obstante admitirem que o processo de distribuição de
ações seja resultado de características corporativas diversas, observam, com base
nos trabalhos de Jensen e Meckling (1976)2 e Morck, Shleifer e Vishny (1988)3, que
a partir do momento em que os gestores são também os proprietários majoritários, a
tendência é ocorrer maior alinhamento de interesses.
Contudo, uma maior concentração de ações pode levar a um entrincheiramento dos
gestores, com implicações negativas no valor da organização (MORCK; SHLEIFER;
VISHNY, 1988 citado por SAITO; SILVEIRA, 2008). Ademais, os benefícios de
controlar uma dada companhia são contrapostos ao maior risco oriundo da
concentração de recursos em determinadas ações (COUTINHO; AMARAL;
BERTUCCI, 2006).
As firmas adquirem comando sobre um determinado conjunto de recursos
prometendo retornos futuros para os ofertantes de capital financeiro, que nem
sempre exercem ou desejam exercer diretamente o controle das atividades
organizacionais (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972).
A separação da propriedade e controle teria sido responsável pelo surgimento da
necessidade de mecanismos que alinhassem os interesses dos agentes aos dos
principais, a fim de fazer com que os primeiros procurassem sempre agir no melhor
interesse de todos os acionistas, maximizando a riqueza do investimento (SILVEIRA,
2002).
Organizações complexas e de propriedade difusa aumentam a probabilidade de
sobreviverem com a separação entre propriedade e decisão de gestão, mitigando os
problemas de agência, o shirking e os custos de tomada de decisão coletiva com
baixo nível de informação (MOURA COSTA; AZEVEDO, 2010). 2 JENSEN, M.; MECKLING, W. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, v. 3, n. 4, p. 305-360, 1976. 3 MORCK, R.; SHLEIFER, A.; VISHNY, R. W. Management ownership and market valuation: an empirical analysis. Journal of Financial Economics, v. 20, n. 1/2, p. 293-315. 1988.
49
Para Alchian e Demsetz (1972), o shirk ocorre quando o funcionário não
desempenha suas tarefas da forma correta e visa a seus próprios benefícios, o que
exige monitoramento de seu desempenho, para alcance dos objetivos do principal.
Conforme Coutinho, Amaral e Bertucci (2006), os principais delegam o poder
decisório aos agentes, cuja função principal seria negociar e gerenciar os outros
fatores de produção. Contudo, apesar do controle fornecido pelo ambiente
competitivo e pelo monitoramento por parte dos acionistas e pelo mercado, os
gestores tomam decisões que nem sempre estão em consonância com os
interesses dos proprietários. Esta é uma situação típica de ambientes nos quais
ocorre delegação de poder decisório (relação de agência), em que o futuro da firma
é decidido por seus gerentes e não por seus proprietários.
Os direitos assimétricos existentes entre minoritários e majoritários produzem custos
de agência, colocando a necessidade de mecanismos ex-ante, para monitoramento
e controle internos (ex. estrutura de propriedade) e externos (mercado competitivo e
os padrões contábeis exigidos) de tais custos (DAMI; ROGERS; RIBEIRO, 2007)
Na visão de Borgerth (2007), os agentes de governança corporativa têm de encarar
suas posições não como uma chancela de poder, mas como um compromisso com a
empresa e seus usuários da informação contábil.
Na próxima subseção, é apresentada a separação entre controle e propriedade em
cooperativas de crédito.
2.3.3 Separação entre controle e propriedade em coo perativas de crédito
A abdicação do direito de controle consiste em delegar parte desse direito,
renunciando ao controle formal da organização sobre as regras de alocação dos
ativos e dos instrumentos de incentivos, que culmina na autoridade para nomear e
destituir o agente responsável pela gestão (MOURA COSTA; AZEVEDO, 2010).
Trindade e Bialoskorski Neto (2012) entendem que quando o número de
proprietários é grande, faz-se necessário haver separação entre a propriedade e a
50
gestão. Assim, considerando o fato dos contratos serem incompletos, seria
impossível a elaboração de um contrato que prevenisse todas as possibilidades de
futuras ocorrências. Portanto, tornam-se imprescindíveis mecanismos de
governança corporativa para manter, controlar e monitorar o alinhamento de
interesse das partes, reduzindo os conflitos de agência.
Apesar de não ser comum o proprietário abdicar do direito ao resultado líquido, a
abdicação dos direitos de controle da firma é indicada para organizações de
propriedade difusa como as cooperativas (ALCHIAN; DEMSETZ, 1972).
Nesta mesma linha de pensamento, Demsetz e Lehn (1985) informam que quanto
mais difusa for a estrutura de propriedade, maior será o número de cooperados,
aumentando-se a probabilidade de delegação dos direitos de controle formal.
Porém, esta decisão seria influenciada ainda por outros fatores como: a) reputação
do agente, pois se espera que o conselho de administração atue de forma alinhada
aos interesses dos cooperados e b) percepção do esforço do agente no
desenvolvimento de suas atividades na captação de informações sobre as decisões
a serem tomadas (BAKER; GIBBONS; MURPHY, 1999; AGHION; TIROLE, 1997).
Ventura (2009) assevera que sólidos controles internos asseguram uma governança
corporativa eficaz nestas instituições, dando estabilidade e continuidade às
atividades individuais e àquelas de todo o Sistema Financeiro Nacional.
Ademais, como o proprietário é a parte mais interessada nos negócios da
cooperativa, a administração tem o dever de criar instrumentos para assegurar sua
participação, evitando o chamado efeito carona (free rider). Esse comportamento
(efeito carona) se relaciona diretamente ao sentimento de pertencimento e
propriedade dos associados e “se manifesta quando as pessoas sentem que sua
contribuição individual representa pouco para o todo ou não lhe permite capturar
benefícios individuais” (TOSINI; BASTOS, 2008, p.78).
Sistemas internos de controle frágeis e dificuldade de monitoramento por parte dos
associados fazem com que o associado pondere sobre a importância de participar
da gestão frente aos benefícios que pode obter pela melhoria obtida por essa
51
supervisão. Há a possibilidade de ocorrer o entendimento de que não há espaço
para melhorar a gestão ou que sua participação não é relevante. A não participação
limita a tomada de consciência e a importância do papel do associado, gerando um
ciclo que enfraquece o controle interno pelos associados (TOSINI; BASTOS, 2008).
Trindade e Bialoskorski Neto (2012) apontam que para o Bacen a profissionalização
da gestão e a separação entre a propriedade e a gestão da organização se
apresentam como aspectos relevantes de governança corporativa no tocante às
cooperativas de crédito. A tomada de decisões de maneira coletiva se torna inviável,
então parte do poder de decisão e controle são delegados a gestores, originando um
contexto de separação entre propriedade e controle, havendo possibilidade de
inclusão de pautas pelos associados em Assembleias Gerais.
No caso das cooperativas, “a ausência de mecanismos formais que permitam aos
associados ou delegados incluírem itens nas pautas das assembleias também
contribui para tornar o controle e a fiscalização ineficientes” (TOSINI; BASTOS,
2008, p.83). Sendo o gestor, ao mesmo tempo, o principal e o agente, embora
possa, em tese, implicar o afastamento do problema de agência, constata-se,
entretanto, que os associados podem não ter os mesmos objetivos e interesses,
havendo segmentação entre os gestores e demais associados, comprometendo o
papel do conselho de definir as estratégias cooperativas (SOARES; VENTURA,
2008).
Para os cooperados, o direito sobre o valor residual dependerá das transações
realizadas com a cooperativa no período, mas seu voto não, pois um homem
equivale a um voto. Assim, cooperados que se envolvem intensamente e que
assumem os riscos associados ao desempenho da cooperativa, podem ter o mesmo
poder de influência que outro cooperado que participe apenas eventualmente das
atividades da cooperativa (HANSMANN, 1996; BIALOSKORSKI NETO, 2006).
Sabidamente, para que a participação seja efetivada, deve ser praticado o princípio
da transparência, almejando que os cooperados tenham conhecimento e capacidade
de decisão a partir de informações que melhorem sua opinião. Torna-se
52
imprescindível a criação de um canal formal para divulgação de informações
importantes e também para acolhimento de críticas e sugestões (VENTURA, 2009).
Contudo, quando os benefícios pecuniários ou não pecuniários advindos da posição
de controlador da organização tendem a se tornar maiores em função da dificuldade
de monitoramento pelo principal das atividades desenvolvidas pelo agente,
predomina a visão de que o controle não será delegado (HU; HWANG, 2005;
BEBCHUCK, 1999; DEMSETZ; LEHN, 1985).
A não distinção entre o órgão de decisão estratégica e o de execução é exemplo
clássico no Brasil. Ventura (2009) aponta que:
1) Os conselheiros que não ocupam cargos executivos podem ter dificuldade em
acompanhar as propostas e as decisões, já que os executivos têm acesso
facilitado à informação e conhecem melhor as práticas e as operações da
cooperativa;
2) Há participação bastante restrita dos associados que entendem que sua
contribuição individual representa pouco para o todo ou que não lhe
proporcionaria benefícios particulares (efeito carona);
3) Evidencia-se existir um clima de confiança entre associados e gestores eleitos,
reduzindo a participação e fragilizando os mecanismos de controle uma vez que
há percepção de menos necessidade de acompanhamento e fiscalização.
Soares e Ventura (2008, p. 17-18) constataram existir problemas clássicos de
governança devido à “restrição legal de contratação de diretores executivos
estatutários não eleitos em assembleia e não associados, bem como da não
existência de dois órgãos de administração independentes”, um com funções
estratégicas (Conselho de Administração) e outro com funções executivas (Diretoria
Executiva). Visando impedir a concentração de poder e a assimetria de informações,
torna-se necessária, no ambiente do crédito cooperativo brasileiro, a separação
destas funções.
Finalizado o referencial teórico, no capítulo seguinte apresenta-se a ambiência do
estudo.
53
3 AMBIÊNCIA DO ESTUDO
As cooperativas investigadas (unidades de análise)4 fazem parte do Sistema de
Cooperativas de Crédito do Brasil (Sicoob). Serão identificadas ao longo do estudo
com os nomes fictícios de Cooperativa de Crédito Alfa ou, simplesmente,
Cooperativa Alfa, e Cooperativa de Crédito Beta ou, simplesmente, Cooperativa
Beta.
Os empreendimentos são filiados à Central das Cooperativas de Crédito do Estado
de Minas Gerais (atual SICOOB Central Cecremge). Desta forma, utilizam os
serviços de compensação bancária do Banco Cooperativo (Bancoob). As
Cooperativas permitem que seus clientes formem pequenas poupanças na forma de
capital social.
O Sicoob é o maior sistema financeiro cooperativo do país com mais de 2,9 milhões
de associados, 2,2 mil pontos de atendimento, distribuídos em 25 estados e no
Distrito Federal. Esse sistema procura oferecer produtos e serviços bancários e
garantias para o patrimônio dos seus associados (SICOOB, 2015).
As organizações (unidades de análise) apresentam sua natureza jurídica como uma
instituição financeira não bancária, sendo uma sociedade cooperativa de
responsabilidade limitada, de pessoas, de natureza simples e sem fins lucrativos
(COOPERATIVA ALFA, 2015; COOPERATIVA BETA, 2015).
Dentre o negócio ou objeto social das Cooperativas Alfa e Beta, além de outras
operações que venham a ser permitidas às sociedades cooperativas de crédito,
incluem-se:
a) Desenvolvimento de programas de poupança, de uso adequado do crédito e de
prestação de serviços;
b) Prover, através da mutualidade, prestação de serviços financeiros a seus
associados;
4 Não constam nas referências, pois não serão feitas identificações das cooperativas pesquisadas.
54
c) Formação educacional de seus associados, no sentido de fomentar o
cooperativismo.
As estruturas de governança corporativa das unidades de análise são compostas
pelos seguintes órgãos sociais: a) Assembleia Geral; b) Conselho de Administração;
c) Diretoria Executiva e e) Conselho Fiscal.
As Assembleias Gerais (ordinária ou extraordinária) são os órgãos supremos das
Cooperativas objeto de estudo. Suas decisões, quando de interesse social e
amparadas na Lei e no seu Estatuto Social, vinculam a todos os associados (mesmo
que ausentes ou discordantes) de forma indistinta (COOPERATIVA ALFA, 2015;
COOPERATIVA BETA, 2015).
Os Conselhos de Administração (CA) e as Diretorias Executivas (DE) compõem os
órgãos de administração das Cooperativas Alfa e Beta. Os Conselhos de
Administração (CA) têm atribuições estratégicas, orientadoras, eletivas e
supervisoras, não abrangendo funções operacionais ou executivas. A Diretoria
Executiva (DE) subordina-se ao Conselho de Administração (COOPERATIVA ALFA,
2015; COOPERATIVA BETA, 2015).
Os Conselhos Fiscais, dentre outras atribuições, cuidarão das questões financeiras
e contábeis. Também, se preocuparão com questões de controle e avaliação da
execução da política de risco de crédito das Cooperativas. Além do órgão de
governança corporativa, as Cooperativas Alfa e Beta, para melhor desempenho de
suas atividades, contam ainda com os delegados, eleitos de forma democrática
pelos cooperados. Os delegados têm como missão representar os interesses de
todos os grupos de associados, visando tornar os processos decisórios cada vez
mais participativos (COOPERATIVA ALFA, 2015; COOPERATIVA BETA, 2015).
55
COOPERATIVA DE CRÉDITO ALFA
Fundada em meados de 1996, a Cooperativa Alfa iniciou suas operações em
mar./1999. No segundo semestre de 2008, o empreendimento adotou uma nova
identidade, a identidade nacional do SICOOB BRASIL. Tem foro jurídico na Capital
do estado mineiro, mas atua em outras cidades da Região Metropolitana de Belo
Horizonte (COOPERATIVA ALFA, 2015).
A Cooperativa Alfa apresenta como missão ser uma instituição financeira que
associa produtos e serviços a um atendimento humano e solidário aos seus
cooperados. Tem como visão tornar-se a principal instituição financeira cooperativa
do público para a qual foi criada, ofertando produtos e serviços financeiros
competitivos, proporcionando a participação dos cooperados nos seus negócios
(COOPERATIVA ALFA, 2015).
A cooperativa Alfa tem os seguintes valores, que estão em consonância com os
princípios cooperativistas:
a) Respeito aos ideais do cooperativismo e em especial aos do cooperativismo de
crédito;
b) Transparência;
c) Ética no trato ao cooperado;
d) Ética no relacionamento com outras entidades cooperativistas;
e) Imparcialidade nos negócios;
f) Respeito ao Capital Social da cooperativa e de cada cooperado;
g) Confidencialidade dos negócios;
h) Desenvolvimento pessoal dos cooperados;
i) Promoção da distribuição de renda e da participação de todos;
j) Respeito ao trabalho e aos direitos dos funcionários.
O Conselho de Administração (CA) é composto por 11 membros e a Diretoria
Executiva (DE) é formada por um Diretor Presidente, um Diretor Administrativo, um
Diretor Financeiro e um Diretor de Relações Institucionais. O Conselho Fiscal conta
56
com três membros efetivos e três suplentes. Há, na organização, 55 delegados
efetivos e dois suplentes (COOPERATIVA ALFA, 2015).
COOPERATIVA DE CRÉDITO BETA
No sítio da organização, constam como objetivos organizacionais a oferta de
empréstimos a juros mais baixos e remuneração melhor das aplicações, com
consequente aumento do poder aquisitivo dos seus associados (COOPERATIVA
BETA).
A Cooperativa foi criada em novembro de 1996, com uma política operacional
baseada na ajuda mútua e melhoria na qualidade de vida, cumprindo o papel de
promover uma economia social e solidária. Apesar de ter foro jurídico na cidade de
Belo Horizonte, atua em várias cidades de Minas Gerais (COOPERATIVA BETA).
A missão da Cooperativa Beta é promover intermediação financeira, com base na
mutualidade e no baixo custo, buscando garantir segurança financeira e bem estar
social aos seus associados. O Empreendimento tem como visão ser a principal
instituição de intermediação de serviços financeiros para os cooperados.
A Cooperativa Beta tem os seguintes valores, que também estão em consonância
com os princípios cooperativistas:
a) Equidade;
b) Integridade;
c) Transparência;
d) Valorização das pessoas.
O Conselho de Administração (CA) é composto por 11 membros. A Diretoria
Executiva (DE) é formada por um Diretor Coordenador, como principal diretor
executivo da Cooperativa, um Diretor Administrativo e um Diretor Financeiro. O
Conselho Fiscal é composto por três membros efetivos e três suplentes, e conta,
ainda, com os delegados (81 efetivos e três suplentes).
No próximo capítulo é apresentada a metodologia.
57
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Segundo Bruyne, Herman e Schoutheete (1991), a metodologia é a lógica dos
procedimentos científicos que não se reduz a uma “metrologia” ou tecnologia da
medida dos fatos científicos. Segundo Strauss e Corbin (2008), o método de
pesquisa é um conjunto de procedimentos e técnicas para se coletar e analisar os
dados.
Neste capítulo, detalha-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento desta
pesquisa: o tipo de pesquisa e a abordagem, a finalidade e os meios utilizados
para sua realização; o método de coleta de dados e, por fim, o modo como foi
realizado o tratamento e a análise das informações obtidas.
Para Strauss e Corbin (2008), o método de pesquisa é um conjunto de
procedimentos e técnicas utilizados para se coletar e analisar os dados. Em posição
concordante com esses autores, Silverman (1994) aponta que o método
corresponde apenas às várias maneiras de coleta e/ou análise dos dados.
O modelo teórico utilizado nesta pesquisa tomou como base as diretrizes e
mecanismos para fortalecimento da governança em cooperativas de crédito
definidos em 2009, pelo Banco Central do Brasil. Dentre os custos de agência
apontados por Jensen e Meckling (1976), a assimetria de informação e a dificuldade
de monitoramento das ações dos agentes são as dimensões principais investigadas
neste estudo.
Na subseção seguinte, apresenta-se o tipo de pesquisa quanto à abordagem.
4.1 Tipo de pesquisa quanto à abordagem
Quanto ao enfoque epistemológico, a pesquisa desenvolvida é qualitativa. Por meio
deste método, permite-se compreender o comportamento e os estados subjetivos
dos sujeitos da pesquisa, partindo de um foco mais interpretativo e livre de
adequações ao método científico, uma vez que se busca construir a realidade sem a
58
preocupação em quantificá-la, permitindo, portanto, trabalhar com o universo de
crenças, valores, significados e outros construtos profundos das relações que não
podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO, 2003).
Para Vergara (2003), a análise qualitativa destaca a codificação de dados e sua
apresentação de forma mais estruturada. Segundo Günther (2006), perguntas
qualitativas permitem compreender o comportamento e os estados subjetivos, tendo
tanto vantagens quanto desvantagens, as quais se ligam à qualidade, obtenção,
utilização e análise dos dados. Este processo investigatório, na visão de Triviños
(1987), é específico, pois considera a interpretação do resultado com base na
percepção de um fenômeno de forma especulativa, em um dado contexto.
A pesquisa proposta é descritiva, por meio de estudos de casos. Vergara (2003)
entende que a pesquisa descritiva expõe as características de determinada
população ou fenômeno, estabelecendo correlações entre variáveis e definindo sua
natureza. Embora não tenha o compromisso de explicar os fenômenos que
descreve, serva de base para tal. Portanto, o objetivo desta pesquisa é identificar a
presença de conflitos de agência em duas cooperativas de crédito situadas em Belo
Horizonte, que adotam a gestão por delegação.
Para Triviños (1987), por meio do processo descritivo pretende-se descrever os fatos
e fenômenos de determinada realidade com exatidão. Contudo, um sistema
descritivo (mais próximo da quantitativa) não está totalmente livre de perspectivas,
valores e emoções (GÜNTHER, 2006).
Conforme Collis e Hussey (2005), por meio da construção de sistemas descritivos,
espera-se que seja possível fazer o elo com a interpretação dos dados e o
consequente apoio à interpretação do fenômeno, o que é feito na pesquisa aqui
proposta em relação ao processo de delegação de competências, na percepção dos
cooperados das cooperativas de crédito pesquisadas.
Nesta pesquisa, foram feitos estudos de casos em duas cooperativas de crédito
situadas em Belo Horizonte, que adotam a gestão por delegação, tendo como
pressuposto básico identificar a presença de conflitos de agência.
59
A opção pelo método do estudo de casos é adequada a este trabalho, pois a
natureza desta abordagem está inserida num contexto que implica, muitas
vezes, baixo controle de uma situação ou situações específicas por parte do
investigador (YIN, 2010). Segundo Vergara (2003), o estudo de caso é
circunscrito a uma ou poucas unidades podendo ser uma pessoa, uma família,
um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um
país.
A abordagem de estudo de caso implica uma única unidade de análise, podendo ser
uma empresa, um grupo de trabalhadores, um acontecimento, um processo ou até
um individuo (COLLIS; HUSSEY, 2005).
Na próxima subseção, apresentam-se a unidade de análise, a unidade de
observação e os sujeitos que interessam à pesquisa.
4.2 Unidade de análise e sujeitos da pesquisa
Para esta pesquisa, as unidades de análise são constituídas por duas
cooperativas de crédito situadas em Belo Horizonte.
Conforme Collis e Hussey (2005), uma unidade de análise é o tipo de caso ao qual
as variáveis e o problema de pesquisa se referem. Segundo Godoy (2006), as
unidades de análise estabelecem as fronteiras de interesse do pesquisador e os
ambientes em que o estudo será realizado.
Foram eleitos como sujeitos da pesquisa 10 associados de cada Cooperativa, que
exercem ou não função na área estratégica e no processo da gestão e que
forneceram os dados para a pesquisa. Os sujeitos da pesquisa, quando se referem
às pessoas, às vezes, confundem-se com o universo e a amostra. Entre os
cooperados, para a realização das entrevistas, foram escolhidas 20 pessoas com
base no critério de conveniência e acessibilidade. Este critério, por estar despojado
de qualquer processo estatístico, parte da facilidade de acesso para seleção dos
elementos (VERGARA, 2003).
60
Acredita-se que a escolha de 10 entrevistados por unidade de análise possa
proporcionar a saturação teórica. Portanto, a inclusão de novos participantes se
torna desnecessária, visto que os dados obtidos passam a apresentar uma certa
redundância ou repetição, não sendo considerado relevante persistir na coleta de
dados (FONTANELLA; RICAS; TURATO, 2008; THIRY CHERQUES, 2009).
Como critérios para seleção dos associados a serem entrevistados, considerou-se o
envolvimento com a gestão da cooperativa e o conhecimento/utilização de algum
serviço básico ofertado pelo empreendimento.
Para o primeiro critério, esse envolvimento implica a participação direta do
cooperado no processo de gestão da organização, visando-se colher depoimentos
de quem, acredita-se, tenha ciência das políticas e estratégias adotadas pela
cooperativa no desenvolvimento de suas atividades.
Portanto, nesse caso, para as Cooperativas Alva e Beta foram entrevistados, para
cada empreendimento, cinco delegados.
No segundo critério, foram entrevistados tanto para a Cooperativa Alva quanto para
Cooperativa Beta cinco cooperados que não exercem função de delegado ou cargo
de direção na organização.
Muitos cooperados fazem apenas a contribuição mensal, visto que os estatutos
preveem a capitalização continuada ao capital social.
Caracterizada a unidade de análise e os sujeitos da pesquisa, na próxima subseção
são apresentadas as técnicas de coleta de dados.
4.3 Técnicas de coleta de dados
Para Vergara (2003), a técnica de coleta de dados é a forma como se obtém os
dados necessários para responder à pergunta, sendo o estudo de caso um meio
a ser utilizado para investigação dos dados. Afirma Yin (2010), que o estudo de
caso não é apenas uma tática para coleta, mas, acima de tudo, uma estratégia
61
de pesquisa abrangente. A coleta de dados ocorreu no período de janeiro de
2015 a julho de 2015, sendo realizada por meio de entrevistas (abordagem
qualitativa), com o objetivo de identificar o conflito de agência existente nas
cooperativas pesquisadas.
O roteiro de entrevista (semiestruturado) aplicado tem viés qualitativo, utilizando-se
a técnica da análise de conteúdo proposta por Bardin (1977).
Como técnicas na coleta de dados, foram utilizadas entrevistas semiestruturadas.
Conforme Collis e Hussey (2005, p. 160), a entrevista é um método de coleta de
dados por meio do qual são feitas perguntas a participantes previamente
selecionados, objetivando descobrir o que fazem, pensam ou sentem. “Facilitam a
comparação de respostas e podem ser feitas pessoalmente, por telefone ou
computador”.
Para Gil (1989), a entrevista é uma forma de interação social ou, mais
especificamente, uma forma de diálogo assimétrico, em que o entrevistador recorre
ao entrevistado para coletar dados, diagnóstico e orientação que interessem à
investigação. É uma das técnicas de coleta de dados mais utilizadas pelas ciências
sociais.
Nesta pesquisa, foram utilizadas entrevistas individualizadas, que, segundo Fraser e
Gondim (2004, p. 149), aplicadas aos estudos de caso, “constituem-se em uma
interação de díade, indicada quando o objetivo da pesquisa é conhecer em
profundidade os significados e a visão da pessoa”.
Não obstante tenha-se preparado um roteiro para padronização das perguntas, foi
utilizada a técnica de entrevista semiestruturada, visando, segundo Collis e Hussey
(2005), a um melhor entendimento do construto que os entrevistados usam para
suas opiniões sobre determinada questão, deixando-os à vontade para expressar
sua sinceridade e precisão relativa aos assuntos abordados.
62
Essa técnica assemelha-se à entrevista por pautas proposta por Gil (1989), por
apresentar certo grau de estruturação, sendo que o entrevistador faz poucas
perguntas diretas e deixa o entrevistado falar livremente, à medida que reporta às
pautas assinaladas. A estruturação excessiva pode inibir a livre manifestação do
entrevistado, dificultando a compreensão de sistemas de valores e significados de
um grupo social, permitindo a autorreflexão (FRASER; GONDIM, 2004).
Segundo Bauer e Gaskell (2002), a entrevista qualitativa pode oferecer ao
pesquisador uma compreensão em maior profundidade, apresentando informação
contextual de grande valor para explicar alguns achados específicos. Portanto,
objetivando alcançar uma compreensão em profundidade, optou-se pela técnica da
análise de conteúdo popularizada por Laurence Bardin (1977).
O apêndice A traz o roteiro de entrevista aplicado aos cooperados, visando obter
informação contextualizada para explicação de alguns achados específicos da
pesquisa. O roteiro de entrevistas visou colher informações sobre: o processo
político, o processo administrativo, conflitos de agência e o processo decisório.
Em relação às entrevistas, gravadas e, posteriormente, transcritas, foram
colhidos depoimentos de vinte entrevistados. Portanto, foram ouvidas, para cada
cooperativa, dez pessoas, sendo cinco associados não delegados e cinco
delegados.
Conforme estatuto das cooperativas estudadas, os associados não delegados
apesar de poderem participar da Assembleias Gerais (AGs) não terão direito a voto
e voz, cabendo aos delegados a função de representação. Porém os delegados não
podem votar nos assuntos em que tenham interesse direto ou indireto, embora
possam participar dos debates. As decisões nas AGs são tomadas por maioria de
voto dos delegados presentes com direito a votar, sendo que a cada delegado terá
direito a apenas um voto (COOPERATIVA ALFA, 2015; COOPERATIVA BETA,
2015),
63
Foi observado que os representantes delegados das cooperativas pesquisadas
também pertencem ao grupo de associados, não podendo compor os conselhos de
administração, fiscal e direção.
Portanto, no total, foram ouvidas 20 pessoas, sendo que destas, 10 são delegados
conforme TAB. 2 e 3.
Nas tabelas apresentadas neste trabalho, o gênero masculino foi identificado com a
letra M, e o gênero feminino, com a letra F. A grande maioria (16 entrevistados) tem
ensino superior completo, sendo que somente dois associados da Cooperativa Alfa
têm apenas o ensino médio.
Cooperativa Alfa
Tabela 2 - Identificação dos entrevistados da Coope rativa Alfa
Entrevistado Vínculo Escolaridade Conhece estatuto Gênero Tempo
associação C1 Associado Ensino médio Não F 5 a 10
C2 Associado Ensino médio Não M 3 a 5
C3 Associado Superior Completo Não M 1 a 2
C4 Conselho Adm. Pós-graduação Sim M 10 a 15
C5 Associado Superior Completo Não M 1
D1 Delegado Pós- graduação Sim F 5 a 10
D2 Delegado Superior Completo Sim M 4
D3 Delegado Superior Completo Sim M 5
D4 Delegado Pós-graduação Sim M 5 a 6
D5 Delegado Superior Completo Sim M 12
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Na Cooperativa Alfa, o entrevistado C4 (conselheiro de administração) e o delegado
D1 já exerceram funções de conselheiro fiscal. Dentre os 10 entrevistados, apenas
um associado e um delegado pertencem ao gênero feminino. Seis entrevistados não
souberam precisar o tempo de associação à cooperativa de crédito.
Todos os entrevistados apontaram que tomaram a decisão de se associar após
receberem convites de outros associados que já participavam da cooperativa de
crédito. Alguns entrevistados informaram que a possibilidade de obtenção de
empréstimos a custos baixos figurou como a principal motivação.
64
Primeiro pela divulgação dos colegas de trabalho e, principalmente, pela necessidade (risos) de pegar dinheiro emprestado. Eu precisava de empréstimo, aí o pessoal falou que tinha a cooperativa, que era consignado, desconto em folha, bem mais em conta os juros. Foi por este o motivo (ENTREVISTADO C1). Bom, eu, no momento que eu, é, até tinha conversado com meu pai. Meu pai tinha associado, ele me deu uma a (a) informação, que eu tava precisando de dinheiro, então eu fui pra, mais por causa do dinheiro mesmo, pra solicitar um empréstimo, pra fazer pagamentos que eu tava, de umas despesas que eu estava devendo (ENTREVISTADO C3). É.., sim a possibilidade de crédito. E também de fazer parte de uma (de uma) função com vantagens futuras (ENTREVISTADO C4).
O entrevistado D1, apesar de ter recorrido a empréstimos, não enxerga que este
deva ser o objetivo principal da Cooperativa. Contudo o próprio estatuto da
Cooperativa Alfa traz a opção de empréstimos como um de seus objetivos. Inclusive,
no sítio da organização consta a informação de que a constituição da cooperativa
visou coibir a ação de agiotas.
Cooperativa Beta
Tabela 2 - Identificação dos entrevistados da Coope rativa Beta
Entrevistado Vínculo Escolaridade Conhece estatuto Gênero Tempo
associação C6 Associado Superior Completo Sim F 13
C7 Associado Superior Completo Não F 7
C8 Associado Superior Completo Sim F 10
C9 Associado Superior Completo Não M 15
C10 Associado Superior Completo Sim M 11
D6 Delegado Superior Completo Sim F 7
D7 Delegado Superior Completo Sim M 12
D8 Delegado Superior Completo Sim M 16
D9 Delegado Mestrado Sim M 10
D10 Delegado Pós-graduação Sim F 16
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Na Cooperativa Beta, todos os entrevistados apontaram que tomaram a decisão de
se associar após receberem convites de outros associados que já participavam da
cooperativa de crédito. Contudo, o delegado D8 acredita que muitas pessoas
cooperativadas apenas utilizam a instituição para aplicar ou pedir empréstimo, e não
pelo sentido do que é uma cooperativa.
65
Os entrevistados das Cooperativas Alfa e Beta utilizam as organizações como uma
instituição bancária, em que a realização de investimentos e pagamento de contas
são serviços aproveitados pelos cooperados, mesmo porque há a percepção de que
os ganhos obtidos pela cooperativa com os serviços que esta oferece acabam se
revertendo para todos os associados.
Finalizada a apresentação das técnicas de coleta de dados, a subseção seguinte
traz as técnicas utilizadas na análise dos dados coletados.
4.4 Técnicas de análise de dados
Quanto aos dados, deve-se justificar a pertinência do tratamento destes para os
propósitos da pesquisa, fazendo correlação entre os objetivos e as formas de atingi-
los. Os objetivos são alcançados com a coleta, o tratamento e a interpretação dos
dados (VERGARA, 2003).
Segundo Collis e Hussey (2005), o tratamento e análise dos dados é a etapa mais
importante do processo de pesquisa. Para Minayo (1994), a fase de análise de
dados na pesquisa social reúne três finalidades: estabelecer uma compreensão dos
dados coletados; confirmar ou não os pressupostos da pesquisa e/ou responder às
questões formuladas e ampliar o conhecimento sobre o assunto pesquisado,
articulando-o ao contexto cultural do qual faz parte.
Como técnica de análise dos dados, foi utilizada a análise de conteúdo proposta por
Bardin. Conforme Franco (2008), a preocupação com a Análise do Conteúdo das
mensagens, dos enunciados dos discursos e das informações, além de antigo,
precede a reflexão que se ocupa da formalização de seus pressupostos
(epistemológicos, teóricos e, até mesmo, operacionais).
Segundo Bardin (1979), o objeto da análise de conteúdo é a linguagem ou o aspecto
individual constituído por um método empírico, formado por um conjunto de
instrumentos de cunho metodológico, que, aperfeiçoados constantemente, se
66
aplicam a discursos variados, fazendo uso de procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens.
Embora não se possa afirmar que essa técnica de análise de dados seja a mais
oportuna e favorável, ela, sem dúvida, se configura como uma técnica de uso
cada vez mais frequente e legitimada, principalmente, nos estudos qualitativos
no campo da administração (MOZZATO; GRZYBOVSKI, 2011).
Para Bardin (1979), a análise de conteúdo abarca as iniciativas de explicitação,
sistematização e expressão do conteúdo de mensagens, com o intuito de realizar
deduções lógicas e justificadas a respeito da origem das mensagens. Esse
método de análise constitui-se de algumas etapas para sua consecução,
organizadas em três fases: pré-análise; exploração do material e tratamento dos
resultados, inferência e interpretação.
A análise de conteúdo abrange as iniciativas de explicitação, sistematização e
expressão do conteúdo de mensagens, objetivando possibilitar deduções lógicas
e justificadas a respeito da origem dessas mensagens, no que se refere ao seu
emissor, o contexto em que foram emitidas e/ou quais efeitos delas se pretende
obter. Ao utilizar procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens, a análise de conteúdo intenciona a inferência de
conhecimentos referentes às condições de produção e, eventualmente, recepção
(BARDIN, 1979).
Uma vez que o pesquisador tenha decidido utilizar a análise de conteúdo, deverá
escolher a unidade de análise (de registro e de contexto) que aplicará em sua
pesquisa. A unidade de registro “é a menor parte do conteúdo, cuja ocorrência é
registrada de acordo com as categorias levantadas” (FRANCO, 2008, p. 41).
O tema constante em cada pergunta do roteiro de entrevista foi utilizado como
unidade de registro, visando-se analisar e interpretar o conteúdo de cada resposta
em seu sentido individualizado. O tema é a mais útil unidade de registro, em análise
67
de conteúdo, indispensável em estudos como de opiniões, expectativas, valores,
atitudes e crenças (FRANCO, 2008).
Para análise e interpretação das mensagens constantes nas entrevistas desta
pesquisa, foi utilizada a unidade de contexto, para que se possa atingir a
necessária diferenciação entre os conceitos de significado e de sentido. A unidade
de contexto deve ser considerada para compreensão da codificação da unidade de
registro, visando à compreensão do significado exato da unidade de registro
(FRANCO, 2008).
Como pré-análise aplicou-se a regra de homogeneidade, sendo que as entrevistas
realizadas deverão captar mensagens sobre o tema escolhido, utilizando-se
perguntas semelhantes (FRANCO, 2008). Conforme Bardin (1979, p. 98), esta regra
pode ser utilizada quando o objetivo for “obter resultados globais ou comparar entre
si os resultados individuais”.
Para a validação do processo comunicativo, quando necessário, esclareceu-se a
pergunta quando esta não foi bem entendida pelo entrevistado ou o próprio
participante da pesquisa perguntou ao pesquisador se houve entendimento correto
da mensagem transmitida (GÜNTHER, 2006).
A análise de categoria utilizou o critério semântico (categorias temáticas). Segundo
Franco (2008), a categorização utiliza analogias, a partir de critérios definidos,
visando a um reagrupamento dos elementos formadores de um conjunto, constitui-
se no ponto crucial da análise de conteúdo. Conforme Bardin (1979), a maior parte
das técnicas propostas é do tipo temático e de frequência. A partir de critérios
previamente definidos, classificam-se os elementos de um conjunto, utilizando-se a
diferenciação, seguida por reagrupamento segundo o gênero (analogia).
As categorias, espécies de rubricas ou classes, reúnem um grupo de elementos
(unidades de registro) sob um título genérico, partindo de seus caracteres comuns.
Estabelecidas as categorias, inicia-se a análise da enunciação, que se apoia na
concepção da comunicação como processo, e não como dado (BARDIN, 1979).
68
As etapas da análise categorial consistem em: recuperação; análise do significado
pragmático da conversação; validação; montagem da consolidação das falas e
análise de conjuntos. A recuperação consiste em transcrever as entrevistas
atentamente, anotando, preliminarmente, os significados que parecem surgir para
análise posterior. A análise do significado pragmático da conversação é realizada
nas primeiras leituras e audiência do texto transcrito. Nessa leitura preliminar,
observa-se o desenrolar do contexto pragmático do diálogo, atentando-se para o
que aconteceu nas entrevistas e como o assunto se desenvolveu (MATTOS, 2005).
Foi feita, posteriormente, nova leitura e audiência do texto transcrito, objetivando
analisar cada pergunta-resposta transcrita. Procurou-se compreender o significado
principal e incidente das respostas bem como as suposições implícitas a respeito do
contexto organizacional, técnico, estratégico etc. A validação visou confirmar o
significado principal de cada resposta, entendido pelo entrevistador por meio do
próprio entrevistado. Já a montagem da consolidação das falas objetivou dar suporte
à fase seguinte (análise de conjuntos) para consolidação dos significados nucleares
das respostas, criando-se uma “matriz de consolidação”, de dupla entrada (em uma,
os entrevistados, em outra, as perguntas). Na etapa análise de conjuntos, são
produzidos os resultados gerais da análise (MATTOS, 2005, p. 842).
Para este estudo foram exploradas nas entrevistas algumas categorias de análise,
destacando-se: sucessão, monitoramento, treinamento, educação, comunicação e
delegação.
Como subsídio às análises, utilizaram-se como base teórica as diretrizes apontadas
pelo Bacen, tendo Ventura (2009) como organizadora, indicadas para a boa prática
de governança em cooperativas de crédito, especialmente, os critérios de
representação, participação, fiscalização e controle.
Esta subseção encerra a apresentação da metodologia utilizada na pesquisa,
restando claro que a pesquisa estabeleceu uma abordagem, qualitativa (entrevista
semiestruturada). A proposta é descritiva, utilizando-se o estudo de casos. Como
técnicas de coleta de dados, foram feitas entrevistas semiestruturadas com os
69
associados previamente selecionados. A etapa final da pesquisa constituiu-se na
análise dos dados coletados. A análise de conteúdo foi utilizada como técnica de
análise.
No próximo capítulo é feita a apresentação e análise dos resultados.
70
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados encontrados após a realização das entrevistas
e também traz a análise dos resultados, tomando como referência a literatura e
outras pesquisas relacionadas ao conflito de agência, em especial, nas cooperativas
de crédito.
A caracterização dos participantes foi apresentada em tabelas para facilitar a leitura
dos dados, tendo, posteriormente, sido verificado se as respostas encontradas
corroboram ou não os achados de outras pesquisas e os apontamentos constantes
na literatura.
5.1 Caracterização do processo administrativo
As cooperativas Alfa e Beta, inseridas no sistema cooperativista de crédito como um
todo, segundo percepção dos entrevistados, foram avaliadas como boas.
a) Organização, treinamento e educação cooperativis ta
Objetiva-se, neste item, entender como os entrevistados avaliam as Cooperativas,
especialmente, em relação ao atendimento oferecido aos associados. Também,
intenciona-se verificar se os Empreendimentos oferecem, direta ou indiretamente,
treinamento específico para conselheiros (fiscal e administrativo) e delegados bem
como se as Cooperativas incentivam ou promovem, diretamente, programas de
educação cooperativista.
Cooperativa Alfa
A cooperativa Alfa foi considerada organizada, sendo vista como bem estruturada,
por ter sede própria.
(...) E é muito organizada a cooperativa Alfa, tá organizadinha, assim, o atendimento é bom (ENTREVISTADO D1).
71
É, ela é (a), é uma cooperativa [pequena pausa] boa. (...). É uma cooperativa boa que ajuda bastante o pessoal, entendeu? (...) (ENTREVISTADO C3). (...) A (a) cooperativa está bem estruturada, hoje tem sede própria, tem um (um) quadro é (é) suficiente de... (de) empregados. E, e na verdade os empregados não são cooperados, né (ENTREVISTADO C4).
Contudo, apesar de o atendimento oferecido pela Cooperativa Alfa, de forma geral,
ter sido considerado satisfatório, o entrevistado C3 apontou problemas no acesso
aos caixas eletrônicos do sistema cooperativista de crédito, e, mesmo tendo relatado
o problema à cooperativa estudada, não obteve retorno.
É, eu tive um grande problema sô, com a cooperativa a respeito do caixa eletrônico deles. Eu também não consigo mexer naquele caixa eletrônico da cooperativa de forma alguma [demonstrou decepção na fala]; Já fui, em hospital geralmente tem esses bancos aí, do Sicoob, né, que é (que é) uma rede, né, das cooperativas. Cara, eu coloco meu cartão lá e o cartão, tem hora que o cartão não lê. Eu coloco meu cartão e ele pede senha. Eu coloco senha e ele fala que não existe (risos). Então, eu tive uma grande dificuldade nisso. Inclusive eu fui, eu mandei até e-mail pra cooperativa disso, explicando sobre isso, mas até hoje eu não obtive retorno, não. Eu tenho até (tenho até) que olhar porque eu tenho um cartão lá. Eu tenho cartão de débito. Eu te falei que de crédito eu não quis. Eu acho até interessante você ter, você movimentar essa conta que você um dia também vai ter aquele fundo de reserva, que você vai querer utilizar. Então, é bom você ter, né. Então fica registrado isso, eu não consegui mexer no caixa eletrônico, de jeito nenhum da cooperativa, de forma alguma [desolação] (ENTREVISTADO C3).
No que se refere à preocupação com a qualificação dos membros dos conselheiros
(fiscal e administrativo) e delegados, os cooperados não souberam emitir opinião,
por não acompanharem o dia a dia da cooperativa. Por sua vez, os delegados
entenderam que esse treinamento tem acontecido. Contudo, um delegado
(entrevistado D5) enfatizou a necessidade de que ele seja oferecido com maior
frequência, para, inclusive, ampliar o contato com outros delegados. Quando à
promoção da educação continuada, a quase totalidade dos entrevistados (nove)
informou que a Cooperativa se preocupa com esta questão, seja colocando
informativos em seu sítio, seja promovendo eventos.
A promoção de ações efetivas de educação cooperativa e de fomento a novas
lideranças é importante para que a cooperativa desenvolva ações sustentáveis
(BACEN, 2015).
72
Cooperativa Beta
Não obstante a Cooperativa Beta ter incorporado vários outros cooperados, esta foi
considerada uma instituição sólida, atendendo aos anseios dos associados.
Sempre que eu precisei de alguma coisa eu consegui (ENTREVISTADO C8). (...) os cooperados não têm interesse nas coisas administrativas, né. (...) desde que eu conheço a cooperativa eu nunca ouvi falar nada que a desmerecesse (ENTREVISTADO C8).
Ela já passou por vários procedimentos de incorporação, né, entre outras cooperativas e acho que ela tem solidez (ENTREVISTADO D9).
No que se refere à preocupação com a qualificação de conselheiros e delegados,
dentre os cinco cooperados, apenas o entrevistado C10 afirmou saber que os
treinamentos acontecem. Quanto aos delegados, apenas o entrevistado D6 afirmou
que não há investimento em qualificação, sendo que os demais delegados além de
conhecerem, já participaram de alguma espécie de curso. Em relação à promoção
de educação cooperativista, a maioria dos entrevistados apontou que a Cooperativa
incentiva diretamente estes programas, utilizando, inclusive, para tanto, o sítio e os
boletins informativos da instituição.
Uma qualificação maior dos associados é fator positivo para a cooperativa, pois esta
pode, caso necessite, buscar em seu quadro de associados, pessoas com
preparação e capacidade crítica e de análise. Estas características são
imprescindíveis para qualquer empreendimento.
Não se pode perder de vista, também, que cabe à própria cooperativa investir na
qualificação de seus associados, principalmente daqueles que exercem funções de
representação, tornando-a mais apta a crescer neste mercado sabidamente
competitivo e difícil.
Contudo, Albert (2005) entende que, para ser efetiva, a educação cooperativista
deve tomar um caráter geral e ser direcionada inclusive para o público em geral. Não
é demais lembrar que a educação contínua constitui um dos princípios do
movimento cooperativista, devendo os processos educacionais incluir temáticas
73
diversas necessárias à adequada participação do associado na cooperativa
(BACEN, 2015).
b) Eficácia dos delegados e dos conselhos
De uma maneira geral, os entrevistados das Cooperativas Alfa e Beta não souberam
avaliar se os delegados e conselheiros exercem com eficácia o papel de
monitoramento das ações dos gestores nos empreendimentos pesquisados.
Cooperativa Alfa
Os delegados entrevistados, de maneira quase unânime, consideram que o trabalho
desempenhado pelos delegados e conselheiros é tímido ou devagar, havendo,
portanto, espaço para que se expanda, especificamente, o trabalho dos delegados.
Ah, eu acho que é ainda, é, é, um pouco, é, tímida (...), então, eu acho que está evoluindo. O pessoal tem, hoje, tem cobrado mais do conselho administrativo (ENTREVISTADO D1). (...) Então, tem muito a desenvolver ainda. É uma iniciativa muito positiva. (...). É um aprendizado pra nós que estamos na posição de delegados (ENTREVISTADO D5).
O entrevistado C1 demonstrou, inclusive, desolação por não saber como esse
trabalho é realizado.
É..., como eu desconheço, né, o trabalho que é realizado, é... é..., eu fico, não tenho como eu falar da, da, da, como os delegados agem [pausa pequena], por desconhecimento (ENTREVISTADO C1).
Cooperativa Beta
Em relação à Cooperativa Beta, a falta de entendimento das atividades a serem
desenvolvidas pelos delegados e conselheiros é fator que impediu que a maioria dos
entrevistados (não delegados) soubesse avaliar a eficácia desses representantes.
Ademais, apesar de reconhecer a importância dos delegados, a atuação destes
estaria condicionada aos termos constantes no próprio estatuto, havendo, portanto,
autonomia limitada para atuação conforme apontou o entrevistado D9.
74
Não obstante a falta de avaliação positiva relativa ao trabalho dos delegados e
conselheiros o BACEN (2015) aponta uma melhor qualidade relacionada à
representação em regime de delegação.
c) Existência de estrutura de auditoria interna
Buscou-se verificar se os entrevistados têm conhecimento da existência de estrutura
própria de auditoria interna.
Cooperativa Alfa
Quanto à existência de auditoria interna, todos os 10 entrevistados afirmaram
desconhecer que essa forma de controle exista na Cooperativa Alfa.
O entrevistado D3 informou que, nas assembleias, nunca foi apontado quem seria o
auditor interno. Ele acredita que este não exista. Já o entrevistado D4 disse que
essa é uma questão ainda um pouco tímida no empreendimento
Na Cooperativa Alfa, o agente de controle interno da própria cooperativa (espécie de
auditor permanente)5 e os auditores da central de cooperativas são os responsáveis
por exercer a função de auditoria.
Conforme já apresentado, Tosini e Bastos (2008) e Lima (2014) apontaram que a
maioria das cooperativas por eles estudadas não possuía este tipo de controle, ou
seja, uma auditoria interna estruturada. A ausência de mecanismos formais que
permitam aos associados ou delegados incluírem itens nas pautas das assembleias
também contribui para tornar o controle e a fiscalização ineficientes.
Cooperativa Beta
Dentre os 10 entrevistados da Cooperativa Beta, apenas os entrevistados C6 e C7
afirmaram desconhecer a existência desse mecanismo de controle no
5 A implementação de estrutura de gerenciamento do risco operacional em instituições financeiras é disciplinada pela Resolução 3.380/2006, do Banco Central.
75
empreendimento. O processo de auditoria interna além de existir foi apontado como
permanente pelo entrevistado D8.
Tosini e Bastos (2008) asseveram que a falta de controle dos associados é
preocupante uma vez que nas cooperativas de crédito, como os usuários dos
serviços são também os donos do negócio, eles assumem riscos e
responsabilidades que extrapolam as de um simples usuário de serviços financeiros.
Embora a responsabilidade principal pelo bom funcionamento dos instrumentos de
controle e fiscalização seja do Conselho de Administração e da gestão executiva,
estes instrumentos, além dos formalmente disciplinados, podem ser constituídos
pelos agentes (partes interessadas) da cooperativa, incluindo-se entre estes: os
associados, o conselho fiscal, os auditores internos e os empregados (TOSINI e
BASTOS, 2008).
A Resolução nº 3.859/2010, do Banco Central é o normativo que estabelece a
necessidade de existência de adequados controles internos nas cooperativas de
crédito, “com mecanismos que garantam adequada supervisão por parte da
administração e a efetiva utilização de auditoria interna e externa como instrumentos
de controle”.
Art. 3º A constituição de cooperativa de crédito subordina-se às seguintes condições, cujo atendimento será verificado pelo Banco Central do Brasil: I - comprovação das possibilidades de reunião, controle, realização de operações e prestação de serviços na área de atuação pretendida, bem como de manifestação da respectiva cooperativa central ou confederação na hipótese de existência de compromisso de filiação a cooperativa central ou a confederação. III - apresentação de plano de negócios, abrangendo um horizonte de, no mínimo, três anos de funcionamento, contemplando os seguintes aspectos, além daqueles definidos nos §§ 1º e 2º deste artigo... d) definição da estrutura dos controles internos, com mecanismos que garantam adequada supervisão por parte da administração e a efetiva utilização de auditoria interna e externa como instrumentos de controle;
A implementação de estrutura de gerenciamento do risco operacional em instituições
financeiras é disciplinada pela Resolução 3.380/2006, do Banco Central, que
76
estabelece que esta atividade deve ser executada por unidade específica da
organização.
Art. 5º A estrutura de gerenciamento do risco operacional deve estar capacitada a identificar, avaliar, monitorar, controlar e mitigar os riscos associados a cada instituição individualmente, ao conglomerado financeiro, conforme o Plano Contábil das Instituições do Sistema Financeiro Nacional - Cosif, bem como a identificar e acompanhar os riscos associados às demais empresas integrantes do consolidado econômico-financeiro, definido na Resolução 2.723, de 31 de maio de 2000 (...). Art. 6º A atividade de gerenciamento do risco operacional deve ser executada por unidade específica nas instituições mencionadas no art. 1º (...). Art. 9º A estrutura de gerenciamento do risco operacional deverá ser implementada até 31 de dezembro de 2007, com a observância do seguinte cronograma (...).
Em complementação ao papel da auditoria externa, a organização sistêmica
(estrutura em rede) é um importante instrumento de controle externo para as
cooperativas de crédito. Contudo, se as cooperativas estiverem vinculadas a um
sistema cooperativista ou a uma cooperativa central que possui mecanismos de
autorregulação e supervisão próprios, isso complementaria a estrutura existente nas
cooperativas singulares, contribuindo para a boa governança dessas instituições,
pois se pressupõe haver liderança pelas centrais na conciliação das estratégias
individuais de governança (TOSINI; BASTOS, 2008). Na cooperativa estudada, a
auditoria externa e a supervisão auxiliar são feitas pela Confederação Nacional de
Auditoria Cooperativa (CNAC) e Central das Cooperativas de Economia e Crédito de
Minas Gerais Ltda. (CECREMGE), respectivamente.
A partir da pesquisa realizada por Tosini e Bastos (2008) e da responsabilidade que
a legislação brasileira imputa aos associados, propõe-se que a administração das
cooperativas assegure canais institucionais para que eles exerçam efetivamente seu
direito-dever de fiscalizar e controlar os negócios da cooperativa, uma vez que em
cooperativas os sócios possuem responsabilidades legais.
Ressalve-se que é permitido que as atividades de auditoria interna sejam
executadas por empresas terceiras especializadas, contratadas pelas próprias
singulares ou pelas centrais (visando ganhos de escala e padronização). Em
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pesquisa realizada pelo BACEN, 86,4% das cooperativas informaram que a
contratação de auditores internos é atribuição da central (BACEN, 2015).
d) Mecanismos formais para avaliação periódica e pr oposição de temas
Busca-se neste item, verificar se os Empreendimentos estudados utilizam
mecanismos formais para avaliação periódica dos conselhos, delegados e diretores.
Também objetiva-se saber se as Cooperativas estudadas contam com mecanismos
formais que permitam aos cooperados ou delegados proporem itens nas pautas das
assembleias antes de sua realização.
Cooperativa Alfa
Questionados se a Cooperativa Alfa realiza avaliação periódica dos conselhos,
delegados e diretores, a maioria dos entrevistados não soube informar quanto à
existência ou não desse mecanismo formal de avaliação. Somente um delegado
(entrevistado D3) afirmou a não existência, visto que nunca teria sido colocada essa
questão para os delegados. Por sua vez, dois delegados acreditaram na
possibilidade dessa existência embora não tiveram certeza na resposta conforme
relatos abaixo:
Isso eu não tô lembrando não. Porque, normalmente, esse tipo de avaliação é feita nas (nas) capacitações, nas assembleias, né, que a gente tem todo ano. (...) E aí, lá costuma quebrar o pau, viu, o pessoal não está bobo mais não (ENTREVISTADO D1). Eu acredito que dos diretores, eu acredito que sim. Dos delegados eu sei que tem. Eu acho que (que) dos conselheiros e dos diretores, tem também, tem sim, eu acho que tem sim (ENTREVISTADO D4).
Em relação à existência de canais formais para proposição de itens nas pautas das
assembleias, antes delas serem realizadas, apenas o entrevistado C3 afirmou,
mesmo sem demonstrar convicção, que esta possibilidade inexiste. Os demais
cooperados (não delegados) não souberam avaliar.
Já entre os delegados, todos afirmaram que a cooperativa incentiva a proposição de
temas a serem discutidos antes das reuniões preparatórias. Porém, esta
78
comunicação não chega a todos os cooperados, sendo realizada por correio
eletrônico.
(...) Eles colocam, a gente conversa, a gente estuda. Inclusive é estudado antes com a gente. Tem, sim (ENTREVISTADO D2). Sim. Isto existe sim. Nós, como delegados, inclusive, recebemos um e-mail agora (...), que embora foi ordem que ela mandou e dizendo que hoje seria o último dia para a gente mandar (ENTREVISTADO D3). Existem. Normalmente, a gente recebe a comunicação das assembleias com bastante antecedência, a gente recebe por e-mail. A secretária da Cooperativa Alfa telefonam pra gente também, informando a data, confirmando a presença. Então, existe sim ter a possibilidade de (de), (da) gente ter algum tipo de intervenção antes mesmo da assembleia acontecer (ENTREVISTADO D5).
Cooperativa Beta
Entre os cooperados não delegados, apenas o entrevistado C6 afirmou que existiria
mecanismo formal de avaliação periódica de ocupantes de funções e cargos na
Cooperativa Beta. Porém, entre os delegados, os entrevistados D6, D8 e D10
disseram que essa avaliação aconteceria nas assembleias que ocorrem todo ano,
sendo, porém, difícil sua ocorrência em relação aos delegados conforme relato de
um deles.
Dos conselheiros e dos diretores, eu acho que a assembleia, é, é ir por aí. Agora, o delegado fica difícil de ser avaliado, porque quem deveria avaliar o delegado são os seus representados, aqueles que votaram e elegeram o seu delegado. Então, você só vai saber que dessa avaliação, individualmente, pessoa a pessoa, uma que reclama outra que parabeniza, né. Mas, é pelo andar das coisas da cooperativa, pela, o, a boa aceitação dos seus trabalhos, que a gente, eu, principalmente, meço, as nossas intervenções em assembleias e na vida, na, é, financeiras entidades (ENTREVISTADO D8)
Três entrevistados (C6, C8 e C9) não souberam dizer, e outro (C7) afirmou ser
impossível a proposição de itens nas pautas das assembleias antes de suas
realizações. Contudo, o entrevistado C10 e todos os delegados informaram ser
possível a inclusão nas pautas, visando, inclusive, dar maior celeridade às
discussões quando da realização das assembleias.
É, até eu, é, como é, até, buscando essa informação, até com o meu delegado, e a que (que) vai ter uma reunião com os delegados, eles comunicam, né. Pra gente fazer exatamente essas perguntas pra ele levar nas assembleias, né (ENTREVISTADO C10).
79
Olha, quando tem convocação da assembleia, vem a pauta. A gente pode usar o e-mail e colocar alguma coisa. Embora eu ache que quase ninguém faça isso. Acaba sendo as mesmas que participam muito nas assembleias, que dão muitos palpites e questionam (...). Acho que são as mesmas pessoas que tão sempre debatendo alguma coisa, trazendo alguma coisa, é..dos cooperados, do local, em que elas foram eleitas (ENTREVISTADO D7).
Quanto aos processos de autoavaliação, avaliação por pares ou por terceiros, o
BACEN (2015) identificou que se destaca é a ausência de avaliação periódica em
pelo menos 75% das cooperativas de crédito pesquisadas no período de 2013 e
2014.
Ainda segundo o BACEN (2015, p. 16), “aproximadamente 91% das cooperativas
informaram que entre 2011 e 2013 inexistiu inclusão de assunto na pauta de AG por
demanda de associados”.
e) Realização de pré-assembleias
As pré-assembleias utilizadas pelas Cooperativas estudadas foram encaradas como
instâncias para discussões prévias de assuntos de interesses para os associados e
as Entidades.
Cooperativa Alfa
De maneira geral, a maioria dos associados da Cooperativa Alfa não soube dizer se
a cooperativa de crédito realiza ou não pré-assembleias. Nos depoimentos, chama
atenção o fato de mesmo entre delegados não haver unanimidade quanto à
realização ou não deste mecanismo de participação.
Embora tenha dito que as pré-assembleias existam na cooperativa pesquisada, o
entrevistado D1 admite que elas não ocorrem há muito tempo. O entrevistado
enxerga-a mais como uma instância de discussão e formação.
Pois é. Tem. Pré-assembleia existe. É uma instância que eles fazem um primeiro encontro. Que é uma instância muito mais de discussão e formação. E aí chamam convidados. Pessoal do Credicom. Eu já vim em palestras da Cecremge. E órgãos que são assim, é (pausa). Que fortalecem, né, o cooperativismo, então, eles dão muito esta visão de qual é
80
a importância disso. Onde você pode chegar. Então essa, a Credicom, que é uma cooperativa forte no país é interessante ver como ela surgiu e como ela está hoje e a força que ela ganhou (ENTREVISTADO D1).
O próprio entrevistado D1, mesmo exercendo a função de delegado, considera que
nem sempre participa das assembleias, embora as veja com bons olhos. O
entrevistado C4, membro do conselho de administração, participa ativamente das
assembleias e considera que estas instâncias, além de permitirem participar das
decisões, possibilitam levar suas opiniões sobre o caminho que a cooperativa vai
seguir.
O entrevistado C1 apesar de entender que a participação dos cooperados devesse
ser mais efetiva, concorda que esta participação fica somente na intenção, pois ela
própria não participa de nada. Porém, atribui esta não participação à falta de
divulgação e ao não envolvimento dos associados pela cooperativa. Este foi o
motivo apontado também pelo entrevistado C3.
Cooperativa Beta
De forma unânime, os entrevistados da Cooperativa Beta demonstraram ter
conhecimento da realização de pré-assembleias, apontando, conforme já
assinalado, que estas funcionam como instâncias para discussões prévias de
assuntos de interesses para os associados e a instituição.
Sim. A gente, normalmente, adota o sistema de uma pré-reunião, antes das assembleias. Ou seja, pra discutir as polêmicas. Amarrar mais porque, às vezes, o tempo nas assembleias são curtos pra fazer, pra promover discussões mais aprofundadas (ENTREVISTADO D8).
Conforme Albert (2005), o caráter democrático de tomada de decisão via assembleia
pode encorajar soluções mais sustentáveis.
Entre os motivos apontados por Tosini e Bastos (2008) para a baixa participação,
que se referem à percepção do associado sobre as ações da cooperativa, está a
falta de divulgação da realização da assembleia. A administração tem o dever de
criar instrumentos para assegurar sua participação e, assim, evitar o chamado efeito
carona (free rider).
81
Conforme Tosini e Bastos (2008), as principais motivações estão relacionadas a
fatores pessoais como: não fazer diferença ir à assembleia; o tempo gasto ser muito
grande; dificuldade de deslocamento; confiança na administração da cooperativa;
falta de tempo, falta de interesse, horário, data ou distância incompatível.
O desconhecimento do processo de participação nas assembleias também foi
apontado como motivo para não participação deste mecanismo de gestão, o que
pode ser inserido dentre os motivos apontados pela literatura, como falta de
interesse. Merece atenção, a utilização do processo da representação por
delegação.
A não participação direta dos associados aumenta a responsabilidade dos
delegados enquanto representantes formais dos associados, haja vista se esperar
que, além de reservarem tempo para se inteirar das atividades da cooperativa,
invistam em leituras ou cursos de qualificação, de forma a capacitá-los para melhor
desempenhar as funções que lhes foram delegadas. Ainda mais que nas
assembleias os gestores são levados a representar grupos dentro da cooperativa,
acabando por potencializar os conflitos de agência (LIMA, 2014).
O BACEN (2015, p.15) observou-se “que 77,4% das cooperativas registraram
inexistir qualquer rotina prévia às AGs de alerta aos associados sobre a
possibilidade de incluir assuntos em pautas”.
O BACEN (2015) destaca ainda que a realização de pré-assembleias é tão ou mais
importante em caso de cooperativas que adotaram regime de delegação, sendo que
os delegados têm de manter comunicação constante com seus representados.
Finalizada a apresentação do processo administrativo, na sequência é apresentada
a caracterização do processo político das cooperativas pesquisadas.
5.2 Caracterização do processo político das coopera tivas
82
Nesta subseção, a intenção foi colher depoimentos dos entrevistados em relação ao
processo eleitoral promovido pelas Cooperativas Alfa e Beta para escolha dos
representantes (delegados, conselheiros e diretores) bem como saber se os
delegados e os conselheiros são independentes para tomar decisões.
a) Processo de escolha de delegados
Os processos de escolha dos delegados promovidos pelas Cooperativas objeto de
estudo foram considerados democráticos e respeitaram as regras previstas nos
estatutos e editais de votação.
Cooperativa Alfa
Apesar de a participação dos cooperados não ser efetiva e de ter sido apontada a
necessidade de melhoria com maior divulgação do processo de votação, a eleição
para escolha dos delegados, embora tenha sido a primeira experiência na
Cooperativa Alfa, foi considerada democrática.
É [risos]. É, eu acho que se tiver pessoas interessadas, ele pudesse abrir mais, mas eu acho que hoje é difícil você conseguir pessoas que estejam interessadas em participar disso, entendeu? (ENTREVISTADO D1). Eu, é (é), uma (uma) democracia porque um delegado, ele é indicado pelos próprios cooperados. Ele (ele) é (é) retirado dos próprios delegados. Dentro de (dentro dos) cooperados. Entre os delegados, entre os cooperados, aquele que se, é (é), que tem interesse em ser delegado, se manifesta, e, é, ah, ah, os demais cooperados depositam confiança nesse cooperado de se tornar delegado. Então, não há assim, o processo democrático é (é) transparente, é representativo e vem funcionando (ENTREVISTADO C4).
Cooperativa Beta
O processo de escolha dos delegados também foi considerado democrático, tendo
cumprido todas as regras estatutárias.
É democrático. Eu sempre recebo [pequena pausa] as correspondências avisando. Eu acho que ele é democrático (ENTREVISTADO C7).
Sim. Pelo Processo eleitoral. Cumprindo todas as regras estatutárias e cada um tem de fazer sua campanha. (...) (ENTREVISTADO D8).
83
No caso da Cooperativa Beta, percebe-se um envolvimento maior dos entrevistados,
mesmo daqueles que não são delegados. Para o BACEN (2015), o processo de
eleição de membros de órgãos estatutários de cooperativas de crédito possibilita
ganhos de governança.
b) Independência de delegados e conselheiros
Neste item, a intenção foi verificar se os entrevistados consideram que os delegados
e os conselheiros são independentes para tomar decisões.
Cooperativa Alfa
Não obstante o entrevistado D3 ter apontado que as estruturas de poder existentes
impeçam que os delegados e conselheiros tenham independência para tomar suas
decisões, a maior parte dos entrevistados acredita ou espera que tal independência
exista, visto ser esta salutar para todo e qualquer processo democrático.
Cooperativa Beta
Embora dois relatos apontem para uma indepedência relativa ou inexistente, uma
vez que as decisões precisam ser tomadas em conjunto, observando os anseios de
todos os associados, percebe-se que a maioria dos entrevistados considerou que
tanto os delegados quantos os conslheiros têm independência em suas atuações.
Contudo, o entrevistado D8, apontou a necessidade dos delegados procurarem se
inteirar dos assuntos que estão sendo discutidos, visando evitar que sejam
manipulados. Por sua vez, o entrevistado D9 enfatizou que necessita observar
algumas regras para que não haja suspeição ou impedimento para sua eleição e
atuação, citando como exemplo o fato de não poder ter relação íntima (amorosa) ou
de parentesco com os dirigentes.
c) Indicação ou Convite para Candidatura
84
Objetivou-se saber se a indicação ou convite seria fator preponderante para
candidatura a funções ou cargos na cooperativa.
Cooperativa Alfa
Os entrevistados, unanimemente, responderam que o convite é um fator importante
e seria a motivação principal para tomarem a decisão de ocupar funções ou cargos
na Cooperativa Alfa. Contudo, a crença no projeto cooperativista tem também peso
na aceitação ou não da indicação conforme a fala de um entrevistado. Também, a
possibilidade de obter conhecimento e o fator social são fatores que contribuem para
ocupação das funções de representação. Ressalte-se que a função de delegado não
é remunerada, já a de conselheiro, sim, embora o entrevistado C4 entenda que o
benefício financeiro não seja compatível com as funções que ele executa.
Eu acho que é mais social (...). É, assim, uma forma também, vou dizer assim, uma gratidão com colegas de trajetória que investem muito mais nisso do que eu e que quanto me convidam, eu fico sensibilizada, entendeu? (ENTREVISTADO D1). Tem a questão de conhecimento, interação, ah, ah..., o que eu disse, é um..., apesar de ser tão antigo como o cooperativismo não é de poder, é conhecido por poucos. Então, de certo ponto chega a ser um privilégio ter esta oportunidade aí de conhecimento (ENTREVISTADO C4).
De forma diversa, o entrevistado D5 entende que a indicação é uma questão
delicada, pois especificamente para os cargos de direção, nem sempre a pessoa
possuirá expertise necessária para exercer essa função, o que não impossibilita que,
com o tempo, a Cooperativa evolua para estabelecer um processo de escolha dos
membros para fazerem parte do corpo diretivo conforme apontou o entrevistado D5.
Cooperativa Beta
Para a maioria dos entrevistados da Cooperativa Beta, a indicação ou convite
também seria fator preponderante para candidatura às funções de representação.
Contudo três entrevistados discordaram que a indicação seja um procedimento
correto, visto que é importante que o associado acompanhe as atividades da
organização e tenham entendimento do que representa o movimento cooperativista.
Há que ser trabalhada, opcionalmente, sua condição de candidato, dentro do próprio
85
processo, visto que a opcionalidade é a garantia de existência de democracia no
empreendimento conforme ressaltou o entrevistado D8.
Não obstante a escolha para os cargos de direção executiva se basear em
dimensões técnicas, a Lei Complementar 130, de 2009, apoia a profissionalização
de diretorias executivas, permitindo a contratação e a ocupação de tais posições por
pessoas não pertencentes ao grupo associativo.
d) Tempo de ligação como condicionante para ocupar funções ou cargos
Questionados se o tempo de ligação com a cooperativa seria fator determinante
para indicação ou ocupação de funções ou cargos nas Cooperativas, os
entrevistados apresentaram respostas divergentes em relação a esta questão.
Cooperativa Alfa
Para aqueles que concordaram que haja relação entre o tempo de associação e
ocupação de funções ou cargos, a credibilidade, o acúmulo de conhecimento, a
possibilidade de entendimento da lógica da cooperativa e o fato de se tornar
conhecido seriam fatores que favoreceriam os interessados nestes postos de
representação.
Sim. Acho que sim. Porque a credibilidade é algo que tem de, se vai conquistar, se eu vou indicar é alguém que eu acredito. Alguém que eu acredito é aquele que tá ali há muito tempo, que já conhece os objetivos e vai lutar em prol dos objetivos (ENTREVISTADO C1). Ah, eu creio que sim. Porque tem a (a) pessoa que tá ali cooperado há mais tempo, é (é), automaticamente, é lógico, ela tem, ele si, ela (ela) contribuiu para aquela cooperativa por mais tempo, e eu acho que até o grau de conhecimento dela , independente dela ter (ter) obtido informação de lá ou não é até maior do que da pessoa que chegou lá hoje e já tá contribuindo, entendeu, que tá ali, chegou hoje está como cooperado, com certeza, tempo, acho que é condição sim (ENTREVISTADO C3).
O entrevistado D1 embora não considere que seja determinante, entende que o
tempo de ligação é fator que ajuda efetivamente, pois o cooperado pode fazer parte
de um grupo e se inteirar mais da vida da organização, demonstrando interesse e
participação mais ativa. Certamente, um maior envolvimento garante melhor
86
qualificação ao associado, sendo natural que este seja um candidato em potencial
às funções ou cargos, evitando-se, inclusive, a entrada de aventureiros e pessoas
que não entendem o projeto cooperativista conforme falas abaixo.
Determina, eu acho que não. Ele pode ajudar, mas determinar acho que não porque você pode entrar prum grupo lá e se inteirar, se interessar mais, participar mais e assumir uma função desta (ENTREVISTADO D1). Não, não [ênfase]. Hoje, a questão de indicação ver mais a questão da qualificação, interesse, potencialidade desse cooperados pra participar dos conselhos, delegados e até mesmo da diretoria (ENTREVISTADO C4). Não. Não, isso não. [ênfase na resposta]. Isso aí do, vai da qualificação da pessoa, enfim, do interesse que ela tem, e do tempo que ela tem disponível pra se dedicar aquilo, né, o, (o), essa questão do tempo pra mim não tem sentido, significado pra isso (ENTREVISTADO C5).
Cooperativa Beta
Entre aqueles que concordam (maioria) que o tempo seja fator determinante para
que um associado pleiteie candidatar-se a cargos eletivos, foi apontada a
importância de se acompanhar a evolução da cooperativa (sua história) bem como
acumular conhecimento sobre o cooperativismo, adquirindo experiência e se
profissionalizando.
Entre os discordantes, destaca-se a fala do entrevistado D9, que aponta o risco de
uma pessoa ser excluída por ter pouco tempo de associação, embora seja possuidor
de vasta experiência com o cooperativismo ou outros ambientes, deixando de
contribuir e beneficiar a Cooperativa.
Inegavelmente, um maior tempo de participação pode tornar os cooperados mais
conhecidos por outros associados bem como pode permitir aos interessados
conhecer melhor o dia a dia da cooperativa. Os estatutos das cooperativas de
crédito pesquisadas dispõem que, dentre os direitos dos associados, está o de ser
votado nos cargos sociais, observando-se apenas os impedimentos legais ou
regulamentares pertinentes, não sendo feita qualquer referência a tempo de
associação.
e) Incentivo a Candidatura
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Neste item, busca-se saber se as cooperativas incentivam a candidatura dos
cooperados aos conselhos, diretorias e delegados, visando preservar a
representatividade.
Cooperativa Alfa
Apenas quatro entrevistados afirmaram que há incentivo a candidaturas. Contudo,
destes, os entrevistados D3 e D5 enfatizaram que tal incentivo ocorre apenas para a
função de delegado, não havendo renovação da chapa que concorre aos cargos de
direção, impedindo a alternância de poder.
Cooperativa Beta
Dentre os dez entrevistados, nove apontaram que a Cooperativa Beta incentiva a
candidatura dos associados aos cargos eletivos. Apenas o entrevistado D8 teve
posição discordante, tendo relatado, inclusive, que teve sua candidatura a um cargo
de direção vetada, no último pleito. Disse que há sempre uma chapa que se reúne
antes do pleito e que concorre à eleição.
f) Divulgação do nome e o perfil dos candidatos aos cargos eletivos
Neste item, intenciona-se saber se o nome e o perfil dos candidatos aos cargos
eletivos (delegados, conselheiros e diretoria) são previamente divulgados antes de
sua escolha.
Cooperativa Alfa
Em relação ao nome e ao perfil dos candidatos para ocupação de cargos eletivos,
houve indicação, por parte da maioria dos entrevistados, de que a Cooperativa Alfa
promove a divulgação dos participantes do pleito. O entrevistado D5 entendeu,
porém, que precisa ser melhorado o processo, divulgando melhor os perfis dos
associados. Apenas o entrevistado D3 acredita que não há divulgação, não sendo
dadas maiores informações de quem são os membros que compõem a chapa.
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Enfatizou que somente ocorre conhecimento dos gestores depois que estes já foram
eleitos e já estão nos cargos.
Cooperativa Beta
Todos os entrevistados disseram que a Cooperativa Beta divulga previamente os
nomes e perfis dos associados que participam do processo eletivo. Antes, é aberto
um edital, e, como todo sistema eleitoral, as pessoas registram seus nomes,
respeitando as regras previstas no estatuto da Cooperativa e as normas de
convocação para a eleição.
g) Limitação formal para o número de reeleições
Neste item, a intenção é saber se os entrevistados sabem se existe limitação formal
para o número de reeleições de um mesmo membro dos conselhos, delegados e
diretorias.
Cooperativa Alfa
Quanto à limitação formal para o número de reeleições de um mesmo membro dos
conselhos, delegados e diretorias, apenas o entrevistado D3 afirmou que esta existe
e está prevista no estatuto da Cooperativa Alfa.
Embora a quase totalidade dos entrevistados desconheça se há impedimentos ou
não para que um associado se reeleja, estes, em sua maioria, apontaram a
permanência, por longo prazo, em cargos de direção na Cooperativa como algo
negativo, pois além de não permitir a renovação do quadro gestor, direciona as
decisões para uma mesma linha de pensamento, confundindo, em uma instância, o
cargo com a pessoa.
Eu acho que isto não é bom em situação nenhuma, mas, no caso lá da Cooperativa Alfa, tem um diretor que já está nuns dois ou três mandatos. Aí, agora, como tem assembleia, que foi estabelecido e criado a estrutura de delegados, e acho não vai poder mais. Acho que é só mais 1 vez vai poder reeleger, mas eu acho que não é bom não. Tem de oxigenar, né, as
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organizações. As estruturas não podem ser as mesmas pessoas sempre (ENTREVISTADO D1). É, eu não vejo de forma salutar. Né, é...., eu, numa opinião particular, é tanto no conselho de administração ou no conselho fiscal, né, na diretoria, eu sugiro que, por ser cooperativa mesmo, buscar a participação de todos, ah, ... a... rotatividade aí, eu vejo como salutar. Claro, considerando aqueles critérios que já falamos várias vezes aí, questão de (de) interesse, participação, profissionalismo, né, idoneidade, acredito que a rotatividade seria salutar, sim (ENTREVISTADO C4). Negativamente. É..., ah..., é..., os cargos eletivos, eles têm, ah, como pressuposto a alternância. Então, é..., a continuidade no poder por longo tempo de um, numa cooperativa que é algo coletivo, ah,,,, como, (como) pressuposto a coisa coletiva, não e bom pra, é, pra, (pra) dar, pra legitimar a instituição como, (como) cooperativa, como algo coletivo mesmo (ENTREVISTADO C5).
Um entrevistado considerou como válida esta permanência por mais tempo nos
cargos, citando inclusive que permitiu o crescimento da Cooperativa Alfa.
Ah, eu acho que [pausa pequena na fala] que é válido, né [não demonstrou convicção na resposta]. Se o cara tá desempenhando o papel dele. A cooperativa tá crescendo. Que eu (que eu), no caso, que eu vejo da cooperativa Alfa, que ela cresceu, entendeu, pelo menos, eu tenho 1 ano, 2 anos, que eu 1 ano e meio mais ou menos que eu estou participando da cooperativa. Mas, eu entrei, tô trabalhando na Entidade X, eu via a cooperativa muito pequena. Hoje, ela já é uma cooperativa muito maior, já, né, tem espaço físico e também em número de cooperados. Eu que ela é (tem), eu acho que tem de ter isso. Tem de ter uma pessoa que já está lá há mais tempo e é melhor. Acho que é considerável, é certo. Eu avalio como, eu avalio como uma coisa certa, tranquila, entendeu (ENTREVISTADO C3).
Os delegados além de exercerem a função de representação, têm competência para
convocar a Assembleia Geral, desde que exercida por 1/5 (um quinto) dos
delegados.
Não obstante o processo eleitoral ser regido por regulamento próprio, o estatuto da
Cooperativa Alfa disciplina que os delegados serão eleitos para mandatos de quatro
anos, com possibilidade de reeleição, sendo que para efeito da representação, o
quadro social será dividido em grupos seccionais de 1/100 (um cem avos) de
associados. Enquanto forem delegados, os associados não podem ser eleitos para
outros cargos (COOPERATIVA ALFA, 2015).
90
Em relação aos conselheiros fiscais, a eleição ocorrerá a cada três anos, com
possibilidade de reeleição. A cada eleição quatro membros serão substituídos,
sendo, no mínimo, um efetivo e um suplente. Para o Conselho de Administração, o
mandato será de quatro anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, 1/3 (um
terço) de seus membros. O prazo de mandato dos membros da Diretoria Executiva
será de quatro anos, podendo haver, a critério do Conselho de Administração
recondução (COOPERATIVA ALFA, 2015).
Cooperativa Beta
A maioria (sete entrevistados) da Cooperativa Beta não soube dizer se há limitação
para que um associado se reeleja aos cargos. Apenas três delegados disseram que
existe esta limitação. Sendo que o próprio entrevistado D8 afirmou que está em seu
terceiro mandato como delegado e que não enxerga essa situação como
problemática, enfatizando que a própria presidência não se renova. A Cooperativa
Beta tem o mesmo presidente desde sua fundação.
Para o entrevistado D9 há previsão de renovação para conselhos, embora não
acredite que essa seja uma situação sine qua non para se ter eficiência na gestão
de uma cooperativa, visto que poderia tirar profissionais que têm afinidade,
competência e capacidade de administração.
Sobre a representatividade em Conselho de Administração/Diretoria, quanto à sua
composição em relação ao perfil do corpo associativo, 60,8% das cooperativas de
crédito não mantêm critério formalizado, sendo que a menor parte das entidades
promove, normativamente, a aderência da composição desses órgãos aos
interesses dos associados (BACEN, 2015).
Segundo Lima (2014), 91,8% das cooperativas pesquisadas não teriam limitação
formal para o número de reeleições de um mesmo membro dos órgãos estatutários,
o que pode aumentar o conflito de agência entre gestores e associados.
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Os delegados além de exercerem a função de representação, têm competência para
convocar a Assembleia Geral, desde que exercida por 2/3 (dois terços) dos
delegados.
O processo eleitoral é regido por regulamento próprio, sendo que o estatuto da
Cooperativa Beta disciplina que os delegados serão eleitos para mandatos de três
anos, com possibilidade de reeleição, sendo que para efeito da representação, o
quadro social será dividido em grupos seccionais de 1/200 (um duzentos avos) de
associados. Enquanto forem delegados, os associados não podem ser eleitos para
outros cargos (COOPERATIVA BETA, 2015).
“Para comparecimento à Assembleia Geral, os delegados terão cobertura financeira
da Cooperativa para passagens, diárias de hotel, traslados e auxílio deslocamento,
ficando a definição do valor a critério do Conselho de Administração”
(COOPERATIVA BETA, 2015).
Os conselheiros fiscais, todos associados, serão eleitos a cada três anos. Em cada
eleição, pelo menos dois membros do Conselho Fiscal serão substituídos, sendo, no
mínimo, um efetivo e um suplente, permitida a reeleição dos demais. O mandato do
Conselho de Administração é de quatro anos, sendo obrigatória, ao término de cada
período, a renovação de, no mínimo, 1/3 (um terço) de seus membros. O prazo de
mandato dos membros da Diretoria Executiva será de quatro anos, podendo haver,
a critério do Conselho de Administração, recondução (COOPERATIVA BETA, 2015).
É admitida a acumulação de cargos de conselheiro de administração e de diretor
executivo para somente um dos membros do Conselho de Administração, sendo
vedada a acumulação da presidência do Conselho de Administração com o principal
diretor executivo da Cooperativa (Diretor Coordenador), a qualquer tempo
(COOPERATIVA BETA, 2015).
Tanto para a Cooperativa Alfa quanto para a Cooperativa Beta o Bacen deve
aprovar o processo eleitoral de membros do Conselho de Administração, do
Conselho Fiscal e da Diretoria Executiva, observando-se que os diretores executivos
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não precisam ser associados da Cooperativa (COOPERATIVA ALFA, 2015;
COOPERATIVA BETA, 2015).
Entre as condições para ocupar cargos de administração nas cooperativas
pesquisadas, não podem compor a mesma Diretoria Executiva ou Conselho de
Administração, os parentes entre si até 2º (segundo) grau, em linha reta ou colateral,
bem como cônjuges e companheiros (COOPERATIVA ALFA, 2015; COOPERATIVA
BETA, 2015).
Finalizada a apresentação do processo político das cooperativas, apresentam-se, na
sequência, as considerações relativas aos conflitos de agência identificados pelos
entrevistados.
5.3 Conflitos de agência identificados
Esta subseção visa obter relatos dos entrevistados relacionados aos conflitos de
agência, analisando-se a disponibilidade de informações, a realização de reuniões, a
prestação de contas, o processo de comunicação, o processo de delegação e a
dificuldade de monitoração das ações dos gestores.
a) Acesso individualizado e ilimitado a documentos e informações
Procura-se, neste item, saber se os membros do conselho fiscal e administrativo têm
acesso individualizado e ilimitado a todos os documentos e às informações
necessárias para desempenho de suas funções.
Cooperativa Alfa
Os entrevistados da Cooperativa não souberam dizer se delegados e conselheiros
teriam acesso ilimitado ou individualizado a documentações caso necessitassem.
Não sei. Não sei te dizer. Eu acho que não [risos]. Acesso ilimitado eu acho que não [risos], né (ENTREVISTADO D1). Boa pergunta [ficou pensativa], não sei. Quando eu era do conselho fiscal a gente tinha acesso às documentações. A gente solicitava tudo. Como
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delegada eu não sei. Mas acho que sim. Se (se) os delegados colocar e for votado, eu acho que sim (ENTREVISTADO D1). Eu não sei te responder isso porque eu nunca precisei de fazer este tipo de consulta. Não tenho conhecimento do critério se eu quiser alguns documentos lá, eu, é, na minha..., é..., no meu entendimento, acredito que os documentos é tem aceso ao conselho, individualizada, é..., eu acredito que (que) não, mas eu não tenho certeza, eu acho, eu nunca precisei é..., eu nunca tive esta necessidade (ENTREVISTADO C4).
Apenas o entrevistado D3 afirmou que, como delegado, não tem acesso a
documentos.
Cooperativa Beta
Os entrevistados acreditam que as informações sejam disponibilizadas para aqueles
que delas necessitam, principalmente para os membros dos conselhos, cuja
atuação, diferenciada em relação aos delegados, depende de acesso a variados
tipos de documentos.
O conselho fiscal, eu tenho conhecidos membros e eu sei que funciona do ponto de vista, que na hora de fazer a apresentação, eles pedem documentos (aqueles que são financeiros e inerentes à prestação de contas) (ENTREVISTADO D8). (…) no conselho fiscal e administrativo (…), o que eu sei é que eles fazem a leitura deles, do parecer deles. O que eu percebo é que eles efetivamente tiveram acesso a todas as informações necessárias pra que pudessem fazer a aprovação deles (ENTREVISTADO D9).
Quanto à disponibilidade de documentos aos associados, o BACEN (2015)
identificou que os resultados encontrados ofereceram qualidade mais razoável
quanto ao atendimento à exigência regulamentar, sendo que apenas 5,4% das
cooperativas pesquisadas informaram inexistir relatório de administração/gestão.
b) Realização de reuniões periódicas e sistemáticas
Tanto na Cooperativa Alfa quanto na Cooperativa Beta, a maioria dos entrevistados
assinalou que as reuniões ocorrem, geralmente, nas assembleias, uma vez que a
participação direta de todos os associados torna-se um processo difícil, seja devido
ao número elevado de cooperados seja devido à necessidade de existir nas
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cooperativas uma estrutura muito grande. Razão pela qual se torna imprescindível a
existência do processo de delegação.
Sim (...) É... os delegados porque, tantos cooperados teria de ter uma estrutura muito grande, e... é uma coisa difícil. Porque existe os delegados. Porque exatamente, os delegados é a conexão entre os cooperados e a cooperativa. E aí, existe, sim, as reuniões (ENTREVISTADO D4, COOPERATIVA ALFA). (..) com os cooperados, não. Pela, (pela), (a),(a), a inadimplência das pessoas participarem das assembleias e, aí, o próprio Banco Central indicou o corpo de delegados, que, no nosso caso, hoje são 80, representando todos os filiados. É...quando a gente discute os assuntos da cooperativa de uma forma mais coletiva (...) (ENTREVISTADO D8, COOPERATIVA BETA).
Inclusive, nas assembleias, o diretor presidente, pessoalmente, presta contas
formalmente de suas atividades aos conselhos ou demais diretores. O BACEN
(2015) ressalta que a prestação de contas é uma função executiva importante para a
boa governança.
c) Processo de comunicação
Este item apresenta a análise dos entrevistados quanto ao processo de
comunicação estabelecido entre as cooperativas e os associados.
Cooperativa Alfa
O processo de comunicação estabelecido entre a Cooperativa de Crédito Alfa e os
associados foi avaliado como deficitário.
A fala de um entrevistado exemplifica esta constatação, ao apontar a desconfiança
das pessoas em desejar se tornar associado, sentimento que persiste em virtude da
limitação do trabalho de apresentação da cooperativa de crédito, que, por não ser
efetivo e eficiente, acaba não sendo convincente.
(....) eu acho que o que peca hoje é a divulgação. Eles ainda não descobriram o caminho. É, e esta coisa de servidor, de quebrar, porque hoje ela tem um número de cooperados que numa, que é pouco representativo do universo de servidores. Então, eu acho que se você tem um grupo, né, que e que tá ali pronto, né, preparado, porque não (não) atuar. Quando eu
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tava na secretaria W, a menina foi um dia lá pra poder fazer este trabalho. Eu achei que foi tímido (ENTREVISTADO D1).
Questionado se a divulgação da cooperativa visando atrair mais associados está
deficiente, complementou que a cooperativa precisa investir mais neste processo
que ainda é tímido, a fim de se tornar a organização mais forte. Apontou que esta é
uma dificuldade inerente ao trabalho de convencimento de outras pessoas a fazer
parte como associado.
Tá, tá. A gente sempre fala isso pra cooperativa. Precisa investir mais neste processo. Acho que ela podia ser mais forte. Ela pode ser mais forte, né. Aí (aí) tem todo um (um) processo, né. As pessoas acreditam muito, é, em cooperativa, em cooperativismo, não sei no Brasil isso é tão ainda, é, eu acho que é um pouco tímido, né. É essa luta de classe, você sabe. Ela é uma luta difícil. As pessoas, não se, (se), (se) envolvem, né. Com as discussões nem quando ela afeta diretamente seu salário. Você tem disponibilidade para ir nas reuniões, discutir e tudo e a gente é às vezes toma uns caminhos, assim, equivocados, igual o sindicato que acaba. Eu já fui muito participativa em um sindicato e acabei é percebendo, me desencantando, porque eu percebi que eles estavam ali fazendo carreira. Fazendo do daquilo ali um degrau pra carreira política deles, né, e muitos hoje são, né, da área política, pelo menos na (na) minha categoria que é do magistério. Muitos (muitos) chegaram inclusive foram bem longe. Mas, acho que ainda por esta razão as pessoas ou o processo de mudança ele é sempre difícil. Ele é sempre muito complicado, chegar no outro, convencer o outro, né. Fazer este corpo a corpo aí pra ganhar cooperados é um trabalho difícil. É, mas, eu acho que a cooperativa, ela ainda não, no caso da Cooperativa Alfa, ela ainda não encontrou o caminho legal para fazer isto. Como ele chega no servidor e motiva este servidor a fazer parte (ENTREVISTADO D1).
Um dos entrevistados apontou que a cooperativa, ciente desta deficiência no
processo de comunicação com os potenciais associados, criou, em 2014, uma
gerência para cuidar especificamente do trabalho de divulgação dos serviços e
atividades que são desenvolvidos pela cooperativa, almejando, assim, conseguir
aumentar o número de cooperados.
A cooperativa Alfa passou por um período que nós denominamos de... acomodação, né, que tinha uma número satisfatório de cooperados [pausa pequena]. E.., um..., uma oferta básica de serviços. Então, agora em 2014, houve um, um..., uma reformulação disso, onde que [pausa pequena] foi criada uma nova gerência dentro da cooperativa pra é... divulgar, de forma mais ampla os serviços, da cooperativa, visando é..., tornar público, sim, as atividades dela e de surtir interesse de (de) dos serviços de compor a cooperativa. Então, é um processo constante, de (de) melhora. E estamos caminhando pra (pra), é nesse sentido, de sempre melhorar a oferta, a, o chamamento, foi chamar assim de novos cooperados e de oferta de serviços (ENTREVISTADO C4).
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Dentre os empecilhos à participação dos cooperados nas ações e decisões das
cooperativas, Freitas et al. (2010) apontam a falta e/ou a prestação de informações
não qualificadas e a ausência de espaços institucionais formais que viabilizem a
participação dos cooperados.
Um bom processo de comunicação além de viabilizar a participação dos cooperados
deve contar com mecanismos institucionais que garantam aos membros a
possibilidade de assumir conjuntamente as decisões coletivas da cooperativa
(VALADARES6, 1995 citado por FREITAS et al., 2010).
A página de Internet, não obstante poder ser usada pela cooperativa como mais um
canal de comunicação com o cooperado e público em geral, foi considerada
deficiente ou simplesmente apresentava informações básicas, com ausência de
acessos que pudessem facilitar a navegação e localização de temas de interesse
geral.
Tá bem a desejar, né, eu acho. Não tem nada de mais interessante não. Não tem chamadas. Ela tá básica, mas tá contemplado todos os primórdios. Só não tá muito chamativa, né (ENTREVISTADO C1). Acho que ela pode melhorar. Não vou dizer que é ruim, mas acho que pode melhorar em alguns aspectos, né. Ah, não sei, mas acho que em alguns acessos mesmo, que facilitem, né? (ENTREVISTADO D1).
Há relatos, inclusive que apontam dificuldades em obter informações de serviços
que estão sendo criados (como plano de aposentadoria privada), embora a
aparência visual seja apontada por alguns entrevistados como boa.
O entrevistado C5 disse que após ser convidado para se associar, entrou no sítio da
cooperativa de crédito e realizou o pré-cadastro, inserindo suas informações
pessoais, como nome, número de documentos, endereço etc. Relatou que ao
chegar ao guichê de atendimento acreditou que apenas seriam cobradas as
documentações para arquivamento junto à instituição. Porém, para sua surpresa,
todos os dados inseridos no dia anterior foram perdidos, sendo que o atendente não
soube falar o motivo e foi necessário refazer todo o processo. 6 VALADARES, J. H. Participação e poder: o comitê educativo na cooperativa agropecuária. 1995. 86 p. Dissertação (Mestrado em Administração Rural) - Universidade Federal de Lavras. Lavras, 1995.
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Uai. Eu..., é, pois é. Eu usei. Inclusive quando eu fui fazer é..., é, o procedimento pra me tornar cooperado eu usei o site. Só que é, o, (o) dado, é, os dados de cadastro que eu inseri, é..., na medida que eu tive de , (tive de) fazer, é, presencialmente, porque esse dados era um pré-cadastro. É..., eu fiz o procedimento, e logo depois, no outro dia, eu fui na cooperativa pra formalizar aquilo. Ah, esses dados não forma... capturadas, eles foram perdidos, não foram usado. Então, assim, ah, é tem de melhorar algumas coisas, é, ainda, né, no, nos serviços que são oferecidos pelo, (pelo) site da cooperativa (ENTREVISTADO C5).
O entrevistado C3, mesmo tendo criado previamente a senha de acesso à sua conta
junto à cooperativa, demonstrou frustração e acabou desistindo de usar este serviço,
pois nem mesmo o pessoal do setor administrativo conseguiu ajudá-lo a sanar o
problema.
Foi até bom você falar. Você acredita que eu não consegui acessar o site da cooperativa, não consegui [ênfase na resposta]. Tentei, entrei com a minha conta, aí eu ligava pra cooperativa, perguntava pro pessoal, qual que é a senha? Ah, a senha e, é, a senha você (você) tem de criar, é, como é que a menina falou? A senha você tem de utilizar a sua e automaticamente você cria outra. Eu entrei, tente e acabei desistindo [risos]. Deixei pra lá [risos] (ENTREVISTADO C3). (...) Eu (eu) tentei ligar pra lá, mas parece que o pessoal lá, pelo menos o pessoal da retaguarda lá, num (não) soube me responder não (ENTREVISTADO C3).
Este mesmo entrevistado C3 apontou também problemas no acesso aos caixas
eletrônicos do sistema cooperativista de crédito, e mesmo tendo relatado o problema
à cooperativa estudada, não obteve retorno.
É, eu tive um grande problema sô, com a cooperativa a respeito do caixa eletrônico deles. Eu também não consigo mexer naquele caixa eletrônico da cooperativa de forma alguma [demonstrou decepção na fala]; Já fui, em hospital geralmente tem esses bancos aí, do Sicoob, né, que é (que é) uma rede, né, das cooperativas. Cara, eu coloco meu cartão lá e o cartão, tem hora que o cartão não lê. Eu coloco meu cartão e ele pede senha. Eu coloco senha e ele fala que não existe [risos]. Então, eu tive uma grande dificuldade nisso. Inclusive eu fui, eu mandei até e-mail pra cooperativa disso, explicando sobre isso, mas até hoje eu não obtive retorno, não. Eu tenho até (tenho até) que olhar porque eu tenho um cartão lá. Eu tenho cartão de débito. Eu te falei que de crédito eu não quis. Eu acho até interessante você ter, você movimentar essa conta que você um dia também vai ter aquele fundo de reserva, que você vai querer utilizar. Então, é bom você ter, né. Então fica registrado isso, eu não consegui mexer no caixa eletrônico, de jeito nenhum da cooperativa, de forma alguma [desolação]. (ENTREVISTADO C3).
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A atualização de informações relevantes disponibilizadas no sítio da cooperativa de
crédito também foi apontada como deficiente, sendo motivo de cobrança dos
membros do conselho de administração à direção da cooperativa de crédito.
(...) o layout é... [pequena pausa] bem interessante, a, as indicações de informações são interessantes, porém... eu questiono atualização de dados. E (e) sempre eu como membro do conselho fiscal ou conselho fiscal vem cobrando, minto, o conselho de administração vem cobrando, um investimento maior na, na informação, na atualização, na modernização de (da) página da internet (ENTREVISTADO C4).
Cooperativa Beta
Quanto ao processo de comunicação da Cooperativa Beta, este foi considerado bom
pela grande maioria dos entrevistados, aumentando a transparência e confiança na
gestão do empreendimento. Como mecanismo informacional são utilizadas
correspondências, boletins, sites, seminários e até mesmo acesso direto aos
gerentes da Cooperativa.
Ah, isso eu há transparência. Porque isso é divulgado. Quer dizer, tá aberto. Realmente, eles disponibilizam, né, informativos. Tá no site. Então, relatório, eles disponibilização (...). Se não tem conhecimento, não é porque a cooperativa não disponibilizou (...) (ENTREVISTADO C6).
É muito bom [ênfase]. Eu só tenho a elogiar (ENTREVISTADO C8). Muito boa, viu [ênfase]. Comigo, eu não tenho nada a reclamar com eles, viu (ENTREVISTADO C9).
Não é demais assinalar que o nível e a quantidade de informação dos cooperados
sobre as atividades da cooperativa afeta positivamente a delegação do direito de
controle ou autoridade àqueles para os quais são transferidos os direitos formais de
representação (MOURA COSTA; AZEVEDO, 2009).
O processo democrático passa também pela divulgação de informes tempestivos e
relevantes sobre a organização, sendo que os proprietários podem adquirir
informações sobre as atividades desenvolvidas pela cooperativa por meio do
tamanho do conselho de administração e monitoramento via assembleias gerais
ordinárias e extraordinárias (MOURA COSTA; AZEVEDO, 2009).
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Já quanto à divulgação proativa dos relatórios de administração/gestão antes de
AGs, repete-se o limitado alcance dos procedimentos dedicados.
d) Delegação como mecanismo para reduzir a assimetr ia de informações
Os entrevistados tanto da Cooperativa Alfa quanto da Cooperativa Beta, de forma
geral, acreditam que o processo de delegação é utilizado como mecanismo para
reduzir a assimetria de informações entre gestores e cooperados, melhorando
inclusive, a representação.
Acredito que sim. Porque pela delegação, tanto nós que somos delegados, quanto os cooperados que estão em nossa base de trabalho, a gente pode ter acesso a uma informação mais nivelada, a um volume de informações maior e a uma qualidade de informações maior, que é o mais importante (ENTREVISTADO D5, COOPERATIVA ALFA).
Sim. Os delegados funcionam como ponte. Porque eles vêm até a gente, sabe, fazendo reivindicações e a gente, automaticamente, passa pro diretor e muitas das vezes são resolvidos a tempo e a hora (ENTREVISTADO D10, COOPERATIVA BETA).
Contudo, conforme já assinalado, a maioria dos entrevistados não acredita que os
delegados e conselheiros sejam eficientes para monitorar as ações dos gestores.
Portanto, a delegação a terceiros de seu direito formal de participação pode denotar
certo comodismo por parte dos cooperados, que, assim, se eximem de ter uma
participação mais direta e efetiva nas assembleias e no dia a dia da cooperativa de
crédito conforme se percebe nas falas abaixo.
Pois é. Exatamente por não participar de nada [risos], é, eu acredito, sei lá, eu tô confiando no trabalho deles. Não tenho nada a acrescentar ou subtrair do trabalho deles. Há uma relação de confiança (ENTREVISTADO C1, COOPERATIVA ALFA). Bom, é, é, era interessante que houvesse participação efetiva, né, dos cooperados, né. E, é, a intenção é que todos participem porque afinal é de todos, mas isto só fica na intenção, porque eu nunca participei, nem sei das decisões. Não sei de nada [risos] (ENTREVISTADO C1, COOPERATIVA ALFA). Eu recebo as cartas das assembleias, mas eu nunca participei não (ENTREVISTADO C8, COOPERATIVA BETA).
Apesar da confiança demonstrada pelos cooperados no trabalho dos representantes
delegados, estes admitem que haja espaço para melhorar sua atuação,
100
necessitando, porém, conciliar melhor suas atividades profissionais diárias com a
função de delegados.
Chama atenção o depoimento de dois delegados, que admitem ser tímido seu
trabalho de representante, o que está ligada à pouca disponibilidade para fazer um
acompanhamento mais efetivo do trabalho dos gestores. O entrevistado D1
(Cooperativa Alfa) afirma que suas ações se concentram na aprovação de
deliberações e emissão de pareceres. Já o entrevistado D6 (Cooperativa Beta)
afirma que nem sempre tem as informações que lhes são demandadas pelos
cooperados, em virtude de sua atuação ser pouco efetiva.
Acho que ainda é tímida (“tô” falando por mim) porque minha (meu trabalho) nesse sentido, ele é, vai muito. (desligou?). Meu trabalho vai muito nesta lógica de aprovar, dar parecer e tudo, eu não tenho muita disponibilidade para fazer um acompanhamento mais efetivo lá. Eu que, eu observo é nos encontros de assembleia, que eles prestam contas, que dão todas as informações (ENTREVISTADO D1, COOPERATIVA ALFA). Eu atuo muito pouco. Não auto como deveria. Entendeu? Tanto que eu... as pessoas procuram informações e eu procuro mais na frente, quando há alguma dúvida, entendeu? Pra eu mesma no entender o processo, das informação, eu sou muito crua ainda, entendeu? (ENTREVISTADO D6, COOPERATIVA BETA).
Embora seja minoria, é importante referenciar o entendimento daqueles que não
concordaram que os delegados possam ser agentes efetivos nesse processo de
redução de assimetria de informações, o que abre caminho para que as
cooperativas pesquisadas invistam em programas para esclarecer a importância dos
delegados na gestão do negócio.
Eu acredito que não. Não acho que seja feita essa, essa redução de informações, não (ENTREVISTADO D2, COOPERATIVA ALFA). Eu acredito que não. Eu acredito que como eles não nos envolvem. Então, a gente não está sendo representado pelo delegado. E da mesma forma, então, fica só que os delegados decidem lá, né. Que a gente não está se sentindo representado por alguém que a gente não conhece (ENTREVISTADO C1, COOPERATIVA ALFA). Não, não. Enquanto procurado, nós tempos poucas informações disponíveis (ENTREVISTADO D6, COOPERATIVA BETA).
101
Conforme o BACEN (2015), as cooperativas que adotam o regime de delegação
registraram nível mais alto de participação quantitativa em Assembleias Gerais,
melhorando a representatividade.
e) A dificuldade em monitorar as ações dos agentes e a delegação
Para a maioria dos entrevistados das Cooperativas Alfa e Beta, a dificuldade em
monitorar as ações dos agentes influenciaria na delegação de controle formal por
parte dos cooperados.
Na cooperativa Alfa, a possibilidade de poder contar com os delegados
representantes dos demais associados é de suma importância, pois os cooperados
que não são delegados ou conselheiros não se sentem motivados a participar da
Assembleia Geral (AGE), visto que não entendem que há incentivo à participação
dos cooperados, bem como não percebem a existência de mecanismos formais para
proposição de temas.
Em relação à Cooperativa Beta, dentre os cinco associados que não ocupam função
de delegação, três informaram já ter participado de alguma assembleia. Embora
não tenha havido unanimidade, a maioria dos entrevistados entendeu que a
dificuldade em monitorar as ações dos agentes influenciaria na delegação de
controle formal, uma vez que os delegados têm acesso mais facilitado às
informações. Ademais, as pessoas que não estão próximas fisicamente da
cooperativa necessitam da atuação direta dos delegados conforme relatado pelo
entrevistado C6.
Segundo Bebchuck (1999) e Demsetz e Lehn (1985), quem adquire o controle na
organização se beneficia de sua posição, assim, os proprietários que compõe o
conselho de administração obtêm benefícios pecuniários ou não pecuniários, como
informação privilegiada, remuneração adicional pelo exercício da função, influência
sobre as decisões estratégicas da empresa. Dessa forma, quanto mais difícil o
monitoramento feito pelo principal das atividades desenvolvidas pelo agente,
maiores serão os benefícios.
102
Para exercer de fato o direito de participar efetivamente dos destinos da cooperativa,
os associados precisam ter clareza quanto às regras que disciplinam o processo de
escolha dos representantes, bem como a divulgação prévia dos perfis dos
candidatos às funções de representação.
A maioria dos entrevistados das Cooperativas Alfa e Beta afirmou conhecer o diretor
principal ou algum outro membro do corpo diretivo. Entrevistados da Cooperativa
Beta disseram que além da facilidade de acesso às informações, eles se reportam
diretamente aos gestores quando necessitam de algo.
Esse resultado, aparentemente está em acordo com os encontrados por Bialoskorski
Neto (2004 7 , citado por Moura Costa e Azevedo (2009), que aponta para a
importância dos contratos relacionais como instrumento de influência nas
cooperativas agropecuárias brasileiras. Em outras palavras, a assembleia geral
poderia não estar sendo usada, necessariamente, pelos associados comuns para
monitorar o desempenho dos delegados, conselhos e diretoria.
Embora Moura Costa e Azevedo (2009) apontem que ambientes informais de troca
de informação entre cooperado e integrantes dos conselhos podem acabar
propiciando maior aquisição de informação sobre as atividades desenvolvidas pelas
cooperativas, esta troca pode ser dada também com outros representantes da
organização, como delegados e dirigentes, principalmente, se houver percepção da
inexpressividade da atuação do conselho fiscal bem como dificuldade de
monitoração das ações dos agentes pelos cooperados, o que pode levar à exigência
de escolha de delegados cuja reputação lhes pareça apropriadas.
Tal constatação contribui para aumentar a responsabilidade dos representantes
delegados, pois os entrevistados, de maneira, geral, consideram que seus esforços
influenciam a manutenção da confiança e da delegação por parte dos demais
cooperados.
7 BIALOSKORSKI NETO, Sigismundo. Economia das organizações cooperativas: uma análise da influência da cultura e das instituições. 2004. 177 f. Tese (Livre Docência em Economia das Organizações) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto - Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2004.
103
Não foi descartada a possibilidade dos representantes virem a sofrer algum tipo de
pressão ou influência na condução dos rumos da cooperativa, assim como ocorre
em qualquer ambiente corporativo. Nenhum processo é completamente isento de
interferência, mas isto faz parte do ambiente democrático que se espera caracterizar
as cooperativas. Esta democracia, por ser um processo que envolve disputas, uma
vez conquistada, precisa ser continuamente reforçada e fiscalizada.
A reputação é importante para o processo de delegação de decisão a outros
agentes, que, portanto, além de conduta ética, devem pautar suas ações
respeitando todos os princípios do cooperativismo, inclusive se predispondo, caso
seja uma regra vigente nas cooperativas, a ser o agente fiscalizador das decisões
dos conselheiros fiscais.
Os entrevistados das Cooperativas Alfa e Beta consideraram, de forma unânime,
que os representantes estão interessados na perenidade das Cooperativas de
Crédito pesquisadas. Desta forma, estes procuram não tomar decisões
irresponsáveis ou que possam colocar em risco a instituição, desestruturando-a,
pois, se a instituição não estiver bem, dada suas características (fiscalizada pelo
Bacen e conselhos), todos acabariam perdendo.
Conforme Baker, Gibbons e Murphy. (1999), se o principal percebe a reputação do
agente em agir em prol de seus interesses, há aumento na probabilidade da
delegação dos direitos decisórios.
Ademais, a existência de delegados e conselhos acaba gerando certa tranquilidade
e acomodação nos cooperados, que, em sua maioria, devem considerar as
assembleias como instâncias que eles não precisam participar. Embora estas
estejam abertas à participação de todos os interessados, a participação direta de
todos deve inviabilizar as discussões e retardar as decisões, comprometendo as
atividades da organização.
Estas considerações aumentam a responsabilidade dos delegados, que, imbuídos
da importância do seu papel como agente de liderança, tornam-se facilitadores da
interlocução entre representantes e representados.
104
Finalizada a apresentação dos conflitos de agência observados nas cooperativas, na
sequência é abordada a utilização de informações como parte do processo decisório
dos delegados.
5.4 Utilização de informações no processo decisório
Os entrevistados que exercem a função de delegado nas Cooperativas Alfa e Beta
apontaram que, antes de tomar decisões, eles, além de buscarem por informações,
analisam as que lhes pareçam mais relevantes, focando naquelas informações
fundamentais, de sorte a tornar as decisões mais efetivas e que priorizem o
processo analítico em detrimento do intuitivo.
Os entrevistados que ocupam funções de representação (delegados) afirmaram que
buscam por informações antes de adotar qualquer ação, fazendo leituras ou estudos
prévios dos assuntos que serão discutidos. Foi apontado pelos delegados
entrevistados que as cooperativas Alfa e Beta disponibilizam material e que são
estabelecidas discussões com o corpo técnico das organizações quando necessário.
Buscam informações relevantes, por meio de leituras e estudos, visando preparar-se
para uma situação específica e por eles percebida como tal.
Uso. Eu busco assim, não é nem grandes informações. Eu busco ler do que que se trata com antecedência, né, inteirar, que que eu vou fazer ali. Eu tô sendo convidada, eles mandam o material. Então, eu, pelo menos, me inteirar e, é, conversar com pessoas que eu conheço que são também delegas (ENTREVISTADO D1, COOPERATIVA ALFA). Ele deve estar próximo, lendo, estudando, fazendo um curso, se inteirando da vida da cooperativa (ENTREVISTADO D8, COOPERATIVA BETA).
No âmbito das cooperativas de crédito, a literatura aponta que, quanto mais difusa a
estrutura de propriedade e quanto maior o número de cooperados, aumenta a
probabilidade de delegação dos direitos de controle formal. Porém, esta decisão
seria influenciada ainda por outros fatores como reputação do agente e percepção
do esforço do agente no desenvolvimento de suas atividades na captação de
informações sobre as decisões a serem tomadas (DEMSETZ; LEHN, 1985).
105
Para Tosini e Bastos (2008), ao serem criados instrumentos de controle e
fiscalização, as cooperativas devem considerar que esses resultam de um processo
de arbitragem entre os custos/perdas provocados pelos comportamentos
oportunistas dos diversos agentes envolvidos com a organização e os custos de
controle desses comportamentos.
Não obstante Tosini e Bastos (2008) fazerem referência à cooperativa quando
afirmam que esta deve fazer ponderação entre o custo e o benefício da informação
bem como à sua capacidade financeira, pode-se inferir que também o delegado
deve se atentar para estas questões, visto que, pelo menos para os representantes
da Cooperativa Alfa, os delegados não obtêm nenhum benefício pecuniário na
execução de suas atividades.
Finalizada a apresentação e análise dos resultados, no próximo capítulo são trazidas
as considerações finais da pesquisa.
106
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A solidariedade passa pela promoção do desenvolvimento local, em que as soluções
não podem se ater às capacidades empreendedoras de caráter individual, mas
fundamenta-se em outra economia (FRANÇA FILHO, 2008). Nesta outra economia,
haveria uma construção conjunta da oferta e da demanda, a partir de iniciativas
associativas e cooperativas, que envolvem moradores em sua realidade cotidiana e
local (FRANÇA FILHO, 2008). Para estas iniciativas, não se pode perder de vista o
estímulo à integração de relações socioeconômicas entre produtores/prestadores de
serviços e consumidores/usuários de serviço, sendo permitida a sustentabilidade
desses empreendimentos e o fortalecimento do potencial de um dado território
(FRANÇA FILHO, 2008).
Não se pode negar que existem dificuldades naturais impeditivas para o crescimento
das práticas do cooperativismo em um ambiente permeado por carências que
entravam o acesso a fundamentos basilares da cidadania, como educação, justiça e
informação.
Contudo, por adotar uma forma que privilegia a igualdade e o social, o
cooperativismo acaba sendo aceito e reconhecido por todos os governos como uma
alternativa verdadeira para a mitigação dos problemas socioeconômicos.
Não obstante este trabalho ter estudado duas cooperativas voltadas para um público
específico, o cooperativismo de crédito, de forma geral, conforme apontado por
Gonçalves (2007) permite o acesso da população mais carente a serviços
financeiros, haja vista que estes empreendimentos podem assumir o papel de
impulsionadoras do microcrédito, aliando a inclusão social ao desenvolvimento
econômico, de forma democrática, solidária, igualitária e responsável.
A cooperativa de crédito além da intermediação entre a poupança e as demandas
por serviços financeiros de uma região, promove a correção das desigualdades
regionais de uma maneira que não dependa da interferência direta do poder público,
apesar da fiscalização e autorização partirem do Bacen (ALVES; SOARES, 2004).
107
No caso das cooperativas estudadas, além de concessão de empréstimos a custos
baixos, estas se preocupam também em permitir a seus associados a concentração
de suas pequenas poupanças, economias e aplicações financeiras, tendo como
objetivo maior a formação financeira dos seus cooperados.
Para as Cooperativas analisadas, apesar de ter sido apontado pelos entrevistados
que a motivação principal para alguém decidir se associar seja a possibilidade de
obter empréstimos a taxas menores que as praticadas pela rede bancária
tradicional, as organizações têm buscado ofertar outros tipos de serviços ou
produtos como consórcios, seguros, cartão de crédito etc. Embora pretenda praticar
taxas mais atrativas que as instituições financeiras tradicionais, esses outros
serviços permitem que as cooperativas se apresentem para o público em geral como
uma organização que está preocupada em ser muito mais do que uma mera
provedora de recursos, que, em geral, são utilizados pelos demandantes para quitar
outros compromissos financeiros.
a) Processos administrativos
Em relação aos processos administrativos, as Cooperativas Alfa e Beta, inseridas no
sistema cooperativista de crédito como um todo, foram avaliadas como boas e têm
preocupação em ofertar treinamento específico para conselheiros (fiscal e
administrativo) e delegados. Também, há promoção ou incentivo de programas
voltados para a educação cooperativista. Segundo os delegados, a assembleia geral
é utilizada como mecanismo formal nas Cooperativas estudadas para avaliação
periódica dos conselhos, delegados e diretores. Quanto à auditoria interna, somente
a Cooperativa Beta possui esta estrutura formal de controle. Na Cooperativa Alfa,
esta função é exercida pelo agente de controle interno.
Os delegados das Cooperativas Alfa e Beta afirmaram que ocorre incentivo à
proposição de temas a serem discutidos antes das reuniões preparatórias. Porém, a
comunicação utilizada pode não atingir todos os cooperados, pois além de serem
realizadas por correio eletrônico, geralmente, são endereçadas apenas aos
delegados.
108
b) Processo político
Quanto ao processo político, tanto para os entrevistados da Cooperativa Alfa quanto
para os entrevistados da Cooperativa Beta, o sistema de escolha de delegado foi
considerado democrático, visto que é feito por eleição e dentro das regras previstas
nos normativos. Há divulgação dos nomes e perfis dos candidatos apresentados em
uma espécie de minicurrículos.
Os entrevistados da Cooperativa Beta afirmaram que há incentivos para candidatura
aos cargos eletivos. Por sua vez, a maioria dos entrevistados da Cooperativa Alfa
disse que este incentivo ocorre apenas para os cargos de delegado.
Em ambas as Cooperativas, para os cargos diretivos não há regras que limitem
reeleições de um mesmo membro, estando os diretores principais nos cargos há
muito tempo. Assim, o poder e a influência pessoal exercida por eles podem
determinar os rumos do processo decisório nas Cooperativas de Crédito, como
ocorre em qualquer ambiente corporativo. Os entrevistados, de forma geral,
consideram que os delegados e conselheiros têm independência em seu processo
de tomada de decisões, fato que pode funcionar como espécie de limitação ao poder
excessivo dos gestores das Cooperativas estudadas.
c) Conflitos identificados
Diferentemente do apontado pelos entrevistados da Cooperativa Beta, os
entrevistados da Cooperativa Alfa não souberam analisar se os membros do
conselho fiscal e administrativo têm acesso individualizado e ilimitado a todos os
documentos e às informações necessárias para desempenho de suas funções.
As Cooperativas realizam reuniões periódicas com os associados, geralmente, nas
assembleias, uma vez que a participação direta de todos os associados é
impraticável, razão pela qual se torna imprescindível a existência do processo de
delegação. Nestas assembleias são feitas as prestações de contas formais das
atividades desempenhadas pelos diretores principais.
109
Foi percebido que o convite feito por conhecidos que já eram associados prevaleceu
como forma de ingresso de novos interessados nas Cooperativas.
No caso da Cooperativa Alfa, esta informação demonstra a limitação da organização
em traçar uma estratégia eficiente de divulgação de seus propósitos junto aos
potenciais associados, limitação esta que é fruto de um processo ineficiente de
comunicação institucional da cooperativa conforme percebido nas falas dos
entrevistados, que demonstraram desapontamento com o distanciamento existente
entre a organização e as pessoas que já são cooperadas.
Pelo visto, o problema de comunicação é algo que acompanha a realidade da
Cooperativa Alfa desde sua fundação. Esta constatação exige que os gestores deem
uma atenção especial à melhoria do processo de divulgação da organização,
aumentando a confiança dos associados na instituição.
Não obstante terem demonstrado frustração com o processo de comunicação da
Cooperativa Alfa com os associados, alguns entrevistados reconhecem que não
tomam a iniciativa de procurar a organização. Sentem-se desolados por não fazê-lo,
justificando falta de tempo.
O processo de comunicação da Cooperativa Beta foi considerado bom pelos
entrevistados, que afirmaram, inclusive, que têm facilidade de buscar informações
no sítio da cooperativa ou diretamente com os gestores da organização.
Excluindo os delegados e o conselheiro de administração, os demais entrevistados
da Cooperativa Alfa, independente do seu tempo de ligação com a cooperativa, por
razões diversas, não se sentem motivados a participar do processo de escolha para
ocupação de funções de representação. O próprio entrevistado D1, embora exerça
função de delegado, afirmou não ter interesse em ocupar cargo de direção.
Em relação à Cooperativa Beta, os entrevistados demonstraram maior preocupação
em acompanhar os rumos da organização, participando de assembleias e buscando
informações diversas sobre a organização. O entrevistado D8 demonstrou estar
interessado em ocupar função na gestão.
110
Para as Cooperativas Alfa e Beta, embora a quantidade de anos como associado
possa contribuir com os critérios de escolha para atividades de representação, não
há elementos suficientes para afirmar que o tempo como cooperado seja fator
determinante. Os representantes delegados das Cooperativas pesquisadas, assim
como demais ocupantes de funções de representação, devem pertencer ao quadro
de associados, contudo, os delegados não podem acumular funções, não
compondo, portanto, o conselho de administração, o conselho fiscal e os postos de
direção.
A página da Internet e o jornal ou boletim informativo foi apontado como importante
canal de comunicação entre as Cooperativas (Alfa e Beta) e os associados,
tornando-se um grande meio de obtenção de informação.
Porém, para a Cooperativa Alfa, o processo de comunicação foi avaliado como
deficitário. A própria página da Internet que poderia suprir este distanciamento físico
entre a instituição e os associados bem como complementar outras formas de
divulgação, foi apontada como um mecanismo que apresenta certas limitações como
quantidade de informações disponibilizadas, atualização de assuntos e inexistência
de acessos a certos temas. Este problema comunicacional foi apontado por alguns
entrevistados como o principal entrave para uma participação efetiva nas atividades
da cooperativa.
Em relação à Cooperativa Beta, não houve relatos de problemas relacionados à
página da Internet, sendo esta utilizada com meio de obtenção de informações.
Na Cooperativa Alfa, a preponderância da falta de tempo como opção para que o
cooperado decida por delegar seu poder de representação formal a um delegado
corrobora os apontamentos da literatura, os quais apontam que a baixa participação
liga-se a motivações pessoais, como as apontadas pela cooperativa pesquisada, o
que aumenta o dever da administração em criar instrumentos para assegurar
participação e, assim, evitar o chamado efeito carona (free rider).
Não houve relatos dos entrevistados da Cooperativa Beta relacionadas à questão da
falta de tempo.
111
Também, abre-se oportunidade para que as Cooperativas incentivem a educação
continuada dos associados, cumprindo um dos princípios norteadores do
cooperativismo mundial, capacitando-os a entender melhor esta forma de
organização e os mecanismos utilizados pelas Cooperativas estudadas na condução
de seus negócios. Para as Cooperativas Alfa e Beta, os relatos apontam
preocupação em serem promovidos treinamentos e educação cooperativista.
Contudo, estes programas voltam-se exclusivamente para os ocupantes de funções
de representação.
O instrumento de delegação que as Cooperativas estudadas utilizam poderia
justificar a baixa participação direta dos associados (não delegados) nas
assembleias. A delegação é utilizada como mecanismo para reduzir a assimetria de
informações entre gestores e cooperados
A maioria dos entrevistados tanto da Cooperativa Alfa quanto da Cooperativa Beta
considera que a dificuldade em monitorar as ações dos agentes influencia na
decisão de delegação de controle formal por parte dos cooperados. Da mesma
forma, a maioria entende que os esforços dos delegados influenciam a manutenção
da confiança e da delegação por parte dos demais cooperados.
Ressalte-se que a não participação direta dos associados aumenta a
responsabilidade dos delegados enquanto representantes formais dos associados,
haja vista se esperar que, além de reservarem tempo para se inteirar das atividades
da cooperativa, invistam em leituras ou cursos de qualificação, de forma a capacitá-
los para melhor desempenhar as funções que lhes foram delegadas.
Os entrevistados das Cooperativas pesquisadas consideraram, em sua maioria, que
delegados, conselheiros e diretores estão preocupados com o crescimento e
perenidade da cooperativa de crédito estudada bem como com os objetivos comuns
dos associados. Além disso, os entrevistados não perceberam que os gestores
estariam preocupados com seus objetivos pessoais.
Para as duas Cooperativas analisadas, os relatos demonstraram confiança nos
trabalhos que estão sendo executados pelos gestores, apesar de serem apontadas
112
as falhas nos processos de divulgação dos critérios de escolha dos representantes
bem como a possibilidade de uso de influência pessoal para candidatura e
continuidade nestes cargos.
Pode-se entender que o processo de delegação esteja inserido nos instrumentos de
fiscalização e controle das Cooperativas Alfa e Beta. Desta forma, a percepção da
eficácia da atuação dos delegados está fortemente associada à quantidade e
qualidade das informações disponibilizadas aos agentes responsáveis por esta
função.
Conclui-se, que, nas duas Cooperativas estudadas, o processo de delegação
existente é utilizado como mecanismo para reduzir o conflito de agência entre os
gestores (agentes) e os associados (principais).
Nas Cooperativas Alfa e Beta, entre os conflitos de agência apontados na literatura,
identificou-se nos relatos dos entrevistados, que a assimetria de informações entre
agentes e principais tem significativa importância para que ocorra a separação entre
a propriedade e controle. Embora presente também nas Cooperativas estudadas, o
conflito tomador versus poupador não se apresentou como fator importante para
ocorrer esta separação.
A assimetria de informações e a dificuldade em monitorar as ações dos gestores são
compreendidas pelos cooperados como condicionantes para o surgimento do
conflito de agência, razão pela qual os associados decidem delegar a terceiros o
direito de participação formal nos empreendimentos.
Vale ressaltar que a boa reputação dos candidatos a delegados, os esforços dos
agentes cooperados sobre as atividades da cooperativa e a dificuldade em monitorar
os representantes afetam, positivamente, a delegação do direito de controle ou
autoridade àqueles para os quais são transferidos os direitos formais de
representação junto às Cooperativas de Crédito pesquisadas.
Portanto, visando reduzir os conflitos de agência as Cooperativas Alfa e Beta devem
seguir as Diretrizes de Governança Corporativa do Banco Central, melhorando,
113
continuamente, e de forma particular, os critérios de representatividade,
participação, comunicação, fiscalização e controle, visando tornar as Instituições
bem governadas, de sorte a garantir o crescimento e perenidade do negócios.
Como limitações deste estudo têm-se o fato que este foi realizado somente em duas
cooperativas de crédito. Além disso, foram entrevistadas apenas dez pessoas de
cada cooperativa. Ademais, quanto à utilização de informações no processo
decisório, a entrevista, por não ter sido feita com membros dos conselhos e com a
diretoria, permitiu colher depoimento apenas dos delegados. Apesar destas
limitações, os achados estão condizentes com a literatura e outras pesquisas
atinentes ao assunto.
Recomenda-se, para pesquisas futuras, expandir o estudo para um número maior de
cooperativas bem como analisar empreendimentos de outros municípios e estados.
Indica-se a realização de estudos em cooperativas que porventura remunerem os
delegados das cooperativas de crédito. O intuito seria verificar se o incentivo
financeiro melhora a participação dos delegados, com conseqüente redução da
assimetria de informações entre gestores (agentes) e associados (principais). Além
disso, em estudos futuros, seria oportuno identificar os custos de gerenciamento
advindos dos conflitos de agência bem como analisar a questão do poder, ouvindo,
neste caso, principalmente, os conselheiros.
114
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APÊNDICES
Apêndice A – Roteiro de Entrevista 1 - Qual sua avaliação sobre a eficácia dos delegados e dos conselhos em monitorar as ações dos gestores? 2 - Como você avalia o processo de escolha de delegados? Ele é democrático? 3 - Você considera que delegados e conselheiros são independentes para tomar decisões? 4 - Você considera que a indicação ou convite seria fator preponderante para candidatar-se a funções ou cargos na cooperativa? 5 - O tempo de ligação com a cooperativa é fator determinante para indicação/ocupação de funções ou cargos na cooperativa? 6 - Existe mecanismo formal na cooperativa para avaliação periódica dos conselhos, delegados e diretores? 7 - A cooperativa incentiva a candidatura dos cooperados aos conselhos, diretorias e delegados, visando preservar a representatividade? 8 - A cooperativa oferece, direta ou indiretamente, treinamento específico para conselheiros (fiscal e administrativo) e delegados? 9 - Existe estrutura própria de auditoria interna? 10 - Os membros do conselho fiscal e administrativo têm acesso individualizado e ilimitado a todos os documentos e às informações necessárias para desempenho de suas funções? 11 - A cooperativa realiza reuniões periódicas e sistemáticas com seus cooperados? 12 - Há mecanismos formais que permitem aos cooperados ou delegados proporem itens nas pautas das assembleias antes de sua realização? 13 - O nome e o perfil dos candidatos aos cargos eletivos (delegados, conselheiros e diretoria) são previamente divulgados antes de sua escolha? 14 - A cooperativa incentiva ou promove diretamente programas de educação cooperativista? 15 - Existe limitação formal para o número de reeleições de um mesmo membro dos conselhos, delegados e diretorias?
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16 - O diretor presidente ou executivo presta contas formalmente de suas atividades aos conselhos ou demais diretores? 17 - Como você avalia o processo de comunicação entre a cooperativa e os demais associados? 18 - O processo de delegação é utilizado como mecanismo para reduzir a assimetria de informações entre gestores e cooperados? 19 - A dificuldade em monitorar as ações dos agentes influenciaria na delegação de controle formal por parte dos cooperados?
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APÊNDICE B - Relação entre objetivos específicos, p erguntas do roteiro de entrevista e referencial teórico
OBJETIVO ESPECÍFICO PERGUNTA AUTOR BASE
Analisar como a delegação pode ser usada pelas cooperativas para reduzir o conflito de agência entre gestores (associados) e agentes (principais).
O processo de delegação é utilizado como mecanismo para reduzir a assimetria de informações entre gestores e cooperados?
AGHION; TIROLE (1997), COUTINHO, AMARAL; BERTUCCI (2006), SOARES; VENTURA (2008), VENTURA (2009), TRINDADE; BIALOSKORSKI (2012), FRANCISCO (2014); BACEN (2015)
Como você avalia o processo de escolha de delegados? Ele é democrático? Você considera que delegados e conselheiros são independentes para tomar decisões?
A dificuldade em monitorar as ações dos agentes influenciaria na delegação de controle formal por parte dos cooperados?
Qual é a sua avaliação sobre a eficácia dos delegados e dos conselhos em monitorar as ações dos gestores?
Identificar, entre os conflitos de agência apontados na literatura, quais são apontados pelos associados como importantes para ocorrer a separação entre a propriedade e o controle.
Existe mecanismo formal na cooperativa para avaliação periódica dos conselhos, delegados e diretores?
BRANCH; BAKER (2000), DEMSETZ; LEHN (1985), BERLE; MEANS (1984), MOURA COSTA; AZEVEDO (2010), ALCHIAN; DEMSETZ (1972), BAKER, GIBBONS; MURPHY (1999), AGHION; TIROLE (1997), VENTURA (2009), LIMA (2014), BACEN (2015)
A cooperativa incentiva a candidatura dos cooperados aos conselhos, diretorias e delegados, visando preservar a representatividade? O diretor presidente ou executivo presta contas formalmente de suas atividades aos conselhos ou demais diretores?
Investigar se a assimetria de informações e a dificuldade em monitorar as ações dos agentes são compreendidas pelos cooperados como condicionantes para surgimento do conflito de agência.
A cooperativa oferece, direta ou indiretamente, treinamento específico para conselheiros (fiscal e administrativo) e delegados?
VENTURA (2009), TOSINI; BASTOS (2008), HU; HWANG (2005), BEBECHUCK (1999), DEMSETZ; LEHN (1985); LIMA (2014), BACEN (2015)
A cooperativa realiza reuniões periódicas e sistemáticas com seus cooperados? Os membros do conselho fiscal e administrativo têm acesso individualizado e ilimitado a todos os documentos e às informações necessárias para desempenho de suas funções? Como você avalia o processo de comunicação entre a cooperativa e os demais associados?
