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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Entre as disciplinas mais relevantes no contexto da Governança de TI, está o gerenciamento de iniciativas de implementação de novos elementos ou de elementos modificados no contexto da TI. Tais iniciativas se materializam em projetos, que por sua vez podem ser organizados em programas e/ou portfólios. Alguns dos modelos para gerenciamento de projetos mais conhecidos são: os modelos do PMI (Project Management Institute) para Gerenciamento de Projetos (PMBoK), Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólios, a metodologia europeia PRINCE2 e o método para desenvolvimento ágil SCRUM.

Governança - Projetos

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Governança de TIFramework: ProjetosProf. Ms. JarbasThaunahy

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Page 1: Governança - Projetos

MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Entre as disciplinas mais relevantes no contexto da Governança de TI, está o gerenciamento de iniciativas de implementação de novos elementos ou de elementos modificados no contexto da TI. Tais iniciativas se materializam em projetos, que por sua vez podem ser organizados em programas e/ou portfólios.

Alguns dos modelos para gerenciamento de projetos mais conhecidos são: os modelos do PMI (Project Management Institute) para Gerenciamento de Projetos (PMBoK), Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólios, a metodologia europeia PRINCE2 e o método para desenvolvimento ágil SCRUM.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PMBoK

Project Management Body of Knowledge

O PMBoK foi desenvolvido contando com a colaboração de várias dezenas de profissionais aliados ao PMI e de origens diversas. A primeira versão do PMBoK foi publicada em 1996, a segunda versão em 2000, a terceira versão em 2004 e a quarta e atual em 2008.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com PMI (2008), o principal objetivo do Guia

PMBok é identificar o subconjunto do corpo de

conhecimentos em gerenciamento de projetos

que é amplamente reconhecido como boa

prática

Ainda segundo o PMI:

- Fornece e promove um vocabulário comum para a profissão de gerenciamento de projetos;- Vê o padrão como uma referência base para o desenvolvimento e certificação profissional;- Não é um modelo completo;- Não é uma metodologia;- É um guia para os processos de gerenciamento de projetos, ferramentas e técnicas.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Para o PMI, um projeto é: “um empreendimento

temporário desenvolvido para criar um produto,

serviço ou resultado único. A natureza temporária dos

projetos indica que ele tem um início e um fim bem

definidos. O fim é alcançado quando os objetivos do

projeto foram atendidos ou quando o projeto é finalizado

em virtude de que seus objetivos não podem ser alcançados, ou quando a

necessidade do projeto não existe mais”.

A gerência do projeto, por sua vez, é: “a aplicação de

conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às

atividades do projeto para atender

aos requisitos do projeto”.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O modelo está estruturado em nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Integração;Escopo;Tempo;Custos;Qualidade;Recursos Humanos;Comunicação;Riscos;Aquisições.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos pode ser aplicado em projetos de qualquer natureza, inclusive para qualquer tipo de projeto de tecnologia da informação.

A ênfase do modelo é sobre a gestão de projetos e não sobre a engenharia de desenvolvimento do produto resultante do projeto. Por exemplo, podemos utilizar o modelo para a gestão dos projetos de software e sistemas, mas não para o processo metodológico do desenvolvimento do software.

O PMBoK, para ser utilizado de forma consistente em uma organização de TI, necessita de adaptações em função dos tipos, portes e riscos dos projetos. Além do mais, deve ser estabelecido um processo de gerenciamento de projetos que interligue, de forma lógica e coerente, as boas práticas entre si. Adicionalmente, formulários específicos devem ser elaborados para o uso do processo.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O modelo também pode ser aplicado em ferramentas de gerenciamento de projetos existentes no mercado, sendo que algumas ferramentas podem apoiar total ou parcialmente as boas práticas do modelo.

Como toda inovação, a implantação do gerenciamento de projetos na organização também não é uma tarefa fácil. Necessita de forte comprometimento das lideranças da organização e dos executivos e gerentes de TI.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com uma pesquisa realizada em 2003, pelo Center for Business Practices (2003) em organizações de variados portes, os seguintes benefícios foram obtidos com a implantação da gestão de projetos:

- 38,6% de melhoria na estimativa de prazo;- 33% de melhoria na estimativa de esforço e de custo;- 38% de melhoria na satisfação dos clientes;- 37% de melhoria no alinhamento dos projetos com a estratégias do negócio;- 32% de melhoria na qualidade;- 32,5% de melhoria na entrega dos projetos dentro do orçamento;- 26% de melhoria na utilização das horas de trabalho;- 32% de melhoria no desempenho do prazo;- 38% de melhoria na estimativa do prazo;- 13% de melhoria na estimativa dos defeitos;- O ROI total observado foi de 18%.

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Modelos para Gerenciamento de Projetos

O Project Management

Institute mantém duas

certificações:

CAPM – Certified

Associate in Project

Management, para

iniciantes.

PMP – Project Management Professional,

para gerentes de projetos.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Padrão para Gestão de Portfólio

Este padrão nasceu da necessidade de prover as organizações de instrumentos que lhe possibilitem a ligação da estratégia de negócio com a sua realização e faz parte de um processo de maturidade organizacional, em relação ao campo da gestão de projetos.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Em 2003, foi identificada a necessidade de criação de um padrão para Portfólio de Projetos, juntamente com o de Programas.

Neste mesmo ano, foi formada equipe responsável por desenvolver o novo padrão. Entre maio e julho de 2005, o padrão foi publicado e mantido como Exposure Draft para colher sugestões da comunidade mundial de gestão de projetos, recebendo cerca de 455 comentários e sugestões (mais da metade foi aprovada e incorporada).

Em outubro de 2005, o padrão foi submetido à aprovação pela Equipe de Padrões do PMI.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Participaram como voluntários na realização do padrão 416 profissionais, membros do PMI, representando 36 países.

Em 2006, o padrão foi publicado e entregue à comunidade internacional. Atualmente, se encontra em sua segunda edição (publicada em 2008), alinhada com a última versão do PMBoK.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O objetivo do modelo é descrever melhores práticas, reconhecidas genericamente, associadas ao gerenciamento do portfólio.

Genericamente reconhecidas significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis, na maior parte do tempo, na maioria dos portfólios, sendo que há um grande consenso sobre a sua utilidade e valor.

Sua aplicação é intencionada para qualquer tipo de organização (privadas, terceiro setor e governamentais).

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com o padrão, Gestão de Portfólio é: “uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar a gestão efetiva do trabalho para atender os objetivos estratégicos do negócio”.

Características do portfólio:

Compreende iniciativas atuais e futuras;Não é temporário como projetos e programas;A organização pode ter vários portfólios;Em determinado momento, o portfólio reflete os objetivos estratégicos da organização.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Grupo de processos de alinhamento: assegura a disponibilidade de informações relacionadas às metas estratégicas as quais o portfólio terá que apoiar, assim como regras operacionais para avaliar componentes e a construção do portfólio.

Grupo de processos de monitoramento e controle: conduz atividades necessárias para assegurar que o portfólio, como um todo, está sendo desempenhado para atingir métricas predeterminadas pela organização (ROI e NPV).

Governança do portfólio: compreende processos para selecionar e financiar os investimentos, monitorar e controlar o portfólio de investimentos.

Governança do risco do portfólio: é um conjunto de eventos ou condições que, se ocorrerem, terão um ou mais efeitos, tanto negativos como positivos, em pelo menos um dos objetivos estratégicos que o portfólio apoia.

O padrão, analogamente ao PMBoK, especifica grupos de processos e área de

conhecimento.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O que significa não ter um Portfólio de Projetos?

- Muitas demandas sem alinhamento com o negócio.- Aumento do custo da operação, pois toda demanda é tratada pela TI, independentemente de sua importância para o negócio.- Os bons projetos podem “morrer de fome”, sem recursos.- Projetos errados são selecionados.- Muitos projetos cancelados, pois se descobre muito mais tarde que não eram prioritários.- Os novos produtos podem não estar dando suporte à estratégia.

Um aspecto importante do conceito é que a implantação das

iniciativas que vão concretizar a estratégia da empresa ou instituição

deve maximizar o retorno esperado, seja este financeiro, social e/ou

de outras naturezas.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Este padrão nasceu da necessidade de prover as organizações de instrumentos que lhe possibilitem a gestão integrada de projetos cujos benefícios sejam correlacionados.

Em 2003, foi identificada a necessidade de criação de um padrão para Gestão de Programas, juntamente com o de Gestão de Portfólio, e foi formado o grupo para o seu desenvolvimento. Este padrão começou a ser desenvolvido em 2004 e seu primeiro draft foi finalizado neste mesmo ano.

Entre março e agosto de 2005, o padrão foi publicado e mantido como Exposure Draft para colher sugestões da comunidade mundial de gestão de projetos, recebendo cerca de 465 comentários e sugestões. Em dezembro de 2005, o padrão foi submetido à aprovação da equipe de Padrões do PMI. Em 2006, o padrão foi publicado e entregue à comunidade internacional. Em 2008 foi publicada a segunda edição deste padrão.

Padrão para Gestão de Programas

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Este padrão é uma ligação essencial para o entendimento sobre como direcionar a estratégia da organização para potencializar as capacidades de entrega de componentes inter-relacionados.

Também fornece informações claras, completas, relevantes e reconhecidas de forma geral sobre o gerenciamento de programas, como boas práticas para a maioria dos programas, a qualquer tempo.

De acordo com o padrão, um programa é: “um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada para obter benefícios que não estariam disponíveis se os projetos fossem gerenciados individualmente.”

Gestão de Programas, ainda conforme o padrão, é: “a gestão centralizada e coordenada de um programa para atingir os seus benefícios e objetivos estratégicos. Envolve o alinhamento de vários projetos para alcançar os objetivos do programa e permitir a otimização ou integração de custos, prazos e esforço.”

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O padrão é apresentado em um agrupamento de processos de gerenciamento de programas e em áreas de conhecimento.

Os processos do padrão de Gestão de Programas são agrupados de forma similar ao de Gestão de Projetos (PMBoK), ou seja: grupo de processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

As áreas de conhecimento são:

Gerenciamento integrado do programa;

Gerenciamento do escopo do programa;

Gerenciamento do tempo do programa;

Gerenciamento do custo do programa;

Gerenciamento da qualidade do programa;

Gerenciamento dos recursos humanos do programa;

Gerenciamento das comunicações do programa;

Gerenciamento do risco do programa;

Gerenciamento das aquisições do programa;

Gerenciamento financeiro do programa;

Gerenciamento dos stakeholders do programa;

Gerenciamento da governança do programa.

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Na área de TI, este modelo pode ser aplicado em situações como:

Desenvolvimento e implantação do Programa de Governança de TI;Desenvolvimento de uma nova plataforma de produto para a organização;Implantação de uma nova arquitetura de sistemas na organização;Implantação dos processos de gerenciamento de serviços;- Implantação de um Programa de segurança da Informação global para a organização.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMI tem a certificação profissional denominada PgMP ou Program Management Professional.

O processo é similar ao do PMP, porém a elegibilidade é bastante pesada. Para profissionais com diploma de nível superior, são exigidos quatro anos (ou 6000 horas) de experiência em gestão de projetos e quatro anos (ou 6000 horas) de experiência em gestão de programas. Para aqueles que só tem o diploma de ensino médio, são requeridos quatro anos de experiência em gestão de projetos e sete anos (ou 10.500 horas) em gestão de programas.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Outros Padrões e Certificações

PMI

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Extensão do PMBoK para o Governo;

Extensão do PMBoK para Construção;

Modelo de Maturidade Organizacional em Gestão de Projetos – OPM3;

Padrão de Gestão de Valor;

Padrão para a Gestão de Configuração do projeto;

Padrão para Estrutura Analítica do Trabalho;

Esquema de Desenvolvimento de Competências para Gerente de Projeto;

Padrão para Gerenciamento de Riscos de Projeto;

Padrão para estimativas de Projetos;

Padrão para Elaboração do Cronograma.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Além das certificações PMP, CAPM e PgMP, o PMI tem mais duas certificações: PMI Scheduling Professional (PMI-SP) e PMI Risk Management Professional (PMI-RMP).

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PRINCE2

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A PRINCE foi estabelecida primeiramente em 1989 pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) do governo britânico.

A metodologia PRINCE foi desenvolvida a partir da PROMPTII, uma metodologia de gerenciamento de projetos criada pela empresa Simpact Systems Ltda em 1975, a qual foi adotada pelo CCTA em 1979 como padrão para uso por todos os projetos de sistemas de informação do governo.

O CCTA, agora incorporado ao Office of Government Commerce, continuou o desenvolvimento da metodologia e a PRINCE2 foi lançada em 1996, em resposta aos requisitos dos usuários para melhorar a orientação de gestão de projetos para todos os tipos de projetos, além dos projetos de sistemas de informação.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Em 2002 foi lançada a terceira edição da metodologia e em 2005, a quarta edição.

Atualmente, encontra-se em sua quinta edição, publicada em 2009.

Da mesma forma que o PMBoK, a PRINCE2 também possui o seu modelo de maturidade.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A metodologia PRINCE2 é baseada nas experiências com os projetos, gerentes de projetos e equipes de projeto que contribuíram com os seus erros, acertos e sucessos.

A metodologia atualmente é, de fato, o padrão usado pelo governo britânico, sendo também reconhecida e usada no setor privado, principalmente na Europa.

O objetivo da PRINCE2 é fornecer um método que:

- Possa ser repetido por todos os projetos;- Possa ser ensinado;- Assegure que os membros dos projetos saibam o que esperar deles;- Previna mais cedo contra problemas no projeto;- Permita ser proativo, não reativo, mas capaz de acomodar mudanças repentinas, oriundas de eventos inesperados.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A PRINCE2, de acordo com OGC (2009), é uma abordagem baseada em processos para o gerenciamento de projetos, fornecendo um método “customizável” e “escalável” para o gerenciamento para todos os tipos de projetos.

Na versão 2009, a PRINCE2 apresenta dois livros em vez de um: Managing Sucessfull Projects Using PRINCE2 e Directing Sucessfull Projects Using PRINCE2. Este novo manual é dirigido para executivos de Comitês de Projetos.

A PRINCE2 é, de fato uma metodologia de gerenciamento de projetos ao contrário do PMBoK, que é um conjunto de conhecimentos.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Da mesma forma que o PMI, PRINCE2 também mantém certificações profissionais.

PRINCE2 Foundation: destinada a membros de equipe de projetos que necessitam conhecer a terminologia, os princípios e os conceitos da metodologia.

PRINCE2 Practitioner: destinada aos profissionais gerentes de projeto que necessitam aplicar a metodologia no seu trabalho.

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Em 1986, os pesquisadores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka notaram ao pesquisar empresas de fabricação de automóveis e produtos de consumo, que projetos que utilizavam equipes pequenas e multidisciplinares geravam melhores resultados e conceberam um estilo de gerenciamento de projetos (publicado no artigo The New Product Development Game – Harvard Business Review – Jan/Fev 1986) que envolvia a sobreposição de fases no processo e o trabalho conjunto de uma equipe ao longo das várias fases do projeto.

SCRUM

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Modelos para Gerenciamento de Projetos

Em 1990, Peter DeGrace e Leslie Hulet Stahl fizeram menção a esta abordagem no livro Wicked Problems, Righteous Solutions – A catalogue of modern software engineering paradigms e a associaram pela primeira vez ao nome SCRUM.

SCRUM é o nome dado a uma formação no jogo de rúgbi, baseada no engajamento de ambos os times, que consiste em uma das formas de reiniciar o jogo após a ocorrência de uma infração.

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Modelos para Gerenciamento de Projetos

No início da década de 90, a metodologia SCRUM foi concebida

e implementada em algumas companhias pelos profissionais Ken

Schwaber, Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna,

incorporando características do estilo de gerenciamento criado por

Takeuchi e Nonaka.

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Modelos para Gerenciamento de Projetos

Em 1995, Ken Schwaber e Jeff Sutherland

formalizaram a definição do SCRUM e o

apresentaram na Conferência da OOPSLA

(Object-Oriented Programming, Systems,

Languages and Applications), iniciando a

sua difusão na comunidade acadêmica de desenvolvimento de

software em todo o mundo.

Em 2001, com a publicação do livro Agile Software Development

with Scrum, Ken Schwaber e Mike Beedle estenderam o modelo e seus conceitos para a

comunidade de desenvolvedores de software em âmbito

comercial.

Page 36: Governança - Projetos

Modelos para Gerenciamento de Projetos

Inicialmente, o SCRUM foi idealizado com um foco

acentuado na entrega de projetos de desenvolvimento de software em ambientes

corporativos.

Entretanto, tem sido cada vez mais aplicado em

projetos de desenvolvimento de produtos de outras

naturezas.

Page 37: Governança - Projetos

Modelos para Gerenciamento de Projetos

O SCRUM consiste em um método iterativo e incremental para o gerenciamento de projetos complexos, cujo objetivo é garantir agilidade nas entregas e maximizar a aderência aos requisitos dos clientes, a cooperação entre os integrantes da equipe e a produtividade de cada participante.

É um dos métodos denominados “ágeis” mais difundidos hoje no mercado de TI.

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Modelos para Gerenciamento de Projetos

O SCRUM está estruturado em um conjunto de práticas conduzidas por equipes em papéis específicos, organizadas em um fluxo de atividades/eventos de duração fixa totalmente controlado, com artefatos e regras bem definidos, que visa a obtenção de produtos utilizáveis em intervalos curtos de tempo.

Todas as práticas do SCRUM estão baseadas em um “esqueleto” representado por iterações sucessivas de atividades de desenvolvimento (cada uma delas gerando um incremento de produto), inspecionadas e ajustadas diariamente por membros da própria equipe de trabalho e orientadas por uma lista de requisito inicial.

No começo de cada iteração, a equipe revisa o que deve ser feito e determina o que seria um incremento de funcionalidade viável para ser entregue no final da iteração. A equipe é liberada para empregar o seu melhor esforço no restante da iteração e apresenta no final o produto construído.

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Modelos para Gerenciamento de Projetos

Em um projeto SCRUM, todas as responsabilidades estão divididas entre três papéis:

Product Owner;SCRUM Master;Time SCRUM.

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MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O SCRUM foi originalmente criado para utilização em projetos de software em ambientes complexos (onde os requisitos mudam com alguma frequência), que possam ter o seu escopo (ou a sua estrutura analítica de projeto – EAP ou WBS) organizado e estruturado em pacotes de artefatos incrementais, consistentes e utilizáveis, a serem entregues ao cliente em períodos sucessivos de quinze a trinta dias cada.

De qualquer forma, é importante ter em mente que a adoção do SCRUM por uma organização deve ser feita de forma criteriosa e que há uma série de desafios a serem enfrentados.

Page 41: Governança - Projetos

MODELOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A Scrum Alliance oferece um programa de certificação em vários níveis, baseado em cursos especializados com exames integrados:

CSM – Certified Scrum MasterCSPO – Certified Scrum Product OwnerCSD – Certified Scrum Developer

CSP – Certified Scrum ProfessionalCST – Certified Scrum TrainerCSC – Certified Scrum Coach