Green Belt - Fundamentos

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  • Treinamento

    Lean Seis Sigma

    Green Belt

    Material Desenvolvido por:

    Proibida reproduo sem autorizao

  • Setec Consulting Group Certificaes em: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

    Um dos maiores grupos de Consultoria, Treinamento e Auditoria da Amrica Latina.

    Sede em So Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e

    Santiago.

    Alguns nmeros do grupo: - 15 anos de existncia; - Mais de 1.900 clientes; - Capacitou mais de 170.000 profissionais; - Gerou economia de mais de R$500 milhes com projetos realizados; - Atua em 19 pases.

    Atuao nas reas:

    Seis Sigma Lean / Produtividade

    Gesto Empresarial

    Qualidade e Sistemas de Gesto

    Meio Ambiente

    Segurana e Sade

    Ocupacional

    Desenvolvimento Humano e

    Organizacional

    Gesto da Inovao

    Jogos Empresariais

    Gerao de Contedo

  • Lean Seis Sigma

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  • Lean Seis Sigma

    Expectativas

    Nome e cargo

    Responsabilidades do cargo e

    experincia com a metodologia

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  • Lean Seis Sigma

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    O instrutor definir os horrios de incio, intervalo, almoo e encerramento paraatender as necessidades da classe.

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  • Lean Seis Sigma

    Esses so os tpicos a serem abordados neste primeiro mdulo.

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    Esses so os tpicos a serem abordados neste primeiro mdulo.

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  • Lean Seis Sigma

    Responda as perguntas a seguir:

    O que melhoria contnua?__________________________________________________________

    __________________________________________________________

    __________________________________________________________

    O que Seis Sigma?__________________________________________________________

    __________________________________________________________

    __________________________________________________________

    O que Lean?__________________________________________________________

    __________________________________________________________

    __________________________________________________________

    O que Lean Seis Sigma?__________________________________________________________

    __________________________________________________________

    __________________________________________________________

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  • Lean Seis Sigma

    A Qualidade se dividiu em 4 etapas nos Estados Unidos: Inspeo, Controle

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    A Qualidade se dividiu em 4 etapas nos Estados Unidos: Inspeo, Controleestatstico da qualidade, Garantia da qualidade e Gesto da qualidade.Inspeo: A inspeo formal passou a ser necessria com o surgimento da produo emmassa, que marca o incio da primeira Era da Qualidade. A verificao do processo era feitaatravs da inspeo que, com base em modelos-padro, assegurava a uniformidade dosprodutos. Dessa maneira, o foco do controle da qualidade era baseado no produto, e no noprocesso.Controle estatstico da qualidade: O primeiro a reconhecer que todo processo possui umavariao foi Shewhart. Ele foi o responsvel pela criao do Controle Estatstico da Qualidade.Shewhart dizia que um fenmeno est sob controle quando se pode prever, pelo menos dentrode certos limites, como este deve variar com o tempo. O Controle estatstico da qualidadepossui a abordagem de manter o processo variando dentro dos limites de especificao (LIE eLSE, inferior e superior respectivamente), e a inspeo feita por amostragem.Garantia da qualidade: a qualidade passou de uma categoria restrita na fbrica para umaesfera mais abrangente, gerencial. Nos Estados Unidos, essas mudanas ocorreram devido quatro elementos distintos, que juntos formam o perodo da garantia da qualidade: Custos daqualidade, Controle Total da Qualidade (TQC), Engenharia da confiabilidade e zero defeito.Gesto da qualidade: um sistema que envolve procedimentos, ferramentas e mtodos detreinamentos para gerenciar companhias que possuem como foco a satisfao do cliente emrelao ao produto adquirido, melhorias contnuas dos processos e servios oferecidos,participao total dos empregados dentro da organizao e participao no esforo deaprendizagem global da sociedade. Nesse perodo surgiram as normas da qualidade, as maisrelevantes so da International Standardization Organization Organizao Internacional paraNormalizao (ISO), como no caso da srie ISO 9000. Essa norma foi criada em 1987, eespecifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade quando uma organizaonecessita demonstrar sua capacidade de fornecer, de forma coerente, produtos que atendamaos requisitos do cliente ou; pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetivaaplicao do sistema, incluindo processos para melhoria contnua.

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    O ponto inicial da melhoria de determinada atividade, funo, processo etc., surge

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    O ponto inicial da melhoria de determinada atividade, funo, processo etc., surgea partir de uma necessidade. Essa necessidade originada de um problemaidentificado. A conscientizao fundamental para se dar o primeiro passo para amelhoria. Pode-se afirmar que a acomodao prejudicial para a identificao eresoluo de um problema.Com a Melhoria Contnua temos:

    Pouco investimento; A confiabilidade do processo/mtodo/dados; Foco em todos os processos; Procedimentos padronizados; A garantia da qualidade de todos os sistemas da organizao; Reeducao; Sustentabilidade.

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    O Ciclo de Deming, tambm chamado de PDCA, uma ferramenta crucial para a

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    O Ciclo de Deming, tambm chamado de PDCA, uma ferramenta crucial para amelhoria contnua.

    Plan (Planejar) Estabelecer objetivo, misso, metas, escopo do projeto,equipe, processos e procedimentos necessrios para o projeto. Do (Executar) Realizar a atividade planejada. Check (Checar) Monitorar e controlar os resultados da execuo deacordo com o planejado. Act (Agir) Agir de acordo com a necessidade, corrigindo eventuais falhas,aprimorando a execuo, buscando a melhoria da qualidade, eficincia eeficcia do todo.

    Para a realizao do PDCA fundamental que se tenha o envolvimento de todosda equipe, assim como os esforos devem ser de todos em busca da melhoria daqualidade. No necessrio um grande investimento inicial e deve ser feitoconstantemente por todos.

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    O Seis Sigma uma metodologia que surgiu na Motorola na dcada de 1980 com o

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    O Seis Sigma uma metodologia que surgiu na Motorola na dcada de 1980 com oobjetivo garantir a sobrevivncia da empresa no mercado, j que seus concorrentesestrangeiros estavam vendendo produtos de mais qualidade a custos inferiores. Aqualidade no Seis Sigma o valor agregado gerado a partir de um esforoprodutivo e no a conformidade de requisitos internos. A qualidade se apresenta deduas formas: qualidade potencial e qualidade efetiva, onde a potencial se refereao mximo de valor agregado possvel por unidade de input e a efetiva se refere aoatual valor agregado por unidade de input (Pyzdek, 2003). A diferena entre aqualidade potencial e a efetiva chamada de desperdcio, onde o foco do SeisSigma justamente diminuir esses desperdcios e, consequentemente, os custosenvolvidos.Em 1988, a aplicao do Seis Sigma, levou a Motorola a vencer o prmio MalcolmBaldridge de Qualidade.O sucesso dos programas Seis Sigma no pode ser explicado apenas pelaexaustiva utilizao de ferramentas estatsticas, mas tambm pela integrao ealinhamento do gerenciamento por processos, mantendo o foco nos clientes, nosprocessos crticos e nos resultados da empresa.

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  • Lean Seis Sigma

    O conceito Seis Sigma foi usado pela primeira vez por Bill Smith, engenheiro da

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    O conceito Seis Sigma foi usado pela primeira vez por Bill Smith, engenheiro darea de comunicaes da Motorola. Ele estudava confiabilidade do processo, maisespecificamente a relao entre a ocorrncia de defeitos e o tempo mdio entrefalhas. Em 1985 Smith demonstrou que, quando um produto apresentava defeitosdurante o processo de produo, era muito provvel que outras falhas pudessempassar despercebidas, sendo ento percebidas pelo cliente. Estudiosos daMotorola trabalharam ento juntos na resoluo de problemas atravs de anlisesestatsticas afim de controlar a variao na produo. Dessa forma foi descoberta anecessidade de uma qualidade de nvel Seis Sigma nos produtos Motorola, o quecorresponde a 3,4 defeitos por milho de oportunidades, visando aumentar asatisfao dos clientes e, ao mesmo tempo, baixar os custos.Esse mtodo teve um bom resultado na organizao, pois as pessoas conseguiamcompreender o controle da variao no processo, assim como os resultadosobtidos a partir desse controle realizado. Foi feita ento a divulgao do sucessoobtido primeiramente na Motorola e depois em outras empresas como GeneralMotors e AlliedSignal.Um processo possui um determinado desempenho que NUNCA constante.Sempre existe uma variao natural do processo, chamada tambm devariabilidade natural. Essa variao de estabilidade e linearidade de 1,5. Atabela Nmero de Sigma de Processo (Anexo 1) leva em considerao essavariao.

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    O nome Seis Sigma deriva da terminologia estatstica sigma (), que significa

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    O nome Seis Sigma deriva da terminologia estatstica sigma (), que significadesvio padro. O nome dado j evidencia a grande nfase estatstica na utilizaoda ferramenta.Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade do processo:

    Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obterprodutos que no atendem a especificao do cliente.

    Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo asespecificaes.

    No Seis Sigma, o propsito aumentar o desempenho do processo, diminuindosua variabilidade. Isso acarreta a reduo de defeitos, alm de melhorias noslucros, motivao de funcionrios, qualidade do produto e excelncia no negcio.O Seis Sigma uma meta de desempenho, um padro que permite aoobservador determinar quo bem est o desempenho de um processo, de acordocom a variabilidade monitorada.

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  • Lean Seis Sigma

    Na sua forma mais simples, Seis Sigma uma meta de desempenho, assim como

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    Na sua forma mais simples, Seis Sigma uma meta de desempenho, assim comoCinco Sigma ou Quatro Sigma. tambm um padro que permite ao observadordeterminar quo bem est o desempenho de um processo.Quanto maior o sigma do processo, menor ser sua variabilidade, menor ser seuPPM e, consequentemente, melhor ser o seu desempenho. A busca pelodesempenho Seis Sigma, com 3,4 defeitos por milho de oportunidades, estdiretamente relacionada busca pela satisfao do cliente (interno ou externo),reduo dos defeitos e custos, melhoria na qualidade dos produtos, motivao dosfuncionrios, excelncia no negcio e aumento da lucratividade.

    PPM N de sigmas

    697.672 1

    501.349 1,5

    308.770 2

    190.840 2,5

    66.810 3

    22.750 3,5

    PPM N de sigmas

    6.209 4

    1.349 4,5

    233 5

    31,69 5,5

    3,4 6

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    O programa Seis Sigma traz inmeros benefcios s empresas que o adotam,

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    O programa Seis Sigma traz inmeros benefcios s empresas que o adotam,como: maior eficincia operacional, reduo de custos, melhoria da qualidade,aumento da satisfao dos clientes, aumento da lucratividade etc. fundamental que os projetos de Seis Sigma sejam alinhados aos requisitos declientes e estratgia do negcio.Alm da vantagem econmica proporcionada, o Seis Sigma utilizado como umaferramenta de excelncia na competitividade para melhoria contnua dosprocessos, pois com ele se tem a integrao e alinhamento do gerenciamento porprocessos, mantendo foco nos clientes, nos processos crticos e nos resultados daempresa.Essa metodologia possui um grande destaque atualmente no mundo dos negciose dos estudos da qualidade.

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    Para o Seis Sigma, qualidade o valor agregado por esforo produtivo ao produto.

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    Para o Seis Sigma, qualidade o valor agregado por esforo produtivo ao produto.Essa metodologia se concentra na melhoria da qualidade, por exemplo, reduo dodesperdcio ao ajudar as organizaes a produzirem de forma mais rpida eeconmica. Em geral, o Seis Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduodos tempos de ciclo e a economia de custos, identificando e eliminando os custosdo desperdcio, ou seja, as atividades que no agregam valor aos clientes.Os custos das atividades que no agregam valor so altos em empresas.Geralmente as que operam em nveis Trs Sigma ou Quatro Sigma gastam entre25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecidocomo o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade.Empresas que operam em Seis Sigma geralmente gastam menos de 5% de suasreceitas para consertar problemas.

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    A filosofia Lean baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de

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    A filosofia Lean baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota deProduo), que foca as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes. Vrias organizaesde diversos setores da economia tm adotado a filosofia Lean e conseguidoexcelentes resultados, como a reduo de lead times e custos, melhoria dequalidade e aumento de produtividade.O Lean pode ser considerado um sistema que engloba vrias ferramentas emetodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e VSM (Value Stream Mapping).O resultado uma transformao cultural que, alm de ser melhor para o cliente, mais rentvel para os fornecedores e mais enriquecedora para a fora de trabalho.

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    Aps a Segunda Guerra Mundial, no perodo de reconstruo do Japo, houve uma

    1919

    Aps a Segunda Guerra Mundial, no perodo de reconstruo do Japo, houve umasituao na qual os recursos que a Toyota possua eram insuficientes para investirna tradicional linha de produo em massa que os gerentes da poca acreditavamser essencial salvao do negcio. Taiichi Ohno, o ento Gerente de Montagemda empresa, respondeu com um mtodo atravs do qual era possvel conquistarmuito mais com os recursos disponveis: produzindo apenas o essencialmentenecessrio, eliminando tudo aquilo que no agregava valor e suprimindo aquilo queno dava certo. O novo mtodo redefiniu efetivamente o Sistema de ProduoToyota.Dessa forma utilizando a metodologia Lean, a Toyota alavancou suas vendasdesde 1950. Conquistando o 2 lugar em 2005 no ranking de vendas entre asdiversas montadoras.

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    O pensamento Lean est focado na criao de fluxos contnuos e sistemas

    2020

    O pensamento Lean est focado na criao de fluxos contnuos e sistemaspuxados baseados nos pedidos dos clientes, na anlise e melhoria do fluxo devalor das plantas e da cadeia completa (desde as matrias primas at os produtosacabados, de acordo com o fluxo de produo) e no desenvolvimento de produtosque efetivamente sejam solues do ponto de vista do cliente.Em busca da eliminao dos desperdcios, a filosofia Lean foca o Just-in-time queest relacionado produo por demanda, produzindo apenas o necessrio esendo entregue somente no momento exato em que for solicitado, sem a geraode estoques.

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  • Lean Seis Sigma

    Lean uma forma de organizar as empresas para que toda a perda dos

    2121

    Lean uma forma de organizar as empresas para que toda a perda dosprocessos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida, dessa forma todaatividade que no agregar valor ao produto ou servio uma oportunidade de amelhoria contnua para a organizao. Atravs da implementao da filosofia Leanno negcio, com uma mudana cultural no mesmo (utilizando ferramentasadequadas necessidade de melhoria), os resultados alcanados so desde aidentificao do que agrega ou no valor ao produto ou servio at a reduo doscustos para a organizao, focando sempre as necessidades e a satisfao dosclientes.

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  • Lean Seis Sigma

    Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existem dois conceitos

    2222

    Para a melhoria da qualidade utilizando a filosofia Lean, existem dois conceitos serem compreendidos:O conceito de valor surge da relao entre a satisfao das necessidades e osrecursos necessrios para satisfaz-la. Nem sempre o valor pode ser quantificado,muitas das vezes ele apenas percebido. A percepo do valor varia segundo oque cada agente considera ou leva em conta no momento da anlise. No caso deuma organizao, so vrios os intervenientes e diversos os fatores consideradosna anlise do valor. Para o cliente, considera-se custo/preo, funes do bem ouconsumo, disponibilidade desse mesmo bem ou servio, qualidade etc., ou seja,atividades que transformam ou modelam a matria-prima ou a informao paraatender as necessidades dos clientes.O conceito de desperdcio o gasto realizado, no produto ou servio (sejam devalor ou no), que representam excesso em relao ao que seria efetivamentenecessrio. Dessa forma toda atividade que consome tempo, recursos e espao,mas que no contribui para a satisfao das necessidades dos clientes, considerada um desperdcio. Para exemplificar, o desperdcio pode serrepresentado por mquinas ociosas, pessoal sub-utilizado, materiaisdesnecessrios etc.

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    O valor de um produto ou servio tpico criado pelo fabricante por meio de uma

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    O valor de um produto ou servio tpico criado pelo fabricante por meio de umacombinao de aes, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelocliente, e outras so meramente necessrias devido atual configurao do projetoe do processo. Nas organizaes as oportunidades de melhoria so inmeras. Ovalor agregado um produto ou servio est diretamente relacionado ao tempo dasatividades agregadoras de valor e ao tempo total de entrega do produto.O objetivo do pensamento Lean justamente eliminar as atividadesdesnecessrias, desperdcios, e preservar ou aumentar aquelas que agregam valorpara o cliente.

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  • Lean Seis Sigma

    Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por exemplo,

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    Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por exemplo,aumento da velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. O grandedesafio das organizaes que querem utilizar o Lean Seis Sigma como suaprincipal metodologia de melhoria contnua e estratgia de negcio est emencontrar um formato que integre e maximize os ganhos potenciais proporcionadospor essas duas metodologias. Para a aplicao dessa integrao de ambos osconceitos, cabe a seguinte pergunta: Qual a melhor formatao de aplicao doLean Seis Sigma para que ele seja um diferencial efetivo de aumento decompetitividade das organizaes?.Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos atravs daeliminao dos desperdcios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos,reduzindo a variabilidade dos processos. Dessa forma, ambos buscam a melhoriada qualidade, produtividade e reduo de custos dos produtos ou servios,utilizando abordagens e formas diferentes. Se a implementao isolada do Lean oudo Seis Sigma exige grande esforo, tempo e investimentos para que sejaincorporada e transforme a cultura de melhoria contnua das organizaes, aimplementao conjunta das duas metodologias, o Lean Seis Sigma, requercuidados redobrados para se obter, de fato, os ganhos potencializados por essaintegrao.

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  • Lean Seis Sigma

    O Seis Sigma est focado na diminuio dos defeitos em relao qualidade e na

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    O Seis Sigma est focado na diminuio dos defeitos em relao qualidade e nareduo da variabilidade de processos, enquanto o Lean est mais direcionado velocidade do processo e reduo dos desperdcios em todas as suas formas. Aspossveis abordagens de gesto so:

    Gesto utilizando as metodologias de forma independente. Isso pode no ser eficaz,podendo ter ento uma falta de sinergia entre essas metodologias.

    Gesto baseada no Seis Sigma e o Lean como sua ferramenta. Este ltimo pode supriruma possvel lacuna existente no primeiro. O Seis Sigma proporciona muitos ganhoss organizaes, porm se no houver foco para melhorar a velocidade, por exemplo,quaisquer ganhos acabaro por morrer. Utilizando esse mtodo de gesto, aorganizao possivelmente no sofrer uma mudana cultural em relao filosofiaLean.

    Gesto baseada na filosofia Lean e o Seis Sigma como sua ferramenta. Este ltimopode suprir uma possvel lacuna existente no primeiro. Por mais robusta que a filosofiaLean seja para lidar com lead time e custos no-adicionadores de valor, h vriosproblemas crticos, como o impacto da variao do processo, que no so abordadospelo Lean, porm o Seis Sigma oferece solues robustas para esse problemamencionado. A viso ao Seis Sigma, neste caso, fica restrita diante da gesto.

    Gesto utilizando o Seis Sigma Lean. Neste caso os projetos no so acelerados,tendo ento uma durao menor de 1 ms. Os projetos Seis Sigma Lean so tambmchamados de Kaizen DMAIC ou DMAIC Express, j que os projetos de Seis Sigma soenxugados por essa abordagem de gesto. Utilizando esse mtodo de gesto, existeo risco de no eliminar o problema.

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    O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo da estratgia

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    O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo da estratgiade uma organizao e uma ferramenta ttica para o gerenciamento de lucros eperdas. Essa metodologia aborda o que crtico para a qualidade de acordocom a voz do cliente, que a mais alta prioridade para a melhoria de umaorganizao, assim como a flexibilidade e velocidades dos processos e acomplexibilidade do produto ou servio oferecido e seu valor agregado.Atravs de projetos realizados nas reas produtivas ou administrativas, sofeitas melhorias de pequeno ou grande impacto para a organizao, focandosempre a eliminao de desperdcios identificados. De acordo com a gestointegrada das duas metodologias, Lean e Seis Sigma, utilizando projetosDMAIC e o uso sistemtico das ferramentas Lean, as oportunidades denegcios identificadas possuem um grande potencial de retorno para aorganizao.

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  • Lean Seis Sigma

    O treinamento dividido em cinco etapas e cada etapa tem objetivo, metas e

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    O treinamento dividido em cinco etapas e cada etapa tem objetivo, metas edurao.A metodologia Seis Sigma apresenta uma pequena amplitude de aplicao emsuas etapas, pois no existe uma forma nica de aplicao. Cada ferramenta deveser ou no aplicada em certos momentos, dependendo dos projetos e da estratgiautilizada.A metodologia DMAIC organizada como uma srie de ferramentas da qualidade etcnicas estatsticas, separadas em cinco fases, usadas para caracterizar eotimizar processos de negcios e industriais. Cada projeto Seis Sigma DMAIC deveser conduzido de acordo com as fases em ordem cronolgica e pode ser utilizadoem todas as reas da empresa, como por exemplo, projeto, finanas, logstica,recursos humanos, produo etc.

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  • Lean Seis Sigma

    A utilizao da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para projetos possui uma

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    A utilizao da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para projetos possui umaordem cronolgica de uso das ferramentas e tcnicas estatsticas.Cada fase possui objetivos especficos para o projeto. No Definir so levantados osCTQs afim de identificar todas as caractersticas crticas para a qualidade, deacordo com a percepo do cliente. No Medir se estabelece indicadores paramensurar o processo em anlise e assim levantar a performance atual do mesmo.Na fase Analisar so analisadas as variaes dos processos utilizando ferramentasestatsticas. Na fase Melhorar so levantadas as possveis melhorias eimplementadas aquelas selecionadas. No Controlar so desenvolvidos meios decontrole afim de garantir os benefcios proporcionados pelo projeto Lean SeisSigma.

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  • Lean Seis Sigma

    Para se desenvolver um projeto, primeiramente deve-se identificar as

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    Para se desenvolver um projeto, primeiramente deve-se identificar asoportunidades de negcio. Essa anlise realizada pelo comit do Lean SeisSigma, sendo que esse projeto deve estar preferencialmente relacionado snecessidades da organizao de acordo com o planejamento estratgico,indicadores macro ou atravs de uma metodologia de seleo de projetos, comopor exemplo o SMART.

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  • Lean Seis Sigma

    Na fase Definir os requisitos dos clientes so definidos e traduzidos em

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    Na fase Definir os requisitos dos clientes so definidos e traduzidos emcaractersticas crticas para a qualidade, so identificados e mapeados osprocessos crticos a serem melhorados e os objetivos do projeto escolhido devemestar alinhados com os CTQs.Nessa fase tambm montada a equipe do projeto, assim como so estabelecidosos limites de atuao e feita uma anlise custo/benefcio do projeto, de modo a teruma viso clara do retorno que a atividade dever trazer para a organizao.A definio preliminar do problema uma importante sada desta fase, assim comoas metas preliminares.

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  • Lean Seis Sigma

    Definir - Passos

    Definio do problema

    Identificar o VOC e CTQ

    QFDModelo Kano

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    Acompanhamento do projeto(cronogramas e tollgates)

    Indicadores de performance

    Escopo do projeto

    Tipos de grficos

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  • Lean Seis Sigma

    Definir Status Realizar Aplicvel

    3434

    Definir Status Realizar AplicvelDefinir os tipos e segmentos dos clientesDefinir os mtodos de coleta de dados

    Definir as ferramentas para determinar os requerimentos do cliente

    Definir e analisar os cenrio utilizando grficosDefinio do escopo do projeto SIPOC / in/out / reviso dos limites do projetoDefinio dos indicadores de performance do projeto vinculados aos outputs

    Definio de metas e objetivos alinhados ao escopo e a definio do problema

    Conceitos, definies,e clculo preliminar de savingDefinio das ferramentas de gerenciamento de projetoDefinio de datas para tollgatesDefinio do check list de acompanhamentos da performance do projeto

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  • Lean Seis Sigma

    Na fase Medir determina-se as diretrizes e a meta de performance do processo,

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    Na fase Medir determina-se as diretrizes e a meta de performance do processo,definem-se suas entradas e sadas e o mapeamento feito de forma maisaprofundada diante do processo crtico em anlise. O sistema de medio doprocesso definido para uma coleta de dados com amostras representativas.Estatstica bsica, grficos de controle e anlises de causa e efeito so utilizadospara auxiliar no cumprimento dos objetivos desta etapa.A definio final do problema uma importante sada desta fase.

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  • Lean Seis Sigma

    Medir - Passos

    Analise de variveis (MCE)Mapear o processo

    chave

    Sistema de medioColetar de dados

    6

    3636

    Definio final do problema

    Clculo do sigmaAnalise de capacidade do processo

    Pareto

    medioColetar de dados

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  • Lean Seis Sigma

    MedirMedir StatusStatus RealizarRealizar AplicvelAplicvel

    3737

    MedirMedir StatusStatus RealizarRealizar AplicvelAplicvelMapeamento de Processo / Mapeamento do fluxo de valor

    Anlise de valor agregado e no agregadoIdentificao das variveis dos processosDeterminar as causas crticas do processo (Matriz de Causa e Efeito - MCE) Definir o plano de coleta de dadosDefinir os mtodos de medioAnlise e avaliao da capabilidade e do sistema de medioAnlise das mtricas de performance (nvel sigma, porcentagem de defeitos, PPM, DPMO, DPU, RTY)

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  • Lean Seis Sigma

    A anlise dos dados coletados feita nesta etapa, e atravs de vrias ferramentas

    3838

    A anlise dos dados coletados feita nesta etapa, e atravs de vrias ferramentasso definidas as causas de variao, que podem ser bvias ou no. Essasferramentas podem ser brainstorming, diagrama de Ishikawa, matriz de causa eefeito, FMEA, MSA, teste de hipteses, anlise de varincia, anlise de correlaoe regresso e anlises grficas em geral.Devido s complexas ferramentas estatsticas utilizadas, um software estatstico fundamental para o bom desempenho nesta fase. Porm, esse software develimitar-se a apoiar e agilizar clculos, ficando a cargo da equipe a tomada dedecises e a identificao de oportunidades de melhoria.

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  • Lean Seis Sigma

    Analisar - Passos

    Modelamentos

    Espinha de Peixe

    FMEA AnalysisProject: _____________________ Team: _____________________

    Date ___________ (original) ___________ (revised)

    Item orProcess

    Step

    PotentialFailureMode

    PotentialEffect (s)of Failure

    PotentialCause(s)

    CurrentControls R

    PN RecommendedAction

    Responsibilityand

    Target Date Action Taken Seve

    rity

    Occu

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    After

    Seve

    rity

    Occu

    rren

    ce

    Dete

    ctio

    n

    Total Risk Priority Number = After Risk Priority Number =

    FMEA

    3939

    Validao das causas raiz com um norteador para solues

    Estudo das causas

    Teste hiptesesHH00 HH11

    Modelamentos (Regresso e Correlao)

    0 5 1 0

    0

    1 0

    2 0

    3 0

    4 0

    P k g K n o w

    Fre

    que

    ncy

    Y

    X

    DOE

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  • Lean Seis Sigma

    Analisar Status Realizar Aplicvel

    4040

    Analisar Status Realizar AplicvelAnlises de causa raiz e dos desperdciosAnlise do Modo de Falha e seus Efeitos (FMEA)Anlise estatstica de correlao, regresso, intervalo de confianaIntervalo de ConfianaTeste de hiptesesAnlise das Varincias (ANOVA) Delineamento de experimento (DOE)Anlise fatorial

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    A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das causas dos defeitos

    4141

    A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das causas dos defeitose da variao feita nessa etapa. A fase identifica as melhorias para otimizar asentradas e sadas dos processos e, estatisticamente, valida as condies deoperao de novos processos. nesta fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos dos processos,atuando sobre as causas-raiz. Assim, as melhorias se materializam no processo,no qual a equipe interage com as pessoas que executam as atividades, sendo,portanto, uma fase crtica.As ferramentas utilizadas nesta etapa so Delineamento de Experimentos (DOE),anlise de regresso, anlise de varincia, MSA, grficos de controle e aes decorreo ou preveno de fcil implementao.

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    Melhorar - PassosAnlise estatstica para

    modelamento das solues

    TOC Teoria das restries

    Reduo do tempo de ciclo Kaizen

    Kanban

    4242

    Implementao das aes de melhoria e anlise de seus resultados

    Teste do Piloto

    Desenvolvimento do plano de ao

    Plano de ao contra desperdcios

    Eliminao dos desperdcios

    Seleo das aes e anlise do

    custo/benefcio e avaliao dos riscos

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    4343

    MelhorarMelhorar StatusStatus RealizarRealizar AplicvelAplicvelSuperfcie de respostaSistemas PuxadosKanban e Heijunka5S e Trabalho PadronizadoFluxo Contnuo e BalanceamentoSetup Rpido (SMED)Teoria das restries (TOC)Seleo da soluo e anlise de custo/benefcioDefinio do Planos de AoAvaliao de Resultados

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  • Lean Seis Sigma

    Nesta fase existe a manuteno das melhorias, e por isso crtica para a

    4444

    Nesta fase existe a manuteno das melhorias, e por isso crtica para acontinuidade da implementao de projetos Seis Sigma em organizaes. Caso asquatro primeiras etapas no tenham sido bem implementadas, o processo tende avoltar para o que era antes.Para dar continuidade s melhorias estabelecidas e servir de referncia parafuturos projetos Seis Sigma, na fase Controlar estabelecido e validado umsistema de medio e controle para medir continuamente o processo. Alm disso,documentos so criados e as entradas e sadas do processo so monitoradas paragarantir que a capacidade estabelecida no se perca.Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos prova de erros),procedimentos padro, FMEA, manuteno preventiva, validao financeira,reunies peridicas de equipes e anlise de capacidade.Contudo, a principal ao da etapa transmitir o conhecimento e novas estruturaspara os verdadeiros donos dos processos para que haja a apropriao e a efetivamudana organizacional.

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    Controlar - Passos

    UCL

    LCL

    CEPManuteno

    Produtiva total (TPM)

    Gerenciamento visual

    4545

    Finalizao do projeto e apresentao final

    visual

    Manuteno dos controles e sustentabilidade das melhorias

    e Plano de controle

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    ControlarControlar StatusStatus RealizarRealizar AplicvelAplicvel

    4646

    ControlarControlar StatusStatus RealizarRealizar AplicvelAplicvelUso e anlise de cartas de controleDefinio do gerenciamento visual Definio do Plano de ControleDefinio do Plano de TreinamentoDefinio da documentao (procedimentos, instrues de trabalho, lies de ponto nico)

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    ANOTAES:

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    Os projetos so conduzidos pelos lderes em equipes multifuncionais trabalhando Os projetos so conduzidos pelos lderes em equipes multifuncionais trabalhando sob estrutura matricial formada por:

    Champions Master Black BeltsBlack BeltsGreen BeltsWhite Belts

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    As partes interessadas compreendem as pessoas, ou mesmo grupos de pessoasque, de alguma forma, tm relacionamento com o projeto, ou seja, pessoasafetadas pelo projeto ou que podem influenci-lo, mas que no esto diretamenteenvolvidas no trabalho.

    As partes interessadas no precisam ter necessariamente relao com todas asetapas do projeto, conforme ser visto adiante.

    O termo partes interessadas pode englobar um outro termo conhecido,stakeholders. Stakeholders formam a parte interessada na qualidade de umaempresa. So os funcionrios, acionistas, fornecedores, clientes e a sociedade emgeral.

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    Muitas vezes as palavras envolvimento e comprometimento so confundidas. Paraefeito de definio, vale a pena lembrar do tradicional caf da manh norte-americano: ovos com bacon.

    Porco e galinha, ambos influenciam e so importantes para o processo. A diferena que a galinha tem um envolvimento com o caf da manh, fornecendo ovos, e oporco tem o comprometimento, morrendo para o fornecimento do bacon.

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    O mapa do comprometimento da parte interessada muito importante paraconstruir um melhor plano de comunicao, o que levar a uma estratgia eficaz deinfluncia.

    Esta uma ferramenta para ajudar a identificar as partes interessadas, o gap entrea mentalidade atual e a mentalidade necessria para que a mudana seja bem-sucedida, as preocupaes de cada indivduo e como influenci-los.

    A ferramenta leva a discusses muito importantes e geralmente muito pessoais.Assim, a confidencialidade essencial. Mobilizar o comprometimento conquistaro corao e o crebro dos indivduos afetados pela mudana.

    A estratgia de influncia tenta eliminar as resistncias mostrando os benefciospossveis. Para as partes interessadas com um grande gap, identifique quais outraspodem influenci-las e como.

    O mapa de comprometimento da parte interessada um documento vivo, e deveser constantemente reavaliado!

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    As etapas da elaborao do mapa do comprometimento das partes interessadasso:

    1.Fazer um brainstorming da lista de partes interessadas (tambm pode serretirado de trabalhos anteriores da estratgia de influncia da parte interessada).

    2.Determinar o relacionamento com o projeto usando smbolos. Quanto mais crticauma parte interessada for para o projeto, mais ateno precisa ser dedicada paragarantir que se comprometa.

    3.Determinar a estratgia de comprometimento (o que deve ser feito, aresponsabilidade e a frequncia).

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    essencial realizar entrevistas com as partes interessadas para validar aspercepes de seus principais representantes. A pessoa que realiza a entrevista deveser capaz de ouvir de forma neutra, por isso sugere-se que duas pessoas a realizem.Esse processo til, normalmente, para trazer o senso de comprometimento daspessoas e a oportunidade delas contriburem para a mudana.

    Entreviste todas as principais partes interessadas antes do processo de mudana.Identifique questes importantes e faa as mesmas perguntas para cada uma dasPartes Interessadas isso destaca as diferenas quanto s expectativas.

    Existem quatro formas bsicas de comunicao em um projeto:

    Verbal: Menor permanncia, facilmente distorcido/inconsistente, personalizado, mo-dupla.Escrito: Maior permanncia, menos caro (tempo/$), alcana um grande nmero depessoas, levada consistncia, caminho nico.Um-a-um: Maior persuaso, mais cuidadosamente atendido pelo receptor, mais caro(tempo/trabalho).Reunies/Eventos: Mais dramtico, muito simblico, pode atingir um grande nmerode pessoas, cria energia e entusiasmo, impacto de curta durao.

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    Existem tambm outras definies de benchmarking. Por exemplo, Camp(1995) define como a procura e implementao das melhores prticas, oque permite a uma organizao elevar o desempenho de seus produtos,servios e processos de negcios para nveis de liderana.As medidas de desempenho do benchmarking so meios teis paraidentificar organizaes cujo desempenho significativamente melhor, eque portanto, pode ter as melhores prticas (CAMP, 1995).

    Outras definies pertinentes:

    Benchmark: Uma conquista mensurada e de destaque. Esse nvel dedesempenho reconhecido como o padro de excelncia para esseprocesso de negcio.Melhor Prtica: Tcnicas superiores com uma funo independente dasindstrias, liderana ou gerenciamento que lida com desempenhoexcepcional. dinmico, pois o que melhor hoje pode no ser omelhor no futuro.

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    Produtos e servios: Isso determinaria aquelas caractersticas e funesdesejadas pelos clientes que so usadas no planejamento, projeto edesenvolvimento dos produtos, normalmente expressos como objetivos do produtoe prticas de tecnologia de projeto.

    Processos empresariais: Estes se tornariam a base para melhoria e areengenharia dos processos da empresa. Deveriam ser parte integral da iniciativageral de melhoria contnuo da qualidade que sustenta a realizao das metas eobjetivos organizacionais.

    Medidas de desempenho: O resultado de fazer benchmarking em produtos,servios e processos estabelecer e validar objetivos para as poucas medidasvitais de desempenho que guiam a organizao. Portanto, todas as revises deplanejamento e operacionais devem exigir a apresentao de benchmarks edeveriam discutir o progresso em direo aos benchmarks como um item padrode agenda.

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    Interno: Comparao entre operaes semelhantes dentro da prpria organizao.

    Competitivo: Comparao com o melhor dos concorrentes diretos.

    Funcional: Comparao de mtodos entre empresas com processos semelhantesna mesma funo, fora do setor da prpria empresa.

    Colaborativo : Comparao de processos de trabalho com outros que tmprocessos de trabalho inovadores e destacados, onde se permite cooperaocolaborativa.

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    Benchmarking Estratgico: Avalia a estratgia atual da empresa e a comparacom a das melhores empresas do mercado, assegurando que ela seja adequadas necessidades do mercado

    Benchmarking Operacional: Assegura que os processos crticos da empresasejam otimizados e forneam uma vantagem competitiva. O benchmarkingoperacional o mais alinhado ao Seis Sigma.

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    1. Planejamento: preparado um plano para o benchmarking, decidindo o que submeterao benchmarking. A seguir, a investigao conduzida e, finalmente, as informaes edados so conduzidos e as melhores prticas so observadas.

    2. Anlise: A diferena analisada e o desempenho avaliado junto s melhoresprticas. A diferena atual de desempenho determinado, e os futuros nveis dedesempenho so projetados.

    3. Integrao: As metas so redefinidas e incorporadas ao processo de planejamento. Asmetas dos processos so revisadas e, para maior aceitao, as constataes dobenchmarking so comunicadas.

    4. Ao: As melhores prticas so implementadas e constantemente atualizadas. Planosde ao so desenvolvidos, j considerando os controles do progresso.

    5. Maturidade: Ao trmino da fase de ao, preciso determinar quando a liderana alcanada e nunca se esquecer que o benchmarking um processo contnuo!

    Para cada etapa existem perguntas-chave que seguem anexas ao checklist debenchmarking.

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    1. Identificar o objeto do benchmarking: Identificar a maior oportunidade de melhorar odesempenho da organizao.2. Identificar o parceiro de benchmarking: Determinar quais empresas empregamprticas superiores de trabalho.3. Determinar o mtodo de coletar dados/coletar dados: Determinar quais dados sonecessrios, como conduzir a investigao e documentar.4. Determinar a diferena competitiva: Decidir quais melhores prticas so realmentesuperiores aos mtodos atuais.5. Projetar o desempenho futuro: Decidir o quanto o desempenho futuro ser realmenteafetado pelas mudanas.6. Comunicar os resultados: Comunicar resultados a fim de ganhar aceitao ecomprometimento.7. Estabelecer metas futuras: Converter os achados em declaraes operacionais.8. Desenvolver planos de ao: Criar planos especficos de implementao.9. Implementar planos e monitorar resultados: Implementar os planos e relatar oprogresso.10. Recalibrar as referncias: Continuar com o benchmarking.11. Determinar quando a liderana alcanada: Verificar quando a empresa se torna obenchmark.12. Avaliar o benchmarking como um processo contnuo: Tornar o processo algorotineiro, uma prtica comum.

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    Definimos as mtricas a partir do entendimento do que queremos mensurar.

    uma filosofia com forte carter quantitativo, que faz uso de indicadoresespecficos e promove a difuso de uma linguagem comum na empresa.

    Costumo dizer que, quando voc pode medir aquilo sobre o que est falando, eexpressar em nmeros, voc tem algum conhecimento afinal; mas quando vocno pode nem medir nem expressar as ideias em nmeros, seu conhecimento insatisfatrio e estril.Lord Kelvin

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    importante salientar que uma unidade padro pode ter mais de um defeito. Porexemplo, um livro uma unidade que pode conter, dentre muitas outrasoportunidades, folhas rasgadas, capa sem aderncia, impresso mal feita etc.

    No caso citado, uma nica bicicleta contm uma buzina que no funciona, umacorreia com dentes imperfeitos e dois aros de roda fora da especificao. Assim,tem-se uma nica bicicleta com quatro defeitos.

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    Oportunidades de defeitoEm um processo pr-definido, corresponde ao nmero de defeitos potenciais de umproduto. Devem ser definidas em conjunto com o cliente, se distribuiraleatoriamente e ser independentes entre si.Defeitos por unidade (DPU)DPU representa a taxa mdia de defeitos que ocorrem por unidade de produto. Emgeral, define-se uma taxa DPU para cada etapa do processo.Defeitos por milho de oportunidadesBaseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e no defeituosos) que seespera encontrar em 1 milho de oportunidades de defeito.Ns devemos ter um cuidado especial com o DPMO, pois ele pode ser distorcidofacilmente aumentando-se as oportunidades de defeitos. As oportunidades dedefeito devem ser definidas obrigatoriamente com o cliente, tornando assim umamensurao com maior foco nos reais defeitos. DPMO considera apenas melhoriade processo e supe que as oportunidades de defeito ficaram constantes.

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    Mais exemplos de oportunidades de defeitos:

    TransportePea danificada;Pea enviada para destino incorreto;Produto chega com prazo de validade vencido.

    Cobrana automticaCobrana com valor errado;Cobrana na data errada;Cobrana de cliente errado;Duplicata da cobrana.

    E voc, consegue enxergar as oportunidades de defeito de seu processo?

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    First Throughput Yield - FTYNuma livre traduo o ndice de Primeira Passada, que representa o rendimentode uma etapa do processo na forma da probabilidade de que esse produto saiacom zero defeitos.Acontece que o FTY no considera o retrabalho que existe dentro do processo,chamado de fbrica oculta. Assim, seu valor no representa a realidade porcompleto.Rolled Throughput Yield - RTY o rendimento combinado de um processo composto por vrias etapas. Em outraspalavras, a multiplicao dos FTY das etapas.Surgiu da necessidade de considerar o retrabalho (a fbrica oculta) dentro de umprocesso.Nmero de sigmas de um processoEssa mtrica uma escala universal de medio do nmero de defeitos. Em outraspalavras, quanto maior o n de sigmas de um processo, melhor sua qualidade, emenor o n de defeitos esperados.Ela conseguida atravs da tabela de distribuio normal (anexo 1), que associa oDPMO ao n de sigmas.

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    O que o OEE?OEE uma medio fundamental para o Lean e para o TPM que tem o objetivo deavaliar a eficincia de um equipamento especfico. No seu clculo soconsideradas as perdas de disponibilidade, produtividade e qualidade.

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    DisponibilidadeDisponibilidade leva em conta perdas com downtime. calculado dividindo-se otempo de operao pelo tempo planejado de produo.

    DesempenhoDesempenho leva em conta perda de velocidade. calculado dividindo-se aquantidade real de peas produzidas pela produo terica.

    QualidadeQualidade leva em conta perda da qualidade. calculado dividindo-se aquantidade de pea boas (total menos peas ruins) pela quantidade de peas totais(peas boas mais peas ruins)

    O ndice de Eficincia Global do equipamento a multiplicao dos trs ndices,Disponibilidade Desempenho e Qualidade. O seu resultado, consequentemente,ser menor que o menor dos indicadores.

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    252525

    Disponibilidade

    373 minutos / 420 minutos = 0,8881 (88,80%)

    Desempenho

    19.271 peas / 22.380 peas = 0,8611 (86,10%)

    18.848 peas / 19.271 peas = 0,9780 (97,80%) Qualidade First Troughput Yield - FTY

    0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = 0,7480 (74,80%) OEE

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    262626

    Disponibilidade

    _______ minutos / _______ minutos = _______ (_______%)

    Desempenho

    _______ peas / _______ peas = _______ (_______%)

    _______ peas / _______ peas = _______ (_______%) Qualidade First Troughput Yield - FTY

    _________ x _________ x __________ = _________ (_________%) OEE

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    272727 proibida a reproduo deste material.Contedo desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

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    28

    Build To Schedule um meio de constatar se voc produziu as peas certas, naquantia certa e na ordem certa, como indica a equao abaixo:

    BTS = Volume x Mix x Sequncia

    O Build to Schedule mede, tambm, o quo bem a planta executa o processo deentregar o produto certo, no dia certo e no mix ou sequncia corretos.Outro ponto essencial alinhar a capacidade com a demanda do mercado,evitando desperdcios e perdas.

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    292929

    Clculo do BTS:

    Volume: (550 / 650) x 100 = 84,6%

    Mix: (390+140) / 550 x 100 = 96,4 %

    Sequncia: (2 lotes / 4 lotes) x 100 = 50,0 %

    BTS= 0,846 x 0,964 x 0,50 = 40,8 %

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    O Estoque Work in Process o nmero de peas que iniciou a primeira etapa queagrega valor no processo, mas ainda no terminou a ltima etapa que agrega valor.

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    31 proibida a reproduo deste material.Contedo desenvolvido pelo SETEC CONSULTING GROUP.

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    32

    Lembre-se de consultar a tabela da pgina anterior.

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    No perodo entre 1999 e 2001, a GE continuou a verificar benefcios a partir deseus esforos de Seis Sigma na medida em que os novos rendimentosaumentavam.

    Six Sigma Progress

    0

    500

    1.000

    1.500

    2.000

    2.500

    3.000

    3.500

    4.000

    ......1996 ......1997 ......1998 ......1999 ......2000 ......2001Extrado do Relatrio Anual GE

    (Em

    m

    ilhe

    s)

    Custo Benefcio:economia Benefcio:novos rend.

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    34

    Geralmente engenheiros, pessoal da produo etc. usam a linguagem tcnica.Isso , fala-se de erros e milmetros e quilos e porcentagem defeituosa. A altadireo fala a linguagem do dinheiro, como ROI ou saving. O praticante do SeisSigma precisa ser bilngue para conseguir traduzir os sinais dados pelo processoem termos compreensveis para a alta gerncia e para o pessoal de finanas.

    Entender o atual Custo da Qualidade (COQ Cost Oo Quality) para o seu projeto oajudar a identificar o potencial benefcio financeiro. recomendvel que voctrabalhe junto ao departamento financeiro, a fim de determinar esses benefcios.

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    35

    O Custo da Qualidade tem quatro categorias:Custos de Falhas InternasSo custos que poderiam ser evitados caso no houvesse falhas. So os custos mais bvios ecaros em curto prazo dentro de uma organizao, por exemplo: refugo, retrabalho, reinspeoetc.Custos de Falhas ExternasSo custos que poderiam ser evitados caso o defeito no chegasse s mos do cliente, porexemplo: garantia, indenizaes, perda de cliente etc.Custos de PrevenoSo custos relacionados preveno ou reduo de falhas, por exemplo: planejamento daqualidade, reviso do novo produto, treinamentos etc.Custos de AvaliaoSo custos gerados para se determinar o grau de conformidade do produto, processo ouservio. Aplicam-se apenas inspeo que agrega valor e no quela causada pela detecode uma falha ou defeito, por exemplo: manuteno e calibrao dos equipamentos, inspeo derecebimento e teste, auditorias de produto etc.

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  • Lean Seis Sigma

    36

    Os Custos da Qualidade so melhor mensurveis quando fala-se de inspees,horas extras, retrabalhos, defeitos etc. Acontece que esse problemas podem serapenas a ponta do iceberg, que esconde outros problemas como tempo de cicloexcessivo, perdas de clientes, custo de expedio, vendas perdidas etc.

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    37

    A taxa de Retorno Sobre o Ativo Total (Roa, do Ingls Return on Total Assets) tambm conhecida como ROI - Retorno Sobre o Investimento. Ela mede aeficincia da gerao de lucros em relao aos ativos.

    Ativo: Em contabilidade o ativo engloba os bens e os direitos que a empresa temem um determinado momento, resultantes de suas transaes ou eventospassados. Exemplos de ativos incluem caixa, estoques, equipamentos e prdiosetc.

    Lucro: Diferena entre receitas e custosLucro = Receita - custos

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    A Taxa de Retorno Sobre o Patrimnio Lquido (ROE, do Ingls Return on Equity)mede o retorno obtido sobre o investimento dos proprietrios da empresa.

    Patrimnio Lquido: O patrimnio lquido representa os valores que os scios ouacionistas tm na empresa em um determinado momento. No balano patrimonial,a diferena entre o valor dos ativos e dos passivos e o resultado de exercciosfuturos representa o PL (Patrimnio Lquido), que o valor contbil devido pelapessoa jurdica aos scios ou acionistas, baseado no Princpio da Entidade.

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    A traduo de saving poupana. Assim, tudo aquilo que poupado pode serconsiderado um saving.

    Savings podem ser a reduo de espera, movimentao, correes, transportes,estoques, produo em excesso, burocracia e uso inadequado das pessoas.

    Todos esses savings podem ser transpostos para a linguagem do dinheiro, porexemplo, avaliando o impacto no ROI de alguma ao.

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    Papel de cada um:

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    Papel de cada um:Champions: Representam a alta administrao, difundem a estratgia portoda a organizao, garantindo o comprometimento top-down, administram oSeis Sigma na empresa, selecionam e gerenciam os projetos e as equipes eeliminam as barreiras para o Seis Sigma, provendo os recursos para osprojetos.Master Black Belts: Auxiliam os lderes de projetos e avaliam o seuandamento, trabalham na interface com o Champion, multiplicam e difundema metodologia e gerenciam o Seis Sigma na organizao.Black Belts: Possuem grande experincia na rea e viso geral doprocesso, so lderes de equipes 100% dedicados aos projetos, provmsuporte para os Green Belts e outros membros da equipe (coaching), atuamcomo agentes de mudanas nos processos (sabem driblar resistncias),devem passar por treinamento metodolgico e de liderana.Green Belts: Oferecem dedicao parcial aos projetos de Seis Sigma,possuem maior grau de especializao em determinado processo, podemliderar projetos especficos, devem saber trabalhar em equipe e devempassar por treinamento terico e prtico.White Belts: Oferecem dedicao parcial aos projetos de Seis Sigma,possuem conhecimento especfico do processo em estudo, devem sabertrabalhar em equipe e devem ser treinados na metodologia Seis Sigma.

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    Tollgate: o nome das reunies em que so apresentados os projetosde seis sigma, sua evoluo e prximos passos para sugestes eaprovaes. Tem o objetivo de alinhamento de expectativas e pode sertransformado em um grande momento de aprendizado, fortalecendo acultura belt da empresa.

    Como e quando podem ser as apresentaes:Definir- Apresentao para Black Belt e ChampionMedir- Apresentao para ComitAnalisar- Apresentao para Black Belt e ChampionMelhorar- Apresentao para ComitControlar- Apresentao Final (Formatura para Equipes em Treinamento)

    Voc sabia?Tollgatetambm significa pedgio!

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