GRS Insight - Criando Valor Compartilhado

Membros do Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade (CRGRS)

Organizações parceiras

PREFÁCIO

Prefácio – Coca Cola

É com muito orgulho e satisfação que apoiamos esta publicação do Núcleo de Sus-tentabilidade da Fundação Dom Cabral. Estive à frente da plataforma de valor com-partilhado Coletivo Coca-Cola nos últimos seis anos, quando aprendi que as melhores soluções emergem dos processos de cocriação nas comunidades e, principalmente, da troca de experiências e colaboração com outras empresas e organizações.Os grandes desafios do nosso país, da inclusão social de jovens nas comunidades à conservação da Floresta Amazônica, exigem soluções com alto potencial de escala e, para isso, é fundamental uma maior organização e cooperação da iniciativa privada.Acredito fortemente que os negócios têm um papel fundamental na resolução dos grandes problemas sociais do país, e que esse processo também tem potencial para trazer benefícios claros e mensuráveis para o negócio, criando um ciclo virtuoso, onde todos ganham.Ainda estamos bem no início da nossa jornada, aprendendo com os nossos erros e acertos, mas com a certeza de que ainda temos muito o que aprender. Compartilhar experiências e engajar outros parceiros na busca por soluções mais sustentáveis, com potencial de criação de valor compartilhado, faz parte do nosso compromisso para transformar o Brasil em um lugar melhor para se viver.

Pedro MassaDiretor de Valor Compartilhado, Coca-Cola Brasil

Prefácio - FSG

A FSG é uma empresa de consultoria sem fins lucrativos especializada em estratégia, avaliação e pesquisa. Nosso objetivo é apoiar empresas e organizações em atingir im-pacto social em grande escala. Por isso operamos a Shared Value Initiative - uma comu-nidade global de líderes que encontram oportunidades de negócio em desafios sociais e ambientais. Encontramos no Brasil líderes extraordinários que conseguem transfor-mar desafios como a proteção da Floresta Amazônica ou a inclusão social de jovens nas comunidades em oportunidades de negócio como você vai descobrir neste relatório. Das nossas atividades em mais que 45 países, trabalhando com empresas como Co-ca-Cola, Nestlé, Intel, Barclays, BASF, Hewlett Packard, Mars, Stora Enso, Interconti-nental Hotels, entre outras, aprendemos que o compartilhamento de metodologias, casos e boas práticas é essencial para escalar impactos e obter melhores resultados no negócio. Ficamos felizes em encontrar no Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral um parceiro que consegue compartilhar as experiências bem sucedidas com empresas brasileiras que procurem criar valor tanto para a sociedade, quanto para os acionistas e investidores. É nossa expectativa que negócios de valor comparti-lhado criam empresas mais competitivas e, ao mesmo tempo, um Brasil mais justo e sustentável. Dane SmithDiretor Executivo, FSG

No começo de 2011, Michael E. Porter e Mark R. Kramer publicaram na Harvard Business Review o artigo sobre Criação de Valor Compartilhado (Crea-ting Shared Value). Os autores definiram Valor Com-partilhado como práticas operacionais que aumen-tam a competitividade da empresa ao mesmo tempo em que melhoram as condições econômicas e sociais da comunidade na qual opera. A publicação se mostrou relevante e perti-nente para o contexto atual, em que empresas e exe-cutivos estão procurando utilizar seus investimentos em sustentabilidade de maneira mais estratégica ou estão buscando novos modelos de negócio que criam valor para a empresa e para a sociedade simultane-amente. O Centro de Referência em Gestão Respon-sável para a Sustentabilidade (CRGRS) da Fundação

Dom Cabral dedicou vários encontros ao tema, revi-sou a literatura relevante e convidou especialistas e empresas de referência para apresentar suas ideias e iniciativas. Neste GRS Insight, discutimos o conceito de Valor Compartilhado em profundidade e apresenta-mos dois casos: a Plataforma Coletivo, da Coca-Cola, e o Programa Amazônia, da Natura. Com base nessas informações, elaboramos um pequeno guia sobre como uma empresa pode aplicar o conceito de Valor Compartilhado ao próprio negócio. Com isso, queremos motivar as empresas a adotar novos modelos de negócio de valor compar-tilhado, criando valor para os acionistas e também para a sociedade e, assim, contribuir para um Brasil mais competitivo e mais sustentável.

SUMÁRIO EXECUTIVO

INTRODUÇÃO Cerca de 25 milhões de americanos moram em bairros de baixo nível econômico, em que mais de um terço dos moradores estão a mais de 1,6 km de um supermercado ou de um grande varejista de alimentos. Como consequência, esses bairros apre-sentam altos índices de problemas de saúde rela-cionados à dieta, como obesidade e diabetes, de desemprego e de crime. Varejistas têm evitado se instalar nessas regiões devido ao alto custo de de-senvolvimento e de operação e à baixa margem de lucro em relação às unidades de outros bairros. Entretanto, por meio da redefinição do papel do supermercado na sociedade, do ajuste do modelo de negócio para que a redução dos custos não fosse acompanhada pela diminuição da qualidade e dos salários, e por meio da otimização dos produtos de cada loja, em 2004 a Brown’s Super Stores, Inc. abriu unidades em bairros de baixa renda. Atualmente, seis unidades estão localizadas nessas regiões e to-das geram lucro para a empresa.O sucesso dessa iniciativa está relacionado com o en-tendimento das necessidades da comunidade local, o que foi possível por meio do estabelecimento de fortes relações entre os líderes locais e a Brown’s, que buscou identificar os desafios locais e as neces-

sidades específicas dos clientes de cada loja. Estraté-gias foram desenvolvidas visando manter os custos operacionais baixos e os produtos a um preço acessí-vel para os consumidores de mais baixa renda. Dentre as estratégias relacionadas ao custo operacional, tem-se o investimento na contratação cuidadosa dos funcionários, o que garante menores taxas de rotatividade e maior satisfação e produtivi-dade dos funcionários. Isso não apenas reduz o cus-to operacional, como também contribui para que os clientes da Brown’s tenham experiências mais satis-fatórias nas lojas. Já em relação ao preço dos produtos, as lo-jas da Brown’s fizeram uma parceria com atacadistas locais que fornecem produtos a preços condizentes com os orçamentos dos clientes. Além disso, visan-do contratar o maior número de locais possível, a Brown’s fez uma parceria com uma organização sem fins lucrativos para oferecer treinamentos e capacita-ção para ex-presidiários e outras pessoas que se es-forçavam para encontrar oportunidades de emprego na região. Mais de 1.000 trabalhadores de tempo integral estão empregados nas unidades da Brown’s localizadas em bairros de baixa renda e cerca de 250

Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade (GRS)

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mil pessoas expandiram o acesso a alimentos frescos devido à presença dessas unidades. Em 2013, a recei-ta das seis lojas criadas foi de US$250 milhões, o que representa 55% da receita total da empresa. O lucro gerado por essas lojas motiva a empresa a investir na abertura de unidades semelhantes em outras áreas

de baixa renda, maximizando o impacto social e o im-pacto para os negócios. Sua empresa também gostaria de usar desa-fios sociais ou ambientais para inovar? Caso positivo, este GRS Insight sobre Valor Compartilhado pode ser interessante para você.


VALOR COMPARTILHADO Nas últimas décadas, as empresas têm usado cada vez mais desafios sociais e ambientais para ino-var. Michael Porter e Mark Kramer (2011)1 chamam este processo de Criação deValor Compartilhado. Valor compartilhado é definido por Porter e Kramer (2011) como políticas e práticas operacio-nais que aumentam a competitividade da empresa ao mesmo tempo em que melhoram as condições econômicas e sociais da comunidade na qual opera. Para tanto, parte-se da premissa que tanto o progres-so econômico quanto o social devem ser abordados utilizando princípios de valor, definindo-se valor não apenas como os benefícios por si só, mas como os benefícios relacionados aos custos. Essa perspectiva de valor já é utilizada no negócio – só se tem lucro

a partir do momento em que cobrem-se os custos –, mas é raramente associada às questões sociais – normalmente abordadas a partir dos benefícios por si só –, o que dificulta a conexão entre preocupações econômicas e sociais. Portanto, é essencial expandir essa concepção de valor para os impactos sociais. Para que uma iniciativa seja considerada como criação de valor compartilhado, Dane Smith –Diretor Executivo da FSG, fundada por Michael Por-ter e Mark Kramer, destacou a importância de criar um círculo virtuoso. O círculo virtuoso maximiza o impacto no negócio e na sociedade, uma vez que as empresas descobrem novas oportunidades ao solu-cionar os problemas sociais, inovando mais. A Figura 1 ilustra o mecanismo de funciona-mento desse círculo.

1 Porter, M.E.; Kramer, M.R. (2011). Creating Shared Value. Harvard Business Review, fev.-mar., p. 62-77. 3

Figura 1: Círculo virtuoso que caracteriza as iniciativas de valor compartilhado.

Criação de impacto

social

Criação de impacto

no negócio

A empresa inova para aumentar o escopo e a escala do impacto social


Conforme mostrado na Figura 1, a iniciativa desenvolvida pela empresa cria impacto social, o qual, por sua vez, resulta na criação de impacto no negócio. Devido à eficácia da iniciativa em trazer re-sultados, a empresa inova para aumentar o alcance do impacto social. Com a escala aumentada, gera-se mais impacto social positivo e, consequentemente, mais impacto positivo no negócio da empresa, en-trando no círculo virtuoso.

É importante destacar que a criação de valor compartilhado é diferente de Responsabilidade So-cial Corporativa e de filantropia. O valor compartilha-do é uma nova forma de alcançar sucesso econômi-co, por meio da criação de impacto nos negócios e na sociedade em escala. Dane Smith trouxe exemplos de concepções errôneas de valor compartilhado e os respectivos esclarecimentos. O Quadro 1 apresenta esses pontos.

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Quadro 1. Esclarecimentos acerca do conceito de valor compartilhado.

Fonte: Tradução livre da apresentação de Dane Smith, 20142

2 Smith, Dane (2014) – Palestra concedida no encontro do Centro de Referência de Gestão Responsável para a Sus-tentabilidade em 29 de agosto 2014.

CONCEPÇÃO ERRÔNEA REALIDADE

Valor compartilhado = Filantropia Valor compartilhado cria impacto social e nos negó-cios, o que leva à inovação e escala.Filantropia cria impacto social, mas não objetiva criar impacto econômico no negócio.

Valor compartilhado = Marketing de causa Valor compartilhado cria impacto social e nos negó-cios, o que leva à inovação e escala.Marketing de causa cria impacto no negócio, mas um impacto social limitado.

Valor compartilhado = Compliance/Ética Padrões elevados de compliance e ética são neces-sários para se criar valor compartilhado, mas eles não são a mesma coisa. Compliance e ética são relevantes para não destruir valor, mas, normal-mente, não impulsionam a inovação.

Valor compartilhado substitui outras atividades de engajamento social.

As empresas de destaque utilizam um portfólio de abordagens para gerar impacto social, o que inclui filantropia, responsabilidade social e valor compar-tilhado.

Tendo em vista a facilidade de misturar o con-ceito de valor compartilhado com outros também relacionados às práticas sociais da empresa, Porter e

Kramer (2011) também apresentam diferenças pon-tuais entre valor compartilhado e Responsabilidade Social Corporativa em seu artigo.

Quadro 2. Diferenças entre Responsabilidade Social Corporativa e Valor Compartilhado.

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA CRIAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO

Valor: fazer o bem. Valor: benefícios sociais e econômicos relacionados ao custo.

Cidadania, filantropia, sustentabilidade. Unir a criação de valor para a empresa e comunida-de.

Arbitrário ou em resposta à pressão externa. Integrado à competitividade.

Separado da maximização do lucro. Integrado à maximização do lucro.

Agenda determinada por relatórios externos ou preferências pessoais.

Agenda é específica da empresa e criada interna-mente.

Impacto limitado pela pegada da empresa e pela receita da RSC.

Realinha toda a receita da empresa.


Fonte: Adaptado de Porter e Kramer, 2011

Valor compartilhando, portanto, é uma estra-tégia de gestão focada na criação de valor mensurá-vel para o negócio, por meio da identificação e en-dereçamento de problemas sociais que intersectam com o negócio da empresa. A criação de valor compartilhado presume compliance com a lei e com padrões éticos, além da mitigação de qualquer prejuízo causado pelo negó-cio, mas vai muito além desses pontos. De acordo com Porter e Kramer (20111), criar valor compar-

tilhado envolve uma nova maneira de entender os clientes, a produtividade e as influências externas no sucesso da empresa. Deve-se focar nas necessidades humanas que precisam ser atendidas, nesse novo e grande mercado a se servir e nos custos internos dos déficits sociais e da comunidade. Porter e Kramer (2011) identificam três for-mas – mutuamente reforçadoras – pelas quais o va-lor compartilhado pode ser criado, conforme apre-sentado no Quadro 3.

Quadro 3. As três possíveis maneiras de se criar valor compartilhado.

Fonte: Porter e Kramer, 2011

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FORMA DE CRIAR VALOR COMPARTILHADO CARACTERÍSTICASReconceber produtos e mercados Definição do mercado com base nas necessidades

não atendidas da sociedade e nas suas deficiências, desenvolvendo produtos ou serviços lucrativos que remediam essas condições.

Redefinir a produtividade da cadeia de valor Aumento da produtividade da empresa ou de seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócio, a partir do endereçamento de questões sociais e ambientais na cadeia de valor.

Desenvolvimento de clusters locais Fortalecer o contexto competitivo nas regiões chaves nas quais a empresa opera, de modo a contribuir para o crescimento e produtividade da empresa.


Tendo em vista as vantagens trazidas pela criação de valor compartilhado e a articulação bem feita entre geração de valor social e de valor para o negócio, iniciativas foram desenvolvidas com base na aplicação prática do conceito. As principais são a Shared Value Initiative, FSG e o Mapeamento de Oportunidades de Valor Compartilhado no Chile.

Shared Value Initiative 3

Consiste em uma comunidade global de líde-res que encontram oportunidades de negócio nos desafios sociais. Essa iniciativa conecta profissionais na busca por maneiras mais efetivas de implementar o valor compartilhado. Esse campo emergente ganha forma por meio de estratégias como trocas entre parceiros, inteligência de mercado, suporte de estra-tégia e implementação e advocacia de valor compar-tilhado. A Shared Value Initiative é operada pela FSG.

FSG 4

A Foundation Strategy Group (FSG) é uma consultoria sem fins lucrativos especializada em es-tratégia, avaliação e pesquisa, fundada em 2000. O objetivo dessa iniciativa reside em ajudar empresas e organizações a alcançarem mudanças sociais de maior escala, seja individualmente ou coletivamen-te. Dessa forma, a consultoria visa a construção de estratégias capazes de gerar resultados eficientes e influentes. Além disso, os parceiros são conectados uns com os outros e com práticas bem-sucedidas, de modo que cada um aprenda a partir do conhecimen-to produzido por todos. A FSG vem expandindo o seu trabalho para além de consultorias e publicações, por meio de par-cerias com diversos agentes que visam avançar no conhecimento e na prática e aumentar o engajamen-to com as ideias e abordagens do valor compartilha-do. Trabalha-se com todos os setores, por meio de parcerias com empresas, fundações, sistemas escola-res, ONGs e governos em diversas regiões do mundo.

Mapeamento de Oportunidades de Valor Comparti-lhado no Chile 5

Segundo o estudo de caso publicado pela Sha-red Value Initiative em parceria com a FSG, o Chile é detentor de alto nível de desigualdade, desconfiança e inquietação social, e de falta de oportunidades para seus cidadãos. Apenas 21% dos chilenos confiam no setor privado e pouco mais que 1/10 confiam em grandes empresas. Nesse contexto, os líderes cor-porativos têm a oportunidade de endereçar alguns dos objetivos de desenvolvimento do país ao mesmo tempo em que aumentam a competitividade econô-mica deste, por meio da conexão entre o propósito da empresa e a mudança social. O setor público e a sociedade civil podem contribuir para maximizar o impacto social engajando o setor privado em um diálogo produtivo sobre como as empresas podem contribuir para a prosperidade do país. A partir disso, a FSG e a Shared Value Initative identificaram as três principais oportunidades de valor compartilhado no Chile, quais sejam: (i) aumentar a competitividade de micro, pequenas e médias empresas;(ii) preencher as lacunas de competências existentes nas empresas chilenas;(iii) promover estilos de vida saudáveis para diminuir a obesidade. Além disso, a FSG e a Shared Value Intiative estabele-ceram passos a serem seguidos pelas empresas chi-lenas para começarem ou avançarem nas iniciativas de valor compartilhado e papéis a serem desempe-nhados pelo governo para contribuir para a acelera-ção da adoção e implementação dessas iniciativas.

3 Para mais informações, veja: <https://www.sharedvalue.org/>. 4 Para mais informações, veja: <http://www.fsg.org/>. 5 Para mais informações, veja: <http://sharedvalue.org/shared-value-chile>. 6

PLATAFORMA COLETIVO, COCA-COLA6

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6 FSG - Thirsty for more: Coletivo Case Study. Disponível em: <http://assets.coca-colacompany.com/da/90/9a-6068334c5290a069f29e88f8ab/coletivo-case-study-2014.pdf>.

“Eu não estou com sede de Coca-Cola, estou com sede de uma vida melhor.”Jovem morador da favela do Rio de Janeiro para Pedro Massa, Diretor de Valor Compartilhado da Coca-Cola

I. Contexto

A transição de pessoas da classe D e E para a C pode gerar um aumento de até 30% no consumo de bebidas. Em um cenário de crescimento da classe média do Brasil, a Coca-Cola percebeu uma oportu-nidade de se conectar com esse público e, em 2009, estabeleceu como um de seus objetivos aumentar a presença e relevância em áreas de baixo poder aqui-sitivo. Abordagens típicas do business as usual, tais como o aumento de canais de distribuição ou o de-senvolvimento de novas campanhas de marketing, não funcionariam para captar esse mercado e a Co-ca-Cola estava ciente que deveria ajudar a resolver um problema social para conseguir aproveitar uma importante oportunidade de negócio.

II. Iniciativa

Visando atingir o objetivo estabelecido, a Co-ca-Cola buscou entender o contexto e como o consu-midor se enxerga dentro desse contexto, de modo a desenvolver um projeto efetivo e que se adequasse às demandas locais. Para isso, a empresa desenvol-veu um estudo antropológico das comunidades de baixa renda nas quais o projeto atuaria. Esse estudo teve duas frentes:a) Reuniões semanais e estudos com professor de antropologia da PUC Rio para discutir comportamen-tos e aspirações das comunidades de baixa renda das grandes cidades brasileiras.b) Imersão por três dias de quinze executivos sênio-res da Coca-Cola nas comunidades, os quais mora-ram com famílias locais e estabeleceram relações com as lideranças locais. A partir dessa imersão, foi possível identificar

as principais demandas sociais ligadas ao negócio da Coca-Cola, quais sejam, baixa produtividade entre os pequenos varejistas, alto nível de desemprego entre os jovens, baixo nível de educação formal e acesso limitado às oportunidades econômicas. Diante desse cenário, a Coca-Cola olhou para dentro da empresa se questionando sobre quais competências pode-riam ajudar a construir um futuro melhor para esses jovens e identificou as seguintes características: (i) cadeia logística grande, (ii) está presente em todos os lugares e (iii) motivação. Como a Coca-Cola poderia, então, alavancar o que tem de melhor? Nesse contexto, a empresa criou a plataforma Coletivo, um programa de treinamento que visa capa-citar, principalmente, os jovens desempregados que vivem em área de baixa renda e ajuda-los a encon-trar novas oportunidades econômicas. O desempre-go entre jovens é quase quatro vezes maior do que a média de desemprego e para cada dez jovens no Brasil, nove são de classe baixa, tendo menos acesso à capacitação e oportunidades. Os treinamentos téc-nicos oferecidos pelo Coletivo abrangem diferentes áreas, como empreendedorismo, varejo, logística, reciclagem, extrativismo e artes. Vale ressaltar que essa plataforma também faz parte da iniciativa da Coca-Cola de capacitar 5 milhões de mulheres na ca-deia de valor global até 2020, sendo que 49 mil mu-lheres já foram capacitadas por meio do Coletivo. Os projetos dessa plataforma são concebidos em cocriação, isto é, a Coca-Cola define suas estra-tégias em conjunto com as lideranças da comunida-de e desenvolve um modelo de atuação que utiliza a sua cadeia de valor como alavanca para desenvolver e criar oportunidades. Atualmente, a plataforma tra-balha com sete modelos diferentes de Coletivo, con-forme mostrado no quadro abaixo7:

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Quadro 4. Modelos de Coletivo.

COLETIVO DESCRIÇÃO

Coletivo Varejo Em parceria com pequenas ONGs dentro das comunidades de bai-xa renda, a Coca-Cola criou um sistema de franquias sociais, aju-dando a desenvolver centros de capacitação em varejo para jovens de 15 a 17 anos. As aulas teóricas são ministradas por professores locais, sendo que comerciantes locais dão aulas práticas, o que tor-na os moradores mais abertos para o aprendizado e para visualizar novas oportunidades, além de reduzir o custo do processo seletivo desses comerciantes. 60% da carga horária total do treinamento é voltada para empoderamento pessoal e 40% é voltada para as competências técnicas de varejo. O acompanhamento das capa-citações e a orientação dos professores são feitos pelo Instituto Coca-Cola, enquanto que o acompanhamento da parte comercial é realizado pela área comercial do projeto, vinculada à empresa e não ao instituto. Dessa forma, o Coletivo Varejo capacita jovens para o primeiro emprego formal no setor do varejo, utilizando par-ceiros e clientes da Coca-Cola como empregadores. Os jovens for-mados pelo Coletivo tendem a ficar mais tempo no emprego, o que contribuiu para tornar a plataforma uma fonte de talentos de alta qualidade para empresas de grande relevância no setor, como McDonald’s e Subway.

Coletivo Logística e Produção Capacita jovens adultos em logística para trabalhar nas fábricas da Coca-Cola ou em empresas parceiras. Também é uma fonte de mão de obra de qualidade, uma vez que seus participantes são capacita-dos em distribuição, produção e armazenagem.

Coletivo Excelência em Eventos Capacita os jovens em empregos e funções que demandam hospi-talidade, tornando-os aptos a atuar em grandes eventos sediados no Brasil – Copa do Mundo 2014, Olimpíadas 2016, Rock in Rio e demais eventos patrocinados pela Coca-Cola –, aproveitando as oportunidades criadas em torno destes.

Coletivo Empreendedorismo Capacita os participantes no desenvolvimento, formalização e cres-cimento de um negócio próprio, promovendo o empreendedoris-mo local. Foca-se em pequenos estabelecimentos comerciais, uma vez que têm potencial de serem inseridos na cadeia de valor da Coca-Cola e expandir as vendas da empresa.

Coletivo Artes Capacita grupos de artesanato femininos que trabalham com ma-terial reciclado, oferecendo treinamento em técnicas formais de de-sign.

Coletivo Reciclagem Apoia cooperativas de catadores por meio do investimento em infraestrutura física, materiais e desenvolvimento de competên-cias, aumentando a eficiência e sustentabilidade do trabalho. Es-ses catadores são incorporados na cadeia de valor da Coca-Cola como fornecedores da resina PET, garantindo a compromisso da empresa com a reciclagem desse material e o atendimento da nova lei de Resíduos Sólidos.

Coletivo Floresta Capacita os extrativistas das comunidades ribeirinhas da Ama-zônia, dando assistência técnica, estimulando o empoderamen-to das comunidades e promovendo o acesso a uma cadeia de preços justos. Isso é feito por meio da atuação de uma equipe local que articula parcerias, lidera e implementa treinamentos e workshops sobre cidadania e auxilia na assistência técnica. Os extrativistas são incorporados à cadeia produtiva da Coca-Cola como fornecedores. Como consequência, o Coletivo contribui para a manutenção da floresta Amazônica e inclui seus morado-res socioeconomicamente.

Fonte: Apresentação Pedro Massa e publicação “Coletivo Coca-Cola – um caso de transformação”.

Segundo Pedro Massa, Diretor de Valor Com-partilhado da Coca-Cola, quatro componentes são essenciais para a plataforma Coletivo:• Tecnologia Social Proprietária: o Instituto Co-ca-Cola é responsável pela implementação de toda Tecnologia Social da plataforma, sendo responsável por toda interlocução com as comunidades. Dessa forma, “concentra todo o conhecimento para implan-tação dos diferentes modelos de Coletivo, desenvol-vimento dos processos e ferramentas para garantir a qualidade em todas as unidades além do monitora-mento da plataforma nas comunidades”8 .• Transformação Social em Larga Escala: no pri-meiro ano de implementação (2009), a plataforma Coletivo estava presente em quatro cidades e con-tava com cinco unidades, beneficiando cerca de 500 pessoas. Quatro anos depois, em 2013, existiam mais de 500 unidades espalhadas em 150 cidades do país e 65 mil pessoas beneficiadas. Além disso, a platafor-ma, que contava apenas com a modalidade do Cole-tivo Varejo, diversificou-se. A larga escala foi possível devido ao fato da iniciativa estar atrelada à cadeia de valor da Coca-Cola, cuja diversidade também permi-tiu a criação das demais modalidades.• Modelo de Parceria de Valor Mútuo: a Coca--Cola conta com diferentes expertises, as quais são complementares entre si e obtidas por meio de par-cerias. Essas parcerias são responsáveis por ampliar o impacto social positivo nas comunidades, sendo

que ocorrem com diferentes parceiros estratégicos: (i) parceiros locais – responsáveis por operar os Co-letivos, (ii) parceiros nacionais - possuem papéis de-cisivos na coordenação com parceiros locais e con-tribuem para a execução nacional da plataforma, (iii) parceiros institucionais – fundamentais na execução e para potencializar os resultados do Coletivo e (iv) parceiros de empregabilidade – responsáveis por contratar os jovens que participaram da capacitação oferecida pelo Coletivo.• Mensuração de impacto: a Coca-Cola mensu-ra o valor social e de negócio gerado pelo Coletivo de forma sistemática, realizando a pesquisa antes do projeto, logo após o término do curso e até seis me-ses após a conclusão do Coletivo. Como consequên-cia, o Coletivo foi citado na publicação “Measuring Shared Value” (Mensurando Valor Compartilhado) da Harvard Business Review como uma das melhores práticas de modelo de mensuração de impacto.

III. Impacto social

Pelo menos 30% dos jovens graduados no programa Coletivo encontram um trabalho nos seis meses seguintes à graduação, contribuindo para um aumento de até 50% na renda familiar em média. O foco do programa de ensino no treinamento de com-petências importantes para a vida aumentou a auto-estima dos participantes em 20%, a confiança em

98 Coletivo Coca-Cola – um caso de transformação. Disponível em: <http://www.plurale.com.br/site/noticias-deta-lhes.php?cod=13126&codSecao=20>.


assumir um cargo de liderança em 60%, em conse-guir ganhar o suficiente para sustentar a própria fa-mília em 40% e em conseguir boas oportunidades no trabalho em 50%.

IV. Impacto no negócio

Vendas da Coca-Cola nas comunidades atin-gidas pelo Coletivo crescem cerca de 9,5% ao ano (comparando com a média no Brasil de 6%), o que é resultado do aumento da produtividade de peque-nos varejistas, dos níveis mais altos de prosperidade econômica nessas comunidades, devido ao aumento do poder aquisitivo dos participantes, e do engaja-mento dos moradores locais com a marca.

V. Círculo virtuoso

Por meio da melhoria das competências, da autoestima dos jovens e do direcionamento destes para trabalhar com os pequenos varejistas na comu-nidade, esses pequenos varejistas têm melhorado as operações do negócio e aumentando o volume de vendas. Esse resultado, por sua vez, contribui para o aumento da receita da Coca-Cola, o que incentiva a empresa a investir no maior alcance do programa, desenvolvendo-o em outras comunidades de baixa renda e, consequentemente, maximizando o impac-to social e para o negócio. Esse círculo virtuoso é ilus-trado na figura abaixo.


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Figura 2. Círculo virtuoso de valor compartilhado – Coca-Cola.

Fonte: Adaptado de FSG - Thirsty for more, 2014.


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Figura 3: Modelo de negócio do Coletivo Varejo.

Fonte: Dinâmica da reunião de CRGRS, com a participação de empresas como Coca-Cola, Itaú Unibanco, Samarco, Michelin, Braskem, Novelis, dentre outras.

Além do modelo de negócios, também foi possível identificar os principais pontos do Modelo de Trans-

formação9, conforme mostrado a seguir.

VI. Modelo de Negócio e de Transformação

A Figura abaixo apresenta os principais pontos do

modelo de negócio por trás do Coletivo Varejo, o pio-neiro e maior dentre os demais tipos de Coletivo.

9 Governo de Ontario, Canadá. Conjunto de Ferramentas para Avaliação. Disponível em: <http://www.reddi.gov.on.ca/track_readlogicmodel.htm>.


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Figura 4: Modelo de Transformação do Coletivo Varejo.

Fonte: Dinâmica da reunião de CRGRS, com a participação de empresas como Coca-Cola, Itaú Unibanco, Samarco, Michelin, Brasquem, Novelis, dentre outras.

A implementação do Coletivo resultou em al-guns insights chaves no sucesso da plataforma. São eles:• O projeto não é da Coca-Cola, mas da comunidade.• Deve-se iniciar o projeto com hipóteses sobre resul-tados e impactos, dentro de um modelo financeiro.• No discurso interno, deve-se priorizar o negócio e o modelo financeiro em detrimento do impacto social.• É essencial ouvir a comunidade e combater o ego-centrismo da empresa, o que foi possível por meio da criação do Instituto Coca-Cola, do apoio de antro-pólogos e da vivência dos executivos na comunidade.• Deve-se engajar na vivência, uma vez que todos os

insights do projeto surgiram nesse período e essa ex-periência resultou em uma mudança da cultura inter-na da empresa, da percepção e do entendimento da realidade social por parte dos executivos.• Os colaboradores das demais áreas orgulham-se de trabalhar na Coca-Cola devido à existência do Coleti-vo, sendo importante leva-los para conhecer o pro-jeto de perto e fortalecer o vínculo com a empresa.• Mede-se os benefícios para o bottom line, além dos demais benefícios intangíveis do modelo de negócio.• Relatório com resultados (venda, renda, marca, au-toestima, etc.) deve ser enviado para todos os execu-tivos a cada três meses.

PROGRAMA AMAZÔNIA, NATURA10


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I. Contexto

Há mais de dez anos a Natura utiliza ativos da biodiversidade brasileira como matéria-prima de seus produtos cosméticos, principalmente na linha EKOS. Estimulada pela grande riqueza de biodiversi-dade da Amazônia, nos últimos anos a empresa per-cebeu que a região possuía muito potencial para o crescimento sustentável, considerando-a como um possível grande polo mundial de produção, conheci-mento, inovação, tecnologia e negócios sustentáveis. A própria Natura poderia contribuir significativamen-te para esse crescimento, tendo em vista o conheci-mento acumulado nos anos de relacionamento com as comunidades amazônicas. Nesse contexto, havia uma oportunidade de criação de valor compartilha-do, em que a Natura poderia aumentar os produtos em seu portfólio por meio do investimento em pes-quisa e inovação na Amazônia, ao mesmo tempo em que mais desenvolvimento e renda seriam gerados para as comunidades da região.

II. Iniciativa

Em 2010, a Natura desenvolveu uma estraté-gia de pesquisa e desenvolvimento na região amazô-nica, lançando o Programa Amazônia. Esse programa objetiva “ampliar a presença da empresa na região, buscar novas propostas de desenvolvimento susten-tável e agregação de valor local, incentivar a ciência, tecnologia e inovação e fortalecimento institucional de múltiplos atores locais”11. Mais especificamente, visa-se “aumentar, de forma sustentável, de 11% para 30% a utilização de matérias-primas cosméticas com origem na região, movimentar R$1 bilhão em recursos próprios e beneficiar mais de 10 mil famílias de comunidades fornecedoras”12. Para atingir esse objetivo, cinco territórios – abrangendo 57 municí-pios da Amazônia – foram definidos como prioritá-rios para atuação, de modo a obter mais sinergia e impulsionar os impactos positivos. O programa pos-sui três fontes de atuação, apresentadas no quadro abaixo.

10 Release Programa Amazônia. Disponível em: <file:///C:/Users/M%C3%B4nica/Documents/Funda%C3%A7%-C3%A3o%20Dom%20Cabral/Valor%20Compartilhado/Release_Programa_Amazonia.pdf>Site da Natura. Disponível em: <http://naturaekos.com.br/biodiversidade/programa-amazonia-quer-transformar--regiao-em-polo-de-sustentabilidade/>11 Relatório Natura 2012. Disponível em: < http://relatorio.natura.com.br/relatorio/pt-br/content/inova%-C3%A7%C3%A3o-na-amaz%C3%B4nia>.12 Ideia sustentável. Disponível em: < http://www.ideiasustentavel.com.br/2014/03/natura-inaugura-complexo--industrial-sustentavel-na-amazonia/>.

Quadro 5. Frentes de atuação do Programa Amazônica.

FRENTE DE ATUAÇÃO DESCRIÇÃO

Ciência, Tecnologia e Inovação Frente responsável por gerar e disseminar conhecimento – de alcance global – “na”, “sobre” e “para” a região Amazônica. Para isso, criou-se o Núcleo de Inovação Natura na Amazônica (NINA), o qual ativa e coordena redes de conhecimento locais, nacionais e internacionais. Parcerias foram estabelecidas com a Universidade Federal do Amazonas (Ufam), o Instituto Nacional de Pesquisas na Amazônica (Inpa), a Embrapa, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Amazonas (Fapeam), o Centro de Biotecnologia da Amazônica (CBA), dentre outros. Por meio dessas parcerias, o NINA atua no codesenvolvimento e coope-ração de diversos projetos de pesquisa voltados para a região. Além disso, a Natura também reconhece e incentiva pesquisa-dores da região por meio do Prêmio Ingredientes Vegetais Ama-zônicos.

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Cadeias Produtivas da Sociobiodiversidade

Frente responsável por estrutura, aprimorar e expandir as cadeias locais da Amazônia, com foco no desenvolvimento social, na distri-buição equitativa de riquezas e no aumento da competitividade. A principal iniciativa dessa frente é a construção do Ecoparque, um parque industrial que visa atrair diferentes parceiros com valores semelhantes e com o objetivo de impulsionar a geração de negócios sustentáveis na Amazônia, por meio da sociobiodiversidade, alavan-cando a demanda por insumos da floresta e o empreendedorismo local. Até o final de 2015, estima-se que cerca de 80% de todo o por-tfólio de sabonetes da Natura seja fabricado na sua unidade indus-trial construída no Ecoparque. Outras iniciativas dessa frente estão relacionadas com: (i) formação e desenvolvimento de liderança, (ii) fomento ao cooperativismo e capacitação em gestão, (iii) melhores práticas sobre preço justo, contratos e monitoramentos de safra, (iv) rastreabilidade e implementação de planos de boas práticas produtivas, (v) investimentos em eficiência produtiva e ganhos de produtividade e (vi) capacitações técnicas e agregação de valor local às comunidades.

Fortalecimento Institucional Frente responsável por investir em um ambiente institucional favo-rável à implantação do Projeto Amazônia. Para isso, em conjunto com organizações da sociedade civil e governos locais, a Natura define planos de impactos socioambientais de longo alcance, cujos focos serão indicados por representantes locais. Um dos focos in-dicados foi a educação e, devido à sua importância primordial, a empresa criou a Rede de Apoio à Educação Amazônica em parceria com o Instituto Natura e com as secretarias municipais de educação de 30 municípios. Outro foco dessa frente é o fortalecimento das ca-deias produtivas florestais não madeireiras, o que tem sido feito em parceria com a Alcoa, o Fundo Brasileiro para a Biodiversidade (Fun-bio), o Fundo Juruti Sustentável (Funjus) e a ONG Projeto Saúde.

Fonte: Relatório Natura 201313

13 Disponível em: <http://www.relatoweb.com.br/natura/13/sites/default/files/natura_2013_completo_gri.pdf>.

III. Impacto social

Os recursos movimentados na região Ama-zônica, em 2013, em decorrência do Projeto Ama-zônia foram de R$201,5 milhões, impulsionando e viabilizando o desenvolvimento da região. As três frentes de atuação do programa têm gerado diver-sos impactos sociais nos municípios em que atuam. O Ecoparque é responsável pelo aumento da renda e inclusão da população local ao ter 100% da equi-pe operacional e 70% da administrativa compostas por mão-de-obra local. A compra de matérias primas provenientes da Amazônia também é uma impor-tante fonte de geração – e aumento – de renda de extrativistas das comunidades amazônicas. O consu-mo dessas matérias primas aumentou em 15% em relação à 2012, contribuindo para o crescimento da

região. A frente de Fortalecimento Institucional, por sua vez, foi responsável pela distribuição de kits de leitura para 100% das escolas dos 30 municípios en-volvidos em um de seus projetos. No longo prazo, a Natura quer contribuir para negócios que favorecem a floresta Amazônica em pé e está convidando outras empresas, como, por exemplo, empresas farmacêuti-cas, para coinvestir e se beneficiar da biodiversidade local.

IV. Impacto no negócio

As iniciativas ainda estão na fase inicial, mas espera-se os seguintes impactos no negócio da Natu-ra:• Fornecedores mais qualificados, assegurando a maior qualidade da matéria prima.


14

• Maior produtividade dos fornecedores e tam-bém das operações da Natura, no Ecoparque. • Diferenciação no mercado por trabalhar con-sistentemente com insumos da biodiversidade brasi-leira.

V. Círculo virtuosoA Natura aumenta o investimento na região amazô-

nica, capacitando a mão de obra local e incentivando a pesquisa e inovação no uso de matérias-primas da região, o que contribui para o desenvolvimento lo-cal e para o crescimento em receita e em qualidade do negócio da empresa. Esse impacto no negócio a incentiva a investir ainda mais na região amazônica, gerando mais impacto social e criando o círculo vir-tuoso.

COMO TRAZER INICIATIVAS DE VALOR COMPARTILHADO PARA MINHA EMPRESA? Porter e Kramer (2011) afirmam que a lente do valor compartilhado pode ser aplicada a qualquer grande decisão corporativa a partir das respostas às seguintes perguntas:• O nosso design de produto poderia incorporar be-nefícios sociais maiores?• Estamos servindo todas as comunidades que se be-neficiariam de nossos produtos?• As nossas abordagens de logística e processos ma-ximizam o uso eficiente de energia e água?• A nossa nova planta produtiva pode ser construída de modo a alcançar maiores impactos na comunida-de?• Como as lacunas no nosso cluster estão dificultan-do nossa eficiência e velocidade de inovação?• Se as áreas nas quais a empresa pode se instalar são economicamente comparáveis, em qual delas a presença da empresa iria beneficiar mais a comuni-dade local?

• Geralmente, se a empresa pode melhorar as condi-ções sociais, estará melhorado também as condições para o negócio, dando início ao círculo virtuoso. Para que o valor seja de fato criado, são necessárias14:• Métricas concretas e sob medida para cada unida-de do negócio em cada uma das três áreas apresen-tadas acima. • Criação de parcerias e colaboração com outras organizações, sejam públicas, privadas, com fins lu-crativos ou sem fins lucrativos, de modo que a em-presa se beneficie de outros insights, competências e recursos. A colaboração bem sucedida será guiada pelos dados, claramente ligada aos resultados defi-nidos, bem alinhada com os objetivos de todos os stakeholders e acompanhada por métricas claras.• A experiência da Coca-Cola trouxe importantes aprendizados para empresas que desejam investir na criação de valor compartilhado. Esses aprendizados estão sintetizados no quadro abaixo.

14 Porter e Kramer (2011)

Figura 5. Aprendizados com a experiência da Coca-Cola para criação de Valor Compartilhado.

DESIGN PROTÓTIPO ESCALA

A empresa está explorando opor-tunidades com alto potencial para criar valor compartilhado.

A empresa está aprimorando sua abordagem para criar va-lor compartilhado.

A empresa está replicando sua abordagem em unidades geográficas ou de negócio.

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• Definir interseção entre de-mandas sociais e do negócio;• Co-criar a estratégia com as comunidades locais, stakehol-ders internos e parceiros de negócio;• Desenvolver business case em profundidade, determinan-do a viabilidade da estratégia.

• Determinar locais piloto;• Construir competências inter-nas e parcerias externas;• Estabelecer métricas claras para o impacto social e no negó-cio;• Testar e aperfeiçoar a estraté-gia piloto à medida que os resul-tados iniciais surgirem;• Determinar se a estratégia está pronta para ser escalada.

• Explorar as causas subjacentes dos impactos social e no negó-cio, de modo a aperfeiçoar e es-calar a estratégia;• Ajustar o modelo para se ade-quar às necessidades locais;• Desenvolver uma estrutura apropriada para a sustentabili-dade no longo prazo.

Modelo de criação de valor compartilhado convincente, relacionando os resultados para o negócio com o impacto social.

Modelo aprimorado demostran-do o impacto social e no negó-cio.

Modelo testado de geração de impacto social e no negócio em escala.

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Fonte: Adaptado de FSG – Thirsty for more: Coletivo Case Study, 2014.

O quadro acima pode ser resumido em cinco passos principais para a criação de valor comparti-lhado:

1º Entender as demandas da sociedade e as deman-das e competências que a empresa possui, relacio-nando-as. 2º Cocriação do modelo estratégico com parceiros essenciais, o que inclui lideranças das comunidades e o engajamento de diversas áreas da empresa. 3º Prova/teste do modelo estratégico para criação de valor compartilhado, fazendo um piloto com mo-delo financeiro e indicadores sociais.

4º Aperfeiçoar o modelo e mensurar os impactos ge-rados.5º Escalar o modelo.

Ainda baseado na experiência da Coca-Cola, os principais obstáculos internos para a implemen-tação do modelo de criação de valor compartilhado são a troca de liderança e a visão e cobrança pelo curto prazo. Por outro lado, as principais alavancas são o apoio do CEO/liderança, a comunicação e o en-gajamento interno, o estabelecimento de metas par-ciais e mostrar as conexões do projeto com o negócio e com os riscos corporativos.

COMO MEDIR O VALOR CRIADO?

15

Para acompanhar a efetividade da criação de valor compartilhado, é necessário encontrar formas de medi-lo. O processo de integração entre a estratégia

de valor compartilhado e a medição é constituído de quatro fases, mostradas na Figura 6.


15

Figura 6: Integração da estratégia e métrica do valor compartilhado.

Fonte: Porter, Hills, Pfitzer, Patscheke e Hawkings (2012)15

15 Porter, M., Hills, G., Pfitzer, M., Patscheke, S., and Hawkins, E. (2012) Measuring Shared Value: How to Unlock Value by Linking Social and Business Results. Disponível em: <http://www.fsg.org/tabid/191/ArticleId/740/Default.aspx?sr-push=true>.

Conforme ilustrado na figura acima, a medi-ção do valor compartilhado requer um processo ite-rativo e integrado na estratégia do negócio, compos-to pelos seguintes passos.1º Identificar as questões sociais nas quais irá focar: baseia-se na identificação e priorização de questões sociais específicas que representam uma oportuni-dade para aumentar o lucro e reduzir os custos. Esse passo requer uma listagem sistemática das deman-das sociais não atendidas e uma análise de como en-volvem o negócio por meio das três formas de valor compartilhado apresentadas anteriormente.2º Desenvolver um business case: consiste no de-senvolvimento de um business case sólido, baseado em pesquisa e na análise de como a melhoria social irá melhorar diretamente o desempenho do negó-cio. Esse passo inclui a identificação dos objetivos, a especificação das atividades e custos envolvidos em cada oportunidade de valor compartilhado, o esboço

dos potenciais resultados sociais e para o negócio re-lacionados ao custo, e a decisão de prosseguir ou não com a iniciativa.3º Acompanhar o progresso: a empresa acompanha o progresso de acordo com os objetivos almejados e com qualquer tipo de melhoria no processo. Tem-se o business case como base. Esse passo envolve o acompanhamento dos inputs e outputs, das ativida-des do negócio e do desempenho financeiro. Medir os resultados e utilizar insights para criar novo valor: consiste em validar a ligação previs-ta entre resultados sociais e para o negócio e deter-minar se o desembolso de recursos e esforços produ-ziram um bom retorno. Os insights e as lições tiradas dessa análise irão apontar as oportunidades futuras para a criação de mais valor compartilhado, por meio da redefinição da estratégia e da execução. Empresas ativas na criação de valor compartilhado têm encon-trado desafios na medição.

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DESAFIO SOLUÇÃO EXEMPLOÉ difícil definir quais questões sociais devem ser consideradas e me-didas, pois existe uma ampla gama de possibili-dades.

Identificar e medir poucos resultados sociais de alta prioridade que a estratégia de valor compartilhado bus-ca abordar.

Para contornar esse problema, a Intel traçou me-tas específicas nas áreas de desenvolvimento pro-fissional de professores e de mudanças políticas para orientar a sua estratégia de Transformação Educacional, ligando essas metas ao resultado do desenvolvimento socioeconômico do país. Por mais de uma década, a Intel tem engajado em-presas de pesquisa para avaliar o progresso dos seus programas de educação.

É difícil medir resultados sociais para grandes po-pulações.

Estabelecer os resultados sociais em um estágio inicial do desenvolvimento do pro-duto ou serviço e selecionar os que são passíveis de se-rem medidos.

Caldos, temperos e leites fortificados da Nestlé são direcionados a consumidores de baixa renda na África, Ásia e América Latina, visando melho-rar o consumo de micronutrientes. O método de medição da Nestlé se baseia no conhecimento gerado por estudos clínicos que demonstram a eficácia da fortificação na saúde, nos micronu-trientes identificados pela própria Nestlé como deficientes no consumo e no acompanhamento dos esforços da empresa em diminuir essa defi-ciência. Em alguns casos, a Nestlé utiliza estudos direcionados que rastreiam o impacto nutricional e de saúde específicos de seus alimentos fortifi-cados.

Os resultados para o ne-gócio são obtidos em uma escala de tempo diferente dos resultados sociais.

Medir resultados sociais in-termediários.

Enquanto a Intel pode facilmente medir os resul-tados de curto prazo de seus programas (como o número de professores formados ou estudan-tes atingidos) e as vendas de sua tecnologia, os resultados sociais de longo prazo, tais como a melhoria das conquistas do estudante, podem levar anos para acontecer. Portanto, a Intel tem se concentrado nos resultados de curto prazo e nos resultados sociais intermediários, tais como o engajamento de professores e estudantes, para obter insights sobre a efetividade da sua estraté-gia de Transformação Educacional.

É difícil medir o valor que o investimento no de-senvolvimento local traz para o negócio.

Utilizar indicadores substi-tutos para acompanhar os resultados do negócio.

É difícil para a Nestlé acompanhar o valor exato para o negócio decorrente do seu trabalho com comunidades de produtores de leite em Rajas-than, na Índia. A oferta da leite e os preços estão sujeitos a diversas forças de mercado, que estão além de uma única comunidade. Nesse contexto, a Nestlé acompanha o volume global de leite pro-duzido e mede a qualidade do leite como indica-dores substitutos pragmáticos para o valor para o negócio.


17

É difícil determinar as atri-buições da empresa quan-do as estratégias e ativida-des requerem esforços de vários parceiros.

Focar a medição de resultados sociais na contribuição, e não nas atribuições.

A Alcoa tem investido de forma contínua para atingir o seu objetivo de valor com-partilhado, que consiste em aumentar a taxa de reciclagem de alumínio nos EUA de 50% em 2008 para 75% em 2015, de modo que a empresa possa medir os be-nefícios dessa mudança para o desempe-nho do negócio. Entretanto, a Alcoa sabe que atingir esse objetivo depende da ação de uma ampla gama de atores, como ou-tras empresas, governo, comunidades e ONGs. Portanto, a Alcoa trabalha em par-cerias com stakeholders importantes e mede a sua contribuição para o resultado final.

É difícil agregar todos os dados de impacto social para fins de análise, como muitas vezes se prioriza na gestão, devido às naturezas distintas.

Agregar os resultados seletiva-mente e somente para os mes-mos resultados sociais.

O programa Engajamento Verde da IHG agrega o total de redução de custo gerado pela diminuição do uso de recursos, como água e energia, de cada hotel participante do programa. A IHG também compara se as reduções da pegada de carbono produ-ziram resultados financeiros maiores do que a economia de água. Mas a empre-sa não compara os resultados da redução do uso de recursos com os resultados do desenvolvimento da força de trabalho do seu Programa IHG Academy, por exemplo.

Fonte: Tradução livre de Porter e Kramer (2012)

Por fim, para que a medição de valor compartilhado seja efetiva, deve estar embutida nos processos de gestão já existentes dentro da empresa. Isso pode ser feito a partir das seguintes medidas:• Aumentar o papel das unidades de negócio na me-

dição do desempenho social.• Criar incentivos de desempenho alinhados com os objetivos do valor compartilhado.• Construir parcerias entre os setores para executar e medir as estratégias de valor compartilhado.

PRÓXIMOS PASSOSEstamos mapeando iniciativas de valor compartilha-do no Brasil e discutindo a possibilidade de criar um relatório sobre oportunidades de valor compartilha-

do no Brasil. Para mais informações, contate: [email protected]


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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Coletivo Coca-Cola – um caso de transformação. 2013. Disponível em: <http://www.plurale.com.br/site/noticias-detalhes.php?cod=13126&codSecao=20>.

Dane Smith – Palestra concedida no encontro do Centro de Referência de Gestão Responsável para a Sus-tentabilidade em 29 de agosto 2014.

FSG – Reimagining Social Change. Disponível em: <http://www.fsg.org/>.

FSG – Thirsty for more: Coletivo Case Study. Disponível em: <http://assets.coca-colacompany.com/da/90/9a6068334c5290a069f29e88f8ab/coletivo-case-study-2014.pdf>.

Governo de Ontario, Canadá. Conjunto de Ferramentas para Avaliação. Disponível em: <http://www.reddi.gov.on.ca/track_readlogicmodel.htm>.

Ideia Sustentável. Disponível em: < http://www.ideiasustentavel.com.br/2014/03/natura-inaugura-comple-xo-industrial-sustentavel-na-amazonia/>.

Natura – Programa Amazônia. Disponível em: http://naturaekos.com.br/biodiversidade/programa-amazo-nia-quer-transformar-regiao-em-polo-de-sustentabilidade/

Porter, M.E.; Kramer, M.R. (2011). Creating Shared Value. Harvard Business Review, fev.-mar., p. 62-77.

Porter, M., Hills, G., Pfitzer, M., Patscheke, S., and Hawkins, E. (2012) Measuring Shared Value: How to Unlock Value by Linking Social and Business Results. Disponível em: <http://www.fsg.org/tabid/191/Arti-cleId/740/Default.aspx?srpush=true>.

Relatório Natura 2012. Disponível em: <http://relatorio.natura.com.br/relatorio/pt-br/content/inova%-C3%A7%C3%A3o-na-amaz%C3%B4nia>.

Relatório Natura 2013. Disponível em: <http://www.relatoweb.com.br/natura/13/sites/default/files/natu-ra_2013_completo_gri.pdf>.

Relatório Shared Value in Chile: Increasing private sector competitiveness by solving social problems. Dispo-nível em: <http://sharedvalue.org/shared-value-chile>.

Release Programa Amazônia. Disponível em: file:///C:/Users/M%C3%B4nica/Documents/Funda%C3%A7%-C3%A3o%20Dom%20Cabral/Valor%20Compartilhado/Release_Programa_Amazonia.pdf

Shared Value Initiative. Disponível em: <https://www.sharedvalue.org/>.


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Benchmarkings de SustentabilidadeRelatório de Benchmarking de Sustentabilidade no Setor de PneusRelatório de Benchmark – Mineradora do Futuro 2030

GRS InsightComo engajar o Conselho de Administração?

GuiasTello, R. (2014): Guia de Boas Práticas de Sustentabilidade na Construção.Scacchetti, R., Hosomi, M., Spitzeck, H. and Figueiredo, F. (2014): Mudanças Climáticas – O que Conselheiros precisam saber, Fundação Dom Cabral, Nova Lima.Bernard, M., Spitzeck, H., Árabe, M., Alt, E., Grassi, M.R. and Sant´Anna, A. (2014): Liderança Sustentável Além do Líder, Fundação Dom Cabral, Nova Lima.

Plataformas Virtuais & VídeosPlataforma Governança Social Integrada, disponível em: http://www.fdc.org.br/hotsites/mail/nucleo_sus-tentabilidade/crgsi/index.htmlFDC Ideas Vídeo “Intraempreendedorismo Social”, Fundação Dom Cabral, Brazil, videoteca.fdc.org.br/Vide-os/130 Globo News (2013): Mundo SA – Negócio Social gera Renda para Comunidades Pobres, veja: http://www.youtube.com/watch?v=j9jzS0lgC4A

LivrosFerreira, M. e Boechat, C. (2014): Objetivos de Desenvolvimento Sustentável Pós 2015, Livro Eletrônico.Grayson, D., McLaren, M. and Spitzeck H. (2014): Social Intrapreneurism and all that Jazz, Greenleaf, Sheffield.