CRIA O TEUNEGÓCIOCRIA O TEUNEGÓCIO

empreendedorismoespecial

PASSO A PASSO, DA IDEIA À IMPLEMENTAÇÃO

entrevistas Miguel Campos Cruz Presidente do IAPMEI

Jorge Gaspar Presidente do IEFP

Joana Mira Godinho Diretora da AN ERASMUS+

PASSO A PASSO, DA IDEIA À IMPLEMENTAÇÃO

ÁREAS DE FUTURO

equipa de sucesso

Quais os negóciosde amanhã?

A importância de formar uma

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O que é ser empreendedor? Empreendedor é quem gosta de empreender, de mudar algo, de conquistar objetivos.

Ser um empreendedor mais não é do que exteriorizar aquilo que sempre foste e serás. A palavra empreen-dedor, tem tudo a ver com o teu próprio ser.

Ao contrário do que muitos pensam, empreendedores não são, por si só, aqueles que abrem um negócio.

Empreendedores são aquelas pessoas cujas características fogem do princípio estático e imutável. Para um empreende-dor, a regra é provar que tudo é possível com muita dedica-ção e empenho, desde as simples coisas até a construção de novos pensamentos, metodologias e práticas. Na maioria das vezes, a vida de um empreendedor não é nada fácil. Aliás, nem teria graça se fosse fácil. Trabalhar com poucos recursos e muita criatividade é a norma. Será que se-ríamos mesmo empreendedores, se fosse fácil? O empreen-dedor de sucesso faz-se no dia-a-diaE o que são então os empreendimentos? São o quotidiano de qualquer empreendedor. Uma atividade simples ou comple-xa, é um empreendimento, na visão do empreendedor, pois é algo que precisa de ser conquistado, aquilo que o empreen-dedor ainda não possui ou ainda está fora do campo de visão. Esta é uma pessoa capaz de observar a vida de outro ângulo, diferente dos tradicionais e na maioria das vezes transformar uma situação imprópria a seu favor com um pouco mais de empenho, dedicação e compromisso. A fi losofi a de um em-preendedor, deve ser a de estar um ou mais passos à frente.

Se tu dás um passo, eu dou dois ou três! Este é o motor do empreendedor.

Um empreendedor conhece bem o seu dia-a-dia e consegue adaptar-se com desenvoltura à mudança. É líder no que faz e consegue trazer para perto de si, a ajuda e as equipas neces-sárias para concretizar os seus sonhos e projetos. Qualquer empresa de sucesso, fundada por grandes empreendedores, é sustentada por estes pilares.Outro aspeto importante é o fracasso. Ele paira sempre no ar, mas o fracasso, para um empreendedor, é o caminho do sucesso! Um empreendedor não se deixa abater pelo primei-ro passo em falso. No entanto, fi ca a saber que aquele não é o caminho para chegar ao seu objetivo. Os empreendedo-res de sucesso, já passaram, por dois, três, ou mais fracassos, muitos deles sucessivos, que poderiam deixar qualquer outra pessoa de rastos. Mas não desistem. É comum associar-se o termo empreendedor a uma pessoa ávida por dinheiro, obcecada em ganhá-lo, custe o que custar. Mas um empreendedor acredita em ganhar dinheiro como uma recompensa pelo bom trabalho que fez e portanto, não deixa de ter sempre presente os seus objetivos reais: o prazer de vencer, o prazer de mudar coisas, o prazer da conquista, o prazer de saber que abriu um caminho pelo qual muitos irão passar e ter sucesso. Esta é a sua grande característica: liderar. Esta é sua razão de ser. O dinheiro, a fama, o prestígio, têm importância menor perante aquilo que acontece no âmago de um empreendedor. Um empreendedor é, e será sempre, “simplesmente” empreendedor.fonte: SEBRAE

O que faz um empreendedor?Imagina, desenvolve e realiza visõesCongrega risco, inovação e liderançaTem habilidade e perícia profi ssional numa organizaçãoAproveita as oportunidadesFaz coisas que marcam a diferençaCria prosperidade económica e social nas sociedadesAtua como um agente de mudançaConstrói algo novoVisualiza o futuro e propõe-se a construí-loTem espírito de iniciativa e gosta de começar projetos novosCorre riscos calculados, de modo a reduzir os riscos ou controlar resultadosÉ otimista e acredita nas possibilidades que estão ao seu alcanceÉ persistente e determinado, de modo a atingir metas e objetivosfonte: OPEN

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FICHA TÉCNICA

www.forum.pt/empregowww.myfuture.ptIsento de registo ao abrigo do Decreto Regulamentar n.º 8/99 de 9 de junho, Art.º 12.º - n.º 1A

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RedaçãoRaquel TeixeiraFábio Rodrigues

Fotografi aGonçalo GilDepositPhotos

PublicidadeTel.: 21 885 47 30Félix Edgarfelix.edgar@forum.pt

Alexandre Duarte SilvaalexandreDS@forum.pt

ImpressãoLISGRÁFICACasal de Stª LeopoldinaQueluz de Baixo

Tiragem30.000 ex.

www.forum.ptFORUM ESTUDANTERevista de Cursos,Escolas e Profi ssões

Propriedade e Edição de:PRESS FORUMComunicação Social,S.A.Capital Social: 60.000,00€NIF: 502 981 512Periodicidade MensalDepósito Legal n.º 510787/91

SedeTv. das Pedras Negras, n.º 1 - 4.º1100-404 LisboaTel.: 21 885 47 30Fax: 21 887 76 66

ÍNDICE

01Ser Empreendedor. O que torna alguém empreendedor? Descobre as diferentes defi nições, bem como quais são as suas principais características e motivações.

04Maior Empregabilidade, promoção da empregabilidade, da igualdade de oportunidades e da inclusão social.

06Da ideia à implementação. De um simples conceito de negócio até que uma empresa, associação ou cooperativa abra portas, existe um longo caminho a percorrer. Conhece as diferentes fases, as ferramentas a utilizar e os passos a percorrer.

10Competências fundamentais. O que procuram as empresas? Partindo do conjunto de competências transversais mais valorizadas pelos empregadores, fi ca a saber como te podes tornar uma pessoa mais efi caz, criativa, inovadora, fl exível e organizada.

16Tens atitude comercial? A atitude comercial engloba diversos tipos de competências, sendo importante para todo o tipo de carreiras e não apenas da área das vendas.

18Entrevista a… Miguel Campos Cruz, Presidente do IAPMEI - Agência para a Competitividade e Inovação, I.P

22Entrevista a… Jorge Gaspar, Presidente do Instituto do Emprego e Formação Profi ssional (IEFP)

26Entrevista a… Joana Mira Godinho (Diretora da Agência Nacional Erasmus+) e Catarina Oliveira (Coordenadora do Centro Nacional Europass)

30Áreas do futuro. Quais são as áreas e os tipos de trabalho de amanhã? Tendo em conta fatores como a globalização, o envelhecimento da população e a evolução tecnológica, entre outros, podemos chegar a algumas conclusões.

32Equipa de Sucesso. A liderança unívoca é, cada vez mais, uma coisa do passado, com a liderança coletiva a conquistar gradualmente terreno. Fica a saber o que torna uma equipa efi caz e equilibrada.

36Empreendedores. Quatro histórias de quatro jovens que não recuaram perante o risco. Fica a conhecer as suas ideias de negócio e a forma que encontraram para as implementar.

publirreportagem

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O teu talento, a tua vontade, os teus sonhos, a tua energia, as tuas ideias, as tuas singularidades absolutamente úni-cas fazem de ti o melhor argumento para terminares uma entrevista de emprego com a certeza de que o lugar é teu. A Universidade de Aveiro, com a excelência do ensino, da formação e da investigação atestados todos os anos pelos melhores rankings internacionais, ‘apenas’ lapida o diaman-te em bruto que és tu. E depois ainda te dá uma preciosa ajuda para entrares no mercado de trabalho. Lê e confi rma as três principais frentes de apoio da Universidade de Aveiro à empregabilidade dos estudantes:

Gabinete de Estágios e Saídas Profi ssionais

A missão do Gabinete de Estágios e Saídas Profi ssionais da academia de Aveiro é muito clara: promover a inserção no mercado de trabalho dos diplomados da Universidade. Como é que isso se faz? Desde que foi criado, em 2003, o Gabinete já apoiou os 16 departamentos e as quatro escolas politécnicas da UA na contratualização de vários milhares de estágios junto de empresas e instituições e põe em contato potenciais empregadores com os alunos da UA.Ao dispor dos estudantes, o Gabinete assegura ainda orien-tação e aconselhamento personalizado na hora de entrar no mercado de trabalho, na preparação dos currículos, das en-

trevistas de emprego ou na abordagem às instituições em-pregadoras.

Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro Eleita uma das melhores incubadoras de empresas a ní-vel internacional, um galardão alcançado em dezembro de 2014, na Holanda, durante a conferência global “Boosting Academic Entrepreneurship”, a Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro é uma autêntica passadeira vermelha para toda e qualquer energia empreendedora dos estudan-tes. Desde a defi nição da ideia de negócio à autonomia da empresa e à sua consolidação em mercados internacionais, a Incubadora é uma enorme mão que tem ajudado a que de-zenas de alunos se tenham tornado empresários de sucesso. Lembram-se da Beethefi rst, a primeira impressora 3D portu-guesa? Há 3 anos atrás estava ainda na cabeça do Francisco Mendes e do Jorge Pinto, dois estudantes da academia, que para a concretizar pediram apoio à Incubadora. Hoje é ‘só’ uma das grandes sensações do mercado internacional e ‘só’ um dos mais recentes exemplos dos Franciscos e dos Jorges para quem a Incubadora serviu de trampolim para o sucesso.

Empreendedorismo e networking

A Universidade de Aveiro inclui na sua oferta letiva unidades curriculares orientadas para o ensino do empreendedoris-mo que abordam temáticas de interesse e fornecem com-petências para a implementação de ideias de negócio e a criação de start-ups. A academia dinamiza também ações de formação com uma forte componente prática, po ssibilitan-do a todos os empreendedores a aquisição de novos co-nhecimentos e a sua aplicação na implementação de novas ideias de negócio e na valorização de tecnologias. E para os projetos que integrem uma forte componente de inovação, passível de ser protegida, a UA disponibiliza apoio na análi-se e na defi nição da melhor estratégia de proteção. Paralelamente à sua oferta formativa, a UA promove ações de capacitação e de networking, com o objetivo de promo-ver a partilha de experiências e conhecimento em áreas rele-vantes, e apoia os potenciais empreendedores no processo de identifi cação dos recursos necessários para a implemen-tação das suas ideias de negócio. ■

O melhor passaporte para o mercado de trabalho és tu!

A UNIVERSIDADE DE AVEIROCARIMBA-O

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MAIOR EMPREGABILIDADE é um projeto desenvolvido no âmbito do Programa Cidadania Ativa, entre Outubro de 2014 e Março de 2016, pelo IPAV (Instituto Padre António Vieira) em parceria com a FORUM ESTUDANTE, o CCISP (Conselho Coordenador dos Institutos Superiores Politéc-nicos), a ANESPO (Associação Nacional de Escolas Profi s-sionais), e um conjunto muito alargado de Instituições de

MAIOR EMPREGABILIDADEPromoção da empregabilidade, da igualdade de oportunidades e da inclusão social

Vitaminas para o empregoDestinadas a jovens do Ensino Profi ssio-nal e Superior são ações de sensibiliza-ção para a importância das competên-cias transversais e como desenvolvê-las

Job PartiesSessões de uma tarde para jovens do En-sino Profi ssional e Superior, como com-plemento à Ação VITAMINAS PARA O EMPREGO. Valorização da partilha das primeiras experiências em contexto de trabalho por jovens para outros jovens que ainda não estão no mercado de trabalho

Dia aberto nas empresas30 Outubro será o 1º Dia Nacional em que as empresas abrem as suas portas

para receber, mostrar e explicar aos jo-vens como funciona uma empresa e o que procura quando faz um processo de recrutamento.As Instituições de Ensino e as Empresas inscrevem-se para participarem nesta iniciativa

Promoção do Empreendedoris-mo: Empreender JúniorModelo de ação formativo em formato b-learning, com uma componente de competências transversais, promoção do empreendedorismo, inovação, criati-vidade e outra componente de compe-tências para desenvolvimento do plano de negócios, vocacionado para jovens que não sejam alunos do ensino supe-

rior, dando preferência a jovens desem-pregados.

Europass CV JúniorSensibilização para a construção desde cedo das várias “componentes” do CV, numa abordagem consciente das exi-gências futuras do mercado de traba-lho, nomeadamente em competências transversais

Coworking - Rumo ao FuturoCriação de espaços coworking, nas instituições parceiras aderentes, para acolhimento de jovens diplomados à procura do 1º emprego, que se empe-nham num projeto de entreajuda den-tro do grupo

Ações

Ensino parceiras, que irão implementar e dinamizar um con-junto de ações locais e nacionais com o objetivo de preparar melhor os jovens para a inserção no mercado de trabalho, promovendo deste modo a empregabilidade.

Se quiseres saber mais sobre este projeto podes consultar o site maiorempregabilidade@forum.pt

Parceiros:

Com o apoio:

Projeto cofinanciado por: Promotor:

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www.ef.com/jovens

MAIS INFORMAÇÕES

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O que é? › Capacitação dos jovens, preparando-os para o

ingresso com sucesso no mercado de trabalho› Através de ações à medida, de formação formal

e informal, atraentes e úteis para o público-alvo, permitindo-lhes adquirir conhecimentos relevantes para o acesso ao mercado de trabalho

› Assente numa parceria forte, de âmbito nacional, com grande experiência e sucesso na captação deste tipo de público-alvo mais vulnerável e frequentemente à margem

Porquê? › Desajustamento entre as expectativas e a

preparação dos jovens e as expectativas e as necessidades dos empregadores, particularmente evidente ao nível das atitudes e das competências transversais. Este desajustamento agrava-se nos jovens provenientes de contextos mais desfavorecidos

› As Escolas Profi ssionais e as Instituições de Ensino Superior têm revelado grande competência, e sucesso, na mobilização de jovens de contextos vulneráveis e em risco de abandono escolar, ajudando-os a permanecer ou reingressar em trajetos formativos

› Dotar as instituições parceiras, de respostas à medida, que capacitem e promovam competências, que permitam a estes jovens adaptarem-se com sucesso às exigências do mercado de trabalho, revela-se um desiderato deste projeto

Objetivos › Promoção da empregabilidade, da igualdade de

oportunidades e da inclusão social através do reforço das competências transversais (soft skills) e da literacia digital

› Apoio à inserção de jovens no mercado de trabalho, através de ações que permitam conhecer a vida das empresas, experiência de jovens trabalhadores, adaptação ao trabalho ou promoção do empreendedorismo

› Incentivo à construção precoce do CV, com o que o mercado de trabalho valoriza

› Promoção de atitude pró-ativa e solidária na procura de emprego

MAIOR EMPREGABILIDADE

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Sendo empreendedor, para criares a tua própria empresa não basta teres uma ideia de negócio. Para que essa ideia não morra aos esbarrar nos obstáculos que inevitavelmente irão surgir, precisas de muita persistência, entusiasmo e motivação aliados ao conheci-mento do mercado, de investimento e um grande rigor em todo o processo.Deixamos-te alguns conceitos chave que te podem ajudar.

Da Ideia à Implementação

A Ideia Esta é a base da criação do teu negócio. As ideias de ne-gócio podem surgir quando menos se espera e de diversas fontes de inspiração. Podes ter identifi cado uma necessida-de no mercado, pode ser fruto da tua atividade profi ssional ou académica, pode até surgir de um hobbie ou atividade que praticas nos tempos livres.Nesta fase deves ser bastante realista e não deixar pormeno-res ao acaso. Deves ter em conta a oportunidade do negó-cio, a tua experiência, o perfi l do potencial cliente/consumi-dor e claro está, a existência ou não de projetos semelhantes já implementados no mercado.Aqui levantam-se algumas questões que deves responder com rigor para avaliar se estás em condições de dar o pró-ximo passo:

• A quem se destina o teu serviço/produto? • Existe no mercado uma carência do que tens para ofe-

recer? • Que serviços irás prestar? • Quais os seus benefícios? • Existe concorrência? • Se sim, como te podes diferenciar? • Quanto irás cobrar pelo teu serviço/produto? • Qual o investimento inicial de que vais necessitar? • Onde podes obter fi nanciamento? • Existem apoios para a atividade que queres exercer? • Quais as pessoas ideais para serem sócios do teu pro-

jeto?

Deves também fazer desde logo uma análise SWOT da ideia/projeto. Avaliar a tendência de mercado, potencial de crescimento, questões legais associadas à implementação, bem como os pontos fortes e fracos da tua empresa. É tam-bém muito importante teres em atenção que se a tua ideia se distinguir pela inovação, será aconselhável não a divulga-res antes de protegeres legalmente os seus direitos. Para tal deverás dirigires-te ao INPI (Instituto Nacional da Proprieda-de Industrial).

Como avaliar o potencial de uma ideia?

Para avaliar uma ideia coloca estas perguntas a ti mesmo. 1. A minha ideia é realmente nova? 2. A minha ideia é útil? 3. A minha ideia será útil para mim e para os outros? 4. Posso conceber a minha ideia/invenção de forma a que os outros a

possam adquirir? 5. Lista 4 razões que podem impedir que a ideia resulte. 6. Lista 4 razões que evidenciam o porquê da ideia funcionar. 7. O que é diferente acerca desta ideia de outras já no mercado? 8. Porque são essas diferenças importantes? 9. Se pudesses melhorar o produto/serviço o que farias? 10. É possível fazer um modelo da minha ideia/invenção com materiais

fáceis de encontrar?Fonte: Plataforma do Empreendedor

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Testa a tua Ideia Acabámos de te aconselhar a não divulgares a tua ideia, mas a verdade é que terás de o fazer. Pelo menos junto de pes-soas da tua confi ança. Nesta fase tens de testar a tua ideia, a sua viabilidade, a necessidade que o mercado tem do teu produto/serviço, etc.Reúne o máximo de informação que conseguires obter jun-to desse teu “grupo de teste”. Elogios, críticas, obstáculos, tudo te pode ser útil para o sucesso do projeto (Ver caixa).

Começa a organizarÉ de todo aconselhável que desde o início comeces a orga-nizar o teu projeto e reunir a informação que será útil ao lon-go do processo. Começa por verifi car quais os passos legais que vais ter de dar. Tendo feito entretanto a análise SWOT e testado a ideia, é altura de elaborares um primeiro plano de marketing com a descrição do produto ou serviço que tens para oferecer, como e onde ele será disponibilizado ao público, preço e formas de promoção.Tudo, desde as etapas burocráticas ao plano de marketing, deve estar orçamentado em detalhe. Uma correta orçamen-tação é um passo fundamental no sucesso da implementa-ção do projeto.

Reúne a tua equipaNesta altura a tua ideia começa a tomar forma. Constituir uma equipa é um passo muito importante e é crucial que seja aquela que consideras ser a equipa certa. Os parceiros/sócios que escolheres, terão de ter a mesma convicção do sucesso que tu tens. Terão de estar também muito alinhados quanto ao futuro do projeto e à razão da sua existência. Não caias na tentação de escolher parceiros pela sua capaci-dade económica. Pensa no fi nanciamento como uma etapa diferente da escolha da equipa. As pessoas que escolheres para percorrerem contigo este caminho, deverás escolhê-las pela sua capacidade técnica, encontrando as pessoas que possam suprir algumas das lacunas que terás em determi-nadas áreas. O Plano de Negócios Este é um ponto-chave. Um bom Plano de Negócios, realis-ta, fundamentado e bem estruturado é meio caminho anda-do para encontrar um investidor interessado. O Plano de Negócios não é mais do que passar a tua ideia ao papel, de uma forma lógica e estruturada, que consiga

Forma jurídica e formalidades legais para a criação da empresa

A escolha da forma jurídica da empresa vai determinar o seu modelo de funcionamento desde o arranque e tem implicações tanto para o empresário como para o futuro empreendimento. A opção por um determinado estatuto jurídico, deve ser tomada de modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo, no entanto, em atenção as características que melhor se adaptem às expectativas de desenvolvimento. Assim, a primeira decisão a tomar prende-se com a opção entre desenvolver a empresa sozinho ou em conjunto com outras pessoas, devendo paralelamente conhecer as formalidades legais associadas à criação da empresa.As formas jurídicas mais comuns são:

• Empresa Individual / Empresário em Nome Individual;• Sociedades por Quotas;• Sociedade Anónima.

demonstrar a exequibilidade e sustentabilidade do negócio (Ver caixa).Não existe uma estrutura ideal de Plano de Negócios, mas esta não deverá fugir muito deste esquema:

• Sumário executivo• Biografi a dos promotores/empresa• Mercado a alcançar• O projeto/produto/ideia• O seu posicionamento no mercado• Estratégia comercial• Projeção fi nanceira• Gestão e controlo do negócio• Investimento necessário

FinanciamentoO projeto irá precisar de um investimento inicial, que pode ser maior ou menor em virtude do produto/serviço a criar. Caso a equipa não tenha, ela própria, capacidade de se fi -nanciar, há que encontrar forma de o fazer. Daí a importância de um ótimo plano de negócios para apresentar a fi nancia-dores externos. A Banca, investidores privados e empresas de capital de risco são as hipóteses mais comuns, se bem que existem também alguns apoios específi cos para em-preendedorismo e novos negócios (Ver caixa). Tal como numa entrevista de emprego, aqui o objetivo é que o teu projeto se consiga distinguir de todos os outros que estas entidades fi nanciadoras têm em análise. Conseguido o fi -nanciamento há que assegurar, se necessário recorrendo a um advogado, que as condições de fi nanciamento são as acordadas e as ideais para o projeto. Constituição da Empresa Estás já numa fase adiantada do processo, mas ainda com algumas complicações pela frente. Tendo já assegurado o fi nanciamento do capital inicial, é altura de constituir formal-mente a empresa. Aqui impera a burocracia, pelo que terás de estar preparado psicologicamente para esta etapa. Após escolheres a forma jurídica ideal para a tua empresa, terás de cumprir algumas tarefas (Ver caixa)

Catorze perguntas pessoais que todos os planos de negócio devem responder

1. De onde são os promotores? 2. Onde estudaram? 3. Onde trabalharam? E para quem? 4. O que realizaram profi ssional e pessoalmente no passado? 5. Qual a sua reputação dentro da comunidade empresarial? 6. Que experiência possuem que seja diretamente relevante para a

oportunidade que procuram? 7. Que capacidades, habilidades e conhecimento possuem? 8. Até que ponto são realistas a respeito das oportunidades de o

empreendimento ter sucesso e das difi culdades que irão enfrentar? 9. Quem precisa de estar na equipa? 10. Estão preparados para recrutar pessoal bem qualifi cado? 11. Como irão reagir à adversidade? 12. Terão que se envolver para fazer as inevitáveis escolhas difíceis que

têm de ser feitas? 13. Até que ponto estarão comprometidos com este novo

empreendimento? 14. Quais são as motivações?Fonte: Plataforma do Empreendedor, In livro - Empreendedorismo e Estratégia - Harvard Business Review

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Escolher o local ideal A Sede da tua empresa vai ser a janela para os teus clientes. O local onde funciona a tua empresa deve espelhar a tua ati-vidade, o teu público-alvo, o teu produto ou serviço. Escolhe com cuidado, recorrendo inclusive a um agente imobiliário. Uma má localização, uma área desadequada ou condições de arrendamento exageradas podem ser um mau investi-mento.

Recrutamento de colaboradores Por esta altura já saberás que perfi l e quantidade de cola-boradores precisas para pôr a tua empresa a produzir, mas precisas de encontrar as pessoas certas. Deves começar por olhar para dentro, para a equipa de só-cios, defi nir a equipa diretiva e avaliar se existe necessida-de de recrutar mais pessoas na fase inicial, ou se o poderás fazer em função da expansão da empresa. Caso tenhas de contratar colaboradores, certifi ca-te que são as pessoas cha-ve para o projeto. Contrata em função do conhecimento e

Financiamento externo

Se necessitares de fi nanciamento externo tens várias opções ao teu dispor, terás de avaliar a que se adapta melhor consoante a especifi cidade do teu projeto em termos do montante de investimento e das características de fi nanciamento:

• Financiadores individuais / Business Angels

• Empresas de capital de risco• Apoios públicos e comunitários• Empréstimo bancário• Leasing• Microcrédito• Garantia mútua

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experiência que necessitas. Alguém com entusiasmo pelo projeto, com espírito de iniciativa e talento para as funções a ocupar, pode ter um papel determinante no futuro imediato da empresa.

Início de atividadeChegaste ao fi m… que é o início. Assegura que estás em condições de iniciar a atividade. Por mais pequena e inex-periente que seja a estrutura, é fundamental que a empresa transmita uma imagem de profi ssionalismo e organização. Consulta o Plano de Negócios e verifi ca se estás no caminho a que te propuseste. Aplica o plano de marketing. É altura de promoveres a empresa e o produto/serviço.Garante que a equipa está empenhada, motivada e orienta-da para iniciar caminho.E já está. O projeto nasceu e agora tens de cuidar dele. Não relaxes, pois apesar de todo o percurso que já fi zeste e das difi culdades que já encontraste, o que tens pela frente é ain-da mais desafi ante. ■

Formalidades legais para a constituição de empresas

Empresa individual / Empresário em Nome Individual

1. Pedido de Certifi cado de Admissibilidade de Firma ou Denominação 2. Pedido de cartão de identifi cação Tem como fi nalidade a obtenção de cartão de identidade válido

que permita ao empresário identifi car-se, como tal, em todos os atos e contratos em que intervenha.

3. Declaração de Início de Atividade Pretende-se a regularização da situação fi scal do empresário

individual, a fi m de dar cumprimento às suas obrigações de natureza fi scal.

4. Registo Comercial Tem como fi nalidade dar publicidade à situação jurídica, entre

outros, dos empresários individuais. 5. Comunicação obrigatória ao Instituto de Desenvolvimento e

Inspeção das Condições de Trabalho O empresário em nome individual, como entidade sujeita à

fi scalização do Instituto de Desenvolvimento e Inspeção das Condições de Trabalho, deverá comunicar, por ofício, à respetiva delegação da área onde se situa o seu estabelecimento, o endereço deste, ou dos locais de trabalho, o ramo de atividade, o seu domicílio e o número de trabalhadores.

Esta comunicação é obrigatória e deverá ser feita anteriormente ao início de atividade.

6. Inscrição do empresário na Segurança Social 7. Inscrição da empresa individual na Segurança Social

Sociedades

1. Elaboração dos Estatutos 2. Escritura Pública de Constituição Mediante a apresentação da minuta dos estatutos, do certifi cado

de admissibilidade da fi rma, do certifi cado do depósito efetuado em qualquer banco e dos bilhetes de identidade dos futuros sócios (além de outros documentos que sejam eventualmente necessários para casos especiais) poderá outorgar, em cartório notarial à sua escolha, a escritura pública de constituição da sociedade.

3. Certifi cado de Admissibilidade de Firma Quando iniciar a elaboração dos estatutos deve,

simultaneamente, requerer ao Registo Nacional de Pessoas Coletivas o certifi cado de admissibilidade da fi rma ou denominação

4. Registo Comercial O registo comercial destina-se a dar publicidade à situação

jurídica das sociedades comerciais, das sociedades civis sob forma comercial tendo em vista a segurança do comércio jurídico.

5. Inscrição no Ficheiro Central de Pessoas Coletivas Uma vez efetuada a inscrição no fi cheiro central de pessoas

coletivas do RNPC é por este emitido o Cartão de Identifi cação que deverá conter a indicação do NIPC (número de identifi cação de pessoa coletiva), do nome, fi rma ou denominação, do domicílio ou sede, da caracterização jurídica, da atividade principal e, no caso de pessoas coletivas, a data da constituição.

6. Número Fiscal do Contribuinte 7. Comunicação obrigatória ao Instituto de Desenvolvimento e

Inspeção das Condições de Trabalho Esta comunicação é obrigatória e deverá ser feita anteriormente

ao início de atividade. 8. Inscrição da empresa na Segurança SocialFonte: IAPMEI

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As competências transversais, as chamadas soft-skills, são cada vez mais importantes para os empregadores, mas mesmo que estejas a pensar lançar-te no mercado de trabalho com um projeto teu, elas são também fundamentais para incrementar o teu sucesso. De todas as soft-skills que podes adquirir ao longo da tua vida de estudante, escolhemos as 4 competências mais consensuais entre diplomados e empregadores, aquelas que no estudo “Preparados para Trabalhar” realizado no âmbito do Consórcio Maior Empregabi-lidade, foram consideradas vitais!

Texto: Pedro Salgueiro

Competências fundamentais

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Análise e resolução de problemas

Analisar e resolverTodos analisamos e resolvemos problemas diariamente, em situações profi ssionais, académicas ou pessoais. Alguns dos problemas que os estudantes enfrentam incluem:

• Juntar argumentos para um ensaio escrito• Tirar os vírus de um programa de computador• Lidar com clientes difíceis quando trabalham em part-ti-

me numa loja ou restaurante.• Pensar como gerir o orçamento pessoal até ao fi nal do

semestre• Perceber porque é que a impressora não responde….• Desenvolver uma estratégia que permita passar de nível

num jogo de computador.

Qualquer projeto que empreendas também levantará pro-blemas. É importante ter as competências certas para resol-ver esses problemas. E a resiliência pessoal para lidar com os desafi os e as pressões que esses problemas podem trazer.

É preciso que saibas:• Avaliar a informação ou as situações.• Dividi-las nos seus aspectos chave.• Considerar várias formas de lidar e resolver esses ele-

mentos chave• Decidir quais as formas mais apropriadas para usar.

Para analisares e resolveres problemas precisas de compe-tências analíticas e criativas. As competências mais necessá-rias variam, dependendo do problema e do papel desem-penhado na organização, mas as competências seguinte são chave para a resolução de problemas:

• Capacidade Analítica• Pensamento Lateral• Iniciativa• Raciocínio Lógico• Persistência

A maioria das competências analíticas desenvolvem-se na experiência da vida do dia-a-dia:

• ‘Jogos de estratégia’ como sudoku, xadrez, bridge, etc;• Jogos de computador – os melhores são os que envol-

vem planeamento, análise crítica e estatística, e avalia-ção dos prós e contras de diversas opções;

• Interesses práticos como programação, reparação de computadores, mecânica automóvel, etc;

• Trabalhar com equipamentos de som e luz para uma banda, evento ou espetáculo;

• Estudos académicos: avaliar as diferentes fontes de in-formação para ensaios, desenhos e maquetes; montar uma experiência laboratorial.

Noutras situações, será necessário usar a criatividade e o pensamento lateral, para fazer surgir ideias que permitam encontrar novas perspetivas.Nem toda a gente tem estes dois tipos de competências em igual medida: por essa razão o trabalho de equipa é mui-tas vezes um componente chave na resolução de proble-mas. Também são necessárias outras competências como a comunicação, a persuasão e a negociação, importantes para encontrar soluções para os problemas que envolvam pessoas.

O modelo IDEAL

Qualquer que seja o problema em causa, são importantes os seguintes passos:

• Identifi car o problema• Defi nir o problema• Examinar as opções• Acionar um plano• Look/ver as consequências resultantes

Este é o modelo IDEAL de resolução de problemas.A etapa fi nal é pôr em prática a solução decidida e verifi car os resultados.

Passos para resolver um problema:

1) Avaliar o problema• Clarifi car a natureza do problema• Formular perguntas• Reunir a informação de forma sistemática• Relacionar e organizar os dados disponíveis• Condensar e resumir a informação• Defi nir o objectivo desejado

2) Gerir o problema• Usar de forma efi caz a informação recolhida• Dividir o problema em pequenas partes, mais fáceis de

gerir• Usar técnicas como o brainstorming e o pensamento la-

teral para considerar outras opções• Analisar em profundidade as várias opções • Identifi car os passos que podem ser dados para atingir

o objetivo

3) Tomar decisões• Decidir que ação tomar entre as possíveis opções• Decidir reunir mais informação antes de agir• Decidir que recursos (tempo, dinheiro, pessoal, etc) alo-

car para este problema

4) Resolver o problema• Implementação da ação• Dar informação aos sócios/parceiros• Delegar tarefas• Revisão dos progressos

5) Examinar os resultados• Monitorizar o resultado da ação tomada• Rever o problema e o processo de resolução do problema

para evitar situações similares no futuro• Em qualquer fase do processo, pode ser necessário vol-

tar a uma fase anterior – por exemplo, se surgirem ou-tros problemas ou se uma solução não estiver a alcançar o resultado desejado.

Criatividade e Inovação

Quantas vezes nos disseram “usa a imaginação!” quando éramos mais pequenos? Entretanto a nossa criatividade e agilidade mental foram-se afunilando ou expandindo? Como potenciar a criatividade que está em cada um de nós?O que é que te vem logo à mente quando pensas em cria-tividade? Alguns pensam logo em pessoas muito especiais

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com talentos extraordinários. Associam criatividade com o mundo das artes, ou com a ciência e grandes invenções. Pen-sam em Leonardo da Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve Jobs. Estas pessoas certamente realizaram coisas notáveis, com impactos profundos e dura-douros. Mas há outras valiosas expressões de criatividade que se incorporaram no nosso quotidiano, mas que não são lembradas quando se fala em criatividade.Muito do que hoje olhamos como trivial e corriqueiro, já foi considerado uma notável invenção. Invenções simples, mas que se tornaram indispensáveis, como a escada, a tesoura, a chave de fendas, o lápis, o carrinho de supermercado, etc. Da mesma forma, conhecemos valiosas expressões de criati-vidade em todos os setores de atividade como o artesanato, indústria, comércio, diversão, etc.Esta diversidade de manifestações criativas explica as deze-nas de defi nições para o termo criatividade. A criatividade tem signifi cados distintos para diferentes pessoas e pode ser defi nida segundo a perspetiva limitada de diferentes áreas como a economia, ciências, música, artes plásticas, teatro, dança e arquitetura.Numa perspetiva bastante abrangente, a criatividade pode ser defi nida como o processo mental de geração de novas ideias por indivíduos ou grupos. Uma nova ideia pode ser um novo produto, uma nova peça de arte, um novo método ou a solução de um problema. Esta defi nição tem uma impli-cação importante, pois, como processo, a criatividade pode ser estudada, compreendida e aperfeiçoada.

Ser criativo é ter a habilidade de gerar ideias originais e úteis e solucionar os problemas do dia-a-dia. É olhar para as mes-mas coisas como todos olham, mas ver e pensar algo dife-rente. O balão de ar quente foi inventado pelos irmãos Jo-seph e Etienne Montgolfi er em 1783. A ideia teria ocorrido a Joseph ao ver a camisola de sua mulher levitar, quando ela a colocara perto do forno para secar. Daí teria vindo a ideia de construir um grande invólucro em forma de pêra, de papel e seda, com uma abertura na base. Milhões de pessoas já tinham visto este fenómeno, mas só os irmãos Montgolfi er tiraram proveito prático desta observação. Eles viram muito mais do que uma camisola fl utuando – isto é criatividade.

Inovação e criatividade são a mesma coisa? A resposta é não. Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas com valor acrescentado. Inovação é a implementação de um novo ou signifi cativamente melhorado produto - bem ou serviço -, processo de trabalho, ou prática de relaciona-mento entre as pessoas, grupos ou organizações. Os concei-tos de produto, processo e prática podem aplicar-se a todos os campos da atividade humana, como a indústria, comér-cio, governo, medicina, engenharia, artes, entretenimento, etc. O termo implementação implica ação: só há inovação quando a nova ideia é julgada valiosa e colocada em prática. Os irmãos Montgolfi er transformaram a observação de uma camisola fl utuando num balão – isto é inovação.

Nem sempre a inovação é o resultado da criação de algo to-talmente novo mas, com muita frequência, é o resultado de uma combinação original de coisas já existentes. A invenção do radar é uma combinação de elementos conhecidos: on-das de rádio, amplifi cadores e osciloscópios. Algumas ino-vações importantes consistem em novos usos para objetos e tecnologias existentes. Um bom exemplo é o uso da Internet

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pelos bancos, permitindo aos clientes o acesso direto aos serviços bancários. Outro exemplo: o uso do telemóvel para monitorização de portadores de doenças cardíacas.

Pensamento divergente e convergente

O processo criativo é formado por dois tipos distintos de pensamento que se complementam: o pensamento diver-gente e o pensamento convergente. O pensamento diver-gente tem o propósito de criar opções, abrir e explorar no-vos caminhos e gerar uma grande quantidade e diversidade de ideias. O pensamento convergente tem o propósito de avaliar e selecionar as ideias ou conceitos mais promissores. O pensamento divergente é o refl exo de uma mente intuiti-va, criativa e complexa, ao passo que o convergente espelha o intelecto, racional e claro.O sucesso de uma sessão criativa, seja usando o Brainstor-ming ou qualquer outra ferramenta de criatividade, está for-temente condicionado à separação rigorosa da fase de ge-ração de ideias da fase de julgamento e seleção das ideias geradas, de tal modo que se complementem, mas cada uma agindo no seu devido momento.

Pensamento divergente: a criação de opçõesNesta primeira fase do pensamento criativo, procura-se con-seguir um fi rme e sincero envolvimento da equipa pela cria-ção de um ambiente em que as pessoas se sintam seguras e confortáveis em explorar novas perspetivas, questionar as práticas e normas vigentes e expressar livremente as suas opiniões. O objetivo é obter uma grande quantidade e di-versidade de ideias e criar uma variedade de opções para a fase seguinte.

Pensamento convergente: fazendo escolhasO pensamento convergente é uma forma prática de decidir entre as alternativas existentes. É o momento de analisar cri-ticamente e julgar as ideias geradas na etapa do pensamen-to divergente e selecionar as melhores ideias com base em critérios previamente defi nidos.No entanto, esta fase não se resume simplesmente em pas-sar as ideias por um fi ltro até que reste uma única ideia. As boas ideias não saem da fase anterior perfeitas e acabadas. A semente de toda a inovação é uma ideia altamente es-peculativa, e inacabada, que precisa de ser trabalhada para se tornar viável e prática. Pela sua própria natureza, quanto mais ambiciosa a ideia, mais frágil ela se apresentará, mais falhas terão que ser corrigidas. Nem mesmo as ideias con-sideradas absurdas devem ser simplesmente descartadas. Elas podem revelar conceitos valiosos que servirão de ponte para ideias mais práticas.

Adaptação e Flexibilidade

O mundo atual pede-nos que nos saibamos adaptar cons-tantemente a novas situações e desafi os. Temos a fl exibilida-de necessária para isso? Do que é que precisamos para nos adaptarmos melhor a diferentes contextos? Ao falarmos em fl exibilidade, é necessário refl etirmos se so-mos capazes de mudar ao longo do dia ou do mês os nos-sos planos iniciais, ou mesmo de deixar de fazer uma tarefa quando as circunstâncias assim o exigirem.A fl exibilidade é a capacidade de nos adaptarmos e conse-guirmos trabalhar de forma efi caz nas mais distintas situações

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e com pessoas e grupos diferentes. Trata-se de uma qualida-de que possibilita que a pessoa entenda e saiba valorizar as diferenças entre pontos de vista diversos, adaptando o seu próprio foco a um determinado cenário, quando necessário.Ser fl exível é aceitar a realidade sem criar barreiras. É aco-lher as mudanças e responsabilidades que venham a surgir para nos mantermos atualizados. É estar disposto a mudar de ideias perante uma nova situação, nova informação ou uma evidência oposta, compreendendo as perspetivas e ideias dos outros.

Planeamento e organização

Quem de nós aprendeu a planear o estudo e os trabalhos na escola? Esta é uma fraqueza evidente dos currículos nacio-nais no ensino básico que importa colmatar o mais rapida-mente possível! Saber planear a nossa semana, organizar os nossos dias, dando prioridade ao que é importante é uma arte que conta muito, cada vez mais…Gerir o tempo e esforçarmo-nos por sermos o mais efi cazes possível são formas de planearmos melhor a nossa vida.

Gestão do tempoTodos gostaríamos de gerir melhor o nosso tempo. Como fazê-lo? Deixamos-te aqui algumas pistas e dicas concretas para aproveitares melhor este bem precioso que é o tempo.Para criar as condições propícias a uma boa gestão do tem-po: Auto-conhecimento: conhecer o modo como funcionamos melhor. Prestar atenção aos ritmos biológicos e aproveitar as alturas em que as energias estão no máximo.Recompensar-se pelas pequenas metas e objetivos cumpri-dos. Pequenas recompensas no fi nal das tarefas cumpridas e não no início.Organizar o local de trabalho, mantê-lo limpo, arrumado e confortável. Listar objetivos e prioridades.Adotar uma visão global do período de tempo que se quer organizar. Por exemplo, um semestre.Organizar os objetivos tanto pessoais como académicos/profi ssionais. Fazer uma lista.Identifi car os objetivos mais importantes. Antecipar os mo-mentos críticos.Defi nir um horário: fl exível, realista e pessoal. Experimentar o horário e ir ajustando.

Algumas dicas práticas para gerirmos melhor o tempo no dia-a-dia:

• Evitar as interrupções: são, normalmente, causadoras de não cumprimento de planos

• Reservar tempos próprios para cada tarefa específi ca• Aprender a dizer NÃO• Sentar-se de costas para áreas movimentadas• Fechar a porta• Ir para uma biblioteca ou outro local de trabalho/estudo• Fazer telefonemas apenas nas pausas do trabalho/estu-

do• Delimitar um tempo para emails, redes sociais e afi ns e

manter-se fi el a esse tempo

E em relação à efi cácia?

Como posso ser uma pessoa mais efi caz nos estudos, no trabalho e na vida? O conhecido autor americano Ste-

phen Covey elencou 8 hábitos que tornam as pessoas mais efi cazes e felizes no trabalho e na vida. É o resultado de uma longa pesquisa e investigação feita em mais du-zentos anos de publicações sobre o sucesso e a efi cácia pessoais, desde biografi as a simples manuais e livros mui-to diversos que vão de tratados a romances. Aqui estão os 8 hábitos:

Hábito 1: Ser ProativoToma a iniciativa na vida percebendo que as decisões são os principais fatores que determinam a efi cácia na tua vida. Assume a responsabilidade pelas tuas escolhas e pelas suas consequências.

Hábito 2: Começar com o Objetivo principal em MenteDescobre por ti próprio e escreve quais são os teus va-lores pessoais mais profundos e quais são teus objetivos na vida. Fixa-te num objetivo principal e tem-no sempre presente como algo a alcançar em tudo o que faças.

Hábito 3: Primeiro o Mais ImportanteDá prioridade, planeia e executa as tarefas semanais ba-seando-se mais na importância do que na urgência. Ava-lia sempre se os teus esforços têm em conta os valores e objetivos pessoais desejados e elaborados no Hábito 2.

Hábito 4: Mentalidade Ganha-GanhaEsforça-te na busca de soluções ou de acordos que sejam reciprocamente benéfi cos para ti e para os outros. Valo-riza e respeita as pessoas entendendo que uma “vitória” para todos é sempre a melhor solução de longo prazo. Win-win é sempre a melhor aposta!

Hábito 5: Procura Primeiro Compreender, Depois ser CompreendidoEscuta bem e presta ativamente atenção para seres genui-namente infl uenciado pelas pessoas. Os outros também serão infl uenciados por ti. Isso cria uma atmosfera de cui-dado mútuo na solução positiva de um problema.

Hábito 6: Criar SinergiasCombina as forças das pessoas através de uma equipa de trabalho positiva; assim, para atingir objetivos, nenhuma pessoa trabalhará sozinha.

Hábito 7: Afi nar o InstrumentoEquilibra e renova os teus próprios dons: aposta numa vida saudável e um estilo de vida positivo, com exercício físico, vida interior (meditação, oração, yoga, etc) e boa leitura para a renovação mental. Aposta também em vo-luntariado e serviços à sociedade.

Hábito 8: Da Efi cácia à GrandezaOs novos desafios e a complexidade com que nos depa-ramos nas nossas vidas, bem como todo o tipo de rela-cionamentos interpessoais, são de uma ordem de gran-deza que exigem uma nova atitude mental, uma nova habilidade, um novo conjunto de ferramentas... um novo hábito! Este é o hábito de encontrar a nossa própria voz e inspirar outros a encontrar a deles. Um hábito que vai para além da eficácia e supera-a. Trata-se do hábito de ser inspirador e ajudar outros a tornarem-se também ins-piradores. ■

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Tens atitudecomercial?A consciência clara da importância de divulgar e vender bem um produto ou serviço agrega um kit muito diverso de competências importantes. Tens ideia de quais possam ser? E se te dissermos que um bom comercial é alguém com uma comunicação boa e fl uída, com iniciativa, atenção às pessoas — clientes e não só —, cuidado com detalhes, rapidez de raciocínio e fl exibilidade. Também podes ser um bom vendedor, ou não, isso pode depender da área ou domínio profi ssional em que trabalhes…

Texto: Pedro Salgueiro

Na abordagem anglo-saxónica de algumas universidades, sobretudo do Reino Unido, a consciência comercial aparece mesmo isolada como uma das competências mais procu-radas por empregadores. Em Inglaterra, os empregadores sinalizaram que o que mais falta aos recém-formados é uma consciência ou atitude comercial . O que querem dizer com isso?

• A consciência/atitude comercial pode ser defi nida como o interesse pelos negócios da empresa e uma compreensão do contexto em que a empresa se move: clientes, concorrentes e fornecedores.

• Pode também incluir uma compreensão da economia e dos benefícios dos negócios e das realidades comer-ciais, da perspetiva da organização e do cliente.

• Em geral, inclui uma atenção à necessidade de efi ciên-cia, ao controle de custos, à orientação para o cliente e um conhecimento do mercado em que a empresa ope-ra (clima económico, principais parceiros e concorren-tes, por exemplo)

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Só é importante para carreiras comerciais?

Não. É uma competência relevante em todo o tipo de carrei-ras! Claro que em certas áreas profi ssionais a atitude comer-cial pode revestir-se de nuances diferentes. Pense-se por exemplo no terceiro setor, na área social.Alguns ainda pensam que a função comercial é exclusiva dos profi ssionais responsáveis pelas vendas. Enganam-se redondamente. A dimensão comercial – compra, venda, ne-gociação, avaliação das necessidades dos clientes,…. - deve estar presente em todos os profi ssionais duma empresa, desde os administradores ao estafeta. Qualquer profi ssional deve ser um vendedor a tempo intei-ro. “Vende” a sua imagem e competências no momento do seu recrutamento, “vende” internamente as suas ideias, tra-balha para convencer clientes internos e/ou externos todo o tempo e, no fi nal do dia, é avaliado pelo que contribui para o valor acrescentado e para as receitas resultantes das ven-das. Quem não tem consciência afi nada desta exigência da vida numa empresa vai ganhá-la, mais tarde ou mais cedo, às vezes aprendendo à custa de erros cometidos.

Clientes e capacidade de negociação

Numa outra dimensão, a atenção ao cliente é vital, numa atitude comercial que se exige numa economia competitiva do séc. XXI. Há quem diga com razão que “o cliente é o teu patrão que te paga o ordenado” e, provavelmente, tem toda a razão. Já lá vai o tempo em que os clientes eram “dispen-sáveis”, em serviços que não dispunham de concorrência. Hoje, em todos os setores de atividade, ganhar clientes faz a diferença, sendo porém que isso não chega. Há que man-tê-los. E para tal, torna-se necessário obter elevados níveis de satisfação com o serviço que se presta. Esta centragem no cliente, como se percebe facilmente, não tem impacto só para a atividade de quem vende, no concreto. O trabalho de todos os profi ssionais duma empresa tem, direta ou in-diretamente, impacto na relação comercial com os clientes. Nesta competência comercial importa ainda sublinhar a ca-pacidade de negociar. Se bem agilizada, esta competência

fará de ti um profi ssional de excelência. Um bom sentido comercial não pode ignorar que, num processo

de compra/venda, há sempre interesses di-vergentes que precisam ser compatibili-

zados. Encontrar o ponto de equilíbrio do máximo ganho partilhado entre as

partes (win/win) é a grande sabedo-ria de um processo negocial. Para isso, vais ter de aprender a esta-belecer objetivos claros, a ouvir a outra parte (seja um cliente ou um fornecedor), entender os seus objetivos, a ter um roteiro de cedências possíveis e de conquistas desejadas e…ne-gociar pacientemente. Não te esqueças também que só uma negociação honesta permite ganhar um cliente para a vida. Aldrabices – para além de eticamente inaceitáveis - só te trarão prejuízos futuros. ■

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Forum Estudante: Olhando para o tema do empreendedo-rismo, como é que lhe parece que está Portugal em termos de cultura empreendedora? As novas gerações mais aber-tas e mais disponíveis para empreender ou ainda não se sente grande alteração?Miguel Campos Cruz: Já se sente uma grande alteração. Tem havido uma evolução muito grande do ponto de vista cultural, de conhecimento e de estabelecimento de uma rede efetiva de agentes que atuam no ecossistema em-preendedor, que tem criado oportunidades muito interes-santes. Paralelamente tem-se vindo a notar um pontenciar da componente tecnológica associada à criação de novos ne-gócios, com uma evolução, apesar de tudo, importante em termos de cultura de risco, da forma de perceção de risco, que se estende inclusivamente às situações de insucesso, àquilo que eu normalmente costumo chamar de second chance. Portanto há uma evolução muito positiva, também em ter-mos de ambiente e de capacidade de geração de ideias.

FE: Acha que ser empreendedor começa a estar na moda? MCC: Acho que o empreendedorismo está claramente na moda, mas tenho esperança que seja mais do que isso e que se assuma como um fenómeno sustentável. Há um interesse generalizado sobre a atividade empreen-dedora e uma capacidade de gerar ideias que é muito diferente daquela que nós tínhamos no passado. Desse ponto de vista, houve uma evolução muito signifi cativa e

há uma predisposição maior para a atividade empreende-dora, não exclusivamente nos jovens. Isso tem muito a ver com o facto de atravessarmos um período de crise que também tem a sua importância na predisposição para a abertura de negócios ou para o desenvolvimento de ativi-dades empreendedoras. Eu gosto muito de dizer que não são a mesma coisa, não são obrigatoriamente a mesma coisa. Particularmente nas camadas mais jovens há uma predisposição maior, uma alteração cultural, uma visão di-ferente, sem dúvida.

FE: Agarrando nesse ponto, a diferença entre abrir um ne-gócio e ter atividades empreendedoras. Como é que dife-rencia essas duas realidades?MCC: Abrir um negócio é uma ação, que tem uma impor-tância óbvia do ponto de vista do emprego e da atividade económica. Uma atividade empreendedora tem, para mim, um conjun-to de características aliadas, que são, obviamente o risco, que continua a estar associado à abertura de um negócio, mas particularmente um caráter inovador que possa ser sustentável do ponto de vista da perceção do mercado. Eu costumo dar muito o exemplo da abertura do café. Abrir um café é abrir um negócio, não é obrigatoriamente uma atividade empreendedora, embora possa ser uma iniciativa igualmente meritória. Mas abrir um café com determinadas características que o mercado reconhece como diferente e que portanto lhe atribui uma sustentação, aí sim é uma atividade empreendedora. É muito esta a diferença que eu

“Não existe empreendedorismo sem entusiasmo!”

Entrevista a Miguel Campos Cruz, Presidente do IAPMEI

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tendo a fazer.FE: Explorando um pouco esta ideia das competências para ser bom empreendedor, além da capacidade de lidar com o risco e de inovação, que sublinhados faz quanto a compe-tências para empreender.MCC: Há um conjunto de competências que são relativa-mente importantes e que estão associadas a esta diferen-ciação que eu estava a fazer do empreendedorismo. Em primeiro lugar é o facto de se ter, aliada a uma capacidade técnica, uma boa perceção de como é que a ideia se vai im-plementar, portanto importa ter características viradas para a ação. Outra característica importante é a de se estar aberto à colaboração, ao estabelecimento de redes, de network, à partilha. Este é um tema fundamental, porque um dos aspe-tos que nós próprios já identifi cámos várias vezes tem a ver com o conhecimento técnico versus a capacidade de gestão e é preciso saber complementar estas competências. Um terceiro será a boa capacidade de criar uma equipa ou de captar as competências de que necessita para o desenvol-vimento da sua ideia. Finalmente, uma boa capacidade de resiliência que vai ser muito útil.

FE: Ligado ao tema do risco, muitas vezes surge a ideia que empreender é muito arriscado. Para um jovem em início de carreira faz sentido assumir esse tipo de risco, para poder ser empreendedor?MCC: Sim, o empreender é muito arriscado e tem que ser muito arriscado, não o consigo compreender de outra ma-neira. Mas a resposta é sim, claro que faz sentido. O que é preciso é desenvolver as ações necessárias para minimizar o risco e isso tem precisamente a ver com um bom conheci-mento do mercado e perceber a viabilidade daquilo que se vai desenvolver. Há uma tendência de muitos empreendedores, sejam jovens ou não, a concentrarem-se naquilo que são as características técnicas do seu produto, quando o que interessa de facto é aquilo que é percebido pelo mercado, se a diferenciação que ali está introduzida é relevante ou não. Por isso é que é importante estabelecer um conjunto de ligações e redes, que os possam ajudar a perceber.Outro aspeto importante é ter alguém, se não o próprio, que possa ajudar a trabalhar ao nível das capacidades de gestão. Isto é absolutamente essencial para se ter noção de quais podem ser os riscos associados do ponto de vista fi nanceiro e do desenvolvimento inicial do negócio. Essencial também é conseguir estabelecer-se um conjunto de relações com parceiros, que cada vez existe mais nesta rede de empreen-dedorismo. Portanto, repito, a resposta aqui é sim, faz todo o sentido que os jovens sejam estimulados, mas com uma perceção do risco que está associado e com um road map adequado sobre como lidar com esse risco. Mas o risco nunca vai desaparecer todo, e devo dizer, que do ponto de vista fi nanceiro, sem essa perceção do risco que estará associado e da capacidade de o correr, difi cil-mente uma ideia terá sucesso.

FE: A esse propósito e falando do ecossistema de apoio ao empreendedorismo, parece-lhe que o sistema fi nanceiro está aberto a correr riscos, ele próprio apoiando jovens em-preendedores ou aquilo que muitas vezes surge como quei-xa da falta de recetividade e a falta de instrumentos do siste-ma fi nanceiro, mata à partida o empreendedorismo jovem. MCC: É claro que o sistema fi nanceiro tem um cuidado mui-to grande com a análise de risco e tem um olhar atento para aquilo que é o histórico, ou, alternativamente, para a utili-zação de determinado tipo de mecanismos, garantias reais,

etc., mas também tem vindo a mostrar apetência para as-sumir maiores níveis de risco em projetos de arranque, em projetos empreendedores, desde que esteja reunido um determinado conjunto de condições, nomeadamente do in-teresse da ideia, das características da equipa de gestão, do potencial de mercado que possa reconhecer e daquilo que é a informação que lhe é passada. Está pois muito ligado ao tema da assimetria de informação. Mas para além do siste-ma fi nanceiro, acho que é importante, em fase de arranque, olhar para um conjunto de outros instrumentos que existem no mercado, que estão em crescimento. O capital de risco, os business angels.

Permita-me, já agora, distinguir aquilo que é a atividade que tem vindo a ser desenvolvida na Portugal Ventures com as chamadas Call for Entrepreneurship e o apoio de outros elementos da rede, a rede nacional de mentores que nós temos, que podem ajudar a encaminhar para determinado tipo de mecanismos de fi nanciamento que são crescente-mente diversos. Creio que há aqui uma oportunidade que

“Há uma tendência de muitos empreendedores, sejam jovens ou não, a concentrarem-se naquilo que são as características técnicas do seu produto, quando o que interessa de facto é aquilo que é percebido pelo mercado, se a diferenciação que ali está introduzida é relevante ou não. Por isso é que é importante estabelecer um conjunto de ligações e redes, que os possam ajudar a perceber.”

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se tem vindo a revelar. Se há solução para todo o tipo de ideias? Para todo o tipo de iniciativas que apareçam? Não. Mas o que eu queria realçar é que o desenvolvimento de uma ideia bem trabalhada do ponto de vista técnico, do ponto de vista fi nanceiro e da capacidade de estabelecer re-lação em que existe uma informação que é passada para os agentes da rede, é extremamente importante no potencial sucesso destas iniciativas. Cada vez temos mais concursos de ideias, cada vez temos mais iniciativas de fi nanciamento de ideias empreendedoras e portanto acho que há aqui um grande potencial de oportunidade, apesar de não ser um exercício fácil.

FE: Pensando agora que está a comunicar com jovens deci-didos a criar o seu próprio negócio, pensando nesse cená-rio concretamente. Para que erros os alertaria, e para que oportunidades é que devem estar atentos?MCC: O primeiro erro que eu tenderia a pôr em cima da mesa é precisamente o de estarem excessivamente focados naquilo que é o desenvolvimento técnico. É preciso testar a ideia. Há muitas formas de o fazer, desde os exercícios tradicionais de análise de viabilidade e testes de ideias, até fazê-lo junto de amigos, de familiares, com as cautelas ne-cessárias, para que ela não possa ser copiada, mas devem evitar fi car demasiado fechados naquilo que é o conceito. A oportunidade aqui é testar, abrir para fora, ir a concursos de ideias, apresentar, estar sujeito a crítica. As próprias universi-dades dão muitas oportunidades para que as ideias possam ser apresentadas, debatidas, trabalhadas, para que possam

ser apresentadas pistas para a construção de ideias. A su-gestão que eu daria é: FAÇAM-NO! Procurem ajuda, testem, discutam, obtenham recomendações e depois em função disso encaminhem-se para os vários instrumentos de fi nan-ciamento que possam existir e que possam criar condições para o desenvolvimento da vossa ideia, sendo que o recurso à mentoria é uma oportunidade extremamente interessante, que podem explorar. Poder contactar com alguém que já tem uma experiência fi nanceira ou de mercado e que pode ajudar a transmitir essa ideia criando algumas pistas de tra-balho, sem que isso faça perder o entusiasmo, que é absolu-tamente indispensável para o sucesso da ideia.

FE: Acha que o tecido empresarial e a cultura de gestão, ao nível de PME, está aberta a acolher jovens com dinâmica empreendedora ou também aí precisamos de alguma evo-lução cultural no tecido empresarial de PME que temos?MCC: A resposta é sim às duas coisas. Vai havendo um grau de abertura muito grande especialmente para empresas que estão a trabalhar bem em mercado global, que se estão a in-ternacionalizar e que precisam de captar essas competências para crescer. Mas o nosso grande desafi o é alargar esta base. Acho que o número de empresas em que isso acontece ainda é relativamente reduzido. Isso tem muito a ver com a ligação entre as empresas e o Ensino Superior e a forma como esta interpenetração se faz. As coisas têm evoluído muito favora-velmente, há um crescimento muito grande no número de doutorados que são inseridos em empresas, mas o número continua a ser relativamente pequeno, na casa de um dígi-to em termos de percentagem e portanto há aqui ainda uma oportunidade de crescimento muito grande e esse é clara-mente o caminho. Mas já há alguma evolução em relação ao passado que nos dá bons sinais. Compete-nos a nós acrescer a estes sinais novos impulsos que possam ser dados em ter-mos de política pública e que ajudem a este crescimento.

FE: Agora pensando não só naqueles que têm mais caracte-rísticas empreendedoras, mas nos jovens em geral e olhan-do para o tecido das PME. O que é que as nossas peque-nas e médias empresas esperam quando contratam jovens diplomados, que competências, que perfi s gostariam de encontrar?MCC: Obviamente que depende muito de qual o setor de atividade em que vão ser inseridos. Obviamente que aquilo que as empresas estão à procura é de competência técnica, mas estão essencialmente à procura de fl exibilidade e de capacidade de trabalho em grupo. Estes são temas que nor-malmente são muito importantes, porque é daqui também que se gera um conjunto de ideias.

FE: E olhando agora para o IAPMEI, para as suas respostas relativamente à questão do empreendedorismo. Quais têm sido as apostas do IAPMEI?MCC: Em primeiro lugar devo dizer que o tema do em-preendedorismo é um tema que nos é particularmente caro e em que temos vindo a tentar apostar decididamente ao longo destes anos. Estamos a aproveitar alguns instrumentos que têm vindo a ser criados precisamente para gerar condições mais favorá-veis para a atividade empreendedora, sejam instrumentos de natureza fi nanceira, sejam questões como second chan-ce, revitalizações, o que acontece depois quando o negó-cio tem problemas. Todos estes elementos são importantes para passar sinais para o mercado, mas temos também a visão de que o estímulo ao empreendedorismo é algo que tem obrigatoriamente que ser feito com a ligação entre di-versas entidades.

“[…] nós trabalhamos com uma série de municípios, no sentido da criação de um fundo. A ideia é associar fi nanciamento a acompanhamento e por isso é importante trabalhar com as entidades que estão no local, para permitir que aí possam ser geradas ideias que são escrutinadas para que aquelas que têm maior potencial possam efetivamente ser fi nanciadas.

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Procuramos que a nossa atuação seja complementar às ini-ciativas que outras entidades vêm desenvolvendo e garantir que haja uma coordenação entre as várias atividades.Nós temos vindo a desenvolver, mencionando alguns ele-mentos chave, algumas iniciativas na cadeia de valor, des-de logo pela geração de concursos de ideias. O INOVA é um bom exemplo de algo que nós fazemos e para o qual depois tentamos fazer uma ligação àquilo que pode ser o interesse das empresas em aproveitar algumas dessas ideias. Para além disso, criámos, juntamente com a Agên-cia de Inovação, a rede nacional de mentores, um exercício ao qual atribuímos particular valor, pois ajuda a aprofundar aquilo que achamos essencial, que são as condições ou as capacidades de gestão das empresas e testar as tais ideias de negócio. Em complemento, desenvolvemos algumas iniciativas como o Passaporte para o Empreendedorismo, em que o objetivo foi agarrar na origem da ideia, traba-lhá-la, testá-la e depois lançar a oportunidade de negócio para o fi nanciamento. Ao nível do fi nanciamento, nós apoiamos também, no âm-bito do Portugal 2020, iniciativas empreendedoras, quer através de exercícios de assistência técnica, de exercícios de mentoria, ou do fi nanciamento direto em empresas que tenham sido criadas das tais iniciativas empreendedoras. E depois articulamos com nossas participadas, a Portugal Ven-tures e e as Sociedades de Garantia Mútua, por exemplo, de forma a maximizar o efeito multiplicador de instrumentos de fi nanciamento. Algo que viemos a desenvolver no passado foram os chamados fundos de coinvestimento com business angels, uma forma de alavancar aquilo que é o potencial de

fi nanciamento através destes, com condições favoráveis no momento de saída. Portanto são vários instrumentos que foram postos no ter-reno e que permitem algum tipo de estímulo a iniciativas empreendedoras. Para concluir, nós trabalhamos com uma série de municí-pios, no sentido da criação, no âmbito do nosso programa FINICIA, de fundos regionais que possam fi nanciar o em-preendedorismo local. A ideia é associar fi nanciamento a acompanhamento e por isso é importante trabalhar com as entidades que estão no local, para permitir que aí possam ser geradas ideias que são escrutinadas para que aquelas que têm maior potencial possam efetivamente ser fi nancia-das.

FE: Mensagem fi nal, quer deixar uma síntese, um sublinhado?MCC: Aquilo com que eu terminaria era a primeira coisa sem a qual não existe empreendedorismo. É o entusiasmo de uma pessoa, de uma equipa. Não há nada que o subs-titua e é isto que é preciso começar por estimular. Depois com base neste entusiasmo e nas ideias, há disponível um conjunto de mecanismos que nos permitem escrutinar e as-segurar que as melhores têm acesso a fi nanciamento. O pro-cesso é difícil, muito exigente para a equipa que o vai fazer, mas acho que Portugal tem, do ponto de vista cultural e da capacidade inovadora, características muito interessantes, que nos fazem perspetivar o futuro com algum otimismo. Posso, por isso, deixar uma mensagem fi nal: Manter o entu-siasmo e empreender, mesmo que não seja depois de sair da escola, mesmo que seja enquanto se está na escola. ■

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Entrevista a Jorge Gaspar, presidente do Instituto de Emprego e Formação Profi ssional

“A criação de empregoé um desafi o permanente das economias”

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FORUM ESTUDANTE: Como tem evoluído o emprego jo-vem nos últimos anos em Portugal? Estamos melhor ou pior que há três anos? Jorge Gaspar: Temos um problema grave em Portugal que, aliás, também é um problema da Europa, diria mesmo um problema do Mundo Ocidental, no que toca ao desempre-go jovem. A criação de emprego é um desafi o permanente das economias. A competição pelo investimento é hoje ob-viamente uma competição pelo emprego e naturalmente que as sociedades, que se querem cada vez mais rejuve-nescidas, sentem a necessidade de ter emprego para os seus jovens. Nos últimos trimestres, o desemprego jovem em Portugal tem vindo a baixar, muito lentamente. Temos conseguido suster o aumento do desemprego jovem fundamentalmen-te com a criação de emprego pela economia, pelas empre-sas, mas também — e esse é um papel essencial que cabe ao serviço público de emprego — através de medidas ativas de emprego, em que, num grande chapéu, nós incluímos

a conhecida Garantia Jovem. Esta tem tido uma excelente execução em Portugal — é aliás uma boa prática que é se-guida pelos nossos parceiros da União Europeia — e tem contribuído decisivamente, do ponto de vista do estímulo público à criação de emprego destinado a jovens. É evi-dente que é uma batalha muito difícil, que é um caminho muito complicado, mas estamos cá para o percorrer.

FE: Esta geração de jovens que está prestes a entrar no mercado de trabalho vai viver no contexto de uma eco-nomia globalizada, onde a internacionalização da econo-mia portuguesa é um grande desafi o. Para esse contexto, que sugestões dá a quem se está a formar para entrar num quadro de economia global?JG: Existe o aforismo “pensar global, agir local”. Eu não sou um apologista desse aforismo. Penso que devemos pensar Portugal mas agir global. Não é o contrário, mas é segura-mente diferente. Gosto muito de Portugal, gosto muito do nosso país, sou um patriota — pelo menos considero-me como tal — e portanto julgo que esse é o ponto de partida para qualquer abordagem a esta questão. “Pensar Portugal e agir global”, quer dizer que eu posso agir, trabalhar, atuar e ter um comportamento cívico e profi ssional em qualquer lugar do mundo, mas sempre no quadro daquela que é a minha cir-cunstância de cidadão português. E Portugal é, seguramente, um dos melhores exemplos para demonstrar a capacidade de levar um país para outros territórios. A mobilidade geo-gráfi ca, mas também a mobilidade profi ssional, no sentido da mudança de cumes de carreira, são fundamentais. Os jovens de hoje, e os jovens diplomados em particular, porque levaram — e muito bem — o seu esforço de compe-tências mais longe, estão seguramente conscientes dessa necessidade. A necessidade de poderem trabalhar hoje em Portugal, amanhã em Espanha e daqui a um ano em qualquer outro sítio do mundo. Mas sem que isso signifi -que deixar de fora um sentimento de pertença a Portugal, à comunidade portuguesa, à sua família, aos seus amigos e também, naturalmente, à economia portuguesa. É importante reter este elemento que gosto sempre de fri-sar. Exportar é ótimo, investir no estrangeiro é ótimo, tra-

balhar fora é bom, mas é muito bom que tudo isso tenha refl exo em Portugal enquanto coletividade, na sua socieda-de, nas famílias portuguesas e na economia portuguesa. E este movimento pode ser um movimento no bom sentido, circular, em que entramos e saímos, não temos de sair para fi car sempre fora. Bem pelo contrário, o regresso a casa é seguramente um aspeto por todos nós valorizado.

FE: Nos últimos anos tem-se vindo a acentuar, entre os jovens, a ideia “para quê estudar se o meu destino é o desemprego, ou ser caixa de supermercado?” Continua a valer a pena estudar?JG: Com certeza que sim. Eu acho no mínimo demagó-gico e, não seguramente no máximo, mas acima disso, irresponsável, um discurso que também conheço, por ve-zes de pessoas que têm algumas responsabilidades: não vale a pena estudar porque não há emprego. Isso não é verdade, nem sequer é um bom ponto de partida para abordar a questão. Também não entro no lote daqueles que acham que haverá sempre competências a mais para determinados lugares. Podemos dizer: “eu não encontro emprego porque onde procuro dizem-me sempre que tenho competências a mais, qualifi cações a mais, habilita-ções a mais. Sou licenciado, mas aquele lugar não é para licenciados”. Eu não estou a negar que haja respostas des-ta natureza, pelo contrário, eu conheço-as. O fundamento da resposta é que não é verdadeiro. Isto é, uma carreira constrói-se de baixo para cima, uma carreira, ao contrá-rio, destrói-se de cima para baixo. É melhor termos uma carreira ascendente do que uma carreira descendente. O que signifi ca que há um conjunto de competências que só são reconhecidas e valorizadas se forem conhecidas. Se não forem conhecidas, não têm potencial para ser reco-nhecidas e muito menos valorizadas por quem emprega e quem contrata. Independentemente de, num determi-nado momento da nossa vida profi ssional, ou mesmo an-tes de ela começar, termos a expectativa de chegar a um

determinado lugar, esse lugar pode não ser oferecido à partida. E se me permite, é uma sugestão que eu deixo aos vossos leitores. Vamos começar antes na expectativa de que podemos lá chegar. Temos inúmeros exemplos, obviamente, desta capacidade de superação de desafi os, de uma carreira profi ssional ascendente do ponto de vista daquilo que signifi cam os seus elementos fundamentais.Também não corresponde à realidade aquilo que hoje por-ventura se vai dizendo em alguns sítios, de que não vale a pena investir nas qualifi cações porque é um caminho para o desemprego. Todos os dados, isto não é uma avaliação subjetiva, mostram-nos duas coisas. Por um lado, quanto mais altas são as qualifi cações, maior é a capacidade de se ter um emprego e maior é a rapidez no acesso ao empre-go. Por outro, também é verdade que, para um trabalhador desempregado, quanto mais qualifi cações tiver, mais rápi-do é o seu regresso ao mercado de trabalho. São coisas diferentes mas complementares, sendo que há ainda um elemento importante: eu posso ter altas qualifi cações e competências hoje, daqui a dois anos ainda as tenho, mas podem ser, nessa altura, qualifi cações e competências para áreas que já não são procuradas pelo mercado de traba-

“ […] para um trabalhador desempregado, quanto mais qualifi cações tiver, mais rápido é o seu regresso ao mercado de trabalho.”

“A mobilidade geográfi ca, mas também a mobilidade profi ssional, no sentido da mudança de cumes de carreira, são fundamentais.”

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lho. E daí a necessidade de reforço de qualifi cações, nem sempre numa linha reta e num percurso unívoco, do ponto de vista daquilo que signifi ca a aquisição de competências. Hoje, temos um desafi o, e aqui no IEFP enfrentamo-lo dia-riamente: a reconversão profi ssional. Temos cidadãos, e não apenas portugueses, mas que estão em Portugal, de-sempregados, com boas qualifi cações, detentores de boas competências. No entanto, há aqui um desfasamento entre aquilo que as empresas procuram e as competências que

estes nossos cidadãos desempregados podem oferecer. E este desafi o da reconversão profi ssional signifi ca atribuir a estas pessoas competências novas, para que sejam capa-zes de se ajustar às necessidades do mercado de trabalho.

FE: Nos últimos anos, temos assistido a uma crescente re-levância do empreendedorismo. Como é que vê esta reali-dade e como é que valoriza o tema do empreendedorismo no quadro do emprego jovem?JG: Valorizo bastante, tendo em conta dois aspetos, es-sencialmente. Não vejo no empreendedorismo a panaceia para todos os problemas do desemprego, longe disso. Mas vejo no empreendedorismo um elemento crucial para co-meçar a fazer caminho no combate ao desemprego. O empreendedorismo pode ser visto, entre outras, sobre duas perspetivas: a criação do próprio emprego, que é fun-damental, mas, ainda mais importante, o facto de se ter uma atitude empreendedora, independentemente de se colocar essa atitude no contexto da criação do próprio emprego ou no contexto de uma organização. Isto é absolutamente decisivo. No que toca à criação do próprio emprego, diria mesmo o seguinte: criar o próprio emprego é bom, é uma resposta fl exível àquelas que são as exigências diferencia-das todos os dias colocadas pelo mercado de trabalho. Mas pode ser ainda melhor se, depois da criação do próprio em-prego, conseguir criar emprego para os outros. É este salto que valorizo essencialmente, no que toca à circunstância do empreendedorismo constituir um elemento fundamental para o combate ao desemprego. Não acredito numa socie-dade em que cada um tenha o seu próprio emprego, criado por si. Acredito em atitudes individuais e empreendedoras que possam levar à criação do próprio emprego e, conse-quentemente e desejavelmente, à criação de emprego para os outros, para a comunidade. Isso também é uma atitude empreendedora. Aliás, a expressão empresário tem a mes-ma origem etimológica de empreendedor. O que signifi ca que criar emprego, independentemente de ser o seu ou de ser, além do seu, emprego para os outros, é por si só uma atitude empreendedora porque é uma atitude de risco.

FE: Para quem está a projetar a sua vida como empreende-dor, que características e competências lhe parecem fun-damentais para poder ser um empreendedor de sucesso?JG: Eu diria que a primeira grande caraterística, é saber

lidar com o fracasso. Ter uma atitude empreendedora im-plica naturalmente tentar e falhar, mas implicará também tentar e conseguir, o que signifi ca que saber lidar com o fracasso. É um elemento fundamental perceber que o fracasso propicia um enriquecimento pessoal, permitindo tentar outra vez, não repetindo o mesmo erro na mesma circunstância. Depois, também é essencial ter uma boa atitude perante a vida. Eu valorizo muito esta perspetiva mais pessoal e só depois económica e laboral. Ter uma boa atitude perante a vida, o que signifi ca estar bem con-sigo e com os outros, permitirá com certeza ter um espí-rito mais aberto para o risco, para a criação de riqueza e também, depois, ter a capacidade de distribuir riqueza por aqueles que com ele colaboram — o que é também uma dimensão fundamental no que toca ao empreende-dorismo. Isto para além daquelas características que nós sabemos que, do ponto de vista pessoal, são essenciais: o gosto pelo risco, não gostar de estar dependente dos outros. Diria que é por aqui que se vai construindo uma atitude empreendedora.

FE: Em todo este quadro de emprego jovem, quer nas questões relacionadas com emprego por conta de outrem, quer nas do próprio emprego, coloca-se sempre o papel e a intervenção do Estado. Como é que defi ne, em grande linhas, as políticas públicas de promoção do emprego jo-vem?JG: Há três ou quatro ideias que são chave para encarar essa questão. Por um lado, perceber que o emprego é um pilar básico do estado social. E, se é um pilar fundamental, naturalmente que as políticas ativas de emprego e de for-mação profi ssional são um eixo estruturante da atuação do estado no quadro da vida económica. Concretizando, o IEFP tem desenvolvido, nos dois últimos anos, um grande conjunto de políticas ativas e de forma-ção profi ssional que têm dado um contributo decisivo para a criação de emprego e emprego de qualidade. Não é o IEFP que cria emprego, são as empresas, mas o IEFP as-sume como sua missão fundamental apoiar a criação de emprego. O IEFP gere um orçamento fi nanciado por duas grandes linhas de intervenção: o Fundo Social Europeu e a Taxa Social Única, portanto, Segurança Social. O IEFP reco-lhe este fi nanciamento, gere-o, e a nossa responsabilidade é devolvê-lo à comunidade como uma mais-valia. Não so-mos um banco: a mais-valia aqui não é o juro, é a criação de emprego. Quando o IEFP apoia um estágio profi ssional — que tem nos jovens um público bastante atento, no ano passado o IEFP abrangeu 70 mil jovens em estágios pro-fi ssionais —, quando promove um curso de aprendizagem em áreas com potencial de empregabilidade, está a alocar recursos fi nanceiros a políticas públicas de promoção das qualifi cações e do emprego. E está a fazê-lo na perspetiva de, no fi nal, ter sido criada a tal mais-valia que é o posto de trabalho. Isto é, para nós, absolutamente básico. Portanto, quem diz de manhã que o estado social é a me-lhor coisa do mundo e à tarde critica as políticas ativas de emprego, das duas, uma: ou tem razão de manhã ou tem razão à tarde. Não pode ter razão o dia inteiro, sob pena de haver aqui uma incoerência crassa. Isto é fundamental para perceber a intervenção do Estado no que toca às po-líticas ativas de emprego e de formação profi ssional. Se queremos uma economia que seja criadora de emprego e de riqueza, temos de perceber que, no fi nal, os benefi -ciários desse emprego e dessa riqueza são pessoas. São as pessoas e as empresas que fi nanciam o orçamento do IEFP e, portanto, aquilo que o IEFP deve fazer é devolver os recursos que elas colocaram no IEFP. No que toca ao em-

“O empreendedorismo pode ser visto, entre outras, sobre duas perspetivas: a criação do próprio emprego, que é fundamental, mas, ainda mais importante, o facto de se ter uma atitude empreendedora, independentemente de se colocar essa atitude no contexto da criação do próprio emprego ou no contexto de uma organização.”

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preendedorismo jovem em particular, foi lançada recente-mente uma nova medida — o INVESTJOVEM — que procura colaborar com os jovens em projetos empreendedores, criadores de emprego e de riqueza. Tem, entre outros pres-supostos, o de que o mérito e a sustentabilidade do proje-to apresentado seja avaliado por escolas e professores de gestão distanciados, quer dos candidatos, quer da estrutu-

ra da administração pública, em particular do próprio IEFP. Isto para que se consiga perceber melhor o potencial do projeto, a sua sustentabilidade e o seu mérito intrínseco. Quando isso acontece, o IEFP apoia e fá-lo com todo o gos-to, porque não estamos cá para fazer outra coisa que não isto mesmo – ajudar à criação de emprego.

FE: Em síntese, e pensando no público-alvo que o possa ouvir ou ler — jovens do ensino superior ainda em fase de formação — que mensagem essencial lhes quer deixar?JG: Em primeiro lugar digo, em jeito de brincadeira: não sou assim tão velho para dar conselhos a pessoas que são

mais jovens do que eu e que saberão seguramente pensar em si melhor do que eu possa fazer por eles. Para mim, este pressuposto também básico — não há ninguém melhor do que nós para saber aquilo que queremos e devemos fazer. Mas, de todo o modo, seguindo o seu repto, relembro que a escolha de uma carreira académica é obviamente uma op-ção individual. Independentemente de todas as outras va-riáveis, a opção individual é aquela que tem de ser seguida e é aquela que tem de ser respeitada por todos. Mas essa liberdade individual está associada também a uma respon-sabilização pessoal pelo seu exercício. O que signifi ca que temos de saber aquilo com que contamos e de perceber aquilo que nos pode esperar. Ao assumirmos determinadas opções no percurso académico, devemos estar conscientes da realidade que o mercado de trabalho reserva ou colo-ca, necessariamente diferente de área para área. Portanto, conhecer o mercado de trabalho antes da opção é absolu-tamente decisivo para que a possamos tomar uma decisão conscientemente. Se, independentemente dos cenários menos positivos que possam surgir em determinadas áreas, nós as quisermos seguir, muito bem: é a liberdade indivi-dual. Mas deve ser uma liberdade individual informada e consciente. Este ponto para mim é absolutamente decisivo. Segundo, e para terminar, vou retomar um pouco aque-la ideia que deixei no início. Mesmo nas áreas sociais, há competências que continuarão a ser absolutamente neces-sárias às sociedades e às economias, em todas as áreas. Temos é que as encarar de uma forma diferente e integra-da nas diferentes empresas e organizações com as quais colaboraremos ou que iremos criar no futuro. Acredito que, no quadro da liberdade individual e da responsabilidade pessoal, cada um saberá seguir o seu rumo e encontrar o melhor lugar profi ssional para si e para a sua família. ■

“Se queremos uma economia que seja criadora de emprego e de riqueza, temos de perceber que, no fi nal, os benefi ciários desse emprego e dessa riqueza são pessoas. São as pessoas e as empresas que fi nanciam o orçamento do IEFP e, portanto, aquilo que o IEFP deve fazer é devolver os recursos que elas colocaram no IEFP.”

“O emprego é um pilarbásico do Estado Social.”

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Entrevista com Joana Mira Godinho (Diretora da Agência Nacional Erasmus+) e Catarina Olivei-ra (Coordenadora do Centro Nacional Europass)

“O programa Erasmus e os documentos Europass abrem mais oportunidades de emprego” Joana Mira Godinho

Recentemente nomeada Diretora da Agência Nacional Erasmus+, Joana Mira Godinho realça os estudos indicadores de que a participação no programa Erasmus, ao nível do ensino supe-rior, aumenta a empregabilidade. Ainda relativamente ao emprego, a Diretora destaca o pro-grama Europass como, mais do que um mero documento de apresentação, uma ferramenta de aprendizagem, autoconhecimento e de estímulo à capacidade empreendedora. A mesma opinião é partilhada pela Coordenadora do Centro Nacional Europass, Catarina Oliveira: “o CV Europass é mais do que um resumo do percurso académico”.

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FORUM ESTUDANTE: Como surge e qual a missão da Agência Nacional Erasmus+?Joana Mira Godinho: Trata-se de um programa para fi nan-ciar a educação e a formação dentro e fora do espaço euro-peu. Visa também contribuir para a criação e construção da União Europeia e, portanto, aposta muito na mobilidade de

estudantes e profi ssionais, visando estabelecer uma comu-nidade europeia. Julgo que, desse ponto de vista, tem sido muito bem-sucedido. Ao procurar fazê-lo através da educa-ção e da formação, apoia muito todos os níveis do sistema educativo e a formação profi ssional, quer em Portugal, quer nos outros países.

FE: O Programa Erasmus+ engloba agora todos os progra-mas de mobilidade. Quais os diversos eixos deste progra-ma? JMG: O Erasmus sucede ao programa anterior – o programa de Aprendizagem ao Longo da Vida – e engloba vários pro-gramas. Neste momento, tem dois eixos que, em Portugal, são representados por agências diferentes. Uma linha de ação diz respeito à educação e formação e a outra à juven-tude e desporto.

FE: Quais os objetivos delineados por parte da Agência Na-cional Erasmus+?JMG: O programa Erasmus+ tem três linhas de ação: mobi-lidade, cooperação e defi nição de políticas. As duas primei-ras são geridas a um nível nacional. Quanto às políticas, são geridas atualmente pela Comissão Europeia, em Bruxelas, com a participação dos vários países da União. O nosso ob-jetivo mais pragmático, mais operacional, é cumprir a nossa função enquanto fundo de fi nanciamento de mobilidade e de parcerias. Depois, tentamos contribuir para melhorar a educação em Portugal e noutros países europeus, bem como para a construção de uma Europa tolerante e com res-peito pelos direitos humanos.

FE: Que oportunidades e competências é que um estudan-te pode desenvolver ao integrar um programa de mobili-dade?JMG: Temos alguns inquéritos que nos indicam que os es-tudantes valorizam várias coisas. Desde logo, o facto de ad-quirirem mais conhecimentos e competências, incluindo as multiculturais ou interculturais. Há ainda a dimensão do em-prego. Há alguma evidência que quem participa no progra-ma Erasmus, ao nível do ensino superior, tem mais facilidade em obter um emprego. Essa é uma motivação importante e, especifi camente, um impacto importante do programa Erasmus. O mercado de trabalho, cada vez mais, olha para competências transversais – as chamadas soft-skills – e o pro-grama Erasmus oferece isso mesmo: dá o conhecimento de línguas estrangeiras, de culturas, maior tolerância em rela-ção a diferentes comportamentos e hábitos… No mercado global, estas são competências muito importantes.

FE: Que balanço faz do projeto Europass? JMG: O balanço que faço é o que a Comissão Europeia faz. Parece ser bastante bem-sucedido. No quadro europeu, o Europass em Portugal, em comparação com outros países, parece mesmo ser um dos mais bem-sucedidos. Isto em ter-mos de permitir que os jovens utilizem os documentos eu-ropeus, incluindo o famoso Curriculum Vitae Europass – um documento que lhes permite candidatar a um emprego em qualquer país europeu. Portugal foi mesmo o país onde se conseguiram maiores números em termos da sua utilização. A Doutora Catarina Oliveira é coordenadora do projeto e poderá explicar tudo sobre o Europass. Catarina Oliveira: No Centro Nacional Europass, o balanço que fazemos é muito positivo. Não só a nível europeu mas, essencialmente, a nível nacional. É conhecido que, a nível do documento Curriculum Vitae Europass, Portugal está em pri-meiro lugar no ranking europeu desde 2008, ou seja, são os

“A nível do documento Curriculum Vitae Europass, Portugal está em primeiro lugar no ranking europeu desde 2008, ou seja, são os portugueses os que mais utilizam este documento” Catarina Oliveira

“[Na Agência Erasmus+] tentamos contribuir para melhorar a educação em Portugal e noutros países europeus, bem como para a construção de uma Europa tolerante e com respeito pelos direitos humanos”.Joana Mira Godinho

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portugueses os que mais utilizam este documento. Isto mos-tra a importância que o CV Europass tem para os cidadãos quando vão para o mercado de trabalho, quer a nível nacio-nal, quer na procura de uma oportunidade de emprego na Europa. É um documento facilitador para um empregador, que ao fazer a leitura das candidaturas, pode comparar os vários currículos de uma forma equitativa. De resto, os outros documentos do Europass também são importantes, ainda que não sejam tão visíveis. Assim, o objetivo dos documen-tos é reconhecer os conhecimentos e competências que um individuo adquire ao longo da vida. Portanto, a importância é sempre facilitar a entrada no mercado de trabalho.

FE: E quais os objetivos do Centro Nacional Europass?CO: Pretendemos continuar a fazer o trabalho que temos fei-to. Apostar na disseminação de informação sobre os docu-mentos e aumentar o número de utilizadores. Isto porque o Europass é um conjunto de documentos e não apenas o CV. Está também previsto, no 2º semestre deste ano, fazermos um seminário, gratuito, focado nos jovens recém licenciados e desempregados. Este seminário consiste numa aborda-gem ao mercado de trabalho, passando pela construção de um CV Europass, apresentação de técnicas de entrevista e a importância das soft-skills para o empregador. Paralelamen-te, ao nível internacional, fomos convidados para participar num projeto com Moçambique, iniciando uma aposta nes-te mercado. Não só para que os moçambicanos comecem também a utilizar os documentos Europass, mas também para que os empregadores comecem a perceber a impor-tância destes documentos.

FE: Quais são os elementos do Kit Europass?CO: O Kit Europass foi produzido, precisamente, tendo por base a importância do CV para o mercado de trabalho. Sa-bemos que os empregadores, quando estão a fazer a leitura dos CV’s, muitas vezes denotam que o perfi l apresentado

não vai ao encontro do que procuram num candidato. Por outro lado, também sabemos as difi culdades que os cida-dãos sentem ao desenvolver o seu currículo. Por isso, criá-mos este Kit composto por um conjunto de módulos, todos eles muito baseados nas competências transversais. É a par-tir destes pontos que o empregador, normalmente, se ba-seia para selecionar o candidato. Por exemplo, entre dois li-cenciados que terminem contabilidade fi scal com média de 13 e de 14, o factor decisivo, possivelmente, poderá ser o que os candidatos sabem fazer, as competências que adqui-riram ao longo da vida. Quisemos evidenciar a importância de desenvolver estas competências e de as colocar no seu próprio CV, não esquecendo de explicar de que forma é que as adquiriram.

FE: As outras ferramentas do CV ajudam, portanto, a mos-trar as valências específi cas de um candidato…CO: As soft skills são hoje em dia, um fator diferenciador, sem dúvida. Paralelamente, por exemplo, desenvolvemos o CV Junior, mais virado para os jovens do ensino secundário e do ensino profi ssional, para lhes mostrar, precisamente, a importância de começar a desenvolver o seu currículo de vida. Considerámos pertinente que, durante o secundário,

“[…] este contacto com outros sistemas, outras formas de organização, também leva à criatividade, a ter ideias e, assim, ao empreendedorismo.” – Joana Mira Godinho“Eu costumo dizer ‘como é que se pode fazer um currículo ou uma carta de motivação, se não nos conhecemos a nós próprios?’”Catarina Oliveira

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os jovens comecem a compreender a importância das com-petências transversais – soft skills. O CV é mais do que um resumo do percurso académico. E os empregadores procu-ram de facto essas competências.

FE: Como é feita a acessibilidade ao Kit Europass?CO: O Kit está online, é gratuito, e todo o cidadão pode ter acesso através do site Europass. O Kit está desenvolvido em duas vertentes. Tem uma vertente de formação, já que qualquer formador pode utilizar este Kit em sala de aula e, por outro lado, do ponto de vista de autoformação, o cida-dão comum, em sua casa, também pode desenvolver estes módulos. Os utilizadores podem utilizar este Kit, desenvol-vendo apenas os campos que consideram importantes. Por exemplo, se quero desenvolver apenas as competências de organização, posso realizar só os módulos destinados a este campo. Existem outros módulos como capacidade de lide-rança, gestão de tempo, gestão de stress, entre outros, para ajudar a desenvolver o CV Europass.

FE: Fala-se muito, hoje em dia, na descrição das competên-cias baseada em resultados de aprendizagem, ou seja, de colocar em evidência aquilo que realmente se sabe fazer. Existe essa preocupação na elaboração de uma ferramenta que permita uma comunicação mais transparente com os empregadores?JGM: Não só na ferramenta mas no programa em geral. O programa ajuda os participantes a desenvolverem as famo-sas competências transversais que cada vez são mais essen-ciais no mercado de trabalho. O ponto mais importante é a questão do emprego. A participação no programa Erasmus+ e a utilização dos documentos Europass abrem mais oportu-nidades de emprego. Tanto para os estudantes portugueses como para os profi ssionais de educação e formação que nele

participam. Abre mais oportunidades de trabalho não só no mercado português, como também a nível europeu e de ou-tras regiões do mundo. Sendo o desemprego jovem muito elevado, cerca de 35%, e tendo nós a evidência de que os estudantes que realizam Erasmus, ao nível de ensino supe-rior, têm menos 23% de desemprego – trata-se de um número realmente impressionante. Mostra que o programa tem um impacto importante na vida das pessoas e dos jovens.

FE: Ainda relativamente ao emprego, mas não só na pers-petiva de trabalhar por conta de outrém, do ponto de vista da criação do próprio emprego, os documentos Europass e o programa Erasmus podem também ser uma ferramenta importante?JGM: O Europass será sempre uma ferramenta importante. É um instrumento que permite a normalização da informa-ção e, nesse sentido, será sempre importante. Do ponto de vista do empreendedorismo, será também relevante a par-ticipação no programa Erasmus+ em geral. Isto porque o contacto com outra cultura, o sair do país, pede à partida algum empreendedorismo por parte de quem o realiza. Esta ação de sair, de se tornar autossufi ciente, envolve muitas ve-zes para estudantes do ensino superior, e certamente do secundário, sair de casa dos pais. Ir viver com outra família ou ir viver sozinhos, no caso dos jovens adultos. Tudo isso são competências importantes para o empreendedorismo, tal como o contacto com outras culturas. É muito importante este contacto com outros sistemas, outras formas de orga-nização, também porque leva à criatividade, a ter ideias e, assim, ao empreendedorismo. Penso que dá um contributo importante.

FE: Focando ainda a questão do empreendedorismo, o Eu-ropass pode ser uma ferramenta importante, ao permitir um certo autoconhecimento? JGM: Concordo em absoluto. Por exemplo, a doutora Cata-rina é muito ativa em disseminação dos instrumentos do Eu-ropass. Quando ela o faz, também está a fazer formação das pessoas precisamente nesse sentido – para poderem estar habilitadas a entrar no mercado de trabalho e nos processos de recrutamento., etc. Portanto, não é só fazer o documen-to, a processo de elaboração do documento é também uma forma de aprendizagem. CO: Precisamente. Aliás, nessas sessões de divulgação, lan-ço normalmente um desafi o aos participantes: fazerem a sua própria análise SWOT [forças, fraquezas, oportunidades e ameaças]. Isto leva-os a um melhor autoconhecimento. Eu costumo dizer “como é que se pode fazer um currículo ou uma carta de motivação, se não nos conhecemos a nós pró-prios?”.

FE: A ferramenta do CV Junior tem a preocupação de es-timular estas preocupações mais cedo, ao comunicar com um público cuja meta do emprego está um pouco mais dis-tante?JMG: Julgo que tudo o que dissemos também se aplica ao público mais jovem. O documento CV Europass e a sua preparação requerem, por si, uma preparação para o mer-cado de trabalho e, nesse sentido, quanto mais cedo ela for realizada melhor. Os jovens, ao estarem mais abertos a esta informação, começam a aperceber-se do que é importante. Muitas vezes, os jovens, quando estão envolvidos na educa-ção e formação, não têm uma ideia muito clara do objetivo fi nal – de onde vão chegar. Este tipo de atividade dá-lhes a noção do que é esperado deles. De aquilo em que se de-vem concentrar para serem bem-sucedidos no mercado de trabalho. ■

“Sendo o desemprego jovem muito elevado, cerca de 35%, e tendo nós a evidência de que os estudantes que realizam Erasmus, ao nível de ensino superior, têm menos 23% de desemprego – trata-se de um número realmente impressionante”Joana Mira Godinho

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O mercado de trabalho está em constante mudança, sen-do expectável que durante a próxima década sejam criadas oportunidades para o surgimento de novas profi ssões. O re-ferido estudo reproduz para a realidade portuguesa um mo-delo de análise de novas profi ssões, à semelhança de outros estudos internacionais. São tidos em conta fatores como a globalização, o envelhecimento da população as evoluções tecnológicas e outros que requerem o surgimento de profi s-sões, com maior ou menor grau de formalização.

Segundo o estudo referência “Novos mercados de trabalho e novas profi ssões”, o futuro do trabalho está localizado es-sencialmente em 6 grandes setores ou áreas profi ssionais:

• Empregos digitais;• Serviços diversos de apoio a empresas;• White jobs;• Green jobs;• STEM;• Novas formas de turismo e de economia da experiência.

O turismo representa cerca de 10% do PIB da economia eu-ropeia e as estimativas de emprego no Turismo em Portu-gal apontam, no horizonte de 2025, para um crescimento de quase 20%. Viremos a ser um país de turismo. Mas por quanto tempo? Sabemos como o turismo é uma área com sazonalidade e grandes oscilações sujeitas a “modas” e ma-nias que vão e vêm. Para colmatar essas nuances, os espe-cialistas apontam um caminho: qualidade. Para o turismo

perdurar e crescer tem de ser um turismo de qualidade. Nos últimos anos, cresceu o número de escolas de turismo e de cursos nesta área. Qualidade do serviço, oferta diversifi cada de produtos turísticos, respostas adaptadas a turistas mais informados e sofi sticados e uma utilização mais intensiva das TIC são algumas das oportunidades neste setor.

Que tipo de Turismo terá Futuro?

Tipos de turismo que estão a crescer:• Natureza e sustentabilidade;• Náutico;• Saúde;• Cultural e religioso;• Gastronomia e vinhos;• Eventos e negócios.

Novos segmentos de turismo: • Turismo eco sustentável;• Turismo social e volunturismo:• Turismo acessível;• Turismo sénior.

Green jobs

Os chamados “empregos verdes” entendidos neste contexto, não se referem apenas à eco-indústria, nomeadamente aos se-tores dos bens e serviços ambientais ou a setores particulares

Sabes quais são as áreas e os tipos de tra-balho que terão maior desenvolvimento e mais necessidade de pessoas? Com base no estudo prospetivo “Novos mercados de tra-balho e novas profi ssões” desenvolvido por Ana Cláudia Valente no âmbito do Consór-cio Maior Empregabilidade, damos-te a co-nhecer as áreas que têm mais futuro!

Áreas de amanhã?

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como as energias renováveis e a efi ciência energética. Introdu-zem transformações profundas em vários setores de atividade e podem gerar um enorme potencial de criação de emprego em novos serviços e atividades – auditoria e certifi cação ener-gética, instalação e manutenção de tecnologia, segurança energética, agricultura e fl oresta sustentável, eco-turismo, mo-nitorização ambiental, conservação da natureza, planeamento de infraestruturas verdes, entre outros.

A amplitude dos empregos verdes e das competências verdes:• Capacidades de I&D em tecnologias verdes mais atrati-

vas do ponto de vista comercial;• Smart Grids e a exigência da expertise tecnológica com-

binando TIC e tecnologias energéticas;• Trabalho interdisciplinar entre tecnólogos, especialistas

em mercados e especialistas em ciências sociais e com-portamentais…

• Novos serviços e novas profi ssões em áreas como a au-ditoria e a certifi cação energética, a instalação e manu-tenção de tecnologia, segurança energética;

• Conservar e gerir o ambiente natural e a biodiversidade exigirá novos serviços e trabalhadores mais qualifi cados - agricultura e fl oresta sustentável, eco-turismo, moni-torização ambiental, conservação da natureza, planea-mento de infraestruturas verdes;

• Cumprimento de standards e de regulamentação;• Consciência e responsabilidade ambiental.

White Jobs

O que são White Jobs? São empregos e serviços nas áreas da saúde (em que as pessoas muitas vezes se vestem de branco) e da cada vez mais multifacetada área do apoio e serviço social. Até 2025, estima-se que, na Europa, irão ser criados 1,8 milhões de novos “White Jobs”.

As necessidades de cuidados de saúde e de serviços sociais serão acrescidas, num contexto europeu de:

• Envelhecimento progressivo;• Agravamento da pobreza;• Maior vulnerabilidade e risco de exclusão social de cer-

tos segmentos da população;• Alterações profundas na própria estrutura das famílias.

Deverão surgir novas e mais complexas respostas a neces-sidades sociais:

• Outras formas de criação de oportunidades de negócio no setor ou em serviços relacionados - saúde e serviços sociais integrados, turismo de saúde e bem-estar, turis-mo sénior, …

• Novas soluções, sobretudo nas vertentes do apoio a crianças, do “long-term care”, do “home care” e dos ser-viços de proximidade baseados na comunidade;

• Solidariedade, proximidade, personalização e empatia; • Estímulo ao empreendedorismo social de jovens diplo-

mados nestas áreas.

Economia digital

Nos últimos anos Portugal tem vindo a afi rmar-se como um destino atrativo para os investimentos de multinacionais do sector que instalam no país Centros de I&D, Centros de Competências e Contact Centers. Há necessidade de adaptação constante ao avanço verti-ginoso da tecnologia, das suas inúmeras aplicações e dos novos serviços e produtos daí decorrentes: por exemplo, soluções móveis e sociais, computação em nuvem e análise de dados abrem novas perspetivas de negócios e de criação de novas profi ssões, requerendo especialistas em big data e cloud computing. Tem-se verifi cado uma crescente importância das compe-tências de I&D, design e gestão, arquitetura, análise de ne-gócios e integração de sistemas de informação e comuni-cação.Pretende-se desenvolver e melhorar organizações e negó-cios a partir das TIC e da internet: melhorar a efi ciência das operações, criar novos modelos de negócio, melhorar a re-lação com o cliente, expandir mercados…Querem-se empreendedores digitais, que explorem a emer-gência de novas aplicações digitais para criar negócios e start ups com elevado potencial de crescimento, com capa-cidades de comunicação, gestão de projetos, resolução de problemas, pensamento criativo, trabalho colaborativo, etc.

As novas profi ssões da economia digital:• Especialistas em big data e cloud computing;• Empreendedores digitais;• Especialistas em análise de negócios e integração de

sistemas de informação e comunicação;• Empresários e gestores com competências de “e-busi-

ness” e “e-leadership”. ■

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guia do

Se queres ir longe,vai acompanhado...No mundo de hoje, têm emergido organizações menos hierárquicas que se manifestam em novas formas de trabalhar com outras pessoas: as equipas de projeto, o trabalho auto-geri-do, as equipas de gestão autónoma e o coworking são alguns exemplos. Dar-se bem com os outros e saber trabalhar em conjunto são condições importantes para o sucesso dum projeto.

33edição de 2015

guia do

Trabalhar em equipa envolve saber estar, planear e fazer coisas com outros, de forma confi ante e efi caz; contribuin-do assertivamente com as próprias ideias – e não de forma passiva ou agressiva. Também envolve assumir as responsa-bilidades, aceitar e aprender com críticas construtivas e dar feedback positivo às outras pessoas da equipa.As lideranças mais coletivas estão a ganhar terreno. Repara no que tem acontecido, por exemplo, com os Gato Fedoren-to, Carminho e Pablo Alborán e tantas outras duplas, triplas

e quartetos que lideram quando se juntam e combinam fazer coisas. Lideram juntos. E podemos estender isto a

causas, petições, movimentos, micro empresas, onde a liderança é exercida por vários elementos de uma equipa: uns lideram de uma maneira e outros de ou-

tra. Mas porque é que isto acontece? Antes de mais, parece evidente que o mundo de hoje é complexo demais para lideranças unívocas e monolíticas; e também porque a sociedade contemporânea pare-ce apreciar cada vez mais, mais do que a liderança

individual, a relação entre diversas lideranças – que se manifesta em equipas e parcerias - e a partilha descentra-

lizada e voluntária em que cada pessoa dá um contributo efetivo para o todo. Em que haja envolvimento de todos!Mas sabemos que o trabalho em equipa e a liderança que

pressupõe tem os seus problemas. Antes de mais convém clarifi car o que não é trabalho em equipa. Não é trabalho de equipa aquilo que muitos de nós já terão feito: dividir o tra-balho em partes, cada um faz a sua parte e depois junta-se tudo no fi m; processo típico em escolas e ambientes acadé-micos. Também não existe trabalho de equipa quando os membros de uma equipa anularem o seu contributo e criati-vidade em favor de uma suposta consensualidade “morna” que não agrada nem desagrada a ninguém. E quando um trabalho é totalmente pensado e realizado por uma única só cabeça que depois é só completado com meros pormeno-res dados pelos outros membros da suposta equipa.

Então o autêntico trabalho de equipa é mesmo difícil! Será impossível de alcançar? Não, mas há condições necessárias para que possa acontecer. Pelo menos algumas das condi-ções seguintes – idealmente todas – são a base para poder haver verdadeiro trabalho de equipa:

• Afi nidade de valores e princípios entre os membros• Diversidade de competências e conhecimentos entre as

pessoas envolvidas• Concordância e envolvimento com o objetivo geral em

vista• Certa discordância criativa em relação ao processo a se-

guir para atingir esse objetivo• Diversos tipos de lideranças partilhadas• Atmosfera de apoio mútuo e de incentivo• Espaço e ambiente para considerar os contributos de

todos• Tempo para escutar e esperar uns pelos outros - em

coisas “para ontem” mais vale um trabalho individual “Se queres ir rápido, vai sozinho. Se queres ir longe, vai acompanhado.”

Isto parece quase impossível! Mais vale desistir de fazer tra-balho em equipa?De facto, há situações em que mais vale não trabalhar em equipa. Nesses casos, formar pseudo equipas sem condi-ções só para fi ngir que se trabalha em equipa é pouco inte-ressante. Pode dispensar-se o trabalho em equipa em mui-tas destas situações: projetos simples, em operações mais ou menos rotineiras, quando não é preciso considerar várias especialidades, quando o objetivo a atingir é muito claro e o

processo para o atingir é mais ou menos unívoco e não vale a pena inventar, quando não há tempo e quando não são es-perados grandes problemas e complexidades para resolver.E quando é que vale a pena investir em trabalho de equipa, criando as condições base e escolhendo as pessoas certas? Em projetos complexos que exigem conhecimentos e com-petências múltiplas, de diversas especialidades; quando há espaço para a criatividade; quando se consegue reunir uma equipa que inclui pessoas que se complementam e entendem entre si – com maturidade para saberem estar e trabalhar umas com as outras - e que sejam previsivelmente efi cazes a trabalhar juntas; quando o resultado do trabalho em equipa for tendencialmente melhor do que a soma dos contributos individuais de cada membro.Que competências diversas devem ter os membros de uma equipa, para que funcione? Num trabalho em equipa há di-versos papéis-tipo que podem ser tratados por um ou mais membros. Vamos a eles?

Os diversos papéis numa reunião de equipa

Numa reunião de equipa – momento por excelência da construção e desenvolvimento de uma equipa - há diversos papéis que podem ser assumidos pelos diferentes membros do grupo. Alguns desses papéis estão listados a seguir. Es-tes papéis não são sempre constantes – a mesma pessoa pode assumir diversos papéis durante a mesma reunião ou mudar de papel de acordo com o que estiver a ser discutido.

ENCORAJADOR

Dá energia ao grupo quando a motivação está em baixo, através do humor e do entusiasmo. Quem desempenha este papel são normalmente pessoas positivas que apoiam e elo-giam os outros membros do grupo. São pessoas que não gostam de estar paradas. Gostam de avançar com as coisas, sugerindo ideias, clarifi cando as ideias dos outros e confron-tando os problemas que surjam. Podem usar o humor para quebrar tensões no grupo. Podem dizer: «Nós conseguimos fazer isto!». «É uma bela ideia!».

MEDIADOR

Tenta manter a harmonia entre os membros da equipa. São pessoas sociáveis e genuinamente interessadas nos outros. Apresentam as pessoas umas às outras e tudo fazem para as fazer fi car confortáveis. Podem até ser capazes de mudar as suas opiniões para conseguir uma decisão do grupo. Traba-lham bem com pessoas diferentes e conseguem promover uma atmosfera positiva. Juntam as pessoas com as tarefas e geram harmonia. São pessoas tolerantes que sabem escutar ativamente as perspetivas dos outros membros da equipa. São bons juízes, diplomáticos e sensíveis aos sentimentos dos outros. Não são vistos como uma ameaça. São capazes de reconhecer as diferentes opiniões e gerir confl itos. Con-seguem fazer com que pessoas “difíceis” deem um contri-buto positivo. Podem dizer: “Ainda não ouvimos o Miguel: Gostava de ouvir o que tens a dizer sobre isto?”. “Não tenho a certeza se concordo. Quais são as tuas razões para dizer o que dizes?”.

LÍDER

Os bons líderes orientam os passos que o grupo dá e man-tém o grupo no caminho certo. São bons a controlar as pes-soas e os eventos bem como a coordenar recursos. Têm a energia, determinação e iniciativa para superar os obstácu-

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guia do

los e trazer para a equipa um espírito competitivo. Afi nam o esforço da equipa. Reconhecem as competências das pessoas e como podem ser usados. Os líderes são pessoas extrovertidas que têm de ter cuidado para não se tornarem dominadores. Podem por vezes pressionar a equipa a con-seguir resultados rapidamente. Podem tornar-se impacien-tes com a falta de progressão das coisas e reagir bruscamen-te. Podem dizer: “Voltaremos a isto mais tarde se tivermos tempo.” . “Precisamos de avançar para o próximo ponto.”. “André, o que pensas desta ideia?”

CLARIFICADOR

Pessoas calmas e refl exivas que resumem o que está a ser dito pelo grupo. Clarifi cam os objetivos da equipa e elabo-ram as ideias dos outros. Podem ir até ao detalhe sobre a forma como os planos do grupo seriam desenvolvidos, atan-do as pontas soltas. São também bons mediadores que pro-curam consenso. Podem dizer: “Então o que decidimos até agora foi que…”. “Penso que está certo, mas podemos ainda acrescentar…”

CRIATIVO

O criativo sugere novas ideias para resolver os problemas do grupo ou novas formas de organizar tarefas. Não gos-tam da prática comum e não estão muito preocupados com questões logísticas. Dão sugestões e fazem propostas que são muitas vezes originais e radicais. São capazes de pensa-mento lateral e divergente. Estão mais preocupados com o quadro geral do que com os pormenores. Podem fi car abor-recidos passado o entusiasmo inicial. Podem dizer: “Porque não consideramos fazê-lo desta maneira?”

AVALIADOR

O avaliador ajuda o grupo a evitar chegar a um acordo demasiado depressa. São pessoas que tendem a ser len-tas na tomada de decisões pela necessidade que têm de pensar sobre as coisas. São as pessoas lógicas, analíticas e objetivas de uma equipa, que oferecem análises críti-cas mensuráveis e desapaixonadas. Estas pessoas dão um contributo muito importante nos momentos de fazer decisões cruciais porque são capazes de avaliar propos-tas alternativas. Podem sugerir ideias novas. Podem dizer:“Que outras possibilidades existem?” ou “Vamos tentar ver isto noutra perspetiva.” ou “Não tenho a certeza se estamos no caminho certo.”

ANOTADOR

O anotador é normalmente aquela pessoa que se oferece para tirar notas das ideias e decisões ou fazer a ata da re-união. Ajuda a manter o grupo focado e organizado e cer-tifi ca-se de que todos estão a dar um contributo. Também gostam de controlar o tempo, alocando tempo para os di-versos assuntos e tarefas. Pode também tornar-se no porta--voz natural do grupo. São eles que verifi cam que todos os membros concordam e aceitam os planos e ações a tomar, se sabem quais são os seus papéis e responsabilidades. São a memória do grupo. Podem dizer: “Só temos cinco minutos, por isso precisamos de chegar agora a um acordo!”. “Todos percebem bem este gráfi co?”. “Estamos todos de acordo com isto?”

Além de papéis diferentes há a considerar que uma equipa pode ser composta por pessoas muito diferentes, em ter-

mos culturais e não só. Em termos gerais – porque depois na vida cada equipa é uma equipa! - As vantagens de equipas com pessoas muito diferentes são mais:

• Criatividade• Ousadia• Qualidade fi nal• Assertividade

Também haverá difi culdades quando a equipa é muito di-versa:

• Necessidade de gerir confl itos• Choque/Problemas culturais• Necessidade de multiplicar formas de comunicar o que

se quer fazer para que todos entendam.

UMA EQUIPA É EFICAZ QUANDO:

• Estão os objetivos claros e acordados entre todos. To-dos compreenderam bem e se comprometeram com esses objetivos.

• Todos compreenderam as tarefas que vão fazer e se aju-dam uns aos outros.

• Tem um coordenador que pode adotar um estilo de liderança de autocrático a democrático, dependendo das circunstâncias.

• Há um equilíbrio entre a tarefa (o que precisamos de fa-zer?) e o processo (como é que lá chegamos?).

• Há uma atmosfera informal de apoio, em que os mem-bros da equipa sentem que podem arriscar e dizer o que pensam.

• O grupo está à vontade para não concordar e consegue facilmente superar diferenças de opinião.

• Há muita discussão em que todos participam. Os mem-bros do grupo ouvem-se uns aos outros e são escutadas as ideias de todos.

• Os membros sentem-se livres para criticar e dizer o que pensam, mas isso é feito de uma forma positiva e cons-trutiva.

• O grupo aprende com a experiência: revendo e melho-rando os desempenhos à luz dos sucessos e dos fracas-sos.

…E O QUE TORNA UMA EQUIPA INEFICAZ:

• As pessoas falam mais do que ouvem e só algumas pes-soas dão um contributo efetivo.

• Alguns membros fi cam em silêncio e não contribuem. Podem estar indiferentes, chateados ou com medo de contribuir.

• As ideias dos membros são ignoradas ou mesmo ridicu-larizadas, e as suas opiniões são ignoradas.

• Há discussões entre membros do grupo – em vez de opiniões diferentes e construtivas.

• Um ou dois membros dominam os outros e tomam to-das as decisões.

• Os desentendimentos são votados sem serem discuti-dos.

• Alguns dos membros não fi cam contentes com as deci-sões e queixam-se depois das reuniões.

• Ninguém se preocupa muito em focar-se nas tarefas es-senciais e em cumprir prazos.

• Há falta de clareza em relação aos objetivos traçados.• Os papéis não são delegados a membros específi cos da

equipa.• Há falta de confi ança e de apoio mútuo.• Os membros não se s entem à vontade para falar do tra-

balho do grupo e dos problemas encontrados. ■

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Descobre alguns casos de empreendedores de sucesso e aprende com eles. Fica a co-nhecer as suas ideias de negócio e como as levaram avante.

Empreendedores

Em 2010, Francisco Ferreira terminava o curso de Técnico de Restaurante Mesa/Bar com um desejo – “colocar em prática tudo o que tinha aprendido”. Durante os estágios que rea-lizou no âmbito do curso, Francisco teve sempre a sensação de que seria capaz de abrir o seu próprio negócio. “Sentia que um dia poderia ser eu a criar o meu método de traba-lho”. Francisco seguiu esse sentimento. Nascia assim o restaurante Budapeste, em Ponte de Lima, numa sociedade com o seu ir-mão. Embora se considere uma pessoa empreendedora, Fran-cisco confessa que a sua juventude à época pesou um pouco na pressão: “quando começámos o projeto pesava muito a

Budapeste é onde as ideias ganham forma

Francisco Ferreira, Empresário Restauração, 23 anos

responsabilidade que ia ter pela frente”. “Para além de ter sido um grande investimento, na altura, as ferramentas de apoio aos jovens empreendedores eram muito limitadas”, conta. A grande motivação nasceu, revela o proprietário do Budapes-te, da vontade de “fazer chegar ao público todas as ideias” que tinha. Hoje em dia, com 23 anos, fazendo uma retrospetiva da opção tomada, Francisco Ferreira não tem dúvidas.Cada elogio oferecido por um cliente faz com que sinta “que valeu a pena”. Um sentimento importante, também pelo fac-to de, hoje em dia, “o sacrifício ser enorme para se ter um estabelecimento ligado à restauração”. “Mas com muito es-forço e dedicação, tudo se consegue”, conclui.

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Corria o ano de 2012 quando Liliana Ferreira Silva teve, em conjunto com alguns amigos formados em Animação Cultu-ral e Design, a ideia de criar um espaço dedicado às artes, nas Caldas da Rainha. “A partir de uma análise do tecido cultural de Caldas da Rainha”, explica a hoje presidente da CoopCASA – Cooperativa para a Acção Social e Artística, “surgiu a vontade de se criar um espaço onde pudéssemos reunir e trabalhar em conjunto, informalmente, sem restri-ção de horários e num espaço que todos pudessem sentir que também era seu”. A cooperativa seria constituída em janeiro de 2014, porém, esta informalidade e dinamismo, explica a presidente, estão presentes desde a ideia inicial do projeto. Como exemplo, recorda a “viagem inspiradora” que o grupo de fundadores fez a Coimbra, ainda em 2013, para conhecer as Repúblicas de estudantes da cidade. “No dia seguinte, de volta às Cal-das da Rainha, ainda trouxemos connosco alguns membros de uma das Repúblicas para desenvolverem um trabalho de serigrafi a”, conta. A viagem a Coimbra é justifi cada por aquele que é um dos principais objetivos da CoopCASA: “oferecer um ambiente criativo, inspirado nos ideais de casas comunitárias e Repú-blicas de estudantes”. Para além desta meta, a presidente explica que a cooperativa pretende “garantir uma progra-

mação cultural regular”, envolvendo a população da região e aproximando-a do ensino artístico local. De resto, o projeto assenta, segundo a CoopCASA, no po-tencial criativo de Caldas da Rainha, uma cidade que “reúne forte capital intelectual criativo, devido à sua história inti-mamente ligada às artes e a existência de múltiplas valên-cias de formação artística”. Partindo desta base, a coopera-tiva propõe-se a “fazer uso das artes enquanto meio para a refl exão e a intervenção social”. Nesse sentido, a CoopCASA encontra-se a desenvolver três projetos de ligação à comunidade. Para além da inicia-tiva “Cidadania e Responsabilidade”, destinada ao público do ensino secundário da região, a cooperativa tem ainda dois projetos – o “Marca Praça de Fruta” e o “Da Praça a CASA” – que visam aumentar a visibilidade e atratividade da Praça da Fruta das Caldas da Rainha, um local que Lilia-na Ferreira Silva considera um “marco histórico e identitá-rio da cidade”. Os dois projetos foram inscritos no orçamento participativo das Caldas da Rainha, sendo que o “Da Praça a CASA” foi mesmo distinguido como prémio Economia Social Jovem da Cooperativa António Sérgio para Economia Social (CA-SES). Por outro lado, elucidando o bom feedback local, a presidente da cooperativa salienta “a média de participação de 400 pessoas” em vários eventos. Para Liliana Ferreira Silva, estas distinções e reconhecimento local foram muito importantes para que pudessem “apos-tar mais na cooperativa e dedicar-lhe mais tempo”, pois de outra forma “não teria sido possível iniciar a renumeração dos nossos trabalhadores da cooperativa e apostar na sua formação”. Em retrospetiva, analisando o caminho trilhado até aqui, Li-liana Ferreira da Silva não tem dúvidas: “senti desde sempre que havia e há um grande potencial na cooperativa”. E de onde nasceu e nasce a motivação para continuar? “De certa forma, a grande inspiração veio da experiência associativa e da formação em gestão de projetos culturais: com a pri-meira aprendi a força do trabalho de grupo e, com a segun-da, como implementar as ideias que daí nascem”, conclui. ■

Uma casa aberta para as artes Liliana Ferreira Silva, CoopCASA

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Em 2012, João Figueiredo foi pela primeira vez ao Portugal Fashion, no Porto. Ainda que formado em tecnologia de informação e comunicação, o gosto pela moda sempre ti-nha estado presente. A seu lado, estava Ana Cravo, visitante regular deste evento. Durante o desfi le, João perguntou a Ana: “onde é que estes produtos estão à venda?”. “É uma pergunta óbvia mas pôs-me o bichinho na cabeça”, conta João Figueiredo. No fi nal do evento, João e Ana fi ze-ram a mesma pergunta a dois estilistas: “disseram-me que vendiam através da sua própria rede de contactos e do seu atelier”. Foi aí que percebeu que “existia a necessidade de um espaço de referência para novos criadores”. Esse é, precisamente, o tema da tese de mestrado de Ana Cravo – a projeção de novos criadores – que prevê a existên-cia de um espaço físico de promoção. Já em 2013, João e Ana fi zeram outra pergunta, desta vez a eles próprios. Estan-do ligados, respetivamente, às tecnologias da informação e ao design, “porque não unir estes dois mundos?”. Nascia assim a ideia que originaria, em 2014, a Minty – uma plataforma online que procura, esclarece João Figueiredo, “promover e globalizar o trabalho dos criadores”. Até à sua concretização, a ideia “fi cou a amadurecer”, enquanto João e Ana procuravam saber como estava este mercado. “Perce-bemos que havia lacunas contornáveis a nível da profi ssio-nalização dos criadores”, revela. Assim, a Minty garante aos seus clientes a promoção e a ex-posição do produto, o tratamento de imagem e a gestão de conteúdos. Por essa razão, para João Figueiredo, “não é só um site de vendas”. O fundador salienta mesmo o impacto

social que este serviço pode signifi car. “Estamos a falar de jovens que investiram num curso, num atelier, numa cole-ção”, relembra, acrescentando: “grande parte dos criadores fi ca por aí, por não ter como alavancar uma segunda cole-ção, por exemplo”. Por outro lado, o serviço da Minty, relembra o seu CEO, sig-nifi ca também que o criador poderá “concentrar-se mais no seu produto e na sua veia artística”. Tudo isto, leva João Figueiredo a concluir que “até podemos ter um grande ta-lento em Portugal”, mas se não tiver uma presença assídua no meio, considera, “será provável que não seja lembrado ou reconhecido”.

Esforço e satisfação

Um ano depois da fundação da marca, João e Ana desco-briram algum potencial no mercado internacional. “Rece-bemos registos de criadores estrangeiros, sem que tivés-semos divulgado o nosso serviço nesses países”, conta o CEO. Esse facto justifi ca uma aposta na internacionalização. A curto-prazo, a Minty vai entrar no mercado britânico ou espanhol, os dois países de onde chegaram mais inscrições. Em março deste ano, João e Ana voltaram ao Portugal Fashion. A experiência foi diferente da de 2012. “Uma das melhores modelos portuguesas deu-nos os parabéns, di-zendo que no tempo dela não havia um serviço destes”, revela João Figueiredo. “As pessoas que conhecem o mun-do da moda dão-nos os parabéns: isso é gratifi cante e dá alento para continuar”, conclui. ■

Dar a mão à mão que cria João Figueiredo, 29 anos, CEO da MINTY

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Estuda o que gostas e não gostas e serás aquilo que gostasDescobre-te. esTUDa D.A.M.A.

Gestão, Direito, gestão industrial

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O empreendedorismo surgiu subitamente na vida de Gonçalo Cabrita. Em 2014, dedicava-se unicamente ao seu trabalho de investigação, no âmbito de uma bolsa de doutoramento na área das tecnologias. Tudo mudaria quando o seu amigo de infância procurou fazer uma pequena plantação na varanda de casa, na tentativa de seguir uma alimentação mais saudável. “Descobri-mos que tudo o que ele plantava, morria”, conta Gonçalo Cabri-ta. “Nessa altura, começámos a pensar numa solução”. A solução conjunta surgiria na forma de um protótipo – um vaso inteligente que, através de um software específi co, con-trolava uma pequena produção caseira. Criado em conjunto com outros dois sócios fundadores, o projeto seria distinguido no Lisbon Challenge – um programa de aceleração de startups – em maio de 2014. Gonçalo Cabrita destaca este passo no per-curso até à formação da empresa. “Para alguém como eu, até aí com pouco know-how empresarial, foi um programa muito importante para ensinar a transformar uma ideia num negócio sustentável”, sublinha. De resto, depois desta experiência, os quatro futuros sócios-fundadores optaram mesmo por alterar o produto, virando-se “para o mercado industrial, de forma a garantir a sustentabilidade do projeto”. Assim, partindo de um kit de agricultura caseiro, o projeto Cool Farm chegava àquele que é, atualmente, o seu produto: um sistema de controlo que gere uma “estufa inteligente”. “O sistema sabe o que as plantas querem e reage em fun-ção”, esclarece Gonçalo Cabrita que acrescenta: “no limite pode tomar conta da estufa autonomamente”. Todo o siste-ma da Cool Farm, continua o seu CEO, do interface do soft-ware ao design, passando pelo hardware “é focado no que interessa ao agricultor – se as plantas estão ‘contentes’”.

Plantar sem terra, reinventar a cidade

O sistema desenvolvido pela Cool Farm é desenhado para culturas hidropónicas ou aquopónicas – sistemas agrícolas que não envolvem terra na produção. Gonçalo Cabrita relem-bra que existem algumas vantagens neste modelo. Contudo,

a questão principal prende-se com a sua inevitabilidade. “Em 2050, as necessidades de produção agrícola vão aumentar 70%”, relembra. Dividindo a área terrestre arável pelos cerca de 9 mil milhões de pessoas estimados para 2050, chegamos a um número: 0,15 hectares. A Terra tem um limite. É esta a base que sustenta a fi losofi a da agricultura urbana, um movimento que, segundo o CEO da Cool Farm, “casa bem com o nosso produto”. Nesta lógica de reinvenção do espaço citadino, os sistemas hidropónicos, facilmente instaláveis num telhado de um prédio, por exemplo, desempenham um papel importante. O crescimento global deste movimento explica, de alguma forma, “o bom feedback internacional que a Cool Farm está a receber”. Em viagens patrocinadas pelo Washington Post e pelo Governo Britânico, os quatro sócios fundadores da Cool Farm puderam reunir com empresas estrangeiras da área. Hoje, existem projetos internacionais, como a recuperação de um antigo bunker londrino para a criação de uma estufa, que trabalham em conjunto com a Cool Farm.Tudo isto, em conjunto com o surgimento de um investidor privado português, levam Gonçalo Cabrita a confessar-se sa-tisfeito com a evolução da empresa. Sobretudo, garante, por ser uma “empresa com consciência social – podemos dormir à noite contentes por ter um impacto positivo no mundo, para além de gerar lucro”. Porém, empreender é uma mistura de sentimentos. “Ser em-preendedor é um misto entre estar constantemente assusta-do e entusiasmado: acordamos com vontade de fazer coisas novas mas há sempre o receio de falhar”. Com o tempo, ga-rante o CEO, torna-se mais fácil. “Aprendemos a lidar com a pressão e passa a ser natural – sair da zona de conforto passa a ser a nossa zona de conforto”.Mas o caminho de um empreendedor não é feito sem surpre-sas. Muitas delas positivas. “Pensava que o meio dos negó-cios era um meio puramente agressivo e competitivo”, revela Gonçalo Cabrita, concluindo: “estou a descobrir, com alguma surpresa, que há muita gente que gosta de ajudar, graças às quais não estaríamos onde estamos hoje”. ■

De uma varanda para o mundo

Gonçalo Cabrita, CEO da Cool Farm, 30 anos

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Só éVerdadeiramente livre, quem tem um ofício!descobre-te. esTUDa Fernando Carvalho Rodrigues

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