Guia Rapida Para La Gestion Del Conocimiento

8/13/2019 Guia Rapida Para La Gestion Del Conocimiento

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Gua rpida y Herramientas de apoyopara la Gestin del Conocimiento

en las PYMES

Edicin patrocinada por:

Santiago Rivero Rodrigo

CONSEJO ECONMICO Y SOCIAL

Comunidad de Madrid


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GUA RPIDA Y HERRAMIENTA

DE APOYOPara la Gestin del Conocimientoen las PYMES


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Santiago Rivero Rodrigo

GUA RPIDA Y HERRAMIENTADE APOYOPara la Gestin del Conocimiento

en las PYMES

CONSEJO ECONMICO Y SOCIALCOMUNIDAD DE MADRID

HUMAN MANAGEMENT SYSTEMS


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Coleccin de Estudios (Consejo Econmico y Social)Nm. 29

Cubierta: Jos Mara Cerezo

La responsabilidad de las opiniones expresadas en las publicaciones editadas por el CES

incumbe exclusivamente a sus autores y su publicacin no significa que el Consejo seidentifique con las mismas.

premio 8. edicin premios del consejo econmico y socialde la comunidad de madrid, 2006

Primera edicin, mayo de 2008Tirada: 1.500 ejemplares

de los contenidos: Santiago Rivero [email protected]

Consejo Econmico y Social. Comunidad de Madrid, 2009Cardenal Marcelo Spnola, 14. 28016 - Madrid (Espaa)

[email protected]

Edicin y produccin: Atlntida Grupo Editor

ISBN: 978-84-451-3212-8ISBN (Biblioteca Nueva): 978-84-9742-860-6

Depsito Legal: M-24.807-2009Impreso en Rgar, S. A. / Impreso en Espaa - Printed in Spain

Se autoriza la reproduccin parcial del contenido de este libro, siempre que:Se cite fielmente la fuente, mencionando expresamente al autor, a Biblioteca Nue-

va S. A., al Consejo Econmico y Social de la Comunidad de Madrid y Human Mana-gement SystemsSe haga constar en la publicacin cules son los contenidos que se reproducen,Se comunique por escrito a los propietarios del copyright los contenidos que se vanreproducir, la publicacin en la que aparecern o cualquier uso que se vaya a hacer delos mismos


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ndice

P P C E S C M .......................................................................................................... 11

P ............................................................................................................. 13

P AASPECTOS FUNDAMENTALES

A.1. Importancia de la comprensin de los conceptos fundamentales, para unaeficiente gestin del conocimiento ................................................................... 17

A.2. En qu se basa el inters de la gestin del conocimiento ............................... 17A.3. Conocimiento e informacin ............................................................................ 18 A.3.1. Un ejemplo para ilustrar estos conceptos ............................................ 18 A.3.2. Conocimiento ......................................................................................... 18 A.3.3. Informacin ............................................................................................ 19 A.3.4. Uso combinado del conocimiento y la informacin ........................... 19

A.4. Tipos de conocimientos .................................................................................... 20 A.4.1. Conocimiento explcito ........................................................................ 20 A.4.2. Conocimiento tcito .............................................................................. 21 A.4.3. El conocimiento estructural .................................................................. 21 A.4.4. La coexistencia de los conocimientos explcitos y tcitos ................... 22

A.5. Otras facultades mentales que deben acompaar al conocimiento ............... 23 A.5.1. Capacidades de decisin, planificacin y ejecucin ............................ 24 A.5.2. Facultades de naturaleza emocional ..................................................... 24 A.5.3. Otros aspectos ........................................................................................ 25

A.6. La estructuracin e integracin de los conocimientos individuales .............. 25 A.6.1. Soluciones organizativas y estructuracin del conocimiento de la em-

presa ........................................................................................................ 25 A.6.2. Equipos e integracin de las capacidades individuales ....................... 26

A.7. Generacin, asimilacin y transmisin del conocimiento .............................. 26


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P BMODELO DE REFERENCIA Y GUA DE APLICACIN

C B.0.A ....................................................................... 31

B.0.1. Qu es eso de Modelo de Referencia? ............................................. 31 B.0.2. Condiciones que debe reunir un modelo de referencia ..................... 31 B.0.3. Un modelo que integra varios enfoques .............................................. 32 B.0.4. reas de aplicacin ................................................................................ 33 B.0.5. La estructura del modelo ...................................................................... 34 B.0.6. Algo a tener presente: las personas, la clave de la cuestin ................ 35 B.0.7. Necesidad de llevar el modelo a la prctica ......................................... 37 B.0.8. La visin sinttica del captulo .............................................................. 37

C B.1.L ........... 39 B.1.1. El Primer Paso: saber con qu conocimientos habra que contar ...... 39

B.1.2. Conocimientos para el presente y para el futuro ................................. 40 B.1.2.1. Medidas para identificar los conocimientos requeridos en laactualidad ................................................................................ 41

B.1.2.2. Medidas para identificar los conocimientos requeridos convistas al futuro .......................................................................... 47

B.1.3. De la identificacin de las necesidades a la deteccin de las carencias ... 48 B.1.3.1. Tcnicas para identificar el conocimiento disponible .......... 49 B.1.3.2. Despus, identificar las carencias ........................................... 51 B.1.4. Acerca de los mapas de conocimiento ................................................. 51 B.1.4.1. Sntesis del procedimiento para la construccin de los ma-

pas ............................................................................................ 52 B.1.4.2. Detalles referentes a los conocimientos que se recogen en el

mapa ........................................................................................ 52 B.1.5. La visin sinttica del captulo B.1 ........................................................ 53

C B.2.L ............ 55 B.2.1. El Segundo Paso: disponer del conocimiento requerido .................... 55 B.2.2. El enlace con la fase anterior ................................................................ 56 B.2.3. A la bsqueda de los conocimientos ..................................................... 56 B.2.3.1. La bsqueda dentro de la propia organizacin .................... 57 B.2.3.2. Cuando el conocimiento no existe en la organizacin ....... 57 B.2.4. La eleccin de la opcin ms adecuada para subsanar las carencias . 63 B.2.5. La visin sinttica del captulo B.2 ........................................................ 65

C B.3.L ................. 69 B.3.1. El Tercer Paso: Proteger el conocimiento disponible ......................... 69 B.3.2. El enlace con la fase anterior ................................................................ 70 B.3.3. La proteccin de un intangible: el conocimiento de la organizacin 71 B.3.3.1. Evitar las prdidas de conocimiento ...................................... 71 B.3.3.1.1. Medidas para reducir el riesgo de prdida de

personas ................................................................ 72 B.3.3.1.2. Medidas para mitigar los efectos derivados de la

prdida de personas ............................................ 73


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B.3.3.1.3. La creacin de los repositorios de conocimientoestructural ............................................................ 74

B.3.3.1.4. Las prdidas por reasignacin de funciones ...... 77 B.3.3.1.5. Las prdidas por distraccin ........................... 77 B.3.3.1.6.- Las prdidas de conocimiento estructural ........ 77 B.3.3.2. La transmisin a los que toman el relevo .............................. 77 B.3.3.3. Evitar las fugas ......................................................................... 82 B.3.3.3.1. Proteccin de la propiedad industrial e intelec-

tual ........................................................................ 83 B.3.3.3.2. Aspectos relativos a las personas ......................... 83 B.3.3.3.3. Control de emisiones de informacin ................ 83 B.3.3.3.4. Evitar intrusiones ................................................. 84 B.3.3.3.5. Efectos de la ingeniera inversa ......................... 84 B.3.4. La gestin de la rotacin ....................................................................... 85 B.3.5. La visin sinttica del captulo B.3 ........................................................ 86

C B.4.L ............................. 91 B.4.1. El Cuarto Paso: aplicar eficientemente el conocimiento disponible .. 91 B.4.2. El enlace con la fase anterior ................................................................ 92 B.4.3. Del conocimiento disponible a su aplicacin eficiente ....................... 93 B.4.3.1.Las cuestiones clave para la eficiente aplicacin del conoci-

miento ........................................................................................ 93 B.4.3.2. El soporte tecnolgico ............................................................ 94 B.4.4. El desarrollo del conjunto de las capacidades individuales ................ 94 B.4.4.1. La motivacin .......................................................................... 95 B.4.4.2. El desarrollo de la capacidad de asimilacin ........................ 95 B.4.4.3. La transmisin-adquisicin de conocimientos ...................... 96

B.4.4.4. El desarrollo de competencias complementarias del conoci-miento ...................................................................................... 98 B.4.5. La integracin de las capacidades individuales ................................... 99 B.4.6. La acertada estructuracin de las actividades ...................................... 102 B.4.7. El soporte tecnolgico: el acceso a los repositorios de conocimientos . 103 B.4.8. Lo esencial en lo que respecta a la aplicacin eficiente del conoci-

miento ..................................................................................................... 104 B.4.9. La visin sinttica del captulo B.4 ........................................................ 106

U ............................................................................................ 109


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Prlogo del Presidente del Consejo Econmico y

Social de la Comunidad de MadridLa gestin del conocimiento es un concepto aplicado en las organizaciones,

que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miem-bros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otrosen esta u otras organizaciones. Usualmente el proceso requiere tcnicas paracapturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para trans-formarlo en un activo que preste beneficios y se pueda compartir.

La idea de que el conocimiento es un factor de produccin de caractersti-cas especiales slo ha ido descubrindose durante los ltimos treinta aos. Elconocimiento es un factor de produccin distinto de los clsicos de la tierra, eltrabajo y el capital. Incluso cabe distinguirlo del capital humano, al que tantaatencin viene prestndose desde mitad del siglo pasado. Es cierto que la gene-racin del conocimiento es muy costosa de descubrir pero tiene la ventaja detener unos costes de difusin y aplicacin mucho menores. Por ello el conoci-miento cientfico, tcnico y humanstico, tiene un efecto exponencial sobre elcrecimiento de regiones y pases.

Ahora bien, una vez que este conocimiento es generado, es imprescindiblecontar con herramientas que faciliten la gestin y transmisin del conocimientocreado y ste es precisamente el valor de esta obra. LaGua rpida y herramientade apoyo para la gestin del conocimiento en las PYMESse convierte as en un instru-

mento eficaz para la gestin del conocimiento, que unido a polticas de incen-tivos a los trabajadores, puede ayudar a las empresas a alcanzar mayores nivelesde eficiencia y productividad, aprovechando mejor los recursos existentes. Lagua expone conceptos clave como los tipos de conocimiento existentes en lasdiferentes empresas, las fuentes de ese conocimiento y la gestin cooperativa delmismo entre los miembros de la organizacin. Adems, explica los mecanismospara el desarrollo de proyectos de gestin del conocimiento mediante los quela empresa podr organizar y sistematizar la informacin; mejorar las compe-tencias de los trabajadores y la transmisin de las mismas; generar una cultura


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de cooperacin entre empleados y un intercambio de experiencias; y mejorar lasatisfaccin de los trabajadores.

Esta gua tiene como principal objetivo servir de ayuda a las PYMES intere-sadas en la implantacin de las prcticas que les permitan optimizar el uso del

conocimiento, as como a otras personas y organizaciones que deseen tomar uncontacto rpido con esta materia, y estoy seguro de que se convertir en unareferencia para todos aquellos que quieran profundizar en la gestin del cono-cimiento en las pequeas y medianas empresas.

F CPresidente del Consejo Econmico y Social de la Comunidad de Madrid


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Presentacin

Esta gua se ha elaborado con la intencin de que sirva de ayuda a la implan-tacin de las buenas prcticas de Gestin del Conocimiento en las pequeas ymedianas empresas, para lo cual se ha procurado sintetizar y ordenar al mximosu contenido, de manera que se recojan los aspectos esenciales, sin una excesivaextensin y de una forma clara.

El colectivo al que va dirigido est formado por empresas que no cuentan,por lo general, con el tiempo que se necesitara para entrar en estas cuestionescon el mximo detalle. Por ello, se ha optado por una exposicin sucinta, perosin omitir ninguno de los aspectos fundamentales.

Puesto que una correcta Gestin de Conocimiento se configura de distintamanera dependiendo de las caractersticas de la empresa en la que se aplica,aquellas que consideren que, en su caso, necesitaran profundizar en algn as-pecto concreto, pueden hacerlo, sin que por ello necesiten prescindir del enfo-que global que se propone y que es, probablemente, el aspecto ms interesantedel presente manual.

Esta publicacin es una sntesis del libro del mismo autor y editado por Hu-man Management Systems, que lleva por ttulo La gestin del Potencial Intelectualcomo estrategia competitiva. Un modelo de referencia para la Gestin del Conocimiento.Quienes deseen profundizar en estas cuestiones pueden acudir al mismo, donde

se exponen con mayor detalle y se acompaan de varios testimonios y experien-cias de gran inters, transmitidos por significativas personas de la empresa y deotras organizaciones.

El presente trabajo consta de dos partes, de muy distinta extensin. La Parte Aes muy reducida, consta de un nico captulo en el que se exponen los conceptosbsicos,que muy frecuentemente no se tienen claros por quienes acometen ini-ciativas en este terreno. Se recomienda leerlo en toda su extensin, ya que paraello se requiere muy poco tiempo y puede servir para evitar incurrir en errores ala hora de concebir las soluciones que se vayan a implantar.


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La Parte B se dedica a la presentacin del manual propiamente dicho. Constade cinco captulos:

El Captulo B.0 se dedica a la presentacin del Modelo de Referencia en elque se basan las prcticas que se proponen en el manual, destacndose asimismo

algunos aspectos importantes de la Gestin del Conocimiento y del empleo deste en las organizaciones.El Captulo B.1 desarrolla la primera fase del modelo de referencia, que se

refiere a la identificacin de los conocimientos que necesita la empresapara el desarro-llo de sus actividades.

El Captulo B.2 se centra en la segunda fase del citado modelo, y comprendeel conjunto deprcticas mediante las que la empresa puede completar sus actuales cono-cimientos,a fin de disponer de aquellos que ha identificado previamente comonecesarios.

El Captulo B.3 se dedica a los distintos tipos de medidas mediante las cuales

la empresa puedeprotegerse de las prdidas y fugas de conocimientos. (Entendiendopor prdida la disrupcin de la disponibilidad de un determinado conocimien-to, y por fuga el hecho de que un conocimiento que la empresa posee en exclu-sividad pase a poder de sus competidores.)

Por ltimo, el Captulo B.4 se refiere a las prcticas para la aplicacin eficientedel conocimiento, puesto que se parte del hecho, frecuentemente no percibido, deque no es lo mismo contar con unos determinados conocimientos, que aplicar-los de la forma adecuada para el desarrollo ptimo de una actividad o para laresolucin de unos determinados problemas.

Se destaca que, al final de cada uno de los captulos de la parte B, se incluyeun resumen, que recoge de forma muy sinttica el contenido del correspon-diente captulo. De esta forma, despus de una lectura completa del manual, laatencin al conjunto de estos cinco resmenes (que, en total, no suponen msde quince pginas) permitir tener una visin global y completa de la prcticade la Gestin del Conocimiento, facilitando su revisin rpida en cualquier mo-mento. Adems, dentro de cada resumen se incluyen unos cuadros sinpticos,que ofrecen una sntesis an ms condensada del contenido del captulo.

En algn caso, en los resmenes o en los cuadros sinpticos que forman partede ellos, se incluye algn concepto adicional que, por lo evidente de su significa-do, no se ha credo necesario desarrollarlo en la parte descriptiva del captulo.

Se advierte que, intencionadamente, se incurre en una cierta redundancia,

con el fin de facilitar la lectura de una determinada parte de la gua, sin necesi-dad de acudir a otras partes de la misma para revisar conceptos importantes yaexpuestos.

Se espera que este trabajo sirva de ayuda a las PYMES interesadas en la im-plantacin de las prcticas que les permitan optimizar el uso del conocimiento,as como a otras personas y organizaciones que deseen tomar un contacto rpidocon esta materia.

S R R


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P A

ASPECTOS FUNDAMENTALES


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A1. IMPORTANCIA DE LA COMPRENSIN DE LOS CONCEPTOS

FUNDAMENTALES, PARA UNA EFICIENTE GESTIN DELCONOCIMIENTO

Esta primera parte tiene por finalidad aclarar los principales conceptos querodean al conocimiento y su aplicacin, con objeto de proporcionar la base sufi-ciente para entender en qu consiste el conocimiento y cmo se debe procederpara la transformacin de ste en resultados tiles para la empresa.

Muy frecuentemente, los intentos de implantar soluciones de gestin del co-nocimiento en distintos tipos de organizaciones, han fracasado por una faltade comprensin de conceptos fundamentales como los que se exponen en estecaptulo.

A2. EN QU SE BASA EL INTERS DE LA GESTIN DELCONOCIMIENTO

Siendo, como lo es, el conocimiento un factor crtico para la competitividadde la empresa, resulta fundamental gestionarlo con acierto

Actualmente nadie cuestiona que el conocimiento es el principal factor quepuede proporcionar una diferenciacin competitiva a las empresas: es lo que

permite desarrollar productos con prestaciones que se adaptan mejor a la de-manda de los usuarios, ofrecer servicios ms adecuados a sus necesidades, defi-nir las estrategias ms idneas para competir en el mercado, aumentar la pro-ductividad y la calidad de la actividad empresarial y un largo etctera.

Tratndose de un recurso cuyo potencial es tan importante, est claro quequienes sepan gestionarlo debidamente estarn en una posicin de ventaja fren-te a los que no estn capacitados para ello.


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A.3. CONOCIMIENTO E INFORMACIN

An cuando puedan parecer evidentes el significado del trmino conoci-

miento y su diferencia con el significado de informacin, as como el de laexpresin gestin del conocimiento, la verdad es que una gran cantidad depersonas encuentra difcil dar unas definiciones medianamente precisas que ex-pliquen estos conceptos.

El ejemplo que se incluye a continuacin puede servir para destacar la dife-rencia entre conocimiento e informacin.

A.3.1. U

Un ejemplo es el del proceso de diagnstico mdico, con el que todo el mun-do est ms o menos familiarizado. Supongamos un mdico competente, que ala vista de los sntomas de un paciente, los resultados de ciertos anlisis clnicos

y la ayuda complementaria de determinadas imgenes mdicas, diagnostica conacierto cul es la dolencia que est perturbando la salud de aqul. Todo el mun-do suele estar de acuerdo en que los sntomas, los resultados de los anlisis, lasradiografas o los resultados de diversos tipos de pruebas aportan informacinacerca del estado del paciente, mientras que lo que permite al mdico inter-pretar todo ello y hacer un diagnstico certero y decidir cul es el tratamientoadecuado, son sus conocimientos.El competente doctor entiende cmo funcionael organismo humano, la forma en que es afectado por distintos tipos de agre-siones patgenas, qu perturbaciones originan en l, la forma en que reacciona,

y en funcin de todo ello est capacitado para interpretar la informacin sobreel estado de salud de su cliente y determinar la causa, o incluso la combinacinde causas, que dan lugar a la situacin de ste.

A.3.2. C

El conocimiento proporciona una visin de cmo son y funcionan las cosas,y sirve para definir el modo de proceder para lograr unos resultados determi-

nados, a partir de unas ciertas condiciones de partida.

Generalizando el concepto de conocimiento explicado en el ejemplo an-terior, podra asimilarse el conocimiento a la idea que tenemos de cmo son y cmo

funcionan determinados aspectos del mundo que nos rodea. El conocimiento nos per-mitira, por tanto, elegir laforma de proceder para conseguir un resultado especfico, apartir de unas determinadas condiciones de partida, o lo que es parecido, resol-

ver unos determinados problemas.Las ideas que tenemos acerca de cmo son y funcionan las cosas, pueden ser

ms precisas o ms difusas, incluso pueden ser correctas o estar equivocadas en


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algunos de sus aspectos. Esto quiere decir que el conocimiento puede ser msdetallado o genrico, o puede ser correcto o contener errores.

Por consiguiente, el conocimiento no es algo de naturaleza binaria, que setiene o no se tiene; por el contrario, es posible poseer distintos niveles de cono-

cimientos, y puede ser un mejor o peor reflejo de la realidad.

A.3.3. I

La informacin describe aspectos de la realidad, pero sin explicarlos.

La informacin describe algunos aspectos de la realidad, tales como:

aspectos del mundo fsico,

sucesos, situacioneso actitudes e intenciones de las personas.

En el ejemplo anterior del paciente, la informacin acerca de su estadopodra incluir la evolucin de su temperatura a lo largo del da, el hecho deque tose de una forma determinada, los dolores que siente (de qu tipo son

y en qu zonas se presentan, etc.), los resultados de los anlisis, las imgenesmdicas de ciertas partes de su cuerpo, etc. Todo ello tiene carcter descripti-vo, no explicativo. Tambin encajaran en esta definicin los resultados de undeterminado experimento, que describen los efectos que se han producidocomo consecuencia del mismo, pero sin explicar por qu han sido sos yno otros. La informacin se puede definir como la descripcin objetiva de un aspectode la realidad o de un hecho en s, a diferencia del conocimiento, que permiteentenderlo y explicarlo.

A.3.4. U

Ni el conocimiento puede actuar si no se dispone de la informacin precisa,ni la informacin puede interpretarse sin los conocimientos requeridos para

ello.

Para lograr resultados tiles, es preciso disponer tanto de la informacincomo del conocimiento. No es posible utilizar uno de ellos si no se dispone delotro.

En el ejemplo que se viene utilizando, si al mdico no se le facilita ningunainformacin relativa al estado del paciente, aqul no podr realizar ningn diag-nstico, con independencia de lo buenos que sean sus conocimientos: el cono-cimiento no puede funcionar ms que procesando la informacin y, en ausenciade sta, no puede producir ningn resultado.


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De forma similar, disponer de la informacin sin los conocimientos precisospara procesarla, sirve para poco: en el ejemplo, si se facilita una informacincompletsima acerca de los sntomas del paciente a alguien con total desconoci-miento de la medicina, ste no podr realizar un diagnstico fiable. Informacin

sin conocimiento tampoco sirve para nada.En la figura A.1 que se incluye a continuacin se pretende representar elhecho de que el uso del conocimiento, procesando la informacin adecuada, eslo que permite conseguir resultados, del tipo que sea, que dependen del mbitoal que pertenezcan el conocimiento y la informacin en cuestin.

F A.1.Grfico representativo de la relacin entre conocimiento e informacin

A.4. TIPOS DE CONOCIMIENTOS

Aunque se acostumbre a hablar genricamente de conocimiento, no todos losconocimientos responden a las mismas caractersticas. De acuerdo con distintoscriterios, se pueden clasificar en diversas categoras. A efectos de su gestin, las

dos ms importantes son las que se conocen como conocimiento explcito ytcito. A ellas, convendra aadir otra, que se menciona menos, que puededenominarse representacin del conocimiento. En los apartados que siguen,se aclaran estos conceptos.

A.4.1. C

En determinadas actividades, por ejemplo cuando se disea un puente, quienlleva a cabo la tarea esplenamente consciente de cules son los conocimientos que utiliza

Informacin Resultados

Explicacin del grfico:

Icono que representa el conocimiento

Aportacin de informacin a quien posee el conocimiento

Proceso de la informacin mediante el conocimiento

Produccin de resultados, derivados del proceso de lainformacin mediante el conocimiento


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y cmo los emplea; y, por supuesto, los tiene completamente asimilados,de modo que sera capaz de realizar una descripcin precisa de ellos. En es-tos casos, se dice que los conocimientos son de carcter explcito. Los co-rrespondientes expertos podran documentar sus conocimientos, por

ejemplo recogiendo en un manual una descripcin minuciosa de losmismos y del modo en que deben aplicarse. Quien despus estudiaseaplicadamente dicho manual, asimilara en buena medida el conoci-

miento de aquellos que lo han escrito. Cuando se dan estas circunstancias, se diceque el conocimiento es explcito. (En lo que sigue de este captulo, los conoci-mientos explcitos se simbolizarn, en los grficos, mediante el icono que figuraun poco ms arriba a la izquierda de estas lneas.)

A.4.2. C

En otros casos, sin embargo, las cosas son distintas. Por ejemplo, supongamosque un excelente jugador de golf escribiese un manual explicando los detallesde su modo de jugar, con la intencin de que sirva a otros para lograr resultadossimilares a los suyos. De seguro que un aficionado que, no solamente lea el li-bro atentamente, sino que incluso se lo aprenda de memoria, no conseguir enmodo alguno, tras la lectura de dicho libro, igualar los resultados de su autor.

Por qu este segundo tipo de conocimientos es de trascripcin ms difcil, otal vez incluso imposible? Porque se trata de conocimientos tcitos, que se caracte-rizan porque quien los tiene no es plenamente consciente de ellos ni del modo en que losaplica. Como es lgico, cuando uno no es consciente de cmo procede realmen-te, difcilmente puede describir con precisin la forma en que acta. Incluso esnormal que se le pasen por alto algunos detalles que son crticos para lograr losresultados pretendidos. Como consecuencia de todo ello, no es posi-ble describir y documentar correctamente los conocimientos tcitos.

Para representar el conocimiento tcito se utilizar el icono queaparece aqu al lado, en el que los colores que figuran de formadifusa, simbolizan la naturaleza de estos conocimientos, que notienen el carcter ms ntido y estructurado que caracteriza a losexplcitos.

A.4.3. E

El conocimiento explcito puede ser transcrito a distintos tipos de soportes materiales,como documentos, planos, especificaciones, vdeos, etc., los cuales a su vez pue-den recogerse en forma de material impreso, ficheros electrnicos, grabacio-nes analgicas, etc. Un soporte de esta clase se denomina Representacin delconocimiento

Como se ha indicado en el apartado A.4.2, no se puede hacer lo mismo con elconocimiento tcito, al menos en tanto no se transforme en explcito.


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Se denomina conocimiento estructural al conjunto de soportes materialesdisponibles en una organizacin, en los que se recogen distintos tipos de cono-cimientos explcitos. Se suele decir que el conocimiento estructural es el quequeda en una organizacin cuando no estn presentes las personas que trabajan

en ella.

Conocimiento estructurales el que queda en una empresa cuando no estnpresentes las personas que trabajan en ella.

En l no se pueden recoger los de tipo tcito.

A.4.4. L .

Como se acaba de indicar, no es posible la transcripcin a documentos ms

que de los conocimientos de tipo explcito, con el problema aadido de que,una buena parte de los conocimientos ms importantes y estratgicos, son casisiempre de naturaleza tcita. Esta circunstancia se refleja en la figura siguiente(en ella, los rectngulos a la derecha de las flechas simbolizan los documentosen los que se recoge aquello que saben las personas).

F A.2

Si bien es cierto que parte del conocimiento tcito se puede transformar enexplcito, si se ponen los medios requeridos, es igualmente verdadero el que, encualquier organizacin, existe indefectiblemente un stock importante de cono-cimientos tcitos.

La situacin real no es exactamente la que se recoge en la figura anterior,sino otra bastante peor, debido a un aspecto que, curiosamente, se pasa casi

Conocimientoexplcito

Representacindel conocimientoexplcito

?

Conocimientotcito

Imposibilidad deproceder a una buenarepresentacin

No es posible

transcribir a un

documento el

conocimiento tcito.

Para que sea posible

la trascripcin, es

necesario que,

previamente, el

poseedor de dicho

conocimiento

proceda a su

educcin (lo que

normalmente requiere

tiempo y esfuerzo)


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F A.4

A.5.1. C ,

Se trata de unas facultades que residen en los lbulos frontales del cerebroy cuya importancia se pone de manifiesto cuando se producen daos en estaszonas cerebrales, ya que el sujeto afectado pierde la capacidad de actuar correc-tamente, an cuando sus conocimientos se conserven intactos.

En personas sanas, cuando no estn suficientemente entrenadas estas facultades, sepueden presentar problemas de falta de capacidad para utilizar correctamente el conoci-miento,y de hecho as sucede en bastantes ocasiones, aunque tal vez de un modosuficientemente sutil como para no considerarse patolgico, pero en una medi-da que menoscaba su potencial.

Es muy importante el entrenamiento y desarrollo de estas facultades.

A.5.2. F

ltimamente, se viene destacando la importancia de la inteligencia emocio-

nal, tanto para el xito profesional como para el personal. De hecho, un perfilemocional plano(debido normalmente a situaciones patolgicas), conduce a unatotal incapacidad para la toma de decisiones, aunque se disponga de todos los cono-cimientos necesarios para decidir correctamente.

Por consiguiente, es necesario desarrollar en la medida necesaria las faculta-des emocionales, si se quieren evitar limitaciones en las personas, que restrinjansu capacidad para sacar partido de su conocimiento.

Adems, los aspectos de carcter emocional son tambin determinantes decuestiones como la capacidad de relacin y comunicacin entre las personas de

Inteligenciaemocional;

SentimientosDecisin;Planificacin;Ejecucin

Conocimientos

Capacidadde anlisis

Resolucin

de problemas

FUNCIONAMIENTOEFICIENTE


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una organizacin, aspectos que son sumamente importantes, tanto para el desa-rrollo profesional de aqullas como para el buen funcionamiento de sta.

A.5.3. O

Otros aspectos influyen tambin, de forma significativa, en la medida en quese aplican las diferentes capacidades intelectuales.

As, la motivacininfluye en gran medida, tanto en la adquisicin y el desa-rrollo de conocimientos, como en su eficiente aplicacin. Algo similar puededecirse tambin de la creatividad.

Por otro lado, es igualmente importante la capacidad de resolucin de proble-mas, para lo que no basta con la disponibilidad de los conocimientos necesarios,como la prctica lo demuestra. Por ejemplo, la capacidad de anlisises un factordeterminante a la hora de encontrar buenas soluciones.

A.6. LA ESTRUCTURACIN E INTEGRACINDE LOS CONOCIMIENTOS INDIVIDUALES

De la solucin organizativa que se adopte, depender la medida en que laintegracin del conjunto de conocimientos individuales, har de la empresauna organizacin inteligente.

Una empresa no es un conglomerado desordenado de personas, en el quecada una de la cuales acta de forma arbitraria en el desarrollo de las tareas queforman parte de la actividad global. Por el contrario, para lograr una eficienciade la empresa en su conjunto, es necesario que estn adecuadamente estructu-radas las aportaciones individuales al trabajo, lo que pone de manifiesto la nece-sidad de operar de acuerdo con un modelo organizativo que ordene e integredichas aportaciones.

A.6.1. S

Como se acaba de sealar, la solucin organizativa que se aplique determinala forma en que se estructuran las aportaciones individuales que contribuyen ala actividad global de la empresa.

De la solucin organizativa que se establezca en cada caso depende el rendi-miento del conjunto de los trabajos de quienes forman parte de la empresa, deah el inters en funcionar de acuerdo con soluciones realmente eficientes.

Los modelos organizativos que pueden adoptarse son muy variados, sin quepueda decirse que uno determinado de entre ellos sea el ms idneo. Ni siquierapuede decirse que para una empresa especfica, la mejor solucin sea una enconcreto, ya que influye un conjunto de factores en cuyo detalle no se va a en-


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trar en este manual. Lo importante es que la alternativa por la que se opte, seaconsistente con las restantes circunstancias que afectan a la empresa.

La solucin organizativa que se implante, define el modo en que se estructu-ran y se integran los conocimientos de las distintas personas que forman parte

de la plantilla, y condiciona la medida en que la empresa estar capacitada paraactuar como un sistema inteligente. Por consiguiente, organizacin y gestin delconocimiento no son, en absoluto, dos cuestiones independientes.

A.6.2. E

Lo que caracteriza en mayor medida el resultado del trabajo de un equipo,es la integracin de las capacidades individuales de sus miembros.

Para un buen trabajo en equipo no basta con que cada una de las personasque forman parte de l haga bien las tareas que tenga asignadas, sino que es pre-ciso que el equipo funcione como tal. La simple aplicacin de unas pautas de tra-bajo en equipo no dar resultados, si en la prctica no existe el equipo, es decir,si entre las personas que forman parte de l no se dan unos requisitos como:

Visin clara y compartida de la labor a realizarExistencia de unos objetivos comunes

Asuncin comn de unos determinados valoresSuficiente nivel de relacin y comunicacin entre los miembrosDisposicin para ayudar a los dems integrantes del equipoSuficiente solape entre los conocimientos de los miembrosSuficiente conocimiento, por parte de cada cual, de cmo son cada unode los restantes miembros

Un equipo que rena estas condiciones, constituye una entidad que conjunta e inte-gra los conocimientos y capacidades individuales, de manera que su potencial es supe-rior a la simple agregacin o suma de las aportaciones individuales de sus miembros.

Aquellos equipos que realmente lo son, tienen la capacidad de detectar losconocimientos que necesitan, son eficientes en la transmisin de los conocimien-tos, incluidos los de naturaleza tcita, entre sus integrantes y desarrollan una gran

habilidad para aplicar acertadamente los conocimientos de que disponen y descu-brir otros nuevos, como resultado del perfeccionamiento continuo de su trabajo.

A.7. GENERACIN, ASIMILACIN Y TRANSMISINDEL CONOCIMIENTO

La generacin, la asimilacin y la transmisin de los conocimientos consti-tuyen una materia que no puede dejarse de tener en cuenta en la gestin delconocimiento y, aunque dada su naturaleza y extensin no pueden tratarse en


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detalle en este manual, al menos se estima importante poner de manifiesto lassiguientes ideas bsicas:

Los conocimientos se generan como resultado de las actividades de I+D,

de la prctica de la mejora continua y de la comunicacin entre quienesposeen y aplican los conocimientos.El conocimiento explcito se transmite mediante programas de ensean-za-aprendizaje y el tcito, mediante el clsico modelo maestro-aprendiz.La experimentacin es necesaria para el desarrollo y afianzamiento delconocimiento

Se recomienda profundizar en estas cuestiones, a quienes deseen gestionarde forma excelente el conocimiento de sus organizaciones.


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P B

MODELO DE REFERENCIAY GUA DE APLICACIN


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C B0

Acerca del modelo

B.0.1. QU ES ESO DE MODELO DE REFERENCIA?

Los modelos de referencia incluyen una serie de buenas prcticas y describenla forma en que stas deben aplicarse, de modo que constituyan una gua paraquienes estn interesados en abordar correctamente una determinada actividad,como puede ser la gestin de la calidad total o los procesos de software, por po-ner unos ejemplos.

El que aqu se presenta es el modelo MAGIC(Modelo para Ayuda a la Ges-tin Integrada del Conocimiento). Se ha concebido de forma que pueda servirde gua para la aplicacin de la Gestin del Conocimiento en las PYMES.

B.0.2. CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UN MODELO DE REFERENCIA

Un modelo de referencia, para que resulte realmente til, debe cumplir unaserie de condiciones:

Que sea completo , esto es, que incluya todas las prcticas importantespara lo-grar utilizar eficientemente el conocimiento, de modo que se optimicen losresultados empresariales.Que tenga carcter integrado y estructurado . Esto requiere que no se planteeun conjunto de prcticas inconexas, sino que exista una relacin clara decada una de ellas con las restantesque forman parte del modelo y que se veacul es la contribucin de cada una de ellas al resultado global.Coherencia interna . Es decir, que lo que se plantea en una parte del mode-lo no presente contradiccionescon el contenido de las restantes.


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Adaptabilidad a los casos particulares . Aquel modelo que tenga esta cualidad,aunque plantee actuaciones muy especficas, es lo suficientemente flexi-ble como para que se pueda aplicar a cualquier tipo de organizacin.

El Modelo de Referencia MAGICha sido diseado de modo que cumplatodos estos aspectos, como se ver en los apartados B.1 a B.4. Se basa en unaconcepcin global, hacia la que van convergiendo progresivamente la mayorparte de los modelos para la Gestin del Conocimiento.

B.0.3. UN MODELO QUE INTEGRA VARIOS ENFOQUES

Frecuentemente, algunos de los modelos de la Gestin del Conocimientoincluyen nicamente prcticas que se refieren exclusivamente a un enfoque de-

terminado. Los enfoques ms comunes son los que se exponen a continuacin.

El centrado en las personas. Se basa en que son las personas las que tienen el poten-cial de generar el conocimiento y de emplearlo para la resolucin de problemas

y para la consecucin de resultados. Por ello se insiste en la motivacin de laspersonas para adquirir conocimientos, para compartirlos con quienes se relacio-nan dentro de la organizacin, para aprender a utilizarlos. Las medidas que se pro-pugnan desde esta ptica de la Gestin del Conocimiento no son, por lo general, demasiadocomplejas, pero resultan de gran eficacia, si es que son bien asumidas por las personasde la organizacin. Dentro de este enfoque, se destaca la necesidad de que el co-nocimiento vaya acompaado de otras competencias y cualidades, como pueden

ser el liderazgo, la capacidad de comunicacin, las habilidades para la relacincon otras personas de la organizacin, la capacidad de auto-motivacin, etc.

El centrado en las herramientas informticasse refiere a las soluciones tecnolgicasque facilitan una serie de tareas que forman parte de la Gestin del Conoci-miento (que se vern ms adelante), pero debe tenerse en cuenta que son msque herramientas de apoyo, no debiendo confundirse con los aspectos esencialesde dicha gestin. Hay que sealar, no obstante, que este apoyo es, casi siempre,absolutamente necesario.

El referente a las prcticas de carcter organizativo,que se centra, sobre todo, enel modo de aplicar el conocimientoy en la colaboracin entre quienes, conjunta-

mente y aportando cada cual sus conocimientos y capacidades, tienen comoobjetivo la consecucin de unos determinados resultados.

Finalmente, estara el enfoque que comprende la aplicacin de un conjuntode prcticas, tcnicas y herramientasque tienen una serie de finalidades espec-ficas, tales como identificar conocimientos que pueden resultar tiles para laempresa, seleccionar la forma ms conveniente para conseguir determinadosconocimientos, gestionar proyectos de I+D para el desarrollo de otros nuevos,proteger la propiedad industrial e intelectual, etc.


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F B.0.1

Despus de todo lo anterior, puede surgir la pregunta: cul de estos enfo-ques es el que constituye la mejor aproximacin a la Gestin del Conocimiento?La respuesta es que,la integracin de todos elloses la nica forma de abordar dichagestin que permite conseguir resultados suficientemente buenos en la prctica.El modelo MAGICincluye todos ellos, adecuadamente integrados.

B.0.4. REAS DE APLICACIN

Cuando una empresa toma contacto con la Gestin del Conocimiento y seplantea cmo y en qu medida le podra interesar utilizarla, surgen preguntasdel tipo: A qu clases de actividades conviene aplicarla?

La respuesta es que, si por Gestin del Conocimiento se entiende la aplica-cin adecuada de los conocimientos necesarios para desarrollar las actividadesde la forma ms eficiente, lo lgico sera no excluir ninguna de las reas de laactividad empresarial, reas que pueden agruparse en las cuatro que se reflejanen la figura B.0.2 que se incluye a continuacin.

F B.0.2

Aspectosorganizativos

Las personas y suscomportamientos

Ciertas tcnicas ymetodologas

Herramientasinformticas

Enfoquesms habituales

ORGANIZACINOPERACIONES

ESTRATEGIA

GESTIN

reas de aplicacin


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B.0.5. LA ESTRUCTURA DEL MODELO

El modelo MAGICse basa en la idea de que, para gestionar de forma adecuada

el conocimiento, es preciso resolver correctamente cuatro aspectos (figura B.0.3):

Identificar con acierto cules son los conocimientos necesarios para desarrollar ptimamen-te tanto las actividades actuales como las que sea preciso acometer en el futuro.Proceder del modo ms conveniente para disponer de dichos conocimientos.Proteger los conocimientos disponibles, evitando prdidas y fugas.

Finalmente , aplicar eficientemente los conocimientosdisponibles, los cuales, si seha procedido de la forma indicada en el primer paso, sern, adems, los idneos

para el desarrollo de las actividades de la organizacin.

F B.0.3.

Estas cuatro etapas cierran un ciclo continuoque se mantiene de forma permanente, yaque, al aplicar el conocimiento disponible, pueden encontrarse reas de mejora potencial, enlas cabra conseguir mejores resultados si se contase con unos conocimientos ms apropiadosque los que se estn utilizando, lo que pone en marcha un nuevo ciclo que empieza por su bs-

queda. Por otro lado, con mayor o menor frecuencia, aparecen nuevos conocimientos de todotipo, que representan mejores opciones que los disponibles, por lo que se debe prestar atencin asu deteccin, para identificarlos e incorporarlos a la actividad empresarial.

Puede darse por seguro que la empresa que tenga correctamente resueltos estos cuatroaspectos, est realizando una adecuada Gestin del Conocimiento. En el sentido inverso,quien gestione de forma ptima el conocimiento de su organizacin, es seguro que tiene bienresueltos estos cuatro aspectos, sea consciente o no de ello. Todas las buenas prcticas encajanen alguno de estos aspectos, como se ver cuando se exponga con detalle el modelo MAGICenlos restantes captulos de esta parte de la publicacin.

conocimientorequerido

Disponerde dicho

conocimientoeficientemente

Utilizarlo

Identificar el

Protegerlo


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B.0.6. ALGO A TENER PRESENTE: LAS PERSONAS,LA CLAVE DE LA CUESTIN

Las personas son la clave cuando se trata de emplear el conocimiento comova para la optimizacin de los resultados empresariales. Efectivamente, son laspersonas las que crean y adquieren conocimientos, las que deben aplicarlos paraunos fines concretos, y las que han de ser capaces de determinar cules son losconocimientos que se necesita emplear.

No se puede pretender que las personas se adhieran con entusiasmo a unproyecto en el que no creen o que pongan todo su empeo en sacar adelanteuna iniciativa cuyo sentido no entienden. Por eso, es importante la existenciade una cultura del conocimiento en una organizacin que quiera apostar porutilizar ste como factor clave de competitividad. Es fundamental que, a todos

los niveles, se entienda el valor del conocimiento, tanto para la empresa comopara los individuos que participan en ella y cuya suerte profesional est ligadaal xito de aquella. El inters por hacer las cosas bien y por aprender a hacerlascada vez mejor, el compartir lo que se sabe y la disposicin a aprender de los de-ms, el comprender la importancia de integrar las capacidades individuales paraconseguir conjuntamente unos objetivos compartidos, el ver la organizacin ensu conjunto y el que cada cual entienda cul es su funcin dentro del contextoglobal de la actividad de la empresa, son cuestiones que determinan el rendi-miento del potencial del conjunto de las personas.

F B.0.4.Las personas, aspecto clave en la gestin del conocimiento

En el esquema de la figura B.0.4 se representan los cuatro aspectos de los quedepende el valor de las aportaciones del conjunto de la plantilla de una organi-zacin. Su interpretacin es la siguiente:

Por una parte, es preciso desarrollar las capacidades individuales. El co-nocimiento es un requisito imprescindible, pero resulta insuficiente si

Organizacin yestructuracin

de sus actividadesComportamientos

LAS PERSONAS YSUS

COMPORTAMIENTOS

Integracinde las capacidadesindividuales

Capacidadesindividuales

de las personas


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no va acompaado de otras competencias y habilidades. En primer lu-gar, adems de contar con los conocimientos necesarios, es fundamentalsaber utilizarlos. Es preciso insistir en que no es lo mismo tener unosdeterminados conocimientos que saberlos aplicar.

De forma similar, la capacidad de comunicacin, las habilidades de tipo emo-cional, el saber ejercer el liderazgo, la capacidad de trabajo en equipo, el enten-der la importancia de compartir los valores de la organizaciny de quienespueden considerarse sus representantes ms significativos y sus lderes,son factores que deben acompaar a los conocimientos para que s-tos se pongan en valor de forma productiva. Los conocimientos sonnecesarios, pero no suficientes. Slo con ellos no se logra el xito: esimportante comprender que todos los restantes aspectos, son tambinimprescindibles.El conocimiento, junto con todas las capacidades complementarias para

proporcionar las competencias requeridas para hacer una labor cualquie-ra, tampoco conducen a resultados brillantes si fallan las actitudes y loscomportamientos. Si los empleados no estn dispuestos, por las razones quesean, a ejercitar sus capacidades y aplicar sus conocimientos con el mxi-mo empeo y a aportar todo su potencial; si su actitud no es de colabora-cin y buena disposicin, poco se puede esperar de sus conocimientos yde todas las capacidades asociadas a ellos.El comportamiento determina en qumedida y con qu eficacia se pone en valor el potencial de la persona.En una compaa, los empleados no trabajan de forma aislada y sin co-nexin de unos con otros. Por el contrario, para la realizacin de mu-chas tareas es necesario aglutinar las capacidades individuales de variaspersonas, que trabajan formando equipos los cuales integran, de formaestructurada, las contribuciones de cada uno de sus miembros. Los equi-

pos de trabajo no solamente suman las aportaciones de cada uno de sus miem-bros, sino que adems las integran, dando lugar a una unidad productiva derango superior, con unas capacidades operativas mayores que la sumade las de sus integrantes.Esta integracin de las capacidades individuales esuna condicin necesaria para que la empresa funcione como un sistema globalinteligente, en lugar de como un conjunto de personas independientes ydesvinculadas.Por ltimo, es necesario ordenar los distintos tipos de actividades que

desarrollan diversos colectivos de empleados, pertenecientes a las dife-rentes reas de la empresa. Las actividades comerciales, de marketing,de ingeniera, de produccin, de compras, de atencin al cliente, degestin financiera, de recursos humanos, etc., no solamente han deestar integradas, sino que adems deben de implantarse los modos defuncionamiento que conduzcan a una armoniosa estructuracin y co-ordinacin entre todas ellas. Es decir, se necesita una organizacin yestructuracin de todas las actividadespara conseguir una eficiencia globalen el logro de los objetivos finales de una empresa o de cualquier tipode entidad.


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Ahora bien, el diseo organizativo consiste, en el fondo, en el conjuntode esquemas de relacin y comunicacin entre personas y grupos de personas, dedonde se deriva la importancia de que el modelo que define el sistemade interacciones entre las personas, no solamente est bien concebido,

sino que adems funcione como es debido.

La base en que se sustenta el Modelo de Referencia MAGICest formada porlas personas, sus capacidades y sus actitudes y comportamientos. Se destaca la im-portancia de que exista una correcta cultura del conocimiento, es decir, que todos,incluyendo los representantes al ms alto nivel de la empresa y el resto del personalde sta, reconozcan el valor del conocimiento, tanto para la empresa como tal,puesto que es el fundamento de su competitividad, como para las personas, ya quesu conocimiento es el principal soporte de su empleabilidad. Consecuentemente,la empresa debe manifestar y hacer real su compromiso con la Gestin del Cono-cimiento, al tiempo que los empleados deben estar diligentemente dispuestos adesarrollar sus conocimientos, a emplearlos eficientemente y a compartirlos conotras personas de la organizacin.

B.0.7. NECESIDAD DE LLEVAR EL MODELO A LA PRCTICA

Contar con un buen modelo de referencia para la Gestin del Conocimientoes, qu duda cabe, una buena ayuda para poner en prctica las medidas quepropicien la competitividad y los buenos resultados de una compaa o de cual-quier tipo de organizacin. Ahora bien, para ello es preciso saber cmo pasardel modelo como tal a su aplicacin, es decir, cmo incorporar al quehacer cotidianoel conjunto de buenas prcticas que conducen a que el conocimiento sea empleado como unrecurso estratgico. Por eso, y teniendo en cuenta que el gestionar el conocimientocon maestra no es una cuestin fcil ni que se consiga de forma inmediata, mu-chas empresas se plantean cmo abordar este asunto, por dnde empezar y pordnde y cmo continuar, qu aspectos del modelo son los ms relevantes en sucaso particular y qu otros pueden considerarse accesorios. Es muy razonable,por otra parte, que surjan estas dudas, incluso despus de que una empresa co-nozca y entienda el modelo de referencia en el que pretende basarse. Es ms, elhecho de conocer el modelo, incluso si en l se incluyen las recomendaciones

para su implantacin, no garantiza su puesta en prctica de forma satisfactoria ya la primera. Por eso, no se trata nicamente de sabercmo se gestiona el cono-cimiento; se trata, sobre todo, de hacerlo.

B.0.8. LA VISIN SINTTICA DEL CAPTULO

En la figura B.0.5, que se incluye en la siguiente pgina, se refleja el esquemade lo expuesto en este captulo, en relacin con los modelos de referencia parala Gestin del Conocimiento.


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Hay quienes definen la gestin del conocimiento como el aprovechamientoptimo de los conocimientos que tiene la organizacin. Sin embargo, este plan-teamiento no resulta plenamente plausible, pues en el caso de que los conocimientos deque se dispone no sean los ms adecuados, no es suficiente la optimizacin de su empleopara

garantizar una competitividad y unos resultados satisfactorios. Precisamente unproblema tpico es el de las entidades que no perciben que sus competidores es-tn utilizando conocimientos ms avanzados o ms actuales que los que empleanellos, lo cual supone una traba a la hora de lograr una calidad, unos costes o unafuncionalidad en sus productos o servicios, que sean competitivos.

Una cuestin que cabe preguntarse es cules son los procedimientos para en-contrar los conocimientos ms adecuados para llevar a cabo una determinada tareao funcin, o incluso si puede tenerse o no la certeza de que unos determinados co-nocimientos son los ms adecuados. La respuesta es que, como en muchos rdenesde la vida, no existe una certeza absoluta. Lo que s hay es unagran probabilidadde

identificar unporcentaje elevadode aquellos conocimientos que estn entre los ms adecua-dospara dar una buena respuesta a las necesidades de una determinada empresa, si se siguenlas pautas oportunas y se aplican ciertas tcnicas, que se vern enseguida.

B.1.2. CONOCIMIENTOS PARA EL PRESENTE Y PARA EL FUTURO

En una situacin en la que la dinmica del cambio se manifiesta con intensi-dad, existen materias en las que el proceso de obsolescencia de los conocimientoses rpido.Esto hace que no baste con la identificacin de los conocimientos que son los msadecuados en un momento dado, sino que adems hay que prestar atencin a la identifica-cin, a tiempo, de los que se necesitarn en el futuro.

El mismo comentario puede hacerse cuando est previsto acometer activi-dades empresariales distintas de las actuales, para las que podran requerirseconocimientos diferentes de los que se vienen empleando.

La ventaja de detectar con antelacin qu es lo que ser preciso saber en elfuturo, es que permite comenzar con suficiente anticipacin la aplicacin de lasmedidas para hacerse con los correspondientes conocimientos, y as tenerlosdisponibles en el momento en que sean necesarios.

En resumen, a la hora de aplicar medidas para descubrir cules son los conoci-mientos ms idneos, hay que pensar tanto en aquellos con los que se debera contar

actualmente, como en aquellos otros que sern precisos en el futuro (figura B.1.2).

F B.1.2.Conocimientos para el presente y para el futuro

Identificar elconocimiento

requerido

Conocimientosrequeridosactualmente

Conocimientosnecesarios para

el futuro


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Ahora bien, si descubrir cules son y dnde se encuentran los ms adecuadospara dar respuesta a las necesidades actuales es ya difcil, es posible determinarcules se debern utilizar en un futuro an desconocido? Pues s, se puedentomar medidas que contribuyan a disminuir la incertidumbre, a detectar las ne-

cesidades actuales y a anticipar las necesidades futuras; en los apartados B.1.2.1y B.1.2.2 se mencionan algunas de ellas.

B.1.2.1. M

En la expresin conocimientos requeridos en la actualidad se incluyen tan-to los idneos para llevar a cabo las actividades actuales como los necesarios paradesarrollar aquellas otras que est previsto acometer de inmediato.

A continuacin se indican las principales prcticas para detectar los conoci-mientos que se precisan en un momento dado (Cuadro B.1.1). No quiere decirque deban utilizarse siempre todas ellas; en cada caso se habr de considerarcules son pertinentes y cules no.

F B.1.3.Conocimientos para el presente y para el futuro

C B.1.1


requerido



el futuro

Revisin de la estrategiaAtencin a los aspectos clave del negocioPlanes de innovacin

Anlisis de los modelos de los procesosIdentificacin de problemasBenchmarking externoContactos con suministradores y clientesSistemas de vigilanciaMejora continua


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Unas pautas sern ms o menos recomendables que otras, dependiendo deltipo de organizacin y las circunstancias en las que sta se encuentre. Por ejem-plo, si est a punto de lanzarse un importante programa de innovacin ser re-comendable analizarlo con atencin, con objeto de determinar los nuevos cono-

cimientos que pueden necesitarse para su desarrollo, mientras que si la empresadetecta que sus competidores le superan con notable ventaja en un aspecto de-terminado de su actividad, probablemente le convendra pensar en la realiza-cin de un ejercicio de benchmarking; es decir, en cada caso se ha de analizarcules de las prcticas incluidas en el cuadro B.1.1 resultan ms apropiadas.

Revisin de la estrategia.La revisin detallada de las actuaciones contempladas enla estrategiaadoptada, especialmente de aquellas que suponen cambios con re-lacin a estrategias anteriores, puede ayudar a poner de manifiesto necesidades deconocimientos especficos, complementarios o alternativos de los actuales y que se precisanpara la puesta en prctica de dicha estrategia.

Anlisis de los aspectos clave del negocio.Los aspectos en los que se basa el xito de laorganizacindeben analizarse con especial atencin. Ha de tenerse la garanta deque las tareas asociadas a ellosse ejecutan de modo excelente, analizando a conti-nuacin cules son los conocimientos necesarios para su correcta realizacin.

Lgicamente, esta aproximacin, basada en la deteccin de los aspectos clave delnegocio, conduce a la identificacin de los conocimientos que tienen mayor incidencia enlos resultados globales.

Planes de innovacin.Los planes de innovacin estn estrechamente vinculadosa las estrategias y, de forma genrica, puede decirse que su finalidad es hacer algodiferente o hacer lo mismo, pero de forma distintaa la habitual, con objeto de obteneralguna ventaja adicional. La innovacin puede referirse a una gran diversidad decuestiones, como las siguientes, que se citan simplemente a modo de ejemplo:

Mejorar las caractersticas funcionales de un producto.Atender a unas nuevas necesidades concretas del mercado.Mejorar las prestaciones de un determinado servicio.Lanzar un servicio nuevo.

Aumentar la eficacia en la produccin o la gestin.Mejorar un determinado aspecto de la competitividad empresarial, etc.

Figura B.1.4

Proyecto deinnovacin

Conocimientosrequeridos

Objetivospretendidos


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La innovacin es una actividad intensiva en conocimientos, que unas veces seresuelve utilizando los ya disponibles, pero que frecuentemente requiere el empleode otros con los que no se cuenta. Los planes de innovacin constituyen una excelentereferencia para tomar conciencia de las necesidades de nuevos conocimientos, que en algunas

ocasiones se indican expresamente en los correspondientes proyectos de innovacin(flecha de la izquierda en la figura B.1.4), mientras que otras veces lo que se describeen dichos proyectos, de forma ms general, son los objetivos pretendidos mediante lainnovacin, de los cuales debe deducirse cules son los conocimientos necesarios(flechas de laderecha en dicha figura).

Anlisis de los modelos de los procesos.El conjunto de las actividades de una or-ganizacin puede agruparse en procesos. Por proceso se entiende un conjunto detareas adecuadamente relacionadas entre s, que, a partir de una o varias entradas(tareasque alimentan el proceso), da lugar a una o varias salidas(resultados del proceso).Porejemplo, algunos de los procesos tpicos de una empresa industrial pueden ser el

proceso comercial, el de desarrollo de producto o el de compras, entre otros.Los distintos procesos estn relacionados entre s, mediante salidas de algunos de ellosque constituyen entradas para otros, y viceversa. Cada uno de los procesos de primer ran-go,que en su conjunto constituyen la actividad global de la organizacin, puededividirse en otros de segundo nivel o subprocesosde los anteriores, y stos, a su

vez, en otros subprocesos de orden inferior.Por ejemplo, normalmente se entiende por proceso de desarrollo de pro-

ducto el conjunto de tareas que van desde la definicin de las caractersticas oespecificaciones de un nuevo producto, hasta que ste se encuentra listo parasu envo al mercado. Ahora bien, este conjunto de operaciones puede descom-ponerse en los subprocesos dediseo,fabricaciny fase final de embalaje y almacena-miento, cada uno de los cuales est formado por un conjunto de tareas. De formasimilar, el proceso comercial podra dividirse en los de marketing y ventas. Elgrado de desglose al que conviene llegar depende de cada caso y del tipo de an-lisis que se pretenda realizar; para elegirlo, debe prevalecer el sentido comnsobre cualquier norma.

Desde el punto de vista de la gestin del conocimiento, el conjunto de modelos(que se suelen representar mediante esquemas) de los procesos de una organizacin consti-tuye una herramienta de gran utilidad, ya que refleja la totalidad de las tareas que sellevan a cabo y las relaciones entre ellas. En lo que se refiere a la identificacinde conocimientos requeridos, se puede utilizar como una gua muy prctica,

pues sirve para ir analizando de forma ordenada, qu es preciso saber para la ejecu-cin de cada una de las tareas.

Este enfoque permite rastrear, de forma completa, los conocimientos que son precisosy adems, indicar para qu se utilizar cada uno de ellos1. Al mismo tiempo, sirve para

1Se puede aducir quepor este procedimiento, no se detectaran los conocimientos que se refieren a lasactividades que an no tienen lugar, pero que est previsto acometerlas de inmediato, como podran ser aque-llas relacionadas con proyectos de innovacin. Si bien esto es cierto, siempre puede solventarse estasituacin representado los procesos correspondientes a las actividades que est previsto iniciary procediendo acontinuacin como con los procesos que estn actualmente en funcionamiento.


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El proceso se sintetiza en los siete pasos reflejados en el esquema adjunto(hay quienes hablan de hasta catorce pasos, pero, en esencia, el mtodo esequivalente):

Definir claramente el aspecto concreto1. (o los aspectos, si son varios) a los quese pretende aplicar el ejercicio de benchmarking.Identificar las2. variables clave que deben medirse, esto es, las que son realmen-te representativas de aquello que se pretende medir.Identificar las3. empresas best in class, es decir, aquellas que son excelentesen el aspecto objeto del benchmarking. No tienen que pertenecer nece-sariamente al mismo sector que la propia empresa. Es habitual elegir doso tres empresas del propio sector y otras tantas de sectores diferentes.Medir los resultados en las best in class4. , esto es, comprobar los valores quealcanzan en ellas las variables clave.

Medir los resultados en la propia empresa5. .Identificar los6. conocimientos y prcticas que usan las best in classy que expli-can sus mejores resultados.Aplicar lo aprendido7. de los dems para mejorar los resultados propios.

Quienes deseen informacin completa sobre el modo de utilizar estas tcni-cas, no tendrn dificultad en encontrar abundante bibliografa.2

Contactos con suministradores y clientes.Los suministradores pueden propor-cionar, muchas veces, una informacin valiosa acerca de nuevos productos omateriales con posibilidad de sustituir con ventaja a los actualmente ofrecidos.En muchas ocasiones, la calidad y las caractersticas de los productos puedenestar condicionadas por la maquinaria disponible en el mercado; las nuevas solu-ciones, con prestaciones ms avanzadas, pueden permitir el diseo de productoscon ms probabilidades de xito en el mercado. Normalmente, quienes mssaben de las posibilidades de los nuevos equipos y del modo en que pueden serutilizados, de sus limitaciones, de las precauciones que deben tomarse para uso,etc., son los suministradores, quienes pueden transmitir los correspondientesconocimientos a los usuarios potenciales.

De forma similar, algunos suministradores pueden desarrollar materiales,componentes o productos innovadores, con unas caractersticas que pueden

dar solucin a problemas actualmente sin resolver o aportar prestaciones adi-cionales de tipo funcional o esttico, si son adecuamente empleados. En estoscasos, los suministradores pueden prestar un conocimiento de gran valor a susclientes.

En ocasiones, algunas empresas informan, anticipadamente, a sus clientesacerca de nuevas soluciones que tienen en proceso de desarrollo y que estarn

2 Dos autores considerados como clsicos en esta materia son Robert Camp y Gregory H. Wat-son. En Internet pueden encontrarse igualmente numerosas referencias, por ejemplo en la direc-cin http://www.ibenchmark.org/pages/Biblio.htm


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comercialmente disponibles en un futuro prximo, lo cual puede ser til paraque, dichos clientes, elaboren sus planes en consonancia con las posibilidadescon las que contarn cuando la nueva oferta de sus suministradores se encuentreen el mercado.

Son muchos los modos en que las empresas se pueden beneficiar de los co-nocimientos de sus suministradores, especialmente si unos y otros actan deforma coordinada. Y por supuesto, como es de sobra sabido, los clientes puedenaportar, igualmente, conocimientos de gran utilidad a sus suministradores.

Sistemas de vigilancia.Se denominan sistemas de vigilancia, o de viga, al con-junto de prcticas, contactos y referencias de todo tipo, cuya finalidad es obtenerinformacin valiosa acerca de determinadas materias (por ejemplo, que permitaestar al tanto de ciertas tendencias sociales, o conocer la evolucin de un deter-minado sector industrial, o prever el desarrollo de ciertas tecnologas). Entrelos objetivos de los sistemas de vigilancia figura habitualmente la deteccin tem-

prana de conocimientos emergentes, interesantes para actividades o sectoresdeterminados.La labor de vigilancia puede hacerla una empresa con sus propios medios

o contratarla a entidades especializadas o emplear una combinacin de ambascosas. Sea cual sea la opcin por la que se opte, debe tenerse en cuenta que unbuen sistema de vigilancia comienza por la especificacin clara de qu es lo quese pretende vigilar y sigue por la eleccin de dnde y cmo se va a vigilar. Entrelas fuentes a las que puede acceder un sistema de vigilancia pueden sealarselas siguientes:

UniversidadesEntidades de investigacinCentros tecnolgicos

Asociaciones sectoriales (p.e., calzado)Asociaciones de inters temtico (p.e., mantenimiento)Registro de la propiedad industrialProgramas de apoyo a actividades de I+D+I (en distintos mbitos)Observatorios de conocimientos especficosFerias y exposicionesPublicaciones especializadasCongresos, etc.

Un sistema de vigilancia, bien concebido y gestionado, constituye una herra-mienta muy valiosa, que permite identificar conocimientos interesantes, inclusocuando aun se encuentran en proceso de generacin (por ejemplo, mediante elseguimiento de los programas de I+D+I y de las lneas de inters de los centrosde investigacin ms avanzados).

Programas de mejora continua.En su mayor parte, las ideas que surgen de losprogramas de mejora continua se pueden poner en prctica con los conocimien-tos con los que ya cuenta la organizacin, pero no siempre es as. Estas ideas, a

veces, ponen de manifiesto que se podran mejorar ciertos resultados, en el caso


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de que la organizacin contase con algunos conocimientos de los que carece.Cuando as sucede, lo procedente no es desechar las ideas, sino especificar bienlos requisitos de conocimiento que seran precisos para ponerlas en prctica y, apartir de ah, evaluar si es o no oportuno tratar de acceder a ellos para abordar

el desarrollo de aqullas.

B.1.2.2. M

Por lo general, bastantes de los conocimientos actuales no sern vlidos alcabo de un cierto tiempo. Durante cunto tiempo seguirn siendo tiles losconocimientos y las formas de hacer, actualmente en uso? Depende de muchosfactores. Hay mbitos en los que se sabe que la investigacin es especialmenteactiva y que dar lugar a nuevos hallazgos en plazos no excesivamente largos,como podra ser el caso de las terapias gnicas; en otros, el desarrollo tecnolgi-co sigue una trayectoria que da lugar constantemente a nuevas soluciones, queinducen un rpido proceso de obsolescencia de soluciones y prcticas anterio-res, como es caso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (laspopulares TIC). Por lo que respecta a los nuevos materiales, cada vez son msfrecuentes los casos en que los conocimientos generados dan lugar a aplicacio-nes que desplazan a otras basadas en materiales convencionales. La aplicacingeneralizada de las nanotecnologas parece an lejana, pero en algn momentole llegar su turno.

En el cuadro de la figura B.1.6 se sealan una serie de tendencias y de reali-dades que, o estn dejando ya sentir su impacto, o lo harn en un plazo ms omenos corto.

Los nuevos desarrollos tecnolgicos son probablemente las causas ms visi-bles de cambios en el entorno. No obstante, ciertos cambios de tipo regulatorio(como la liberalizacin de ciertos mercados, por ejemplo el elctrico o el de lascomunicaciones) o en las tendencias sociales, han inducido importantes trans-formaciones en el entorno, que han actuado como motor de innovacin.

Identificar el

conocimientorequerido



el futuro

Conocimientos

para el presente y para el futuro


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F B.1.6

B.1.3. DE LA IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADESA LA DETECCIN DE LAS CARENCIAS

Muchas organizaciones manifiestan que su problema estriba, en realidad, engestionar el desconocimiento, explicando que lo que realmente les preocupason sus carencias de conocimientos, de las cuales ni siquiera son totalmenteconscientes. La identificacin de los conocimientos que se necesitan constituye un primer

paso, pues sirve de punto de partida para detectar las carencias, siempre que se tengaclaro cules son los conocimientos con los que se cuenta actualmente, tal comose expone de forma esquemtica en la figura B.1.7, cuya interpretacin es comosigue:

En la parte superior se representa, marcado con la letra A dentro de un crcu-lo, el resultado derivado de la aplicacin de las tcnicas para identificar los cono-cimientos requeridos, tal como se ha explicado en lo que antecede de este captulo.

A partir de ah, las carencias (sealadas con la letra C dentro de un crculo) quedeben ser subsanadas se pondrn de manifiesto como resultado de comparar los

conocimientos que se necesitan con aquellos con los que se cuenta, es decir conlos conocimientos disponibles(que se sealan con la letra B enmarcada en un crculo)en el momento en que se lleva a cabo la comparacin indicada. En el grfico de lafigura esto se refleja mediante la expresin A B = C.

La cuestin puede parecer simple, siempre que se conozca con suficientecerteza cules son los conocimientos requeridos y los disponibles. Sin embargo,con demasiada frecuencia una organizacin no sabe con precisin cules sonlos conocimientos que tiene el conjunto de sus empleados. Cuando suceda esto,ser necesario proceder a elaborar el correspondiente inventario. Este aspectose representa tambin en la parte inferior del grfico, donde se ve que a partir

Los cambios importantes del entorno inducirn, de modo ms o menosinmediato, cambios significativos en el enfoque de las actividades de

un gran nmero de organizaciones

Aumento de la esperanza devida

Desarrollo de las TIC

Globalizacin

Relocalizacin

Sensibilidad por el medioambiente

Cambios en el estilo de vida

reas de investigacin

emergente

Cambios en las regulaciones

Evolucin de los sistemas devalores

Cambios en los sistemassociales y polticos

Desarrollo de la sociedad delconocimiento

Clave: La percepcin anticipada de los cambiosque se aproximan y de los efectos que inducirn


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de los Conocimientos disponibles se debe proceder a Identificarlos conoci-mientos disponibles.

F B.1.7

La identificacin de los conocimientos explcitosse simplifica cuando existen losllamados repositorios de conocimiento estructural3.

Los conocimientos tcitos, por su propia naturaleza, no pueden recogerse endocumentos, por lo que no formarn parte de los citados repositorios, pero loque s se puede especificar es Quin sabe de qu, con objeto de completar elinventario de conocimientos de la empresa.

B.1.3.1. T

Las tcnicas que permiten llevar a cabo la indagacin para identificar el co-nocimiento disponible, son varias. Con relacin a su empleo, debe tenerse pre-sente, con carcter general, lo siguiente:

3 Por repositorio de conocimientose entiende el conjunto de bases de datos y archivos fsicos, enlos que se recogen los documentos que contienen el conocimiento estructural, compuesto por losdiversos elementos de representacin del conocimiento(especificaciones, procedimientos, planos, etc.) dis-ponibles en la organizacin. En el captulo B.3 se tratan con ms detalle estas cuestiones.


requerido



el futuro

Detectar

carencias

Conocimientosdisponibles

Identificarconocimientos

disponibles

A

B

C

B CA =


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51

La forma ms directa de conocer qu conocimientos existen y estn en uso,es la consulta de los mapas de conocimiento4, si es que se dispone de ellos. Dehecho, su principal finalidad es catalogar y evaluar el nivel de dominio de losconocimientos que estn disponibles en la empresa. Ahora bien, los mapas de

conocimiento se producen a partir de la identificacin de los conocimientos ne-cesarios y los disponibles, por lo que para ello es preciso que se hayan acometidoen algn momento anterior estas tareas.

B.1.3.2. D, .

La consecuencia de las carencias de conocimiento es la falta de capacidadpara realizar correctamente algunas tareas; precisamente aquellas en las que seproducen las carencias, es decir, donde los conocimientos disponibles por quie-

nes deben ejecutarlas no cubren las necesidades identificadas.Por comparacin entre las necesidades de conocimientos y los que disponenquienes deben ejecutar las tareas, se ve si existen o no carencias. En el caso deque s, el siguiente paso consistira en comprobar si los conocimientos comple-mentarios necesarios existen o no en otros lugares de la empresa. En caso afir-mativo, es posible subsanar la situacin mediante actividades de transferenciainterna de los conocimientos; si no, es necesario acudir a otras soluciones, comolas que se explican en el captulo B.2.

B.1.4. ACERCA DE LOS MAPAS DE CONOCIMIENTO

Por lo general, se entiende por mapa de conocimientosel conjunto de infor-macin que comprende la relacin de los conocimientos requeridos, los dispo-nibles en la organizacin, las personas que los utilizan y para qu los emplean.Otras veces se incluye adems otra informacin adicional sobre los conocimien-tos disponibles, el modo en que se emplean y otras cuestiones relacionadas consu gestin.

Estos mapas consisten generalmente en bases de datos, cuya utilidad de-pende de la informacin que contengan y de la calidad de sta.

Se recomienda que el mapa abarque, como mnimo, los aspectos siguientes:

Los conocimientos disponibles y los requeridosLa actividad en cuyo desempeo se utilizan.La informacin que debe ser utiliza da conjuntamente con ellos.

4 Documentos en los que se recoge un conjunto de informacin descriptiva de los conocimien-tos necesarios para la realizacin de las distintas tareas, de los disponibles, de su naturaleza, del gra-do de dominio requerido y del que realmente se tiene, y otra informacin referente al conocimientoque debe emplear la empresa.


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Los agentes del conocimiento o personas que deben emplearlos parallevar a cabo las correspondientes tareas.

B.1.4.1. S

Para facilitar la construccin de los mapas, se sugiere proceder de acuerdocon los siguientes pasos:

Eleccin de los procesos que componen la actividad global.Elaboracin de los modelos correspondientes a cada uno de ellos.Anlisis de las tareas reflejadas en los modelos de los procesos, con objetode determinar:

Los conocimientos que se precisanpara llevar a cabo cada una de ellas.Los conocimientos disponiblespor quienes deben ocuparse de realizar di-chas tareas.Por comparacin entre los que se precisan y los disponibles, puedendetectarse las carencias de conocimientos, las cuales es convenienteque se sealen en el mapa.La importancia de cada uno de dichos conocimientospara el buen desarrollode la correspondiente tarea.La informacin asociada,que debe utilizarse conjuntamente con dichosconocimientosLos agentes que intervienen aplicando los conocimientos indica-dos, y las relaciones que existen entre ellos a la hora de aplicar susconocimientos.

Se recomienda la utilizacin de una ficha por cada tarea analizada, en la quese recoja el detalle de la informacin que se desprenda de este anlisis.

B.1.4.2. D

Los detalles que deben incluirse en las fichas indicadas en el punto anterior,

pueden contemplar aspectos tales como:

Dnde se utiliza el correspondiente conocimientoa) : En qu proceso y en qu tareade ese proceso.Cul es su incidencia en los resultados empresarialesb) : esto es depende de laimportancia del procesoen la actividad global, la importancia de la tareaen elconjunto del proceso y la importancia del conocimientoen cuestin para elcorrecto desarrollo de la tarea. De la conjuncin de estos tres aspectos, sederiva la incidencia de cada conocimiento en los resultados globales.


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Caractersticas del conocimiento analizado:c) Explcito o tcito; grado de domi-nio requerido; grado de dominio que tiene quien lo aplica a la tarea ana-lizada; otras personas de la organizacin que tienen un dominio elevadode este conocimiento; en el caso de que sea de naturaleza tcita, si existen

otras personas en la empresa con este mismo tipo de conocimiento; riesgode prdida de las personas con este conocimiento, etc.Carencias y problemasd) que afectan a algunos conocimientos de los que figu-ran en el mapa.Medidas programadas para subsanar posibles problemas:e) qu medidas estnprevistas; si estn o no en marcha; cundo se prev que termine su im-plantacin, etc.

Disponibilidad de la informacin requerida, asociada a cada uno de los conoci-f)mientos:indicacin de la medida en que se cuenta con la informacin quese necesita utilizar conjuntamente con cada uno de los conocimientos

reseados.Pueden elaborarse unas fichas tan detalladas o sintticas como se desee,

siempre que la informacin recogida en los registros de entrada sea la adecua-da. Un mapa con prestaciones avanzadas permite, no solamente registrar losconocimientos disponibles, sino tambin identificar y evaluar las carencias quepudieran existir y especificar las acciones correctoras que deben acometerse.

B.1.5. LA VISIN SINTTICA DEL CAPTULO B.1

El contenido de este captulo se resume en la figura B.1.8, en la que se refle-ja que la identificacin de los conocimientos necesarios no se limita a los quese precisan para desarrollar las actividades que se llevan a cabo actualmente oque se tiene intencin de acometer de inmediato, sino que es asimismo de granimportancia detectar con suficiente anticipacin los que sern precisos en elfuturo, con objeto de tomar, con tiempo suficiente, las medidas que permitirndisponer de ellos cuando llegue el momento.

Se indica el modo de proceder para detectar qu es lo que lo que la empresa debesaber.En concreto, se recomienda analizar el contenido de las estrategias empre-sariales,revisar los aspectos clave del negocio,comprobar los requisitos para poner

en prctica losplanes de innovacin,elaborar los modelos de los principales procesosde negocio, efectuar ejercicios de benchmarkingy apoyarse en la informacin quepuede captarse a travs de sistemas de vigilancia.Al mismo tiempo, se debe prestaratencin a la deteccin de nuevas tendencias y cambios en el entorno,que ayudarna identificar necesidades de conocimientos futuros.


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F B.1.8

Normalmente, la mayor parte de los conocimientos necesarios estarn ya dis-ponibles en la empresa. Por tanto, lo que interesa es concretar las carenciasy paraello, la forma de proceder recomendada es comparar los conocimientos necesarioscon los ya disponibles. Sucede frecuentemente que una empresa no es plenamenteconsciente de todos los conocimientos de que dispone, por lo que puede ser ne-cesario realizar el correspondiente inventario, para cuya ejecucin se incluye unarelacin de prcticas recomendadas. Una vez definidos los conocimientos nece-sarios y los disponibles, las carencias resultan de la comparacin de unos y otros:todos aquellos que figuran entre los necesarios y que no se encuentran entre losdisponibles, constituyen las carencias de conocimientos que deben subsanarse.

Finalmente, se llama la atencin sobre la utilidad que pueden proporcionarlos mapas de conocimientos,si se incluye en ellos informacin suficiente acercade los conocimientos disponibles y los requeridos. Un mapa, concebido con lasprestaciones adecuadas, sirve no solamente como herramienta para inventariarel conocimiento disponible en la organizacin, sino tambin como herramienta

de diagnstico, que permite identificar los problemas existentes(relativos a ladisponibilidad de conocimientos) y las actividades a las que afectan, as comopara establecer las medidas que deben tomarse para subsanar carencias y evitar riesgosde prdidas de conocimientos importantes.

Identificarconocimientos

n

ecesariosydetectarcarencias

Identificarconocimientosrequeridos

Para lasactividadesactuales

Paraactividadesfuturas

Inventariarconocimientosdisponibles

Deteccin decarencias yproblemas asubsanar

Apoyobasado enmapas deconocimiento

C

B

A

C = BA

A partir de:Conocimientos-actividades a las que seaplican, agentes del conocimiento-informacincomplementaria referente a los conocimientos

Facilitan:Descripcin de la situacin-identificacinde problemas-actuaciones recomendadas

Referencias: estrategias - aspectos clave -planes de innovacin-modelos deprocesos - benchmarking-vigilancia, etc.

- Atencin a tendencias- Cambios del entorno

Bases de conocimiento estructural - anlisi s demodelos de procesos - contactos con responsablesde las actividades y con los que las ejecutan -anlisis de historiales profesionales - consultas amapas de conocimiento (si existen).

Actuar de la forma que seindica en el captulo B.2


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C B 2

La d

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