GUSTAVO RASI DE ALMEIDA PRADO · Ao meu orientador, Professor Maurício Abe Machado meus sinceros agradecimentos pela orientação clara e ob-jetiva, pelo incentivo e confiança demonstrados

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Universidade de Brasília

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas

Departamento de Administração

GUSTAVO RASI DE ALMEIDA PRADO

MENSURAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GEREN-CIAMENTO DE PROJETOS PELO MODELO DARCI PRADOPOR MEIO DE UM LEVANTAMENTO COMPARATIVO EN-

TRE DOIS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITOBRASILEIRO

Brasília – DF

2019

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MENSURAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PRO-JETOS PELO MODELO DARCI PRADO POR MEIO DE UM LEVANTAMENTOCOMPARATIVO ENTRE DOIS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO

BRASILEIRO

Trabalho de Conclusão de Master BussinessAdministration (MBA) apresentada ao Depar-tamento de Administração como requisito par-cial à obtenção do título de especialista emgestão de projetos.

Professor Orientador: MSc Maurício Abe

Machado

Brasília – DF

2019

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MENSURAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PRO-JETOS PELO MODELO DARCI PRADO POR MEIO DE UM LEVANTAMENTOCOMPARATIVO ENTRE DOIS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO

BRASILEIRO

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do Curso deAdministração da Universidade de Brasília do (a) aluno (a)


Mestre, Maurício Abe Machado

Professor-Orientador

Doutor, João Carlos Neves de Paiva Mestre, João Gabriel Álvares

Professor-Examinador Professor-Examinador

Brasília, 03 de setembro de 2019.

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À minha amada esposa Vanessa Faques de Moura Prado

dedico especial homenagem pelo apoio irrestrito e com-

preensão na execução deste trabalho de conclusão de curso.

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Professor Maurício Abe Machadomeus sinceros agradecimentos pela orientação clara e ob-jetiva, pelo incentivo e confiança demonstrados em váriasoportunidades.Aos meus pais, João e Nilva, obrigado pelo amor incondi-cional e pelo exemplo de vida, que me ensinaram e contri-buíram com a minha educação e no seu aprimoramento.Ao Exército Brasileiro, pela oportunidade que me propor-cionou de realizar Master in Business Administration(MBA) de Gestão de Projetos na Universidade de Brasília,o que me permitiu rico aprendizado e a realização destetrabalho de conclusão de curso, de modo a ampliar e com-partilhar o conhecimento.

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RESUMO

A busca por maior eficiência na aplicação dos recursos públicos está cada vez mais necessárianos dias atuais. Os projetos são o caminho para se chegar ao emprego judicioso e eficaz dosrecursos públicos para entregar a população os benefícios esperados dentro do prazo, da quali-dade e do orçamento previsto. No entanto, a falta de habilidade e sucesso na execução dessesprojetos é comum entre as organizações. Nesse sentido, surge um desafio de bem gerenciá-losde maneira hábil e mais eficiente. Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetosanalisam o quão hábil uma organização está em gerenciar os seus projetos. Estes modelos sãocapazes de fornecer insumos para o estabelecimento de um plano de melhoria nas organiza-ções. Este trabalho apresenta um estudo do nível de maturidade em gerenciamento de doisProjetos Estratégicos do Exército Brasileiro. Nesse estudo foi aplicado o Modelo de Maturida-de em Gerenciamento de Projetos, MMGP de Darci Prado, e a partir dos resultados obtidosmostraram que os dois projetos estratégicos estudados se encontravam em um bom nível dematuridade e acima da média do nível de maturidade das organizações governamentais relaci-onadas com projetos na área de Defesa, Segurança e Aeroespacial. A comparação entre elesapontou pontos de convergência e divergência, mostrando assim, as áreas do conhecimentocom oportunidades de melhorias identificando entre eles forte aderência na maioria das di-mensões, entretanto o modelo identificou a necessidade de melhorias em outras dimensões emambos os projetos.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Maturidade em Gerenciamento de Projetos; Pro-jetos Estratégicos do Exército Brasileiro; Modelo MMGP.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AEGP - Assessoria Especial de Gestão e Projetos

APPCO - Assessoria Planejamento, Programação, e Controle Orçamentário

BID - Base Industrial de Defesa

COLOG - Comando Logístico

COTER - Comando de Operações Terrestres

D Abst - Diretoria de Abastecimento

D Mat - Diretoria de Material

DCT - Departamento de Ciência e Tecnologia

EB - Exército Brasileiro

EME - Estado Maior do Exército

END - Estratégia Nacional de Defesa

EPEx - Escritorio de Projetos do Exército

IAD - Indice de Aderência às Dimensões

IAN - Indice de Aderência ao Nível de Maturidade

IFM - Indice Final da Maturidade

IMBEL - Indústria de Material Bélico

KPMMM - Kerzner Project Management Maturity Model

LOA - Lei Orçamentária Anual

MCPM - Maturity by Category Project Model

MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

NEGAPEB - Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no

Exército Brasileiro

NEGAPORT - Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfolio e

dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro

OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model

PEE - Projetos Estratégicos do Exército

PMBOK - Project Management Body of Knowledg

PMI - Project Manager Institute

PMM - Project Management Maturity Model

Prg EE DAAe - Programa Estratégico Defesa Antiaérea

Prg EE OCOP - Programa Estratégico Obtenção da Capacidade Operacional Plena

PRODE - Produtos de Defesa

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RDM - Relatorios de Desempenho de Material

SMEM - Sistemas e Materiais de Emprego Militar

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1

1.1. Formulação do problema .............................................................................................21.2. Objetivo geral ...............................................................................................................31.3. Objetivos específicos ...................................................................................................31.4. Justificativa ..................................................................................................................4

2. REVISÃO TEÓRICA.........................................................................................................7

2.1. Gerenciamento de projetos............................................................................................72.2. Maturidade em gerenciamento de projetos.................................................................112.3. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos..............................................14

2.3.1. PMM (Project Manager Maturity Model) – PM Solutions..................................142.3.2. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) – PMI................152.3.3. KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model) – Harold Kerzner....172.3.4. MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) – Darci Prado 18

2.4. Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das organizações brasileiras.....22

3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA.....................................................................26

3.1. Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa.................................................263.2. Caracterização da organização objeto do estudo........................................................27

3.2.1. Projeto Alfa...........................................................................................................273.2.2. Projeto Bravo .......................................................................................................30

3.3. População e amostra....................................................................................................313.4. Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa..........................................323.5. Procedimentos de coleta e de análise de dados...........................................................32

3.5.1. Planejamento da avaliação de maturidade............................................................323.5.2. Aplicação do questionário....................................................................................333.5.3. Avaliação da maturidade......................................................................................35

4. RESULTADO E DISCUSSÃO.........................................................................................37

4.1. Aderência aos níveis...................................................................................................37

4.2. Aderência as dimensões..............................................................................................38

4.3. Avaliação final da maturidade....................................................................................39

4.4. Comparação dos resultados.........................................................................................40

5. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................44

REFERÊNCIA..........................................................................................................................46

ANEXOS..................................................................................................................................48

Anexo A – Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial ..............................................48

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1. INTRODUÇÃO

A maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização pode influenciar o

projeto quanto ao seu resultado final, pois existe uma estreita relação entre o nível de sucesso

nos projetos de uma empresa ou organização e a sua maturidade, sendo que todas as empresas

ou organizações atravessam seus proprios processos de maturidade (KERZNER, 2005).

Na busca de uma maior agilidade na elaboração de seus projetos, como também de

rapidez em suas execuções, as empresas e as organizações no Brasil e no mundo têm dado

uma maior importancia à capacitação de suas equipes de projetos para o gerenciamento de

projetos.

Essas organizações vem adotando metodologias em gerenciamento de projetos perce-

bendo que a maturidade dessa atividade é atualmente um fator crítico de sucesso (PRADO,

2010).

A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de proje-

tos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritorio de projeto também po-

dem influenciar o projeto (PMI, 2017).

Ainda definida no PMBOK (PMI, 2017), a maturidade organizacional em gerencia-

mento de projetos pode ser definida como o grau através do qual a organização pratica o ge-

renciamento organizacional de seus projetos.

Sendo este gerenciamento verificado através da aplicação de conhecimentos, habili-

dades, ferramentas e técnicas às atividades da organização e dos projetos para atingir os obje-

tivos da organização através dos projetos.

No Exército Brasileiro, em dezembro de 2009, a 7ª Subchefia do Estado Maior do

Exército identificou a necessidade de instituir uma estrutura de gestão de projetos que pudesse

avaliar, propor, coordenar e integrar as ações e esforços de modo a viabilizar de forma efetiva

a consecução dos projetos do Exército, com características de grande porte associadas à com-

plexidade tecnologica e financeira.

Com essa finalidade, foi criada a Assessoria Especial de Gestão e Projetos (AEGP),

em 7 de abril de 2010, para trabalhar, principalmente, com quatro projetos: GUARANI, SIS-

FRON, DEFESA ANTIAÉREA e OCOP.

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A Portaria Nr 134-EME, de 10 de setembro de 2012, implantou o Escritorio de Pro-

jetos do Exército (EPEx), por transformação da AEGP assumindo sob sua coordenação os

Projetos Estratégicos do Exército e a Parceria Público-Privada (PPP).

Esse Escritorio tem como objetivo supervisionar, coordenar e controlar a gestão dos

Projetos Estratégicos do Exército (PEE), incluindo as derivadas de aquisição, modernização e

desenvolvimento de produtos de defesa (PRODE), definidos pelo Estado Maior do Exército

(EME) baseados nas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Proje-

tos no Exército Brasileiro (NEGAPEB, 2013) e nas Normas para Elaboração, Gerenciamento

e Acompanhamento do Portfolio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro (NE-

GAPORT, 2017).

Atualmente o EPEx é o orgão de coordenação executiva do Estado Maior do Exérci-

to (EME) para fins de governança do Portfolio Estratégico do Exército, conforme ilustrado na

FIG. 1.1, constituindo-se no escritorio de projetos (PMO) de mais alto nível da Força.

FIGURA 1.1 – Portfolio Estratégico do Exército Brasileiro Fonte: Site EPEx, 2019.

1.1. Formulação do problema

O Exército Brasileiro, através do Estado Maior do Exército, verificou a necessidade

da criação de um Escritorio de Projetos do Exército (EPEx) para a coordenação executiva dos

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Projetos Estratégicos do Exército e das Parcerias Público-Privada (PPP), tendo como atribui-

ções supervisionar, coordenar e controlar a gestão dos Projetos Estratégicos do Exército

(PEE).

Passados sete anos da criação do EPEx com objetivo de fazer a governança do Port-

folio Estratégico do Exército Brasileiro, qual seria o nível de maturidade em gerenciamento

de projetos que se encontram os Projetos Estratégicos do Exército Brasileiro?

1.2. Objetivo Geral

Mensurar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos utilizando o Modelo

de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) de Darci Prado por meio de um le-

vantamento comparativo entre dois Projetos Estratégicos do Exército Brasileiro.

1.3. Objetivos Específicos

a) Mensurar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do Projeto “A” do

Exército Brasileiro, criado em 2008, que atualmente integra o Programa Estratégico Obtenção

da Capacidade Operacional Plena (Prg EE OCOP), inserido no subportfolio Defesa da Socie-

dade;

b) Mensurar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do Projeto “B” do

Exército Brasileiro, criado em 2018, que atualmente integra o Programa Estratégico Defesa

Antiaérea (Prg EE DAAe), inserido no subportfolio Defesa da Sociedade;

c) Realizar um estudo comparativo de níveis de maturidade baseado no modelo

MMGP de Darci Prado entre os Projetos “A” e “B”;

d) Realizar a pesquisa para avaliar a maturidade organizacional em gerenciamento de

projetos da equipe de projetos dos dois projetos estratégicos do EB por meio do questionário

de avaliação de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) de Darci Prado; e

e) Comparar os níveis de maturidade em que se encontram os dois projetos estratégi-

cos identificando os pontos convergentes e divergentes.

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1.4. Justificativa

A opção pela pesquisa justifica-se pela importancia que a maturidade em gerencia-

mento de projetos apresenta nos dias atuais, uma vez que a metodologia dos projetos vem pas-

sando por intensas mudanças e atualizações nas últimas décadas, através da gestão de proje-

tos.

Acrescentando ainda que no ambiente dinamico e complexo, caracterizado por inten-

sos desafios e controle dos orgãos externos de fiscalização, a adequada maturidade em geren-

ciamento de projetos é um dos fatores decisivos e primordiais para o fator de sucesso quanto a

administração de um projeto bem-sucedido dentro da organização (PRADO, 2015).

FIGURA 1.2 – Organograma EPExFonte: Site EPEx, 2019.

Atualmente, o EPEx é organizado conforme ilustrado acima na FIG. 1.2, sendo sua

equipe composta de aproximadamente 50 militares, abrangendo 16 Programas Estratégicos e

mais de 150 Projetos divididos nos subportfolios Defesa da Sociedade, Geração de Força e

Dimensão Humana.

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O Escritorio tem previsão orçamentária anual de aproximadamente 10 bilhões de re-

ais para gerenciar o Portfolio Estratégico do Exército Brasileiro coordenando os seus progra-

mas e tem como responsabilidade entregar à sociedade brasileira benefícios como:

a) estimular o desenvolvimento social;

b) estimular o desenvolvimento nacional;

c) proporcionar o apoio à segurança pública;

d) promover a paz social,

e) incrementar a pesquisa, desenvolvimento e inovação;

f) aumentar a capacidade de dissuasão contra ameaças;e

g) promover a projeção internacional

Conforme ilustrado na FIG.1.3 abaixo.

FIGURA 1.3 – Benefícios à sociedade brasileira Fonte: Site EPEx, 2019.

Do exposto acima, cresce de importancia a mensuração do nível de maturidade em

gerenciamento de projetos no qual as equipes dos projetos do EB se encontram atualmente,

6

permitindo ao EPEx, apos sete anos de sua implantação, analisar a aferição de suas práticas de

forma estruturada e progressiva.

Mesmo diante da magnitude financeira e da diversidade de seu portfolio e dos vários

esforços por parte do EPEx para a melhoria contínua do nível de maturidade das equipes de

projetos, este autor como observador participante e em consulta ao EPEx, considera que este

assunto não tem sido empiricamente pesquisado nos projetos do Exército Brasileiro pelo

EPEx.

Sendo este um dos motivos que levam a pesquisar o nível de maturidade na qual os

projetos estratégicos se encontram nos dias atuais.

Desse modo, este estudo justifica-se por apresentar uma visão global e atualizada ao

EPEx sobre o nível de maturidade em que se encontram os projetos, através de um estudo

comparativo entre dois projetos estratégico.

Nesse sentido propõe-se identificar os pontos de convergência e divergências entre

eles, possibilitando assim, identificar quais dimensões do conhecimento que necessitam de

maior esforço para melhorias futuras do nível de maturidade dos projetos estratégicos do EB.

7

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1. Gerenciamento de projetos

Segundo o PMBOK (2017), em sua 6ª edição, conceitua projeto como “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Ele deve ter

um início e fim definido, sendo o término alcançado quando os objetivos do projeto são atin-

gidos, deixa-se de existir a necessidade do projeto ou a tangibilidade dos objetivos deixa de

ser possível ou desejada.

Apesar disso, podem existir elementos repetitivos entre projetos, mas eles têm a in-

tenção de produzir produto ou serviço único que não tenha sido produzido antes (HELD-

MAN, 2005).

Os projetos são temporários por natureza, contudo, não significa necessariamente de

curta duração, mas sim que possuem um período de tempo limitado. Além disso, seus resulta-

dos podem ser duradouros (PMI, 2017).

No PMBOK (PMI, 2017) o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimen-

to, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos requisitos,

por meio da aplicação e integração apropriadas de processos pré-definidos.

Clements e Gido (2009) definem os projetos como empreendimentos para atingir um

objetivo específico por meio de um conjunto único de atividades inter-relacionadas e a utili-

zação efetiva de recursos, apresentando os seguintes atributos:

a) Um projeto deve ter um objetivo bem definido, com um resultado ou produto es-

perado;

b) Os projetos são realizados através da execução de uma série de tarefas interdepen-

dentes e não repetitivas que devem ser executas em uma determinada ordem para atingir o ob-

jetivo do projeto;

c) Os projetos têm um ciclo de vida finito, dentro de um período específico, com data

de início e término. É possível determinar seu término comparando o resultado final aos obje-

tivos e entregáveis definidos no plano do projeto; e

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d) Um projeto deve ter um cliente interno ou externo à organização, seja ele uma en-

tidade, como uma organização, seja ele uma pessoa ou um grupo de indivíduos.

Para Heldman (2005), o cliente é o usuário final ou recipiente do produto, serviço ou

resultado do projeto. As organizações iniciam projetos por seis diferentes razões:

a) devido a uma necessidade em seu negocio;

b) uma demanda no mercado;

c) um pedido de um cliente;

d) um mandato legal;

e) uma mudança na tecnologia; e

f) uma mudança na sociedade.

Já Kerzner (2006) define que os pré-requisitos para o sucesso de um projeto são:

a) ter uma metodologia bem configurada de gerenciamento de projetos;

b) um conjunto definido de objetivos;

c) expectativas bem compreendidas; e

d) definição completa do problema.

Segundo o PMI no seu guia de gerenciamento de projetos PMBOK (2017), afirma

que os líderes organizacionais iniciam projetos em resposta a fatores que afetam as suas orga-

nizações, conforme ilustrado abaixo na FIG. 2.1.

FIGURA 2.1 - Contexto de iniciação do projetoFonte: PMBOK, 2017.

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Quatro categorias fundamentais desses fatores ilustram o contexto de um projeto:

a) Cumprir requisitos regulatorios, legais ou sociais;

b) Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas;

c) Implementar ou alterar estratégias de negocio ou tecnologicas; e

d) Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.

Para Darci Prado (2015) o mundo de hoje depende de projetos: quase um terço da

economia mundial é gerado por meio de projetos. Uma análise aprofundada do cenário mun-

dial permite mostrar que casos de insucesso na execução de projetos possuem uma indesejada

presença nessa face da gestão.

Devido à busca de vantagem competitiva e também a sobrevivência das empresas,

muito tem se falado sobre projetos, gerenciamento de projetos e de maturidade em gestão de

projetos, pois os projetos são constantemente utilizados como meio de atingir o plano estraté-

gico de uma empresa ou organização (PRADO, 2015).

Com o crescimento da utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos nas em-

presas, os modelos de maturidade possibilitam que executivos e gestores das empresas utili-

zem uma ferramenta para determinar em que estágio de maturidade estão, bem como possam

planejar para alcançar um nível de maturidade superior e ter maior êxito na execução de seus

projetos (KERZNER, 2006).

Projetos impulsionam mudanças nas organizações e do ponto de vista de negocios,

um projeto destina-se a mover uma organização de um estado a outro, para atingir um objeti-

vo específico.

Antes que o projeto comece, a organização é comumente referenciada como estando

no estado atual. O resultado desejado da mudança impulsionada pelo projeto é chamado de es-

tado futuro (PMI, 2017), conforme ilustrado na FIG. 2.2.

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FIGURA 2.2 - Transição de um estado organizacional por meio de um projeto Fonte: PMBOK, 2017.

Heldman (2005) e PMI (2017), consideram que os projetos passam por cinco grupos

de processos:

a) Iniciação – definição dos objetivos do projeto, critérios para seleção dos projetos,

escolha do gerente de projetos e elaboração do termo de abertura do projeto;

b) Planejamento – definição dos entregáveis, escopo, orçamento, atividades e identi-

ficação dos recursos necessários;

c) Execução – formação da equipe do projeto, liderança da equipe, garantia de recur-

sos e qualidade e administração do progresso;

d) Monitoramento e controle – medição de desempenho, manutenção do projeto den-

tro do plano e cronograma e atenção aos pedidos de mudanças; e

e) Encerramento – aprovação dos entregáveis, documentação de aprendizados e libe-

ração dos recursos.

FIGURA 2.3 - Interação entre os grupos de processos. Fonte: PMI, 2012.

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Como pode ser observado na FIG. 2.3, os grupos de processos não incidem uma úni-

ca vez, ocorrendo sobreposições ao longo do tempo. Em geral, a saída de um processo torna-

se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto (PMI, 2012).

Entre as vantagens observadas no estabelecimento de boas práticas de gerenciamento

de projetos, Heldman (2005) destaca: melhoria geral do desempenho dos projetos, redução do

tempo para completar os projetos, redução dos riscos associados aos projetos, melhoria na

qualidade, melhoria na comunicação, metodologias padronizadas para todos na organização e

garantia de consistência e exatidão dos relatorios.

Nas NEGAPEB (2013) o ciclo de vida de um projeto é o conjunto de transformações

por qual passa o empreendimento, desde a identificação da necessidade até o encerramento. O

ciclo variará dependendo da natureza, tamanho e da complexidade das entregas, e pode ser di-

vidido por fases sucessivas, mas que podem sobrepor-se.

Embora todos os projetos tenham um início e um fim, as entregas e atividades espe-

cíficas que ocorrem podem variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida fornece uma

estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico

envolvido.

2.2. Maturidade em gerenciamento de projetos

Em busca de uma maior agilidade na elaboração de seus projetos, como também de

rapidez em suas execuções, as empresas no Brasil e no mundo têm dado uma maior impor-

tancia a sua capacitação para o gerenciamento de projetos. A tomada de consciência desta

necessidade tem crescido, haja vista o grande número de empresas que adotam metodologias

em gerenciamento de projetos (DARCI, 2015).

Mas acima de tudo, as empresas percebem que a maturidade dessa atividade é, atual-

mente, um fator crítico de sucesso, pois domínio metodologico constitui uma peça fundamen-

tal em sua organização. Os chamados modelos de maturidade são ferramentas que podem aju-

dar a gestão de projetos a caminhar em direção a uma maturidade superior (PRADO, 2015).

Os modelos de maturidade possibilitam aos executivos gestores das organizações

uma ferramenta para determinar em que estágio de maturidade se encontra e de planejar as

ações necessárias para alcançarem uma maturidade superior e os objetivos desejados.

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Segundo Carvalho e Rabechini Junior (2011), a evolução do gerenciamento de proje-

tos ao longo dos anos pode ser descrita como duas ondas. A primeira, que compreende o pe-

ríodo de 1995 a 2005, foi descrita como a onda de expansão, sendo caracterizada pela eficiên-

cia, em que, tendo os projetos como foco, intensificou-se a utilização de softwares de gerenci-

amento de projetos e treinamento. Ainda durante esta onda, iniciou-se o monitoramento e a

análise de desempenho dos principais objetivos do projeto (escopo, tempo, custo e qualidade),

por meio dos indicadores de valor agregado.

A segunda onda, que se iniciou a partir de 2005, pretendeu dar continuidade àquilo

que foi objeto de foco da onda anterior, procurando obter mais resultados, sendo assim, carac-

terizada pela eficácia. Ainda segundo Carvalho e Rabechini Junior (2011), o foco a partir des-

sa segunda onda será no investimento para a implementação de modelos de maturidade em

gerenciamento de projetos.

O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de compe-

tências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizações, a maturi-

dade precisa ser conquistada através do planejamento de ações tomadas para o aperfeiçoa-

mento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos

(PRADO, 2010).

Para o PMI (2017) a maturidade da organização em relação ao seu sistema de geren-

ciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritorio de

projeto também pode influenciar o projeto.

A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser definida como o

grau através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos, sendo

este a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades da orga-

nização e dos projetos para atingir os objetivos da organização através dos projetos.

Para Kerzner (2006), a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sis-

temas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que

cada um deles seja um sucesso. Ele também afirmou que os fatores que motivam as organi-

zações na busca da maturidade são os mesmos que as levam a utilizar a disciplina de gerenci-

amento de projetos.

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FIGURA 2.4 – Modelo Prado - MMGPFonte: Prado, Darci. 2015

Já Prado (2015) define a maturidade como um estado em que se está plenamente de-

senvolvido; época desse desenvolvimento; perfeição; excelência; primor. Assim, o modelo de

maturidade em gerenciamento de projetos é essencialmente um modelo de crescimento nos

aspectos fundamentais dessa ciência, conforme ilustrado acima na FIG. 2.4.

À importancia atribuída aos projetos estão sendo considerados dentro das organi-

zações, deve-se considerar que estes devem estar alinhados à estratégia global e ao posiciona-

mento no mercado das organizações, o que será um fator de diferenciação positiva quando

comparadas a outras.

A maturidade no gerenciamento de projetos contribui para o controle e melhoria do

processo, seguindo o ciclo de planejamento, execução, controle e retroalimentação (PDCA).

Existindo várias formas de medir o nível de maturidade, sendo as duas mais conhecidas a do

PMI (OPM3) e o Prado-MMGP.

Os chefes de escritorios e gerentes de projeto devem fazer sua auto-avaliação e impor

metas de melhoria contínua baseado em um desses métodos, de maneira a melhorar seu nível

de maturidade (NEGAPEB, 2013).

Diversos autores consideram que existe uma necessidade de padronização dos pro-

cessos de uma organização com o objetivo de elevar o nível de eficácia em gerenciamento de

projetos, possibilitando competir no acirrado mercado globalizado.

Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos estão conceituados na ses-

são seguinte e serão detalhados os quatro modelos de maturidade que estão entre os mais co-

nhecidos e utilizados atualmente.

14

2.3. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos

2.3.1. PMM (Project Management Maturity Model) – PM Solutions

Fundada em 1996 por J. Kent Crawford, a PM Solutions tornou-se rapidamente co-

nhecida por soluções e serviços especializados em gerenciamento de projetos para ajudar as

organizações e seus funcionários a alcançar o máximo potencial.

O modelo de maturidade concebido pelo Center for Business Practices, área que cui-

da das pesquisas da PM Solutions, organização voltada para consultoria e treinamentos em

gerenciamento de projetos, leva em consideração as dez áreas de conhecimento da gestão de

projetos, que são: gerenciamento da integração, gerenciamento do escopo, gerenciamento do

tempo, gerenciamento do custo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos, ge-

renciamento das comunicações, gerenciamento dos riscos, gerenciamento das aquisições e ge-

renciamento das partes interessadas (PMI, 2017).

A PM Solutions começou como uma empresa de consultoria de gerenciamento de

projetos que ajudou os líderes de PMO, projetos e negocios a aplicarem práticas de processos

de gerenciamento de projetos e portfolios que impulsionam o desempenho e a eficiência ope-

racional.

Segundo Crawfort (2010) a avaliação do grau de maturidade é baseada em cinco ní-

veis, conforme ilustrada abaixo na FIG. 2.5, cujas características são:

Nível 1 – Processos iniciais

a) Processos existentes;

b) Intuição gerencial.

Nível 2 – Processos e padrões estruturados

a) Processos básicos, não padronizados em todos os projetos;

b) Uso encorajado pela administração;

c) Misto de informações de nível intermediário e sumário;

d) Estimativas e cronogramas são baseadas no conhecimento de especialistas.

Nível 3 – Padrões organizacionais e institucionalização do gerenciamento de projetos

15

a) Padronização de todos os processos;

b) Estimativas e cronogramas baseados em padrões da indústria e experiência;

c) Informações resumidas e detalhadas.

Nível 4 – Gerenciado

a) Processos integrados com processos corporativos;

b) Forte análise de desempenho de projetos;

c) Estimativas e cronogramas são baseados na experiência da organização;

d) A gerência está ativamente engajada no gerenciamento do portfolio de projetos.

Nível 5 – Otimizado

a) Existência de processos para media a eficiência e eficácia de projetos;

b) São ativados processos para melhorar a eficiência da performance dos projetos;

c) Foco gerencial na melhoria contínua.

FIGURA 2.5 – Modelo de maturidade em gestão de projetos - PM SolutionsFonte: Crawfort, J. Kent, 2014.

2.3.2. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) – PMI

16

Segundo o PMI (2005) o Modelo de Maturidade OPM3 foi concebido em 2003 sen-

do composto por três elementos básicos: conhecimento, avaliação e aperfeiçoamento. O ques-

tionário utilizado para avaliação do nível de maturidade é constituído de 151 perguntas, com

respostas do tipo “sim” ou “não”.

O Modelo OPM3 permite identificar quais melhores práticas e capacitações a organi-

zação possui e permite também identificar quais devem ser implementadas para que as estra-

tégias da organização sejam atingidas por meio de projetos bem-sucedidos, estas práticas são

oriundas de um banco de dados desenvolvido pelo PMI.

O modelo possibilita identificar a ligação entre o planejamento estratégico da organi-

zação e seus projetos. Assim os resultados dos projetos podem ser melhor avaliados em decor-

rência de estarem diretamente ligados ao sucesso da organização.

A avaliação da maturidade da organização, conforme ilustrada na FIG. 2.6, é baseada

em 4 dimensões: estágio de melhoria de processos, domínios, progressão das capacitações in-

crementais e associação aos processos de gerenciamento do PMBOK.

FIGURA 2.6 – Dimensões da maturidade - Modelo OPM3Fonte: PMI, 2005

Suas dimensões apresentam as seguintes características conforme citadas abaixo:

1. Dimensão “Estágio de melhoria de processos”

a) Padronização;

b) Medição;

c) Controle;

d) Melhoria Contínua.

17

2. Dimensão “Domínios”

a) Projetos;

b) Programas;

c) Portfolio.

3. Dimensão “Progressão das capacitações incrementais”

4. Dimensão “Associação aos processos de gerenciamento do PMBOK”

a) Iniciação;

b) Planejamento;

c) Execução;

d) Controle; e

e) Encerramento.

2.3.3. KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model) – Harold Kerzner

O modelo KPMMM foi desenvolvido por Harold Kerzner, em 1998 estando alinhado

ao guia PMBOK do PMI composto por cinco níveis de maturidade que são: linguagem co-

mum, processos comuns, metodologia única, benchmarking e melhoria contínua. A avaliação

é realizada através de um questionário que contém 183 questões de múltipla escolha sendo di-

vidas em 80, 20, 42, 25 e 16 questões, respectivamente para os níveis de 1 a 5 (KERZNER,

2006).

Abaixo serão listadas as características de cada um dos níveis, conforme ilustrado

abaixo na figura 2.7.

Nível 1 – Linguagem comum:

a) Uso esporádico de gerenciamento de projetos;

b) Pequenos focos de interesse na disciplina;

c) Nenhum investimento em treinamentos em gerenciamento de projetos.

18

Nível 2 – Processos comuns:

a) Suporte ao gerenciamento em toda a organização; e

b) Desenvolvimento de um currículo de gerenciamento.

Nível 3 – Metodologia única:

a) Processos integrados;

b) Apoio cultural e gerencial; e

c) Benefícios financeiros resultantes do treinamento em gerenciamento.

Nível 4 – Benchmarking:

a) Análise quantitativa e qualitativa das práticas; e

b) Escritorio de gerenciamento de projetos estabelecido.

Nível 5 – Melhoria contínua:

a) Arquivo de lições aprendidas;

b) Transferência de conhecimento entre times;

c) Estabelecido um programa de acompanhamento; e

d) Estabelecido o uso de planejamento estratégico contínuo.

FIGURA 2.7 – Modelo de maturidade em gestão de projetos – Modelo KPMMFonte: Kerzner, 2006.

2.3.4. MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) – Darci Prado

19

Segundo Prado (2015) o modelo MMGP foi criado em 2002 e possibilita dois tipos

de avaliação da Maturidade, a setorial, que avalia apenas um setor da organização, e a corpo-

rativa, que avalia a instituição como um todo.

Ainda Prado (2015) ambos os modelos são baseados em cinco níveis de maturidade e

possuem um sistema de avaliação similar onde se deve responder a um questionário contendo

40 perguntas e a partir das respostas obtidas é calculado o nível de maturidade seja ele setorial

ou corporativo.

FIGURA 2.8 – Dimensões do modelo de maturidade Prado-MMGPFonte: Prado, Darci. 2015

O modelo setorial aborda 7 dimensões da maturidade, conforme ilustrada na figura

2.8, sendo elas: a) competência em gerenciamento de projetos; b) competência comportamen-

tal, competência técnica, uso da metodologia; c) uso de informatização; d) uso de adequada

estrutura organizacional; e, e) alinhamento estratégico. Estas dimensões estão presentes em

cada um dos cinco níveis de maturidade de forma diferenciada, com exceção do nível 1 onde

não existe ocorrência de nenhuma dimensão de forma observável (PRADO, 2015).

Segundo Prado (2015) o conjunto de todas as dimensões recebe o nome de Platafor-

ma para Gestão de Projetos onde as características de cada dimensão são descritas conforme o

quadro 2.1 abaixo.

QUADRO 2.1Características das dimensões do modelo Prado-MMGP

Dimensão Significado

Competência em GP

Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (co-nhecimento + experiência) em aspectos de gerenciamento de projetos, tal como apre-sentado no maula PMBOK do PMI ou no manual ICB da IPMA. O nível de competên-cia requerido depende da função exercida por cada um.

Competência comportamental

Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (co-nhecimento + experiência) em aspectos comportamentais (liderança, organização, mo-tivação, negociação). O nível de competência requerido depende da função exercidapor cada um.

Continua

20

Dimensão Significado

Competência técnica econtextual

Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser competentes (co-nhecimento + experiência) em aspectos técnicos relacionados com o produto (bem,serviço ou resultado) sendo criado, assim como um aspecto da organização (finanças,seu modelo produtivo, seus negocios). O nível de competência requerido depende dafunção exercida por cada um.

MetodologiaExistência de uma metodologia adequada a gerenciamento de projetos e que envolvetodo o ciclo que necessita ser acompanhado. Eventualmente isso significa não somentea fase de implementação, mas também a fase de Business Case.

InformatizaçãoOs aspectos relevantes da metodologia devem ser informatizados, e o sistema deve serde fácil uso e permitir a tomada de decisões corretas no momento correto. Eventual-mente todo o ciclo iniciado pela ideia/necessidade deve ser informatizado.

Estrutura organizacional

Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o Business Casecomo para a implementação. Para o caso da implementação, geralmente essa estruturaenvolve gerentes de projetos, PMO, sponsor e comitês. A estrutura organizacionaldeve normatizar a relação de autoridade e poder entre os gerentes de projetos e as di-versas áreas da organização envolvidas com os projetos.

Alinhamento estratégico

Os projetos executados no setor estão em total alinhamento com as estratégias da or-ganização. Os processos em questão (gestão de portfolio) são executados com a qua-lidade e agilidade necessárias. Existem ferramentas informatizadas, e a estrtura orga-nizacional em questão é adequada.

Fonte: Prado, Darci. 2015.

Para Prado (2015) os cinco níveis de maturidade existentes no MMGP setorial são os

seguintes: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado. O relacionamento existen-

te entre as dimensões e os níveis de maturidade será mostrado no quadro 2.2 a seguir.

QUADRO 2 .2Relacionamento entre dimensões e níveis de Maturidade do MMGP

Dimensão da Maturidade Nível de Maturidade

1-Inicial 2-Conhecido 3-Padronizado 4-Gerenciado 5-Otimizado

Alinhamento Estratégico Desalinhamento DesalinhamentoSignificativo

AvançoAlinhado Otimizado

Metodologia DispersaFala-se sobre o

assuntoPadronizada e em

uso

Aperfeiçoada,estabilizada e

em usoOtimizada

Informatização DispersaSoftware para

tempoPadronizada e em

uso


em usoOtimizada

Estrutura Organizacional Não háNomeia-se um

responsávelPadronizada e em

uso


em usoOtimizada

Competência Comporta-mental

Boa vontade Algum avanço Mais avanço Forte avanço Madura

Competência em GP Não há BásicaSignificativo

avançoMuito avanço Otimizada

Competência Técnica e Contextual

Básica Básica Algum avanço Forte avanço Otimizada

Fonte: Prado, Darci. 2015

Abaixo serão mostradas as características presentes em cada um dos níveis de matu-

ridade, conforme Prado (2015):

21

Nível 1 – Inicial

a) Nenhuma iniciativa da organização;

b) Iniciativas pessoais isoladas;

c) Resistência à alteração das práticas existentes; e

d) Gerenciamento de projetos de forma isolada.

Nível 2 – Conhecido

a) Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerencia-

mento de projetos;

b) Estabelecimento de uma linguagem comum; e

c) Gerenciamento de múltiplos projetos de forma não padronizada e não disciplinada.

Nível 3 – Padronizado

a) Metodologia desenvolvida, implantada, testada e em uso;

b) Informatização de partes da metodologia;

c) Estrutura organizacional implantada;

d) Gerenciamento de múltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padroniza-

da; e

e) Escritorio de gerenciamento de projetos participando ativamente do planejamento

e controle dos projetos.

Nível 4 – Gerenciado

a) Treinamento avançado;

b) Alinhamento com os negocios da organização (Planejamento Estratégico);

c) Comparação com benchmarks;

d) Identificação de causas de desvios da meta;

e) Melhorias na metodologia;

f) Relacionamentos humanos harmonicos e eficientes;

g) Escritorio de gerenciamento de projetos atuando como centro de excelência; e

h) Gerentes de projeto com grande autonomia.

22

Nível 5 – Otimizado

a) Otimização de prazo, custo e qualidade;

b) Capacidade para assumir riscos maiores; e

c) Preparo para um novo ciclo de mudanças.

2.4. Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das organizações brasileiras

Para Harold Kerzner (2006) a organização para atingir o patamar de excelência de-

mora um período de sete anos. A implementação do gerenciamento de projetos em uma orga-

nização, geralmente não implica na obtenção imediata de profundas melhorias na gestão e na

obtenção instantanea de todos os benefícios possíveis e esperados. Trata-se, antes, de um pro-

cesso de amadurecimento, que consome tempo.

Segundo o relatorio anual de análise comparativa de desempenho entre as organiza-

ções brasileiras de 2017 realizada pela pesquisa Archibald e Prado (2017) aponta para que a

evolução do nível de maturidade possa ocorrer alguns fatores são fundamentais desde o início:

a) Apoio da alta administração;

b) Forte liderança no processo de implementação e evolução;

c) Uso de boas práticas (processos, ferramentas e organização);

d) Escolha de talentos; e

e) Criação de uma cultura favorável à boa gestão.

Segundo o relatorio da pesquisa de Archibald & Prado (2017) as organizações que ti-

veram disciplina e persistência neste caminhar atingiram alto desempenho e chegaram ao pa-

tamar da excelência.

A pesquisa de Archibald e Prado (2017) releva aspectos como a situação da econo-

mia e cultura organizacional podem ter forte impacto, indicando que no momento que a eco-

nomia está em alta, as organizações têm investimentos, carteiras de projetos, gerentes de pro-

jetos, PMO e com a economia em baixa, isso tende a desaparecer em algumas organizações.

Embora esta resistência ocorra em todas as organizações que implementam gerencia-

mento de projetos, em algumas, ela é vencida, enquanto em outras, ela mina o esforço feito e

23

impede o assunto de prosperar. Nestas organizações onde se encontram resistência em imple-

mentar o gerenciamento de projetos e apesar de se desejar evoluir, ocorre a estagnação das ha-

bilidades em tocar projetos. As consequências mais comuns são os atrasos nos projetos, estou-

ro de custos, entrega de um produto que não atende integralmente à expectativa e insatisfação

geral (ARCHIBALD e PRADO, 2017).

O relatorio da pesquisa Archibald e Prado (2017) ainda relata que a superação destes

obstáculos exige o entendimento da verdadeira cultura organizacional. De uma maneira geral,

os dados apresentados na pesquisa mostram que existe uma relação direta entre maturidade e

indicadores de desempenho. Ou seja, quanto maior a maturidade: maior o sucesso total e me-

nor o fracasso, menor o atraso, menor o estouro de custos e maior o percentual de execução

do escopo previsto.

Além disso, quanto maior a maturidade maior a percepção, pela alta administração,

do valor do gerenciamento de projetos para agregar valor à organização.

A pesquisa Archibald e Prado (2017) foi realizada com a participação de 301 profis-

sionais de organizações brasileiras sendo consultados 65 organizações e 1.495 projetos onde

foi observado que a média nacional global de maturidade das organizações participantes foi

de 2,59 e a maturidade média das organizações governamentais brasileiras que participaram

foi de 2,63.

Segundo Archibald e Prado (2017) o valor é considerado baixo com forte aderência

ao nível 2, mas pode ser visto como bom para as organizações brasileiras, se considerarmos o

curto tempo em que o assunto gerenciamento de projetos ganhou repercussão no Brasil.

Os indicadores médios dos resultados dos projetos das organizações brasileiras apon-

taram segundo a pesquisa Archibald e Prado (2017):

a) índice de sucesso dos projetos: 52,0%;

b) atraso médio:24,2%;

c) estouro de custo médio:13,8%; e

d) execução do escopo: 74,0%

O nível de maturidade por área de trabalho na categoria Governo na pesquisa Archi-

bal e Prado (2017) os projetos na área de Defesa, Segurança e Aeroespacial apresentaram um

índice de maturidade de 2,74, conforme ilustrado na FIG. 2.9, sendo superior a média das or-

ganizações do governo apresentadas que foi de 2,63.

24

FIGURA 2.9 – Maturidade por área de trabalho do governoFonte: Relatorio por organizações - Pesquisa Archibal e Prado. 2017

No comparativo com a iniciativa privada, pela primeira vez se teve o governo com

um nível de maturidade maior (2,63 contra 2,56).

O motivo desse cenário é que provavelmente os investimentos na melhoria da gestão

de projetos estão sendo feitos pelo governo, porém esses investimentos ainda não se traduzi-

ram na melhoria dos resultados finalístico, pois quando avaliamos os índices de fracasso, atra-

so, estouro de custos e execução de escopo, todos os números de governo são piores (ARCHI-

BAL e PRADO, 2017).

Em relação aos Estados, a maior discrepancia entre as organizações do governo está

entre o DF e PE, conforme ilustrado abaixo na figura 2.10. Enquanto o DF tem maturidade de

3,23 com índice de fracasso de 10,0%, atraso de 37,0% e estouro de custo de 16,0%, os parti-

cipantes de PE tem média de maturidade de 2,14 com índice de fracasso de 18,0%, atraso de

58,0% e estouro de custo de 43,0%.

FIGURA 2.10 – Maturidade por Estado Brasileiro do governoFonte: Relatorio por organizações - Pesquisa Archibal & Prado. 2017

25

Quanto ao tipo de cliente de Governo, a grande maioria dos respondentes desenvol-

vem projetos com clientes internos à propria organização (78,5%).

Conforme a pesquisa Archibald e Prado (2017) os Governos precisam continuar in-

vestindo em gestão de projetos, mas cabe ressaltar que esses investimentos serão efetivos se

os servidores de carreira estiverem envolvidos. Não adianta ter servidores comissionados lide-

rando os processos de mudanças. Caso contrário, continuaremos vendo esforços que foram

feitos em determinado período e que passados alguns anos as pessoas saíram e nada ficou na

organização.

Projetos governamentais também precisam ter um maior grau de transparência para

que a população possa monitorar os resultados e cobrar os gestores. Não se pode tolerar proje-

tos que se arrastam ao longo dos anos, custando muito mais que o previsto e que em alguns

casos são até abandonados antes da conclusão.

26

3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

3.1. Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa

O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) foi o escolhidopara mensurar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos dos dois projetos estra-tégicos pesquisados.

Dentre os fatores que justificaram a seleção do MMGP com o proposito citado desta-cam-se:

a) Simplicidade (40 questões) e abrangência das questões (sete dimensões) utilizadasna avaliação da maturidade;

b) Modelo já bastante experimentado através das pesquisas realizadas no Brasil sobrematuridade em gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras desde o ano de 2004;

c) Possibilita a avaliação de um número maior de capacidades de gerenciamento deprojetos quando comparado com o modelo de maturidade PMMM;

d) Possui maior número de alternativas para se avaliar uma determinada capacidadede gerenciamento de projetos quando comparado com o OPM3 (repostas ao questionário sãoapenas do tipo “sim” ou “não”);

e) Não tem como foco uma única categoria de projetos, podendo ser utilizado em vá-rios tipos de projetos; e

f) Proporciona um benchmarking com outras organizações brasileiras que realizam aavalização utilizando o mesmo modelo.

A metodologia que foi utilizada para a coleta dos dados necessários para embasar a

realização da pesquisa concentrou-se fundamentalmente na aplicação do questionário setorial

referente ao Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos Prado – MMGP em dois projetos

estratégicos do EB.

Este questionário, que pode ser visto na íntegra no Anexo A, foi aplicado nos proje-

tos por meio do envio de um convite eletronico explicando o proposito da pesquisa e contendo

o link para o site (google forms) onde o questionário ficou disponível por trinta dias para ser

respondido.

Inicialmente foram feitos os contatos necessários com os Programas Estratégicos

para a escolha dos dois projetos que poderiam responder ao questionário. Apos o recebimento

27

dos contatos foi realizado o envio dos convites eletronicos diretamente para as equipes dos

projetos que eram compostas por oito integrantes, estabeleceu-se um prazo de cerca de trinta

dias para que este fosse respondido pois, de acordo com a metodologia de avaliação da matu-

ridade do modelo MMGP - Prado, todas as questões deveriam obrigatoriamente ser respondi-

das.

3.2. Caracterização da organização objeto do estudo

Roesch (1999) destaca a importancia do que se deseja buscar no estudo de caso, de-

vendo o seu local ser uma escolha estratégica. A organização escolhida para a realização do

estudo de caso é o Exército Brasileiro, sendo que os dois projetos avaliados, doravante identi-

ficado por "Projeto Alfa" do Programa Estratégico Obtenção da Capacidade Operacional Ple-

na (Prg EE OCOP) e o segundo de “Projeto Bravo” do Programa Estratégico Defesa Antiaé-

rea (Prg EE DAAe).

A anonimização dos projetos citados na pesquisa tem o intuito de preservar a privaci-

dade dos nomes dos integrantes das equipes e dos projetos que participaram do estudo.

3.2.1. Projeto Alfa

O Projeto Alfa faz parte do Prg EE OCOP, criado em 2008 pelo EME, apos a consta-

tação da acentuada defasagem tecnologica sofrida pelos Materiais de Emprego Militar (MEM)

do soldado combatente operacional (soldado qualificado) em relação aos meios empregados

em outros exércitos modernos, tais como: US Army (EUA), British Army (Reino Unido), Ar-

mée de Terre (França), e outros que estejam em operações reais do tipo Imposição da Paz.

Foi relatado, em diversas oportunidades, por intermédio de relatorios de desempenho

de material (RDM), a má qualidade de equipamentos que eram distribuídos a fim de serem

utilizados pela tropa, “a ponta da linha”, no linguajar do EB.

À época, o escopo do projeto era voltado basicamente em compras de materiais dis-

poníveis no mercado interno e externo, por intermédio de seu Comando Logístico (COLOG),

28

o EB adquiriu armamento, materiais de comando e controle (C2) e itens de proteção individu-

al para os combatentes.

O projeto passou por diversas transformações, ao longo dos 10 anos de sua existên-

cia. Em sua concepção atual, cuja missão é desenvolver os sistemas e materiais de emprego

militar (SMEM) capazes de agregar ao combatente da Força Terrestre (F Ter), braço operaci-

onal do EB, um SMEM moderno, dotado de adaptabilidade, flexibilidade e modularidade e

propiciando o atendimento das necessidades Operacionais das diferentes frações da F Ter.

Em sua primeira versão o projeto não tinha um escopo definido, existia apenas um

conceito de proporcionar ao soldado brasileiro um nível de operacionalidade equivalente aos

de grandes exércitos.

Contudo, o alto custo de implantação e as restrições orçamentárias existentes acaba-

ram sendo um empecilho para atingir seus objetivos.

Em 2014, o Projeto Alfa concentrou esforços para pensar no combatente do futuro.

Isso levou a equipe do projeto a planejar, não apenas o que o soldado necessita agora, mas

também o que ele necessitará mais adiante no tempo, para o combate moderno.

Com isso, o Projeto foi desdobrado em dois subprojetos: um subprojeto visando

equipar o soldado com o material atual de emprego militar e outro pensando em equipar o sol-

dado com equipamento de emprego militar do futuro. Esta mudança realizada pela autoridade

patrocinadora (EME), teve como principal objetivo fomentar a pesquisa e desenvolvimento

(P&D) dentro do projeto, por intermédio do Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT).

Em 2016, o projeto migrou do EME para o DCT, orgão mais adequado ao apoio do

projeto dentro de seu escopo de P&D.

Em 2017, houve uma nova mudança no alinhamento hierárquico do projeto, quando

passou a ocupar as instalações físicas no Comando de Operações Terrestres (COTER), orgão

de direção operacional do EB.

Onde ocorreu mais uma mudança no escopo do projeto, a concepção antiga de dois

subprojetos foi abandonada e criou-se o Projeto Alfa, subordinando-o ao Programa Estratégi-

co do Exército Obtenção da Capacidade Operacional Plena (Prg EE OCOP), as últimas mu-

danças ocorreram para aproximar o Projeto do cliente (usuário do material dentro da F Ter).

Durante o período de existência do Projeto, inúmeras foram as operações realizadas

pelo EB no Brasil e no exterior, tais como: Missão das Nações Unidas para estabilização no

29

Haiti (2004-2017); segurança da Copa do Mundo FIFA (2014); segurança das estruturas estra-

tégicas durante a XXXI Olimpíada (Rio 2016); greve de polícias em estados da federação

(BA/2014, ES/2017 e RN/2018); operações de garantia de votação e apuração (GVA) durante

as eleições gerais nas diversas unidades da federação; combate a crimes transnacionais em

áreas de fronteira; e outras operações, confirmando-se, a cada momento, a proeminência na

realização das entregas para melhor equipar o combatente.

E ainda, citar os diversos exercícios operacionais combinados realizados com milita-

res dos exércitos das nações amigas, onde, naturalmente, há a comparação do militar brasilei-

ro ao estrangeiro.

Fruto de uma necessidade cada vez mais urgente de se equipar o homem para o cum-

primento de missões de combate no contexto atual e para atender as necessidades das partes

interessadas, a equipe de gerenciamento entendeu que o Projeto Alfa está alinhado atualmente

com os seguintes objetivos estratégicos do Exército, contidos no Sistema de Planejamento do

Exército, sendo eles: implantar um novo e efetivo Sistema Operacional Militar Terrestre; im-

plantar um novo e efetivo Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação; e fortalecer a dimensão

humana.

O Projeto Alfa tem como meta entregar 51 (cinquenta e um) itens de materiais de

emprego militar, formando um sistema para o combatente individual, subdivididos em três ca-

pacidades para um efetivo de 900 militares em seis subunidades de emprego ou 25 pelotões.

Os Steakholders envolvidos diretamente no projeto atualmente estão listados abaixo:

a) Equipe de gerenciamento do projeto do Comando de Operações Terrestres: 04 mi-

litares (gerente e supervisores);

b) Departamento de Ciência e Tecnologia: Oficias combatentes e engenheiros milita-

res do CTEx, CComGEx e DSMEM;

c) Comando Logístico: Oficias combatentes e engenheiros militares da D Mat, D

Abst e APPCO;

d) Estado Maior do Exército: Oficias engenheiros militares da 4ª Subchefia;

e) Indústria de Material Bélico: Oficias engenheiros militares; e

f) Força terrestre: Oficias combatentes.

30

Os recursos financeiros e as aquisições dos itens que compõem o Projeto “A” estão

previstos conforme as etapas das entregas abaixo:

a) Etapa 2019 - Aquisição de 17 itens – R$ 16,9 milhões;

b) Etapa 2020 - Aquisição de quatro itens, mais o custeio e P&D – R$ 32,9 milhões;

c) Etapa 2021 - Aquisição de quatro itens, mais o custeio e P&D – R$ 33,1 milhões;

d) Etapa 2022 - Aquisição de 12 itens, mais o custeio e P&D – 33,8 milhões;e

e) Etapa 2023 - Aquisição de oito itens, mais o custeio e P&D – 33,7 milhões.

Atualmente o Projeto Alfa encontra-se em sua fase de execução, realizando as aquisi-

ções previstas da primeira etapa de 2019. O Projeto Alfa atualmente conta com uma equipe de

projetos de quatro militares.

3.2.2. Projeto Bravo

O Projeto Bravo pertence ao Programa Estratégico do Exército Defesa Antiaérea

(Prg EE DAAe), cujo objetivo é recuperar e obter a capacidade do Sistema Operacional Defe-

sa Antiaérea de Baixa e Média Altura, para permitir a proteção das estruturas estratégicas ter-

restres brasileiras, das áreas sensíveis e da Força Terrestre, quando de seu emprego.

Os objetivos do Projeto visam atender os objetivos do Prg EE DAAe onde o objeto

do Projeto Bravo é a execução do serviço de obtenção e integração do Subsistema de Controle

e Alerta do Programa Estratégico do Exército Defesa Antiaérea, envolvendo as atividades de

gerenciamento, pesquisa e desenvolvimento, fornecimento e integração, suporte logístico

integrado e de acordos de compensação (offset).

Com a implantação do Projeto, previsto no PrgEE DAAe, a expectativa da Adminis-

tração é de que a produção, industrialização, desenvolvimento e fornecimento de produtos ou

sistemas de defesa em territorio brasileiro contribuirá para o envolvimento e desenvolvimento

de empresas/entidades nacionais de defesa fornecedoras de partes estruturais, equipamentos e

componentes para este sistema, viabilizando a criação e o fortalecimento do Parque Tecnolo-

gico de Defesa Brasileiro, consolidando a Base de Indústria de Defesa – BID, além de criar

empregos de alto nível e alto valor agregado e proporcionar investimentos estrangeiros diretos

no país.

31

Desta forma, o aumento significativo da massa crítica de conhecimento na área de

defesa proporcionará a integração do Estado Brasileiro ao seleto grupo de fabricantes de ma-

teriais de Defesa Aeroespacial.

Sendo assim, o aumento da capacidade tecnologica da base de indústria de defesa na-

cional também será alcançado, corroborando com os objetivos da Estratégia Nacional de De-

fesa (END), gerando emprego e renda de alto valor agregado e investimentos estrangeiros di-

retos, obtidos com a possibilidade de instalação de algumas linhas de montagem, produção e

manutenção no país.

Sob esse prisma, a contratação permite vislumbrar inúmeros benefícios, dentro de um

processo de capacitação tecnologica autonoma e domínio das tecnologias sensíveis.

Trata-se de oportunidade para a reorganização e alavancagem da indústria nacional

de material de defesa, capaz de assegurar a autonomia operacional das Forças Armadas, parti-

cularmente do EB, uma vez atendidas as suas necessidades de equipamentos baseadas em no-

vas tecnologias sob domínio nacional. Portanto, trata-se de uma oportunidade significativa,

para conciliar estratégia nacional de defesa com estratégia nacional de desenvolvimento, con-

forme estabelece a END.

Os recursos orçamentários previstos para o PrgEE DAAe é de aproximadamente 3

bilhões de reais e o para o Projeto Bravo de aproximadamente 1,2 bilhões de reais. Sendo suas

fases previstas de 21 anos com início no ano de 2018 e seu término previsto para o ano de

2039.

Atualmente o Projeto Bravo encontra-se na fase de iniciação sendo sua equipe com-

posta por quatro militares.

3.3. População e amostra

A população desta pesquisa compreende duas equipes de dois projetos escolhidos

compostos por oito militares. Os integrantes dos dois projetos atualmente são Oficiais Superi-

ores do EB com vasta experiência na área militar e em projetos, os quais têm no mínimo três

anos de atuação na área de gerenciamento de projetos.

Todo os integrantes das equipes anualmente participam de simposios e estágios sobre

metodologia e normas de gerenciamento de projetos realizada pelo EPEx, sendo que a maioria

32

dos integrantes das equipes de projetos possuem qualificação e especialização na área de ges-

tão de projetos.

Portanto, a população mesmo sendo pequena, tem grande conhecimento e capacidade

na área de gestão de projetos, sendo qualificados para responder com grande propriedade as

questões da pesquisa realizada segundo o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Proje-

tos (MMGP) de Darci Prado.

3.4. Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa

No presente trabalho foi elaborado um estudo exploratorio descritivo, caracterizado

como estudo de caso, onde foi aplicado o questionário proposto do modelo escolhido Prado-

MMGP Setorial, junto aos coordenadores e equipes de cada projeto estratégico.

Segundo Gil (2002) a pesquisa é exploratoria quando tem como objetivo principal o

aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Neste caso, a idéia de mensurar o nível

de maturidade em gerenciamento de projetos utilizando o modelo MMGP de Darci Prado por

meio de um levantamento comparativo e identificar os pontos divergentes e convergentes en-

tre os dois projetos do Exército Brasileiro.

Por fim, o trabalho se trata de um estudo de caso por estar circunscrito a uma organi-

zação e a um setor específico da organização englobando seus processos e servidores (VER-

GARA, 2000).

No levantamento dos dados para a análise da maturidade em gerenciamento de proje-

tos foi utilizado o questionário do modelo Prado-MMGP Setorial - versão 2.2.0 de julho de

2014, disponível em http://www.maturityresearch.com.

Responderam ao questionário de avaliação seis militares integrantes dos dois proje-

tos em questão.

3.5. Procedimento de coleta e de análise de dados

3.5.1. Planejamento da avaliação de maturidade

33

A avaliação da maturidade em GP foi feita por meio de um questionário específico

(www.maturityresearch.com - versão 2.2.0) constituído de 40 perguntas, que pode ser visto na

íntegra no anexo A, onde foi aplicado nos projetos através do envio de um convite eletronico

explicando o proposito da pesquisa e contendo o link para o site (google forms) onde o questi-

onário ficou disponível por trinta dias para ser respondido.

Segundo as orientações do método, a avaliação deve ser conduzida de forma adequa-

da e criteriosa para melhor garantir que o resultado produzido seja realmente coerente, refle-

tindo a realidade dos dois projetos estratégicos escolhidos.

O questionário foi respondido pelos integrantes dos dois projetos escolhidos que têm

conhecimento da rotina de execução dos projetos. No presente trabalho, optou-se por selecio-

nar o coordenador/gerente e os integrantes das equipes dos projetos para responderem o ques-

tionário, uma vez que o autor é observador participante, e considera que os profissionais pos-

suem grande amplitude de conhecimento no assunto.

3.5.2. Aplicação do questionário

O questionário foi dividido em quatro seções, contendo perguntas para avaliação dos

níveis 2, 3, 4 e 5 relacionadas com as dimensões de maturidade. Cada pergunta aborda um as-

pecto da dimensão de maturidade válida somente para aquele nível específico. Todas as per-

guntas possuem cinco opções de resposta, com exceção do nível 5, que possui somente duas

opções. As opções têm os valores de peso conforme indicados na TAB. 3.1:

TABELA 3.1 Valores de peso para cada nível

Opção A B C D E

Valor 10 7 4 2 0


As cinco opções de resposta para cada pergunta do questionário correspondem aos

diferentes estágios em que a organização se encontra com relação àquela pergunta, de ordem

decrescente (do nível maior ao nível menor). Os critérios estabelecidos pelo método e utiliza-

dos para responder ao questionário são apresentados na TAB. 3.2 para as perguntas do nível 2

(Conhecido), na TAB. 3.3 para as perguntas do nível 3 (Padronizado), na TAB. 3.4 para as

34

perguntas do nível 4 (Gerenciado), e, finalmente, na TAB. 3.5 para as perguntas do nível 5

(Otimizado).

TABELA 3.2 Critérios para as opções das perguntas do nível 2 (Conhecido)

Opção Características

A Aspecto bastante conhecido, aceito e estimulado há mais de um ano.

B

A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A: O assunto não é tão bem conhecido;A aceitação ainda não é total;O estímulo ainda não é o necessário; O prazo ainda não atingiu um ano.

C

A situação é significativamente inferior ao apresentado no item A: O assunto é fracamente conhecido;A aceitação é fraca;O estímulo é fraco; O prazo ainda é muito pequeno.

D Estão sendo feitos planos para divulgação e treinamento do aspecto.

E Assunto ignorado.


TABELA 3.3Critérios para as opções das perguntas do nível 3 (Padronizado).


A

Aspecto implementado de forma aparentemente adequada:É aparentemente completo, conforme necessidades da organização, e representa o melhor possível no momento;Parece que funciona adequadamente;Está em uso disciplinado pelos principais envolvidos;Está em uso há mais de um ano

B

A implementação do aspecto está levemente abaixo do que indica a opção A: Percebe-se a ausência de alguns aspectos não críticos;Observam-se pequenas falhas no funcionamento;Nem todos os principais envolvidos o utilizam; Está em uso há quase um ano.

C

A implementação do aspecto está significativamente abaixo do que indica a opção B: Percebe-se a ausência de diversos aspectos, até mesmo de aspectos críticos; Observam-se diversas falhas de funcionamento;Poucos dos principais envolvidos o utilizam; Está em uso há pouco tempo.

D Estão sendo feitos estudos para implementação.

E Desconhece-se o assunto.


35

TABELA 3.4Critérios para as opções das perguntas do nível 4 (Gerenciado).


A

O aspecto foi implementado de forma realmente completa e foi totalmente aperfeiçoado: Todas as anomalias foram corrigidas;Mostrou-se realmente completo, adequado e eficiente;Está em uso disciplinado pelos principais envolvidos; Os aperfeiçoamentos estão em uso há mais de dois anos.

B

Existem leves diferenças entre as necessidades listadas na opção A e na situação atual, tais como:Quase todas as anomalias foram corrigidas;Mostrou-se quase completo, adequado e eficiente; Está em uso disciplinado por quase todos os principais envolvidos;Os aperfeiçoamentos estão em uso há quase dois anos.

C

Existem significativas diferenças entre as necessidades listadas na opção A e a situação atual, tais como:Poucas anomalias foram corrigidas;Ainda existem muitos aspectos a serem aperfeiçoados; Está em uso disciplinado por poucos dos principais envolvidos; Os aperfeiçoamentos es-tão em uso há pouco tempo.

D Estão sendo efetuadas iniciativas para o aperfeiçoamento.

E Nada tem sido feito.

Fonte: Prado,Darci. 2015.

TABELA 3.5 Critérios para as opções das perguntas do nível 5 (Otimizado).


A O aspecto está otimizado há pelo menos dois anos e em uso pelos principais envolvidos.

E O cenário existente não atende a opção A.

Fonte: Prado,Darci. 2015.

3.5.3. Avaliação da maturidade

Segundo Prado (2015) a avaliação da maturidade em GP é realizada através do cálcu-

lo dos índices de aderência aos diferentes níveis e as diferentes dimensões, através da análise

das respostas obtidas pela aplicação do questionário. Esta avaliação é realizada em três partes

distintas: a primeira parte é a avaliação da aderência aos níveis de maturidade, através da ob-

tenção do Indice de Aderência ao Nível de maturidade (IAN); a segunda parte é a avaliação

da aderência às dimensões de maturidade, através do Indice de Aderência às Dimensões

(IAD); a terceira e última parte é a avaliação final da maturidade, através da obtenção do Indi-

ce Final da Maturidade (IFM).

36

O IAN é o valor obtido em pontos que reflete o quão bem a organização se posiciona

nos requisitos daquele nível específico. Os pontos obtidos em cada nível devem ser interpreta-

dos conforme a TAB. 3.6:

TABELA 3.6 Pontuação do IAN em cada nível de avaliação

Indice de Aderência aos Níveis Pontuação

Aderência Ótima 91 a 100 pontos

Aderência Boa 76 a 90 pontosAderência Regular 41 a 75 pontosAderência Fraca 21 a 40 ponto

Aderência Muito Fraca Até 20 pontos


Segundo Prado (2015) o IAD é o valor percentual de aderência obtido em cada uma

das 7 dimensões de maturidade avaliadas. De maneira semelhante ao IAN, os valores percen-

tuais obtidos são interpretados para cada dimensão separadamente, conforme mostra a TAB.

3.7:

TABELA 3.7Pontuação do IAD em cada dimensão de avaliação

Indice de Aderência as Dimensões Pontuação (%)

Aderência Ótima 91 a 100 %

Aderência Boa 76 a 90 %Aderência Regular 41 a 75 %Aderência Fraca 21 a 40 %

Aderência Muito Fraca Até 20%


Na terceira e última parte da avaliação, é calculado o IFM médio, que indica de for-

ma quantitativa qual o grau de maturidade em GP de forma global. O valor obtido neste índice

deve ser interpretado conforme a TAB. 3.8:

TABELA 3.8Pontuação do IFM global

Indice Final de Maturidade Grau de maturidade

Excelente 4,6 a 5,0

Ótima 4,1 a 4,5Boa 3,3 a 4,0

Regular 3,0 a 3,2Fraca 1,9 a 2,9

Muito Fraca 0 a 1,8


O IFM é calculado baseado nas informações obtidas pelo índice de aderência nos di-

ferentes níveis de maturidade. Este índice representa o grau de maturidade global dos projetos

escolhidos, sendo calculado através da formula: IFM = (100 + somatorio total de pontos das

perguntas) / 100.

37

4. RESULTADO E DISCUSSÃO

Os resultados do questionário, coletados de forma automática através do site de ava-

liação, são mostrados conforme as respostas obtidas para cada uma das 40 perguntas e de

acordo com os diferentes níveis e dimensões.

Como explicado anteriormente, a avaliação dos resultados se dá em três partes distin-

tas: aderência aos níveis, aderência às dimensões, e a avaliação final da maturidade. As res-

postas fornecidas são discutidas a seguir.

4.1. Aderência aos níveis

Os resultados indicados nos gráficos 4.1 (Projeto “A” - cor preta) e 4.2 (Projeto “B” -

cor azul) abaixo mostram o índice de aderência aos níveis (IAN) para cada nível dos projetos

estratégicos pesquisados. O conceito de aderência aos níveis de maturidade deve ser utilizado

em conjunto com a avaliação final da maturidade para que seja possível compreender de for-

ma mais adequada o estágio de maturidade de cada projeto.

GRÁFICO 4.1 - Resultado do IAN para cada um dos níveis de maturidade do Projeto “A”. Fonte: O Autor

5 - Otimizado

4 - Gerenciado

3 - Padronizado

2 - Conhecido

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

70

60

62

71

Projeto "A"

Pontos

Nív

eis

38

GRÁFICO 4.2 – Resultado do IAN para cada um dos níveis de maturidade do Projeto “B”.Fonte: O Autor

4.2. Aderência as dimensões

Os resultados indicados nos gráficos 4.3 (Projeto “A” - cor preta) e 4.4 (Projeto “B” -

cor azul) mostram os valores percentuais do índice de aderência as dimensões (IAD) para

cada uma das sete dimensões.

GRÁFICO 4.3 - Resultado do IAD do Projeto “A”. Fonte: O Autor

Competência em Gerenciameno de Projetos


Competência Comportamental

Metodologia Infomatização

Alinhamento Estratégico

Estrutura Organizacional61%

69%

61%

59%46%

69%

73%

Projeto "A"

5 - Otimizado

4 - Gerenciado

3 - Padronizado

2 - Conhecido

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

50

66

64

72

Projeto "B"

Pontos

Nív

eis

39

GRÁFICO 4.4 - Resultado do IAD do Projeto “B”.Fonte: O Autor.

4.3. Avaliação final da maturidade

Os resultados finais das avaliações das maturidades do Projeto “A” e do Projeto “B”

podem ser visualizados através dos seus respectivos índices finais de maturidade (IFM), mos-

trados abaixo na tabela 4.1.

TABELA 4.1Resultado dos IFM dos projetos

Projetos Indice Final de Maturidade Grau de maturidade

Projeto “A” 3,63 Boa (3,3 a 4,0)Projeto “B” 3,52

Fonte: O autor.

Onde verifiou-se que o Projeto “A” obteve o índice final de maturidade (IFM) de

3,63 e o Projeto “B” obteve o índice final de maturidade 3,52.

Os resultados mostraram que os dois projetos estratégicos estudados se encontram

em um bom nível de maturidade conforme indicado na TAB. 3.8, tendo sido identificado forte

aderência nas dimensões alinhamento estratégico e estrutura organizacional entretanto o mo-

delo identificou a necessidade de melhoria em outra dimensão como informatização por apre-

sentar baixo nível de aderência em ambos os projetos.






Estrutura Organizacional57%

55%

56%

60%48%

71%

71%

Projeto "B"

40

4.4. Comparação dos resultados

Com obtenção dos índices de aderência aos níveis (IAN) e às dimensões (IAD) de

maturidade e do cálculo do Indice Final de Maturidade (IFM) das respostas obtidas na apli-

cação do questionário, foi possível realizar uma mensuração e uma comparação simplificada

do nível atual da maturidade em GP dos projetos estratégicos pesquisados.

O GRAF. 4.5 mostra o grau comparativo de aderência aos níveis e o GRAF. 4.6 mos-

tra o grau comparativo das dimensões da maturidade entre os projetos conforme ilustrado

abaixo.

GRÁFICO 4.5 - Comparativo da aderência dos níveis de maturidade entre os Projetos “A” e “B”.Fonte: O Autor

GRÁFICO 4.6 – Comparativo da aderência das dimensões da maturidade entre os Projetos “A” e “B”.Fonte: O Autor

5 - Otimizado

4 - Gerenciado

3 - Padronizado

2 - Conhecido

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

50

66

64

72

70

60

62

71

Projeto "B"

Projeto "A"

Pontos

Nív

eis






Estrutura Organizacional

57%

55%

56%

60%48%

71%

71%61%

69%

61%

59%46%

69%

73%Projeto "B"

Projeto "A"

41

Com base nos gráficos acima, deve-se utilizar os valores obtidos conforme a TAB4.2 abaixo:

TABELA 4.2Nível de aderência em cada dimensão

Níveis de Aderência nas Dimensões Aderência

Ótima acima de 90 %

Boa 75 a 90 %Regular 40 a 75 %Fraca 20 a 40 %

Muito Fraca Até 20%


Assim, podemos concluir que aos níveis de aderência e os níveis das dimensões do

Projeto “A” e do Projeto “B” são regulares para todos os níveis. Com isso, observa-se que os

dois projetos estratégicos estudados se encontram no nível 3 - Padronizado e já bem proximo

de atingir o nível 4 - Gerenciado.

Os pontos de maior convergência das dimensões que foram encontrados na compara-

ção entre os dois projetos estão representados no quadro 4.1 abaixo.

QUADRO 4.1Pontos convergentes entre as dimensões dos Projeto “A” e “B”

Metodologia InformatizaçãoAlinhamento Estratégico

Estrutura Organizacional

Competência em Geren-ciamento de Projetos

Fonte: O autor

E os pontos de maior divergência das dimensões encontradas na comparação entre osdois projetos estão representadas no quadro 4.2 abaixo.

QUADRO 4.2Pontos divergentes entre as dimensões dos Projeto “A” e “B”

Competência comportamental Competência técnica e contextual

Fonte: O autor

Para que haja um avanço na maturidade torna-se importante analisar as variáveis que

compõem o nível de maturidade atual e o nível seguinte com o intuito de identificar os princi-

pais quesitos a serem abordados num plano de crescimento da maturidade.

Nesse sentido, são avaliadas as seguintes variáveis do nível 3 (Padronizado), sendo

que neste nível representa a situação em que foi implementada uma plataforma de gerencia-

mento de projetos na organização, tendo como principais características:

42

a) Evolução nas competências;

b) Existência de uma plataforma padronizada para Gerenciamento de Projetos;

c) Uso de baseline;

d) Medição do desempenho dos projetos encerrados;

e) Captura de dados de anomalias que impactam os resultados dos projetos (atrasos,

estouro de custos, etc.);

f) A plataforma está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano; e

g) Uma quantidade significativa de projetos utilizou todos os processos da metodolo-

gia (início, meio e fim).

Entretanto a organização tem que dar especial atenção a dimensão informatização

pois apresentou, conforme ilustrado no GRAF. 4.6, a menor aderência em comparação as de-

mais dimensões em ambos os projetos pesquisados. A organização deve focar em treinamento

e a utilização de softwares de gerenciamento de tempo e projetos tornando-se uma boa prática

adotada por todos que trabalham com projetos.

Uma organização de nível 3 atinge um grande diferencial na melhoria no índice de

sucesso de projetos e maior satisfação do cliente. Os projetos passam a ter maior previsibilida-

de, no entanto, anomalias continuam ocorrendo em prazos, custos, qualidade e escopo devido

ao fato de que não se resolveram ainda problemas que implicam desvios da meta.

Para alcançar o nível 4 (Gerenciado) a organização tem que identificar as seguintes

características de acordo com as variáveis:

- Eliminação ou mitigação das anomalias que atrapalham o sucesso dos projetos con-

solidando de forma eficaz e eficiente o modelo implementado no nível 3 através da estrutura

organizacional, metodologia, informatização e alinhamento estratégico;

- Identificação dos desvios de metas: a organização identifica as causas comuns a fra-

cassos implementando contramedidas que realmente eliminam as causas identificadas;

- Competência comportamental: investimento organizacional nos relacionamentos

humanos eficientes por meio de treinamentos em gerenciamento de pessoas, negociações, li-

derança, conflitos e motivação.

43

Segundo Prado (2015), depois de obtidos os resultados, deseja-se saber como estes

resultados se comparam com os de outras organizações similares como forma de avaliar a or-

ganização.

Segundo a pesquisa de benchmarking Maturity by Category Project Model (MCPM),

realizada no Brasil anualmente desde 2005, com a participação de empresas brasileiras e or-

gãos governamentais dos mais diversos segmentos de negocios e ramos de atividade, o valor

médio por área de trabalho na categoria Governo, os projetos da área de Defesa, Segurança e

Aeroespacial foi de 2,74 no ano de 2017 (PRADO & ARCHIBALD, 2017).

Comparando este valor médio nacional de benchmark, extraído do relatorio final da

pesquisa de 2017 (download em www.maturityresearch.com), com o obtido neste trabalho,

constatou-se que os índices finais de maturidade dos dois projetos pesquisados (Projeto “A” -

3,63 e Projeto “B” – 3,52) estão acima 0,89, e 0,78, respectivamente, quanto ao nível de matu-

ridade em gerenciamento de projetos na categoria de Defesa, Segurança e Aeroespacial.

44

5. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa aplicou o modelo de maturidade Darci Prado mensurando o nível de

maturidade em gerenciamento de projetos por meio de um levantamento comparativo entre

dois projetos estratégicos do Exército Brasileiro.

Os resultados mostraram que os projetos pesquisados (Projeto “A” e Projeto “B”) ob-

tiveram um nível de maturidade de 3,63 e de 3,52, respectivamente, em uma escala de 1 a 5,

encontrando-se no nível de maturidade “Padronizado”, possuindo bons conhecimentos em ge-

renciamento de projetos e forte alinhamento estratégico com os objetivos estratégicos do or-

gão e de estrutura organizacional.

Quanto às boas práticas em gerenciamento de projetos observamos que o alinhamen-

to estratégico com os objetivos estratégicos do EB e a estrutura organizacional dos envolvidos

nos projetos são pontos fortes a serem considerados, mas ainda há uma deficiência no que diz

respeito à informatização utilizada no gerenciamento de projetos da organização.

Os resultados apresentam a necessidade de disseminar mais o assunto entre os coor-

denadores e equipes dos projetos e incentivar a utilização da ferramenta ou a melhoria do

software para que aumente a possibilidade de sucesso dos projetos no que diz respeito ao con-

trole de todo o ciclo e estágios que se encontram os projetos.

Com isso, considera-se que o modelo escolhido se mostrou adequado à realidade da

pesquisa, pois ele abordou as principais dimensões existentes na organização.

Em especial destaca-se a informatização que se mostrou um ponto crítico a melhorar,

demonstrando a influência das relações interpessoais para o avanço da maturidade, nos aspec-

tos de liderança, resolução de conflitos e negociação.

A análise do modelo mostrou que o método de avaliação e a base teorica proposta é

adequada à realidade do estudo de caso e possibilitou uma análise coerente dos projetos estu-

dados.

De acordo com as variáveis da análise, a aplicabilidade do modelo merece destaque,

pois o autor fornece todas as ferramentas para utilização do modelo, apesar disso, ressalta-se o

fato da falta de exatidão na análise da maturidade.

A partir desta pesquisa foi possível identificar o nível de maturidade em gerencia-

mento de projetos de dois projetos estratégicos apenas, mas espera-se que em pesquisas futu-

45

ras seja possível avaliar os demais projetos estratégicos dos programas do EB, identificando

as boas práticas em gestão de projetos, assim como buscar novos steakholders junto aos escri-

torios de projetos das outras Forças Armadas.

Esta busca por novos steakholders tem o intuito de fornecer ao EPEx as informações

complementares para o desenvolvimento do nível de maturidade dos seus projetos com a fina-

lidade de aumentar os níveis de sucesso dos projetos.

46

REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério da Defesa. Exército Brasileiro. Estado-Maior do Exército. Normas paraElaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NE-GAPEB): EB20-N-08.001. 2.ed. Brasília, DF, 2013.

CARVALHO; RABECHINI, R. Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo com-petências para gerenciar projetos. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2011.

CLEMENTS, J.; GIDO, J. Gestão de Projetos, 3.ed. São Paulo: Thomson, 2009.

CRAWFORD, KENT. The Strategic Project Office, 2.ed. Boca Raton: CRC Press, 2010.

GIL, A. Como elaborar projetos de pesquisa, 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

HELDMAN, K. Gestão de projetos. Fundamentos. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,2006.

_________ . Gestão de Projetos: as melhores práticas. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 6.ed. Pennsylvania: ProjectManagement Institute, 2017.

_________ . Um guia do conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos. GuiaPMBOK. 5.ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2013.

PRADO, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. 2.ed. Nova Lima: Falconi, 2010.

_________ . Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 3.ed. Nova Lima: Falconi, 2015.

_________. Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de MaturidadePrado-MMGP, 2014. Disponível em: < http://www.maturityresearch.com/novosite/downlo-ads/Maturidade-Modelo-Prado- MMGP-V2-2-0.pdf>. Acesso em: 11 maio. 2019.

PRADO, D.; ARCHIBALD, R. D. Maturidade Brasil 2017: Pesquisa sobre maturidadeem gerenciamento de projetos. Versão completa, 2017. Disponível em: <http://www.matu-rityresearch.com/novosite/index_br.html>. Acesso em: 11 mai. 2019.

___________ . Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos - RelatorioAnual 2017 Disponível em: <http://www.maturityresearch.com/2006/downloads/RelatorioFi-nal_Completo_ MPCM_2006.pdf> Acesso em: 11 mai. 2019

RABECHINI JUNIOR, R., & CARVALHO, M. (2005). Um modelo estruturado de compe-tências e maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produção, 15(1), 34–43.

ROESCH, S. M.Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração: guia paraestágios,trabalho de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas,1999.

47

SILVA, D. OPM3 Portugal project: analysis of preliminary results. Procedia Technology,16, 1027-1036 2014

Site EPEx. Disponível em: http:www.epex.eb.mil.br/índex.php/missao. Acesso em: 15 jun2019.

VERGARA, S. C. Projetos e relatorios de pesquisa em Administração. 3.ed. São Paulo:Atlas, 2000.

48

ANEXOS

Anexo A – Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de MaturidadePrado – MMGP. Versão 2.2.0

1. Em relação aos treinamentos internos e externos ocorridos nos ultimos 12 me-

ses, relacionados com aspectos básicos de gerenciamento de projetos, assinale a opção

mais adequada:

a) Diversos elementos do setor participaram de treinamentos nos últimos 12 meses.

Os treinamentos abordaram aspectos ligados a áreas de conhecimentos e processos (tais como

os padrões disponíveis, PMBOK, IPMA, Prince2, etc.).

b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.

c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.

d) Esforços foram iniciados neste sentido.

e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.

2. Em relação ao uso de softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamen-

to de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opção mais adequada:

a) Diversos profissionais do setor participaram de treinamento em software nos últi-

mos 12 meses e o utilizaram em seus projetos.





3. Em relação a experiência com o planejamento e controle de projetos, por ele-

mentos envolvidos com projetos no setor, podemos afirmar:

a) Nos últimos 12 meses, diversos elementos do setor têm efetuado o planejamento, o

acompanhamento e o encerramento de uma quantidade razoável de projetos, baseando-se em

padrões conhecidos (PMBOK, etc.) e em ferramentas computacionais (MS-Project, etc.).

49





4. Em relação a aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na or-

ganização, da importancia do assunto Gerenciamento de Projetos para agregar valor a

organização, assinale a opção mais adequada:

a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12

meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais

como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.






ganização, da importancia de se possuir uma metodologia, assinale a opção mais ade-

quada:









ganização da importancia de se possuir um sistema informatizado para atender ao ge-

renciamento dos projetos, assinale a opção mais adequada:

50









ganização, da importancia dos componentes da estrutura organizacional (Gerentes de

Projeto, PMO, Comitês, Sponsor, etc.), escolha:









ganização, da importancia de os projetos do setor estejam rigorosamente alinhados com

as estratégias e prioridades da organização, escolha:








51


ganização, da importancia de se evoluir em competência comportamental (liderança, ne-

gociação, comunicação, conflitos, etc.) escolha:








10. Em relação a aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na

organização, da importancia de se evoluir em competência técnica e contextual (ou seja,

assuntos ligados ao produto, aos negocios, a estratégia da organização, seus clientes,

etc.), escolha:








11. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas

envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:

a) Existe uma metodologia contendo os processos e áreas de conhecimentos necessá-

rios e alinhados a algum dos padrões existentes (PMBOK, PRINCE2, IPMA, etc.). Ela dife-

rencia projetos pelo tamanho (grande, médio e pequeno) e está em uso há mais de um ano.




52


12. Em relação a informatização dos processos para gerenciamento dos proje-

tos, assinale a opção mais adequada:

a) Existe um sistema, aparentemente completo, adequado e amigável. Ele contempla

diferentes tamanhos de projetos e permite armazenar e consultar dados de projetos encerrados.

Está em uso pelos principais envolvidos (que foram treinados) há mais de um ano.





13. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos desde (caso apli-

cáveis) o surgimento da ideia, os estudos técnicos, o estudo de viabilidade, as negoci-

ações, a aprovação do orçamento, a alocação de recursos, a implementação do projeto e

uso, temos:

a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatiza-

dos (tanto da otica do desenvolvimento do produto como do seu gerenciamento). O material

existente é, aparentemente, completo e adequado e está em uso há mais de um ano.





14. Em relação ao documento Plano do Projeto, que deve conter a abordagem

para executar cada projeto em função de sua complexidade e também ser utilizado para

monitorar o progresso do projeto e controlar variações, riscos e stakeholders, podemos

afirmar:

a) A criação deste documento demanda reuniões entre os principais envolvidos até a

aprovação da baseline, com suas metas para prazos, custos e indicadores de resultados (se

aplicável). Este processo está em uso há mais de um ano e é bem aceito.


53




15. Em relação ao Escritorio de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) ou

suas variações, assinale a opção mais adequada:

a) Está implantado. Suas funções foram identificadas, mapeadas e padronizadas e são

utilizadas por seus membros, que possuem o treinamento necessário em GP. É bem aceito, es-

tá operando há mais de um ano e influencia positivamente os projetos do setor.





16. Em relação ao uso de Comitês (ou sistemas executivos de monitoramento ou

equivalentes) para acompanhamento dos projetos durante suas execuções, assinale a

opção mais adequada:

a) Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamen-

to dos projetos sob seu acompanhamento. São bem aceitos e estão operando há mais de um

ano.





17. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, em reuniões

efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe para atualizar o plano do projeto e

tratar as exceções e os riscos, assinale a opção mais adequada:

a) São realizadas reuniões periodicas que permitem que todos percebam o andamento

do projeto. Os dados são coletados e comparados com a baseline. Em caso de desvio, contra-

medidas são implementadas. E feita análise de riscos. Está em uso há mais de um ano.


54




18. Com relação ao gerenciamento de mudanças (prazo, custos, escopo, resulta-

dos, etc.) para projetos em andamento temos:

a) Os valores baseline são respeitados durante a vida de cada projeto e evitam-se al-

terações. Quando uma modificação é solicitada, rigorosos critérios são utilizados para sua

análise e aprovação. O modelo funciona adequadamente há mais de um ano.





19. Com relação a definição de sucesso e a criação e uso de métricas para avali -

ação do sucesso dos projetos (ou seja, atingimento de metas: resultados obtidos, atraso,

estouro de custos, performance, etc.), temos:

a) Ao término de cada projeto é feita uma avaliação do sucesso e são analisadas as

causas de não atingimento de metas. Periodicamente são efetuadas análises no Banco de Da-

dos para identificar os principais fatores ofensores. Está em uso há mais de um ano.





20. Com relação a evolução das competências (conhecimentos + experiência) em

gestão de projetos, técnica e comportamental dos diversos grupos de envolvidos (alta ad-

ministração, gerentes de projetos, PMO, etc.), temos:

a) Foram identificadas as competências necessárias para cada grupo de profissionais

e foi feito um levantamento envolvendo “Situação Atual” e “Situação Desejada”. Foi executa-

do um Plano de Ação que apresentou resultados convincentes nos últimos 12 meses.


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21. Em relação a eliminação de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não

conformidade de escopo, qualidade, resultados, etc.) oriundas do proprio setor ou de se-

tores externos (interfaces), assinale a opção mais adequada:

a) Todas as principais anomalias foram identificadas e eliminadas (ou mitigadas)

pelo estabelecimento de ações (contramedidas) para evitar que estas causas se repitam. Este

cenário está em funcionamento com sucesso há mais de 2 anos.





22. Com relação ao sucesso da carteira de projetos do setor, envolvendo (se apli-

cável) os seguintes componentes: benefícios, resultados esperados, satisfação de stacke-

holders, lucratividade, atrasos, custos, conformidade de escopo e qualidade, etc., temos:

a) Foram estabelecidas metas, para o desempenho da carteira, para os diversos indi-

cadores que são componentes da definição de sucesso (metas coerentes com o esperado para o

nível 4 de maturidade). Estas metas têm sido atingidas nos últimos 2 anos.





23. Em relação ao envolvimento da alta administração (ou seja, as chefias supe-

riores que têm alguma influência nos projetos do setor) com o assunto “Gerenciamento

de Projetos”, assinale a opção mais adequada:

a) Nos últimos dois anos tem havido um adequado envolvimento da alta adminis-

tração com o assunto, participando dos comitês e acompanhando “de perto” os projetos estra-

tégicos. Ela possui o conhecimento adequado, têm atitudes firmes e estimula o tema GP.

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24. Em um ambiente de boa governança temos eficiência e eficácia devido a cor-

reta estrutura organizacional. Ademais, os principais envolvidos são competentes, pro-

ativos e utilizam corretamente os recursos disponíveis (processos, ferramentas, etc.). Es-

colha:

a) Existe boa governança no setor. As decisões certas são tomadas na hora certa, pela

pessoa certa e produzem os resultados certos e esperados. Isto vem ocorrendo há mais de dois

anos.





25. Em relação a Melhoria Contínua, praticada por meio de controle e medição

das dimensões da governança de projetos (metodologia, informatização, estrutura orga-

nizacional, competências e alinhamento estratégico) temos:

a) Existe um sistema pelo qual tais assuntos são periodicamente avaliados e os aspec-

tos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e

praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.





26. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de pro-

jetos e ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus proje-

tos, assinale a opção mais adequada:

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a) Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabele-

cem metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, eventual-

mente, obter bonus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos 2 anos.





27. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do

setor, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, moti-

vação, etc.), assinale a opção mais adequada:

a) Praticamente todos os gerentes passaram por um amplo programa de capacitação

em relacionamentos humanos. O programa está funcionando com sucesso há pelo menos dois

anos e sempre apresenta novos treinamentos.





28. Em relação ao estímulo para a constante capacitação e para a obtenção de

certificação (PMP, IPMA, PRINCE2, etc.) pelos gerentes de projetos e elementos do

PMO, assinale a opção mais adequada:

a) Existe uma politica para estimular os profissionais a se capacitarem continuamente

e a obter uma certificação. Está em funcionamento há mais de dois anos com bons resultados

e uma quantidade adequada de profissionais já obteve certificação.





29. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negocios

da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:

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a) Na etapa de criação de cada projeto (Business Case ou Plano do Negocio) é feita

uma avaliação dos resultados/benefícios a serem agregados pelo projeto, os quais devem estar

claramente relacionados com as metas das Estratégias. Funciona há 2 anos.





30. Com relação a competência em aspectos técnicos pela equipe responsável

pela criação e implementação do produto (bem, serviço ou resultado), nos ultimos dois

anos, podemos afirmar:

a) Todos os envolvidos são altamente competentes nesta área, o que contribuiu para

que retrabalhos e perdas caíssem para patamares quase nulos.





31. Um dos mais importantes pilares da otimização é a inovação tecnologica e de

processos por permitir saltos de qualidade e eficiência. Escolha a melhor opção que des-

creve o cenário de inovação no setor:

a) O tema deixou de ser tabu e houve significativa evolução no aspecto inovação que

permitiu visualizar os produtos e processos sob novos prismas. Nos dois últimos anos, ocorre-

ram diversas iniciativas inovadoras com resultados totalmente compensadores.

e) A situação existente não atende ao descrito no item A.

32. Com relação a competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equi-

pe em planejamento e acompanhamento de prazos e/ou custos e/ou escopo, podemos

afirmar que:

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a) A equipe tem demonstrado, nos últimos dois anos, um domínio tão expressivo nes-

tes aspectos que tem permitido significativas otimizações nas durações / custos / escopo dos

projetos. A equipe domina algumas técnicas, tais como Ágil/Enxuta (Agile/Lean).

e. A situação existente não atende ao descrito no item A.


pe na gestão das partes envolvidas (stakeholders) e gestão de riscos, podemos afirmar

que:

a) A equipe tem demonstrado, nos últimos dois anos, um domínio tão expressivo nes-

tes aspectos que tem permitido que os projetos avancem “sem nenhum susto”. A equipe domi-

na aspectos de complexidade estrutural, tal como pensamento sistêmico (system thinking).



pe em aspectos técnicos do produto (bem, serviço ou resultado) sendo criado, podemos

afirmar que:

a) A equipe tem demonstrado domínio tão expressivo nestes aspectos, incluindo (se

aplicável) avanços na tecnologia, VIPs - Value Improving Practices, etc., que têm permitido

significativas otimizações nas características técnicas do produto sendo criado.


35. Com relação ao sistema informatizado:

a) Está em uso há mais de 2 anos um amplo sistema que aborda todas as etapas desde

a ideia inicial (ou oportunidade ou necessidade) até a entrega do produto para uso. Ele inclui

gestão de portfolio e de programas (se aplicáveis) e projetos encerrados.


36. Em relação ao historico de projetos já encerrados (Gestão do Conhecimen-

to), no que toca aos aspectos (caso aplicáveis): Avaliação dos Resultados Obtidos; Dados

do Gerenciamento; Lições Aprendidas; Melhores Práticas, etc., podemos afirmar que:

a) Está disponível, há mais de dois anos, um banco de dados de otima qualidade. O

sistema está em uso pelos principais envolvidos para evitar erros do passado e otimizar o pla-

nejamento, a execução e o encerramento dos novos projetos.


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37. Em relação a estrutura organizacional existente (projetizada / matricial for-

te, balanceada ou fraca / funcional), envolvendo, de um lado a organização e do outro, os

Gerentes de Projetos e o Escritorio de Gerenciamento de Projetos (PMO), escolha:

a) A estrutura existente é perfeitamente adequada, foi otimizada e funciona de forma

totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos. O relacionamento entre os envolvidos citados

é muito claro e eficiente.


38. Em relação a capacidade dos principais envolvidos com projetos do setor em

competência comportamental (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale

a opção mais adequada:

a) Os envolvidos atingiram um patamar de excelência neste tema, demonstrando, in-

clusive, fortes habilidades em assuntos como Inteligência Emocional, Pensamento Sistêmico,

Prontidão Congnitiva, etc.


39. Em relação ao entendimento, dos principais envolvidos, sobre o contexto da

organização (seus negocios, suas estratégias, seus processos, sua estrutura organizacio-

nal, seus clientes, etc.), temos:

a) Existe um alto entendimento destes aspectos que são levados em conta no planeja-

mento e execução de projetos de forma que os produtos entregues (bens, serviços ou resulta-

dos) realmente estejam à altura da organização.


40. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de

projetos, assinale a opção mais adequada:

a) O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural e necessário" há,

pelo menos, dois anos. Os projetos são alinhados com as estratégias e a execução ocorre sem

interrupção, em clima de baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.

e) A situação existente não atende ao descrito no item A

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GUSTAVO RASI DE ALMEIDA PRADO · Ao meu orientador, Professor Maurício Abe Machado meus sinceros agradecimentos pela orientação clara e ob-jetiva, pelo incentivo e confiança demonstrados