Hacia Nuevo Paradigma Gratis

Ya he recortado gastos,despedido gente...

y esta empresa no se arregla

Cómo salir de la crisis a través de la innovación

HACIA UNNUEVO

PARADIGMA

MATTI HEMMI

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Nacido en Helsinki (1965), y criado en Madrid. Es ingeniero, y ha cursado estudios de psicología, creatividad e innovación.

Dirigió la filial española de una multinacional de ingeniería industrial con crecimientos anuales del 20% los primeros doce años, y hasta el 50% los últimos tres.

En 2006 fundó inKNOWation, desde donde guían a los líderes, y a sus equipos, en la transformación de sus organizaciones. Entre sus clientes se encuentran empresas como Axel Springer, BBVA, Beiersdorf, Bovis Lend Lease, Caser, Ferrovial, Holcim,Iberia, Iberdrola, Indra, Kellogg’s, REE, Repsol, Sage, Santander y Warner.

MATTI HEMMI@Matti_Hemmi

“Un auténtico manual de innovación”Ignacio González HernándezCEO Campofrío España

“Matti Hemmi nos enseña a pensar y a actuar de forma diferente”Paloma Manzaneque CrespoSenior Vice President de Iberia

“Esta obra aporta las claves para impulsar nuestras organizaciones”Patricia AbrilPresidenta y Directora General de McDonald’s España

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del autor

PVP 20e. ISBN 978-84-15935-05-6

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LA INVERSIÓN INICIAL PARA INNOVAR TU EMPRESA

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Hacia un nuevo paradigma

Matti Hemmi

Hacia un nuevo paradigma

Matti Hemmi

6 Hacia un nuevo paradigma

Primera edición: Mayo 2013

El contenido de este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso del editor.

Todos los derechos reservados.

© Matti Hemmi.© InKNOWation Dreams.© Santiago Gutierrez 2013, por las ilustraciones e infografías.

Maquetación y diseño: Fernando Galán (www.lafergoneta.es)Diseño de portada: Rafa Cardona (www.laranagrafica.com)

Editado por InKNOWation Dreams (Instituto de pensamiento creativo e innovación SL)Sauce 3, Valdemorillo – 28210 - Madrid www.inknowation.com

Gestión y producción editorial: Punto Rojo Libros SL, Cuesta del Rosario, 8 –Sevilla – 41004 [email protected]

ISBN: 978-84-15935-05-6Depósito legal: SE1219-2013

Printed in Spain – Impreso en España

Índice

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Nota del autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Capítulo 1 La presión por los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Capítulo 2 Observando el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Capítulo 3 Los resultados se producen dentro de una cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Capítulo 4 Empezando a entender tu cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Capítulo 5 Puedes diagnosticar la cultura de tu organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Capítulo 6 Cambia tus contratos para crear una cultura de innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Capítulo 7 La transformación empieza en ti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Capítulo 8 Cambiando tu estilo de auto-liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Capítulo 9 Prepara a tu equipo para la transformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Capítulo 10 Cohesionando a tu equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Capítulo 11 Creando un nuevo paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226Capítulo 12 Comunicando el nuevo paradigma y haciendo partícipe a la organización. . . . . . . . . 264Capítulo 13 Ayudando a trans-formar personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288Capítulo 14 Materializando la transformación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Recursos: Final de viaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Matti Hemmi: biografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

AgradecimientosEste libro es una de las consecuencias de haberme atrevido a perseguir mi sueño. El de ganarme la vida haciendo lo que me apasiona. Vivimos en una época en la que es más fácil que nunca descubrir cual es tu pasión y diseñar en torno a ella tu visión personal. Pero en mi caso esto no hubiera sido posible sin la ayuda de mucha gente que me ha ayudado en este camino. Algunos de forma más consciente y directa, y otros de forma más inconsciente e indirecta.Por ello incluyo este resumen no exhaustivo de esas personas, y para las que este agradecimiento es mi pequeño homenaje.

A los primeros que quiero agradecer su influencia es a mis dos héroes personales: mis pa-dres. Por haberse atrevido a salir de sus respectivas zonas de confort. Mi padre, Aarne, de ori-gen finlandés fue marino y después de recorrer durante más de 10 años el mundo en sus viajes por todos los océanos, conoció en Madrid a mi madre Francisca, de Chiclana, Cádiz, quien se atrevió a casarse con un desconocido que chapurreaba español. Tras un corto noviazgo de un año, su luna de miel transcurrió en el último viaje de mi padre en un barco mercante, que hizo la ruta de Helsinki a Buenos Aires, pasando además por Canarias, Montevideo, y Rio de Janeiro. Yo fui concebido en ese viaje. Y a los pocos meses nací en Helsinki.

A mis hermanos Susana y Harri, porque juntos crecimos y aprendimos a vivir muchas cultu-ras atravesando Europa en coche cada dos años en nuestras vacaciones de verano a Finlandia. Entonces no lo aprecié, pero aquellos maravillosos viajes me enseñaron a entender las diferen-cias culturales. Una de mis frases de entonces era, «si entiendo el idioma de donde estemos, no estamos de viaje».

A mis familiares de ambas culturas, en España y Finlandia, por hacernos tan fácil la convi-vencia, y en particular por ayudarme a conocer la cultura finlandesa cuando estuve haciendo el servicio militar en Laponia. Sin duda esa salida de mi zona de confort supuso una gran trans-formación para mi.

A mis amigos, y a mis compañeros de trabajo en los distintos países que he estado trabajando. Y en particular al equipo de dirección y la plantilla con la que trabajé en los últimos años en mi puesto como director general de la ingeniería, por atreverse a creer en la ambiciosa visión que entonces diseñé y alcanzamos.


A mis mentores, coaches y profesores, y especialmente a mi gran amigo Juanma Opi por introducirme en el maravilloso mundo del análisis transaccional; a mi supervisora y coach Sari van Poelje por ayudarme a crecer como persona y profesional.

A los clientes que más han confiado en mi trabajo y con los que he trabajado varios años como Indra, Sun Microsystems, Iberdrola, Ferrovial, Repsol, Caser, BBVA, Iberia, Janssen-Cilag, Kellogg’s y Axel Springer, y en especial a aquellos profesionales con los que he mantenido una relación más intensa, entre los que incluyo a Daniel de la Serna, José Miguel Baeza, Fernan-do Temprano y su equipo, Germán Bautista y su comité de innovación, Beatriz Lara, Nacho Villoch, Susana Gómez, Ana Rodríguez, Juan Carlos Fernández Gadea y a Mamen Perera y su equipo. Con vosotros he aprendido muchas de las lecciones más reales e intensas que han permitido generar una buena parte del contenido de este libro.

A los revisores del libro, muchos de los cuales se encuentran entre los ya mencionados. Con vuestros consejos el libro se ha enriquecido sobremanera.

A mis colegas del mundo de la consultoría con los que he trabajado varios años mientras construía el proyecto de empresa. Y especialmente a Javier Tapia, Frans Dekker, Víctor Rodrí-guez Ardura, Héctor Robles, Alejandro Castillo, Ignacio Buenhombre, y Juan Cano-Arribi.

A los profesionales del mundo de la emprendiduría con los que me he formado y entre los que destaco a Daniel Priestley, Mike Harris, Mindy Gibbins-Klein, Darren Shirlaw, y Steve Bolton, y a mis colegas de la comunidad KPI (Key Person of Influence).

A los partners que han hecho posible la producción de este libro así como la infraestructura que soporta su distribución, y disfrute, y entre los que quiero destacar a Santy Gutiérrez, Iván Parrilla, Enrique Parrilla, Chema García, Sara Gascón, Mar López y Eduardo Salete.

A mi equipo en inKNOWation (Javier Manzaneque, Belén Marquina, Isabel Inés, Javier Caba-llero, Cristóbal Prieto y Vanessa García-Pelayo) por el apoyo a lo largo de los últimos años, tanto en los proyectos de innovación como en los procesos de transformación en los que hemos tra-bajado, y en los que sigo aprendiendo cada día lo maravilloso que es ayudar a otras empresas, y especialmente a las personas que las constituyen, en el desarrollo de su verdadero potencial.

Y finalmente, y sobre todo, a mi mujer Mar, y mis dos hijos Joonatan y Tommi, porque son los que han vivido más de cerca todo este proceso de independizarme profesionalmente, for-mar mi propia empresa, y escribir este libro. Y porque en el fondo este libro constituye un paso más en el camino hacia delegarles un nuevo paradigma en el que sea posible un ecosistema más sano, feliz y abundante que el que nos encontramos cuando llegamos a este planeta.

Nota del autorEstimado lector, el libro que tienes en tus manos representa una auténtica carta de nave-gación para el proceso de transformación de tu organización. No encontrarás en él corrientes, vientos, cabos o puntas. Pero si descubrirás en su interior cómo evitar las amenazas y riesgos que aparecen en todo proyecto de cambio, y cómo llevarlo a buen puerto.

Según las estadísticas que manejamos en nuestro ámbito de trabajo, más del 90% de las iniciativas de cambio fracasan. Y no lo hacen porque las personas que los lideran sean incom-petentes, descuidados o tengan ganas de que así ocurra. Lo hacen por dos razones básicas. O porque el líder desiste de su propósito. O porque el líder no atiende a las fuerzas invisibles que sabotean el proceso. De estas fuerzas invisibles se habla muy pocos en los libros tradicionales de management, y con ellas me refiero al ego, a los silos, a la complacencia, a la cultura del mie-do, a la falta de escucha, a la no gestión del miedo a la pérdida, o incluso al “jefeo”.

Todo líder de una transformación que aspire a tener éxito debe aprender a manejarlas. De lo contrario acabará en los arrecifes. O dicho en otras palabras, si quieres tener éxito en la trans-formación de tu organización, o como mínimo en el desarrollo de una cultura de innovación, o al menos en la cohesión de tu equipo, no te servirá sólo con que te leas este libro.

Si eso es todo lo que piensas hacer, sólo leértelo, casi da igual que lo hagas.

En realidad hay un secreto muy sencillo, y a la vez muy complicado, para tener éxito en los cambios que planteamos en este libro. Sólo tienes que empezar por ser tú el primer sujeto del cambio. Si aplicas con tesón y perseverancia cada uno de los capítulos que en el encontrarás, y para ellos serán especialmente importante los primeros, podrás ir comprobando como poco a poco ocurre en tu organización la magia de la transformación. Si por el contrario aspiras a que ocurra siguiendo tú como antes de leértelo, puedes ahorrarte el coste del libro.

Transformar una organización no es un paseo. Ni mucho menos. Requiere mucha valentía por parte del líder, requiere coraje, y requiere atreverse a enfrentarse a muchos de sus fantas-mas. Eso sí, los que se atreven a hacerlo, jamás se arrepienten de haberlo empezado. Son tan grandes los beneficios del proceso, que lo normal es que se pregunten porque no lo hicieron antes. Si te animas, lo disfrutarás. En caso contrario, y parafraseando a Darwin:

“innovar no es necesario, pero tampoco lo es sobrevivir”.

Prólogo Hola, ¿cómo estás? Mi nombre es Matti Hemmi y te quiero hacer una propuesta deshones-ta. Eso sí, todo L-E-G-A-L ¿Te interesa?

«Saltarte las reglas del juego en el que las empresas llevan operando los últimos dos siglos».

Como podrás imaginar el viaje no estará exento de riesgos. Básicamente los habrá de dos tipos: los emocionales, y los de no hacer nada. De hecho, no es que te invite a saltártelas porque sí, si no porque no funcionan. Es más, lo que en realidad te estoy proponiendo es que te atrevas a crear las nuevas reglas del juego de tu sector, o de toda una industria. Como has visto en la portada, el mundo de la empresa se ha convertido en los últimos años en un laberinto del que los directivos tienen serias dificultades para salir. Por eso te invito a comprarte un billete de ida hacia un nuevo paradigma y emprender un camino diferente. Diferente, porque por él aún no transita demasiada gente. Y sólo de ida, porque una vez que lo descubras no querrás volver a hacer las cosas como antes.

Y al leer esto es posible que te preguntes ¿Y para qué? ¿Qué conseguiré con ello? En el caso de que seas un directivo de una empresa del antiguo paradigma, de las que llevan

operando 10 años o más, conseguirás entender como mínimo cómo vas a recuperar la senda de los beneficios. Pero además en el viaje que te propongo aprenderás otras muchas cosas so-bre ti y tu equipo que ahora no creerías posible. Si diriges una empresa de reciente creación, y supuestamente ya estáis en el nuevo paradigma, entenderás qué es lo que necesitáis hacer para aseguraros de que vais a sacar lo mejor de vuestras capacidades y de vuestra oferta para satisfacer las necesidades de vuestro mercado. Y quizás incluso encontréis nuevos clientes. Sea cual sea tu caso, no quiero dejarte sólo en esta aventura.

Aunque con este prólogo le dé un aire novelesco, es un viaje muy serio. Puedes jugarte en él el destino de tu empresa aunque, al fin y al cabo, ya está inevitablemente en riesgo por el he-cho de existir. Y por eso me ofrezco como tu guía. Y a este libro como tu mapa. O para ser más preciso, como tu carta de navegación. Porque el camino para llegar a ese nuevo paradigma es distinto para cada empresa. Pero antes de que decidas aceptarme en tu tripulación déjame que te cuente a quién vas a enrolar, y qué más vas a aprender.


Durante dieciocho años trabajé por cuenta ajena en el mundo de la empresa, en el sector industrial. Primero como ingeniero. Luego como máximo ejecutivo en España del grupo multi-nacional al que pertenecía. Y desde hace siete años dirijo mi propia empresa. Cuando empecé a trabajar en 1989 como ingeniero, mis jefes eran básicamente gestores. Las habilidades que se esperaban de ellos tenían que ver sobre todo con planificar, ejecutar y controlar. Eso sí la ejecución variaba mucho de un departamento a otro. No era lo mismo vender que contabilizar o que gestionar el almacén. Cuando en 1993 empecé a trabajar como Director Gerente de una ingeniería llevaba algún tiempo hablándose de la importancia de liderar.

En los últimos 20 años esto ha ido a más, y cada día hay más empresarios y directivos que además de haber desarrollado habilidades de gestión las han adquirido de liderazgo. Pero tam-poco la mayoría, no te creas. Aún se jefea mucho. Y ahora en pleno cambio de siglo y de para-digma resulta que hacen falta un nuevo tipo de habilidades para triunfar, independientemente del tipo de empresa en el que estés. Y me refiero a las habilidades de emprendiduría. Porque o emprendes una nueva forma de hacer negocios, o estás abocado a morir en el laberinto. Las necesidades y los comportamientos de los usuarios están cambiando y éstos ya no aceptan las mismas propuestas de valor.

Por eso quiero acompañarte. Porque para tener éxito en esta aventura te va a hacer falta desarrollar nuevas habilidades, las de emprendedor. Nuevos conocimientos, los de innovación. Y sobre todo, una nueva actitud, la del win/win/win. Pero no me adelanto. Si no aceptas el reto ¡Suerte en cualquier caso! Si lo haces, yo te acompaño. En el interior de este libro encontrarás el cómo.

¿Nos vamos?

IntroducciónEste es un libro dirigido a líderes, y futuros líderes, de equipos. Sean estos empresarios, directivos, mandos intermedios o emprendedores. Y estén constituidos sus equipos por toda la empresa, un área de negocio o un departamento. Por eso verás que en muchos sitios prefiero hablar de organización, en lugar de empresa, aunque aplica a ambos términos por igual.

Es un libro que te servirá para ampliar tu acerbo en temas empresariales o, mejor aún, como manual de trabajo si deseas adentrarte en una de las aventuras más fascinantes que como directivo puedes y necesitas hacer hoy en día: emprender dentro de tu empresa y atrever-te a transformar tu organización, con la ambición de asegurar tu supervivencia profesional y la de la gente con la que trabajas.

Lo que encontrarás en él te interesará especialmente si tu organización está sufriendo «pérdidas de rendimiento» (en ventas, beneficios, eficiencia), generalmente porque os habéis quedado sin hoja de ruta. Es decir, porque vuestro sector está desmoronándose, agotándose o desapareciendo, y después de haber recortado costes y de haber incluso despedido a una parte del personal, los resultados siguen sin mejorar, y no tienen visos de hacerlo a corto, o medio plazo. En realidad lo más probable es que no lo hagan nunca si te limitas a esperar mejores tiempos.

Si tienes un alto nivel de autoestima, y crees firmemente en tu talento y potencial, y en el de tu gente, si crees en la posibilidad aparentemente remota de que es posible lograr salir del agujero en el que estáis o vais a entrar, si estás dispuesto a sacar tu lado emprendedor y tienes el coraje de desafiar contra toda lógica las evidencias que la mayoría prefiere recoger, y si quieres evitar la inercia que llevaría a otros a seguir aplicando soluciones traumáticas para su empresa y las personas que trabajan en ella, este libro es la carta de navegación para ese proceso.

Lo que te cuento es cómo crear un nuevo territorio de trabajo de modo que tengas una guía para acometer esa gesta. Aunque está escrito para poder aplicarlo de forma práctica sin la ayu-da de terceros, refleja en gran parte la metodología que seguimos con nuestros clientes en los procesos de transformación. Pero no es una guía comercial de nuestro modelo. Podrás aplicar lo que leas por ti mismo. No es tampoco una bonita teoría. Es «teoría sudada», o de forma más elegante, pasos útiles «destilados a partir del trabajo de campo». La transformación implica superar una forma de hacer empresa que se acaba, y la creación de una nueva. O como me gusta decir, dejar atrás el viejo paradigma y crear uno nuevo. Abandonar una forma de pensar y lide-rar que no se ha cuestionado en muchas décadas, y donde las personas (clientes o empleados) eran casi un mal necesario.


No resulta por otra parte fácil esta transición que representa pasar de una actitud egoísta («yo gano, tú pierdes»; o «yo +, tú –», que suelo abreviar como «+/-») en la que los directivos pretendían saberlo todo, y ni su gente ni sus clientes parecían tener nada que aportar; a una actitud («yo gano, el equipo gana, el cliente gana», o a lo que me gusta llamar «+/+/+»), en la que los valores, las necesidades y las formas de hacer de todos han de tenerse en cuenta. En la que los directivos debéis pasar de utilizar exclusivamente habilidades de gestión, a aprender habili-dades de liderazgo y, sobre todo, de emprendiduría. Y todo ello atendiendo simultáneamente a aspectos racionales y a aspectos emocionales. A la estrategia y a la creatividad; a la innovación y a la gestión emocional del cambio; a las cifras de negocio y a las necesidades sin satisfacer de las personas de tu entorno. A usar simultáneamente el hemisferio izquierdo y el derecho.

A pesar de parecer algo tan obvio, y de que haya mucha gente que habla hoy en día de la importancia de la creatividad, del talento, de la innovación, e incluso de la transformación, son aún muy pocos los que se aplican este conocimiento. La mayoría de los proyectos de cambio fracasan porque las personas que los planifican saben de estrategia y de finanzas, y de proce-sos y procedimientos, pero no tienen en cuenta, e incluso diría no entienden, que las personas tenemos miedos, tenemos emociones que es necesario gestionar antes de mover los cimientos sobre los que trabajamos. Pero no te preocupes, no es este un libro ñoño sobre las emociones. Si que habla de ellas, y de cómo ocuparte de entenderlas y de ayudar a liderarlas. Pero también habla de cómo hacer que tu organización sea más rentable de forma sostenible.

Eso fue lo que decidí hacer en 2004 para conseguir rentable y a la vez preservar el talento de la empresa que dirigía. Y en ese viaje que en realidad empezó en 1997 descubrí que tenía muchas cosas que añadir a mi bagaje de ingeniero mecánico, y que encontré en las áreas de la creatividad, de la innovación y de la psicología humanista. Pero también en el de la estrategia, de los cuadros de mando, y del liderazgo de relaciones.

En este libro encontrarás muchas de las cosas que aprendí durante los 15 años que estuve dirigiendo una empresa de ingeniería en el sector industrial, donde vendíamos proyectos llave en mano de instalaciones oleohidráulicas para barcos, sistemas de ensayos para el sector ae-ronáutico y automovilístico, y de haber crecido de forma sostenida con porcentajes de más de dos dígitos; y de haber entendido lo importante que es tener en cuenta a las personas, y las con-secuencias que tiene para el negocio cuando no lo haces. Por eso también en 2004 me propuse montar mi propia empresa y especializarme en ese campo. Pero tardé casi tres años en salir de la ingeniería. Mientras daba la vuelta a los resultados de la empresa que aún dirigía, me tocó gestionar mis propios miedos para montar la mía. Desde entonces he dedicado mi vida profe-sional a ayudar a otros líderes a conseguir sacar lo mejor de si mismos y de sus organizaciones.

Aunque he estudiado mucha psicología, soy, o mejor dicho me formé y trabajé como, inge-niero; y creo que eso me ayudó en esa etapa profesional en el mundo de las máquinas a darme cuenta de que las personas, como el aceite, vamos allí donde haya menos resistencia. Y fue bus-cando palancas para movilizar la empresa, como descubrí el lado «soft» del negocio. Siempre me han gustado los retos, y cada tres años creábamos un área nueva en la empresa. Pero no resultaba fácil. Por eso a los pocos años de empezar a dirigir la ingeniería decidí que o aprendía más sobre el comportamiento de las personas o mi trabajo me iba a costar demasiado. Desde 1997 me he estado formando y aplicando los conceptos de psicología (Análisis Transaccional) y

INTRODUCCIÓN 17

de pensamiento sistémico (DBM – Developmental Behavioural Modelling) que encontrarás en el libro. Combinándolos con mi experiencia directiva, y la formación que desarrollé en las áreas de estrategia, creatividad e innovación, conseguí junto a mi equipo un crecimiento especta-cular. Durante los primeros doce años crecimos al 20% anual, mientras que los últimos tres, gracias al proceso de transformación que pusimos en marcha lo hicimos al 50%. Claramente no habría conseguido lo que logramos sin un gran equipo. Y desde luego, aún menos lo que hicimos en los últimos tres. Pero con los años he comprendido que aquello tampoco lo habría logrado sin atreverme a lanzar uno de los desafíos más complejos, y a priori menos lógicos, que había puesto en mi vida profesional. Hacer crecer una ingeniería al 50% anual, para lograr apa-lancar el talento que en ella había y no reducir la plantilla como el presidente de nuestro grupo me había pedido por no estar consiguiendo la rentabilidad esperada.

Sin embargo, y a pesar de los buenos resultados logrados, finalmente me despidieron cuan-do crecíamos al 50% cuatro años después de iniciar la transformación. Mi intención era de-dicarme a la consultoría, pero me daba miedo dejar la empresa para la que trabajaba, por lo que decidí comprarla. Pero claro, el MBO (Management Buy Out) que plantee no fue algo que gustara a mis jefes y, tras quince años como directivo, tuve la oportunidad de arrancar mi pro-pio proyecto para el que llevaba tiempo preparándome y compartir con mis nuevos clientes el conocimiento y experiencia que había acumulado en ese desafío constante que me gusta hacer de mi zona de confort. De hecho este libro comencé a escribirlo en mayo de 2011, en España, y lo he terminado en Inglaterra en noviembre de 2012 a donde me he venido a vivir y abrir nuestra filial inglesa hace unos meses.

Verás que no hago distinciones respecto al tamaño de las organizaciones a los que aplican lo que describo, porque si bien es cierto que no tienen las mismas características un equipo de 10 personas, que una PYME de 200 trabajadores o una gran corporación de 50.000, los principios que facilitan el liderazgo de uno mismo, el de terceros, la cohesión de equipos, o el desarrollo de visiones y objetivos ambiciosos, funcionan por igual. En el caso de que quieras aplicar el enfo-que que planteo a una gran corporación, sólo una sugerencia. Elige a la unidad de negocio con el líder más proclive al cambio, y deja que sea él, o ella, el que lo inicie. Espera a ver cómo os va en esa primera experiencia y date tiempo para aprender la influencia que tiene vuestra cultura en vuestros resultados económicos. Sólo entonces, decide dónde y cómo ampliar el alcance.

La cultura de la empresa tiene un efecto impresionante que todavía muchos directivos no terminan de entender, y que no es fácil de cambiar. No hay un interruptor que haga que ésta se desactive. Y recuerda que lo mismo que ahora puede resultar un obstáculo, durante mucho tiempo habrá cumplido un papel fundamental que os ha ayudado a llegar hasta donde estáis.

Hablando de cultura, verás que el libro tiene un estilo particular. Parto de la base de que todas las personas somos iguales en esencia (+/+/+). Y que no se debe confundir el respeto con el trato pomposo. Por eso lo he escrito en un estilo directo y asertivo. En mi trabajo con direc-tivos a menudo me siento como si estuviera delante del emperador al que nadie le dice que no lleva traje, y que el sastre (su plantilla) le ha «comido el coco» para que no se dé cuenta de que está «en pelotas emocionales» (que nadie le dice las cosas que ignora, ni tampoco sus puntos débiles). Y entre tanto, unos desde el miedo, y otros desde el desconocimiento, siguen sin en-frentarse a los grandes tabúes que hay en la empresa pero que pocos se atreven a reconocer. O


como decimos en consultoría, todos ven el elefante en la sala, pero nadie se atreve a denunciar-lo. Por eso, a riesgo de que te encuentres incómodo, lo he escrito tuteándote y diciendo las cosas como son. No creo que sea una falta de educación sino un síntoma de cercanía y confianza. A lo largo del libro te invitaré a hacer cambios, como se los diría a un amigo que me pidiera ser asertivo y sincero con él.

Si te consideras una persona innovadora creo que este libro te resultará más fácil de leer. Si eres más bien conservador puede que te chirríen algunas cosas, especialmente en lo que se refiere al trabajo en el plano emocional. Por eso donde lo he considerado oportuno he añadido algunas breves notas más científicas que apoyan lo que la psicología dice, para que puedas apoyarte en esas «muletas» y no tener que creerte sin más lo que te cuento.

Lo que vas a encontrar en los catorce capítulos es un proceso que te ayudará a transformar tu organización a través de la innovación, en un esquema que paso a paso te guiará en la crea-ción de una nueva senda para el crecimiento sostenible.

Sigue la misma lógica que aprendí como directivo y que la experiencia posterior nos ha enseñado en el trabajo con clientes. Por si acaso sientes la tentación de cambiar el orden te re-comiendo que no lo hagas. Cuando nosotros nos la hemos saltado, para ver si así innovábamos, el proceso se ha retrasado o, peor aún, se ha parado.

El contenido del libro se estructura en siete bloques.

Los primeros tres capítulos se dedican a entender porqué las empresas fracasan en los momentos de crisis como el actual en el que el paradigma se está agotando. En ellos te presento conceptos que podrás identificar en el día a día de tu organización y que probablemente aún no hayas reconocido como causa de, o que al menos no has conectado con, el empeoramiento de vuestros resultados económicos. Cabe también la posibilidad de que éstos aún no se hayan vis-to afectados, pero que tengas la intuición de que vuestro trabajo tiene aún mucho por mejorar. Sea cual sea el caso, descubrirás distinciones que afectan al rendimiento de las personas y de los equipos que lideras, y que te permitirán observar y entender tu realidad de una forma más precisa. En el caso de que lideres una empresa recién creada, habrá cosas que no te apliquen, pero que aún así te resultarán familiares.

Los capítulos 4 y 5, se centran en describir qué es una cultura empresarial, cómo se ma-nifiesta y cómo puedes diagnosticar muchos aspectos de tu organización que hasta ese mo-mento te habían pasado desapercibidos. Este es uno de los elementos en los que menos se han centrado los libros que históricamente se ocupaban de aquello que más se parecía a un proceso de transformación. Me refiero a los libros de estrategia, y de cambio. Las herramientas que encontrarás y que podrás aplicar de forma inmediata a tu situación particular a buen seguro te sorprenderán y descubrirás detalles de vuestra forma de trabajar y en los que, aún siendo proyecciones claras de vuestras dificultades y miedos, no habías reparado hasta ahora.

En los capítulos 6, 7 y 8 llega el turno de ayudarte a cambiar tu relación con tu entorno profesional. Además de entender la importancia del concepto de contrato, y de cómo tu para-digma limita tu forma de ver la realidad, encontrarás suficientes conceptos sobre el Análisis

INTRODUCCIÓN 19

Transaccional, como para comprender mejor cómo se estructura y cómo funciona tu persona-lidad, y cómo empezar a cambiar tu estilo de auto-liderazgo. Aquí es donde realmente comien-za la transformación. Esta metodología en particular aplica no sólo en el mundo de la empresa, por lo que te será útil en todas las relaciones. Especialmente en las que probablemente sean más importantes para ti en tu vida. Y me refiero a las relaciones con tus seres queridos: tu pareja, tus hijos y tus amigos. Además podrás aplicarla a otros campos como son las ventas, la gestión de conflictos, la atención al cliente, etc.

El éxito de todo proceso de transformación radica en los cambios que el propio líder se atre-va a acometer en su estilo de auto-liderazgo. Desde esa nueva realidad, liderarás las relaciones con los demás de una forma diferente. Pasarás de gestionar personas a liderar relaciones. Pero no a liderar personas. Las personas ya se lideran solas. Liderando desde el ejemplo, ofrecerás a tu gente un nuevo modelo de comportamiento. Cuando además comprendas cómo has estado siendo el freno a la transformación de tu organización y al florecimiento del talento de tu gente, y asumas esa responsabilidad, todo empezará a fluir de forma casi mágica. Te costará menos asumir errores y aprender, cambiarás de tal forma que parte de tu gente sentirá un cierto ma-lestar porque dejarás de ser tan predecible y los pioneros de tu equipo desplegarán su talento como nunca lo habían hecho antes. Y poco a poco el resto irá cambiando. Y al hacerlo, iréis cambiando la cultura.

Los capítulos 9 y 10 se centran en el trabajo de transformación de tu equipo. La claves aquí están en cómo ayudar a que tu equipo cambie su estilo de auto-liderazgo, aumente la asunción de responsabilidad, y pase de ser un equipo de directores con un jefe, a un equipo de dirección cohesionado con un líder. Concretamente aprenderás cómo gestionar de forma proactiva y consciente el proceso emocional de cambio, conocer y supervisar las fases por las que irán pasando y entender que la resistencia al cambio es en realidad miedo a la pérdida. En otras palabras podrás ver en tu equipo los pasos por los que tú habrás pasado para conseguir tu propio cambio.

En el capítulo 11 encontrarás todo lo relacionado con la creación del nuevo paradigma. Será el momento, si decides hacer el viaje de la transformación, de apalancar todo lo que hasta entonces has estado trabajando. Los pasos anteriores habrán servido para asegurarte que tu proceso no pasa a formar parte de más del 90% de fracasos que ocurren en los proyectos de esta naturaleza. Habrás estado creando los cimientos. Unos cimientos sólidos y transparentes para todos. En este capítulo diseñarás junto a tu equipo los planos de esa nueva forma de hacer empresa que asegure, no solo la supervivencia, sino el crecimiento sostenible de los próximos años. Porque además de aprender cómo crear una estrategia disruptiva, habrás descubierto la fórmula para actualizarla cada vez que sea necesaria. En otras palabras verás cómo pue-des redefinir los principios estratégicos, desde los valores, la misión y la visión, hasta el plan estratégico, y los proyectos de innovación que os ayudarán a convertir el nuevo paradigma en realidad.

Los capítulos 12 y 13 se ocupan de la transformación del resto de la organización que depende de tu equipo. Hace especial hincapié en la comunicación, entendida como un proceso multidireccional, y en cómo ayudar a tu gente a ajustar eso que llamamos «imago»: la imagen mental que cada uno tiene de cómo es un grupo de personas y qué funciones debe desarrollar.


Y que sólo cada uno sabe cómo es. Es justamente esta dificultad para ajustar imago la que hace que a muchas personas les cueste aceptar los procesos de cambio que inevitablemente ocurren a nuestro alrededor. Como consecuencia, esta misma dificultad explica porque a mucha gente le cuesta desarrollar la innovación. Siendo muy conceptual ésta es en realidad un proceso en el que te ocupas de entender cómo es el imago de tus clientes (internos y externos), y encuentras nuevas formas de satisfacer sus necesidades.

Finalmente el capítulo 14 encontrarás un resumen de los proyectos que conviene poner en marcha para asegurar que la transformación sea completa, y se traduzca en una mejora real de resultados en la empresa. Además encontrarás pautas sobre cómo seguir avanzando en este proceso que siendo complejo, y laborioso es posible estructurar y ejecutar de forma ordenada.

A lo largo de todo el camino encontrarás distintas estructura que te ayudarán a entender dónde estás en el proceso, y cómo ir gestionando las dificultades a lo largo del camino.

Al igual que me imagino le pasa a otros autores a veces me preguntó por qué he escrito este libro. Y una respuesta evidente es: para generar marca, y vender más proyectos. Pero hay mucho más que eso. Cuando en su día me tocó transformar la organización que dirigía no en-contré ninguna referencia escrita que me ayudase en esa difícil transición. Poco a poco a tra-vés de la experiencia como directivo «metido en el barro», luego del aprendizaje en el estudio de diferentes disciplinas como la psicología, la creatividad, la innovación y la emprendiduría, y finalmente reflexionando sobre mi experiencia como formador y transformador, he com-prendido que acumulaba un bagaje de más de 20 años en el mundo de la empresa desafiando zonas de confort y paradigmas que podía serle útil a esos héroes anónimos que se atreven a plantearse un mundo empresarial mejor. Y aunque suene a cursi, en realidad este libro es una suerte de regalo para todos aquellos que se atreven a desafiar el statu quo y a perseverar en la consecución de un sueño.

Si por un casual te estás planteando si te toca transformar tu organización, probablemen-te estés en lo cierto. Como mínimo deberías preguntarte si hay algún aspecto de la misma que podría beneficiarse de la creación de un nuevo paradigma. Lo normal es que los directi-vos esperen demasiado tiempo antes de decidirse, ya que hasta ese momento «iban tirando», y al no tener demasiados motivos para alarmarse, no tenían el suficiente sentido de urgencia que este tipo de cambios requiere. Sin embargo, cuando finalmente éste es necesario, la so-lución más habitual no es la de transformar su realidad, sino la de tirar de las viejas recetas que en este caso ya no funcionarán: recortar costes y reducir personal. Esto, además de inci-tar al talento a salir de la empresa, y buscar entornos en los que el miedo no sea la emoción dominante, ha dejado de ser una solución viable ya que ahora lo que ha cambiado es mucho más profundo.

Hemos cambiado las personas. Hemos cambiado en nuestro rol de usuario y requerimos, incluso exigimos, un trato y unas soluciones diferentes que satisfagan mejor nuestras necesi-dades. La globalización, internet y otros muchos cambios que están ocurriendo en el mundo han hecho que los usuarios maduremos, y han cambiado nuestra forma de percibir la realidad. La consecuencia es la necesidad de contar con un nuevo tipo de empresa en el que la cultura se base en la confianza, y en el desarrollo de soluciones que miran desde fuera hacia dentro. Desde lo que el usuario necesita, y no desde lo que sabemos hacer. Desde lo que nos toque aprender, y

INTRODUCCIÓN 21

no desde lo que tenemos y a ver cómo se lo colocamos al cliente. O dicho de otra manera, esta nueva realidad exige una empresa que funcione en base a una actitud +/+/+.

El desarrollo de este tipo de proceso requiere de un periodo de entre 1 a 2 años para orga-nizaciones pequeñas (inferiores a 300 personas), y de hasta 6 e incluso 10 años para toda una corporación. Sin embargo es posible empezar a obtener cambios observables en pocos meses una vez que se inicia. La clave radica en la convicción del líder con el mismo, y sobre todo en su atrevimiento para cambiar sus propios comportamientos.

Lo que he aprendido a lo largo de mi carrera profesional es que para triunfar en esta vida, y con eso me refiero a todos los planos, incluido el económico, es necesario atreverse a salir de la zona de confort. A desafiar el status quo que asumimos de forma transparente. A desafiar el paradigma.

Me gusta decir que como ex-cliente de consultoría, desde nuestra empresa y aplicando lo que se refleja en este libro, no cumplimos el cliché. «No te pedimos el reloj para darte la hora. Lo que hacemos es que nos vamos contigo al desierto de la transición entre paradigmas, te ayudamos a construir relojes de arena y de sol, y luego te ayudamos a buscar agua para que puedas construir un nuevo asentamiento y desde ahí desarrollar un nuevo modelo de negocio». Este libro representa ese mapa.

Confío en que disfrutes de su interpretación y, sobre todo, espero que te atrevas a aplicarlo a tu terreno, desafíes lo establecido y te propongas transformarte, transformar tu equipo o in-cluso transformar toda tu organización. Los resultados que obtendrás no serán sólo los obvios para los accionistas, sino que verás crecer tu autoestima varias tallas a lo largo del mismo.

Si quieres recibir un pequeño empujón, puedes ver nuestro video «¿Te atreves a soñar?» en YouTube http://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g, que en el momento de la publicación lleva más de 3 millones de visitas, o en nuestra web: www.inknowation.com donde además encontrarás otros materiales que te pueden ser de utilidad en el proceso.

http://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g

http://www.inknowation.com

Capítulo 1

La presión por los resultados

«En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las preguntas.»Wayne W. Dyer, autor de «The shift»

«Así no podemos seguir»

Considero que una de las mejores formas de poder hablar de algo con sensatez, es haberlo vi-vido en primera persona. Y este es mi caso en relación a este libro. Por eso he querido empezar contándote mi experiencia. La historia con la que arranca este capítulo, y que va a aparecer de vez en cuando, está basado en hechos reales con personas reales, y con resultados reales. Por razones obvias, sólo he cambiado los nombres.

Cuando agotas el modeloAquella mañana de enero estaba reunido en mi despacho con Clara, una de las personas de mi equipo. Hacía pocas semanas que nos habían aprobado el presupuesto para el año 2005, y como era costumbre en esas fechas, me reunía con cada uno de los directores. Nuestra empresa era la filial española del grupo de ingeniería al que pertenecíamos y debido a su tamaño, menos de 500 personas, funcionábamos de forma bastante descentralizada. Como director gerente, una de mis responsabilidades era la de revisar con ellos los resultados del año anterior, y pactar con cada uno de los directores sus objetivos individuales para el nuevo ejercicio. Aquella maña-na el objetivo de la reunión era confirmarle a Clara lo que esperaban de nosotros desde la oficina central del grupo, y lo que yo esperaba de ella. En la empresa habíamos establecido un sistema de dirección por objetivos que ayudaba a que cada una de las personas de nuestra plantilla nos responsabilizáramos de pensar en nuestros propios retos, y aquella mañana estaba reunido con la responsable de compras.

— «Bueno Clara, ¿cómo ves el año que entra?» — «Pues nada, un año más. Supongo que más de lo mismo».

Capítulo 1 LA PRESIÓN POR LOS RESULTADOS 23

— «¿Cómo que más de lo mismo? Me preocupa que no estés más motivada. ¿De verdad lo ves así?»

— «Sí. ¿Cómo esperas que lo vea?»

Aquellas respuestas sonaban demasiado a monotonía, y a falta de motivación, y tras algunas preguntas y respuestas mas, la conversación continuó de modo más filosófico sobre la importan-cia de hacer que cada año de nuestras vidas fuese apasionante, incluso en lo profesional. Tras la conversación con Clara estuve varios días pensando en sus palabras. Sus respuestas no eran un buen síntoma. Me costaba admitir que una de las personas más competentes que tenía en el equi-po se estuviera planteando el año que entraba de aquella manera. Sin embargo, eso era lo que me estaba contando, y ella solía ser bastante directa. En aquel momento nuestra filial contaba con una plantilla de unas 40 personas, y desde que arrancáramos en España doce años atrás, llevábamos un crecimiento medio anual en ventas del veinte por ciento. No estaba nada mal para movernos en el mundo industrial. Dependíamos de nuestra central en Finlandia, pero dado que el grupo contaba con una estructura muy descentralizada, teníamos un alto nivel de independencia.

Desde el punto de vista de crecimiento del negocio, las cifras eran bastante espectaculares. Sin embargo, la presión que nos imponíamos para mejorar los resultados cada año no servían ya como elemento motivacional. Aunque dedicábamos bastantes recursos a la mejora continua, e

«Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusión en el proyecto de empresa.»


invertíamos hasta 80 horas por persona y año en la formación de nuestra plantilla cuando la me-dia europea era de 40 horas por persona, nuestra eficiencia en beneficios no terminaba de llegar.

Lo nuestro era hacer instalaciones llave en mano de sistemas hidráulicos para barcos, gran-des prensas hidráulicas de extrusión de aluminio, simuladores del sector automoción y aeroes-pacial, y otros equipos industriales con presiones de hasta 400 kg/cm2, suficientes como para atravesar el cuerpo de una persona en el caso de una rotura. Pero entre las velocidades de creci-miento que experimentábamos, y la necesidad de entregar proyectos impecables, hacían difícil atreverse a cambiar los métodos de trabajo de forma radical. La consecuencia más clara de este dilema era, que los métodos de trabajo que usábamos se mantenían estables en el tiempo. Y por una parte esto tenía todo el sentido, dada la naturaleza de los sistemas con los que trabajába-mos. Sin embargo, no todos los procesos que desarrollábamos en la empresa entrañaban tanto riesgo para la seguridad. Como en toda organización, hacíamos mejoras en aquellos más fáciles de cambiar, pero no las suficientes como aumentar la rentabilidad a la vez que las ventas. Esto posiblemente ayudaba a que las personas como Clara, pudiesen sentir esa suerte de monotonía en la revisión anual de objetivos. Pero aquella conversación me volvía una y otra vez a la cabeza. De hecho tenía la sensación de que ella estaba haciendo de amplificador del sentir del resto de la organización. Finalmente me convencí de que así no podíamos seguir.

Me propuse entonces encontrar la manera de recuperar la ilusión en el proyecto de empresa que habíamos empezado en enero de 1993, y que tras los primeros cuatro años iniciales se había vuelto bastante rutinario. No tanto por la falta de proyectos, retos, cambios, problemas y opor-tunidades, como por la falta de ilusión que hacía que el nuevo año pareciera simplemente uno más. Y eso, a pesar de que cada tres años habíamos abierto una nueva división comercial dentro de la compañía, y que esto había supuesto casi cada vez la incorporación de nuevas personas, y nuevos productos o servicios, además, de la necesidad de cambiar algunos procesos y procedi-mientos. Pero en el fondo, para una buena parte de la compañía el trabajo era más de lo mismo, y no encontraban la forma de aportar su talento y su creatividad al día a día. El fuerte crecimiento cada año en ventas, unido al mantenimiento de los mismos métodos de trabajo, había traído como consecuencia la incorporación de más personal, y en el camino habíamos perdido los niveles de productividad individual y de motivación con los que empezamos. Tenía la sensación de que nuestro modelo de trabajo había tocado fondo, y lo habíamos agotado.

Años más tarde, y ya metido en el mundo de la transformación de empresas, aprendí qué fue lo que en aquel momento nos estaba ocurriendo.

En terminología de innovación, estábamos alcanzando lo que se conoce como la fase de saturación en las curvas en «S», o fin de un paradigma.


Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnología, producto o servicio el rendimiento es bajo.

Al cabo de un cierto tiempo, que además se corresponde con la famosa curva de aprendizaje, el rendimiento comienza a incrementarse de forma considerable. ¡Es la época de vacas gordas!

Llegado un momento, el modelo, producto o servicio comienza a perder eficacia, y el rendi-miento vuelve a estabilizarse y deja de aumentar. Ese momento es fácil de ver en una gráfica e incluso en una estadística, pero es más difícil de sentir en el día a día. Y es justo entonces cuando


es necesario introducir cambios, o mejor aún de crear una nueva curva o un nuevo paradigma. Es decir, un nuevo modelo de negocio, tecnología, producto o servicio. Y esta necesidad era lo que nosotros estábamos experimentando.

Buscando solucionesCon este panorama de fondo empecé una búsqueda, tanto interna como externa, para ver cómo llevar a nuestra organización por una nueva senda que nos devolviera a todos la ilusión por nuestro trabajo diario. En aquella época una de mis frases favoritas era: «Es fácil conseguir resultados con equipos cabreados. Lo que es más interesante, y satisfactorio, es conseguir resul-tados con equipos felices». Seguí asistiendo a un buen número de conferencias, ponencias y cursos, hasta que en una de ellas coincidí con un directivo que dirigía las operaciones en España de una multinacional alemana, a quién llamaré Günter. La conversación no tuvo desperdicio. Günter se había incorporado unos años atrás a la filial española de esta empresa como Director General, y se había encontrado con un escenario similar al que teníamos nosotros.

Al comenzar su nueva etapa se había reunido con su equipo de dirección para decidir las líneas estratégicas de los cinco años siguientes. Tras un fin de semana de retiro en el que es-tuvieron debatiendo sobre las cifras que parecerían aceptables, el equipo finalmente llegó a la conclusión de que lo único que satisfaría a su nuevo jefe sería un crecimiento de al menos dos dígitos. Finalmente acordaron, no sin muchas resistencias, un objetivo a cinco años que les obligaría a crecer ¡al 50% anual! Lógicamente esto encontró muchas reticencias por parte de los directores más veteranos. De hecho, este compromiso supuso la salida de algunos de ellos, y la entrada de nuevos miembros al equipo directivo. En el momento en el que conocí a Günter, ya habían multiplicado por cinco la cifra de negocio. Como puedes imaginar para mí aquella conversación supuso una buena dosis de «yo también quiero», y la duda de si podríamos hacer algo similar. Desde luego sonaba casi a ciencia-ficción, pero a mi aquella conversación me puso las pilas. De hecho invité a Günter a hacernos una visita a nuestras instalaciones, y unas semanas más tarde vino junto a su responsable de recursos humanos para contarles su experiencia a nuestro equipo directivo.

Las tres preguntasTras aquella visita, y después de algunas acciones adicionales, empecé a tener claro que si quería cambiar el estado de las cosas, tenía que hacer algún cambio radical como el que había tenido el placer de escuchar, o la inercia podría con nosotros. Unos días después de la visita decidí con-vocar a mi equipo y les invité a que contestaran por escrito, y luego verbalizaran sus respuestas, a las siguientes preguntas:

— «¿A qué velocidad vamos como organización?» — «¿Hacia dónde vamos?» — «¿Cuánto tiempo aguantaremos así?»

Las respuestas aún hoy resuenan en mi cabeza. Y desde luego no dejaron lugar a la duda. O cambiábamos o aquello no era sostenible. Tenía muy claro el objetivo de mis preguntas. Si que-


ría que se sumaran al proyecto de cambio, necesitaba que tomaran conciencia de que nuestra situación no debía seguir así. O como diría el experto en procesos de cambio, John Kotter, ne-cesitaba crear el sentido de urgencia entre las personas que quería que hicieran cosas diferentes. Y estas éramos, sobre todo, los miembros del equipo de dirección. Si no conseguía despertar la necesidad de cambiar, cualquier esfuerzo sería en vano.

El proyecto CortésLa consecuencia de todo este movimiento que comenzó en aquella reunión de revisión de ob-jetivos fue a lo que más tarde llamé el Proyecto Cortés. Un proyecto estratégico de cambio en el que el objetivo era «quemar las naves del antiguo estilo de dirección», y cuyo resultado debía ser el cambio del modelo mental que traía la compañía desde hacía doce años. O dicho de otra manera, la transformación de la cultura y la transformación de la estrategia.

Una de las palancas principales que empleé para lanzarlo fue retar a mi equipo: .

— «Estoy pensando en desarrollar una estrategia para los próximos años en la que crezcamos al 100% anual».

— «¿Pero se te ha ido la pinza o qué? ¡Eso es imposible!».

«El objetivo era quemar las naves del antiguo estilo de dirección»


Estaba claro que había apuntado demasiado alto, pero en realidad lo que estaba haciendo era tanteándoles.

— «Está bien, me he pasado un poco. Entonces al 50%.» — «¡Que no! ¡Que esos niveles son imposibles! ¿Cómo íbamos a hacerlo?» — «Pues la verdad es que no lo sé, pero mi trabajo es fijar la visión y la vuestra

desarrollar las soluciones, ¿no?» — «Ni hablar, eso no se puede conseguir. Si ni siquiera tú sabes cómo». — «Tienes razón, no sé cómo, pero eso no significa que no haya una manera. Si la

empresa de Günther lo ha conseguido, nosotros también podemos hacerlo. Pero para eso tendremos que confiar más en nosotros mismos, y estar dispuestos a buscar y descubrir ese cómo.»

Los siguientes seis meses nos los pasamos jugando al gato y al ratón. Yo seguía insistiendo en ese objetivo, y la gente de mi equipo no creyéndoselo. Cada vez que me preguntaban cómo lo íbamos a conseguir, la respuesta sincera era la misma: «de verdad que no lo sé; pero estoy seguro de que con lo que hemos aprendido en los últimos años, y con el equipo que tenemos es posible». A los seis meses de plantear aquel reto, los más innovadores de la empresa empezaron a creérselo. «Bueno, a lo mejor si….» ¡La magia había empezado! Aquel primer año de ajuste, las ventas crecieron «sólo» al 11%, mientras la cartera de pedidos lo hizo ya al 50%, anunciando lo que ocurriría en los tres años siguientes.

Lo que podrás leer en el resto de los capítulos del libro es el resultado de la experiencia y aprendizajes que acumulé en aquel proceso como directivo y que nos llevó a conseguir resulta-dos espectaculares, con mi bagaje desde inKNOWation desarrollando procesos de transforma-ción para otras organizaciones. Todo ello contado a través de los filtros de campos tan diversos como la dirección de empresas, la psicología, la creatividad, la innovación o la antropología, que he aprendido y aplicado a lo largo de los últimos 20 años de carrera profesional y que me ayu-dan a explicar ahora cómo se puede hacer esto en cualquier organización, con independencia de la actividad que desarrolle. Además, he añadido las historias, las anécdotas y los chascarrillos de personas que, como tú y como yo, se han planteado alguna vez transformar la organización en la que trabajaban. Confío en que encontrarás a partir de aquí herramientas prácticas que te ayuden a lograrlo.


Ideas fuerza: conclusiones

A modo de resumen irás encontrando al final de cada capítulo las ideas más importantes del mismo. Aquí tienes las primeras:

Al principio de lanzar un modelo de negocio, tecnología, producto o servicio el rendimiento es bajo. Con la práctica, y una estrategia adecuada éste mejora paulatinamente.

Cuando el modelo, producto o servicio comienza a perder eficacia, y el rendimiento deja de aumentar, es momento de crear un nuevo paradigma.

Si quieres que las cosas cambien en tu entorno profesional, es necesario crear el sentido de urgencia entre las personas que quieres que manifiesten nuevos comportamientos.

Analiza tu empresaAdemás, encontrarás algunas preguntas que te permitirán reflexionar sobre tu propia situación respecto a los puntos tratados.

A qué velocidad consideras que va tu organización? ¿Y tú equipo? ¿Y tú mismo?

En qué parte del paradigma (de la curva con forma de integral) os encontráis? ¿Necesitáis crear uno nuevo ya?

Qué ha de pasarle a vuestra organización en los próximos doce meses?

Qué estás dispuesto a hacer para lograrlo?

Recursos Adicionales

Cuando los resultados dejan de llegar es normal que empieces a experimentar miedo en sus diferentes variantes: preocu-pación, ansiedad, temor, desasosiego. Sin darte cuenta estás limitando tus posibles soluciones. Es normal que lo que ocurra no te guste, pero si no abres el abanico y te planteas alternativas, es posible que acabes cumpliendo tus peores pesadillas.En el video que encontrarás leyendo el código QR, Karen Thompson Walker te cuenta una historia fascinante sobre el ballenero Essex y lo que le ocurrió a su tripulación en 1819 en el Océano Pacífico por dejarse llevar por sus miedos y su imaginación.

No te pierdas otros documentos audiovisuales y artículos descargables en la misma página, sobre «La Presión Por Los Resultados».

Capítulo 2

Observando el sistema

«Ver y sentir para cambiar»John Kotter, autor de «Leading change»

Los resultados de la empresa y las necesidades de los usuarios.

Una de las claves que con los años descubrí nos ayudó a conseguir el éxito en mi época de di-rectivo, fue trabajar tanto la innovación, como la cultura empresarial, con cariño y determinación. Y de hecho estas dos etiquetas son clave en los procesos de transformación que desarrollamos actualmente junto a nuestros clientes. Salvo que te dediques a estos temas profesionalmente y lo vayas buscando, aún es poco frecuente que te encuentres las palabras innovación y cultura en la misma frase. De hecho, aparte de los artículos y blogs que puedas descubrir en internet, hay muy poca bibliografía al respecto. Por esta razón he querido empezar este capítulo contándote algunos conceptos que te servirán para reforzar en tus colaboradores la necesidad de hacer evolucionar vuestra cultura organizacional hacia una de innovación. Esta es sin duda una con-dición necesaria, aunque no suficiente, para recuperar la senda de los resultados sostenibles a largo plazo. El complemento está en el cambio de enfoque estratégico que leerás más adelante.

Tus clientes compran para satisfacer sus necesidades Es posible que no pienses en ello a menudo, y que incluso te parezca de perogrullo, pero las per-sonas que deciden consumir los productos o servicios que ofrece tu organización lo hacen para satisfacer sus necesidades. Ya imagino que estarás pensando: «Claro, ¿por qué los van a consumir si no? ¿Para hacernos un favor?». Evidentemente no, pero, ¿por qué crees que lo menciono? Habitualmente los directivos creen que sus clientes les compran porque quieren realmente los productos y servicios que ofrecen sus empresas. Sin embargo lo que realmente quieren tus clientes no son los productos o servicios que ofrece tu organización.

Capítulo 2 OBSERVANDO EL SISTEMA 31

Lo que tus clientes quieren es conseguir la mejor forma posible de satisfacer sus necesidades.

Y resulta que si os compran lo que ofrecéis, es porque hasta ahora no han encontrado otra forma mejor de atenderlas. E insisto una vez más, su interés no está en tu producto o servicio, está en satisfacer sus necesidades. Me explico con un ejemplo. Si una persona en su casa quiere colgar un cuadro, no es que de repente le surja la necesidad de querer un taco y una escarpia. Ni tampoco el resto de las herramientas necesarias para colgarlo, léase un taladro, una broca, un martillo y unos alicates. Lo que realmente quiere es colgar su cuadro. Y más aún. Lo que quiere en realidad es decorar su casa, vivir en un entorno agradable, o satisfacer a su pareja que le ha dicho que ponga el cuadro. Esa es su necesidad. Y lo que pasa es que hasta ahora, hacer un taladro y colocar el taco y la escarpia es la mejor forma que ha encontrado de satis-facerla. Pero imagínate por un momento que es tu empresa la que produce esos tacos. En ese caso es fácil que creas que lo que tu cliente necesita, y quiere, son tacos. Pero no es así. Lo que tu cliente quiere es colgar su cuadro. Y mientras sigas creyendo, en esta empresa ficticia en la que te he embarcado, que la necesidad de tu cliente es la de comprar vuestro producto, seguirás invirtiendo para hacer que vuestros tacos sean cada vez mejores. Y al hacerlo dejarás de lado a aquellos clientes potenciales que además tengan otras necesidades, como las de no usar com-plicadas herramientas eléctricas en el proceso. Por eso si alguien inventa un sistema que elimine la necesidad de agujerear paredes, y de usar herramientas eléctricas, para colgar cuadros puedes quedarte sin una parte de tu mercado. Un ejemplo de este tipo de solución sería el ya conocido sistema Cuelga Fácil.

Repito. Tu cliente en realidad no quiere tu producto. Lo que quiere es satisfacer su necesidad. Esta es la forma de pensar para las personas que están ya en el mundo de la innovación, y espe-cialmente de la innovación centrada en las personas. En el caso de que este enfoque te resulte familiar, ya tienes mucho ganado. Si no es así, me das mucha envidia porque el proceso de des-cubrir esta forma de pensar es maravilloso. Es un proceso iniciático. Un «desvirgue» intelectual. Y aunque pueda parecerte que este enfoque es de sentido común, aceptarlo exige una cierta predisposición mental que cuesta desarrollar. Exige una actitud de aprendizaje, y de asunción de responsabilidad por la realidad en la que vives y por tus decisiones pasadas. Esto puede ser especialmente difícil de aceptar en el caso de que en tu organización hayáis desarrollado unas estructuras, unos procesos y unos sistemas - incluida la tecnología - que estén alineados con el enfoque de mejorar productos y servicios, y no con el de mantenerse atento a las necesidades de los clientes.

Este segundo enfoque se hace pensando desde el cliente hacia la empresa, y no al revés. Es decir, en lugar de pensar qué sabemos hacer y qué podemos ofrecerla al cliente, lo que requiere es pensar primero qué necesita el cliente, y luego ver si contamos con lo necesario, o si hace falta aprender y desarrollar nuevas habilidades y conocimientos, o adquirir o subcontratar medios.

Es obvio que desarrollar esta forma de pensar, exige «dejar de echar balones fuera» y de buscar excusas a la falta de resultados.

— «Es que los clientes sólo miran el precio».


— «Es que la competencia vende mejor que nosotros». — «Es que los del departamento de compras no me entienden».

«Es que, es que, es que». ¿Te suena la canción? De hecho a menudo en nuestro trabajo con clientes escribimos excusa en base a esa melodía:

e-s-q-u-s-a.Y es que para poder tener éxito hoy en día, es imprescindible que las personas que trabajáis

en tu empresa dejéis de buscar excusas, y entendáis qué necesidades tienen vuestros clientes, y qué debéis aprender para manteneros competentes en un mundo que cada día cambia más deprisa, y en el que las nuevas tecnologías está dejando obsoletos muchos mercados en cues-tión de meses. Y si no te llega, piensa cuantas fotos se hacen hoy en día con smartphones, y cuantas con cámaras analógicas o digitales. Como dice mi amigo y colega Ignacio Buenhombre, Facebook es ya (en 2012) la mayor base de datos de fotografía del mundo.

El problema no está en la realidad. Está en la forma en la que la observas

Es necesario que dejes de sentirte víctima de vuestros clientes, de vuestros proveedores, de vuestra competencia o de las nuevas tecnologías, y que empieces a observar y a pensar, en cuáles son las necesidades que quieren satisfacer las personas que interactúan con vuestra organización, y a las que llamáis clientes. Este enfoque requiere en definitiva que en lugar de fijarte en las decisiones ajenas, empieces a actuar como «observadores de personas» que tienen necesidades que pueden satisfacer interactuando con vosotros. Y para esto hace falta empezar a hacer ciertos cambios.

Es necesario un cambio de enfoqueLo normal es que esto que acabas de leer ocurra también a la mayor parte de la gente de tu organización, por lo que imagino que ya estarás pensando que es necesario hacer algo al res-pecto. Y tal vez lleves ya años buscando cómo hacerlo.

Si es así, lo primero que te sugiero es que cambies la forma de hacerte preguntas. En lugar de hacerte las preguntas tradicionales, «¿cómo podemos mejorar nuestra estrategia?», «¿cómo podemos mejorar nuestros productos?», te invito en primer lugar a pensar, y a hacer pensar a tu gente, en la siguiente pregunta:

¿Quiénes te vienen a la mente a la hora de pensar en qué hacéis como empresa?

Probablemente te sorprendas al reflexionar sobre esta pregunta. Evidentemente la respuesta será diferente si te encuentras en un negocio B2B (Business to Business), B2C (Business to Cus-tomer), o algunas de sus combinaciones (B2B2C, B2C2C). Pero independientemente de en cual estés, la misión de las empresas es hacer que los colectivos de personas a los que se dirigen satisfagan sus necesidades. Bien sea ésta una necesidad vital, la de agradar a alguien o practicar


una afición. Por ejemplo, la misión de Disney es hacer feliz a la gente. Su trabajo es ayudar a saciar una necesidad muy saludable que todos tenemos. Sin embargo, en muchas organizaciones las respuestas a la pregunta «¿Quiénes te vienen a la mente a la hora de pensar en qué hacéis como empresa?» siguen siendo del tipo «Mis jefes», o «La unidad de negocio X» o «Los accionistas».

Cada vez que escucho este tipo de respuestas, mi primera reflexión es que a estas empresas aún les queda mucha transformación por hacer en sus culturas. Mientras el miedo al jefe, al depar-tamento comercial de turno, o a la junta de accionistas, sea la emoción predominante será compli-cado que el personal pueda aportar su talento a la estrategia de la compañía, y ponerlo al servicio de mejorar las necesidades de sus clientes. ¿Cómo es posible que estando ya en el siglo XXI no se hayan dado cuenta de que si los clientes no están satisfechos, en poco tiempo no habrá ni jefes ni unidad comercial, ni accionistas de los que preocuparse? Y por si tu empresa se encuentra en este caso, cuando escribo «clientes» no me estoy refiriendo sólo a las compañías que pagan vuestras facturas, sino también a las personas que finalmente consumen el producto o servicio que ofrecéis, o que ofrecen las empresas que os compran y que luego integran en su oferta. Es probable que al leer esto estés pensando, «ya, pero es que en mi empresa producimos componentes o materiales que se incorporan a otros productos, y es mi cliente el que realmente atiende las necesidades del consumidor final». Y si estás pensando así, tiene sentido. En el antiguo paradigma.

Lo que a lo mejor no te has parado a pensar es que tu empresa puedes ser parte de una cadena de valor que puede estar en peligro si no satisface las necesidades de los consumidores. Y que si conocieras realmente para qué, y cómo, quiere utilizar el consumidor final el producto o servicio de tu cliente directo (sea esta un pegamento, un neumático, o un aparato de medición), podrías incorporar a lo que tu empresa hace, o sugerirle a tu cliente, modificaciones específicas que ayuden a que la solución final sea más satisfactoria. Por ejemplo, podrías eliminar com-ponentes que puedan ser difíciles de usar, o tóxicos, o añadirles características que faciliten su manipulación, conformado, lectura, aplicación, etc. Un caso muy sencillo de entender, si tienes más de 40-45 años y tienes hijos pequeños, es el de las empresas que hacen las etiquetas de los envases con una fuente tipográfica que requiere prácticamente de una lupa para poder saber qué ingredientes tiene sus productos. Si tú fueras el proveedor del contenido, pero no el comer-cializador ni el envasador del producto, podrías ayudar a satisfacer la necesidad del consumidor de saber qué tipo de ingredientes tienen aquello que va a dar de comer sus hijos. Podrías hacerlo sugiriendo un simple aumento en la fuente de texto, o de forma más tecnológica, colocando un código QR que le lleve a una página web donde se pueda leer esa información sobre los ingredientes.

Esto es, lo que es más que probable es que en esos casos os toque innovar conjuntamen-te con vuestros clientes, teniendo a los consumidores finales en mente. Pero no me adelanto, porque esto ya tiene que ver con cambios en los patrones de pensamiento que en muchas ocasiones nuestros clientes rechazan de pleno nada más escucharlos. Si ya tienes claro que lo primero es empezar a pensar en quienes son las personas cuyas necesidades debéis atender, ya estás haciendo los primeros cambios personales hacia tu transformación como líder. Y estarás empezando a pensar como lo hacen los creadores de nuevos paradigmas.

Si aún no es así, no desesperes. Acabas de empezar el libro, y sobre este tema encontrarás más contenido en las siguientes páginas.


Del Cómo al QuéEl siguiente paso normal es que te plantees cómo ayudarles. Aquí de nuevo es probable que asumas que conoces sus necesidades, y la pregunta que te hagas es «¿cómo podemos satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes?».Y de nuevo te invito a que te replantees la pregunta. Antes de pensar en cómo satisfacerlas, debes conocer cuáles son realmente. Piensa, que vuestras soluciones fueron diseñadas originalmente para satisfacer las necesidades percibidas en algún momento del pasado, y en base al enfoque tradicional «qué sabemos hacer, y con qué recursos contamos». Y salvo que tu empresa haya creado recientemente un nuevo paradigma, o haya entrado en el ya creado por el líder del sector, lo normal es que no hayáis detectado aún cómo se han transformado esas necesidades y sigáis con vuestro planteamiento histórico. Esto es lo habitual, excepto en el caso de que hayáis utilizado metodologías y herramientas de detección de necesidades basadas en etnografía, como es por ejemplo el mistery shopping.

Ya se ha comprobado por vía experimental - viendo los resultados económicos de las em-presas - que las metodologías clásicas, como por ejemplo hacer Focus Groups sobre producto terminado o estudios de mercado basados en cortes sociodemográficos, no son tan efectivas como se pensaba. Esto es de hecho lo que le ocurre a todas las metodologías, tecnologías y herramientas que utilizamos. Cuando salen las nuevas, y éstas están bien diseñadas y funcionan, las formas de hacer que practicábamos hasta ese momento quedan obsoletas.

¿No me crees? ¿Te acuerdas de los floppy de 5 ¼», o de los de 3 ½»? ¿Todavía usas CD o DVD o ya mandas todo vía Dropbox, Box o Wetransfer, a través de la «nube»? Cada día salen nuevas tecnologías que hace que las anteriores queden aparcadas cogiendo polvo. Pues lo mismo le ocurre a nuestra forma de pensar. Por eso estás leyendo este libro, ¿no? A ver si te cuento algo nuevo y útil que te permita transformar los resultados de tu trabajo, y por ende de tu organiza-ción. Las nuevas formas de trabajo y los nuevos enfoques que utilizan empresas como Apple, Zappo’s, Google o Amazon, ayudan a descubrir esas necesidades y, como consecuencia, a crear ese nuevo paradigma que les permite liderar sectores y a ganar más dinero que su competencia. Y todo ello en base a poner a las personas en el centro de su estrategia, y a pensar en ellas antes que en lo que saben hacer.

Esto es, a pensar en las necesidades de sus consumidores, antes que en la tecnología que producen, en los procesos que saben hacer, o en las estructuras y sistemas que tienen disponibles.

Pensando de esa forma es más fácil atreverte a que te plantees retos ambiciosos que te obligan a actualizar tus conocimientos, habilidades y actitudes mientras sigues dejando atrás a tu competencia. Por eso la siguiente pregunta que te invito a hacerte es:

¿Qué necesidades tienen nuestros clientes actualmente?

Date cuenta de que para hacer este cambio hace falta poco esfuerzo físico. Otra cosa distinta es, qué esfuerzo emocional necesitas, necesitáis, hacer para adoptarla como filosofía, y para que las personas de tu organización se la crean. E incluso, para que no antepongan sus necesidades personales o de departamento, a las de vuestros clientes directos y consumidores finales. Esta es una de las claves de toda cultura empresarial que pretenda ser líder de un sector, pero de esto ya te iré contando cosas a medida que vayas avanzando. De momento para iniciar este cambio


será bueno que recuerdes cómo funciona este asunto de las necesidades a nivel más básico o profundo. Con este propósito he incluido a continuación la famosa pirámide de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow:

Por si acaso no estás familiarizado con ella, hago un repaso rápido del modelo. Maslow decía que las personas tenemos varios tipos de necesidades, y las agrupó por niveles en su famosa pirá-mide teniendo en cuenta que entre ellas había una determinada jerarquía en cuanto a su prioridad a la hora de ser satisfechas. Descritas de abajo a arriba, según se asciende por el modelo, estas son:

— necesidades fisiológicas o de supervivencia — necesidades de seguridad y protección — necesidades de pertenencia o relación — necesidades de autoestima — necesidades de desarrollo y — necesidades de auto-realización

De acuerdo a su modelo, y de forma simplificada, una persona pasará a ocuparse de necesi-dades de nivel superior en la medida en la que tenga satisfechas las que están por debajo.

Según vamos satisfaciendo necesidades más básicas, escalamos por la pirámide.


Si tienes casa y la nevera llena, familiares y amigos que te quieren, y un puesto de trabajo que te proporciona ingresos, probablemente ahora estarás ocupado satisfaciendo necesidades de desarrollo y de auto-realización. Como por ejemplo, leyendo este libro. ;) Sin embargo, si llevarás tres días perdido en medio de la montaña sin provisiones y con frío, no es muy probable que te fueras a preocupar por tu autoestima. Lo normal es que lejos de querer aparentar nada, hicieras por pedir ayuda en cuanto vieras la oportunidad. Tu prioridad sería buscar un refugio y comida. Es por esto importante entender también que tus circunstancias afectan a cómo de satisfechas estén tus necesidades. Y lo mismo les ocurre a las de vuestros clientes. Si sus circunstancias cambian, para bien o para mal, es probable que vuestro producto ya no las satisfaga. Por esta razón el foco debe iniciarse en el consumidor final y no en el producto, o en los procesos, como ha sido costumbre en las organizaciones desde hace bastantes décadas. Recuerda que estas necesidades siempre operan de fondo en nosotros, y que es fácil que como personas, y como organización, os olvidéis de ellas.

Volviendo al modelo de Maslow, algunos autores han cambiado el número de necesidades que él definió agregando o dividiéndolas en más categorías, pero de cara a entender el concep-to, esto no es ahora relevante. Lo que si conviene resaltar es que los cuatro primeros escalones de la pirámide son niveles deficitarios. Esto es, no basta con satisfacerlos una vez y ya está. De-ben ser satisfechos de forma regular. Vamos, que no debes dejar de comer, de sentirte seguro, de relacionarte, o de tener una buena imagen de ti mismo. En cambio, cuando tienes satisfechos los niveles inferiores y comienzas a ocuparte de los niveles de desarrollo y de auto-realización, lo alcanzado en estos últimos permanece. Es decir, permanecen tus aprendizajes, tus experiencias o tu satisfacción por haber ayudado a otros. Esta es la razón por la que hay negocios, como las panaderías, que parecen bastante estables. La necesidad deficitaria de fondo permanece, y parece que con hacer bien el pan es suficiente. Pero si una panadería saca un pan que además satisface otras necesidades, como las de pertenencia, y los clientes al comprarlo piensan o sien-ten «compro el mismo pan que tal o cual famoso», o incluso superiores, «mi pan está hecho con harina tradicional molida en molino de piedra», pueden desviar el consumo hacia su producto. Vamos que no es cuestión de relajarse porque es posible innovar en cualquier sector.


Dado que todo el mundo tiene necesidades, y éstas determinan en gran medida nuestras decisiones, lo interesante entonces es que tomes conciencia desde que nivel de la pirámide tie-nes tendencia a operar al decidir, y lo mismo con tus clientes. Por ejemplo si analizas de nuevo el caso de la persona que quería colgar un cuadro, y piensas en términos de este modelo, podrías llegar a darte cuenta de que la necesidad que está satisfaciendo no es probable que sea fisioló-gica, ni de seguridad y protección, tal vez de pertenencia si el cuadro es de un familiar que va a ir a visitarla, y más probablemente de autoestima, porque le guste colgar cuadros en su casa y sentirse a gusto en ella por lo que ha conseguido llegar a tener. Si descubres que esta necesidad la comparte una buena parte del mercado podrás crear nuevos productos y servicios pensando de modo más amplio en esa necesidad «profunda».

Nota: Aunque ahondaré en esta idea en este capítulo, quería hacerte notar que al hablar de necesidad profunda me refiero a una necesidad entendida al nivel del modelo de Maslow, y no simplemente como su manifestación más obvia (comer el pan de los famosos, o querer un pan de más calidad).

Una vez hecho esto, el siguiente paso será entender desde qué nivel tienen tendencia a ope-rar tus colaboradores, jefes si los tienes, y por supuesto, vuestros clientes. De hecho, será intere-sante que tomes conciencia del nivel desde el que opera cualquiera de las personas con las que te relacionas. Así al estar atento tanto a sus necesidades como a las tuyas, podrás gestionar ese aspecto de forma más específica, y desarrollar relaciones satisfactorias para ambas partes. En la medida en que tu organización piense «en producto», y no «en necesidades de cliente», estarás en un entorno con un cierto grado de miopía innovadora. Pensar «en servicios» es un poco más cercano a este concepto, pero no tan potente, como empezar pensando directamente «en ne-cesidades de cliente». La diferencia sigue estando en la dirección. No es lo mismo pensar primero en lo que hace la empresa y luego en lo que necesita el cliente, que empezar por lo que necesita el cliente y luego comprobar si la empresa sabe hacerlo o si tiene que aprender conocimientos o habilidades o aprender tecnologías. Cuando llegues al Modelo de Auto-Liderazgo te contaré otras formas de considerar necesidades que te resultarán también de gran ayuda a la hora de entender las motivaciones de las personas. Pero por ahora es suficiente con esto.

Las personas somos soberanas a la hora de decidirUna de las consecuencias de que seas consciente de que tienes necesidades, es que tienes tam-bién la capacidad de discernir cuales son importantes, y cuales no. Y de que puedas notar cual es el nivel de satisfacción que experimentas en cada una de ellas al consumir un producto o servicio. Y esto que parece tan sencillo, es una de las claves por las cuales las personas deciden qué van a consumir, y cómo, siempre que dispongan de una oferta suficiente. Esto se debe a que las personas contamos con estándares, generalmente inconscientes, contra los que valoramos en qué medida estamos satisfaciendo nuestras necesidades. Es decir, comparamos el nivel de satisfacción de la necesidad con nuestro estándar. No comparamos cuan satisfactorio es un producto contra nues-tro estándar. Es en todo caso, la elaboración posterior para catalogar al producto, o servicio como bueno o malo. Es un ligero matiz que tenido en cuenta te ayudará a seguir cambiando el foco de «producto» a «necesidad», y que abre las puertas a una forma de pensar más innovadora.


Otra situación bien distinta es la que se produce cuando te encuentras con servicios o pro-ductos ofrecidos en condiciones de monopolio. Esto le ocurre, o le ha ocurrido, a muchos ser-vicios como por ejemplo, la telefonía, el abastecimiento de agua, el suministro de electricidad o el servicio de correos. En estos casos, como cliente aguantas con lo que encuentras. Pero en el momento en el que se liberaliza el servicio de verdad y aparece la posibilidad de elegir, pones en marcha tus mecanismos de análisis y comienzas a valorar en base a tu percepción, la capacidad de la nueva oferta para satisfacer mejor tus necesidades en base a tu estándar. Dado que entre tus inquietudes está la de transformar tus resultados empresariales, conviene que comiences a analizar y entender:

— qué procesos internos tendrás que cambiar, y que resistencias te encontrarás, para mejorar la detección de necesidades de vuestros clientes.

— qué impacto tienen en vuestra cuenta de resultados los estándares profundos en los que se apoyan vuestros clientes para tomar sus decisiones.

Amplía tu percepción del concepto «cliente» Ahora que ya estás en modo satisfacción de necesidades, te propongo darle una vuelta más de rosca. Te invito a hablar de usuario, en lugar de hablar de cliente. Probablemente este concepto ya lo hayas escuchado o leído antes, para distinguir al que usa el producto o servicio (usuario), del que lo compra (cliente). Sea así o no, te animo a llevarlo un poco más allá, y te invito a que consideres como usuario no sólo al que lo usa o consume, sino a todas las personas que se ven influidos, o se relacionan de algún modo, con vuestros productos o servicios. Tanto en su ela-boración como en su consumo, mantenimiento, desecho o reciclaje. Te sugiero en primer lugar explorar los distintos tipos de usuarios que se encuentran en la cadena de valor de tu organiza-ción, y que incluyen a vuestros clientes. A partir de ahora, también usuarios.

Imagínate que vuestra organización es por ejemplo una residencia para la tercera edad. Como directivo de la misma, es fácil que hasta hace un momento consideraras que vuestros clientes, y usuarios, eran sólo los residentes que vivían en ella. Aplicando ahora este nuevo enfoque, es probable que empieces a considerar también como usuarios, a sus hijos, nietos y demás familiares, ya que ellos también se relacionen con vuestra institución. La satisfacción que encuentren al hacerlo, afectará de forma inequívoca a su experiencia de usuario como visitantes, de paso a su relación con el residente, y por tanto a la experiencia de usuario que éste va a tener.

Nota: el término «experiencia de usuario», o UX, es también un concepto muy utilizado hoy en día en innovación. Con el me refiero a todo lo que influye sobre el usuario al experimentar o consumir un producto o servicio. Los límites de la experiencia de usuario pueden ser muy amplios. Así la expe-riencia de usuario relativa a alquilar un coche puedes considerar que empieza al coger el coche y acaba al dejarlo. O que empieza el día que te pones a pensar si te vas a ir de vacaciones por tu cuenta o en viaje organizado, y que acaba el día que te mandan a casa un cupón descuento para tu próximo viaje tras tu último alquiler.


Si comienzas a atender también las necesidades de estos otros usuarios de forma satisfacto-ria, vuestro producto o servicio será considerado mejor por más personas de vuestra cadena de valor. Y esto influirá positivamente en la experiencia de usuario de vuestros residentes. De forma más concreta. No experimentará la misma satisfacción un residente si su nieto se va contento diciéndole: «Abu, me lo he pasado chupi jugando contigo a los videojuegos en el cuarto nuevo que os han puesto»; que si su nieto le da un beso al abuelo con cara de aburrimiento, y sale de la residencia confesándole a su madre: «Mamá, no quiero volver aquí a ver al abuelo, me he aburri-do mucho.» La cara de aburrimiento del niño le hablará alto y claro a su abuelo.

El usuario internoPor otra parte te planteo el cambio del también manido concepto de cliente interno por el de usuario interno. Ahondando en el ejemplo anterior, los celadores, las enfermeras, los médicos, las cocineras, el personal de la limpieza, son todos usuarios de la residencia. En este caso, usuarios internos. En la medida en que diseñes la organización y vuestros procesos para satisfacer tam-bién sus necesidades, mejorarás su satisfacción, su experiencia de usuario y como consecuencia, ellos mejorarán la calidad de su trabajo. Esto impactará claramente en la satisfacción de vuestros usuarios externos. Y entre estos usuarios externos no debes olvidarte de las demás personas que se relacionan con la organización y que incluyen a los accionistas, a los que harás ganar más dinero, a los proveedores, con los que podrás buscar nuevas formas de innovar, y hasta a los vecinos, que posiblemente perciban vuestra residencia como un establecimiento de gente feliz que no anda quejándose, y donde se percibe un entorno al que dan ganas de ir incluso antes de que «te llegue la edad».

De hecho, podemos unir ambos tipos de usuarios y hablar de los usuarios de vuestra cadena de valor. O como diría mi amigo y colega Héctor Robles, de los usuarios del ciclo de vida de los productos y servicios de vuestra organización. Esta actitud ante las personas hará que, tanto tú como tu organización, estéis también más sensibilizados ante las necesidades colectivas de los usuarios que formalmente se denominan tendencias. Pero dado que este campo tiene una com-plejidad especial, lo dejo aquí como algo en lo que puedas ahondar cuando hayas convertido a vuestra organización en una organización «centrada en el usuario». O como hoy se denominan a nivel internacional, «user centric organization».

Mejorar la satisfacción de necesidades para mejorar resultadosExisten varias formas de satisfacer las necesidades de vuestros usuarios de modo que produz-can algún tipo de retorno. El caso de Starbucks es un ejemplo de hasta dónde es posible «es-tirar» un concepto si prestas atención a las necesidades de los usuarios. Lo que para algunos empresarios podría haberse quedado en una cafetería como forma de autoempleo, Starbucks lo ha llevado a convertirse en una de las franquicias mundiales más reconocidas del mundo. Lo que a priori podría entenderse como un negocio en el que básicamente satisfacen tu ne-cesidad de tomarte un café, es en realidad un negocio en el que como usuario satisfaces otras necesidades en torno a su consumo, como es por ejemplo el de sentarte y cómodamente en un sofá, hablar con tus amigos, o incluso sentirte más a la moda porque vas por la calle con un café de Starbucks en la mano.


De hecho, el concepto ha dado pie a la creación de todo un modelo de negocio en el que no le faltan ya competidores. Es evidente, por otra parte, que no todas las formas de satisfacer necesidades son igual de rentables, pero esto no se sabe hasta que no se explora la posibilidad. A priori montar una empresa que ofreciese cafés no parecía la mejor opción para montar una franquicia conocida a nivel mundial. Juzgar lo desconocido es, como verás más adelante, nece-sario pero a la vez complicado.

Por lo que a ti respecta, en este momento lo importante es que tomes conciencia en primer lugar de quienes habéis considerado hasta ahora como clientes y cuáles de sus necesidades habéis satisfecho. El siguiente paso es reflexionar sobre quienes son realmente vuestros usuarios. Qué personas interactúan con vuestra cadena de valor. Y especialmente quienes son los usua-rios finales, en el caso de la residencia, el abuelo, los hijos y el nieto. A partir de ahí, el siguiente paso será averiguar cuáles son las necesidades de los usuarios «nuevos» o «existentes», «exter-nos» o «internos», las hayáis satisfecho hasta ahora o no. Una de las razones por las que muchos profesionales (especialmente los directivos) no cambian, es porque no se dan cuenta de que…

… su forma de pensar, trabajar y liderar impacta negativamente en la satisfacción de las necesidades de los usuarios externos e internos

Y lo que es más, no intuyen la repercusión que su enfoque personal tiene en la cuenta de resultados, y por tanto en la supervivencia de su empresa.

Una de las formas más sencillas en la que un equipo directivo puede poner en peligro el fu-turo de su organización es manteniendo patrones históricos de liderazgo. Al hacerlo les será fácil seguir ignorando grupos enteros de usuarios, no prestarles atención a sus necesidades, y seguir pensando y actuando en «modo producto». O en «modo servicio». La consecuencia será una propuesta de valor poco actualizada, y por tanto no adecuada. Una propuesta que no satisface las necesidades de los usuarios que, en su proceso de desarrollo personal, siguen ascendiendo por la pirámide de Maslow. Será aún más grave si los directivos mantienen sus patrones históri-cos y hacen además por obviar las nuevas formas en las que la competencia puede estar satisfa-ciendo esas necesidades. Esto sin duda, acelerará el proceso. Esto es de hecho muy plausible en bastantes sectores en 2012 cuando escribo este libro.

Uno de los casos más evidentes es el de la telefonía móvil. En su proceso de maduración emocional los consumidores están comprando cada vez más smartphones libres, mientras los directivos de muchas compañías se empeñan aún en lanzar campañas publicitarias en las que te «regalan» uno, contra un mínimo de permanencia. Esto es percibido cada vez por los usua-rios emocionalmente maduros como un chantaje, cuando no una tomadura de pelo, al que no entran y prefieren pagar más en el momento de la adquisición del dispositivo, que verse «atados» a una compañía concreta. Prefieren tomar una decisión que les permite cambiar en cualquier momento de operadora, que optar por alguna de las que le ofrecen el «regalo», y con la que en realidad no tienen tan claro que costes pagarían. Y peor aún, con la que tendrían que soportar las consecuencias de una decisión impulsiva que les inmoviliza la portabilidad de su número de teléfono a otra compañía, salvo que pagasen una penalización. De hecho las operadoras más jóvenes, han entendido esta tendencia y no exigen a sus usuarios la per-


manencia. Su estrategia suena algo así como «Quédate conmigo si quieres por cómo te trato, y no obligado por lo que te regalo». Parafraseando ligeramente la famosa frase de Einstein, podría aplicarse su definición de locura a algunos directivos que aún no han comprendido este mensaje:

Locura es que sigas haciendo más de lo mismo, mientras ignoras grupos enteros de usuarios así como a sus necesidades, y esperas que tus ventas aumenten.

Necesidades nuevas versus necesidades existentesHace unos años, la necesidad que más acuciaba a la gente, cuando su vuelo aterrizaba en un nuevo destino, era de la poner el reloj en hora si había cambiado de país, la de mirar el tiempo que hacía fuera, o la de pensar en cómo llegar al hotel para alojarse. Hoy existen nuevos colecti-vos de usuarios cuya necesidad más crítica aterrizar es la de mirar el correo en su Smartphone, o la de tuitear «ya he aterrizado», «por fin he llegado a…», o la de hacer check-in en FourSquare en el aeropuerto en cuestión. En el fondo la necesidad es la misma: estar en contacto con la realidad a la que acaban de llegar, y con su comunidad, después de un aislamiento aéreo temporal. (Nota: en el periodo que escribo esto, ya hay aerolíneas que han empezado a dar acceso a internet en vuelo).

Sin embargo, la forma en que satisfacen su necesidad, y a la que comúnmente se le llama necesidad creada, ha cambiado. En este punto suelo encontrarme opiniones encontradas, en cuanto a qué es, o deja de ser una necesidad. ¿Se crean nuevas necesidades, o se crean nuevas formas de satisfacer necesidades? Yo creo en la segunda opción, pero sobre todo por simplifi-cación. Creo que Maslow ya definió las categorías principales o necesidades básicas, y que la tecnología y la capacidad de innovación de las personas van aumentando el abanico de posibi-lidades de satisfacción de las mismas.

Antes de tener mi teléfono móvil en 1993, no tenía necesidad de tener uno. Si tenía en cam-bio la necesidad de estar en contacto con las personas que trabajaban conmigo, con mi familia, o con mis amigos. A medida que más gente comenzó a disponer de uno, se me fue activando la necesidad de «no quedarme atrás». De seguir perteneciendo a la clase social o profesional en la que hasta ese momento había estado. Las necesidades, que yo no percibía conscientemente pero que estaban ahí, no eran nuevas. Lo que si era nuevo, era que cuantos más colegas tenían teléfono móvil, y yo aún no, más ganas sentía de tener el mío.

Lo que las empresas hacemos es crear nuevas formas de satisfacer necesidades básicas (las descritas por Maslow), y a esas nuevas formas de satisfacerlas las etiquetamos como «nuevas ne-cesidades». Para muchas personas eso es sinónimo de haber creado nuevas necesidades. Creo que llamarlas necesidades derivadas ayuda a recordar y tener presente la jerarquía de las necesi-dades básicas y de paso a no perderse entre tanta nueva necesidad sin estructurar. Si prefieres hablar de crear necesidades, adelante. Lo importante es que aunque usemos etiquetas diferen-tes, sepamos qué conceptos hay «dentro de la caja» en la que la pegamos.

De hecho, la creación de nuevas formas de satisfacer necesidades, genera nuevas necesida-des derivadas del uso y mantenimiento de las nuevas soluciones: «¿Y ahora cómo hago para que


mi nuevo Smartphone me descargue el correo?», «¿Cómo puedo reparar la pantalla?», «¿Cómo se actualiza el software?». La necesidad básica de fondo es la misma: estar en contacto. Pero dado que lo hago a través de un Smartphone, esto genera nuevas necesidades derivadas. En definiti-va, lo que te resultará útil determinar como responsable de tu organización, y una vez revisados quienes son vuestros usuarios, es contestarte a preguntas como:

— ¿Qué necesidades básicas o derivadas requieren ser satisfechas de una nueva forma?

— ¿Qué otros colectivos pueden tener necesidades semejantes? — ¿Qué otras necesidades básicas podemos satisfacer con los productos o servicios

que ya ofrecemos? — ¿Qué necesidades derivadas de la experiencia de usuario no estamos atendiendo? — ¿Qué necesidades básicas satisfacen los productos y servicios de la competencia

que nosotros no hemos tenido en cuenta? — ¿Qué necesidades derivadas satisfacen ellos mejor? — ¿En cuales de las necesidades básicas o derivadas que sí atendemos, estamos

peor posicionados en la mente de los usuarios?

Detectando necesidades Básicamente hay dos formas de detectar necesidades insatisfechas o cuya satisfacción sea muy mejorable. La primera es observando tendencias, como ya te comenté antes. La tendencia pue-de definirse como las necesidades colectivas que empiezan a emerger. Un ejemplo de esto es la tendencia actual llamada «Back to earth». De vuelta a la tierra, de vuelta a lo básico, a lo hecho de forma casera. Esta tendencia ha sido patente en el Reino Unido desde después de la Segunda Gue-rra Mundial, y es fácil ver terrenos plagados de pequeños huertos en medio de zonas urbanizadas. Esta tendencia esta poco a poco arraigándose ahora en España donde se está manifestando, p.e., en la venta de plantas frutales en viveros, y en el «florecimiento» de pequeños huertos caseros o, en un contexto diferente, en el boom que ha tenido en la última década el turismo rural.

Lo importante son los conceptos que guarda en su interior la caja.


Dado lo extenso que es el mundo de las tendencias, y que requiere de un estudio en pro-fundidad para cada sector, no me ocuparé aquí de este enfoque. Lo que sí es importante que sepas que las tendencias influyen constantemente en las organizaciones. De hecho cuando de-sarrollamos Procesos de Transformación con nuestros clientes, siempre hacemos un estudio de tendencias antes de desarrollar una nueva visión de empresa, o un nuevo proyecto de innova-ción. ¿El motivo? No queremos que el trabajo en el que vamos a invertir los recursos de nuestro cliente y los nuestros, esté destinado a fracasar por no estar alineados con ellas y no lo sepamos. Al ocuparnos de este aspecto fundamental estamos ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo. Pero si aún no tienes un contexto favorable a la innovación, te recomiendo que antes de pensar más en cómo te afectan, pongas de momento el énfasis en la creación de ese ecosistema.

La segunda forma de detectar necesidades insatisfechas es observando usuarios. En este caso, las necesidades que observas no suelen ser necesidades derivadas, sino nece-sidades básicas. Puedes empezar a hacerlo de forma relativamente sencilla observando a tu alrededor en distintos entornos. Y si bien al principio puede resultarte complejo, si mantienes una actitud abierta irás poco a poco desarrollando la habilidad. De nuevo, si necesitas desarrollar un proyecto de innovación y vas a invertir una cantidad de tiempo

Una forma de detectar necesidades insatisfechas es observando usuarios.


y dinero importante, y no quieres asumir demasiados riesgos, te aconsejo que contactes con alguna empresa especializada que trabaje la observación de usuarios como parte de su proceso de innovación. En cualquier caso será bueno que vayas practicando porque te resultará útil como líder.

Una de las formas más sencillas de observar usuarios es la de analizar las experiencias de usuario de sectores diferentes al tuyo. Esto te permite mantenerte más objetivo respecto a lo que le pasa a la persona o personas que observes. Para ello empieza por preguntarte qué tipo de tareas están tratando de realizar las personas a las que observas. No les juzgues, y pregúntate sobre las razones que les llevan a desarrollar los comportamientos que percibes. Si observas con todos tus sentidos, y lo haces de forma neutra, es decir, minimizando su filtrado a través de tu experiencia profesional o de los recursos o actividades que hace esa empresa, comenzarás a darte cuenta de qué tipo de detalles no están cubiertos en el diseño actual de su experiencia de usuario.

Un ejemplo de este tipo de necesidad es la de cargar los Smartphone con frecuencia, ya que las baterías no suelen durar más de doce horas. Si estás en una oficina, o una sala de formación por la tarde a última hora, será fácil que observes cómo las personas los ponen a cargar y bus-can enchufes donde quiera que éstos se encuentren. Si por el contrario estás en un aeropuerto verás a la gente sentada en los sitios más inverosímiles. Cuando empieces a observar y a la vez a preguntarte «¿qué estarán haciendo ese tío ahí?», descubrirás que tienen el aparato conectado a un enchufe que han descubierto en medio de un pasillo, o debajo de una boca de incendios. Es posible que incluso te encuentres a algún ejecutivo trabajando con su portátil en el WC, mien-tras carga la batería en el enchufe destinado a la máquina de afeitar.

Una vez que has entendido cómo hacerlo en el caso de otras organizaciones te toca aplicar esa habilidad a la tuya. Sin demasiada exigencia al principio, pero si con constancia, te sugiero que vayas tomando nota de qué comportamientos manifiestan vuestros usuarios internos o externos y cuáles son las razones que les llevan a ponerlos en marcha. Toma nota de cuáles son las tareas que están tratando de realizar. Y fíjate también en qué aspectos de esas tareas no están incluidos en vuestra propuesta de valor. Poco a poco irás comprendiendo qué es lo que realmente ofrecéis a las personas que interactúan con vosotros, y qué otras necesidades quedan sin cubrir en su experiencia de usuario.

Satisfaciendo necesidades Una vez detectadas la necesidad, o necesidades insatisfechas, lo siguiente que te recomiendo es que identifiques los paradigmas que subyacen a la forma actual de satisfacer esa necesidad. El objetivo de esta identificación es doble:

— Por un lado entender qué aspectos de las soluciones actuales a esa necesidad se dan por sentado, y habrán de hecho creado un estándar.

— Y por otro, qué posibilidades no se plantean porque parecen imposibles, absurdas o incluso estúpidas.

Nota: encontrarás más información sobre el concepto de paradigma en el capítulo 8.


Con esta información analizada, lo siguiente es entender si las necesidades detectadas son una oportunidad o si por el contrario, siendo interesantes, no parece haber forma de rentabilizarlas ni directa ni indirectamente. En el caso de que si consideres que tienes una oportunidad, el siguiente paso es buscar soluciones que satisfagan esas necesidades. Es aquí donde te toca empezar a apli-car tu creatividad y la de tu equipo, para encontrar nuevas soluciones que el usuario pueda consi-derar valiosas. Tras encontrar estas soluciones que permiten aprovechar la oportunidad, deberás filtrarlas, priorizarlas y elegir una primera propuesta que defina, al menos, los siguientes aspectos:

— Quién es el target. — Quiénes serán los miembros de la organización que participarán en la solución y

quién los liderará. — Qué es exactamente lo que le ofreceréis al usuario, y cuáles son los hitos (y si ya los

intuís, los criterios) que debe cumplir el proyecto en cada uno para seguir adelante hasta su implementación.

— Qué es lo que no le vais a ofrecer, lo que se deja fuera de la propuesta de valor. — Por qué tiene sentido poner la idea en marcha, y si esta está alineada con los valores

y misión de la organización. — Para qué se va a lanzar, y si este proyecto ayuda a desarrollar la visión y la estrategia

existente, o es un ensayo para estudiar un nuevo mercado. — Cómo se va a validar, cuándo, dónde y con qué recursos va a hacerse el piloto, o

directamente la puesta en marcha del proyecto.

Estos son algunos de los elementos que necesitas tener en cuenta en el desarrollo de un pro-yecto de innovación. Pero no me extiendo más sobre ello, ya que si bien creo que es necesario que aprendas a desarrollarlos, considero que es mejor poner primero el foco en crear el contexto en el que estos puedan tener éxito. Por eso he querido contarte algunos de sus aspectos básicos, dado que el cambio de actitud, y de enfoque, que la innovación exige sí que lo encontrarás aquí. Y esta es de hecho una de las claves que utilizamos con nuestros clientes para conseguir transformar la forma de liderarse de sus directivos (empezando por el líder), la cohesión de sus equipos (empe-zando por el de dirección), la creación del nuevo paradigma y finalmente la transformación de su estrategia y de sus resultados. Si quieres bibliografía sobre cómo desarrollar proyectos de innova-ción, no hay demasiada en castellano. En el caso de que leas en inglés, no quieras invertir tiempo buscando en internet, y te interese un libro práctico con técnicas y herramientas concretas te reco-miendo el libro «The innovator’s toolkit» escrito por David Silverstein, Philip Samuel y Neil DeCarlo.

Por lo que atañe a este apartado, de lo que quiero que tomes conciencia es de cómo un cambio de perspectiva acerca de quiénes son tus clientes, tus usuarios, y cómo pasar de pensar en producto, o servicio, a pensar en necesidades y experiencia de usuario, puede ayudarte a movilizar tu organización y a mejorar vuestros resultados.

Esto se llama innovaciónEl proceso que he descrito en el apartado anterior es lo que en innovación llamamos el «front end» o vanguardia de la innovación. Algunos también le llaman el «fuzzy front end», la vanguar-


dia borrosa o difusa de la innovación. Es la parte del proceso de innovación que ha sido habitual-mente ignorada por aquellos que trataban de ponerla en marcha a partir de una idea feliz, y no querían que nadie les cuestionase su validez.

Lo que desde la experiencia hemos visto es que además de ser fundamental en el proceso de innovación, atenderla de forma consciente ayuda a poner los limitados recursos de las em-presas en aquellas propuestas que les ayuden a seguir prosperando de forma sostenible en el futuro. Tener una misión, valores y visión es importante, pero si no se atiende a los usuarios, y a sus necesidades, no habrá posibilidades de sobrevivir. Dado que,

Innovación es la implementación de soluciones nuevas que aporten un valor cuantificable para el usuario, o usuarios

es necesario por tanto entender quienes son los usuarios, cuáles son sus necesidades, y cómo evolucionan. Sólo así será posible comprender si las soluciones existentes siguen siendo valiosas o no, o si una nueva solución satisfará esos criterios. Recuerda que la percepción de nueva y valiosa no es desde tu punto de vista, sino desde el del colectivo que va a consumir esa innova-ción. Por eso es tan interesante revisar tu cadena de valor y el conjunto de tus usuarios con este nuevo enfoque. Puedes llegar a descubrir que un producto que hace tiempo le suministrabas a un colectivo, y para el que ese producto ya era algo habitual, satisface las necesidades de otro grupo de usuarios, para el cual vuestra solución es nueva y valiosa, y por tanto, innovadora. A veces esto requerirá alguna pequeña modificación, y otras veces no.

Un ejemplo de cómo cambiarle el uso a un producto es el que hizo el paramédico Michael Edison con las bolsas de goteo tan habituales en los hospitales y ambulancias. Edison usaba estos productos en su vida profesional de forma regular pero con un único foco, suministrar suero a sus pacientes. En 1988, y atendiendo a una de sus aficiones, el ciclismo de largo re-corrido, se apuntó a una carrera de 100 millas conocida como Hotter ‘n Hell 100 (más caliente que el infierno) en Wichita Falls, Estados Unidos. Consciente del calor que pasaría, comenzó a buscar botellas de ciclismo más grandes por los distintos establecimientos deportivos de su zona. Finalmente y ante la inexistencia de soluciones que satisficieran su necesidad de hidra-tarse durante más horas, cayó en la cuenta de que conocía unos contenedores que con una pequeña modificación podrían servirle: sus queridas bolsas de goteo. Colocó una de aquellas bolsas en su mochila, y así se hidrató durante la carrera. Al año siguiente un colega ciclista, Roger Fawcett, le compró el diseño y el resto ya es historia. CamelBak se convirtió en una empresa que factura hoy en día millones de dólares, y que incluso suministra equipos para los militares estadounidenses que se encuentran en condiciones donde la hidratación no resulta fácil, como por ejemplo, el desierto.

Cualquier organización puede innovarLa realidad es que cualquier organización puede innovar. Y no hay un único camino por donde empezar, aunque ya somos muchos los que coincidimos en enfoques similares. Como ya has leído el enfoque general es que para que una organización innove es importante que sus líderes piensen, al menos, en los siguientes puntos:


— quiénes son los usuarios, internos y externos, con los que interactúa y quienes podrían serlo.

— qué tendencias hay en su entorno. — qué impacto tienen las tendencias en sus usuarios internos y externos. — qué necesidades insatisfechas, conscientes o inconscientes, tienen estos usuarios. — qué paradigmas operan en la empresa, en el sector y en la sociedad respecto al

tema tratado. — qué oportunidades generaría la satisfacción de esas necesidades. — qué soluciones podrían ofrecer para aprovechar esas oportunidades, y cómo y

cuándo las implementarían.

Lo que espero que también tengas en cuenta es que la innovación no será tal, hasta que la empresa no ponga las soluciones en práctica y los usuarios (internos y/o externos) las consuman. Y es aquí donde las empresas suelen tener serias dificultades. Algo que hasta ahora no te he contado y que casi seguro ya habrás experimentado o al menos intuido. De hecho, algo sobre lo que se quejan las empresas que hacen consultoría de diseño de productos y servicios.

Para muchos innovadores, es a menudo desesperante encontrar una oportunidad estraté-gica, diseñar la idea que satisfaría las necesidades de usuarios externos e internos, incluidos los accionistas, y no conseguir ponerla en marcha porque la inercia de la organización no va por esos derroteros. Para poder llevar adelante un enfoque de innovación sostenible, éste debe estar centrado en las personas. Y para ello necesitas contar con una organización en la que predo-mine una actitud, unos valores, una forma de pensar y unos comportamientos que faciliten su desarrollo.

En definitiva, para que una empresa desarrolle la innovación de forma sostenible y rentable, requiere de un determinado tipo de cultura.


Conclusiones: Ideas fuerza.

Estas son las ideas fuerza de este capítulo.

Los usuarios perciben el producto, o servicio, en función de cómo éstos satisfacen sus necesidades.

Tu organización debe actualizar sus productos y servicios, como mínimo, a media que lo hacen las necesidades de tus usuarios.

La satisfacción de tus usuarios internos determina la calidad del servicio que percibirán tus usuarios externos.

Analiza tu empresaY estas son las preguntas que te permitirán reflexionar sobre tu propia situación respecto a los puntos tratados.

¿Qué usuarios internos y externos hay en el ciclo de vida de vuestro producto, o servicio, más importante?

¿Qué necesidades de usuario (interno y externo) satisface actualmente tu organización?

De 1 a 10, ¿cuánto creen cada uno de los miembros de tu equipo que la innovación es necesaria para vuestra supervivencia como organización? (sugiero que les preguntes a cada uno).

Recursos Adicionales

A menudo los usuarios definen nuevas soluciones que satisfacen sus necesidades insatisfechas sin esperar a que haya em-presas que las diseñen para ellos. Comprender algunos de estos casos te permitirá entender a ti, y a tu equipo, cómo la so-ciedad y vuestros clientes tienden a moverse más rápido de lo que en el fondo esperas o necesitas. Cuanto más foco pon-gas en los usuarios, y en sus necesidades, mejor entenderás hacia dónde va el mundo, y como incorporarles a la ecuación.En el video que encontrarás a continuación, Robin Chase explica cómo creó Buzzcar. Una empresa de alquiler de coches en la que combinó las necesidades de distintos grupos de usuarios, e incluso sus recursos, para crear un nuevo modelo de negocio. Al hacerlo se salió del estándar que la industria del sector había marcado durante años. El mundo se está moviendo muy rápido, y confío en que no te lo pierdas.

No te pierdas otros documentos audiovisuales y artículos descargables en la misma página, sobre «Observando el Sistema».

Capítulo 3

Los resultados se producen dentro de una cultura

«Me di cuenta durante mi época de IBM que «cultura», no era sólo un aspecto del juego – era el juego»Lou Gerstner, ex-CEO de IBM

Todas las organizaciones tienen una cultura

El concepto de cultura es probablemente uno de los más mencionados y menos entendidos en el mundo empresarial. Para mucha gente, cultura de empresa es sinónimo de clima laboral. Y si bien hay ciertas conexiones entre la cultura y los tipos de clima que se dan en una organización, éste último es algo mucho más simple y sencillo de cambiar. Es muy fácil que el clima de una organización sea fabuloso un año cuando los resultados van viento en popa, y se va a repartir un bonus entre todos los empleados. Y sin embargo cuando al año siguiente los resultados no llegan, y no solo no haya síntomas de que vaya a haber bonus, sino que se intuyan despidos, el clima laboral sea justo el contrario.

Lo que a algunos aún les cuesta entender es que durante todo ese tiempo, y desde que en su día se estableció como tal, la cultura de la compañía permanecerá prácticamente inalterada. Es decir, los valores, las creencias, los comportamientos, las formas de decidir, e incluso las formas de trabajar, hará mucho que son de cierta manera en la organización y apenas si habrán variado. Y esto seguirá siendo así, salvo que el equipo directivo se haya comprometido de forma explícita a cambiar la cultura. Haciendo una comparación un poco burda:

El clima atmosférico es al clima laboral, lo que la orografía es a la cultura.

Se influyen, pero son diferentes. Por suerte, las comparaciones en la metáfora acaban ahí, ya que si el desarrollo de una nueva cultura fuese tan complejo como el cambio de la orografía, no tendría mucho sentido que siguieses leyendo este libro. Una de las definiciones más sencillas que suelo utilizar de cultura es la siguiente:

Capítulo 3 LOS RESULTADOS SE PRODUCEN DENTRO DE UNA CULTURA 51

Cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes, comportamientos y formas de establecer objetivos que caracteriza la forma de ser y actuar

de una organización, y que influye enormemente en las capacidades creativas y en el despliegue del talento de sus individuos.

Explorando en Internet puedes encontrar muchas definiciones y explicaciones al respecto. En un estudio realizado en 1952 por Alfred Kroeber y Clyde Kluckhohn recopilaron 164 definiciones de cultura. Y esto antes de que el concepto de cultura corporativa empezará a ser comprendido en las organizacio-nes. No es de extrañar por tanto que cuando pregunto a muchos directivos cómo definen el término cultura, cómo es la de su organización, o cómo impacta ésta en sus resultados, no tengan una respuesta clara. Interpreto esto como un síntoma de la poca consciencia que hay todavía en el mundo organiza-cional de su importancia, consecuencia a su vez de la poca literatura que se ha escrito hasta ahora. Algo parecido le ha estado pasando hasta hace unos años a la innovación, y de hecho cuando combinas ambos términos en una pregunta, las caras de los interpelados son todavía más perplejas.

Una de las personas que más tiempo ha dedicado a este concepto en el entorno corporativo es el profesor Edgar Schein, de la Sloan School of Management. En su libro «Organizational Cultu-re and Leadership», publicado en 1984, define la cultura organizacional como:

«el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa

y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien al punto de ser consideradas válidas y, por tanto, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo

como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas».

Como complemento a mi propia definición, y contrastando con la más elaborada de Schein, suelo emplear también la que utilizaba el psiquiatra y psicólogo de origen canadiense creador del Análisis Transaccional Eric Berne, quien definía la cultura de una organización como la suma de tres componentes:

— la Etiqueta, «lo que debemos hacer». — la Técnica, «lo que sabemos hacer». — el Carácter, «lo que nos dejan hacer».

Y sin perder de vista lo que en una tarde de 2011 me apuntaba Fernando Temprano, Director de Tecnología de Repsol, mientras trabajábamos sobre este concepto: «o lo que percibimos que nos dejan hacer».

Conexión entre resultados y culturaEl empresario Mike Harris, creador de Egg, Mercury y Garlic, tres negocios creados desde cero y cuya facturación ha superado los mil millones de libras esterlinas, y autor del libro «Find your Lightbulb» publicado en 2008, utiliza las siguientes preguntas para identificar cómo es la cultura de una organización:


— «¿Qué es importante en esta organización?» — «¿Quién es importante?» — «¿Cómo se hacen por aquí las cosas?» — «¿Qué hace falta para entrar en esta organización?» — «¿Cuáles son las reglas no escritas que parecen estar en marcha aquí?»

Siendo todas ellas preguntas que ayudan a definir de una manera muy clara diferentes aspec-tos de la cultura, la última es una de las claves fundamentales a la hora de entender este escurridizo concepto. Y digo esto porque hay varias definiciones más o menos formales de acuerdo a las cua-les, cultura es aquello que te cuentan en la máquina de café, y en los pasillos, o en el bar al salir de tu jornada laboral, cuando te incorporas a una nueva organización. Es decir, no viene en los manua-les. De hecho diría que cultura es también la aclaración verbalizada, de modo informal, que matiza las declaraciones oficiales. Y son precisamente estas reglas no escritas las que seguidas de modo más o menos consciente por los trabajadores, influyen de modo directo sobre los resultados.

Me explico. Si en una organización lo que se dice es que «lo más importante es explicar a los clientes lo bueno que es el producto», queda claro que el cliente no está en primer plano. Primero el producto y más tarde, en otro nivel de prioridad, el cliente. Este enfoque impactará lógicamente en la forma en que se atienden las necesidades de los clientes, y por tanto en los recursos asignados a detectar cuándo, y cómo, cambian éstas. Como ya comenté en el apartado anterior esto tiene una repercusión clara sobre el desarrollo de nuevos productos, o servicios, y sobre los ingresos.

Si por otra parte uno de los aspectos de la cultura es que «en esta organización sólo venden los comerciales, y los demás son meros gestores», la actitud de las personas ajenas al departamento comercial será más bien funcionarial respecto al cliente. Si las ventas no dependen de ellos, ¿para qué van a ocuparse de satisfacer al cliente? «¡Eso le toca a ventas!». Así una tras otra, las características limitantes de la cultura impactarán en los resultados de la organización.

Lógicamente también habrá características positivas en esa cultura, ya que de lo contrario la organización no habría subsistido. Un ejemplo de estas características positivas puede ser la de «en esta empresa cogemos el teléfono antes del tercer tono de llamada». Con este tipo de com-portamiento, los clientes estarán más satisfechos que con otros competidores donde «nunca parece haber nadie cuando los necesitas». O con una actitud que predisponga a que «en esta empresa contestamos el teléfono sonriendo», será fácil que los clientes realmente se sientan tra-tados como personas bienvenidas, por un personal amable y agradable. Estos son en cualquier caso, algunos aspectos culturales relativamente fáciles de alterar.

Normalmente hay aspectos mucho más profundos que requieren de una mirada ajena a la organización para descubrir qué inercias están presentes. Estos aspectos les pueden resultar ex-traños a las personas que se vayan incorporando a la organización, pero les parecerán increíble-mente normales una vez lleven seis meses en la misma. Y con esto me refiero tanto a aspectos positivos como negativos. Un ejemplo típico negativo de esto, es el hecho de que nadie denun-cie los problemas de la organización por miedo a ser reprendido, como habitualmente ocurre en las corporaciones que han operado en condiciones de monopolio u oligopolio. En el lado


positivo, puede sorprender a un recién llegado a otra organización tipo start-up, que la gente se atreva a llevarle la contraria al jefe sin que haya represalias.

En este período inicial de culturización por el que pasan los nuevos trabajadores, el que no se adecúa a la nueva cultura es normalmente rechazado. De modo inconsciente los demás miem-bros de la organización, y/o sus jefes, se sentirán incómodos y repudiarán al nuevo miembro que «no encaja». E increíblemente esto ocurrirá incluso aunque los comportamientos del recién lle-gado fuesen más beneficiosos para los usuarios internos y/o externos de la organización. Y esto no deja de parecer un contrasentido cuando en el fondo la mayoría de los directivos quieren mejorar los resultados empresariales. Por otra parte esto es bastante lógico dado que es muy difícil para cualquier persona definir cuáles son sus hábitos, si no se para a pensar en ellos, y no hace la conexión entre éstos y las consecuencias que tienen en su trabajo.

En mi época en la empresa de ingeniería establecimos un enfoque muy técnico. Varios de los directivos principales éramos ingenieros y no queríamos andar discutiendo por céntimos de euro el precio de una pieza. Con este enfoque, desarrollamos una forma de venta tremenda-mente técnica que nos sirvió para argumentar muy bien a nuestros clientes porque teníamos mejores productos que la competencia. «Dado que ofrecemos prestaciones muy superiores, no hay forma de comparar los precios». Este fue un aspecto positivo de la cultura que desarrolla-mos, y que nos ayudó mucho a diferenciarnos de nuestros competidores.

Sin embargo, me costó años descubrir que ese enfoque era demasiado técnico y que a me-nudo obviaba muchas de las necesidades no-técnicas de nuestros usuarios. Por ejemplo, las ne-

Estos aspectos pueden resultar extraños a las personas que se vayan incorporando a la organización


cesidades emocionales de relación. Cuando más tarde cambiamos el perfil de algunos de nues-tros comerciales y jefes de venta, descubrimos que muchos de nuestros clientes habían estado echando de menos una forma más empática de trabajar con ellos, y de ayudarles a llegar a su mercado, que no estaba tan interesado en el lado técnico de las soluciones. Tras esos cambios, nuestros resultados empezaron a mejorar aún más. Habíamos recuperado el lado humano de la organización. Estábamos uniendo el hemisferio derecho al izquierdo, que ya veníamos usando de forma evidente. Y el problema en muchas organizaciones, es que no toman conciencia de qué tipo de cultura tienen, de qué características están presentes, y de cómo éstas impactan en los resultados del negocio.

Sean cuales sean los resultados de una organización, estos ocurrirán dentro, y serán la conse-cuencia, de una determinada cultura. Toda organización requiere de un proceso inicial de ajuste (en la gráfica de la izquierda representado por el tiempo que va desde el momento de arranque de la empresa hasta llegar a ‘t1’) para poder empezar a funcionar.

En el momento ‘t1’ los miembros de la empresa habrán definido los procesos que aseguren los resultados ‘R1’. Y los habrán conseguido en base a la explotación de los recursos ‘X1’ con los que cuentan. Estos procesos les dan un nivel de rendimiento (representado por ’a’ en la gráfica de la derecha) que les permite sobrevivir y pensar que lo que hacen tiene posibilidades reales de futuro. Es en ese momento ‘t1’, en el que los resultados ‘R1’ empiezan a ser los esperados, en el que la cultura de la organización se establece.

Si ya tomaste conciencia de que vuestros resultados son la consecuencia de satisfacer unas necesidades, ahora es el momento de hacer una nueva conexión. Vuestros resultados, son la consecuencia de desarrollar una serie de procesos dentro de una determinada cultura que se estableció hace tiempo. Y no entro a valorar ahora, si estos resultados son buenos o malos. Pero te invito a volver de nuevo al esquema teórico. Lo normal es que en cuanto la dirección de una empresa tome conciencia del nivel de rendimiento que está alcanzando, tome la decisión de mejorarlo usando para ellos los mismos recursos y obtener así mejores resultados.

Es decir, leyendo los gráficos superiores de derecha a izquierda, la dirección querrá que la or-ganización mejore el rendimiento ‘a’ para pasar al rendimiento ‘b’, utilizando los mismos recursos ‘x1’ y consiguiendo así pasar de los resultados ‘R1’ a los resultados ‘R2’. Esto dará lugar a un perio-


do de crecimiento representado en el gráfico de la izquierda por el sector ‘b’. Lo normal es que en ese proceso de crecimiento la dirección vaya creando nuevas estructuras (como por ejemplo nuevos edificios o incluso nuevos departamentos), y aprobando nuevos procesos y sistemas (in-formáticos, de gestión), que permitan a las personas de la organización optimizar sus resultados.

Como habrás experimentado en tu vida profesional, esto va generando unas costumbres y unos procedimientos para todos los procesos con los que se busca la máxima eficiencia y la mínima variabilidad. Costumbres que quedan instaladas en nuestras estructuras mentales, y procedimientos que por otra parte quedan obsoletos en el mismo momento que se imprimen, porque la posibilidad de mejorarlos acecha a la vuelta de cualquier idea. Por esta razón, si bien es necesario e interesante mejorar la eficiencia, la consecuencia a menudo negativa es que mu-cha gente tiende a agarrarse a los procedimientos como excusa para no cambiar nada y seguir haciendo así más de lo mismo «the same old way». Al hacerlo, paran la generación de nuevas ideas y el desarrollo de posibles proyectos de innovación.

Este período de crecimiento basado en la optimización es el que hemos experimentado en el último medio siglo y en el que se han concebido y aplicado una gran variedad de con-ceptos, procesos y sistemas destinados a buscar la eficiencia. Estos incluyen desde el enfoque «cero defectos» de Deming, los distintos tipos de sistemas informáticos, los programas tipo ERP, y luego los CRM, el Cuadro de Mandos y la contabilidad de costes basada en actividades (ABC), la reingeniería de procesos, los procesos de calidad, etc. Pero podrías remontarte un par de siglos atrás a la época en la que comenzó la industrialización para darte cuenta de que la optimización de la producción lleva mucho tiempo haciéndose. Y si piensas de forma todavía más amplia, el ser humano lleva buscando la optimización de la producción desde que se puso a buscar, y luego crear, herramientas para conseguir más comida en menos tiempo y con menos esfuerzo.

Es evidente por tanto que la optimización en las empresas en el último medio siglo ha sido un desarrollo lógico. Si algo parece que funciona tiene sentido mejorar su rendimiento. La conse-cuencia menos afortunada en la mayoría de los casos, ha sido que las empresas han puesto el foco sólo en la optimización de productos y procesos, y han dejado a las personas y sus necesidades fuera de la ecuación. Y al mencionar esto, no me olvido de los esfuerzos realizados por departa-mentos como los de recursos humanos, y de marketing para hacer a las empresas más humanas.


Estos nuevos departamentos se han enfrentado a una misión prácticamente imposible debido a la inercia de décadas, o debería decir mejor, de siglos de una forma de pensar, en la que el enfoque estratégico centrado en mejorar los productos y los procesos como mecanismo de mejora de los resultados, ha sido la constante. El enfoque actual de la sociedad empresarial se basa todavía en identificar qué productos o servicios sabemos hacer u ofrecer, luego en qué procesos son necesa-rios para desarrollarlos, y más tarde cómo colocárselos a los clientes para satisfacer sus necesidades.

Con lo que llevas leído no debería por tanto sorprenderte que las experiencias que están te-niendo hoy en día los usuarios no estén siendo tan satisfactorias, y en muchos casos las conside-ren incluso abusivas. Y a esto ha ayudado la creciente madurez emocional de los usuarios frente a las empresas, la comprensión de sus derechos, y el hecho de contar para muchas necesidades con una oferta prácticamente ilimitada de proveedores a través de internet. Ante este escenario es normal que en muchos sectores las empresas vean cómo en sus estadísticas de ventas cam-bia la pendiente de las gráficas, y en sus cuentas de resultados cambien el color de los números.

Este proceso de bajada de ventas, representado por ‘c’ en el gráfico superior de la izquierda, se produce por dos motivos. Primero por una dificultad de la organización de mantener de for-ma sostenida el nivel de rendimiento (las r.p.m.) que se les estaba pidiendo en forma de largas horas, poco personal, etc. Y en segundo lugar por una falta de práctica de lo que yo denomino «darwinismo corporativo». Cuando las tecnologías, metodologías, estrategias de las empresas dejan de adecuarse a los cambios que ocurren en su ecosistema, y de satisfacer las necesidades de sus clientes, éstos buscan alternativas. En muchos casos esto lleva a la desaparición de esa tecnología, de esa empresa, e incluso a veces de todo un sector.

Esto es lo que en estos momentos parece que le está ocurriendo al sector editorial de pe-riódicos y revistas impresas, que desde 2010 viene experimentando bajadas en ventas de uno y dos dígitos. Tras décadas de disfrutar de una posición relativamente cómoda por falta de una tecnología radical alternativa, su paradigma está haciéndose añicos. Se encuentran ahora con que los usuarios han dejado de pensar en ellos, y de consumir sus productos, tal y como le ha pasado también al mundo de las discográficas. El problema del sector editorial es que hoy en día internet se lo pone muy fácil a sus antiguos lectores, y hoy ya usuarios de Twitter, Facebook, LinkedIn, y de foros y boletines mensuales digitales que ofrecen nuevas formas de acceder a


una información que hasta hace poco sólo ofrecían los periódicos, las revistas y algún amigo enteradillo.

Este periodo, convulso para muchos sectores, y lleno de oportunidades de crecimiento para otros, es el que están experimentando no sólo un gran número de empresas, e incluso secto-res enteros, sino las economías de muchos países desde 2007 y que de momento parece que durará un tiempo. Ese sector de la curva con tendencia a la baja es lo que muchos definen hoy como crisis. Y si bien hay mucha gente achacando su origen a una crisis financiera proveniente de las malas prácticas de empresas de ese sector (y que de hecho ha habido en muchos casos debido a una pésima interpretación de ese proceso de optimización), yo considero que ésta es en realidad la consecuencia inevitable de una forma defectuosa de entender las relaciones entre empresas y usuarios.

O de forma más específica, de la no satisfacción de las necesidades de las personas que trabajan dentro y fuera de esas empresas que aún siguen pensando en términos de productos y procesos. Mientras los usuarios perciban que sus necesidades no se satisfacen de la forma esperada por ellos, será muy difícil que se establezcan los vínculos emocionales necesarios para crear y posteriormente afianzar la relación. Y sin embargo mientras tanto demasiadas empresas siguen gastándose el dinero en sistemas y campañas de fidelización, en campañas publicitarias, mientras debilitan sus capacidades con recortes de costes y personas, sin entender que están maquillando el problema que subyace a la situación que experimentan.

“ya, pero entonces si mi sector se está desmoronando, ¿qué puedo hacer?”


Sus decisiones y acciones deberían ir en cambio encaminadas a identificar y entender cuáles son las necesidades de sus usuarios externos, y también, las de sus usuario internos. Su satisfacción, motivación y entusiasmo son claves a la hora de involucrarse en el día a día de la compañía para la que trabajan y sin estos ingredientes no es posible sostener en el tiempo la satisfacción de los usuarios externos con los que tratan. Si aún no te lo crees, piensa en el último fin de semana que fuiste a comer a un restaurante con tu familia y el camarero que te atendía estaba notablemente mosqueado con su jefe. ¿Habría mejorado tu experiencia de usuario de ese restaurante si el camarero hubiese estado encantado de su trabajo, de su jefe y de sus colegas?

Mientras las empresas estén formadas por personas, y espero que siga siendo así mucho tiempo, la calidad de la experiencia de los usuarios internos afectará sobre manera a la de los usuarios externos. Y lo normal es que a estas alturas estés pensando: «ya, pero entonces si mi sec-tor se está desmoronando, ¿qué puedo hacer?». Pues lo normal es que te toque crear un nuevo paradigma para tu sector, o entrar en el que defina la empresa que decida crearlo. O aguantar hasta que no podáis más y cerrar. Pero si estás leyendo esto, ya sé que esta última opción no entra entre tus planes.

De forma gráfica lo que necesitas hacer es atreverte a entrar en el «lado oscuro», desde don-de podrás crear ese nuevo paradigma y ser el líder del mismo, o seguir a alguna empresa que se atreva a hacerlo y ser el segundo en el mercado. Lógicamente me refiero al círculo oscuro que aparece en el gráfico.

Algo parecido ha pasado en el mundo de los libros digitales donde Amazon, sin provenir del sector tecnológico, se atrevió a crear su lector digital, Kindle, y ha revolucionado toda una forma de entender el sector del libro electrónico. Para ello se atrevió a definir una visión y una estra-tegia ambiciosa en la que las necesidades de usuario estaban en el centro. En grandes líneas lo que pidió a las empresas que quisieran ofertar, fue una tableta digital con conexión inalámbrica a internet en el que el precio de la misma estuviera ya incluido de forma que el usuario pudiera bajarse los libros digitales sin tener que preocuparse de la conexión. Al hacerlo les pasó parte de


los problemas a sus posibles proveedores para que estos lo convirtiesen en una oportunidad. Esto ha forzado posteriormente a otras empresas a crear sus lectores y competir con ellos, pero de momento Amazon está muy bien posicionada en las mentes de sus usuarios.

Y ahora volviendo a tu organización, ¿estás dispuesto a crear ese nuevo paradigma, o prefie-res seguir esperando? Si prefieres esperar, igual puedes ahorrarte el resto del libro. Tú decides.

«Pero si prefieres crear un nuevo paradigma que te saque de la crisis puedes seguir leyendo el libro en:

http://bit.ly/comprar_libro

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