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HEALTHCARE Management 31 JULHO | AGOSTO 2014 healthcaremanagement.com.br 1

Healthcare 31ª Edição

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A 31ª edição da Revista Healthcare Management traz as considerações de hospitais centenários consagrados no País. Além disso, a publicação mostra um completo panorama sobre a crise enfrentada pela Santa Casa de São Paulo e quais as ações em gestão estão garantindo a manutenção dos atendimentos na instituição.

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EDITORIAL

Tudo começa por nós

Tecnologia e inovação. Palavras motoras para a evolução de qualquer negócio na saúde. Mais do que isso, são oxigênios

para que a instituição sobreviva diante da concorrência.

Contudo, o vetor de toda essa lógica está nas pessoas. De nada adianta ter equipamen-tos de última geração se não há profissionais qualificados para operá-los.

A inovação perde fôlego em uma institui-ção que não preze por segurança e sustenta-bilidade. Para tanto, mais uma vez, as pesso-as são as peças-chaves para o sucesso, afinal elas que irão optar por abraçar ou não a filo-sofia da empresa.

As pessoas fazem acontecer, na prática, o propósito da instituição. Neste caminho, transparência e ética determinam quais são os valores e a verdadeira missão da empresa.

Diante disso, ouvimos os conselheiros da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp) sobre a importância do código de conduta e da transparência no setor. Tais fa-tores foram muito pontuados no último Ob-servatório Anahp, lançado durante a Feira Hospitalar 2014.

Trouxemos novamente este tema a fim de ouvir a opinião de membros do conselho de administração da entidade. Neste papo de lí-deres, podemos ver como transparência, có-digo de conduta e sustentabilidade do setor estão extremamente atrelados e, mais do que

isso, espelham o papel atuante da instituição. Ainda sobre uma gestão de excelência, a

edição traz o começo da série “Especial OSS: o Brasil de ponta a ponta”. Neste espaço, va-mos mostrar para o leitor cases de hospitais que são administrados por estas entidades e que deram certo por todo o País.

O leitor poderá conhecer a gestão da Pró--Saúde, que tem sob sua responsabilidade mais de 2.650 leitos e cerca de 20 mil profis-sionais, sendo 3,5 mil médicos.

Outro exemplo é o Hospital Regional Públi-co do Marajó, localizado em Breves (PA), ad-ministrado pelo Instituto Nacional do Desen-volvimento Social e Humano. Nossa equipe acompanhou de perto o dia a dia do corpo administrativo da instituição e pode conferir como os gestores conseguem obter sucesso na gestão diante de tantas condições adversas.

E falando em pessoas, Ricardo Bender vem explicando sobre a importância do sistema IT-Médico em uma instituição de saúde. O executivo comenta sobre a dificuldade de inovar no País e faz uma prévia análise dos produtos disponíveis no mercado brasileiro.

Seguindo o nosso lema “hoje, melhor que ontem. E amanhã, melhor que hoje”, o Gru-po Mídia dá o primeiro passo para reforçar, ainda mais, a sua atuação. Começaremos o segundo semestre de 2014 com uma sucur-sal na capital paulista e, com isso, estar mais próximo das pessoas de nosso setor.

Edmilson Jr. CaparelliPublisher

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saúde digitalMagdala Novaes fala sobre os desafios de fazer Telemedicina nas continentais terras brasileiras

NESTA EDIÇÃO

juLhO - AgOsTO

articulistas:

22 Helio Franco de macedo Júnior | 38 Fernando Vogt | 42 djalma Luiz Rodrigues

46 José Gomes Temporão | 84 márcia mariani | 98 manuel coelho | 104 avi Zins 117 Franco Pallamolla | 126 Nubia Viana | 150 carlos Goulart | 120 evaristo araújo

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Atenção primáriaPor que poucos profissionais se dedicam a este segmento?

Especial Hospitais CentenáriosGestores explicam como manter a constante atualização em instituições com mais de 100 anos de atuação no Brasil

Conscientizaçãoa importância do engajamento de diretorespara obter a sustentabilidade da instituição

Ricardo Bender

Enforcada pelo sUsSanta casa de São Paulo enfrenta a grave crise ocasionada pelos males do subfinanciamento do Sistema Único de Saúde

sistema IT-Médicoa agilidade necessária para minimizarcustos e riscos de uma estrutura complexae repleta de tecnologia como é o hospital18

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Qualidades para todosmelhores práticas e padrões avançados de segurança do Hospital moinhos de Vento

Gestão de saúde populacionalQuando o gasto com o bem-estar do colaborador passa a ser investimento

Dedicação à excelênciaRede Sarah aposta no conjunto entre integração multidisciplinar, tecnologia e inovação

Código de Coresa HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e PráticasSustentabilidadeHealth ITmercadoGente e GestãoIdeias e Tendênciasestratégia

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muito além dos negócios com Pedro antonio Palocci, diretor-Presidente do Grupo São Lucas

PONTO FINALnovos horizontesNa contramão da economia brasileira, indústria do setor registra crescimento

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rastreabilidade de medicamentosmais segurança e menos desperdício para o hospital

Como está o mercado de homecare no Brasil?Principais empresários falam sobre perspectivas, tendências e clamam por uma melhor regulamentação do setor

Especial oss por todo o Brasiluma alternativa para as instituições de saúde

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Cuidados paliativoseconomia para o hospital e qualidade de vida para o paciente

Conquistamais uma vitória da Qualidade do Hospital São camilo Pompeia

Avanços para a gestãoagfa Healthcare apresenta nova solução para hospitais e centros de saúde

segurança ao pacienteTecnologia e conscientização no controle à contaminação hospitalar

Um novo caminhoA atuação multiprofissional e a excelência do centro de medicina Fetal do Hospital Samaritano de São Paulo

Conduta empresarial em xequeTransparência na gestão, código de conduta e princípios éticos para uma sólida administração

Tecnologia alinhada ao negóciocase do centro médico de campinas mostra como é possível obter alta performance seguindo o orçamento do hospital

Paulo magnus, Presidente da mV, fala sobre conquistas, inovações e, claro, tecnologia

14 151106saúde10pontuando a gestão

PeRFIL

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O Ambulatório Souza Araújo, unidade assistencial do Laboratório de Han-seníase do Instituto Oswaldo Cruz (IPC/Fiocruz), recebeu o Certificado de Acreditação Internacional, concedido pela Joint Commission International

(JCI). O ambulatório é o primeiro centro brasileiro especializado no atendimento a pacientes com hanseníase em conformidade com padrões de excelência interna-cionais. O caminho para a acreditação começou em 2008, a partir da aprovação do Ministério da Saúde, e contou com o apoio do Hospital Samaritano de São Paulo. De acordo com o Vice-presidente de Ambiente, Atenção e Promoção da Saúde da Fiocruz, Valcler Rangel, o reconhecimento pode inspirar outras unida-des. “A acreditação contribui para um processo contínuo de melhoria dos espa-ços da Fiocruz”, afirma.

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O Instituto Nacional de Cardiologia (INC), no Rio de Janeiro, realizou um tratamento experimental para pacientes que tiveram infarto e sofrem com insuficiência cardíaca grave. O procedimento foi rea-

lizado em parceria com a Case Western Reserve University, dos Estados Unidos. A grande novidade é a colocação do implante parachute, que tem um formato de um paraquedas, no coração. O INC é o primeiro hospital público do Brasil a realizar esta técnica. “O Ministério da Saúde já está com o nosso protocolo solicitando a autorização. Porém, a ANVISA precisa aprovar primeiro o uso do parachute no País. A importação deste material será feita mediante aprovação destes órgãos públicos. Nossa expectativa é poder oferecer o procedimento a outras pessoas já no próximo ano”, explica Sérgio Leandro, do INC.

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Após criar a diretoria de Novos Negócios e contratar o novo diretor na-cional para a área de Vendas, agora a Pixeon visa reforçar o board de executivos com uma nova Diretora de Marketing. Quem assume a fun-

ção é Fabiana Bernabe, ex-GE Healthcare e Telefônica. A executiva tem forma-ção em Ciências da Computação e vasta experiência em marketing com foco no mercado de telecomunicações, software e tecnologia da informação. Seu principal desafio será definir a estratégia de posicionamento para os produtos e serviços desenvolvidos pela Pixeon. Fabiana dedicou os últimos 10 anos à gestão de negócios B2B nos mercados brasileiro e latino-americano. “A base tecnológica me ajudou a conhecer tecnicamente os produtos”, afirma. Para os próximos quatro anos, a empresa estima um crescimento de até 50% ao ano.

InC realiza novo procedimento em parceria com universidade americana

pixeon com nova diretora de Marketing

Ambulatório da Fiocruz recebe certificado de excelência internacional

DIAS

VISÃO

QUALIDADE

PIONEIRISMO

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Segundo levantamento realizado pela Associação Brasileira das In-dústrias de Medicamentos Genéricos, a PróGenéricos, as vendas do segmento cresceram 11,5% em unidades nos seis primeiros

meses 2014, em comparação ao mesmo período de 2013. De acordo com a pesquisa, foram comercializadas 416,1 mil unidades da categoria de medicamentos contra 373,1 no primeiro semestre do ano passado. Quanto à receita bruta, as vendas desses medicamentos somam R$ 7,5 bilhões, sendo que em 2013 esse montante foi de R$ 6,23 bilhões. As vendas do setor como um todo, incluindo todas as demais categorias de medicamentos somadas aos genéricos, apresentaram crescimento de 7,8%, ou seja, saíram de 1,381 bilhão entre janeiro e junho de 2013 e atin-giram a marca de 1,489 bilhão de unidades no mesmo período deste ano.

A Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) apresentou o “Livro Branco: Brasil Saúde 2015” aos principais candidatos à presidência: Dilma Rousseff, Aécio Neves, Eduardo Campos, além de outros políticos influentes e representantes do setor. O documento consiste em 12 propostas para a sustentabilidade do sistema de saúde brasileiro, contemplando desde as políticas púbicas, a regulação e finan-ciamento geral, até a infraestrutura e o sistema de comunicação, passando pelos modelos – assistencial, remuneração, gestão e organizacional. “A saúde é o bem maior de todo indivíduo, o que eleva a sua prioridade nas agendas pública e privada. Este documento é a contribuição cidadã da entidade para a saúde do País”, ressalta Francisco Balestrin, Presidente do Conselho de Administração da Anahp.

A Philips do Brasil anuncia a chegada de Patrícia Holland para a diretoria comercial de Saúde. Sua principal tarefa será manter o crescimento nos segmentos de diagnósticos por

imagem, sistemas de monitoramento e saúde domiciliar. Antes de ingressar na companhia holandesa, Patrícia traz em sua trajetória profissional a atuação na Johnson & Johnson, nos últimos 16 anos, como Diretora de Unidade de Negócios de Cirurgia Plástica LatAm, e na Janssen Farmacêutica, como Diretora de Marketing Estratégi-co LatAm. Formada em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), com MBA pela Fundação Instituto de Admi-nistração (FIA-USP), a diretora iniciou sua carreira em 1993, no Ban-co de Investimentos Itaú-BBA, ingressando mais tarde na empresa de bens de consumo Reckitt Benckiser.

Anahp entrega propostas para lideranças e autoridades do País

Venda de genéricos crescem no primeiro semestre

philips com nova diretoria comercial para o Brasil

ATUAÇÃO

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Brasil

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DIAS

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Air Liquide Healthcare faz nova aquisição

O transplante de rim pode estar com os dias contados. Isso porque pesquisadores de Israel e dos Estados Unidos des-cobriram que o órgão é capaz de se regenerar dentro de

um corpo vivo. O estudo, conduzido por pesquisadores do She-ba Medical Center e das universidades de Tel Aviv e de Stanford, identificou a sinalização celular responsável pela regeneração re-nal. A descoberta pode ser uma alternativa para os transplantes. Os cientistas já sabiam que as células do rim poderiam se reproduzir no laboratório, mas o processo biológico que ocorre no interior do corpo nunca tinha sido explorado. Então, realizou-se o procedi-mento usando ratos geneticamente projetado, o que permitiu aos pesquisadores acompanhar o crescimento de células dentro de um mamífero vivo. O estudo foi publicado no Cell Reports.

A Air Liquide Healthcare adquiriu a SEPRODOM, uma empresa-chave em tratamento domiciliar e no monitoramento de pa-cientes com doenças crônicas no território europeu. Criado em

2003, a SEPRODOM possui aproximadamente 90 empregados, cuidan-do de 4.500 pacientes em domicílio nas cidades de Reunião, Maiote e Guadalupe, localizadas na França e no arquipélago Nova Caledônia. A Air Liquide manterá a continuidade da administração da empresa com Jean-Philippe Rouquié, apoiado pela expertise e comprometimento de suas equipes. Pascal Vinet, Vice-Presidente de Operações Globais do Healthcare e membro do Comitê Executivo do Grupo Air Liquide, afir-mou que a aquisição completa os serviços oferecidos. “Com a integra-ção desses times, nosso serviço de atendimento domiciliar na França será ainda mais reforçado.”

GE Healthcare com novo CEo para américa Latina

Transplante de rim pode se tornar passado

NOVA DIREÇÃO

PESQUISA

INVESTIMENTO

Daurio Speranzini Jr. é o novo Presidente e CEO da GE Healthcare para a América Latina. O gestor substitui Joe Shrawder, atual Presidente e CEO da GE Healthcare Global Services. O executivo, que desde 2013 atuava como vice-presidente comercial da empresa para a América Latina, continuará o trabalho realizado por Joe para o crescimento da companhia na região. Durante sua trajetória na GE, desde 2011, Daurio consolidou um amplo planejamento comercial que abrange o desenvol-vimento da política de mercado para a América Latina, definições sobre relacionamento com o cliente, soluções de financiamento e estratégias de preços. O executivo também liderou a consolidação de um foco re-gional em pesquisa e desenvolvimento, ao mesmo tempo em que foi responsável por uma parceria mais estreita e sólida com o Senai-SP.

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Mundo

Uma pesquisa realizada por advogados que atuam na regulamen-tação e fiscalização de indústrias de mHealth indicou que apenas 100 de 100 mil aplicativos são regulados pela FDA – Food and

Drug Administration. Os pesquisadores, liderados por Nathan Cortez, da Universidade Southern Methodist (EUA), afirmaram ser necessários mais conhecimentos técnicos para a regulamentação destes tipos de produtos. Segundo o estudo, a indústria deste setor vem crescendo ex-ponencialmente, destacando que a receita desses apps pode chegar a US$ 26 bilhões em 2017. Por isso a importância de uma regulamentação, destaca Cortez, pois muitos apps não cumprem o que prometem e ou-tros chegam a cometer erros que podem prejudicar o paciente.

A expectativa do mercado de soluções de Electronic Data Inter-change (EDI), que vêm fomentando a migração do papel para o eletrônico, é de US$ 1,68 bilhões em 2018. Os benefícios

associados ao uso de EDI, como redução de custos de administra-ção, diminuição de tempo para as transações e minimização de erros (ex. guias médicas), têm aumentado a aceitação destas tecnologias no mercado de saúde. Nos últimos anos, este setor tem indicado um constante avanço. Espera-se que haja um crescimento anual de 13,7% até 2018. Entre os principais players globais neste nicho des-tacam-se as americanas Emdeon Inc., Allscripts, Mckesson, Optum Health, dentre outras.

O Leeds Teaching Hospitals NHS Trust, localizado na Inglaterra, adotou o InterSystems HealthShare® para dar suporte a serviços de saúde especializada. O HealthShare® é a plataforma de infor-

mática para o setor de saúde que permite interoperabilidade estratégica e analítica para ações entre redes de hospitais, comunidades, regiões ou nações. O hospital possui aproximadamente 2.500 leitos, contando com os leitos para cuidados intensivos e para tratamentos de emergên-cia, com mais de 14 mil funcionários divididos entre seis unidades que tratam de mais de um milhão de pacientes por ano. “O Leeds Teachin Hospitals NHS Trust adotou uma abordagem estratégica de interopera-bilidade que beneficiará tanto pacientes como médicos”, afirma Steve Garrington, Vice-presidente Internacional da InterSystems.

100 de 100 mil aplicativos de mHealth são regulados pelo FDA

Mercado de EDI pode chegar a Us$ 1,7 bilhões em 2018

Hospital inglês adota Intersystems Healthshare®

REGULAÇÃO

ATENÇÃO

TECNOLOGIA

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“A possibilidade de a indústria nacional reduzir o déficit não é fácil. É preciso que haja uma intensa e persistente política de encomendas da área pública e fortes estímulos ao desen-volvimento tecnológico das indústrias, para que possam ter condições competitivas internacionais para exportar.” Assim afirma Roberto Nicolsky, Diretor Geral da Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec) e do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Fármacos e Produtos Farmacêuticos (IPD--Farma). Em seu artigo “Um plano para a conectividade”, Nicol-sky salienta também que o País necessita de um forte estímulo, pois a competição externa é “dura e as empresas estrangeiras são muito mais robustas do que as nacionais, como se pode ver na Índia e China.” Confira o artigo na íntegra no Saúde Online.

www.saudeonline.net.br

O Superintendente do Hospital São Francisco, José Miranda da Cruz Neto, concedeu uma entrevista exclusiva para o portal Saúde Online em que fala sobre as inovações da gestão no setor. Segundo Neto, o maior desafio do hospital, que se localiza em Ribeirão Preto (SP), rela-ciona-se à Gestão de Pessoas. “Atrair e reter profissionais qualificados é uma grande tarefa. Para tanto, é necessário proporcionar oportuni-dades para que eles exerçam toda a sua competência e, consequente-mente, conquistem os melhores resultados.” Neto também fala sobre a importância de ter um conselho de administração independente da gestão, conferindo maior autonomia e transparência ao negócio. Sobre inovação, o superintendente afirma que os hospitais se atrasaram em trazer eficientes modelos de gestão que já eram aplicados na indústria. Confira a entrevista completa no portal.

A 12ª edição da revista HealthARQ traz o case do Genoveva Com-plexo Hospitalar que passou por recentes obras de expansão. A am-pliação conta com uma nova torre de cinco andares, além de ade-quações na edificação já existente. O investimento de R$ 12 milhões permitiu ao hospital a criação de uma sala híbrida. E tentando conci-liar obras com o andamento do hospital, a publicação traz as obras do GRAACC (Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Cân-cer) que não interferiram nas atividades da instituição. Outro impor-tante case trata a inauguração de uma nova unidade do Grupo Fleury, em São Paulo. A clínica é a segunda a incorporar o novo conceito da marca que se traduz na humanização dos espaços para os clientes, de forma acolhedora, moderna e “clean”.

um plano para a conectividade

Hospital são Francisco no Saúde online

Nova edição da revista HealthArQ

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Neste último mês, tive a oportunidade de conhecer o Hospital Regional Público do Marajó (HRPM), no Pará. De Ribeirão Preto (SP) até Breves foram 25 horas de viagem. Este era o começo de um grande aprendizado. Pude compreender de fato o continente Brasil que vivemos e como é possível vencer desafios independentemente de onde se esteja.

Assim como afirmou Arthur Lobo, Coordenador do Grupo Técnico dos Hospitais Regionais do Pará, o hospital está sob a ditadura das águas. Para chegar até lá é preciso uma viagem de navio, que pode durar de 6 a 12 horas.

Embarcamos de navio de Belém para Breves. O cansaço das longas esperas no aeroporto foi compensado pelas lindas paisagens durante a viagem.

Ao chegar à cidade já é possível observar a dura realidade daquela comunidade. Problemas como falta de saneamento básico são os primeiros que despontam aos olhos. Pelas ruas é possível ver motos transportando três, quatro pessoas sem nenhum tipo de segurança.

Contudo, toda essa falta de recursos não espelha a realidade dos corredores do hospital. Mesmo com tamanhos desafios, a começar pela própria geografia, o HRPM consegue manter seu estoque em dia, dando uma verdadeira lição de logística para muitos hospitais que estão em grandes polos do Brasil.

Não é apenas em logística que o HRPM torna-se um exemplo para todo o País. Este hospital mostra como é possível, mesmo

A Saúde em terras amazônicas

Palavra da editora

distante dos principais centros, manter uma gestão atualizada e moderna.

E para ter toda essa qualidade nos procedimentos, a instituição inova e investe constantemente em Pessoas. Afinal, atrair e reter profissionais bem qualificados são questões primordiais para a excelência nos processos.

Esse desafio também foi superado pela gestão e, hoje, o hospital é o local de trabalho de profissionais de todo o Brasil. Eles deixaram a sua terra natal para se dedicar à Saúde de Breves e muitos já até adotaram a cidade como um novo lar, mesmo estando a muitos quilômetros de distância de seus familiares.

Mais do que acompanhar o dia a dia da gestão do hospital, o HRPM nos ensinou que a força motora de tudo está justamente nesta dedicação dos colaboradores. São eles que fazem os valores da instituição acontecerem na prática. São eles que mais nos inspiraram nesta viagem que já deixa saudades.

Até, Breves!

Carla de Paula Pinto,Editora da Revista HealthCare Management

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Nsaúde10pontuando a gestão

Nascido no Rio Grande do Sul, Paulo Magnus começou a trabalhar, já na adolescência, no setor de faturamento do Hospital Nossa Senhora dos Navegantes, em Torres. Esse foi o primeiro passo da história de um empreendedor que hoje comanda a MV, empresa com sólida presença no mercado brasileiro e que já desponta em âmbito internacional.

E para falar mais sobre conquistas, tecnologia, inovação e liderança, Paulo Magnus, Presidente da MV, está no Saúde 10 desta edição. Segundo o gestor, o fim do papel será uma realidade absoluta nos próximos dez anos. Contudo, ressalta também que os grandes obstáculos para esse novo cenário são os entraves burocráticos criados por decreto do governo federal.

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permanente do fornecedor, o que aumen-ta sua fidelização. Segundo é a inovação. O lançamento de novas versões com me-lhorias funcionais e de novas gerações de soluções faz com que o cliente tenha um espaço para avançar e continue fiel ao seu parceiro. Em terceiro lugar, destaco o relacionamento estratégico, sobretudo no setor de saúde. Trata-se de um setor hu-manista em que o relacionamento estra-tégico permite a manutenção dos clientes por longos períodos de tempo.

Quais são os principais desafios para de-senvolver tecnologia de ponta no Brasil?

Desenvolver tecnologia própria no Brasil é um grande desafio, pois implica em mon-tar um modelo com robustez, capaz de ge-rar ferramentas de alcance mundial. Ainda temos muito que avançar em formação de mão de obra, tanto em qualidade, quanto em quantidade.

Quais são os elementos fundamentais para liderar uma grande equipe?

Repartir conhecimento, fomentar a ino-vação, não se contentar em nenhum mo-mento com as conquistas e estar o tempo todo em busca de desafios ainda maiores. Liderança é aumento de responsabilidade. Entender que os reflexos de suas ações in-fluenciam o setor de maneira positiva ou negativa também é muito importante.

Quais são os principais desafios de trazer inovação ao mercado de saúde no País?

O desafio não está em trazer, e sim cons-truir a inovação. É ter as pessoas qualifica-

A MV se destaca em soluções de tecno-logia para a gestão hospitalar. Como o sr. analisa esta sólida presença no mer-cado brasileiro?

É resultado de um enorme esforço com cons-tante inovação e, principalmente, troca de expe-riências com o mercado. A liderança é, na ver-dade, dos clientes que nos escolheram como plataforma para potencializar seus negócios. Já são 27 anos dedicados aos clientes e este re-conhecimento serve de combustível para con-tinuar inovando e criando ferramentas capazes de mudar o cenário sempre. Nosso País é um mercado muito promissor que está amadure-cendo lentamente e descobrindo os benefícios da tecnologia. Quando começamos, os hospi-tais não tinham um computador sequer, hoje não funcionam sem a presença deles.

Quais são os grandes desafios para man-ter a liderança em um mercado competitivo?

O grande desafio é a falta de padronização no mercado, onde cada um tem o seu jeito e entende que ele é o melhor e as ferramen-tas é que devem se adaptar a eles, quando, na verdade, o melhor é o somatório das me-lhores práticas. Nós estamos conseguindo, através das trocas de experiências entre os clientes, fomentar o uso das melhores prá-ticas, gerando resultados incríveis para os clientes. Mas ainda há muito que avançar.

Quais são os elementos fundamentais que o produto deve oferecer para o cliente que vão além do custo e benefício?

Primeiro é a estrutura de atendimento e serviços. A implantação de um sistema de gestão pressupõe um processo de me-lhoria contínua que precisa de assistência

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das para nos ajudar a colocar de pé solu-ções capazes de, entre outros benefícios, aumentar a expectativa de vida das pesso-as. Estamos trabalhando nisso e temos a certeza de que é possível.

Quais foram as grandes conquistas da MV neste ano?

Nossas grandes conquistas em termos de clientes estão voltadas para o aumento de nossa expressão no mercado interna-cional. Conquistamos um grande cliente no Chile e outro na República Dominica-na. Também estamos investindo, princi-palmente, na América do Sul, em países como México e Colômbia, e na África, onde estamos desde 2005. Para manter este crescimento sustentado e a satisfa-ção dos nossos atuais clientes, possuí-mos uma carteira com centenas de proje-tos com entregas de curto, médio e longo prazo. De um modo geral, os novos pro-dutos estão relacionados a serviços web, mobilidade, clinical tools e inteligência de negócios.

Em se tratando do mercado internacional, como o sr. avalia o desempenho da tecno-logia brasileira e a concorrência destas com soluções estrangeiras?

Entendo que o Brasil tem muito a exportar e ainda pouco incentivo por parte do Go-verno. Se conseguirmos frear a penetração de players internacionais em um País com dimensões continentais como o nosso, é porque temos tecnologias competitivas que têm sido muito bem aceitas lá fora. Temos

várias análises comparativas da eficiência e das vantagens de nossas soluções em rela-ção aos concorrentes internacionais. Yehu-da Dror, presidente da DNV Healthcare, organização internacional que promove a acreditação de hospitais no mundo inteiro, chegou a comentar sobre a sua admiração pelo Sistema MV.

Como o sr. avalia a importância da tecno-logia no desempenho de qualidade em uma instituição de saúde?

A tecnologia é o mais importante pilar de eficiência de uma empresa, independente do setor que ela está inserida. Na área da saúde, porém, ela acaba sendo ainda mais relevante, porque um erro pode custar vi-das. Além disso, tem-se a necessidade de integração entre os vários atores que mili-tam em um serviço de saúde e sem a tecno-logia é impossível integrá-los.

O futuro paperless está perto?Nos próximos dez anos o fim do papel

será uma realidade absoluta. Assim como nos bancos, as unidades de saúde funcio-narão de forma totalmente automatizada, aumentando a segurança dos tratamentos e a eficiência das instituições. O paperless já chegou e se não fossem os entraves bu-rocráticos criados por decreto do governo federal teríamos mais velocidade. Em 2010, implantamos em Pernambuco a primeira unidade de saúde sem papel do Brasil, a UPA Imbiribeira, mostrando que isto é pos-sível em qualquer unidade de saúde.

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Líderes e Práticas

Melhores práticas e padrões avançados de segurança do Hospital Moinhos de Vento

Qualidade para todos

Garantir práticas seguras e de qualidade por toda a equipe médico-assistencial, tudo isso baseado em evidências científicas, é um dos grandes desafios para manter excelência nos procedimentos hospitalares. A partir de protocolos e rotinas assistenciais, conforme os padrões estabelecidos pela Joint Com-

mission International (JCI), o Hospital Moi-nhos de Vento vem conseguindo obter ótimos resultados no cuidado prestado.

Para tanto, a Ges-

tão de Qualidade do hospital conta com o auxílio de diversas ferramentas. O pron-tuário eletrônico, por exemplo, permite uma série de interfa-

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ces entre a equipe multidisciplinar. Conforme explica Vânia Rohsig, Superinten-

dente Assistencial do hospital, a farmácia clíni-ca acompanha virtualmente todos os pacientes e faz o monitoramento de alergias, interações medicamentosas, entre outros procedimentos, sendo um apoio à equipe quanto ao cuidado seguro ao paciente.

Além disso, dispensários eletrônicos nas unidades de cuidado, que controlam o me-dicamento e a dose prescrita, permitindo a dispensação exclusiva do que consta em prescrição, reduzem a possibilidade de erros à beira do leito.

“Também estamos implementando nas unidades assistenciais a checagem eletrôni-ca à beira do leito, em que, a partir da lei-tura da pulseira do paciente, o sistema lê a

prescrição dos me-dicamentos e faz a dupla checagem com o item prescrito, ga-rantindo a eficiência na administração dos medicamentos.”

A parceria assinada com a Johns Hopkins Medicine Interna-tional, dos Estados Unidos, também visa fomentar os proce-dimentos de Quali-dade. “Estamos em desenvolvimento de projetos na área da Certificação da En-

fermagem e várias áreas da Medicina, destacando o Grand Round que ocorre mensalmente em conjunto com insti-tuição americana.”

Os padrões incluem melhorias em proces-sos para garantia da segurança do pacien-te no que se refere às metas internacionais de segurança e a qua-lificação da equipe médico-assistencial, colocando o paciente no centro do cuidado.

Foto: Cristiano Sant’Anna/indicefoto.com

A satisfação do paciente com o serviço prestado, a diminuição do tem-po de permanência, a resolubilidade do tratamento e a fidelização do cliente são os grandes ganhos com uma ges-tão que busca a excelência no cuidado médico-assistencial.

Vânia Rohsig, Superintendente Assistencial do Hospital

Moinhos de Vento

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Líderes e Práticas

Gestão de QualidadeA partir do Planejamento Estratégico da

instituição, cada unidade de serviço passa a construir seu mapa de contribuição. Com isso, os principais processos das áreas são mapeados e os indicadores, tanto de proces-so, como de desfecho, são monitorados.

“Para este monitoramento contamos com um sistema de apoio à gestão que notifica o gestor automaticamente sobre as análises críticas que devam ser feitas, e estas, por sua vez, são encaminhadas aos interessados no processo”, explica a superintendente.

Se por um lado a Qualidade busca a ga-rantia do cumprimento das melhores práti-cas e padrões avançados de segurança, por outro lado a Gestão de Riscos mapeia todos processos críticos e o grau de impacto, ga-rantindo a implementação de medidas que mitiguem estes eventos. “Os riscos do hos-pital são mapeados com uso de ferramentas como FMEA – Failure Mode Analysis, inter--relação com o SESMT – Serviço de Medici-na do Trabalho, setor jurídico e com os de-mais gestores das áreas.”

Outras ações são fomentadas pela ins-tituição a fim de in-tensificar a Qualidade nos processos. Exem-plo disso é o progra-ma “Ideias geram Ino-vação”, estimulando a equipe a buscar so-luções criativas para alcançar a missão e a visão da institui-ção, que se constitui em “cuidar de vidas”. O corpo clínico, por sua vez, contribui com a “Plataforma de Ideias”, com foco em melhorias médicas.

Para tanto, outras medidas são feitas para conscientizar os colaboradores. Assim, são realizadas reuniões

de acompanhamento do desdobramento do Painel Estratégi-co com as áreas para avaliar os resultados médicos-assistenciais e as propostas de me-lhorias de processo.

“Para o alcance da visão, contamos com um programa de desenvolvimento dos líderes da orga-nização e da avalia-ção por competên-cias de todo corpo funcional. Contamos também com o Gru-po Assistir, que foca seu trabalho na dis-seminação e execu-ção dos valores da instituição”, explica Vânia.

Acordo assinado entre Johns Hopkins Medicine International e o Hospital Moinhos de Vento

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saúde, justamente por essa dinâmica que o setor apresenta.Fazer saúde requer paixão, responsabilidade,

ética, como em todas as profissões. O dife-rencial é que nos tornamos idealistas de uma grande causa: a vida.É preciso sentir-se responsável pela vida do

outro, o que não se aprende em nenhum li-vro. Quando começamos a trabalhar na área da saúde, mesmo sem formação específica, somos tomados por esse sentimento, e aí não somos mais advogados falando sobre direito do cidadão, mas do cidadão que está preci-sando daquele direito que lhe é vital. Percebemos engenheiros preocupados

com projetos que precisam se transformar em unidades assistenciais; economistas que compreendem a necessidade e insistem no estabelecimento de prioridades e otimização dos parcos recursos para as atividades fina-lísticas; profissionais de saúde que adentram as comunidades para ofertar a atenção bási-ca, seja para as populações urbanas ou rurais, terrestres ou ribeirinhas, concentrada ou iso-lada neste vasto território, como do Estado do Pará; profissionais que povoam dias e noites as unidades hospitalares e que estão em ati-vidades de educação permanente, educação popular e mobilização social.Apesar de as condições de trabalho não se-

rem boas, o que mais importa é o trabalho em si, que não pode ser adiado ou negado. Nossa maior satisfação é dar o melhor de nós para aqueles que não nos conhecem, pelo compro-metimento que nos move, pela satisfação em viver a saúde pública.

Artigo | Helio Franco de Macedo Júnior

Helio Franco de Macedo JúniorSecretário de Estado de Saúde Pública do Pará.

saúde Pública: além do exercício profissional, paixão, responsabilidade, ética e comprometimento

O conceito de saúde vem sofrendo, fe-lizmente, as adequações que o tempo exige. A Saúde Pública no Brasil, a par-

tir do advento do Sistema Único de Saúde, en-trou no conceito popular como o “tudo para todos”. Pura tradução de Saúde como direito de todos e dever do Estado.A dimensão do que possa traduzir o “tudo

para todos” está diretamente relacionada à for-ma de viver de cada cidadão, a organização de diversos grupos sociais, e a forma de produção dos bens e serviços que a sociedade necessita.Sendo a saúde consequência dos diversos

fatores relacionados à forma de viver dessa sociedade, ter saúde está condicionado a es-ses fatores.Então podemos falar dos hábitos individuais

de alimentação, higiene, atividade sexual, la-boral, lazer, religiosidade, afetividade, conecti-vidade, etc. E dos movimentos coletivos como mobilidade urbana e rural, da cultura de paz e não violência, dos meios de produção no campo e na cidade, os movimentos de posse da terra e dos bens móveis e imóveis, entre tantos outros objetivos de vida que movem o ser humano.Se a dinâmica do modo de viver é ampla, em

escala crescente de complexidade, o universo da saúde precisa ser capaz de alcançar essa abrangência. Nesse contexto, fazer saúde vai além do exercício profissional.Os profissionais de saúde têm sua formação

voltada para estas múltiplas faces. Cada vez mais, novas profissões vêm se caracterizando como da área da saúde, ou aquelas que par-ticipam das atividades peculiares da área da H

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AQuando o gasto com o bem-estar do colaborador passa a ser investimento

A preocupação constante das empresas quanto ao aumento dos custos com assis-tência à saúde, além da necessidade de bus-car a sustentabilidade financeira do setor fez com que, em setembro de 2012, fosse lança-da para a sociedade a Aliança para a Saúde Populacional (ASAP).

A iniciativa foi encabeçada por um grupo de grandes empregadores que desejavam disseminar conhecimentos, compartilhar práticas e engajar empresas, prestadores de serviços e operadoras de planos de saúde em prol da Gestão de Saúde Populacional – GSP. Tal conceito traz valor a qualidade de vida da população, ou seja, ganha-se nos serviços da saúde e bem-estar do cidadão, e não mais nas enfermidades.

“Há uma necessidade de padronizar as ini-ciativas nessa área, definindo metodologias, métricas e indicadores para mensuração dos resultados alcançados, tanto em relação ao aumento de produtividade e impacto econô-mico-financeiro nos custos das empresas, como quanto à satisfação dos trabalhadores com as medidas adotadas”, afirma Marília Ehl Barbosa, Superintendente Executiva da ASAP.

Diante deste cenário, a ASAP visa incenti-var o envolvimento e a responsabilidade pes-soal de todos os públicos participantes, en-

Gestão de Saúde Populacional

Gente e Gestão

corajando a melhoria no cuidado com a saúde e o compar-tilhamento de infor-mações. “É papel da Aliança estimu-lar as iniciativas que são projetadas para ajudar os indivíduos saudáveis a permane-cerem saudáveis e os portadores de doen-ças crônicas a partici-parem de programas que contribuam para um acompanhamento eficiente e suas con-dições, promoven-do o seu constante bem-estar.”

Com essa filosofia, a empresa terá diver-sos benefícios em seu negócio, como a di-minuição da taxa de turnover e absenteís-mo, além de ter uma maior motivação e produtividade de seus

colaboradores, apri-morando, consequen-temente, os resulta-dos das empresas.

Outros fatores como a complexi-dade do cenário da Saúde Suplementar no Brasil, as mudan-ças demográficas e epidemiológicas, além do envelheci-mento populacional também desafiam as empresas, exigindo o comprometimento tanto das organiza-ções empresariais, como das pessoas.

“Por isso estamos promovendo ativi-dades de estímulo à Gestão de Saúde nas corporações privadas, através da divulgação e elaboração de con-teúdo técnico para o desenvolvimento de ações de GSP.”

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Para tanto, a Aliança realiza diversos con-gressos e fóruns internacionais, além de pesquisas para avaliar o grau de maturida-de do mercado brasileiro em GSP. Também foi feito um acordo com a Population Heatlh Alliance (PHA), reconhecida internacional-mente por sua atuação na cadeia de valor de GSP, tornando possível a transferência de conhecimento para as empresas asso-ciadas no Brasil.

Além disso, foi lançado dois cadernos ba-seados no Outcomes Guidelines Report, da Population Health Alliance: “Mais Saúde – Panorama da Saúde Populacional” e “Refe-rências em Gestão de Saúde Populacional – Gestão de Doenças Crônicas”.

Atualmente, a ASAP vem se dedicando

na negociação de parcerias com asso-ciações de recursos humanos no Brasil, e, principalmente, uma parceria com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), para referen-ciar os estudos e projetos da Alian-ça. Outros materiais como o caderno 3, cujo tema central será Wellness, tam-bém está sendo de-senvolvido.

É fundamental a união de esforços para impulsionar os princípios da assistência à saúde e buscar o êxito da transformação do sistema. Mas, principalmente, estimular as empresas e governos a contribuírem de maneira mais posi-tiva para a saúde dos seus trabalhadores.

Marília Ehl Barbosa, Superintendente Executiva da ASAP

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Gente e Gestão

União

Segundo Marília, o principal desafio ain-da é investir de maneira mais eficiente e em iniciativas que tragam impactos favo-ráveis para as empresas, principalmente no que diz respeito aos gastos com assis-tência à saúde, segunda maior despesa das empresas.

“Fazer com que as organizações atuem fortemente na prevenção de riscos de do-enças e na mudança de comportamento dos seus colaboradores também é uma grande tarefa.”

Para isso, Marília afirma que um avanço só será possível com a reunião de todos os atores da cadeia de valor do setor, e também com as organizações que preci-sam ter os seus trabalhadores saudáveis e produzindo a sua plena capacidade mental e física.

“Apesar da consciência da importância de se fazer Gestão de Saúde por parte de empresas, ainda estamos muito distante do ideal. Segundo pesquisa desenvolvi-da pela ASAP, com gestores de Recursos Humanos de instituições brasileiras e de empresas que atuam no Brasil, o grau de maturidade do setor corporativo brasilei-ro em relação à gestão da saúde dos seus funcionários ainda é baixo.”

O estudo obteve respostas de 97 empre-sas, sendo 73% brasileiras, 51% de peque-no porte, 35% de médio porte e 14% de grande porte. Os entrevistados demons-traram que, em geral, é dada grande im-portância à gestão dos gastos com a do-ença. “A percepção sobre a importância de se fazer Gestão de Saúde Populacional também é grande, mas a prática nas em-presas ainda está muito distante da neces-sidade levantada.”

Atualmente, a ASAP re-presenta 36 empresas as-sociadas que buscam dis-cutir e aprimorar a Gestão de Saúde das Populações, com foco no envelheci-mento ativo e na sustenta-bilidade econômica do se-tor de saúde suplementar.

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Health- IT

Magdala Novaes fala sobre os desafios de fazer Telemedicina nas continentais terras brasileiras

Saúde digital

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Recentemente, a HealthXL, incu-badora de start ups de TI em Saúde formada pela IBM, No-

vartis, Cleveland Clinic, Sillicon Val-ley Bank, Reckitt Benckiser e Glaxo, elegeu a pesquisadora Magdala de Araújo Novaes, Coordenadora do Nú-cleo de Telessaúde da Universidade Federal do Pernambuco, como a pes-soa mais influente em saúde digital da América Latina. Este é o reconhecimento diante dos

inúmeros trabalhos que a pesquisado-ra vem se dedicando a fim de desen-volver e aprimorar a Telemedicina no Brasil. Entre eles está o “Telessaúde Mental”, realizado em parceria com o Instituto Nacional de Psiquiatria do Desenvolvimento (INPD), coordenado pelo Instituto de Psiquiatria da USP. O projeto tem como objetivo pro-

ver tecnologia que viabilize o uso de equipamentos móveis para facilitar a identificação precoce de distúrbios mentais, ampliando o acesso de pro-fissionais e pacientes a recursos em dispositivos móveis que venham a minimizar os riscos de agravamento das doenças. Segundo Magdala, os benefícios

deste estudo trouxeram uma contri-buição social tanto na área da saúde mental como na tecnológica. “Isso possibilitou um maior contato dos profissionais com a tecnologia de in-formação aplicada à saúde, realizando a educação continuada destes. Para a população será possível o rastrea-mento precoce de transtornos men-tais, aumentando as possibilidades de um bom prognóstico do transtorno.”Outro projeto dedica-se a ações de

Telessaúde na prevenção da obesi-

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Health- IT

dade e suas comorbidade. Este foi um pro-jeto de extensão desenvolvido durante seis meses em 2013 através da Tele-educação da RedeNutes. “O objetivo era instruir os pro-fissionais dos municípios de Pernambuco na prevenção, diagnóstico e triagem para trata-mento, se clínico ou cirúrgico, da obesidade.” Para tanto, foram realizados seminários mi-

nistrados por especialistas do Grupo de Pes-quisa em Obesidade do HC/UFPE. “Os profis-sionais que participaram foram capacitados nas diversas esferas que envolvem a obesi-

Investimento em conectividade. Este é o pri-meiro passo para que a Telessaúde passe a ser realidade no sistema de saúde brasileiro, tanto em serviços públicos como nos setores privados. “A internet é a grande estrada digital que

possibilita as práticas da Telessaúde. Para ter acesso a serviços de Telemedicina, como o telediagnóstico de exames de imagens, é pre-ciso uma conexão de qualidade. No entanto, o acesso à internet ainda é precário na maior parte das unidades de saúde do País”, ressal-ta Magdala. A pesquisadora também afirma que há certa

resistência por parte dos médicos, principal-mente no setor público, além de lacunas na legislação. “Também há no setor público dificuldades

na execução de recursos, pouca disponibi-lidade de profissionais especializados em

Desafios

saúde digital e alta rotatividade destes colaboradores nas unidades.”A formação do pro-

fissional também é outro desafio para a Telemedicina, até mesmo por envolver diversas áreas do conhecimento. “Pre-cisamos ter profis-sionais que pesqui-sem, desenvolvam e operacionalizem soluções, bem como aqueles que utilizem estas soluções em suas práticas clíni-cas. Por ser uma área

relativamente jovem em termos de mer-cado, ainda necessita de um maior investi-mento em capacita-ção, tanto para sua utilização, como para sua implementação.” A pesquisadora pon-

tua ainda que, para a evolução do mercado brasileiro de Teles-saúde, é preciso a oferta de uma estra-da digital de qualida-de e de baixo custo; de dispositivos digi-tais de monitoriza-ção, pois a maioria destes ainda é tecno-

dade, possibilitando a maior efetividade de atividades na comuni-dade.”Diante do reconhe-

cimento de ser a pes-soa mais influente em saúde digital da Amé-rica Latina, Magdala afirma que o prêmio destaca a importância do Estado e da uni-

versidade na promo-ção e desenvolvimen-to da saúde digital. “Isso reafirma a nos-sa missão de dissemi-nar o conhecimento para sociedade e nos motiva, ainda mais, a buscar soluções ino-vadoras e realistas para o fortalecimento do nosso SUS.”

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logia importada e cara; do desenvolvimento de soluções de software multiplataforma e seguras; legitimação dos processos de traba-lho por Telessaúde; formação e capacitação de recursos humanos especializados; e mais investimento em pesquisa e nos incentivos para o empreendedorismo.“Outro aspecto não menos importante é

uma maior compreensão pelos gestores so-bre o potencial da Telemedicina, principal-mente como meio para oferta de serviços em escala, e poder chegar onde não há serviços especializados tradicionais de saúde, bem como pela possibilidade que ela oferece de melhor qualificar a assistência ao paciente.”

Não é possível prover Te-lemedicina sem acesso de quali-dade à internet, que ainda é bas-tante precário em todo o país, mesmo nos grandes centros.

Magdala de Araújo Novaes,Coordenadora do Núcleo de Telessaúde da

Universidade Federal do Pernambuco

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Health- IT

Apesar de algumas pessoas enxergarem a Telemedicina como um serviço substitutivo ao atendimento médico presencial, Magdala acre-dita que este segmento se complementa à rede de saúde como uma nova forma para se ter acesso a conteúdos e profissionais de saúde.“Claro que alguns ainda olham com descon-

fiança para serviços em que não há a presença física do médico ou para dispositivos que trans-mitem dados que serão analisados em outro local, mas muitas vezes estes são os únicos re-cursos disponíveis. Da mesma forma que hoje exames de base tecnológica, como a ressonân-cia magnética, têm um alto grau de confiabili-dade. Gradativamente, a Telemedicina passará a ser comum na relação médico-paciente.”

Médico e Paciente

Os núcleos criados em hospi-tais universitários por meio de programas como o Telessaúde Brasil Redes do Ministério da Saúde e a Rede Universitária de Telemedicina – RUTE vêm realizando diversas pesquisas. As iniciativas recebem apoio do Ministério da Saúde e de agências como a FINEP. “Muitas pesquisas ainda so-

frem com fragilidades na infra-estrutura técnica e de recursos humanos. Outro entrave é o fato da área de tecnologias da informação em saúde ou saúde digital não constar como área de P&D junto ao CNPq, por exemplo. Isso dificulta a visibi-lidade dos estudos e também a análise de projetos por espe-cialistas da área.” Magdala ressalta também o

fato de não haver uma política nacional para formação de re-cursos humanos em saúde di-gital e sua fixação nos centros de ensino e pesquisa. “Há uma carência de professores e pes-quisadores em informática em saúde, vetores para inserção da saúde digital nos cursos jun-to com os centros de pesquisa nas empresas. Ações como estas poderiam alavancar as pesquisas e colocar o Brasil no cenário mundial de produção científica na área.”

Pesquisas

A internet e suas diferentes pos-sibilidades de colaboração e acesso a conteúdos está disponível para todos. Isto é provocador e motiva o profissio-nal médico em sua constante atualização profissional, e a sempre buscar a melhor evidência científica.

Magdala de Araújo Novaes,Coordenadora do Núcleo de Telessaúde da

Universidade Federal do Pernambuco

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Líderes e Práticas

Rede Sarah aposta no conjunto entre integração multidisciplinar, tecnologia e inovação

dedicação à excelência

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Rede Sarah - Belém

Fomentada exclusivamente com recursos da União, a Rede Sarah de Hospitais de Reabilita-ção atende cerca de 1,5 milhão de pacientes por ano sendo exemplo de excelência em todo o País. Para tanto, são definidas metas e pa-râmetros qualitativos e quantitativos de aten-dimento avaliados pelo Tribunal de Contas da União. “O maior desafio é inovar em gestão e ciência

para oferecer serviços públicos de qualidade para todos os níveis da população, e também garantir a regularidade e a continuidade dos repasses dos recursos públicos”, explica Lúcia Willadino Braga, Presidente da Rede. Ainda assim, a instituição tem fomentado a

pesquisa do País com diversos estudos rela-cionados às áreas como neurociência, reabi-litação, laboratório de movimento, genética, neurocirurgia, ortopedia, entre outras. “Também recebemos alunos de doutorado

da Europa para se atualizar. Recentemente, assinamos acordo de formação de estudantes de pós-graduação da Universidade de Haia, na Holanda”, ressalta.Também estão sendo realizados estudos do

cérebro com ressonância magnética funcio-nal, pesquisa sobre movimento, no laboratório informatizado de movimento, e neurocirurgia com neuronavegador.“Criamos metodologias de neurorreabilitação

que comprovamos com estudos baseados em evidências e hoje são usadas em outras insti-tuições brasileiras e até mesmo no exterior.”Há também a criação de tecnologias de re-

abilitação, como meios alternativos de comu-nicação para pessoas que não conseguem se expressar pela linguagem verbal, entre outras linhas de utilização e geração de tecnologia. Contudo, Lúcia afirma que a tecnologia é tão

importante quanto os colaboradores que ope-ram tais soluções. “Mais importante que a tec-nologia são as pessoas que com ela trabalham,

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Líderes e Práticas

Tecnologia e comunicação

A comunicação acaba por desempe-nhar um importante papel na gestão e interação dos colaboradores. “Tra-balhamos com o conceito de inter-consulta, no qual um médico pediatra pode acionar durante sua consulta or-topedistas, radiologistas, fisioterapeu-tas, psicólogos, enfim, toda a equipe. Desenvolvemos também um prontuá-rio informatizado, no qual se pode ver, em qualquer das 10 unidades da Rede Sarah, todos os exames, evoluções e

ou seja, mão de obra capacitada.” E pensando justamente no corpo

clínico, a Rede Sarah também se destaca na Gestão de Pessoas. “Es-tamos inovando quanto à integração multidisciplinar, estimulando a troca de conhecimentos entre as diferen-tes áreas. Para tratar um ser humano, não é possível focar em um aspecto e esquecer-se do todo, por isto as áre-as de conhecimento tem que elabo-rar em conjunto o diagnóstico, prog-nóstico e tratamento, contextualizar e humanizar o atendimento”, ressalta Lúcia.Ainda sobre a Gestão de Pessoas,

Lúcia considera este elemento fun-damental, pois acaba por interferir na organização do trabalho, obtendo mais eficácia e eficiência. “Buscamos promover no cotidiano de cada pro-fissional uma real troca interprofissio-nal a fim de melhorar os resultados obtidos e a qualidade do tratamento de cada pessoa que cuidamos.”

Rede Sarah - São Luís

Rede Sarah - Belo Horizonte

Rede Sarah - Centro Brasília

Rede Sarah - Fortaleza

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A Rede Sarah de hospitais de Reabilitação é composta por 10 hospitais, localizados em oito capitais: Brasília, Salvador, Belo Horizonte, Fortaleza, São Luís, Rio de Janeiro, Belém e Maca-pá. Em 2013, foram atendidos 1.593.385 pacientes, realizan-do 19.164.345 procedimentos. Também no ano passado, a rede otimizou e modernizou toda a estrutura de gestão com significativa redução de custos e aumento de produtividade, da resolutividade e da qualida-de do atendimento.

procedimentos realizados ou programados, o que também agiliza a troca de informações.”A Rede também investiu na informatização do

sistema de controle de atividades de enferma-rias e de ocupação hospitalar com supervisão on line da comissão de infecção em tempo real. O sistema de interação medicamentosa tam-

bém passou por mudanças. “Agora, a equipe médica passa a ter informação sobre a possi-bilidade ou não de interação entre os medica-mentos no momento em que tenta prescrever algo no prontuário eletrônico.”Sobre os avanços da atenção à reabilitação, Lú-

cia afirma que este setor cresceu exponencial-mente no Brasil nas últimas décadas. “No Brasil, apesar de todas as barreiras ainda existentes, a cada dia mais percebe-se a importância da aces-sibilidade para o deficiente. Ainda é necessário investir muito em termos de projetos e políticas públicas, mas estamos caminhando.”

No Brasil, apesar de todas as barreiras ainda exis-tentes, a cada dia mais perce-be-se a importância da aces-sibilidade para o deficiente. Ainda é necessário investir muito em termos de projetos e políticas públicas, mas es-tamos caminhando.

Lúcia Willadino Braga, Presidente e Diretora Executiva

da Rede Sarah de Hospitais de Reabilitação

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Artigo | Fernando Vogt

Fernando Vogt

Diretor de Vendas

para área da saúde da

InterSystems

Como a TI pode ajudar na prevenção de doenças crônicas

Um dos maiores desafios da saúde brasileira e mundial é, sem dúvida, a prevenção de doenças crônicas.

No Brasil, estima-se que mais de 70% das causas de mortes e 60% de todo o ônus do Governo decorrem dessas doenças. Para o ano 2020, a previsão é de que diabetes, hipertensão, etc, sejam responsáveis por 80% da carga de doença nos países em desenvolvimento.No Brasil, atualmente a prioridade são

os equipamentos médicos, porém já co-meçamos a perceber uma pequena mu-dança. Algumas instituições de saúde já começaram a investir em sistemas de TI que podem ser usados para promover uma gestão da saúde contribuindo para um monitoramento e controle de doenças crônicas, atuando de maneira fundamen-tal na prevenção desses casos, proporcio-nando um maior controle da evolução da doença e uma qualidade de vida melhor ao paciente.Hoje, os recursos trazidos pela TI podem

viabilizar o conceito chamado Saúde Co-nectada, que consiste na possibilidade de compartilhar informações clínicas dos pa-cientes, formando um grande repositório de dados que permite traçar um panora-ma do perfil da saúde de uma comunida-de, possibilitando uma melhor gestão da

saúde do paciente.Com a Saúde Conectada, equipes médi-

cas podem acessar de forma fácil informa-ções clínicas dos pacientes, consultando, por exemplo, detalhes sobre seu histórico de saúde que podem apontar uma tendên-cia a desenvolver doenças crônicas. Com esses dados em mãos pode-se ter um controle maior e mais preciso do cenário da saúde de um bairro, cidade, estado ou país, sendo possível também acompanhar a evolução do quadro clínico dos pacien-tes, o que faz com que ações possam ser criadas com mais rapidez, precisão e em-basamento. Mas tudo isso exige tecnologias inova-

doras e capazes de coletar, integrar e in-teroperar dados clínicos, possibilitando análises de informações em tempo real; identificar pacientes que precisam de mais acompanhamento; definir as métricas para analisar os dados de saúde da população, as tendências e os custos; calcular, relatar e melhorar o desempenho das principais medidas preventivas.O mercado brasileiro já dispõe dessas

tecnologias. O que precisamos agora é a conscientização para seus benefícios e o investimento em novos projetos que re-almente transformem o modo com que a prevenção de doenças crônicas é feita. H

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Ideias e Tendências

Por que poucos profissionais se dedicam a este segmento?

atenção primária

ambulatoriais. Os mé-dicos acompanham muitos pacientes em um curto prazo de tempo. Geralmente, um médico tem 2500 pacientes, atendendo de 25 a 30 casos por dia, o que é totalmen-te inadequado.”Soma-se a este qua-

dro o fato de que nos Estados Unidos não há um sistema univer-sal de saúde. “Além disso, as empresas de seguro exigem muitos custos, o que faz da atenção primária ser

menos atrativa ainda.”A redução da dívida

pode ser uma alterna-tiva para mudar este cenário, mas a prin-cipal solução seria mudar o sistema de reembolso. “Os servi-ços dos profissionais de atenção primária devem ser valoriza-dos. Novas legisla-ções americanas até estão propondo isso, contudo estas estão longe de ser imple-mentadas.”Estudos realizados

nos Estados Unidos

OO número de estudantes de medicina que optam pela atenção primária vem decrescen-do constantemente. Analisando este cenário nos Estados Unidos, Matthew Mintz, profes-sor da George Washington University Medical Center, acredita que diversos fatores são res-ponsáveis por esta tendência. A dívida dos estudantes é uma das causas.

Segundo Mintz, esse montante pode chegar a US$ 200 mil em instituições privadas, como é o caso da própria universidade em que atua. Há também a discrepante renda entre profis-sionais de outras especialidades e aqueles da atenção primária. Contudo, o fator mais relevante para Mintz é

a prática de muitos profissionais deste setor. “Acredito que esta razão exerce maior influên-cia. Isso porque nosso sistema atual de saúde não reembolsa devidamente os atendimentos

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Matthew Mintz, professor da George Washington University Medical Center, dos Estados Unidos

mostraram que os estudantes tiveram uma grande experiência ao atuar em diferentes setores da atenção primária. Contudo, isso acontece, na maioria dos casos, em grandes instituições. “O que podemos fazer é expor os alunos aos diferentes modelos de atenção primária, proporcionando a eles diferentes meios de trabalho.”A falta de profissionais na atenção primária

acaba sendo um problema para a gestão do hospital, pois pacientes que não podem ser atendidos em clínicas serão transferidos para as alas de emergência. “Isso traz uma grande responsabilidade para a instituição ao prestar esses cuidados, uma vez que o hospital poderia obter custos mais rentáveis oferecidos por este profissional, que está escasso no mercado.”O professor acredita que, no futuro, médicos

para a atenção primária deverão compreender que o financiamento da saúde e as políticas públicas impactam drasticamente o modo que eles cuidam dos pacientes. “Com o foco de melhorar a qualidade e a segurança e baixar os

custos, os futuros pro-fissionais precisarão entender sobre cuida-dos individualizados e apostar na qualidade do atendimento.”Ainda sobre este rela-

cionamento entre mé-dico e paciente, Mintz acredita que está ha-vendo uma mudança de comportamento e um dos fatores pro-pulsores é a internet. “Se antes os médicos tinham acesso exclu-sivo às informações, agora os pacientes, às vezes, sabem mais do que os médicos. Atualmente, o maior valor não está no co-nhecimento dos pro-

fissionais, mas na ha-bilidade de descobrir uma informação de qualidade e aplicá-la em seus pacientes.”O dinheiro também

é outro elemento que vem influenciando no relacionamento mé-dico x paciente. “Pa-cientes começarão a evitar uma consulta ou comprar determi-nados medicamen-tos porque eles estão cientes de que não poderão pagar por aquilo. Além disso, acredito que alguns aspectos envolvendo negócio na saúde aca-baram por estremecer esta relação.” H

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dústrias apostam sempre em inovação, já há um nítido engajamento aos conceitos de eHealth e Telemedicina. Muitos produ-tos estão surgindo com estas caracterís-ticas, empregando tecnologia brasileira de qualidade e de primeiro mundo. Refor-çando a oferta de equipamentos avança-dos, com recursos eletrônicos embarca-dos, a indústria nacional tem condições e vem equiparando-se a poucos players in-ternacionais que já dispõem de soluções com este tipo de tecnologia.

Venho participando ativamente deste momento da indústria que é, na verdade, a oportunidade de contribuir para uma nova era do atendimento em saúde. Em nossa empresa de equipamentos para neonatologia e laboratórios estamos tra-balhando intensamente na integração das tecnologias de telemetria, monitora-mento, transmissão e gerenciamento de informações.

Nos equipamentos para laboratórios, por exemplo, estabelecemos controles em variáveis como temperatura e umida-de para monitoramento remoto e regis-tro de informações. A mesma tecnologia que envolve ainda acesso remoto, inter-net e armazenamento em nuvem, será em breve utilizada em outras linhas de nossos produtos, até que todos os equi-pamentos que fabricarmos sejam con-trolados e monitorados remotamente.

Não é à toa que o conceito de Tele-medicina esteja hoje tão em pau-ta. Diante de cenários complexos,

marcados por orçamentos escassos, distâncias continentais, carência de pro-fissionais, a comunidade da saúde en-xerga uma luz para melhorar a oferta de serviços relacionados aos cuidados e à assistência aos pacientes.

Se o advento da tecnologia da infor-mação mudou tantos paradigmas em diferentes áreas de atuação, do campo do conhecimento ao dos negócios, por que não revolucionar também a saúde? Usando as tecnologias de informação e de comunicação para o intercâmbio de informações, os profissionais de saúde contam com uma arma poderosa para ofertar seus serviços, podendo melhorar as condições de pesquisa e produção nos laboratórios, reduzir risco de doen-ças e outros agravos, assim como am-pliar a recuperação dos pacientes.

Além dos benefícios mais óbvios, os recursos de telemedicina ajudam ainda na educação continuada de profissionais de saúde, bem como facilitam a pró-pria gestão da saúde. Sempre visando o bem-estar e a saúde das pessoas e de suas comunidades.

No âmbito dos equipamentos médicos, fabricantes de ponta em muitos países, inclusive aqui no Brasil onde algumas in-

Artigo Djalma Luiz rodrigues

Porque Telemedicina é a bola da vez

Djalma Luiz Rodrigues

Diretor Executivo da Fanem

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Este tipo de recurso permite, inclusive, reduzir custos já que a manutenção pode vir a ser executada à distância, evitando o deslocamento de pessoas e ganhan-do tempo. Em um exemplo recente, no Hospital da Clinicas em Botucatu (SP), monitoramos seis equipamentos da ca-deia de frio e um deles apresentou um desvio de segurança, automaticamente detectado pelo sistema. Com uma inter-venção imediata da manutenção o caso foi rapidamente solucionado, evitando possíveis perdas de insumos primordiais para manter o serviço de saúde prestado à população. Este caso ilustra bem como as inovações devem sempre estar volta-

das para solução dos clientes, procuran-do a sua satisfação e fidelização através da telemedicina.

Enfim, este é um momento em que o engajamento e o esforço de todos os participantes da cadeia da saúde podem ser decisivos para elevar a qualidade e democratizar o cuidado aos doentes e a cura de patologias em escala. Dos go-vernos esperamos, principalmente, que ousem em suas políticas e, sobretudo, valorizem e favoreçam a inovação da in-dústria na hora de comprar equipamen-tos para os hospitais públicos. É a hora de decidir pela qualidade da saúde e não apenas pelo preço. H

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Sustentabilidade

A importância do engajamento de diretores para obter a sustentabilidade da instituição

conscientização

MMais do que se preocupar apenas com os problemas ambientais, as atuais estraté-gias de grandes instituições visam todo o impacto do sistema de saúde no local em que atua. Essa visão global fez com que o Sistema de Saúde Mãe de Deus implan-tasse diversas estratégias para que tanto o ambiente, quanto a comunidade, sintam os benefícios da atuação da instituição.Algumas medidas como o convênio para

a reciclagem de resíduos, a opção por ra-diologia digital para reduzir a geração de filmes radiológicos, a autoclavagem de re-síduos infectantes e a troca do sistema de caldeira óleo por gás já foram implantados pela instituição.Para Dr. Sérgio Ruffini, Consultor de Qua-

lidade e Acreditação do Sistema de Saúde Mãe de Deus, a grande dificuldade que em-perra medidas sustentáveis deve-se à falta de esclarecimento por parte dos diretores. “Muitos gestores não priorizam a sustenta-bilidade por achar irrelevante ou por ‘não querer gastar dinheiro’”. Ou seja, tais me-didas acabam encontrando dificuldades ou por total falta de competência para gerir este tipo de serviço, ou por questões finan-ceiras”, afirma.Por isso a importância de capacitar os di-

rigentes, além de aumentar o rigor da fis-calização e, conforme afirma Ruffini, “não sermos tolerantes com estas situações de desobediência”.“Nós temos, no segmento da saúde, re-

gras e normativas muito rígidas em relação à questão ambiental. A RDC 306, por exemplo, através do Progra-ma de Gerencia-mento em Resídu-os de Serviços em Saúde (PGRSS), faz com que tenhamos muita segurança em relação ao processo de geração, segre-gação, tratamento e destino final correto dos resíduos hospi-talares”, salienta o consultor. São várias medidas

que impõe normas de sustentabilidade a uma instituição de saúde. E este ele-mento está intrínse-co ao processo de acreditação de um hospital, engloban-do esferas ambien-tais, sociais e eco-nômicas. Vale destacar me-

didas como o uso racional de recursos,

o atendimento ao marco regulatório, a atuação confor-me práticas defini-das pelas estruturas governamentais e a competência/res-ponsabilidade no gerenciamento dos recursos financeiros públicos que são de-terminantes para o sucesso do negócio.“Tudo isso acaba

por refletir na res-ponsabilidade so-cial, no sentido de garantir a nossa res-ponsabilidade pe-rante os produtos e serviços que ofere-cemos para a socie-dade. Com isso, o certificado de acre-ditação demonstra, através da avaliação externa dos nossos processos e dos re-sultados gerados, que efetivamente somos capazes de ofertar qualidade e segurança à popula-ção”, avalia.

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Qualidade sustentável

O Sistema Mãe de Deus, em parceria com o município de Canoas (RS), conseguiu, diante de rigorosas práticas, trazer o reco-nhecimento de qualidade para a UPA do bairro de Rio Branco. Com isso, a unidade, que conquistou o título máximo concedido pela Organização Nacional de Acreditação, o ONA Nível III, passa a ser a única do Sul do Brasil e terceira do País com essa certi-ficação. Para o secretário da Saúde de Canoas,

Marcelo Bósio, este reconhecimento refle-te a qualidade de implantação dos serviços. “A conquista é fruto do trabalho entre Muni-cípio e o Sistema de Saúde Mãe de Deus”, comenta Bósio.Conforme explica Ruffini, este caso é bem

singular. “Todas as práticas definidas pelo Sistema de Saú-de Mãe de Deus fo-ram integralmente implantadas, o que inclui ferramentas e práticas relacionadas a segurança, gestão de risco e gerencia-mento da unidade. Em um período de tempo relativamente curto, o resultado foi obtido.”Ruffini salienta que

todo o processo não

visa apenas o aumen-to do número de aten-dimentos, mas sim a qualidade da assis-tência. “Conseguimos efetivar a nossa atua-ção junto ao sistema público de forma efi-ciente e eficaz, forta-lecendo a missão da congregação, susten-tando o atendimento ao requisito legal da filantropia, salientan-do o aspecto qualita-tivo e não apenas o quantitativo.”

Ao mesmo tempo em que devemos capacitar os di-rigentes, devemos aumentar o rigor da fiscalização e não sermos tolerantes com situa-ções de desobediência.

Sérgio Ruffini, Consultor de Qualidade e Acreditação

do Sistema de Saúde Mãe de Deus

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Artigo | José Gomes Temporão

José Gomes Temporão

Ex-ministro da saúde

saúde: Um processo em construção

A saúde em nosso País permanece como campo prioritário de análise e estimula acirradas polêmicas. Em sua dimensão

humana básica e essencial, ocupa editoriais da grande imprensa, permeia discussões nas redes sociais e preocupa famílias e cidadãos. A ques-tão da sustentabilidade dos sistemas de saúde e o debate em torno das políticas de saúde estão presentes em todos os países, contrapondo mo-delos baseados em sistemas universais àqueles fundamentados em segmentações e exclusões do ponto de vista da oferta e do acesso. Por detrás desse processo encontramos os

complexos processos de transição que afetam os sistemas de saúde e impactam seus custos: as transições epidemiológica, demográfica, ali-mentar, tecnológica e cultural. Nos países em desenvolvimento o impacto dessas transfor-mações revela específicidades que demandam distintas estratégias para o seu enfrentamento.O rápido envelhecimento da população com a re-

dução da mortalidade geral e da taxa de fertilidade das mulheres se expressa no predomínio das do-enças crônico-degenerativas como as principais causas de morte e de adoecer da população. A as-sociação desse processo à intensiva urbanização e modernização da vida nas grandes cidades traz o sedentarismo progressivo com as novas formas de entretenimento (TV, jogos eletrônicos, internet) e as crianças, expulsas do espaço público pela vio-lência, são as principais vítimas desse processo. Esse complexo processo está conectado às

mudanças na organização dos sistemas de saúde e na capacidade de cada País de desen-volver e produzir as tecnologias adequadas ao

enfrentamento desse novo perfil de carga de doença. A estruturação de uma estratégia na-cional voltada para o campo da pesquisa, do desenvolvimento tecnológico e da redução da dependência externa no campo do domínio das novas tecnologias médicas passa a ter um papel central dentro das políticas de saúde.Por fim, aspectos que compõe o campo cul-

tural e das ideologias também impactam os modernos sistemas de saúde. Pacientes cada vez mais com acesso a informações variadas sobre saúde se transformam em consumidores vorazes de métodos, técnicas e produtos colo-cados no mercado. Não necessariamente para atender direitos ou necessidades, muitas ve-zes para atender desejos. Questões polêmicas como o processo de judicialização da saúde e da influência das estratégias mercadológicas das indústrias da saúde sobre os prescritores impactam práticas, custos e o desempenho dos sistemas de saúde em todo o mundoSão muitos os desafios: a conquista da sus-

tentabilidade econômico-financeira, a busca de mais eficiência e qualidade e a implantação de políticas intersetoriais e transversais que im-pactem os determinantes sociais da saúde. Te-mos um longo caminho a percorrer e precisa-mos compreender essa construção como um processo político que vai atravessar gerações. Um processo político-ideológico de constru-ção de uma nova consciência em que possa-mos compreender, enquanto nação, o valor dos sistemas universais, como patrimônio do povo e política insubstituível de conquista de cidadania e de redução de desigualdades. H

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CModelo de gestão participativa marca a longa trajetória da Santa Casa de Mogi Mirim

Com um quadro de 610 funcionários, um corpo clínico de 140 médicos, sendo mais de 25 profissionais atendendo em especiali-dades, a Santa Casa de Mogi Mirim, em São Paulo, comemora 147 anos de sua fundação neste ano. Formada como instituição filantró-pica, o hospital norteia a sua gestão apoiado em valores como respeito, comprometimen-to, qualidade e capacitação.Com serviços em especialidades como

cardiologia, endocrinologia, gastroente-

rologia, geriatria, ginecologia e obste-trícia, hematologia, entre outras, o hos-pital também ofere-ce atendimentos em alta complexidade em UTI Neonatal, UTI Adulto, Nefrolo-gia e Neurologia.Segundo o Prove-

dor da instituição, Dilson W. Guarnieri, as contínuas neces-sidades financei-ras e as limitações quando se trata de investimentos são alguns dos principais desafios da gestão. “Estamos sempre adaptando as neces-

uma história de todos

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Mensalmente, a instituição realiza 515 cirurgias por mês, distribuídas entre as especialidades de cirurgia geral, colonoscopia, endoscopia, ginecologia, neurologia, obstetrícia, oftalmologia, ortopedia, urologia, entre outras. Deste número, cerca de 55% das operações são feitas pelo SUS e 20% delas são eletivas.Com 8.407 m² de área construída, o

hospital conta com setores de clíni-ca médica e cirúrgica, maternidade, pediatria, UTI Neonatal, UTI Adulto e nefrologia. Em média, são realizadas cerca de 630 internações por mês.Entre as aquisições recentes estão o

Laboratório de Análises Clínicas e o Centro de Diagnóstico por Imagem.

sidades atuais de acordo com os nossos princípios administrativos”, diz.Neste ano, além de buscar o equilíbrio fi-

nanceiro, Guarnieri destaca também os es-forços para consolidar o modelo de gestão participativa, concluir as obras no Serviço de Nutrição e Dietética, além da ampliação da UTI Adulto, adequação do Parque Tec-nológico das unidades de diagnóstico por imagem, UTI Adulto e Neonatal, além do centro cirúrgico. Para enfrentar as dificuldades, o hospital

aposta no apoio da população como um importante meio de ajuda. “Além disso, a nossa preocupação com o desenvolvimen-to contínuo de nosso capital intelectual tor-na a Santa Casa uma referência em nosso Estado”, afirma.Ainda de acordo com provedor, outra fon-

te de força na busca pela estabilidade são as recordações de toda a história da entida-de centenária. “Pensar em toda a história e relembrar todos aqueles que fizeram parte da instituição é o que nos motiva a perpetu-ar o nosso trabalho”, afirma.

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Buscando oferecer excelência em todos os seus setores, o hospital conta com serviços de apoio na gestão, como a limpeza. Entre as contribuições deste tipo de contratação para a entidade, Guarnieri destaca a qualidade dos serviços prestados, além da disponibili-dade das empresas em fornecer equipamen-tos próprios.Além da qualidade na limpeza, ele afirma

que outros setores também são beneficiados pela terceirização. “Indicadores da nossa pes-quisa de satisfação com nossos clientes mos-tra uma notória diferença da avaliação antes e depois da contratação do serviço”.

Terceirizações

São 147 anos de muitas memórias, vencendo todos os tipos de dificuldades e desafios para oferecer um atendimento de qualidade. Contudo, ainda há muito trabalho para ser feito. Isso faz com que os nossos es-forços sejam renovados a cada dia, na certeza de que cumpri-mos o nosso dever.

Dilson W. Guarnieri, Provedor da Santa Casa de Mogi Mirim

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CCom 106 anos, Hospital Santa Cruz (RS) constrói sua história baseada na busca pelo melhor atendimento

Credenciado como unidade de assistência em alta complexidade cardiovascular e certificado como Hospital de Ensino, o Hospital Santa Cruz (HSC) completou 106 anos em maio de 2014. Entre as preocupações da instituição gaúcha estão a busca permanente pela manutenção e melhoria da estrutura física, dos processos de traba-lho e, principalmente, da qualificação de seus profissionais.Atendendo pacientes do município de Santa Cruz do Sul e de toda

a região do Vale do Rio Pardo, o hospital tem como principal meta a prestação de serviços de assistência à saúde da comunidade nos níveis integral, preventivo e curativo. Para isso, são desenvolvidas atividades socioassistenciais de proteção social básica e colaboração na elaboração de programas de saúde e educação sanitária. Segundo o Diretor Geral do hospital, Vilmar Thomé, a entidade filan-

trópica tem como principal missão proporcionar o atendimento hu-manizado e de excelência. “Para isso, buscamos promover a qualida-de de vida e a geração do conhecimento técnico-científico”, afirma.

melhoria contínua

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Investimento em qualidade

Ainda de acordo com Thomé, os desafios na manutenção de uma instituição sem fins lu-crativos são muitos. Mesmo assim, o hospital sempre busca investir na qualidade de seus equipamentos cirúrgicos, visando seu cons-tante aprimoramento. “Preocupamos em estar sempre atualizados no desenvolvimento tecno-lógico, com o intuito de proporcionar, cada vez mais, segurança aos nossos pacientes”, diz.A instituição também investe constantemen-

te no aprimoramento das pessoas, funcioná-rios, corpo clínico e comunidade acadêmica. Além disso, o HSC também busca a melhoria de seus processos de trabalho, além da con-tínua consolidação como hospital de ensino. Ainda neste plano estão incluídos avanços na estrutura física, sustentabilidade financeira, marketing e relações institucionais.

Apoio

Com 234 leitos e referência nos se-tores de partos de alto risco, trauma-tologia, ortopedia e cardiologia, Tho-mé afirma que as terceirizações são essenciais para o bom funcionamen-to de toda esta estrutura. “Para isso temos o entendimento da necessida-de da terceirização de alta qualidade e resolutividade, pois não podemos pensar em hospital sem estes servi-ços”, afirma.De acordo com o diretor, os serviços

seguem normas institucionais previs-tas em contrato e passam por visto-rias rotineiras. “Isso faz com que os prestadores não percam a qualidade e busquem constantemente a moder-nização e adequação de acordo com a legislação vigente”, diz. H

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A históriaA necessidade da construção de um hospi-

tal para atender as exigências da população de Santa Cruz do Sul (RS) durante o processo de colonização alemã motivou o Padre Fran-cisco Suzen a iniciar uma campanha para ar-recadação de donativos, material e mão de obra voluntária. Após a ação, o projeto para a obra de construção do hospital foi iniciado, porém problemas financeiros interromperam o processo que só foi retomado após a che-gada das irmãs franciscanas.Em 1893, iniciam-se os debates com a co-

munidade e as irmãs decidem doar um terre-no de sua propriedade, desde que os profis-sionais da saúde ficassem responsáveis pela manutenção da instituição. Ainda no acordo, a sociedade civil teria o objetivo de cuidar da edificação do estabelecimento.

A construção de fato começa em 1905 e, em meio a diversas dificuldades, é concluí-da apenas em novembro de 1907. Os atendi-mentos são iniciados em 22 de maio de 1908, com o alemão Heinz Von Ortenberg como médico chefe da casa de saúde. Responsável pelo hospital em Santa Cruz,

mas alternando os atendimentos com a par-ticipação em duas guerras mundiais, Orten-berg trouxe o caráter humanista ao hospital. Na ocasião, toda a população mais humilde era atendida por ele e sua equipe. Entre as décadas de 70 e 90, a instituição amplia sua estrutura e inaugura novos serviços.Em 2003, a nova fase do hospital tem início

após a instituição ser comprada pela Associa-ção Pró-Ensino. A operação dá continuidade ao atendimento das demandas da comunida-de do Vale do Rio Pardo na área da saúde.

Buscamos promover a qua-lidade de vida e a geração do co-nhecimento técnico-científico.

Vilmar Thomé, Diretor Geral do Hospital Santa Cruz

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PDestaque na região norte de Minas Gerais, hospital aposta em gestão humanizada para a manutenção da qualidade

Planejamento, gestão humanizada e cons-tantes melhorias na estrutura física são alguns dos fatores que garantem o sucesso da San-ta Casa de Montes Claros. Fundada em 1817 como maternidade, o hospital, localizado no norte de Minas Gerais, completou 142 anos superando inúmeros desafios por meio do empenho de seus colaboradores. Atualmen-te, a entidade realiza mais de 100 mil procedi-mentos mensais e conta com reconhecimen-tos importantes, como as acreditações.De acordo com o Superintendente da insti-

Planejar para Melhorar

tuição, Maurício Sérgio Sousa e Silva, a moder-nização tecnológica, aperfeiçoamento em assistência humana e profissionalização ga-rantiram o reconheci-mento como uma das principais instituições do País. “O hospital nunca mediu esforços para buscar recursos

e investimentos na ampliação das estru-turas física e humana através de aquisição de equipamentos mo-dernos e capacitação tecnológica dos seus profissionais”, diz. Na vanguarda dos

cenários estadual e na-cional em gestão hos-pitalar, a Santa Casa

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Equipamentos Cirúrgicos investe em constantes avanços nos processos gerenciais e integração entre os diversos seto-res da instituição. De acordo com o superinten-dente, a grandeza da instituição exige cada vez mais processos de gestão profissional empre-endedora, potencializando a capacidade e res-pondendo às necessidades dos pacientes. Um dos exemplos citados por Silva é o atual proje-to de construção do Hospital Regional Montes Claros (Hospital do Trauma). “A estrutura será inovadora, dotada de recursos de automação e processos otimizados em áreas como susten-tabilidade e logística”, afirma.Silva aposta que o desenvolvimento da nova

unidade, especializada em urgência e emer-gência, será um marco do desenvolvimento da instituição. “A população contará com uma estrutura capaz de atuar em vários níveis de complexidade, ampliando e fortalecendo ainda mais o atendimento realizado”, diz.Outro investimento que está no foco da ad-

ministração é na área de recursos humanos, visando oferecer melhorias nas condições de trabalho na instituição. Entre as ações previs-tas estão progressos na capacitação profissio-nal, investindo em ensino e pesquisa, realiza-ção de eventos científicos e de programas de residência médica. O trabalho tem o objetivo de valorizar e estimular o desenvolvimento técnico-científico dos funcionários do hospital. “A humanização do atendimento à saúde e o incentivo à educação e pesquisa são os lemas que norteiam as atividades desenvolvidas, re-pletas de realizações e conquistas”, afirma.Atualmente, o número de colaboradores

da instituição é de 1.800, sendo mais de 400 médicos que compõem o corpo clínico, além dos demais, que se dedicam ao assistencial e administrativo da instituição. “Temos 339 leitos, sendo 80% destes destinados ao aten-dimento pelo SUS contemplando uma popu-lação regional de mais de 2 milhões de habi-tantes”, salienta.

Com um total de 11 salas ci-rúrgicas gerais e quatro salas em seu bloco obstétrico, equi-padas com um parque tecnoló-gico de alta qualidade, o hos-pital investe constantemente na manutenção de seus equi-pamentos, todos de marcas e modelos de referência entre as instituições de saúde.De acordo com Silva, tan-

to os equipamentos de apoio, como os de monitorização, foram recentemente renova-dos, oferecendo mais seguran-ça à equipe na realização dos procedimentos. “Desenvolve-mos manutenções preventivas constantes por meio do setor de Engenharia Clínica para ga-rantir o funcionamento pleno e contínuo”, diz.Entre os serviços prestados

pela Comissão de Padroniza-ção de Materiais Hospitalares está a aplicação de demonstra-ção mínima de 30 dias. Após essa rotina, um laudo de ava-liação é emitido por uma equi-pe multidisciplinar composta por médicos, enfermeiros e fisioterapeutas, além da área tecnológica.Semestralmente, a instituição

pratica a avaliação de fornecedo-res. Assim, as equipes avaliam produtos e serviços, garantindo a qualidade do parque instalado não só para produtos cirúrgicos, como também para os demais produtos do hospital. H

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“Terceirizações colaboram para a produção”

“A parceria com empresas terceirizadas é essencial para que o processo seja produtivo, obtendo uma oferta qualificada do serviço principal do hospital: soluções em saúde.” Assim afirma o superintendente sobre a importância das terceirizações. Silva ainda diz que todos os contratos são feitos seguindo a necessidade

constatada no hospital. “O grande aumento na demanda nos fez contratar o serviço de lavanderia, o qual tem apresentado grandes vantagens em relação à redução de custos, qualidade e possibilidade de reorientação das ações por intermédio de uma empresa focada e pronta para o atendimento do hospital neste quesito”, afirma.Outra vantagem apontada pelo superintendente é a redução de demandas

burocráticas, permitindo um maior foco no desenvolvimento geral da equipe destinada ao atendimento, ajudando nas melhorias contínuas da instituição.Mesmo apoiando o modelo, ele afirma que a prática é destinada apenas para

o suporte, como lavanderia, segurança e controles de acesso, deixando uma importante margem de investimentos em serviços próprios, especialmente em Tecnologia da Informação. “Assim podemos oferecer aos nossos parceiros uma melhor manutenção em suas condições de trabalho, visando a qualidade do atendimento e segurança do paciente”, afirma.

O hospital nunca mediu esforços para buscar recursos e investimentos na ampliação das estruturas física e huma-na através de aquisição de equipamentos modernos e capacitação tecnológica dos seus profissionais.

Maurício Sérgio Sousa e Silva, Superintendente da Santa Casa de Montes Claros

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105 anos de assistência à saúde para a região de Blumenau, em Santa Catarina

comprometimento

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OO Hospital Santa Isabel, em Blumenau (SC), é outro exemplo de instituição que já atua há mais de um século no País. Há exatos 105 anos, sua história começa com a vinda das primeiras irmãs da Divina Providência ao Bra-sil, em 1895. Durante os primeiros anos, praticou-se a en-

fermagem ambulante em toda a região. E as-sim o hospital cresceu com o apoio do corpo clínico e colaboradores comprometidos com uma única missão: oferecer atendimento de qualidade aos pacientes. “Para nós que trabalhamos hoje nesta ins-

tituição é gratificante olhar para o passado, ver e sentir o quanto evoluímos. A história mostra o quanto o hospital fez e ainda faz por toda a comunidade de Blumenau, Santa Ca-tarina e até mesmo ao Brasil, principalmente na área de transplantes hepáticos”, afirma a Irmã Analuzia Schmitz, Diretora Geral. Desde o começo, o hospital traz como filo-

sofia uma gestão preocupada em proporcio-nar o melhor possível. Para tanto, os princi-pais pilares são uma comunidade interessada e partícipe, administração voltada continua-mente ao futuro e profissionais preocupados em apreender e oferecer o melhor. “Excluem-se preocupações com questões

econômicas individualizadas e valorizam-se o conforto, o carinho e a tecnologia aos que buscam acolhimento”, salienta Walter Roque Teixeira, Diretor Clínico. A qualificação e comprometimento de colabo-

radores, corpo clínico e parceiros são peças fun-damentais para a visão promissora da gestão. Fo

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Atualmente, o hospital vem colhendo bons frutos devido à implantação de um ERP que abrange todas as áreas da insti-tuição e que oferece informações geren-ciais confiáveis para as tomadas de deci-são em todos os níveis da gestão.“Vale destacar também a participação da

comunidade através da AMABEL (Amigos do Santa Isabel) com o objetivo de an-gariar recursos para obras de reformas e ampliações. Este é um modelo de gestão para se destacar, pois trata-se de trazer a comunidade para dentro da gestão”, expli-ca Juliano Petters, Diretor Administrativo.Para evitar desperdícios, o hospital con-

O planejamento estratégi-co da instituição traça novas perspectivas para os próxi-mos quatro anos. Todas as metas visam o reconheci-mento do hospital por sua qualidade e resolutividade dos serviços prestados, ali-cerçado em sustentabilida-de e comprometimento dos profissionais.

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ta com a Central de Materiais e Esteri-lização que avalia os produtos quanto à sua validade. Além disso, verifica-se, juntamente com o corpo clínico, o bom uso desses materiais para manutenção de sua qualidade e, consequentemente, o aumento da vida útil. “O reprocessa-mento também é feito e descartam-se aqueles que não podem ser reproces-sados”, comenta Rodrigo Duarte Perez, Diretor-técnico. Como em outras áreas do mercado,

no hospital não seria diferente a neces-sidade de buscar a terceirização de al-guns serviços. “Desde que planejada,

bem monitorada e bem executada, a terceirização é pon-to importante e em alguns momentos necessária dentro de uma instituição de saúde. Ter a cer-teza que o serviço será prestado com qualidade nos dá a tranquilidade de que vamos manter o nosso objetivo de atender o paciente

com a segurança”, avalia Maria Luiza Sônego, Diretora de Hotelaria Hospitalar. Além do maior foco

no core business, a diretora salienta que a falta de mão de obra especializada em algumas áreas obriga o hospital a optar pela terceiriza-ção e, assim, poder dar continuidade aos serviços.

Vale destacar também a par-ticipação da comunidade através da AMABEL (Amigos do Santa Isabel) com o objetivo de angariar recursos para obras de reformas e ampliações. Este é um modelo de gestão para se destacar, pois trata-se de trazer a co-munidade para dentro da gestão.

Juliano Petters, Diretor Administrativo do Hospital Santa Isabel

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Profissionalização da gestão coloca instituição de Maceió como referência para todo o País

uma longa trajetória de sucesso

Fachada Histórica

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CCom quase 163 anos de história, a San-ta Casa de Maceió garantiu um salto de qualidade em sua gestão por meio de um apurado planejamento estratégico. Entre as importantes mudanças implantadas estão a adoção de uma administração moderna, descentralizando decisões, e a construção de metas a cada três anos e avaliações destas anualmente. De acordo com Humberto Gomes de

Melo, Provedor da Santa Casa de Ma-ceió, durante os últimos seis anos, a administração da instituição percebeu que poderia melhorar a qualidade da assistência prestada, iniciando, assim, a busca pela acreditação por meio da contratação da consultoria de uma em-presa especializada. “Em dois anos con-seguimos a acreditação plena da ONA e iniciamos o processo de acreditação in-ternacional. Hoje temos também a acre-ditação de excelência”, diz.Melo ainda conta que o hospital possui

atualmente cerca de 2.300 colaborado-res e mais de 450 médicos que fazem parte da equipe como autônomos. Com a modernização da administração, a ins-tituição consegue garantir que todos os processos sejam conduzidos com a má-xima responsabilidade dos que estão à frente dos serviços.

Na busca constante por aprimoramento, a Santa Casa também in-veste na modernização de seu parque tecno-lógico. Entre as aqui-sições recentes estão um microscópio cirúr-gico, nove carros de anestesia, 29 monito-res multiparamétricos, oito bisturis elétricos, um bisturi ultrassôni-co, dois arcos cirúrgi-cos, além da substi-tuição das bombas de infusão por modelos de última geração, to-dos adquiridos nos úl-timos dois anos. “Isso é a prova de nossa alta qualidade em equipa-mentos de marcas con-fiáveis e completos em suas configurações. Esses investimentos garantem a confiabili-dade e a funcionalida-de que as equipes pre-cisam para oferecer a máxima segurança aos

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pacientes.”Entre as metas para 2014

estão a aquisição de um ace-lerador linear para o serviço de radioterapia, um equipa-mento de hemodinâmica, um microscópio cirúrgico para a neurologia, um SPECT-CT e um PET-CT para a medici-na nuclear. Outro objetivo é a instalação de centrais de monitorização de sinais vi-tais nas UTI’s.No que diz respeito aos ser-

viços terceirizados, Melo é incisivo ao dizer que existem dificuldades na adaptação inicial, mas acredita que o modelo contribui na manu-tenção financeira da institui-ção e na qualidade dos aten-dimentos prestados. “Eles possuem mais know-how em questões específicas e con-tribuem para que o hospital mantenha o foco em seu core business”, diz.

É um orgulho para nós estarmos co-memorando esses 163 anos com crescimen-tos e boas perspectivas. Somos a empresa, hoje, que talvez mais empregue no Estado de Alagoas. Nesses 11 anos que estamos à frente da provedoria da Santa Casa geramos mais de 100 novos empregos a cada ano, isso é motivo de muita satisfação.

Humberto Gomes de Melo,Provedor da Santa Casa de Maceió

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Hospital Nossa Senhora da Guia Unidade Materno-infantil SUS da Santa Casa de Maceió

Emergência

Santa Casa de Maceió - Unidade Farol

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A

Dedicação de colaboradores e sociedade garante sucesso de hospital há 102 anos

Acreditando que a filantropia é um dos fa-tores mantenedores da longevidade de uma instituição, a Santa Casa de Misericórdia São Vicente de Paulo (MG) comemora seus 102 anos em 2014. Outras importantes con-tribuições para que toda essa história fosse alcançada com sucesso estão a dedicação dos colaboradores, diretores e parceiros que por meio de suas ações colaboram com as boas práticas de gestão. Na busca constante pelo aperfeiçoamento

e transformando a instituição em referência regional em diversos serviços na assistên-cia à saúde, a gestão passou por moder-nizações nos últimos 10 anos. Até 2018, o objetivo da entidade é estar entre os cinco melhores hospitais da Região Oeste de Mi-nas Gerais.De acordo com Anataniel Reis Oliveira,

Diretor Administrativo da instituição, a mis-

Longevidade

são organizacional do hospital é ofere-cer um atendimento com qualidade ética e humanizada. “Nos-sos valores são os atendimentos pres-tados sem distinção de qualquer nature-za, com respeito ao próximo e buscando sempre cuidar das pessoas”, afirma.Em relação às me-

tas para este ano, Oli-veira destaca o início do funcionamento da UTI Neonatal, com 10 leitos, e a aquisi-ção de um novo to-

mógrafo. Outro ob-jetivo é o término do projeto de reforma interna das instala-ções e a aprovação de novos projetos de ampliação de seto-res como lavanderia, serviço de nutrição e dietética, central de esterilização e centro de diagnóstico.Outra preocupação

constante da insti-tuição está no ofe-recimento de tecno-logias adequadas, principalmente em seus centros cirúrgi-cos. De acordo com

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Dados

Oliveira, os principais equipamentos do hospital foram adquiridos há pouco mais de três anos, porém, atualmente, estão em processo de troca os aparelhos de raio x e tomografia.

Com corpo clínico especializado, serviços de CTI adulto, nefrologia, cirurgia, materni-dade, pediatria, tomografia, ultrassom, en-doscopia e raio x, entre outros, o hospital atende a toda a população de Campo Belo (MG) e região, contemplando uma popula-ção superior a 217 mil habitantes. De todos os atendimentos prestados, cerca de 70% acontecem pelo SUS.

Nossos valores são os atendimentos prestados sem dis-tinção de qualquer natureza, com respeito ao próximo, buscamos sempre cuidar das pessoas.

Anataniel Reis Oliveira, Diretor Administrativo da Santa Casa de Misericórdia São Vicente de Paulo

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Santa Casa em Minas Gerais na contramão das dificuldades financeiras

Profissionalização da gestão

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RReferência regional em média e alta complexidade, a Santa Casa de For-miga (MG) chega aos seus 121 anos vencendo as adversidades que mui-tas instituições vêm vivenciando. O primeiro passo para este sucesso

é incentivar uma visão integrada en-tre os colaboradores. “Criamos uma conscientização de que devemos valorizar o passado e aprender com ele, além de estar focados no futuro da instituição”, explica Fabrini Garcia Leão Vidal, Diretor Assistencial do hospital.O investimento em estrutura e equi-

pamentos tem sido realizado com um somatório de esforços. Contudo, Vi-dal afirma que esses investimentos somente terão o resultado esperado “se atrelado a ele estivermos inves-tindo nos colaboradores”. E este corpo clínico especializado

passa a ser o principal pilar para a qualidade na prestação de serviços. Soma-se a esse fato um planejamen-to estratégico condizente com as ne-cessidades da instituição. “Além disso, podemos destacar o

espírito empreendedor da gestão atual. Cada vez mais, a Santa Casa de Formiga vem implantando um mode-lo de gestão participativa. Isso con-tribuiu para melhoria dos processos internos e assistenciais”, ressalta.A diretoria atual implantou um cho-

que na gestão da instituição com a construção de um planejamento es-tratégico focado em resultados. Com isso, em dois anos foi possível inserir novos serviços como UTI adulto, UTI Neonatal, serviço de hemodinâmica, de medicina cardiovascular e centro de imagem com tomografia compu-

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tadorizada de 128 canais e ressonância magnética, dentre outros serviços. Até 2017, a gestão tem como principal

meta “ser um referencial de alta resolu-bilidade em saúde”. O planejamento es-tratégico prevê obter até lá 95% de satis-fação do cliente e faturar, mensalmente, 90% de prontuários dentro da compe-tência e sem glosas. Consta também o mapeamento de todos os processos in-tegrados ainda para o final deste ano. “Apesar das dificuldades financeiras

que as Santas Casas vêm vivenciando nos últimos anos, a Santa Casa de For-

miga vem investindo ma-ciçamente no seu centro cirúrgico. Houve reforma e ampliação de todo o centro com a construção de quatro novas salas e colocação de sala híbrida de hemodinâmi-ca”, ressalta Vidal.Também consta a aquisição

de arco cirúrgico de alta re-solução e de equipamentos para as novas salas cirúrgi-cas e materiais para as cirur-gias de alta complexidade. H

Apesar das dificuldades financeiras que as Santas Ca-sas vêm vivenciando nos últimos anos, a Santa Casa de Formiga vem investindo maciçamente no seu centro cirúrgico. Houve refor-ma e ampliação de todo o centro com a construção de quatro novas salas e colocação de sala híbrida de hemodinâmica.

Fabrini Garcia Leão Vidal, Diretor Assistencial da Santa Casa de Formiga

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ASanta Casa de São Paulo enfrenta a grave crise ocasionada pelos males do subfinanciamento do Sistema Único de Saúde

A bela arquitetura da Irmandade da San-ta Casa de Misericórdia de São Paulo tenta esconder a realidade da saúde filantrópica no Brasil: a crise de abastecimento. Com cerca de 3 milhões de atendimentos realiza-dos anualmente em todo o complexo Santa Casa – composto por 39 unidades, a institui-ção luta dia a dia para vencer os desafios do subfinanciamento do SUS.O sistema tributário injusto e complexo,

que precisaria ser revisto, está colocando em risco a vida do primeiro hospital pau-listano. As conclusões partem do Superin-tendente Antonio Carlos Forte, que há mais

enforcada pelo sUs

de 42 anos faz parte da Santa Casa, e que se assegura em di-zer que o subfinacia-mento compromete a gestão.“Se o problema fosse

um mau gerenciamen-to já teríamos fechado as portas há muito tempo. Não existe ne-nhum hospital privado que faz o que fazemos, e com altíssima tecno-

logia. Vamos muito além da assistência. Proporcionamos en-sino e pesquisa e ofe-recemos estágio em todas as áreas, incluin-do a administrativa”, enfatiza.É com essa seguran-

ça que Forte revela que a crise vem acon-tecendo internamen-te há um bom tempo. Com R$ 4 milhões

Estratégia

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por mês de déficit operacional, a Santa Casa precisou evitar a entrada de novos doentes no pronto socorro e fechou as portas por pouco mais de 24 horas em julho passado. Caso contrário, a instituição correria o risco de um desabastecimento. “Faz anos que existe essa defasagem do

que ganhamos versus o que gastamos. E isso vem se agravando dia a dia. Agora, che-gou num ponto considerado grave, em que foi preciso pedir ajuda”, explica. A Secretaria de Saúde do Estado de São

Paulo liberou recurso emergencial no valor de R$ 3 milhões, mas ainda assim a gestão da Santa Casa vai precisar ter gingado para não reviver a mesma história. “Houve um acordo com o Estado, mas o problema não foi solucionado. O déficit ainda está aqui.”

Temos vários terrenos para destinar à expansão do atendimento privado. Com isso, podemos deixar de atender 95% SUS e passar para 80%, mesmo com o sistema público pagando mal.

Antonio Carlos Forte, Superintendente da Santa Casa de São Paulo.

““““

Gestão garantida

Mesmo com tantas dívidas, o superinten-dente da instituição considera boas as ges-tões de compras e de abastecimento, e afirma saber em tempo real os gastos do hospital. Com tanto controle, Forte diz ter estoques hi-per controlados para até 15 dias. “Eu estou seguro de que é o subfinanciamen-

to que compromete a gestão. Por exemplo, todas as nossas unidades estão em processo de acreditação ONA, e eu poderia dar passos mais largos, mas o tal do subfinanciamento não permite. É aquela velha história: cada um sabe onde o seu calo aperta”, reforça.Com um acordo de gestão que precisa de

equilíbrio entre as despesas e a receita, o executivo não esconde a sua insatisfação: “O

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contrato não é reajustado nunca, então as despesas aumentam e a receita não. Tinha que ter contratualmente um rea-juste, já que o preço dos medicamentos aumenta; a Anvisa cada dia inventa uma moda nova; dentre outros fatores que fazem com que o sistema melhore e, ao mesmo tempo, encarece o tratamento. Isso tudo deveria estar alinhado com au-mento da receita do hospital. Em dois anos teremos crise de novo, por que isso é constante na saúde.”

Com atendimento 95% SUS, conside-rando os 2.200 leitos somados em todo o complexo, a Santa Casa tem como obje-tivo atual ampliar o atendimento privado com a expansão dos Hospitais Santa Isa-bel I e II, de forma a garantir que a saúde pública consiga ser subsidiada pela pri-vada.A diminuição gradativa da sua depen-

dência das verbas públicas e o aumento da sua capacidade de captar recursos na saúde suplementar pode ser uma solu-ção. “Temos vários terrenos para destinar à

expansão do atendimento privado. Com

Estratégia

Mudança de cena

Briga de gigantesA divergência na contabilidade do

Ministério da Saúde com a da Se-cretaria de Saúde do Estado de São Paulo fez com que o Ministério Pú-blico Federal abrisse inquérito para apurar a transferência de verba para a Santa Casa. O governo federal afirma que a

pasta estadual deixou de repassar R$ 74 milhões de verbas federais para a instituição entre 2013 e 2014. A secretaria da Saúde nega a acusa-ção e diz que todo o dinheiro vindo do ministério foi transferido para a entidade.

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isso, podemos deixar de atender 95% SUS e passar para 80%, mesmo com o sistema pú-blico pagando mal”, considera Forte.É exatamente essa chave que deve ser vi-

rada. Pelo menos sob o ponto de vista do ex-CIO do Hospital Sírio-libanês e atual CEO da Escepti Consultoria, Enio Salu. Para ele, é preciso quebrar o paradigma e criar uma estrutura comercial no hospital público. “O produto hospitalar necessita ser gerido comercialmente, como qualquer hospital privado, ou qualquer empresa de qualquer ramo de atividade, tanto do segmento públi-co quanto do privado.”O fundamental agora é sedimentar o con-

ceito de que deve haver uma estrutura ex-clusivamente preocupada com a relação do hospital com a fonte pagadora, inclusive na Santa Casa, segundo Salu. Uma estrutura que não interfira nos processos assisten-ciais, e se preocupe em obter o máximo de receita pela contrapartida do benefício que

presta à população é uma jogada que deve ser considerada.“A discussão sobre

modificações no mo-delo de financiamento da saúde pública nun-ca foi tão sem propó-sito, quando colocam as Santas Casas no contexto. O fato das filantrópicas atende-rem na sua maioria pacientes da saúde pública está longe de significar que o mo-delo de remuneração delas deva ser o mes-mo dos hospitais pú-blicos. A única coisa que uma Santa Casa tem em comum com

o hospital público é o paciente que não tem recursos para pagar a conta”, enfatiza o consultor ao dizer que estas instituições têm grau de dependência de recursos públicos muito distintas, e que pensar que o que dá certo para um tam-bém vai resolver o problema do outro é um grande erro.As únicas certezas

da Santa Casa de São Paulo é que as suas contas são abertas e que o subfinancia-mento do SUS atrapa-lha o desempenho da gestão hospitalar.

O produto hospitalar necessita ser gerido comer-cialmente, como qualquer hospital privado, ou qual-quer empresa de qualquer ramo de atividade, tanto do segmento público quanto do privado.

Enio Salu, CEO da Escepti Consultoria

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Líderes e Práticas | Capa

SA agilidade necessária para minimizar custos e riscos de uma estrutura complexa e repleta de tecnologia como é o hospital

São inúmeras complexidades estruturais e tecnológicas que modelam um ambiente hospitalar. A sintonia entre esses elemen-tos é o que confere segurança tanto predial, como para os profissionais e pacientes.

Neste contexto insere-se o fornecimento de energia, um dos principais motores para que tudo funcione. E para ter o máximo de segu-rança e uma perfeita gestão da segurança elétrica são necessárias diversas tecnologias. Com isso, destaca-se o sistema IT-Médico.

Esses sistemas evitam falhas como um cho-que elétrico ou o desligamento intempestivo dos circuitos que alimentam os equipamentos de monitoração e sustentação de vida. Tais er-ros podem colocar em risco a vida do paciente.

A RDC nº 50 de 2002 impõe o uso desses sis-temas em ambientes hospitalares classificados no grupo 2 (salas cirúrgicas, UTIs, salas de pro-cedimentos invasivos como os intracardíacos, de emergência, de hematologia, entre outras).

Segundo a norma, o local deve ser equipado

Sistema IT-Médico

com sistema IT-mé-dico, com DSI (Dis-positivo Supervisor de Isolamento), DST (Dispositivo Supervi-sor do Transformador Carga e Temperatura) e anunciador de alar-me com sinalização sonoro (silenciável) e visual que informe à equipe médica sobre a alimentação dos equipamentos eletro-médicos. Em caso de falha de isolamento elétrico, sobrecarga e sobre temperatu-ra do transformador, tais eventos serão de-tectados, mantendo segura a vida do pa-

ciente.Com o sistema IT-

-Médico nestes am-bientes, o risco de acidentes elétricos ou paradas inespera-das de procedimen-tos torna-se nulo.

O sistema super-visiona, permanen-temente, circuitos e instalações vitais em locais como UTIs e salas cirúrgicas. Isto possibilita que diag-nósticos precisos se-jam imediatamente sinalizados, sempre que detectadas alte-rações nas condições de segurança elétrica que possam compro-

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meter um procedimento, a saúde ou a vida de pacientes.

A equipe médica, ao receber um diagnós-tico sonoro e visual de falha de isolamento na instalação, elevação de temperatura ou sobrecarga no transformador exclusivo para alimentação dos eletromédicos, aciona a equipe responsável para identificação do equipamento que está originando o defeito.

“Com isso temos a agilidade necessária para minimizar os custos e os riscos de uma estrutura cada vez mais completa e com mui-ta tecnologia”, afirma Ricardo Bender, Diretor da RDI Bender.

Seguindo rigorosamente as exigências de segurança, o Hospital Sírio-Libanês adotou o uso da aplicação do IT-Médico tendo como ponto estratégico a segurança elétrica, a pre-servação da vida humana (pacientes e cola-boradores), a conservação dos equipamentos eletromédicos e a disponibilidade integral dos ambientes equipados com esta tecnologia.

“Importante obser-var as orientações nor-mativas nacionais para os ambientes como salas cirúrgicas, UTIs, salas de procedimen-tos invasivos entre ou-tras que devem ter es-quema de aterramento IT. Cada conjunto de locais deve ser provi-do ao menos de um esquema IT-médico exclusivo, que seja capaz de poder moni-torar o isolamento, a temperatura de trans-formador separador e a carga aplicada”, res-salta Humberto Ro-drigues da Mata, Ge-rente de Manutenção

e Operações Prediais do hospital.

A mitigação da queima de equipa-mento eletromédicos de alto custo; maior segurança à vida atra-vés do monitoramen-to contínuo de baixo isolamento causador de microchoques e a eliminação de desli-gamento elétrico que podem desencadear a interrupção de fun-cionamento de equi-pamento de suporte à vida são alguns dos benefícios aponta-dos por Rodrigues da Mata de um comple-to sistema IT-Médico.

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O sistema IT-Médico não só evita risco de choques nos pacientes, como assegura uma per-feita utilização das tecnologias, evitando defeitos oriundos de correntes elétricas que, por ventura, possam inutilizar estes equipamentos. ““

Líderes e Práticas | Capa

Mais segurança

Com o sistema IT-Médico, as instala-ções elétricas do hospital estarão sem-pre sob supervisão de isolamento, o que proporciona para o hospital uma maior segurança e continuidade operacional dos serviços.

Ademais, os equipamentos eletromédi-cos estarão protegidos quanto ao risco

de queima por falha de isolamento, re-duzindo, assim, os custos ao hospital por possíveis danos.

“Através do siste-ma IT-Médico, um hospital de grande

porte em Belo Hori-zonte detectou uma falha de isolamento do respirador que estava causando mau funcionamento do equipamento e afetava, consequen-

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Ricardo Bender, Diretor da RDI Bender

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“Cada conjunto de locais deve ser provido ao menos de um esquema IT- Médico exclusivo, que seja capaz de poder monitorar o isolamento, a temperatura de transformador separador e a

carga aplicada”,Humberto

Rodrigues da Mata, Gerente de

Manutenção e Operações Prediais do Hospital Sírio-

Libanês.

te, o paciente que estava utilizando o mesmo. O sis-tema IT-médico evitou uma injúria ao paciente”, relata Sérgio Castellari, Diretor de Engenharia da RDI Bender.

Hoje, o hospital deve pos-suir um projeto elétrico em conformidade com as nor-mas NBR 5410, NBR 13534 e normas IEC pertinentes aos produtos do sistema IT--Médico.

No projeto são definidos os espaços físicos para a instalação do transforma-dor de separação, instalado em pisos técnicos; locais de instalação dos quadros elé-tricos que alimentam as sa-las cirúrgicas, UTIs e RPAs; setores de instalação dos anunciadores de alarme e teste. “Estes espaços físicos devem ser bem definidos para não haver surpresas no momento da instalação dos sistemas IT-Médico”, expli-ca Castellari.

Atualmente, na maioria dos projetos, tais preocupações quanto às questões físicas e estruturais já são vistas an-teriormente. Contudo, em muitos casos de reforma, a implantação do sistema IT--Médico encontra empeci-lho. Como a instalação física do transformador de separa-ção, pois, em muitos casos, não há um piso técnico. As-sim, a solução é instalar o transformador no forro do centro cirúrgico e UTI.

Ricardo Bender salien-ta que, em muitos casos, durante o andamento da obra, especificações são esquecidas e deixadas “de lado” para a diminuição de custos, o que pode gerar grandes prejuízos no futuro. “Por isso a importância do departamento de engenha-ria nos hospitais durante o acompanhamento de obra e do bom funcionamento dos equipamentos.”

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Mercado brasileiro

Até esta inovação chegar ao Brasil foi ne-cessário um árduo caminho. Isso porque a engenharia do hospital requisita a neces-sidade de inovação e o projetista efetua o pedido. “É um caminho inverso. O hospital traz a inovação ao projetista e esta é a gran-de diferença em comparação com países desenvolvidos, onde a inovação parte dos projetistas elétricos. Logicamente, em al-guns casos no Brasil vemos os projetistas trazendo inovações, mas isto não é uma re-gra geral”, ressalta Bender.

Mesmo com esta resistência, a maciça uti-lização do sistema IT-Médico despertou a necessidade de inovação reconhecida por todos: usuários, projetistas e fornecedores.

Atualmente, o mercado de IT-Médico bra-sileiro está parcialmente difundido, uma vez que a sua importância, tanto para a seguran-ça quanto para o atendimento das normas, está disseminada em hospitais e projetistas de grandes centros.

As certificações hospitalares também são grandes propulsoras deste avanço, pois a segurança dos pacientes é um dos princi-

pais pilares para a obtenção destes se-los, o que acaba en-globando a seguran-ça elétrica.

Mesmo com a im-portância deste ni-cho no País, Castellari acredita que o merca-do está passando por um processo de ama-durecimento. “Ainda existem fornecedo-res totalmente des-conforme às normas internacionais e na-cionais, aspectos bá-sicos de atendimen-to as normas, o que pode causar enormes danos à segurança do paciente e a toda es-trutura hospitalar.”

Muito desses produ-tos acabam ganhando

espaço por causa do baixo custo, e não pela alta qua-lidade e segurança que proporcionam. Neste cenário des-ponta-se a impor-tância da consci-ência de mercado, uma vez que a balan-ça custo x benefício não deve ser pesa-da apenas com um olhar momentâneo.

“Qualidade, aten-dimento às normas, pós-venda e treina-mento das equipes de manutenção e engenharia para a utilização dos sis-temas são peças--chaves para a lide-rança no mercado”, ressalta Castellari.

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so conceito de logística reversa, que atribui ao fabricante a responsabilidade de receber seu produto de volta do consumidor e organizar a infraestrutura necessária para “desmanchar” o resíduo, reinserir novamente na cadeia produ-tiva o que for possível e realizar a disposição adequada do resíduo que não pode voltar à ca-deia de produção.

Outro avanço que a legislação propõe é a di-ferenciação entre destinação e disposição final de resíduos.

A destinação assume que todos os resíduos que puderem ser reinseridos no sistema de-vem assim ser feitos.

A disposição refere-se unicamente a resídu-os que não podem ser reinseridos no sistema e, portanto, devem ser dispostos em aterros devidamente preparados para receber estes resíduos.

Os aterros são um capítulo à parte em nossa sociedade. Desde os primórdios da civilização que a humanidade “livra-se” do que considera lixo, apenas com a finalidade de enviá-lo “para longe”, tirando os resíduos de sua presença, mesmo que isto signifique jogar no mar, nos rios ou em lixões, como infelizmente vemos em muitas ocasiões.

Apesar de ser uma operação complexa em muitos casos, a implantação de um aterro den-tro do rigor legal necessário esbarra em visões míopes no que se refere às consequências pro-vocadas pelo “lixão” e, muitas vezes, em inte-resses políticos que servem a poucos e não ao bem-estar da população em geral.

A PNRS vem reforçar a necessidade de in-ternalizarmos rapidamente que o conceito de “lixo” não existe mais. Em seu lugar estão ago-ra os resíduos que devem voltar à cadeia de produção, com a nobre missão de servir a hu-manidade indefinidamente.

Em agosto de 2010, a legislação brasileira deu um grande passo para a evolução de nosso País com o lançamento da Política

Nacional de Meio Ambiente, lei 12.305 que fi-cou por quase vinte anos em preparação.

Ainda que a Política Nacional de Resíduos Só-lidos (PNRS) esteja no patamar de “implanta-ção”, precisando de regulamentações diversas, podemos considerar um grande passo porque a mesma anuncia um norte para o futuro.

Sabemos que, em termos históricos, a cons-trução evolutiva da história humana sempre acontece em passos lentos.

Apesar da rapidez e da eficiência da propaga-ção do conhecimento, o caminhar esbarra em diversos pontos como, por exemplo, a cons-cientização e a aceitação do novo fato, assim como a compreensão geral das consequências e da importância da nova regulação em ques-tão. Sem contar que por vezes o proposto es-barra em forças negativas do capitalismo sel-vagem.

O demérito aqui mencionado se direciona à prática de um capitalismo deturpado por in-teresses pessoais, o que geralmente provoca ações e atitudes fora do contexto ético.

A Politica Nacional de Resíduos Sólidos traz conceitos inovadores, sistêmicos e muito per-tinentes, além de relevantes para o desenvolvi-mento sustentável em sua verdadeira essência.

O conceito de responsabilidade compartilha-da é um dos pontos altos do brilhante texto. Faz todo sentido todos os envolvidos com o re-síduo serem responsáveis por seu descarte ou disposição adequada.

Afinal, o resíduo produzido pela civilização é um problema exclusivo dos seres humanos. A natureza possui um ciclo fechado, com regras muito adequadas para lidar com o problema.

Dentro deste contexto, a lei traz o maravilho-

Artigo Márcia Mariani

Política Nacional de Resíduos sólidos

Márcia MarianiGerente ambiental e de projetos do INDSH (Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano) e Membro do Projeto Nossa Terra (projetonossaterra.com.br)

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Mercado | Papo de Líder

Transparência na gestão, código de conduta e princípios éticos para uma sólida administração

Conduta empresarial em xeque

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AA transparência é um dos pilares funda-mentais para a governança corporativa de qualquer empresa. No setor da saúde esta premissa não é diferente. Diante deste qua-dro, os princípios éticos ganharam esco-po, reformulou-se a relação entre sócios e administradores e criou-se a figura do stakeholder.

Agora, além de sócios, todos aqueles que são vistos com os investidores indiretos, como clientes, empregados, fornecedores, credores e até mesmo o governo acabam assumindo riscos diante de seu relaciona-mento com a empresa.

No Observatório Anahp 2014 o tema códi-go de conduta e princípios éticos ganharam destaque. A publicação levantou a questão do compliance, isto é, conjunto de discipli-nas que visa “cumprir as normas, políticas e diretrizes estabelecidas para as atividades da empresa, incluindo os negócios, bem como evitar, detectar e tratar qualquer des-vio de conduta ou ainda não conformidade”.

O objetivo da entidade é propor um códi-

go de conduta para os prestado-res de serviços de saúde a fim de contribuir para a difusão da cultu-ra de ética para o setor.

Diante disso, a revista Healthca-re Management ouviu membros do conselho de administração da Anahp a fim de levantar este debate e ouvir dos gestores a im-portância sobre a transparência na gestão.

Segundo Francisco Balestrin, Presidente da Anahp e Diretor--médico Corporativo do Grupo VITA, a transparência é um dos princípios fundamentais para a governança de qualquer empre-sa. “A gestão da saúde evoluiu muito na última década e com as instituições hospitalares não foi diferente. Hoje, é possível ob-servar vários hospitais com um modelo de gestão consolidado e com critérios de governança bem

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Mercado | Papo de Líder

estabelecidos, mas sabemos que essa não é a realidade da maioria dos hospitais bra-sileiros.”

Uma grande dificuldade apontada é a he-terogeneidade do nível de gestão dos hos-pitais do Brasil. “Evoluir no nível do mode-lo de governança é o primeiro passo, pois assim é possível implementar e fiscalizar as medidas estratégicas adotadas”, salienta Paulo Chachap, Superintendente de Estra-tégia Corporativa do Hospital Sírio-Libanês.

Além de um código de ética, o documento cita a importância de orientar e treinar con-tinuamente os funcionários e diretores para combater práticas e atos não lícitos.

Para Fernando Andratta Torelly, Superin-tendente Executivo do Hospital Moinhos de

Vento (RS), é fun-damental possuir métodos profissio-nais de gestão com transparência para as partes interessa-das, como o corpo clinico, colaborado-res, fornecedores e operadoras.

“As regras de rela-cionamento devem ser claras e transpa-rentes. Realizamos uma atividade em que os resultados da organização são

apresentados de for-ma aberta a todas as lideranças da orga-nização e estas pos-suem a responsabi-lidade de repassar a todos os colabora-dores. Entendemos que a transparência gera maior confian-ça e engajamento de todos”, afirma.

José Ricardo de Mello, Diretor-Pre-sidente do Hospital Santa Rosa (MT), considera que todo

O código de conduta é um mecanismo fundamental para esta-belecer o equilíbrio nas relações en-tre os agentes do setor. Um código de conduta bem estabelecido é um alia-do importante para proteger a empre-sa, seus funcionários e dirigentes da prática de atos ilícitos.

Francisco Balestrin, Presidente da Anahp e Diretor Médico

Corporativo do Grupo VITA

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estabelecimento de saúde deve adotar po-líticas claras de administração a fim de pla-nejar o funcionamento da instituição, seja ela pública ou privada. “Nessa rotina en-tram a contratação de funcionários, compra de materiais e equipamentos médico-hos-pitalares, a destinação de resíduos hospi-talares, o controle financeiro, entre outras ações. Quanto mais transparência, mais as engrenagens da empresa hospitalar darão resultados.”

A transparência na gestão hospitalar é de fundamental importância que, segundo Ma-ria Norma Salvador Ligório, Vice-presidente Administrativa Financeira e Comercial do Hospital Mater Dei (MG), contribui para a perenidade do sistema brasileiro de saúde.

“Os setores públicos e privados se encon-tram com a finali-dade de melhorar a entrega ao usuário. Com a acreditação hospitalar, e tam-bém das operadoras de serviços de saú-de, fica claro os indi-cadores de desem-penho assistenciais, oferecendo aos usu-ários serviços de qualidade e seguran-ça, alinhados com a moderna prática

médico-hospitalar.”De acordo com

José Roberto Guer-sola, Executivo do Hospital São Luiz Rede D’Or, a impor-tância da transpa-rência não restrin-ge apenas à gestão hospitalar. “Todo o negócio deve prio-rizar métodos trans-parentes. Na saúde, a relação pagadores e clientes deve ter como princípio bási-co a transparência.”

O código de éti-ca deve ser bem claro na empresa. Contudo, ainda precisamos avançar nesse quesito.

Paulo Chachap, Superintendente de Estratégia

Corporativa do Hospital Sírio-Libanês

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Mercado | Papo de Líder

O código de conduta é um importante me-canismo para estabelecer o equilíbrio nas relações entre os agentes do setor (clientes, médicos, acionistas, funcionários, fornece-dores, etc). Segundo Balestrin, um código bem estabelecido é um aliado importante para proteger a empresa, os funcionários e os dirigentes da prática de atos ilícitos.

“Na saúde, o próprio modelo de remunera-ção do setor possui uma lógica que privilegia uma relação de custo-benefício perversa, o que acaba estimulando algumas práticas conflituosas entre os atores. Repensar o modelo de remuneração do setor é o nosso maior desafio”, afirma.

Paulo Chapchap ressalta a importância de ter uma maior integração na cadeia da saúde

Condutaentre fontes pagado-ras, fornecedores, e prestadores de ser-viço. “O código de ética dever ser bem claro na empresa. Contudo, ainda preci-samos avançar nesse quesito.”

O código surge como meio para re-forçar o compromis-so da instituição com atitudes considera-das corretas. “Com isso é possível nor-tear as atividades e

A profissionalização da gestão hospitalar obriga nossas instituições a adotar orientações quanto à conduta empresarial desejada. O rela-cionamento com as partes interessadas, como fornecedores e operadoras, devem ser regrados e formalizados, buscando assegurar um maior com-promisso entre as partes e a definição clara da res-ponsabilidade de cada um dos envolvidos.

Fernando Andratta Torelly, Superintendente Executivo do Hospital Moinhos de Vento

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o comportamento das pessoas que são membros de nosso estabelecimento de saúde. Os entraves estão na ausência de políticas e legisla-ção”, salienta Ricar-do de Mello.

Segundo Guerso-la, a ética entre re-lações e negócios apoia-se no trabalho com o que é devido a cada um. “Prestado-res devem qualidade aos pacientes, assim

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A sustentabilidade do setor é possível a partir do momento em que prestadores e fontes pagado-ras consigam reformular o atual modelo de remuneração, focando na qualidade entregue ao cuidado do paciente e no valor pago por este serviço.

Maria Norma Salvador Ligório, Vice-presidente Administrativa Financeira e

Comercial do Hospital Mater Dei

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como operadoras devem uma renumeração adequada. Cada um tem sua obrigação e o código de conduta reforça esses papéis.”

A própria profissionalização da gestão hospitalar obriga as instituições a adotar orientações quanto à conduta empresarial desejada. “O relacionamento com as partes interessadas, como fornecedores e opera-doras, devem ser regrados e formalizados, buscando assegurar um maior compromis-so entre as partes e a definição clara da res-ponsabilidade de cada um dos envolvidos”, salienta Torelly.

O superintendente afirma ainda que é ne-cessário evoluir para assegurar o fortaleci-mento de um segmento de mercado que, durante muitos anos, foi caracterizado pela

desconfiança e a fal-ta de regras claras entre as partes.

Maria Salvador sa-lienta também que os códigos de con-dutas preservam o relacionamento entre usuários e a institui-ção, diminuindo os riscos (assistenciais/financeiros). “A gran-de dificuldade está na variabilidade dos interlocutores en-volvidos no dia a dia da instituição hospi-

talar, sendo eles os médicos, pacientes, acompanhantes, alta direção e fornecedo-res diversos. Além disso, funcionamos como um hotel, uma lavanderia, um res-taurante, uma central de esterilização, um grupo de médicos e gestores administra-tivos, tornando mais complexo o desen-volvimento de código de conduta e princí-pios éticos.”

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Mercado | Papo de Líder

“A sustentabilidade é possível. Aliás, não vejo o hospital sobreviver se não es-tiver norteado por tais medidas nos pata-mares ambientais, econômicos e sociais”, afirma Chapchap.

E pensando em toda a sustentabilidade do sistema brasileiro de saúde, a Anahp elaborou o Livro Branco: Brasil Saúde 2015, com 12 macro propostas para a saúde que contemplam desde as políti-cas públicas, a regulação e financiamento

A saúde sustentávelgeral, até a infraestrutura e o sistema de comunicação, passando pelos modelos - assistencial, remuneração, gestão e organizacional.

“O que buscamos com essa iniciativa é a integra-ção entre os setores público e privado, pois entendemos que o ponto de partida para a sustentabilidade do siste-

O Código de Conduta Ética é uma for-ma de reforçar o compromisso da instituição com atitudes que consideramos corretas para o norte de nossas atividades e, principalmen-te, do comportamento das pessoas que são membros de nosso estabelecimento de saú-de. Os entraves estão na ausência de políticas e legislação.

José Ricardo de Mello,Diretor-Presidente do Hospital Santa Rosa

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ma de saúde no País é o fortalecimento do SUS. A coordenação plane-jada, baseada em uma rede integrada de cuida-dos contínuos, é funda-mental para a prestação de serviços do setor”, ressalta Balestrin.

Para Torelly, a sus-tentabilidade também é possível, apesar do mo-mento crítico. Isso por-que os hospitais estão tendo margens financei-ras reduzidas, as ope-radoras estão atingindo níveis de sinistralidade elevados, as empresas que subsidiam os pla-nos de saúde estão re-clamando da elevação de seus custos e os pa-cientes queixam-se das emergências lotadas e da falta de leitos.

“O modelo atual não satisfaz nenhum dos envolvidos. Apesar de estarmos passando por um momento de dificul-dades, acredito que a situação atual nos obri-

“PRESTADORES DEVEM QUALIDADE AOS PACIEN-TES, ASSIM COMO OPE-RADORAS DEVEM UMA

RENUMERAÇÃO ADEQUA-DA. CADA UM TEM SUA

OBRIGAÇÃO E O CóDIGO DE CONDUTA REFORÇA

ESSES PAPÉIS.” JOSÉ ROBERTO GUERSO-

LA, EXECUTIVO DO HOSPI-TAL SÃO LUIz REDE D’OR

gará a buscar novos modelos de negócios e de relacionamentos en-tre as partes envolvidas. A evolução desta ques-tão deverá assegurar, a médio e longo prazo, um novo modelo de sustentabilidade para o setor saúde positivo, que deverá ser pauta-do pela qualidade e ex-celência nos serviços prestados”.

A sustentabilidade em todos os campos deve estar definida na políti-ca da organização, em seu planejamento estra-tégico e ter envolvimen-to direto da alta direção e dos colaboradores.

“O conceito deve ser trabalhado em ações do dia a dia, e não ser so-mente uma questão de marketing ou modismo. A organização necessita definir claramente como é esta política e quais as diretrizes a serem segui-das”, comenta Ricardo de Mello. H

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Estratégia

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OMais uma vitória da Qualidade do Hospital São Camilo Pompeia

O certificado Diamante da QMentum, metodologia internacional da Accreditation Canada, é a mais recente conquista da uni-dade Pompeia (SP) da Rede de Hospitais São Camilo. Com isso, a instituição passa a ser a primeira da América Latina e a nona do mundo a atingir esse nível de qualidade.

Para obter a acreditação, a unidade pas-sou por um processo de avaliação que envolveu auditorias e, principalmente, a participação de pacientes, familiares, fun-cionários, lideranças e alta administração. O hospital foi pontuado com 97% de aten-dimento aos padrões Diamante.

De acordo com a Gerente de Qualida-

Conquista

de da Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo, Daniela Akemi, a principal mudança para conquistar o selo foi a estruturação do modelo de governança corporativa inte-grado à governança clínica. “Construiu-se um fluxo de-cisório para tratar questões entre ética clínica e corpora-tiva”, explica.

A constante revisão de po-líticas, diretrizes e o envolvi-mento dos profissionais nas discussões de grupos, cada

H

Construiu-se um fluxo decisório para tra-tar questões entre ética clínica e corporativa.

Daniela Akemi,Gerente de Qualidade da Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo

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Estratégia

vez mais interdisciplinar, foram os princi-pais benefícios trazidos pela acreditação.

“Todo o reconhecimento por um traba-lho diferenciado, que promova a melhoria da qualidade e uma assistência mais segu-ra, é sempre muito importante para os pa-cientes, profissionais e instituição. Enfim, para toda a sociedade.”

A gerente destaca que o modelo partici-pativo já é trabalhado há anos pela rede. Porém, atualmente, o maior desafio é a interação entre todas as partes interessa-das, principalmente com as fontes paga-doras e os usuários.

Os colaboradores também desempe-nharam um importante papel neste pro-cesso, atuando de forma interdisciplinar, nos diferentes níveis hierárquicos para a conquista da certificação. “Por termos um

sistema de gestão de qualida-de e segurança consolidado, os modos de trabalho fluem com mais facilidade, pois as pessoas estão acostumadas com as práticas de melhoria da qualidade no dia a dia.”

Segundo Daniela, inde-pendente desse processo de acreditação, o hospital já vem realizando workshops de segurança do paciente para todos os profissionais, trabalhando a integração de áreas assistenciais e admi-nistrativas. “Esses exercícios fortaleceram a associação das dimensões da qualidade às atividades diárias.”H

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Entre os produtos expostos vai estar o PACS, software para gestão de imagens que aumenta a produtividade em hospitais

Pixeon participa da 2a Feira HospitalMed e apresenta soluções hospitalares

Informe Publicitário

Para apresentar suas soluções ao setor hos-pitalar, a Pixeon (http://pixeon.com.br/) em-presa referência em tecnologia para medicina diagnóstica, participa da HospitalMed (http://www.feirahospitalmed.com.br/), o maior en-contro hospitalar das regiões Norte e Nordes-te. Esta é a segunda edição do evento, que acontece entre os dias 25 e 28 de agosto no Centro de Convenções, em Recife (PE).

A Pixeon vai apresentar produtos para a gestão de imagens, como o PACS, e softwa-res mais completos de gestão para centros de diagnóstico por imagem, como X Clinic Nexus (RIS). Para os hospitais, o uso do PACS é mui-to importante para a área de emergência, uma vez que o tempo de espera para a revelação do exame se torna praticamente zero, pois as ima-gens são disponibilizadas na tela do computa-dor logo após o término do exame. Outra tec-nologia que a Pixeon leva à HospitalMed nesse ano é o portal ClickVita, que facilita o fluxo de entregas de exames e distribuição de laudos e imagens em alta resolução.

“A Pixeon participa pelo segundo ano conse-cutivo da HospitalMed se apresentando como referência no setor hospitalar para a região nordeste do País. A participação da feira está alinhada aos planos da companhia de abrir uma unidade em Recife, o que deve acontecer ainda nos próximos meses, reforçando nossa presença na região”, ressalta o CEO da Pixeon, Roberto Ribeiro da Cruz.

Desde o início desse ano, a Pixeon investiu na equipe interna com a contratação de novos diretores para a área comercial em um qualifi-cado board de executivos para dar suporte aos planos de expansão da empresa. Hoje, a com-panhia conta com os executivos José de Pinho, como diretor de novos negócios, e Robson Mi-

guel, como diretor nacional de vendas. Além disso, a Pixeon também está estruturando a área de marketing, com a chegada da diretora Fabiana Bernabe.

Além disso, recentemente a Pixeon anun-ciou a compra da empresa catarinense LabLink (www.lablink.com.br), que atua há 12 anos no mercado de interfaceamento de equipamen-tos laboratoriais. Com abrangência nacional, a LabLink tem registrado um crescimento médio anual em torno de 15%, conta com uma base de mais de 200 clientes e tem parceria com os principais sistemas de gestão laboratorial utili-zados no país.

A HospitalMed é uma realização da Saúde Nordeste e organização da BTS. O objetivo é reunir em um só local, lançamentos e tendên-cias para produtos e serviços do setor, além de oportunidades de negócios. A primeira edição da feira, realizada em 2013, reuniu cerca de 100 marcas expositoras e 11 mil visitantes qualifica-dos com cobertura dos principais veículos de mídia regional e nacional.

Sobre a PixeonA empresa possui sedes em Florianópolis (SC)

e São Bernardo do Campo (SP), com unidades de negócios distribuídas pelo País. No total, são mais de 1200 clientes nas soluções de di-gitalização, armazenamento e distribuição de imagens médicas e de informatização dos prin-cipais processos de operação de um centro de medicina diagnóstica. Os sistemas da Pixeon (PACS, RIS e LIS) estão presentes em hospitais, clínicas e centros de diagnóstico de todos os estados brasileiros e, de forma integrada, ofe-recem uma solução completa, nacional e adap-tada à realidade de estabelecimentos de saúde de todos os portes.

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Manuel CoelhoSuperintendente de Marketing da Beneficência Portuguesa

Como já disse o escritor Richard Bach: “Nada acontece por acaso. Não existe a sorte. Há um significado por detrás de

cada pequeno ato. Talvez não possa ser visto com clareza imediatamente, mas sê-lo-á an-tes que se passe muito tempo”. Realmente, com o passar do tempo percebemos o quan-to de verdade há nesse pensamento. Mesmo quando não planejamos algo, o que se suce-de é consequência natural da falta de plane-jamento. Se você está treinando uma equipe esportiva, preparando um almoço entre ami-gos ou mesmo conduzindo um hospital, você sempre necessitará de um plano.Um plano bem estruturado considera todos

os aspectos que giram em torno de seu obje-tivo, desde os internos - capacidade da equi-pe, tipo de ingredientes ou a capacidade do líder de conduzir os negócios- até os exter-nos - equipe adversária, condições meteoro-lógicas ou a influência de concorrentes. Além disso, a apropriada análise de todos esses aspectos, combinados ao objetivo almejado - vencer o campeonato, receber 50 pessoas

Artigo Manuel Coelho

Como a estratégia está presente no nosso dia a dia

ou assumir a liderança de mercado - são os fatores determinantes de se obter sucesso ou fracasso. Existem centenas de livros de ne-gócios dedicados ao tema, porém, na maio-ria das vezes, os livros estão lá nas estantes, como troféus decorativos.Muito se fala sobre Planejamento Estraté-

gico, porém o folclore que se criou ao redor da palavra ‘estratégia’ apenas contribuiu para afastar as pessoas do tema. Ao longo do tem-po, estratégia passou a ser considerada como uma “verdade absoluta, vinda de cima”, que não considerava necessariamente a opinião de todas as partes envolvidas e, por isso, nem sempre assegurava o sucesso. Entretan-to, existem algumas dicas que, se colocadas em prática poderão ajudar, e muito, a tornar seu plano algo tangível e bem sucedido. Primeiramente, é fundamental determinar o

cenário que você está, mas isso é mais di-fícil do que parece. Algumas pessoas vêem a si mesmas como eles querem e não como eles realmente são. Para que você tenha um retrato fiel do seu negócio, é fundamental a

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busca de informações internas e externas re-levantes.Após definir o cenário, identifique o que é

importante para seu negócio. Concentre-se aonde você quer que sua organização esteja no futuro e considere o que é mais relevan-te. Às vezes, dispor de recursos no presente não significa que tais materiais continuarão sendo importantes no futuro. Considere, por exemplo, o detentor da melhor tecnologia de película de filme fotográfico há 20 anos e compare com a relevância que isso tem hoje. O plano estratégico deve se concentrar nes-ses achados.A partir das reflexões anteriores, você terá

melhores condições para definir o objetivo que se pretende atingir. Além disso, é neces-

sário especificar o porquê, quem, quando, onde e como, pois as respostas estruturadas a tais perguntas aumentam muito as chances de se alcançar o almejado objetivo. Com es-sas informações, é possível priorizar as ações de curto prazo e estruturar as de médio e lon-go prazo.Por fim, revise, revise e depois, revise mais

uma vez. Para assegurar que um plano fun-cione, imponha um processo formal incluin-do, caso necessário, uma revisão na rota escolhida. Afinal, nada acontece por acaso. Seja qual for o motivo, para treinar uma equi-pe esportiva, preparar um almoço ou condu-zir um negócio, sem uma estratégia não há como obter sucesso, muito menos pode-se culpar o acaso. H

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Health- IT

ACase do Centro Médico de Campinas mostra como é possível obter alta performance seguindo o orçamento do hospital

Atuando no Centro Médico de Campi-nas há 14 anos, a Sphere IT Solutions vem assessorando a instituição através da im-plantação de melhorias e inovações tec-nológicas baseando-se nas informações coletadas pelo D2BI, solução de monitora-mento e gestão de TI que atrela indicado-res de infraestrutura e negócio, buscando, automaticamente, informações do softwa-re de gestão hospitalar Tasy.

Através dos indicadores gerados pelo D2BI, identificou-se a necessidade imi-nente de investimento em hardware para acomodar o crescimento esperado em fun-ção da entrada do prontuário eletrônico e de novos módulos do software de gestão. “Iniciamos um trabalho em conjunto com a equipe técnica do Centro Médico, rea-lizando provas de conceito entre as solu-ções de hardware disponíveis no mercado. Conseguimos definir a solução que melhor se adequava às questões de custo/benefí-cio, o que gerou uma economia de inves-timento de aproximadamente R$ 500 mil”, explica Claudio Licursi, Diretor da Sphere IT Solutions.

De acordo com Marcelo Toppan, Coor-denador de Tecnologia da Informação do Centro Médico de Campinas, o D2BI rea-lizou uma análise precisa dos servidores existentes, cruzando todos os dados pos-síveis através de indicadores de negócio.

Tecnologia alinhada ao negócio

“Analisando as in-formações, identifi-camos um cenário crítico e a necessida-de de uma nova in-fraestrutura de har-dware. O trabalho com a Sphere nos auxiliou na escolha de uma melhor so-lução. Projetamos, então, alguns cená-rios e realizamos as provas de conceito. Com isso consegui-mos definir a melhor solução para o hos-pital”, ressalta.

O maior problema que o Centro Médi-co enfrentava era a infraestrutura, uma vez que os indicado-res mostravam que o hardware já estava trabalhando em sua capacidade máxima. “Com a análise dos indicadores da fer-ramenta D2BI adqui-rimos um hardware que garante uma ex-

pansão futura”, ex-plica o coordenador.

Segundo Licursi, com a nova arquite-tura, os processos em andamento se-rão implementados de forma que a infra-estrutura consiga su-portá-los plenamen-te. “Os problemas ocorreriam se estas ações não tivessem sido tomadas no mo-mento oportuno.”

Com as projeções realizadas nas pro-vas de conceito, foi possível obter uma redução de até 40% nos tempos de pro-cessos que mais oneravam as áreas de negócio. “Além disso, consideran-do as projeções de crescimento espe-radas, o hardware adquirido tem capa-cidade para suportar as operações do ne-gócio, sem investi-

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d2BImentos adicionais, para os próximos cinco anos”, avalia Licursi.

Ainda de acordo com o diretor, o maior desafio foi realizar validações mediante os diversos cenários de hardware possíveis existentes no mercado. “Procurando um caminho imparcial, posicionamos a solução com a melhor relação custo/benefício. Con-seguimos observar a plena satisfação do cliente ao apresentarmos os relatórios com-parativos de performance e custo de cada uma das soluções validadas. Estas evidên-cias nortearam fortemente a segurança na tomada de decisão.”

Equalizar a relação custo e benefício tam-bém foi um grande desafio considerado por Toppan. “Quando nos voltamos ao mercado para procurar soluções encontramos diver-sas opções, porém nosso objetivo era um hardware que se encaixasse em nosso orça-mento e garantisse uma boa performance.”

A ferramenta D2BI proporcionou uma melhor gestão do setor. “Conseguimos demonstrar através de gráficos a nossa necessidade e, com isso, enviar uma pro-posta para a diretoria com dados consis-tentes e não somente em suposições”, sa-lienta Toppan.

Através de gráficos e dashboards gerados pelo D2BI, foi possível demonstrar a situação atual dos indicadores de infraestrutura e os impactos decorrentes

da situação projeta-da, conforme o cres-cimento esperado pelas áreas de negó-cio com a implemen-tação dos novos mó-dulos do software de gestão hospitalar.

Desta forma, a TI exerceu um papel es-tratégico na organiza-ção, evitando proble-mas futuros e sendo agente facilitador na aprovação dos inves-timentos necessários para a nova infraestru-tura que, sobretudo, irá agilizar os trabalhos das áreas de negócio.

“Analisando as informações, identificamos um cenário crítico e a necessidade de uma nova infraestru-tura de hardware.

Claudio Licursi, Diretor da Sphere IT Solutions

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Estratégia

DEconomia para o hospital e qualidade de vida para o paciente

De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), cuidados paliativos, con-ceito atualizado em 2002, consistem na “assistência promovida por uma equipe multidisciplinar que objetiva a melhoria da qualidade de vida do paciente e seus fa-miliares, diante de uma doença que ame-ace a vida por meio da prevenção e alívio do sofrimento, da identificação precoce, avaliação impecável e tratamento de dor e demais sintomas físicos, sociais, psicológi-cos e espirituais”.

Mesmo com os avanços nesta área, ain-da são muitas as dificuldades para o bom exercício dos cuidados paliativos e para o atendimento da alta demanda por pacien-tes de todas as idades.

Esta é a visão de Maria Goretti Sales Ma-

Cuidados Paliativos

ciel, Presidente da Academia Nacional de Cuidados Paliati-vos (ANCP). Entre as razões para este ce-nário são apontados fatores que englo-bam desde a escas-sez de profissionais treinados, até mes-mo a falta de com-promisso dos ges-tores de saúde.

“No Brasil, ainda não temos uma polí-tica de cuidados pa-liativos. Muitos mé-dicos ainda acham

que encaminhar seu paciente para essa abordagem significa desistir do tratamento e, muitas vezes, só o encaminha na fase fi-nal da vida”, ressalta.

A dificuldade de acesso a alguns me-dicamentos também colabora para este cenário. “Muitos mu-nicípios no Brasil se-quer tem um ponto de venda de morfi-na, medicamento bá-sico para o controle da dor.”

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Investimentos

ProjetosO cuidado paliativo, apesar de exigir excelência na formação de profissionais e adequação da assistên-cia, é, também, uma prática que exige poucos recur-sos. Segundo Maria, os métodos são baseados em tecnologia básica da assistência, além de usar muitos medicamentos de baixo custo, sendo possível econo-mizar valores na ordem de 40% das despesas com os doentes em fase avançada da doença se comparado ao modelo tradicional de abordagem destes doentes. “Isso sem citar o custo social e os indiretos que um doente gera em seu último ano de vida.”

Além da racionalização de recursos, há também mais fluidez nos leitos destinados a intervenções. “O cuidado paliativo pode ser oferecido em toda a rede da atenção. O tratamento intensivo no final da vida, além de não agregar valor para o doente, só pode ser oferecido em unidades hospitalares de alta complexidade, como as UTIs.”

Por fim, a gestora cita países como Canadá, onde todo hospital geral tem uma unidade de cuidado paliativo com leitos próprios. “Lá, todos têm o tra-balho articulado com um excelente atendimento domiciliar ou unidade de cuidados de baixa com-plexidade e bem capacitada.”

A deputada estadual de São Paulo, Sarah Munhoz, é autora do PL 599/2014, que propõe a criação no Estado da Rede de Cuidados Palia-tivos. Segundo o projeto, as unidades seriam implanta-das, inicialmente, em cida-des com mais de 100 mil ha-bitantes.

“Estamos sempre atentos a todas as oportunidades que surgem no País. Colaboramos no grupo de trabalho cria-do pelo Ministério da Saúde neste ano, com a intenção de implementar uma política na-cional de cuidados paliativos”, ressalta a presidente da ANCP.

No Brasil, ainda não temos uma política de cuidados paliativos. Muitos médicos ainda acham que encaminhar seu paciente para essa abordagem significa desistir do trata-mento e, muitas vezes, só o encami-nha na fase final da vida.

Maria Goretti Sales Maciel, Presidente da Academia Nacional de

Cuidados Paliativos

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104 HEALTHCARE Management 31 julho | agosto 2014 healthcaremanagement.com.br

a integração de sistemas em saúde

Muitos ambientes hospitalares no Brasil possuem um grande vo-lume de diferentes sistemas e

aplicativos para conseguirem realizar os trabalhos.

A informática trouxe a automação para muitos destes processos e através de sis-temas ora desenvolvidos dentro de casa, ora comprados dos vários fornecedores de soluções que pipocam no mercado, de uma forma ou outra conseguiram tra-zer mais eficiência ao trabalho.

Porém isso trouxe outros problemas que foram acarretados pelo que vimos anteriormente. Muitas empresas passa-ram a ter vários sistemas diferentes que tinham que interagir entre si, entre a em-presa e o mercado ou órgãos regulado-res. Além disso, muitas das promessas de eficiência, melhorias de produtivida-de e retorno sobre o investimento não se confirmaram.

Então, onde estaria o problema? São vários os obstáculos, incluindo a questão de mudança cultural, da forma de traba-lho e até organizacional que os sistemas provocam, mas, com certeza, um dos mais sérios destes problemas é a dificul-dade de poder integrar a informação com integridade, segurança e privacidade en-

tre os vários sistemas e também com o mundo externo à empresa.

Outra questão é que os sistemas for-çam um novo processo de negócios ou automatizam o processo simplesmen-te, sem ao menos checar a necessidade dele e a integração entre os processos de negócios.

Para sanar esta questão há a necessi-dade de se fazer uma avaliação completa dos processos de negócio, desenhan-do-os, documentando-os, avaliando os riscos, a integração entre os processos, sub-processos, e informações, sem es-quecer das regras de negócios do nos-so ambiente, como os protocolos, a re-gulação, a acreditação hospitalar e até a Certificação de Automação de Processos (HIMSS/EMRAM) que começa a tomar forma também no Brasil.

Sem esta visão clara da situação e, mais que isso, sem definir claramente o que se espera de uma organização hospita-lar no futuro, os projetos de automação são fadados a apresentar problemas ou não cumprir as promessas feitas. Mais do que isso, podemos inclusive ter “lixo” (ou seja, processos desnecessários) que es-taríamos automatizando “lixo”, isso com sistemas desenvolvidos em casa ou com

Artigo | Avi Zins

Avi Zins

Head of Healthcare

Segment da Neoris

do Brasil, colunista da

revista HealthCare

Management.

Page 105: Healthcare 31ª Edição

H

sistemas adquiridos no mercado.Após ter esta visão, há a necessi-

dade de se gerir a nova estrutura de processos e, a partir daí, criar uma estratégia de arquitetura para a inte-gração dos sistemas.

Dentro deste âmbito, há também uma necessidade de se avaliar qual a estratégia para a integração dos sistemas, desenhar a arquitetura, implementar e depois operá-la.

E não se pode esquecer a seguran-ça, já que os sistemas hospitalares são bastante complexos e a maneira que se pode torná-los mais ágeis e eficientes se dará somente através da redução da quantidade de infor-mações e das decisões básicas que precisam ser tomadas dia a dia.

Fazendo oposição a isso, temos a complexidade e a grande quanti-dade de sistemas que precisam de informações para que as decisões sejam tomadas.

Com isso, alguns fatores muito re-levantes para um hospital acabam se agravando como, por exemplo: duplicidade de informação, a valida-ção de informações com até dois ou três níveis, a segurança de informa-ções particulares e sigilosas, etc.

E aí a integração de sistemas é fundamental.

Com isso, as implementações de sistemas de gestão clínica-hospita-lar e a inteligência das informações com as capacidades analíticas, que certamente sairão como resultado deste trabalho, serão mais eficien-tes e bem sucedidas.

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106 HEALTHCARE Management 31 julho | agosto 2014 healthcaremanagement.com.br

PeRFIL

Investimentos, ampliação da capacidade de atendimento e a valorização dos colaboradores do Grupo São Lucas

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HEALTHCARE Management 31 julho | agosto 2014 healthcaremanagement.com.br 107

Começa muito antes da minha opção por medicina, quan-do meu pai adquiriu algumas ações para construção do Hospital São Lucas (HSL). Este foi o primeiro hospital em que me cadastrei como médico e, desde então, concentrei a maior parte do meu trabalho como pediatra. Desde 1997, faço parte da diretoria da instituição. Com tudo isso, posso dizer que aqui está grande parte dos meus esforços para fazer com que a assistência à saúde em Ribeirão Preto e região tenha no HSL uma referência de qualidade.

Mecanismos e processos que garantem a segurança do paciente e uma rígida política de qualidade.

Ampliar a capacidade de atendimento, além do incre-mento na evolução tecnológi-ca na área de Imagem. Neste setor, iniciamos, já no final de 2013, a ampliação e moderni-zação que deverá terminar no mês de outubro. A área física foi duplicada e todos os equi-pamentos foram substituídos por outros de última geração. O pronto atendimento, a partir de setembro, dobrará a capa-cidade de atendimento e nos próximos meses iniciaremos a ampliação da UTI de adultos com mais 10 leitos, além das unidades de internação, que serão ampliadas em duas fases com incremento de 30 leitos.

A minha história no Grupo São Lucas...

Para que uma instituição de saúde se consolide é fun-damental...

Como Negócio, a Saúde...

Nossos investimentos estão concentrados em...

“Saúde não é bom negócio em nenhum lugar do mun-do, porém é um negócio quando na condição de atuação dentro da iniciativa privada.” Essas são as palavras de Pedro Antonio Palocci, Diretor-presidente do Grupo São Lucas, que está na seção Perfil desta edição. O gestor lembra também a importância de investir tanto em tec-nologia e equipamentos, quanto em hotelaria e pessoas, ressaltando como a atualização no setor acontece rapida-mente. O diretor destaca como um dos maiores desafios da gestão a criação de políticas “que sejam promotoras de desenvolvimento pessoal e profissional” dos colabora-dores. Pedro Palocci também fala sobre os investimentos e as principais estratégias da instituição.

Não é um bom negócio em nenhum lugar no mundo, po-rém é um negócio quando na condição de atuação dentro da iniciativa privada. Temos que ter muito claro que os in-vestimentos em tecnologia, equipamentos, hotelaria, pes-soal são extremamente caros e as necessidades de reno-

vação e atualização acontecem em curto espaço de tempo. As margens são muito pequenas e insuficientes para esta demanda crescente de recursos. Aliado a isso, os fatores macroeconô-micos interferem demais nas atividades de saúde em todos os níveis, sejam eles ligados a pre-venção, manutenção, tratamento ou reabilitação. As intervenções diretas através de políticas públi-cas ou pela regulação excessiva tornam o ambiente muito impre-visível. Todas estas dificuldades somadas tornam a assistência à saúde um negócio difícil e pouco atrativo.

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PeRFIL

Valorizar mecanismos que desenvolvemos dentro do Planejamento Estratégico da instituição. O mais importan-te é no que se refere a medir resultados assistenciais com transparência e processos. Assim, desde 2001, o HSL in-tegra o Programa de Acreditação Hospitalar no Brasil. Em 2001, fomos o sétimo hospital no Brasil a ser acreditado e o primeiro em todo o interior do País. O próximo passo é ter um certificado de acreditação internacional dentro de dois anos. Para isso, estamos nos preparando de forma muito criteriosa, pois a segurança ao paciente é o foco das atenções.

Criar sonhos, enxergar caminhos, fazer com que as pes-soas acreditem neles e possibilitar formas que estes se materializem. Se isto for liderar e inspirar tudo faz sentido.

Muitas pessoas nas quais me inspirei. Elas, em alguns momen-tos, foram e são pais e parentes, e em outros foram mestres, ami-gos e empreendedores. Tento fazer com que a minha ativida-de seja um pequeno resumo de cada qualidade das pessoas que mais admirei e admiro.

O Leste europeu, como a Re-pública Tcheca, devido às mar-cantes diferenças culturais. Contudo, não menos impactan-te que uma grande viagem por todo Marrocos, de norte a sul.

Viajar é sempre uma opção. Quando o tempo é pequeno tro-co a viagem de avião por uma de moto.

O principal pilar de nossa estratégia é...

Liderar e inspirar pessoas é...

Meus principais exemplos são...

Uma viagem inesquecível...

Em meus momentos de lazer...

Atualmente, os livros que mais têm me ocupado são “Seis pro-postas para o próximo milênio”, de Italo Calvino, e “O valor do amanhã”, de Eduardo Giannetti da Fonseca.

Meu livro de cabeceira é...

Os colaboradores são o maior patrimônio de nossa instituição e há sempre um desafio de desenvolver po-líticas que sejam promotoras de desenvolvimento pes-soal e profissional destas pessoas. Elaboramos, nos úl-timos anos, uma grande política de gestão de pessoas com privilégio de toda a cadeia de desenvolvimento da qualidade assistencial. Estas políticas incluem desde o recrutamento de novos colaboradores, passando pelo aprimoramento e treinamentos contínuos, consolidan-do uma atitude de retenção de talentos. Os resultados começam a aparecer com a queda dos índices de ab-senteísmo, rotatividade e recrutamentos internos mui-to interessantes.

Mas também é imprescindível investir em pessoas porque...

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Mercado

AAgfa HealthCare apresenta nova solução para hospitais e centros de saúde

A Agfa HealthCare traz para o Brasil a nova solução RFID. Voltada a hospitais e centros de saúde de todos os portes, a tecnologia identifica e rastreia informações que geram diagnósticos e análises em tempo real. As informações coletadas são destinadas a uma base de dados que podem ser acessa-das por meio de qualquer computador ou smartphone.

Segundo Nubia Viana, Country Solution Manager para o segmento Enterprise IT da Agfa HealthCare, a solução traz maior im-pacto de qualidade, provendo ferramentas que aumentam o processo de segurança do paciente.

Avanços para a gestão

“Esta solução também pro-porciona a otimização nos processos de trabalho, tra-zendo informação mais rápi-da nos processos de rastrea-bilidade”, afirma.

Além do completo geren-ciamento de ativos nos diver-sos pontos da cadeia de lo-gística, a ferramenta possui um painel de controle, com informações analíticas, seja em tempo real ou histórico, dos processos monitorados, customizados de acordo com

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Mudanças

Diante do cenário atual, Nubia acre-dita que está havendo uma migração da gestão isolada de cada atendimento para uma visão longitudinal, gerencian-do o paciente onde quer que ele esteja.

“Isso acarreta em uma complexidade cada vez maior dos diversos prestado-res de saúde, com maior volume de processos e atividades relacionadas.”

a realidade de cada instituição.“A solução de RFID trará ao mer-

cado de saúde do Brasil comple-mentaridade as demais soluções, tornando o seu portfólio de solu-ções mais abrangente e adequado as mais diversas necessidades deste nicho. Seja por meio de soluções de gerenciamento do paciente (rastrea-bilidade deste ou de eventos relacio-nados a este, como gerenciamento de documentos importantes, lava-gem de mãos) ou de gerenciamento de ativos (cadeira de rodas, bombas de infusão, monitores de beira leito, equipamentos, leitos).”

O RFID também traz como inova-ção um dashboard- plataforma de Business Intelligence com informa-ções analíticas, auxiliando os ges-tores nas tomadas de decisão, em-basando-os com informações em tempo real e identificando rapida-mente os gargalos ou ineficiências nos processos.

A plataforma é aderente a padrões de conectividade já estabelecidos para o mercado de saúde, dando fle-xibilidade e permitindo se adaptar a realidade de cada cliente.

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Segurança ao paciente

Líderes e Práticas

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ATecnologia e conscientização no controle à contaminação hospitalar

Apontadas pela Agência Nacional de Vi-gilância Sanitária (Anvisa) como um “risco substancial à segurança do paciente”, as pos-síveis contaminações por bactérias têm exi-gido cuidados constantes com desinfecção de ambientes, uso correto de paramentação estéril e conscientização de profissionais em instituições de saúde do País.

De acordo com o Diretor de Relações Pú-blicas da Sociedade Brasileira de Controle de Contaminação (SBCC), José Augusto Sodré Senatore, os cuidados para evitar a contami-nação hospitalar ainda não são satisfatórios. Para o diretor, a falta de infraestrutura ade-quada e a conscientização dos profissionais e gestores sobre o problema são uma das causas para a falta de eficiência no combate ao problema. “Ainda existe a cultura de que basta o médico lavar as mãos de maneira adequada, porém existem diversos outros requisitos para que os pacientes estejam re-almente protegidos”, afirma. Ainda segundo Senatore, o Brasil conta com importantes ferramentas e técnicas, mas falta investimen-to das instituições, exceto em alguns poucos e grandes hospitais.

Segundo o médico do Serviço de Contro-le de Infecção Hospitalar do Albert Einstein, Fernando Gatti de Menezes, a prevenção à contaminação hospitalar na instituição é feita por meio de um conjunto de ações, como a limpeza dos setores seguindo o padrão da An-visa, uso de tecnologia e conscientização dos colaboradores. “O uso de materiais estéreis como avental, luvas, máscara e óculos, além dos campos colocados no paciente, são fun-damentais para evitar a contaminação duran-te a realização de processos invasivos”, diz.

Conforme afirma Menezes, além da proteção aos pacien-tes, é necessário ga-rantir a segurança também dos profis-sionais para evitar acidentes ocupacio-nais e disseminação de patógenos multir-resistentes dentro do ambiente hospitalar.

O médico afirma que para promover a conscientização de seus colaboradores para o problema, o hospital realiza estra-tégias como disponi-bilizar a informação sobre o tema, treina-mentos frequentes, realização de campa-nhas institucionais, além de constantes avaliações da estru-tura e processos das diversas áreas do hospital. “As avalia-ções nos permitem identificar os pon-tos de melhoria, por meio do feedback dos setores envolvi-dos”, disse.

Outro auxílio citado por Menezes na pre-venção da contami-

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O Serviço de Controle de Infecção Hospitalar do Hospital Albert Einstein em parceria com o Serviço de Governança e Hospitalidade promove a melhoria contí-nua por meio da avaliação e implementação de novos produtos destinados à higiene ambiental disponíveis no mercado, especialmente materiais e equipamentos que otimizam e tornam mais eficientes as ações de limpeza e desinfecção de áreas e superfícies ambientais.

Fernando Gatti de Menezes, Médico do Serviço de Controle de Infecção

Hospitalar do Albert Einstein

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nação hospitalar é o uso de tecnologia. No caso da instituição, esta ferramenta é utili-zada por meio do laboratório de microbiolo-gia, que possui equipamentos automatiza-dos para o diagnóstico precoce de diversos agentes infecciosos e a possibilidade do uso de biologia molecular. “O laboratório de microbiologia é um grande parceiro no controle e prevenção da disseminação de patógenes multirresistentes, pois facilita a ação mais ágil do Serviço de Controle de In-fecção”, disse.

No Hospital Márcio Cunha (HMC), em Minas Gerais, são realizados encontros mensais so-bre segurança assistencial a fim de reforçar os conceitos de comportamento seguro e atenção sobre os processos assistenciais na atividade diária. “São feitas visitas e reuniões para discussão dos casos de infecção hospi-talar/segurança do paciente, orientações de boas práticas e aplicação de bundles nas áre-as críticas”, explica Adir de Paula Lima, Oficial do Controle de Infecção Hospitalar.

A campanha anual de conscientização para a higienização das mãos é outra ação da equi-pe do controle de infecção hospitalar, com o

intuito de lembrar aos colaboradores, pacien-tes e acompanhantes da importância de la-var as mãos. “Diversas peças gráficas foram fixadas próximas aos lavatórios das áreas de assistência, trazendo dicas sobre a maneira correta de higienizar as mãos, deixando--as limpas e livres de microrganismos trans-missores de doenças. Uma intervenção ar-tística também pas-sou pelas unidades do hospital, distribuindo adesivos, panfletos ex-plicativos e chamando a atenção do público. Além da realização de treinamentos para to-dos os profissionais focados na segurança

das ações de preven-ção de transmissão da infecção.”

Com uma baixa taxa de infecção hospitalar geral, de 2,90% no ano de 2013 e 2,33% em 2014, o HMC segue as recomendações inter-nacionais ao buscar mensurar indicado-res de infecção foca-dos nos pacientes de maior risco (como os internados nas UTIs). “A instituição apresen-ta dados comparáveis aos valores de refe-rência da Secretaria Estadual de Saúde de São Paulo (SES/SP), que reúne dados de 350 hospitais com UTI Adulto e 138 hospitais com UTI Neonatal e Pediátrica.”

Líderes e Práticas

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Pesquisas

Segundo o diretor da SBCC, a entidade man-tém estudos nos mais diversos segmentos do controle de contaminação, inclusive no que diz respeito aos métodos aplicados na Euro-pa e Estados Unidos. “Atualmente, buscamos parcerias sólidas com formadores de opinião no segmento e mantemos internamente um grupo de trabalho para a discussão de nor-mas, recomendações normativas e boas prá-ticas em ambientes hospitalares”, disse.

Um dos projetos da SBCC, a Sala Limpa Iti-nerante, busca demonstrar o uso de produtos

que atendem às boas práticas de produção neste tipo de ambien-te. Nos últimos dois anos, o projeto contou com 13 parcerias, es-sas empresas produ-zem e comercializam diversos produtos para a aplicação em áreas limpas e contro-ladas. “Pela primeira

vez, a sala contou com um sistema complexo de ar condicionado, com unidade de trata-mento de ar e sistema de controle e automa-ção capazes de simu-lar diversas situações de uso e operação do ambiente”, afirmou o representante da so-ciedade.

Ainda existe a cultura de que basta o médico lavar as mãos de manei-ra adequada, porém existem diversos outros requisitos para que os pacientes estejam realmente protegidos.

José Augusto Sodré Senatore, Diretor de Relações Públicas da SBCC

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Líderes e Práticas

Inovação

Em 2013, o HMC deu um importante salto para a segurança da assistência. A Central de Material e Esterilização (CME), responsável pela aquisição, preparo, esterilização e distri-buição de artigos e materiais cirúrgicos utili-zados em diversas áreas no hospital, consoli-dou o processo de rastreabilidade dos artigos esterilizados.

A ampliação do sistema de monitoramento dos processos de esterilização, desenvolvido com a participação da equipe de Tecnologia da Informação, alcança, até mesmo, o cliente final: pacientes que utilizam os pacotes e kits de instrumentais.

Com a implementação da rastreabilidade é possível identificar todos os instrumentais destinados a um paciente e checar registros de seu processamento na CME. Ao realizar a marcação de procedimentos no centro ci-

rúrgico, o sistema cria, automaticamente, um pedido de materiais por IH (identificação hospitalar para cada paciente). A CME gera os pedidos para aten-dimento, com dados do paciente, código e nome do procedimen-to, cirurgião respon-sável, sala de cirurgia, horário e materiais necessários para ci-rurgia. Os kits de ma-teriais esterilizados so-licitados pela sala de cirurgia são lacrados e identificados com

código de barras, in-formando o código do material e o lote/vali-dade da esterilização.

Ao término da cirur-gia, o carro de trans-porte de material es-téril retorna ao arsenal da CME devidamente identificado. Caso al-gum material não seja utilizado no procedi-mento, é realizado o estorno do item ao estoque da CME. Já a devolução do material contaminado é reali-zada no expurgo da CME.

Realiza-se a notificação dos inciden-tes que ocorrem na instituição e a busca ativa das infecções hospitalares que são analisadas junto com as gerências das áreas de apoio e assistência do HMC.

Adir de Paula Lima, Oficial do Controle de Infecção Hospitalar

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de serviço como, por exemplo: a) fabricantes de equipamentos eletromé-

dicos devem desenvolver seus produtos de acordo com normais internacionais que regulam questões de segurança elétrica. Contraditoriamente, estes mesmos equipa-mentos são instalados em inúmeros pres-tadores de serviço cujas instalações elé-tricas são completamente desatualizadas, sem um bom aterramento, sem geradores de emergências, entre outros tantos pro-blemas nessa área; b) produtos descartáveis são desenvolvidos

pelos seus fabricantes para uso único. Por causa do custo de alguns desses produtos, por exemplo cateteres, é permitido o reuso dos mesmos. O prestador de serviço (hos-pital) fica responsável pelo reprocessamento destes insumos. Mas não há nenhum tipo de garantia de que aquela matéria-prima resis-te a inúmeros ciclos de esterilização ou, pior, quais são as consequências às propriedades físico-químicas destes produtos.Há formas seguras de contornar o proble-

ma. Basta um constante e necessário aperfei-çoamento do sistema regulatório brasileiro, fazendo com que o mesmo tenha aderência em nossa realidade e em todos os níveis. Isto feito será completamente viável avan-

çar em competitividade sem, no entanto, comprometer minimamente a qualidade final de nossos produtos.

Não há dúvidas de que a importância de um sistema regulatório está intrinse-camente ligada ao tamanho e à impor-

tância do setor que ele regula. A saúde re-presenta, atualmente, 10% do PIB e, por isso, é inconcebível não considerar um sistema regulatório prático e eficiente, que não seja capaz de dar segurança para quem está tra-balhando com os produtos, bem como para aqueles que farão uso dos mesmos.O Brasil tem avançado muito no sistema re-

gulatório de diversos setores e alguns apre-sentam regulação alinhada aos mais altos ní-veis internacionais, como é o caso da saúde. No entanto, essa regulação de alto nível não

significa um setor completamente nivelado, pois os fabricantes de equipamentos médi-cos, por exemplo, devem, a cada dia, melho-rar seus processos, incorporar novas tecno-logias e comprovar que o uso destas oferece benefícios aos usuários (profissionais da saú-de e pacientes). No entanto, esse rigor com que são tratados,

fabricantes, tecnologias, processos produti-vos e produtos finais, não é equivalente quan-do se analisa a maneira com que o mesmo ente regulador trata os milhares de prestado-res de serviço – por exemplo, os hospitais.Por diversas razões o organismo de regula-

ção acabar por permitir uma importante, mas arriscada estratégia de flexibilização no rigor da regulação sobre os inúmeros prestadores

Artigo Franco pallamolla

Franco Pallamolla

Descompasso

Presidente da Abimo (Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospi-talares e de Laboratório)

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EA atuação multiprofissional e a excelência do Centro de Medicina Fetal do Hospital Samaritano de São Paulo

Expandindo caminhos para a medicina es-pecializada, o Hospital Samaritano de São Paulo vem se destacando em cirurgias de alta complexidade com o seu Centro de Me-dicina Fetal, que integra o núcleo de gineco-logia, obstetrícia e perinatologia.

Um dos grandes diferenciais do centro é a atu-

Um novo caminho

ação multiprofissional de especialistas em genética, neurocirur-gia, cirurgia pediátrica, neonatologia, enfer-magem, cardiologia, cirurgia cardíaca fetal,

Mercado

entre outras vertentes. O uso da fetosco-

pia também é outra inovação. A ferra-menta possibilita um procedimento cirúr-gico minimamente

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Equipe multiprofissional

Inovação

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invasivo, com visão direta do feto, sem a ne-cessidade de se abrir a cavidade uterina.

“Essa estratégia terapêutica é única na América Latina e vem permitindo realizar ci-rurgias neurológicas para tratar meningomie-locele em fetos humanos de forma pioneira no mundo”, ressalta Renato Assad, Cirurgião Cardiovascular do hospital.

A estrutura do centro conta com um atendi-mento ambulatorial para gestantes e recém--nascidos, equipada com aparelhos de ul-trassom de última geração e laboratório de apoio para análise genética e patológica do material fetal.

Há também um centro cirúrgico com salas amplas que permitem a utilização de recur-sos tecnológicos (ultrassom, videofetosco-pia, monitorização da mãe e do feto) para uma abordagem cirúrgica de forma segura para ambos os pacientes.

Além da estrutura, o hospital investiu também em materiais como laser e materiais cirúrgicos dedicados à cirurgia fetal, mais finos e especial-mente desenhados para tais procedimento.

Os profissionais se reúnem constantemen-te para discutir e compartilhar conhecimen-tos de diversas áreas da medicina fetal, com objetivo único de tratar o pequeno paciente ainda não nascido. “Assim, todos os riscos e benefícios do procedimento intrauterino são pesados na balança, para se atingir um con-senso do melhor plano terapêutico para cada indivíduo”, explica Assad.

Além dos médicos, há também um time de enfermagem especializada que acompanha a discussão de todos os casos da medicina fetal, tanto no ambulatório, quanto no centro cirúrgico e na UTI neonatal. “O paciente re-cém-nascido conta com apoio da fisioterapia especializada que proporciona um restabele-

O hospital aposta também em uma téc-nica inédita de cirurgia minimamente invasiva com fetoscópio para o tratamento da menin-gomielocele.

Assad explica que este procedimento é fruto de anos de es-tudo e, hoje, a técnica vem sendo aplicada aos fetos do Samari-tano com resultado fascinante. “O centro de medicina fetal tem atraído não apenas pacientes de todo o território nacional, como também de

cimento mais rápido da condição clínica de cada bebê.”

outros países. Es-tudos cooperativos internacionais fo-ram estabelecidos com professores de universidades ame-ricanas para a disse-minação do nosso conhecimento.”

Também estão sen-do realizados estudos experimentais para o implante de marca-passo fetal. O objeti-vo é estabelecer uma proposta terapêutica segura para fetos hu-manos portadores de ritmo cardíaco muito lento, causador de insuficiência cardíaca ainda na vida intrau-terina, com evolução catastrófica quando não tratada adequa-damente.

“O simples implan-te de marca-passo ainda na vida intrau-terina pode reverter a insuficiência cardí-aca fetal e permitir que o feto progrida na gestação, pro-porcionando o nas-cimento de um bebê maduro, com o res-tabelecimento das funções respirató-ria e cardiovascular estáveis, e maiores chances de sobrevi-da pós-natal.”

“A abordagem pré--natal de determina-das malformações congênitas pode me-lhorar os resultados do tratamento cirúr-gico pós-natal tradi-cional, diminuindo os custos das fontes pa-gadoras de saúde pú-blica e privada com o tratamento de seque-las irreversíveis.”

Renato Assad, Cirurgião Cardio-

vascular do Hospital Samaritano de São Paulo.

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Diretor Administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde) e sócio do escritório Araújo Advogados Associados.

compra mais criativo, o qual poderá ser exportado para outros países, principalmente por aqueles em desenvolvimento, aproveitando a já testada tecno-logia da indústria brasileira.

Atualmente, 100% das compras feitas pelo SUS ocorrem por meio de licitação via pregão, presen-cial ou eletrônico. Neste sistema, as empresas competem entre si, em forma de leilão, em que o menor preço individual ofertado é consagrado vencedor. Ou seja, o que conta é o preço. Quanto menor, melhor.

Um formato de compra privilegiando a logística operacional e subdividido em linhas de cuidado por tratamento específico, oferecendo soluções e não acumulação de estoques, implicaria em celeridade, diminuição de perda, eficiência, economia de gas-tos e, principalmente, melhor acesso ao tratamento para a população.

Hoje, sabe-se que morrem, no País, um milhão de pessoas por ano. Destas, 800 mil decorrentes de do-enças crônicas, diagnosticadas ou em tratamento.

Desenvolvendo um modelo de aquisição de pro-dutos confeccionado em inteligência operacional logística, dividido pelas doenças de maior incidên-cia, em que a compra estaria integrada ao medica-mento e aos produtos e equipamentos necessários para sua aplicação e encaminhamento aos núcleos regionais dos pacientes cadastrados, o SUS econo-mizaria em perdas de compras de medicamentos e produtos, e os pacientes teriam acesso aos meios ideais para seu tratamento.

Replicando-se esse modelo de serviço operacional logístico, o governo brasileiro estaria apto a exportar a mesma solução, saindo da disputa produto a pro-duto, com países onde o custo de produção é mais favorável que no Brasil, gerando tecnologia criativa para fortalecer os produtores nacionais condenados à atual competição inglória hoje imposta.

O Governo Federal vem tentando, há algum tempo, priorizar investimentos em inova-ção com o objetivo de expandir a competi-

tividade do complexo industrial do setor da saúde no Brasil.

Mas, por inúmeras razões, podemos verificar que a base produtiva e tecnológica das fábricas aqui instaladas não conseguem sequer atender o cres-cimento da demanda interna – decorrente da maior inclusão social desde a instituição do Plano Real – e muito menos a demanda mundial. Os motivos são muitos e antigos: alta carga tributária, pesados encargos previdenciários trabalhistas, morosidade e inépcia da agência regulatória, dentre outros as-pectos que constituem o “custo Brasil”.

Como reflexo desta fragilidade competitiva, o déficit comercial do Complexo Industrial da Saúde cresce a cada ano e já está na casa dos bilhões de dólares.

A inovação tecnológica é, sem dúvida, pilar im-portantíssimo para o fortalecimento do setor. Ocor-re que, se for impulsionado de forma isolada, sem interação entre a base industrial e a prestação de serviços (hospitais, clínicas, centros de diagnósti-co) no atendimento à saúde, tal esforço pode ser subaproveitado.

O Brasil possui um sistema público e universal de atenção à saúde da população, o Sistema Úni-co de Saúde (SUS), consagrado pela Constituição de 1988. O SUS representa uma parcela de aproxi-madamente 30% do mercado total de produtos de saúde, sendo 30% em produtos médico-hospitala-res e 70% em medicamentos.

Com esse expressivo poder de compra, que atinge aproximadamente 100 milhões de pessoas e responde por 10% do PIB nacional, o SUS pode ser um vetor fantástico para a inversão do déficit da balança comercial, replicando um formato de

Artigo Evaristo Araújo

Evaristo Araújo

Criatividade contra a antropofagia competitiva

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Líderes e Práticas

Mais segurança e menos desperdício para o hospital

Rastreabilidade de medicamentos

AA rastreabilidade de medicamentos exer-ce um papel fundamental na organização de toda a cadeia de suprimentos de um hospital. Para tanto, a tecnologia e a preparação das equipes envolvidas são fundamentais para que os custos estejam alinhados com o que se planeja. Isto é, obter a redução do desper-dício e, assim, não ter impacto financeiro de-corrente da má utilização dos materiais.

Através de soluções inteligentes, a gestão de logística do Hospital Vila da Serra (MG) vem garantindo bons resultados para a saú-de financeira da instituição, como também para a segurança do paciente.

Após o recebimento do medicamento e material hospitalar, o produto passa pelo processo de inspeção, gerando um lote in-terno vinculado ao lote e validade do fabri-cante. Assim, para aqueles produtos que não apresentam Datamatrix, gera-se uma etique-ta com código de barras para identificação de todos os itens do estoque (reetiquetação). Todas as operações de transferência, consu-mo e dispensação são realizadas através da leitura deste código, permitindo, portanto, a garantia da rastreabilidade dos itens.

Atualmente, a prescrição médica no Hospi-tal Vila da Serra é eletrônica e o sistema de distribuição é individualizado. Desse modo,

o médico prescreve através do prontuário eletrônico do paciente e, após a liberação da prescrição, a mesma é impressa na Farmácia onde ocorre todo o processo de se-paração dos medicamentos e materiais hospitalares.

Após a separação, os itens são registrados através de códigos de barras em conta e dispensados por horário atra-vés de “tiras” seladas identi-ficadas com as informações completas do paciente.

“Com isso reduzimos a perda de remédios por ven-cimento, aumentamos o con-trole de medicamentos psi-cotrópicos e conseguimos suspender os produtos inter-ditados pela Anvisa”, explica Thaís Cristina Faria Moreira Gomes, Coordenadora de Farmácia do hospital.

A rastreabilidade de medi-camentos também permite um controle efetivo da movi-mentação de estoque e maior

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Líderes e Práticas

Reduzimos a perda de remédios por vencimento, aumentamos o controle de medicamentos psicotrópicos e conseguimos suspender os produtos interditados pela Anvisa.

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Thaís Cristina Faria Moreira Gomes, Coordenadora de Farmácia do Hospital Vila da Serra

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assertividade do item separado de acordo com o prescrito.

A tecnologia desempenha um papel funda-mental diante de todo esse processo. Segundo a coordenadora, o sistema de rastreabilidade D2, Datamatrix, possibilita uma maior seguran-ça assistencial no processo de administração de medicamentos, pois em vez de reetiquetá-lo in-ternamente, adota-se a etiqueta Datamatrix na inspeção do recebimento, eliminando a possível falha na etiquetação.

“A ferramenta também garante a rastreabilida-de desde o fabricante até a sua administração no paciente. Atualmente, o Hospital Vila da Serra já iniciou o processo de implantação Datamatrix, porém ainda há algumas dificuldades, pois nem todos os laboratórios adotaram a tecnologia, as-sim como muitos códigos são ilegíveis.”

O planejamento da deman-da por meio do uso de ferra-menta de ressuprimento ele-trônico, com alinhamento das curvas ABC de custo, e XYz de criticidade, é feita de modo a equilibrar o ciclo operacio-nal, girando os estoques com maior rapidez até a garantia do abastecimento contínuo. Tudo isso para manter o equi-líbrio do indicador de aquisi-ção de urgência e contribuin-do para o financeiro com a cobertura do ciclo de caixa, buscando no mercado forne-cedores qualificados e com-prometidos com a parceria.

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Além da rastreabilidade realizada dento do hos-pital, o outro lado da cadeia também vem traba-lhando para oferecer mais segurança. O primeiro passo foi impulsionado com a publicação da RDC 54, pela Anvisa, em dezembro de 2013. O prazo limite é até 2016 para a serialização e rastreamen-to, o que vem provocando movimentação na ca-deia farmacêutica.

Espera-se um grande avanço com essas ras-treabilidade, como o rápido recall de produtos, diminuição de falsificação de medicamentos e de roubos de cargas, enfim, uma significativa me-lhora em toda cadeia logística.

Segundo Marcelo Liebhardt, Diretor de Assun-tos Econômicos da Interfarma – Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa, a rastrea-bilidade é um grande avanço, sendo já feita em

Rastreabilidade em toda a cadeia

países com Turquia, Argen-tina e em outros na Europa e América do Norte. “Há um movimento mundial para dar maior segurança a todos os elos da cadeia e é isso que buscamos fazer. A indústria farmacêutica sempre foi fa-vorável a aprimorar estes mecanismos.”

Ainda de acordo com Lie-bhardt, a RDC 54 ainda re-quer instruções normativas com maior detalhamento para, assim, complementá--las com características mais específicas. H

Há um movimento mundial para dar maior segurança a todos os elos da cadeia e é isso que buscamos fazer. A indústria farma-cêutica sempre foi favorável a aprimorar estes mecanismos.

Marcelo Liebhardt, Diretor de Assuntos Econômicos da Interfarma

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Sistemas de Gestão para auxiliar no processo de acreditação

O que se espera quando falamos em sistemas de saúde e seus agentes? Quais são os elemen-tos que vem a nossa mente? Aquilo que o con-sumidor sempre espera do serviço que utiliza: qualidade. Os consumidores esperam receber a intervenção médica correta, no tempo ade-quado, alcançando os resultados esperados, além de satisfação na interação com aqueles com quem se relacionam. Somando-se a estes elementos, esperam ainda instalações físicas limpas e “amigáveis”, com a melhor tecnologia disponível. Nenhuma característica isoladamen-te é suficiente nem tampouco uma parcial dos mesmos. Para se atingir excelência no sistema de saúde é necessária a integralidade das carac-terísticas supracitadas.

Outro elemento que influencia a preocupação crescente das instituições de saúde na busca da

excelência na prestação de serviços com qua-lidade e eficiência é o conhecimento cada vez mais daqueles que “consomem” os serviços de saúde – os pacientes, ou então os clientes. Não só do ponto de vista do interesse crescente se o serviço prestado é o mais adequado, mas também questionando cada vez mais os custos, seus direitos e atenção às mudanças constantes que o setor sofre. Para tal, cada vez mais eles buscam indicadores que permitam ao mesmo algum método de comparação entre os diver-sos provedores.

Entendendo que o paciente cada vez mais assume papel crítico neste processo, tornan-do-se elemento central neste ambiente. As informações geradas a partir do prontuário do paciente influenciam os diversos setores do segmento (figura 1):

Artigo | nubia Viana

Nubia Viana

Country Solution

Manager para o

segmento Enterprise IT

da Agfa Heatlhcare

Dessa forma, como mensurar o desempenho dos serviços ofertados? O setor necessita cada vez mais de ferramentas que auxiliem a ade-quada gestão daquilo que foi previsto, dimen-

sionado para cobertura de determinada região (ou população) ou regulado, através de progra-mas de qualidade, por indicadores que permi-tem mensurar o quanto determinado prestador

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1 Crossing the Quality Chasm: A new Health System for the 21st Century 2 http://www.achs.org.au/about-us/what-we-do/what-is-accreditation/3 The Value and Impact of Health Care Accreditation:A Literature Review

de saúde está entregando os serviços confor-me padrões de qualidade predefinidos.

O Institute of Medicine (IOM), no ano de 20011, publicou um relatório que identifica seis objetivos na qualidade dos serviços de saúde:

1. Segurança2. Efetividade3. Foco no paciente4. Pontualidade5. Eficiência6. EquidadeEstas são premissas que, quando analisamos

os diferentes programas de qualidade, estão contempladas.

Mesmo que diversos prestadores de saúde recebam incentivos, no intuito de melhorar tanto a qualidade como a segurança dos servi-ços entregues por suas organizações, por um lado é crescente o processo de regulação, tor-nando alguns requerimentos obrigatórios, do ponto de vista legal.

Por outro lado, algumas organizações ligadas ou não aos órgãos governamentais (isto de-penderá de cada país), cada vez mais recomen-dadas por esta última esfera, lançam progra-mas de acreditação que definem um conjunto de indicadores de qualidade na intenção de ge-renciar o desempenho dos serviços ofertados.

Os prestadores de saúde (em especial as instituições hospitalares) entendem que ferra-mentas de qualidade poderão não só torná-las mais competitivas, mas também como uma oportunidade de abertura de novos negócios no segmento.

Os programas de acreditação auxiliam estes prestadores a estabelecer sistemas de quali-dade baseados em parâmetros que suporta-rão não somente a melhoria de desempenho internamente, mas o reconhecimento externo desta excelência, elemento este cada vez mais percebido pelos clientes externos.

Vale a pena relembrar o conceito de acredi-tação. Segundo o Australian Council on Heal-thcare Standards – ACHS2 , acreditação é o reconhecimento público por um organismo de acreditação de cuidados de saúde do cumpri-mento dos padrões de acreditação por uma or-

ganização de cuidados de saúde que demons-trou, através de uma avaliação por órgãos independentes e imparciais, o nível da organi-zação de desempenho em relação aos padrões pré-definidos.

Pelo estudo publicado pelo órgão de acredi-tação canadense3 , o processo de acreditação é definido como um método de avaliação reco-nhecido internacionalmente usado para avaliar e melhorar a qualidade, eficiência e eficácia das organizações de saúde. Simplificando, a acre-ditação é fundamentada na premissa de que a adesão a padrões baseados em evidências irá produzir serviços de saúde de maior qualidade em um ambiente cada vez mais seguro. É tam-bém uma forma de reconhecer publicamente que uma organização de cuidados de saúde tem cumprido as normas nacionais de qualidade.

A implementação de soluções de tecnologia da informação auxilia e deve ser considerada como ferramenta importante no processo de excelência, bem como no desempenho dos sistemas de qualidade. Dentro deste contexto, a tecnologia da informação na Saúde consegue suportar requisitos fundamentais que facilita-rão as organizações de saúde e os profissio-nais de saúde envolvidos durante o processo de certificação e/ou acreditação, tais como:

1) Acesso mais fácil e rápido às informações dos pacientes, cobrindo aspectos de caráter seja regulatório ou legal com relação a privaci-dade, segurança e guarda da informação;

2) Ferramentas para suporte a decisão, tais como alertas e notificações no intuito de preve-nir erros, suportando a segurança do paciente;

3) Otimização do tempo de assistência ao paciente, evitando desperdícios ou retrabalho por parte das equipes envolvidas;

4) Formação de base de conhecimento, au-xiliando no processo de educação continuada;

Os sistemas de gestão clínica procuram, cada vez mais, focar na história clínica do pacien-te, desviando o processo atual baseado em eventos administrativos (tipo de atendimento), voltando-se para o prontuário com uma visão longitudinal do paciente dentro do sistema de saúde como figura central. Isso proporciona

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Assim, a adoção de boas práticas, recomen-dadas pelos órgãos acreditadores por partes das instituições de saúde, é válvula propulso-ra para aqueles que provem soluções de tec-nologia. Estes buscarão excelência em seus produtos, procurando atender não somente aos requisitos estabelecidos por esses órgãos, como também somando as suas soluções aos padrões definidos, eficiência e elevando, con-juntamente, o patamar de excelência na quali-dade dos produtos ofertados. H

Artigo | nubia Viana

Considerando os pontos acima, é de se espe-rar que a resposta não esteja centrada em um único produto, seja ele hardware ou software, mas sim em um conjunto deles, capazes de se integrar, trocar informações de forma padro-nizada, fornecendo as instituições hospitala-res uma solução completa e integrada. Estas ações farão com que as instituições pertencen-tes ao sistema de saúde sejam cada vez mais “interoperáveis”, tornando as informações não pertencentes a elas, mas sim ao cidadão.

aos hospitais a adoção de ferramentas que fa-cilitam a implantação de processos diversos e boas práticas, preconizadas pelos órgãos acre-ditadores, como:

1) Protocolos clínicos que facilitam o processo de adoção e seguimento de práticas oriundas da Medicina Baseada em Evidências. Ao mes-mo tempo, permitem a geração de indicadores de desempenho e qualidade que avaliarão as melhorias oriundas da adoção dos protocolos clínicos, bem como identificam possíveis obs-táculos, corrigindo falhas com maior agilidade ou provendo adequações ao fluxo proposto. Indiretamente, traz maior eficiência operacio-nal, balanceando custos e qualidade;

2) Alerta e notificações focando na preven-ção de eventos adversos, como interações me-dicamentosas, alergias, notificação de casos

de risco (como úlcera por pressão e risco de queda), alerta de possíveis casos que neces-sitam de monitoramento por parte dos servi-ços de controle de infecção hospitalar (SCIH), maior rastreabilidade dos diversos eventos;

3) Acesso à informação de forma segura, ge-renciando critérios de privacidade e confiden-cialidade do prontuário do paciente, adotando tecnologias que garantem aplicabilidades des-tes critérios, além do armazenamento digital dos diversos documentos que compõe o prontuário (seja qual for a mídia geradora da informação);

4) Redução no retrabalho e na coleta de da-dos comuns, bem como auditoria em tempo real da informação definida como mandatória ou obrigatória;

5) Melhor qualificação do dado coletado nas suas diversas esferas (figura 2):

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OPrincipais empresários falam sobre perspectivas, tendências e clamam por uma melhor regulamentação do setor

Os serviços de homecare ganharam nota-bilidade há cerca de duas décadas no Brasil, porém foi nos últimos cinco anos que se ini-ciou um crescimento de dois dígitos ao ano. Desde então, o setor começou a se espalhar fora do eixo Rio de Janeiro/São Paulo.

E justamente por se tratar de um setor re-lativamente recente, empresários afirmam

Como está o mercado de homecare no Brasil?

Mercado | Debates

que ainda há a ne-cessidade de uma melhor regulamenta-ção. Esta é a primeira grande reivindicação quando o assunto é homecare no Brasil. A queixa é unânime

entre os principais nomes do mercado.

São vários ele-mentos que, segun-do eles, devem ser alinhados, como a relação entre presta-dores e operadoras,

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Crescimento

as diretrizes para eleger os usuários para o sistema, a esfera judicial e a regulamentação trabalhista vigente que, atualmente, estão desalinhadas e geram grandes conflitos.

Segundo Gabriel Palne, CEO da Geriatrics, o setor possui empresas com estruturas e pa-drões muito distintos, e a falta de uma regu-lamentação adequada permite uma variação grandiosa na qualidade assistencial ofertada aos pacientes. “Fatos como esses permitem uma entrega muito variável de valor. Quando menciono o valor é o fato de que os resulta-dos clínicos de baixo padrão são efetivamen-te mais custosos e exemplificados com altas taxas de rehospitalização.”

Ainda que a RDC 11 de 2006 traga alguns tópicos acerca dos serviços que prestam atenção domiciliar, José Eduardo Ramão, Sócio-proprietário da Home Doctor, salien-ta pontos que devem ser debatidos. “É evi-dente que precisamos de regras que deixem mais claro os papéis e responsabilidades de todos os envolvidos. É fundamental que exis-tam regulamentos, porém estes devem ser criados de forma equilibrada para que não ‘engessem’ a prestação de serviços, dificul-tando sua evolução, adaptação e moderniza-ção.”

A regulamentação e fiscalização também garantem a segurança do paciente, pois uma operação de internação domiciliar nada mais é que um hospital descentralizado, sendo neces-sário alguns setores hospitalares aliados a um imenso processo logístico. “As empresas têm que garantir uma infraestrutura de atendimen-to de urgência e emergência, rastreabilidade de medicamentos, prontuário e prescrição di-gital, o que muitas vezes não acontece. Algu-mas pequenas companhias iniciam os serviços sem estarem preparadas para uma operação tão complexa, prejudicando o paciente. As empresas que prestam serviços de homecare devem ser comparadas ao hospital e receber

regulamentação se-melhante a esses”, afirma Luiz Tizatto, da Unit Care.

Luiza Dal Ben, Presi-dente da Dal Ben, res-salta também que este setor está em amadu-recimento, tanto na esfera pública, como na privada. “Temos que alinhar e integrar os setores e níveis de atenção primária, se-cundária e terciária.”

Cada vez mais, o foco da rede hos-pitalar está sendo direcionado para o paciente cirúrgico e o crítico. Com isso, a função de reabili-tação, complemen-tação terapêutica e a de cuidados de

longa permanência tendem a ser realiza-das em estruturas e sistemas extra-hos-pitalares.

E assim a atenção domiciliar exerce um papel fundamental diante desses cuida-dos, permitindo a ex-pansão significativa da malha assistencial do País.

“Cada vez mais, o cuidado vai se mo-ver das estruturas hospitalares de alta complexidade para aquelas de menor complexidade e do-micílio, otimizando re-cursos e humanizan-do o cuidado. Esse movimento gera uma tendência de cresci-mento para o setor e oportunidades de novos processos, in-tegrando hospitais e empresas de home-care”, afirma Palne.

Há de se considerar também a crescente demanda de pacien-tes em condições crônicas e o enve-lhecimento da popu-lação. Diante disso, Luiza Dal Ben acredi-ta que a assistência domiciliar tende a crescer no País. “Isso acaba por contribuir,

“Temos que alinhar e

integrar os setores e níveis

de atenção primária,

secundária e terciária.”

Luiza Dal Ben, Presidente da

Dal Ben

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Mercado | Debates

em muito, para a gestão de ocupação de lei-tos por pacientes que não necessitem de toda a estrutura hospitalar para o seu tratamento.”

O crescimento também é visto como uma realidade para Luiz Tizatto. Todavia, o CEO reforça que é necessário, além da regula-mentação, o amadurecimento das empresas e profissionais que atuam na área, como tam-bém a adoção de Tecnologia da Informação para reduzir custos e aumentar a capilaridade do atendimento.

Ainda sobre tendências, José Eduardo Ramão ressalta a criação de órgãos repre-sentativos que visam contribuir não só com a regulamentação do setor, mas que tam-bém ajudam na sustentabilidade do setor. “Segundo o Núcleo Nacional das Empresas de Serviços de Atenção Domiciliar (NEAD),

mais de um milhão de pessoas recebem atenção domiciliar no Brasil. O mercado fatura, atualmente, R$ 3 bilhões ao ano e emprega cerca de 230 mil pessoas. Isso evidencia a plena ex-pansão do segmento em todo o País.”

Luiza Dal Ben res-salta ainda que a as-sistência domiciliar é uma excelente ferra-menta de gestão que deve ser utilizada em toda cadeia de saú-

de com o objetivo de integrar todas as ins-tâncias. “No entanto, outras modalidades tenderão a crescer porque nesses mode-los a relação da pro-porcionalidade entre o número de profis-sional da saúde para um paciente no hos-pital é muito menor, oposto ao domicílio, em que a relação são vários profissionais para um paciente, o que eleva muito os custos.”

Existe a necessidade de divulgar o conceito da assistência domiciliar no Brasil entre os profissionais da saúde. Assim, eles poderão indicá-la em suas diferentes moda-lidades de atendimento, monitoramento e internação domiciliar. Com isso, pacientes e familiares se beneficiarão desse modelo de cuidado na medida certa.

Luiza Dal Ben, Fundadora da Dal Ben Home Care

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Tendência

Algumas experiências de outros países po-dem auxiliar o setor brasileiro a resolver al-guns problemas. Nestes locais, a homecare já é um serviço maduro e reconhecido. Prova disso são as experiências de sucesso tanto em qualidade, quanto aos custos.

Nos Estados Unidos e em alguns países da Europa foi possível, por exemplo, unir esfor-ços das diferentes partes interessadas para uma solução conjunta, atendendo empresas de homecare, hospitais e fontes pagadoras.

“Precisamos quebrar paradigmas. Em ou-tros países, vejo famílias passeando com um familiar portador de patologias que os colo-cam exclusivamente aos cuidados da família. Evidentemente, esses foram treinados e têm acesso aos equipamentos necessários, sem depender exclusivamente dos cuidados de profissionais. Esse é um passo que deve ser planejado. Para isso, é necessário uma gran-

A atenção domiciliar oferece bene-fícios a todos os integrantes da cadeia de saúde. Não se trata apenas de benefícios financeiros, embora a assistência domiciliar possa reduzir substancialmente os custos.

José Eduardo Ramão, Sócio-proprietário da Home Doctor

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de mudança cultural”, ressalta Gabriel Palne.

Tizatto também lembra que nos Es-tados Unidos, por exemplo, a consulta remota ao médico é empregada em larga escala, diferentemen-te do que acontece no Brasil. “Agora, imaginem os benefí-cios para um pacien-te poder fazer a sua consulta de retorno através de telecon-sulta, principalmente em grande capitais onde o trânsito é um grande fator limitan-

te. O aumento da produtividade, o con-forto para o paciente e a redução de custos são argumentos irre-futáveis.”

Outra solução nes-sas regiões é o moni-toramento remoto de pacientes crônicos através de disposi-tivos como balan-ças ou aparelhos de pressão. Estes equi-pamentos enviam os dados a uma central, por internet, e se hou-ver qualquer altera-ção, há a intervenção de forma precoce.

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Mercado

Judicialização

Um grande embate quanto à homecare re-laciona-se à judicalização. Para Gabriel Palne, este é um efeito perverso no desenvolvimen-to do setor, uma vez que distancia a presta-ção de serviços de atenção domiciliar de sua real indicação técnica.

“Os recursos, tanto financeiros quanto hu-manos, são escassos, e a utilização destes em quem, de fato, não precisa, causa um grande desequilíbrio. Não estou generali-zando a questão, uma vez que percebemos casos com real indicação entre aqueles que ingressam na Justiça para receberem os cui-dados em casa, mas esses são a minoria”, avalia Palne.

Ainda para o CEO, é necessária a criação de câmaras técnicas que possam auxiliar os juízes em suas decisões. “Quanto maior o número de decisões judiciais para a libera-ção de recursos não necessários, menor o

número de equipes disponíveis para aten-der aos pacientes que realmente precisam e que acabam fican-do nos hospitais. Tal fato gera impacto em outros usuários que precisam de cuidados hospitalares e não po-dem recebê-los por falta de leitos vagos. Em última instância, esse custo será arca-do pela própria popu-lação, através dos au-mentos autorizados pela ANS aos planos de saúde.”

Luiza Dal Ben sa-

lienta que para redu-zir a judicialização é necessário diálogos esclarecedores, uma prática de escuta ati-va por parte de todos os profissionais da saúde e da área jurí-dica envolvidos para atender as expecta-tivas do paciente e seus familiares.

Isso porque dentro do escopo da aten-ção domiciliar há di-ferentes tipos de as-sistência a depender do quadro clínico do paciente e das condi-ções de seu domicílio.

Com a crescente demanda existirá uma seleção natural em que as empresas com qualidade duvidosa, administração precária e infraestrutura operacional e tec-nológica defasada não irão sobreviver.

Luiz Tizatto, CEO do Grupo Unit Care

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José Eduardo Ramão considera que há cer-ta confusão conceitual para os leigos, e até para profissionais da saúde que não atuam com a atenção domiciliar. “Essa falta de en-tendimento por parte da sociedade estimula pedidos equivocados que pretendem solu-cionar problemas sociais e até psicológicos que não podem ser suportados pelo sistema público, pelas operadoras de saúde ou mes-mo repassados aos prestadores de serviço.”

Ainda sobre a falta de esclarecimentos, Luiz Tizatto salienta que a operadora de saúde tem a obrigação de fornecer tratamento médico/hospital ao paciente, e não cuidados gerais. “Essa linha muitas vezes, não é entendida pelas famílias que buscam a Justiça contra as operadoras e, muitas vezes ganham limi-nares de caráter temporário em que o ato de

cuidar é transferido à operadora de saúde. Isso gera uma indús-tria de liminares de pacientes sem indi-cações técnicas que usam recursos finitos das operadoras em casos que não existe necessidade.”

Diante deste quadro, a compreensão é um passo importante para a evolução do setor. “Precisamos que os profissionais de saúde compreendam o po-tencial de atuação do

homecare e também suas limitações. Es-tamos cuidando dos pacientes em seus do-micílios e isso impõe limitações logísticas. Ao mesmo tempo, é necessário que as fa-mílias entendam que cuidar de seus entes é parte de sua respon-sabilidade e não se pode transferir essa tarefa de forma inte-gral às empresas de homecare ou às ope-radoras de plano de saúde”, afirma Palne.

Uma regulamentação que ni-vele a qualidade por cima e oferte condições que equilibrem as rela-ções de mercado e trabalho permiti-rá à população o acesso a melhores resultados em saúde.

Gabriel Palne, CEO da Geriatrics

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Líderes e Práticas | OSS por todo o Brasil

O

Qualidade na teoria e na prática

O Hospital Mãe de Deus conquistou o seu quarto prê-mio Encontro Sul Americano de Recursos Humanos (ESARH), pelo programa Bem Estar Emocional, voltado para oferecer um espaço de escuta terapêutica e social aos seus funcionários. O ESARH contempla cases na-cionais e internacion

Soluções integradas e modernização da gestão que resultam na qualidade da assistência à saúde

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DDestacando-se entre as entidades de ges-tão de serviços de saúde, a Pró-Saúde tem sob sua responsabilidade mais de 2.650 lei-tos e cerca de 20 mil profissionais, sendo 3,5 mil médicos. A atuação na administra-ção hospitalar fez com que esta Organiza-ção Social de Saúde (OSS) fosse reconhe-cida em outros campos, como assessoria e consultoria, planejamento estratégico, capacitação profissional, diagnósticos hos-pitalares e de saúde pública e gestão de serviços de ensino.

Entre as estratégias adotadas pela entida-de está a atuação baseada em um proces-so sistemático para a tomada de decisão, visando garantir o sucesso da instituição e sua perpetuação. Também é feito um servi-ço analítico das áreas financeiras e contá-beis. “Para prefeituras e governos estadu-ais, realizamos o diagnóstico situacional de saúde pública, além da formulação de pro-gramas e atendimento às exigências para repasse de recursos”, explica Paulo Câma-ra, Relações Externas da Pró-Saúde.

Contudo, antes mesmo de administrar um hospital é feito um estudo de viabilida-de em que se elabora uma completa e pro-funda análise econômico-financeira para a implantação de hospitais, UPAs, SAMU e outros projetos.

“Realizamos uma avaliação de todos os aspectos envolvidos no investimento e oti-mização de recursos, faz-se uma completa análise macro e microeconômica para ofe-

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recer maior segurança na tomada de decisão, redu-zindo riscos e validando ações”, salienta.

No total, a atuação da Pró-Saúde abrange 28 muni-cípios, de 11 Estados, em todas as regiões do Brasil. São mais de 40 projetos, entre unidades de saúde e trabalhos sociais, atendendo desde crianças nos bairros periféricos de São Paulo, até populações indí-genas em Rondônia, passando por centros de exce-lência no Rio de Janeiro, como o Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer.

“Ao assumir hospitais na selva amazônica, nas chamadas comunidades fechadas, as equipes aten-dem a população e, ao mesmo tempo, cuidam da prevenção, seja em campanhas de vacinação, ou ações mais efetivas, como no controle da malária. Tais projetos já renderam diversos reconhecimen-

Líderes e Práticas | OSS por todo o Brasil

tos, como para o Hospital de Porto Trombetas, no Pará, que recebeu o prêmio BHP Billiton em Saúde, Seguran-ça, Meio Ambiente e Comu-nidade”, ressalta.

Também foi dado o título Hospital Amigo da Criança, pela UNICEF, para o Hospital e Maternidade São José do Ribamar (MA), Hospital Mu-nicipal Nossa Senhora da Luz dos Pinhais (PR), Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva (SP) e Hospital Estadual Rocha Faria (RJ).

Temos como meta um crescimento de 20% em 2014.

Paulo Câmara, Relações Externas da Pró-Saúde

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Qualidade

Certificações como ONA também atestam a excelência da gestão pra-ticada pela entidade. Tais exemplos são o Hospital Municipal de Araucária (PR), com ONA III (acreditação com excelência); Hospital Regional do Bai-xo Amazonas Dr. Waldemar Penna (PA) e Hospital Regional Público da Transamazônica (PA), ambos ONA II (acreditação plena).

Além disso, o Sistema e Gestão da Qualidade da Central de Compras da Pró-Saúde já rendeu a certificação ISO 9001. A gestão também carrega o compromisso com a sustentabilidade ambiental. Tal reconhecimento com-prova-se na conquista da ISO 14001 para o Sistema de Gestão Ambiental de suas sedes social e administrativa. Vale ressaltar que diversos hospitais administrados pela Pró-Saúde produ-zem relatórios de impacto ambiental no modelo do Global Reporting Inicia-tive (GRI) e são Mercury Free (livres de mercúrio).

A Gestão de Pessoas também está entre os pilares da entidade. Através do Pró-Talentos, formam-se alunos de Administração/Gestão de Saúde dentro da própria entidade, com aulas teóricas e práticas, além de estágios na sede e nos hospitais. “Após a formação, esses alunos vão para os nossos hospitais atuarem em área diversas.”

Em 2005, a experiência com OSS em São Paulo foi avaliada pelo Banco Mundial, em conjunto com a FIOCRUz e a Universidade de São Paulo. O estudo compa-rou 12 hospitais gerenciados por tais entidades com 10 hospitais da administração direta, com o mesmo porte, complexidade e características.

De acordo com a pesquisa, os índices de mortalidade dos hospitais sob gerenciamento de OSS caem até a metade dos apresentados pelos hospitais da administração direta, e o custo de procedimentos e internações é sensivelmente menor nos cen-tros gerenciados.

Para obter esta performance e administrar com excelência os hospitais brasileiros, Paulo Câ-mara afirma que vários desafios se despontam. Entre eles está o gerenciamento de recursos financeiros, a baixa profissiona-lização da gestão de saúde e a escassez de recursos humanos na saúde.

Para driblar estes obstáculos, a entidade adota elementos que valorizam a transparência na gestão, através de Conselhos na Diretoria, auditoria externa, con-trole interno e compliance.

Visão

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Sob a ditadura das águasHospital Regional Público do Marajó (PA) vence a geografia e mantém a excelência do atendimento ao paciente

Líderes e Práticas | OSS por todo o Brasil

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BBreves é uma cidade com cerca de 100 mil habitantes que se localiza no sudoeste da Ilha do Marajó, no Pará. Para ir até lá, é necessário fazer uma viagem de navio que sai da capital Belém. Toda a trajetória pode durar de 6 a 12 horas.

As difíceis condições geográficas já são, por si só, um grande desafio para a gestão do Hospital Regional Público do Marajó, instituição administrada pelo Instituto Nacional de Desenvol-vimento Social e Humano (INDSH).

Diante deste quadro, é necessário realizar uma perfeita lo-gística para que não haja falta de medicamentos e outros ma-teriais no hospital.

O Diretor Executivo do hospital, Thiarle Dassi, lembra, por exemplo, da trabalhosa tarefa de trazer para o hospital um to-mógrafo. “Para chegar aqui ou é de navio ou de avião, o que acaba encarecendo o produto. Por isso, sempre trabalhamos com um estoque de 45 dias para garantir o total abastecimen-to do hospital”, afirma.

De acordo com Arthur Lobo, Coordenador do grupo técnico dos hospitais regionais do Pará, a instituição depende dire-tamente do transporte fluvial, o que dificulta ainda mais a lo-gística do hospital. “O hospital está sob a ditadura das águas, pois você depende da maré para se chegar até lá. Isso requer uma grande adaptação e flexibilidade, o que não impediu o crescimento do hospital.”

Somam-se a esta geografia as precárias condições de vida da população. Problemas sanitários, de educação e violência des-pontam como grandes males daquela comunidade. Conforme salienta Helio Franco de Macedo Júnior, Secretário de Estado de Saúde Pública do Pará, “não há mal maior que uma mãe analfabeta, afinal ali está o berço da educação”.

“São problemas que acarretam diretamente na saúde e, consequentemente, nos custos. Como convencer um cidadão sem estudos, por exemplo, a comer pouco sal por causa da pressão alta, sendo que ele não está sentindo nenhum des-conforto físico?”, salienta Gilberto Reis, Gestor de Qualidade e Enfermaria do hospital, sobre a importância da educação para a melhoria da Saúde no País.

Mesmo diante de tantas adversidades, o hospital consegue atender todo o 8° Centro Regional de Saúde (8ºCRS), que inclui Breves, Anajás, Bagre, Curralinho, Gurupá, Melgaço e Portel. Isso corresponde a uma população estimada em 268 mil habitantes.

E para atender da melhor forma todas essas pessoas, o hos-pital vem se adequando às normas de qualidade para con-

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Líderes e Práticas | OSS por todo o Brasil

quistar a acreditação ONA Nível I. “O Núcleo de Gestão da Qualidade é responsável por organizar e estruturar todos os procedimen-tos. A educação continuada desempenha um importante papel dentro deste contexto, pois através dela conseguimos reestruturar nossos serviços de forma mais qualificada. Para isso, trabalhamos visando, primordial-mente, a segurança do paciente através de um registro seguro, da gestão de risco, entre outras estratégias.”

Além de intensificar procedimentos de se-

gurança, a institui-ção também adota diversas medidas de sustentabilidade. Exemplo disso é o tra-tamento da água e dos resíduos descartados.

Devido à falta de sa-neamento básico na região, o hospital ins-talou uma verdadeira central de tratamento

de água para poder atender todos os pa-cientes sem risco de contaminação. “Rea-lizamos o tratamento de 100% de toda a água que consumi-mos com produtos específicos para re-duzir as impurezas”, afirma Dassi.

Entre outras medi-

Gestores do Hospital Regional Público do Marajó

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das sustentáveis estão o uso de energia solar para o aque-cimento de água e o uso de raio x digital, evitando o uso de produtos químicos e de folhas.

Há também o tratamento to-tal dos resíduos descartados. “Temos uma estação de trata-mento de resíduos que realiza toda a esterilização do mate-rial descartado”, explica Dassi.

Especialidades Ginecologia e obstetrícia (gravidez de alto risco), cirur-

gia geral, ortopedia, oftalmologia, cardiologia, clínica mé-dica, exames laboratoriais.

Centro cirúrgico e obstétrico com três salas cirúrgicas e uma de recuperação pré-anestésica.

Centro oftalmológico (clínica e cirurgia).Laboratório de análises clínicas/Exames por imagem,

métodos gráficos.Fisioterapia/Reabilitação.Unidade ambulatorial com cinco consultórios.Programa de Gestão da Qualidade.Programa de Humanização.Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos (PGRSS).

Conseguimos avaliar o profis-sional e integrar suas habilidades de acordo com a missão e filosofia do hospital. Como estamos trabalhando para conquistar a acreditação, busca-mos reter ao máximo os nossos cola-boradores.

Thiarle Dassi, Diretor Executivo do hospital

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Líderes e Práticas | OSS por todo o Brasil

Gestão de pessoas

Não é apenas na logística que a localiza-ção geográfica impõe desafios. Estar dis-tante de grandes polos também é um fator que aumenta a dificuldade de obter e reter profissionais qualificados.

Ainda assim, a instituição conta com um corpo clínico especializado. Muitos dos gestores são de outros Estados, mas que adotaram Breves como um novo lar.

Exemplo disso é Lígia Martucci, Diretora--técnica do hospital, de São Paulo, capital. “Buscamos acolher da melhor forma possí-vel os profissionais que chegam aqui. Reali-zamos reuniões semanais não apenas para discutir os problemas, mas também para nos aproximar uns dos outros e estreitar o relacionamento.”

Sobre o desafio de manter profissionais em Breves, Lígia salienta a importância da gestão por competência. “Acreditamos que nossos

colaboradores podem ser capacitados a cada dia e, por isso, incentivamos a educação continuada.”

Para o Diretor Executivo Dassi, natural de Chapecó (SC), a gestão por compe-tência é uma importante ferramenta para alcançar bons resultados. “Com isso conseguimos avaliar o profissional e integrar suas habilidades de acor-do com a missão e filoso-fia do hospital. Como es-tamos trabalhando para conquistar a acreditação Nível I, buscamos reter ao máximo nossos os cola-boradores.”

O hospital está sob a ditadu-ra das águas, pois você depende da maré para chegar até lá. Isso requer uma grande adaptação e flexibilida-de, o que não impediu o crescimento do hospital.

Arthur Lobo, Coordenador do Grupo Técnico dos

Hospitais Regionais do Pará

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Inovação

Em um ensolarado dia de domingo, enquanto os fisioterapeutas levavam as crianças internadas para andar um pou-co no pátio do hospital, um profissional avistou uma pipa no chão. Resolveu, en-tão, levá-la para as crianças brincarem. Esse era o primeiro passo para uma grande inovação.

As crianças começaram a empinar pipa e esse lazer trouxe mais do que alegria para aqueles momentos difíceis. Trouxe também uma rápida melhora nos trata-mentos daqueles pequenos pacientes. Desde então, o céu de Breves fica mais

colorido todo dia à tarde, quando as crianças do hos-pital saem para se divertir.

Segundo Monize Olivei-ra Carleto, Fisioterapetua e Coordenadora da Terapia In-tensiva Pediátrica e Neona-tal do hospital, a atividade trouxe mais humanização no tratamento, proporcio-nando para o paciente uma diminuição da carga de stress e colaborando para a rápida recuperação.

Buscamos acolher da melhor forma possível os profissionais que chegam aqui. Realizamos reuniões semanais não apenas para discutir os problemas, mas também para nos aproximar uns dos outros e estreitar o relacionamento.

Lígia Martucci, Diretora-técnica do hospital

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Líderes e Práticas | OSS por todo o Brasil

Parcerias

O Hospital Regional Públi-co do Marajó é administrado pelo Instituto Nacional de De-senvolvimento Social e Huma-no. Contudo, não é só apenas na administração que a OSS colabora.

Diante da preocupação com o social, o instituto promove constantes cursos de aperfei-çoamento profissional. “Ofe-recemos cursos de logística, meio ambiente e sustentabi-lidade, refinamento de ges-tão com indicadores da saúde para a mensuração e desem-penho do hospital, entre ou-tros”, explica José Cleber do Nascimento Costa, Diretor Geral do INDSH.

Para Thiarle Dassi, a admi-nistração realizada pelo IN-DSH é fundamental para a excelência do hospital. “Tudo o que conseguimos se deve a esta parceria. Com isso, é possível ter uma gestão mais rápida e menos engessada, ou seja, temos uma produção maior, mais agilidade e segu-rança no tratamento.”

Lígia Martucci ressalta ainda que o modelo de OSS é a so-brevivência do hospital. “É o INDSH que nos gerencia, nos qualifica e nos mantém aqui. Todo este incentivo e apoio reflete em toda a população que atendemos.” H

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rar a saúde e qualidade de vida da população - saem da Saúde, que já conta com orçamento limitado, e migram para o Tesouro federal e estadual. Cria-se, assim, um círculo perverso, que não beneficia nenhuma das partes.

O setor de medicamentos saiu na frente na defesa da desoneração de remédios de uso humano e já há dois Projetos de Emenda Constitucional, a PEC 301, da Câmara dos De-putados, e a PEC 115, do Senado.

O segmento de Produtos para a Saúde come-ça a trilhar o mesmo caminho. Associações de classe têm mantido constante diálogo com vários deputados e senadores, incluindo uma audiência pública nas Comissões de Desenvol-vimento Econômico, Indústria e Comércio e de Finanças e Tributação da Câmara dos Deputa-dos, realizada em outubro de 2013. Nesta audi-ência foi apresentado o potencial do segmento, suas características e a sua importância para a geração de empregos e economia brasileira.

A receptividade do Congresso tem sido aus-piciosa: vários deputados possuem projetos de lei versando sobre isenção de diversos impostos e a iniciativa conta também com o apoio da Frente Parlamentar da Saúde. A pró-pria Anvisa promoveu em 2012 o estudo “Tri-butos incidentes sobre o setor de Produtos para a Saúde” para avaliar a carga e o tipo de impostos que incidem sobre o setor.

Desonerar é preciso. É o caminho para am-pliar o acesso da população a produtos para Saúde com qualidade e em quantidade sufi-ciente. A sociedade está fazendo sua parte e espera-se que o Congresso responda a esta demanda.

O Brasil é um dos países com maior in-cidência de carga tributária sobre pro-dutos e equipamentos para a saúde, a

maioria na faixa de 30 a 40%. Hoje, cerca de 1/3 do valor pago pela população por qualquer produto ou serviço de saúde é composto por impostos, taxas e contribuições.

Não é diferente com medicamentos: a média de impostos embutidos nos remédios para uso humano no Brasil gira em torno de 33%, enquanto que em países como Reino Unido, Canadá, Colômbia, Suécia, México, EUA e Ve-nezuela a tributação é de 0%. Já se o medica-mento for para uso animal, a alíquota no nosso País não ultrapassa 13%.

Se o governo tem desonerado vários setores da economia, como a indústria automobilística e o de eletrodomésticos, por que não fazê-lo também na Saúde? Além de ampliar o acesso da população a um direito essencial – reco-nhecido inclusive na Constituição - as ativida-des em torno do segmento Saúde poderão se desenvolver mais consistentemente, com ga-nhos para o País. Elas são reconhecidamente um vetor de desenvolvimento socioeconômi-co e caminham para ser o segmento de maior peso no PIB de grandes países, assim como já são nos Estados Unidos. Naquele País, Saúde responde por 17,9% do PIB total.

O poder público é responsável por cerca da metade das despesas de saúde no Brasil. Na condição de grande comprador de produtos para a saúde, o Governo também paga os al-tos impostos embutidos nos preços desses produtos. Dessa forma, esses recursos – que poderiam estar sendo utilizados para melho-

Artigo Carlos Goulart

Carlos Goulart

Em busca da desoneração tributária

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Presidente Executivo da Abimed (Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares).

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PONTO FINAL

Novos horizontesNa contramão da economia brasileira, indústria do setor registra crescimento

RRecentes pesquisas realizadas pela Abimed e Abimo, entidades que repre-sentam indústrias no setor da Saúde, trouxeram números animadores para o segmento.

Os estudos evidenciam um cresci-mento na produção nacional de equipa-mentos e produtos médico-hospitalares e odontológicos (EMHO), vencendo, as-sim, alguns entraves devido ao fraco desempenho da economia brasileira.

De acordo com os recentes relatórios, o setor cresceu 4,1% no primeiro se-mestre do ano em comparação ao mes-mo período de 2013. Além disso, regis-trou-se um aumento de 10% nas vendas (janeiro a maio) e de 3,7% no nível de emprego no semestre.

O otimismo não para por ai. A previsão é de encerrar 2014 com um crescimento de 7% a 8%, acima da média nacional. A pesquisa confirmou ainda a tendência na queda das importações. Houve um recuo de 1,35% em relação ao primeiro semestre de 2013, mas a redução che-gou a 12,7% no segmento de aparelhos de raio X e que utilizam radiação. Este setor, segundo a Abimed, é o mais im-pactado pelas políticas industriais de estímulo à produção local.

O principal ator desta mudança são as parcerias das empresas privadas com o setor público para a fabricação local de produtos estratégicos para o SUS, como aparelhos de ultrassom, raio X, tomografia computadorizada e resso-

nância magnética.De acordo com a

Abimo, os dados de produção física da indústria de trans-formação de 2013 apontaram um cres-cimento de 2,7% como forma de re-cuperação. Os seto-res da associação, na mesma base de comparação, alcan-çaram 5,2%, ou seja, quase o dobro.

Em números, o fa-turamento dos seg-mentos representa-dos pela entidade atingiu a marca de R$ 6,1 bilhões em 2013, apresentando crescimento nomi-nal de 5,1% em rela-ção a 2012.

Mesmo com um bom desempenho e a redução da im-portação, a balança da indústria brasi-leira EMHO fechou o primeiro semestre com déficit de mais de US$ 2 bilhões. As importações alcan-çaram quase U$S

2.4 bilhões, contra US$ 380 milhões em exportações.

Os Estados Unidos ainda são os cam-peões em negócios com o Brasil, tan-to em importação, como em exporta-ção. Entre janeiro e junho de 2014, mais de 32% dos produ-tos importados pelo Brasil são de indús-trias americanas. Em contrapartida, envia-mos para o País mais de 24% de toda a nossa exportação. A Argentina é o segun-do País que mais im-porta equipamentos do Brasil.

As perspectivas deslumbram novos tempos, mas velhas ações ainda mere-cem atenção. Criar uma política que tor-ne a indústria brasilei-ra mais competitiva já é um bom começo. Para tanto, antigos obstáculos como car-ga tributária devem ser erradicados.

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