Hospital Clarita Santos E.S.E.claritasantosese.gov.co/data/documents/Plan-Desarrollo-2014-2015.pdf · SANDRA YANETH BURBANO ROMO SUBGERENTE CIENTIFICO Representante Área Asistencial

Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2016

Fabián Mauricio Echeverría – Gerente

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Hospital

Clarita Santos

E.S.E.

Fabian Mauricio Echeverría P.

Gerente

PLAN DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

2014-2015



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CAMILO ARMANDO GOMEZ MONTERO

Alcalde Municipal

FABIAN MAURICIO ECHEVERRIA PEINADO

Gerente

NEIRE MARTINEZ MONTERO

Directora Local de Salud.

ENITH SNEDA GUERRERO MARTINEZ SUBGERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

Representante Área Administrativa Junta Directiva.

SANDRA YANETH BURBANO ROMO SUBGERENTE CIENTIFICO

Representante Área Asistencial Junta Directiva

RENE ORDOÑEZ Representante de los Usuarios Junta Directiva.

RUTBEY ZAMBRANO BENAVIDES AUDITORIA DE LA CALIDAD Y CUENTAS MEDICAS.

GUILLERMO LEYTON BETANCOURTH

Coordinador de Control Interno.



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Presentación del Plan de Desarrollo.

Hospital Clarita Santos E.S.E., se ha propuesto una visión de futuro, de ser reconocida en el Departamento de

Nariño como una entidad que brinda servicios de salud con calidad en los programas de promoción de la salud y

prevención de la enfermedad, y por la atención humanizada, segura y centrada en el usuario.

La capacidad, dedicación y responsabilidad de quienes conforman el Hospital, se ve reflejada en la labor,

adelantada en la participación de la construcción del presente PLAN DE DESARROLLO.

Es por esto, que para la formulación del Plan de Desarrollo Institucional 2014 – 2015, se logró obtener el apoyo y

voluntad de todos los actores, orientando el proceso de formulación, en coordinación e integración con la Oficina

Coordinadora de Control Interno.

Como resultado se tuvo un equipo de trabajo de gran dedicación y capacidad de reflexión y autoanálisis,

consciente de su responsabilidad y de la necesidad de continuar en la construcción de una cultura de la

planeación en la institución, que cobije e irradie a todos los estamentos y miembros de la comunidad hospitalaria

un sentido de pertenencia con la institución.

En él, se unen propósitos compartidos por los distintos estamentos y actores del sistema hospitalario, integrando

las visiones, aspiraciones y aportes de todos en una gran tarea: Alcanzar el hospital que anhelamos, capaz de

cumplir con los desafíos, sueños y compromisos que el Municipio de Sandoná necesita.

La invitación de la gerencia es a la apropiación, introyección, y liderazgo en la ejecución del presente plan que se

constituye a partir de su sanción por parte de la Junta Directiva, en el elemento que direccione y guíe el

desarrollo institucional del E.S.E.



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INTRODUCCION.

Para el logro de los objetivos propuestos por una Gerencia, es fundamental la conformación de una organización

que cumpla adecuadamente con todas las funciones y principios administrativos, en el marco de lo dispuesto por

la Constitución y la Ley. Ello implica desarrollar procesos de planeación estratégica y operativa, diseñar y poner

en marcha estructuras administrativas, conformar y manejar el recurso humano y adelantar las acciones de

control y evaluación requeridas para ajustar el proceso de gestión.

La Constitución Política, en su artículo 339, establece que “Las entidades territoriales elaborarán y adoptarán de

manera concertada entre ellas y el Gobierno Nacional, planes de desarrollo, con el objeto de asegurar el uso

eficiente de sus recursos y el desempeño adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por la

Constitución y la Ley”; lo cual significa que la gestión de los gobernantes está sujeta a un ejercicio de

planificación que se materializa en el instrumento Plan de Desarrollo. Planificar significa que las decisiones de

hoy producirán resultados en el futuro; resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la

organización. 1

En éste sentido la Gerencia del E.S.E., dentro del término de Ley, de manera concertada y acogiéndose a las

directrices dictadas por el Departamento Nacional de Planeación para la elaboración de Planes de Desarrollo,

presenta éste documento como herramienta fundamental que dirigirá el destino de la ESE en los próximos dos

años, toda vez que “El plan de desarrollo es el instrumento de planificación que orienta el accionar de los

diferentes actores del territorio durante un período de gobierno; en este se expresan los objetivos, metas,

políticas, programas, subprogramas y proyectos de desarrollo, los cuales no sólo son el resultado de un proceso

de concertación, sino que responden a los compromisos adquiridos y a las competencias y recursos definidos

tanto por la Constitución como por la Ley.2

Así, el plan de desarrollo es un ejercicio prospectivo en el cual se proyecta una mejor prestación del servicio de

salud con calidad y eficiencia, pero a la vez es un ejercicio práctico donde se plasman los instrumentos viables

que efectivamente permitan convertir lo proyectado en hechos reales. El Plan de Desarrollo Institucional es la

brújula y guía de trabajo institucional, la herramienta administrativa, mediante la cual el Gerente de la Empresa

Social del Estado, , determina el estado de la situación actual del entorno prestacional y socioeconómico, político

y cultural, así como la situación interna de la Institución a nivel financiero, administrativo y logístico, desde los

cuales debe proyectarse para conseguir el logro visionario del Hospital que la comunidad sueña, desea y

necesita y establece el camino que el Gerente junto con todos los actores internos y externos del Hospital deben

transitar durante el periodo 2014-2015 para el cual ha sido designado. Define los objetivos estratégicos,

programas, proyectos y metas que han de ejecutarse y cuyo cumplimiento permitirá la evaluación de la gestión

periódicamente.

Para lograr un documento que satisfaga lo anterior se definieron unas Etapas del Plan de Desarrollo, así:

1 Gestión Pública Local. Capítulo 3. Departamento Nacional de Planeación. DNP. Imprenta Nacional de Colombia. Bogotá Colombia. Octubre de 2007.

2 El proceso de Planificación en las Entidades Territoriales: el Plan de Desarrollo y sus Instrumentos para la Gestión. Capítulo 2 . Departamento Nacional de Planeación. DNP. Imprenta Nacional de Colombia. Bogotá Colombia. Octubre de 2007.



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1. Alistamiento Institucional

- Conformación del equipo institucional

- Identificación de recursos disponibles.

- Formalización del proceso de construcción.

- Valoración de las necesidades y expectativas de la comunidad.

2. Formulación Estratégica del Plan

- Elaboración del diagnóstico.

- Construcción de la visión.

- Definición de la misión.

- Definición de la estructura del plan.

- Formulación de los objetivos.

- Definición de las estrategias.

- identificación de programas y proyectos.

- Estimación de costos.

- Definición de metas e indicadores.

- Definición de cambios institucionales necesarios.

3. Elaboración del Plan de Inversiones

- Definición de presupuesto.

- Definición de plan de inversiones.

4. Elaboración de Propuesta de Seguimiento

- Presentar el Plan a la Junta Directiva.

- Presentación del Plan a los empleados.

- Presentación del Plan a la comunidad.

- Cambios en el Plan de acuerdo a requerimientos.

5. Aprobación del Plan.

- Acuerdo de Aprobación del Plan. 3

3 Guía para la elaboración de Planes de desarrollo para Empresas Sociales del Estado, Instituto Departamental de Salud de Nariño, Marzo de 2012



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I. CARACTERIZACION DEL MUNICIPIO

1.1. Ubicación Geográfica

El Municipio de Sandoná se encuentra localizado en el centro- oriente del Departamento de Nariño, al Nor-

Occidente de la ciudad de San Juan de Pasto y próximo al Volcán Galeras, se encuentra enmarcado entre el río

Guaitara en toda su extensión Occidental, el río Chacaguaico en toda su extensión Oriental, la quebrada Honda

al Sur-Occidente y Sur, hacia la zona Sur-Oriente una cordillera que se encuentra entre los 1.000 y 3.600

m.s.n.m...

El municipio de Sandoná es uno de los 64 Municipios que compone el territorio del Departamento de Nariño,

tiene una superficie de 101 Km2 y una temperatura promedio de 18º. Su distancia a la ciudad de San Juan de

Pasto capital del departamento es 48 Kms. Sus coordenadas son: 1º 17’ 22” de Latitud Norte y a 77º 28’ 53” de

longitud Oeste de Greenwich. Los límites generales del municipio de Sandoná son:

AL NORTE : Municipios de El Tambo y La Florida

AL SUR : Municipio de Consacá

ORIENTE : Municipio de La Florida

OCCIDENTE : Municipios de Linares y Ancuya



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1.2. Relación urbano regional.

Sandoná mantiene una interrelación funcional múltiple con la ciudad de Pasto, en sectores como lo son el

agrícola, comercial, social, cultural, turístico, transporte y comunicaciones. Estas características han permitido la

formación de un corredor urbano entre los dos centros, integrados alrededor de la vía circunvalar al Galeras la

cual se encuentra en proceso de pavimentación. La región donde se encuentra el municipio se conoce en el

departamento como “El Guaico” denominación empleada para caracterizarle de modo cultural, político, comercial

y de transporte.

1.3. Aspectos político administrativo.

La conformación de la unidad del municipio de Sandoná está constituida por 8 corregimientos de la siguiente

manera:

El corregimiento de Bolívar, ubicado hacia el norte del municipio, con una extensión de 17.592 m2,

conformado por las veredas de Bolívar, El Vergel, La Feliciana, Bellavista y Plan Guaítara;

El Corregimiento de Loma Tambillo, ubicado al centro-oriente y nor- oriente del municipio, con una

extensión de 6.802 m2, conformado por las veredas de El Tambillo, La Loma, San Antonio Bajo, San

Antonio Alto y Altamira Cruz de Arada;

El corregimiento de San Bernardo ubicado hacia el occidente del municipio, con una extensión de

10.390 m2, conformado por las veredas San Bernardo, San Bernardo Guaítara, La Joya, Plan Joya, San

Gabriel y Saraconcho;

El Corregimiento de El Ingenio, ubicado hacia el nor-oriente, oriente y sur-oriente del municipio, con una

extensión de 9.416 m2, conformado por las veredas de El Ingenio Centro, Balcón Alto, Bohórquez, San

Andrés, Alto Ingenio, San Fernando, Paraguay, Mundo Loma, Plan Ingenio y 20 de Julio;

El Corregimiento de Roma-Chávez, ubicado al occidente y sur- occidente del municipio, con una

extensión de 9.451 m2, conformado por las veredas Roma, Chaves, Porto Viejo, El Chupadero, La

Dorada Guaítara y La Cocha;

El Corregimiento de San Miguel, ubicado al sur-occidente, sur, sur-oriente y oriente del municipio, con

una extensión de 16.438 m2, conformado por las veredas de San Francisco Bajo, San Vicente Las

Delicias, San Francisco Alto, San Miguel, La Regadera, San Isidro, El Macó y El Alto Jiménez;

El Corregimiento de Santa Rosa ubicado al oriente del municipio, con una extensión de 7.932 m2,

conformado por la veredas de San José, Santa Rosa Centro y Santa Rosa Alto;

El Corregimiento de Santa Bárbara, ubicado al oriente del municipio, con una extensión de 21.412 m2,

está conformado únicamente por la vereda de Santa Bárbara; Se suma a esta división el sector urbano

de Sandoná, ubicado al centro del municipio, con un extensión de 1.35 Km.2 de perímetro urbano y la

zona suburbana con un extensión de 0.219 Km

El municipio de Sandoná en su zona urbana cuenta con 18 barrios denominados: Villa del Rosario, San

Francisco, Urbanización Agualongo, San José, Central Cafetero, San Carlos, Naranjal, Belén, Comercio, Obrero,

Meléndez, Hernando Gómez, Campo Alegre, Avenida Centenario, Urbanización Mundo Nuevo, Porvenir,

Madrigal y Manantial.

1.4. Aspectos físico bióticos:



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TEMPERATURA: Municipio de Sandoná oscilan entre los 19.2 y °C y 20.5°C, observándose las mayores

temperaturas en los meses de Julio, Agosto y Septiembre y las menores temperaturas se reportan en los meses

de Enero, Febrero y Noviembre.

PRECIPITACIÓN: La precipitación promedia anual de Sandoná es de 1133.7 mm

BRILLO SOLAR: De acuerdo a los datos de los últimos 30 años suministrados por el IDEAM, se registra un

promedio anual de 1675.4 horas equivalentes a 4.6 horas/día

EVAPORACIÓN: La evaporación media varía entre 86 y 125.4 mm

VIENTOS: El promedio de valores totales mensuales de recorrido del viento oscilan entre 2307 y 4394 kilómetros,

equivalentes a una velocidad de 0.89 y 1.69 m/sg respectivamente.

HUMEDAD RELATIVA: El promedio anual es del 80%, y el promedio mensual oscila entre el 70% y el 84%.

PISOS TERMICOS: Desde 800 hasta 3.750 m.s.n.m. Piso térmico cálido con 395 has. Piso térmico templado con

5850 has. Piso térmico frio 2950 has. Piso térmico muy frio 905 has ubicado por encima de los 3000 m.s.n.m

ECOLOGÍA: Según el sistema de clasificación de las Zonas de Vida Natural del Mundo de L.R. Holdridge para el

municipio de Sandoná se definieron las siguientes zonas de vida. Bosque muy seco-tropical, Bosque seco-pre

Montaño, Bosque húmedo pre Montaño, Bosque húmedo-Montaño bajo, Bosque muy húmedo Montaño.

HIDROLOGÍA: El municipio de Sandoná forma parte de la cuenca del rió Guaitara. Con un porcentaje de área en

la cuenca de 100 has4 El municipio comprende las Subcuencas del río Chacaguayco, la quebrada Honda o San

Juan y tres escurrimientos directos correspondientes a las micro cuencas de la quebrada La Feliciana,

Saraconcho o El Cucho y Careperro o Magdalena.

1.5. POBLACION

La población de Sandoná para el año 2005 según DANE es de 25.134 habitantes que corresponden al 1.54% del

total del Departamento; de los cuales 10.780 están ubicados en el sector urbano y 14.354 en el sector rural.

Siendo el 48,4% mujeres y 51,6% de hombres.

Población Tasa Bruta de natalidad : 2.8 (%) Tasa Bruta de mortalidad : 2.7 (%) Tasa de crecimiento : 7.8 (%) Esperanza de vida al nacer (años) Hombres : 70.3 Mujeres : 76.2 Habitantes en el municipio No. Habitantes Cabecera : 11188



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No. Habitantes Zona Rural : 11332 Total : 22520 Distribución por sexo: No. Hombres : 11313 No. Mujeres : 11207

Distribución de la población por rangos de edad

Distribución etárea

Rangos de edad >1 año 1-4 5-14 15-44 45-59 >60

Total por edad

3206 3913 10597 2642 2162

Porcentaje 0,00 14,24 17,38 47,06 11,73 9,60

Las actividades económicas más importantes de esta subregión están basadas en el sector agropecuario

destacándose el cultivo de caña panelera, café, plátano, maíz, yuca y frutales; igualmente es significativa la

explotación de ganado bovino, porcino y especies menores. De igual manera la actividad artesanal y comercial

hacen parte fundamental de la economía del municipio.

En el sector educativo según la Secretaria de Educación Departamental para el año 2011 el municipio de

Sandoná presenta una cobertura neta en el nivel preescolar de 48.21%, en primaria 67.22%, en secundaria

52.56% y en media 32.66%. El porcentaje de analfabetismo es de 13.00%.4

Salud

Datos dados en número de habitantes.

Población afiliada al régimen contributivo : 1034 (atendidos por EPS) Población afiliada al régimen subsidiado : 18072 (atendidos por ARS) Población sin vinculación : 3020 (sin SISBEN, ARS o EPS) Niños con esquema básico de vacunación : 1026 En población menor de 5 años (número de niños) Desnutrición global : 78 Con desnutrición crónica : 8 Mortalidad por EDA (Enfermedad Diarréica Aguda) : 0 Mortalidad por IRA (Infección Respiratoria Aguda) : 0

La cobertura de aseguramiento en Régimen Subsidiado de salud es de 94. %; la razón de mortalidad materna por

cien mil nacidos vivos es de 0, la tasa de mortalidad infantil vivos para el año 2012 es de 33.26%; mientras que la

del departamento es de 40.56%. Y el porcentaje de embarazos en adolescentes es 23.10%. (De 15 a 19 años

podemos decir que se presentaron 12 embarazos en adolescentes.) 5

4 Secretaria de Salud Departamental y Oficina Desarrollo Social Sandoná

5 Página WEB, Municipio de Sandoná, http://www.sandona-narino.gov.co/indicadores.shtml



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En servicios públicos, la cobertura de acueducto en el sector rural es de 97% y en el urbano de 100%2 y de

alcantarillado en el sector rural es de 26.00% y en el urbano de 98.3%. Según el DNP en la ficha Municipal de

Sandoná, el índice de Necesidades Básicas Insatisfechas NBI es de 42.3% mientras el Dpto. es de 43.7 y el

promedio subregional es 47,97 y el de Índice de Calidad de Vida es de 67.56%. el Dpto. 69,2 y el promedio

subregional 63,25. Al 2012 el número de desplazados es de 1350.



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II. DIAGNOSTICO

El diagnóstico es la base fundamental para la construcción del Plan de Desarrollo ya que la situación de salud,

las condiciones del entorno y las condiciones del hospital definen las líneas estratégicas de desarrollo con el

objetivo primordial de resolver la problemática actual identificada, el mejoramiento de las condiciones de los

servicios de salud y la participación activa en el mejoramiento del estado de salud de los habitantes de su zona

de influencia.

2.1. Valoración de necesidades y expectativas de la Comunidad.

De acuerdo a la Resolución 0710 de abril de 2012, modificada por la Resolución 743 de 2013, el indicador

número 1 define la evaluación del desarrollo de la implementación de procesos de acreditación. Los procesos de

estándares máximos de calidad – Acreditación de servicios de salud – exige que todos los servicios, sus

procesos, su medición de resultados, plataforma estratégica institucional y gestión administrativa este construida

y definida a partir de la valoración de las necesidades y expectativas del usuario y su familia y la medición de la

satisfacción de los usuarios y su familia.

Por tanto, el primer punto a considerar en el diagnóstico institucional gira sobre éste eje de lo cual se puede

extraer el siguiente análisis:

2.2. VERIFICACIÓN DE ESTÁNDARES DE HABILITACIÓN EN EL HOSPITAL CLARITA SANTOS

E.S.E DEL MUNICIPIO DE SANDONA NARIÑO

Actualmente, en Colombia cuando se acude a una Institución Prestadora de Servicios de Salud, la expectativa

que se tiene es tener acceso a procedimientos de las más alta calidad realizados por personal competente y

altamente calificado, que pueda satisfacer las necesidades de cada paciente brindando atención oportuna,

confiable, personalizada e integral, no obstante se presentan falencias originadas en gran parte al incumplimiento

de las disposiciones de carácter estructural establecidas por la Normatividad Sanitaria Vigente, lo cual ha

conllevado a incluir en un marco Legal instrumentos que orienten la generación de mecanismos de calidad en las

Entidades prestadoras de Salud.

La calidad se ha fortalecido en el campo de la salud, logrando grandes beneficios tanto para los pacientes como

para las instituciones de salud generando un alto impacto en la prestación de los servicios y en la creación de

estrategias que garanticen un mejoramiento continuo de los procesos de las Instituciones.

Por lo anteriormente descrito, la reglamentación Colombiana establece que los hospitales y clínicas tienen el

compromiso y la responsabilidad de brindar al paciente, a su familia y a la población en general servicios de salud

oportunos y de óptima calidad, para lo cual las Instituciones prestadoras de Servicios de Salud en Colombia

deben cumplir con las pautas fundamentales para lograr el funcionamiento de un establecimiento de salud en

donde se incluyan: un recurso humano competente, calificado y éticamente comprometido con la salud de los

pacientes y con el servicio que se presta, con la infraestructura adecuada, tecnología que apoye el diagnóstico

confiable del paciente y además permita brindar un tratamiento adecuado al paciente, entre otros criterios que

favorezcan siempre a los pacientes en cuanto a un servicio eficiente, eficaz, seguro, oportuno y de Calidad.



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La autoevaluación de la resolución 1441 de 2013 por la cual se definen los procedimientos y condiciones que

deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar los servicios se realizó entre el 1 al 15 de abril

del 2013 en el Hospital Clarita Santos E.SE ubicada en el municipio de Sandoná Nariño con el fin de evaluar,

verificar y mantener el cumplimiento de los estándares de Habilitación de acuerdo a la Normatividad

anteriormente mencionada, mediante el anexo técnico de Estándares y Criterios de Habilitación por Servicio que

permiten la realización de auditorías internas que garanticen la calidad en la atención de forma eficiente, eficaz y

segura. De igual manera, se pretende hacer la revisión de los procesos del Hospital con el fin de detectar las

debilidades y falencias, y así lograr diseñar e implementar un plan de mejoramiento que permita establecer

acciones correctivas efectivas para lograr la calidad esperada y la satisfacción del cliente.

La E.S.E es una institución que presta servicios de salud de primer Nivel de atención a los usuarios de las EPS

Subsidiadas de Emssanar, ASMET Salud, Caprecom y contributivos usuarios de la NUEVA EPS y régimen

especial a los usuarios de la Policía Nacional; el servicio de urgencias presta las 24 horas a todo usuario que

demanden el servicio priorizando las urgencias de triage I Y II

La IPS en mención presta los servicios Consulta Externa (atención programada), Urgencias (atención inmediata)

y Hospitalización (tratamientos dentro de la E.S.E Adicionalmente, la IPS cuenta con el apoyo diagnóstico de

laboratorio clínico e imagenología, Sin embargo, al realizar la verificación de los GRUPOS de la nueva propuesta

de Habilitación, se evidenció incumplimientos normativos en todos los servicios: protección específica y detección

temprana, consulta externa general, consulta externa de odontología, urgencias de baja complejidad, servicio

farmacéutico de baja complejidad, toma de muestras de laboratorio, hospitalización y obstetricia, traslado

asistencial básico, esterilización y consulta externa especialidades medicas

• Recurso Humano: Son las condiciones mínimas para el ejercicio profesional del Talento Humano

asistencial y la suficiencia de éste recurso para el volumen de atención encontrando que el 18% de los médicos

tiene soporte vital básico de mínimo 20 horas, Un Conductor no cuenta capacitación en primeros auxilios de

mínimo 40 horas, los contratos están firmados con el facsímil del gerente, las hojas de vida no están firmadas por

algunos médicos y no se tiene identificada la necesidad del talento humano para cada uno de los servicios

ofertados y se recomienda organizar los convenios docente asistencial que tengan carta de presentación, acta e

inducción y su respectiva póliza de responsabilidad

• Infraestructura: Son las condiciones y el mantenimiento de la infraestructura de las áreas asistenciales,

o características de ellas, que condicionen procesos críticos asistenciales: encontrando que en los servicios de

urgencias, hospitalización y el servicio de consulta externa en alguna área no cumplen con los requisitos, para lo

cual se recomendó en enfocar todos los esfuerzos para realizar ajustes a cada uno de los servicios con los que

cuenta la Institución, con el fin de garantizar Calidad en la prestación de servicios a los usuario, en cuanto a la

recolección de los residuos hospitalarios tiene los accesorios para garantizar el transporte de la recolección pero

no los utilizan y se encuentran en mal estado de limpieza, el personal de servicios generales no conoce el manual

PEGHIRS ni manejo de rutas de recolección, se evidencia las ruta ene l manual pero no han sido socializadas

antes el personal de servicios generales, no cuentan con elementos de aseo personal y se recomienda ajustar el

PEGHIRS según resolución 1164 de 2002 de residuos



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• Dotación: Son las condiciones, suficiencia y mantenimiento de los equipos médicos, que condicionen

procesos críticos institucionales: se evidencia que en las unidades sanitarias no se garantiza jabón líquido de

manos y toallas de secado, en cuanto a los equipos biomédicos se recomienda unificar el inventario de equipos

de la institución, donde se incluyan todos los elementos con que cuente el prestador, las hojas de vida de los

equipos que contengan las recomendaciones del fabricante y/o las definidas por la misma institución sobre

mantenimiento y condiciones ambientales, se evidencia en algunas áreas que los equipos biomédicos no cuentan

con hojas de vida, se trasladan de un lugar a otro y los fonendos no se encuentran plaqueteados, además los

médicos utilizan los fonendos y tensiómetros personales a los cuales la empresa encargada el mantenimiento no

los tiene en la relación del inventario.

• Medicamentos, Dispositivos Médicos e Insumos: Es la existencia de procesos para la gestión de

medicamentos, productos biológicos, componentes anatómicos, dispositivos médicos y reactivos de diagnóstico

in vitro y elementos de rayos x para uso humano, cuyas condiciones de almacenamiento, distribución y entrega,

condicionen directamente riesgos en la prestación de los servicios: no tienen firma los formatos de recepción

técnica, Falta socialización de los procesos con el personal, se recomienda que los comités deben ser aplicables

a la normatividad vigente y verificar las funciones del servicio farmacéutico y socializar el manual de uso y

rehusó, verificar el carro de paro de sala de reanimación ya que se encontraban 2 catgut vencidos de enero de

2014, el carro de paro de hospitalización no tiene lista de chequeo, en sala era no hay termohigometro y en el

protocolo de servicio farmacéutico incluir el tiempo de aspiración del medicamento.

• Procesos Prioritarios: Es la existencia y socialización de documentos y gestión del cumplimiento de

los principales procesos asistenciales, que condicionan directamente el incremento en las principales causas de

morbimortalidad del servicio: se evidencia que si cuentan con manual de procesos pero no hay resolución de

adopción del manual y no se evidencia de socialización, no se tienen definidos los procesos de Auditoria para el

Mejoramiento de la Calidad de Atención en Salud, la Institución cuenta con programa de seguridad del paciente

socializado, sin embargo no está completamente implementado, No hay soporte del listado de los procedimientos

que se realizan en dicha institución en sala de procedimientos, No hay soporte de procedimiento para la adopción

y resolución de adopción de las normas, guías y protocolos, no cuenta con: 1. Procedimientos para la entrega de

turno por parte de medicina 2 normas sobre la ronda médica diaria de evolución de pacientes. 3. (Código Azul),

no cuenta con Guías o manuales de los siguientes procedimientos: Plan de cuidados de enfermería, preparación

para la toma de imágenes diagnósticas. Si la institución ofrece actividades de promoción y prevención, ha

implantado las normas técnicas de protección específica y detección temprana definidas por las autoridades en

salud del nivel nacional. 18,20,21,22 y 23 e imprimir

• Historia Clínica y Registros: Es la existencia y cumplimiento de procesos, que garanticen la historia

clínica por paciente y las condiciones técnicas de su manejo y el de los registros de procesos clínicos diferentes a

la historia clínica que se relacionan directamente con los principales riesgos propios de la prestación de servicios:

Se recomienda ajustar los procesos al nuevo sistema de información, Que las historias clínicas digitalizadas no

permitan realizar ningún cambio sino que se realice una nota aclaratoria del error.

Luego de verificar el cumplimiento de los grupos por cada estándar de habilitación de acuerdo a la resolución

1441 de 2013 la E.S.E de primer Nivel de complejidad, debe enfocar todos los esfuerzos para realizar ajustes a



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cada uno de los servicios con los que cuenta para garantizar una prestación a los usuarios con calidad se

concluye:

El servicio de urgencias cumple con requisitos mínimos para la prestación del servicio, pero se evidencian

algunos incumplimientos específicos en infraestructura los cuales pueden poner en riesgo la vida de los

pacientes

Verificando el cumplimiento del servicio farmacéutico se observa que cumple con los requisitos de normatividad

con un equipo humano idóneo para la prestación del mismo, sin embargo se encontraron algunos

incumplimientos de procesos que son necesarios ajustar lo antes posible

El servicio de imágenes diagnostica debe prestar servicio a los usuarios y familiares de los pacientes

garantizando que cuenta con la documentación necesario que soporta que se puede prestar atención con

mínimas normas de seguridad para no exponer a los pacientes a radiaciones por parte de equipos

El laboratorio y servicio de toma de muestras de la IPS garantiza prestación del servicio con el cumplimiento de

los estándares de habilitación, debido a que no se evidencian incumplimientos que coloquen en riesgo la vida o

integralidad de los pacientes

La IPS garantiza que todo el personal conoce e identifica claramente la necesidad de cumplir con los mínimos

requisitos para la prestación el servicio, para garantizar oportunidad, calidad y seguridad en la atención de los

pacientes

Cuenta con fortalecimiento del equipo interdisciplinario para garantizar la seguridad del paciente y sus familias

durante la estancia en la institución con mecanismos de identificación oportuna de posibles riesgos en cada uno

de los servicios.

De acuerdo a las consultas realizadas en la oficina de S.I.A.U. y de entrevistas realizadas a los usuarios del

servicio al interior del Hospital, se pudieron establecer las siguientes prioridades:

Las principales necesidades en materia de salud de la población Sandoneña, son específicamente

servicios de complementariedad de segundo nivel en relación a Ginecología, servicios obstétricos,

traumatología y pediatría.

La prestación del servicio en el último año fue valorada con muchas quejas sobre el servicio, sobre todo

en la oportunidad en la atención, ya que la asignación de citas se realiza diariamente y la afluencia o

demanda del servicio no puede ser cubierta por la oferta presentada por la ESE en el servicio de

Consulta Externa con médico general y odontología, sobre todo los días martes y sábados.

2.3. Estado de salud del Municipio.

“El municipio posee una porcentaje de cobertura del régimen subsidiado de 93,81 y está por encima del

porcentaje departamental de 89, 77. Según datos SISBEN la fecha el número de personas afiliadas es de 17.181

personas



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En el municipio de Sandoná teniendo en cuenta que las problemáticas están encaminadas a soluciones de

promoción y prevención de salud, donde la meta a cumplir es reducir la morbimortalidad de los niños menores de

cinco años según el reporte de DANE y CENSO CANALIZACION 2011 la tasa de mortalidad en menores de 5

años es de 0 % por 1000 nacidos vivos en menores de 1 año se han presentado 4 muertes en el periodo

comprendido entre 2008 y 2010 presentándose una tasa de mortalidad infantil de menores de 1 año por 1000 NV

de 32.39 indicador menor que el del departamento que es de un 40,56; la morbilidad en enfermedades

respiratorias y digestivas es de 72 % a 75% respectivamente según fuente del ; a los problemas antes citados se

han realizado actividades y estrategias en educación, concientización y comunicación desarrollados con los

recursos de SALUD PÚBLICA que brinda el Ministerio de Salud, disminuyendo el alto impacto sobre el municipio;

en esta ejecución también se incluye el área de vacunación a nivel municipal como parte de salud infantil que

abarca la atención a la primera infancia, atención y control a recién nacidos con bajo peso al nacer, crecimiento y

el desarrollo de niños de 0 a 10 años. Teniendo en cuenta que la cobertura fue de 80% según CENSO DANE y

95.5% según CENSO CANALIZACION dada por el IDSN, se aclara que la cobertura de vacunación de DPT es de

46.9 % y 99.0 % y en TV es de 49.3% y 103.1 % respectivamente, el municipio brinda cobertura optima

enfocándose en mantener aquellos puntajes mejorando la calidad en prestación de servicios de vacunación a la

comunidad Sandoneña.

Así mismo se pretende realizar el seguimiento de niños que por diagnóstico médico están en desnutrición crónica

o global, aunque el porcentaje no es alto es posible disminuirlo mediante la recuperación nutricional que proyecta

el ICBF y seguridad alimentaria por parte de SALUD PUBLICA.

En base a la mortalidad materna en el año 2011 no se han presentado estos eventos, al igual que la mortalidad

por Cáncer de Cérvix según los reportes dados por el ; se aspira a que en este periodo se mantenga dicho

porcentaje por medio de actividades que realizará salud pública por medio del eje de salud sexual y reproductiva,

en lo referente a embarazos de 15 a 19 años se presentaron 12 embarazos en adolescentes siendo el % de

embarazo en adolescentes de 24 siendo paralelo con el departamental de 24,6; es necesario para reducir este

porcentaje hace mayor énfasis para su inmediata y necesaria disminución, a través de concientizar la juventud

Sandoneña sobre planificación familiar, puesto que la cobertura a nivel municipal es baja y así disminuir el

porcentaje de embarazos en adolescentes haciendo énfasis en el “no al aborto”.

Además teniendo en cuenta que en la comunidad se presenta enfermedades crónicas como HTA, DIABETES, se

quiere incluir a estas personas en un adecuado control y mantener este porcentaje mediante estilos de vida

saludables, tratamiento y control del mismo al igual que las enfermedades transmisibles ITS, VIH-SIDA y abuso

sexual, maltrato infantil haciendo un respectivo seguimiento.

Teniendo en cuenta que en el área de salud se realiza vigilancia y control de eventos de interés en salud pública,

una problemática en el municipio es la exposición rábica con 87 casos que conllevan a la exposición de la

comunidad a los diferentes accidentes rábicos ocasionados por perros y gatos, por lo que un centro zoonotico

podría controlar esta población a través de métodos de castración, esterilización y eliminación de acuerdo a la

ley, evitando así el aumento de la población animal y previniendo el contagio de enfermedades.



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En el municipio se viene presentando un alto consumo de alcohol y sustancias psicoactivas según datos del

Informe del Uso de Sustancias Psicoactivas y el Abuso de Alcohol en el año 2011 se reportaron 33 casos”. 6

2.4. Análisis del E.S.E.

2.4.1. Marco normativo y de Ley.

Mediante Acuerdo Nro. 035 del 28 de Octubre de 1998, el Honorable Concejo Municipal de Sandoná, transformó

el como una Empresa Social del Estado E.S.E. de nivel 1 de atención con carácter de entidad descentralizada

del orden municipal, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita al

Sistema Municipal de seguridad Social y Dirección Local de Salud de Sandoná, sometida al régimen jurídico

previsto en el capítulo III artículos 194, 195 y 197 de la Ley 100 de 1993.

Con fecha de corte 19 de diciembre de 2013, los usuarios (15.738) a quienes presta sus servicios la ESE

corresponden casi en el 90% al régimen subsidiado de salud representado en el Municipio de Sandoná por tres

EPSs, a saber: Emssanar; Asmet Salud y Caprecom. La distribución de los usuarios se muestra en la siguiente

gráfica:

GRAFICA No. 1 E.S.E.

ASEGURAMIENTO R. SUBSIDIADO MUNICIPIO SANDONA

2.4.2. Capacidad instalada.

Para el estudio de capacidad instalada se utilizó la información del portafolio de servicios, los horarios de

atención y se realizó la auditoría de campo para verificar y validar la información suministrada por las diferentes

6 Plan de Desarrollo de Sandoná “Ahora le toca al Pueblo”, mayo de 2012.

EMSSANAR; 10519; 67%

ASMET SALUD; 4708; 30%

CAPRECOM; 511; 3%



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coordinaciones de servicios. Se ha partido y se entiende que cada unidad funcional habilitada cuenta con el

recurso humano y la dotación tecnológica para su operación en las condiciones ofrecidas.

Anotamos que el hospital no cuenta con un estudio que identifique su capacidad de atención potencial como tal,

de acuerdo a los recursos que tiene y de acuerdo a su infraestructura física. La capacidad instalada que hemos

levantado es un ejercicio técnico que muestra por cada uno de los servicios habilitados y horas disponibles, el

nivel de producción o de oferta que tiene el hospital para desarrollar su modelo de atención a los clientes y

pacientes.

La gran utilidad de este estudio consiste en poder tener el referente de productividad ideal o máximo, a partir del

cual se puede empezar a evaluar tanto la productividad de los servicios así como el nivel de explotación de los

mismos y la eficiencia del modelo de operación.

Consulta Externa

Para el caso de la consulta externa tenemos la capacidad de producir diariamente 72 consultas por médico

general y 44 consultas de Promoción y Prevención, 2436 mensuales y unas 29232 consultas al año. Mas

adelantes estaremos calculando la capacidad productiva de la capacidad instalada que no es más que multiplicar

la oferta disponible por las tarifas contratadas.

Como se aprecia en la argumentación anterior, se han utilizado los estándares conocidos en el sector para la

atención en consulta externa la relación de rendimientos de tres consultas por paciente y se ha trabajado con 21

días al mes en virtud a que la empresa no trabaja los lunes.

Se concluye que la capacidad de oferta de este servicio puede ampliarse sustancialmente si la empresa ofreciera

12 horas diarias y trabajara jornada adicional los días sábados.

Hospitalización

Teniendo en cuenta la estancia media calculada por cada paciente atendido en las diferentes salas de

hospitalización y el número de camas se han calculado el número de estancias disponibles para ofertar a los

pacientes y clientes. De esta manera el resultado de los cálculos para las 17 camas habilitadas es de más de 6

mil estancias por año es decir una capacidad de atención en hospitalización de 6 mil pacientes en el año.

Como conclusión encontramos que la empresa tiende a disminuir el número de camas en la medida en la que se

ajuste a las condiciones de habilitación ya que los espacios disponibles no soportan la oferta actual con lo cual se

perdería un importante volumen de facturación situación que puede ser compensada por la Subespecializacion

de los servicios.

Urgencias

La capacidad instalada actual del servicio brinda la posibilidad de satisfacer las necesidades de unos 400

pacientes mensuales y más de 4800 pacientes año en condiciones normales.

En la realidad la complejidad de los servicios ofrecidos y las características epidemiológicas de los pacientes que

demandan el servicios concentra mucho tiempo en la atención de triage, esto obedece a que las condiciones en



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la que llegan muchos pacientes hacen que los estándares de atención en cuanto al tiempo no se cumplan. Este

hecho en gran medida se ve afectado por los convenios docente asistencial y la participación de estudiantes en la

prestación de los servicios.

Como conclusión podemos anotar que en virtud del nivel de especialización del hospital y su condición de ser el

único hospital del Municipio, este recibe por defecto la demanda de los servicios de la población y asume un gran

costo social económico y político como quiera que la infraestructura actual no tiene la capacidad de satisfacer

mínimamente la demanda potencial de este tipo de servicios.

Otra conclusión está en relación con la gran congestión observada en varias épocas del año que demuestran la

necesidad de ampliar las salas y mejorar el modelo de gestión de este servicio de manera prioritaria por los

riesgos legales que está enfrentando cada día. Finalmente observamos que en la realidad y bajo las condiciones

y características actuales, nunca se podrá tener un buen estándar de rendimiento, pero se puede lograr mejorar

el nivel de productividad y facturación si se intervienen los ambientes, se ajustan sus procesos y se mejora el

confort y áreas de espera de los pacientes y familiares.

Imágenes Diagnosticas

Hemos utilizado los rendimientos más bajos para este tipo de servicios, sin embargo apreciamos que la

capacidad de producción es óptima para satisfacer tanto la demanda interna como la externa. La capacidad

instalada nos muestra la posibilidad de realizar unos 300 exámenes mensuales y 3.6 mil al año. La conclusión

más importante en el análisis de la capacidad instalada de este servicio es que se encuentra inexplotado,

pudimos constatar que estos servicios no se comercializan externamente lo cual podría generar valiosos recursos

que necesita la institución para mejorar sus condiciones financieras.

Laboratorio Clínico

Las condiciones generales de operación son buenas pero no se aprecia ningún tipo de control en las

autorizaciones y auditoria de los exámenes facturados. Este es el servicio que mayor producción presenta

durante el año al encontrarse que en el año 2013 se realizaron más de 37.000 exámenes de laboratorio con un

promedio mensual de 3.183

En la siguiente tabla se muestra la capacidad instalada con la cual cuenta el en funcionamiento y habilitados

para el año 2013

TABLA No. 2 E.S.E.

CAPACIDAD INSTALADA – AÑO 2013

Recurso Cantidad

Camas de hospitalización 17

Camas de observación 8

Consultorios de consulta externa 8

Consultorios en el servicio de urgencias 2

Salas de quirófanos 1

Mesas de partos 2

Número de unidades de odontología 3

Ambulancias 2



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2.4.3. Producción de servicios.

En la siguiente gráfica se muestran aquellos servicios más representativos y que contrastan con la generalidad

de los hospitales de primer nivel de atención, es así como se presenta que para el año 2013 se realizaron:

37.283, Exámenes de laboratorio; 25.872, Consultas de medicina general electivas realizadas; 15.681sesiones

de odontología realizadas; 13.973, visitas domiciliarias, comunitarias e institucionales -PIC- ; 10.343, Superficies

obturadas (cualquier material); 10.052, Dosis de biológico aplicadas; 9.948, Consultas de medicina general

urgentes realizadas; 6.275, Total de tratamientos terminados (Paciente terminado) y 5.096 Imágenes

diagnósticas tomadas.

GRAFICO Nro. 1 E.S.E.

PRODUCCION DE SERVICIOS AÑO 2013

En la tabla Nro. 2 se muestra la producción de servicios que tuvo la ESE durante el año 2013, ordenados los

procedimientos o actividades de mayor a menor.

La capacidad de producción del hospital está en relación directa a su portafolio de servicios, el recurso humano y los recursos técnicos existentes y éstos determinan lo anterior unido a los recursos humanos y éstos determinan el número posible de atenciones por cada año en cada uno de los servicios. El número de actividades y/o procedimientos realizados por la ESE durante éstos últimos años muestra una tendencia estable y en un porcentaje de crecimiento. Por ser una entidad de primer nivel de atención la consulta externa, odontológica, los exámenes de laboratorio, las campañas de vacunación y programas de promoción y prevención, son las

Exámenes de laboratorio; 37.283

Consultas de medicina general electivas

realizadas; 25.872

Número de sesiones de odontología

realizadas; 15.681

Número de visitas domiciliarias,

comunitarias e institucionales -PIC-;

13.973

Superficies obturadas (cualquier material);

10.343

Dosis de biológico aplicadas; 10.052

Consultas de medicina general

urgentes realizadas; 9.948

Total de tratamientos terminados (Paciente

terminado); 6.275



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actividades que más se llevan a cabo al interior de la ESE representando éstas más del 90% de la producción total.



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TABLA No. 2 E.S.E.

PRODUCCION DE SERVICIOS AÑO 2013 Variable Vinculados Subsidiado Contributivo Otros Total

Exámenes de laboratorio 185 34.148 1.919 1031 37.283

Consultas de medicina general electivas realizadas 27 25.333 380 132 25.872

Número de sesiones de odontología realizadas 6 15.495 80 100 15.681

Número de visitas domiciliarias, comunitarias e institucionales -PIC- 0 - - 0 13.973

Superficies obturadas (cualquier material) 10 10.099 168 66 10.343

Dosis de biológico aplicadas 134 8.797 806 315 10.052

Consultas de medicina general urgentes realizadas 29 8.625 1.122 172 9.948

Total de tratamientos terminados (Paciente terminado) 5 6.110 79 81 6.275

Total de días cama disponibles 0 - - 0 6.154

Otros controles de enfermería de PyP (Diferentes a atención prenatal - Crecimiento y desarrollo)

4 5.416 150 15 5.585

Número de imágenes diagnósticas tomadas 95 4.319 272 410 5.096

Citologías cervicovaginales tomadas 5 3.252 27 14 3.298

Controles de enfermería (Atención prenatal / crecimiento y desarrollo) 2 3.055 22 15 3.094

Consultas de medicina especializada urgentes realizadas 21 2.170 259 97 2.547

Sellantes aplicados 0 2.425 14 7 2.446

Total de consultas de odontología realizadas (valoración) 5 2.088 66 22 2.181

Consultas de medicina especializada electivas realizadas 0 1.686 22 8 1.716

Pacientes en Observación 8 1.310 230 32 1.580

Total de días cama ocupados 0 - - 0 1.377

Exodoncias (cualquier tipo) 1 1.029 19 16 1.065

Total de días estancia de los egresos 2 971 15 3 991

Otras consultas electivas realizadas por profesionales diferentes a médico, enfermero u odontólogo (Incluye Psicología, Nutricionista, Optometria y otras)

5 927 8 7 947

...Días estancia de los egresos No quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros obstétricos)

2 882 10 3 897

Número de sesiones de otras terapias (sin incluir respiratorias y físicas) 0 703 86 2 791

Total de egresos 1 495 8 2 506

...Egresos no quirúrgicos (No incluye salud mental, partos, cesáreas y otros egresos obstétricos)

1 447 5 2 455

Número de sesiones de talleres colectivos -PIC- 0 - - 0 139

...Días estancia de los egresos obstétricos (Partos, cesáreas y otros obstétricos)

0 89 5 0 94

Partos vaginales 0 48 3 0 51

...Egresos obstétricos (partos, cesáreas y otros egresos obstétricos) 0 48 3 0 51

2.4.4. Indicadores de calidad y seguridad en la atención.

Durante los últimos tres años el Hospital viene mejorando paulatinamente los indicadores de calidad y seguridad

en la atención. Lo anterior acorde a lo reportado por la entidad a los entes de inspección y vigilancia.



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TABLA No. 3 E.S.E.

INDICADORES DE CALIDAD - AÑO 2.011 – 2013 & 2do. SEMESTRE 2013

Variable 2011 2012 2013

% Muertes intrahospitalarias antes 48 horas 0 0 0

% Muertes intrahospitalarias después 48 horas 0 0 0

% infección intrahospitalaria 0 0 0

Promedio días consulta médica general 3,45 0,91 1,1

Promedio días consulta ginecoobstétrica 15 15 11,18

Número de días de espera para cirugía electiva ginecoobstétrica 0 0 0

% pacientes atendidos por urgencias remitidos 4,77 4,68 4,62

Razón Pacientes remitidas para atención de parto por partos atendidos 2,93 3,58 1,86

Identificador Descripcion Indicador Unidad Medida

I.1.1.0 Oportunidad en la asignacion de citas CMG 1,1 Dias

I.1.2.1 Oportunidad en citas medicina interna 30,0 Dias

I.1.2.2 Oportunidad en citas ginecoobstetricia 8,0 Dias

I.1.2.3 Oportunidad en citas pediatria 0,0 Dias

I.1.2.4 Oportunidad en citas cirugia general 0,0 Dias

I.1.3.0 Proporcion de cancelacion de cirugia 0,0 Dias

I.1.4.0 Oportunidad Consulta de urgencias 15,0 Minutos

I.1.5.0 Oportunidad en servicios de Imagenologia 1,0 Dias

I.1.6.0 Oportunidad en atencion de odontologia 1,0 Dias

I.1.7.0 Oportunidad en realizacion de cirugia programada 0,0 Dias

I.2.2.0 Proporcion de pacientes HTA controlada 0,28 %

I.3.1.0 Tasa de mortalidad intrahospitalaria 0,0 Tasa x 1000

I.3.2.0 Tasa de Infeccion intrahospitalaria 0,0 0

I.3.3.0 Proporcion de eventos adversos 100,00 0

I.4.1.0 Tasa de satisfaccion Global 0,86 %

2.4.5. Satisfacción del usuario.

El porcentaje de satisfacción del usuario en el segundo semestre de 2013 fue de 85.8% para lo cual se aplicó

como herramienta de medición un total de 614 encuestas, de las cuales 527 presentan una satisfacción global del

100%. Este porcentaje se cataloga como aceptable, sin embargo se debe gestionar un indicador más alto para el

año 2014.

2.4.6. Portafolio de servicios, recurso técnico y recurso humano.

1. SERVICIO DE URGENCIAS

ATENCION DE URGENCIAS LAS 24 HORAS

CONSULTA DE MÉDICINA GENERAL

CURACIÓN E INYECTOLOGÍA

PROCEDIMIENTO DE URGENCIAS

PEQUEÑAS CIRUGIAS

2. SERVICIO DE HOSPITALIZACION



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GINECO OBSTETRICIA

ATENCIÓN DEL PARTO

PEDIATRÍA (MENORES DE 12 AÑOS)

SERVICIO DE MICRONEBULIZACIONES

TRANSPORTE AMBULANCIAS TAB 24 HORAS

SERVICIO FARMACÉUTICO 24 HORAS

3. ATENCIÓN AMBULATORIA

Médica General

Control Por Enfermería

Atención Consulta Odontológica

Atención Preventiva

Exámenes Clínico Odontológico

Control De Placa

Profilaxis Final

Dertatraje Supragingival

Topicaciones Con Fluor

Consulta Odontológica General

4. LABORATORIO CLINICO

Toma de Muestras, exámenes de laboratorios de Primer y Segundo Nivel de Atención,

5. LABORATORIO CLINICO ESPECIALIZADO

Microalbuminuria, hemoglobina glicosilada, TSH, Potasio Sérico, entre otras.

6. PROMOCION Y PREVENCION.

Son las acciones de salud que se desarrollan con el equipo Intra y extramural, los cuales permiten a la población

garantizar su salud y bienestar en forma oportuna.

El equipo Extramural e Intramural Realiza Actividades de:

Controles de Crecimiento y Desarrollo

Control Prenatal

Planificación Familiar

Prevención del cáncer de Cervix y de mama

Lactancia Materna

PAI (Plan Ampliado de Inmunizaciones): Polio, Tétanos, Difteria, Hepatitis,

Tuberculosis, Sarampión, Meningitis, Fiebre Amarilla.

Prevención de Hipertensión Arterial

Infecciones de transmisión sexual y VIH SIDA

TBC

ETV (Enfermedades Transmitidas por Vectores)



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Diabetes Mellitus I y II

7. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS ESPECIALIZADOS

Atención y apoyo a programas de salud Pública

Vigilancia epidemiológica.

Pediatría

Ginecología (Toma de Ecografías y consulta)

Medicina Interna

Rehabilitación y Reacondicionamiento integral especializado, en rehabilitación cardiaca y pulmonar y

reacondicionamiento basado en la terapia respiratoria, rehabilitación cardiaca y terapia física.

8. AYUDAS DIAGNOSTICAS IMAGENOLOGIA LAS 24 HORAS

Radiografía simple de tórax, abdomen, columna, huesos propios de nariz y huesos largos.

Rayos X Odontológico

Ecografía obstétrica de primer nivel, pélvica

Ecografía Transvaginal

9. ATENCION AL USUARIO

La oficina de atención al usuario de la E.S.E. , tiene como uno de sus objetivos brindar un servicio personalizado

a los usuarios que solicitan los servicios de salud. Cuenta además con funcionarios dispuestos a escuchar y

solucionar las inquietudes y sugerencias, Estamos atentos para brindarles a nuestros usuarios una respuesta

oportuna y efectiva. Recuerde que trabajamos diariamente para que la comunidad reciba una atención ágil,

confiable y segura, sustentada en la Calidad en la prestación del servicio y la humanización del servicio.

2.4.7. RECURSO HUMANO

Para el desarrollo de estas actividades cuenta con un talento humano profesional y auxiliar capacitado.

29 Auxiliares de enfermería

3 Auxiliares de odontología

3 Odontólogos

2 Psicólogas

9 Enfermeras Jefe

11 Médicos

2 Especialistas

1 Regente de farmacia

2 Bacteriólogas

1 Técnico Rayos "X"

2.4.8. Situación financiera: indicadores financieros y estado de resultados.

Con el análisis financiero se evalúa la realidad de la situación y comportamiento de la Institución, más allá de lo

netamente contable y de las leyes financieras. Esta información muestra los puntos fuertes que deben ser



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atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la gestión de gerencia, y débiles que deben ser

reconocidos para adoptar acciones correctivas.

Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio permite definir guías para

acciones futuras. Es innegable que la toma de decisiones depende en alto grado de la posibilidad de que ocurran

ciertos hechos futuros los cuales pueden revelarse mediante una correcta interpretación de los estados

financieros

Razón corriente: La razón corriente es uno de los indicadores financieros que nos permite determinar el índice de liquidez de una empresa e indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo. De acuerdo a la ficha técnica del SIHO para el año 2013 se reportaron los siguientes datos.

...Activo corriente 1.217.021.870

...Pasivo corriente 461.923.966

La fórmula de cálculo es: [Activo corriente/Pasivo corriente] => [1.217.021.879/461.923.966=2.63] que nos indica

cuantos activos corrientes tendremos para cubrir o respaldar esos pasivos exigibles a corto plazo. Esto quiere

decir que el cuenta con la suficiente liquidez para cubrir sus deudas, pues por cada peso que adeuda, la ESE,

tiene más de dos (2) pesos para pagar o respaldar ese pasivo a corto plazo. Como se observa, este dato es muy

interesante para determinar la capacidad de pago que se tiene. Entre mayor sea la razón resultante, mayor

solvencia y capacidad de pago se tiene, lo cual es una garantía tanto para la E.S.E. de que no tendrá problemas

para pagar sus deudas, como para sus acreedores, puesto estos que tendrán certeza de que las obligaciones de

la ESE para ellos como proveedores de bienes o de servicios están garantizadas.

Es preciso aclarar que este indicador por sí solo no nos dice mucho, puesto que si bien se muestra la cantidad de

activos que en un momento dado la empresa tiene para respaldar sus pasivos a corto plazo, no garantiza que

estos activos puedan significar un flujo de efectivo suficiente para cumplir con sus obligaciones. En el sistema

general de Salud, este punto es importante, puesto que muchos activos corrientes no siempre garantizan

recursos suficientes para pagar una deuda, sino que es necesario que esos activos se puedan realizar

efectivamente, que tengan una alta rotación, es decir, que puedan generar un flujo de dinero constante que

asegure a la empresa poder cumplir oportunamente con sus pagos.

La prueba ácida es uno de los indicadores financieros más utilizados para medir la liquidez de una empresa y por ende para medir su capacidad de pago. De acuerdo a la ficha técnica del SIHO para el año 2013 se reportaron los siguientes datos.

...Activo corriente 1.217.021.870

...... Inventarios AC 442.803.283

...Pasivo corriente 461.923.966

Uno de los elementos más importantes de la estructura financiera de una empresa es la disponibilidad de

recursos para cubrir los pasivos a corto plazo. Se considera de gran importancia que la empresa disponga de los

recursos necesarios en el supuesto que los acreedores exijan los pasivos de un momento a otro. Por lo tanto,

Hospital Clarita Santos E.S.E., en el momento y en una eventualidad de hacerle exigible sus acreencias a corto



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plazo debe garantizar así, que disponga de los recursos sin tener que recurrir a financiamiento adicional,

precisamente para cubrir esos pasivos. Para determinar la disponibilidad de recursos que posee la empresa para

cubrir los pasivos a corto plazo, se recurre a la prueba ácida, la cual determina la capacidad de pago de la

empresa sin la necesidad de recurrir o realizar sus inventarios.

La disponibilidad de efectivo o bienes y derechos fácilmente convertibles en efectivo de la empresa está

representada por el efectivo, las inversiones a corto plazo, la cartera y los inventarios. Cómo es obvio. Al excluir

los inventarios, es porque se supone que la E.S.E. no debe estar supeditada a la venta de sus inventarios para

poder pagar sus deudas.

Fórmula para calcular la prueba ácida:

PA = (Activo corriente – Inventarios)/Pasivo corriente

PA = ($1.217.021.870-$442.803.283)/$461.923.966 = $1.67

Este indicador es catalogado como bueno cuando se encuentra por encima de la unidad, para el caso que nos

ocupa, siempre la E.S.E. contará con más de un peso por cada peso exigible a corto plazo, sin necesidad de

recurrir a la venta de sus inventarios, sino a hacer exigible la cartera y contar con el suficiente efectivo para cubrir

sus deudas a corto plazo.

Otros indicadores del Balance General. No se trata de realizar un análisis individual de cada indicador, por lo tanto, por metodología se exponen en forma grupal otros indicadores para al final, hacer un análisis sucinto de los mismos. De acuerdo a la ficha técnica del SIHO para el año 2013 se reportaron los siguientes datos.

CAPITAL DE TRABAJO $1.096.753.676,00

...Activo corriente 1.217.021.870,00

...Pasivo corriente 120.268.194,00

SOLIDEZ $10,76

1 Total activo 4.968.217.098,00

2 Total pasivo 461.923.966,00

ENDEUDAMIENTO 0,09

1 Total activo 4.968.217.098,00

2 Total pasivo 461.923.966,00

INDICE DE PROPIEDAD 0,91

1 Total activo 4.968.217.098,00

3 Total patrimonio 4.506.293.132,00

El capital de trabajo constituye los recursos de que dispone el centro hospital para atender sus necesidades de

operación después de cumplir con el pasivo a corto plazo, está representado por la función Activo corriente

menos (-) Pasivo Corriente y el análisis dice que la ESE dispone de un capital de trabajo bastante considerable

que está por encima de los mil millones en el 2013.

El Activo total sobre el Pasivo total nos indica la Solidez que tiene la ESE, esta relación entre los activos y los

pasivos demuestra que se dispone en promedio de 10.76 pesos por cada peso que adeuda la Empresa. El caso



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contrario la relación entre el Pasivo total y el Activo Total, resulta el nivel de endeudamiento que tiene la ESE

para con los proveedores, y está demostrando que éste no alcanza ni siquiera la centésima parte (0.09).

El índice de propiedad resultado de la relación entre el patrimonio y el Activo Total, indica la relación que existe

entre el capital de la ESE y la inversión o patrimonio; entre más alta sea la proporción indica menor

endeudamiento externo, en otras palabras, la propiedad del Hospital es casi 100% de la ESE por cuanto por cada

peso invertido en activos y/o efectivo, en más del 91% pertenecen a la ESE.

En el análisis de la situación financiera de la ESE con relación al Balance es muy importante señalar dos puntos

fundamentales que se constituyen en dos grandes amenazas para la institución, con relación a los activos fijos

es: en propiedad, planta y equipo, no existe titulación o derechos sobre los mismos a nombre específico del

ESE

Si bien es cierto que los anteriores indicadores se consideran como muy buenos, no ocurre lo mismo con los que

arroja el estado de la actividad económica, los cuales muestran serías falencias, que se puede resumir en:

TABLA No. 4 E.S.E.

ESTADO DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA - AÑO 2013

Concepto Valor

INGRESOS OPERACIONALES 3.538.171.775

...43 VENTAS DE SERVICIOS 3.538.171.775

......4312 Venta de servicios de salud 3.538.420.600

......439512 (-) Devoluciones, rebajas y descuentos en venta de SS (No incluye glosas) 248.825

6 COSTO DE VENTAS Y OPERACION 1.140.742.981

...63 COSTO DE VENTA DE SERVICIOS 1.140.742.981

......6310 Servicios de Salud 1.140.742.981

MARGEN BRUTO 2.397.428.794

(-) GASTOS DE OPERACION 1.439.333.517

...51 DE ADMINISTRACION 1.439.333.517

......5101 Sueldos y salarios GA 864.670.612

......5102 Contribuciones imputadas GA 109.400.000

......5103 Contribuciones efectivas GA 4.722.478

......5104 Aportes sobre la nómina GA 14.027.115

......5111 Gastos generales (No inluye excedentes) 445.060.675

......5120 Impuestos, contribuciones y tasas GA 1.452.637

EXCEDENTE O DEFICIT OPERACIONAL 958.095.277

...48 OTROS INGRESOS 19.315.797

......4805 Financieros 299.606

......4808 Otros Ingresos Ordinarios (diferentes a la 480822) 18.372.603

......4810 Extraordinarios 9.288

......4815 Ajuste de ejercicios anteriores 634.300

...55 Gasto Público Social 1.340.134

...58 OTROS GASTOS 201.323.199

......5805 Financieros 4.218.262

......580802 Pérdida en retiro de activos (incluye glosas definitivas) 196.618.217

......5810 Extraordinarios 486.720



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EXCEDENTE Ó DEFICIT DEL EJERCICIO 774.747.741

El resultado operacional NETO durante el periodo 2013 demuestra que la ESE ha obtenido excedentes por más

de 774 millones de pesos, es aquí donde existe una falencia, en primer lugar porque no se encuentra

contabilizada y registrada la depreciación del año 2013 y anteriores y por otra parte la cifra resulta exagerada

para una entidad de primer nivel en donde debe existir una sobrefacturación o la no contabilización de Costo de

Ventas de Bienes Comercializados (621023 y 621024) que se registran en ceros (0).

Ejecución de ingresos y gastos.

Ejecución de ingresos

Sin tener en cuenta las cuentas por cobrar de vigencias anteriores, la mayor parte de los ingresos que percibe la

ESE por la venta de sus servicios provienen del régimen subsidiado, de los cuales depende en casi el 87% a lo

largo del año 2013. El sistema de contratación es por capitación, contratando con las empresas: Emssanar,

Asmet Salud y Caprecom con presencia en el Municipio.

TABLA No. 5 E.S.E.

Clasificación de Ingresos: AÑO 2013

......Régimen Subsidiado 2.696.268.469 86,72%

......Régimen Contributivo 45.531.661 1,46%

......Atención a población pobre en lo no cubierto con subsidios a la demanda 195.019.533 6,27%

......SOAT (diferentes a Fosyga) 913.882 0,03%

......Plan de Intervenciones Colectivas (antes PAB) 114.157.713 3,67%

.........Otras ventas de servicios de salud 50.758.352 1,63%

Ingresos de capital 103.529 0,00%

Otros ingresos 6.350.000 0,20%

Total de ingresos 3.109.103.139 100,00% NOTA: Unicamente se tiene en cuenta en la elaboración de ésta tabla los ingresos RECAUDADOS

Las dos fuentes que mayores recursos generan para la ESE, corresponden a la contratación del Plan de

Intervenciones Colectivas y de vinculados que se hace con el Municipio y del régimen contributivo, ingresos estos

que entran exclusivamente por la prestación del servicio de urgencias.

Ejecución de gastos

Una de las principales herramientas que se tienen para diagnosticar una organización es el comportamiento de

los gastos.

Para el periodo en análisis los gastos de personal en donde se relacionan tanto los de personal de planta como

los de servicios personales indirectos, son los que mayor porcentaje representan dentro de la estructura general

de gastos; sin embargo, éstos se pueden clasificar como aceptables ya que están por debajo del 60% y además

la distribución de los mismos, se concentra en la parte asistencial al representar ésta el 75% dejando sólo el 25%

al área administrativa.

TABLA No. 6 E.S.E.



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EJECUCION DE GASTOS: AÑO 2013

DETALLE VALOR $ %

GASTOS DE PERSONAL DE PLANTA 505.003.222 16,25%

SERVICIOS PERSONALES INDIRECTOS 1.266.169.313 40,74%

GASTOS GENERALES 571.598.969 18,39%

TRANSFERENCIAS CORRIENTES 114.827.893 3,69%

GASTOS DE OPERACIÓN COMERCIAL Y PRESTACION DE SERVICIOS 512.203.603 16,48%

INVERSION 137.987.890 4,44%

TOTAL GASTOS CAUSADOS Y PAGADOS EN LA VIGENCIA 3.107.790.890 100,00%

Como se puede observar, dentro de la estructura del gasto, los más representativos son los GASTOS de

personal de nómina y por contrato al significar éstos cerca del 57%; por otra parte, lo destacable del cuadro

anterior también es que el Hospital con sus recursos propios le resulta imposible generar excedentes destinados

a la Inversión en infraestructura o adquisición o reposición de equipos biomédicos, para la mejor prestación del

servicio de salud.

2.5. Priorización de problemas

Se logró identificar los problemas de salud que presenta el y se realiza una priorización de importancia usando

cualquier método de ponderación cualitativo o cuantitativo que considere frecuencia, impacto en la salud, impacto

en la prestación del servicio, posibilidad de intervención. Los problemas priorizados (se sugiere que no sean más

de 5), deben tener un análisis básico de causa efecto y definir algunas estrategias macro de posibles soluciones.

Una vez identificados los problemas nos daremos cuenta que la realidad presenta innumerables problemas que

muchas veces rebasan la capacidad de intervención del establecimiento, por eso deben priorizarse, es decir,

establecer un orden de importancia para su atención.

A continuación se presenta una propuesta de criterios de priorización, éstos problemas deben ser considerados

posteriormente como parte integral del análisis estratégico organizacional.

1. El E.S.E., no cumple con el SISTEMA UNICO DE HABILITACION ESTANDAR INFRAESTRUCTURA

INSTALACIONES FÍSICAS Y SU MANTENIMIENTO que define las expectativa de desempeño, estructura

o proceso que son esenciales en una institución o servicio para mejorar la calidad en la atención. Su no

cumplimiento implica la imposibilidad de prestar el servicio, dirigidos a la minimización de los principales

riesgos propios de la prestación de servicios de salud. Dentro de éste ITEM, se encuentra que NO tiene

Áreas específicamente delimitadas; tiene barreras físicas fijas o móviles entre espacios; Áreas Separadas

que NO tienen necesariamente barreras físicas entre los espacios.

La institución deberá garantizar el suministro de Agua, energía eléctrica, sistemas de comunicaciones, manejo y

evacuación de residuos sólidos y líquidos. Estos servicios a pesar que funcionan normalmente, se pudo

comprobar que: Las instalaciones físicas en un porcentaje mayor al 70% se trata de construcciones antiguas que

no cumplen con la norma y ya cumplieron el tiempo de vida útil y en algunas áreas presentan peligro para el

agente interno y externo de la Institución; Las plantas, en el momento de revisión NO cuentan con el mecanismo

automático de transferencia; la fuente de agua de reserva del Hospital NO se encuentra funcionando y los

tanques de abastecimiento no son de la capacidad que el Hospital necesita y por otra parte no cumplen con las



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especificaciones técnicas diseñadas para este servicio; NO cuenta de acuerdo a la normatividad con una Planta

de Tratamiento de residuos hospitalarios y sólidos que se vierten directamente a la red de acueducto y

alcantarillado. Los pisos no son lo suficientemente impermeables y sólidos y no son de fácil limpieza, con

nivelación inadecuada para el drenaje. Cielos rasos, techos y muros en varias zonas totalmente deteriorados y no

son impermeables y en algunos casos se observa filtración de aguas lluvias y NO resistentes a factores

ambientales.

La institución no cumple con las normas para el manejo de desechos sólidos y líquidos, de obligatorio

cumplimiento para la habilitación, como parámetro de referencia, tenerse en cuenta el decreto 2676 de 2000 del

ministerio de medio ambiente y el ministerio de salud.

Las conductas sugeridas en el informe se enmarcarán de acuerdo con la siguiente estructura por estándar:

Infraestructura física: Incumplimiento de éste estándar que puede dar lugar a cierre del área o servicio donde se

encuentre el incumplimiento.

2. Depuración contable y financiera – cartera – inventarios y activos fijos. Inconsistencias en los estados de

los últimos cinco (5) años.

En los grupos Propiedad, planta y equipo y Bienes de beneficio y uso público, no se tiene un inventario

Físico actualizado, detallado y valorizado, por tanto no se puede determinar la verdadera existencia y

valuación de los bienes. Esto conlleva a la identificación de riesgos inherentes como el desconocimiento

de las Propiedades Planta y Equipos y Bienes de Beneficio y uso público del Municipio E.S.E., los

cuales deben ser actualizados, mitigados y corregidos de acuerdo a lo establecido en la Resolución N°

322 de 2004 emitida por la Contaduría General de la Nación. Por lo tanto, NO se han realizado avalúos

técnicos a los bienes muebles que son utilizados por la entidad, incumpliendo con lo enunciado en el

régimen de contabilidad pública, capítulo III. procedimiento contable para l reconocimiento y revelación

de hechos relacionados con las propiedades, planta y equipo, inciso 2618 y 2620, en el cual enuncia

que la actualización de las propiedades, planta y equipo debe afectarse con periodicidad de 3 años, a

partir de la última realizada, teniendo en cuenta las excepciones de esta actualización (inciso 2621).

Algunos elementos no cuentan con la asignación de placas que permitan su identificación con facilidad.

Pese a que se tienen los artículos identificados con los códigos respectivos en el sistema. Aunque se

tiene un inventario físico a diciembre 31 de 2013, no se realizó la respectiva conciliación entre el área de

almacén, de farmacia y el área de contabilidad, es importante resaltar que durante la vigencia 2014 se

adquirió el módulo de activos fijos del software SISCONFI.NET, que se implementará durante la vigencia

2014, con el cual se espera se mejore el manejo de estos activos y su conciliación con el área contable.

Se realizó un inventario físico selectivo a los equipos médicos o de oficina, donde se pudo detectar que

algunos de éstos no están en el listado de inventarios de contabilidad, de acuerdo al contador, indicó

que cuando ingresó a la entidad le entregaron unos saldos contables y desde ese momento actualiza los

mismos con las facturas de compraventa de los artículos que ingresan a la entidad; es decir; que no se

ha realizado un inventario general con los artículos que pertenecen a la entidad, por lo que es impreciso

el valor de los inventarios y no hay certeza de la cantidad de elementos que pertenecen a la ESE. Este

hecho muestra que las debilidades en el manejo de los inventarios es sustancial, ya que de la toma



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física aleatoria se encontraron elementos que son costosos y que no poseen los suficientes controles

para evitar su pérdida. De acuerdo con comunicación sostenida con el contador, el inventario físico a

diciembre 31 de 2013 corresponde a lo que refleja el balance y para efectos del presente estudio, éste

reporte no es claro, ya que como se enunció anteriormente presentan diferencias con otros reportes,

igualmente se reflejan saldos negativos.

Estas situaciones particulares no generan confiabilidad y certeza al grupo auditor sobre la razonabilidad

en los saldos reflejados en el sistema de recursos físicos, por lo tanto, se considera que se debe

analizar la situación y ajustar cifras a la realidad, mediante la realización de inventarios físicos

valorizados y actualizados, con el fin de depurar los saldos iniciales registrados al momento de

comenzar a operar y conciliar totalmente cada una de las cuentas que presentan errores.

3. Equipos biomédicos.

Dentro del SISTEMA UNICO DE HABILITACION ESTANDAR EQUIPOS, DOTACION Y MANTENIMIENTO, Son

las condiciones, suficiencia y mantenimiento de los equipos médicos, que condicionen procesos críticos

institucionales. En éste punto de debe aplicar resolución 1043 de 2006, anexo técnico 1.

Al Solicitar el inventario de equipos existen varios de ellos que tienen que ser compartidos entre dos o más áreas

y claramente se puede observar de acuerdo a las hojas de vida de lo equipos, que muchos de ellos ya

cumplieron su vida útil y continuamente presentan fallas, por lo que es necesaria su intervención y/o

calibración continua. E el recorrido por la institución se seleccionó al menos 3 equipos biomédicos, se solicitó

los manuales correspondientes y verificó en la hoja de vida que se están siguiendo las recomendaciones de

mantenimiento y calibración establecidas por el fabricante. Por ejemplo, en CONSULTA EXTERNA MEDICO

GENERAL Camilla, tensiómetro y fonendoscopio, equipo de órganos de los sentidos, martillo de reflejos, metro y

balanza de pie o pesa bebé según el caso.

En resumen, la tecnología Biomédica en las ESE presenta aspectos críticos tales como: Subutilización de

equipos, desinformación sobre los activos, pérdidas por uso inadecuado, sobrecostos por mantenimiento

deficiente o sin resultado y registros contables inconsistentes.

En este sentido, es importante que las Empresas Sociales del Estado adopten las estrategias necesarias para

garantizar el adecuado desarrollo de los programas de compras, planes de reposición y programas de

mantenimiento conforme a las características de estos bienes.

4. S.I.A.U.

El Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU) está soportado en un conjunto de procesos que

contribuyen al Sistema de Información empresarial, cuyo objetivo básico es entregar información pertinente y

oportuna al Sistema de Gestión de la Calidad para la efectiva toma de decisiones. El sistema de información y

atención al usuario, implementado en las instituciones de salud es una herramienta que permite obtener la

percepción que tiene el usuario de la calidad del servicio prestado. La aplicación de esta herramienta permite

obtener información sobre las necesidades reales que tiene el usuario, es así como se ha visto la necesidad de

realizar una auditoría o presentar una propuesta para la implementación del proceso de información y atención al

usuario para mejorar la prestación de servicios de salud en la ESE.



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Toda consulta de un usuario es competencia del SIAU y es un deber definir en primera instancia si la solución a

la misma es competencia del Jefe de Centro respectivo, de una instancia superior o de otra entidad. En este

último caso, es deber de la Unidad de Salud Integral Duitama S.A, establecer comunicación con la entidad

respectiva y remitir oficialmente la solicitud a la instancia requerida.

Las consultas se recepcionan a través de ATENCIÓN PERSONALIZADA: La dependencia de atención al usuario

se encuentra ubicada en la Sede Principal de la ESE sobre la carrera 3ra, del municipio de Sandoná.

El nivel de SATISFACCION AL USUARIO, se realiza por medio de encuestas previamente diseñadas por la ESE,

lo cual permite identificar el nivel de atención del usuario, una vez recepcionada la encuesta de acuerdo a los

parámetros establecidos por la superintendencia de salud; para ello es necesario clasificar la información, realizar

un análisis de está y de las preguntas que componen la encuesta para identificar puntualmente los aspectos a

mejorar según sea el caso, para el segundo semestre de 2013, se logró una satisfacción global de 85.8%

No obstante lo anterior, el mayor problema que enfrenta la oficina de Atención al Usuario, es no contar con un

SISTEMA DE ASIGNACION DE CITAS, concertado y viable que permita mejorar la atención en el servicio, en

relación a lo anterior se detectó:

Los días martes y sábado la oferta en el servicio de Consulta Externa tanto de médico como de

odontología, es inferior a la demanda presentada, esto es, existe una demanda insatisfecha en ésos

días.

Debido a las exigencias de los programas del gobierno en actividades de Promoción y Prevención, se

presenta muchos usuarios para la obtención de citas para Higiene oral, pese a que la entidad cuenta

con tres (3) odontólogas con una asignación de usuarios de 24 pacientes por cada día, total 72 citas

diarias, lo que resulta una oferta muy reducida.

Al no existir un proceso específico para la asignación de citas y por qué tradicionalmente se viene

manejando así, los pacientes acuden al Hospital para la obtención de citas, en horas de la madrugada,

bajo las inclemencias del tiempo y fuera de la instalaciones de la ESE, la que abre sus puertas sólo

hasta las 6:00 am. En ésta situación, se presentan atropellos, insultos y quejas entre los usuarios para

obtención de una cita en consulta externa. La misma situación ocurre en la obtención de citas para

higiene oral en el horario de medio dia entre las 12:00 m. y 2:00 p.m.

Los pacientes que vienen de veredas lejanas en muchas oportunidades no pueden obtener una cita

debido a que el sector rural y de veredas perimetrales son los que están en horas muy tempranas

haciendo “cola”.

5. Recurso Humano:



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III. ANALISIS ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL PLAN DE DESARROLLO. “El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la empresa tanto internamente como frente a su entorno. Se responde a las preguntas ¿dónde estábamos?, ¿dónde estamos hoy?. El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas”. 7

3.1. DIAGNOSTICO EXTERNO POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio)

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

ECONOMICOS Inflación por el alza de precios de los insumos (medicamentos, reactivos,

elementos de aseo, papelería, entre otros) X

X

Devaluación del peso, por el incremento en los precios de los elementos importados como equipos biomédicos, reactivos, medicamentos fundamentalmente los no producidos en el país.

X X

Inversión pública, entre mayor sea el porcentaje de inversión en los niveles

nacional, departamental y municipal mayor será la posibilidad de acceder a la financiación o cofinanciación de proyectos; si esta disminuye estas posibilidades también.

X

TLC con Estados Unidos, el pacto del pacífico y otros países y el proyectado

con la república de Corea, por el monopolio de las patentes de algunos laboratorios multinacionales fundamentalmente con los medicamentos que se puede generar por laboratorios multinacionales.

X X

Política Laboral las escalas salariales y prestacionales establecidas por el

Estado Colombiano sobrepasan la capacidad financiera para la vinculación del personal requerido para el cumplimiento del objeto misional.

X X

El PIB si se generan mayores exportaciones el país tendrá mayores divisas,

baja la inflación, y mejora la posibilidad para la adquisición de los productos importados utilizados por la Empresa.

X

El alto porcentaje de los impuestos y retenciones conlleva a que los proveedores incrementen el valor de los bienes y servicios.

X X

Fuente de financiación permanente, la medida del gobierno nacional de asignar recursos sin situación de Fondos para garantizar los aportes patronales de los empleados de la E.S.E. disminuye los riegos de llegar a tener un pasivo prestacional elevado.

X X

Ingreso percapita vital, el bajo nivel de ingresos de la población conlleva a deficiencias en el acceso a una alimentación adecuada y ello empeora las condiciones de salud de la población.

X X

POLITICOS La Constitución, considera los servicios de salud como un servicio público; el derecho de los clientes internos a unas prestaciones sociales de carácter irrenunciables y convierte a la empresa en garante de estos derechos.

X X

Las normas que rigen la seguridad social en el Estado Colombiano orientan

para la prestación de servicios con calidad y garantizan el acceso de la población a los servicios conllevando a la E.S.E. a cumplir responsablemente cada una de las normas establecidas.

X X

El deber de entregar informes a los entes de control hace que se tenga especial cuidado con el cumplimiento del deber en la prestación de servicios y del manejo responsable económico, transparente y objetivo de los recursos de la empresa.

X X

Estabilidad Política administrativa; el haberse efectuado la elección atípica del gerente de la ESE que para tal efecto prácticamente es de dos (2) años y en correspondencia con el periodo del Alcalde, Presidente de la Junta Directiva de la Empresa y para los miembros del estamento científico y estamento

representativo de la comunidad dan estabilidad política administrativa a la E.S.E, pudiendo ser concordante en los planes y proyectos a desarrollar

X X X

Políticas del País; La política de afiliación de la población pobre y vulnerable al régimen subsidiado de salud conlleva a que la empresa tenga una fuente de

financiación permanente. X

7 Gerencia Estratégica, Michael Porter, Pág. 23



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FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Las nuevas disposiciones expedidas por el gobierno Nacional, dejan un control

político - administrativo a las Juntas Directivas de las Empresas Sociales del Estado sobre los Gerentes lo cual hace prever que se conservará la estabilidad financiera de las empresas.

X X

El que la empresa tenga la Junta Directiva a representantes de la comunidad hace que tengan incidencia en las decisiones lo cual hace que la administración se oriente además del cumplimiento del objeto misional a resolver sus necesidades sentidas en materia de servicios de salud pero a su vez requiere que quienes

representan a la comunidad se capaciten en el manejo técnico de la prestación de los servicios de la Empresa.

X X

SOCIALES

Distribución del Ingreso; la ubicación de la población en zonas donde casi no

existen vías de comunicación no les permite tener un contacto comercial con los centros poblados dándoles un menor nivel de ingresos, generándoles menos posibilidades de acceso a la educación, a la vivienda digna, alimentación adecuada e incluso en ocasiones a la oportuna utilización de los servicios de salud.

X

X

Desempleo; la población del municipio presenta un alto índice de desempleo con un porcentaje superior al 25% del total.

X X

El conflicto armado del Estado Colombiano se ha visto reflejado en el municipio a

un deterioro de las condiciones de salud por efectos del desplazamiento forzado y los reflejos de violencia, temor a la deambulación confiada y tranquila en algunas regiones.

X X

Existen buenas relaciones con los diferentes estamentos que representan los

intereses de la comunidad y el medio en el que se interactúa. X X

Nivel Salarial; los bajos salarios que devenga la población, comúnmente conocidos como jornales, hace que la población presente niveles de subsistencia por tratarse

de ingresos que no alcanzan a cubrir las necesidades básicas del núcleo familiar, reflejándose en perturbaciones de la salud.

X X

Competencia desleal en la prestación del servicio de salud, lo cual desfavorece la imagen corporativa de la Empresa, creando conceptos equívocos sobre los

servicios que se prestan en el Centro de Salud

X X

Lealtad del consumidor: teniendo en cuenta que es la única empresa que presta el servicio.

X X

GEOGRAFICOS

Alianzas estratégicas: las personas que constituyen la sociedad civil, son el eje de los sistemas de salud. Son quienes utilizan los servicios de salud, contribuyen económicamente, proporcionan asistencia y desempeñan un papel en la

formulación de las políticas y configuración de los sistemas de salud, en todos los aspectos. Cada vez se exige una gestión pública más responsable y una mayor receptividad a las apropiaciones de la sociedad civil, la respuesta de los agentes de la sociedad civil en la política y en los programas de salud, la respuesta del Estado

a esos cambios y el grado de reconocimiento e integración de los agentes de la sociedad civil en las políticas y programas de salud.

X X

Participación en el mercado; La Ley 100 de 1993 creó un marco normativo en

busca de consolidar un mercado del aseguramiento de los riesgos de salud. En ese contexto, las Entidades Promotoras de Salud (EPS) pueden afiliar y recaudar las cotizaciones de las personas que, de acuerdo con la Ley deben asegurarse para la protección de su salud en el régimen contributivo o administrar los recursos que el

sistema destina para el aseguramiento de quienes tienen derecho de hacerlo en el régimen Subsidiado.

X X

Posición Financiera: Las empresas deben estar ajustadas a las políticas y normas que rige para las Empresas Sociales del Estado, debiendo manejar los recursos de

tal manera que se garantice la auto sostenibilidad, equilibrio financiero y excedentes o superávit que le permita consolidarse y desarrollarse.

X X

Calidad del servicio; facilidad de acceso a los servicios que respondan a las necesidades y se adapten a la situación.

X X

Cercanía a la Ciudad de Pasto, en donde el usuario puede acceder fácilmente a los servicios de salud, poniendo en riesgo las finanzas de la Empresa que se encuentra capitando con los servicios y debe pagar cifras significativas por

prestación de servicios en otras IPS.

X X

Movilidad y migración de la Población: Impiden cumplir con metas pactadas en la contratación, haciendo que se generen descuentos en la capitación pactada por incumplimiento de metas en los diferentes programas.

X X



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3.2. DIAGNOSTICO INTERNO

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

CAPACIDAD DIRECTIVA

Imagen Corporativa: La Empresa Social del Estado prestadora de los servicios de

salud está posicionada en la mente de los habitantes del municipio de Sandoná como una empresa seria de responsabilidad social acorde con lo establecido dentro de sus objetivos misionales.

X X

Velocidad de respuesta a las condiciones cambiantes; La actividad a que se dedica la empresa no conlleva a cambios radicales de forma constante sino que hace que su actividad se desarrolle en un ambiente estático, más sin embargo actúa de forma inmediata sobre casos emergentes y se hace necesario una

planeación para que se generen cambios rápidos en pro de generar mejoramiento de la calidad del servicio.

X

Flexibilidad de la estructura organizacional: Por normatividad la parte directiva de la organización es inflexible, pero hacia la parte funcional de la empresa es posible

la flexibilidad cuando se trata de dar cobertura al 100% de la demanda de servicios y racionalización del gasto.

X

Comunicación y control gerencial; se requiere socializar los hallazgos de control interno para que en un momento dado la comunicación entre la Dirección y los

Clientes internos puedan tener un buen grado de efectividad.

X X

Orientación Empresarial. Está constituida de acuerdo a la filosofía empresarial y a los requerimientos legales.

X X

Habilidad para responder a la tecnología cambiante, X X

Sistemas de control. Existe un funcionario dedicado a esta importante actividad de control interno quien será el encargado de hacer seguimiento al mejoramiento continuo

X X

La nueva administración tiene el objeto claro de mejorar al ente en todos sus aspectos administrativos y asistenciales, para ello cuenta con asesorías profesionales en diferentes campos y actúa de una forma propositiva en la

consecución de los recursos para el logro de las metas en el periodo gerencial.

X X

Evaluación y gestión, carencia de mecanismos de evaluación de los servicios prestados en términos de eficiencia, y eficacia.

X X

CAPACIDAD TECNOLOGICA

Habilidad técnica, cada uno de los responsables de las actividades poseen los

conocimientos técnicos acordes a las exigencias y requerimientos establecidos X X

Capacidad de innovación, para transformar patrones culturales, actitudinales y de comportamiento que favorezcan el cuidado de la salud.

X X

Nivel de tecnología utilizada para los servicios X X

Valor agregado al servicio. X X

Aplicación de tecnología de computadores y de comunicaciones X X

Nivel de coordinación e integración con otras áreas. X X

CAPACIDAD TALENTO HUMANO

La Empresa Social del Estado de Sandoná cuenta con el personal asignado para cada una de las actividades programadas.

X X

Nivel académico del talento, el personal para la empresa debe ser idóneo para cada uno de los puestos de trabajo.

X X

Experiencia técnica; la experiencia con que se cuenta dentro de los puestos de trabajo son mínimos, la mayoría están iniciando su experiencia.

X X

Estabilidad; la empresa por estar sometida a los compromisos políticos no cuenta con la estabilidad laboral que el talento humano requiere.

X X

La rotación del personal es continua y se establece entre periodos de tres meses,

seis y un año. X x

Pertenencia; el personal que labora en la empresa reconoce un buen sentido de pertenencia, y el compromiso hacia el servicio de la comunidad.

X X

Motivación, es una de las herramientas Claves del rendimiento y productividad del talento humano, el cual se está implementando actualmente.

X X

Nivel de remuneración, los niveles de remuneración no son acordes al nivel profesional, ni al tipo de trabajo que se está desempeñando.

X X

CAPACIDAD FINANCIERA

El hospital de Clarita Santos de Sandoná inicia su proceso de desarrollo en el 1998 cuando se transforma en EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

X

Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento. X X

Rentabilidad, retorno de la inversión. X X

Liquidez, disponibilidad de los fondos internos X X



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FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Comunicación y control gerencial. X X

Inversión de capital para satisfacer la demanda X X

CAPACIDAD COMPETITIVA

La prestación de servicios entre la asignación de citas y el tiempo en ser atendido por el médico.

X X

Calidad del servicio X X

Lealtad y satisfacción del cliente X X

Participación en el mercado X X

HABILITACION

Talento humano idóneo X X

Infraestructura cumple los requerimiento normativos y tiene mantenimiento permanente.

X X

Dotación y su mantenimiento acorde al primer nivel de atención X X

Medicamentos y dispositivos médicos de calidad y en cantidad requerida para la prestación del servicio.

X X

Procesos prioritarios establecidos de acuerdo a las necesidades de salud locales X X

Registros asistenciales de calidad X X

Referencia y contrarreferencia de pacientes X X

Transporte asistencial básico con calidad X X

Seguimiento a riesgos en la prestación de servicios para la toma de decisiones X X

ACREDITACIÓN

Atención al cliente X X

Referencia y contrarreferencia de pacientes X X

Direccionamiento X X

Gerencia organizacional X X

Gerencia del ambiente físicos X X

Gerencia de sistemas de información X X

Gerencia del recurso humano X X

Gerencia de la Red Local de Servicios X X



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3.3. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

No. VARIABLES Ponderacion Calificación Resultado

OPORTUNIDADES

1

Inversión pública, entre mayor sea el porcentaje de inversión en los niveles nacional, departamental y municipal mayor será la posibilidad de acceder a la financiación o cofinanciación de proyectos; si esta disminuye estas posibilidades también.

0,080 4 0,320

2 La Constitución, considera los servicios de salud como un servicio público; el derecho de los clientes internos a unas prestaciones sociales de carácter irrenunciables y convierte a la empresa en garante de estos derechos.

0,081 4 0,324

3

El deber de entregar informes a los entes de control hace que se tenga especial cuidado con el cumplimiento del deber en la prestación de servicios y del manejo responsable económico, transparente y objetivo de los recursos de la empresa.

0,076 4 0,304

4 Políticas del País; La política de afiliación de la población pobre y vulnerable al régimen subsidiado de salud conlleva a que la empresa tenga una fuente de financiación permanente.

0,080 3 0,240

5

Las nuevas disposiciones expedidas por el gobierno Nacional, dejan un control político - administrativo a las Juntas Directivas de las Empresas Sociales del Estado sobre los Gerentes lo cual hace prever que se conservará la estabilidad financiera de las empresas.

0,079 4 0,316

6

Distribución del Ingreso; la ubicación de la población en zonas donde existen vías de comunicación les permite tener un contacto comercial con los centros poblados dándoles un nivel de ingresos, generándoles las posibilidades de acceso a la educación, a la vivienda digna, alimentación adecuada e incluso en ocasiones a la oportuna utilización de los servicios de salud.

0,077 4 0,308

7 Existen buenas relaciones con los diferentes estamentos que representan los intereses de la comunidad y el medio en el que se interactúa.

0,078 4 0,312

SUBTOTAL 0,551 2.124

AMENAZAS

1 Devaluación del peso, por el incremento en los precios de los elementos importados como equipos biomédicos, reactivos, medicamentos fundamentalmente los no producidos en el país.

0,070 1 0,070

2 TLC con Estados Unidos, por el monopolio de las patentes de algunos laboratorios multinacionales fundamentalmente con los medicamentos que se puede generar por laboratorios multinacionales.

0,077 1 0,077

3 El alto porcentaje de los impuestos conlleva a que los proveedores incrementen el valor de los bienes y servicios.

0,067 1 0,067

4

Nivel Salarial; los bajos salarios que devenga la población, comúnmente conocidos como jornales, hace que la población presente niveles de subsistencia por tratarse de ingresos que no alcanzan a cubrir las necesidades básicas del núcleo familiar, reflejándose en perturbaciones de la salud.

0,078 2 0,156

5 Lealtad del consumidor: teniendo en cuenta que es la única empresa que presta el servicio.

0,078 1 0,078

6 Problemática existente ante la eminente explotación del volcán Galeras 0,079 1 0,079

TOTAL 1,00 3.431



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3.4. MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

FORTALEZAS

No. VARIABLES Ponderación Calificación Resultado

1

Imagen Corporativa. La Empresa Social del Estado de Sandoná, prestadora de los servicios de salud está posicionada en la mente de los habitantes del municipio como una empresa seria de responsabilidad social acorde con lo establecido dentro de sus objetivos misionales.

0,0629 4,00 0,2516

2 Orientación Empresarial. Está constituida de acuerdo a la filosofía empresarial y de acuerdo a los requerimientos legales.

0,0629 4,00 0,2516

3

La nueva administración tiene el objeto claro de mejorar al ente en todos sus aspectos administrativos y asistenciales, para ello cuenta con asesorías profesionales en diferentes campos y actúa de una forma propositiva en la consecución de los recursos para el logro de las metas en el periodo gerencial.

0,0629 4,50 0,2831

4 Habilidad técnica, cada uno de los responsables de las actividades poseen los conocimientos técnicos acordes a las exigencias y requerimientos establecidos

0,0622 4,00 0,2488

5 La Empresa Social del Estado de Sanoná cuenta con el personal asignado para cada una de las actividades programadas.

0,0620 4,00 0,2480

6 Pertenencia; el personal que labora en la empresa reconoce un buen sentido de pertenencia, y el compromiso hacia el servicio de la comunidad.

0,0622 3,00 0,1866

7 Capacidad financiera 0,0615 4,50 0,2768

8

habilitación: Talento humano idóneo, Infraestructura cumple con los requerimientos y tiene mantenimiento permanente, dotación y su mantenimiento acorde al primer nivel de atención, medicamentos y dispositivos de calidad y en cantidad requerida para la prestación del servicio.

0,0639 3,50 0,2237

0,5005 1,9701

DEBILIDADES

1

Comunicación y control gerencial; se requiere socializar los hallazgos de control interno para que en un momento dado la comunicación entre la Dirección y los Clientes internos puedan tener un buen grado de efectividad.

0,0622 3,00 0,1866

2 Habilidad para responder a la tecnología cambiante. 0,0621 3,00 0,1863

3 Sistemas de control. Existe sólo un funcionario dedicado a esta importante actividad de control interno quien será el encargado de hacer seguimiento al mejoramiento continuo

0,0621 3,50 0,2174

4 Evaluación y gestión, carencia de mecanismos de evaluación de los servicios prestados en términos de eficiencia, y eficacia.

0,063 2,00 0,1260

5 Nivel académico del talento, el personal para la empresa debe ser idóneo para cada uno de los puestos de trabajo.

0,062 3,00 0,1860

6 Experiencia técnica; la experiencia con que se cuenta dentro de los puestos de trabajo son mínimos, la mayoría no cuenta con la experiencia necesario en canto a personal de contrato.

0,0624 1,00 0,0624

7 Estabilidad; la empresa por estar sometida a los compromisos políticos no cuenta con la estabilidad laboral que el talento humano requiere.

0,0627 4,00 0,2508

8

Acreditación: Atención al cliente, referencia y contrareferencia de pacientes, Direccionamiento, Gerencia organización, Gerencia del ambiente físico, Gerencia de sistemas de información, Gerencia de recurso humano, Gerencia de la red local de servicios.

0,0639 2,00 0,1278

0,5004 1,3433

TOTAL 1,00 3,31


Fabián Mauricio Echeverría – Gerente Página 39 de 76

3.5. EVALUACION MATRIZ DOFA

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Inversión pública, entre mayor sea el porcentaje de

inversión en los niveles nacional, departamental y municipal

mayor 39egi la posibilidad de acceder a la financiación o

cofinanciación de proyectos; si esta disminuye estas

posibilidades también.

1. Devaluación del peso, por el incremento en los precios

de los elementos importados como equipos biomédicos,

reactivos, medicamentos fundamentalmente los no

producidos en el país.

2. La Constitución, considera los servicios de salud como un

servicio público; el derecho de los clientes internos a unas

prestaciones sociales de carácter irrenunciables y convierte a

la empresa en garante de estos derechos.

2. TLC con Estados Unidos, el pacto del pacífico y otros

países y el proyectado con la república de Corea, por el

monopolio de las patentes de algunos laboratorios

multinacionales fundamentalmente con los medicamentos

que se puede generar por laboratorios multinacionales.

3. El deber de entregar informes a los entes de control hace

que se tenga especial cuidado con el cumplimiento del deber

en la prestación de servicios y del manejo responsable

económico, transparente y objetivo de los recursos de la

empresa.

3. El alto porcentaje de los impuestos conlleva a que los

proveedores incrementen el valor de los bienes y servicios.

4. Políticas del País; La política de afiliación de la población

pobre y vulnerable al régimen subsidiado de salud conlleva a

que la empresa tenga una fuente de financiación permanente.

4. Nivel Salarial; los bajos salarios que devenga la

población, región conocidos como jornales, hace que la

población presente niveles de subsistencia por tratarse de

ingresos que no alcanzan a cubrir las necesidades básicas

del núcleo familiar, reflejándose en perturbaciones de la

salud.

5. Las nuevas disposiciones expedidas por el gobierno

Nacional, dejan un control político – administrativo a las

Juntas Directivas de las Empresas Sociales del Estado sobre

los Gerentes lo cual hace proveer que se conservará la

estabilidad financiera de las empresas.

5. Lealtad del consumidor: teniendo en cuenta que es la

única empresa que presta el servicio.

6. Distribución del Ingreso; la ubicación de la población en

zonas donde existen vías de comunicación les permite tener

un contacto comercial con los centros poblados dándoles un

nivel de ingresos, región las posibilidades de acceso a la

educación, a la vivienda digna, alimentación adecuada e

incluso en ocasiones a la oportuna utilización de los servicios

de salud.

6. Problemática existente ante la eminente explotación del

volcán Galeras



FORTALEZAS

7. Existen buenas relaciones con los diferentes

estamentos que representan los intereses de la

comunidad y el medio en el que se interactúa.

1. Imagen Corporativa. La Empresa Social del Estado , prestadora

de los servicios de salud está posicionada en la mente de los

habitantes del municipio como una empresa seria de

responsabilidad social acorde con lo establecido dentro de sus

objetivos misionales.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

2. Orientación Empresarial. Esta constituida de acuerdo a la

filosofía empresarial y de acuerdo a los requerimientos legales.

F1: O1,O2;Planeación estratégica en cada una de

las dependencias de manera que la gestión este

orientada al cumplimiento de la plataforma

estratégica,

F: A6,A5; Alianzas estratégicas a nivel Municipal,

Departamental y Nacional con el sector público y privado,

para realizar trabajo en desarrollo de los diferentes

proyectos sociales en salud en pro de unir esfuerzos, hacia

la búsqueda de resultados.

3. La nueva administración tiene el objeto claro de mejorar al ente

en todos sus aspectos administrativos y asistenciales, para ello

cuenta con asesorías profesionales en diferentes campos y actúa

de una forma propositiva en la consecución de los recursos para el

logro de las metas en el periodo gerencial.

F2: O1,O2,O3,O4,O5;Cumplimiento de los

requerimientos Judiciales F2: A1,A2,A3; Identificar varios proveedores

4. Habilidad técnica, cada uno de los responsables de las

actividades poseen los conocimientos técnicos acordes a las

exigencias y requerimientos establecidos

F3: O1,O2,O3,O4,O5; Propender para que el

personal tanto Directivo como Administrativo y

Asistencial cumpla con la filosofía Corporativa.

F3: A4,A5; Satisfacer las necesidades del Usuario

5. La Empresa Social del Estado del Municipio de Sandoná,

cuenta con el personal asignado para cada una de las actividades

programadas.

F4: O2,O3,O4; Contar con personal idóneo dentro

dHospital Clarita Santos E.S.E., hace que la

empresa pueda contribuir al cumplimiento de sus

objetivos para un periodo de desarrollo

administrativo de cuatro años.

F4: A5; Crear un sistema de inducción al personal nuevo,

que cumpla con los requerimientos de la normatividad, las

condiciones culturales del municipio, el plan de desarrollo

de la institución, el Código del Buen Gobierno, etc.

6. Pertenencia; el personal que labora en la empresa reconoce un

buen sentido de pertenencia, y el compromiso hacia el servicio de

la comunidad.

F5: O1,O2,O3,O4,O5; Aprovechar el fácil acceso

que tienen los habitantes del municipio hacia el

Hospital para ofrecerles un servicio con calidad.

F5: A4; Negociar los salarios con el personal del Hospital

de acuerdo al presupuesto.

7. Capacidad financiera F6: O7;Generar un ambiente de trabajo en equipo

acogiéndose a la normatividad vigente.

8. Habilitación: Talento humano idóneo, Infraestructura cumple con

los requerimientos y tiene mantenimiento permanente, dotación y

su mantenimiento acorde al primer nivel de atención,

medicamentos y dispositivos de calidad y en cantidad requerida

para la prestación del servicio.

F7: O6; Distribución del presupuesto de acuerdo a

las necesidades presentadas. F7: A1,A2,A3,A4; Rentabilidad Financiera.



DEBILIDADES

F8: O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7; Los tres componentes

de obligatorio cumplimiento dentro del Sistema

Obligatorio del de Gestión de Calidad

documentados e implementados.

1. Comunicación y control gerencial; se requiere socializar los

hallazgos de control interno para que en un momento dado la

comunicación entre la Dirección y los Clientes internos puedan

tener un buen grado de efectividad.

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

2. Habilidad para responder a la tecnología cambiante. D1: O3; Implementar los procesos

comunicacionales.

3. Sistemas de control. Existe un funcionario dedicado a esta

importante actividad de control interno quien será el encargado de

hacer seguimiento al mejoramiento continuo

D2: O1,O2,O3,O4,O5; Dotación y optimización de

los recursos físicos.

4. Evaluación y gestión, carencia de mecanismos de evaluación de

los servicios prestados en términos de eficiencia, y eficacia.

D3: O1,O2,O3,O4,O5,O7; Implementación del

modelo estándar de control interno.

5. Nivel académico del talento, el personal para la empresa debe

ser 41región para cada uno de los puestos de trabajo.

D4: O1,O2,O3,O4,O5; Procesos y procedimientos

documentados e implementados.

6. Experiencia técnica; la experiencia con que se cuenta dentro de

los puestos de trabajo son mínimos, la mayoría región iniciando su

experiencia.

D5: O1,O2,O3,O4,O5; Contratar personal acorde a

las especificaciones en busca de consolidar el

mercado y el aseguramiento de la calidad del

servicio.

D5: O5;Cumplir con el Código de ética de la contratación

(Artículo 17. Buen Gobierno). Gestionar convenios con

instituciones o agremiaciones de profesionales.

7. Estabilidad; la empresa por estar sometida a los compromisos

políticos no cuenta con la estabilidad laboral que el talento humano

requiere.

D6: O1,O2,O3,O4,O5; Capacitar al personal de

acuerdo a las necesidades de la empresa para dar

cumplimiento de objetivos misionales establecidos

por el Ministerio y las normas de calidad.

D6: O1,O2,O3,O4,O5,O6; Crear un sistema de inducción al

personal nuevo, que cumpla con los requerimientos de la

normatividad, las condiciones culturales del municipio, el

plan de desarrollo de la institución, el Código del Buen

Gobierno, etc.

8. Acreditación: Atención al cliente, referencia y contrareferencia

de pacientes, Direccionamiento, Gerencia organización, Gerencia

del ambiente físico, Gerencia de sistemas de información,

Gerencia de recurso humano, Gerencia de la red local de

servicios.

D7: O1,O2,O3,O4; Aprovechar la administración del

gobierno de cuatro años para brindar estabilidad al

personal y poder cumplir el programa establecido.

D7: O4; Aprovechar el talento humano de la región que

contribuya a generar fuentes de empleo.

D8: O1,O2,O3,O4; Iniciar el proceso hacia la

acreditación en salud.



IV. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA INSTITUCION. Para la formulación del presente plan, NO se modifica la plataforma estratégica de la Institución por cuanto ha sido socializada en los dos últimos años y se perdería el tiempo de asimilación y construcción de la cultura organizacional que existe al interior de la ESE. Los elementos considerados en la plataforma estratégica son:

4.1. Misión

El Hospital Clarita Santos E.S.E., de Sandoná es una Empresa Social del Estado que presta servicios de salud de baja complejidad, basa su modelo de atención enfocando en el manejo del riesgo, humanización, seguridad del paciente, en la promoción de la salud y en la prevención de la enfermedad; cuenta con los recursos humanos, físico, materiales, tecnológicos y ambientales que garantizan una óptima atención en salud con calidez humana y alta responsabilidad social.

4.2. Visión En el año 2016, el Hospital Clarita Santos E.S.E de Sandoná, se consolidará como una empresa acreditada en salud, prestigiosa y de reconocimiento por la prestación de servicios de salud de baja complejidad, mediante procesos viables basados en la calidad, productividad, competitividad, seguridad y rentabilidad económica y social, aportando en el bienestar de la comunidad del área de influencia, en especial la población del municipio de Sandoná, seremos referentes en salud para la atención de la población del sur occidente del Departamento de Nariño.

4.3. Valores corporativos

EQUIDAD: Brindamos a cada quien lo que necesita según su condición.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Estamos comprometidos con la comunidad, medio ambiente, competencia, colaboradores y sus familias.

TRABAJO EN EQUIPO: Participamos y cooperamos de manera efectiva en el desarrollo de la misión institucional.

MEJORAMIENTO CONTINUO E INNOVACIÓN: Es nuestra actitud de aprendizaje permanente para lograr el óptimo desempeño.

ATENCIÓN CENTRADA EN EL SER HUMANO: Actuamos con sensibilidad, empatía y eficacia salvaguardando los derechos de las personas.

4.4. Principios corporativos Sentido de Pertenencia: Asumimos como propio el trabajo de la organización. Respeto: Reconocemos y toleramos las creencias, actuaciones, sentimientos y motivos de las personas. Amabilidad: Brindamos un trato cordial y cálido a las personas.



Honestidad: Actuamos coherentemente con nuestros valores y principios. Responsabilidad: Hacemos lo que debemos según lo establecido en la norma. Solidaridad: Practicamos la ayuda mutua, interesándonos y contribuyendo a la solución de las necesidades del otro.

4.5. Objetivos estratégicos 1. Contribuir al desarrollo y fortalecimiento del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

2. Garantizar la prestación de servicios de salud del primer nivel de complejidad.

3. Garantizar el cumplimiento de los programas de Promoción de la salud y Prevención de la enfermedad.

4. Satisfacer plenamente las necesidades educativas en Salud.

5. Estimular la demanda de servicios de protección específicos.

6. Favorecer el acercamiento y cooperación de los actores del Sistema General de

7. Seguridad social en salud.

8. Contribuir al desarrollo de la concepción integral u holística del Ser Humano.

4.6. Políticas institucionales

1. POLÍTICA DE CALIDAD Y DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION: El E.S.E., se compromete a mejorar permanentemente y dar sostenibilidad a todos sus procesos, para lograr un servicio humanizado, seguro, que busque la satisfacción de los usuarios, su grupo familiar, colaboradores y demás partes interesadas, ajustándose al marco legal vigente, para el desarrollo de sus actividades científicas, formativas, investigativas y administrativas apoyado en un sistema de información confiable, sin descuidar la interacción responsable con la sociedad y el medio ambiente. 2. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: La gerencia del E.S.E., está comprometido, a implementar y mantener el Programa de Seguridad del Paciente con el fin de identificar, prevenir y reducir los riesgos que se generen durante el proceso de atención, se compromete a realizar seguimientos de factores condicionantes de riesgo, la disminución de situaciones inseguras y el mejoramiento continuo durante el proceso de atención en salud, por medio de la implementación de la cultura de seguridad de paciente. 3. POLITICA AMBIENTAL: El E.S.E., entendiendo la relación existente entre la salud y medio ambiente, y consciente de que en la prestación de los servicios en salud se debe garantizar la vida de las personas y del planeta. Se compromete a implementar buenas prácticas ambientales, orientadas a la prevención y control de la contaminación que minimice los impactos ambientales generados en el desarrollo de las actividades, productos y servicios, a cumplir de la legislación y normatividad vigente, así como a promover la salud y sostenibilidad ambiental, en el marco de un hospital verde que sea ambientalmente seguro y que responda a las condiciones cambiantes del planeta. 4. POLÍTICAS DE GESTIÓN HUMANA: El E.S.E., se compromete a promover el desarrollo de competencias los colaboradores desde lo humano, laboral y social, propiciando el crecimiento de un personal comprometido con su desarrollo integral. La institución se fundamenta en la vocación de servicio, el trabajo en equipo, el interés por el aprendizaje continuo y la calidad del talento humano, para incrementar conductas como: optimismo, persistencia,



compromiso, creatividad, innovación, autocontrol y ética. La institución hará los esfuerzos legales, organizacionales y económicos pertinentes para ofrecer empleos de calidad. 5. POLÍTICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: EL E.S.E., institucionalizara la planificación estratégica de forma tal que permita identificar de manera clara dónde estamos, hacia dónde vamos, a dónde debemos llegar y cómo hacerlo, es decir, especificando los resultados esperados en la ejecución de los programas, planteando las Procedimientos a desarrollar, los responsables de su ejecución y el seguimiento y control requeridos para lograr los objetivos propuestos, en cada una de sus instancias. calcu6. POLÍTICA USO Y REUSO: La política de Uso y Reuso contiene la descripción de actividades de esterilización que deben seguirse, para dar cumplimiento a lo establecido para el Uso y Reúso de los dispositivos médicos. Incluye las unidades administrativas que intervienen en el proceso; precisando su responsabilidad, funcionamiento y participación, de tal manera que facilita la vigilancia, evaluación y control interno del proceso en cada una de las áreas, permite estructurar el funcionamiento interno del proceso en lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y los responsables de su ejecución. 7. POLÍTICA DE CONTABILIDAD: El E.S.E., se compromete a elaborar y presentar sus estados contables básicos de forma oportuna, asegurando la disponibilidad de información contable confiable, relevante y comprensible que permita la toma de decisiones oportunas frente a la administración y control de los recursos financieros disponibles. 8. POLITICAS DE USO DEL CORREO ELECTRONICO. El E.S.E., diseña e implementa los criterios de organización y uso de los correos electrónicos de la entidad, buscando comunicación efectiva segura y de calidad. 9. POLITICA DE GESTION DOCUMENTAL: El E.S.E., define la correcta recepción, generación, envío, organización, conservación, recuperación y disposición final de los documentos, contemplando los requisitos de Ley, procedimientos principios archivísticos, la tabla de retención documental y las necesidades de cada una de las dependencias de la Entidad, fortaleciendo el sistema integrado de calidad y control en todo el ciclo de vida de la documentación manejada en la Institución. Para ello garantizamos impulsar las capacitaciones, inducciones y evaluación del manejo archivístico y documental de nuestros colaboradores y colaboradoras, guiado por la Responsabilidad y el compromiso de alcanzar con éxito el Sistema Integrado de Gestión Documental. 10. POLITICA PARA LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: El E.S.E., define La política de Comunicaciones como el instrumento que brinda las pautas para el correcto manejo de los canales de comunicación interna y externa, con el fin de establecer y mejorar la relación entre los públicos actuantes, propiciando espacios de intercambio que permitirán fortalecer la identidad institucional y el sentido de pertenencia dentro de los mismos. Las comunicaciones son un proceso estratégico en el cumplimiento de los objetivos misionales de la institución.

4.7. Cadena de valor – mapa de procesos

4.7.1. cadena de valor.

La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las actividades en EL ESE., se enfoca

en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al servicio y está compuesta por distintos

eslabones que forman el modelo de operación, asegurando la mayor satisfacción del Usuario.



4.7.2. Mapa de procesos.

La diagramación (mapeo) es útil para determinar las entradas y las salidas considerando estas como los requisitos

a satisfacer para poder desarrollar el proceso o procedimiento bajo condiciones donde se pueda lograr el propósito

de dicho procedimiento o proceso, para construir el mapa de procesos y el diagrama de relaciones para la ESE se

tuvo en cuenta lo siguiente:

Se establecen los procesos claves que son aquellos directamente ligados a la prestación de servicios, y por tanto,

están orientados a los usuarios. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el usuario (se

centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución

y son los que pueden conllevar los mayores recursos. En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de

valor agregado del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del usuario hasta la prestación

del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del mismo.

Se establecen así los procesos estratégicos que son aquellos definidos por la Gerencia y definen cómo opera la

organización y cómo se crea valor para el usuario y para la ESE. Soportan la toma de decisiones sobre

planificación, estrategias y mejoras en la organización.

Posteriormente se definen los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no

serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para

que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los

usuarios.

En éste orden de ideas, se identificaron los principales productos o servicios (resultados) de la ESE, como es obvio,

el principal servicios es la venta de servicios de salud de primer nivel a los usuarios del Municipio de Sandoná, para

lograr éste objetivo de dividió al Hospital en cuatro (4) áreas de acuerdo al CRONOGRAMA ORGANIZACIONAL:



1. Gerencia, enmarcado dentro del macroproceso de direccionamiento estratégico que comprende los procesos de Planeación y direccionamiento estratégico, gestión de atención al usuario y gestión de la garantía de la calidad y mejoramiento continuo.

2. Subgerencia Científica: dentro del macroproceso de prestación de servicios misionales (razón de ser) de la ESE desde el momento de ingreso del paciente hasta el egreso del mismo, en donde están los procesos del área de urgencias, hospitalización, apoyo diagnóstico, servicios ambulatorios (consulta externa), atención de partos y gestión del servicio farmacéutico.

3. Subgerencia administrativa y financiera: Macroproceso de apoyo a la gestión y cubriendo los procesos de gstión financiera (presupuesto, tesorería y contabilidad); Gestión Jurídica interna y externa; Gestión de la tecnología (sistema de información y redes); Gestión de las comunicaciones (organizacional y externa); Gestión de Recursos físicos (Inventarios, activos fijos y almacén); Gestión del Talento Humano; Gestión de la Información y Gestión ambiental.

4. Por último la Coordinación de Control Interno, como órgano asesor, encargada del macroproceso de evaluación, control y seguimiento a todos los procesos definidos en los anteriores numerales.

Se define como el Grupo de interés: a todos aquellos que tienen interés en la ESE, sus actividades y logros. Entre

ellos se incluyen entonces a los Usuarios, empleados y contratistas; partiendo de las necesidades de éstos, como

principal Grupo de Interés. Las tareas o funciones desarrolladas al interior de cada una de estas áreas están

encaminadas al cumplimiento del objetivo único que busca cualquier organización en salud, que consiste en la:

SATISFACCION DE NUESTROS USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS, PACIENTES Y SUS FAMILIAS.



V. DEFINICION DE LÍNEAS ESTRATEGICAS DEL PLAN DE DESARROLLO.

Las líneas estratégicas, contribuyes a que la administración cumpla con la función necesaria, insustituible y digna de

crear o usar los medios indispensables, de acuerdo con las posibilidades y limitaciones, para producir los resultados

esperados por la comunidad, la Constitución Política Nacional y las respectivas normas. Diseñar una estrategia

consiste en definir los medios, acciones y recursos para el logro de los objetivos, considerando para ello las

condiciones sociales, institucionales, administrativas, políticas y económicas. Se materializa a través de programas,

subprogramas y proyectos.

Las líneas estratégicas están definidas en sus contenidos mínimos por la normatividad vigente que considera

elementos importantes de la gestión gerencial:

- Gestión de mercadeo y contratación.

- Gestión de talento humano y recurso humano.

- Gestión de la calidad.

- Gestión de la seguridad del paciente.

- Gestión del ambiente físico.

- Gestión financiera.

- Gestión del desarrollo sostenible.

- Gestión de portafolio de servicios.

- Gestión de la participación comunitaria.

- Gestión de los sistemas de información.

- Gestión de procesos.

5.1. OBJETIVO ESTRATEGICO I: MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CLINICOS

Adaptar el modelo gerencial - administrativo y de prestación de servicios de salud, a la estructura por procesos

definido en el Sistema Integral de Gestión de la Calidad, logrando una organización más moderna y eficiente, con

una modernización, constricción y conservación de la infraestructura física, privilegiando el desarrollo tecnológico y

su sostenibilidad, la sistematización de la información y la calidad en la prestación del servicio.

5.1.1. Programa: Sistema de Gestión Integral de Calidad. Lograr el mejoramiento continuo de la atención

en salud, para la satisfacción del cliente.

5.1.1.1. Subprograma: Autoevaluación con Estándares del Sistema único de Acreditación. Identifica los

aspectos prioritarios hacia los cuales enfocar el mejoramiento continuo de la Organización, para

alcanzar altos estándares de calidad.

5.1.1.2. Subprograma: Autoevaluación al cumplimiento de los requisitos del Sistema Único de Habilitación.

Verificar el cumplimiento y mantenimiento de los requisitos del Sistema Único de Habilitación.

5.1.1.3. Subprograma: Autoevaluación del Control. Verificar y evaluar la existencia y efectividad de los

elementos del Sistema de Control Interno.

5.1.1.4. Subprograma: Autoevaluación de la Gestión. Monitorear los factores críticos por medio de indicadores,

para evaluar la gestión y toma de decisiones.



5.1.1.5. Subprograma: Evaluación Independiente. Evaluar en forma independiente, el Sistema de Control

Interno, la gestión y los resultados institucionales.

5.1.2. Programa: Medicamentos y dispositivos médicos. Lograr la optimización, disponibilidad y control de

medicamentos y material médico quirúrgico en la Institución

5.1.2.1. Subprograma: Política Institucional de Compras. Criterios generados desde la Dirección General del

Hospital, frente a los plazos, calidad, oportunidad, pagos, y tipo de proveedores, para las compras de

medicamentos e insumos médicos.

5.1.3. Programa: Gestión del talento humano. Lograr la optimización y cualificación del talento humano, en

función de la calidad de los servicios ofertados

5.1.3.1. Subprograma: Cultura organizacional. Diagnóstico y fortalecimiento de la cultura organizacional que

permita una interpretación organizativa que facilite organizar el Hospital y hacerlo más competitivo.

5.1.3.2. Subprograma: Política de incentivos. Criterios generados desde la Dirección General, frente al

reconocimiento de los incentivos pecuniarios y no pecuniarios al desempeño laboral de quienes sean

seleccionados como los mejores empleados de la Entidad y de los niveles jerárquicos que la conforman

así como los equipos de trabajo, que logren niveles de excelencia.

5.1.3.3. Subprograma: Inducción y reinducción. Establecer orientaciones generales para la planeación,

ejecución y evaluación de los procesos de inducción y reinducción al cumplimiento de los fines sociales

del Hospital.

5.1.3.4. Subprograma: Evaluación del desempeño y Sistema de Consecuencias. Establecer criterios y

estándares para la productividad, competitividad y el desempeño del recurso humano, como también el

sistema de consecuencias, producto del análisis de la evaluación.

5.1.3.5. Subprograma: Capacitación institucional. Formación de las habilidades organizacionales y técnicas de

los empleados, con base en el requerimiento de competencias en la Entidad.

5.1.3.6. Subprograma: Bienestar social. Mejoramiento del conjunto de factores que mejoran la calidad de vida,

de los empleados y su grupo familiar.

5.1.3.7. Subprograma: Salud Ocupacional. Fortalecimiento del conjunto de medidas y acciones dirigidas a

preservar, mejorar y reparar la salud de las personas en su vida de trabajo individual y colectiva.

5.1.3.8. Subprograma: Selección del Talento humano. Estandarización del modelo de talento humano, basado

en las funciones y competencias.

5.1.4. Programa: Alianzas Publico Privadas. Construir relaciones mutuamente beneficiosas con entidades

públicas y privadas.

5.1.4.1. Subprograma: Fortalecimiento de alianzas estratégicas con aseguradores y otras IPS. Complementar

acciones para ampliar el mercado y la competitividad del Hospital.

5.1.5. Programa: Equipos biomédicos y eléctricos. Garantizar el funcionamiento adecuado y la dotación de

los equipos biomédicos y eléctricos del E.S.E.

5.1.5.1. Subprograma: Fortalecimiento del plan de mantenimiento, preventivo, correctivo y metrología. Acciones

y disposiciones legales de la Gerencia del Hospital, para la sostenibilidad del funcionamiento óptimo de

los equipos biomédicos y eléctricos.



5.1.5.2. Subprograma: Modernización tecnológica de equipos biomédicos. Priorización de recursos de inversión

tecnológica para la modernización de equipos biomédicos.

5.1.5.3. Subprograma: Gestión de recursos a través de proyectos de regalías u otras fuentes financiación para

dotación de equipos médicos. Presentación y Gestión de proyectos de inversión tecnológica a través

del Sistema General de Regalías a las entidades públicas.

5.1.6. Programa: Plan maestro de la infraestructura física hospitalaria. Desarrollar un Instrumento rector

para la promoción, desarrollo y reordenamiento de la infraestructura de los servicios de salud; con el fin

de racionalizar y priorizar los recursos para la inversión y operación sustentable.

5.1.6.1. Subprograma: Plan de inversiones de infraestructura física. Conjunto de acciones para la priorización

técnica y de inversión con base en las necesidades físicas, consolidados metodológicamente en la

presentación de proyectos.

5.1.6.2. Subprograma: Construcción de la infraestructura física para mejoramiento de los servicios.

Cumplimiento en la ejecución de proyectos de infraestructura física, contemplados en el Plan de

Inversiones con aforo presupuestal e inscritos en el Plan Bienal de proyectos del Hospital.

5.1.6.3. Subprograma: Reforzamiento estructural. Continuidad al reordenamiento físico funcional y

reforzamiento estructural del hospital, con base en las normas y exigencias legales que rigen a las

instituciones prestadoras de salud, principalmente las de sismo resistencia y habilitación.

5.1.6.4. Subprograma: Reordenamiento médico arquitectónico. Dimensionamiento en áreas, que corresponde a

los espacios o ambientes físicos necesarios que se deben tener en cuenta en los proyectos de

construcción de la institución, acordes con el estudio de oferta y demanda y la normatividad vigente del

Sector Salud.

5.1.7. Programa: Sistema de Planificación Hospitalaria. Fortalecer los equipos de trabajo con técnicas y

herramientas propias de la administración pública.

5.1.7.1. Subprograma: Estandarización de la metodología de planificación hospitalaria. Adopción de un Modelo

estandarizado, para el uso de técnicas y herramientas que mejoren la planificación hospitalaria hacia la

toma de decisiones asertiva de la Alta Gerencia.

5.1.7.2. Subprograma: Seguimiento, control y evaluación de los planes institucionales. Sistema de articulación

para el Seguimiento, monitoreo y evaluación del Plan de Desarrollo y los Planes Operativos.

5.1.7.3. Subprograma: Banco de proyectos institucional. Creación de la instancia que liga la planeación,

programación y el seguimiento de programas y proyectos de inversión pública, por medio de sus

componentes y funciones.

5.1.8. Programa: Sistema de Información institucional. Mejorar la calidad de la información, su acceso y

su integración en la Institución.

5.1.8.1. Subprograma: Desarrollo tecnológico para la información. Creación, mantenimiento del hardware y

software, para el mejoramiento de los servicios informáticos.

5.1.8.2. Subprograma: Integración del sistema de información. Acceso y disponibilidad de la información

misional, de apoyo y administrativa, como herramienta fundamental de consulta y toma de decisiones.



5.1.9. Programa: Transparencia Institucional. Conservar todas las actuaciones administrativas, manejo de

recursos y prestación de servicios del E.S.E., manteniendo el principio de legalidad y transparencia.

5.1.9.1. Subprograma: Lucha anticorrupción Acciones públicas enmarcadas en desarrollar una cultura

anticorrupción, con base en las políticas nacionales y departamentales.

5.1.9.2. Subprograma: Rendición de cuentas Acciones de divulgación e información de la gestión pública en

cumplimiento de la Ley 489 de 1998.

5.1.10. Programa: Comunicación Pública. Construir una visión compartida y el perfeccionamiento de las

relaciones humanas del Hospital con sus grupos de interés, para facilitar el cumplimiento de los

objetivos institucionales y sociales.

5.1.10.1. Subprograma: Comunicación organizativa, informativa y medios de comunicación. Implementar

estrategias y mecanismos para la difusión de políticas, objetivos, estrategias, planes, programas e

información relacionada con la gestión de la Organización.

5.1.10.2. Subprograma: Comunicación e Información dirigida al paciente y la familia. Promover el mejoramiento

continuo de la información suministrada al paciente y la familia, en el marco de sus deberes y

derechos.

5.1.11. Programa: Ambiente Físico. Promover una cultura institucional en torno del reciclaje y la conservación

de los recursos ambientales

5.1.11.1. Subprograma: Gestión Ambiental. Mejoramiento de los procesos y acciones dirigidas a resolver,

mitigar y prevenir los problemas de carácter ambiental, con el propósito de lograr el desarrollo

sostenible.

5.1.11.2. Subprograma: Infraestructura y Señalización. Adopción de una señalización apropiada para la

ejecución y control de actividades y una mejor información para todos los usuarios del hospital.

5.1.11.3. Subprograma: Emergencias y Desastres. Formulación y aplicación de acciones que garantice la

oportuna atención de emergencias y desastres en concordancia y coherencia con las disposiciones

operativas y legales de orden nacional y departamental.



INDICADORES DE RESULTADO Y DE PRODUCTO.

Nombre

Unidad de

Medida

Línea de Base

2013

Meta Resultado

2014 – 2015

Meta Producto

2012 - 2015

Calificación cuantitativa con Estándares de

Acreditación.

Número

Cero (0) Calificación cuantitativa

NO se ha efectuado Autoevaluación con estándares de

Acreditación.

Incrementar en un 10% por año, el promedio de la calificación

cuantitativa con Estándares de Acreditación, con respecto al promedio obtenido en el año

inmediatamente anterior.

Liderar (1) autoevaluación anual con los Estándares del Sistema Único de Acreditación.

Mantenimiento de los requisitos del Sistema Único de Habilitación.

% Número

Fallas en el mantenimiento de los requisitos del Sistema Único de

Habilitación. 60%

Mantener en los niveles de 80% y superiores los requisitos del Sistema

Único de Habilitación.

Definir e integrar planes de acciones para el 100% de las oportunidades de mejora priorizadas en la

Autoevaluación con Estándares del Sistema Único de Acreditación.

Ejecutar el 100% de las acciones definidas en el plan de acción del proceso.

Realizar (4) autoevaluaciones con Estándares del Sistema Único de Habilitación

Ejecutar acciones correctivas para el 100% de los hallazgos de la Autoevaluación con Estándares del

Sistema Único de Habilitación.

Mantenimiento del Modelo Estándar de Control

Interno.

% Número

Evaluación del mantenimiento del Modelo Estándar de Control

Interno (Informe Ejecutivo anual 2013, Oficina Coordinadora de

Control Interno).

Alcanzar el 95% en el mantenimiento del Modelo Estándar de Control

Interno.

Alcanzar una calificación de 3,5 en la Autoevaluación del Control.

Realizar (2) autoevaluaciones del Control.

Definir y ejecutar anualmente el 80% de las acciones derivadas de la Autoevaluación del control, para

mejorar la efectividad de los procesos.

(4) Evaluaciones anuales a las metas del plan de desarrollo

(4) Informes de análisis de la Prestación de Servicios con base en RIPS

Ejecución anual del Programa de Auditorías Internas

(3) informes pormenorizados del estado del control interno




Nombre

Unidad de

Medida

Línea de Base

2013

Meta Resultado

2014 – 2015

Meta Producto

2012 - 2015

Oportunidad de Medicamentos y

dispositivos médicos.

%

Gastos mensuales en medicamentos y material médico

quirúrgico de 35 millones de pesos

Existencia permanente de medicamentos y dispositivos médicos para la prestación

de servicios de salud de alta complejidad

1 Documento de Política Institucional de Compras con estudio de morbilidad y frecuencia.

1 Plan Anual de Compras, que incluya existencia y disminución de medicamentos del 20% del valor

existente mensual.

Fortalecimiento de la Gestión del talento

humano

% Número

Mas del 90% del personal vinculado a la Institución, está bajo

la modalidad de Orden de Prestación de Servicios

100% del talento humano necesario, en cantidad y

especialidad, comprometido con la institución.

1 Diagnostico y reorientación de la cultura organizacional actualizado.

1 documento y aplicación de la política de incentivos.

100% Cumplimiento del subprograma de inducción y reconducción

Realizar la evaluación del desempeño al 100% de los funcionarios de carrera administrativa y

en periodo de prueba

1 Diseño y aplicación del plan de capacitación institucional de acuerdo a normatividad vigente, que

incluya presupuesto.

1 Plan de prevención de riesgos institucional, que incluya presupuesto

1 Programa de bienestar social aplicado, que incluya presupuesto.

Diseño y aplicación del 100% del programa de salud ocupacional de acuerdo a normatividad vigente.

1 Diseño y aplicación de metodología de selección del talento humano institucional.

Aplicación Competencia

institucional

Número

3

Aumento del 90% en alianzas estratégicas con EPS y IPS, frente

año anterior.

Realizar (11) convenios especiales con aseguradores y prestadores para la atención a los usuarios

Pertenecer a las principales redes integradas de servicios de salud




Nombre

Unidad de

Medida

Línea de Base

2013

Meta Resultado

2014 – 2015

Meta Producto

2012 - 2015

Mantenimiento de Equipos biomédicos y

eléctricos Número Mantenimiento anual - Metrología

prestación de servicio de salud con los equipos médicos necesarios que garanticen la seguridad del

paciente y la calidad en la prestación del servicio de salud.

Documento de plan de mantenimiento anual de equipos biomédicos e industriales

Prestación de servicios con equipos modernos en los servicios.

Contar con equipos médicos, mobiliario hospitalario y equipos industriales para la prestación de servicio de

salud.

Plan maestro de la infraestructura física

hospitalaria. % - Número

La infraestructura Física dHospital Clarita Santos E.S.E.,

no cumple en ninguno de los servicios con los estándares de habilitación en relación a éste

ITEM.

Cumplimiento del 100% de los requisitos

establecidos en la Resolución 4445 de 1996 y los anexos técnicos

de la Resolución 1403 de 2006.

1 Documento plan de inversión y reposición de la infraestructura física con recursos del Ministerio de la

Protección Social.

Infraestructura física de servicios construida y habilitada y cumpliendo normatividad vigente. (Ver Metas del Plan

Bienal de Inversiones).

1 Documento de plan de Infraestructura físico arquitectónico

Aplicación y

Estandarización Sistema de Planificación

Hospitalaria.

% - Número

0

Implementar y estandarizar el 100% de la metodología de planificación en el E.S.E.

1 Documento con metodología

estandarizada y aplicada.

17 Matrices de seguimiento control y evaluación de los planes institucionales

1 Banco de proyectos en funcionamiento

Implementación

sistema de Información institucional.

%

Número

NO Existe la plataforma

institucional funcionando como tal

Aplicación del 100% de la

interface que conecte e integre de manera operativa el sistema

del Hospital.

Adquisición del hardware y el software necesario para desarrollar el sistema de información hospitalario

Atención de los usuarios a través del uso de la historia clínica sistematizada en toda la institución

Realización de interfaces del sistema de

información del Hospital Clarita Santos

Herramientas colaborativas integradas a la operación de los procesos.




Nombre Unidad de

Medida Línea de Base

2013 Meta Resultado

2014 – 2015 Meta Producto

2012 - 2015

Aumento de las Prácticas con Transparencia Institucional

Número 0

Conservar todas las actuaciones administrativas, manejo de

recursos y prestación de servicio del Hospital Clarita Santos,

manteniendo el principio de la legalidad y transparencia

guardando coherencia con la política nacional y departamental

en la materia

Elaboración y puesta en marcha de la estrategia anticorrupción

Realizar 1 audiencia pública, para informar a la ciudadanía sobre indicadores en salud, gestión

financiera, satisfacción de usuarios y administración

1 Documento soporte de rendición de información a ministerio de salud, entes de control y ciudadanía en

general

Fortalecimiento Comunicación Publica

% - Número

2,26 de calificación en el Componente Comunicación Pública, Autoevaluación del

Control

Alcanzar una calificación de 3,5 en el Componente Comunicación

Pública en la Autoevaluación del Control.

Realizar anualmente (2) autoevaluaciones del Control

Definir y ejecutar un (1) Plan de Comunicación Institucional para la vigencia de 2 años.

Definir y ejecutar un (1) Plan de Comunicación dirigida al paciente y la familia, para la vigencia de 4

años.

Fortalecimiento del Ambiente Físico

% - Número

Reciclaje del 0.00% en el año 2013

Aumento del reciclaje al 10%.

Desarrollo e implementación de (1) Política de Gestión Ambiental en los siguientes cuatro años en

todos los procesos.

Desarrollo del PGIRH.

100% de los servicios en funcionamiento señalizados.

100% del personal de la brigada de emergencia capacitado y actualizado en la atención de

emergencias en el Hospital Clarita Santos.



5.2. OBJETIVO ESTRATEGICO 2: SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

Desarrollar estrategias financieras y de mercadeo, que permitan la optimización de la capacidad instalada y de los

recursos disponibles, el crecimiento de la institución con servicios complementarios de II nivel de atención, rentables

y de mayor impacto, la sostenibilidad en el tiempo y el mejoramiento en la calidad de los servicios prestados.

5.2.1. Programa: Incremento de ingresos de recursos económicos. Lograr la normalización en la

operación interna del Hospital, garantizando la provisión oportuna de insumos y medicamentos y el

cumplimiento de las obligaciones contractuales.

5.2.1.1. Subprograma: Incremento de los porcentajes de radicación de facturas. Eficiencia en la radicación de

facturas para el mejoramiento de los ingresos del Hospital.

5.2.1.2. Subprograma: Fortalecimiento de los procesos de facturación. Disposiciones legales y operativos

encaminadas al mejoramiento continuo de procedimiento de facturación.

5.2.1.3. Subprograma: Recuperación de recursos financieros. La utilización de herramientas jurídicas

definidas por el Ministerio de Salud, para los cobros coactivos.

5.2.1.4. Subprograma: Depuración de cartera. Disposiciones legales y operativas que permitirán garantizar la

consistencia de los registros contables.

5.2.1.5. Subprograma: Reporte de gastos por UVR. Reporte de información, en cumplimiento de la Circular

Única.

5.2.1.6. Subprograma: Gestión y control de recursos. Acciones encaminadas al mejoramiento de los ingresos

y disminución del gasto público.

5.2.1.7. Subprograma: Auditoría de cuentas. Mejoramiento del procedimiento de la revisión y verificación de

documentos contables.

5.2.1.8. Subprograma: Riesgo fiscal y financiero. Aplicación de métodos y acciones financieras para la

mitigación del indicador de riesgo fiscal y financiero.

5.2.2. Programa: Mercadeo de servicios complementarios de II Nivel de atención. Contribuir con el

aumento de los ingresos institucionales, a través de la implementación y mercadeo de nuevos servicios

de mayor complejidad.

5.2.2.1. Subprograma: Implementación del plan institucional de mercadeo. Desarrollo de acciones y estrategias,

dispuestos a identificar necesidades del mercado y el usuario.

5.2.2.2. Subprograma: Estructuración de servicios de salud por paquetes. Aplicación del conjunto de

actividades convenientes a la población con criterios de priorización de carácter político, económico y

social.

5.2.2.3. Programa: Servicios integrales de mayor complejidad. Mejoramiento de los servicios de mayor

complejidad orientados a la satisfacción del usuario.




Nombre

Unidad de

Medida

Línea de Base

2013

Meta Resultado

2014 – 2015

Meta Producto

2012 - 2015

Incremento de los

ingresos económicos

%

85% de la facturación producida.

Se auditan todas las

cuentas que se radican,

mensualmente

Se conciliación las carteras con la EPS,

Garantizar el 100% de la disponibilidad

de insumos para la prestación del servicio de

salud y el pago oportuno de salarios y

demás obligaciones a los trabajadores.

Radicación de facturación mensual superior o igual al (95%) de la facturación producida.

Disminución del porcentaje de glosas de la facturación radicada igual o menor al (10%) con las EPS.

Lograr pago del (50%) de la facturación radicada por giro directo.

Reportar en formato del Ministerio de Salud el 100% de las cuentas radicadas para pago de excedentes de facturación y solicitar a los alcaldes, procuraduría,

contraloría y al gobernador, la exigencia de la liquidación de los contratos del régimen subsidiado, para acceder a recursos de las cuentas maestras municipales.

Continuar con el comité de sostenibilidad contable que permita generar el 100% de

estrategias para la depuración de cartera.

Reportar el 100% de gastos e ingresos mensuales en valores de UVR.

Informe mensual de rubros (cuentas) que presente gastos superiores al proyectado mensualmente.

Reporte mensual a comité directivo de auditoría de cuentas.

Implementaci

ón del Plan de

Mercadeo.

%

Solicitud a la junta directiva para que

estructure el área de mercadeo.

Mejorar los ingresos de

recursos al hospital

Documento con plan de mercadeo elaborado y aplicado.

Elaboración de paquetes de prestación de prestación de servicios en el 50% de los servicios prestados.

Contratar con las 3 EPS, los servicios de salud por paquetes.

Servicios integrales

de alta complejidad.

%

Fortalecer el Servicios

complementarios de mayor complejidad,

mejorando la atención al paciente y aumentando

los ingresos para el hospital.

Incrementar en (30%) la productividad de servicios diagnósticos y especializados como: gineco – obstetricia; radioterapia, hematología, medicina interna y cirugías de

mediana complejidad y laparoscopia.



5.3. OBJETIVO ESTRATEGICO 3: ACREDITACION

Alcanzar altos estándares de calidad en la atención de la salud centrada en el usuario y su familia, por medio del

mejoramiento continuo y con la participación y compromiso de todos los procesos institucionales y de entidades con

convenios docencia – servicios.

5.3.1. Programa: Seguridad del paciente. Reducir el riesgo durante el proceso de atención de la salud.

5.3.1.1. Subprograma: Buenas prácticas para la Seguridad del Paciente en la Atención en Salud. Implementar

estrategias para la identificación, reducción y prevención de eventos adversos.

5.3.2. Programa: Humanización de la atención. Fomentar un ambiente de prestación de servicios de salud,

que promueva una atención humanizada.

5.3.2.1. Subprograma: Atención Humanizada con Enfoque al Usuario, Familia y Trabajador. Implementar

estrategias para promover la cultura institucional enfocada en un ambiente de atención y trabajo

humanizado.




Nombre

Unidad

de Medida

Línea de Base

2013

Meta Resultado

2014 – 2015

Meta Producto

2012 - 2015

Seguridad del Paciente. del paciente

% - Número

0% Cultura de Seguridad de

Paciente Año 2013.

3 Caídas intra institucionales

reportadas en el 2013.

Incrementar la Cultura de Seguridad de Paciente

a un 50%.

Reducir en un 90% las caídas prevenibles en los

pacientes Hospitalizados y en

observación

Implementar la totalidad de las actividades establecidas en el programa de seguridad del paciente en los procesos institucionales en el término dos años.

Promocionar la cultura de Seguridad de Paciente en todos los procesos

institucionales durante los dos años.

Definir e implementar el estándar de recurso humano requerido de acuerdo a las

diferentes complejidades de los diferentes servicios a un año.

Articular acciones y establecer responsabilidades éticas y legales, para la Seguridad del paciente con las entidades con convenio docencia servicio,

durante los dos años.

Humanización de la

atención.

% - Número

84% Tasa de Satisfacción Global.

90% Quejas resueltas por porte del personal involucrado en cada

una de ellas.

Incrementar la Tasa de Satisfacción Global a un

92% Incrementar las Quejas resueltas a un 100%

Desarrollar e implementar una Política y Programa de Atención Humanizada.

Comités de Ética Hospitalaria vigente y en funcionamiento en un año.



VI. ESTRUCTURA DE PROGRAMAS Y PROYECTOS – PLANEACION Y MEDICION DE RESULTADOS

OBJETIVO ESTRATEGICO

META ESTRATEGICA

INDICADOR

PROCESO META OPERATIVA PROGRAMA O PROYECTO

A IMPLEMENTAR DURACION

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINACION

Fortalecer el Sistema de

Gestión Integral de calidad

mediante la interiorización de

la cultura de calidad de la empresa y el mejoramiento continuo de procesos

Implementado el Modelo de Gestión de

Salud Ocupacional en

el Hospital de Sandoná

Efectividad en la Auditoria para el

Mejoramiento Continuo de la Calidad de la atención en

salud

Calificación estándares de acreditación

TODOS LOS PROCESOS

Incrementar la Calificación en el ciclo

anual de autoevaluación realizado por la empresa

GESTION DEL SISTEMA UNICO DE ACREDITACION

EN SALUD 6 MESES

JUNIO DE 2014

DICIEMBRE DE 2014.

CONTINUIDAD AÑO 2015

Adelantar todas las tareas con miras a la Certificación en IAMI.

GESTION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

4 MESES SEPTIEMBRE

DE 2014

DICIEMBRE DE 2014.


Cumplidas el 90% de las acciones derivadas del

PAMEC

GESTION EFECTIVA DEL PROGRAMA DE

AUDITORIA PARA MEJORAMIENTO.

6 MESES JUNIO DE

2014

DICIEMBRE DE 2014.


Implementado el Modelo de Gestión de

Salud Ocupacional en

el Hospital de Sandoná

Implementado el Modelo de Gestión de Salud Ocupacional en el

Hospital de Sandoná

IMPLEMENTACIÓN DE

MODELO DE GESTIÓN DE SALUD OCUPACIONAL 12 MESES

ABRIL DE 2014

MARZO DE 2015

6.1. DIRECTRIZ ESTRATEGICA: ATENCION CON ALTOS NIVELES DE CALIDAD Y HUMANISMO

Fortalecer la Gestión Clínica

mediante la prestación de servicios de

salud innovadores y

de alta complejidad, que

generen competitividad y desarrollo de la

Empresa.

SATISFACCION GLOBAL DEL

USUARIO

Oportunidad en la atención

específica de pacientes para

consulta externa y médicos

especialistas, mejoramiento Gestión de la

Atención

Servicios Ambulatorios

Asignada la cita para Consulta Externa en un tiempo inferior a un día

mediante la implementación de un

Sistema de Citas IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA

DE CITAS PARA CONSULTA EXTERNA Y DE ESPECIALISTAS

4 MESES SEPTIEMBRE DE

2014

DICIEMBRE DE 2014.


Asignada la cita para Consulta con especialista en un tiempo inferior a un ocho (8) días mediante la

implementación de un Sistema de Citas

Mantenido por debajo de 3.0%

el índice de infección

intrahospitalaria

Indice de Infección

intrahospitalaria

Gestión Clínica

Formado un Agente de seguridad por cada

Proceso asistencial y fortalecido el programa de

lavado de manos

FORMACION DE AGENTES DE SEGURIDAD Y ADHERENCIA AL

LAVADO DE MANOS 4 MESES

SEPTIEMBRE DE

2014

DICIEMBRE DE 2014.




OBJETIVO ESTRATEGICO META ESTRATEGICA

INDICADOR PROCESO

META OPERATIVA

PROGRAMA O PROYECTO A

IMPLEMENTAR DURACION

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINACION

Promover la Responsabilidad Social a través de la adopción de

Buenas Prácticas Ambientales

Adoptadas buenas prácticas Ambientales

por la Institución

Implementadas el 90% de las acciones

del Modelo de Gestión Ambiental

en el Hospital Clarita Santos

Todos los Procesos

Desarrollado el modelo de gestión de ambiental con

enfoque de Calidad

IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN AMBIENTAL

12 MESES ABRIL DE

2014 MARZO DE

2015

Aumentar los niveles de satisfacción y calidez en el

servicio,

Implementado el Sistema Integrado de atención al

cliente

Porcentaje de quejas por mala atención

S.I.A.U.

Implementados 100% de los

procesos derivados del

S.I.A.U.

REESTRUCTURACION DE LOS

PROCESOS DE GESTION DE USUARIOS

06 MESES JUNIO

DE 2014 DICIEMBRE

DE 2014

Fortalecer la cultura organizacional mediante proyectos que generen

satisfacción, motivación y calidad de vida de nuestro

talento humano

Consolidada la cultura de calidez y servicio en el

Talento Humano

Porcentaje de colaboradores

satisfechos con el clima laboral de la

empresa.

Direccionamiento, Gestión de

Talento Humano, S.I.A.U.

Sensibilizado el 100% de los

colaboradores asistenciales

EJECUCION DEL PROGRAMA DE HUMANIZACION

06 MESES JUNIO

DE 2014 DICIEMBRE

DE 2014

Mejorado el Programa de

Bienestar social de los colaboradores

PLAN DE BIENESTAR

SOCIAL PARA LOS

FUNCIONARIOS DE LA E.S.E.

08 MESES MARZO DE 2014

DICIEMBRE DE 2014

Implementado el Modelo de

Modernización de Planta de Personal

MODERNIZACION Y

FORMALIZACION DE LA PLANTA DE PERSONAL


SEPTIEMBRE DE 2014



6.2. DIRECTRIZ ESTRATEGICA: CONSTRUCCION Y MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA Y TECNOLOGICA.


META ESTRATEGICA

INDICADOR

PROCESO META OPERATIVA PROGRAMA O PROYECTO A

IMPLEMENTAR

DURACION

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINACI

ON

Incrementar la eficiencia en

prestación de servicios a la comunidad,

mediante la construcción y

mejoramiento de la infraestructura física y tecnológica que nos permitan satisfacer

con calidad las necesidades actuales y futuras de nuestros

usuarios.

Adecuada y mejorada la

infraestructura física

Renovada la capacidad tecnológica

Porcentaje de incremento de la

capacidad instalada

Cumplimiento de la ejecución del

mantenimiento preventivo y correctivo de

infraestructura y equipos

DIRECCIONAMIENTO

Rehabilitación y utilización del área de Hospitalización actualmente habilitada

REUBICACION DEL AREA DE

HOSPITALIZACION 02 MESES

JUNIO 2014

AGOSTO 2014

Incrementar la eficiencia en

prestación de servicios a la comunidad,

mediante la adecuación y

mejoramiento de la infraestructura física y tecnológica que nos permitan satisfacer

con calidad las necesidades actuales y futuras de nuestros

usuarios.

Adecuada, mejorada y

nueva infraestructura

física

Renovada la capacidad tecnológica

Porcentaje de

incremento de la capacidad instalada

Cumplimiento de la ejecución del

mantenimiento preventivo y correctivo de

infraestructura y equipos

DIRECCIONAMIENTO

Construcción o reposición del área de Consulta Externa, odontología, Promoción y

Prevención, cafetería, Mantenimiento, Lavandería,

Farmacia y área administrativa del Hospital Clarita Santos

CONSTRUCCION O REPOSICION DEL

HOSPITAL CLARITA SANTOS E.S.E.

04 AÑOS AGOSTO DE 2014

DICIEMBRE DE 2015 Y CONTINUA

CION 2 AÑOS MAS


Recursos Físicos

Medida de evolución del Tratamiento de Aguas

Residuales conforme a la norma

DOTACION DE PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES

04 AÑOS AGOSTO DE 2014

DICIEMBRE DE 2015 Y CONTINUA

CION 2 AÑOS MAS


Recursos Físicos

Ejecutado el 90% de las actividades del Plan de

mantenimiento correctivo de infraestructura y equipos

EJECUCION PLAN DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS

12 MESES ENERO DE 2014

DICIEMBRE DE 2014

Direccionamiento, Todos los

servicios

Dotado el Hospital Clarita Santos de una nueva ambulancia, equipos biomédicos, Equipo

hospitalario y de sistemas

DOTACION DE AMBULANCIA Y

EQUIPO BIOMEDICO H.C.S.

06 MESES JULIO 2014

DICIEMBRE 2014



6.3. DIRECTRIZ ESTRATEGICA: CONSTRUCCION Y MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA Y TECNOLOGICA.


META ESTRATEGICA

INDICADOR


IMPLEMENTAR

DURACION

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINACI

ON

Promover el desarrollo se sistemas de información y

comunicación que aporten herramientas

para realizar con eficiencia los procesos

de la organización

Desarrollado el sistema de

información e informática

Porcentaje de incremento en la

sistematización de los procesos

S.I.A.U. Implementando el Plan de

Comunicaciones EJECUCION DEL PLAN DE COMUNICACIONES


Septiembre DE 2014

Gestión de calidad y de la Información.

Controlados el 100% de los documentos de Gestión

Implementación de las T.R.D. y Proceso de Gestión Documental


Septiembre DE 2014

Asistenciales

Incrementado el indicador de calidad en el diligenciamiento

de Historia Clínica Sistematizada

IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE

HOSPITALARIO INTEGRADO

12 meses Enero de

2014 Diciembre de

2014 Gestión de Recursos

económicos

Mejorada la confiabilidad de la información financiera

Laboratorio Clínico –

Gestión de la Información

Incrementada la oportunidad en la entrega de resultados de

laboratorio clínico

IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE DE

GESTIÓN DE LABORATORIO

CLINICO

06 Meses Enero de

2014 Junio de

2014 Disminuida la ocurrencia de eventos adversos en el

laboratorio clínico

Apoyo Diagnóstico

Optimizado el revelado de placas radiológicas

DIGITALIZACION DE IMÁGENES

DIAGNOSTICAS 06 MESES

JUNIO DE 2014

DICIEMBRE DE 2014

Reducido el número de repeticiones de tomas

Proporcionadas imágenes diagnosticas de alta calidad



6.4 DIRECTRIZ ESTRATEGICA: FORTALECIMIENTO FINANCIERO.


META ESTRATEGICA

INDICADOR


IMPLEMENTAR

DURACION

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINACI

ON

Fortalecer la recuperación de

recursos producto de la prestación del

servicio mediante la articulación de

procesos, métodos y estrategias que

proporcionen control de costos y gastos e información confiable

para la toma de decisiones.

Fortalecer la

adquisición de insumos mediante

estrategias de compras mutuamente

beneficiosas con proveedores.

Lograda una facturación de más de 300

millones mensuales a

régimen subsidiado

Lograda una

recuperación de cartera de 100

millones

Obtenido un porcentaje de

glosas definitivas menor del 8%

Riesgo fiscal y financiero.

Evolución del Gasto por Unidad de Valor Relativo producida

Recuperación de

cartera

Porcentaje de glosas

Facturación de Servicios Gestión.

Proveedores

Fortalecido el

proceso de compras a través de la utilización de mecanismos electrónicos y

compras conjuntas

Logrado un incremento de

ingresos por rentas propias del 30%

GESTION FINANCIERA

Contratados servicios con base a la Información del Sistema de

Costos

IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE COSTOS

POR ACTIVIDAD 06 Meses

Enero de 2014

Junio de 2014

Aumentar la Contratación de Servicios mediante el sistema

de EVENTO

CONTRATACION EFECTIVA CON LAS

EPSs. 06 Meses

Enero de 2014

Junio de 2014

Aumentada la recuperación de cartera en un 10% y liquidación

de contratos vigencias anteriores

REESTRUCTURACION

DE PROCESOS GESTION DE RECURSOS

ECONOMICOS


DICIEMBRE DE 2014 Disminuido en un 2% el

porcentaje de glosas definitivas

Rotada la cartera en un tiempo no mayor a 180 días

Realizadas como mínimo dos (2) compras mediante

mecanismos electrónicos o compras conjuntas

UTILIZACION MECANISMOS

ELECTRONICOS Y MEDIANTE

CONVENIOS CON OTRAS ESES O LA

ASOCIACION

12 meses Enero de

2014 Diciembre de

2014

Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de

salarios del personal de planta y por concepto de contratación

de servicios, y variación del monto frente a la vigencia

anterior.

COMPROMISO GERENCIAL DE PAGO DE NOMINA ULTIMO

DIA DEL MES Y CONTRATOS DENTRO DEL LOS 10 PRIMEROS

DIAS

12 meses Enero de

2014 Diciembre de

2014

Esclarecer los estados financieros y contable

Lograda la depuración Contable

Logrado en el 100% la depuración u saneamiento

contable

GESTION FINANCIERA

Que los valores que reflejan la situación financiera de la ESE,

son totalmente confiables, transparentes y sustentables

PROGRAMA DE SANEAMIENTO Y

DEPURACION CONTABLE

12 meses Enero de

2014 Diciembre de

2014




META ESTRATEGICA

INDICADOR


IMPLEMENTAR

DURACION

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINACI

ON Incrementar ganancias

operacionales y de productividad, mediante una gestión empresarial

basada en proyectos que

generen rentabilidad económica y social

LOGRADO UN INCREMENTO DE INGRESOS PROPIOS EN

10%

Ingresos por rentas propias.

Equilibrio

Presupuestal con recaudo

DIRECCIONAMIENTO – GESTION

FINANCIERA – S.I.A.U.

Implementado servicios complementarios de segundo nivel de atención – habilitación de quirófanos y programación

de cirugías

IMPLEMENTACION DE QUIROFANOS EN LA

E.S.E. 12 meses

Enero de 2015

Diciembre de 2015



VII. PLAN DE INVERSIONES, PROGRAMAS Y ACCIONES.

Es un instrumento que permite articular la parte estratégica del plan de desarrollo con los recursos de inversión que se ejecutarán en el período de gerencia; en él se

especifican cada una de las vigencias, se identifican las posibles fuentes de financiación y los responsables de su ejecución, de acuerdo con el diagnóstico financiero e

institucional realizado y con el costo de los programas y proyectos establecidos.

DIRECTRIZ ESTRATEGICA

PROGRAMAS Y/O ACCIONES A IMPLEMENTAR PROCESO RESPONSABLE INVERSION

CALIDAD EN EL SERVICIO

GESTION DEL SISTEMA UNICO DE ACREDITACION EN SALUD

Gestión de la Calidad. Profesional Encargado de la gestión de Calidad

en la E.S.E. $30.000.000.oo

GESTION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Gestión de la Calidad. Profesional Encargado de la gestión de Calidad

en la E.S.E. $30.000.000.oo

GESTION EFECTIVA DEL PROGRAMA DE AUDITORIA PARA MEJORAMIENTO.

Gestión de la Calidad. Profesional Encargado de la gestión de Calidad

en la E.S.E. $30.000.000.oo

IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE SALUD OCUPACIONAL

Gestión del Talento Humano Profesional de Talento Humano o quién haga sus

veces $20.000.000.oo

ATENCION CON ALTOS NIVELES DE CALIDAD Y HUMANISMO

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CITAS PARA CONSULTA EXTERNA Y DE ESPECIALISTAS

S.I.A.U. Profesional Coordinadora S.I.A.U. $2.000.000.oo

FORMACION DE AGENTES DE SEGURIDAD Y ADHERENCIA AL LAVADO DE MANOS

Servicios Ambulatorios Subgerencia Científica $2.000.000.oo

IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN AMBIENTAL

Gestión Ambiental Subgerencia Científica $3.000.000.oo

REESTRUCTURACION DE LOS PROCESOS DE GESTION DE USUARIOS

Todos los procesos S.I.A.U. – Control Interno 1.000.000.oo

EJECUCION DEL PROGRAMA DE HUMANIZACION Gestión del Talento Humano Profesional de Talento Humano o quién haga sus

veces 1.000.000.oo

PLAN DE BIENESTAR SOCIAL PARA LOS FUNCIONARIOS DE LA E.S.E.


veces 16.000.000.oo

MODERNIZACION Y FORMALIZACION DE LA PLANTA DE PERSONAL


veces 25.000.000.oo



DIRECTRIZ ESTRATEGICA

PROGRAMAS Y/O ACCIONES A IMPLEMENTAR PROCESO RESPONSABLE INVERSION

CONSTRUCCION Y

MODERNIZACION DE LA

INFRAESTRUCTURA FISICA Y

TECNOLOGICA.

REUBICACION DEL AREA DE HOSPITALIZACION DIRECCIONAMIENTO. GERENTE – SUBGERENTE

CIENTIFICA $10.000.000.oo

CONSTRUCCION O REPOSICION DEL HOSPITAL CLARITA SANTOS E.S.E.

DIRECCIONAMIENTO. GERENTE – ALCALDE MUNICIPAL $7.500.000.000.oo

DOTACION DE PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES

DIRECCIONAMIENTO. GERENTE – ALCALDE MUNICIPAL $60.000.000.oo

EJECUCION PLAN DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS

DIRECCIONAMIENTO. GERENTE $90.000.000.oo

DOTACION DE AMBULANCIA Y EQUIPO BIOMEDICO H.C.S.

DIRECCIONAMIENTO. GERENTE – ALCALDE MUNICIPAL $920.000.000.oo

EJECUCION DEL PLAN DE COMUNICACIONES GESTION DE LA COMUNICACION SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA $8.000.000.oo

Implementación de las T.R.D. y Proceso de Gestión Documental

GESTION DOCUMENTAL SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y


IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE HOSPITALARIO INTEGRADO

GESTION DE LA INFORMACION SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y


IMPLEMENTACIÓN DE SOFTWARE DE GESTIÓN DE LABORATORIO CLINICO

GESTION DE LA TECNOLOGIA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y


DIGITALIZACION DE IMÁGENES DIAGNOSTICAS APOYO DIAGNOSTICO PROFESIONAL ENCARGADOS DE

RAYOS “X” $25.000.000.oo

FORTALECIMIENTO FINANCIERO.

IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDAD

GESTION FINANCIERA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA 15.000.000.oo

CONTRATACION EFECTIVA CON LAS EPSs. GESTION JURIDICA PROFESIONAL OFICINA JURIDICA 1.000.000.oo REESTRUCTURACION DE PROCESOS GESTION DE

RECURSOS ECONOMICOS GESTION JURIDICA PROFESIONAL OFICINA JURIDICA 12.000.000.oo

UTILIZACION MECANISMOS ELECTRONICOS Y MEDIANTE CONVENIOS CON OTRAS ESES O LA

ASOCIACION

DIRECCIONAMIENTO – GESTION JURIDICA

PROFESIONAL OFICINA JURIDICA - GERENCIA

1.000.000.oo

COMPROMISO GERENCIAL DE PAGO DE NOMINA ULTIMO DIA DEL MES Y CONTRATOS DENTRO DEL

LOS 10 PRIMEROS DIAS DIRECCIONAMIENTO GERENCIA 00.oo

IMPLEMENTACION DE QUIROFANOS EN LA E.S.E. MEJORAMIENTO CONTINUO GERENCIA 60.000.000.oo

SANEAMIENTO Y DEPURACION CONTABLE GESTION FINANCIERA SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA 00.oo



RESUMEN DEL PLAN DE INVERSIONES, PROGRAMAS Y ACCIONES.

DIRECTRIZ ESTRATEGICA INVERSION

CALIDAD EN EL SERVICIO $ 110.000.000,00

ATENCION CON ALTOS NIVELES DE CALIDAD Y HUMANISMO $ 50.000.000,00

CONSTRUCCION Y MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA Y TECNOLOGICA. $ 8.673.000.000,00

FORTALECIMIENTO FINANCIERO. $ 89.000.000,00

TOTAL PRESUPUESTO PLAN $ 8.922.000.000,00

Los recursos disponibles para realizar la ejecución del plan d desarrollo, dependerán en gran medida de la implementación de las estrategias de financiamiento, venta

de servicios, racionalización de costos, presupuestos operativos detallados, coberturas en servicios y sobre todo en lo que tiene que ver con infraestructura y dotación de

equipos, de la gestión ante organismos externos en busca de otras fuentes de financiación para la ejecución de los programas de salud planificados ante el M.P.S.

Desde la perspectiva de la prestación de servicios, se programarán metas acordes con los objetivos planificados de acuerdo al I nivel de complejidad de la institución y

su capacidad de respuesta, promoviendo la atención oportuna, continua, accesible, pertinente y segura.



7.1. TABLERO DE MANDO E INDICADORES

PROCEDIMIENTO INDICADOR FORMULA ESTANDAR CRITERIO DE

EFICACIA

CRITERIO DE

MEJORA PERIODICIDAD DE ANALISIS RESPONSABLE

Planeación Punto de equilibrio

Valor de la ejecución de los ingresos totales recaudados en

la vigencia (incluye recaudo de Cuentas por Cobrar de vigencias anteriores)/Valor de la ejecución de gastos

comprometidos incluyendo Cuentas por pagar de vigencias anteriores.

0.96 1 No aplica Semestral Gerente y Comité Técnico Científico.

Planeación Rentabilidad Financiera Margen de utilidad / pérdida operacional. 10% 10% No aplica

Anual Gerente y Comité

Técnico Científico.

Semestral Gerente y Comité

Técnico Científico.

Planeación Implementación de

sistema de costos

# de Unidades de Costos/Sistema de Costos Implementado

por cada Unidad.*100 100% 100% 70% Anual

Gerente y

Contador.

Direccionamiento Satisfacción del cliente

externo. # de conformidades reales resueltas/Total de no

conformidades reales detectadas *100 90% 65% No aplica Trimestral

Sub científica. SIAU

Direccionamiento Pronto Pago a Trabajadores

A. Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta o externalización de servicios, con corte a 31 de dic de la vigencia objeto de la evaluación. B. {(Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de

salarios de personal de planta y por concepto de contratación de servicios , con corte a 31 de diciembre de la vigencia objeto de la evaluación)-(Valor de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios de personal de planta y

por concepto de contratación de servicios, con corte a 31 de diciembre de la vigencia anterior, en valores constantes.

No existir deuda por concepto de

salarios de personal de

nomina y de servicios

personales indirectos

superiores a 30 días.

No registrar Deuda

Registrar deuda con una

variación interanual negativa.

Implementación de la Política de pronto pago

Gerencia

Direccionamiento Reuniones de los Usuarios Numero de reuniones realizadas al año/Numero de

reuniones programadas al año. 100% 100% 70%

Fortalecimiento del SIAU. Capacitación, gestión y formación

de los comités de salud de las J.A.C. Fortalecimiento y puesta en

marcha del COPACO. Gerencia. Sub

Científica. SIAU

Planeación

% de cumplimiento del

Plan de comunicaciones Informativo

Numero de Estrategias IEC aplicadas/Numero de estrategias IEC programadas.

1005 100% 70% Fortalecimiento de Medios de

Comunicación

CONSULTA MEDICA

GENERAL

Oportunidad en consulta

médica general

Sumatoria de los días transcurridos entre la solicitud de la

cita y su asignación / total de usuarios atendidos 1 día Máximo 3 días Máximo 3 días Mensual

SUBCIENTIFICA-MEDICINA

GENERAL

Tiempo en consulta médica general

Sumatoria de minutos de inicio y terminación de consulta / Total de usuarios atendidos*60

20minutos Máximo 20

minutos Máximo 20

minutos Mensual

Productividad en consulta

médica general Número de consulta realizadas/ total de horas programadas 3 Máximo 3,5 4 Mensual

Demanda insatisfecha en consulta médica general

No de pacientes no atendidos en consulta médica general dentro de los 2 días siguientes a la solicitud/ total de

pacientes que solicitaron el servicio * 100

4% 4% 5% Mensual




EFICACIA CRITERIO DE


Reingreso al servicio de consulta externa por la

misma causa antes de 15 días

Pacientes que reingresaron a consulta externa por la misma causa/ total de usuarios atendidos * 100

1% Máximo 2% 3% Mensual

Proporción de pacientes

con Hipertensión Arterial Controlada

Número total de pacientes que seis meses después de diagnosticada su hipertensión arterial presentan niveles de

tensión arterial esperados de acuerdo con las metas

recomendadas por la Guía de Práctica Clínica basada en Evidencia /Número total de pacientes hipertensos

diagnosticados

70% 80% 50% Mensual y Semestral

Diabetes controlada Diabéticos controlados/total de diabéticos del programa *

100 70% 80% 50% Trimestral

URGENCIAS Y

OBSERVACIONES

Oportunidad en Atencion de Urgencias

Sumatoria del número de minutos transcurridos entre la solicitud de atención en la consulta de urgencias y el

momento en el cual es atendido el paciente en consulta por parte del médico/ Total de usuarios atendidos en consulta

de urgencias

máximo 15 minutos

Máximo 15 minutos

20 Minutos Mensual

SUBCIENTIFICA Y MEDICINA

GENERAL

Proporción de Retraso en remisión de usuarios por

disponibilidad de servicios

de otro nivel.

Retraso en remisión de usuarios por disponibilidad de servicios de otro nivel de complejidad / total de remisiones *

100

5% 5% 10% Mensual

Reingreso a Observaciones por igual

causa antes de 72 horas

Usuarios que reingresaron al servicio de observaciones por igual causa antes de 72 horas

Máximo 2 en el mes

Máximo21 en el mes

Máximo 5 al mes.

Mensual

Muerte hospitalaria Descensos en Urgencias Máximo 1 en el

trimestre Máximo 1 en el

trimestre No aplica para el

período Trimestral

Promedio de estancia de maternas

Número total de maternas en observación al mes/ Total de maternas inscritas en programa de control prenatal*100

2% 2% 5% Mensual

ODONTOLOGIA

Oportunidad en consulta odontológica de primera

vez

Sumatoria de días transcurridos entre la solicitud de la cita de primera vez y su asignación / total de usuarios atendidos

8 días 15 días 12 días Mensual

Sub Científica. Odontología.

Oportunidad en consulta odontológica de control

Sumatoria de días transcurridos entre la solicitud de la cita de control y su asignación / total de usuarios atendidos


Demanda no atendida en odontología dentro de los

8 días siguientes a la solicitud

No de pacientes no atendidos por el servicio dentro de los 8 días siguientes a la solicitud/ total de pacientes que

solicitaron el servicio * 100

2% 5% 4% Mensual

Puntualidad en odontología

Sumatoria de minutos transcurridos entre la hora asignada y la hora de atención / Total de usuarios atendidos

10 minutos 15 minutos 10 minutos Mensual

Eventos adversos en atención odontológica

Pacientes que presentaron eventos adversos originados durante o después de la Atención odontológica/ total de

usuarios atendidos *100







Reingreso a Odontología por la misma causa.

Pacientes que reingresaron al servicio odontológico por la misma causa/ Total de pacientes atendidos *100

2% Máximo 5% No aplica Mensual

Productividad # de consultas realizadas/Total de horas programadas 1.7 1.6 1.7 Mensual

PROMOCION Y PREVENCION.

Porcentaje de cumplimiento en metas de

vacunación.

# de niños vacunados con penta 1/total de población asignada según Censo-Canalización.

70% 70% 60% Mensual

# de niños vacunados con triple viral /total de población asignada según Censo-Canalización.

70% 70% 60% Mensual

Porcentaje de Diagnósticos de Cáncer

cérvico vaginal positivos

Usuarias con diagnósticos de Cáncer cérvico vaginal positivos / total de citologías tomadas en el semestre* 100

3% 3% 5% Semestral

Joven Numero de jóvenes inscritos a SASJ/Numero de Jóvenes

atendidos en la ESE 85% 85% 70% Semestral

Porcentaje de ITS diagnósticas.

Número de personas con ITS diagnosticas/Total de personas atendidas*100

5% 5% 10% Trimestral

Partos extra hospitalarios No de usuarias que tuvieron parto extra hospitalario 0 Máximo 2 en el

semestre 5 en el semestre Semestral

Partos sin CPN No de usuarias con parto sin previo control prenatal. 0 Máximo 2 en el

semestre 5 en el semestre Semestral

Muerte Materna # de Muertes Maternas 0 0 0 Semestral

Muerte Perinatal # de Muertes Perinatales 1 1 2 Semestral

PROMOCION Y PREVENCION.

Eventos adversos en planificación familiar

Eventos adversos en planificación familiar 2 por mes 3 por mes 5 por mes Mensual

Eventos adversos en CPN Eventos adversos en CPN Máximo 1 por

mes Máximo 1 por

mes Máximo 2 por

mes. Mensual

Eventos adversos en crecimiento y desarrollo

Eventos adversos en crecimiento y desarrollo 5 Máximo 10 Máximo 10 por

mes. Mensual

Eventos adversos supuestamente atribuidos

a vacunación

·# de Eventos adversos en vacunación/ Total de población vacunada.

1 1 Máximo 2 en el

semestre Semestral

Proporción de embarazos en adolescentes

No de usuarias de CPN menores de 18 años/ total de usuarias de CPN *100

10% 10% 15% Mensual

Niños con bajo peso al nacer

Número de niños con bajo peso al nacer Máximo 1 en el



trimestre. Trimestral

Eficacia de jornadas extramurales

Actividades realizadas en jornadas extramurales/ actividades programadas *100

90% 90% 70% Mensual

% Global de Cumplimiento de Metas

Promedio de Porcentaje de Cumplimiento de Metas 80% 80% 65% Mensual

Oportunidad en asignación de citas de enfermería

dentro de los 15 días siguientes a su solicitud

Usuarios a los cuales se les asigno la cita dentro de los 5

días siguientes a la solicitud/ total de usuarios que solicitaron la atención

90% Mínimo 80% No aplica para el

período Mensual

Puntualidad en la atención

de usuarios de PyP

Sumatoria de minutos transcurridos entre la hora de

asignación de la cita y la hora de la atención/ total de usuarios atendidos

10 minutos 15 minutos 10 minutos Mensual



PROCEDIMIENTO INDICADOR FORMULA ESTANDA

R CRITERIO DE


MEJORA PERIODICIDAD DE

ANALISIS RESPONSABLE

Citologías inadecuadas Citologías rechazadas para lectura/total de citologías del período

*100 5% 5% 10% Trimestral

Porcentaje madres que asisten a la revisión posparto

Madres que asisten a la revisión postparto/total de madres programadas para atención post parto *100


SUBCIENTIFICA- ENFERMERIA

Porcentaje de citas incumplidas en programas de promoción y

prevención.

Citas incumplidas a programas de p y p/ total de citas programadas para el período


Embarazadas captadas en el

primer trimestre.

Embarazadas captadas en el primer trimestre / total de

gestantes*100 80% 80% 70% Mensual

SALUD PUBLICA

Oportunidad en investigaciones de campo en Zoonosis

Eventos epidemiológicos con investigación oportuna de casos de zoonosis/ eventos epidemiológicos reportados * 100

100% 100% 90% Mensual

Salud Mental Fortalecimiento del Modelo de Salud Mental 100% 100% 85% Anual

Nutrición Número de actividades realizadas del programa de Seguridad alimentaria y Nutricional/Total de actividades programadas de

Seguridad Alimentaria y Nutricional *100 90% 90% 70% Trimestral

Porcentaje de cumplimiento de

planes operativos anuales Porcentaje de Cumplimiento de los POA de Salud Publica. 90% 90% 70% Trimestral

Proporción de usuarios con TBC diagnosticada con tratamiento terminado

usuarios con TBC diagnosticada con tratamiento terminado/ total de usuarios con diagnóstico de TBC*100

100% 90% No aplica para el

período Mensual

LABORATORIO CLINICO

Oportunidad en entrega de resultados

Usuarios a los que se les entregaron los resultados oportunamente/ total de usuarios del período * 100

95% 90% No aplica para el

período Mensual

SUBCIENTIFICA- LABORATORIO

CLINICO

Oportunidad en la entrega de resultados de citologías.

Sumatoria del número de días transcurridos entre la toma de

citología y la entrega de resultados al usuario/Total de resultados de Citologías.


Proporción resultados errados entregados

Resultados errados/ total de exámenes solicitados *100 5% 5% 10% Mensual

Proporción de pruebas repetidas

Pruebas repetidas /total de exámenes solicitados *100 5% 5% 10% Mensual

FARMACIA

Oportunidad en Entrega de

medicamentos No de fórmulas despachadas completas/ total de fórmulas* 100 98% Mínimo 90% 75% Mensual

SUBCIENTIFICO- REGENTE DE

FARMACIA

Errores en prescripción No de fórmulas con errores en prescripción / total de fórmulas *

100 5% 5% 7% Mensual

Errores en entrega de medicamentos

Numero de errores en la entrega de medicamentos/ total de fórmulas *100

5% 5% 7% Mensual

Reacciones adversas a medicamentos

Pacientes que presentaron reacciones medicamentosas / total de usuarios atendidos * 100


Oportunidad de entrega de medicamentos

No total de medicamentos POS ordenados por médicos que son entregados por farmacia /Total de medicamentos POS

solicitados a farmacia. 98% Mínimo 90%

No aplica para el período

Mensual

Edad del inventario Número de días para los que se compra/ índice de rotación 30 días Máximo 40 días 50 días Mensual

Confiabilidad del Inventario en Costo

Valor faltante + valor sobrante/ total costo inventario +100 98% Mínimo 95% 90% Mensual





MEJORA PERIODICIDAD DE


SIAU

Oportunidad en respuesta a reclamaciones.

Respuesta dentro de los 15 días posteriores a su recepción/ total de reclamaciones del período * 100

98% 98% 90% Mensual

SUBCIENTIFICA - SIAU

Satisfacción global del cliente externo

Usuarios satisfechos / total de encuestas aplicadas * 100 90% 90% 95% Trimestral

Satisfacción global del cliente interno

Cliente interno satisfecho/ total de encuestas aplicadas * 100 90% 90% 95% Trimestral

Cumplimiento de cronograma de grupos focales

Reuniones realizadas/ reuniones programadas * 100 98% 95% 80% Trimestral

ARCHIVO DE

HISTORIAS CLINICAS

Registros clínicos extraviados Registros clínicos extraviados 5 Máximo 5 en el

mes 10 en el mes. Mensual

SUBADMINISTRATIVO Registros clínicos mal

diligenciados Registros clínicos mal diligenciados 10 en el mes 10 en el mes 20 en el mes Mensual

CONTABILIDAD

Ahorro operacional Total de pagos/ Total de recaudos 90% 88% 89% Trimestral

SUBADMINISTRA

TIVO - CONTADOR

Nivel de endeudamiento Total pasivo con terceros/ Total activos 50% 13% 20% Trimestral

Indicadores de Liquidez Activo corriente/pasivo corriente 1 4,76 4,79 Trimestral

Efectividad en el recaudo Total recaudo/ Total reconocido *100 90% 87% 88% Trimestral

Margen de utilidad Margen de utilidad / pérdida operacional 10% 10% 0% Trimestral

Descuentos por pronto pago Total de descuentos por pronto pago/Total de compras *100 5% 5% 0% Trimestral

Punto de equilibrio Ingresos operacionales/costos + gastos 1% 0,91% 0,93% Trimestral

PRESUPUESTO Porcentaje de ejecución

presupuestal Total ejecutado en el trimestre/ total programado para el

trimestre *100 80% 85%

No aplica para el período

Trimestral SUBADMINISTRATIVO-CONTADOR

TESORERIA

Rotación de cartera Promedio cuentas por pagar del trimestre/total de compras a

crédito del trimestre * 90 10 11,1 10,5 Trimestral SUBADMINISTRA

TIVO - CONTADOR Rotación de inventario

promedio de inventarios por trimestre /consumo total por

trimestre *90 8 33 25 Trimestral

AMBIENTE FISICO

Alteración de la prestación del servicio por daño o falta de equipos o infraestructura

Alteración de la prestación del servicio por daño o falta de equipos o infraestructura

Máximo 1 caso en el

mes

Máximo 2 caso en el mes

Máximo 2 al mes. Mensual

SUBADMINISTRA

TIVO-INGENIERO BIOMEDICO

Alteración de la prestación de los servicio por ausencia de

suministros

Alteración de la prestación de los servicio por ausencia de suministros

Máximo 1 casos en el

mes

Máximo 1 casos en el mes

Máximo 3 casos en el mes.

Mensual

Porcentaje de cumplimiento de plan de mantenimiento

preventivo

equipos con mantenimiento preventivo realizado/ total de equipos programados para mantenimiento preventivo * 100

Mínimo 95% Mínimo 90% No aplica para el

período Trimestral

Porcentaje de cumplimiento de

plan de metrología interno

equipos con mantenimiento metrológico interno realizado/ total

de equipos con mantenimiento metrológico programados * 100 Mínimo 95% Mínimo 90% 70% Semestral

Oportunidad en el mantenimiento correctivo

Equipos con mantenimiento correctivo dentro de los 8 días posteriores al reporte/ total de equipos reportados para

mantenimiento correctivo * Mínimo 90% Mínimo 85% 70% Semestral




EFICACIA

CRITERIO DE

MEJORA

PERIODICIDAD DE


GESTION DE INFORMACION Y

COMUNICACIÓN

Plan de Comunicaciones. Comunicaciones Informativas realizadas / Total de comunicaciones informativas programadas *100

Mínimo 90% Mínimo 80% 70% Semestral SUBADMINISTRATIVO

Habilitación de la página Web. Utilización y Actualización mensual de la página WEB 100% Mínimo 70% 50% Mensual

TALENTO HUMANO

Porcentaje de cumplimiento del Plan de Inducción y

Entrenamiento

Inducciones y entrenamientos realizados/Total de Inducciones y entrenamientos requeridos*100

90% Mínimo 90% 50% Trimestral

SUBADMINISTRATIVO Porcentaje de cumplimiento de

plan de bienestar actividades realizadas/actividades programadas*100 80% 80% 50% Trimestral

Satisfacción de Clima Laboral Sumatoria de % de satisfacción laboral /Total de encuestas

aplicadas*100 80% 80% 50% Trimestral

Direccionamiento

Estratégico

Ejecución del MECI Informe de Evaluación del MECI 100% 100% 90% 100%

Subcientifica-

Control Interno Implementación del Sistema Unico de Acreditación

Autoevaluación de Estadales de Acreditación.

Calificación encuestas estándares

para la

acreditación

1.11 1.11 No aplica

PAMEC

# De Acciones de Mejora ejecutadas derivadas de las auditorías realizadas /Total de Acciones de Mejora

programadas para la vigencia programadas para la vigencia derivadas de los planes de mejora del componente de

Auditoria.

Mayor o igual a 0.90

Mayor o igual a 0.90

0.80 Trimestral Subcientifica



VIII. PROPUESTA DE SEGUIMIENTO.

La implementación y seguimiento al Plan consiste en el desarrollo de todos los compromisos de los líderes de los

procesos para que al interior del mismo exista:

1. Armonización con el presupuesto de cada una de las vigencias.

2. Aprobación y ejecución del Plan de Compras y de contratación.

3. Ajuste de la plataforma estratégica y de los procesos del Sistema Integrado de Gestión.

4. Ejecución física: entrega de productos, bienes, servicios y cumplimiento de los objetivos, metas y

actividades programadas; informes de seguimiento en forma trimestral y en algunos casos mensualmente

de los objetivos, metas y actividades programadas, rendición de cuentas y demás informes solicitados por la

administración y los entes de control, o las personas que así lo requieran.

5. Plataforma estratégica ajustada y documento de seguimiento, modificaciones y actualizaciones anuales de

los planea operativos y proyectos de inversión.

Al Plan de desarrollo 2014-2015, se hará seguimiento trimestralmente con base a los estándares e indicadores

establecidos y tendrá como instrumentos fundamentales de seguimiento, los planes de acción, los planes operativos

y el Plan de Gestión Gerencial, herramientas institucionales que son consolidadas de forma semestral en el informe

de gestión y resultados y en el informe de Cumplimiento al Plan de Desarrollo, que deberá realizar la Oficina

Coordinadora de Control Interno.



ANEXOS.

POLITICAS INSTITUCIONALES HOSPITAL CLARITA SANTOS E.S.E., POLITICA DE SEGURIDAD INTEGRAL

DEL PACIENTE

El Hospital Clarita Santos E.S.E. de Sandoná, asume la seguridad del paciente como un componente prioritario de

la calidad de la atención, para lograrlo desarrolla acciones que promuevan una cultura de seguridad en el usuario, su

familia y trabajadores, encaminada a identificar, prevenir y gestionar los riesgos y eventos adversos que se deriven

del proceso de atención.

POLITICA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO

El Hospital Clarita Santos, comprometido con garantizar seguridad en la prestación de servicios de salud, gestionara

de manera proactiva, sistemática, eficaz y eficiente los riesgos institucionales mitigando y reduciendo de manera

razonable su impacto negativo en el cumplimiento de la misión y objetivos institucionales

POLITICA DE GESTION TECNOLOGICA

El Hospital Clarita Santos garantizará procesos con altos niveles de calidad en la Planeación, Adquisición,

Capacitación, Mantenimiento de la tecnología, controlando aquellos riesgos asociados a su uso en la prestación de

servicios de salud, contando para ello con personal competente y comprometido con el mejoramiento continuo de

sus procesos, quienes evaluarán la efectividad de las acciones establecidas

POLITICA DE SALUD OCUPACIONAL

El Hospital Clarita Santos E.S.E. declara su especial interés y preocupación por la protección de la integridad de sus

empleados, trabajadores, contratistas y terceras personas involucradas en la prestación de servicios de salud, a

través de la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos biológico, ergonómico y psicolaboral

prioritarios en la entidad, asignando recursos financieros, físicos, técnicos y de talento humano competente e

implementado procesos de mejoramiento continuo orientados a la prevención de accidentes y enfermedades

profesionales con la misma importancia que tiene la producción, la protección ambiental y la calidad del servicio

dentro del marco legal

POLITICA DEL NO FUMADOR

El Hospital Clarita Santos E.S.E. es una institución libre de humo de tabaco y sus derivados toda labor para evitar la

ocurrencia de accidentes de trabajo, generando de esta manera condiciones encaminadas a minimizar y controlar los

factores de riesgo existentes en todos los sitios de trabajo

POLITICA DE AUSTERIDAD



El Hospital Clarita Santos E.S.E., se compromete a manejar eficientemente los recursos para cumplir los

objetivos misionales de la institución con altos estándares de calidad

POLITICA DE CONFIDENCIALIDAD

Garantizar el respeto a la intimidad y cumplir con el deber del secreto con sus usuarios sobre la información clínica,

adoptando los principios de confidencialidad y comprometiendo a todos los trabajadores en su cumplimiento durante

el proceso de atención

POLITICA IAMI

La Promoción, protección, atención y apoyo en salud y nutrición a la población materna e infantil, con enfoque de

derechos y perspectiva diferencial, que garanticen la integralidad, calidad y continuidad de la atención en los

servicios y programas dirigidos a gestantes, madres, niñas y niños menores de 6 años y que se ponga

sistemáticamente en conocimiento de todo el personal de la institución.

Documents

Hospital Clarita Santos E.S.E.claritasantosese.gov.co/data/documents/Plan-Desarrollo-2014-2015.pdf · SANDRA YANETH BURBANO ROMO SUBGERENTE CIENTIFICO Representante Área Asistencial