ICMBIO - Conhecimentos Específicos

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Conhecimentos Específicos A Opção Certa Para a Sua Realização 1

ICMBio/CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS TÉCNICO ADMINISTRATIVO: NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 1 Administração. 1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração. 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930; refor-mas administrativas; a nova gestão pública. 2 Processo administrativo. 2.1 Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional. 3. Gestão de pessoas. 3.1 Equilíbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. 4 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. 4.1 Modelo do gestão publica. 5 Noções de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análi-se e melhoria de processos. 6 Legislação administrativa. 6.1 Administração direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisição. 6.4 Regime jurídico dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso público, estágio probatório, vencimento básico, licença, aposentadoria, remoção, redistribuição, capacitação, de-sempenho, benefícios e qualidade de vida. 7 Noções de administração de recursos materiais. 8 Noções de arquivologia. 8.1 Legislação arquivística. 8.2 Gestão de documentos. 8.2.1 Protocolos: recebimento, registro, distribuição, tramitação e expedição de documentos. 8.2.2 Classificação de documentos de arquivo. 8.2.3 Arquivamento e ordenação de documentos de arquivo. 8.2.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 8.3 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arqui-vo. 8.4 Preservação e conservação de documentos de arquivo. 9 Noções de licitação pública: fases, modalidades, dispensa e inexi-gibilidade. 1 Administração. 1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da adminis-tração. 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930; reformas administrativas; a nova gestão pública.

1 Noções de administração. 1.1 Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração. 1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930; reformas administrativas; a nova gestão pública.

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS A tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos, mobili-

zar os meios necessários para atingi-los e controlar os resultados obtidos -- tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma qualificação adquirida pela experiência do que um conjunto de técnicas baseadas no conhecimento científico. No mundo contemporâneo, contudo, os adminis-tradores de empresas, se desejam permanecer atualizados, aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrência, devem aplicar técnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a análise financeira, a programação linear e outras que exigem sólida formação profissional e aprendizado permanente.

Natureza e quadro jurídico da empresa Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios mate-

riais cuja atividade é orientada para a produção de bens econômicos, isto é, bens ou serviços que satisfazem às necessidades humanas.

Essa definição se aplica tanto às empresas capitalistas, próprias do sis-

tema de livre mercado, que buscam a obtenção de lucro e decidem sua própria política econômica, quanto àquelas que atuam em um sistema econômico coletivizado, e que têm como objetivo o cumprimento de metas impostas através de um plano traçado pelas autoridades econômicas do estado. Mesmo nos países de economia de mercado existem empresas de propriedade pública, como é em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petróleo etc., para as quais a obtenção de lucro pode ou não constituir o objetivo primordial. O que dá a uma insti-tuição o caráter de empresa, seja qual for o sistema econômico e social em que esteja inserida, é sua atividade e não seu objetivo. Uma empresa é a combinação de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de produzir bens ou serviços.

O conceito de empresa, surgido na área econômica, é de difícil apre-

ensão do ponto de vista jurídico. Constituída por um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa é também uma reunião de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de conteúdo eco-nômico, ao mesmo tempo, social. Em consequência disso, aplicam-se ao campo empresarial diversos ramos da ciência jurídica, tais como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas que uma empresa pode assumir determina também as normas legais a ela aplicá-veis.

Direção e administração de empresas Quando a empresa é constituída de uma só pessoa, cabe a esta a de-

terminação de objetivos e a escolha dos meios que serão empregados para sua consecução. Entretanto, de modo geral, as empresas se compõem de um grupo de indivíduos entre os quais alguns são responsáveis pela toma-da de decisões. A questão se mostra mais complexa quando as contribui-ções das diversas pessoas que compõem a empresa não são iguais, e também porque umas contribuem, por exemplo, com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa é, na maior parte dos casos, uma associação de elementos muito heterogêneos, cujos interesses nem sem-pre coincidem, e podem mesmo mostrar-se diametralmente opostos. Esses interesses estão normalmente submetidos a uma regulamentação jurídica muito complexa. Em consequência disso, surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou não ser a pessoa que detém a maior parte do capital.

Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento, al-

cance dimensões tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade de seus processos. Torna-se então manifesta a necessi-dade de adotar uma adequada política de descentralização, que aplique também à alta direção o princípio da divisão do trabalho. Todavia, ocorre com frequência, sobretudo em empresas de tamanho médio ou em compa-nhias familiares, cujo crescimento se dá com rapidez em determinadas circunstâncias, que a diretoria -- por inércia, desconfiança ou simples incapacidade de delegar um número cada vez maior de funções diretivas -- pretenda continuar controlando todo o processo empresarial.

A incapacidade material de abranger todas essas funções dá origem a

um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada de deci-sões e outros aspectos da atividade empresarial.



Funções de direção Os órgãos de direção da empresa têm a função específica, que só a

eles compete, de determinar as políticas empresariais a curto e a longo prazo. Outra função da direção da empresa è a coordenação dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma máquina grande e complexa, cujas peças devem se adaptar entre si de modo a atingir uma otimização de seu funcionamento geral.

Para pôr em prática sua missão, a direção da empresa dispõe de dife-

rentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organização e de controle.

Planejamento. Planejar é antecipar a forma em que se darão no futuro

determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interfe-rências não previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decisões antecipadas tendentes a guiar a empresa até seus objetivos.

A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Exis-

tem setores produtivos em que as oscilações imprevistas do mercado, a escolha de opções que implicam grandes riscos e outras circunstâncias -- intrínsecas ou extrínsecas à empresa -- impõem um sistema de planeja-mento flexível, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutação. Por outro lado, há setores em que o planejamento deve ser muito rígido, com um grau bastante preciso de explicitação numérica dos resultados em cada uma das seções da empresa. É este habitualmente o caso das empresas estatais nos países de economia dirigida.

O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, às limi-

tações que lhe impõe o setor mais fraco de todos os que constituem a entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de gran-des possibilidades, mas sua capacidade de produção é insuficiente, o planejamento a curto prazo deverá tomar como referência essa capacidade limitada de produção, já que as potencialidades comerciais não poderão ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo prazo, ao contrário, o objetivo do planejamento deverá ser a redução da distância entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso citado anteriormente, seria necessário planejar a compra de novas máqui-nas, a contratação de pessoal e a disposição adequada de todos os ele-mentos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva da empresa constitua um obstáculo para sua expansão comercial.

Organização. A finalidade da organização é conseguir a maior eficácia

possível no conjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, a direção deve definir as funções, obrigações e responsabilida-des dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e superposições. Além disso é preciso elaborar a rede geral de informações da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possível, desde os escalões superiores até os mais inferiores, enquanto os resultados e das informações referentes ao controle fluem em sentido contrário.

Graças à organização, as operações de caráter repetitivo se mecani-

zam, de forma a tornar dispensável um processo de reflexão particulariza-do. Sua execução se faz automaticamente, com o consequente ganho de tempo e rendimento.

A organização, quando bem imaginada e executada, deve permitir que

a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da estrutura, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. O fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntos de pouca importância denuncia falha na organização da empresa.

O planejamento e a organização são dois fatores complementares:

sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, não poderá funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma ideia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se não houver uma organização adequada para levá-la a cabo.

Princípios de organização empresarial Para a elaboração da estrutura organizacional correta de uma empresa

é necessário considerar certos princípios, alguns de caráter geral e outros mais específicos.

(1) Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuição de cada indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade.

(2) Princípio da eficiência. A estrutura é eficiente se facilitar a consecu-ção dos objetivos com um mínimo de custos.

(3) Amplitude da autoridade. A expressão "amplitude de autoridade" é empregada com referência ao número de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto é, quanto maior o número de subordinados diretos, mais difícil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organização se restringe demais essa amplitude, cria-se um número exces-sivo de escalões hierárquicos e a informação que deve circular entre eles terá que percorrer vários passos sucessivos até chegar ao indivíduo que dela necessita. Isso provoca maior lentidão no processo decisório e se traduz em falta de eficácia.

É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, em que a amplitude de au-toridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordi-nados e aberta o bastante para não obstar o fluxo de informações nos vários escalões da empresa.

(4) Divisão e especialização do trabalho. Aplica-se aos casos de tare-fas repetitivas e rotineiras, que são as mais frequentes no cotidiano de uma empresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou grupos, dedica-dos a atividades específicas, permite centralizar a atenção em um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforço.

Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e a con-sequente especialização dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prática além de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organiza-cional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ângulo, é possível que o trabalhador venha a perder a sensação de realizar um trabalho útil, o que reduz sua motivação e faz diminuir a produ-tividade.

(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, é frequen-te o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalha-dor de uma oficina depende de seu capataz, mas em questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princípio, a unidade de comando significa que a organização deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre as outras.

(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade consequente. A hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está subordina-do a outro e, por sua vez, tem outros indivíduos a ele subordinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização das diretrizes de traba-lho, mediante a delegação de autoridade. Isso permite a transmissão des-centralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralização das informações sobre os resultados, em sentido ascendente.

Departamentalização da empresa. O princípio da hierarquia e da auto-

ridade produz uma diferenciação vertical de atividades na empresa. O princípio da divisão e da especialização do trabalho estabelece, por sua vez, uma diferenciação horizontal. A conjunção de ambas as diferenciações dá o perfil da estrutura organizacional.

A departamentalização se refere à reunião das diversas atividades da

empresa em seções, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do agrupamen-to por funções. A departamentalização funcional se ajusta bem ao princípio da especialização e favorece o controle exercido pela alta direção da em-presa.

A departamentalização por produto é própria de empresas que fabri-

cam ou comercializam um grande número de artigos diferentes. Favorece a



diversificação da produção e o estabelecimento da administração por objetivos. Sua principal desvantagem em relação à departamentalização funcional, reside numa maior dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa.

Existem muitos outros critérios de departamentalização: por áreas geo-

gráficas, por processos produtivos etc. É possível também adotar uma departamentalização mista, que obedeça de forma simultânea a diversos critérios.

Coordenação de atividades. A departamentalização divide as ativida-

des da empresa em grupos (departamentos). É preciso que haja coordena-ção e integração dessas atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para essa finali-dade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro consiste na aplicação do princípio hierárquico, segundo o qual a integração se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizações de pequeno tamanho. Em organizações de certa complexida-de, o sistema hierárquico se mostra insuficiente e deve ser complementado com sistemas administrativos, que são procedimentos formais que levam à realização automática do trabalho rotineiro de coordenação.

Outro meio de coordenação é a criação de comissões, que são grupos

de pessoas, normalmente procedentes de diferentes seções ou departa-mentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuação, à margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligação facilita bastante a coordenação entre setores distintos de uma organização.

Modelos comuns da estrutura organizacional A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos três modelos

básicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organização linear estará rigidamente fundamentada nos princípios da hierarquia e unidade de co-mando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e não há comunicação direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coor-denação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica.

A organização funcional é aquela que se propõe a estabelecer a depar-

tamentalização por funções em todos os níveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organização funcional e uma organização orientada para a realização de projetos concretos, surge a chamada organização matricial. A característica determinante da organiza-ção matricial é a interação dos fluxos de autoridade: um deles, vertical, corresponde à organização funcional, o outro, horizontal, emana da autori-dade técnica ou de projeto.

Órgãos de assessoria. A designação órgão de assessoria, ou simples-

mente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, não se encaixam no esquema linear senão como adjuntos a órgãos de comando, com os quais colaboram na tomada de decisões.

Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida são a-

tingidos os objetivos da empresa, localizar possíveis desvios e pôr em execução mecanismos que permitam sua correção. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentação. Tam-bém é possível estabelecer um controle de pré-alimentação, que se exerce sobre as variáveis que intervêm, no processo antes que este ocorra.

Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sen-

tido mais geral, nas organizações. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gestão consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programa-ção e Orçamento) é um sistema integrado de controle de programas e orçamentos, postos em prática pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os órgãos do governo federal daquele país e também entre numero-

sas entidades públicas e empresas privadas. Evolução da administração de empresas Muitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento científico

passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empíricos, só adquiridos pela experiência indivi-dual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o início do século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decor-rente da intuição de certas pessoas.

Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento

das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensino da administração. A análise operacional, a psicologia industrial, a mercado-logia, a informática e a organização administrativa, entre outras, se torna-ram disciplinas científicas cujo domínio é obrigatório para quem dirige as empresas.

A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente de conhe-

cimentos específicos, é hoje prática indispensável para os profissionais da administração que desejam adaptar-se a novas técnicas e conceitos.

Organização científica do trabalho: Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento

científico aos problemas referentes à organização do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princípios de administração científica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas da análise de um grande número de casos, e sistematizou suas observações sobre o funcionamento de diversas empresas em seu país.

O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixos princi-

pais. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escalões intermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza o trabalho material. Taylor examinou em minúcias a função de controladores, chefes de equipe etc., e propôs pela primeira vez um sistema de comunicação interno para a empresa, de cima para baixo -- isto é, dos escalões superiores para os inferiores --, mediante instruções escritas, estudadas e preparadas com antecipação suficiente para a realização concreta das tarefas correspon-dentes.

A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo detalha-

do dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível.

Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudo

das máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localização correta, com o objetivo de obter o máximo rendimento.

As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxito i-

mediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se segui-ram à primeira guerra mundial, contribuíram para elevar consideravelmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influência além da organização material das oficinas.

Fayol e o fayolismo. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava

seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A análise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. O autor francês dirigiu sua atenção à estrutura organizacional da empresa, começando pela cúpula desta. Distinguiu então seis diferentes classes de funções: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil, e administrativa. Destacou que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente administrativa e fixou princípios da administração, alguns dos quais já foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, que encarava o fenômeno empresarial sob uma ótica mais ampla que a de Taylor, tiveram grande repercussão e foram adotadas inclusive por algumas administrações públicas europeias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pôr em prática as ideias de Fayol antes mesmo de suas congêneres da Europa.

Nascimento da moderna sociologia industrial. As concepções tayloris-



tas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração de empresas) partem de um princípio muito simples no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho é guiado uni-camente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da máquina -- requisito imprescindível para se conseguir a maior produtividade possível -- é necessário dar-lhe um incentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salários ou melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, a diminuição da jornada.

Os fundamentos psicológicos do taylorismo começaram a cair por terra

a partir das experiências levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932.

Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e dentro

da lógica plenamente racional da escola da organização científica do traba-lho, foram estudadas as condições ideais de iluminação das oficinas. Expe-rimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma extremamente fraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era imcompreensível do ponto de vista da organização científica do trabalho. Mayo e seus colaboradores demonstra-ram, contudo, que o aumento da produtividade não se devia a nenhuma causa material, mas sim à mudança ocorrida -- no momento da realização das experiências -- nas relações sociais entre a direção da empresa e os trabalhadores e, em consequência, à mudança entre os próprios trabalha-dores.

Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às seguintes

conclusões: (1) o comportamento do trabalhador não é simplesmente individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele pertence; (2) há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelas reconhecidas pela escola clássica; (3) além da organização formal, estuda-da racionalmente pela escola clássica, existe uma organização informal -- redes de amizade, liderança pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo.

As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da socie-

dade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento é fundamental para a moderna administração de empre-sas. ©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.

A administração, também chamada gerenciamento (português brasileiro) ou gestão (português europeu) de empresas, é uma ciência humana fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentável e com responsabilidade social.

A ciência administrativa supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução Industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a aplicação de métodos de ciências diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte própria, porémempírica, com a gerência de uma

instituição. A gerência de instituições requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas administrativas, ao passo que a gerencia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificações adicionais.

Desenvolvimento do conceito

Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais aplicadas, a administração trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Diferencia-se das ciências puras por possuir um caráter prático de aplicação nas organizações.

Além dos princípios específicos da ciência Administrativa, a técnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemática e Estatística, a Psicologia, a Sociologia, a Informática, dentre outros diversos.

Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da ciência da administração para funcionarem.

Segundo Jucélio Paiva (2011, pág. 12), "Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".

A administração é uma ciência social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em Administração sem falar em objetivos. Em síntese, o administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar os recursos na proporção adequada e para isso é necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização por melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitado. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A Administração se divide, modernamente, em cinco áreas: finanças, administrativo, marketing, vendas ou produção e recursos humanos . Alguns doutrinadores modernos inserem nessa divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. Pelo fato de a Administração ter diversas ciências como base, o administrador disputa seu espaço com profissional de diferente áreas. Em finanças, disputa espaço comeconomistas e contadores. Em marketing, disputa espaço com publicitários. Em produção, disputa espaço com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espaço com psicólogos.

A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A semana do Administrador instituída pelo Administrador Gaston Schwabacher, comemorada do dia 02 a 09 de setembro, onde são homenageando feitos administrativos com ética. Dando ênfase a um dos princípios filosófico da Administração que é: “A Verdadeira Administração não visa lucro, visa bem estar social o lucro é mera consequência “.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII.

Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".

Funções administrativas

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar econtrolar -



POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

Fixar objetivos (planejar);

Analisar: conhecer os problemas;

Solucionar problemas;

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);

Negociar;

Tomar as decisões (rápidas e precisas);

Mensurar e avaliar (controlar).

O papel do administrador

As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório."

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa.

Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados."

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.

Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado)

Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial.

Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer competência e competências.

Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é geralmente assumido de forma solitária.

Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver.

Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade.

Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.

Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual"

E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.

Princípios para um bom administrador

Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;

Saber decidir e solucionar problemas;

Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos;

Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;

Ser proativo, ousado e criativo;

Ser um bom líder;

Gerir com responsabilidade e profissionalismo;

Ter visão de futuro;

Ter empatia.

Abordagem clássica da administração

Apesar de serem utilizados por alguns como sinônimos, existem pontos de divergências muito marcantes entre a Administração Científica de Frederick Taylor e a Teoria Clássica de Henri Fayol. Segundo Chiavenato (2003), enquanto Taylor deu ênfase à tarefa, Fayol deu foco à estrutura. Taylor se preocupou com a Organização Racional do Trabalho (ORT), que por meio da análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da padronização dos métodos e da especialização do trabalho buscava as condições que permitissem ao operário produzir com o máximo de eficiência. Por outro lado, Fayol enfatizou a estrutura dividindo a organização em cinco funções (técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa), definindo os dezesseis deveres dos gerentes, os quatorze princípios gerais da Administração e os cinco elementos da Administração (POCCC). Ou seja, enquanto Taylor pensava a organização a partir dos operários (nível operacional), Fayol pensava a organização dos dirigentes (nível institucional). Essa diferença tem explicação na vivência dos dois. Taylor teve experiência como consultor técnico e Fayol foi um grande administrador de cúpula. Outra diferença marcante é que Taylor pregava a supervisão funcional pelo qual o operário poderia ter um supervisor para cada área, enquanto Fayol defendia o princípio da unidade de comando que dizia que cada subordinado só pode ter um superior. É preciso também ressaltar os pontos de convergências entre as duas as teorias da Abordagem Clássica como: a concepção de homo economicus segundo a qual as vantagens financeiras são os únicos fatores motivadores e o mesmo objetivo (máxima eficiência).



Teoria clássica da administração

A Teoria Clássica da Administração (ou Fayolismo) é uma escola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a partir da década de 1910. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. Também é caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organização (operacionais e gerenciais), bem como na direção de aplicação do topo para baixo (da gerência para a produção). O modo como Fayol encarava a organização da empresa valeu à Teoria Clássica a impostação de abordagem anatômica e estrutural.

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Fundamentos

Henry Fayol era engenheiro de minas dedicou sua vida à empresas no setor de mineração. Chegou mesmo a recuperar a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da falência, quando assumiu o cargo de diretor geral da mesma. Creditava seu sucesso como administrador a um sistema de administração que é descrito em Administration Industrialle et Genéralle (Administração industrial e geral), publicado em 1916. Este sistema repousa sobre uma distinção das funções essenciais da empresa em seis categorias e as funções do administrador em cinco elementos. Além disso, enuncia 14 princípios gerais da administração, que refletem orientações gerais embutidas ne

Funções da empresa

Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funções básicas:

técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa

comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação

financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais

segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas

contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas

administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções[3]

As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa.

Elementos da função administrativa

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização

Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

Coordenar/dirigir - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo.

Princípios Básicos

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.

Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos

Críticas sobre a Teoria Clássica

Obsessão pelo comando →Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado → A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.



Manipulação dos trabalhadores → Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

A inexistência de fundamentação científica das concepções → Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que este apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.

Modelo burocrático da administração

Max Weber e a Burocracia

De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis da organização.

Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico dessa abordagem, que em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização é racional quando é eficiente. Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organização. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrática acreditando que era comum à maioria das organizações formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou as principais características da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, começa com a análise dos processos de dominação ou autoridade. Para Weber, “a autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Ele distinguia três tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato (2003, p. 258-262), na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominava características conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume. Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), onde geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade (carismática) que a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrática, legal ou racional) é justificado pela técnica, pela justiça na lei e pela meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, consequentemente, tornam-se previsíveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decisões, obtida pela tramitação de ordens e papéis, e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção apenas por competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, e este último evita o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados e especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para as organizações. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização completamente racional, como proposto por Weber. Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva também a consequências imprevistas que conduzem às ineficiências e às imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton denomina de disfunções da burocracia,

que serão descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalização das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às mudanças e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.

Segundo Weber (1946) a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:

A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;

A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;

A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;

As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;

O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;

O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;

A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular;

O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.

Weber concebeu a Teoria da Burocracia para tornar a organização eficiente e eficaz, garantindo rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretação das normas; redução dos atritos e discriminações; padronização da liderança (decisões iguais em situações iguais) e o alcance dos objetivos. A burocracia busca amenizar as consequencias das influências externas à organização, harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais, através da competência e eficiência, sem considerações pessoais.

Teoria geral de sistemas

A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:

Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;

Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;

Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;

Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas,aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;



Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.

A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.

Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.

Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.

Tipos de sistemas

Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas.

Quanto a sua constituição:

Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware);

Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, ideias, software).

Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.

Quanto a sua natureza:

Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2.

Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas.

Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.

A organização como um sistema aberto

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

Funções primárias das organizações:

a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os

organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.

b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência da organização (transformação em produtos).

c) Reação ao ambiente: o animal reage frente as mudanças ambientais para sua sobrevivência. Ele deve adaptar-se as mudanças. As organizações também reagem ao ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem efetuar-se nos produtos, no processo ou na estrutura. (As mudanças ocorrem face ao que o mercado demanda).

d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.

e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.

f) Organização: administração e decisão sobre as funções;

Principais características das organizações

a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsível;

b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico e cultural);

c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;

d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;

e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;

f) Morfogênese – capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados;



g) Resiliência - capacidade de o sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organizações, como sistemas abertos, apresentam a capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização;

h) Sinergia - esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado. A soma das partes é maior do que o todo (2 + 2 = 5 ou mais);

i) Entropia - consequência da falta de relacionamento entre as partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdícios. É um processo inverso a sinergia, a soma das partes é menor que o todo (2 + 2 = 3). A entropia leva o sistema à perda de energia, decomposição e desintegração.

Direito e Teoria dos Sistemas

Para aplicação da Teoria Geral dos Sistemas no âmbito do Direito, pode-se apontar Claus-Wilhelm Canaris como uma doutrina que pode ofertar, sinteticamente, as diversas possibilidades que o tema apresenta no Direito contemporâneo. Para tanto vide seu Pensamento Sistemático e Conceito de Sistema na Ciência do Direito, em tradução portuguesa (Calouste Gulbenkian) efetivada pelo eminente Prof. Menezes Cordeiro.

São diversas Escolas que se valem das noções de sistema, como no caso de Canaris e a Escola do Pensamento Sistemático, como também de Niklas Luhmann e sua visão autopoiética em um Pensamento Sistêmico, que também é central para o início da corrente sistêmica na Sociologia moderna. Mesmo escolas de base oitocentista, como a Escola da Exegese e a Pandectista, também dialogam com as esferas de sistemas e suas teorias.

No direito civil-constitucional, matrizes contemporâneas começam a trabalhar com a teoria do caos, dialógica e teoria da complexidade, a partir da teoria dos sistemas e da cibernética. Fonte – Wikipédia

A Administração Pública: uma análise de sua história, conceitos e importância.

Introdução

A expressão "Administração Pública", tecnicamente, pode ser definida tanto em sentido objetivo quanto em sentido subjetivo. Objetivamente, é atividade desenvolvida pelo Estado voltada à consecução do bem coletivo. Em sentido subjetivo, é o conjunto de órgãos e pessoas jurídicas a quem a lei atribui o exercício daquelas atividades.

Partindo das noções de Administração Pública em sentido subjetivo, objetivo e formal. Sob o aspecto subjetivo, a Administração Pública é o conjunto de órgãos e pessoas jurídicas; sob o aspecto objetivo, compreen-de as atividades do Estado destinadas à satisfação concreta e imediata dos interesses públicos; e sob o aspecto formal, é a manifestação do Poder Público decomposta em atos jurídico-administrativos dotados da proprieda-de da auto-executoriedade, ainda que de caráter provisório. (Oliveira ,1975, p.14).

Ao longo do processo de evolução do Estado, a teoria da burocracia perdeu a sua função inicial que era a de orientar e organizar o trabalho administrativo, baseada na racionalidade, dando origem ao que se chama de disfunção burocrática. Segundo Weber (1967, apud CHIAVENATO, 2000, p. 309): "A burocracia é a organização eficiente por excelência" . As disfunções burocráticas correspondem a anomalias e imperfeições no funcionamento da burocracia, onde se observa a falta de eficiência da organização, desperdícios dos recursos de materiais, rotina e apego dos funcionários a seus cargos e funções, bem como lentidão na resolução dos problemas.

A administração pública, ao longo dos anos, não mudou substancial-mente de acordo com as transformações das teorias administrativas. O enfoque dessas teorias voltou-se preponderantemente para a melhoria dos processos na administração empresarial. Não se pode dizer, entretanto, que a Administração Pública não tenha sofrido influências da evolução teórica no âmbito da Ciência da Administração. Ocorre que seu desenvol-vimento, em direção à crescente eficiência, é mais lento, se comparado à Administração de Empresas.

O Estado brasileiro, bastante jovem e de industrialização tardia, teve que se modernizar para propiciar o crescimento do país. Esse processo

ganhou impulso a partir de 1995, através do Plano Diretor da reforma do aparelho do Estado e, mais tarde, com a aprovação da Emenda Constitu-cional nº. 19 em 1998, conforme será discutido no tópico no qual que será enfrentado o tema da Administração Pública nos dias atuais.

Dessa forma, nota-se um esforço da gestão pública no sentido da mo-dernização, procurando solucionar as disfunções burocráticas e, assim, contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos, com limites nos ditames constitucionais e obedecendo aos prin-cípios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.

O presente artigo apresenta considerações sobre a Administração Pú-blica e discorre sobre a sua relevância. Tem o objetivo de analisar a aplica-bilidade dos conceitos que regem a administração pública, os quais ajuda-rão a criar mecanismos para viabilizar a implantação das políticas públicas em atendimento às necessidades da sociedade.

Dentre os vários métodos disponíveis, o escolhido para nortear este trabalho foi o método dedutivo com uma pesquisa descritiva e bibliográfica.

1 Conceitos necessários ao entendimento do tema Administração Pú-blica

É relevante a definição de alguns conceitos para o entendimento do tema Administração Pública. A seguir, procura-se delimitar o espaço de compreensão acerca do objeto para que não haja distanciamento da ques-tão proposta. Muitas são as definições para a palavra administração. O vocábulo abrange tanto a atividade superior de planejar, dirigir, comandar, como a atividade subordinada de executar. (Di Pietro, 2003, p.53).

Pode-se conceituar administração como

O processo ou atividade dinâmica que consiste em tomar decisão so-bre objetivos e recursos. O processo de administrar é inerente a qualquer situação que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a realiza-ção de objetivos por meio de aplicação do recurso. (Maximiano, 2000, p. 54)

Ao se definir Administração Pública, necessita-se classificar a expres-são dentro dos sentidos existentes, o objetivo e material e o subjetivo e formal. Em sentido amplo:

A Administração Pública, subjetivamente considerada, compreende tanto os órgãos governamentais, supremos, constitucionais (Governo), aos quais incube traçar os planos de ação, dirigir, comandar, como também os órgãos administrativos, subordinados, dependentes (Administração Pública, em sentido estrito), aos quais incube executar os planos governamentais; ainda em sentido amplo, porém objetivamente considerada, a Administra-ção Pública compreende a função política, que traça as diretrizes governa-mentais e a função administrativa, que as executa. (Di Pietro, 2003, p.54).

A definição para Administração Pública em sentido estrito compreende, sob aspecto subjetivo, apenas os órgãos administrativos, e sob o aspecto objetivo, apenas a função administrativa, excluídos, no primeiro caso, os órgãos governamentais e, no segundo, a função política. (Di Pietro, 2003, p.54)

É necessário distinguir as funções do Estado. As funções são: legislati-va, judiciária e executiva. Predominantemente, cada Poder exerce uma dessas funções. Precisa-se focar, entretanto, na função executiva que é, em última análise, a própria função administrativa do Estado.

A Administração Pública, tomada a expressão em seu sentido subjeti-vo, ganha corpo e atuação através das entidades, órgãos e agentes que a compõem. Doutrinariamente, costuma-se dividi-la em: (i) administração direta e (ii) administração indireta. São entidades da administração direta a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios. Essas pessoas jurídicas são divididas em órgãos, que são parcelas de competência dentro das entidades, não sendo classificadas como pessoas jurídicas (exemplos: Ministérios, Secretarias, Departamentos). Já a administração indireta é composta por pessoas jurídicas que, apesar de não fazerem parte da estrutura das entidades da administração direta, a elas são vinculadas. Fazem parte da administração indireta as autarquias, as fundações públi-cas, as empresas públicas e as sociedades de economia mista.



Toda essa estrutura tem por finalidade satisfazer as necessidades pú-blicas. Harada (2008, p.5) define necessidade pública como:

Aquela que é de interesse geral, satisfeita sob o regime de direito pú-blico, presidido pelo princípio da estrita legalidade, em contraposição aos interesses particulares ou coletivos, satisfeitos pelo regime de direito priva-do, informado pelo princípio da autonomia da vontade.

Dentro das necessidades públicas básicas, está a prestação de servi-ços público. Celso Antonio Bandeira de Melo (2004, p.620) define:

Serviço público é toda a atividade de oferecimento de utilidade ou co-modidade material destinada à satisfação da coletividade em geral, mas fruível singularmente pelos administrados, que o Estado assume como pertinente a seus deveres e presta por si mesmo ou por quem lhe faça as vezes, sob regime de Direito Público ? portanto, consagrador de prerrogati-vas de supremacia e de restrições especiais ?, instituído em favor dos interesses definidos como públicos no sistema normativo.

O Estado atua através da execução de políticas públicas. Segundo Ma-ria Paula Dallari Bucci (2002, apud OLIVEIRA, 2005, p. 66) políticas públi-cas são:

"Programas de ação governamental visando coordenar os meios à dis-posição do Estado e as atividades privadas, para a realização de objetivos socialmente relevantes e politicamente determinados. Políticas públicas são metas coletivas conscientes".

2 Histórico ? A evolução da Administração Pública no Brasil

Para se entender a evolução da Administração Pública e da construção da máquina administrativa, torna-se necessário um breve histórico, que se inicia no ano de 1821.

Na primeira fase, que corresponde ao período desde o início do Brasil Império até o início do Estado Novo, o Estado brasileiro tinha um regime político oligárquico em que o poder era confiado a um número restrito de pessoas. O país era governado em função dos interesses de quem detinha o poder e em detrimento dos interesses da coletividade. Existia a divisão de classes, onde o nascimento terminava a qual classe as pessoas pertenci-am. A administração era patrimonialista.

No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como extensão do poder soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de no-breza real. [...] Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a este tipo de administração. (MARQUES, 2008, p.34).

A administração pública burocrática, inspirada no modelo weberiano surge como forma de combater a corrupção e o nepotismo do modelo anterior. Seus princípios orientadores são a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a ideia de carreira pública e a profissionalização.

A despeito disso, naquele período, a máquina administrativa voltou-se para si mesma, deixando à parte seu objetivo principal que é de atender os anseios da sociedade, tornando-se ineficiente. Para Marques (2008), na administração pública burocrática, o Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.

O Estado torna-se nacional desenvolvimentista no período que com-preende entre 1930 e 1980 (Bresser, 2008). A classe dirigente é formada pela aliança entre a burguesia industrial e a burocracia pública. Neste período, o país experimenta um grande desenvolvimento econômico. O patrimonialismo, entretanto, ainda que sofresse um processo de transfor-mação, mantinha sua própria força no quadro político brasileiro (Marques, 2008).

A década de 30 do século XX foi um período de aceleração da industri-alização brasileira, com as medidas empreendidas pelo governo Vargas. Em 1937, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço público ? DASP, que era diretamente subordinado à Presidência da República, com o objetivo de aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o serviço público no país. Uma das ações importantes foi a seleção e aperfeiçoamento do pessoal administrativo por meio da adoção do sistema de mérito, diminuindo as imposições dos interesses privados e político-partidários na ocupação dos cargos e empregos públicos. A criação da DASP pode ser considerada a primeira reforma administrativa do país, reafirmando os princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica (Bresser, 2007). Em 1938, é criada a primeira autarquia; surgia,

assim, a ideia da descentralização de alguns serviços públicos. Em 1967, há uma tentativa rumo à administração gerencial no Brasil, com a publica-ção do Decreto de Lei nº. 200/67, que tentava superar a rigidez burocrática. Esse decreto determinava a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, dando maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Na década de 70, foi lançado o Programa Nacional de Desburocratização, durante o governo Figueiredo. Os decretos 83.740 e 83.936/79 simplificam exigências de documentos, dando mais alguns passos no sentido da flexibi-lização. "Buscava-se melhorar as relações entre o Estado e a sociedade por meio da simplificação dos procedimentos na prestação dos serviços públicos". (SILVA, 2007; AMARAL, 2007, p.10).

Já na década de 80, foi promulgado o decreto de lei nº. 2.300 de 1986 , estatuto jurídico das licitações e contratos administrativos. A Constituição Federal de 1988, resultado de amplas lutas democráticas, consolidou o sistema capitalista no âmbito da economia e adotou um modelo de Estado bastante aparelhado e rígido, afirmando-se como intervencionista, e, por outro lado, instituindo regras de transparência e moralidade, como, por exemplo, a necessidade de concursos públicos para o provimento dos cargos efetivos e dos empregos públicos.

A elaboração da Constituição de 1988, como produto dos embates pela redemocratização, expressou mudanças significativas para administração pública.

Ao mesmo tempo em que reconhece o valor político do cidadão e de sua participação no controle dos serviços públicos, redistribui tarefas e recursos orçamentários para estados e municípios. Com a desconcentração e a descentralização, a decisão pública passa a situar-se mais próxima do local da ação, com impactos sobre a gestão pública. (SILVA, 2007; AMA-RAL, 2007, p.10).

A administração pública gerencial surge com o propósito de solucionar os entraves causados pela burocrática, apesar de estar apoiada nela. Prioriza-se a eficiência, o aumento da qualidade do serviço e a redução dos custos.

Em meados da década de 90, surge a ideia da reforma ou reconstru-ção do Estado, com o Plano Diretor de reforma do Estado em 1995; este foi o instrumento utilizado para consolidar a estabilização e assegurar o cres-cimento sustentado da economia. Com as sucessivas crises econômicas pelas quais o país passou, a ineficiência dos serviços prestados pelo Esta-do ficaram aparentes.

O aparelho estatal era tido por ineficiente na tarefa de levar adiante o desenvolvimento do país e de prover satisfatoriamente as necessidades públicas. O cidadão passa a ver-se como cliente e não mais como uma espécie de subordinado do Estado. A República Federativa do Brasil pas-sava por uma nova fase: superado o regime ditatorial e já promulgada a Constituição, o cidadão passa a ver no Estado um provedor de necessida-des.

O conceito de cidadão como cliente surge no intuito de provocar uma mudança nas organizações públicas, das quais se exige maior eficiência, desburocratização de procedimentos e efetividade dos serviços.

Ainda em 1995, foi criado o MARE, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. O Estado liberal dependente, como denomina Bres-ser (2008), precisava atender aos desejos da globalização econômica, com o objetivo de promover o desenvolvimento tecnológico e expandir a econo-mia.

Em 1998, o plano foi consolidado através da Emenda Constitucional nº. 19, que promoveu diversas medidas com o objetivo de melhorar a eficiência da máquina pública.

É bem verdade que muitas das mudanças implementadas com a edi-ção da EC n.°19/98 dependem de atos legislativos e administrativos poste-riores, mas já há uma sinalização no sentido de uma melhor gestão da coisa pública. É sintomática das exigências de modernização do serviço público a inclu-são, no art. 38 da Constituição Federal, do princípio da eficiência, que não existia na redação original do texto.

Paralelamente, a máquina pública é forçada a um enxugamento dos seus quadros. A intromissão do Estado na atividade econômica passa a ser



vista com desconfiança pela classe empresarial e pela opinião pública. Tem início um grande movimento de privatizações, com a venda de empresas estatais de telecomunicações, mineradoras, siderúrgicas e bancos. São os ventos do chamado "neo-liberalismo" econômico.

Entre 1995 e 2002, assegurar a estabilidade econômica e a governabi-lidade ganha mais relevância, superando o Estado interventor e empresari-al e, ao mesmo tempo, aproximando o governo da sociedade por meio do controle social das políticas públicas. Escolhas nas formas de integração ao mercado internacional levam a diminuição do papel do estado, assim como a privatização de empresas e serviços públicos. (SILVA, 2007; AMARAL, 2007, p.11.).

A administração pública gerencial imprime mudanças culturais, estrutu-rais e de gestão. Exige um novo olhar para os interesses da sociedade. O interesse público é o interesse da coletividade, o cidadão é o cliente dos seus serviços e seu contribuinte de impostos. Por esse motivo, a avaliação dos resultados das ações do Estado é positiva se atender os anseios do cidadão. Esse modelo, atualmente, vem sendo consolidado, e mostra-se, cada vez mais, capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos pelo setor público.

3 Administração Pública no Brasil e as teorias administrativas

A Ciência da Administração surge no inicio do século XX, como a con-tribuição de Taylor e Fayol, através, respectivamente, da administração científica e da teoria clássica, com uma visão mecanicista, cujo objetivo era alcançar a eficiência organizacional mediante a divisão do trabalho. O taylorismo tinha ênfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficiência da empresa através da especialização do operário. Já a teoria clássica de Fayol caracterizava-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. A teoria clássica submeteu o homem a um sistema rígido, encarando o homem como um ser econômico, levando ao desgaste do sistema. A teoria das relações huma-nas surgiu com a proposta de humanização da administração, o homem social, porém estereotipou o operário de ingênuo e romântico.

Diante da necessidade de uma teoria da organização sólida que ser-visse de orientação para o trabalho do administrador, surgiu, por volta de 1940, a Teoria da Burocracia, em função dos seguintes aspectos (Chiave-nato, 2000, p. 303):

i. Fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias, porem sem uma abordagem global e integrada da organização.

ii. Necessidade de um modelo de organização mais racional, abrangendo todas as variáveis de uma empresa, bem como o comportamento de seus empregados. iii. Crescimento do tamanho e da complexidade das empresas exigiu um modelo que permitisse um maior controle e direção dos seus funcionários e dirigentes. A teoria da burocracia tem como função inicial orientar e organizar o traba-lho administrativo. Para Chiavenato (2000), baseado no modelo de Weber, as características principais são: i. Caráter legal das normas e regulamentos; ii. Formalidade na comunicação; iii. Racionalidade e divisão do trabalho; iv. Impessoalidade nas relações; v. Hierarquia de autoridade; vi. Rotinas e procedimentos estandarizados; vii. Competência técnica e meritocracia; viii. Especialização da administração que é separada da propriedade; ix. Profissionalização dos participantes; x. Completa previsibilidade de funcionamento; Ao longo dos anos, porém, a administração pública não mudou substanci-almente em conformidade com transformação das teorias administrativas; sofreu, entretanto, suas influências. Em razão da tradicional ausência de foco nos resultados, a Administração Pública adapta-se mais lentamente às modificações em busca da eficiência exigida. Bresser Pereira informa que a burocracia sempre foi responsável pela

administração do Estado; ela constitui ou integra o aparelho administrativo do Estado e por este motivo, muitas vezes, confunde-se o Estado com a própria burocracia pública. O autor afirma, ainda, que: A burocracia pública, porém, é apenas um dos setores sociais que buscam influenciar o Estado. Por outro lado, o Estado é muito mais do que o sim-ples aparelho ou organização: é o sistema constitucional-legal - é a ordem jurídica e a organização que a garante. E, nessa qualidade, o Estado é o instrumento de ação coletiva da nação. Suas leis e políticas são o resultado do complexo sistema de forças sociais, entre as quais a burocracia pública é apenas uma delas. O Estado, portanto, jamais é autônomo, ele reflete ou expressa a sociedade. (BRESSER PEREIRA, 2007, p.30.) 4 Administração Pública no Brasil dos dias atuais Conforme já visto no item referente ao histórico da Administração Pública no Brasil, a partir dos anos 90 do século passado, tomou fôlego a reforma do Estado. Nesse contexto, a Emenda Constitucional n.º 19 promoveu diversas mudanças no sentido da modernização do aparelho estatal, entre as quais se destacam: i. limitação da remuneração dos servidores públicos, agentes políticos e empregados públicos das empresas e sociedades de economia mista que recebam recursos dos entes federativos, cujo teto passou a ser o subsídio percebido pelos Ministros do Supremo Tribunal Federal; ii. possibilidade de aumento da autonomia gerencial, orçamentária e finan-ceira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta, mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade; iii. fixação (por lei complementar) de um limite de gastos com pessoal, a ser observado por todos os entes federativos (Estados, Municípios, União e Distrito Federal); iv. previsão da criação das "Escolas de Governo" no âmbito da União, dos Estados e do Distrito Federal, com a promoção de cursos, cuja participação constitui um dos requisitos para promoção na carreira; v. previsão da instituição dos conselhos de política de administração e remuneração de pessoal, integrado por servidores designados pelos res-pectivos Poderes da União, Estados, Municípios e Distrito Federal; vi. previsão de lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municí-pios, a fim de disciplinar a aplicação de recursos orçamentários provenien-tes da economia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelha-mento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicio-nal ou prêmio de produtividade. Aos poucos, algumas das diretrizes da EC 19 vão sendo implementadas, principalmente no âmbito do governo federal. O foco na qualificação dos agentes públicos, com a criação de várias escolas de governo, tem sido um dos destaques desse processo de modernização (veja-se, para tanto, o número de instituições participantes da Rede Nacional das Escolas de Governo, disponível em http://www2.enap.gov.br/rede_escolas/index.php?option=com_content&task=view&id=14&Itemid=28) Outros sinais de modernização gerencial podem ser vistos na criação das agências reguladoras, que são autarquias especiais, com autonomia finan-ceira e gerencial, destinadas a controlar as concessionárias de serviços públicos e com a criação das chamadas "parcerias público-privadas" pela Lei Federal 11.079/2004, destinadas a promover investimentos de grande vulto (acima de 20 milhões de reais) contratos de prestação de serviços de longo prazo (acima de 5 anos). Dentro do modelo gerencial, o atual governo vem implantando uma gestão norteada para o crescimento e empenhada com a diminuição da desigual-dade social. Silva e Amaral (2007) destacam as seguintes ações da atual gestão federal: a inauguração de processos inclusivos de tomada de deci-são, como ampliação dos espaços de discussão das políticas públicas junto à sociedade e o reconhecimento da necessidade de investimento no forta-lecimento dos quadros públicos. Alguns programas como o Bolsa Família,



que visam a atender um público específico, dando possibilidades de inclu-são e participação na sociedade e retirando essas pessoas da situação de indigência; o PAC ? Programa de Aceleração do Crescimento, que busca promover o crescimento do país, com gestão integrada de medidas institu-cionais de investimento público e privado em infra-estrutura logística, ener-gética, social e urbana. Reconhece-se que ainda há uma grande defasagem de grande parte das entidades públicas no tocante à cultura organizacional. A União é o ente federativo que mais vem dando demonstrações de vontade no sentido de modernizar a gestão pública. Por outro lado, os Estados mais atrasados e a grande maioria dos Municípios brasileiros, carentes de recursos e de pes-soal qualificado, encontram muitas dificuldades para implementar um modelo moderno de gestão. Motta (2007) nos informa que, hoje, o desafio maior da gestão pública é a eficiência equitativa, ou seja, garantir igualdade de acesso com eficiência no uso dos recursos públicos. Os próprios entes federativos, entretanto, têm capacidades de gestão diferentes, o que dificulta, em muito, a imple-mentação dessa eficiência equitativa. 4.1 Participação popular na gestão administrativa do Estado No campo político, observa-se que, ao longo do processo de redemocrati-zação do Estado, houve um incremento na participação da sociedade civil. Tal afirmativa pode ser constatada através dos números de entidades sem fins lucrativos criadas com o objetivo de fiscalizar as políticas públicas. Em 2005, foi publicado um levantamento sobre Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos no Brasil - FASFIL , a pesquisa foi desen-volvida a partir da parceria entre IBGE ? Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, o Instituto de Pesquisa Econômicas e Aplicadas - IPEA, a Associação Brasileira de ONGs ? ABONG e o Grupo de Institutos, Funda-ções e Empresas ? GIFE. Com base em dados do Cadastro de Empresas ? CEMPRE de 2005, a pesquisa demonstra que existiam em 2005, no Brasil, 338 mil organizações sem fins lucrativos em diversos seguimentos. O crescimento do número de organizações e sua diversificação são refle-xos da democracia brasileira. As entidades de defesa de direitos e interes-ses dos cidadãos foram as que mais cresceram no período: em 2005, o número das FASFIL atuantes na área era cinco vezes maior do que em 1996. Entre 2002 e 2005, o crescimento das FASFIL foi mais acelerado nas regiões Norte (38%) e Nordeste (31%), (IBGE/2008). Segundo os gráficos a seguir: Dessa forma o Estado consegue se aproximar da sociedade, possibilitando ao cidadão contribuir com a administração pública, fazendo parte desse processo democrático. O objetivo de construção de políticas públicas é atingido quando assim é feito, discutido e adaptado a realidade social. O Estado consegue atender as necessidades específicas de cada lugar e deixar satisfeito o cidadão. Uma outra ação para inserção da sociedade civil nos processos democráti-cos do Estado foi a aprovação da lei nº. 9.784, de 1999, onde foi instituído a participação sociedade cível no processo administrativo por meio de partici-pação da audiência pública. A realização de audiências públicas está intimamente ligada às práticas democráticas, e deverá assim ser feita quando houver grande relevância do tema e este for caso de interesse público, promovendo o debate sobre a questão. Na Administração Pública, a audiência pública é instrumento de conscienti-zação comunitária e funciona como veículo para a legítima participação dos particulares nos temas de interesse público. A audiência pública é um mecanismo de participação e controle popular. Hoje esse instrumento é amplamente utilizado por diversos órgãos do governo. CONSIDERAÇÕES FINAIS Está cada vez mais arraigada, na opinião pública, a ideia de que a Adminis-tração Pública burocratizada não é capaz de atender às demandas da

sociedade civil. Com o mercado globalizado e competitivo, resta ao Estado o papel de agente catalisador das forças produtivas, desenvolvendo políticas de incen-tivo à produção, à inovação tecnológica, à exportação. Tornam-se funda-mentais relações mais democráticas, transparentes e participativas entre o governo e os cidadãos, bem como entre a administração e o administrado, sendo requisitos para a eficiência das políticas públicas. O processo de modernização do Estado exige que a Administração Pública de hoje, com o aumento da importância dos serviços fornecidos, seja eficiente. Para tanto, verificou-se que deve-se aderir às propostas de adap-tação e flexibilização advindas da modernidade. Muitos foram os progres-sos, mas a Administração Pública ainda é reflexo de um sistema político com características tradicionais, onde a forma processualista, uniforme e rígida, imposta para um maior controle de poder, impede, ou, no mínimo, dificulta a atividade dos servidores ou empregados pró-ativos, atentos à necessidade de modernização. Sendo assim, não há como pensar o exer-cício da gestão pública por pessoas desqualificadas. O novo servidor tem que reunir algumas qualidades como boa formação técnica, compromisso ético e sensibilidade social e política. Dessa forma, o novo gestor público poderá criar mecanismos que possibilitarão o atendimento das necessida-des do cidadão, executando e muitas vezes criando possibilidades de implantação das políticas públicas. Muito ainda falta a ser feito dentro das varias esferas administrativas (muni-cipal, estadual e federal), mas já sabemos que com a modernização da Gestão Pública consegue-se atender as necessidades do cidadão brasilei-ro. Fernanda de Quadros Carvalho / Dilcélia Almeida Sampaio

REFORMA DO ESTADO E REFORMA ADMINISTRATIVA

Autor: Romualdo Flávio Dropa

Considerações Gerais

O controle social só passará a ser pleno em seus objetivos à medida que ocorrer uma descentralização da máquina administrativa do Estado, pois assim os problemas sociais podem ser resolvidos o mais próximo possível de suas origens.

Por isso, antes de se falar em controle social, é necessário analisar a estrutura da máquina administrativa e suas possíveis falhas impeditivas do bom funcionamento da gigantesca engrenagem do Estado.

A última metade do século XX foi um período de transformações políti-ca e econômica históricas, trazendo progressos sem precedentes nas condições humanas tanto em países industrializados quanto países em desenvolvimento.

Uma das transformações significativas deste período foi a mudança do papel do Estado: de um caráter tradicional como sendo - ou esperando-se que seja - o provedor direto do progresso social e econômico, para uma nova responsabilidade onde passa a facilitar e salvaguardar um ambiente propício onde a sociedade civil e o setor privado são seus “sócios” no desenvolvimento da nação.

A interdependência e a capacidade destes três agentes para se empe-nharem juntos na construção de um ambiente social digno são essenciais para a base e manutenção de um efetivo sistema de governabilidade.

O fenômeno da globalização é um bom exemplo destas transforma-ções, sendo que seu impacto é amplamente reconhecido.

Antecedentes Históricos

O processo de formação e desenvolvimento do Estado brasileiro teve suas raízes ainda no período colonial, onde existia uma relação tutelar entre o Estado e a nação. Entretanto, é nos anos 30 que se dá o nascimen-to do Estado Burocrático, fortemente centralizador e intervencionista e, ao mesmo tempo, de uma classe empresarial altamente dependente de autori-zações, proteções e favores oficiais.

Este “novo Estado” nasce em meio a um cenário de aceleração da in-dustrialização brasileira, assumindo o Estado um papel decisivo que lhe permite intervir diretamente no setor produtivo de bens e serviços.



Durante a ditadura de Vargas, e com base nas reformas promovidas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administração pública buro-crática demonstra ser uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.

Esta nova geração que assumiu o poder a partir de 1930 tinha como objetivo principal a reorganização total do Estado brasileiro, e viam nessa reforma um preparo para que as boas políticas fluíssem naturalmente a partir delas. OEstado assume a liderança do processo de modernização econômica e social do país, intervindo na produção e criando um "modelo desenvolvimentista".

Nascido para combater o “patrimonialismo” e o “coronelismo”, o Estado Burocrático, entretanto, dava lugar ao “clientelismo”. Getúlio Vargas ganha a imagem de um “grande coronel nacional”, um “pai dos pobres” e "defen-sor", preocupado em defender o povo de seus inimigos e provê-los através de uma visão paternalista.

Este modelo, apesar de eficaz no princípio e alcançando excelentes ní-veis de desenvolvimento durante alguns anos, passou a se tornar obsoleto devido à influência de fatores externos e internos a partir da década de setenta, quando, a partir da crise do petróleo, em 1973, uma grave crise econômica mundial findou os anos prósperos advindos após a Segunda Guerra Mundial.

Nesse período, somente os países capitalistas desenvolvidos e o bloco socialista, além de uma pequena parte do chamado “Terceiro Mundo” alcançaram relevantes taxas de crescimento.

A nível mundial, o modelo de “Estado tridimensional” (econômico, soci-al e administrativo), onde ocorria a intervenção estatal na economia, bus-cando garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratégi-cos para o desenvolvimento nacional, principalmente de produção.

Tinha como objetivo principal a produção de políticas públicas na área social (educação, saúde, previdência social, habitação etc.) para garantir o suprimento das necessidades básicas da população. Porém, diante da série crise mundial, tornou-se vital a reformulação do papel do Estado na economia e a redução dos gastos públicos na área social.

Os governos destes países começam a perceber que ao invés de um modelo burocrático, já esgotado, deveria se trabalhar no sentido da criação de um modelo de Estado “gerencial”, menos intervencionista, o que aconte-ceu na Grã-Bretanha, Estados Unidos, Austrália e Nova Zelândia, primei-ramente, e depois, gradualmente, na Europa e Canadá.

No Brasil, em 1980, o modelo de Estado Burocrático em plena ditadura militar que também está em vias de dar o último suspiro, já se encontra completamente arcaico. Chamada, economicamente, de “década perdida”, o crescimento econômico simplesmente estagnou durante este período e o Estado Brasileiro, literalmente, pede socorro. Surge a consciência de que este Estado deve se tornar um Estado Mínimo, mantendo apenas a ordem através da educação, da saúde e da segurança, e administrando a justiça. Deve se adaptar às tendências globais e ser visto como um meio e não um fim em si mesmo, um amparo ao cidadão que encontra nele respaldo para sua realização como pessoa passível de direitos e obrigações.

A partir de 1990, o Estado Brasileiro se vê diante da realidade do com-petitivismo internacional, evidenciado pela rápida abertura aos capitais e comércio internacionais, associada à privatização das empresas estatais e à redução do peso do Estado na economia. Começa a se redefinir o papel do Estado, que de um modelo paternalista, empresarial e burocrático deve, urgentemente, assumir o papel de gestor.

Papel do Estado

A governabilidade vista como o exercício de autoridade econômica, po-lítica e administrativa para administrar os negócios de um país em todos os níveis, tem maiores implicações para se alcançar a equidade, a melhor qualidade de vida e diminuição da pobreza, responder às demandas sociais e deve deter habilidade para enfrentar as pressões globais com ações políticas apropriadas.

Estas implicações se originam de mecanismos, processos e institui-ções através dos quais os cidadãos e grupos articulam seus interesses, exercitam os direitos, cumprem com as suas obrigações e equilibram as diferenças.

No sentido desta “governabilidade” imperam três questões muito distin-tas: a primeira delas é a que diz respeito ao patrimônio líquido. Uma das missões fundamentais do Estado é o alívio da pobreza.

A segunda questão envolve a eficiência econômica deste Estado. As desigualdades advêm de processos de desenvolvimento problemáticos. Os economistas estão sempre procurando formas de aumentar o patrimônio líquido e a eficiência da economia, ao mesmo tempo, ou seja, melhorar o crescimento da nação e a distribuição de renda.

Finalmente, o terceiro tópico diz respeito a sustentabilidade, que é um fator determinante para o crescimento econômico a longo prazo.

Assim, o desenvolvimento de um país, compreendido aqui como sendo o crescimento econômico e o progresso social é algo quase misterioso, pois depende da complexa interação de fatores econômicos, sócio-jurídicos e políticos. Interação esta nem sempre perfeita e acabada.

Esse problema complexo não foi, ainda, solucionado por nenhuma das variedades da teoria do desenvolvimento, imperando desde o otimismo até o pessimismo absoluto.

O Estado brasileiro, que se tornou mais e mais “inchado” década após década deve a promover reformas que aliviem seu peso e retirem sua presença do setor produtivo, direcionando-o para os segmentos mais importantes de sua área de atuação: a sociedade.

Estado Burocrático

É notório que uma nação só se faz através de um esforço concentrado em produção, desenvolvimento econômico e investimento social.

É justamente a partir desta linha de raciocínio que o atual Governo Fe-deral lançou, a partir de 1995, uma ampla reforma na máquina estatal, conhecido como"Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado", o qual definiu objetivos e estabeleceu diretrizes para a reforma da administração pública brasileira.

Como bem apregoa o projeto de reforma, Governos anteriores adota-ram modelos de desenvolvimento que desviaram o Estado de suas funções básicas, ampliando sua presença no setor produtivo e levando a nação a uma gradual deterioração dos serviços públicos, ao agravamento da crise fiscal e, por consequência, da inflação.

O objetivo atual é estabilizar e assegurar o crescimento sustentado da economia que promoverá a correção das desigualdades sociais e regionais. Para isso é primordial o fortalecimento do Estado para que sejam eficazes sua ação reguladora, no quadro de uma economia de mercado, bem como os serviços básicos que presta e as políticas de cunho social que precisa implementar.

A “Era Vargas”

Foi a partir da Era Vargas, nos anos 30, que o Estado passou a intervir gradualmente na economia e na organização da sociedade, além de cen-tralizar o poder, configurando-se num modelo de administração altamente burocrática. O Estado torna-se o principal interventor no setor produtivo de bens e serviços do país, tornando-se um Estado “empresário”, centralizado e paternalista.

De lá para cá, inúmeras vêm sendo as tentativas de se implantar re-formas com o objetivo de alterar a administração burocrática, seja através da extinção e criação de órgãos, seja por meio da elaboração de projetos direcionados à reformas globais e descentralização de serviços.

Em gestões anteriores, o Governo transferiu atividades para autarqui-as, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Era um sinal de que as mudanças estavam se tornando cada vez mais necessárias.

A consequência de tantos anos de retrocesso burocrático foi um gran-de encarecimento do custeio da máquina administrativa, tanto no que se refere a gastos com pessoal como bens e serviços, e um enorme aumento da ineficiência dos serviços públicos.

Toda esta falta de eficiência estatal se deve aos modelos burocráticos tradicionais que ainda hoje imperam em nosso Direito Administrativo, através do excesso de formalismo, de normas e rigidez de procedimentos.



O Estado Paternalista ou “centralizado” tende a não estender sua ação a determinadas áreas geográficas e setores sociais que se tornam excluí-dos, tornando-se ausente na prestação de serviços públicos.

Seis importantes funções do Estado

De forma geral, Stiglitz[1] estabelece como sendo funções básicas do Estado:

- Promover a educação, a fim de se construir uma sociedade mais i-gualitária e facilitar a estabilidade política;

- Fomentar a tecnologia;

- Oferecer suporte ao setor financeiro, principalmente através da dis-seminação de informação;

- Investir em infraestrutura: instituições, direitos de propriedade, conta-tos, leis e políticas que promovam a concorrência;

- Prevenir a degradação ambiental e promover o desenvolvimento sus-tentável;

- Criar e manter uma rede de seguridade social.

Em economias em desenvolvimento, o governo deve exercer um papel especial, oferecendo incentivos para a eficiência da atividade econômica, o fortalecimento da infraestrutura institucional e a provisão de serviços bási-cos.

Um Estado paternalista deve se converter em um Estado facilitador, que complemente a atividade dos cidadãos. A administração pública, hoje, se caracteriza pelo excesso de pessoal, desperdício e negligência no atendimento ao contribuinte.

Tudo isso torna a máquina estatal ineficiente e também coloca em jogo a estabilidade macroeconômica. Do ponto de vista fiscal, a melhoria na provisão da infraestrutura e a aplicação de critérios empresariais nas ope-rações do Estado representam um alívio das já empobrecidas finanças públicas. Hoje se deve abrir os mercados e a concorrência, eliminando assim os monopólios estatais.

Neste sentido, as reformas propostas pelo atual governo visando a re-forma do Estado são importantes e imprescindíveis para permitir ao país que siga o caminho correto do desenvolvimento, capaz de cumprir sua função social e garantir os recursos básicos para o exercício pleno da cidadania. Faz-se necessário, igualmente, desenvolver uma cultura cívica no povo brasileiro, lutando-se contra o “ranço histórico” patrimonialista de um Estado centralizado e distante dos cidadãos.

Três formas de Administração Pública

A gestão pública vem passando por um processo de evolução marcado por três modelos básicos: Administração Patrimonialista, Administração Burocrática e Administração Gerencial, sendo esta última a que mais se identifica com a questão do controle social.

Evidentemente não se pode confundir os princípios da administração pública com os da administração privada. Aquela possui características próprias, e ao longo do tempo evoluiu através de três modelos básicos: administração pública patrimonialista, administração pública burocrática e administração pública gerencial.

a. Administração Pública Patrimonialista – nesta forma de administrar, o Estado e seus agentes possuem um status de nobreza, colocando-se numa pirâmide onde o povo se localiza em sua base, abaixo dos grande interesses. É o mesmo modelo das antigas monarquias que tiravam os tributos do povo e pouco ou nada faziam em seu benefício. O resultado era insatisfação popular, corrupção e nepotismo, efeitos sentidos até pouco tempo no Brasil (herdeiro de uma monarquia patrimonialista) devido à falta de evolução do Estado ao longo dos anos. O modelo de gestão causava confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e afinidades entre os nobres e outros agentes do governo, uma herança típica do injusto modelo administrativo das antigas monarquias. Foi através do combate a estas injustiças e à corrupção que nasceu o modelo de administração pautado pela burocracia.

b. Administração Pública Burocrática - surgiu em conjunto com o capi-talismo e a democracia diante da necessidade de se lutar contra o nepotis-

mo e a corrupção que eram heranças presentes na Administração Patrimo-nialista. Veio para derrubar a ideia do Estado patrimonialista e corrupto, suas bases eram a de uma grande hierarquia funcional a partir da profis-sionalização e um caráter impessoal na forma de eleger os agentes e servidores, apresentando rigidez nosprocessos de admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas, por isso sendo altamente burocrática. A complexidade da máquina administrativa governamental passou a crescer a partir da necessidade efetiva do Estado em se respon-sabilizar cada vez mais por novas atividades, vindo a gerar um modelo burocrático cada vez mais complicado de gerenciar. Era o Estado “empre-sário”. Esta forma de governar era mais propícia nos tempos em que o Estado tinha pouca finalidade, não assumia muitas funções sociais. Mas com o passar do tempo, com o crescimento da função social do Estado, esta forma de administrar de maneira burocrática não se mostrava mais eficaz, pois a máquina estatal tornou-se lenta, pesada, com altos custos e ineficiente. Daí emergiu a administração gerencial.

c. Administração Pública Gerencial – nasceu diante da expansão pro-gressiva das funções econômicas e sociais do Estado, do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia. Devido à crise do Estado causada pelo “inchaço” das suas funções e atividades e da consequente crise fiscal, o modelo gerencial veio para diminuir custos e tornar a adminis-tração dos serviços estatais mais eficientes. Esse modelo volta-se para o cidadão como fim, trabalhando para a melhoria dos serviços públicos prestados para o desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organiza-ções públicas. Trabalha definindo objetivos futuros e intervém apenas nos resultados. Sua proposta é a de revalorizar a imagem dos agentes públicos, garantir equilíbrio das contas públicas, oferecer transparência, equidade e justiça na administração. Também focaliza a sociedade como fim. O Estado “empresário” passa a ser o Estado “gerente”.

Este modelo de gestão tende a ser cada vez mais seguido pelo mundo contemporâneo, uma vez que o Estado focaliza sua atenção sobre o cida-dão, resgatando a função da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania.

Assim, toda ação do Estado passa a ser realizada tendo como finalida-de a melhoria da qualidade dos serviços públicos.

Além disso, este modelo reorienta os mecanismos de controle do Esta-do para os resultados, isto é, foge dos procedimentos burocráticos de produção do passado para se concentrar no produto, no objetivo em si.

Estes mecanismos de controle, onde o Estado assumia a responsabili-dade de empreender e criava entraves burocráticos, representavam um obstáculo à ação, prejudicando a produção dos resultados, o que não ocorre na administração gerencial.

Outra característica importante é a flexibilidade administrativa, através da diminuição e até mesmo fim da burocracia do modelo anterior. O resul-tado é uma maior facilidade do cidadão em alcançar seus objetivos.

Mas, sem dúvida nenhuma, uma das características que mais chamam a atenção é a transparência que permeia este modelo, pois ocorre a parti-cipação ativa da população no controle administrativo, por meio da presta-ção social de contas e avaliação de desempenho dos agentes públicos, e também do controle dos resultados por aquele que deve se beneficiar da prestação dos serviços públicos: o próprio cidadão.

Crise do Estado e necessidade de reforma

A crise do Estado, basicamente, teve sua origem na esfera fiscal, o que levou inúmeras empresas estatais e instituições públicas a uma situação de falência e ineficiência em suas estruturas, pois a impossibilidade do Estado em gerar recursos para novos investimentos e de assegurar qualidade e baixo custo dos serviços trouxe precariedade e estagnação.

Estas empresas públicas se tornaram uma enorme carga para a má-quina administrativa e acarretou insatisfação na população brasileira, devido à falta de qualidade dos serviços públicos. A partir disso se idealizou a Reforma do Estado, que quanto menor, melhor seria para a dinâmica do mercado e para a qualidade de vida dos usuários.

A crise do Estado pode ser vista e compreendida sob várias óticas:



1. uma crise fiscal, onde o Estado cliente passa a ser devedor e perde continuamente seu crédito e a poupança pública, que se torna negativa; consequentemente, falta dinheiro para investir em serviços.

2. a falência do modelo intervencionista do Estado, que deixa de aten-der às demandas sociais;

3. ineficácia do sistema da Administração do Estado.

Segundo Fernando Henrique Cardoso

“no Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do Esta-do somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 80. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza fun-ções, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.”

É o Estado Burocrático dando sinais visíveis de cansaço e esgotamen-to, necessitando se adequar à vanguarda mundial, tornar-se mínimo, enxu-gando sua máquina, deixando de ser paternalista, um prestador social, um intervencionista para apoiar a iniciativa privada, as privatizações de servi-ços públicos que não vão bem justamente pela sua falência, investindo em educação, saúde e segurança, abrindo-se a mercados comuns, formando blocos de livre circulação de mercadorias, moeda.

O pensamento de Herbert Spencer, em sua obra “Essais de Politi-que” [3], de 1920, nunca poderia estar mais atual:

“será necessário, pois, que o Estado se descongestione, que se desa-trofiem seus órgãos, que a experiência, já tão longa e o bom senso con-vençam os indivíduos de uma divisão mais equitativa e racional do trabalho entre eles e o poder público”.

A reforma do Estado deve redefinir o papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para promover e regular esse desenvolvi-mento. Reformar o Estado significa transferir para o setor privado as ativi-dades que podem ser controladas pelo mercado.

Esta reforma, além disso, envolve vários aspectos, como o ajuste fis-cal, a liberalização comercial e o abandono da estratégia protecionista da substituição de importações, programa de privatizações, programa de publicização, ou seja, a transferência para o setor público não-estatal da produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado.

Através destas medidas o Estado reduz seu papel de prestador direto de serviços, mas garante sua atuação como “gerenciador” ou regulador destes, dos quais destacamos os serviços voltados para a área social, educação e saúde.

Por estes meios, o Estado se descentralizará, deixando de ser o princi-pal responsável pela garantia de bens e serviços, sobrando-lhe amplo fôlego para governar, para gerenciar a administração pública de forma flexível e eficiente, direcionada para o atendimento ao cidadão.

Descentralização Estatal

O Governo brasileiro interveio no setor produtivo durante décadas, pa-trocinando inúmeros programas para desenvolver a economia através da participação direta ou indireta no desenvolvimento de setores como de aço e energia (anos 30), mineração (anos 40), transportes (anos 50) e indústria petroquímica (décadas de 60 e 70).

A descentralização vinda a partir do Governo Vargas e o modelo de in-dustrialização trazido pelo período pós-guerra deixaram como herança um caráter ambíguo de empresa estatal: de um lado, um núcleo produtivo numa economia de mercado e, de outro, um instrumento de política eco-nômica. Saliente-se também a total ausência de controle da sociedade civil sobre o Estado e o desempenho das estatais.

Entretanto, nos anos 80, a economia mundial começou a mudar, sendo que o aumento do nível competitivo, de novas tecnologias e de mercados globais vieram somar-se à já difícil situação financeira do governo, refor-çando a necessidade de melhorar os serviços públicos.

Tais fatores levaram o Governo Collor a criar o Programa Nacional de Desestatização – PND, em 1990, que abriu caminho para o ciclo de privati-zações que se sucedeu durante toda a década de 90. Após mais de meio século de predomínio de um modelo econômico onde o Estado possuía função intervencionista, assistiu-se à adoção de um novo padrão de atua-ção da máquina estatal na economia brasileira.

O Setor Produtivo da máquina estatal brasileira é formado por um con-junto distinto de empresas, que atuam, principalmente, em setores de infra-estrutura e fatores básicos como mineração, exploração de petróleo, ener-gia, siderurgia, telecomunicações, transporte ferroviário e portos.

Além destes, o Estado está presente num grande número de empresas privadas, ora como controlador, ora como acionário, por mera intervenção, com o objetivo de evitar possível falência ou por injeção de recursos.

Enquanto o Estado vai cedendo espaço como acionista majoritário das estatais privatizadas a seus novos proprietários, sua atenção tende a retornar para as áreas sociais, das quais se afastou para se transformar em empreendedor pouco hábil e ainda pior gestor da poupança pública.

Voltando novamente sua atenção para o social, o Estado mais “livre” do peso que antes suportava poderá se dedicar à aplicação de recursos públicos nas áreas onde sua atuação pode ser cooperativa com outros setores da sociedade, mas jamais delegável, como a saúde, educação, segurança e moradia.

Também não se deve esquecer que o Estado, sem dúvida alguma, possui um papel decisivo no processo de industrialização e modernização, contribuindo para as bases apropriadas do desenvolvimento das empresas privadas competitivas.

Assim, o Estado deve investir na formação de pessoal de alto nível (desde licenciatura, bacharelado até doutoramento), buscando construir um cada mais importante centro universitário dedicado à investigação. Se isto for realizado nos primeiros níveis de desenvolvimento industrial, tanto melhor, pois as tarefas de pesquisa podem levar décadas e devem estar preparadas para o momento em que o país delas necessite.

Os setores produtivos da área rural e da área industrial, que deverão ser detentores de alta tecnologia e de ciência avançada, necessitam de um comércio sólido, evitando-se distorções com procedimentos especulativos, sob pena de se criarem não apenas prejuízos aos brasileiros, mas, tam-bém, entraves na circulação de bens e serviços.

Nas distintas etapas do desenvolvimento é importante o destaque dos setores industriais fundamentais para que atuem de forma ampla. Parale-lamente, o país deve eleger a tecnologia mais importante a ser explorada, mais concretamente relacionada com a realidade a nível local, ou seja, as áreas nas quais possui vantagens mais competitivas e dinâmicas.

No caso dos países industrializados, por exemplo, os Estados Unidos e o Reino Unido, a demanda do setor armamentista atuou como principal fator para o desenvolvimento de sua economia. No caso do Brasil, a princí-pio, diante da vastidão territorial e fertilidade de suas terras, é essencial que o investimento se dê na área da agricultura e pecuária, através de uma política agrícola interna, que seja sólida e real, devidamente fundamentada em princípios claros e consensuais.

Além disso, em vista desta mesma vastidão de terras e riqueza de fau-na e flora não encontradas em nenhum outro canto do planeta, o Brasil deve procurar investir em novas formas de tecnologias, como a biotecnolo-gia e a farmacologia molecular, a título de exemplo. Assim, cada país deve procurar conhecer quais são suas potencialidades e, neste sentido, pode, deve e precisa investir.

Uma preocupação constante na questão do investimento no setor pro-dutivo também está na questão do tempo. Os países industrializados nos ensinam a importância da perspectiva a longo prazo.

Deve haver um compromisso a longo prazo por parte do Governo, co-mo uma estratégia de desenvolvimento, estando aí inseridas a educação e a pesquisa científica como principais fatores de um progresso futuro. Esta questão deve ser observada tanto pelo setor público quanto pelo setor privado.



Atualmente, tende-se a desestimular o Estado paternalista, no sentido de se alcançar o Estado "gerencial", voltado para o controle dos resultados e descentralizado para poder alcançar um objetivo social.

Entretanto, à medida que se afasta da produção, deve o Estado criar condições propícias para o desenvolvimento cada vez maior do setor privado, garantindo o crescimento e assegurando o bem-estar social da população.

Esta condição requer a manutenção de um quadro macro-econômico e regulamentar, sadio e transparente e sugere, ainda, um ambiente de regras claras oferecendo visibilidade e legibilidade do resultado das decisões a serem tomadas pelos setores econômicos.

Estes elementos contribuem muito para a eficiência do setor privado e envolvem aspectos como a instauração de mecanismos do mercado (sis-temas de troca, de comércio, de preços e certos aspectos do sistema financeiro), a simplificação do sistema fiscal, o redimensionamento do Estado e seu afastamento do setor produtivo, a instauração da concorrên-cia, a desregulamentação e a supressão de regimes discriminatórios de favorecimento.

Por isso vem o Estado, hoje, descentralizando suas funções, as quais foram assumidas por gestões anteriores e que criaram um enorme peso para o Estado que já não mais pode arcar a carga de atividades que, cer-tamente, não fazem parte de suas obrigações. O fim do Estado é o povo, o cidadão e para ele deve voltar sua atenção. O setor produtivo, antes de ser empresariado pelo Estado deve ser gerenciado por ele.

Sem dúvida alguma, uma melhor gestão dos recursos públicos neces-sita de uma reforma da máquina administrativa.

Livre dos pesos e obstáculos de todo tipo, a Administração renovada e auxiliada por agentes íntegros e devotados à causa pública, deve estar mais concentrada para ser mais operacional. Esta é uma exigência funda-mental neste início de século.

Setor Produtivo

O Brasil está abandonando a tradicional economia fechada, que pro-movia a desigualdade e era marcada por sérios desequilíbrios macroeco-nômicos para ceder lugar à uma economia aberta, estabilizada, onde se redesenham os papéis do Estado e da iniciativa privada.

Além disso, não se deve esquecer da necessidade de um processo de desengajamento do Estado do setor produtivo. O afastamento do Estado da esfera de produção não significa que seu papel diminuirá, no futuro. Pelo contrário, pois assim sua ação será determinante nos setores que parecem vitais para o desenvolvimento do país, como:

- saúde

- educação e formação

- segurança pública

- etc.

A modernização de nossa economia supõe uma diversificação da pro-dução nacional. De fato, nosso país não pode continuar sofrendo com as perturbações da conjuntura internacional, sempre atadas ao baixo nível de preços de nossos principais produtos de exportação.

O Estado que é cada vez mais auto-suficiente sofre menos com os au-tos e baixos da economia global.

Consequentemente, apenas através da diversificação progressiva de nossa economia se poderá colocar-se à salvo dos efeitos devastadores dos reflexos da conjuntura internacional. Quanto mais cedo se engajar neste sentido, melhor se assegurará ao Brasil um crescimento a longo prazo.

A diversificação da produção faz parte integrante da modernização de nossa economia. Esta deve se apoiar em empresas fortes e rentáveis. Eis a razão porque a reestruturação do setor de estatais, através das privatiza-ções, deve ser buscada. Aumentando a concorrência, aumenta-se também a qualidade de produtos e serviços e quem ganha com isto é o cidadão.

A inserção da economia nacional no mercado globalizado tem que ser feita em bases competitivas, que exige aumento de produtividade interna,

melhoria contínua da qualidade de produtos e serviços, e velocidade dos agentes econômicos na incorporação dos instrumentos de mudança.

As mudanças no setor produtivo que vêm sendo feitas pelo atual Go-verno visam tornar o Estado mais competitivo e capaz de sustentar, parale-lamente à integração junto à economia internacional, taxas de crescimento do produto, da renda e do emprego à altura do potencial e das necessida-des do País.

Assim, ao mesmo tempo em que promove a retirada do Estado da es-fera produtiva e aumenta a participação privada na tarefa de provimento de infra-estrutura econômica, o Governo se volta para a elaboração de novos instrumentos e padrões de exercício das funções de fomento, planejamento e regulação, que se estende a áreas e atividades carentes de normatização pública, variando desde planos e seguros de saúde até o uso de recursos hídricos, dentre outras.

Sai de cena o Estado Paternalista para dar lugar à iniciativa privada, outorgando-lhe a possibilidade de atuar no campo da prestação de serviços públicos.

Um dos melhores exemplos desta mudança de postura foi a privatiza-ção do Sistema TELEBRÁS, que trouxe expressivas transformações ao setor de telecomunicações no Brasil, com novos aportes financeiros e tecnológicos voltados a geração de uma forma de prestação de serviços públicos, com rapidez e confiabilidade.

É papel do governo e de toda a sociedade estimular condições para a criação de mais e mais empregos, de mudanças no ordenamento jurídico do mercado, além de aprimoramentos dos programas governamentais voltados para a geração de emprego e renda. Deverá, assim, trabalhar para a consolidação da estabilidade econômica e a garantia de novos investi-mentos e mais empregos.

A nova economia deve ser mais moderna e competitiva, geradora de mais e melhor empregos, produtora de bens com maior valor e elevada procura em mercados globalizados e liberalizados, formada por empresas mais bem geridas, mais flexíveis e mais lucrativas, menos dependente do Estado e dos seus subsídios, mais liberta das suas regras discricionárias e dos seus mecanismos burocráticos e clientelares.

Que o Estado não é o principal condutor do desenvolvimento está mais do que evidente em nossos dias. A maioria dos Estados reconhece agora que o setor privado é a fonte primária de crescimento econômico e empre-go produtivo. Sua capacidade de criar trabalhos para todos os segmentos da população e ampliar as oportunidades de emprego está atrelada a uma estrutura macro-econômica estável e desenvolvimento de mercado interno e externo.

Entretanto, a expansão sustentável do setor privado, a participação responsável e efetiva no comércio internacional, crescimento equitativo e sustentável, e preservação ambiental não podem ser alcançados pelo mercado, somente.

O Governo precisa prover um ambiente propício para a promoção de privatizações dos setores públicos que inflam a máquina administrativa, assegurar crédito acessível para os mais pobres, assegurar mercados cada vez mais competitivos, apoiar empreendimentos de empresas para a gera-ção de novas oportunidade de emprego, investimentos visando facilitar o acesso de classes mais pobres à educação e à novas tecnologias, promo-ver incentivos para o desenvolvimento de recursos humanos, proteger o meio-ambiente e os recursos naturais, dentre outros.

Reforma do Estado

A reforma do Estado, iniciada em 1995, com o início do Governo Fer-nando Henrique Cardoso, estabelece mudanças na ordem econômica, nos direitos sociais, nos sistemas político, judiciário e tributário, produzindo efeitos imediatos sobre a vida dos cidadãos, servidores ou agentes públi-cos.

Esta reforma, baseada no estabelecido pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, aprovado em novembro de 1995 pela Câmara da Reforma do Estado do Conselho de Governo que apresenta um verdadeiro diagnóstico da “crise” por que passa o Estado Brasileiro e a Administração Pública, define objetivos e estabelece diretrizes para que o Governo Fer-



nando Henrique Cardoso possa intervir com o objetivo de efetuar uma reforma da administração pública.

Este documento cria condições para uma verdadeira reconstrução da administração pública em bases modernas e racionais, preparando a admi-nistração pública brasileira para o cenário globalizado que ora se apresenta a nível mundial e seus desafios.

A “Reforma do Aparelho do Estado”, que ora testemunhamos, trará profundas mudanças a médio e, principalmente, longo prazo sobre as formas de organização adotadas pelo Estado para atender aos seus fins.

A reforma visa atingir os objetivos do neoliberalismo, que é o estabele-cimento do "Estado Mínimo", reduzido, em oposição ao Estado “inchado” e paternalista que dominou a Administração Pública do Brasil no último século.

Realmente, desde o período do pós-guerra, o Brasil nunca esteve tão descentralizado (igualando-se a indicadores das federações de países desenvolvidos), e tampouco teve um plano de estabilização tão profícuo, onde a ideia central é a de que os dois processos podem ser compatíveis e consistentes.

Poderes muito concentrados, exagerada burocratização, nepotismo, empreguismo, excesso de cargos de confiança e desmedido controle político fizeram parte do Estado Burocrático que hoje a reforma se dispõe a sepultar.

Durante os anos 90, o Brasil atravessou os primeiros estágios rumo a uma moderna reorganização capitalista, baseada neste novo caráter do Estado. Sua transição econômica tem sido gradual, mas o país tem tentado se precaver contra possíveis retrocessos.

Para muitos o Brasil parece, finalmente, ter encontrado uma direção e estar saindo do caminho legado por duas décadas frustrantes e perdidas de estagnação econômica e perturbação política. Apesar de nem todos con-cordarem que as mudanças são mais positivas do que negativas, é possí-vel admitir que mudanças profundas vêm acontecendo, em vista do período que o país simplesmente deixou de crescer.

O modelo econômico do Brasil mudou radicalmente. Na nova economi-a, os investidores têm a liberdade de fazer suas próprias escolhas de investimento, baseados nas mudanças de mercado.

Através do Plano Real, o país conseguiu derrubar a inflação, reduziu dramaticamente o papel do Estado na economia, e vem encorajando maio-res investimentos do setor privado para garantir um crescimento sustentá-vel a longo prazo. Desde julho de 1994, com a introdução da nova moeda, a inflação despencou de uma taxa mensal de 50% ao mês na primeira metade deste mesmo ano para apenas 6,2% no ano de 2000.

A estabilização econômica, a longo prazo, com maior crescimento, de-pende da contínua privatização do setor público e do sucesso do Programa de Ajuste Fiscal introduzido em outubro de 1998, em resposta à crise financeira mundial.

O país obteve progressos em suas reformas apesar da crise asiática, no fim de 1997, da Rússia, durante o ano de 1998, passou por uma turbu-lência que o levou à liberação do câmbio e, em 2001, enfrenta com pulso firme a crise na Argentina, dando sinais de que está conseguindo segurar os possíveis abalos externos que vez ou outra insistem em sacolejar nossa ainda “pré-adolescente” economia.

O Brasil tem uma responsabilidade particular para administrar sua eco-nomia de modo consistente com o bem-estar econômico e social de seu povo. Por isso, o orçamento federal é uma ferramenta importantíssima para a implementação de políticas federais e prioridades da sociedade, devendo permitir gastos adequados para a satisfação das necessidades atuais da nação.

Isto inclui o papel do Governo Federal auxiliando, por meio de investi-mentos, os indivíduos, comunidades e Estados, não devendo desperdiçar recursos em atividades esbanjadoras e destrutivas, como gastos militares, por exemplo.

A fim de alcançar um ambiente econômico justo e estável e encorajar o desenvolvimento humano e dos recursos materiais, o Brasil deve se enga-jar numa forma de implementar um sistema de impostos mais progressivo e

global, sanando as atuais falhas que permitem a concentração de riqueza. Também deve adotar políticas monetárias e fiscais que promovam a produ-ção sustentável com preços estáveis e aumento das oportunidades de emprego.

Evidentemente que não existem milagres, pois investimento também requer produção.

Por outro lado, diante das mudanças que vêm acontecendo, a socieda-de civil e o setor privado surgem como novos aliados do Estado antes chamado “paternalista”. Este último ainda é o principal agente em todo o processo de desenvolvimento de uma nação, mas já não mais adota solu-ções dentro de um “vácuo” onde agia como ator principal e exclusivo.

A participação da sociedade civil e do setor privado, neste sentido, constrói uma “confiança social” que, em contrapartida, determinam uma estabilidade e transparência necessários para superar as dificuldades a serem vencidas através da ação em conjunto.

O “novo” Estado ambicionado pela sociedade brasileira pressupõe um modelo capaz de assumir um projeto nacional de desenvolvimento e, por isso mesmo, de um Estado que seja democrático e socialmente controlado.

A reforma de um Estado que introduz um novo modelo de gestão cria condições para a implementação de um novo tipo de desenvolvimento econômico-social, fundado nos valores da democracia. Assim, a democrati-zação do Estado é uma consequência natural da reforma do Estado, e evidentemente, a salvaguarda do exercício da cidadania.

Reforma Administrativa

Como visto, o Governo Federal lançou, em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o qual definiu os objetivos e diretrizes para a reforma da administração pública brasileira.

A importância da Reforma Administrativa reside nas implicações desta reestruturação para a nação, como a redução da interferência do Estado na economia, a redução do déficit público e a melhoria na qualidade e eficiên-cia dos serviços públicos e prováveis alterações nos mecanismos de con-trole dos recursos públicos.

A reforma administrativa do Estado exige, basicamente, mudança no ordenamento jurídico, nos regulamentos e nas técnicas e formas de traba-lho da administração pública, com o objetivo primordial de melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços prestados à sociedade. O fim é o cidadão.

Para isso, são necessários vários projetos envolvendo tanto o Estado quanto a sociedade, e seu sucesso está intimamente ligado a uma reforma também da visão dos agentes públicos e sua forma de administrar, deixan-do de lado a tradicional burocracia do passado que permeia a Administra-ção Pública brasileira há décadas e que se caracteriza mais como um atraso do que um progresso na arte de bem administrar.

Estas reformas devem envolver, basicamente, a descentralização do Estado, estímulo à privatização de atividades econômicas competitivas sustentáveis em regime de mercado, transferência de funções do poder central para entes intermediários e locais, eficiência nas atividades adminis-trativas,incentivo à gestão direta pela comunidade de serviços sociais e assistenciais, o chamado Terceiro Setor, sem a dependência direta do Estado, mas com seu apoio e sua assistência (organizações não governa-mentais, associações de utilidade pública, escolas comunitárias), investi-mento na capacitação profissional de agentes e servidores administrativos, criação de carreiras específicas para altos gestores, simplificação dos procedimentos e tramitação de processos administrativos (desburocratiza-ção), uma reeducação para os princípios públicos administrativos (ética administrativa), ampliação dos mecanismos de participação popular na atividade administrativa e de controle social da administração pública, dentre outros.

Estas mudanças, por consequência, trarão os benefícios almejados em prol do objetivo maior do Estado: sua função social.

Economicamente, a reforma trará a diminuição do "déficit" público, am-pliará a poupança pública e a capacidade financeira do Estado para con-centrar recursos em áreas onde deve intervir diretamente.



Na esfera social, aumentará a eficiência dos serviços da Administração junto à sociedade ou financiados pelo Estado, proporcionando melhora no atendimento ao cidadão e atingindo as comunidades de baixa renda.

Politicamente, a reforma do Estado ampliará a participação do cidadão na gestão dos bens públicos e estimulará programas de ação social comu-nitária. Para a própria máquina administrativa, trará eficácia para as ações do Estado, que gerencia a vida da nação, trabalhando diretamente sobre o controle dos resultados.

Para isso, entretanto, há que se ter, especialmente, abertura de espírito e consciência para com as necessidades primazes da sociedade, ou como bem demonstra Paulo Modesto em seu trabalho “Reforma Administrativa e Marco Legal das Organizações Sociais no Brasil - As Dúvidas dos Juristas sobre o Modelo das Organizações Sociais”

“Com efeito, parece possível interpretar e refletir sobre o que represen-ta o programa das organizações sociais para a redefinição do modo de intervenção do Estado no âmbito social apenas se adotarmos uma atitude de abertura, de ânimo desarmado, negação da mentalidade burocrática antes referida, que desconfia do novo e o renega de plano, adulterando o seu sentido próprio a partir de antigos esquemas conceituais”.

As modificações que advirão com uma ampla Reforma Administrativa deixarão marcas profundas nas relações da sociedade com o governo, ampliando o princípio da cidadania e alterando as relações de poder no Estado.

Constituição Federal e reforma

A Assembleia Nacional Constituinte produziu, em outubro de 1988, uma Carta Magna analítica, extensiva, que incorporou diversos princípios, direitos e garantias nunca antes vistos nas constituições anteriores.

Nascida após duas décadas de ditadura, a Constituição Federal de 1988 veio responder aos anseios da sociedade que exigia um conjunto de normas capaz de assegurar direitos e garantias do cidadão frente a um Estado e uma ordem econômica sustentados por um inócuo autoritarismo. Era urgente e necessária uma Carta Magna que configurasse um novo cenário de desenvolvimento das relações políticas e sociais.

A chamada "Constituição Cidadã", que instaurou o Estado Democrático de Direito no Brasil, presenteou a sociedade brasileira com um precioso instrumento para a proteção dos direitos e garantias individuais, bem como do patrimônio público.

Dedicou, ainda, particular atenção à Administração Pública. Os contí-nuos, constantes e corriqueiros danos praticados, durante décadas, contra o patrimônio público levou o constituinte a erigir um conjunto de princípios e de regras capazes não só de dificultar os ataques ao erário público, mas em dotar a sociedade de instrumentos para, em ocorrendo aqueles, reparar e coibi-los, punindo o agente infrator.

Entretanto, ela também trouxe problemas. O Congresso Constituinte, ao mesmo tempo em que criava um importante instrumento para a consa-gração da cidadania, promoveu, nas palavras de Fernando Henrique Car-doso, “um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais pratica-mente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estraté-gico do Estado.”

Sem dúvida, a nova Constituição retirou do Poder Executivo o poder e a autonomia para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públi-cas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Felizmente, em 1998, a Constituição Federal de 1988 ganhou a Emen-da Constitucional nº 19/98, a qual trouxe uma profunda reforma na Carta Magna, pois abrangeu um grande número de dispositivos constitucionais.

Além disso, alterou profundamente as bases da Administração Pública brasileira, desviando-se do modelo social criado pelos constituintes de 1988 para um modelo mais liberal, inspirado em esboços da administração privada.

Evidentemente, tal reforma dá margem à grande polêmica, já que seus objetivos tendem a se chocar com antigas ideologias – ultrapassadas, diriam alguns – sem falar na questão econômica, que mexe com todos os alicerces da máquina estatal. É também este o pensamento de Augusto de Franco, que vê na Reforma do Estado uma verdadeira reformulação das instituições nacionais e da relação destas com a sociedade:

“A reforma do Estado é a grande reforma que temos pela frente. Ela deverá ser iniciada, mas jamais poderá ser concluída no curto prazo. No médio prazo, ela pressupõe quase que uma refundação da res publica, a mudança das relações do Estado com a Sociedade e a gestação de um novo modelo de Estado. No longo prazo, as exigências da radicalização da democracia tendem a transformar a reforma política e a reforma do Estado numa verdadeira reforma da política, com a instalação de um regime de minorias, a combinação do sistema representativo com o participativo e a introdução do chamado co-governo - o que exigirá a completa reformulação dos partidos e dos processos eleitorais e a criação de novas instituições políticas.”

A Emenda 19/98 foi um passo importantíssimo para a transformação e reforma do modelo de desenvolvimento seguido por gestões federais do passado, onde o Estado afastou-se de suas funções básicas com o intuito de investir, principalmente, no setor produtivo, trazendo uma lenta queda na qualidade dos serviços públicos, déficit público e inflação. Transformou-se num Estado Paternalista, um Estado “empresário”.

Este “paternalismo” vivido durante grande parte do século XX teve seus efeitos negativos mais salientes durante a crise econômica da década de 80, iniciada nos anos 70, e que se transformou numa somatória da excessi-va intervenção do Estado na economia e da má aplicação dos recursos públicos. O resultado foi uma grave crise fiscal oriunda do alto déficit públi-co, endividamento externo, poupança pública negativa e, consequentemen-te, um colapso nos investimentos internos. Nos anos 80, chamada econo-micamente de “década perdida”, o crescimento econômico simplesmente estagnou: “a taxa média de crescimento durante a década de 70 foi de 8,64 % ao ano, caindo para 2,76 % na década de 80.”

A partir deste passado vicioso e sem perspectiva de mudanças, o atual Governo viu na reforma do Estado um valioso e necessário instrumento para assegurar a estabilização econômica e o crescimento da nação, e, consequentemente, a solução dos problemas que mais afligem o país, no caso, as desigualdades sociais e regionais. Isto somente se dá com a criação de condições para a reconstrução da administração pública em bases modernas e racionais.

Fernando Henrique Cardoso, em seu Plano Diretor da Reforma do A-parelho do Estado justifica a necessidade urgente desta reforma:

“No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 90. Sem dúvida, num sistema capita-lista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que clara-mente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econômica de grandes proporções. Já nos anos 80 é a crise do Esta-do que põe em xeque o modelo econômico em vigência.”

Fernando Henrique justifica, ainda, que a reforma é uma necessidade universal no momento histórico que vivemos, e que no Brasil, a presença do Estado na economia nacional tornou a máquina administrativa lenta e pesada, não conseguindo atender com eficiência a sobrecarga de deman-das a ele dirigidas, principalmente na área social.

Emenda Constitucional 19/98

Dentre todas as alterações constitucionais sofridas pela atual Carta Magna, Emenda Constitucional nº 19/98 foi a mais profunda, pois abrangeu um vasto número de dispositivos constitucionais, além de alterar o âmago da Administração Pública brasileira, fugindo do padrão originariamente concebido pelo constituinte originário e partindo para a adoção de um



modelo de administração mais moderno, liberal, com visíveis características do padrão que rege a iniciativa privada.

Um ponto que vale destacar com relação à Emenda está na abertura para a elaboração de uma futura lei que venha a disciplinar as formas de participação do cidadão na administração pública direta e indireta, como regulamenta o § 3° do artigo 37

§ 3º - A lei disciplinará as formas de participação do usuário na admi-nistração pública direta e indireta, regulando especialmente:

I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em ge-ral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços;

II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII;

III - a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abu-sivo de cargo, emprego ou função na administração pública.

Este dispositivo prestigia o princípio da moralidade administrativa atri-buindo-lhe foros jurídicos e, por via de consequência, determinando sua imprescindível observância na prática de qualquer ato pela Administração Pública e criando um instrumento de defesa do cidadão nos mesmos mol-des do Código de Defesa do Consumidor, ou algo como uma Lei de Defesa do Usuário dos Serviços Públicos.

Isso viria uma vez mais em benefício do exercício da cidadania, pois oferece ao usuário a possibilidade de reclamar em juízo contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função de agente ou servidor administrativo da esfera pública.

Outro detalhe importante da Emenda Constitucional é a rígida observa-ção do controle da despesa pública com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados e dos Municípios, que não poderá ser superior a limites fixa-dos em lei complementar. Estes limites foram fixados, posteriormente, pela Lei Complementar n° 101, de 04/05/2000.

A Emenda também incluiu um novo artigo na Constituição Federal, sob n° 247

"Art. 247. As leis previstas no inciso III do § 1º do art. 41 e no § 7º do art. 169 estabelecerão critérios e garantias especiais para a perda do cargo pelo servidor público estável que, em decorrência das atribuições de seu cargo efetivo, desenvolva atividades exclusivas de Estado”.

O artigo estabelece que as leis previstas nos dispositivos mencionados, no que se refere à demissão de servidores estáveis, fixarão critérios e garantias especiais para estabelecer a perda do cargo do cargo pelo servi-dor público que esteja atuando exclusivamente junto ao Estado.

A Emenda trouxe, ainda, novidades no que diz respeito à remuneração de alguns servidores específicos, visando se evitar a ultrapassagem de teto dos salários [11]:

“art. 37, XI - a remuneração e o subsídio dos ocupantes de cargos, funções e empregos públicos da administração direta, autárquica e funda-cional, dos membros de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes políticos e os proventos, pensões ou outra espécie remu-neratória, percebidos cumulativamente ou não, incluídas as vantagens pessoais ou de qualquer outra natureza, não poderão exceder o subsídio mensal, em espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal;”

Já no artigo 39, § 4° da Emenda, abriu-se o precedente para uma for-ma de remuneração denominada subsídio para os membros de poder, que será uma única parcela, estando proibido qualquer adicional, abono, prê-mio, verba de representação ou outra espécie de remuneração, sempre obedecendo ao disposto no artigo 37, incisos X e XI, sobre a fixação de teto:

“§4º O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretários Estaduais e Municipais serão remunerados exclusivamente por subsídio fixado em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI”.

Este dispositivo oferece transparência na forma de remuneração dos membros de Poder e detentores de mandato eletivo.

A Emenda também incluiu um dispositivo na Carta Magna que obriga os poderes Executivo, Legislativo e Judiciário a publicar, anualmente, os valores do subsídio e da remuneração dos cargos e empregos públicos.

Assim, a sociedade tomará conhecimento dos valores percebidos pelos detentores do Poder e seus servidores públicos.

Existem outros postos que merecem ser ressaltados nas inovações trazidas pela Emenda n° 19/98, como as profundas alterações no chamado "terceiro setor" da Administração Pública, criando figuras como as "organi-zações sociais", mas por ora deixaremos este registro a título de destaque.

Entretanto, não se pode deixar de mencionar a nova redação do caput do art. 37 da Constituição Federal, o qual resume, de certa forma, o espírito da Reforma Administrativa

"Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Po-deres da União, dos Estados e do Distrito Federal e dos Municípios obede-cerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (...)" (grifo nosso)

O princípio da eficiência, grafado no texto constitucional, denota o de-sejo do Governo e do legislador em garantir a batalha que se deve travar contra a corrupção, o nepotismo, a baixa qualidade dos serviços públicos etc., numa forma de responder aos anseios da população cansada de injustiça social, falta de respeito no trato com a coisa pública e negligência na prestação dos serviços públicos oferecidos.

O princípio da eficiência agora expresso na Constituição Federal cons-titui norma plenamente exigível e concretizável, criando um vínculo imediato entre o agente público e o cidadão, cansado pela má qualidade dos servi-ços que lhes são prestados pelo Estado. Qualidade esta denegrida ao longo de décadas por culpa de um Estado burocrático, pesado e lento.

Agora, juridicamente reconhecido dentro da Carta Magna, o princípio da eficiência amplia os horizontes para o estudo das questões relacionadas com a ação administrativa. Eis o primeiro passo tomado para outros que virão na Reforma Administrativa do Estado Brasileiro.

Novo papel do Estado

Somente a partir de reformas profundas em sua máquina administrativa poderá o Brasil garantir maior controle e justiça social. O Estado deve abandonar o papel de executor ou prestador direto de serviços, para se colocar, entretanto, como agente regulador e provedor ou promotor destes, em cuja função o Estado continuará a subsidiá-los, facilitando o ofereci-mento, ao mesmo tempo, do controle social direto e a participação ativa da sociedade.

Este novo papel do Estado é a garantia de uma administração pública com novo e eficaz comportamento que em nada lembre as práticas viceja-das no período do autoritarismo.

ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL GERÊNCIA: intuição ou racionalidade? Em se tratando de ciências administrativas, sempre foi muito difícil

conceituar e dissecar, com racionalidade ou não, a função gerencial. Afinal, não há unanimidade quando se aborda a administração de empresas. Por isso, atualmente, a quantidade de livros nessa área é abundante, cada qual enfocando determinados temas sob uma ou várias perspectivas de análise. Assim também como os profissionais que, direta ou indiretamente, desen-volvem trabalhos nessa área provêm, igualmente, de diversos campos do conhecimento como psicologia, engenharia, jornalismo, economia, etc.

Independentemente da formação profissional, todos sentem-se à von-

tade para explorar, acrescentar e “inovar” quando o assunto é organiza-ções, mesmo que isso às vezes não acrescente em nada o que já foi escri-to ou estudado. Daí a importância das organizações buscarem selecionar de forma correta entre o que realmente são experiências enriquecedoras do que é puro e simples charlatanismo ou modismo (e portanto, efêmero). Caso contrário, correm o risco de mudar o rumo correto que, possivelmen-te, já estavam trilhando. Em outras palavras, faz-se necessário analisar com apurado senso crítico o que se tem escrito sobre gerência e os mais



variados temas em administração a fim de evitar possíveis transtornos e também a aquisição de “pacotes mirabolantes” que não surtem nenhum efeito positivo.

Afinal, a função gerencial ainda é um enigma para os estudiosos do

assunto, não havendo por conseguinte consenso quanto ao tema. Alguns defendem o uso precípuo da racionalidade, através de modelos matemáti-cos e estatísticos, para caracterizar o trabalho realizado por gerentes e profissionais similares na busca de alternativas satisfatórias para as suas empresas (mesmo admitindo uma ínfima parcela de intuição em suas decisões). Outros, por sua vez, mesmo tendo essa concepção, ainda admitem a intuição como alternativa plausível quando os riscos envolvidos e a incerteza são consideráveis. Há, ainda, aqueles que consideram ambas as posturas, procurando mesclar o seu processo decisório de variáveis tanto qualitativas quanto quantitativas, em função da situação e da premên-cia de tempo. De uma forma ou de outra, é difícil sinalizar qual a postura gerencial mais adequada, pois muitos foram empreendedores bem sucedi-dos ao utilizarem sistematicamente os números em suas análises organiza-cionais. Assim como outros prosperaram, mesmo quando o caos era a tônica, fazendo uso da intuição e de experiências passadas.

Para esse início de novo milênio, julga-se ser igualmente importantes

ambas as ferramentas: capacidade técnica e intuição. Ou seja, valoriza-se o planejamento nos seus três níveis (estratégico, tático e operacional), a partir de cálculos matemáticos e estatísticos, levando-se em consideração também um estudo de viabilidade econômica, assim como considera-se igualmente relevantes algumas variáveis qualitativas que não figuram na lógica dos números. Na verdade, requer-se do corpo gerencial (e dos demais colaboradores) não só o conhecimento técnico inerente a sua respectiva área de atuação, mas a visão global do negócio e da empresa, sem que seja descuidado o julgamento de ordem pessoal através da sensi-bilidade de cada um.

Desta forma, o debate superficial entre especialização x generalismo

dá lugar para discussões mais aprofundadas sobre ambos, onde cada profissional deve conhecer e dominar a contento tudo o que há de novo em sua especialidade (o lado técnico) e, concomitantemente, não abrir mão de visualizar a empresa como um todo (a questão da sensibilidade), abarcan-do para si novos conhecimentos. Na verdade, o que já era a “velha poliva-lência” está agora revestida de uma “nova” expressão, mais contundente: multifuncionalidade.

E, também, sobressai-se atualmente algo tão importante quanto isso:

saber lidar com pessoas. Porém, não da forma tradicional, onde o “toma lá, dá cá” era a tônica, ou onde a utilização pura e simples da coação para se introjetar valores e comportamentos talvez fosse o mais usual em algumas empresas. Nem tampouco se admite, em organizações sérias e modernas, a forma de se relacionar com falsidade, individualismo e demagogia, pois elas já aboliram há muito a mediocridade em suas relações interpessoais. Do contrário, as pessoas que fazem uso dessas “ferramentas” de trabalho logo são descartadas pelo próprio grupo. Por outro lado, em organizações que já evoluíram para o verdadeiro conceito de equipe ou time, a maturida-de é lugar comum e permeia toda a estrutura organizacional, pois todos são cônscios dos seus papéis e do que poderá ser requerido de cada um a curto prazo (não necessitando os empregados, portanto, de “cobranças” constantes).

Por isso, quando a tendência mundial para as empresas é trabalhar-se

em grupo, equipe ou time, isso quer dizer que não há muito espaço para pessoas desonestas, medíocres e sem ética nas relações interpessoais. Na verdade, o que as organizações almejam é formar em seus quadros uma “seleção” de profissionais altamente qualificados, um acervo de talentos humanos que possam desempenhar qualquer função, não só a nível ge-rencial. E, realmente, isso é o correto, pois não dá mais para vislumbrar, por exemplo, determinada organização que se rotula como “voltada para o futuro” onde os próprios indivíduos são mesquinhos, só se relacionam para tirar proveito um do outro e assumem, por conseguinte, determinada postu-ra de indiferença quanto aos demais clientes (internos e externos). Nesse particular, trata-se mesmo de grupo/equipe/time ou, infelizmente, de uma “corja” ou “covil” ? Esta segunda possibilidade parece mais coerente caso a situação descrita seja a última. E se isso ocorre, há uma probabilidade muito grande de os clientes externos serem vistos como problemas e não

como solução. O que as empresas buscam incessantemente é ter potenciais líderes

em seus quadros, a fim de que o negócio prospere. Afinal, para elas as pessoas não são insubstituíveis e únicas. Em caso de desligamento volun-tário, falecimento, férias, doença, reestruturação, redesenho organizacional ou quaisquer outros motivos relacionados à movimentação de pessoas-chaves da organização, há sempre um substituto à altura do anterior para assumir e “ser bem aceito pelo grupo”, pois nesse tipo de organização o que realmente faz a diferença é a transparência nas decisões, a maturidade de todos e o profissionalismo.

Por isso, a tendência é apenas as organizações com esse perfil sobre-

viverem nessa passagem de milênio e ainda permanecerem por algum tempo como referência em seus contextos regionais ou globais, caso sintonizadas internamente e voltadas totalmente para o cliente. Por Marce-lio de Jesus Ribeiro

A Nova Gestão Pública O desenvolvimento do pensamento liberal levou a que uma série de

novas estratégias fossem pensadas e colocadas em prática a vários níveis como na economia, finanças e também na Administração Pública. As privatizações das empresas públicas são um exemplo disso, tal como a reforma da Administração Pública. Um dos modelos propostos para essa reforma é o da Nova Gestão Pública (New Public Management) que defen-de a aplicação de métodos e metodologias do sector privado, já implemen-tadas e testadas, ao sector público.

Podemos apontar 4 parâmetros fundamentais que condicionaram a ne-

cessidade de reforma da Administração Pública, a saber: a crescente falta de recursos financeiros que obrigou o repensar das despesas e receitas do setor público; a conjuntura globalizada que condicionou a adaptabilidade das novas tecnologias de informação e comunicação; as mudanças cultu-rais e sociais que induziram nos cidadãos a exigência de um melhor sector público; e a necessidade de desconcentrar os serviços públicos.

As estratégias apontadas pela Nova Gestão Pública dão um grande ên-

fase ao cliente da Administração Pública, e ressalvam que é igualmente importante estabelecer estratégias de motivação dos funcionários e de controlo efetivos dos orçamentos. No entanto, a adoção de métodos de gestão privada no sector público não deve ser feita de uma forma cega pois este sector tem especificidades que não existem no sector privado. Por exemplo, enquanto que neste último o lucro constitui o principal objetivo, no sector público o grande objetivo é o de satisfazer as necessidades coletivas da população. Para além disso, a estrutura organizacional de ambas é diferente, tal como o ambiente e vínculos laborais, entre outros fatores.

Em que consiste a Nova Gestão Pública?

Uma primeira consideração é que dentro desta perspectiva se agrupam muitas correntes e modelos de gestão diferentes: alguns analíticos, a maio-ria de caráter normativo; alguns genéricos e outros mais concretos. As correntes mais significativas da Nova Gestão Pública são: a desregularnen-tação, a agencialização (criação das agências reguladoras), a gerencializa-ção, a privatização, a terceirização (serviços públicos prestados por organi-zações privadas com ou sem fins lucrativos), a ética na gestão pública, a participação cidadã, etc.; todas tentativas de armar um novo paradigma que foi denominado de "pós burocrático". Vejamos agora, num nível esquemático, as características, problemas e críticas relacionadas às correntes neoempresariais e neopúblicas da Nova Gestão Pública. As características mais destacáveis das correntes neoem-presariais são: 1) Filosofia do "não remar”, mas fazer com que os outros "remem": o Estado Relacional e a sociedade de bem-estar, mais do que o Estado intervencio-nista e do bem-estar; 2) fomentar a mutação das administrações públicas passando de provedores de serviços públicos a intermediários que "vendem" serviços; 3) adoção da linguagem e dos conceitos do setor privado; 4) a redução da relação entre a Administração e a cidadania para a relação Administração/cliente; 5) fragmentação da Administração em unidades menores com uma crescen-



te autonomia em relação à gestão econômica, patrimonial, trabalhista, etc., para que estas se especializem na produção de uma determinada gama de serviços e se ajustem com mais facilidade às necessidades dos clientes dos serviços públicos; 6) todas as características anteriores se materializam em formas jurídicas distantes, em maior ou menor medida, do Direito Público. Por sua vez, as características mais destacáveis das correntes neopúblicas são: 1) o conceito de cidadania é reforçado para que permita a expressão ativa das opiniões. O conceito de cidadania "servirá para, mediante um discurso aberto e pluralista, recriar a legitimidade política na administração pública; 2) devem ser reforçados os valores da coisa pública nos servidores públicos e ser criada uma cultura administrativa associada tanto à eficácia e eficiên-cia quanto à ética na gestão pública; 3) reconhecimento de novos direitos com garantia aos cidadãos; 4) ter como horizonte a satisfação do cidadão na utilização dos serviços públicos, assim como a simplificação do sistema, dos procedimento e do tempo de acesso a estes. Aprovar e organizar novos serviços públicos, com ou sem terceirizações; 5) aumentar a qualidade e a quantidade dos serviços públicos; 6) devem ser definidos claramente quais âmbitos da gestão pública podem ser objeto de terceirização (prestação de serviços públicos por organizações privadas com ou sem fins lucrativos) e quais não podem sê-lo, tendo em conta as necessidades e os direitos dos cidadãos. No caso dos serviços terceirizados, deve-se garantir a direção, o controle e a avaliação das autori-dades públicas dentro de uma perspectiva econômica, legal e de defesa dos cidadãos como beneficiários dos serviços públicos. Quais são os problemas ou críticas em relação a estas duas formas de interpretar gestão pública (correntes neoempresariais e neopúblicas)? As críticas e problemas associados às correntes neo-empresariais são: 1) existem problemas imediatos ao vincular o Estado Relacional e Estado de bem-estar, no sentido de que alguns serviços públicos prestados por organizações privadas podem gerar efeitos assimétricos sobre os cidadãos; 2) em relação ao modelo de Administração Relacional é necessário ter presente que uma administração que não "rema" pode esquecer os rudimen-tos da navegação e perder o controle da embarcação; 3) confundem-se os fins e os meios ao considerar-se indicadores e atos modernizadores como fins em si mesmos (tecnologia da informação indica-dores de gestão, mudanças em organogramas e procedimentos, etc.); 4) tende-se a formular objetivos de atos públicos sem compromissos concre-tos, que são de difícil verificação por parte dos cidadãos; 5) inspirar-se na gestão privada é um erro conceitual grava por duas razões; por um lado, a gestão pública possui muitos aspectos que são diferenciados em relação à gestão privada e, por outro lado, a teoria da gestão privada è uma ciência imatura, suas prescrições são totalmente conjunturais e costu-mam ter uma margem de erro muito elevada (as empresas "excelentes" ha realidade não o são ou então deixam de sê-lo em pouco tempo) (MICKLE-THEWAIT; WOOLDRIEGE,1998); 6) reduzir a condição de cidadãos a clientes é um passo atrás e não adiante. Os cidadãos são muito mais que clientes de serviços públicos; de fato, os cidadãos são os acionistas políticos e econômicos das administrações públicas e têm muito mais direitos do que aqueles que estão associados ao papel de cliente. Entre a administração pública e a cidadania não há um contrato comercial, mas sim um contrato social e político; surgem organis-mos que possuem formas jurídicas distanciadas em maior ou menor grau do Direito Público que, em consequência, atenuam as responsabilidades que teriam em relação aos cidadãos (diminuição das garantias),se fizessem parte da Administração clássica; 7) a pressão impositiva direta e indireta sobre os cidadãos para obter recur-sos é estável (se é que não aumenta) em sua totalidade. Ou seja, as se mantém enquanto os direitos diminuem; 8) aumentam os requisitos e a complexidade das tabelas de tarifas para a utilização dos serviços públicos, ainda que provoquem exclusões de nume-rosos coletivos de cidadãos, com o objetivo de obter um indicador econômi-co alto em redução de custos; 9) a fragmentação e a empresarialização do setor público podem provocar corrupção derivada de interesses particulares e a diminuição das responsa-bilidades públicas. Rudá Ricci

2 Processo administrativo. 2.1 Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional.

Estrutura organizacional

Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.

Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento". Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional.

Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos:

O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável;

O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes;

O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes.

Segmentos

Estrutura Formal

É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.

Estrutura Informal

São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Características do Grupo Informal Presente nos indivíduos. Sempre existirão. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. É instável. Não está sujeita a controle.Está sujeita aos sentimentos. Líder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicação. Vantagens da estrutura informal Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicação dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas

ORGANIZAÇÃO FORMAL

Organização e o estabelecimento de uma estrutura formal de autorida-de, mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo.



A organização formal constitui um sistema estrutural. A estrutura formal da empresa está assentada nos princípios da divisão

do trabalho, da especialização, da hierarquia, da autoridade e da responsa-bilidade. São estes, pois, os fundamentos da Organização.

ORGANIZAÇÃO FORMAL As principais características da organização formal são: a. Divisão do Trabalho — Maneira pela qual um processo complexo

pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A divi-são foi iniciada ao nível de operários, com a Administração Cientí-fica alçando os mais elevados escalões da organização, com a Teoria Clássica, cuja aceitação e divulgação foi devida aos seguin-tes fatores: padronização e simplificação das atividades do operá-rio; melhor especialização com o detalhamento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado através da departamen-talização; melhor eficiência da organização; redução dos custos de produção, sobretudo os de mão-de-obra e de materiais diretos.

b. Especialização — Cada órgão ou cargo passa a ter funções es-pecializadas, como consequência da divisão do trabalho. Defendi-da pela Teoria Clássica com base no pressuposto de que a con-centração de esforços em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da produção.

c. Hierarquia — Como decorrência das funções especializadas sur-ge a função de comando, que tem a missão de controlar e dirigir todas as atividades. Desta forma, a organização precisa de uma estrutura hierárquica, além da estrutura de funções. Daí o princípio de hierarquia que deve existir em toda organização formal. A hie-rarquia divide a organização em níveis de autoridade, onde os su-periores possuem certo tipo de autoridade sobre os inferiores. Por-tanto, a estrutura formal apresenta uma cadeia de níveis hierárqui-cos sobrepostos (cadeia escalar), formando geralmente uma pirâ-mide, tendo a direção no topo (nível decisorial), os executadores na base (nível oporacional ou executório) e nos níveis intermediá-rios as demais camadas hierárquicas.

c. Autoridade — Dentro da organização existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o volume de sua autoridade em relação às demais posições.

e. Responsabilidade — Para os autores clássicos, a responsabilida-de advém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A essência da responsabilidade é a obrigação de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.

f. Racionalismo — O princípio básico é que, dentro de certos limi-tes, os seus membros se comportarão de acordo com as nomas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles.

Coordenação — Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço.

HIERARQUIA É a disposição de níveis verticais de responsabilidades, em degraus de

importância de cima para baixo. Estes níveis caracterizam todas as formas de esforço cooperativo organizado.

O número de níveis aumenta à medida que a empresa cresce. AUTORIDADE É o direito ou poder de mandar. Segundo a fonte de onde emana esse

poder ou direito, diz-se primária ou por delegação. A autoridade primária é a autoridade suprema da organização. Segun-

do Max Weber, a autoridade provém de três origens: Carismática: baseada na devoção afetiva e pessoal. Tradicional: fundamentada nos costumes e normas da ordem social

vigente (estrutura patriarcal ou feudal). Legal: definida nos procedimentos formais, atos de instituição,

regulamentos etc. A transferência de autoridade dos níveis superiores para os inferiores

se processa através de Delegação.

A autoridade não se exerce de modo absoluto. Há limitações impostas pela Lei, pela Ordem Social, por fatores físicos etc.

Em Administração, interessa-nos a autoridade legal e passaremos a

abordar os tipos existentes em uma empresa. Serão aqui apresentados quatro Tipos de Autoridade a saber: Autoridade de Linha (ou Hierárquica) Autoridade de “Stafl” (ou de Estado-Maior) Autoridade Funcional Autoridade de Fiscalização a) Autoridade de Linha (ou Hierárquica) Conceituação A autoridade de Linha (ou Hierárquica) é aquela que se exerce direta-

mente sobre as pessoas que integram um órgão; envolve a capacidade de um chefe para dar ordens aos seus subordinados, coordenar sua ação e cobrar resultados; a autoridade de Linha se manifesta através de ORDENS que emanam dos superiores para os respectivos subordinados.

Relações

Entre o superior e o subordinado estabelece-se uma relação de linha ou hierárquica; todos os empregados estão ligados ao Presidente por uma relação de linha ou hierárquica; a linha de autoridade, partindo do mais elevado nível hierárquico da empresa, corre sem interrupção até atingir os elementos situados nos níveis inferiores.

b) Autoridade de “Staff’ (ou de Estado-Maior)

Conceituação

O detentor da autoridade de linha muitas vezes não possui tempo para digerir a carga de trabalho que lhe chega às mãos; outras vezes não tem o suficiente conhecimento especializado para decidir sobre a enorme varie-dade de problemas que deve tratar; é neste momento que entra em cena um indivíduo ou um grupo de indivíduos dotados do que denominamos Autoridade de “Staff’, ou seja, indivíduos que têm autoridade para auxiliar, apoiar, aconselhar, assistir a autoridade de linha, sem contudo decidir, pois o poder de decisão permanece privativo da Autoridade de Linha.

O “Staff” (ou Assessoria) é considerado uma extensão da personalida-

de do Chefe, exercendo uma autoridade própria não menos real que a de linha, a autoridade de ideias, consubstanciada através de CONSELHOS ou PARECERES.

Relações

Entre o Assessor e o Chefe de Linha, estabelece-se, no sentido ascen-dente uma relação de “Stafíf (ou de Estado-Maior, ou de Assessoria); o assessor assiste o Chefe de Linha, sem contudo impor ao mesmo o seu julgamento.

Algumas vezes o Assessor tende o tomar a si o poder de decisão de

Chefe de Linha. Este fato, prejudicial à vida de empresa, pela dualidade de comando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguintes situações:

Alguns Chefes de Linha, por deficiência ou insegurança pessoal se a-póiam demasiadamente nos seus Assessores.

O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores é um processo emi-nentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a soluções por processos intelectuais muitas vezes acabando por se tornarem autênticos “cérebros” da organização.

As vezes, o Assessor possui aptidões técnicas e conhecimentos espe-cializados que o Chefe de Linha não tem. Desta forma, frequente-mente os conselhos que dá têm necessariamente de ser aceitos, o Chefe de Linha praticamente assinando em cruz.

Por outro lado, é comum encontrar-se Chefes de Linha cuja confiança em seus próprios recursos o fazem impermeável a todo conselho dos seus Assessores. Neste caso o “Staff’ tende a atrofiar-se e de-saparecer.

c) Autoridade Funcional



Conceituação

A Autoridade Funcional é aquela que se exerce sobre determinados assuntos ou determinadas espécies de atividades. Ela envolve a capacida-de para emitir ORIENTAÇÃO NORMATIVA sobre determinados atos ou operações de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierárquicas. A Autoridade Funcional é confiada a uma pessoa para que ela possa regula-mentar um certo número de atividades basicamente homogêneas cujo grupamento é denominado Função.

A Autoridade Funcional não possibilita determinar as ações a serem

executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a ação comandada pela autoridade hierárquica se desenvolvera.

Relações

É aquela que se estabelece entre dois indivíduos, ou dois órgãos, um dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa, um Chefe de Linha, além de autoridade hierárquica do seu superior imedia-to, recebe autoridade funcional dos responsáveis pelas funções com as quais se relacionam suas atividades.

Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinários para seus

subordinados, terá de cingir-se às diretrizes baixadas pelo Diretor ou Ge-rente Pessoal; ao elaborar um relatório de despesas de viagem terá de levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro.

Conflitos

Em princípio não deveria haver conflito entre estas duas autoridades, cada uma delas limitada por atribuições bem definidas que harmonizaram sua interação. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de coerência dos textos, seja por sua interpretação errônea ou por sua dificul-dade de aplicação a problemas complexos. Acontece então um enfraque-cimento de controle disciplinar, dificuldades de coordenação e aumento considerável dos canais de comunicação.

Em caso de conflito entre uma e outra, a prática parece favorecer a LI-

MITAÇÃO DA AUTORIDADE FUNCIONAL para não enfraquecer a posição do Executivo de Linha (esse está mais próximo da ação).

A Autoridade Funcional deve portanto ser usada COM PARCIMÔNIA e

somente quando existirem influências externas (que devem ser interpreta-das por especialistas) e internas (quando os assuntos são de tal importân-cia e complexidade que torna-se necessário um grau máximo de uniformi-dade de ação).

d) Autoridade de Fiscalização Conceituação É aquela que consiste em zelar pela observância de um conjunto orgâ-

nico de regras, verificando se a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos e instruções em vigor. E a autoridade típica de uma Auditoria, de um Conselho Fiscal nas Sociedades Anônimas e das Inspeto-rias de Segurança Industrial.

Modalidade de Ação Os indivíduos investidos deste tipo de autoridade não podem interferir

na gestão mediante ordens, cabendo-lhes apenas verificar, através de VISITAS, EXAMES DE DOCUMENTOS e CONFERENCIAS DE BENS, a conformidade de atos ou situações a princípios de ética, leis do país e normas da empresa.

RESPONSABILIDADE E a aceitação do papel a ser desempenhado na organização, composto

de tarefas, missões, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsa-bilidade.

A Responsabilidade não pode ser delegada. DEPARTAMENTALIZAÇAO É o processo de estabelecer unidades compostas de grupos, com fun-

ções relacionadas. Cada agrupamento é atribuído a um chefe, com autori-

dade para dirigir tais atividades. Torna-se pois importante que tais atividades sejam agrupadas logica-

mente. Diversos são os critérios para proceder-se à Departamentalização: Por função: atividades similares; por áreas geográficas: têm por base a localização; por produto: segundo a linha de fabricação; por clientela: segundo o interesse do freguês ou cliente; por processo: de acordo com a tecnologia empregada. Identificadas as atividades da empresa, elas serão agrupadas. Este a-

grupamento ou arrumação das atividades será efetuado de acordo com os determinados critérios inicialmente propostos por LUTHER GULICK.

Órgãos de Departamentalização Resulta na criação dos átomos da empresa, que são seus Órgãos ou

Unidades Administrativas.

Os órgãos se distinguem uns dos outros de acordo com o elemento hierárquico de sua denominação, que indicará a importância do órgão da empresa. Não existe nenhuma regra fixa para a hierarquização das denominações, sendo necessário, entretanto, que os títulos adotados sejam COERENTES e UNIFORMES para toda a empresa.

Os títulos mais comumente adotados na Empresa Privada, para indicar

posição hierárquica, são os seguintes: a) Diretoria (exemplificando: Diretoria de Administração) b) Departamento (Departamento de Pessoal) c) Divisão (Divisão de Recrutamento e Seleção) d) Seção (Seção de Seleção) e) Setor (Setor de Testes Psicotécnicos) Critérios de Departamentalização Como vimos, os critérios de Departamentalização utilizados para o a-

grupamento de atividades são por função (ou propósito), por produto (ou serviço), por processo, por clientela, por localização (ou área geográfica) e, antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessários dois esclarecimentos:

A grande maioria das empresas não adota um único Critério de Depar-tamentalização, empregando em seu lugar um CRITÉRIO MISTO, de modo que não haja uma estrutura rígida e sim que as atividades sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a realiza-ção dos objetivos da empresa.

Apesar do nome Departamentalização sugerir que os órgãos criados devam denominar-se Departamentos, isto não se verifica. A no-menclatura a ser utilizada fica a critério do organizador devendo apenas ser coerente e uniforme para toda a empresa, como já foi assinalado anteriormente.

Departamentalização por Função (ou Propósito) Ocorre quando são agrupadas num mesmo órgão as atividades que

possuam uma singularidade de propósitos ou objetivos. É talvez o critério mais extensamente empregado, e está presente em quase todas as em-presas, em algum nível hierárquico da Estrutura de Organização.

Departamentalização por Produto (ou Serviço) Ocorre quando são agrupadas, num mesmo órgão, as atividades dire-

tamente relacionadas a um determinado produto ou serviço. Departamentalização por Processo Ocorre quando são reunidas, num mesmo órgão, as pessoas que utili-

zam um mesmo tipo de equipamento ou de técnica. Nos órgãos organiza-dos de acordo com este critério, concentram-se todos ou quase todos os profissionais de determinada especialização ou profissão.

Departamentalização por clientela

Ocorre quando o grupamento de atividades num mesmo órgão é feito com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. Há



um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razão primordial para grupar as atividades.

Departamentalização por Localização (ou Área Geográfica) Este critério ocorre particularmente em empresas cujas atividades são

físicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente que todas as atividades executadas numa determinada região sejam agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local.

Existem ainda outros critérios que podem ser adotados, como: por Período de Tempo. por Quantidade de Força de Trabalho por Conveniência Empírica Estes serão examinados em outra oportunidade. MOTIVAÇÃO Todo administrador é responsável, em sua esfera de autoridade, pela

motivação de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsá-vel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.

Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivação, seja

advertência bíblica "Faça aos outros o que quizeres que te façam". a. Necessidades Humanas e a motivação O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes,

escapam ao próprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscien-tes que levam o indivíduo a um determinado comportamento,

A motivação se refere ao comportamento que, é causado por necessi-

dades do indivíduo e que é dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental

provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indiví-duo. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identifi-cação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo, em relação ao traba-lho; desenvolve a colaboração, porquanto ele se apóia em uma base psico-lógica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por, uma atitude de de-

sinteresse, negação, pessimismo, rejeição e apatia com relação ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de supervisão e de disciplina.

Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das neces-

sidades individuais. O homem é um animal dotado de necessidades que se alternam e se

sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.

As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção

e conteúdo, Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de

motivação: à medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estágios mais baixo e desenvolvendo necessidades de níveis, gradati-vamente, mais elevados. As diferenças individuais influem, poderosamente, quanto à duração, intensidade e possível fixação em cada um desses estágios.

Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessida-

des fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. a.1- Necessidades Fisiológicas, Vitais ou Vegetativas São inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivência do indiví-

duo. Situadas no nível mais baixo são, também, comuns aos animais, e exigem satisfações periódicas e cíclicas. As principais são: alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, proteção contra os elementos, segurança física contra os perigos.

a.2- Necessidades Psicológicas ou Sociais São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas

no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades.

O homem procura, indefinidamente, maiores satisfações dessas ne-

cessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, ne-

cessidade de auto-confiança, necessidade de afeição, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, neces-sidade de auto-afirmação, etc.

a.3- Necessidades de Auto-Realização São produtos da educação e da cultura a também elas, como as ne-

cessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfações e estabele-cendo metas crescentemente sofisticadas.

A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras ne-

cessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

b. Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir

alguma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação de alguma necessi-dade.

Toda a vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira

ocorrem a frustração ou a compensação ou transferência. Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada

ou compensada. b.1- Frustração A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber; - desorganização do comportamento: conduta ilógica e sem explicação aparente. - agressividade; a liberação da tensão acumulada pode acontecer através da a-

gressividade física, verbal , simbólica, etc. - reações emocionais: a tensão retida pela não satisfação da necessidade pode provocar

ansiedade, aflição, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc. - alienação e apatia - o desagrado em face da não satisfação pode ocasionar reações de

alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

b.2- Compensação ou Transferência Ocorre a compensação ou transferência quando o indivíduo tenta satis-

fazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustração. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascensão social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atlética. "

LIDERANÇA

Autoridade e Poder: Autoridade é o direito de dar ordens e o de exigir obediência. (James

D. Mooney ) Influência É qualquer comportamento da parte de um indivíduo que altera o com-

portamento, atitudes, sentimentos de outro indivíduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influência. A autoridade propor-



ciona o poder que é ligado à posição dentro da organização. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados) d .1-PODER DE RECOMPENSA Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de

lhes proporcionar recompensas (motivador). d.2- PODER COERCITIVO: Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de

lhes proporcionar punições (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva à desmotivação).

d.3- PODER LEGITIMADO Baseado nos valores de um indivíduo. Existe quando uma pessoa ou

grupo acredita que é correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influ-enciar suas ações (religiões, Papa, etc).

d.4- PODER DE REFERÊNCIA É baseado no desejo de um indivíduo ou grupo de identificar-se ou ser

semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o político).

d.5- PODER DE PERÍCIA É baseada na percepção de uma pessoa ou grupo a respeito do maior

conhecimento, capacidade ou perícia de outra pessoa ou grupo. e. ASPECTOS GERAIS Do mesmo modo que a motivação e a comunicação, a liderança é um

dos requisitos básicos da direção. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de

outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o líder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontâneamente e não sob coação. O administrador que cria e mantém um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais é responsável, está fazendo muito no sentido de garantir sua liderança.

A ideia de que a capacidade de liderança pode ser ensinada, está su-

jeita a polêmicas e controvérsias. Capacidades sumamente talentosas de liderança estão em evidência em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infância até universidades, de instituições sociais até o submundo e os lideres espontâneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA f. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA Este estilo é bastante comum nas empresas é e típica do indivíduos

que não arredam pé de suas convicções as quais, quando contestadas, defendem com veemência.

Pode ser gentil, cortês e aparentemente manso, desde que a situação

não ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo.

Faz valer sua autoridade e a posição de mando de que está investido. f.1- Características da Liderança Autocrática Apenas o líder toma decisões; o papel do subordinado é de apenas

cumprir ordens; 0 líder procura motivar os subordinados através do medo, ameaças e

punições e raras recompensas; 0 líder é "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada fun-

cionário: Apenas o líder fixa as tarefas sem qualquer participação do grupo; . 0 líder determina as providências e as técnicas para a execução dos

trabalhos, uma por vez, à medida em que se tornem necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os seus companheiros de trabalho;

O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados execu-tam.

f.2- Reações dos Subordinados O comportamento do grupo mostra forte tensão, frustração, sobretu-

do, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir or-dens;

Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, não de-monstram satisfação com relação à sua execução;

O trabalho só se desenvolve bem com a presença do líder; na sua ausência o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade.

9. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA O líder democrático é uma pessoa sensível as solicitações e as influ-

ências de seus subordinados; não é rígido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuições dos subordinados não se atendo exclusiva-mente às suas próprias ideias na busca de alternativas para a solução dos problemas empresariais.

O ponto central desse estilo de liderança é um entendimento mútuo e

um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais são as metas da organização e quanto aos meios pelos quais tais metas serão atingidas.

9.1- Características da Liderança Democrática As tarefas são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e

assistido pelo líder; O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o

objetivo, solicitando aconselhamento ao líder quando necessá-rio, o qual sugere duas ou mais opções pára o grupo escolher;

A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogi-os.

9.2 - Reações dos subordinadas Há formação de amizade e relacionamentos cordiais entre os mem-

bros do grupo; Líder e subordinados passam a desenvolver comunicações espontâ-

neas, francas e cordiais; O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo

quando o líder se ausenta; Há um nítido sentimento de responsabilidade e comprometimento

pessoal. h. LIDERANÇA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE" É o estilo de liderança em que o superior, simplesmente, não toma co-

nhecimento dos problemas existentes, nem busca soluções para eles. Como suas preocupações, tanto com a produção como com as pessoas, são mínimas ele não enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele dá pouco em troca.

O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia

democrática, se considerarmos que a liderança autocrática representa uma situação de mínima participação dos subordinados no processo decisório e que a liderança democrática significaria uma participação substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderança "laissez-faire" se caracterizaria por uma participação exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omissão do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenação ou um comando de suas ações.

h.1- Características da Liderança Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais com

participação mínima do líder; A participação do líder é limitada esclarecendo que pode apresentar

materiais ou fornecer informações desde que lhe sejam solicita-dos;

Tanta a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo;

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso



dos acontecimentos, somente fazendo comentários quando per-guntado.

h.2- Reações Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produção é medío-

cre; As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilações, per-

dendo-se muito tempo com discussões, mais voltadas para mo-tivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si;

Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

DESEMPENHO – O grau ou nível de habilidade e de esforço gasto na

execução de um processo.

PLANEJAMENTO

José Carlos Faria

A noção de planejamento, por si mesma, é tão antiga quanto a história. Com efeito, a construção das pirâmides egípcias não se concretizou sem que tivessem sido elaborados complicados planos e projetos, e sem que os administradores tivessem se preocupado com a alimentação de milhares de trabalhadores, escravos e soldados, assim como planejado o transporte dos enormes blocos de granito, originários do local, na região sul do Egito.

Planos e projetos também disciplinaram outras construções importantes, a exemplo dos aquedutos construídos pelos romanos, os canais de irrigação da Mesopotâmia, os templos e fortificações das cidades antigas, templos astecas, pirâmides maias, palácios indianos, muralhas chinesas, etc.

Não obstante, e com raríssima exceção, o Planejamento, tal qual hoje o conhecemos, era quase que exclusivamente usado como arma de guerra, e ao qual se denominava de “estratégia” ou “arte dos generais”.

1— INTRODUÇÃO

A Administração consiste em orientar, dirigir e controlar esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

O bom administrador é aquele que possibilita a este grupo alcançar seus objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e esforços.

O processo básico que utiliza consiste em planejar, organizar, reunir recursos, dirigir e controlar.

E, neste processo, o Planejamento é considerado a função primordial a ser desempenhada. O Planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessários que a administração da Empresa deverá adotar. E, como tal, o Planejamento tem características próprias e definidas.

Segundo Walter Krause, “embora haja uma concordância básica quanto à necessidade do Planejamento, não existe um modelo ou fórmula, geralmente aceita, para este fim”.

Tal afirmativa encontra apoio em Richard Eckaus que afirma: “não existe teoria alguma ou modelo único para o melhor Planejamento. Cada empresa e cada conjunto de circunstâncias exigem um comportamento adequado”.

Assim, estudaremos os aspectos básicos teóricos considerados essenciais ao conhecimento do Planejamento, com o objetivo principal de estabelecer uma linguagem comum, que permita o seu perfeito entendimento.

2— IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

Sem planejamento as decisões ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de última hora.

Assim, há quatro razões palpáveis para que façamos o Planejamento e que são:

contrabalançar a incerteza e as modificações;

concentrar a atenção nos objetivos;

assegurar um funcionamento econômico e facilitar o controle, razões estas que, pela importância que encerram, atestam a sua necessidade.

3— NATUREZA E PROPÓSITOS DO PLANEJAMENTO

Sabemos que o Planejamento consiste, fundamentalmente, numa escolha.

Assim, pode-se compreender a sua natureza essencial, mediante quatro pontos fundamentais:

— a contribuição aos objetivos: todo plano e cada um dos derivados devem trazer uma contribuição positiva à realização dos objetivos do grupo;

— primado do Planejamento: é um requisito primordial às funções administrativas da organização, designação de pessoal, direção e controle; tem ainda a qualidade única de estabelecer os objetivos necessários a todo o esforço grupal; o planejamento e o controle são inseparáveis;

— influência generalizada do Planejamento: se bem que o caráter e a amplitude do Planejamento variem de acordo com a sua autoridade, com os recursos disponíveis e com a natureza das diretrizes e planos impostos, verdade é que ele influi generalizadamente em todas as funções administrativas;

— eficiência dos planos: um plano é eficiente, quando, em prática, atinge os objetivos com um mínimo de consequências indesejáveis e com ganhos reais superiores aos custos.

4— CONCEITUAÇÃO

Diversos autores para definir o termo expõem suas ideias através de concepções e valores.

Na verdade, o Planejamento é um processo que implica na formulação de um conjunto de decisões sobre as ações futuras. Deve pois ser entendido como sendo um processo racional, através do qual pode-se introduzir um maior grau de eficiência às atividades.

PLANEJAR É DECIDIR, ANTECIPADAMENTE, O QUE FAZER.

Isto posto, pode-se dizer que: o plano nada mais é que uma linha de ação preestabelecida.

5— MÉTODO DE PLANEJAMENTO

O planejamento busca basicamente um método para sistematizar o processo de decisões e planificar as ações, de forma a que possamos enfrentar situações futuras, respondendo às seguintes questões:

o que fazer? como fazer? quando fazer? onde fazer? com que meios fazer?

Obs.: Este método é influenciado pelo campo de atividade, isto é, pela natureza das mesmas.

6— PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO

A seguir descrevemos os princípios de planejamento:

da inerência: não é exclusividade de qualquer sistema, sendo parte integrante da administração e deve estar presente em todos os níveis e setores de atividades;

da universalidade: deve abranger todos os aspectos do problema e deve prever, até onde seja possível, todas as suas consequências;

da unidade: suas partes devem estar integradas ao conjunto;

da previsão: o próprio conceito de planejar encerra em si a ideia de previsão, já que está orientado para uma ação futura; para que este princípio seja válido, deve-se fixar um prazo bem determinado, com subdivisões adaptadas à realização dos objetivos colimados, representadas por planos de curto, médio e longo prazos. No tocante aos prazos, estudá-lo-emos mais adiante.



da flexibilidade: em que pese que deva ter um grau razoável de bom êxito em sua antecipação e orientação futura, deve ser feita uma revisão constante do curso de acontecimentos, de forma a que se façam os necessários reajustamentos tendo em vista as variações imprevistas; dentro de certa margem de tolerância e de certos limites devem ser feitas alterações de forma a torná-lo exequível. É um fator precípuo e, segundo alguns autores, é o princípio mais importante.

Nos programas a curto prazo, quase nunca é necessário reajustamentos. Entretanto, nos a longo prazo, os reajustamentos são fre-quentes, pois têm suas previsões diminuídas na razão direta do tempo. A propósito, Luiz Mendonça Jr. escreveu: “Um programa para ser cumprido necessita que não seja compri-do”.

7— FASES DO PLANEJAMENTO

Aqui temos um processo total, daí a dificuldade de descrevê-lo em fases sucessivas, mas, na construção teórica, examinaremos as fases mais características do processo, numa sequência mais comum de ocorrência, que seria:

Exame da Situação: envolve a análise e síntese dos fatos, isto é, um exame detalhado das condições atuais. A análise permite configurar a situação, situar e definir o problema, diante da realidade, em termos precisos e objetivos. A síntese permite criar e formular alternativas, de forma a escolher e selecionar, entre as alternativas, uma linha de ação a adotar;

Previsões: refere-se à “prospectiva” ou “futurologia”, que nada mais significa que as “futuras tendências” ou “alternativas múltiplas”; na realidade, este estudo proporcionará uma maior conhecimento das tendências e servirá para a elaboração de um planejamento realístico. Esta análise é, pois, uma atividade que requer organização, recursos e instrumentos peculiares, além de um sistema de informações capaz de propiciar os dados e conhecimentos necessários ao equacionamento do problema.

Coleta de dados: torna-se necessário reunir a maior quantidade de dados possível, com a finalidade de examinar o problema em todos os seus aspectos, tais sejam: internas e externas, custos, produção, vendas, mão-de-obra, objetivos, expectativas do mercado, legislação, comunidade, aspectos legais e econômicos, etc. Estas informações devem ser obtidas, classificadas e arquivadas, inclusive dados de jornais, revistas especializadas, boletins e outros documentos. Neste aspecto, o uso de computador é um grande auxilio.

As Alternativas: neste ponto, a integração e o conjunto de fatos são vistos como um todo = “raciocínio integrante”. A criação de linhas de ação ou alternativas irá nos permitir que sejam formulados os caminhos a seguir, em direção aos objetivos estabelecidos e a análise de cada uma destas alternativas deverá ser feita através de alguns aspectos, quais sejam:

adequabilidade: a linha de ação satisfaz integralmente a conquista do objetivo, dentro do prazo estabelecido e das condicionantes definidas;

exequibilidade: é a oportunidade de execução com êxito, levando em conta os recursos disponíveis e os obstáculos levantados;

aceitabilidade: quando os esforços forem compensadores e também os recursos despendidos na execução, devemos reduzir as alternativas a um número manuseável. Por outro lado, buscamos determinar as consequências de cada uma delas, através de perguntas específicas sobre os efeitos, influências etc. (Observação: é uma das fases mais difíceis e para a qual devemos dar especial atenção.)

A Decisão: passamos agora à escolha, em caráter definitivo, da linha de ação; esta escolha é feita pelo próprio órgão pertinente (no caso de caráter técnico) e ainda pela direção da empresa, quando se tratar de caráter político ou de direção. O processo a adotar é função da sistemática do Planejamento ou do grau de confiança em que o planejador é tido. A opção entre as linhas de ação disponíveis depende de inúmeros fatores; três grandes conjuntos de condições são estabelecidos pelas modernas técnicas de Administração:

certeza: nos casos em que se conhece todas as circunstâncias, mas ainda assim poderá configurar-se um problema de escolha diante do grande número de maneiras como o administrador possa dispor os seus recursos;

riscos: nos casos em que é possível um certo número de alternativas, com dados suficientes para o estabelecimento da probabilidade de ocorrência de cada uma delas;

incerteza: nos casos em que não se dispõe de meios para determinar as possibilidades do resultado provável de cada alternativa.

Planificação: é a fase da elaboração do planejamento, quando são confeccionados os esquemas completos de ação em todos os seus pormenores. Diversas vezes encontramos o plano integral dividido em partes (inicial, intermediária e final). Os pormenores são elaborados por especialistas e são dirigidos e supervisionados. Por diversas vezes torna-se necessária a adoção de “decisões complementares”, devido ao surgimento de problemas fora das previsões. A preparação do plano exige a coordenação dos vários elementos, que é justamente o seu propósito; para tanto são criados “órgãos diretor-coordenador” que traçarão diretrizes; no caso de órgãos interdependentes, é feita a integração.

O plano deve ser entendido como um conjunto de disposições, sistematicamente ordenadas para se alcançar um objetivo. Assim deve conter:

• caracterização da situação;

• enunciado dos elementos decisórios que orientaram a sua elaboração;

• indicação dos empreendimentos e operações componentes;

• indicação dos responsáveis pela execução dos diferentes empreendimentos e operações componentes;

• indicação dos recursos disponíveis;

• medidas de acompanhamento das operações e das ações conetivas;

• prescrições quanto à segurança, prazos, medidas de coordenação, etc.

Implantação: a implantação parcial ou total do plano, em caráter de execução, é provocada através da explicação de programas ou outros documentos executivos, com a finalidade de acionar os órgãos envolvidos; evidentemente, no âmbito de cada órgão, o processo se repete.

Supervisão: por mais perfeito que seja um planejamento não será capaz de prever e se antecipar a todos os eventos possíveis. Assim, torna-se necessário, durante a execução do plano, não só identificar tais fatores como também determinar os seus efeitos, a fim de se introduzir, com oportunidade, as modificações aconselháveis; esta fase de acompanhamento deve também ser planejada.

Controle: nesta etapa são estabelecidos os controles necessários. Aqui também deve ser feito um planejamento para o acompanhamento de todas as atividades. O esquema de controle e os instrumentos a serem por ele utilizados são de suma importância e indispensáveis ao êxito do planejamento. (No capítulo 10, à parte, estudaremos detalhadamente o Controle.)

Cabe entretanto citar o Crono grama, em especial, onde, nesse documento, especificamos o período de tempo em que cada uma das atividades deve ser executada; tais prazos são muito importantes e devem ser sempre acompanhados, em qualquer tipo de planejamento.

8— ASPECTOS IMPORTANTES NO PLANEJAMENTO

Alguns aspectos importantes de um planejamento lógico devem ser observados e são de aplicação geral. Vejamos:

oportunidade: significa ter consciência do momento e da capacidade de vê-la claramente em conjunto; é o conhecimento de nossas potencialidades e fraquezas;

planos derivativos.~ planos capazes de apoiar o plano básico;



resposta às seguintes perguntas: por que se fará? que será feito? quem fará? como será feito? onde será feito? quando será feito?

prazos: variam conforme a empresa; podemos antecipar que poucas organizações planejam com menos de um ano.

9—TIPOS DE PLANEJAMENTO

Vários são os tipos de planejamento que encontramos. Vamos nos fixar apenas em seus aspectos genéricos.

9.1. — Estratégicos

Usar de planos estratégicos nada mais é do que encontrar os meios de se colocar uma empresa, em situação de vantagem sobre as demais do mesmo ramo de atividade. Para tanto, devem-se considerar os seguintes aspectos:

uma visão completa e externa da empresa;

nossos pontos fortes e fracos;

exame e visão ampla, detalhada e demorada de todos os problemas;

A estratégia é de responsabilidade da alta direção. É o estudo sobre as ações e formas de se atingir os objetivos propostos.

9.2. — Políticas

As políticas determinam “o que fazer” para atingir um objetivo e “como fazer”.

Todo e qualquer objetivo deve ser “quantificável” e “qualificável”. Em resumo, é uma orientação para tomada de decisão, limitando o campo de atenção e ajudando na escolha da melhor alternativa.

Por outro lado, tem a finalidade de aumentar as chances dos empregados, em todos os níveis. Citar-se-ia como exemplo uma política de seleção de pessoal.

Na seleção dos candidatos a um emprego, a avaliação deverá indicar aquele que, por seus conhecimentos, habilidades, cursos, capacitação, melhor preencha as qualificações exigidas para desempenhar, com eficiência, as tarefas do cargo.

9.3. — De Metas

O planejamento através de metas nada mais é do que identificação clara e a descrição detalhada e precisa do objetivo a ser atingido.

Metas e objetivos são praticamente sinônimos.

Quando estabelecemos, estamos estimulando e influenciando nossos empregados, através da motivação e do desempenho. Vários estudos têm comprovado tal afirmativa.

Na sua elaboração, devemos fixar as prioridades, segundo uma ordem de importância para a empresa.

São elas os resultados a alcançar; e podem abranger finalidades, missões, prazos, padrões, alvos, quotas, etc. pois elos vitais no processo e elementos essenciais ao controle. A título de exemplo: dominar o mercado de produtos dietéticos.

9.4. — Global e Setorial

No primeiro, global, tem-se em vista toda a empresa, o conjunto; no setorial, temos nossa preocupação apenas com um dos seus setores ou unidade.

10— PLANOS DE PLANEJAMENTO

Se nos tipos acima avaliamos e fornecemos uma visão global, genérica, nos planos examinamos e abordamos todos os detalhes. Esmiuçamos os problemas, analisamos soluções e alternativas, enfim, detalhamos todos os aspectos, inclusive os planos alternativos.

Temos Planos Permanentes, .sem prazos de duração definidos, que muitas vezes são desdobrados; Planos Organizacionais voltados para os aspectos do conjunto, envolvendo estrutura, níveis de autoridade e responsabilidade, funções etc.; Planos Operacionais, que estabelecem métodos, regras e tempo para realizar as ações e, neste caso, o

detalhamento de todos os aspectos relacionados ao problema.

11— PROGRAMA DE PLANEJAMENTO

Este tipo de programa é um misto de objetivos, estratégias e políticas, de difícil entendimento, já que engloba “um todo”.

Normalmente inclui objetivos e os principais passos a serem dados, com suas durações aproximadas, e os recursos a serem dispendidos. Mostra as fases mais importantes a serem empreendidas e colimadas, com uma estimativa dos respectivos prazos.

Um exemplo: Programa de Exploração do Petróleo, constando de procura, pesquisa e exploração.

12— PROJETO DE PLANEJAMENTO

Um projeto de planejamento é parte relativamente independente de um dos detalhes do Programa Geral, isto é, um dos segmentos planejado e executado em separado. Normalmente, tem um tempo de duração limitado.

13— CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO

Podemos citar como características do planejamento:

é um processo permanente e contínuo;

é sempre voltado para o futuro;

visa à racionalidade e à tomada de decisões;

visa selecionar, entre várias alternativas, a mais adequada;

é sistêmico, isto é, deve considerar a totalidade da empresa;

é interativo, isto é, deve ser suficientemente flexível, para aceitar ajustamentos e correções;

é uma locação (técnica) de recursos, isto é, visa ao emprego de recursos humanos e não-humanos da Empresa;

é uma técnica cíclica, isto é, conforme é executado, permite avaliação e mensuração para novos planejamentos;

é uma função administrativa que interage dinamicamente, com as demais, influenciando e sendo influenciado por todas elas;

é uma técnica de coordenação, já que as atividades dos diferentes órgãos ou níveis operacionais são integradas e sincronizadas para a consecução dos objetivos finais;

é uma técnica de mudança e inovação já que introduz, deliberadamente, mudanças e inovações dentro da Empresa.

14— CONCLUSÃO

Diríamos que Planejar é:

“decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer e como fazer, escolhendo sempre a melhor alternativa”.

“que é uma função fundamental e dinâmica e considerada um dos melhores métodos para se administrar uma empresa”.

Concluindo:

“Planeja-se com o propósito de, lançando-se mão de dados e informações conhecidas, atuar sobre os recursos disponíveis, objetivando alcançar finalidades preestabelecidas

PROCESSO ORGANIZACIONAL Planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação:

PLANEJAMENTO

FASES PARA GERAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO a. Obtenção de informação e dados b. Análise dos dados e informações obtidos c. Previsão dos acontecimentos futuros d . Decisões sobre:

d.1 - fins; - especificações sobre metas e objetivos. d.2- meios:- seleção das diretrizes, dos procedimentos, das nor-



mas, dos orçamentos, programas e estratégia, através dos quais as metas e objetivos serão alcançados.

d.3 - recursos: determinação dos tipos e quantidades de recur-sos necessários, como deverão ser gerados ou adquiridos e como serão alocados as atividades.

d.4- implementação - projeto da política de tomada de decisão e uma forma de organizá-la de tal modo que o plano possa ser executado.

NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTE a. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS Em todos os estágios do planejamento, é imperioso lembrar as finali-

dades que se espera, sejam por ele atingidas. O sucesso final de um plano depende do grau em que ele atinge os ob-

jetivos desejados. Se os resultados estão abaixo dos objetivos, o plano então falhou naquela quantidade ou proporção.

Um plano é um meio para um fim, e devera ser encarado dessa manei-

ra. b- FLEXIBILIDADE DOS PLANOS Um plano deve indicar uma rota para as metas desejadas, mas assim

mesmo, deve ter um grau de flexibilidade. Um orçamento financeiro expres-sa em termos monetários, quanto deverá ser gasto, em algum período futuro, para que certas finalidades sejam conseguidas. Mas, durante esse período, poderão ocorrer variações diferentes das esperadas e, para tanto, deverá ser estabelecido um plano que faça concessões para desvios das condições planejadas. Assim, o orçamento é estável no que se refere ao estabelecimento de uma rota para os objetivos desejados mas, é flexível no que diz respeito às variações em quantias fixos que a rota poderá sofrer.

c. CLAREZA NA REDAÇÃO Um bom plano deve ser claro e compreensível. Um plano pode ser cla-

ro para o planejador, mas o será também para quem o vai usar? Além disso, o planejador tem a responsabilidade de transmitir um plano de modo que os que vão utilizá-Io acreditem na sua eficácia e bom senso.

TIPOS DE PLANO a. DIRETRIZES São afirmações ou entendimentos generalizadas que orientam ou ca-

nalizam o raciocínio no processo de tomada de decisão pelos subordina-dos.

As diretrizes delimitam uma área dentro do qual uma decisão deve ser

tomada e asseguram que essa decisão seja compatível com os objetivos e contribua para que eles seja alcançados.

Tanto as diretrizes como os objetivos orientam os pensamentos à ação,

mas com uma diferença: os objetivos são pontos terminais do planejamen-to, ao passo que, as diretrizes canalizam decisões no processo até esses pontos, ou seja, as diretrizes conduzem aos objetivos, assim como uma série de itinerários alternativos conduzem a uma cidade.

b- PROCEDIMENTOS São também planos para estabelecer um método costumeiro de lidar

com atividades, na realidade, são mais guias de ação do que de raciocínio e especificam a maneira exata pela qual uma certa atividade deve ser realizada.

Sua essência é sequência cronológica Numa empresa industrial, o procedimento para atender a encomendas,

certamente compreenderá: o departamento de vendas para o pedido original; o departamento financeiro para a concessão do crédito; o departamento de produção para produzir ou retirar do estoque; o departamento contábil para o faturamento; o departamento de expedição para estabelecer o roteiro e efetuar a en-

trega.

c. NORMAS As normas são, frequentemente, confundidas com os procedimentos

embora as duas coisas sejam inteiramente distintas. A norma exige que uma ação especifica e definida seja, tomada com respeito a uma situação mas, não especifica uma sequência de tempo.

"É Proibido Fumar" - É uma norma inteiramente sem relação com qual-quer procedimento. 0 procedimento, porém, regulamentando um manejo de pedidos, pode incorporar a norma segundo a qual todos os pedidos devem ser submetidos à seção de crédito, no mesmo dia em que são recebidos,

“Os encarregados da inspeção, no setor de recebimentos, devem con-

tar ou pesar todos materiais recebidos pela empresa" - é outro exemplo de norma.

As diretrizes guiam o raciocínio no processo de decisão através de-

marcação de áreas de arbítrio. As normas não facultam arbítrio em seu emprego.

d. ORÇAMENTOS Um orçamento, visto como um plano, é uma afirmação de resultados

esperados, expressa em termos numéricos. Pode ser apresentado em termos financeiros, como em homens-hora; unidades de produção; horas-máquina, ou qualquer outra expressão numericamente mensurável. Pode tratar de operações (orçamento de despesas) ou investimentos de capital (orçamentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetário (orçamento de caixa).

Um orçamento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja

com antecipação de uma semana ou de 5 anos) uma compilação numérica do fluxo do numerário esperado, de receitas e despesas, de investimentos ou utilização de homens-obra ou horas-máquina.

O orçamento é necessário para o controle mas, não pode servir um

padrão coerente de aferição a menos que reflita os planos. e. PROGRAMAS Programas são um complexo de diretrizes, procedimentos, normas,

designação de obrigações e outros elementos necessários para dar anda-mento a um certo curso de ação. Os programas podem ser tão importantes, como o de uma empresa aérea para adquirir uma frota de jatos de 800 milhões de dólares ou, mais simples, como o formulado por um único encarregado num departamento de peças para melhorar a moral de seus subordinados.

No 1.º caso o programa inicial exige muitos programas derivados co-

mo: e.1- provisionamento das bases de operação e manutenção com

componentes e peças; e.2- treinamento do pessoal encarregado; e.3- especialização de pilotos a engenheiros de vôo; e.4- recrutamento de novos elementos; e.5- escalonamento de voôs; e.6- publicidade adequada ao novo serviço; e.7- financiamento das aeronaves e respectivos seguros. Esses e outros programas devem ser elaborados e executados antes

que qualquer novo aparelho seja recebido e colocado em serviço. Além isso, todos esses programas reclamam coordenação e sincronização pois, o fracasso de qualquer um deles, atrasará o programa principal e, em consequência, acarretará custos desnecessários e evasão de rendas por terem sido executados "cedo demais" ou "tarde demais".

Assim, é raro encontrar-se em um programa de planejamento de algu-

ma importância, isolado. Ele usualmente faz parte de uma complexa estrutura de programas de-

pendendo de alguns, e afetando outros. Mesmo um procedimento ou norma aparentemente sem importância

quando impropriamente concebido, pode arruinar um importante programa. f. ESTRATÉGIA Estratégias podem ser consideradas como planejamento interpretativo



ou planos feitos à luz dos planos de um competidor. A competição existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo ob-

jetivo, que poderá ser alcançado apenas por uma delas. Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus

competidores estão fazendo, está sujeito a que mesmo os seus melhores projetos caiam por terra.

Evidentemente, o melhor tipo de estratégia pode ser elaborado quando

o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em caso contrário, deverá colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstâncias nas quais estão operando e modificar seus planos estrategicamente.

CONCLUSÃO O planejamento é a função administrativa de determinar, adiantada-

mente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas. Um administrador planeja o trabalho dos outros.

Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio básico da

administração, isto é, separar o planejamento do desempenho. O especia-lista em administração deve planejar o trabalho do grupo e os membros do grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi planejado.

O planejamento é, ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de

conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; é uma espécie de quadro do futuro, é a marcha da empresa prevista e preparada para certo tempo.

D I R E Ç Ã O Direção é a função administrativa de operar a organização (ou qualquer

sub-divisão), à medida que esta, ativamente, executa os planos traçados. Esta fase de administração, como o termo implica, dirige o grupo para

as metas estabelecidas numa fase anterior de planejamento. Quanto mais completos forem o planejamento e organização, tanto menores serão os problemas inesperados e as decisões de última hora que o executivo encontrará a medida que ele guiar, eficientemente, sua equipe para os objetivos desejados.

Para dirigir subordinados um administrador tem que : - motivar - comunicar - liderar COMUNICAÇÃO Comunicação é uma troca dos fatos, ideias, opiniões ou emoções en-

tre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, símbolos ou men-sagens.

O propósito da comunicação em uma empresa é efetivar mudanças e

influenciar ações. a. PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇAO:

a.1- Clareza; Comunicar sempre em linguagem compreensível, isto requer fami-liaridade com padrões de linguagem dos subordinados, colegas e superiores. a.2- Atenção: Dar toda a atenção quando do recebimento da comunicação. Ouvir de maneira descontínua e esporádica; portar-se desatentamente; ignorar ou saltar palavras escritas redunda em falta de compreen-são. a.3- Integridade : Para um administrador a comunicação é sempre um meio e nunca um fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posição dos administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforço de atingir diretamente os empre-gados a que elas se destinam, é muito importante que o superior imediato transmita e interprete as informações. a.4- Utilização da organização Informal

As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e vice-versa, mas esse canal, às vezes, é inadequado para transmitir de maneira rápida e compreensível, havendo, portanto, necessida-de de uma abordagem informal entre superior e subordinados.

b. COMUNICAÇÃO ORAL x COMUNICAÇÃO ESCRITA

b.1- Comunicação Escrita: Vantagens : podem ser retidas como documentos legais e fontes de refe-

rência. São formuladas mais cuidadosamente. Desvantagens: quando redigidas precariamente obrigam inúmeros esclare-

cimentos escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa.

por segurança, isenção de responsabilidade ou para crédi-tos futuros as pessoas tendem à conservação de uma volumosa documentação escrita como meio de defesa ou ataque.

b.2- Comunicação Oral :

Vantagens: intercâmbio rápido, completo perguntas podem ser formuladas e respondidas imediata-

mente. a pessoa que fala é obrigada a ter contato direto com o ou-

vinte e a se fazer entender. Desvantagens: transmissões sucessivas de uma mesma mensagem acarre-

tam perda na sua clareza; na comunicação oral, algo da ordem de 30% é perdido em cada transmissão.

Dificuldade na apuração de mérito ou responsabilidade. CONTROLE Controlar é o exercício da função administrativa de restringir e regular

vários fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos certos.

Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle"

que usam o termo como um equivalente para "administração". Assim, muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos o controle recebe, realmente, o significado de administração; assim, contro-le financeiro é essencialmente administração financeira, controle de materi-al e administração do material, etc.

Neste contexto, controle não tem significado tão amplo, porque essa

palavra não implica o suficiente para garantir o seu uso como sinônimo de "administração".

Controle define uma parte bastante importante do trabalho de adminis-

trição e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcança-los, sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer.

ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE O processo básico de controle, onde quer que exista e qualquer que

seja a coisa controlada, envolve 3 etapas: 1. estabelecer os padrões 2. medir o desempenho conforme esses padrões. 3. corrigir desvios em relação aos padrões e aos planos. a. Estabelecimento de Padrões Padrões são critérios estabelecidos mediante os quais os resultados

reais podem ser medidos. Constituem a expressão de objetivos de plane-jamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prática efetiva dos deveres pode ser medida em relação a esses objetivos.



Os padrões podem ser físicos e representar quantidades de produto,

unidades de serviço, homens-hora, velocidade, volume dê rejeições, etc., ou podem ser formulados em termos monetários, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho.

b. Avaliação de Desempenho Se o padrão foi estabelecido apropriadamente e se há meios disponí-

veis para determinar com exatidão o que os subordinados estão fazendo, a avaliação do desempenho real ou esperado é relativamente fácil.

Nos tipos de trabalho menos técnicos, não somente será difícil estabe-

lecer o padrão, como também será bastante trabalhosa a avaliação. Por exempIo, não é fácil controlar o desempenho de um diretor de fi-

nanças ou de um diretor de relações industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padrões definidos e medir-se com exatidão o desempe-nho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padrões imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admiração dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausência de provas de fracasso).

É importante, portanto, ressaltar que à medida que as tarefas se afas-

tam da linha de montagem, da oficina ou da máquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante.

c. Correção dos Desvios Se os padrões são estabelecidos para refletir a estrutura da organiza-

ção e se o desempenho é medido nesses termos, a correção dos desvios é acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designação individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada.

A correção dos desvios no desempenho é o ponto em que o controle

se utiliza e se confunde com as demais funções administrativas. O adminis-trador pode corrigir retraçando seus planos ou modificando seu objetivo; ou então poderá corrigir o desvio exercitando sua função de organizar, medi-ante redistribuição das tarefas, novas designações de pessoal, melhor seleção e treinamento de subordinados, ou pelo último recurso para reno-vação de pessoal, a demissão.

Poderá ainda, corrigir por uma direção melhor, através de explicações

mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderança mais enérgica.

AVALIAÇÃO – A aferição ou o julgamento d eficiência de uma ativida-

de administrativa.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Motivação, liderança e desempenho

MOTIVAÇÃO Todo administrador é responsável, em sua esfera de autoridade, pela

motivação de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsá-vel por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.

Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivação, seja

advertência bíblica "Faça aos outros o que quizeres que te façam". a. Necessidades Humanas e a motivação O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes,

escapam ao próprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscien-tes que levam o indivíduo a um determinado comportamento,

A motivação se refere ao comportamento que, é causado por necessi-

dades do indivíduo e que é dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indiví-duo. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identifi-cação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo, em relação ao traba-lho; desenvolve a colaboração, porquanto ele se apóia em uma base psico-lógica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por, uma atitude de de-sinteresse, negação, pessimismo, rejeição e apatia com relação ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de supervisão e de disciplina.

Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das neces-

sidades individuais. O homem é um animal dotado de necessidades que se alternam e se

sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.

As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção

e conteúdo, Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de

motivação: à medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estágios mais baixo e desenvolvendo necessidades de níveis, gradati-vamente, mais elevados. As diferenças individuais influem, poderosamente, quanto à duração, intensidade e possível fixação em cada um desses estágios.

Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessida-

des fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. a.1- Necessidades Fisiológicas, Vitais ou Vegetativas São inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivência do indiví-

duo. Situadas no nível mais baixo são, também, comuns aos animais, e exigem satisfações periódicas e cíclicas. As principais são: alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, proteção contra os elementos, segurança física contra os perigos.

a.2- Necessidades Psicológicas ou Sociais São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas

no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades.

O homem procura, indefinidamente, maiores satisfações dessas ne-

cessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, ne-

cessidade de auto-confiança, necessidade de afeição, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, neces-sidade de auto-afirmação, etc.

a.3- Necessidades de Auto-Realização São produtos da educação e da cultura a também elas, como as ne-

cessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfações e estabele-cendo metas crescentemente sofisticadas.

A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras ne-

cessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

b. Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir

alguma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação de alguma necessi-dade.

Toda a vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustração ou a compensação ou transferência.

Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada

ou compensada. b.1- Frustração A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber;



- desorganização do comportamento: conduta ilógica e sem explicação aparente. - agressividade; a liberação da tensão acumulada pode acontecer através da a-

gressividade física, verbal , simbólica, etc. - reações emocionais: a tensão retida pela não satisfação da necessidade pode provocar

ansiedade, aflição, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc. - alienação e apatia o desagrado em face da não satisfação pode ocasionar reações de

alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

b.2- Compensação ou Transferência Ocorre a compensação ou transferência quando o indivíduo tenta satis-

fazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustração. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascensão social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atlética. "

LIDERANÇA

Autoridade e Poder: Autoridade é o direito de dar ordens e o de exigir obediência. (James

D. Mooney ) Influência É qualquer comportamento da parte de um indivíduo que altera o com-

portamento, atitudes, sentimentos de outro indivíduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influência. A autoridade propor-

ciona o poder que é ligado à posição dentro da organização. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)

d .1-PODER DE RECOMPENSA Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador). d.2- PODER COERCITIVO: Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punições (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva à desmotivação).

d.3- PODER LEGITIMADO Baseado nos valores de um indivíduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que é correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas ações (religiões, Papa, etc).

d.4- PODER DE REFERÊNCIA É baseado no desejo de um indivíduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o político).

d.5- PODER DE PERÍCIA É baseada na percepção de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou perícia de outra pessoa ou grupo.

e. ASPECTOS GERAIS Do mesmo modo que a motivação e a comunicação, a liderança é um

dos requisitos básicos da direção. Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de

outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o líder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontâneamente e não sob coação. O

administrador que cria e mantém um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais é responsável, está fazendo muito no sentido de garantir sua liderança.

A ideia de que a capacidade de liderança pode ser ensinada, está su-

jeita a polêmicas e controvérsias. Capacidades sumamente talentosas de liderança estão em evidência em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infância até universidades, de instituições sociais até o submundo e os lideres espontâneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA f. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA Este estilo é bastante comum nas empresas é e típica do indivíduos

que não arredam pé de suas convicções as quais, quando contestadas, defendem com veemência.

Pode ser gentil, cortês e aparentemente manso, desde que a situação

não ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo.

Faz valer sua autoridade e a posição de mando de que está investido.

f.1- Características da Liderança Autocrática Apenas o líder toma decisões; o papel do subordinado é de

apenas cumprir ordens; 0 líder procura motivar os subordinados através do medo,

ameaças e punições e raras recompensas; 0 líder é "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de

cada funcionário: Apenas o líder fixa as tarefas sem qualquer participação do

grupo; . 0 líder determina as providências e as técnicas para a exe-

cução dos trabalhos, uma por vez, à medida em que se tornem necessárias e de modo imprevisível para o gru-po;


O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam.

f.2- Reações dos Subordinados

O comportamento do grupo mostra forte tensão, frustração, sobretudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de ape-nas cumprir ordens;

Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, não demonstram satisfação com relação à sua execu-ção;

O trabalho só se desenvolve bem com a presença do líder; na sua ausência o grupo expande os sentimentos re-primidos chegando a indisciplina e a agressividade.

9. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA O líder democrático é uma pessoa sensível as solicitações e as influ-

ências de seus subordinados; não é rígido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuições dos subordinados não se atendo exclusiva-mente às suas próprias ideias na busca de alternativas para a solução dos problemas empresariais.

O ponto central desse estilo de liderança é um entendimento mútuo e

um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais são as metas da organização e quanto aos meios pelos quais tais metas serão atingidas.

9.1- Características da Liderança Democrática

As tarefas são debatidas e decididas pelo grupo que é esti-mulado e assistido pelo líder;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao líder quando necessário, o qual sugere duas ou mais opções



pára o grupo escolher; A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada

membro tem a liberdade de escolher seus companhei-ros de trabalho;

O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios.

9.2 - Reações dos subordinadas

Há formação de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo;

Líder e subordinados passam a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais;

O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausenta;

Há um nítido sentimento de responsabilidade e comprome-timento pessoal.

h. LIDERANÇA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE" É o estilo de liderança em que o superior, simplesmente, não toma co-

nhecimento dos problemas existentes, nem busca soluções para eles. Como suas preocupações, tanto com a produção como com as pessoas, são mínimas ele não enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele dá pouco em troca.

O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia

democrática, se considerarmos que a liderança autocrática representa uma situação de mínima participação dos subordinados no processo decisório e que a liderança democrática significaria uma participação substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderança "laissez-faire" se caracterizaria por uma participação exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omissão do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenação ou um comando de suas ações.

h.1- Características da Liderança Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais com

participação mínima do líder; A participação do líder é limitada esclarecendo que pode apresentar

materiais ou fornecer informações desde que lhe sejam solicita-dos;

Tanta a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica, to-talmente, a cargo da grupo;

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente fazendo comentários quando pergun-tado.

h.2- Reações Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produção é medíocre; As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilações, perden-

do-se muito tempo com discussões, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si;


DESEMPENHO – O grau ou nível de habilidade e de esforço gasto na execução de um processo.

Cultura Organizacional

Elementos da Cultura Organizacional

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicio-nam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organi-zação envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização.

Normas, valores, recompensa e poder.

Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obede-cem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explíci-tas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implícitas (subentendi-das), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização.

Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização.

Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir de estimulo aos menos dedicados.

Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autorida-de? Quem determina as recompensas?

O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização, é um ponto básico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmen-te naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano.

CLIMA ORGANIZACIONAL

O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aque-les aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empre-sa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa.

Clima versus Cultura Organizacional

É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionali-zados de agir e de pensar.

O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatis-fações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.

PROCESSO DECISÓRIO

A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o admi-nistrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada.

As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvi-do, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcan-çado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma sequência de pas-



sos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisório para se descrever as sequências de fases que são quatro:

Definição e diagnostico do problema: essa fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e diagnostico.

Processo de soluções alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo.

Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fase na qual as alternativas de cursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios.

Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a se-leção e a escolha de uma alternativa de curso de ação implicam o abando-no dos demais curso alternativos.

O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a decisão é considerada racional.

O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:

O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padroniza-das para tomar as decisões.

Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a re-define quando sofre pressões.

Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajusta-mento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas.

A sua forma existem dois tipos de decisões: as decisões programáveis e as não programáveis. As programáveis são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidas, e as não programáveis constitu-em novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação atra-vés da obtenção dos fatos e dos dados.

Quanto ao nível em que são tomadas:

Decisões estratégicas: relacionada com o estabelecimento de ralações entre a empresa e o ambiente. São tomadas no nível institucional.

Decisões administrativas: relacionadas com o estabelecimento da es-trutura e configuração organizacional da empresa. Tomadas no nível inter-mediário da empresa.

Decisões Operacionais: relacionadas com a seleção e orientação dos níveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa técnica.

As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a saber:

Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de deci-são tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro.

Risco: o tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião, etc.

Certeza: o administrador tem completo conhecimento das consequên-cias ou resultados das varias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o admi-nistrador deve desempenhar funções ativadores. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele é igualmente

essencial em todas as demais funções de administração: planejamento organizacional, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção menos aquela que toca mais perto as pessoa.

"Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente ."

A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer.

ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criado-res da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do compor-tamento e de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:

O plano formal pode estar incompleto - pode não compreender inte-gralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o plano.

Assim, emerge o outro angulo, a organização informal, que envolve o padrão de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano formal.

Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitu-des ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.

A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organização, o impacto das perso-nalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir adequada ou completa-mente a organização completa a qual se refere, pela razão obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

CONTROLE

Controlar é o exercício da função administrativa de restringir e regular vários fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira porque foram planejados, organizados e dirigidos. Equivale a verificar se cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos certos.

Certas pessoas se impressionam tanto com o significado de "controle" que usam o termo como um equivalente para "administração". Assim, muitas vezes deparamos com termos como "controle financeiro", "controle de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos o controle recebe, realmente, o significado de administração; assim, contro-le financeiro é essencialmente administração financeira, controle de materi-al e administração do material, etc.

Neste contexto, controle não tem significado tão amplo, porque essa palavra não implica o suficiente para garantir o seu uso como sinônimo de "administração".

Controle define uma parte bastante importante do trabalho de adminis-trição e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcança-los, sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer.

ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE

O processo básico de controle, onde quer que exista e qualquer que



seja a coisa controlada, envolve 3 etapas:

1. estabelecer os padrões

2. medir o desempenho conforme esses padrões.

3. corrigir desvios em relação aos padrões e aos planos.

a. Estabelecimento de Padrões

Padrões são critérios estabelecidos mediante os quais os resultados reais podem ser medidos. Constituem a expressão de objetivos de plane-jamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prática efetiva dos deveres pode ser medida em relação a esses objetivos.

Os padrões podem ser físicos e representar quantidades de produto, unidades de serviço, homens-hora, velocidade, volume dê rejeições, etc., ou podem ser formulados em termos monetários, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho.

b. Avaliação de Desempenho

Se o padrão foi estabelecido apropriadamente e se há meios disponí-veis para determinar com exatidão o que os subordinados estão fazendo, a avaliação do desempenho real ou esperado é relativamente fácil.

Nos tipos de trabalho menos técnicos, não somente será difícil estabe-lecer o padrão, como também será bastante trabalhosa a avaliação.

Por exempIo, não é fácil controlar o desempenho de um diretor de fi-nanças ou de um diretor de relações industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padrões definidos e medir-se com exatidão o desempe-nho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padrões imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admiração dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausência de provas de fracasso).

É importante, portanto, ressaltar que à medida que as tarefas se afas-tam da linha de montagem, da oficina ou da máquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante.

c. Correção dos Desvios

Se os padrões são estabelecidos para refletir a estrutura da organiza-ção e se o desempenho é medido nesses termos, a correção dos desvios é acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designação individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada.

A correção dos desvios no desempenho é o ponto em que o controle se utiliza e se confunde com as demais funções administrativas. O adminis-trador pode corrigir retraçando seus planos ou modificando seu objetivo; ou então poderá corrigir o desvio exercitando sua função de organizar, medi-ante redistribuição das tarefas, novas designações de pessoal, melhor seleção e treinamento de subordinados, ou pelo último recurso para reno-vação de pessoal, a demissão.

Poderá ainda, corrigir por uma direção melhor, através de explicações mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderança mais enérgica.

AVALIAÇÃO – A aferição ou o julgamento d eficiência de uma ativida-de administrativa.

3. Gestão de pessoas. 3.1 Equilíbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relações indiví-duo/organização, motivação, liderança, desempenho.

Teoria do Equilíbrio Organizacional

Conceitos básicos desta teoria:

Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro.

Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à or-ganização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Postulados básicos desta teoria:

Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organiza-ção;

Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (re-compensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;

As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constitu-em a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Tipos de participantes

Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribui-dores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organi-zação, mas todos eles mantém uma relação de reciprocidade com ela.

Teoria da aceitação da autoridade

Autoridade: é um fenômeno psicológico, através do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições (Bar-nard). Assim, a autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.

Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade:

Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente:

quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

quando não a julga incompatível com os objetivos da organização;

quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais;

quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das comunicações, pois se elas não forem entendidas não gerarão autoridade.

COMPETÊNCIA EMOCIONAL

A competência emocional "é uma capacidade adquirida,baseada na in-teligência emocional,que resulta num desempenho destacado no traba-lho".A inteligência emocional(IE)irá determinar o potencial de um indvíduo para aprender as habilidades práticas. O nivel de competitividade exigido de pessoas e empresas levam a todos a atuar em situações próximas dos limites da técnica e da imagina-ção.Considerando que são pessoas e não máquinas que determinam a quantidade e qualidade dos resultados,o sucesso das empresas esta diretamente ligado á competências de seus administradores nas relações pessoais. Vejamos algumas das principais competências emocionais,relatada através de uma pesquisa feita com um administrador de empresa.

AUTO CONTROLE-Como um administrador de empresa enfatiza a

grande importância a necessidade na questão do auto controle,pois quem te essa capacidade as suas chances de ser bem sucedidos serão constan-



tes,pois estará preparado para lidar com situacões adversas do seu dia a dia que são comuns;sempre irá manter um espiríto harmonio-so,paciente,emfim prestativo e pronto para manter a situação controlada.

TRANSPARÊNCIA-Com certeza um lider que se mostra transparen-

te,as pessoas passam a ter mais confiança a recebem mais credibilida-de.Se mostrar sempre verdadeiro perante seus atos levará a conquistas,ser honesto nas suas comunicações com certeza passará confiança a to-dos.Essa competência é fundametal para se obter o sucesso.

INFLUÊNCIA-Através dos seus conhecimentos fará com que as pes-

soas pensem a acreditem da mesma forma,gerando assim resultados satisfatórios que envolva a todos.

INICIATIVA-Um lider tem que carregar consigo o senso da eficá-

cia,muitas vezes aproveitar de certos momentos para se criar novas metas de avanço;atitudes imediatas que for preciso para traçar caminhos novos em busca de uma melhoria.Nunca deve esperar e sim sempe pronto para agir.

O papel do administrador na sociedade contemporânea

O administrador é o responsàvel diretamente por criar meios para que uma empresa atinja os objetivos proposto,sua função é indispensável,ele deve ter uma visão de um todo em qualquer área.

O adminstrador na sociedade contemporânea deve estar se atualizan-do de acordo com as mudanças aceleradas e permanentes,um dos papeis do administrador é enfrentar de postura ética,criativa,dinâmica e flexível as adversidades,vencendo desafios e tomando decisões que favoreçam a organização em que atua.

A responsabilidade da administração em nossa sociedade,segundo DRUCKER(1998),é decisiva não só para a própria empresa,mas também para o prestígio, sucesso e posição do administrador para o futuro do sistema econômico e social,e para a sobrevivência de empresa como uma instituição autônoma.

zendo com referência uma entrevista feita com um administra-dor,iremos explorar os pontos fundamentais da sua trajetória, baseando-se na sua metodologia e ferramentas,a fim de descobrirmos um pouco como liderar com sucesso.

Navegar no mundo de ideias-jamais devemos esperar pelas oportu-nidades e sim procurar novos conhecimentos que nos ajude a ino-var,buscando caminhos diferentes que nos faça crescer como bons admi-nintradores,um exemplo é o método que o administrador usou ,ele não ficou esperando clientes,simplesmente procurou um caminho diferente no qual ele resolveu ir até o cliente,fazer o diferencial é fundamental.

A busca pelo conhecimento é indispensável-a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura das empresas é o conhecimento.A criação dos conhecimentos requer experimentação,é correr riscos que ampliam a capacidade de ação.Como relatou o administrador sem ter conhecimento apenas por influência de terceiros investiu na bolsa de valores e acabou quebrando.A busca de informação e o conhecimento são características fundamentais para que um adminintrador tenha sucesso.

Organização-pode constatar que se fosse possível sequênciar diría-mos que depois de traçadas as metas organizacionais é necessário que as atividades sejam adequadas as pessoas e aos recursos da organização,ou seja chega a hora de definir o que deve ser feito,por quem deve ser fei-to,como deve ser feito,a quem a pessoa deve reportar-se,e o que é preciso para a realização da tarefa.Com base na estratégica usada pelo adminis-trador no momento em que assumiu um desafio de liderar uma empresa que estava a beira da falência,criou assim metas que visavam reorganizar toda um estrutura,transformando em uma empresa moderniza-da,acompanhada pelos avanços tecnológico.

Liderança-é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lideres representam na eficácia do grupo e da organi-zação.Os lideres são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organiza-ção,liderar exige paciência,disciplina,humildade,respeito e compromis-so.Podemos considerar a entrevista feita com o adminintrador um liderança burocrática a qual era voltada para as pessoas e havia participação dos

liderados nos processos decisórios.A habilidade de motivar os funcionários contribui para alcançar os objetivos da organização.

Controle-"Estando a organização devidamente planejada,organizada e liderada é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de garantir a execução do planejamento e a correção de possíveis desvi-os"(ARAÚJO,170,2004). Podemos adquirir desse ponto citado exemplo para a nossa vida profissional,pois as atitudes devem ser controladas devidamente,procurando sempre reduzir custos desnecessários,dentre os setores todos foram acompanhados para uma nova maneira de se trabalhar com maiores controles e qualidades para fins lucrativos. http://equilibrioorganizacional.blogspot.com.br/

COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS

Karina Fernandes de Miranda/Helenir Celme Fernandes de Miranda

1. INTRODUÇÃO

A área de Recurso Humano deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Huma-nos atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.

Hoje o cenário é diferente, onde em muitos casos os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais uma questão de visão mecanicista, sistemática, metódica, ou até mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. E sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais como as modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento.

A gestão de pessoa visa à valorização dos profissionais e do ser hu-mano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visa à técnica e o mecanicismo do profissional.

2. A DEFINIÇÃO

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e su-as capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de traba-lho globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser visto com os olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial. Com isso surge um novo cenário em gestão de pessoas.

Com os avanços observados nas ultimas décadas tem levado as orga-nizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimen-to das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas, depende muito do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente represen-tada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no cotidi-ano. A partir da década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional e internacional como a globalização, as empresas tiveram que buscar urgente novos paradigmas de gestão, percebendo –se a necessida-de de quebrar os velhos modelos de direcionar a empresa para poderem entender a própria empresa e as pessoas como gestoras e colaboradores, bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas.

Se pararmos para pensar, percebemos que hoje o papel do colabora-dor é mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem mais a empresa e participa dos negócios. Res-saltando que, a gestão de pessoas tem que efetivamente acontecer na pratica, sendo que algumas questões cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que poderão ser percorrido é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valoriza-ção do capital intelectual e a modernização do processo produtivo.



O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional, que exigia desse profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de capacitação continuada do profissional.

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organiza-ção que é o capital humano que nada mais são que as pessoas que a compõem. Cabe a área de gestão de pessoas a função de humanizar as empresas. A gestão de pessoas é um assunto tão atual na área de admi-nistração, mas que ainda é um discurso para muitas organizações, ou seja, em muitas delas ainda não se tornou uma ação pratica.

O que deveria acontecer na pratica nas organizações é que o departa-mento de recursos humanos seria responsável por promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas á seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e comportamental, capaci-tação, qualificação, acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as atividades relativas á preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho.

Já ao setor de gestão de pessoas deve ter uma grande responsabilida-de na formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio profissio-nal, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a gestão de pessoas procura conscientizarem os colaboradores de que suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios:

- Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades; - Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreen-

dedora; - Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tec-

nológicas; - Capacidade de trabalhar em rede; - Capacidade de Atuar de forma flexível; - Conhecimento da missão e dos objetivos das organizações em que

atuam; - Dominar o conteúdo da área de negocio da organização; - Capacidade de atuar como consultor interno das organizações em

que trabalham, entre outros. Para desenvolver essas ações o gestor também deve ter: - Visão sistemática; - Trabalho em equipe; - Bom relacionamento interpessoal; - Planejamento; - Capacidade empreendedora; - Capacidade de adaptação e flexibilidade; - Criatividade e comunicação; - Liderança; - Iniciativa e Dinamismo.

O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante, tanto para o gestor quanto para o colaborador, porem envolve elementos da personalidade das pessoas aplicada á sua práxis profissional.

Atualmente a organização deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e um clima de trabalho propício ao bem –estar, á motivação e á satisfação dos colaboradores.

Algumas premissas para um bom ambiente de trabalho devem ser fo-mentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na organiza-ção, tais como:

- Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais im-portante para o desenvolvimento e sucesso institucional;

- Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho em que está desenvolvendo;

- Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da organização.

Dentro da área de gestão de pessoas, surge, silenciosamente, uma ge-ração de profissionais com foco em negócios e suas relações, ocupando espaços, substituindo perfis que não agregam mais valor, evidenciando um período de transição em que paredes, paradigmas e processos estão

sendo demolidos. Dando ênfase em formações generalistas, ferramentas inovadoras de comunicação.

Planejamento, marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as atividades afins, estão diretamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e profissional, neste contexto a gestão de pessoas torna-se essencial na organização.

Independentemente da atividade em que se dedica uma organização, a peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento adequa-do aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa. Por isso, frequentemente vários autores sustentam a ideia que o primeiro público a ser considerado por uma organização é o público interno. Em linhas gerais, uma organização não será capaz de demonstrar respeito por seus consu-midores se não praticar este mesmo principio internamente, até porque são os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com os públicos externos.

O que vem ajudar o desenvolvimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistemática e holística sobre o processo organizacional e as pessoas na relação de trabalho, ou seja, ter uma visão integral.

Ao falarmos em gestão de pessoas em um primeiro momento lembra-mos-nos de recrutamento e seleção de pessoas, mas não é só isso, temos inúmeras atividades que são desenvolvidas como: treinamento e desenvol-vimento de pessoas, cargos e salários, benefícios, questões trabalhistas, segurança do trabalho, entre outros.

Para haver sucesso dos trabalhos em que a empresa se desenvolve, deve-se estar bem claros e definidos os objetivos da gestão estratégica de pessoas. Sendo, certamente um dos objetivos é ajudar a empresa a reali-zar seu trabalho com êxito, bem co o possibilitar competitividade, colabora-dores e não simplesmente funcionários, mas essa relação deve ser recípro-ca tanto do funcionário quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivação. A motivação é o que vai garantir qualidade nas ações desenvol-vidas, para isso faz necessário refletir, tanto por parte da empresa quanto ao funcionário se o serviço desenvolvido é o serviço que lhe agrada, pois o que está em jogo é a própria felicidade e realização pessoal e não apenas o emprego ou a função que ocupa.

O setor de recursos humanos pode contribuir muito para o crescimento de uma empresa de diversas formas, uma delas é considera-se a responsabi-lidade em ser técnico e especialista na área que se propõe, ser profissional naquilo que faz, porem isso não é tudo, tem que ser humano, ou seja, os valores humanos contribuem significativamente para o crescimento e sucesso da empresa, bem como ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e incentivar o alcance dos objetivos individuais e da empresa.

O gestor deve ter um espírito critico, uma opinião própria e uma grande capacidade de flexibilidade, tendo em vista as grandes e rápida s transfor-mações sociais que ocorre no mundo, como a globalização. O próprio filosofo Maquiavel faz referencia a este fato, onde segundo o mesmo, O príncipe, isto é, o governante, o gestor deve ter capacidade de prever os fatos e encaminhar soluções para que tal fato não ocorra e se ocorrera solução dever ser rápida se não o fato pode ir aumentando de tal forma que não haja mais soluções.

Um dos grandes obstáculos para o crescimento corporativo e conse-quentemente da empresa é a falta de pessoas eficientes, a perda de entu-siasmo, a falta de motivação, que ao meu ver em muitos casos, pequenas ações do quadro pessoal já seria significativo. Não podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas e não com instrumentos ou máquinas.

Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres hu-manos dotados de uma serie de fatores, inteligência, razão, emoção, sen-timento, que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holística. Estes funcionários se visto como parceiros, assim terão maior produtividade e desenvolvimento, estarão mais preocupados e envol-vidos com as metas, com os resultados, com os clientes, com a empresa, com o próprio bem estar social, pessoal e dos demais ao seu redor.

4. CONCLUSÃO



Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organiza-ções a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do anti-go modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avalia-ção de desempenho organizacional.

A importância das pessoas nas organizações

Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é uma das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa comunicação, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organizações.

As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woo-druff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas rea-ções que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.

No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambi-entes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expres-sam o que há de melhor como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.

O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirmadora, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para repreendê-las.

No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que com-põem o organismo das organizações, indivíduos com capacidade de comu-nicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimen-to e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis mais fortes se tornará as organizações. Israel Crisóstomo

Sistema de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas se divide em:

Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁ-LISE DE CARGOS;

Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESEN-VOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;

Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELA-ÇÕES TRABALHISTAS;

Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);

Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.

Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respei-to dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacio-nais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.

Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organi-zação.

Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e a-valiação de desempenho

Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o de-sempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colabo-radores.

Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de serviço por empregado, diminui a relação de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais autonomia aos empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas, redução de custos das tarefas administrativas,.

Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso

Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores.

O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.

Gestão por Competências

Competência, vem do latim competentia e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.

A Gestão por Competências visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identifi-cadas as competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.

O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão por Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as meto-dologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho,



gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.

Através da Seleção por Competências será realizada a entrevista com-portamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.

Através da Avaliação por Competências, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções.

Através do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfei-çoado e potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.

Desenvolvimento de Liderança

O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que depen-dem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante.

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, principalmente no que se refere à sua gestão.

Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não deem erra-do.

Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, você deve assegurar que:

ela sabe o que você quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso. Esses três fatores dependem de: se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extensão de sua descrição; as fontes de informações e conhecimento relevantes. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do mo-

delo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe:

Líder do Passado Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento Líder do Futuro Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderança Conciliar visão e estratégia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa Papel estratégico do novo líder Mercado estável As empresas Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia Maximizam controle interno e ordem Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina Tem lutas de poder entre níveis e unidades Papel do líder Definir táticas e definir o orçamento Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa

Mercado em constante mudança As empresas Abordagem de contingência a respeito da estratégia Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação Protegem-se contra a obsolescência e ignorância Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis Papel do Líder Interpretar a realidade emergente Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do

capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites. Wikipédia

MOTIVAÇÃO: TEORIA E PRÁTICA

Hierarquia das necessidades: Os cinco níveis diferentes de necessida-

des individuais identificados por Abraham H. Maslow em sua teoria da motivação são: fisiológico, de segurança, social, de estima (ou do ego) e auto-realização.

Motivação: Processo de estimular um indivíduo a empreender ação que realizará uma meta desejada.

Teoria das expectativas: Teoria da motivação desenvolvida por Victor Vroom que tenta explicar o comportamento em termos dos objetivos do indivíduo ou de suas expectativas de realizá-los.

Teoria dos dois fatores ou de Teoria da motivação formulada por Frede-rick Herzberg motivação e higiene e que afirma que todos os fatores rela-cionados ao trabalho podem ser agrupados em uma dentre duas categori-as: os fatores higiênicos, que não produzem motivação, mas podem impe-di-la, e os fatores de motivação, que podem estimular a motivação.

Satisfação no cargo: Atitude e impressão geral de um indivíduo sobre seu trabalho.

A teoria e a prática da motivação há muito fazem parte de nossa vida. Indivíduos altamente motivados podem resultar em aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de considerável redução no absenteísmo, nos atrasos, queixas e assim por diante. Por isso, é importante que compreendamos algumas teorias básicas da motivação e que, ao mesmo tempo, sejamos capazes de aplicar algumas.

No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas geram tensão, que produz estímulos que provocam comportamento ou atividade voltada a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tensão. Esse processo é ilustrado na Figura 1. A motivação pode ser descrita como o processo de estimular um indivíduo para empreender ação que conduza à satisfação de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada.

No curso dos anos surgiram muitas teorias da motivação. A teoria tradi-cional da motivação, que evoluiu a partir do movimento da Administração Científica na virada do século XIX para o século XX, baseia-se na premissa de que o dinheiro é o principal motivador. Se a recompensa financeira for suficientemente grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar diretamente relacionadas ao desem-penho.

FIGURA 1 O processo da motivação.

Motivo Comportamento

Necessidade humana

(tensão) por exemplo, desejo de prosperar

(atividade) estudar,

aprender

(redução da tensão)

auto-realização

Para começar, gostaríamos que você fizesse o exercício apresentado a seguir, chamado Fatores que me motivam”. Assinale os seis itens da lista que você acredita serem OS mais importantes em sua motivação para você realizar melhor o seu trabalho. Isso deve lhe tomar aproximadamente cinco minutos.



FATORES QUE ME MOTIVAM

Assinale com um ‘X” os seis itens da lista abaixo que você considera os mais importantes para motivá-lo a realizar melhor seu trabalho.

1. Estabilidade no emprego 2. Respeito por mim como pessoa 3. Períodos adequados de descanso ou pausas para café 4. Ótimo salário 5. Boas condições físicas de trabalho 6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade 7. Bom relacionamento com os colegas de trabalho 8. Ter um jornal local dos funcionários 9. Oportunidade de promoção 10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante 11. Aposentadoria e outros benefícios 12. Não ter de trabalhar demais 13. Saber o que está acontecendo na organização 14. Sentir que meu trabalho é importante 15. Ter um conselho de funcionários 16. Ter uma descrição do cargo por escrito 17. Meu chefe me dizer quando faço um bom trabalho 18. Receber uma avaliação de desempenho 19. Participar de reuniões de assessoria 20. Concordar com os objetivos da organização 21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento 22. Planos justos de férias 23. Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim 24. Trabalhar sob estreita supervisão 25. Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem

supervisão direta)

Um entendimento básico das teorias da motivação pode ser útil aos gerentes em sua tentativa de motivar as pessoas em suas organizações. Consequentemente, apresentaremos detalhadamente várias teorias que possuem relevância e aplicação para o cargo de gerente e resumiremos algumas das mais populares dos últimos anos.

Lembre-se

Motivação é um processo de estimular um indivíduo a empreender ação que realize um objetivo desejado. Existiram muitas teorias da motivação, e uma das mais antigas é a teoria tradicional baseada na premissa de que o dinheiro é o principal motivador.

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Provavelmente o modelo de motivação mais difundido seja o estudo de Abraham H. Maslow. De acordo com Maslow, apenas as necessidades insatisfeitas são fontes primordiais de motivação. Isso quer dizer que apenas quando você sentir fome você irá comprar, cultivar ou — dependendo do tamanho ou duração de sua fome — até roubar comida para satisfazer a necessidade fisiológica primitiva de sobreviver. Da mesma maneira, apenas quando tiver um desejo intenso de prosperar você estudará e aprenderá o máximo possível para satisfazer essa ambição.

Maslow sugeria existir cinco sistemas de necessidade responsáveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma hierarquia que ia das mais primitivas e imaturas — em termos do comportamento que promovem — até as mais civilizadas e maduras. A Figura 1 retrata a hierarquia de Maslow com os cinco níveis de necessidades: sobrevivência; proteção ou segurança; ato de pertencer; estima e, finalmente, auto-realização.

Segundo Maslow, existe uma tendência natural na qual os indivíduos se tornam conscientes de cada uma dessas necessidades, sendo motivados por elas em ordem ascendente. A elevação na hierarquia de Maslow pode ser comparada a subir uma escada um degrau de cada vez; a percepção do degrau seguinte pressupõe a superação bem-sucedida do degrau anterior. O nível mais baixo, que consiste nas necessidades fisiológicas, reflete a preocupação do indivíduo com a sobrevivência. Em seguida, passamos para o degrau da segurança, que reflete nossa preocupação com a segurança e em evitar ferimentos. O terceiro degrau representa as necessidades de pertencer, o desejo normal do ser humano de ser aceito e considerado pelos outros. O quarto é o nível das necessidades de estima que motiva a pessoa a contribuir ao máximo com os esforços do grupo em

troca das muitas formas de recompensa que o reconhecimento pode assumir. O degrau mais alto na escada é o das necessidades de auto-realização, que são satisfeitas quando o indivíduo consegue experimentar uma sensação de crescimento e realização pessoal, de satisfação e conquista por meio da ação.

Figura 2 Necessidades e estímulos. A seção A mostra a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. A B mostra a relação entre a teoria de Maslow e a de Herzberg, que se concentrava nos estímulos em termos de sua relação com o local de trabalho. Como se pode ver, Herzberg achava que as necessidades de nível superior identificadas por Maslow serviam para motivar o desempenho no trabalho; que as necessidades de nível inferior, ou básicas, agiam como fatores higiênicos, talvez de insatisfação; e que a necessidade de pertencer ora podia funcionar como um fator motivador, ora como um fator de insatisfação.

Maslow não queria dizer que toda necessidade sempre recebe satisfação completa. Ao contrário, ele acreditava que é preciso algum grau mínimo de satisfação antes que a necessidade deixe de preocupar o indivíduo à exclusão de necessidades mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre para sentir as tensões associadas ao nível seguinte na hierarquia e experimentar um novo conjunto de comportamentos destinados a satisfazer a nova necessidade.

Lembre -se

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sugere que existem cinco sistemas de necessidades responsáveis pela maior parte de nosso comportamento. Ele dispunha esses sistemas em uma hierarquia que ia do mais primitivo e inovador em termos do comportamento que promovem até o mais amadurecido. Esses sistemas de necessidades partem dos fatores fisiológicos ou mais primitivos para as necessidades de segurança, ato de pertencer, estima e auto-realização, nessa ordem.

A TEORIA DOS DOIS FATORES OU DA MOTIVAÇÃO-HIGIENE Frederick I. Herzberg adotou uma abordagem um pouco diferente para a

motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg se concentrava nas fontes de motiva-



ção que pareciam pertinentes ao trabalho e à realização no trabalho. Mesmo assim, as investigações de Herzberg o levaram a concluir que necessidades muito similares às sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho.

Herzberg basicamente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow funcionam como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. As necessidades de pertencer, segundo ele, são de certa forma ligadas à motivação para o trabalho, particularmente na área das relações entre supervisor e subordinado, e as questões extratrabalho relacionadas com as satisfações pessoais. Essas necessidades de nível superior na hierarquia de Maslow foram chamadas por Herzherg de motivadores.

Os sistemas das necessidades inferiores, particularmente as que dizem respeito às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg de frustradores, em vez de fontes de motivação para o trabalho. Ele acreditava que as necessidades de amor ficavam na interseção entre ambos os grupos (veja a Figura 13.2B).

Herzherg achava que os fatores de motivação do nível superior levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho a ser realizado, enquanto os fatores de frustração dos níveis inferiores promoviam comportamentos voltados a questões periféricas ao trabalho em si. Além disso, Herzberg concluiu que, mesmo quando as necessidades dos níveis inferiores são satisfeitas — e, desse modo, de acordo com Maslow, deixassem de ser fontes de comportamento voltado para objetivos — ainda assim não há razão para se esperar que as pessoas terão desempenho mais eficaz no trabalho. Por quê? Porque as necessidades dos níveis inferiores — frustradores — funcionam principalmente como fatores higiênicos, as necessidades que as pessoas supõem que, em sua maior parte, serão atendidas. Um bom chefe e boas condições de trabalho são exemplos de tais necessidades. Poucos gerentes e profissionais citariam essas condições como fatores que mais as motivam em um trabalho. Mesmo assim, no momento em que o chefe ou as condições de trabalho se tornam uma preocupação principal, fatores como trabalho interessante e oportunidade de promoção perdem seu poder de motivação, e o empregador se vê em dificuldades. Em suma, o desempenho eficaz no trabalho depende da adequação tanto das necessidades motivadoras quanto das de higiene.

Lembre-se

A teoria dos dois fatores ou da motivação-higiene de Herzberg afirmava que as necessidades básicas que correspondem às necessidades de sobrevivência e segurança de Maslow funcionavam como frustradores, ou fatores higiênicos, no local de trabalho, enquanto as necessidades do nível superior, de estima e auto-realização eram fatores motivadores.

FATORES DE MOTIVAÇÃO E DE DESESTIMULO NA SITUAÇÃO DE TRABALHO (SEGUNDO HERZBERG)

MOTIVADORES (DE SATISFAÇÃO) Trabalho em si Responsabilidade Realização Reconhecimento Promoção Crescimento FATORES HIGIÊNICOS (DE INSATISFAÇÃO) Política e Administração da Organização Condições de Trabalho Relações Interpessoais (com superiores, subordinados e colegas) Salário Status Segurança no emprego Vida pessoal

FATORES DE MOTIVAÇÃO: IGUAIS E DIFERENTES

Por que entramos em tantos detalhes para explicar a teoria? Porque isso será importante quando você pensar sobre as respostas que deu no exercício chamado Fatores que me motivam. Quais os fatores que realmente o motivam? Você deve lembrar-se de que fatores diferentes podem ter pesos diferentes conforme as várias etapas de sua vida. Vamos

dizer, por exemplo), que você seja jovem, casado e tenha dois filhos pequenos. Um bom salário será, sem sombra de dúvida, uma consideração fundamental, mas a oportunidade de promoção pode ser ainda mais decisiva se você estiver pensando no futuro. Agora, suponhamos que a empresa para a qual você trabalha foi fundida com outra e você, um alto executivo de 56 anos de idade, tenha sido demitido. Você terá de assumir um novo emprego. Certamente você terá de sustentar a si e sua família, mas se olhar as coisas de modo realista perceberá que provavelmente não conseguirá igualar seu antigo status e seu salário. Desse modo, é possível que, como alternativa, um trabalho interessante ou a autonomia no trabalho se tornem os principais motivadores para você.

Além disso, quer se trate da realização de metas pessoais ou de metas de carreira, a motivação é auxiliada ou obstada pelas condições existentes, pelo ambiente no qual operamos. Por isso, não faria mais sentido procurar condições, criar um ambiente no qual sejam dominantes os fatores que nos motivam a realizar, em lugar dos fatores higiênicos que mencionamos?

Você pode estar interessado em comparar o modo como classificou os fatores naquele exercício com a classificação de outras pessoas. Como ficamos em relação à norma, por assim dizer? Sabemos que não existe uma coisa do tipo um homem ou uma mulher medianos, mas às vezes as comparações são divertidas — e esclarecedoras.

Gordon Lippitt, que tem feito consideráveis estudos nessa área, pediu a 6 mil gerentes que respondessem esse mesmo exercício. E quais foram os resultados? Os gerentes assinalaram os seis itens seguintes da lista “Fatores que me motivam” como os mais importantes em sua motivação para realizar um trabalho melhor.

2. Respeito por mim como pessoa

4. Ótimo salário

6. Oportunidade de realizar trabalho de qualidade

14. Sentir que meu trabalho é importante

21. Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento

25. Grande autonomia no trabalho

Apresentamos a seguir um outro conjunto de resultados. Pedimos a 500 executivos de nível superior de diferentes empresas e agências governamentais, todos eles participantes de um programa universitário de desenvolvimento de executivos, para que respondessem o exercício. Os resultados foram os seguintes:


4. Ótimo salário

10. Oportunidade de fazer um trabalho interessante

14. Sentir que meu trabalho é importante



Não é notável como esses dois grupos se correspondem? É claro que você concordará com isso, mas a distribuição não será sempre quase a mesma em toda coisa desse tipo? Não, nem sempre.

O terceiro grupo (50 universitários recém-formados — em 1999) classificou os fatores motivacionais da seguinte forma:

1. Estabilidade no emprego


4. Ótimo salário

9. Oportunidade de promoção



Esses jovens, entre homens e mulheres da chamada geração X (nascida a partir de 1965), estavam voltados para suas carreiras. Ao contrário dos gerentes e executivos, não tinham preocupações imediatas com promoção ou avanço firme rumo a altos níveis de responsabilidade ou empregos de



melhor remuneração. No entanto, os fatores que eles assinalaram eram muito parecidos com os escolhidos pelos grupos anteriores.

Para uma comparação, consideremos como 150 estudantes universitários classificaram esses motivadores em uma pesquisa realizada em 1999. Eles os agruparam por tipo da mesma forma que os recém-formados. Esses estudantes universitários, porém, representavam a chamada geração Y (os nascidos nas duas últimas décadas do século XX, e os motivadores são marcadamente diferentes dos das gerações anteriores. De fato, o recente estudo do Urban Institute, Tendências de longo prazo nas opiniões dos trabalhadores sobre sua segurança no emprego, constatou que a ansiedade quanto à perda do emprego aumenta entre os trabalhadores como um todo, o que dá crédito à visão de que os crescentes temores quanto à insegurança no emprego têm alterado a relação empregatícia. Os empregadores devem, portanto, criar um ambiente no qual os fatores que motivam os funcionários a realizar compensem os fatores higiênicos, os potenciais frustradores.

Dissemos que a motivação é influenciada pela idade e por circunstâncias pessoais, pela fase que a pessoa está atravessando em sua vida e em sua carreira no momento. Entretanto, isso não é tudo. O ambiente externo também afeta a motivação. Nos períodos de recessão econômica, por exemplo, o item 1 — estabilidade no emprego — é apontado com muita frequência, bem como um ótimo salário. Quando a economia está prosperando, as pessoas geralmente tomam como garantidos tanto o seu salário como o seu emprego.

Lembre-se

Os fatores que motivam as pessoas podem mudar conforme as diferentes fases de suas vidas (por exemplo, quando se casam ou quando estão prestes a se aposentar), mas muitos estudos têm constatado semelhanças surpreendentes no modo como as pessoas classificam os fatores que mais as motivam. Respeito por mim como pessoa é um fator frequentemente citado. Da mesma forma, no geral, a estabilidade no emprego é um fator motivador mais importante para as pessoas nos períodos de recessão econômica.

O que o futuro nos reserva? Quais mudanças tendem a ocorrer na motivação dos trabalhadores? Considere por um instante a Figura 3. O gráfico revela dados compilados pelo Stanford Research Institute, utilizando a hierarquia das necessidades de Maslow a que nos referimos.

Em termos de 1965, o gráfico retrata uma sociedade bastante segura —embora, naturalmente, isso não fosse verdade para os países subdesen-volvidos em 1965 e não o seja hoje. Mas consideremos as previsões para os anos de 1990. Observe que a segurança de forma alguma se torna um motivador menor em outras palavras, as pessoas que forneceram as respostas não sentiam que estariam mais seguras em 1990 do que estão hoje. As necessidades de pertencer ainda seriam importantes em 1990, mas não na mesma medida. As necessidades sociais de estima — como vemos o valor de nosso trabalho, nossa contribuição para o mundo em que vivemos, nossa importância geral na ordem das coisas — serão muito mais importantes. Nossas necessidades de auto-realização são encaradas como quatro vezes mais importantes em 1990, talvez porque esperássemos dispor de mais tempo de lazer.

Em suma, temos aqui uma estrutura mutável de valores, de ideias sobre o significado da vida. Quais são as implicações desse quadro? Bem, se considerarmos a crescente importância atribuída à satisfação das necessidades da estima e da auto-realização, parece que o futuro exigirá constante reciclagem profissional para aproveitar as mudanças nas

necessidades e oportunidades da carreira além de constante atenção ao enriquecimento de nossas vidas.

Nesse ponto, considere novamente os itens que você assinalou como os 6 fatores que o motivam a realizar melhor seu trabalho. Agora, compare-os com os fatores assinalados pelos grupos acima mencionados. Somos capazes de apostar que seu pensamento estará muito próximo do consenso geral, bem como das conclusões de Maslow e de Herzberg e dos resultados encontrados pelo Stanford Research Institute .

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA,

DESEMPENHO.

MOTIVAÇÃO

Todo administrador é responsável, em sua esfera de autoridade, pela motivação de seus subordinados. Um presidente deve sentir-se responsável por motivar, em primeiro lugar, os que prestam contas a ele diretamente e, em segundo lugar, a todos os empregados da empresa.

Talvez, a melhor norma para um sistema salutar de motivação, seja advertência bíblica "Faça aos outros o que quiseres que te façam".

a. Necessidades Humanas e a motivação

O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento ou controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento,

A motivação se refere ao comportamento que, é causado por necessidades do indivíduo e que é dirigido no sentido dos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indivíduo. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo, em relação ao trabalho; desenvolve a colaboração, porquanto ele se apoia em uma base psicológica onde predominam o desejo de pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por, uma atitude de desinteresse, negação, pessimismo, rejeição e apatia com relação ao trabalho e, geralmente, trazendo problemas de supervisão e de disciplina.

Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das necessidades individuais.

O homem é um animal dotado de necessidades que se alternam e se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e assim por diante, continua e infinitamente.

As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo,

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação: à medida que vai crescendo e amadurecendo vai ultrapassando os estágios mais baixo e desenvolvendo necessidades de níveis, gradativamente, mais elevados. As diferenças individuais influem, poderosamente, quanto à duração, intensidade e possível fixação em cada um desses estágios.

Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

a.1- Necessidades Fisiológicas, Vitais ou Vegetativas

São inatas e instintivas e relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Situadas no nível mais baixo são, também, comuns aos animais, e exigem satisfações periódicas e cíclicas. As principais são: alimentação, sono, exercício físico, satisfação sexual, proteção contra os elementos, segurança física contra os perigos.

a.2- Necessidades Psicológicas ou Sociais

São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades.



O homem procura, indefinidamente, maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.

Necessidade de segurança íntima, necessidade de participação, necessidade de autoconfiança, necessidade de afeição, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmação, etc.

a.3- Necessidades de Auto-Realização

São produtos da educação e da cultura a também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.

A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de esta em continuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

b. Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação de alguma necessidade.

Toda a vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustração ou a compensação ou transferência.

Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.

b.1- Frustração

A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber;

- desorganização do comportamento: conduta ilógica e sem explicação aparente. - agressividade; a liberação da tensão acumulada pode acontecer através da

agressividade física, verbal , simbólica, etc. - reações emocionais: a tensão retida pela não satisfação da necessidade pode provocar

ansiedade, aflição, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc. - alienação e apatia

- o desagrado em face da não satisfação pode ocasionar reações de alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

b.2- Compensação ou Transferência

Ocorre a compensação ou transferência quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustração. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascensão social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atlética. "

LIDERANÇA

Autoridade e Poder:

Autoridade é o direito de dar ordens e o de exigir obediência. (James D. Mooney )

Influência

É qualquer comportamento da parte de um indivíduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivíduo.

Poder:

Implica em ter potencial para exercer influência. A autoridade proporciona o poder que é ligado à posição dentro da organização.

Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados)

d .1-PODER DE RECOMPENSA

Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador).

d.2- PODER COERCITIVO:

Percepção, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punições (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva à desmotivação).

d.3- PODER LEGITIMADO

Baseado nos valores de um indivíduo. Existe quando uma pessoa ou grupo acredita que é correto ou legitimo para outra pessoa ou grupo influenciar suas ações (religiões, Papa, etc).

d.4- PODER DE REFERÊNCIA

É baseado no desejo de um indivíduo ou grupo de identificar-se ou ser semelhante a outra pessoa ou grupo (com o superior, com o artista, com o político).

d.5- PODER DE PERÍCIA

É baseada na percepção de uma pessoa ou grupo a respeito do maior conhecimento, capacidade ou perícia de outra pessoa ou grupo.

e. ASPECTOS GERAIS

Do mesmo modo que a motivação e a comunicação, a liderança é um dos requisitos básicos da direção.

Os chefes tem poderes para contratar, demitir, promover e afetar de outras formas as possibilidades dos subordinados realizarem seus objetivos pessoais; mas, para obter melhores resultados, o líder deve fazer com que suas ordens sejam cumpridas espontaneamente e não sob coação. O administrador que cria e mantém um ambiente que favorece o desempenho eficiente das pessoas pelas quais é responsável, está fazendo muito no sentido de garantir sua liderança.

A ideia de que a capacidade de liderança pode ser ensinada, está sujeita a polêmicas e controvérsias. Capacidades sumamente talentosas de liderança estão em evidência em toda parte, seja em grupos formais ou informais, desde jardins da infância até universidades, de instituições sociais até o submundo e os lideres espontâneos parecem mais bem sucedidos do que aqueles que se submetem ao estudo e ao treinamento formal de liderança


f. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

Este estilo é bastante comum nas empresas é e típica do indivíduos que não arredam pé de suas convicções as quais, quando contestadas, defendem com veemência.

Pode ser gentil, cortês e aparentemente manso, desde que a situação não ameace suas ideias; quando isso ocorre, entretanto, pode tornar-se bastante agressivo.

Faz valer sua autoridade e a posição de mando de que está investido.

f.1- Características da Liderança Autocrática

Apenas o líder toma decisões; o papel do subordinado é de apenas cumprir ordens;

0 líder procura motivar os subordinados através do medo, ameaças e punições e raras recompensas;

0 líder é "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada funcionário:

Apenas o líder fixa as tarefas sem qualquer participação do grupo; .

0 líder determina as providências e as técnicas para a execução dos trabalhos, uma por vez, à medida em que se tornem necessárias e de modo imprevisível para o grupo;


O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam.

f.2- Reações dos Subordinados

O comportamento do grupo mostra forte tensão, frustração, sobretudo,



agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens;

Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, não demonstram satisfação com relação à sua execução;

O trabalho só se desenvolve bem com a presença do líder; na sua ausência o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade.

9. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

O líder democrático é uma pessoa sensível as solicitações e as influências de seus subordinados; não é rígido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuições dos subordinados não se atendo exclusivamente às suas próprias ideias na busca de alternativas para a solução dos problemas empresariais.

O ponto central desse estilo de liderança é um entendimento mútuo e um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais são as metas da organização e quanto aos meios pelos quais tais metas serão atingidas.

9.1- Características da Liderança Democrática

As tarefas são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao líder quando necessário, o qual sugere duas ou mais opções pára o grupo escolher;

A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios.

9.2 - Reações dos subordinadas

Há formação de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo;

Líder e subordinados passam a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais;

O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausenta;

Há um nítido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal.

h. LIDERANÇA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE"

É o estilo de liderança em que o superior, simplesmente, não toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca soluções para eles. Como suas preocupações, tanto com a produção como com as pessoas, são mínimas ele não enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele dá pouco em troca.

O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia democrática, se considerarmos que a liderança autocrática representa uma situação de mínima participação dos subordinados no processo decisório e que a liderança democrática significaria uma participação substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderança "laissez-faire" se caracterizaria por uma participação exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omissão do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenação ou um comando de suas ações.

h.1- Características da Liderança Liberal

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais com participação mínima do líder;

A participação do líder é limitada esclarecendo que pode apresentar materiais ou fornecer informações desde que lhe sejam solicitados;

Tanta a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo;

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente fazendo comentários quando perguntado.

h.2- Reações

Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produção é medíocre;

As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si;


DESEMPENHO – O grau ou nível de habilidade e de esforço gasto na execução de um processo.

COMUNICAÇÃO

Comunicação é uma troca dos fatos, ideias, opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas, por meio de palavras, letras, símbolos ou mensagens.

O propósito da comunicação em uma empresa é efetivar mudanças e influenciar ações.

a. PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇÃO:

a.1- Clareza;

Comunicar sempre em linguagem compreensível, isto requer familiaridade com padrões de linguagem dos subordinados, co-legas e superiores.

a.2- Atenção:

Dar toda a atenção quando do recebimento da comunicação. Ouvir de maneira descontínua e esporádica; portar-se desatentamente; ignorar ou saltar palavras escritas redunda em falta de compreensão.

a.3- Integridade :

Para um administrador a comunicação é sempre um meio e nunca um fim. A integridade da empresa depende em parte, de apoiar a posição dos administradores subordinados. Os superiores muitas vezes esquecem isso e enviam mensagens passando por cima dos subordinados, num esforço de atingir diretamente os empregados a que elas se destinam, é muito importante que o superior imediato transmita e interprete as informações.

a.4- Utilização da organização Informal

As mensagens fluem regularmente de superior a subordinados e vice-versa, mas esse canal, às vezes, é inadequado para transmitir de maneira rápida e compreensível, havendo, portanto, necessidade de uma abordagem informal entre superior e subordinados.

b. COMUNICAÇÃO ORAL x COMUNICAÇÃO ESCRITA

b.1- Comunicação Escrita:

Vantagens :

podem ser retidas como documentos legais e fontes de referência. são formuladas mais cuidadosamente.

Desvantagens:

quando redigidas precariamente obrigam inúmeros esclarecimentos escritos e orais, que tornam a mensagem cara e confusa.

por segurança, isenção de responsabilidade ou para créditos futuros as pessoas tendem à conservação de uma volumosa documentação escrita como meio de defesa ou ataque.

b.2- Comunicação Oral :

Vantagens:

intercâmbio rápido, completo perguntas podem ser formuladas e respondidas imediatamente. a pessoa que fala é obrigada a ter contato direto com o ouvinte e a se

fazer entender.

Desvantagens:



transmissões sucessivas de uma mesma mensagem acarretam perda na sua clareza; na comunicação oral, algo da ordem de 30% é perdido em cada transmissão.

Dificuldade na apuração de mérito ou responsabilidade.

CLIMA ORGANIZACIONAL

O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aque-les aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empre-sa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de vida da empresa.

Clima versus Cultura Organizacional

É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionali-zados de agir e de pensar.

O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatis-fações pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.

PROCESSO DECISÓRIO

A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o admi-nistrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada.

As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvi-do, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcan-çado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma sequência de pas-sos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisório para se descrever as sequências de fases que são quatro:

Definição e diagnostico do problema: essa fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e diagnostico.

Processo de soluções alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo.

Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fase na qual as alternativas de cursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios.

Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a se-leção e a escolha de uma alternativa de curso de ação implicam o abando-no dos demais curso alternativos.

O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a decisão é considerada racional.

O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:

O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padroniza-das para tomar as decisões.

Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a re-define quando sofre pressões.

Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajusta-mento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas.

A sua forma existem dois tipos de decisões: as decisões programáveis e as não programáveis. As programáveis são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidas, e as não programáveis constitu-em novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação atra-vés da obtenção dos fatos e dos dados.

Quanto ao nível em que são tomadas:

Decisões estratégicas: relacionada com o estabelecimento de ralações entre a empresa e o ambiente. São tomadas no nível institucional.

Decisões administrativas: relacionadas com o estabelecimento da es-trutura e configuração organizacional da empresa. Tomadas no nível inter-mediário da empresa.

Decisões Operacionais: relacionadas com a seleção e orientação dos níveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa técnica.

As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a saber:

Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de deci-são tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro.

Risco: o tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião, etc.

Certeza: o administrador tem completo conhecimento das consequên-cias ou resultados das varias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.


Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o admi-nistrador deve desempenhar funções ativadores. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele é igualmente essencial em todas as demais funções de administração: planejamento organizacional, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção menos aquela que toca mais perto as pessoa.

"Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente ."

A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que devem fazer.

ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criado-res da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do compor-tamento e de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:

O plano formal pode estar incompleto - pode não compreender inte-gralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o plano.

Assim, emerge o outro angulo, a organização informal, que envolve o padrão de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano formal.



Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitu-des ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.

A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organização, o impacto das perso-nalidades dos atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir adequada ou completa-mente a organização completa a qual se refere, pela razão obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer que as estruturas pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Clima Organizacional

Do conceito de motivação – nível individual – surge o de clima organi-zacional – no nível da organização. É a “qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia seu comportamento” (Chiavenato, 1997). Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre a empre-sa e seus empregados: a motivação, a integração e a interação de todos os membros de uma organização.

O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num ní-vel intermediário. Ele é considerado baixo quando existe um distanciamento muito grande entre os membros de uma organização. Isso fica patente com o aparecimento do pessimismo, da descrença, da depressão e do desâni-mo entre as pessoas. O nível alto é traduzido por reações de otimismo, calor, receptividade. O clima considerado neutro é aquele que não causa reação no comportamento dos indivíduos.

Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma íntima relação com a motivação das pessoas que compõem a organização. Quan-to maior for a motivação das pessoas, maior será o nível do Clima Organi-zacional. O contrário também é verdadeiro: quanto menor a motivação, menor é o nível do Clima Organizacional.

Chiavenato (1997) diz que a apuração do nível em que se encontra o Clima Organizacional da empresa é ferramenta imprescindível para a administração de pessoas dentro das organizações. Através dessa avalia-ção é possível constatar os pontos negativos, positivos e conflituais existen-tes nas relações da empresa com seus empregados, bem como, levantar eventuais necessidades individuais não satisfeitas. A partir dos resultados, podem ser tomadas as providências adequadas à solução dos problemas detectados.

Kolb (1978) também emite sua opinião sobre “clima organizacional” como força capaz de alterar o comportamento dos empregados dentro das

organizações:"...Embora uma compreensão da motivação humana seja valiosa para o administrador em atividade, vimos que a motivação não é o único determinante do comportamento. O clima organizacional também pode moldar o comportamento em relação a associação, poder ou realiza-ção. Pelo seu comportamento, pelas políticas, pelos procedimentos, pelos sistemas de recompensa e pelas estruturas que eles criam, os administra-dores podem influenciar significativamente o clima motivacional de uma organização”. (Kolb, 1978).

Sobre o assunto Chiavenato (1997) diz ainda que, o homem está sem-pre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse ajustamento varia de indivíduo para indivíduo e através do tempo. Dessa forma o Clima Organizacional é uma questão a ser verificada periodica-mente. O tamanho e a complexidade da estrutura organizacional é que deverá propiciar a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal procedimento avaliativo. Considerando o conteúdo deste texto a Rede de Talentos pode

realizar o diagnóstico do Clima Organizacional de sua empresa, fazer a análise dos resultados obtidos e propor soluções adequadas para resolver problemas eventual-mente constatados. http://www.rededetalentos.com.br/clima_organizacional.htm

A importância de Um Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz

Você contrata a pessoa pela sua capacidade. Promove ou demite pelo seu comportamento.

Renato Munhoz da Rocha

As empresas estão sendo cobradas mais a cada dia que passa. Esta cobrança é por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e com alto valor agregado, por inovação surpreendente, por um atendimento ao cliente estonteante, por respeito aos prazos pactuados, por melhores preços, etc.

Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder decisório que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milênio é capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como também pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.

Ainda, por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado.

Por força dessas variáveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas.

Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa.

Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o resul-tado de um sistema de recrutamento eficaz.

As Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recruta-mento que definem claramente o perfil das pessoas passíveis de nela alcançarem sucesso. Saint-Clair Lopes

No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observan-do-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em aberto.

Hoje, isso não é mais assim, na maioria das organizações. As áreas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem mo-dernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequa-dos a cultura, a missão, a visão e aos objetivos do empreendimento.

Ter só preparo técnico hoje em dia não quer dizer muito. É importante, mas não é o que faz a diferença na hora da contratação.

E o que faz a diferença hoje na hora da contratação?

As áreas de recursos humanos nos dias de hoje, além de exigir compe-tência técnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades da empresa que demanda a vaga.



Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário esse profissional não terá condições de assessorar corretamente o solici-tante da vaga.

O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da vaga em aberto?

Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é compa-rar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparação.

Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais prag-mático. Estes cuidados passam por:

Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;

Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;

Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;

Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;

Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto;

Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e

Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem esta participa-ção o processo seletivo ficará comprometido.

Por que isto tudo?

A maior contribuição que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organização é selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrário, isto pode acarretar um desgaste e um prejuízo incalculáveis a organização, bem como desperdícios inimagináveis. Tais como:

Retrabalho. Já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo;

Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;

Tempo dos Supervisores orientando o recém-contratado;

O processo da tarefa sofrerá de falta de fluidez, visto que o novo colabo-rador não tem o perfil necessário ao correto desempenho. Isto gerará, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade; e

Possíveis problemas no atendimento ao cliente externo.

O processo seletivo, por tudo que foi escrito acima, é hoje considerado pelos empresários e executivos das organizações, como um evento empre-sarial estratégico e vital. Tanto isto é verdade que as universidades e entidades voltadas à formação profissional, estão hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitação profissional ou acadêmico, dando forte ênfase à questão da seleção por competências.

A seleção por competências é nada mais nada menos que ter, em nos-sos quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determi-nada atividade com eficácia, em qualquer situação.

Assim, para finalizar, devemos entender que:

A tarefa de recrutar e selecionar profissionais é estratégica;

Esta atividade deve ser entregue a área de recursos humanos e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio; e

Recrutar e selecionar pessoas no mercado é uma atividade com metodo-logia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância.

Treinamento e desenvolvimento: estratégias indispensáveis

Patrícia Bispo

Treinamento e desenvolvimento. Essas são as duas palavras estratégicas que devem fazer parte do vocabulário de toda organização que queira se manter competitiva no mercado e oferecer diferenciais aos clientes. Mas como tudo requer investimento, existem companhias recuam

no momento em que os gastos são apresentados e logo a proposta não é considerada uma prioridade. Tudo seria perfeito se o tempo parasse, mas com a presença da globalização as mudanças chegam e quem não fica atento ao que acontece tem boas chances de perder espaço no mercado e ser eliminado pela concorrência. Vale ressaltar que em plena era do conhecimento, os treinamentos não se resumem apenas à área técnica. Hoje, é preciso ver o desenvolvimento humano sob um ângulo mais amplo e isso também exige investimentos em competências comportamentais como, por exemplo, espírito de equipe, assertividade, comunicação, administração de conflitos, entre outros. Só com essa visão estratégica, as empresas conseguirão formar profissionais capazes de superar obstáculos e apresentar soluções para os problemas que surgem no dia-a-dia corporativo.

Mas que argumentos a área de Recursos Humanos deve apresentar à diretoria quando é identificada a real necessidade de se realizar um treina-mento, seja ele técnico ou comportamental? Com mensurar o retorno nesse tipo de investimento? Que cuidados o RH precisa ter para não cometer erros e desperdiçar os recursos disponíveis para treinar o capital humano? Para responder a essas e outras questões, o RH.com.br entrevistou JB Vilhena, vice-presidente do Instituto MVC. Com 23 anos de experiência profissional, ele é especialista em coaching, consultoria e treinamento organizacional. "Os erros cometidos pela área de T&D, em parte, são consequências da cultura organizacional, mas também se originam na falta de formação e nos preconceitos dos gestores da área", afirma. Se você está atento às mudanças que ocorrem no universo corporativo, certamente fará uma boa leitura. Confira!

RH.com.br - Para algumas organizações, ainda existe a premissa de que treinamento é um investimento desnecessário. Qual a sua opinião sobre essa linha de "pensamento"?

JB Vilhena - O primeiro erro está em pensar apenas nos resultados em curto prazo. Muitas empresas, ao enfrentar uma dificuldade ou adversida-de, pensam que basta fazer um "treinamentozinho" para que as coisas melhorem. Se formos investigar mais detidamente a questão, acabaremos por concluir que não existe, a priori, necessidade de treinamento. O que existe, num primeiro instante, são problemas de desempenho. Uma vez identificado qual é o problema de desempenho é que podemos nos dedicar a investigar se o treinamento pode solucioná-lo ou não. Após refletir sobre a questão, se a resposta for pelo treinamento, dificilmente o investimento será classificado como desnecessário.

RH - O controle de gastos é o grande vilão de área de T&D?

JB Vilhena - Não penso que o controle de gastos seja o grande vilão. Acredito que a maior vilã da área de T&D continua sendo a ideia de que o resultado de uma ação de treinamento é algo não mensurável. Veja bem, o que não pode ser medido dificilmente consegue ser defendido perante um diretor financeiro mais exigente. Infelizmente, a prática mais comum das empresas é avaliar o treinamento apenas através da famosa avaliação de reação. Isso é insuficiente. É preciso verificar qual foi o retorno sobre o investimento para justificar o gasto. Isso pode ser feito de diversas manei-ras, mas ainda é prática comum se dizer que é impossível mensurar resul-tados.

RH - Que outros fatores têm prejudicado os investimentos em T&D?

JB Vilhena - Sem sombra de dúvidas há vários fatores. Primeiro a falta de dinheiro para investir na área, segundo a crença que o investimento em treinamento e desenvolvimento precisa ser feito pelo próprio funcionário e não pela empresa. Depois, podemos destacar o fato da maioria dos treina-mentos apresentarem propostas repetitivas, que agregam muito pouco valor a quem deles participa.

RH - Quais são os principais "pecados" que a área de T&D comete no dia-a-dia?

JB Vilhena - Destacaria os seguintes: ignorar as demandas das áreas clientes; achar que treinamento é uma espécie de panaceia que resolve todo e qualquer problema organizacional; avaliar o treinamento pelo seu preço e não pelo valor que ele é capaz de agregar ao negócio; deixar se impressionar por gurus e falsos experts que prometem conseguir milagres; não avaliar o retorno sobre o investimento feito. Acho que esses são os principais, porém não são os únicos.



RH - Quando uma empresa resolve dar uma guinada na área de T&D, qual o primeiro passo a ser adotado pela organização?

JB Vilhena - Determinar com clareza quais são os reais problemas de desempenho que se pretende superar a partir da ação de treinamento. Como dizia Sêneca: "Nenhum vento é bom quando não se sabe para onde ir". Lamentavelmente, ainda há empresas que investem em treinamento apenas para que esse trabalho seja lançado no "balanço social". Há aque-las que o fazem por inércia, insistindo em massificar as ações ao invés de diferenciá-las de acordo com as necessidades específicas de cada grupo de clientes internos. Também acredito que haverá uma verdadeira guinada quando as empresas começarem a investir no treinamento de toda a sua cadeia de suprimentos - fornecedores e distribuidores, por exemplo. Por último, penso que as organizações precisam começar a treinar o próprio cliente. Veja o exemplo dos home banks. Se os bancos não tivessem investido em treinar seus clientes para acessar o banco via Internet, não teríamos hoje tantas pessoas utilizando serviços bancários sem sair de casa.

RH - Quais os cuidados que a área de T&D deve ter ao investir em um novo treinamento?

JB Vilhena - Em primeiro lugar certificar-se de que ele é realmente ne-cessário. Depois é preciso garantir que o objetivo do treinamento ficou claro para quem vai ministrá-lo e para quem vai recebê-lo. Isso só é possível se houver uma ação de pré-diagnóstico por parte da pessoa ou da empresa que vai ministrar o treinamento. Somado a esse pré-diagnóstico é preciso empreender uma ação bem orientada de endomarketing, visando "vender" o treinamento para quem dele vai participar. Também é fundamental que fiquem claros e acordados os instrumentos que serão utilizados para verifi-car a eficácia da ação.

RH - Quais os métodos que o Sr. aconselha para as empresas não com-plicarem o processo de treinamento em si?

JB Vilhena - Existem quatro perguntas básicas que devem ser respon-didas por todos os treinandos, que são: (a) gostou; (b) aprendeu; (c) está usando no seu dia a dia; (d) o investimento feito valeu a pena. O item "a" pode ser pesquisado através das populares "avaliações de reação", nor-malmente feita logo após o treinamento. Já o item "b" precisa de algum tipo de prova ou assemelhado, para medir o nível de retenção do conteúdo apresentado. No "c" podem ser utilizados depoimentos do próprio partici-pante ou de seus superiores, subordinados ou pares. O item mais difícil de medir é o "d". Saber se valeu a pena o investimento nem sempre é fácil. Um caminho é medir a produtividade do treinando antes e depois do trei-namento, mas existem outras formas.

RH - O Levantamento das Necessidades de Treinamento ainda é uma prática indispensável para as organizações?

JB Vilhena - Sim. Essa é a melhor forma de se ministrar treinamentos baseados apenas no "ouvi falar". Contudo há outros métodos que podem ser usados pelas organizações como, por exemplo, a análise de pesquisas de clima, a avaliação de desempenho e o levantamento de gaps de compe-tência.

RH - Hoje, os investimentos na área comportamental são tão relevantes quanto os destinados à área técnica?

JB Vilhena - Na sociedade do conhecimento identificamos cinco tipos de trabalhadores: os que descobrem, criam, compilam, distribuem e aplicam conhecimento. Antigamente, na chamada sociedade industrial, a ênfase estava toda voltada para a aplicação, por isso a relevância dos treinamen-tos técnicos era tão grande. Hoje, as empresas procuram investir nos quatro primeiros grupos. É preciso incentivar aqueles que se dispõem a descobrir conhecimentos já existentes. Também não se pode deixar que os criadores de conhecimento se desestimulem. Compiladores e distribuidores são peças-chave no novo mundo que nos cerca e precisam ser constante-mente estimulados a compilar e distribuir com rapidez e assertividade. É por isso que os treinamentos comportamentais são tão importantes hoje. Ensinar algo ou desenvolver uma habilidade específica qualquer é relati-vamente fácil. O desafio é fazer com que as pessoas tenham uma atitude favorável ao uso do que aprenderam ou são capazes de fazer. E isso somente é conseguido através de trabalhos de natureza comportamental.

Avaliação de Desempenho - Uma abordagem atual

Hugo J T Moura

I - INTRODUÇÃO

Somos todos protagonistas e testemunhas de uma fantástica rapidez na evolução dos mais variados ramos do conhecimento humano, velocida-de essa especialmente representada pelos contínuos aperfeiçoamentos e inovações nos campos científico e tecnológico.

Estão aí, num extremo, a microeletrônica, a fotônica, as missões es-paciais e, noutro as conquistas da biotecnologia e as expectativas da engenharia genética, a mostrarem o paradoxo de um descompasso cada vez maior do "progresso da técnica" com aquele que podemos chamar de "o progresso do homem".

Inseridas nesse entremeado de realidades técnicas, econômicas e sociais em constante mudança encontram-se as pessoas, através de quem as coisas acontecem, e as organizações, que elas formam e de quem dependem. Nesse encontro, cuja sinergia sustenta a realização profissional das primeiras e é fator essencial de sobrevivência para as segundas, ressurge com grande força o papel do trabalho de equipe, da liderança e gestão participativas, exigindo dos modernos gerentes perfis nunca antes imaginados.

Nesse contexto, evidencia-se a importância da descoberta de novos sistemas e caminhos, visando a identificação e a seleção daqueles que conduzirão com sucesso os destinos futuros das organizações.

A chave desse sucesso, segundo diagnostica Lopes de Abreu (1), re-side na existência de uma força de trabalho íntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organização.

Dentre os vários mecanismos existentes, a Avaliação de Desempenho certamente é aquele que apresenta maior eficiência e eficácia, desde que adequadamente adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das organizações.

Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para permitir avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal ponto de insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas, gerando profundas e inapagáveis frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do recurso humano.

O presente trabalho tem por objetivo analisar uma sistemática de ava-liação, empregada atualmente na grande maioria das organizações, pro-pondo uma revisão de seus mecanismos de atuação, de forma a que possa melhor atender de maneira inovadora às necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da sobrevivência, da qualidade e da com-petitividade.

II- OS SISTEMAS EXISTENTES

A sistemática de avaliação de mérito empregada atualmente, na maio-ria das organizações, sejam públicas ou privadas, centra sua atuação numa série de observações, registradas com periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um "revisor".

Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de parâmetros de de-sempenho e atributos pessoais e profissionais, seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se procura fotografar a performance de um indivíduo de forma quantitativa e qualitativa.

Os dados são processados, via de regra de forma mecanizada, esta-belecendo níveis de comparação entre as pessoas avaliadas, através de uma distribuição normal, onde, em função de uma série de fatores e "por definição", as pessoas são separadas em categorias:

- os "ótimos", minoria da extrema direita do gráfico, ou pontos acima do limite superior;

- os "normais, maioria subdividida em "bons", "normais" e "regulares"; e

- os "péssimos", minoria da extrema esquerda do gráfico, ou pontos abaixo do limite inferior.



Linf média LSup

"péssimos" "Normais" "ótimos"

"Regulares" "Bons"

Segundo os principais "gurus" da Qualidade Total, exatamente por causa da distribuição acima, e da grande subjetividade dos seus critérios de observação e valoração, os sistemas de avaliação de desempenho, ou mérito, baseados na sistemática acima descrita, apresentam-se extrema-mente imprecisos e injustos, não atingindo, por consequência, os objetivos para os quais foram concebidos. Ou seja:

- geram profunda insatisfação nos avaliados, comprometendo a credi-bilidade das organizações.

- pecam pela falta de objetividade, sendo excessivamente burocrati-zados, onde é dada maior importância ao processo que à própria finalidade;

- ignoram os conceitos de necessidades dos clientes e cadeia cliente-fornecedor;

- incorporam distorções e fatores que geram interpretações tenden-ciosas e injustas;

Deixando para detalhar os três primeiros itens mais adiante, passe-mos a examinar o aspecto relativo aos fatores que influenciam a distribui-ção, dita "normal", bem como as distorções deles decorrentes.

A figura 2, a seguir, representa a distribuição normal de um universo de avaliados, onde podemos verificar que estão presentes as categorias acima referenciadas, sendo que os ótimos são aqueles 5% "iluminados", que caminham sobre as águas; os péssimos são os 5% "apagados", que se afogam na margem; e, no meio, divididos em normais com mérito e normais sem mérito, estão dos bons aos regulares.

Se pudéssemos questionar a todos os funcionários ou empregados de uma organização, onde cada um se posicionaria, provavelmente a maior parte deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 % primei-ros.

Mas, quais são os fatores que contribuem para a colocação de um indivíduo numa ou noutra posição?

autoavaliação 10%

"péssimos" "Normais" "ótimos"

Vários são os aspectos que podem ser identificados, mas gostaríamos de chamar especial atenção para os seguintes:

- HABILIDADE:

Se uma pessoa é habilidosa, tenderá a adaptar-se com maior facilida-de às exigências das diversas tarefas que lhe forem atribuídas, tendo uma grande probabilidade de ser posicionada à direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau de habilidade tenderão a serem posiciona-dos à esquerda da curva, em função de uma maior dificuldade em desem-penhar uma determinada tarefa. A habilidade aqui é para ser entendida como um sinônimo de inteligência, aceita por muitos como sinônimo de capacidade de adaptação. O desempenho discrepante ou deficiente, como ensina Mager(2) , por falta de habilidade, só é perfeitamente identificado quando são esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback" e prática. A falta de habilidade está intimamente associada a uma comprova-da ausência de potencial, o que pode ser prevenido por adequados instru-mentos de seleção.

- TREINAMENTO:

Em função de terem sido treinadas, ou não, na execução das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de falta de potencial poderão ter desempenhos ótimos, bons, regulares ou sofríveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos.

- HALO:

O grau de simpatia ou antipatia nas relações entre superior e subor-dinado pode influenciar o posicionamento dos avaliados, alocando os simpáticos mais à direita e os antipáticos à esquerda.

- O GRAU DE DIFICULDADE DA PRÓPRIA TAREFA E/OU O ACÚ-MULO DE TAREFAS:

As tarefas mais simples são naturalmente mais fáceis de realizar, ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o acúmulo de várias atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.

- ESFORÇO PESSOAL:

A dedicação e o esforço por melhorar, a busca constante do aperfei-çoamento, do aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na apresentação, o culto à disciplina e aos valores maiores da organização influenciam positivamente na colocação relativa dos indivíduos.

Se quiséssemos quantificar esses fatores fazendo-os

HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.PESS. = 100

Quanto valeria o esforço pessoal, que é o ÚNICO fator dependente do indivíduo ? Não é possível determinar.

Como então qualificar as pessoas com base em aspectos que não dependem de seu controle, uma vez que todos os outros estão relaciona-dos com o sistema ou são parte dele próprio.

Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente citados como cau-sas da ineficiência e inadequação da sistemática em análise, os quais de certa forma são consequências das distorções apenas discutidas:

- "insatisfação nos avaliados", causada principalmente pela consci-ência de que a sistemática adotada está gerando injustiça, na medida em que serve de instrumento de concessão de prêmios e castigos baseada na "normalização das distorções" e não numa real avaliação de performance e potencial;

- "falta de objetividade/excesso de burocracia", causada por uma valorização superestimada de um processo, que não é melhor somente porque supriu uma ausência anterior de qualquer processo. Não existe objetividade se o processo de avaliação não tiver uma base estatística sólida e se não forem consideradas as variações próprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que sua própria finalidade;

- "ignoram os clientes e cadeia cliente-fornecedor", causada pela noção errônea de que o cliente é somente a "alta-direção", a quem cabe escolher e selecionar os futuros líderes. Um sistema de avaliação adequa-do cumpre muito mais do que somente isso e, na medida em que se consti-tua num instrumento de promoção do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve considerar suas necessidades, pois elas também serão clientes. Cabe aqui associar a noção de cliente interno, ou seja, as pessoas que fazem a organização, reforçada por vários "gurus" da Qualidade Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun;

É um teorema conhecido aquele, demonstrado pelo "experimento de Deming" (3), que dita: "Cerca de 85% dos problemas das organizações, que são imputados aos empregados, são de processo, ou sistêmicos, não sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da gerência."

Ao mesmo tempo permanece a necessidade inquestionável das orga-nizações de poderem selecionar seus líderes, garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender aos postos mais elevados da carreira. Permanece também a necessidade de que essa seleção ocorra dentro dos mais estritos critérios de justiça.

Como conciliar essas duas necessidades?

A resposta a essa pergunta reside na concepção e implementação de uma sistemática de avaliação de desempenho que permita separar e medir precisamente as variáveis que definem esses dois universos: o das pesso-as e o dos processos.

III- UMA NOVA PROPOSTA

Com relação ao primeiro universo acima referenciado, o das pessoas, o sistema deve atender a três objetivos principais:

- prover e prever um mecanismo de realimentação("feedback") que for-neça aos avaliados uma clara e precisa ideia do que se espera deles, infor-mando-os de como estão se desempenhando nas suas funções, ou de como



podem melhorar aqueles aspectos em que ainda não atingiram a performan-ce esperada;

- permitir o registro permanente, confiável e acumulativo dos dados de desempenho; e

- prover os altos escalões da organização de meios de avaliação que permitam selecionar, com base em fatos, os que apresentam melhor poten-cial para o desempenho de outras funções de maior responsabilidade no futuro.

Os parâmetros fundamentais de todo o processo de avaliação são os desempenhos profissional e pessoal, definidos por quão bem o funcionário realiza seu trabalho e pelas qualidades pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores essenciais para o sucesso no cumprimento da missão da organização.

Os critérios de seleção, por sua vez, devem-se basear principalmente no potencial do indivíduo, tendo por base os registros de desempenho ao longo de sua vida profissional, mas não apenas esse desempenho, uma vez que performances passadas numa determinada função, vistas isoladamente, não são garantia de sucesso em outra missão no futuro.

Em função dos objetivos, acima referenciados, delineia-se a necessi-dade da estruturação de três subsistemas geradores das informações necessárias ao processamento da avaliação.

SUBSISTEMA DE REALIMENTAÇÃO

É o primeiro deles, sendo aquele que permite dar um adequado "fe-edback" ao indivíduo avaliado, por meio de mecanismos vários à escolha e juízo de cada organização.

Dentre os mais diversos adotados, aquele mais usual é o que se ba-seia no preenchimento de uma ficha temporária de realimentação, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou semestral, na presença do avaliado.

Nessa ficha devem constar os principais fatores de avaliação relacio-nados com os requisitos do trabalho e com o comportamento esperado, de maneira a prover as informações necessárias e úteis ao aperfeiçoamento dos pontos considerados passíveis de melhoria.

A experiência tem demonstrado que, ao mesmo tempo que servem como referência de aperfeiçoamento, constituem-se numa eficaz fonte de motivação para os indivíduos.

É importante se ressaltar que a estrutura do mecanismo de realimen-tação deve buscar sempre a relação entre o comportamento adotado numa determinada situação e seu impacto no cumprimento da missão.

As sessões de realimentação devem ser feitas de maneira sistemáti-ca, toda a vez que a situação exigir, sendo recomendável que aconteçam de maneira formal, atentando-se para a prevenção dos conhecidos erros de avaliação: tendência central, padrão, halo, etc.

É fundamental que seja enfatizada a necessidade da criação de um ambiente propício de relacionamento, de uma adequada capacidade de comunicação bilateral e de uma criteriosa preparação.

Algumas organizações adotam o que chamamos de "feedback parci-al", na medida em que ele ocorre após o preenchimento da ficha de avalia-ção. Esse sistema não é o mais adequado, uma vez que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, já no final do período de observação, do seu desempenho.

SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO

Com base nos registros das sessões de realimentação, ao final de cada período, normalmente um ano, devem ser preparadas as fichas de avaliação de desempenho.

Tais fichas são o fruto de um processo que contempla três atividades encadeadas, que são:

- a observação;

- a avaliação, propriamente dita;

- o registro dos resultados.

O ponto de partida não poderia ser outro senão as várias fichas de observação, preenchidas por ocasião do processo de "feedback", aliadas às observações adicionais do avaliador.

Para isso é fundamental que a observação seja feita de modo siste-mático e assim, forneça o subsídio completo para que seja viabilizada a confecção dos documentos pertinentes. Seu uso continuado permitirá ao longo do tempo, à organização de um arquivo consistente e muito úti para a identificação dos melhores potenciais, com vistas à eventual promoção.

Um dos pontos mais importantes, relacionados profundamente com o sistema, é o que diz respeito à descrição das funções que são desempe-nhadas pelos diversos avaliados. Essa descrição deve levar em conta alguns pontos básicos:

- deve definir claramente as características e requisitos de cada fun-ção;

- deve especificar o número de pessoas afetadas pelo resultado dos trabalhos, número de pessoas sob supervisão direta, complexidade do material utilizado, comissões adicionais assumidas, etc...;

- deve ser sempre ligada aos impactos em relação à missão.

O ponto central desse processo é o desempenho profissional do ava-liado naquela função ou tarefa que lhe foi atribuída, no período considera-do, e como esse desempenho afetou o cumprimento da missão da organi-zação.

Não cabem aqui referências a performances passadas, prêmios obti-dos, atividades sócio-culturais ou religiosas, etc.

No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de vista das qualida-des particulares do indivíduo, devem ser selecionados aqueles parâmetros, ou atributos, mais em linha com os valores da organização e, cuja presença ou ausência tenha um grau de significância acentuado em relação à mis-são.

Os mais comuns são: Liderança, Iniciativa, Dedicação, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina, Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistência à Fadiga, Cultura Geral e Profissional, entre outros.

Alguns sistemas baseiam-se na atribuição de graus a cada um desses atributos, buscando quantificá-los. Outros, apresentam apenas as opções de atingimento, ou não, dos padrões mínimos da organização. Esses últimos são menos sujeitos às distorções referenciadas anteriormente, uma vez que não permitem uma distribuição normal.

SUBSISTEMA DE SELEÇÃO PARA PROMOÇÃO

Esse subsistema, diferentemente dos demais, desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa principalmente prover dados de diferenciação, baseados não somente nos desempenhos passados, mas também nos requisitos das novas responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo indivíduo em poder assumí-las.

Não devem ser considerados "potencial demonstrado": currículos es-colares, titulações, funções de confiança, etc..

O que deve valer é a capacidade avaliada de um indivíduo em relação a um grau maior de responsabilidade, tendo por base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovação da existência de um número variado de qualidades e atributos afins com os perfis de desempenho esperados no futuro.

O objetivo dos instrumentos a serem utilizados não é outro senão a-quele de esclarecer à alta-direção, ou comitê de promoções, quais as realizações do profissional considerado, qual o desempenho apresentado até o momento presente e que potencial apresenta. Devem ser identifica-das que características fazem dele uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido.

Quando se fala em diferenciação, e esse é o caso, é importante se considerar a necessidade da criação de uma série de mecanismos elimi-nadores das distorções que contribuem para o posicionamento na distri-buição.

Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar as distorções, são o objeto da análise a seguir.



MECANISMOS DE ELIMINAÇÃO/MINIMIZAÇÃO DAS DISTOR-ÇÕES

O princípio básico desses mecanismos é o entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminários proferidos por ele, ou por seus discípu-los, fazia questão de repetir incansavelmente:"Understand variati-on...understand variation"!

Na prática isso significa que devemos procurar eliminar das fichas de avaliação tudo aquilo que, colocado sob análise estatística, esteja contido dentro dos limites normais de variação do sistema.

Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a existência de um proces-so de seleção bastante completo e rigoroso, por ocasião dos concursos de admissão e durante os cursos de formação, serviria e bastaria para garantir que os indivíduos atenderiam às condições mínimas requeridas e aos padrões desejados. Nesse caso, restariam muito poucas exceções a serem analisadas caso a caso, e reportadas segundo a significância, por ocasião da aplicação dos subsistemas de realimentação e avaliação.

No que diz respeito ao fator Treinamento, é fundamental haver um sis-tema de treinamento adequado, que abranja a preparação das pessoas para o desempenho das diversas funções e tarefas. Se todos tiverem acesso à qualificação necessária, não fará mais sentido procurar-se dife-renciar os funcionários como melhores ou piores, uma vez que, não será por causa desse atributo que ocorrerá a distribuição ao longo da curva.

Segundo Alvin Toffler, a preparação de um funcionário exige essenci-almente três tipos de educação, variando desde o treinamento para a tarefa, passando pela educação formal, até o que chama de educação cultural. Nesse último estágio, centra fortemente na organização a respon-sabilidade em ensinar "as coisas que o indivíduo deve saber para funcionar bem na cultura".

Já no que concerne aos problemas de Halo, faz-se necessária a im-plementação de um sistema de detecção das distorções "pró" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criação de um processo paralelo de validação, que conte com a participação daqueles que realmente conhe-cem o indivíduo sob avaliação: seus companheiros de trabalho, seus supe-riores imediatos e mesmo seus subordinados.

Não se trata de fazer avaliação de superior por subordinado, uma vez que a valoração emitida servirá apenas para validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando esses estiverem destoando fora da normalidade estatística. O uso desse artifício ajudará a evitar as injustiças e perseguições por motivos pessoais, assim como os favorecimentos, trans-mitindo uma maior confiança aos funcionários no sistema de avaliação de desempenho e nas lideranças da organização.

O aspecto mais difícil de ser adequadamente avaliado é aquele relati-vo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade, da Tarefa a ser desempenha-da, ou o acúmulo de várias delas. Para haver justiça, é necessário que sejam adequadamente diferenciadas as diversas funções, identificando claramente aquelas mais complexas. Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de dificuldade, aos quais seriam atribuídos pesos. Sem isso, qualquer diferenciação perde sentido, posto que, não se estará comparando coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaríamos comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempe-nho a dois profissionais de mesmo nível que estejam, no entanto, desem-penhando funções completamente dissimilares. Tal dispositivo ensejaria a rotatividade nas funções mais fáceis, uma vez que, mesmo com desempe-nho máximo, a avaliação final permaneceria baixa em função da pondera-ção dos pesos. Da mesma forma, estimularia a procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho redundaria em uma maior pontuação em termos de avaliação de potencial.

Ao final de alguns anos de aplicação, o resultado de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance realísticos, indispensáveis para permitir a seleção e escolha dos futuros líderes e chefes.

Vistos os quatro fatores de distribuição acima, resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforço Pessoal, que depende única e exclusivamente do indivíduo.

Nesse caso, o instrumento mais adequado é a ficha de conceito, a-daptada para atender às duas fases propostas anteriormente: fase de

realimentação ("feedback") e fase de avaliação. Essa ficha seria dimensio-nada de forma a permitir descrever objetivamente a função ou tarefa princi-pal do funcionário, registrando clara e precisamente seu desempenho no período.

Além disso, a ficha pode conter alguns atributos, julgados essenciais ao bom desempenho da profissão. Incluem-se aí, como exemplos: dedica-ção à profissão, capacidade de decisão, iniciativa, julgamento, lealda-de, comunicação, liderança, qualidade e produtividade, entre outros.

Tais atributos devem ser cuidadosamente dimensionados, de maneira a guardarem coerência com as características da carreira escolhida, com os níveis de experiência e responsabilidades dos avaliados.

Foge ao escopo do presente trabalho a especificação e elaboração de uma proposta detalhada das fichas de conceito, adequadas às diversas fases de "feedback", avaliação e recomendação para promoção, uma vez que elas são profundamente dependentes da cultura e dos valores peculia-res de cada organização.

CONCLUSÃO

Como se pode depreender, um Sistema de Avaliação de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, além de um mecanismo de seleção, um podero-so instrumento de motivação e aperfeiçoamento das pessoas, a maior riqueza de qualquer organização.

Faz-se mister, portanto, que as organizações lhe dediquem o máximo de atenção, de forma a eliminarem, ou reduzirem a um mínimo, os efeitos danosos que resultam das distorções originadas pela ausência ou presença de fatores como Habilidade, Treinamento, Halo, Tipologia da Função e Dedicação Pessoal.

Os desafios, na busca incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivência, impõem um repensamento das estruturas de avaliação hoje existentes, ensejando o exercício do pensamento criador orientado para a inovação dos métodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade é sinônimo de desperdício, de ineficiência e incapacidade de sobreviver.

Na reengenharia desse processo, há que se respeitar sempre os fato-res culturais e peculiaridades de cada organização, não se perdendo jamais de vista a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes dire-tos nas suas necessidades básicas:

- o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento;

- a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder selecionar e es-colher seus melhores líderes.

Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e Aburdene, no seu excelente "Megatrends 2000":

"Será pela identificação das forças que impulsionam o futuro, mais do que por aquelas que criaram o passado, que possuiremos o poder de engajarmos nossa própria realidade."

O que é isso, senão inovação?

Gestão por Competências

Os Sub-Sistemas da GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como:

Mapeamento e Mensuração por Competências;

Avaliação por Competências (Avaliação de Desempenho);

Plano de Desenvolvimento por Competências;

Seleção por Competências;

O que é Competência

A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O



conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

O que é um Sistema de Gestão de Competências

É um sistema organizado, planejado e formalizado que tem como objetivos: motivar e reter talentos, o permanente desenvolvimento individual, antecipar obstáculos e eventuais estrangulamentos, e o ajustamento entre as oportunidades disponibilizadas pela empresa, as expectativas dos colaboradores e as competências necessárias à potenciação do negócio.

Mapeamento e Mensuração por Competências

O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Através da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.

Avaliação por Competências

Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.

A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações.

O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.

Plano de Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

O uso de software na Gestão por Competências

Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores.

A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso do projeto.

Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.

Alguns benefícios da Gestão por Competências

Melhora o desempenho dos colaboradores;

Identifica as necessidades de treinamentos;

Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;

Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;

Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;

Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;

Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;

Mantém a motivação e o compromisso;

Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

4 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial.

4.1 Modelo do gestão publica.

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Mana-gement" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administra-ção orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organi-zação estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta respon-sabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colabora-dores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.

Tem sido amplamente utilizada na atualidade, por organizações públi-cas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;

Aumenta a produtividade;

Reduz os custos internos;

Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela or-ganização através de processos internos, garantindo ao cliente um materi-al, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimen-tos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.

O objectivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevi-vência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organiza-ção, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objectivos pre-tendidos pelos seus proprietários, administradores ou accionistas é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegu-rando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúme-ras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e diferencia-dor de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelên-cia, como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “con-formidade com as situações, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Os princípios básicos da qualidade total são:

Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessi-dades dos clientes;

Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo ob-tido com o domínio da qualidade;



Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada pri-oridade (Pareto);

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;

Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;

Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;

O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de quali-dade;

A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;

Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;

A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)

OBJETIVOS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

OBJETIVO DA GESTÃO PELA QUALIDADE?

Um sistema de gestão da qualidade pode fornecer a estrutura para me-lhoria contínua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Ele fornece confiança a organização e a seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente de forma consistente. Devendo assim, implantar uma política de qualidade que juntamente com os objeti-vos da qualidade proporcionam um foco para dirigir a organização. Os objetivos da qualidade, precisam ser consistentes com a política da quali-dade e o comprometimento para melhoria contínua, e seus resultados precisam ser medidos. O cumprimento dos objetivos da qualidade podem ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficácia operacional e no desempenho financeiro, conduzindo assim a satisfação e confiança das partes interessadas. "ISO 9000/2000"

Qualidade: grau no qual um conjunto de características inerentes sa-tisfaz a requisitos. Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implícitas .

Gestão da qualidade total: modo da gestão de uma organização, cen-trada na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.

Qualidade total : expressão usada para designar um conceito amplo da qualidade no qual as dimensões de “resultado” para todas as pessoas em todos os níveis, custo (preço), atendimento aos clientes (entrega-prazo, local e quantidades certas), moral-nível médio de satisfação das pessoas envolvidas e segurança do usuário e dos negócios.

“ A razão de ser de uma empresa são seus clientes. Portanto, toda sua administração deve estar voltada para a qualidade que é a busca contínua da satisfação das necessidades dos clientes. Mais recentemente, ficou claro que a empresa é um meio para atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos).” Falconi

“ O consumidor é a parte mais importante da linha de produção.” De-ming:

Na Introdução da ISO 9000 são apresentados os Princípios da Gestão da Qualidade, com a seguinte declaração: “Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão que é concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tem-po, as necessidades de todas as partes interessadas”. E complementada: “Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria de seu desempenho”.

Estes Princípios devem ser analisados com muita atenção para que se possa identificar a função bem como a lógica de cada um deles e a inter-relação entre eles, esta análise nos permitirá colher um grande aprendizado

para o uso efetivo na idealização, implantação e manutenção de um Siste-ma da Gestão da Qualidade eficiente e eficaz.

Os oitos princípios são:

O Foco no Cliente: é início de todas as ações de uma Organização, por tratar-se de sua razão de ser, e por consequência suas necessidades e requisitos devem ser claramente identificados, atendidos e se possível superados para assegurar sua efetiva satisfação. Antecipar-se às suas necessidades de modo encanta-lo é a chave do sucesso e da garantia de sua fidelização.

A Liderança: é a mola propulsora da Organização e demonstração da ação do líder empreendedor e inovador se dá pela sua efetiva participação na identificação dos requisitos do cliente, das tendências do mercado e principalmente pela ação de transmitir e traduzir estes requisitos para dentro de sua Organização. Cabe também ao Líder o papel de definir os rumos e as diretrizes que norteiam as ações de sua Organização, bem como de criar condições adequadas de ambiente de trabalho que permitam que seus liderados possam disponibilizar todas as suas competências no exercício de suas funções. O líder deve então estar com um olho no mer-cado e outro nos seus liderados procurando suprir as necessidades de ambos para assegurar o sucesso de sua Organização.

O Envolvimento de Pessoas: é o princípio que trata do maior recurso disponível em cada Organização, pois pessoas envolvidas asseguram o uso efetivo de seu conhecimento e de sua dedicação. As pessoas precisam ser competentes e estarem conscientes da importância de seu trabalho correto para a consecução dos objetivos específicos de seus processos, bem como dos objetivos estratégicos da Organização. A competência das pessoas inclui o conhecimento, a experiência e principalmente a aptidão, em outras palavras o saber fazer, o ter feito e principalmente o gostar de fazer, isto garante que as pessoas vistam a camisa e se sintam efetivamen-te envolvidas.

A Abordagem de Processo: identifica o modo com as pessoas com-petentes e envolvidas se agrupam para conseguir os resultados desejados. O líder ao definir e inter relacionar os processos organizacionais e ao garantir as necessidades de recursos e de informações a Organização estará se capacitando a conseguir resultados mais eficientes. Os processos devem ser radiografados de modo se identificar, além das entradas e saídas, quais são os recursos e as informações necessárias para assegurar o seu bom desempenho.

Um dos recursos fundamentais para que os processos gerem os resul-tados esperados é o definido pelo princípio de Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores, pois somente com fornecedores tratados como parceiros, em uma relação do tipo ganha&ganha, é que se consegui-rá assegurar as melhores condições de preço, prazo e qualidade de produ-tos e serviços adquiridos.

A Abordagem Sistêmica para a Gestão: é o princípio que orienta a Organização a identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos; os processos assim alinhados permitem que o líder defina os indicadores de desempenho para monitorá-los adequadamente.

A Abordagem Factual para Tomada de Decisão: assegura que o lí-der possa identificar medir, acompanhar e analisar os dados e as informa-ções para poder tomar decisões eficazes. O líder ao adotar este princípio cria um painel de bordo que permite identificar seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria que assegurarão o sucesso de sua Organiza-ção.

O princípio da Melhoria Contínua: como resultado das análises dos dados garante que a Organização siga na busca da excelência de seus processos e demonstre efetivamente o Foco no Cliente ao entender, aten-der e superar as expectativas. Nesta sequência pudemos perceber a lógica e a inter-relação existente em cada princípio e entre eles, agora trataremos do aprendizado decorrente do uso dos mesmos. Em primeiro lugar gostaria que no esquema apresentado fosse identificado o PDCA, que assegura que o uso ordenado dos princípios garante o aprendizado, onde: - os princípios de foco no cliente, liderança e pessoas envolvidas constituem-se nas ações de (P) Planejar. - os princípios de realização por processos e benefícios mútuos de fornecedores demonstram as ações de (D) Executar, - o princí-



pio de abordagem sistêmica ocupa a posição do (C) Controlar, e - os prin-cípios de tomada de decisões baseado em fatos e de melhoria contínua constituem-se no (A) Agir. Cabe, também, ressaltar que estes princípios podem ser usados pelo líder como base para a definição da Política da Qualidade e dos Objetivos da Qualidade da Organização, bem como para motivar e conscientizar as pessoas no entendimento do Sistema de Gestão da Qualidade.

Os pontos levantados por Deming devem ser levados em consideração, alguns deles são; • Estabelecer a constância de propósito para melhorar o produto e o servi-ço. •Adotar a nova filosofia. Tornar a qualidade meta da empresa. Acabar com a dependência da inspeção em massa. •Deixar de negociar apenas com base nos preços. •Eliminar as barreiras entre as áreas de apoio. Fazer com que todos os setores da empresa trabalhem em equipe, harmonicamente, em busca da solução de problemas e dos objetos da organização. •Instituir um sólido programa de educação e retreinamento. Kaoru Ishikawa também contribuiu muito para a melhoria da qualidade. Abaixo está algumas das ferramentas implementas por ele. • Introduziu as 7 ferramentas da qualidade: - Fluxogramas; - Folhas de Registo; - Histogramas; - Diagramas de Pareto; - Diagramas de Causa e Efeito; - Diagramas de dispersão; - Cartas de controlo e estudo da capacidade dos processos * permitem a aplicação por qualquer trabalhador. * não somente o especialista em qualidade. • Introduziu os CCQ: Círculos de Controle da Qualidade. Estes princípios, só serão efetivamente úteis se forem entendidos, discuti-dos e utilizados pelos líderes das Organizações como valores fundamentais na busca da excelência. Assim, ao entendermos e usarmos adequadamente os Princípios da Ges-tão da Qualidade estaremos construindo nosso Sistema de Gestão da Qualidade sobre um conjunto estruturado de estacas que garantirão o sucesso de nossa Organização. Paulo Reis

Ciclo PDCA

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Ciclo PDCA.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da mesma.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado poe meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA e as metas

Há dois tipos de metas:

Metas para manter;

Metas para melhorar;

Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard)..

Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padrão].

As sete ferramentas do controle de qualidade são

Diagrama de Pareto



Exemplo de diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto(poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.

Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M" (ver abaixo), é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Exemplo de diagrama de Ishikawa.

Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):

Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;

Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;

Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)

Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada;

Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;

Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potênciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização).

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e não hierárquica.

Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e serviços de classe mundial.

O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.

Utilização

Não há limites para a utilização do diagrama de Ishikawa. As empresas que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores serão as chances de se livrar deles.

Essa ferramenta dá ao usuário uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rápida coleta de dados para várias análises. Essas informações são utilizadas para se obter uma localização da causa dos problemas.

Exemplos

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma "espinha-de-peixe" (daí, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinha-de-Peixe"). A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Ao examinar cada causa, o usuário deve observar fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou de padrões. Deve se lembrar também de eliminar a causa e não o sintoma do problema, além de investigar a causa e seus contribuidores tão fundo quando possível.

Componentes

Cabeçalho: Título, data, autor (ou grupo de trabalho).

Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.

Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha.

Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central.

Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito. As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria.

Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa específica. São ramificações de uma causa.

O efeito ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo.



Razões e benefícios

Razões

Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema;

Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade;

Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao efeito ou característica de qualidade;

Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido, ou esquecimento de entras causas potenciais.

Benefícios

Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo;

Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas;

Provê uma estrutura para o brainstorming;

Envolve todos.

Histograma

Nos histogramas, cada barra vertical indica uma frequência, uma variação de determinados dados definidos pelo eixo "x", ao contrário dos gráficos de barras, nos quais cada barra indica um valor pontual.

Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequênciasde uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva frequência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de frequência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.

Histograma: Gráfico composto por duas linhas perpendiculares onde a altura representa o valor da grandeza, e as grandezas são colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se uma barra que termina na altura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido também como gráfico de barras.

Representação histográfica, constituída de uma série de retângulos justapostos que têm por base o intervalo de classe. A área de cada retângulo é proporcional à frequência da classe correspondente e tem grande aceitação nos casos de distribuição contínua de frequência.

Processamento de imagem

O campo da computação, chamado, processamento de imagem, é um exemplo prático de como histogramas podem ser utilizados. Numa imagem a informação da quantidade de vezes que uma determinada cor se repete representa o histograma dessa imagem. Como as possibilidades de cores

são altas, esse tipo de histograma é gerado com base numa foto preto e branco.

Uma informação assim sobre a imagem é importante pois pode gerar parâmetros para a avaliação da qualidade da mesma, como nitidez, luminosidade e profundidade.

Etimologia

A etimologia da palavra histograma é incerta. Algumas vezes é dito que essa palavra deriva do termo grego histos "não erguido" (como os mastros do navio ou as barras verticais do histograma) e gramma "desenhar, escrever, gravar". Também se fala que a palavra deriva de "historical diagram", Karl Pearson teria introduzido o termo em 1895.

Folha de verificação

As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma das sete ferramentas da qualidade.

Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.

A figura abaixo mostra um gráfico de variáveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medição feita no laboratório “A” e os dados do eixo X, as medições feitas no laboratório “B”.

Este tipo de Diagrama é muito utilizado para correlacionar dados, como a influência de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).

Quando uma variável tem o seu valor diminuído com o aumento da outra, diz-se que as mesmas são negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros é negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de carros.

Este gráfico permite que façamos uma regressão linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento médio linear entre as duas variáveis.

Com essa reta, acha-se a função que nos dá o "comportamento" da relação entre as duas variáveis.

Dentre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como ferramenta da qualidade, um de particular importância é a possibilidade de inferirmos uma relação causal entre váriáveis, ajudando na determinação da causa raiz de problemas.

O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade .Um método gráfico de análise que permite verificar a existência ou não de relação entre duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em ação, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etc…

Desta forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito.

Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em que intensidade

Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de correspondência entre duas variáveis.

Fluxograma



Um fluxograma simples mostrando como lidar com uma lâmpada que não funciona.

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

O Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.

O Fluxograma, é como a disposição das organizações de um projeto arquitetônico irá interagir. Existem várias formas dentro do fluxograma imperial, bem como, dentro do fluxograma exterial do espaço amostral disfarçado. São eles:

a) De cores: Com verde e amarelo predominando;

b) De números: Com 0 e 1 predominando;

c) De swarps: Com clips e fareways predominando.

Resumindo, O termo Fluxograma designa uma representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geométricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geométricas. Através desta representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a transição de informações ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa. O fluxograma pode ser definido também como o gráfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento), através dos vários departamentos da organização, bem como o tratamento que cada um vai lhe dando. A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior optimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.

Carta de controle


Carta de controlo é um tipo de gráfico, comummente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do

processo(limite central), que foram estatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.

Tipos de Cartas de Controle:

Controle por variáveis

Controle por atributos

Análise das Cartas de Controlo

Segundo as regras da Norma ISO 8258 (1991), um processo encontra-se fora de controlo estatístico quando se verifica uma das situações seguintes:

Regra 1 – Um qualquer ponto fora dos limites de controlo (limites).

Regra 2 – Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central.

Regra 3 – Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente.

Regra 4 – Catorze pontos crescendo e decrescendo alternadamente.

Regra 5 – Dois de três pontos consecutivos na zona A, do mesmo lado da linha central.

Regra 6 – Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A, do mesmo lado da linha central.

Regra 7 – Quinze pontos consecutivos na zona C.

Regra 8 – Oito pontos de ambos os lados da linha central, sem nenhum na zona C.

Obtida de "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?

O que é o Gespública



O Programa Nacional de Gestão Pública – GESPÚBLICA, instituído pelo Decreto 5.378/2005, é um Programa que apóia centenas de órgãos e entidades da Administração Publica na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. O GES-PÚBLICA orienta sua ação pela estratégia fundamental de promoção da excelência dirigida ao cidadão e por um conjunto de princípios, voltados para a qualidade da gestão e dos serviços púbicos.

Trata-se de uma arrojada política pública formulada para a Gestão. Está alicerçada em um modelo de gestão pública singular e tem como principais características: ser federativa e essencialmente pública; e estar focada em resultados para o cidadão.

Objetivos - Eliminar o déficit institucional; - Promover a gover-nança e a eficiência visando os resultados da ação pública; - Assegu-rar a eficácia e efetividade da ação governamental; e promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Ações - Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades pa-ra a melhoria da gestão e do atendimento e a desburocratização e simplificação de procedimentos e normas; - Desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar a implantação de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão pública.

Modelo de Excelência em Gestão Pública A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasi-

leiro é de natureza gerencial fez com que, na década de 90, fosse buscado um novo modelo de gestão pública focado em resultados e orientado para o cidadão.

Esse modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa

transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações compara-tivas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizações do setor privado.

Em 1997, optou-se pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e

em diversos países e que representam o “estado da arte” em gestão. A adoção sem adaptação dos modelos de gestão utilizados mostrou-se

inadequada para os órgãos e entidades, principalmente a administração direta, fundações e autarquias, em função da natureza essencialmente pública dessas organizações.

A estratégia utilizada pelo Programa foi adaptar um modelo de exce-

lência em gestão, de padrão internacional, que representa o “estado da arte” em gestão. A intenção foi incorporar os fundamentos e linguagem que definem a natureza pública das organizações que compõem o aparelho do estado.

Partiu-se da premissa de que é possível ser excelente sem deixar de

ser público. Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pú-

blica, mas de criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de transformação. A excelência gerencial com base em padrões e práticas mundialmente aceitas foi o alvo principal.

Constante atualização De lá para cá, e sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em

Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propó-sito de acompanhar o “estado da arte” da gestão contemporânea.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um

sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por sete elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão. A finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desem-penho e de qualidade em gestão.

A figura a seguir representa graficamente o Modelo, destacando a rela-

ção entre suas partes.

A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos

(setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão.

.O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade - formam

um bloco que pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que foca as necessi-

dades dos cidadãos destinatários da ação da organização, os servi-ços/produtos e os processos são planejados para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos disponíveis.

O segundo bloco – Pessoas e Processos – representa a execução do planejamento.

Nesse espaço se concretiza a ação que transforma objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados espera-dos.

O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o

atendimento à satisfação dos destinatários, dos serviços e da ação do Estado. Abrange o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de fornecedores e das parcerias institucionais, bem como o desem-penho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco – Informação - representa a “inteligência da organização”. Neste bloco

são processados e avaliados os dados e fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos) que não estão sob seu con-trole direto, mas que de alguma forma podem influenciar o seu desempe-nho. Este bloco dá à organização a capacidade de agir corretivamente ou para melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente seu desem-penho.

Fundamentos Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenci-

ais que caracterizam e definem a gestão pública como gestão de excelên-cia.

Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paula-

tinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização pública.

Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os funda-

mentos aqui apresentados ainda não são fundamentos, porque não são valores. São apenas objetivos e fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medida que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão, gradativamente, hábitos e, por fim, valores inerentes à cultura organizacional.



Como o Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público, então, ele deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de exce-lência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se en-tende hoje por excelência em gestão pública.

Os primeiros fundamentos são constitucionais e, portanto, próprios da

natureza pública das organizações. Encontram-se, esses fundamentos, no Artigo 37 da Constituição Federal:

Excelência dirigida ao cidadão A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cida-

dão e à sociedade, na condição de usuários de serviços públicos e destina-tários da ação decorrente do poder de Estado, exercido pelas organizações públicas.

Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas

todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.

Legalidade Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado

bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

Moralidade Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no

sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.

Impessoalidade Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se

apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratan-do de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais.

Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma

eficaz de indução do controle social. Eficiência Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor

custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto. Orientados por esses fundamentos constitucionais, integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamen-tos que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelên-cia.

Gestão participativa O estilo da gestão de excelência é participativo. Isso determina uma

atitude gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamen-

to de informações e confiança para delegar. Proporciona autonomia para o alcance das metas. Como resposta, as pessoas assumem desafios e processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, ino-vam e dão à organização um clima organizacional saudável.

Gestão baseada em processos e informações

O centro prático da ação da gestão de excelência é o processo, enten-

dido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.

A gestão de processos permite a transformação das hierarquias buro-

cráticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamen-te à organização se transformam em informações que assessoram a toma-da de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conheci-mentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.

Valorização das pessoas As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma

organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho.

Visão de futuro A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente rela-

cionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado. O que assegura coerência ao processo decisório e permite à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.

A visão de futuro pressupõe a constância de propósitos. Agir persisten-

temente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado.

A visão de futuro indica o rumo para a organização. A constância de

propósitos a mantém nesse rumo. Aprendizado organizacional O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tor-

nando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades. Isso envolve a busca constante da eliminação da causa de problemas, a busca de inovações e a motivação das pessoas pela própria satisfação de execu-tarem suas atividades, sempre da melhor maneira possível.

É importante destacar que este fundamento é transversal a toda orga-

nização. Isto significa que, independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve ocorrer de maneira sistêmica.

É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a

organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas. Estas deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.

Agilidade A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e respos-

ta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se ao atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas.

A organização pública formuladora de políticas públicas desempenha

papel importante, na medida em que percebe os sinais e antecipa-se, evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercí-cio do poder de Estado.

Foco em resultados O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o

atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.



O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados me-

didos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas.

Inovação Inovação significa fazer mudanças significativas (Tecnologia, Métodos

e Valores) para aperfeiçoar os processos, serviços e produtos da organiza-ção. A organização deve ser conduzida e gerenciada de forma que a inova-ção se torne parte da cultura.

Controle social

A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a

própria sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardiões de seus direitos e de seus bens comuns.

Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais e-

fetivos de participação do cidadão nas decisões públicas. É importante também o envolvimento na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização, relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente. http://www.pinhais.pr.gov.br/aprefeitura/

5 Noções de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.

Mapeamento de Processos O principal objetivo da técnica de "Mapeamento e Revisão de Processos de Trabalho" é possibilitar a realização de mudanças, a desburocratização dos

processos e a implantação de novos procedimentos, novas rotinas e a utilização de tecnologias atualizadas que permitam a agilização, a transparência de resultados, a otimização e melhor qualificação dos recursos envolvidos.

Objetivos Específicos: • Compreender qual o papel do gestor na realização de mapeamento e revisão de processos • Correlacionar revisão de processos e melhoria contínua da qualidade • Analisar os aspectos comportamentais envolvidos em uma análise e revisão dessa natureza • Facilitar a interação entre gestores e os envolvidos no projeto • Distinguir e descrever os elementos de um processo • Compreender e aplicar uma metodologia de revisão de processos • Utilizar as ferramentas propostas nesta metodologia • Facilitar processos de implantação de novas rotinas e procedimentos

DESENVOLVIMENTO DE UM MÉTODO PARA SIMPLIFICAÇÃO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Edson Hermenegildo Pereira Junior Luciano scandelari

Dalcio Reis

1. Introdução

Atualmente o ambiente de negócios está com um alto grau de complexidade, os produtos e insumos se tornando cada vez mais intangíveis, as tarefas mais dependentes do ser humano e as mudanças ocorrendo com maior velocidade.

Normalmente, as organizações inseridas neste ambiente de negócios complexo e competitivo, necessitam disputar os clientes com seus concorrentes locais e de qualquer lugar, como os de e-commerce e as organizações globalizadas. E, os gestores deverão aprender a lidar com este ambiente de mudanças, no gerenciamento de pessoas e dos negócios, sem perder o foco no mercado.

Assim, uma solução para este desafio é a adoção do gerenciamento da organização através dos processos de negócios. Pois, quando a visão é de gestão por processos, as organizações visualizam as necessidades do cliente e os processos são direcionados para atendê-lo da melhor maneira, mantendo-o satisfeito. A gestão por processos auxilia as organizações a terem o cliente como objetivo principal, pois sem ele não há a necessidade de haver o produto e/ou o serviço. Porém, a gestão por processos se tornará uma atividade complexa e, muitas vezes totalmente fora do alcance dos pequenos empresários, quando as ferramentas de análise e melhoria adotadas forem de difícil entendimento. Além disto, é necessária a cultura da promoção de mudanças e méto-dos sistemáticos para que elas possam ser introduzidas na organização.

Este artigo teve como objetivo, baseado na bibliográfica pesquisada, desenvolver um modelo de mapeamento de processos que auxiliasse o gestor identifi-car seus principais processos de negocio e visualizá-los de forma clara e simples. Também objetivou definir e analisar alguns mapas de processos, utilizando este modelo simplificado.

Pois, o tempo entre transações de negócios está se tornando cada vez mais curto, verificada a partir da última década do século XX, e que propiciou também, sensível redução de tempo e espaço entre a gestão das empresas e seu público consumidor, entre a gestão das empresas e seus parceiros e fornecedores, mostrando as fraquezas dos modelos de gestão empresarial utilizados, todos fortemente direcionados e especializados às áreas funcionais das organizações.

(visão funcional) (De Sordi, 2008, p.15). Por isso, a identificação e análise de processos auxiliam na visão holística da organização, possibilitando o foco no atendimento as necessidades do cliente.

2 Processos

2.1 Uma Visão de Processo

As empresas gostariam de se organizar por processos, mas não possuem o conhecimento de como fazê-lo e não sabem que decisões devem tomar. Outras não têm ciência do significado de ser organizado por processos. Há também, as empresas que não sabem se a sua estrutura atual é adequada para a gestão por processos (GONÇALVES, Revista de Administração de Empresas, v.0 – Out./Dez. 2000, p.9). E, neste ponto, é necessário tomar muito cuidado, pois os conceitos podem ser utilizados de forma errônea e a organização desperdiçar tempo, dinheiro e recursos.

Para enfatizar a vantagem da visão de processo, Krajewski (2009, p.3) comenta que, esta permite verificar com relevância como as empresas trabalham na prática. Mas, quando não há uma visão completa dos objetivos e passos-chave da organização, não é possível identificar ou criar uma estratégia de lealdade dos clientes. Mas, identificar os clientes essenciais e mantê-los é fundamental, então se deve criar uma estratégia de como fazê-lo (BAIN & COMPANY,



Revista HSM Management, v.43 – Mar./ Abr 2004, p.4). Mesmo assim, apesar da visão de processos de uma empresa ser importante para entender como os serviços ou produtos são produzidos e por que a gestão interfuncional é importante, não esclarece sobre os benefícios estratégicos dos processos. Pois, os processos devem ser importantes a ponto de agregar valor para os clientes (KRAJEWSKI, 2009, p.6).

Muitos especialistas tentam fazer com que as empresas utilizem ferramentas específicas em suas estruturas de gestão e processos, o que pode ser inviável, pois geralmente, as empresas estão fazendo uso de outras ferramentas que são utilizadas para varias funções. É preciso perceber que, estas ferramentas, muitas vezes, são temporárias, logo, os gerentes não podem organizar suas empresas ao redor destas ferramentas, mas considerar que a cultura das em-presas, esta sim, é permanente (BAIN & COMPANY, Revista HSM Management, v.43 – Mar./ Abr 2004, p.9). E, ao tentar transformar a empresa em uma organização por processos, é necessário analisar o tipo de seu negocio e definir o que a empresa deseja ser e até onde pretende chegar. Verificar como os processos estão definidos e se há sintoniacom os objetivos da empresa. (GONÇALVES, Revista de Administração de Empresas, v.40 – Out./Dez. 2000, p.17).

Os processos podem e devem ser tratados como sistemas internos à organização e também, externos com interação entre sistemas de outras empresas que desenvolvem suas atividades em parceria com a organização. Pois, a gestão de processo possibilita a visão holística do negocio, dando condições do gestor observar além de suas fronteiras processuais. E, Gonçalves (Revista de Administração de Empresas, v.40 – Out./Dez. 2000, p.15) frisa que empresas de qualquer tamanho, tipo e área de atuação podem ser reestruturadas para se organizarem por processos.

2.2 Mapeamento de Processos

Para Krajewski (2009, p.3), “cada função se especializa por ter suas próprias áreas de conhecimento e habilidades, responsabilidades primordiais, processos e domínios de decisão”. Não é suficiente identificar, mapear e descrever os processos.

É necessário criar possibilidades para a melhoria, preferencialmente contínua.

Ainda, será importante medir o desempenho do processo através de indicadores, com o intuito de verificar a evolução gerada pelas melhorias. Mas, é impor-tante entender a situação atual da organização em relação aos processos, para que se tenha uma ideia das atividades que deverão ser desenvolvidas, fa-zendo um planejamento adequado de tempo, recurso e esforço necessário.

Há uma grande quantidade de estudos feitos nesta área, realizados em vários tipos de empresas, considerando os vários aspectos particulares ou gerais de cada caso e/ou empresa. Foram analisados alguns estudos e há um ponto em comum em todos eles, a gestão por processos conduz as organizações a resultados muito melhores, do que os obtidos antes de sua implantação. Mas, é importante perceber que, os gestores e as empresas não possuem mais tempo para estudar os processos internos, nem estão dispostos a aplicar uma metodologia complexa de transformação de uma organização vertical para horizontal, pois o tempo para isso é longo e o investimento de recursos é elevado. Os gestores estão focados nos resultados de sua área, pois é por isto que são cobrados. Mas, deverão direcionar esforços para fazer a implantação da gestão de processo em suas organizações.

Vaccari ((XXVIII enegep, 2008, p.4) considera que, antes de iniciar o redesenho dos processos, as organizações precisam avaliar se estão preparadas para esta atividade. É necessário considerar alguns atributos como, desenho/projeto, executores, responsável do processo, infra-estrutura de apoio e indicado-res/métricas para os processos. E também cita liderança, cultura, conhecimento/expertise e governança para os envolvidos na gestão dos processos Basea-do nas análises realizadas, para que as empresas tenham condições de utilizar a gestão por processos, necessitam considerar alguns pontos essenciais e críticos para o sucesso desta implantação. Estes pontos são: entender qual o negocio principal e fundamental da organização; compreender as necessidades de seus clientes; definir um nível de serviço ao cliente; identificar o mercado alvo e as condições em que este se encontra; definir suas metas; reconhecer os principais concorrentes e sua atuação no mercado; conhecer os principais fornecedores e suas condições perante o mercado; reconhecer os anseios das pessoas internas à organização; identificar uma metodologia de gestão de processos; definir os processos atuais; classificar os processos em macroproces-sos e dividi-los em subprocessos (figura 1); mapear os processos da organização; definir indicadores de desempenho; examinar os processos atuais; medir o desempenho dos processos; implantar um sistema de qualidade/melhoria contínua;

Figura 1 – Hierarquia dos processos.

Fonte: Motta

As técnicas de mapeamentos de processo são um importante aspecto a considerar. Sendo um fator crítico, pois muitas vezes, as técnicas utilizadas são complexas e os gerentes, de posse de um mapa de processos complexo, não têm condições de entendê-lo, ficando sujeitos a ter que recorrer aos especialis-tas da organização, e assim a gestão por processo não é adotada e perde credibilidade. Então, um processo para ser bem gerenciado necessita de um mapeamento de fácil visualização, que possibilite a análise e identificação de pontos a serem melhorados.

Para Krajewski (2009, p.15), os processos devem ser analisados para poderem ser melhorados e assim, atingir as metas da estratégia da organização. Projetar a eficiente capacidade de processo com eficaz administração das restrições, projetar o layout adequado das atividades do processo e definir o “en-xugamento” dos processos, eliminando atividades que não agregam valor, e, simultaneamente, melhorar as que agregam, são funções primordiais na redefi-nição dos processos, obtidos com o mapeamento do processo. Quando os processos são mapeados de forma simples, com simbologia fácil de ser entendi-da, a visualização dos pontos de melhoria são facilitadas e as condições para a tomada de decisão são simplificadas.

A seguir, serão apresentados alguns exemplos de mapeamento de processos. Primeiro será destacado a técnica Servpro, apresentada por Santos, Fachin e Varvakis (2003) em seu artigo “Gerenciando processos de serviços em bibliotecas”, que possibilita o mapeamento do processo de serviço, baseado no usuá-rio. E permite a análise de processos existentes e o planejamento de novos serviços. Considera apenas os processos onde há a participação do usuário. Nas figuras 2 e 3, são mostradas alguns partes do Servpro, para ilustrar que esta técnica de mapeamento é complexa e é necessário estudar a técnica para entender o mapeamento. Também não há uma visão geral do processo, embora esta técnica apresente informações extremamente importantes, como os indicadores de desempenho. Podem-se utilizar alguns elementos desta técnica para elaborar um mapeamento mais simples e de fácil visualização.



Figura 2 – Símbolos usados no Servpro.

Fonte: SANTOS (2003).

Figura 3 – Mapa de processo do Servpro.

Fonte: SANTOS (2003).

Outro exemplo é o mapeamento através da ferramenta ARIS ToolSet (IDS SCHEER), utilizado por Meirelles (2008), na aplicação de uma metodologia de modelagem de processos de controle de qualidade em uma empresa do setor farmacêutico. Esta técnica, da mesma forma que o anterior, apresenta muitos símbolos específicos da ferramenta e que gera a necessidade de treinamento avançado para a sua utilização.



Figura 4 – Mapa de processo do ARIS.

Fonte: Meirelles (2008).

Metodologia

Inicialmente foi realizada a “Revisão Bibliográfica” para identificar o que já foi pesquisado sobre o assunto, para que não haja simplesmente uma revisão do assunto. E ainda, procurou-se identificar a relevância do assunto perante as publicações pesquisadas.

A pesquisa bibliográfica possui o objetivo de fazer o pesquisador conhecer tudo o que foi escrito, dito ou filmado (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.183) sobre gestão de processos. GIL (1999, p.65) comenta que a pesquisa bibliográfica é realizada em material já elaborado, composto de livros e artigos científicos. Foi realizada pesquisa de campo em publicações como livros atualizados e artigos escritos sobre o assunto. Observou-se o que foi escrito, o atual estado das pesquisas, inclusive as novidades sobre o tema. Houve a comparação da abordagem dada por alguns autores ao tema através de artigos científicos escritos e publicados, realizando-se uma análise ao momento atual das pesquisas.

Nesta pesquisa será utilizado o método observacional e comparativo.

Segundo Gil, método é o caminho para alcançar um determinado objetivo. E método científico é o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicas para se alcançar o conhecimento (GIL, 1999, p.26). E utiliza a análise, a comparação, a síntese, os processos mentais da dedução e indução (CERVO; BERVIAN, 2002, p.25).

A pesquisa será focada em bibliografia e no conhecimento adquirido pelo autor nos vários anos que atuou em empresas de produção. Conforme os métodos de mapeamento de processos pesquisado, analisou-se a complexidade do entendimento de um processo. Então, foi desenvolvida uma metodologia baseada na ferramenta MS Visio, que facilita o entendimento do processo mapeado, pois não necessita de uma simbologia específica. A seguir, foi aplicado a alguns processos e depois comparado com as metodologias de mapeamento existente.



4 Resultados Obtidos

Utilizando-se a ferramenta MS Visio, desenvolveu-se uma forma de mapear processos, considerando as áreas envolvidas no processo, suas interrelações e integração. O detalhamento das atividades, a sequencia de execução e a interdependência entre si. Assim, possibilitando a visão geral do processo e a relação com outros processos. Mesmo em processos mais complexos, conforme a figura 6, observa-se a sequencia de atividades e todos os seus participan-tes, disponibilizando a visão holística deste processo.

Foi utilizada a própria simbologia da ferramenta MS Visio, que é semelhante a simbologia utilizada em desenho de fluxogramas.

Figura 5 – Mapa de Processo utilizando o MS Visio.

Figura 6 – Mapa de Processo utilizando o MS Visio.

5 Considerações Finais



Como pode ser observada, a gestão por processos está se tornado uma ferramenta poderosa para as empresas tornarem-se competitivas num mercado globalizado, onde não há mais espaço para erros e gestões ineficientes. Os concorrentes não estão parados e buscam se superar diariamente e quem não estiver focado no cliente, estará sujeito a perder mercado.

Os mapas de processos desempenham um importante papel nesta ferramenta. Porém, se não possibilitarem fácil visualização do processo que está em estudo, a utilização da gestão por processos fica comprometida. Assim, é importante ter o cuidado no mapeamento de processos. Portanto, é necessário escolher criteriosamente que ferramentas utilizar e como serão utilizadas. Pois, uma escolha errada pode tornar esta atividade totalmente ineficiente, com-prometendo os objetivos da gestão por processos.

Comparando os mapas de processos das figuras 2, 3, 4, 5 e 6, observa-se que, com os mapas da figura 5 e 6, utilizando a ferramenta MS Visio, o entendi-mento se tornou facilitado, podendo observar todos os participantes do processo, cada atividade, sua relação com outras atividades e a interrelação com outros processos.

Mesmo um processo mais complexo, conforme o da figura 6, as atividades são facilmente identificadas e não há necessidade de utilizar simbologias comple-xas, auxiliando na análise para propor melhorias.

Assim, esta ferramenta de mapeamento de processos gerou uma facilidade na observação do processo, possibilitando uma análise detalhada com o objetivo de melhorar o processo, identificando as atividades que não agregam valor. Ou seja, esta ferramenta possibilitou a simplificação de uma atividade de impor-tância capital na gestão por processos. O gestor, de posse deste mapa de processo, pode identificar as atividades que são criticas em sua área e, também aquelas que poderão ser eliminadas, sem prejudicar o desempenho do processo.

Porém, é importante observar que, o mapeamento de processos é somente, o início de uma atividade muito mais complexa e importante, que é a gestão por processos. Pois, é esta que gera os ganhos. A gestão por processo inicia com a análise do mapeamento do processo. Ou seja, este mapeamento não é o fim e sim, apenas o início de uma metodologia de gestão por processos, que deve otimizar a gestão organizacional e gerar benefícios, como a redução de cus-tos, eliminação de atividades que não agregam valor e possibilitar a visão do cliente no processo .

Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos

O Mapeamento de Processos Empresariais – MPE é o mais poderoso aliado na modelagem, análise, documentação e aperfeiçoamento de processos empresariais. Através do MPE será possível documentar com clareza fatores importantes como, por exemplo, as atividades necessárias, como são execu-tadas e de que recursos necessitam. Isso apresenta uma visão clara e integrada de como a sua empresa opera, desde modelos de fluxos de trabalhos de pequenos departamentos até diagramas hierárquicos complexos. E se você estiver desenvolvendo ou adquirindo algum software, os modelos de proces-sos criados através do Mapeamento de Processos Empresariais, servem como excelente documentação de requisitos, ajudando a garantir que seus in-vestimentos em informatização atendam às necessidades da sua empresa.

MAPEAR PARA MODIFICAR

O mundo empresarial já entendeu que não há mais espaço para o ditado “Em time que está ganhando não se mexe”. No cenário dos negócios isso não acontece porque uma empresa que hoje é líder, não permanece assim por muito tempo se “ficar parada”, ou seja, não promover ações que venham a melho-rar a sua qualidade, sua produtividade e sua posição no mercado.



O ditado ilustra bem a relação entre o esporte e o mundo empresarial. Nas competições esportivas temos uma visão mais clara da importância do apri-moramento constante, um exemplo pode impulsionar aqueles que pensam em replanejar suas organizações: “Se alguém sai em segundo lugar numa corrida e age exatamente como quem está à sua frente, no máximo garantirá um segundo lugar.”

Toda empresa transforma matéria-prima em produtos acabados através de uma massa complicada de funções ou atividades e processos de negócios in-ter-relacionados. Em grande parte, o sucesso ou o fracasso de uma companhia depende de sua habilidade em identificar, desenhar e executar atividades apropriadas, melhor do que a concorrência pode fazer. Portanto, os processos estão no coração de sua organização. As organizações necessitam gerir seus processos de forma integrada, dentro do conceito de processos clientes/ fornecedores, assegurando, assim, que todos os seus esforços estejam orientados para o atendimento de seus objetivos e principalmente atender as necessidades dos clientes. Chamamos este trabalho de “Mapeamento de Processos Em-presariais”, que faz parte dos serviços oferecidos pelo Grupo Templo.

Entenda sua Empresa a partir de múltiplas perspectivas

O MPE – Mapeamento de Processos Empresariais permite a modelagem de funções e fluxos de trabalho, integrando duas perspectivas empresariais bá-sicas para atender às necessidades tanto dos analistas empresariais quanto dos tecnólogos. Com a modelagem de funções você pode analisar sistematica-mente sua empresa, concentrando-se nas tarefas(funções) que são realizadas com regularidade, nos controles que existem para garantir que elas sejam executadas corretamente, nos recursos necessários à realização da tarefa, nas consequências de uma tarefa e nas entradas (matéria-prima) sobre as quais a tarefa opera. A Modelagem do fluxo de trabalho concentra-se em um determinado processo, analisando as tarefas individuais envolvidas e as decisões que afetam seu andamento.

Analise a Relação de Custo e Desempenho

O MPE – Mapeamento de Processos Empresariais oferece suporte para o levantamento de custos das Atividades (ABC – Activity Based Costing) e é o-timizado para análise de processos. Este poderoso recurso permite saber com precisão o custo de cada Atividade e de toda sua cadeia produtiva de forma automatizada.

Através de diversos relatórios após a modelagem, será muito mais fácil a implementação de uma estratégia de gerenciamento com base na atividade da empresa.

O Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos promovem a maximização da qualidade e produtividade dos processos, ou seja, a potencialização de resultados e racionalização da utilização de recursos (tecnologia da informação, pessoas, dinheiro, etc.) na execução das atividades que compõem o proces-so.

Com base na Visão por Processos da empresa, no estabelecimento das metas e regras de negócio, efetua a análise de disfunções, objetivando a melho-ria localizada do processo (quick wins) ou redesenho com consequente melhoria da cadeia de processos.

Esse serviço faz com que a empresa esteja apta a gerenciar mudanças com agilidade e segurança, aumentando o desempenho da organização.

Benefícios: Agilidade no gerenciamento de mudanças

Racionalizar o fluxo das informações

Oportunidades para redução do lead time

Produtividade, Minimizar atrasos

Maximizar o uso de recursos, Oportunidades para redução de custos

Maior compreensão da empresa, Identificar papéis e responsabilidades

Definir pontos de controle (Milestones)

Melhoria da Qualidade

Eliminar processos e atividades redundantes e que não agregam valor

Maior foco na satisfação dos clientes interno e externo

Gestão por Processos

A adoção de uma abordagem por processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes.

A visão da empresa por processos consiste em entender as atividades desenvolvidas na organização (Cadeia de Valor) de maneira integrada, como pro-cessos, isto é, com transformações de entradas em saídas, com agregação de valor.



A cadeia de valor é um instrumento básico para a análise sistemática e estruturada das atividades de uma empresa e permite melhor compreender o comportamento dos custos, tempos e qualidade dos processos, facilitando a detecção e a implementação das possibilidades de melhorias.

A Arquitetura de Negócios (Cadeia de Valor) possibilita que, num curto espaço de tempo, a empresa possa identificar, classificar e caracterizar os seus processos chave, e alinhá-los a diversos tipos de administração de recursos, tais como: tecnologia da informação, tecnologia de comunicação, canais de distribuição, logística, automação, recursos humanos, investimentos em infra-estrutura, etc.

Uma vez que a Arquitetura de Negócios esteja definida é possível estabelecer um plano de modelagem e melhoria de processos, fundamentado nos ob-jetivos estratégicos e metas da empresa, os quais definirão os subprocessos que deverão ser modelados e/ou redesenhados de forma a garantir a consecu-ção destas metas e objetivos.

Benefícios:

» Obter o conhecimento acerca do funcionamento da empresa, possibilitando transformar a empresa de funcional para processamento de produtos e serviços;

» Otimização do fluxo dos Macroprocessos;

» Detecção de Indicadores de Desempenho;

» Possibilita garantir vantagem competitiva pela otimização constante da Cadeia de Valor;

» Usar “linguagem” única entre as diversas áreas de negócio, operacionais e tecnologia.

http://www.templo.com.br/index.php?option=com_content&view=article&catid=3%3Aconsultoria&id=78%3Acadeia-de-valor-gestao-por-processos&Itemid=144 6 Legislação administrativa. 6.1 Administração direta, indireta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisição. 6.4 Regime jurídico dos servidores públicos federais: admis-são, demissão, concurso público, estágio probatório, venci-mento básico, licença, aposentadoria, remoção, redistribuição, capacitação, desempenho, benefícios e qualidade de vida.

ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA Administração Direta é aquela composta por órgãos ligados direta-

mente ao poder central, federal, estadual ou municipal. São os próprios organismos dirigentes, seus ministérios e secretarias.

Administração Indireta é aquela composta por entidades com perso-

nalidade jurídica própria, que foram criadas para realizar atividades de Governo de forma descentralizada. São exemplos as Autarquias, Funda-ções, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista.

ADMINISTRAÇÃO DIRETA 1. Conceito Constituída dos órgãos e serviços integrados na estrutura administrati-

va da Presidência da República, Governo dos Estados e do DF, Prefeituras e dos Ministérios e Secretarias (DL 200/67).

2. Centralização administrativa A atividade administrativa é centralizada quando é exercida diretamen-

te pelas entidades políticas estatais (União, Estados, Municípios e Distrito Federal), ou seja, pelo conjunto de órgãos que as compõem.

3. Órgãos públicos 3.1 Conceito Órgão público é a unidade de atuação integrante da estrutura da Admi-

nistração direta e da estrutura da Administração indireta (Lei 9.784/99). Tem estrutura, competência própria, quadro de servidores, poderes funcio-nais, mas não personalidade jurídica.

Exemplos: Ministério da Justiça, Secretaria de Administração, Receita Federal etc.

3.2 Relação do Estado com os agentes públicos Considerando que o Estado é pessoa jurídica e que, como tal não dis-

põe de vontade própria, ele atua sempre por meio de pessoas físicas, os agentes públicos. Assim, de acordo com a teoria do órgão ou da imputação, a pessoa jurídica manifesta a sua vontade por meio dos órgãos, de tal modo que quando os agentes que os compõem manifestam sua vontade, é como se o próprio Estado o fizesse.

3.3 Classificação 3.3.1 Quanto à posição estatal

a) Independentes, originários da CF e representativos dos três Pode-res de Estado, sem qualquer subordinação hierárquica (Casas Le-gislativas, Chefia do Executivo, Tribunais e o Ministério Público);

b) autônomos, se localizam na cúpula da Administração, subordina-dos diretamente à chefia dos órgãos independentes (Ministérios, Secretarias de Estado e de Município);

c) superiores, órgãos de direção, controle e comando, mas sujeitos à subordinação e ao controle hierárquico de uma chefia, não gozam de autonomia administrativa ou financeira (departamentos, coor-denadorias, divisões);

d) subalternos, se acham subordinados hierarquicamente a órgãos superiores de decisão, exercendo principalmente funções de exe-cução (seções de expediente, de pessoal, de material).

3.3.2 Quanto à estrutura Os órgãos podem ser: simples ou unitários, constituídos por um único centro de atribuições,

sem subdivisões internas, como ocorre com as seções integradas em órgãos maiores; e

compostos, constituídos por vários outros órgãos, como acontece com os Ministérios e as Secretarias de Estado.

3.3.3 Quanto à composição Classificam-se em: singulares, quando integrados por um único agente, como a Presidên-

cia da República e a Diretoria de uma escola; b) coletivos, quando integrados por vários agentes, como o Conselho

de Recursos do Sistema Financeiro Nacional. 4. Desconcentração É uma distribuição interna de competências, ou seja, uma divisão de

competências dentro da mesma pessoa jurídica. Fonte: http://www.alexandremagno.com/novo/administracao-direta

ADMINISTRAÇÃO INDIRETA Carlos Eduardo Guerra 1 Administração Indireta 1.1 Noção A base da ideia da Administração Indireta encontra-se no instituto da

descentralização, que vem a ser a distribuição de competências de uma para outra pessoa, física ou jurídica.

Nos próximos capítulos iremos desenvolver melhor o tema. Agora, só

afirmamos que a descentralização pode ser feita de várias formas, com destaque a descentralização por serviços, que se verifica quando o poder público (União, Estados, Municípios ou Distrito Federal) cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela atribui a titularidade e a execu-ção de determinado serviço público, surgindo as entidades da Administra-



ção Indireta. A Administração Indireta, na análise de Hely Lopes Meirelles, é o con-

junto dos entes (entidades com personalidade jurídica) que vinculados a um órgão da Administração Direta, prestam serviço público ou de interesse público.

1.2 Divisão São as seguintes as entidades da Administração Indireta: Autarquia Empresa Pública Sociedade de Economia Mista Fundação Pública 1.3 Características As entidades da Administração Indireta possuem, necessária e cumula-

tivamente, as seguintes características: personalidade jurídica; patrimônio próprio; vinculação a órgãos da Administração Direta. 1.4 Personalidade Jurídica Própria Para que possam desenvolver suas atividades, as entidades da admi-

nistração indireta são dotadas de personalidade; consequentemente, po-dem adquirir direitos e assumir obrigações por conta própria, não necessi-tando, para tanto, das pessoas políticas.

1.5 Patrimônio Próprio Em função da característica anterior, as entidades possuem patrimônio

próprio, distinto das pessoas políticas. 1.6 Vinculação aos Órgãos da Administração Direta As entidades da Administração Indireta são vinculadas aos órgãos da

Administração Direta, com o objetivo principal de possibilitar a verificação de seus resultados, a harmonização de suas atividades políticas com a programação do Governo, a eficiência de sua gestão e a manutenção de sua autonomia financeira, operacional e financeira, através dos meios de controle estabelecido em lei.

Alguns denominam este controle de tutela, definida por Maria Sylvia

Zanella Di Pietro como a fiscalização que os órgãos centrais das pessoas públicas políticas (União, Estados, Distrito Federal e Municípios) exercem sobre as pessoas administrativas descentralizadas, nos limites definidos em lei, para garantir a observância da legalidade e o cumprimento de suas finalidades institucionais.

Não significa a tutela que os entes da Administração Indireta estejam

hierarquicamente subordinados à Administração Direta ocorrendo apenas uma descentralização. A subordinação ocorre entre os órgãos da Adminis-tração, denominando-se de hierarquia ou autotutela.

A autora estabelece diferenças sensíveis entre tutela (vinculação) e hi-

erarquia, conforme o quadro a seguir.

Tutela (Vinculação) Hierarquia (Autotutela)

A tutela supõe a existência de duas pessoas jurídicas, uma das quais exercendo controle sobre a outra (a pessoa política controla as entidades da Administração Indireta).

A hierarquia existe dentro de uma mesma pessoa jurídica, quando, por exemplo, um Ministério controla seus próprios órgãos.

A tutela não se presume, só existindo quando a lei a estabele-ce.

A hierarquia existe independen-temente de previsão legal, pois é inerente à organização adminis-trativa.

2 AUTARQUIA 2.1 Noção A origem do vocábulo autarquia é grega, significando qualidade do que

se basta a si mesmo, autonomia, entidade autônoma.

A ideia da autarquia reside na necessidade da pessoa política criar uma entidade autônoma (com capacidade de administrar-se com relativa independência e não de maneira absoluta, visto que há a fiscalização do ente criador) para a realização de atividade tipicamente pública, sendo uma das formas de materialização da descentralização administrativa.

Nesta linha de pensamento, autarquias são entes administrativos autô-

nomos, criados por lei específica, com personalidade jurídica de direito público interno, para a consecução de atividades típicas do poder público, que requeiram, para uma melhor execução, gestão financeira e administra-tiva descentralizada.

2.2 Características As autarquias possuem as seguintes características: personalidade jurídica de direito público; realização de atividades especializadas (capacidade específica),

em regra; descentralização administrativa e financeira; criação por lei específica. 2.3 Personalidade Jurídica de Direito Público Tendo personalidade jurídica, as autarquias são sujeitos de direito, ou

seja, são de titulares de direitos e obrigações próprios, distintos dos perten-centes ao ente político (União, Estado, Município ou Distrito Federal) que as institui.

Submetem-se a regime jurídico de direito público quanto à criação, ex-

tinção, poderes, prerrogativas, privilégios e sujeições, ou melhor, apresen-tam as características das pessoas públicas, como por exemplo as prerro-gativas tributárias, o regime jurídico dos bens e as normas aplicadas aos servidores.

Por tais razões, são classificadas como pessoas jurídicas de direito pú-

blico. 2.4 Capacidade Específica Outra característica destas entidades é capacidade específica, signifi-

cando que as autarquias só podem desempenhar as atividades para as quais foram instituídas, ficando, por conseguinte, impedidas de exercer quaisquer outras atividades.

Como exceção a esta regra temos as autarquias territoriais (os territó-

rios), que são dotadas de capacidade genérica. O atributo da capacidade específica é o denominado comumente de

princípio da especialidade ou especialização. 2.5 Descentralização Administrativa Financeira As autarquias desempenham atividades tipicamente públicas. O ente

político "abre mão" do desempenho de determinado serviço, criando enti-dades com personalidade jurídica (autarquias) apenas com o objetivo de realizar tal serviço.

Por força de tal característica, as autarquias são denominadas de ser-

viços públicos descentralizados, serviços públicos personalizados ou servi-ços estatais descentralizados.

2.6 Criação por Lei Específica De acordo com a nova redação dada pela emenda constitucional nº 19

ao art. 37, XIX, da Constituição da República, as autarquias são criadas por lei específica. Para extingui-las entretanto, faz-se é necessária somente uma lei ordinária, não necessitando ser específica.

Se a União desejar criar dez autarquias, será necessária a promulga-

ção de dez leis ordinárias distintas. Caso pretenda extingui-las, bastará uma única lei.

3 EMPRESA PÚBLICA 3.1 Noção A exploração da atividade econômica deve ser realizada, em regra ge-

ral, pelo setor privado, mas, excepcionalmente, tal atividade pode ser realizada diretamente pelo setor público, respeitado o disposto no art. 173



da Constituição da República. Por várias vezes o Poder Público institui entidades para a realização de

atividades típicas do setor privado, como a indústria, o comércio e a bancá-ria, regidas pelas mesmas normas da iniciativa privada.

Esses entes podem ser a empresa pública ou a sociedade de econo-mia mista. Neste tópico dedicaremos ao estudo da primeira.

As empresas públicas são pessoas jurídicas de direito privado criadas por autorização legislativa específica, com capital exclusivamente público, para realizar atividades econômicas ou serviços públicos de interesse da Administração instituidora nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir de qualquer forma admitida em direito.

3.2 Características As empresas públicas possuem as seguintes características: personalidade jurídica de direito privado; capital exclusivamente público; realização, em regra, de atividades econômicas; revestimento de qualquer forma admitida no Direito; derrogações (alterações parciais) do regime de direito privado por normas de direito público; criação por autorização legislativa específica. 3.3 Personalidade Jurídica de Direito Privado Por realizarem, em regra, atividades econômicas, o art. 173 da Consti-

tuição da República estabelece que devem as empresas ter o mesmo tratamento jurídico da iniciativa privada, inclusive no que tange às obriga-ções tributárias e trabalhistas.

3.4 Capital Exclusivamente Público A grande distinção entre a empresa pública e a sociedade de economia

mista está na distribuição do capital, pois na primeira (empresa pública) só há capital público, ou seja, todo o capital pertence ao poder público, inexis-tindo capital privado.

3.5 Atividades Econômicas As empresas públicas não realizam atividades típicas do poder público,

mas sim atividades econômicas em que o Poder Público tenha interesse próprio ou considere convenientes à coletividade.

Atualmente, admitem a doutrina e a jurisprudência que as empresas

públicas podem exercer serviços públicos, sendo tratadas, neste caso, como concessionárias de serviço público, continuando a ser aplicado o direito privado.

3.6 Qualquer Forma Admitida no Direito As empresas públicas, de acordo com o Decreto-Lei 200/67, podem re-

vestir-se de qualquer forma admitida no Direito, inclusive a forma de Socie-dade Anônima.

3.7 Derrogações do Regime de Direito Privado Por Normas de Di-

reito Público Apesar de serem pessoas jurídicas de direito privado, não se aplica o

Direito Privado integralmente às Empresas Públicas, pois são entidades da Administração Pública algumas normas públicas são aplicadas a estes entes, com destaque a obrigatoriedade de realizarem licitações e concursos públicos, e a vedação de seus servidores acumularem cargos públicos de forma remunerada.

3.8 Criação por Autorização Legislativa Específica De acordo com a nova redação dada pela emenda constitucional nº 19

ao art. 37, XIX, da Constituição da República, a criação das empresas públicas necessita de autorização legislativa específica. Para extingui-las precisa-se apenas de uma autorização legislativa, não necessitando ser específica

3.9- Divisão das Empresas Públicas As empresas públicas dividem-se em: empresas públicas unipessoais - são as que o capital pertence a

uma só pessoa pública. empresas públicas pluripessoais - são as que o capital pertence a

várias pessoas públicas.

4 SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA 4.1 Noção As sociedades de economia mista são as pessoas jurídicas de direito

privado, com a participação do Poder Público e de particulares no seu capital, criadas para a realização de atividade econômica de interesse coletivo, podendo, também, exercer serviços públicos.

São semelhantes à empresa pública, tendo como diferenças básicas o

fato do capital ser diversificado (capital público e privado) e só podendo ter a forma de sociedade anônima.

Aspectos Empresa Pública Sociedade de Economia Mista

Capital Capital exclusivamente público

Parte do capital pertencente ao Poder Público e outra parte ao setor privado, tendo, sempre, o controle público.

Forma Qualquer forma admi-tida em Direito.

Somente a forma de Sociedade Anônima.

Competência

De acordo com o art. 109 da CF, as causas de interesse das empresas públicas federais serão julgadas na Justiça Federal, com exceção das causas trabalhistas.

As causas de interesse das sociedades de economia mista federais serão julgadas na Justiça Estadual, com exceção das causas trabalhistas.

4.2 Características As sociedades de economia mista possuem as seguintes característi-

cas: personalidade jurídica de direito privado; capital público e privado; realização de atividades econômicas; revestimento da forma de Sociedade Anônima; detenção por parte do Poder Público de no mínimo a maioria das

ações com direito a voto; derrogações (alterações parciais) do regime de direito privado por normas de direito público; criação por autorização legislativa específica. 4.3 Personalidade Jurídica de Direito Privado Como as empresas públicas, as sociedades de economia mista tam-

bém possuem personalidade jurídica de direito privado. 4.4 Capital Público e Privado Diferente da empresa pública, cujo capital pertence exclusivamente ao

Poder Público, na sociedade de economia mista é possível que haja capital privado. Apenas deve ser destacado que o controle será público, tendo o Estado a maioria absoluta das ações com direito a voto.

4.5 Atividades Econômicas Da mesma forma que as empresas públicas, as sociedades de econo-

mia mista também realizam atividades econômicas ou serviços públicos. 4.6 Forma de Sociedade Anônima As sociedades de economia mista, por força de lei, são regidas pela

forma de sociedade anônima, diferente da empresa pública que pode ter qualquer forma admitida em direito.

4.7 Derrogações do Regime de Direito Privado Como às empresas públicas, não se aplica o regime de direito privado

na íntegra. 4.8 Criação por Autorização Legislativa Específica De acordo com a nova redação dada pela emenda constitucional nº 19

ao art. 37, XIX, da Constituição da República, a criação das sociedades de economia mista será igual a das empresas públicas, necessitando de autorização legislativa específica.

A extinção também será igual a da empresa pública, ou seja, é preciso



a autorização legislativa, não necessitando ser específica. 5 FUNDAÇÃO PÚBLICA 5.1 Noção Existem dois tipos de fundação, uma regida pelo Direito Público e outra

por normas privadas. Em primeiro lugar, devemos definir fundação como sendo a atribuição

de personalidade jurídica a um patrimônio, que a vontade humana destina a uma finalidade social. Trata-se de um patrimônio com personalidade.

As fundações públicas são instituídas pelo poder público, com, é claro,

patrimônio público afetado a um fim público. 5.2 Características As fundações públicas possuem as seguintes características: são criadas por dotação patrimonial; desempenham atividade atribuída ao Estado no âmbito social; sujeitam ao controle ou tutela por parte da Administração Direta; possuem personalidade jurídica de direito público, em regra; criação por autorização legislativa específica. 5.3 Dotação Patrimonial Como ensina a doutrina, a fundação pública vem a ser um patrimônio

dotado de personalidade jurídica, assim, para ser criada, é necessária a dotação de um de conjunto de bens (patrimônio).

5.4 Atividade Social O objetivo da fundação é a realização de atividade social, educacional

ou cultural, como saúde, educação, cultura, meio-ambiente e assistência social.

5.5 Personalidade Jurídica de Direito Público Com o advento da nova Constituição, como ensina Celso Antônio

Bandeira de Mello as fundações públicas passaram a ter o mesmo trata-mento jurídico das autarquias, sendo assim, classificadas como pessoas jurídicas de direito público.

Entretanto, essa visão não é unânime, Maria Sylvia Zanella Di Pietro

e Hely Lopes Meirelles entende que a Fundação Pública pode ser de Direito Público ou Privado conforme a lei instituidora.

No nosso entender a emenda nº 19 tendeu a dar razão a esta última

corrente, pois estabeleceu a criação da fundação pública de forma seme-lhante a das empresas públicas.

5.6 Criação por Autorização Legislativa Específica De acordo com a nova redação dada pela emenda constitucional nº 19

ao art. 37, XIX, da Constituição da República, as fundações públicas, como as empresas públicas e as sociedades de economia mista, são criadas por autorização legislativa específica, entretanto para extingui-las é necessária apenas uma autorização legislativa, não necessitando ser específica.

AS ENTIDADES PARAESTATAIS INTRODUÇÃO Pretende-se com essa breve exposição sobre o tema: as entidades pa-

raestatais, por meio de alguns doutrinadores e conclusões próprias sobre o assunto, buscar o verdadeiro significado da sua definição conceitual, seu objeto, sua competência, suas relações com a Administração Pública Direta (União, Estados, Distrito Federal e Municípios), seu regime administrativo interno e com terceiros.

1 BREVE HISTÓRICO Segundo Celso Antônio Bandeira de Mello o termo Entidades Paraesta-

tais foi empregado pela primeira vez na Itália, em 1924. O objetivo era alcançar um meio termo entre as pessoas públicas e privadas, por não se tratar de nenhuma das duas especificadamente. Posteriormente, ainda, na Itália, essa designação, tratava de autarquias de base fundacional.

No Brasil o vocábulo era utilizado para indicar de uma forma geral toda

a Administração Pública Indireta. Após o decreto-lei n.200 de 25 de feverei-

ro de 1967, tornou-se uma conceituação imprecisa que muda de doutrina-dor para doutrinador.

2 DEFINIÇÃO DOUTRINÁRIA DE CELSO ANTONIO BANDEIRA DE

MELLO A expressão abrange pessoas privadas que colaboram com o Estado

desempenhando atividade não lucrativa e à qual o Poder Público dispensa especial proteção, colocando a serviço delas manifestações de seu poder de império, como o tributário, por exemplo. Não Abrange as sociedades de economia mista e as empresas públicas; trata-se de pessoas privadas que exercem função típica (embora não exclusiva do Estado).

3 DEFINIÇÃO DOUTRINÁRIA DE MARÇAL JUSTEN FILHO Entidade paraestatal ou serviço social autônomo é uma pessoa jurídica

de direito privado criada por lei, atuando sem submissão à Administração Pública, promover o atendimento de necessidades assistenciais e educa-cionais de certas atividades ou categorias profissionais que arcam com sua manutenção mediante contribuições compulsórias.

4 DEFINIÇÃO DOUTRINÁRIA DE HELY LOPES MEIRELLES São pessoas jurídicas de direito público, cuja criação é autorizada por

lei específica (CF, art. 37, XIX e XX), com patrimônio público ou misto, para realização de atividades, obras ou serviços de interesse coletivo, sob normas e controle do estado. Não se confundem com as autarquias nem com as fundações públicas, e também não se identificam com as entidades estatais. Responde por seus débitos, exercem direitos e contraem obriga-ções, são autônomas.

Hely Lopes Meirelles acredita que o paraestatal é gênero, e, diferente

de Celso Antonio Bandeira de Mello, do qual são espécies distintas as empresas públicas, sociedades de economia mista e os serviços sociais autônomos, as duas primeiras compondo a administração indireta e a última, a categoria dos entes da cooperação.

5 CARACTERÍSTICAS É mais fácil visualizar as diferenças entre os doutrinadores do que as

semelhanças, porém vê-se em todos, por obvio, tratar-se de uma pessoa jurídica de direito privado e criada por lei.

Sua etimologia indica que as entidades paraestatais são entes parale-

los ao estado, encontrando-se ao lado da Administração Pública para exercer atividades de interesse daquele. Não são submissas à administra-ção pública, seu patrimônio pode ser público ou misto e se de interesse coletivo podem ser fomentadas pelo Estado.

Segundo Hely Lopes Meirelles: “As entidades estatais prestam-se a executar atividades impróprias do

poder público, mas de utilidade pública, de interesse da coletividade e, por isso, fomentadas pelo estado, assim, sendo seus dirigentes sujeitos ao mandado de segurança e ação popular.”

Elas voltam-se às necessidades Coletivas normalmente relacionadas,

segundo Marçal Justen Filho com questões assistenciais, educacionais ou categorias profissionais. Não se confundem com as autarquias nem com as fundações públicas.

Apesar de se tratar de pessoa jurídica de direito privado, devem ser

impostas algumas regras de direito público. “Graças à natureza supra-individual dos interesses atendidos e o cunho tributário dos recursos envol-vidos, estão sujeitas à fiscalização do Estado nos termos e condições estabelecidas na legislação de cada uma”.

As entidades paraestatais estão localizadas no terceiro setor porque

não se tratam do estado e nem de atividade privada lucrativa, tratam-se de atividades de interesse coletivo protegendo os valores da ordem pública.

Quanto às espécies de entidades paraestatais, elas variam de doutri-

nador para doutrinador. Hely Lopes Meirelles acredita que elas se dividem em empresas públicas, sociedades de economia mista e os serviços sociais autônomos, diferente de Celso Antônio Bandeira de Mello que diz serem as pessoas privadas que exercem função típica (não exclusiva do Estado), como as de amparo aos hiposuficientes, de assistência social, de formação



profissional. Para Marçal Justen Filho elas são sinônimos de serviço social autôno-

mo voltada à satisfação de necessidades coletivas e supra-individuais, relacionadas com questões assistenciais e educacionais.

Ana Patrícia Aguilar insere as organizações sociais na categoria de en-

tidades paraestatais, por serem pessoas privadas que atuam em colabora-ção com o Estado, "desempenhando atividade não lucrativa e às quais o Poder Público dispensa especial proteção", recebendo, para isso, dotação orçamentária por parte do Estado.

Possui como objeto a formação de instituições empresariais tendo na

maioria das vezes em seu bojo a contribuição com o interesse coletivo, sendo a sua atuação materialmente administrativa não governamental. Hely Lopes Meirelles diz ser normalmente seu objeto:

“A execução de uma atividade econômica empresarial, podendo ser

também uma atividade não econômica de interesse coletivo ou, mesmo, um serviço público ou de utilidade pública delegado pelo Estado.

No primeiro caso a entidade paraestatal há que revestir a forma de

empresa pública ou sociedade de economia mista, devendo operar sob as mesmas normas e condições das empresas particulares congêneres, para não lhes fazer concorrência, como dispõe expressamente a CF; nos outros casos o estado é livre para escolher a forma e estrutura da entidade e operá-la como lhe convier, porque em tais hipóteses não está intervindo no domínio econômico reservado à iniciativa privada.

O patrimônio dessas entidades pode ser constituído com recursos par-

ticulares ou contribuição pública, ou por ambas as formas conjugadas. Tais empreendimentos, quando de natureza empresarial, admitem lucros e devem mesmo produzi-los, para desenvolvimento da instrução e atrativo do capital privado.”

6 RELAÇÕES COM TERCEIROS As Entidades Paraestatais estão sujeitas a licitação, seguindo a lei

8.666/83, para compras, obras, alienações e serviços no geral, segundo o artigo 17 da referida lei. Quando imóveis dependerão de avaliação prévia e de licitação na modalidade de concorrência. Sendo apenas dispensada a licitação nos seguintes casos:

“a) dação em pagamento; “ b) doação, permitida exclusivamente para outro órgão ou entidade da

Administração Pública, de qualquer esfera de governo; c) permuta, por outro imóvel que atenda aos requisitos constantes do

inciso X do art. 24 desta Lei; d) investidura; e) venda a outro órgão ou entidade da administração pública, de qual-

quer esfera de governo (Incluída pela Lei n. 8.883, de 1994); f) alienação, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de

uso de bens imóveis construídos e destinados ou efetivamente utilizados no âmbito de programas habitacionais de interesse social, por órgãos ou entidades da administração pública especificamente criados para esse fim (Incluída pela Lei n. 8.883, de 1994);

g) procedimentos de legitimação de posse de que trata o art. 29 da Lei n. 6.383, de 7 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e deliberação dos órgãos da Administração Pública em cuja competência legal inclua-se tal atribuição (Incluído pela Lei n. 11.196, de 2005).”

Também dependerão de avaliação prévia e de licitação os moveis,

sendo esta dispensada segundo os termos da lei nos seguintes casos: “a) doação, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse soci-

al, após avaliação de sua oportunidade e conveniência sócio-econômica, relativamente à escolha de outra forma de alienação;

b) permuta, permitida exclusivamente entre órgãos ou entidades da Administração Pública;

c) venda de ações, que poderão ser negociadas em bolsa, observada a legislação específica;

d) venda de títulos, na forma da legislação pertinente; e) venda de bens produzidos ou comercializados por órgãos ou entida-

des da Administração Pública, em virtude de suas finalidades; f) venda de materiais e equipamentos para outros órgãos ou entidades

da Administração Pública, sem utilização previsível por quem deles dispõe.“ Podendo também ter regulamentos próprios para licitar, mas com ob-

servância da lei. Devendo ser aprovados pela autoridade superior e obede-cer ao princípio da publicidade.

7 REGIME INTERNO Seus empregados estão sujeitos ao regime Celetista, CLT. Têm que

ser contratados através de “concurso público de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão”.

A administração varia segundo a modalidade, civil ou comercial, que a

lei determinar. Seus dirigentes são estabelecidos na forma da lei ou do estatuto. Podendo ser unipessoal ou colegiada. Eles estão sujeitos a man-dado de segurança e ação popular.

8 RELAÇÕES COM A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DIRETA Criadas por lei e de Competência comum das pessoas políticas. (Uni-

ão, Estados, Distrito Federal e Municípios). Possuem autonomia administrativa e financeira não dependendo do

Estado e nem tendo submissão a ele, tendo fiscalização do controle/tutela por ter valor relevante social.

São Fomentadas, se de Interesse Coletivo pelo Estado, mediante con-

trato gestão. Pode ter seu capital público ou misto. O fomento pode ser em forma de subvenção, financiamento, favor fiscais objetivando uma reper-cussão coletiva e desapropriação.

Extintas por lei porque ninguém pode gerir os destinos de uma entida-

de criada em função do interesse coletivo. CONCLUSÃO As Entidades Paraestatais possuem uma conceituação bastante confu-

sa em que seus doutrinadores entram, em diversas matérias, em contradi-ção uns com os outros.

Celso Antonio Bandeira de Mello acredita que não se tratam as socie-

dades de economia mista e as empresas públicas de paraestatais, Sendo acompanhado por Marçal Justen Filho que acredita serem apenas entida-des paraestatais os serviços sociais autônomos.

Diferentemente do que eles acreditam, Hely Lopes Meirelles acredita

que as empresas públicas e as sociedades de economia mista se tratam sim de paraestatais junto com os serviços sociais autônomos.

Hely Lopes Meirelles diz que as entidades paraestatais podem ser lu-

crativas por serem empresariais. Já Ana Patrícia Aguiar, Celso Antonio Bandeira de Mello e Marçal Justen Filho discordam dizendo que elas de-vem ser não lucrativas.

São Fomentados pelo Estado, através de contrato social, quando são

de interesse coletivo. Não se submetem ao Estado porque são autônomos financeiramente e administrativamente, porém por terem relevância social e se tratar de capital público, integral ou misto, sofrem fiscalização do contro-le/tutela, para não fugirem dos seus fins.

Tem como objetivo a formação de instituições que contribuam com os

interesses sociais através da realização de atividades, obras ou serviços. NOTAS: MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro, 22ª edição,

São Paulo, 1997. 1 - JUSTEN FILHO, Marçal. Curso de Direito Administrativo. São Pau-

lo:Saraiva, 2005. 2 - Artigo 37, II da Constituição Federal. Fonte - http://advbr.info/doutrinas/doutadm16.htm Organizações Sociais



Organização Social é uma qualificação dada às entidades privadas sem fins lucrativos (associações, fundações ou sociedades civis), que exercem atividades de interesse público. Esse título permite que a organi-zação receba recursos orçamentários e administre serviços, instalações e equipamentos do Poder Público, após ser firmado um Contrato de Gestão com o Governo Federal.

Contrato De Gestão É aquele em que o Governo atribui ao gerenciador a condução de um

empreendimento, reservando para si a competência decisória final e res-ponsabilizando-se pelos encargos financeiros da execução das obras e serviços projetados, com os respectivos equipamentos para sua implanta-ção e operação.

Com relação aos serviços de Engenharia, o gerenciamento encontra

respaldo jurídico na Lei 5.194/66 que teve seu art. 83 revogado pela nova Lei 8.666/93.

Resumo efetuado por Rodolpho Priebe Pedde Junior ATOS ADMINISTRATIVOS I - Conceito e Requisitos do Ato Administrativo: Ato Administrativo é toda manifestação unilateral de vontade da Administra-ção Pública que, agindo nessa qualidade, tenha por fim imediato adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir e declarar direitos, ou impor obri-gações aos administrados ou a si própria; a condição primeira para o seu surgimento é que a Administração aja nessa qualidade, usando de sua supremacia de Poder Público, visto que algumas vezes nivela-se ao particu-lar e o ato perde a característica administrativa; a segunda é que mantenha manifestação de vontade apta; a terceira é que provenha de agente compe-tente, com finalidade pública e revestido na forma lega; Fato Administrativo é toda realização material da Administração em cumpri-mento de alguma decisão administrativa, tal como a construção de uma ponte, etc., só interessa ao Direito, em razão das consequências jurídicas que dele possam advir. Requisitos: Competência: é a condição primeira de sua validade; nenhum ato - discri-cionário ou vinculado - pode ser realizado validamente sem que o agente disponha de poder legal para praticá-lo; sendo um requisito de ordem públi-ca, é intransferível e improrrogável pela vontade dos interessados, podendo ser delegada e avocada. Finalidade: é aquela que a lei indica explícita ou implicitamente; não cabe ao administrador escolher outra, ou substituir a indicada na norma administrati-va. Forma: revestimento exteriorizador do ato administrativo, a vontade da administração exige procedimentos especiais e formal legal; todo ato admi-nistrativo, é, em princípio, formal; e compreende-se essa exigência, pela necessidade que ele tem de ser contrastado com a lei e aferido, pela própria Administração, ou pelo Judiciário, para verificação de sua validade. Motivo: é a situação de direito ou de fato que determina ou autoriza a reali-zação do ato administrativo; pode vir expresso em lei como pode ser deixa-do ao critério do administrador. Objeto: a criação, modificação ou comprovação de situações jurídicas concernentes a pessoas, coisas ou atividades sujeitas à ação do Poder Público. Mérito do Ato Administrativo: consubstancia na valoração dos motivos e na escolha do objeto do ato, feitas pela Administração incumbida de sua prática, quando autorizada a decidir sobre a conveniência, oportunidade e justiça do ato a realizar; é aspecto pertinente apenas aos atos praticados no exercício de competência discricionária. Atos de Direito Privado praticados pela Administração no desempenho de suas atividades; em tais casos ela se nivela ao particular, abrindo mão da supremacia do poder, razão pela qual não pode alterá-los, revogá-los, anulá-los ou rescindi-los por ato unilateral.

Procedimento Administrativo: é a sucessão ordenada de operações que propiciam a formação de um ato final objetivado pela Administração; consti-tui-se de atos intermediários, preparatórios e autônomos, mas sempre interligados, que se conjugam para dar conteúdo e forma ao ato principal. Ex. Concorrência. II - Atributos do Ato Administrativo: Presunção de Legitimidade: todos os atos administrativos nascem com ela, decorre do princípio da legalidade da Administração, que informa toda a atuação governamental; autoriza a imediata execução ou operatividade dos atos administrativos, mesmo que arguidos de vícios ou defeitos que levem à invalidade; a transferência do ônus da prova de invalidade do ato administra-tivo para quem o invoca. Imperatividade: é o atributo do ato administrativo que impõe a coercibilida-de para seu cumprimento ou execução, esta presente nos atos que con-substanciam um provimento ou uma ordem administrativa (normativos, ordinatórios, punitivos), com a força impositiva própria do Poder Público; a imperatividade decorre da só existência do ato administrativo, não depen-dendo da sua declaração de validade ou invalidade; assim, deve ser cum-prido ou atendido enquanto não for retirado do mundo jurídico por revogação ou anulação. Auto-executoriedade: consiste na possibilidade que certos atos administra-tivos ensejam de imediata e direta execução pela própria Administração, independentemente de ordem judicial; ao particular que se sentir ameaçado ou lesado pela execução do ato administrativo é que caberá pedir proteção judicial para defender seus interesses ou para haver os eventuais prejuízos que tenha injustamente suportado. III - Classificação dos Atos Administrativos Atos gerais e individuais: Atos gerais ou regulamentares são aqueles expedidos sem destinatários determinados, com finalidade normativa, alcançando todos os sujeitos que se encontrem na mesma situação de fato abrangida por seus preceitos; são atos de comando abstrato e impessoal, por isso, revogáveis a qualquer tempo pela Administração, mas inatacáveis por via judiciária, a não ser pela representação de inconstitucionalidade; prevalecem sobre os atos individu-ais, ainda que provindos da mesma autoridade. Atos individuais ou especiais são todos aqueles que se dirigem a destinatá-rios certos, criando-lhes situação jurídica particular; são atos individuais os decretos de desapropriação, de nomeação, de exoneração, assim como as outorgas de licença, permissão e autorização; quando geram direito adquiri-do tornam-se irrevogáveis (STF Súmula 473). Atos internos e externos: Atos internos são os destinados a produzir efeitos no recesso das reparti-ções administrativas, e por isso mesmo incidem, normalmente, sobre os órgãos e agentes da Administração que os expediram; não produzem efeitos em relação a estranhos; não dependem de publicação no órgão oficial para sua vigência. Atos externo ou de efeitos externos, são todos aqueles que alcançam os administrados, os contratantes e, em certos casos, os próprios servidores, provendo sobre seus direitos, obrigações, negócios ou conduta perante a Administração; só entram em vigor ou execução depois de divulgados pelo órgão oficial, dado o interesse do público no seu conhecimento. Atos de Império, de Gestão e de Expediente: Atos de império ou de autoridade são todos aqueles que a Administração pratica usando de sua supremacia sobre o administrado ou servidor e lhes impõe obrigatório atendimento; são sempre unilaterais, expressando a vontade do Estado e seu poder de coerção. Atos de gestão são os que a Administração pratica sem usar de sua supre-macia sobre os destinatários; ocorre nos atos puramente de administração



dos bens e serviços públicos e nos negociais com os particulares, que não exigem coerção sobre os interessados. Atos de expediente são todos aqueles que se destinam a dar andamento aos processos e papéis que tramitam pelas repartições públicas, preparan-do-os para a decisão de mérito a ser proferida pela autoridade competente; são atos de rotina interna, sem caráter vinculante e sem forma especial. Atos Vinculados e Discricionários: Atos vinculados ou regrados são aquelas para os quais a lei estabelece os requisitos e condições de sua realização; as imposições legais absorvem a liberdade do administrador; sua ação fica adstrita aos pressupostos estabe-lecidos pela norma legal para a validade; impões-se à Administração o dever de motivá-los, no sentido de evidenciar a conformação de sua prática com as exigências e requisitos legais que constituem pressupostos necessários de sua existência e validade; permitem ao Judiciário revê-los em todos os seus aspectos, porque em qualquer deles poderá revelar-se a infringência dos preceitos legais ou regulamentares que condicionam a sua prática. Atos discricionários são os que a Administração pode praticar com liberdade de escolha de seu conteúdo, de seu destinatário, de sua conveniência, de sua oportunidade e do modo de sua realização; a discricionariedade não se manifesta no ato em si, mas no poder de a Administração praticá-lo pela maneira e nas condições que repute mais convenientes ao interesse públi-co; a discricionariedade administrativa encontra fundamento e justificativa na complexidade e variedade dos problemas que o Poder Público tem que solucionar a cada passo e para os quais a lei, por mais casuística que fosse, não poderia prever todas as soluções, ou, pelo menos, a mais vantajosa para cada caso ocorrente; discricionários só podem ser os meios e modos de administrar, nunca os fins a atingir. IV - Espécies de Atos Administrativos 1) Atos Normativos: são aqueles que contém um comando geral do Exe-cutivo, visando à correta aplicação da lei; o objetivo imediato é explicitar a norma legal a ser observada pela Administração e pelos administrados; estabelecem regras gerais e abstratas de conduta; tem a mesma normativi-dade da lei e a ela se equiparam para fins de controle judicial; quando individualizam situações e impõe encargos específicos a administrados, podem ser atacados e invalidados direta e imediatamente por via judicial comum, ou por mandado de segurança. Principais Atos Normativos: Decretos: são atos administrativos da competência exclusiva dos Chefes do executivo, destinados a prover situações gerais ou individuais, abstratamen-te previstas de modo expresso, explícito ou implícito, pela legislação; como ato administrativo está sempre em situação inferior a lei, e por isso, não a pode contrariar; há duas modalidades de decreto geral(normativo): o inde-pendente ou autônomo (dispõe sobre matéria não regulada especificamente em lei) e o regulamentar ou de execução(visa a explicar a lei e facilitar sua execução). Regulamentos: são atos administrativos, postos em vigência por decreto, para especificar os mandamentos da lei ou prover situações ainda não disciplinadas por lei; tem a missão de explicá-la (a lei) e de prover sobre minúcias não abrangidas pela norma geral; como ato inferior à lei, não pode contrariá-la ou ir além do que ela permite. Instruções normativas: são atos administrativos expedidos pelos Ministros de Estado para a execução das leis, decretos e regulamentos (CF, art.87, p.único,II). Regimentos: são atos administrativos normativos de atuação interna, dado que se destinam a reger o funcionamento de órgãos colegiados e de corpo-rações legislativas; só se dirige aos que devem executar o serviço ou reali-zar a atividade funcional regimentada. Resoluções: são atos administrativos normativos expedidos pelas altas autoridades do Executivo ou pelos presidentes de tribunais, órgãos legislati-vos e colegiados administrativos, para administrar matéria de sua compe-tência específica.

Deliberações: são atos administrativos normativos ou decisórios emanados de órgãos colegiados, quando normativas são atos gerais, quando decisó-rios, atos individuais; devem sempre obediência ao regulamento e ao regi-mento que houver para a organização e funcionamento do colegiado. 2) Atos Ordinatórios: são os que visam a disciplinar o funcionamento da Administração e a conduta funcional de seus agentes; emanam do poder hierárquico; só atuam no âmbito interno das repartições e só alcançam os servidores hierarquizados à chefia que os expediu; dentre os atos ordinató-rios merecem exame: Instruções: são ordens escritas e gerais a respeito do modo e forma de execução de determinado serviço público, expedidas pelo superior hierár-quico com o escopo de orientar os subalternos no desempenho das atribui-ções que lhes estão afetas e assegurar a unidade de ação no organismo administrativo. Circulares: são ordens escritas, de caráter uniforme expedidas a determi-nados funcionários incumbidos de certo serviço, ou de desempenho de certas atribuições em circunstâncias especiais. Avisos: são atos emanados dos Ministros de Estado a respeito de assuntos afetos aos seus ministérios. Portarias: são atos administrativos internos pelos quais os chefes de órgão, repartições ou serviços expedem determinações gerais ou especiais a seus subordinados, ou designam servidores para função e cargos secundários. Ordens de Serviço: são determinações especiais dirigidas aos responsá-veis por obra ou serviços públicos autorizando seu início, ou contendo imposições de caráter administrativo, ou especificações técnicas sobre o modo e forma de sua realização. Ofícios: são comunicações escritas que as autoridades fazem entre si, entre subalternos e superiores e entre Adminis-tração e particulares. Despachos:

Administrativos são decisões que as autoridades executivas proferem em papéis, requerimentos e processos sujeitos à sua apreciação.

Normativo é aquele que, embora proferido individualmente, a autorida-de competente determina que se aplique aos casos idênticos, passando a vigorar como norma interna da Administração para situações análogas subsequentes.

3) Atos Negociais: são todos aqueles que contêm uma declaração de vontade da Administração apta a concretizar determinado negócio jurídico ou a deferir certa faculdade ao particular, nas condições impostas ou con-sentidas pelo Poder Público; enquadram-se os seguintes atos administrati-vos: Licença: é o ato administrativo vinculado e definitivo pelo qual o Poder Público, verificando que o interessado atendeu todas as exigências legais, faculta-lhe o desempenho de atividades ou a realização de fatos materiais antes vedados ao particular. Ex: o exercício de uma profissão, a construção de um edifício em terreno próprio. Autorização: é o ato administrativo discricionário e precário pelo qual o Poder Público torna possível ao pretendente a realização de certa atividade, serviço ou utilização de determinados bens particulares ou públicos, de seu exclusivo ou predominante interesse, que a lei condiciona à aquiescência prévia da Administração, tais como o uso especial de bem público, o porte de arma, etc. Permissão: é ato administrativo negocial, discricionário e precário, pelo qual o Poder Público faculta ao particular a execução de serviços de interesse coletivo, ou o uso especial de bens públicos, a título gratuito ou renumerado, nas condições estabelecidas pela Administração. Aprovação: é o ato administrativo pelo qual o Poder Público verifica a legalidade e o mérito de outro ato ou de situações e realizações materiais de seus próprios órgãos, de outras entidades ou de particulares, dependentes de seu controle, e consente na sua execução ou manutenção. Admissão: é o ato administrativo vinculado pelo qual o Poder Público, verificando a satisfação de todos os requisitos legais pelo particular, defere-lhe determinada situação jurídica de seu exclusivo ou predominante interes-se, como ocorre no ingresso aos estabelecimentos de ensino mediante concurso de habilitação. Visto: é o ato pelo qual o Poder Público controla outro ato da própria Admi-nistração ou do administrado, aferindo sua legitimidade formal pra dar-lhe exequibilidade.



Homologação: é ato de controle pelo qual a autoridade superior examina a legalidade e a conveniência se ato anterior da própria Administração, de outra entidade, ou de particular, para dar-lhe eficácia. Dispensa: é o ato que exime o particular do cumprimento de determinada obrigação até então exigida por lei. Ex: a prestação do serviço militar. Renúncia: é o ato pelo qual o Poder Público extingue unilateralmente um crédito ou um direito próprio, liberando definitivamente a pessoa obrigada perante a Administração. Protocolo Administrativo: é o ato pelo qual o Poder Público acerta com o particular a realização de determinado empreendimento ou atividade ou a abstenção de certa conduta, no interesse recíproco da Administração e do administrado signatário do instrumento protocolar. Os atos que acabamos de ver, são normalmente seguidos de atos de Direito Privado que completam o negócio jurídico pretendido pelo particular e deferido pelo Poder Público. Ex: a administração licencia uma construção, autoriza a incorporação de um banco; são atos bifaces. 4) Atos enunciativos: são todos aqueles em que a Administração se limita a certificar ou atestar um fato, ou emitir uma opinião sobre determinado assunto, sem se vincular ao seu enunciado; dentre os mais comuns estão os seguintes: Certidões (Administrativas): são cópias ou fotocópias fiéis e autenticadas de atos ou fatos constantes no processo, livro ou documento que se encon-tre nas repartições públicas; o fornecimento de certidões é obrigação consti-tucional de toda repartição pública, desde que requerida pelo interessado; devem ser expedidas no prazo improrrogável de 15 dias, contados do regis-tro do pedido. (Lei 9051/95) Atestados: são atos pelos quais a Administração comprova um fato ou uma situação de que tenha conhecimento por seus órgãos competentes. Pareceres: são manifestações de órgão técnicos sobre assuntos submeti-dos à sua consideração; tem caráter meramente opinativo;

Normativo: é aquele que, ao ser aprovado pela autoridade com-petente, é convertido em norma de procedimento interno;

Técnico: é o que provém de órgão ou agente especializado na matéria, não podendo ser contrariado por leigo ou por superior hierárquico. Apostilas: são atos enunciativos ou declaratórios de uma situação anterior criada por lei. 5) Atos Punitivos: são os que contêm uma sanção imposta pela Adminis-tração àqueles que infringem disposições legais, regulamentares ou ordina-tórias dos bens e serviços públicos; visam a punir e reprimir as infrações administrativas ou a conduta irregular dos servidores ou dos particulares perante a Administração. Multa: é toda imposição pecuniária a que sujeita o administrado a título de compensação do dano presumido da infração; é de natureza objetiva e se torna devida independentemente da ocorrência de culpa ou dolo do infrator. Interdição de Atividade: é o ato pelo qual a Administração veda a alguém a prática de atos sujeitos ao seu controle ou que incidam sobre seus bens; deve ser precedida de processo regular e do respectivo auto, que possibilite defesa do interessado. Destruição de coisas: é o ato sumário da Administração pelo qual se inutilizam alimentos, substâncias, objetos ou instrumentos imprestáveis ou nocivos ao consumo ou de uso proibido por lei. V - Motivação dos Atos Administrativos Pela motivação, o administrador público justifica sua ação administrativa, indicando os fatos (pressupostos de fato) que ensejam o ato e os preceitos jurídicos ( pressupostos de direito) que autorizam sua prática. Portanto, deve apontar a causa e os elementos determinantes da prática do ato administra-tivo, bem como o dispositivo legal em que se funda. A Teoria dos Motivos Determinantes funda-se na consideração de que os atos administrativos, quando tiverem sua prática motivada, ficam vinculados aos motivos expos-tos, para todos os efeitos jurídicos; tais motivos é que determinam e justifi-cam a realização do ato. Por aí conclui-se que, nos atos vinculados, a motivação é obrigatória; nos discricionários, quando facultativa, se for feita, atua como elemento vinculante da Administração aos motivos declarados, como determinantes do ato; se tais motivos são falsos ou inexistentes, nulo é o ato praticado. VI - Invalidação dos Atos Administrativos

Revogação: é a supressão de um ato administrativo legítimo e eficaz, realizada pela Administração (somente por ela), por não mais lhe convir sua existência, pressupõe, portanto, um ato legal e perfeito, mas inconveniente ao interesse público; funda-se no poder discricionário de que dispõe a Administração para rever sua atividade interna e encaminhá-la adequada-mente à realização de seus fins específicos. A revogação opera da data em diante (ex nunc); os efeitos que a precederam, esses permanecem de pé; desde que o administrador possa revogar a ato inconveniente, sua invalida-ção não obrigará o Poder Público a indenizar quaisquer prejuízos presentes ou futuros que a revogação eventualmente ocasione, porque a obrigação da Administração é apenas a de manter os efeitos passados do ato revogado. Anulação: é a declaração de invalidade de um ato administrativo ilegítimo ou ilegal. feita pela própria Administração ou pelo Poder Judiciário; desde que reconheça que praticou um ato contrário ao direito vigente, cumpre-lhe anulá-lo, e quanto antes, para restabelecer a legalidade administrativa; se não o fizer, poderá o interessado pedir ao Judiciário que verifique a ilegali-dade do ato e declare sua invalidade. Os efeitos da anulação dos atos administrativos retroagem às suas origens, invalidando as consequências passadas, presentes e futuras do ato anulado; e assim é porque o ato nulo não gera direitos ou obrigações para as partes (ex tunc).

SERVIDORES PÚBLICOS

Considerações gerais Servidores públicos Os servidores públicos constituem subespécies dos agentes pú-

blicos administrativos, categoria que abrange a grande massa de prestado-res de serviços à Administração e a ela vinculados por relações profissio-nais, em razão de investidura em cargos e funções, a título de emprego e com retribuição pecuniária.

A Constituição de 1988, corrigindo a anterior, abriu a seç. II do seu cap. VII com a epígrafe “Dos servidores públicos civis”, no que andou bem, porque seus dispositivos englobam todos os que prestam serviços à Admi-nistração em geral. Nesta seção a Constituição reformulou o tratamento do pessoal do serviço público civil, separando-o dos militares (seç. III). Estas seçs. II e III e outras normas da Constituição de 1988 concernentes aos servidores públicos civis e militares foram profundamente modificadas pelas EC 18, 19 e 20, publicadas, respectivamente, em 6.2.98, 5.6.98 e 16.12.98, e, agora, pela EC 41, de 19.12.2003, publicada em 3 1.12.2003.

Assim, pela EC 18, a seç. II passou a denominar-se “Dos servidores públicos”, e a seç. III, “Dos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios”, passando os militares das Forças Armadas a ser disciplinados exclusivamente no cap. II, “Das Forças Armadas”, do tít. V, mediante o acréscimo do § 3º ao art. 142 da CF. O regime jurídico único previsto pela

Carta de 1988, que tanta polemica causou, também foi abolido pela EC 19.

A Carta de 1988 estendeu diversos direitos dos trabalhadores urbanos e rurais aos servidores públicos civis (art. 39, § 3º). Como o Autor havia advertido, essa extensão, pelas dificuldades impostas aos Estados e Municípios, provocou reações que culminaram com as modificações determinadas pela EC 19, que suprimiu as vantagens previstas nos incs. VI e XXIII do art. 70, além de estabelecer que a lei poderá estabelecer requisitos diferenciados de admissão, de acordo com a natureza ou a complexidade do cargo ou emprego.

A EC 20 também modificou profundamente a previdência social concernente aos servidores, efetuando nítida distinção entre o servidor titular de cargo vitalício e efetivo e os demais servidores, titulares de outros cargos ou de empregos públicos. Na sequência, a EC 41/2003 trouxe novas e significativas alterações na parte relativa ao teto remuneratório e ao sistema de previdência social. Por sua vez, a EC 47, que entrou em vigor em 6.7.2005, data da sua publicação, mas com efeitos retroativos à data de vigência da EC 4 1/2003, modificou esses dois pontos.

Por fim, ante tantas e profundas alterações, a inevitável questão pertinente ao direito adquirido será tratada no fim deste capítulo. Classificação na Constituição

Servidores públicos em sentido amplo, no nosso entender, são todos os agentes públicos que se vinculam à Administração Pública, direta e indireta, do Estado, sob regime jurídico (a) estatutário regular, geral ou peculiar, ou (b) administrativo especial, ou (c) celetista (regido pela



Consolidação das Leis do Trabalho — CLT), de natureza profissional e empregatícia.

A classificação dos servidores públicos em sentido amplo é campo propício para divergências doutrinárias. De acordo com a Constituição Federal, na redação resultante da EC 19, chamada de “Emenda da Reforma Administrativa”, bem como da EC 20, classificam-se em quatro espécies: agentes políticos, servidores públicos em sentido es frito ou estatutários, empregados públicos e os contratados por tempo determinado.

Reitere-se que a classificação ora proposta procura espelhar a sistemática da Carta Política, com a ressalva de que esta, nas seçs. I e II do cap. VII (“Da Administração Pública”), embora trate de forma preponderante dos servidores públicos em sentido estrito, também contém vários dispositivos aplicáveis às demais espécies.

Os agentes políticos constituem, na realidade, categoria própria de agente público. Porém, sem dúvida, no título e seções referidas, a Carta Magna, para fins de tratamento jurídico, coloca-os como se fossem servidores públicos, sem embargo de os ter como agentes políticos, como se verá mais adiante. Todos os cargos vitalícios são ocupados por agentes políticos, porém estes também ocupam cargos em comissão, como os Ministros de Estado. Normalmente deverão ser regidos pelo regime estatutário, contudo alguns estão obrigatoriamente submetidos a um regime estatutário de natureza peculiar, a exemplo da Magistratura e do Ministério Público.

Os servidores públicos em sentido estrito ou estatutários são os titulares de cargo público efetivo e em comissão, com regime jurídico estatutário geral ou peculiar e integrantes da Administração direta, das autarquias e das fundações públicas com personalidade de Direito Público. Tratando-se de cargo efetivo, seus titulares podem adquirir estabilidade e estarão sujeitos a regime peculiar de previdência social.

Os empregados públicos são todos os titulares de emprego público (não de cargo público) da Administração direta e indireta, sujeitos ao regime jurídico da CLT; daí serem chamados também de “celetistas”. Não ocupando cargo público e sendo celetistas, não têm condição de adquirir a estabilidade constitucional (CF, art. 41), nem podem ser submetidos ao regime de previdência peculiar, como os titulares de cargo efetivo e os agentes políticos, sendo obrigatoriamente enquadrados no regime geral de previdência social, a exemplo dos titulares de cargo em comissão ou temporário. Salvo para as funções de confiança e de direção, a serem previstas à luz dos princípios de eficiência e razoabilidade nos respectivos quadros de pessoal das pessoas jurídicas da Administração indireta (na Administração direta, autárquica e fundacional as funções de confiança só podem ser exercidas por ocupantes de cargo efetivo — art. 37, V), os empregados públicos devem ser admitidos mediante concurso ou processo seletivo público, de modo a assegurar a todos a possibilidade de participação.

Os contratados por tempo determinado são os servidores públicos submetidos ao regime jurídico administrativo especial da lei prevista no art. 37, IX, da Carta Magna, bem como ao regime geral de previdência social. A contratação só pode ser por tempo determinado e com a finalidade de atender a necessidade temporária de excepcional interesse público. Ademais, a lei deve prever os casos de contratação temporária de forma especifica, não se admitindo hipóteses abrangentes ou genéricas. O inc. IX não se refere exclusivamente às atividades de natureza eventual, temporária ou excepcional. Assim, não veda a contratação para atividades de natureza regular e permanentes. O que importa é o atendimento da finalidade prevista pela Norma. Assim, “desde que indispensáveis ao atendimento de necessidade temporária de excepcional interesse público, quer para o desempenho das atividades de caráter eventual, temporário ou excepcional, quer para o desempenho das atividades de caráter regular ou permanente”, a contratação é permitida. Desta forma, embora não possa envolver cargos típicos de carreira, a contratação pode envolver o desempenho da atividade ou função da carreira, desde que atendidos os requisitos acima. Fora daí, tal contratação tende a contornar a exigência de concurso público, caracterizando fraude à Constituição. Regime jurídico

O regime jurídico dos servidores civis consubstancia os preceitos legais sobre a acessibilidade aos cargos públicos, a investidura em cargo efetivo (por concurso público) e em comissão, as nomeações para funções de confiança; os deveres e direitos dos servidores; a promoção e respectivos critérios; o sistema remuneratório (subsídios ou remuneração,

envolvendo os vencimentos, com as especificações das vantagens de ordem pecuniária, os salários e as reposições pecuniárias); as penalidades e sua aplicação; o processo administrativo; e a aposentadoria.

Como vimos, a EC 19, ao dar conteúdo totalmente diverso ao art. 39, caput, e ao alterar a redação do art. 206, V, suprimiu a obrigatoriedade de um regime jurídico Único para todos os servidores públicos.

Assim, o regime jurídico pode ser estatutário, celetista (o da CLT) e administrativo especial.

Em consequência, em razão de suas autonomias políticas, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios podem estabelecer regime jurídico não contratual para os titulares de cargo público, sempre através de lei geral ou de leis específicas para determinadas categorias profissionais, as quais consubstanciam o chamado regime estatutário regular, geral ou peculiar. Podem, ainda, adotar para parte de seus servidores o regime da CLT. Por fim, devem adotar um de natureza administrativa especial, na forma da lei de cada pessoa política, prevista pelo art. 37, IX, da CF, para a contratação por tempo determinado para atender a necessidade temporária de excepcional interesse público.

Mister, no entretanto, ter presente que alguns servidores públicos, por exercerem atribuições exclusivas de Estado, submetem-se, obrigatoriamente, a regime jurídico estatutário, pois, como se depreende do art. 247 da CF, com a redação da EC 19, devem ter cargo efetivo, sendo certo que alguns, como os membros da Magistratura e do Ministério Público e os Conselheiros dos Tribunais de Contas, têm, também por força da própria Carta Magna, cargo vitalício. Depreende-se, também, do exposto, que certas categorias de servidores públicos têm necessariamente regimes jurídicos peculiares, de natureza estatutária.

O legislador deverá adotar cautela extrema na elaboração desses regimes jurídicos diferenciados, uma vez que no passado tal aspecto gerou e ainda gera inúmeras disputas judiciais, que, além da insegurança jurídica para a própria pessoa política, acabam causando vantagens muitas vezes por ela não pretendidas.

Querendo atender ao princípio da publicidade e assegurar um controle sobre os valores percebidos pelos servidores públicos em geral, o art. 39, § 6º, da CF, na redação da EC 19, determina que os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário publiquem “anualmente os valores do subsídio e da remuneração dos cargos e empregos públicos” — obrigação que, obviamente, se estende ao Ministério Público e aos Tribunais de Contas, órgãos constitucionais autônomos e independentes. É importante esclarecer que a norma não obriga à publicação de quanto percebe cada servidor, mas dos valores dos cargos e dos empregos públicos. Organização do serviço público

As entidades estatais são livres para organizar seu pessoal para o melhor atendimento dos serviços a seu cargo, mas há três regras fundamentais que não podem postergar: a que exige que a organização se faça por lei; a que prevê a competência exclusiva da entidade ou Poder interessado; e a que impõe a observância das normas constitucionais federais pertinentes aos servidores públicos e das leis federais, de caráter nacional. Vejamos separadamente cada uma dessas regras. Organização legal

A organização legal do serviço público é exigida pela Constituição ao permitir a acessibilidade dos “cargos, empregos e funções públicas” a todos os brasileiros “que preencham os requisitos estabelecidos em lei”, assim como aos estrangeiros, na forma da lei (art. 37, I). A parte final do dispositivo refere-se expressamente à lei. Isto significa que todo cargo público só pode ser criado e modificado por norma legal aprovada pelo Legislativo. Todavia, o Executivo pode, por ato próprio, extinguir cargos públicos, na forma da lei (CF, art. 84, XXV), competindo-lhe, ainda, provê-los e regulamentar seu exercício, bem como praticar todos os atos relativos aos servidores (nomeação, demissão, remoção, promoção, punição, lotação, concessão de férias, assistência à saúde, licença médica,

aposentadoria etc.). Na organização do serviço público a Administração cria cargos e

funções, institui classes e carreiras, faz provimentos e lotações, estabelece vencimentos e vantagens e delimita os deveres e direitos de seus servidores. Conselhos de política de administração e remuneração de pessoal. Escolas de governo

Como acentuado, a EC 19 deu ao art. 39, caput, da CF conteúdo totalmente diverso, afastando, de um lado, a exigência de um regime



jurídico único para os servidores e acrescentando, de outro, a obrigatoriedade de a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituírem, no âmbito de suas Administrações, conselho de política de administração e remuneração de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes.

A composição entre os Poderes deverá ser paritária e é recomendável que seus integrantes tenham investidura a termo certo, para terem maior independência na formulação da política pretendida pela norma constitucional. Desse conselho também deverão participar integrantes do Tribunal de Contas e do Ministério Público, uma vez que estes órgãos constitucionais autônomos e independentes têm competência para a iniciativa de leis a respeito de sua Administração e da remuneração de seus membros e pessoal. Aliás, quanto ao último, a redação do § 2º do art. 127 da CF assegura-lhe autonomia na formulação de sua política remuneratória e planos de carreira. Assim, se, de um lado, estes órgãos têm competência para a formulação de suas políticas, não podem, de outro, estar divorciados da política geral pretendida pela EC 19, e que deve decorrer justamente das diretrizes desse conselho. Não podem também deixar de considerar os comandos do art. 169 e da CF.

Obrigou, ainda, pelo § 2º do art. 39, a União, os Estados e o Distrito Federal — não os Municípios — a instituir e manter escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, facultada a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados. Tal ressalva era desnecessária, pois, de regra, os entes federados podem celebrar convênios e contratos. Parece-nos que a ressalva objetiva estimular a celebração de convênios e contratos, como meio de racionalização desse encargo para aquelas pessoas políticas, que, dessa forma, poderão manter suas escolas de governo sem que, para tanto, tenham que construí-las ou admitir servidores. É, portanto, instrumento de eficiência e economia, mesmo porque o objetivo maior da reforma é propiciar redução de gastos. Os Municípios, embora não obrigados, poderão instituir suas escolas; contudo, pelo que se expôs, é-lhes muito mais conveniente a celebração de convênios e contratos para esse fim. Convém observar que alguns órgãos constitucionais, em razão de suas atribuições, poderão ter escolas próprias, como, a título de exemplo, ocorre com a Magistratura, o Ministério Público, a Advocacia Pública e os órgãos de fiscalização tributária.

Cargos e funções Cargo público é o lugar instituído na organização do serviço

público, com denominação própria, atribuições e responsabilidades específicas e estipêndio correspondente, para ser provido e exercido por um titular, na forma estabelecida em lei. Função é a atribuição ou o conjunto de atribuições que a Administração confere a cada categoria profissional ou comete individualmente a determinados servidores para a execução de serviços eventuais, sendo comumente remunerada através de pro labore. Diferenciase, basicamente, do cargo em comissão pelo fato de não titularizar cargo público.

Em face da EC 19, as funções de confiança, que só podem ser exercidas por servidores ocupantes de cargo efetivo, destinam-se, obrigatoriamente, apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento (CF, art. 37, V), que são de natureza permanente. Tal comando independe de lei, uma vez que o exame desse art. 37, V, revela que para as funções de confiança ele é de eficácia plena, ao reverso do que ocorre em relação aos cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, como ali está dito. Essas funções, por serem de confiança, a exemplo dos cargos em comissão, são de livre nomeação e exoneração.

Todo cargo tem função, mas pode haver função sem cargo. As funções do cargo são definitivas; as funções autônomas são, por índole, provisórias, dada a transitoriedade do serviço que visam a atender, como ocorre nos casos de contratação por prazo determinado (CF, art. 37, IX). Daí por que as funções permanentes da Administração só podem ser desempenhadas pelos titulares de cargos efetivos, e as transitórias, por servidores designados, admitidos ou contratados precariamente. Os servidores podem estabilizar-se nos cargos, mas não nas funções. Como visto, a EC 19 restringe o exercício das funções de confiança apenas para o titular de cargo efetivo, vale dizer, o concursado. Dessa forma, o fator confiança fica restrito ao âmbito interno da Administração.

Os cargos distribuem-se em classes e carreiras, e excepcionalmente criam-se isolados.

Classe — É o agrupamento de cargos da mesma profissão, e com idênticas atribuições, responsabilidades e vencimentos. As classes constituem os degraus de acesso na carreira.

Carreira — E o agrupamento de classes da mesma profissão ou atividade, escalonadas segundo a hierarquia do serviço, para acesso privativo dos titulares dos cargos que a integram, mediante provimento originário. O conjunto de carreiras e de cargos isolados constitui o quadro permanente do serviço dos diversos Poderes e órgãos da Administração Pública. As carreiras iniciam-se e terminam nos respectivos quadros.

Quadro — É o conjunto de carreiras, cargos isolados e funções gratificadas de um mesmo serviço, órgão ou Poder. O quadro pode ser permanente ou provisório, mas sempre estanque, não admitindo promoção ou acesso de um para outro.

Cargo de carreira — E o que se escalona em classes, para acesso privativo de seus titulares, até o da mais alta hierarquia profissional.

Cargo isolado — É o que não se escalona em classes, por ser o único na sua categoria. Os cargos isolados constituem exceção no funcionalismo, porque a hierarquia administrativa exige escalonamento das funções para aprimoramento do serviço e estímulo aos servidores, através da promoção vertical. Não é o arbítrio do legislador que deve predominar na criação de cargos isolados, mas sim a natureza da função e as exigências do serviço.

Cargo técnico — É o que exige conhecimentos profissionais especializados para seu desempenho, dada a natureza científica ou artística das funções que encerra. Nesta acepção é que o art. 37, XVI, “b”, da CF o emprega, sinonimizando-o com cargo científico, para efeito de acumulação.

Cargo em comissão — E o que só admite provimento em caráter provisório. São declarados em lei de livre nomeação (sem concurso público) e exoneração (art. 37, II), destinando-se apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento (CF, art. 37, V). Todavia, pela EC 19, o preenchimento de uma parcela dos cargos em comissão dar-se-á unicamente por servidores de carreira, nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei (art. 37, V). Portanto, nestas hipóteses o provimento não será totalmente livre, como ocorre com os não servidores, isto é, os sem vínculo efetivo anterior à nomeação. A lei ali referida será de cada entidade política, mas, especialmente na fixação dos percentuais mínimos, deverá observar o princípio da razoabilidade, sob pena de fraudar a determinação constitucional, no sentido de uma parte dos cargos em comissão ser provida de forma totalmente livre e outra, parcialmente, diante das limitações e condições previstas nessa lei. A instituição de tais cargos é permanente, mas seu desempenho é sempre precário, pois quem os exerce não adquire direito à continuidade na função, mesmo porque a exerce por confiança do superior hierárquico; daí a livre nomeação e exoneração.

Cargo de chefia — É o que se destina à direção de serviços. Pode ser de carreira ou isolado, de provimento efetivo ou em comissão, tudo dependendo da lei que o instituir.

Lotação — É o número de servidores que devem ter exercício em cada repartição ou serviço. A lotação pode ser numérica ou básica e nominal ou supletiva: a primeira corresponde aos cargos e funções atribuídos às várias unidades administrativas; a segunda importa a distribuição nominal dos servidores para cada repartição, a fim de preencher os claros do quadro numérico. Ambas são atos administrativos típicos e, como tais, da competência privativa do Executivo, no que concerne aos serviços. Por lei se instituem os cargos e funções; por decreto se movimentam os servidores, segundo as necessidades do serviço. A lotação e a relotação constituem prerrogativas do Executivo, contra as quais não se podem opor os servidores, desde que feitas na forma estatutária. Na omissão da lei, entende-se amplo e discricionário o poder de movimentação dos servidores, por ato do Executivo, no interesse do serviço, dentro do quadro a que pertencem. Criação, transformação e extinção de cargos, funções ou empregos públi-cos

A criação, transformação e extinção de cargos, empregos e funções públicas do Poder Executivo exige lei de iniciativa privativa do Presidente da República, dos Governadores dos Estados e do Distrito Federal e dos Prefeitos Municipais, conforme seja federal, estadual ou municipal a Administração interessada, abrangendo a Administração direta, autárquica e fundacional (CF, art. 48, X, c/c o art. 61, § 1º, II, “d”). Com a



EC 32/2001, ao Chefe do Executivo compete privativamente dispor sobre a “extinção de funções ou cargos quando vagos” (CF, art. 84, VI, “b”). Assim, não estando vago, a extinção depende de lei, também de sua iniciativa privativa.

A privatividade de iniciativa do Executivo toma inconstitucional o projeto oriundo do Legislativo, ainda que sancionado e promulgado pelo Chefe do Executivo, porque as prerrogativas constitucionais são irrenunciáveis por seus titulares. Trata-se do princípio constitucional da reserva de administração, que impede a ingerência do Poder Legislativo em matéria administrativa de competência exclusiva do Poder Executivo ou, mesmo, do Judiciário.

A transformação de cargos, funções ou empregos do Executivo é admissível desde que realizada por lei de sua iniciativa. Pela transformação extinguem-se os cargos anteriores e se criam os novos, que serão providos por concurso ou por simples enquadramento dos servidores já integrantes da Administração, mediante apostila de seus títulos de nomeação. Assim, a investidura nos novos cargos poderá ser originária (para os estranhos ao serviço público) ou derivada (para os servidores que forem enquadrados), desde que preencham os requisitos da lei. Também podem ser transformadas funções em cargos, observados o procedimento legal e a investidura originária ou derivada, na forma da lei. Todavia, se a transformação “implicar em alteração do título e das atribuições do cargo, configura novo provimento”, que exige o concurso público.

No Poder Executivo a extinção de cargos, funções ou empregos só pode ser feita por lei de sua iniciativa ou por ato próprio (CF, art. 84, XXV), removendo-se seus titulares para cargos, funções ou empregos equivalen-tes. Se se tratar de servidor estável, extinto o cargo, será ele colocado em disponibilidade com remuneração proporcional ao tempo de serviço, até seu adequado aproveitamento em outro cargo (CF, art. 41, § 3º). Antes da EC 19 a remuneração era integral.

As leis de criação, transformação e extinção de cargos, funções ou empregos, ainda que dependam de iniciativa do Poder competente, podem sofrer emendas do Legislativo, desde que não ultrapassem os limites qualitativos (natureza ou espécie, ou seja, estreita pertinência com o objeto do projeto) e quantitativos da proposta, nem desfigurem o projeto original. Negar totalmente o poder de emenda é suprimir uma prerrogativa institucional do Legislativo, mas permiti-lo sem limites é invalidar o controle de um Poder sobre seus serviços e seu orçamento, cuja competência lhe é dada pela própria Constituição da República. Daí por que a Carta Magna veda expressamente emendas que aumentem a despesa prevista na proposta de iniciativa exclusiva do Chefe do Executivo (art. 63, I) e do Legislativo ou do Judiciário (art. 63, II). Essas colocações são também aplicáveis à Constituição Estadual e suas Emendas, bem como à Lei Orgânica Municipal, como tem proclamado o STF.

Em que pese à Constituição proibir somente emendas que aumentem a despesa prevista, entendemos também inadmissíveis as que alterem, em qualidade (natureza ou espécie) ou quantidade, o cargo, função ou emprego proposto pelo Poder competente.

No Poder Legislativo a criação, transformação ou extinção de cargos, empregos ou funções cabe à Câmara dos Deputados e ao Senado Federal, às Assembleias Legislativas e às Câmaras de Vereadores, respectiva-mente, que podem, no âmbito de sua competência privativa, “dispor sobre sua organização, funcionamento, polícia, criação, transformação ou extinção de cargos, empregos e funções de seus serviços, e a iniciativa de lei para a fixação da respectiva remuneração, observados os parâmetros estabelecidos na lei de diretrizes orçamentárias” (CF, arts. 51, IV, e 52, XIII). Esses atos de criação, transformação ou extinção de cargos, funções ou empregos devem ser efetuados por resolução, como se infere da interpretação do art. 48, c/c os arts. 51 e 52, da CF. Todavia, a fixação ou a alteração de vencimentos só pode ser efetuada mediante lei específica, sujeita, evidentemente, a sanção (CF, art. 37, X). Não, porém, a fixação dos subsídios dos Deputados Federais e Senadores, do Presidente e do Vice-Presidente e dos Ministros de Estado, uma vez que tal matéria, por força do art. 49, VII e VIII, está entre aquelas de “competência exclusiva do Congresso Nacional”, para as quais não se exige sanção, o que constitui exceção à regra introduzida pela Reforma Administrativa, de que a fixação ou maj oração de subsidio e vencimentos está sujeita ao princípio da reserva legal especifica.

No Poder Judiciário a criação e a extinção de cargos e a remuneração dos seus serviços auxiliares e dos juízos que lhes forem vinculados, bem como afixação do subsídio de seus membros e dos juizes,

inclusive dos tribunais inferiores, observado o disposto no art. 169 da CF, dependem de lei de iniciativa privativa do STF, dos Tribunais Superiores e dos Tribunais de Justiça (CF, art. 96, II, “b”), salvo no tocante aos subsídios dos Ministros do STF, cuja fixação deve observar o disposto no art. 48, XV, da Carta.

Os Tribunais de Contas, embora órgãos auxiliares do Poder Legislativo, por serem órgãos constitucionais autônomos e independentes, têm quadro próprio de pessoal e exercem, “no que couber, as atribuições previstas no art. 96” (CF, art. 73), acima examinadas.

Quanto ao Ministério Público, a Constituição de 1988 estendeu-lhe a faculdade de propor a criação e extinção de seus cargos e serviços auxilia-res. Agora, com a EC 19 também ficou assente sua competência para pro-por ao Poder Legislativo a sua política remuneratória (CF, art. 127, § 2º), o que o STF já havia proclamado. Provimento de cargos

Provimento é o ato pelo qual se efetua o preenchimento do cargo público, com a designação de seu titular. O provimento pode ser originário ou inicial e derivado. Provimento inicial é o que se faz através de nomeação, que pressupõe a inexistência de vinculação entre a situação de serviço anterior do nomeado e o preenchimento do cargo. Assim, tanto é provimento inicial a nomeação de pessoa estranha aos quadros do serviço público quanto a de outra que já exercia função pública como ocupante de cargo não vinculado àquele para o qual foi nomeada. Já, o provimento derivado, que se faz por transferência, promoção, remoção, acesso, reintegração, readmissão, enquadramento, aproveitamento ou reversão, é sempre uma alteração na situação de serviço do provido.

Em razão do art. 37, II, da CF, qualquer investidura em carreira diversa daquela em que o servidor ingressou por concurso é, hoje, vedada. Acrescente-se que a única reinvestidura permitida sem concurso é a reintegração, decorrente da ilegalidade do ato de demissão.

Em qualquer hipótese, porém, o provimento de cargos do Executivo é da competência exclusiva do Chefe deste Poder (CF, art. 84, XXV), uma vez que a investidura é ato tipicamente administrativo. Por idêntica razão, a desinvestidura dos cargos e os exercícios dos poderes hierárquico e disciplinar são da alçada privativa do Executivo no que concerne a seus servidores. A lei só poderá estabelecer a forma e as condições de provimento e desprovimento; não poderá, entretanto, concretizar investiduras ou indicar pessoas a serem nomeadas, porque isto é missão do Executivo, indelegável ao Legislativo. O provimento feito por lei é nulo, como nula é a criação ou modificação de cargo por decreto ou qualquer outro ato administrativo.

No âmbito do Legislativo, do Judiciário, do Tribunal de Contas e do Ministério Público o provimento e demais atos atinentes aos cargos e seus servidores devem ser da competência do respectivo Presidente ou do Pro-curador-Geral, conforme o caso. Direitos do titular do cargo

Os direitos do titular do cargo restringem-se ao seu exercício, às prerrogativas da função e ao subsídio ou aos vencimentos e vantagens decorrentes da investidura, sem que o servidor tenha propriedade do lugar que ocupa, visto que o cargo é inapropriável pelo servidor. Daí por que a Administração pode suprimir, transformar e alterar os cargos públicos ou serviços independentemente da aquiescência de seu titular, uma vez que o servidor não tem direito adquirido à imutabilidade de suas atribuições, nem à continuidade de suas funções originárias. A lei posterior pode extinguir e alterar cargos e funções de quaisquer titulares — vitalícios, estáveis e instáveis.

O servidor poderá adquirir direito à permanência no serviço público, mas não adquirirá nunca direito ao exercício da mesma função, no mesmo lugar e nas mesmas condições, salvo os vitalícios, que constituem uma exceção constitucional à regra estatutária. O poder de organizar e reorganizar os serviços públicos, de lotar e relotar servidores, de criar e extinguir cargos, é indespojável da Administração, por inerente à soberania interna do próprio Estado.

Enquanto subsistir o cargo, como foi provido, seu titular terá direito ao exercício nas condições estabelecidas pelo estatuto; mas, se se modificarem a estrutura, as atribuições, os requisitos para seu desempenho, lícitas são a exoneração, a disponibilidade, a remoção ou a transferência de seu ocupante, para que outro o desempenhe na forma da lei. O que não se admite é o afastamento arbitrário ou abusivo do titular, por ato do Executivo, sem lei que o autorize.



Acesso a informações privilegiadas O acesso a informações privilegiadas em razão do exercício de

cargo ou emprego público é questão que sempre preocupou o Governo e os estudiosos, por envolver, inclusive, a moralidade administrativa. Agora, segundo o art. 37, § 7º, da CF, com a redação da EC 19, “a lei disporá sobre os requisitos e as restrições ao ocupante de cargo ou emprego da Administração direta e indireta que possibilite” aquele acesso. Essa lei será de caráter nacional.

O objetivo é estatuir um verdadeiro código de conduta para aqueles agentes públicos que pelo só exercício de suas funções tenham acesso a informações privilegiadas sobre programas e atividades do Governo relativas a qualquer campo, como o tecnológico, o industrial, o das finanças públicas, inclusive câmbio, o comercial e societário, o da segurança nacional ou qualquer outro que o possibilite.

As restrições devem ocorrer quer durante, quer após o exercício da função, durante o tempo a ser fixado de acordo com as nuanças de cada cargo ou emprego público. A restrição ao exercício de determinadas atividades ou empregos após os da atividade pública deverá ser estabelecida com razoabilidade, para que não se contrariem outros dispositivos constitucionais, como o que assegura o livre exercício de “qualquer trabalho, oficio ou profissão” (CF, art. 5º, XIII). Competência para organizar o serviço público

A competência para organizar o serviço público é da entidade estatal a que pertence o respectivo serviço. Sobre esta matéria as competências são estanques e incomunicáveis. As normas estatutárias federais não se aplicam aos servidores estaduais ou municipais, nem as do Estado-membro se estendem aos servidores dos Municípios.

Cada entidade estatal é autônoma para organizar seus serviços e compor seu pessoal. Atendidos os princípios constitucionais e os preceitos das leis nacionais de caráter complementar, a União, os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municípios instituirão seus regimes jurídicos, segundo suas conveniências administrativas e as forças de seus erários (CF, arts. 39 e 169).

Competência da União — A competência da União para organizar seu serviço público só encontra limites na Constituição da República e não enseja conflito de normas, porque suas leis ordinárias jamais poderão colidir, nesse campo, com a legislação dos Estados-membros, do Distrito Federal e dos Municípios. A questão, porém, complica-se no âmbito esta-dual e municipal, em face da superposição de normas de entidades diferentes e das diversas áreas de competência, nem sempre bem delimitadas e muitas vezes confundidas pelo administrador e pelo legislador das três entidades estatais.

A legislação federal, fora os casos expressamente previstos no texto constitucional, só atinge os servidores estaduais — do Distrito Federal e municipais — quando tem natureza jurídica de lei nacional. São dessa natureza, exemplificativamente, as que dispõem sobre crimes funcionais (CP, arts. 312 a 327; CPP, arts. 513 a 518); inviolabilidade no exercício da função pública (CP, art. 142, III); perda da função pública e interdição de direitos (CP, arts. 92, I, e 47, I); facilitação culposa de conhecimento de segredo concernente à segurança nacional, revelação de segredo funcional relacionado com operações anti-subversivas (Lei 6.620/78, arts. 29 e 37); sanções específicas, sequestro e perdimento de bens, pela prática de atos de improbidade administrativa (Lei 8.429/92); coação eleitoral (Código Eleitoral, art. 300); requisição para o serviço eleitoral (Código Eleitoral, arts. 30, XIV, e 344); retardamento ou recusa de publicação em órgão oficial de atos da Justiça Eleitoral (Código Eleitoral, art. 341); proibição de uso de serviços ou dependências públicas em beneficio de partido político (Código Eleitoral, arts. 346 e 377); proibição de nomeação e de remoção no período pré e pós-eleitoral (Lei 6.091, de 15.8.74, art. 13); requisições e afastamentos de servidores públicos pela Justiça Eleitoral (Lei 6.999, de 7.6.82); impedimentos e prazos de desincompatibilização (Lei Complementar 64, de 18.5.90 — Lei das Inelegibilidades); requisição de veículos e embarcações oficiais para o transporte gratuito de eleitores (Lei 6.091/74, art. 1º); acidente do trabalho (Lei 6.367, de 19.10.76); seguridade social (Lei 8.212, de 24.7.91); Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público — PASEP (Lei Complementar 8, de 3.12.70); obrigatoriedade de declaração de bens (Leis 8.429/92 e 8.730/93); conduta do servidor nas eleições (Lei 9.424/97).

Essa legislação federal bem como outras que tenham a mesma natureza de leis nacionais são aplicáveis às entidades estatais — União,

Estados, Distrito Federal e Municípios —, obrigatoriamente, sem que se possa falar em quebra das suas respectivas autonomias administrativas, porque tais leis nacionais são hierarquicamente superiores, por força da própria Carta Magna. Aliás, o mesmo ocorre, por exemplo, com a lei nacional sobre normas gerais de licitação e contratos administrativos (Lei 8.666/93).

Competência do Estado-membro — A competência do Estado-membro é ampla, mas fica adstrita não só às normas pertinentes da Constituição da República e aos preceitos das leis de caráter nacional, bem como aos ditames especiais da Constituição Estadual, no que concerne ao seu pessoal. O estatuto dos servidores federais e demais normas complementares e regulamentares não se aplicam aos servidores estaduais pela óbvia razão de que o Estado-membro é autônomo para organizar seus serviços e compor seu pessoal.

Competência do Município — A competência do Município para organizar seu funcionalismo é consectário da autonomia administrativa de que dispõe (CF, art. 30, I). Assim, a exemplo dos Estados, atendidas as normas constitucionais aplicáveis ao servidor público, os preceitos das leis de caráter nacional e de sua Lei Orgânica, pode o Município elaborar o regime jurídico de seus servidores, segundo as conveniências locais. Nesse campo é inadmissível a extensão das normas estatutárias federais ou estaduais aos servidores municipais. Só será possível a aplicação do estatuto da União ou do Estado-membro se a lei municipal assim o determinar expressamente.

Nem mesmo a Constituição Estadual poderá estabelecer direitos, encargos ou vantagens para o servidor municipal, porque isto atenta contra a autonomia local. Desde que o Município é livre para aplicar suas rendas e organizar seus serviços (CF, art. 30, III e V), nenhuma interferência pode ter o Estado-membro nesse campo da privativa competência local.

Só o Município poderá estabelecer o regime de trabalho e de pagamento de seus servidores, tendo em vista as peculiaridades locais e as possibilidades de seu orçamento. Nenhuma vantagem ou encargo do funcionalismo federal ou estadual se estende automaticamente aos servidores municipais, porque isto importaria hierarquização do Município à União e ao Estado-membro. As Constituições Estaduais e leis ordinárias que estabelecem essa extensão de vantagens do servidor público estadual ao municipal tiveram as respectivas disposições invalidadas, por inconstitucionais.

Competência do Distrito Federal — A competência do Distrito Federal corresponde à prevista para os Estados e para os Municípios, por força do art. 32, § 1º, da CF. Assim, o que foi dito para essas duas entidades vale para o Distrito Federal.

Observância das normas constitucionais Como já vimos, em razão de sua autonomia constitucional, as

entidades estatais são competentes para organizar e manter seus servidores, criando e extinguindo cargos, funções e empregos públicos, instituindo carreiras e classes, fazendo provimentos e lotações, estabelecendo a remuneração, delimitando os seus deveres e direitos e fixando regras disciplinares. Os preceitos reguladores das relações jurídicas entre a Administração e o servidor constituem o regime jurídico, explicitados nos decretos e regulamentos expedidos para sua fiel execução pelo Poder Executivo ou pelos demais Poderes, pelo Tribunal de Contas e pelo Ministério Público, no exercício das suas respectivas administrações.

As disposições estatutárias ou de outra natureza, se outro for o regime jurídico, todavia, não podem contrariar o estabelecido na Constituição da República como normas gerais de observância obrigatória pela Administração direta e indireta, conforme o caso, na organização do seu pessoal e dos respectivos regimes jurídicos. Sempre entendemos, com a melhor doutrina, que essas normas, mesmo no período anterior à Constituição de 1988, eram impositivas para toda a Administração, em face do seu duplo objetivo. Realmente, ao instituí-las, a Constituição não visa unicamente ao resguardo dos interesses dos servidores, como erroneamente se pensa. Não é assim. Juntamente com as garantias outorgadas aos servidores, o texto constitucional assegura ao Estado os meios para realizar uma boa administração, dentre os quais o poder-dever de zelar pela eficiência, moralidade e aprimoramento do pessoal administrativo. É o que ocorre, p. ex., com o instituto da estabilidade, que, a par de um direito, para o servidor titular de cargo efetivo, de permanência no serviço público enquanto bem servir, representa para a Administração a garantia de que nenhum servidor nomeado para cargo de provimento



efetivo em virtude de concurso poderá subtrair-se ao estágio probatório de três anos e a de que nenhum outro servidor titular de cargo em comissão poderá adquirir igual direito. Assim, não pode a Administração — federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal — ampliar o prazo do art. 41 da CF, pois estaria restringindo direito do servidor público; mas também não pode diminuí-lo ou estendê-lo a outros servidores que não os efetivos nomeados por concurso, porque estaria renunciando a prerrogativas constitucionais consideradas essenciais na relação Estado-agente administrativo. Não sendo lícito ao Estado renunciar a essas prerrogativas, seria nula e de nenhum efeito, portanto, a disposição estatutária em desacordo com o preceito constitucional.

O exame dessas normas constitucionais deu ensejo a que o TJSP, em sessão plenária, nos legasse esta magnífica lição de Direito Público: “Tais dispositivos não contêm somente garantia, benefícios aos funcionários; têm uma acepção mais ampla, pois são as normas primordiais que regem as relações entre o Poder Público e seus agentes. Nessas relações há sempre duas pessoas: uma de Direito Público — o Estado —, outra, a individual do funcionário. Não se pode considerar que os princípios preceituados na Constituição visaram apenas a favorecer uma dessas pessoas, o funcionário. Ao contrário, dizem respeito também ao Estado, para garantia de sua boa administração”. E por esse raciocínio, de inegável lógica, a E. Corte Estadual concluiu que “os Estados (e, por extensão, os Municípios) podem dar aos funcionários outras garantias, outros benefícios além dos conferidos pela Constituição Federal. É certo, mas, se essas garantias, esses benefícios estão previstos na Constituição, não é possível ampliá-los e nem estendê-los a outros funcionários que não os por ela favorecidos”.

Se até a Constituição de 1967 os dispositivos constitucionais pertinentes ao servidor público eram vistos apenas como mínimos de garantia dos servidores públicos e só se impunham integralmente por recomendação da boa doutrina e pela moralizadora orientação jurisprudencial, a partir de então passaram a ser normas de observância obrigatória em todas as esferas administrativas, situação mantida pela atual Constituição da República (arts. 37 a 41). Com isso, fica prejudicada qualquer discussão sobre a possibilidade de sua restrição ou ampliação, uma vez que, atualmente, constituem, mesmo, “um código de direitos e obrigações fundamentais que devem ser respeitados pelo Distrito Federal, pelos Estados e Municípios (e, também, pela União, acrescentamos) em suas leis ordinárias”, como ensina Themístocles Cavalcanti.

Sobejam razões justificadoras desse entendimento, mas a principal delas é que a organização legal dos servidores públicos é tarefa do Legislativo, e este, muitas vezes, desconhecendo particularidades administrativas e peculiaridades dos serviços afetos ao Executivo e para atender a pretensões classistas, confere aos servidores vantagens e prerrogativas que vão dificultar substancialmente o manejo e a execução do serviço público. Ora, o servidor é apenas meio e não fim da Administração, e toda vez que esta lhe confere uma vantagem deve fazê-lo na exata medida do interesse público. Vale dizer, as prerrogativas, garantias e demais vantagens do servidor só se legitimam quando reclamadas pelo serviço público e não anulem seus requisitos de eficiência, moralidade e aperfeiçoamento. Na concessão desses benefícios por via constitucional existe uma presunção de imprescindibilidade, diante da qual devem curvar-se as entidades estatais; mas, ao concedê-los, a Constituição subtrai de cada uma delas o poder de disposição sobre a mesma matéria, de modo que lhes é defeso postergá-los, restringi-los ou ampliá-los, salvo quando expressamente autorizadas, e nos estritos limites da autorização. Assim, se o constituinte entendeu que somente os servidores públicos nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso têm direito à permanência no serviço após três anos de exercício — o que, em principio, constitui um entrave para a Administração —, não é licito ao Estado abdicar da sua prerrogativa de livre disposição do seu pessoal para estender a estabilidade a outros servidores, nem para reduzir o lapso do estágio probatório. Pelas mesmas razões, não pode conceder a outras as prerrogativas de vitaliciedade, de inamovibilidade ou de irredutibilidade de vencimentos que a Carta Magna outorgou a determinadas categorias de agentes públicos e que não são exigidas pelos interesses administrativos.

Não quer isso dizer que a Administração esteja impedida de conceder outros direitos e vantagens a seus servidores, através de normas legais. Absolutamente, não. Além de o texto constitucional não exaurir a matéria, deixando, portanto, muita coisa à discrição das entidades estatais, estas se vêem, comumente, obrigadas a assegurar outros benefícios a

seus servidores, pois os recrutam em competição com o mercado empresarial. Daí por que os regimes jurídicos, além de encampar as garantias outorgadas constitucionalmente aos servidores (art. 39, § 3º), costumam dispor sobre outros direitos e vantagens de que esses muitas vezes não desfrutam (licença para tratamento de interesses particulares, licença-prêmio, adicional por tempo de serviço etc.). Todas essas concessões são legítimas desde que, como já salientamos, se conformem aos interesses do serviço público, pois, no que concerne aos direitos e vantagens de seus servidores, cada entidade estatal pode estabelecê-los livremente, com observância das normas constitucionais e das leis de caráter nacional. O que não se permite é dispensar ou alterar o que a Constituição já estabeleceu como condições de eficiência, moralidade e aprimoramento do serviço (requisitos de investidura, estágio probatório, limite para a aposentadoria, processo demissório, inacumulabilidade de cargos, responsabilização funcional) e como garantias dos servidores públicos (estabilidade, aposentadoria remunerada, contagem do tempo de serviço prestado às três esferas administrativas, disponibilidade).

Feitas estas considerações de ordem geral, vejamos, a seguir, em espécie, as normas constitucionais pertinentes ao servidor público para, ao depois, examinarmos os deveres e direitos dos servidores que poderão constar de disposições estatutárias ou de outro regime jurídico.

Deveres e direitos dos servidores Os deveres e direitos dos servidores estão detalhadamente

estabelecidos na Constituição da República, a serem observados pelos respectivos regimes jurídicos ditados segundo as regras de iniciativa de lei previstas naquela Carta. Na imposição desses deveres e na concessão desses direitos a Administração deverá ter sempre presente o interesse coletivo na obtenção dos serviços públicos, lembrando-se de que — como o nome está indicando — são serviços para o público e de que seus agentes são servidores públicos, vale dizer, servidores do público: public servants, na expressão inglesa consagrada por Brandeis.

Neste item estudaremos esses direitos e deveres e, separadamente, o sistema remuneratório ou a remuneração em sentido amplo, que destacamos do tópico Direitos, pela importância e complexidade do seu estudo.

Deveres Os regimes jurídicos modernos impõem uma série de deveres aos

servidores públicos como requisitos para o bom desempenho de seus encargos e regular funcionamento dos serviços públicos. A Lei de Improbidade Administrativa, de natureza nacional, diz que constitui ato de improbidade administrativa que atenta contra os princípios da administração pública qualquer ação ou omissão que viole os deveres de honestidade, imparcialidade, legalidade e lealdade às instituições (cf. Lei 8.429/92, art. 10, caput), as quais, para serem punidas, pressupõem que o agente as pratique com a consciência da ilicitude, isto é, dolosamente.

Dentre esses deveres salientam-se, por sua constância na legislação dos povos cultos, o de lealdade à Administração, o de obediência às ordens superiores e, agora, o de conduta ética.

Dever de lealdade — O dever de lealdade, também denominado dever de fidelidade, exige de todo servidor a maior dedicação ao serviço e o integral respeito às leis e às instituições constitucionais, identificando-o com os superiores interesses do Estado. Tal dever impede que o servidor atue contra os fins e os objetivos legítimos da Administração, pois que, se assim agisse, incorreria em infidelidade funcional, ensejadora da mais grave penalidade, que é a demissão, vale dizer, o desligamento compulsório do serviço público.

Dever de obediência — O dever de obediência impõe ao servidor o acatamento às ordens legais de seus superiores e sua fiel execução.. Tal dever resulta da subordinação hierárquica e assenta no princípio disciplinar que informa toda organização administrativa.

Por esse dever não está o servidor obrigado a cumprir mecanicamente toda e qualquer ordem superior, mas, unicamente, as ordens legais. E por ordens legais entendem-se aquelas emanadas de autoridade competente, em forma adequada e com objetivos lícitos. Tanto o cumprimento de ordem manifestamente ilegal como o descumprimento de ordem legal acarretam para o servidor responsabilidade disciplinar e criminal (CP, art. 22), conforme seja a lesão causada à Administração ou a terceiros.

Dever de conduta ética — O dever de conduta ética decorre do princípio constitucional da moralidade administrativa e impõe ao servidor



público a obrigação de jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. De acordo com o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil Federal (Dec. 1.171, de 22.6.94), “a dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o servidor público”. O dever de honestidade está incluído na conduta ética.

Dever de eficiência — O dever de eficiência do servidor público decorre do inc. LXXVIII do art. 5º da CF, acrescentado pela EC 45/2004

Outros deveres — Outros deveres são comumente especificados nos estatutos, procurando adequar a conduta do servidor ao serviço que lhe é cometido; mas, como bem observa Masagão, já se acham compreendidos nos deveres de fidelidade e obediência. Realmente, os deveres de lealdade e obediência constituem a matriz dos demais, porque neles se contêm as imposições e proibições exigidas para o exato desempenho da função pública, sendo redundantes e ociosas quaisquer outras especificações.

Muitas vezes o dever não resulta diretamente das normas estatutárias, mas de outras, hierarquicamente superiores, que exigem dos servidores em geral determinada conduta, positiva ou negativa, decorrente das chamadas restrições funcionais, a seguir examinadas.

A Lei de Improbidade Administrativa, ao tratar dos atos que aten-tam contra os princípios da administração pública, diz constituir ato dessa natureza “qualquer ação ou omissão que viole os deveres de honestidade, legalidade e lealdade às instituições” (art. 11, caput, da Lei 8.429/92).

Restrições funcionais Dentre as restrições que a função pública impõe aos seus

exercentes destacam-se a de se sujeitarem aos impedimentos estabelecidos para o desempenho do cargo.

Os impedimentos ou incompatibilidades para o desempenho de função pública constituem restrições perfeitamente admissíveis ao direito dos servidores estatais, autárquicos e paraestatais, porque é lícito à Administração estabelecer condições para a realização de seus serviços. Assim sendo, permitido é ao Poder Público impedir contratos de seus servidores com a Administração, estabelecer incompatibilidades entre o exercício do cargo ou da função e certas atividades públicas ou particulares, impor exigências de residência no local do trabalho e quaisquer outros requisitos de eficiência e moralidade do serviço público, desde que não afronte os direitos fundamentais do servidor, resguardados pela Constituição da República. Nessa linha serão os requisitos e restrições da lei prevista pela Carta Magna em seu art. 37, §7º, comentado em outra passagem.

A Lei nacional 9.504, de 30.9.97, que dispõe sobre normas gerais de eleições para cargos no Executivo e no Legislativo, estabelece as condutas de agentes públicos que podem afetar a igualdade de oportunidades entre os candidatos, vedando-as, sob as penas ali previstas e sem prejuízo da aplicação da Lei 8.429/92 (Lei de Improbidade Administrativa).

Direitos A Constituição da República, ao cuidar do servidor público (arts. 37

a 41), detalhou seus direitos, indicando especificamente os que lhe são extensivos dentre os reconhecidos aos trabalhadores urbanos e rurais (CF, art. 7º).

De um modo geral, pode dizer-se que os servidores públicos têm os mesmos direitos reconhecidos aos cidadãos, porque cidadãos também o são, apenas com certas restrições exigidas para o desempenho da função publica. Com a Constituição de 1988 gozam dos seguintes direitos assegurados aos trabalhadores do setor privado: salário mínimo; garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração variável; décimo-terceiro salário; remuneração do trabalho noturno superior à do diurno; salário-família para os seus dependentes; jornada de trabalho não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais; repouso semanal remunerado; remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinquenta por cento à do normal; gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o salário normal; licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e vinte dias; licença-paternidade, nos termos fixados em lei; proteção do mercado de trabalho da mulher; redução dos riscos inerentes ao trabalho; proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil. A Constituição admitiu, agora, o direito de greve ao servidor público, que será

exercido nos termos e nos limites definidos em lei agora especifica, e não mais em lei complementar (art. 37, VII, com a redação da EC 19), e garantiu seu direito à sindicalização (art. 37, VI).

Os direitos decorrentes da função pública consubstanciam-se no exercício do cargo, na remuneração, nas férias, na aposentadoria e demais vantagens concedidas expressamente pela Constituição e respectivas leis da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. São direitos dos servidores públicos que vicejam ao lado dos direitos gerais e fundamentais do cidadão, e, por isso mesmo, sua extensão e seus limites só podem ser apreciados em face das normas legais que os concedem, segundo as conveniências do serviço. Dentre os direitos dos servidores veremos especifica-mente, a seguir, o sistema remuneratório, o subsídio e a remuneração, envolvendo os vencimentos, com as vantagens pecuniárias, e os salários.

Sistema remuneratório. Remuneração. Subsídio. Venci-mentos. Vantagens pecuniárias. Indenizações

No campo funcional a matéria de maior interesse, pelos constantes atritos entre o servidor e a Administração, é a concernente ao sistema remuneratório ou á remuneração em sentido amplo. Esses atritos decorrem das posições diametralmente opostas em que se colocam o servidor e o Poder Público na interpretação das leis pertinentes, pressionado aquele pelas exigências financeiras do seu status; interessado este em realizar o máximo de serviço com o mínimo de despesas de custeio, dentre as quais se incluem as de pessoal. Daí a nossa preocupação em destacar o assunto do tópico relativo aos direitos dos servidores, para esta apreciação mais detida e aprofundada.

Sistema remuneratório — O exame da Constituição Federal, com as alterações das ECs 19/98 e 41/2003, demonstra que há um sistema remuneratório para os ocupantes de cargos, funções e empregos públicos da Administração direta, autárquica e fundacional, para os membros de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, para os detentores de mandato eletivo e para os demais agentes políticos, bem como para os empregados públicos das chamadas pessoas governamentais, com personalidade de Direito Privado.

Assim, o sistema remuneratório ou a remuneração em sentido amplo da Administração direta e indireta para os servidores da ativa compreende as seguintes modalidades: a) subsídio, constituído de parcela única e pertinente, como regra geral, aos agentes políticos; b) remuneração, dividida em (b1) vencimentos, que corresponde ao vencimento (no singular, como está claro no art. 39, § 1º, da CF, quando fala em” fixação dos padrões de vencimento”) e às vantagens pessoais (que, como diz o mesmo art. 39, § 1º, são os demais componentes do sistema remuneratório do servidor público titular de cargo público na Administração direta, autárquica e fundacional), e em (b2) salário, pago aos empregados públicos da Administração direta e indireta regidos pela CLT, titulares de empregos públicos, e não de cargos públicos.

Nesse sentido, dentre outros, o conteúdo dos arts. 37, XI (com a redação da EC 41), 61, § 1º, II, “a” e “f’, e 96, “b”, da CF. No entanto, a Constituição e as Emendas referidas em alguns pontos empregam terminologia equivocada e não sistematizada. Assim, a titulo de exemplo, no art. 37, o inc. XV, quando fala em vencimentos, quer se referir a remuneração, e no inc. X desse artigo remuneração significa vencimentos.

Outra inovação é que o subsídio (salvo o dos Deputados Federais, dos Senadores, do Presidente e Vice-Presidente e dos Ministros, por força do art. 49, VII e VIII, da CF) e os vencimentos, por expresso mandamento constitucional, estão sujeitos ao princípio da reserva legal especifica, pelo quê somente poderão ser fixados e alterados por lei especifica, isto é, para cada hipótese de fixação ou modificação, observada a iniciativa privativa em cada caso.

É assegurada revisão geral anual dos subsídios e vencimentos, sempre na mesma data e sem distinção de índices (CF, art. 37, X).Parece-nos que essa rega, a par de consagrar o princípio da periodicidade da reposição da remuneração do servidor, culminou por assegurar a irredutibilidade real, e não apenas nominal, do subsídio e dos vencimentos, mas não obriga a que a revisão seja feita numa data-base. Essa revisão não se equipara à chamada reestruturação, significando, na realidade, um aumento geral, por nós denominado de impróprio, como veremos mais adiante.

O art. 37, XI, na redação da EC 41, institui tetos para a União, para os Estados, para o Distrito Federal e para os Municípios, no âmbito de seus



Poderes e das suas Administrações diretas, autárquicas e fundacionais. Alguns falam em subtetos — o que, a nosso ver, não é adequado, pois o que se tem é um teto para a União e tetos para os entes federados. Assim, a remuneração, o subsídio dos ocupantes de cargos, funções e empregos públicos, dos detentores de mandato eletivo e dos demais agentes políticos, bem como os proventos, pensões ou outra espécie remuneratória, percebidos cumulativamente ou não, incluídas as vantagens pessoais ou de qualquer natureza, não poderão exceder: a) na União, o subsídio mensal, em espécie, dos Ministros do STF; b) nos Estados e no Distrito Federal: b1) no poder Executivo, o subsidio mensal do Governador; b2) no Poder Legislativo, o subsídio dos Deputados Estaduais e Distritais; b3) no Poder Judiciário, o subsídio dos Desembargadores do Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centésimos por cento do subsídio mensal, em espécie, dos Ministros do STF; b4) o teto previsto em “b3” aplica-se também aos membros do Ministério Público, aos Procuradores e aos Defensores Públicos; e c) nos Municípios, o subsídio do Prefeito. Registre-se, todavia, que em nenhuma hipótese os Estados, o Distrito Federal e os Municípios poderão fixar seus tetos acima daquele previsto para a União. Nas ADIs 112, 120-5 e 1.434, considerando que o art. 132 da Carta só abrangeu os procuradores do Estado (este como pessoa jurídica distinta da autarquia), o STF entendeu que ela não se refere aos procuradores autárquicos. Dai por que o teto acima referido para os procuradores só abarca os procuradores dos Estados ou do Distrito Federal.

Para os fins do disposto nesse referido inciso XI, a EC 47 acrescentou o § 12 ao art. 37 da CF, facultando aos Estados e ao Distrito Federal fixar, em seu âmbito, mediante emenda às respectivas Constituições e Lei Orgânica, como limite único, o subsidio mensal dos Desembargadores do respectivo Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centésimos por cento do subsídio mensal dos Ministros do Supremo Tribunal Federal. O disposto nesse § 12 não se aplica aos subsídios dos Deputados Estaduais e dos Vereadores.

Nas edições anteriores, quando tratamos do subsídio, como parcela única, com base na própria Constituição, dissemos que as indenizações não integram tal parcela. Agora, explicitando a questão a EC 47 inseriu o § 11 ao art. 37, da CF, dispondo que não serão computados, para efeito dos limites remuneratórios de que trata o inciso XI desse artigo, as parcelas de caráter indenizatório “previstas em lei “. Segundo o art. 40 da EC 47, enquanto não editada essa lei, não será computada, para efeito dos limites remuneratórios de que trata o inciso XI do art. 37, qualquer parcela de caráter indenizatório, assim definida pela legislação em vigor na data da publicação da EC 41, de 2003.

O inc. XV do art. 48, caput, na redação da EC 19/98, determinava que a fixação do subsídio dos Ministros do STF, previstos no inc. XI do art. 37, fosse feita por lei de iniciativa conjunta dos Presidentes da República, da Câmara dos Deputados, do Senado Federal e do STF. Como o STF entendeu que esse inc. XI não era auto-aplicável, para contornar esse entendimento e assegurar a auto-aplicabilidade do teto previsto pelo art. 37, XI, na redação dada pela EC 41, o art. 8º dessa Emenda 41, em regra de transição, estatui que, até que o valor desse subsídio seja fixado, será considerado como limite para a aplicação do art. 37, XI, na sua nova redação: a) no âmbito da União, o valor da maior remuneração atribuída por lei a Ministro do STF, a titulo de vencimento, de representação mensal e da parcela recebida em razão de tempo de serviço; b) nos Estados e no Distrito Federal: b1) no Poder Executivo, o subsídio mensal do Governador; b2) no Poder Legislativo, o subsídio dos Deputados Estaduais e Distritais; b3) no Poder Judiciário, o subsídio dos Desembargadores do Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte e cinco centésimos por cento da maior remuneração mensal de Ministro do STF, prevista pela letra “a”, acima; b4) o teto previsto em “b3” aplica-se também aos membros do Ministério Público, aos Procuradores e aos Defensores Públicos; e c) nos Municípios, o subsidio do Prefeito.

Ao lado dessa rega, especificamente quanto aos vencimentos, temos a do inc. XII do mesmo art. 37, estabelecendo que os dos cargos do Legislativo e do Judiciário não poderão ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo. Portanto, temos os tetos acima referidos e há um teto entre os vencimentos dos cargos pertencentes aos Poderes, que corresponde àqueles pagos pelo Executivo.

Registre-se, por relevante, que os salários dos empregados públicos das empresas públicas e das sociedades de economia mista, e suas subsidiárias, só estarão submetidos ao teto geral se essas pessoas

jurídicas receberem recursos da União, dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municípios para pagamento de despesas de pessoal ou de custeio em geral (CF, art. 37, § 9º) Assim, se tiverem vida financeira própria no que diz respeito às despesas de custeio em geral e de pessoal, excluídos, pois, os investimentos, não estarão submetidas ao comando do art. 37, XI. A exceção é altamente salutar e moralizadora, servindo de estimulo à eficiência. A lei nacional prevista no art. 173, § 1º, da CF, por ela chamada de “estatuto jurídico”, deverá dispor a respeito da aplicação dessa matéria.

Vale ainda observar que o art. 37, XI, da CF, ao falar em “outras espécies remuneratórias” após cuidar de proventos e pensões por morte, deixa patente que aqueles e estas constituem espécies remuneratórias, pelo quê também se enquadram no conceito geral de remuneração, para fins de observância dos tetos gerais.

Faculta-se à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios estabelecer por lei a relação entre a maior e a menor remuneração dos servidores públicos (art. 39, § 5º, da CF, na redação da EC 19), observando-se, como diz a parte final desse § 5º, “em qualquer caso, o disposto no art. 37, XI”. Vale dizer, a “relação” terá de respeitar os tetos constitucionais aí previstos.

Embora evidente, por força da sistematização, convém consignar que os direitos assegurados pelo § 3º do art. 39 — como, por exemplo, o déci-mo-terceiro salário e o terço de férias — não estão incluídos nos tetos remuneratórios.

Cada uma dessas modalidades ou formas de remuneração, como contraprestação devida pelo exercício de função pública, será objeto de exame a seguir.

Subsídio — É outra grande novidade da chamada “Emenda da Reforma Administrativa” (EC 19). Como visto, subsídio é uma modalidade de remuneração, fixada em parcela única, paga obrigatoriamente aos detentores de mandato eletivo (Senadores, Deputados Federais e Estaduais, Vereadores, Presidente e Vice-Presidente, Governador e Vice-Governador e Prefeito e Vice-Prefeito) e aos demais agentes políticos, assim compreendidos os Ministros de Estado, Secretários Estaduais e Municipais, os membros da Magistratura e do Ministério Público e os Ministros e Conselheiros dos Tribunais de Contas (CF, arts. 39, § 4º, 49, VII e VIII , e 73, § 3º, c/c os arts. 75, 95, III, e 128, § 5º, I, “c”).

Dessa forma, para os que a Carta Magna considera agentes políticos —os membros de Poder, os detentores de mandato eletivo, os Ministros de Estado, os Secretários Estaduais e Municipais, os Ministros dos Tribunais de Contas e os membros do Ministério Público — o subsídio é a única modalidade de remuneração cabível.

Os servidores integrantes das carreiras relativas à Advocacia-Geral da União, da Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, das Procuradorias dos Estados e do Distrito Federal e da Defensoria Pública, bem como os servidores policiais das Polícias Federal, Ferroviária Federal, Civil, Militares (não os das Forças Armadas) e Corpos de Bombeiros Militares, por força dos arts. 135 e 144, § 9º, da CF, embora não sejam agentes políticos, também serão obrigatoriamente remunerados “na forma do art. 39, § 4º”. Outrossim, como prevê o art. 39, § 8º, da CF, outros servidores públicos, desde que organizados em carreira, também poderão, por lei federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, ter remuneração “fixada nos termos do § 4º”, acima referido.

Como se vê, na sistemática constitucional os agentes políticos só podem perceber subsídio, enquanto que os demais agentes públicos poderão ter remuneração fixada “nos termos” ou “na forma” do §4º do art. 39, porém para alguns servidores a própria Cada Política já se antecipou, determinando que seria fixada na forma desse dispositivo, ou seja, exclusiva-mente em parcela única (arts. 135 e 144, § 9º, c/c o art. 39, §§ 8º e 4º).

Em razão da natureza jurídica que lhe foi imposta constitucionalmente, o subsídio é constituído de parcela única. Por isso, o art. 39, § 4º, veda expressamente que tal parcela seja acrescida de “qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória”. Obviamente, como a Cada Política deve ser interpretada de forma sistematizada, deve-se concluir que os valores correspondentes aos direitos por ela assegurados no § 3º do art. 39 — como, para ilustrar, do décimo-terceiro salário e do terço de férias — não são atingidos pela proibição de qualquer acréscimo. Aliás, como visto, o mesmo ocorre em relação ao teto geral.

Como vimos antes, o § 11 do art. 37, da Constituição,



acrescentado pela EC 47, dispõe que não serão computadas, para efeito dos limites remuneratórios de que trata o inciso XI, as parcelas de caráter indenizatório previstas em lei.

Os aspectos acima apontados deverão, por cedo, servir de norte para a estipulação, pela lei ali referida, das parcelas remuneratórias que não serão computadas nos limites do inciso XI do art. 37, da CF, e, também no subsídio — como as relativas a gastos de transporte, diárias, ajuda de custo, presença em sessão extraordinária. O mesmo aplica-se às férias e licenças-prêmios não gozadas e indenizadas. Todas deverão, obviamente, observar os princípios constitucionais, especialmente os da legalidade, razoabilidade e moralidade, sob pena de caracterizarem inaceitável fraude aos limites remuneratórios e ao conceito constitucional de subsídio, a ser repelida pelo Poder Judiciário no exame de constitucionalidade, direto (concentrado) ou incidental (difuso), da lei que as instituírem.

Vencimentos — Vencimentos (no plural) é espécie de remuneração e corresponde à soma do vencimento e das vantagens pecuniárias, constituindo a retribuição pecuniária devida ao servidor pelo exercício do cargo público. Assim, o vencimento (no singular) correspondente ao padrão do cargo público fixado em lei, e os vencimentos são representados pelo padrão do cargo (vencimento) acrescido dos demais componentes do sistema remuneratório do servidor público da Administração direta, autárquica e fundacional. Esses conceitos resultam, hoje, da própria Cada Magna, como se depreende do art. 39, § 1º, I, c/c o art. 37, X, XI, XII e XV.

Quando o legislador pretender restringir o conceito ao padrão do cargo do servidor, deverá empregar o vocábulo no singular — vencimento; quando quiser abranger também as vantagens conferidas ao servidor, deverá usar o termo no plural — vencimentos.

Os vencimentos — padrão e vantagens — só por lei específica (reserva legal específica) podem ser fixados ou alterados (art. 37, X), segundo as conveniências e possibilidades da Administração. A EC 19 manteve a irredutibilidade assegurada pela Constituição de 1988 e esclareceu que ela só se aplica ao subsídio e aos vencimentos (aqui empregado com o significado de remuneração) dos ocupantes de cargos públicos e empregos públicos. Todavia, restringindo a Constituição Federal de 1988, ressalvou que ela não se aplica nos casos previstos nos incs. XI e XIV do art. 37 e nos arts. 39, § 4º, 150, II, 153, III, e 153, § 2º, I (art. 37, XV), o que também é previsto para os magistrados, conselheiros dos Tribunais de Contas e membros do Ministério Público.

Vantagens irretiráveis do servidor só são as que já foram adquiridas pelo desempenho efetivo da função (pro labore facto) ou pelo transcurso do tempo de serviço (ex facto temporis); nunca, porém, as que dependem de um trabalho a ser feito (pro labore faciendo), ou de um serviço a ser prestado em determinadas condições (ex facto officii), ou em razão da anormalidade do serviço (proper laborem), ou, finalmente, em razão de condições individuais do servidor (propterpersonam).

Desde que sob o regime estatutário o Estado não firma contrato com seus servidores, mas para eles estabelece unilateralmente um regime de trabalho e de retribuição por via estatutária, lícito lhe é, a todo tempo, alterar esse regime jurídico e, assim, as condições de serviço e de pagamento, desde que o faça por lei, sem discriminações pessoais, visando às conveniências da Administração. Todavia, da alteração do regime jurídico não pode advir redução de remuneração, pois a garantia da irredutibilidade, acima referida, protege o montante dos ganhos.

A percepção de vencimentos pelo exercício do cargo é a regra da Administração Brasileira, que desconhece cargo sem retribuição pecuniária. Pode haver função gratuita, como são as honorificas e as de suplência, mas cargo gratuito é inadmissível na nossa organização administrativa. Diante deste princípio, resulta que todo aquele que for investido num cargo e o exercer como titular ou substituto tem direito ao vencimento respectivo, salvo, obviamente, quando a função do cargo for a de substituição. Daí por que a jurisprudência é uniforme e pacífica no reconhecer ao suplente que

substitui o titular a retribuição correspondente ao exercício do cargo.’34 A

mesma razão de direito impõe o pagamento da diferença’35 de vencimento entre a do cargo do substituído e a do substituto, mas a lei pode condicionar este pagamento a um período mínimo de substituição e a outros requisitos de eficiência.

O aumento de subsídio e de vencimentos — padrão e vantagens — dos servidores públicos depende de lei específica, observada a competência. constitucional para a iniciativa privativa em cada caso (CF,

art. 37, X). Assim, para os do Executivo a iniciativa é exclusiva de seu Chefe (CF, art. 61, § 1º, II, “a”). É uma restrição fundada na harmonia dos Poderes e no reconhecimento de que só o Executivo está em condições de saber quando e em que limites pode majorar a retribuição de seus servidores. Para não repetir a matéria, remetemos o leitor ao item 2.8 deste mesmo capítulo, onde, sob a epigrafe Competência para organizar o serviço público, já analisamos a privatividade da iniciativa do Executivo para os seus servidores e os limites do poder de emenda do Legislativo nessa matéria.

O princípio da isonomia, mesmo antes da Carta de 1988 — que, pelo § 10 do art. 39, modificado inteiramente pela EC 19, o havia determinado especificamente para os servidores civis —,já vinha sendo frequentemente invocado para a equiparação de servidores não contemplados nas leis majoradoras de vencimentos ou concessivas de vantagens. Hoje, com a redação do §1ºdo art. 39 dada pela EC 19, suprimindo o princípio da isonomia da seç. II— “Dos servidores civis” —, a questão é regulada pelo principio geral da igualdade previsto no art. 5º da Carta. Dessa forma, mesmo com a EC 19 sua aplicação não pode ser afastada. Mas há de ser entendido e aplicado nos justos limites do mandamento igualitário.

O que a Constituição assegura é a igualdade jurídica, ou seja, tratamento igual, aos especificamente iguais perante a lei. A igualdade genérica dos servidores públicos não os equipara em direitos e deveres e, por isso mesmo, não os iguala em vencimentos e vantagens. Genericamente, todos os servidores são iguais, mas pode haver diferenças especificas de função, de tempo de serviço, de condições de trabalho, de habilitação profissional e outras mais, que desigualem os genericamente iguais. Se assim não fosse, ficaria a Administração obrigada a dar os mesmos vencimentos e vantagens aos portadores de iguais títulos de habilitação, aos que desempenham o mesmo oficio, aos que realizam o mesmo serviço embora em cargos diferentes ou em circunstâncias diversas. Todavia, não é assim, porque cada servidor ou classe de servidor pode exercer as mesmas funções (v.g., de médico, engenheiro, escriturário, porteiro etc.) em condições funcionais ou pessoais distintas, fazendo jus a retribuições diferentes, sem ofensa ao princípio isonômico. Até mesmo a organização da carreira, com escalonamento de classes para acesso sucessivo, com gradação crescente dos vencimentos, importa diferençar os servidores sem os desigualar perante a lei. É uma contingência da hierarquia e da seleção de valores humanos na escala dos servidores públicos.

O que o princípio da isonomia impõe é tratamento igual aos realmente iguais. A igualdade nominal não se confunde com a igualdade real. Cargos de igual denominação podem ser funcionalmente desiguais, em razão das condições de trabalho de um e de outro; funções equivalentes podem diversificar-se pela qualidade ou pela intensidade do serviço ou, ainda, pela habilitação profissional dos que as realizam. A situação de fato é que dirá da identidade ou não entre cargos e funções nominalmente iguais.

Há duas espécies de aumento de vencimentos: uma genérica, provocada pela alteração do poder aquisitivo da moeda, à qual poderíamos denominar aumento impróprio, por se tratar, na verdade, de um reajustamento destinado a manter o equilíbrio da situação financeira dos servidores públicos; e outra específica, geralmente feita à margem da lei que concede o aumento geral, abrangendo determinados cargos ou classes funcionais e representando realmente uma elevação de vencimentos, por se fazer em índices não proporcionais ao do decréscimo do poder aquisitivo.

No tocante à primeira espécie, a parte final do inc. X do art. 37, na redação da EC 19, assegura “revisão geral anual, sempre na mesma data e sem distinção de índices”, dos vencimentos e dos subsídios. A revisão já era prevista pela mesma norma na sua antiga redação, que, todavia, não a assegurava. Agora, no entanto, na medida em que o dispositivo diz que a revisão é “assegurada”, trata-se de verdadeiro direito subjetivo do servidor e do agente político, a ser anualmente respeitado e atendido pelo emprego do índice que for adotado, o qual, à evidência, sob pena de fraude á Constituição e imoralidade, não pode deixar de assegurar a revisão. Tais considerações é que nos levaram a entender que, agora, a Constituição assegura a irredutibilidade real, e não apenas nominal, da remuneração. Este aumento não obsta, como se verá a seguir, ao aumento impróprio.

A segunda espécie ocorre através das chamadas reestruturações, pelas quais se corrigem as distorções existentes no serviço público, tendo



em vista a valorização profissional observada no setor empresarial, para que a Administração não fique impossibilitada de satisfazer suas necessidades de pessoal. A fim de facilitar a ação do Poder Público e evitar a descaracterização das reestruturações, anteriormente transformadas em verdadeiros aumentos gerais, pela reação em cadeia que provocavam relativamente aos vencimentos de cargos não abrangidos diretamente pela lei reestruturadora, foi que as Constituições, desde 1967, passaram a proibir a “vinculação ou equiparação de vencimentos, para o efeito de remuneração de pessoal do serviço público” (CF, art. 37, XIII).

Em qualquer das hipóteses — aumento impróprio e reestruturação —podem ocorrer injustiças, pela inobservância do princípio da isonomia, tal como explicado acima. Nesse caso, porém, somente a lei poderá corrigi-las, pois qualquer interferência do Judiciário nesta matéria constituiria usurpação de atribuições do Legislativo, consoante vêm decidindo reiterada-mente nossos Tribunais e, finalmente, sumulou o STF, nestes termos: “Não cabe ao Poder Judiciário, que não tem função legislativa, aumentar vencimentos de servidores públicos sob fundamento de isonomia” (Súmula 339).

A natureza alimentar dos vencimentos não permite sejam eles retidos pela Administração, nem admite arresto, sequestro ou penhora, consoante dispõe o art. 649, IV, do CPC, a que fazem remissão os arts. 821 e 833 do mesmo diploma legal, relativamente ao arresto e ao sequestro. Todavia, as prestações alimentícias devidas pelo servidor público são descontáveis em folha (CPC, art. 734).

O desconto em folha de pagamento é forma administrativa usual para a retenção de contribuições de previdência, de imposto de renda, de quantias pagas indevidamente aos servidores, de empréstimos contraídos no serviço, de aquisições ou consumações feitas na própria repartição ou por seu intermédio. Essa modalidade de desconto é legítima quando realizada na forma e limites previstos no estatuto respectivo e não houver dúvida sobre a quantia a ser reposta. Se, porém, ocorrer divergência sobre o quantum a descontar ou sobre a legalidade do ato que determinou a restituição, já não poderá a Administração efetivar os descontos a que se opõe o servidor. Em tal hipótese, somente após a solução definitiva da controvérsia é que se iniciará o desconto em folha, nas condições constantes do estatuto ou de leis especiais, assegurado o direito de defesa.

Os vencimentos ou vantagens percebidos em virtude de medida liminar obtida em mandado de segurança ficam sujeitos a reposição, mediante desconto em folha, caso a liminar seja cassada ou a segurança denegada.’

Em julgado exemplar, o TSE entendeu que o desconto em folha de contribuição para partido político discrepa do arcabouço normativo em vigor.

A prescrição de vencimentos e vantagens consuma-se em cinco anos (Dec. federal 20.910, de 6.1.32) e sua interrupção só poderá ser feita uma vez, recomeçando o prazo a correr pela metade (Dec.-lei 4.597, de 19.8.42). Suspende-se, entretanto, a prescrição durante o tempo em que a Administração permanecer estudando o recurso ou a reclamação do servidor (Lei 5.761, de 25.6.30). Como se trata de débito vencível mês a mês, a prescrição só atinge os vencimentos e vantagens anteriores ao quinquênio. Observe-se que a irredutibilidade dos vencimentos dos servidores públicos não tem o condão de torná-los imprescritíveis, uma vez que a perda da ação pela inércia do seu titular não se confunde com a garantia constitucional que os tomou irredutíveis.

Vantagens pecuniárias — Já vimos que os servidores públicos, quando não remunerados por subsídio, podem ser estipendiados por meio de vencimento. Além dessa retribuição estipendiária podem, ainda, receber outras parcelas em dinheiro, constituídas pelas vantagens pecuniárias a que fizerem jus, na conformidade das leis que as estabelecem. Neste tópico veremos a natureza e efeitos das vantagens pecuniárias, bem como as espécies e modalidades em que geralmente se repartem.

Vantagens pecuniárias são acréscimos ao vencimento do servidor, concedidas a titulo definitivo ou transitório, pela decorrência do tempo de serviço (ex facto temporis), ou pelo desempenho de funções especiais (ex facto officii), ou em razão das condições anormais em que se realiza o serviço (propter laborem), ou, finalmente, em razão de condições pessoais do servidor (propter personam). As duas primeiras espécies constituem os adicionais (adicionais de vencimento e adicionais de função), as duas últimas formam a categoria das gratificações (gratificações de serviço e gratificações pessoais). Todas elas são espécies do gênero retribuição pecuniária, mas se apresentam com características próprias e efeitos peculiares em relação ao beneficiário e à Administração,

constituindo os “demais componentes do sistema remuneratório” referidos pelo art. 39, § 1º, da CF. Somadas ao vencimento (padrão do cargo), resultam nos vencimentos, modalidade de remuneração.

Certas vantagens pecuniárias incorporam-se automaticamente ao vencimento (v.g., por tempo de serviço) e o acompanham em todas as suas mutações, inclusive quando se converte em proventos da inatividade (vantagens pessoais subjetivas); outras apenas são pagas com o vencimento, mas dele se desprendem quando cessa a atividade do servidor (vantagens de função ou de serviço); outras independem do exercício do cargo ou da função, bastando a existência da relação funcional entre o servidor e a Administração (v.g., salário-família), e, por isso, podem ser auferidas mesmo na disponibilidade e na aposentadoria, desde que subsista o fato ou a situação que as gera (vantagens pessoais objetivas).

Em razão do art. 37, XIV, da CF, com a redação da EC 19, os acréscimos pecuniários percebidos pelo servidor não serão computados nem acumulados para fim de concessão de acréscimos posteriores. Não podem, pois, incidir um sobre o outro. Não há confundir acumulação de cargos com acumulação de vantagens de um mesmo cargo, ou de cargos diversos constitucionalmente acumuláveis. Desde que ocorra o motivo gerador da vantagem, nada impede sua acumulação, se duplicadas forem as situações que a ensejam. Outra observação que se impõe é a de que a concessão das vantagens pecuniárias só por lei pode ser feita, e por lei cuja iniciativa deve observar os preceitos constitucionais dos arts. 61, § 1º , II, “a”, e 63, I.

As vantagens pecuniárias podem ser concedidas tendo-se em vista unicamente o tempo de serviço, como podem ficar condicionadas a determinados requisitos de duração, modo e forma da prestação de serviço (vantagens modais ou condicionais). As primeiras tomam-se devidas desde logo e para sempre com o só exercício do cargo pelo tempo fixado em lei; as últimas (modais ou condicionais) exigem, além do exercício do cargo, a ocorrência de certas situações, ou o preenchimento de determinadas condições ou encargos estabelecidos pela Administração. Exemplo típico de vantagens dependentes apenas do tempo de serviço são os adicionais por biênio, triênio, quinquênio etc.; exemplos de vantagens condicionais ou modais temo-los nos adicionais de tempo integral, de dedicação plena e de nível universitário, como, também, nas gratificações por risco de vida e saúde, no salário-família, na licença-prêmio conversível em pecúnia e outras dessa espécie.

O que convém fixar é que as vantagens por tempo de serviço integram-se automaticamente no padrão de vencimento, desde que consumado o tempo estabelecido em lei, ao passo que as vantagens condicionais ou modais, mesmo que auferidas por longo tempo em razão do preenchimento dos requisitos exigidos para sua percepção, não se incorporam ao vencimento, a não ser quando essa integração for determinada por lei. E a razão dessa diferença de tratamento está em que as primeiras (por tempo de serviço) são vantagens pelo trabalho já feito (pro labore facto), ao passo que as outras (condicionais ou modais) são vantagens pelo trabalho que está sendo feito (pro labore faciendo), ou, por outras palavras, são adicionais de função (ex facto officii), ou são gratificações de serviço (propter laborem), ou, finalmente, são gratificações em razão de condições pessoais do servidor (propter personam). Daí por que quando cessa o trabalho, ou quando desaparece o fato ou a situação que lhes dá causa, deve cessar o pagamento de tais vantagens, sejam elas adicionais de função, gratificações de serviço ou gratificações em razão das condições pessoais do servidor.

Além dessas vantagens, que encontram justificativa em fatos ou situações de interesse administrativo, por relacionadas direta ou indiretamente com a prestação do serviço ou com a situação do servidor, as Administrações têm concedido vantagens anômalas, que refogem completamente dos princípios jurídicos e da orientação técnica que devem nortear a retribuição do servidor. Estas vantagens anômalas não se enquadram quer como adicionais, quer como gratificações, pois não têm a natureza administrativa de nenhum destes acréscimos estipendiários, apresentando-se como liberalidades ilegítimas que o legislador faz à custa do erário, com o só propósito de cortejar o servidor público.

A legislação federal, estadual e municipal apresenta-se com lamentável falta de técnica e sistematização na denominação das vantagens pecuniárias de seus servidores, confundindo e baralhando adicionais com gratificações, o que vem dificultando ao Executivo e ao Judiciário o reconhecimento dos direitos de seus beneficiários. Essa imprecisão conceitual é que responde pela hesitação da jurisprudência,



pois que em cada estatuto, em cada lei, em cada decreto, a nomenclatura é diversa e, não raro, errônea, designando uma vantagem com o nomenjuris da outra. Urge, portanto, a adoção da terminologia certa e própria do Direito Administrativo, para unidade de doutrina e exata compreensão da natureza, extensão e efeitos das diferentes vantagens pecuniárias que a Administração concede aos seus servidores.

Feitas essas considerações de ordem geral sobre o gênero vantagens pecuniárias, vejamos as suas espécies, isto é, os adicionais e as gratificações e suas várias modalidades.

Adicionais: são vantagens pecuniárias que a Administração concede aos servidores em razão do tempo de exercício (adicional de tempo de serviço) ou em face da natureza peculiar da função, que exige conhecimentos especializados ou um regime próprio de trabalho (adicionais de função). Os adicionais destinam-se a melhor retribuir os exercentes de funções técnicas, científicas e didáticas, ou a recompensar os que se mantiveram por longo tempo no exercício do cargo. O que caracteriza o adicional e o distingue da gratificação é o ser aquele uma recompensa ao tempo de serviço do servidor, ou uma retribuição pelo desempenho de funções especiais que refogem da rotina burocrática, e esta, uma compensação por serviços comuns executados em condições anormais para o servidor, ou uma ajuda pessoal em face de cenas situações que agravam o orçamento do servidor. O adicional relaciona-se com o tempo ou com a função; a gratificação relaciona-se com o serviço ou com o servidor. O adicional, em princípio, adere ao vencimento e, por isso, tem caráter permanente; a gratificação é autônoma e contingente. Ambos, porém, podem ser suprimidos para o futuro.

Fixada a distinção conceitual entre adicional e gratificação, vejamos as modalidades ou subespécies de adicionais (de tempo de serviço e de função) para, após, examinarmos as gratificações e suas variantes, encontradiças na prática administrativa.

Adicional por tempo de serviço é o acréscimo pecuniário que se adita definitivamente ao padrão do cargo em razão exclusiva do tempo de exercício estabelecido em lei para o auferimento da vantagem. É um adicional ex facto temporis, resultante de serviço já prestado — pro labore facto. Dai por que se incorpora automaticamente ao vencimento e o acompanha na disponibilidade e na aposentadoria.

Este adicional adere ao vencimento para todos os efeitos legais, salvo “para fins de concessão de acréscimos ulteriores” (CF, art. 37, XIV), pois a regra é sua vinculação ao padrão de vencimento do beneficiário. E é irretirável do funcionário precisamente porque representa uma contraprestação de serviço já feito. É uma vantagem pessoal, um direito adquirido para o futuro. Sua conditio juris é apenas e tão-somente o tempo de serviço já prestado, sem se exigir qualquer outro requisito da função ou do servidor.

O adicional por tempo de serviço tem origem remota em nossa Administração, pois vem da Lei de 14.10.1827, interpretada pelo Aviso Imperial 35, de 10.2.1854, onde se lê que tal vantagem “tem em vista remunerar serviços já prestados; sendo de natureza mui diversa das gratificações que se concedem em vista de serviços prestados na atualidade”. De lá para cá esse adicional generalizou-se nas Administrações e se estendeu a quase todas as categorias de servidores das repartições centralizadas e das entidades autárquicas. E é louvável sua adoção, pelo sentido de justiça que tal acréscimo apresenta para aqueles que há mais tempo se dedicam ao serviço público, e nos quais se presume maior experiência e mais eficiência no desempenho de suas funções, o que justifica o acréscimo estipendiário, sem correr os azares de uma eventual promoção.

O adicional em exame tanto pode ser calculado percentualmente sobre o padrão de vencimento atual do servidor como pode a lei indicar outro índice ou, mesmo, instituí-lo em quantia fixa, igual para todos, ou progressiva em relação aos estipêndios. Sua adoção fica inteiramente a critério e escolha da Administração, que poderá concedê-lo, modificá-lo ou extingui-lo a qualquer tempo, desde que o faça por lei e respeite as situações jurídicas anteriores, definitivamente constituídas em favor dos servidores que já completaram o tempo necessário para a obtenção da vantagem.

O adicional de função apresenta-se como vantagem pecuniária ex facto officii, ligada a determinados cargos ou funções que, para serem bem desempenhados, exigem um regime especial de trabalho, uma particular dedicação ou uma especial habilitação de seus titulares. Ocorrendo qual-quer dessas hipóteses, em que o serviço refoge da rotina burocrática, por

seu caráter técnico, didático ou científico, passando a exigir maior jornada de trabalho, maior atenção do servidor ou maior especialização profissional, a Administração recompensa pecuniariamente os funcionários que o realizam, pagando-lhes um adicional de função enquanto desempenham o cargo nas condições estabelecidas pelo Poder Público.

Nesta categoria entram os adicionais de tempo integral, de dedicação plena e nível universitário.

Todo adicional de função é, por natureza, vantagem pecuniária pro labore faciendo, de auferimento condicionado à efetiva prestação do serviço nas condições estabelecidas pela Administração. Dai por que não se incorpora automaticamente ao vencimento, mas deve integrá-lo para efeitos de disponibilidade ou aposentadoria se no momento da passagem para a inatividade remunerada o funcionário estava exercendo o cargo ou a função com o período de carência consumado. Nem seria justo e jurídico que a Administração se beneficiasse durante todo o tempo de atividade do servidor com as vantagens da exclusividade de seu trabalho e de sua profissão e ao pólo em disponibilidade, ou ao conceder-lhe a aposentadoria, passasse a desconhecer o regime especial em que trabalhou e o diploma universitário que apresentou para ter acesso ao cargo ou à função.

Comumente, o estatuto estabelece um período de carência para que o adicional de função se incorpore ao vencimento, cautela muito conveniente, a fim de que a Administração obtenha uma relativa continuidade nos trabalhos empreendidos por seus técnicos, professores e pesquisadores e, por outro lado, para que o acréscimo estipendiário não venha a integrar o vencimento dos inconstantes no serviço, nem se preste à maj oração de proventos daqueles que às vésperas da aposentadoria ingressem no regime de tempo integral ou no de dedicação plena ou passem a exercer cargos ou funções de nível universitário.

O adicional de tempo integral advém do regime de full-time norte-americano e só recentemente foi adotado pela Administração Brasileira. O estatuto federal facultava o estabelecimento deste regime de trabalho “para os cargos ou funções indicados em lei” (Lei 1.711/52, art. 244). A subsequente Lei 3.780, de 12.7.60, permitia sua adoção pelo servidor que exercesse atividades técnico-científicas, de magistério ou pesquisa, satisfeitas as exigências regulamentares, declarando-o incompatível com o exercício cumulativo de cargos, empregos ou funções, bem como de qualquer outra atividade pública ou privada (art. 49 e §1º).

Posteriormente, as Leis 4.345, de 26.6.64, e 3.863, de 29.11.65, estabeleceram novas regras para esse adicional, especificando os casos em que poderia ser adotado. Atualmente, o regime jurídico dos servidores

públicos civis da União’57 não prevê esse adicional. As esferas públicas estaduais e municipais podem ou não adotar

esse regime, variando na percentagem do adicional e em minúcias para sua concessão. O adicional de tempo integral é, assim, uma vantagem pecuniária ex facto officii, privativo de certas atividades (comumente de Magistério e Pesquisa) e condicionado a determinados requisitos regulamentares. Não é um acréscimo por tempo de serviço, como à primeira vista pode parecer; é um típico adicional de função, auferível em razão do serviço técnico ou científico a ser prestado (pro labore faciendo) nas condições estabelecidas pela Administração. A ampliação da jornada de trabalho entra, tão-somente, como pressuposto do regime, e não como causa da vantagem pecuniária, a qual assenta, precipuamente, na realização de certas atividades que exigem maior assistência do funcionário, que há de ficar integralmente à disposição da Administração, e somente dela. O que caracteriza o regime de tempo integral é o fato de o servidor só poder exercer uma função ou um cargo público, sendo-lhe vedado realizar qualquer outra atividade profissional particular ou pública. Nesse regime a regra é um emprego e um só empregador, diversamente do que ocorre no regime de dedicação plena, em que o servidor pode ter mais de um emprego e mais de um empregador, desde que diversos da função pública a que se dedica precipuamente.

Como adicional de função, o acréscimo de tempo integral não deve ser estendido, indiscriminadamente, a cargos e funções de atividades meramente burocráticas, porque isto importa desvirtuar o regime e anular sua finalidade, convertendo-o num simples meio de majoração de vencimento, quando seu objetivo institucional é o de aprimorar o trabalho técnico e incrementar a investigação científica e a formação de pesquisadores, necessários ao desenvolvimento do País. Por idêntica razão, este adicional não deve ser instituído como vantagem pessoal pura,



sem condições de melhoria do serviço e sem prazo de carência para se incorporar ao vencimento.

O adicional de dedicação plena tem natureza similar à do de tempo integral, visto que ambos resultam de regimes especiais de trabalho, exigidos por determinadas atividades do Magistério e Pesquisa, próprias das Universidades e Institutos científicos.

A diferença entre o regime de tempo integral e o de dedicação plena está em que naquele o servidor só pode trabalhar no cargo ou na função que exerce para a Administração, sendo-lhe vedado o desempenho de qualquer outra atividade profissional pública ou particular, ao passo que neste (regime de dedicação plena) o servidor trabalhará na atividade profissional de seu cargo ou de sua função exclusivamente para a Administração, mas poderá desempenhar atividade diversa da de seu cargo ou de sua função em qualquer outro emprego particular ou público, desde que compatível com o da dedicação plena. No regime de tempo integral o servidor só poderá ter um emprego; no de dedicação plena poderá ter mais de um, desde que não desempenhe a atividade correspondente à sua função pública exercida neste regime. Exemplificando: o professor em regime de tempo integral só poderá exercer as atividades do cargo e nenhuma outra atividade profissional pública ou particular; o advogado em regime de dedicação plena só poderá exercer a Advocacia para a Administração da qual é servidor, mas poderá desempenhar a atividade de Magistério ou qualquer outra para a Administração (acumulação de cargos) ou para particulares.

Trabalhando em regime de dedicação plena o servidor fará jus ao adicional de função estabelecido em lei, como compensação pelas restrições do cargo. Este regime só se justifica para aqueles serviços que exigem demorados estudos e pacientes trabalhos técnicos que nem sempre podem ser feitos nas repartições, requerendo do funcionário a preparação ou a complementação em casa ou, mesmo, em biblioteca e locais diversos do da sede do serviço. O adicional de dedicação plena não se incorpora imediatamente ao vencimento, dependendo do transcurso de período de carência que a Administração estabelecer.

O adicional de nível universitário é um típico adicional de função (ex facto officii), decorrente do caráter técnico de certas atividades da Administração, que exigem conhecimentos especializadas para serem bem realizadas. Por sua natureza, deve incorporar-se ao vencimento, mas essa integração tem sido evitada pela legislação pertinente das três esferas administrativas, que o classificam, equivocadamente, como “gratificação”.

Desde que a finalidade institucional deste adicional é propiciar melhor remuneração aos profissionais diplomados em curso superior, de cuja habilitação se presume a maior perfeição técnica de seu trabalho, não se justifica sua extensão a servidores leigos, embora exercendo funções especializadas ou ocupando cargos reservados a titulares de nível universitário. A ampliação dessa vantagem aos não diplomados, sobre ser um contra-senso, prejudicaria os objetivos que a Administração teve em vista quando a destinou unicamente aos diplomados em curso superior, excluindo de seus benefícios até mesmo os habilitados em cursos de grau médio.

Finalmente, é de se observar que não basta seja o servidor titular de diploma de curso superior para o auferimento da vantagem de nível universitário; é necessário que esteja desempenhando função ou exercendo cargo para o qual se exige o diploma de que é portador. O que a Administração remunera não é a habilitação universitária em si mesma; é o trabalho profissional realizado em decorrência dessa habilitação, e da qual se presume maior perfeição técnica e melhor rendimento administrativo.

Gratificações: são vantagens pecuniárias atribuídas precariamente aos servidores que estão prestando serviços comuns da função em condições anormais de segurança, salubridade ou onerosidade (gratificações de serviço), ou concedidas como ajuda aos servidores que reúnam as condições pessoais que a lei especifica (gratificações especiais). As gratificações — de serviço ou pessoais — não são liberalidades puras da Administração; são vantagens pecuniárias concedidas por recíproco interesse do serviço e do servidor, mas sempre vantagens transitórias, que não se incorporam automaticamente ao vencimento, nem geram direito subjetivo à continuidade de sua percepção. Na feliz expressão de Mendes de Almeida, “são partes contingentes, isto é, partes que jamais se incorporam aos proventos, porque pagas episodicamente ou em razão de circunstâncias momentâneas”.

Como já vimos precedentemente, as gratificações distinguem-se dos adicionais porque estes se destinam a compensar encargos

decorrentes de funções especiais, que se apartam da atividade administrativa ordinária, e aquelas — as gratificações — visam a compensar riscos ou ônus de serviços comuns realizados em condições extraordinárias, tais como os trabalhos executados em perigo de vida e saúde, ou no período noturno, ou além do expediente normal da repartição, ou fora da sede etc. As gratificações são concedidas em razão das condições excepcionais em que está sendo prestado um serviço comum (propter laborem) ou em face de situações individuais do servidor (propter personam), diversamente dos adicionais, que são atribuídos em face do tempo de serviço (ex facto officii). Não há confundir, portanto, gratificação com adicional, pois são vantagens pecuniárias distintas, com finalidades diversas, concedidas por motivos diferentes. A gratificação é retribuição de um serviço comum prestado em condições especiais; o adicional é retribuição de uma função especial exercida em condições comuns. Daí por que a gratificação é, por índole, vantagem transitória e contingente e o adicional é, por natureza, permanente e perene.

Em última análise, a gratificação não é vantagem inerente ao cargo ou à função, sendo concedida em face das condições excepcionais do serviço. ou do servidor.

Feitas essas considerações preliminares sobre as gratificações, vejamos as duas modalidades em que se apresentam na Administração Pública: gratificação de serviço e gratificação pessoal.

Gratificação de serviço (propter laborem) é aquela que a Administração institui para recompensar riscos ou ônus decorrentes de trabalhos normais executados em condições anormais de perigo ou de encargos para o servidor, tais como os serviços realizados com risco de vida e saúde ou prestados fora do expediente, da sede ou das atribuições ordinárias do cargo. O que caracteriza essa modalidade de gratificação é sua vinculação a um serviço comum, executado em condições excepcionais para o funcionário, ou a uma situação normal do serviço mas que acarreta despesas extraordinárias para o servidor. Nessa categoria de gratificações entram, dentre outras, as que a Administração paga pelos trabalhos realizados com risco de vida e saúde; pelos serviços extraordinários; pelo exercício do Magistério; pela representação de gabinete; pelo exercício em determinadas zonas ou locais; pela execução de trabalho técnico ou científico não decorrente do cargo; pela participação em banca examinadora ou comissão de estudo ou de concurso; pela

transferência de sede’6’ (ajuda de custo); pela prestação de serviço fora da sede (diárias).

Essas gratificações só devem ser percebidas enquanto o servidor está prestando o serviço que as enseja, porque são retribuições pecuniárias pro labore faciendo e propter laborem. Cessado o trabalho que lhes dá causa ou desaparecidos os motivos excepcionais e transitórios que as justificam, extingue-se a razão de seu pagamento. Daí por que não se incorporam automaticamente ao vencimento, nem são auferidas na disponibilidade e na aposentadoria, salvo quando a lei expressamente o determina, por liberalidade do legislador.

Dentre as gratificações de serviço merece algumas considerações, por sua novidade e generalidade no serviço público, a que se paga aos servidores que executam trabalho com risco de vida ou saúde.

A gratificação por risco de vida ou saúde é uma vantagem pecuniária vinculada diretamente às condições especiais de execução do serviço. Não é uma retribuição genérica pela função desempenhada pelo servidor; é uma compensação específica pelo trabalho realizado em condições potencial-mente nocivas para o servidor. O que se compensa com esta gratificação é o risco, ou seja, a possibilidade de dano à vida ou à saúde daqueles que executam determinados trabalhos classificados pela Administração como perigosos. Daí por que tal gratificação só é auferível enquanto o servidor estiver executando o trabalho beneficiado com essa vantagem.

Essa gratificação só pode ser instituída por lei, mas cabe ao Executivo especificar, por decreto, quais os serviços e os servidores que irão auferi-la. Não será o servidor, nem o Judiciário, que dirá se ocorre o risco gratificável, porque o conceito de risco, para fins de vantagem pecuniária, não é técnico, nem jurídico: é meramente administrativo. O risco só existe, para efeito de gratificação, onde a Administração o admitir, e cessará quando ela o considerar inexistente. Por esse motivo, a gratificação por risco de vida ou saúde pode ser suprimida, ampliada ou restringida a todo tempo, sem ofensa a direito dos que a estavam percebendo.



Por outro lado, o Executivo não pode estender essa vantagem a serviços e servidores que não satisfaçam os pressupostos legais para seu auferimento, porque, como bem decidiu o STF, isto importaria majoração de vencimentos por decreto, o que é inadmissível para o serviço público de qualquer das entidades estatais.

Observe-se, finalmente, que a gratificação por risco de vida ou saúde não cobre o dano efetivo que o servidor venha a suportar no serviço. Esta gratificação visa a compensar, apenas, a possibilidade de dano, vale dizer, o risco em si mesmo, e não a morte, a doença ou a lesão ocasionada pelo trabalho. Se nada ocorrer ao servidor durante o serviço, cessado este, deve cessar a gratificação, por afastada a potencialidade do dano, que é o risco. Assim, todavia, não tem sido entendido pela jurisprudência, que vem considerando a gratificação incorporada ao vencimento e integrante dos proventos da aposentadoria. Não podemos abonar esse entender, contrário à natureza e à finalidade da vantagem em exame, que é uma gratificação de serviço, e não um componente do padrão de vencimento, que deva acompanhá-lo na inatividade.

Gratificação pessoal, ou, mais precisamente, gratificação em razão de condições pessoais do servidor (propter personam), é toda aquela que se concede em face de fatos ou situações individuais do servidor, tais como a existência de filhos menores ou dependentes incapacitados para o trabalho (salário-família) e outras circunstâncias peculiares do beneficio. Tais gratificações não decorrem de tempo de serviço, nem do desempenho de determinada função, nem da execução de trabalhos especiais, mas, sim, da ocorrência de fatos ou situações individuais ou familiares previstas em lei. Daí por que podem ser auferidas independentemente do exercício do cargo, bastando que persista a relação de emprego entre o beneficiário e a Administração, como ocorre com os que se encontram em disponibilidade ou na aposentadoria.

O salário-família é uma típica gratificação pessoal, pois é concedido aos servidores em exercício ou em inatividade, desde que apresentem as condições familiares estabelecidas na lei respectiva. Essa gratificação não deflui do serviço público, nem lhe é privativa, mas encontra justificativa no interesse do Estado em amparar os servidores que tenham maiores encargos pessoais para a manutenção de filhos menores ou de dependentes incapacitados para o trabalho. É assegurado aos servidores de baixa renda nos termos da lei (arts. 7º, 39, § 3º, e 142, § 3º, VIII, da CF, com as redações das EC 18, 19 e 20). Essa lei é de caráter nacional. Enquanto não editada, o salário-família assim como o auxílio-reclusão somente serão concedidos àqueles que tenham renda bruta mensal igual ou inferior a R$ 360,00 (art. 13 da EC 20).

Com essas vantagens pecuniárias a Administração atende à recomendação constitucional para que se dê à família especial proteção do Estado (CF, art. 226). Não se incorporam à remuneração, mas devem ser auferidas também na disponibilidade, na aposentadoria e na pensão enquanto subsistirem as condições legais para sua percepção.

Desde que o salário-família não integra o vencimento, sobre esta gratificação não devem incidir os adicionais de tempo de serviço ou de função, nem as gratificações de serviço, os quais terão para base de cálculo o padrão do cargo, se de outra forma não dispuser a lei.

A Constituição de 1988 acrescentou dentre os direitos dos servidores públicos e aos militares, a licença-gestante e a licença-paternidade (arts. 39, § 3º, e 142, § 3º, VIII), as quais, embora não sejam tipicamente vantagens pecuniárias, assumem esse caráter, por serem remunerados os períodos de afastamento do trabalho.

Indenizações — São previstas em lei e destinam-se a indenizar o servidor por gastos em razão da função. Seus valores podem ser fixados em lei ou em decreto, se aquela permitir. Tendo natureza jurídica indeniza-tória, não se incorporam à remuneração,’ não repercutem no cálculo dos benefícios previdenciários e não estão sujeitas ao imposto de renda. Normalmente, recebem as seguintes denominações: ajuda de custo — destina-se a compensar as despesas de instalação em nova sede de serviço, pressupondo mudança de domicílio em caráter permanente; diárias — indenizam as despesas com passagem e/ou estadia em razão de prestação de serviço em outra sede e em caráter eventual; auxílio-transporte — destina-se ao custeio total ou parcial das despesas realizadas pelo servidor com transporte coletivo nos deslocamentos de sua residência para o trabalho e vice-versa.

Outras podem ser previstas pela lei, desde que tenham natureza inde-nizatória. Seus valores não podem ultrapassar os limites ditados por essa

finalidade, não podem se converter em remuneração indireta. Há de impe-rar, como sempre, a razoabilidade.

Responsabilidades dos servidores Os servidores públicos, no desempenho de suas funções ou a

pretexto de exercê-las, podem cometer infrações de quatro ordens: administrativa, civil, criminal e improbidade administrativa. Por essas infrações deverão ser responsabilizados no âmbito interno da Administração e/ou judicialmente.

A responsabilização dos servidores públicos é dever genérico da Administração e específico de todo chefe, em relação a seus subordinados.

No campo do Direito Administrativo esse dever de responsabilização foi erigido em obrigação legal, e, mais que isso, em crime funcional, quando relegado pelo superior hierárquico, assumindo a forma de condescendência criminosa (CP, art. 320). E sobejam razões para esse rigor, uma vez que tanto lesa a Administração a infração do subordinado como a tolerância do chefe pela falta cometida, o que é um estímulo para o cometimento de novas infrações.

Responsabilidade administrativa Responsabilidade administrativa é a que resulta da violação de

normas internas da Administração pelo servidor sujeito ao estatuto e disposições complementares estabelecidas em lei, decreto ou qualquer outro provimento regulamentar da função pública. A falta funcional gera o ilícito administrativo e dá ensejo à aplicação de pena disciplinar, pelo superior hierárquico, no devido processo legal.

A punição administrativa ou disciplinar não depende de processo civil ou criminal a que se sujeite também o servidor pela mesma falta, nem obriga a Administração a aguardar o desfecho dos demais processos, bem mesmo em face da presunção constitucional de não culpabilidade. Apurada a falta funcional, pelos meios adequados (processo administrativo, sindicância ou meio sumário), o servidor fica sujeito, desde logo, à penalidade administrativa correspondente.

A punição interna, autônoma que é, pode ser aplicada ao servidor antes do julgamento judicial do mesmo fato. E assim é porque, como já vimos, o ilícito administrativo independe do ilícito penal. A absolvição criminal só afastará o ato punitivo se ficar provada, na ação penal, a

inexistência do fato ou que o acusado não foi seu autor.’7’ Mas, se a punição estiver fundamentada na “prática de crime contra a Administração Pública, este há que estar afirmado em sentença transitada em julgado”.

O que a Administração não pode é aplicar punições arbitrárias, isto é, que não estejam legalmente previstas. Desde já deixamos esclarecido que tais atos exigem fiel observância da lei para sua prática e impõem à Administração o dever de motivá-los, isto é, de demonstrar sua conformidade com os dispositivos em que se baseiam. Aliás, a tendência moderna, como observa mui agudamente Jèze, é a da motivação de todo ato administrativo que não decorra do poder discricionário da Administração e da sua vinculação aos motivos determinantes do seu cometimento. Na motivação da penalidade, a autoridade administrativa competente para sua aplicação deve justificar a punição imposta, alinhando os atos irregulares praticados pelo servidor, analisando sua repercussão danosa para o Poder Público, apontando os dispositivos legais ou regulamentares violados e a cominação prevista. O necessário é que a Administração Pública, ao punir seu servidor, demonstre a legalidade da punição. Feito isso, ficará justificado o ato, e resguardado de revisão judicial, visto que ao Judiciário só é permitido examinar o aspecto da legalidade do ato administrativo, não podendo adentrar os motivos de conveniência, oportunidade ou justiça das medidas da competência específica do Executivo.

A extinção da pena administrativa dá-se normalmente pelo seu cumprimento, e excepcionalmente pela prescrição e pelo perdão por parte da Administração. O cumprimento da pena exaure a sanção; a prescrição extingue a punibilidade, com a fluência do prazo fixado em lei, ou, na sua omissão, pelo da norma criminal correspondente; o perdão da pena é ato de demência da Administração e só por ela pode ser concedido em caráter geral (a que se denomina, impropriamente, “anistia administrativa”), ou em cada caso, sempre por atuação do Executivo que aplicou a sanção. Não pode o Legislativo conceder “anistia administrativa” por lei de sua iniciativa, porque isto importaria cancelamento de ato do Executivo por norma legislativa, o que é vedado pelo nosso sistema constitucional (art. 2º) (STF, RDA 86/142). Observamos que a pena expulsiva (demissão) é insuscetível de extinção, porque todos os seus efeitos se consumam no ato de sua imposição, fazendo cessar o vinculo funcional com a Administração.



Responsabilidade civil A responsabilidade civil é a obrigação que se impõe ao servidor de

reparar o dano causado à Administração por culpa ou dolo no desempenho de suas funções. Não há, para o servidor, responsabilidade objetiva ou sem culpa. A sua responsabilidade nasce com o ato culposo e lesivo e se exaure com a indenização. Essa responsabilidade (civil) é independente das demais (administrativa e criminal) e se apura na forma do Direito Privado, perante a Justiça Comum.

A Administração não pode isentar de responsabilidade civil seus servidores, porque não possui disponibilidade sobre o patrimônio público. Muito ao contrário, é seu dever zelar pela integridade desse patrimônio, adotando todas as providências legais cabíveis para a reparação dos danos a ele causados, qualquer que seja o autor. Dai por que a parte final do § 6º do art. 37 da CF impõe a responsabilização do agente causador do dano somente quando agir com culpa ou dolo, excluindo, portanto, a responsabilidade objetiva, que é unicamente da Administração perante a vitima.

A responsabilização de que cuida a Constituição é a civil, visto que a administrativa decorre da situação estatutária e a penal está prevista no respectivo Código, em capítulo dedicado aos crimes funcionais (arts. 312 a 327). Essas três responsabilidades são independentes e podem ser apura-das conjunta ou separadamente. A condenação criminal implica, entretanto, o reconhecimento automático das duas outras, porque o ilícito penal é mais que o ilícito administrativo e o ilícito civil. Assim sendo, a condenação criminal por um delito funcional importa o reconhecimento, também, de culpa administrativa e civil, mas a absolvição no crime nem sempre isenta o servidor destas responsabilidades, porque pode não haver ilícito penal e existir ilícitos administrativo e civil.

A absolvição criminal só afasta a responsabilidade administrativa e civil quando ficar decidida a inexistência do fato ou a não autoria imputada ao servidor, dada a independência das três jurisdições. A absolvição na ação penal, por falta de provas ou ausência de dolo, não exclui a culpa administrativa e civil do servidor público, que pode, assim, ser punido administrativamente e responsabilizado civilmente.

Culpa e dolo são conceitos diversos. A culpa verifica-se na ação ou omissão lesiva, resultante de imprudência, negligência ou imperícia do agente; o dolo ocorre quando o agente deseja a ação ou omissão lesiva ou assume o risco de produzi-la. Um exemplo distinguirá bem as duas situações: se um motorista propositadamente atropelar um transeunte, desejando matar ou ferir, cometerá um crime doloso; se o mesmo motorista atropelar um mesmo transeunte sem o querer, mas com imprudência, imperícia ou negligência, terá cometido um crime culposo. A diferença entre os dois ilícitos é subjetiva: varia segundo a conduta do agente. Assim, se o servidor causar prejuízo à Administração por negligência, imperícia ou imprudência na sua conduta, ficará sujeito à responsabilização civil e administrativa, mas pode não ficar sujeito à responsabilização penal, se não cometeu nenhum ilícito criminal. A culpa é menos que o dolo, como os ilícitos administrativo e civil são menos que o ilícito penal, e, por isso, pode haver responsabilidade civil e administrativa sem haver responsabilidade criminal, mas não pode haver responsabilidade penal sem responsabilidade administrativa e civil.

Essencial para existência da responsabilidade civil é que o ato culposo do servidor cause dano patrimonial à Administração. Sem a ocorrência de dano patrimonial não há fundamento para a responsabilização civil, que visa, unicamente, à reparação material, pecuniária, da Administração.

A comprovação do dano e da culpa do servidor é comumente feita através do processo administrativo, findo o qual a autoridade competente lhe impõe a obrigação de repará-lo, através de indenização em dinheiro, indicando a forma de pagamento. Os estatutos costumam exigir a reposição de uma só vez quando o prejuízo decorrer de alcance, desfalque, remissão ou omissão de recolhimento ou entrada no prazo devido, admitindo para os demais casos o desconto em folha, em bases módicas, geralmente não mais de dez por cento do vencimento do responsável.

Esse procedimento é válido inclusive na hipótese prevista no § 6º do art. 37 da CF, mas, em qualquer caso, é necessária a concordância do responsável, porque a Administração não pode lançar mão dos bens de seus servidores, nem gravar unilateralmente seus vencimentos, para ressarcir-se de eventuais prejuízos. Faltando-lhe esta aquiescência, deverá recorrer às vias judiciais, quer propondo ação de indenização contra o

servidor, quer executando a sentença condenatória do juízo criminal ou a certidão da divida ativa (no caso de alcances e reposições de recebimentos indevidos).

A responsabilização civil de servidor por danos causados a terceiros no exercício de suas atividades funcionais depende da comprovação de sua culpa em ação regressiva proposta pela pessoa jurídica de Direito Público depois de condenada à reparação (CF, art. 37, § 6º). É óbvio que o servidor pode ter interesse em intervir na ação, principalmente para assegurar o justo valor da indenização, devendo fazê-lo na qualidade de assistente voluntário, e nunca como litis-consorte necessário (CPC, art. 75, I), situação que lhe permite, entre outras coisas, confessar os fatos alegados pelo autor (art. 75, III), prejudicando a defesa da Administração e obrigando-a a uma indenização nem sempre devida, sem possibilidade, na maioria das vezes, de ressarcir-se.

Responsabilidade criminal A responsabilidade criminal é a que resulta do cometimento de

crimes funcionais. O ilícito penal sujeita o servidor a responder a processo crime e a suportar os efeitos legais da condenação (CP, arts. 91 e 92). O Estado-membro e o Município não podem legislar sobre crimes funcionais, porque tal matéria é de Direito Penal e constitui reserva constitucional da União (CF, art. 22, I).

A maioria dos crimes contra a Administração Pública está definida no tít. XI, caps. 1 (arts. 312 a 326) e II (arts. 359-A a 359-H), do Código Penal; este último com o nome de “Crimes Contra as Finanças Públicas”, foi acrescentado pela Lei 10.028, de 19.10.2000, que instituiu novos crimes em decorrência da Lei de Responsabilidade Fiscal, mas nada impede que lei especial federal estabeleça outras infrações, visando a proteger determinados interesses administrativos.

Considera-se servidor público, para efeitos penais, quem, embora transitoriamente ou sem remuneração, exerce cargo, emprego ou função pública (art. 327 do CP). O parágrafo único desse art. 327, na redação dada pela Lei 9.983, de 14.7.2000, equipara a “funcionário público quem exerce cargo, emprego ou função em entidade paraestatal e quem trabalha para empresa prestadora de serviço contratada ou conveniada para a execução de atividade típica da Administração Pública”. Convém observar que a legislação penal continua a empregar a terminologia “funcionário público” mesmo diante da Constituição Federal de 1988, que só utiliza o nomen juris “servidor público”.

O processo dos crimes funcionais previstos no Código Penal e em leis esparsas obedece ao rito estabelecido nos arts. 513 a 518 do CPP, ficando o réu, desde o indiciamento, sujeito ao sequestro de bens, a requerimento do Ministério Público, quando houver prejuízo para a Fazenda Pública (Dec.-lei 3.240/41). Para os crimes de abuso de autoridade o processo é o previsto nos arts. 12 a 28 da Lei 4.898/65.

Além dos crimes funcionais comuns, nos quais pode incidir qualquer servidor público, há, ainda, os crimes de responsabilidade dos agentes políticos (Chefes do Executivo federal, estadual e municipal, Ministros do Estado e do STF, Procurador-Geral da República e Secretários de Estado), capitulados na Lei 1.079, de 10.4.50, que regula o impeachment a ser aplicado como penalidade político-administrativa, sem prejuízo da ação penal, e no Dec.-lei 201, de 27.2.67 (para os Prefeitos).

Todos os crimes funcionais e os de responsabilidade são delitos de ação pública, o que permite a instauração do processo respectivo mediante comunicação de qualquer pessoa à autoridade competente e denúncia do Ministério Público. Para os crimes de abuso de autoridade a Lei 4.898/65 condicionava a denúncia do Ministério Público a representação do ofendido (art. 12), mas a Lei 5.249, de 9.2.67, praticamente dispensou este requisito ao dispor que a falta de representação “não obsta a iniciativa ou o curso da ação” (art. 1º).

Responsabilidade por improbidade administrativa O art. 12, caput, da Lei 8.429/92 diz que, independentemente das

sanções penais, civis e administrativas, o responsável pelo ato de improbidade administrativa fica sujeito às punições previstas nos seus incs. I, II e III. Logo, ex vi legis, a punição por improbidade administrativa decorre de responsabilidade distinta e independente das responsabilidades penal, civil e administrativa previstas na legislação específica, analisadas acima. Por essa razão, “a aplicação das penalidades previstas na Lei 8.429/92 não incumbe à Administração”, sendo “privativa do Poder Judiciário” (STF, RTJ 195/73).

A Lei 8.429/92 classifica e define os atos de improbidade



administrativa em três espécies: a) os que importam enriquecimento ilícito (art. 90); b) os que causam prejuízo ao erário (art. 10); e c) os que atentam contra os princípios da Administração Pública (art. 11). Para cada espécie há uma previsão de punições, descritas nos incs. I a III do art. 12. Conforme o caso, as cominações podem ser: perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente; ressarcimento integral do dano; perda da função pública; suspensão dos direitos políticos; multa civil; proibição de contratar com o Poder Público ou receber benefícios ou incentivos fiscais ou creditícios — cabendo ao Judiciário aplicá-las, levando em conta a extensão do dano e o proveito patrimonial obtido pelo agente, dentre outros fatores inerentes e inafastáveis na aplicação da lei (art. 12, parágrafo único).

Dentre os diversos atos de improbidade administrativa, exemplificados nessa lei, o de “adquirir, para si ou para outrem, no exercício de mandato, cargo, emprego ou função pública, bens de qualquer natureza cujo valor seja desproporcional à evolução do patrimônio ou renda do agente público” (art. 9º, VII) merece destaque, dado seu notável alcance, pois inverte o ônus da prova, sempre difícil para o autor da ação em casos como o descrito pela norma. Nessa hipótese, quando desproporcional, o enriquecimento é presumido como ilícito, cabendo ao agente público a prova de que ele foi lícito, apontando a origem dos recursos necessários à aquisição.

Para os fins previstos na Lei 8.429/92, reputa-se agente público todo aquele que exerce, ainda que transitoriamente ou sem remuneração, por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo, mandato, cargo, emprego ou função em entidades da Administração direta, indireta ou fundacional ou de empresa incorporada ao patrimônio público ou de entidade para cuja criação ou custeio o erário haja concorrido ou concorra com mais de cinquenta por cento do patrimônio ou da receita anual (art. 2º, c/c O art. 1º).

Os responsáveis por atos de improbidade praticados contra o patrimônio de entidade que receba subvenção ou qualquer beneficio do Poder Público ou para cuja criação ou custeio o erário haja concorrido ou concorra com menos de cinquenta por cento também estão sujeitos às penalidades dessa lei (art. 1º, parágrafo único). O art. 52 da Lei 10.527/2001 (Estatuto da Cidade) diz que, pelas condutas ali relacionadas, o “Prefeito” pode incorrer em improbidade administrativa, nos termos da Lei 8.429/92. Embora essa norma mencione apenas o “Prefeito”, é claro que outros agentes públicos que também participarem ou concorrerem para aquelas condutas poderão cometer improbidade administrativa, só que esta deverá se enquadrar nas espécies previstas pela Lei 8.429/92.

O § 2º do art. 84 do CPP, na redação que lhe dava a Lei 10.268/2003, foi julgado inconstitucional pelo STF na ADI 2.797-DF. Assim, quer se cuide de ocupante de cargo público, quer se cuide de titular de mandato eletivo, a ação de improbidade de que trata a Lei 8.429/92 será proposta em primeiro grau.

Meios de punição A responsabilização e a punição dos servidores públicos fazem-se

por meios internos e externos. Aqueles abrangem o processo administrativo disciplinar e os meios sumários, com a garantia do contraditório e da ampla defesa; estes compreendem os processos judiciais, civis e criminais. Os meios internos, como o nome está indicando, desenvolvem-se e se exaurem no âmbito da própria Administração; os meios externos ficam a cargo exclusivo do Poder Judiciário e se realizam como prestações jurisdicionais comuns, quando requeridas pela própria Administração (ações civis) ou pelo Ministério Público (ações criminais e ação civil pública). Ao Direito Administrativo só interessam os meios internos como formas especificas de proteção ao serviço público e de repressão às infrações funcionais dos servidores.

Conforme a gravidade da infração a apurar e da pena a aplicar, a Administração disporá do meio de responsabilização adequado, que vai desde o processo administrativo disciplinar até a apuração sumária da falta, através de simples sindicância, ou mesmo pela verdade sabida, mas, em qualquer hipótese, com a garantia de ampla defesa (CF, art. 5º, LV).

Para a demissão dos vitalícios, entretanto, o meio único é o processo judicial (CF, arts. 95, I, e 128, § 5º, I, “a”); para os estáveis poderá ser utilizado o processo administrativo disciplinar (CF, art. 41, § 1º) e para os instáveis bastará a sindicância, despida de maiores formalidades, desde que por ela se demonstre a falta ensejadora da pena demissória. Em qualquer caso, porém, é necessário que se faculte ao processado ou ao

sindicado a possibilidade de ampla defesa.

Por ampla defesa deve-se entender a vista do processo ou da sindicância ao servidor acusado, com a faculdade de resposta e de produção de provas contrárias à acusação. Essa defesa poderá ser feita pessoalmente pelo servidor ou por advogado regularmente constituído, sem que os autos saiam da repartição em que tramitam. Não se exigem para a punição disciplinar os rigores do processo criminal, nem do contraditório da ação penal, mas é necessário que se conceda ao acusado oportunidade de ilidir a acusação. Sem esta possibilidade de defesa a punição administrativa é nula, por afrontar uma garantia constitucional (CF, art. 5º, LV).

Dada sua importância como meio de punição interno, o processo administrativo disciplinar, espécie do gênero processo administrativo, está examinado exaustivamente no item 3.3.6 do cap. XI, a que remetemos o leitor, para evitar repetições.

Sequestro e perdimento de bens O sequestro e o perdimento de bens são cabíveis contra os

servidores que enriqueceram ilicitamente com o produto de crime contra a Administração, ou por influência ou com abuso de cargo, função ou emprego público. O sequestro é providência cautelar, enquanto o perdimento é medida definitiva, respaldada no art. 5º, XLV, da CF, que resulta do reconhecimento da ilicitude do enriquecimento do servidor. O perdimento, quando não decorre de sentença criminal condenatória (CP, art. 74, II), pode ser declarado judicialmente, através de procedimento próprio.

O sequestro dos bens adquiridos pelo indiciado com o produto da infração penal está genericamente disciplinado no CPP, arts. 125 a 144. Todavia, quando a vítima é a Fazenda Pública, o procedimento é o previsto no Dec.-lei 3.240, de 8.5.4 1, expressamente revigorado pelo Dec.-lei 359/68 (art. 11). Nesse caso, é requerido pelo Ministério Público, por representação da autoridade policial ou da administrativa, dependendo sua subsistência da instauração da ação penal no prazo de noventa dias (arts. 6º, I, e 20, §1º).

O sequestro é cabível, também, como medida preliminar, nos processos de perdimento, a requerimento do Ministério Público ou da pessoa jurídica interessada (art. 16 da Lei 8.429/92). O pedido pode incluir, ainda, a investigação, o exame e o bloqueio de bens, contas bancárias e aplicações financeiras mantidas pelo indiciado no Exterior, nos termos da lei e dos tratados internacionais (art. 16, § 2º). É evidente que tais medidas podem envolver contas e aplicações existentes no território nacional.

O perdimento dos bens que constituem produto de crime ou proveito auferido pelo agente com a prática do fato criminoso, em favor da União, é um dos efeitos da condenação, nos termos do art. 91, II, “b”, do CP. Por isso mesmo, na hipótese de crime comum, a Administração interessada deverá promover o sequestro, na forma do Dec.-lei 3.240/41, a fim de garantir o ressarcimento com os referidos bens.

Em qualquer hipótese, porém, é cabível ação autônoma visando à decretação da perda dos bens, a qual, caso tenha havido medida cautelar, deve ser proposta dentro de trinta dias, contados da efetivação da medida (Lei 8.429/92, art. 17).

Enriquecimento ilícito Enriquecimento ilícito, no que tange a servidores públicos, é o que

decorre da prática de crime contra a Administração definido no CP, arts. 312 a 327.

Abuso de autoridade O abuso de autoridade, definido na Lei 4.898, de 9.12.65, alterada

pela Lei 6.657, de 5.6.79, sujeita o agente público federal, estadual ou municipal à tríplice responsabilidade civil, administrativa e penal.

A apuração da responsabilidade civil faz-se por ação ordinária, perante a Justiça Comum federal ou estadual, conforme seja a autoridade. A responsabilidade administrativa e a penal apuram-se através dos processos especiais estabelecidos pela própria lei, mediante representação da vítima à autoridade superior ou ao Ministério Público competente para a ação criminal.

Os abusos de autoridade puníveis nos termos dessa lei são somente os indicados em seus arts. 3º e 4º, relativos à liberdade individual, à inviolabilidade do domicílio e da correspondência e aos direitos de locomoção, de culto, de crença, de consciência, de voto e de reunião, bem como os concernentes à incolumidade física do indivíduo.

Para os efeitos dessa lei, considera-se autoridade todo aquele que



exerce cargo, emprego ou função pública, de natureza civil ou militar, ainda que transitoriamente ou sem remuneração.

As penas por abuso de autoridade vão desde a advertência administra-tiva até a demissão, e no processo penal escalonam-se em multa, deten-ção, perda do cargo e inabilitação para função pública, aplicadas isolada ou cumulativamente.

Os procedimentos decorrentes dessa lei são autônomos em relação à responsabilização civil e administrativa da própria Administração, visto que o legislador deu legitimidade às vitimas para chamarem a juízo diretamente seus ofensores. Isto não impede, entretanto, que a Administração tome a iniciativa da ação regressiva prevista no art. 37, § 6º, da CF, independentemente de qualquer representação do ofendido (Lei 4.619, de 28.4.65).

Militares Como acentuado, a EC 18 alterou a denominação da seç. III do

cap. VII do tít. III da Constituição para “Dos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios” e deslocou o tratamento dos militares das Forças Armadas para o cap. II do tít. V. De servidores públicos, passaram a ser denominados exclusivamente de militares, quando membros das Forças Armadas; e de servidores policiais ou, ainda, de militares, quando integrantes das Polícias Militares e Corpos de Bombeiros (cf. art. 42, do art. 144, § 9º, e art. 142, § 3º)

Os não integrantes das Forças Armadas estão tratados no tít. III, cap. VII, que cuida “Da Administração Pública”, apenas separados dos servidores civis, em seção diversa. Já os membros das Forças Armadas estão tratados no cap. II (“Das Forças Armadas”) do tít. V, que cuida “Da defesa do Estado e das instituições democráticas”.

O ingresso no serviço público militar dá-se, normalmente, por recrutamento e, excepcionalmente, por concurso, na forma regulamentar da respectiva Arma ou serviço. Os militares têm por base a hierarquia e a disciplina, no que diferem dos servidores civis. A estrutura do serviço militar consiste em patentes (para os oficiais) e graduação (para os praças).

Os direitos e deveres dos militares constam dos respectivos regulamentos, atendidos os preceitos constitucionais pertinentes (art. 42, §§1º e 2º, para os Estados; e art. 142, § 3º, para as Forças Armadas), ressaltando-se que “ao militar são proibidas a sindicalização e a greve”, aplicando-se-lhes o disposto no art. 7º, VIII, XII, XVII, XVIII, XIX e XXV, e no art. 37, XI, XIII, XIV e XV, bem como no art. 40, §§ 4º, 5º e 6º, da CF (art. 142, § 3º, IV e VIII). Vale destacar que para as punições disciplinares militares não é cabível habeas corpus (CF, art. 142, § 2º).

Os militares em atividade, como ocorre com os servidores civis, podem passar para a inatividade remunerada, mediante reforma, nos termos da Constituição Federal e da legislação ordinária correspondente, ou, ainda, manter-se na reserva não remunerada, como ocorre com os oficiais provenientes do Centro e Núcleos de Preparação de Oficiais da Reserva —CPOR e NPOR, os quais, em tempo de guerra, podem ser convocados para a ativa de sua patente.

O art. 42, § 1º, da CF, na redação dada pela EC 20/98, manda aplicar aos militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios, além do que vier a ser fixado em lei, as disposições do art. 14, § 8º (militar alistável e elegível), do art. 40, § 9º (contagem de tempo de contribuição), e do art. 142, §§ 2º e 3º, cabendo à lei estadual específica dispor sobre as matérias do art. 142, § 3º, X, sendo as patentes dos oficiais conferidas pelos respectivos Governadores. Esse inc. X do § 3º do art. 142, na redação dada pela EC 18, prevê um regime jurídico peculiar para os militares, inclusive sobre a remuneração, as prerrogativas e outras situações especiais, “consideradas as peculiaridades de suas atividades”. Quanto aos pensionistas, o § 2º do art. 42, na redação da EC 41, determina a aplicação do que for fixado em lei específica de cada Estado, do Distrito Federal e dos Territórios. Registre-se que a aplicação do disposto no art. 40, § § 7º e 8º, da CF, prevista pelo inc. IX do § 3º do art. 142 da CF, foi excluída, por força de sua revogação pelo art. 10 da EC 4 1/2003.

Direito adquirido A EC 19 determina, pelo seu art. 29, que os “subsídios,

vencimentos, remuneração, proventos de aposentadoria e pensões e quaisquer outras espécies remuneratórias adequar-se-ão”, a partir da sua publicação, “aos limites decorrentes da Constituição Federal, não se admitindo a percepção de excesso a qualquer título”. Já a EC 20, no art. 30, caput e seus §§ 2º, 3º e 4º, após assegurar o direito adquirido quanto ao regime jurídico anterior para os já aposentados ou os pensionistas dos

já falecidos ou para os que já tenham cumprido os requisitos para a aposentadoria e/ou para a concessão da pensão com base na legislação então vigente, determina que seja observado o disposto no art. 37, XI (cf parte final do referido § 4º). Por seu turno, o art. 90 da EC 41 determina a aplicação do disposto no art. 17 do ADCT da CF/88, aos vencimentos, remunerações e subsídios, bem como aos proventos, pensões e outra espécie remuneratória percebidos cumulativamente ou não, incluídas as vantagens pessoais ou de qualquer natureza.

Em razão dessas normas, pode-se pensar que a EC 41 teria imposto uma redução do valor percebido quando este for superior ao resultante da aplicação do art. 37, XI, na redação por ela dada, mesmo nos casos em que esse quantum decorra de ato legítimo, ou seja, conforme aos princípios constitucionais e à lei. Assim seria porque, como aquele valor estaria sendo percebido em desacordo com a Constituição, haveria a incidência do disposto no art. 17 do ADCT da Carta de 1988. Como veremos, esse raciocínio não é admitido pela ordem jurídica, mesmo porque recentemente o colendo STF voltou a proclamar que a garantia constitucional de irredutibilidade de vencimentos ou do valor dos benefícios (arts. 37, XV, e 194, parágrafo único, IV, da CF) é “modalidade qualificada da proteção ao direito adquirido”.

Por isso, a exemplo do que dissemos nas edições anteriores a respeito das EC 19 e 20, para evitar numerosos conflitos entre servidores e a Administração Pública, cremos que o art. 90 da EC 41, na sua parte final, deveria ter o acréscimo da locução “salvo os direitos adquiridos”, em especial o da garantia da irredutibilidade do quantum percebido. Note-se que essa proteção decorre também do princípio da segurança jurídica. Isso sem falar que somente dessa forma é que se assegura a preservação da dignidade dos servidores, aposentados ou pensionistas. Aqui, desde logo, deve-se frisar que a garantia da irredutibilidade refere-se ao montante global de remuneração, obstando à diminuição do quanto já percebido.

Assim sendo, desde que não haja redução, não é vedada a alteração de critérios legais de fixação do valor da remuneração ou do regime legal de cálculo ou reajuste de vencimentos ou vantagens funcionais.

Na aplicação de norma constitucional que tem por objetivo fixar um valor máximo e ideal para a remuneração e os proventos dos servidores públicos, do naipe, por exemplo, do art. 37, XI, haverá sempre uma postura voltada para o ideal e outra para o cumprimento dos mandamentos constitucionais, ainda que isto não corresponda ao ideal. Preferimos, como se verá, flcar com a segunda hipótese, única cabível no Estado de Direito, mesmo porque, acreditamos, o sistema constitucional instituído pela Carta de 1988 contém mecanismos que podem levar àquele ideal, como, a título de exemplo, a correta aplicação dos princípios da razoabilidade e da moralidade administrativo, mesmo porque, no mesmo precedente acima referido, o STF consignou que a incidência da garantia da irredutibilidade, como direito adquirido, pressupõe a licitude da aquisição do direito a determinada remuneração.

Perfilhando o entendimento dominante entre os publicistas, o STF assentou a possibilidade de emenda constitucional ser submetida ao controle concentrado ou difuso de constitucionalidade. Assim, qualquer emenda constitucional pode ser objeto de controle de constitucionalidade no pertinente às limitações decorrentes da própria Carta Magna. Segundo Michel Temer, essas limitações são de três espécies: procedimentais, materiais (explícitas e implícitas) e circunstanciais. No caso, o exame do direito adquirido à irredutibilidade envolve limitação de natureza material explícita, uma vez que advém do art. 60, § 4º, da CF.

Com efeito, ali está consignado que não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir, dentre outros, os direitos e garantias individuais. Como ensina o acatado constitucionalista José Afonso da Silva, é “claro que o texto não proíbe apenas emendas que expressamente declarem: ‘fica abolida a Federação ou a forma federativa de Estado’, ‘fica abolido o voto direto (...)‘, ‘passa a vigorar a concentração de Poderes’, ou ainda ‘fica extinta a liberdade religiosa, ou de comunicação (...), ou o habeas corpus, o mandado de segurança (...)‘. A vedação atinge a pretensão

de modificar qualquer elemento conceitual (...) ou indiretamente restringir a liberdade religiosa, ou de comunicação ou outro direito e garantia individual; basta que a proposta de emenda se encamINhe, ainda que remotamente, ‘tenda’ (emendas tendentes, diz o texto) para sua abolição”.

Nessa linha, por força dessa cláusula pétrea, a garantia do direito adquirido há de ser respeitada e preservada mesmo pelo chamado poder



constituinte derivado. Vale dizer, nenhum pessoa — e, portanto, nenhum servidor — poderá ter seu direito adquirido desrespeitado ou afrontado, ainda que remotamente, por qualquer emenda constitucional. Nas palavras do STF — nosso maior guardião e intérprete da Constituição —, as “limitações constitucionais explícitas, definidas no § 4º do art. 60 da Constituição da República, incidem diretamente sobre o poder de reforma conferido ao Poder Legislativo da União, inibindo-lhe o exercício quanto às categorias temáticas ali referidas”.

Não se afirma, aqui, que há direito adquirido ao regime jurídico; o que se sustenta é o direito adquirido de ordem individual, isto é, os efeitos jurídicos produzidos no passado (facta praeterita) e já incorporados ao patrimônio jurídico do servidor, ativo e inativo, e de seus pensionistas. Por-tanto, os limites remuneratórios decorrentes da EC 19 da EC 20 e, agora, da EC 41 aplicam-se a partir da entrada em vigor de cada uma, e, quanto à última, para o futuro, não podendo retroagir para colher efeitos que ocorre-ram em momento anterior ao da respectiva publicação. Registre-se: os efeitos jurídicos já produzidos, não as meras expectativas de direito, na medida em que estas não caracterizam direito adquirido, justamente porque, por serem expectativas, ainda não se concretizaram e, por não terem se concretizado, não produziram efeitos anteriormente à norma nova.

Comensurando o exposto, temos que o servidor, o inativo ou o pensionista que percebia quando da publicação da EC 41 remuneração, proventos ou pensão superior ao teto geral previsto no art. 37, XI, da CF, na sua nova redação, não poderá ter redução desse valor. A diferença entre esse valor e o do teto geral deverá ser absorvida por alterações futuras do subsídio, da remuneração ou do beneficio.

É manifesto que somente o que foi adquirido de conformidade com a ordem jurídica constitucional e legal então vigente é que tem a garantia do direito adquirido. Nessa linha, no nosso entender, remunerações que estejam em valores notoriamente desproporcionais aos limites máximos estabelecidos pelo art. 37, Xl, da CF, inclusive com as vantagens pessoais incorporadas, não guardam razoabilidade e moralidade. Vale dizer, re-velam-se destituídas do necessário coeficiente de razoabilidade e, assim, lesivas à cláusula do substantive due process of law, objeto de expressa proclamação pelo art. 50, LIV, da CF (cf Ministro Celso de Melo, RTJ 160/ 143, STF, Pleno). Portanto — e considerando que, como visto, o douto Plenário do STF proclamou que a incidência da garantia da irredutibilidade pressupõe a licitude da aquisição da remuneração —‘ as remunerações ilegítimas, ou seja, não conformes com a lei e os princípios constitucionais, podem e devem ser revistas. Dessa forma, o caminho está no exame da razoabilidade e da moralidade entre as vantagens pessoais, antes não sujeitas ao cálculo do teto, e os valores computados nesse cálculo. E, pois, possível alcançar a aplicação da ordem jurídica sem ofensa às garantias individuais e, portanto, aos mandamentos constitucionais e ao real e legítimo direito adquirido.

Obviamente, cada situação individual ou cada carreira poderão ser objeto dessa revisão. Porém, quando o exame do caso indicar a ilicitude da remuneração, a Administração Pública deverá instaurar processo administrativo e observar o devido processo legal, com o direito de defesa e contraditório, devendo a decisão pela redução ou pela manutenção ser amplamente motivada e comunicada ao respectivo Tribunal de Contas. Vide Lei 8112/90 nesta apostila.

Fonte: DIREITO ADMINISTRATIVO BRASILEIRO – Hely Lopes Meirelles – 33ª edição, Malheiros Editores Ltda., 2007, SP

(Constituição) DOS SERVIDORES PÚBLICOS

(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 18, de 1998) Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios institu-

irão, no âmbito de sua competência, regime jurídico único e planos de carreira para os servidores da administração pública direta, das autarquias e das fundações públicas. (Vide ADIN nº 2.135-4)

Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios institu-irão conselho de política de administração e remuneração de pessoal, integrado por servidores designados pelos respectivos Poderes.(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998) (Vide ADIN nº 2.135-4)

§ 1º - A lei assegurará, aos servidores da administração direta, iso-nomia de vencimentos para cargos de atribuições iguais ou assemelhados do mesmo Poder ou entre servidores dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, ressalvadas as vantagens de caráter individual e as relativas à natureza ou ao local de trabalho. (Regulamento)

§ 2º - Aplica-se a esses servidores o disposto no art. 7º, IV, VI, VI-I, VIII, IX, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII, XXIII e XXX.

§ 1º A fixação dos padrões de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratório observará: (Redação dada pela Emenda Consti-tucional nº 19, de 1998)

I - a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos car-gos componentes de cada carreira; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

II - os requisitos para a investidura; (Incluído pela Emenda Constitu-cional nº 19, de 1998)

III - as peculiaridades dos cargos. (Incluído pela Emenda Constitucio-nal nº 19, de 1998)

§ 2º A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promo-ção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contra-tos entre os entes federados. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 3º Aplica-se aos servidores ocupantes de cargo público o disposto no art. 7º, IV, VII, VIII, IX, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII e XXX, podendo a lei estabelecer requisitos diferenciados de admissão quando a natureza do cargo o exigir. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 4º O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretários Estaduais e Municipais serão remunerados exclusivamente por subsídio fixado em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 5º Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios poderá estabelecer a relação entre a maior e a menor remuneração dos servidores públicos, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, XI. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 6º Os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário publicarão anual-mente os valores do subsídio e da remuneração dos cargos e empregos públicos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 7º Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos orçamentários provenientes da eco-nomia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e raciona-lização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produtividade. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 8º A remuneração dos servidores públicos organizados em carreira poderá ser fixada nos termos do § 4º. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

Art. 40. Aos servidores titulares de cargos efetivos da União, dos Es-

tados, do Distrito Federal e dos Municípios, incluídas suas autarquias e fundações, é assegurado regime de previdência de caráter contributivo e solidário, mediante contribuição do respectivo ente público, dos servidores ativos e inativos e dos pensionistas, observados critérios que preservem o equilíbrio financeiro e atuarial e o disposto neste artigo. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

§ 1º Os servidores abrangidos pelo regime de previdência de que tra-ta este artigo serão aposentados, calculados os seus proventos a partir dos valores fixados na forma dos §§ 3º e 17: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

I - por invalidez permanente, sendo os proventos proporcionais ao tempo de contribuição, exceto se decorrente de acidente em serviço, moléstia profissional ou doença grave, contagiosa ou incurável, na forma da lei; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

II - compulsoriamente, aos setenta anos de idade, com proventos proporcionais ao tempo de contribuição; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

III - voluntariamente, desde que cumprido tempo mínimo de dez anos de efetivo exercício no serviço público e cinco anos no cargo efetivo em que se dará a aposentadoria, observadas as seguintes condi-ções: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)



a) sessenta anos de idade e trinta e cinco de contribuição, se homem, e cinquenta e cinco anos de idade e trinta de contribuição, se mu-lher; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998) (Vide Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

b) sessenta e cinco anos de idade, se homem, e sessenta anos de idade, se mulher, com proventos proporcionais ao tempo de contribui-ção. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

§ 2º - Os proventos de aposentadoria e as pensões, por ocasião de sua concessão, não poderão exceder a remuneração do respectivo servi-dor, no cargo efetivo em que se deu a aposentadoria ou que serviu de referência para a concessão da pensão. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

§ 3º Para o cálculo dos proventos de aposentadoria, por ocasião da sua concessão, serão consideradas as remunerações utilizadas como base para as contribuições do servidor aos regimes de previdência de que tratam este artigo e o art. 201, na forma da lei. (Redação dada pela Emen-da Constitucional nº 41, 19.12.2003)

§ 4º É vedada a adoção de requisitos e critérios diferenciados para a concessão de aposentadoria aos abrangidos pelo regime de que trata este artigo, ressalvados, nos termos definidos em leis complementares, os casos de servidores: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 47, de 2005)

I portadores de deficiência; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 47, de 2005)

II que exerçam atividades de risco; (Incluído pela Emenda Constitu-cional nº 47, de 2005)

III cujas atividades sejam exercidas sob condições especiais que pre-judiquem a saúde ou a integridade física. (Incluído pela Emenda Constitu-cional nº 47, de 2005)

§ 5º - Os requisitos de idade e de tempo de contribuição serão redu-zidos em cinco anos, em relação ao disposto no § 1º, III, "a", para o pro-fessor que comprove exclusivamente tempo de efetivo exercício das fun-ções de magistério na educação infantil e no ensino fundamental e mé-dio. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)

§ 6º - Ressalvadas as aposentadorias decorrentes dos cargos acumu-láveis na forma desta Constituição, é vedada a percepção de mais de uma aposentadoria à conta do regime de previdência previsto neste arti-go. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)

§ 7º Lei disporá sobre a concessão do benefício de pensão por morte, que será igual: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

I - ao valor da totalidade dos proventos do servidor falecido, até o limi-te máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201, acrescido de setenta por cento da parcela excedente a este limite, caso aposentado à data do óbito; ou (Incluído pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

II - ao valor da totalidade da remuneração do servidor no cargo efetivo em que se deu o falecimento, até o limite máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201, acrescido de setenta por cento da parcela excedente a este limite, caso em atividade na data do óbito. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

§ 8º É assegurado o reajustamento dos benefícios para preservar-lhes, em caráter permanente, o valor real, conforme critérios estabelecidos em lei. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

§ 9º - O tempo de contribuição federal, estadual ou municipal será contado para efeito de aposentadoria e o tempo de serviço correspondente para efeito de disponibilidade. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)

§ 10 - A lei não poderá estabelecer qualquer forma de contagem de tempo de contribuição fictício. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98) (Vide Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

§ 11 - Aplica-se o limite fixado no art. 37, XI, à soma total dos proven-tos de inatividade, inclusive quando decorrentes da acumulação de cargos ou empregos públicos, bem como de outras atividades sujeitas a contribui-ção para o regime geral de previdência social, e ao montante resultante da adição de proventos de inatividade com remuneração de cargo acumulável na forma desta Constituição, cargo em comissão declarado em lei de livre

nomeação e exoneração, e de cargo eletivo. (Incluído pela Emenda Consti-tucional nº 20, de 15/12/98)

§ 12 - Além do disposto neste artigo, o regime de previdência dos servidores públicos titulares de cargo efetivo observará, no que couber, os requisitos e critérios fixados para o regime geral de previdência soci-al. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)

§ 13 - Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração bem como de outro cargo temporário ou de emprego público, aplica-se o regime geral de previdência social. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)

§ 14 - A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, desde que instituam regime de previdência complementar para os seus respecti-vos servidores titulares de cargo efetivo, poderão fixar, para o valor das aposentadorias e pensões a serem concedidas pelo regime de que trata este artigo, o limite máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201.(Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)

§ 15. O regime de previdência complementar de que trata o § 14 será instituído por lei de iniciativa do respectivo Poder Executivo, observado o disposto no art. 202 e seus parágrafos, no que couber, por intermédio de entidades fechadas de previdência complementar, de natureza pública, que oferecerão aos respectivos participantes planos de benefícios somente na modalidade de contribuição definida.(Redação dada pela Emenda Consti-tucional nº 41, 19.12.2003)

§ 16 - Somente mediante sua prévia e expressa opção, o disposto nos §§ 14 e 15 poderá ser aplicado ao servidor que tiver ingressado no serviço público até a data da publicação do ato de instituição do correspon-dente regime de previdência complementar. (Incluído pela Emenda Consti-tucional nº 20, de 15/12/98)

§ 17. Todos os valores de remuneração considerados para o cálculo do benefício previsto no § 3° serão devidamente atualizados, na forma da lei. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

§ 18. Incidirá contribuição sobre os proventos de aposentadorias e pensões concedidas pelo regime de que trata este artigo que superem o limite máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de previ-dência social de que trata o art. 201, com percentual igual ao estabelecido para os servidores titulares de cargos efetivos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

§ 19. O servidor de que trata este artigo que tenha completado as e-xigências para aposentadoria voluntária estabelecidas no § 1º, III, a, e que opte por permanecer em atividade fará jus a um abono de permanência equivalente ao valor da sua contribuição previdenciária até completar as exigências para aposentadoria compulsória contidas no § 1º, II. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

§ 20. Fica vedada a existência de mais de um regime próprio de pre-vidência social para os servidores titulares de cargos efetivos, e de mais de uma unidade gestora do respectivo regime em cada ente estatal, ressalva-do o disposto no art. 142, § 3º, X. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)

§ 21. A contribuição prevista no § 18 deste artigo incidirá apenas so-bre as parcelas de proventos de aposentadoria e de pensão que superem o dobro do limite máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201 desta Constituição, quando o beneficiário, na forma da lei, for portador de doença incapacitante. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 47, de 2005)

Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso públi-co. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

I - em virtude de sentença judicial transitada em julgado; (Incluído pe-la Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

II - mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

III - mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada ampla defesa. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)



§ 2º Invalidada por sentença judicial a demissão do servidor estável, será ele reintegrado, e o eventual ocupante da vaga, se estável, reconduzi-do ao cargo de origem, sem direito a indenização, aproveitado em outro cargo ou posto em disponibilidade com remuneração proporcional ao tempo de serviço. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 3º Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estável ficará em disponibilidade, com remuneração proporcional ao tempo de serviço, até seu adequado aproveitamento em outro cargo. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade, é obrigatória a avaliação especial de desempenho por comissão instituída para essa finalidade. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

7 Noções de administração de recursos materiais.

INTRODUÇÃO Não há como uma empresa funcionar sem a existência de recursos,

sejam eles financeiros, humanos ou materiais. Esta disciplina irá focar a sua atenção sobre estes últimos, sejam eles no que diz respeito aos insu-mos ou aos bens patrimoniais indispensáveis no processo de fabricação.

Com a crescente concorrência existente por um participação no mer-

cado consumidor as empresas buscam identificar formas de melhorar seus desempenhos, encontrando maneiras diferentes de obterem vantagens competitivas. Uma das formas de obter uma vantagem, se não competitiva, mas pelo menos comparativa é através de uma boa gestão dos recursos materiais e patrimoniais.

Com os custos crescente é importante gerir bem seus estoques e seu

patrimônio produtivo de forma a utilizá-los com a máxima eficiência e eficá-cia. É sobre isso que estaremos falando a partir de agora.

O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS:

Administração de Recursos Materiais engloba a sequência de opera-ções que tem início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (arma-zenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua arma-zenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E SUA AM-PLITUDE

Sendo o ambiente competitivo como é faz-se necessário a busca de al-

ternativas de vencer os concorrentes. A administração de materiais é bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as seguintes atividades:

Gerenciamento dos recursos materiais: Gerenciamento dos estoques de : Materiais auxiliares Matéria-prima Produtos/materiais em processo Produtos acabados Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais: Equipamentos Instalações, prédios, veículos, etc. Compras: O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preço deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado Logística interna e Logística Externa

Do desempenho satisfatório dessas atividades dependem os Departa-mentos de Vendas, Produção, Manutenção, os Setores Administrativos, etc.

Tem-se de considerar: que o número de itens e a diversidade dos mesmos é grande, que as informações tem de ser precisas e rápidas que a manutenção de estoques representa parcela significativa do ativo

da empresa, etc. O ADMINISTRADOR DE MATERIAIS É o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direção

da empresa na área de materiais, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e produtividade.

COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA ÁREA DE MATERIAIS Dentro de cada uma das sub - áreas da administração de materiais po-

derão ser estabelecidos indicadores de desempenho próprios que devem fornecer informações sobre a realidade da área de materiais, possibilitando assim a tomada de ações corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso é preciso que:

Os dados coletados sejam completos e confiáveis; Que expressem informação de valor para a empresa Devem ser simples de forma a que os próprios operadores possam co-

letá-los sem confusão Devem ser de fácil entendimento por todos Como exemplos podemos citar: % de erros nas ordens de compra % de itens comprados recebidos na data correta % de falta de matérias-primas Rotatividade dos estoques % do ativo imobilizado em estoques % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combina-

das, etc. EVOLUÇÃO E MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS NA ADMINSITRAÇÃO DE MATERIAIS Se considerarmos a posição do homem de produção e de vendas seu

desejo é de que exista a maior quantidade de matérias-primas e produtos acabados, respectivamente, estocados de forma a poder atender as suas necessidades. Porém sendo a manutenção de estoques algo extremamen-te caro para a empresa é preciso que o Administrador de Materiais equilibre os mesmos de forma a satisfazer ambos, os administradores de produção e vendas e também ao administrador financeiro.

Sendo assim várias tem sido as etapas que vem ocorrendo dentro da

administração de materiais cabendo ressaltar algumas delas tais como: A logística – operação integrada, que trata das atividades de movimen-

tação e armazenagem, que facilitam o fluxo de materiais e produtos desde a aquisição até o ponto de consumo final, bem como dos fluxos de informa-ções;

Técnicas japonesas de administração tais como o JIT/Kanban; Desenvolvimento de Parcerias – fornecedores preferenciais Programação de fornecedores – manter uma programação integrada

entre o PCP da fábrica e o fornecedor via EDI (Eletronic Data Interchange) ou Internet

O ECR (Efficient Consumer Response) ou resposta eficiente ao con-sumidor – fornecedores e distribuidores trabalhando juntos para agregar valor para o consumidor e reduzir custos.

Uso de simulações Uso de CEP para identificar rapidamente as variações nos processos,

etc. DESAFIOS E TENDÊNCIAS Com certeza o maior desafio continuará sendo a busca do equilíbrio

entre o nível dos estoques os recursos financeiros disponíveis. Quanto manter em estoque com o menor risco de falta de materiais. Como atender a esta equação.



A tendência aponta para uma necessidade crescente no desenvolvi-

mento de técnicas de previsão que possibilitem minimizar as possibilidades de erro na administração dos recursos materiais. Será necessário que a área de materiais e seu administrador sejam o mais dinâmicos possível de forma a responder de forma rápida as movimentações do mercado. Para isso um excelente suporte de informática é fundamental, fornecendo as informações em tempo real.

A integração entre as empresas, fornecedores e compradores, deve

ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a cadeia como um todo. A Administração de Materiais é, sem dúvida, um ramo da Ciência da

Administração - cujos princípios não podem escapar ao conhecimento de toda Secretaria - mesmo porque trata das normas que regem a administra-ção de recursos essenciais à produção de bens e serviços.

Em estudando o assunto, SÉRGIO BOLSONARO MESSIAS tece as

seguintes considerações: "Sob a designação genérica de materiais entende-se, portanto, todas

as coisas contabilizáveis que entram, na qualidade de elementos constituti-vos e constituintes, na linha de produção de uma empresa. Além disso, abarca também designação outros itens contabilizáveis que, embora não contribuindo diretamente para a fabricação ou manufatura de produtos específicos, fazem parte da rotina diária da empresa. É o caso, por exem-plo, de materiais de escritório para os serviços burocráticos, de materiais de limpeza para os serviços de conservação, de materiais de reposição para os serviços de manutenção, de materiais de segurança para os serviços de prevenção contra acidentes de trabalho, e assim por diante.

A administração tem por finalidade assegurar o contínuo abastecimento

de artigos próprios, necessários e capazes de atender aos serviços executados por uma empresa. O abastecimento de materiais, porém, deverá processar-se com três requisitos básicos:

a) qualidade produtiva; b) data de entrega; c) menor custo de aquisição

Tais requisitos objetivam diminuir os custos operacionais da empresa

para que ela e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Para sermos mais específicos: os materiais precisam de qualidade produtiva para assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa na data desejada para o seu pronto consumo e o preço de aquisição deles deve ser o menor, para que o bem acabado possa situar-se em boas con-dições de concorrência nas áreas consumidoras e dar à empresa margem satisfatória de rentabilidade do capital investido em sua compra.

A administração tem plena razão de ser quando determinado material,

ou mesmo serviço, deve ser adquirido ou contratado fora da empresa. Vemos aí o começo do seu campo de atuação. A partir deste momento constatamos a essencialidade do serviço da administração de materiais, que se aplica a todas as empresas. sejam pequenas, médias ou grandes, uma vez que nenhuma delas - sobretudo as gigantescas e modernas organizações empresariais - é autosuficiente; necessitam de materiais que elas não produzem, em razão da diversificação do sistema de produção. Surge este serviço em toda sua expressão e razão de ser quando é formulado um pedido de qualquer material por quaisquer departamentos, divisões ou seções da empresa, visto que o princípio da administração de materiais é centralizar as aquisições, com o fim precípuo de conseguir melhor preço e melhor qualidade dos materiais a serem comprados.

O serviço de administração de materiais continua ainda em seu campo

próprio de atuação quando entrega o material pedido ou requisitado ao órgão consumidor dentro da empresa. Tem sob sua direta responsabilidade as tarefas administrativas de compra, transporte, armazenagem, conserva-ção, manipulação e controle de estoques. Gerindo as tarefas administrati-vas de compra, de transporte do material do fornecedor até o depósito ou armazém, de guarda e conservação, bem como de manipulação e de controle, o serviço de administração de materiais cuida desde a compra até a entrega ao utilizador dos materiais pedidos ou requisitados, obedecendo às especificação técnicas exigidas para cada material em particular.

Após o fornecedor ter recebido o pagamento, segundo as condições

previamente contratadas, o serviço de administração de materiais comple-menta e completa a sua função, cessando aí toda a sua responsabilidade pelo material entregue ao utilizador ou consumidor dentro da empresa.

Assim, o serviço de administração de materiais é o único setor dentro

da empresa informado e autorizado para entrar em contato com os forne-cedores e realizar compromissos entre aqueles e a empresa.

O serviço de administração de materiais, por ser um dos setores vitais

da empresa, merece lugar de destaque em sua organização. Hodiernamen-te, vimos assistindo à sua crescente valorização e reconhecimento como setor principal - em nível de administração - ao lado de .setores outros, cuja importância já era assinalada. É plenamente justificável, portanto, que ele seja situado, no organograma da empresa, nos escalões superiores da administração" (in " Manual de Administração de Materiais", Atlas, 8ª edi-ção, pgs. 14 e segs.).

Funções e Objetivos "Na moderna estrutura empresarial, as funções precípuas do serviço de

administração de materiais, como já assinalamos, são as de compra, trans-porte, armazenagem, conservação, manipulação e controle de estoques,

Deve ter um setor de compras, um de controle e outro de armazém. Incumbe ao setor de compras: 1°) comprar ou alugar materiais ou serviços que a empresa necessita; 2°) manter contato - quando necessário - com os serviços

administrativos, em particular, ou em geral, da empresai e, 3°) controlar o transporte dos materiais adquiridos. As compras de materiais ou aluguéis de serviços necessários à empre-

sa deverão ser feitos sempre junto aos fornecedores que apresentem boa qualidade e preço bom em suas mercadorias ou serviços, com relação aos seus demais concorrentes em determinada aquisição de materiais ou em certa contratação de serviços a ser efetuada. E também possam entregá-los ou prestá-los dentro dos limites de tempo estatuídos pelo comprador,

Apesar de as empresas possuírem um cadastro de fornecedores, pre-

cisarão ficar alertas, a fim de poder detectar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizações prestadoras de serviços, Ocorre, à vezes, que um novo fornecedor pode, por entrar recentemente no mercado, fabricar bens com novos métodos de produção mais eficientes, A conse-quência disto é obvia: melhor qualidade produtiva e melhores preços ou seus corolários ante os concorrentes - custo menor de produção e, portan-to, pronta colocação nos mercados consumidores.

Quanto à compras propriamente ditas, elas podem ser de dois tipos; as

efetuadas no mercado local, ou compras locais, e as realizadas no mercado estrangeiro, mediante importação, ou compras importadas. Por outro lado, o aluguel de serviços poderá ser feito por meio de contrato por um período "x" com a organização prestadora de serviços, ou pela admissão de pesso-al especializado na empresa, com tempo predeterminado ou estabelecido para a execução dos serviços pretendidos.

O contrato que o setor de compras mantém com os serviços adminis-

trativos da empresa evidencia-se na estreita e intensa relação " poderíamos até designá-la por contínua - com a contabilidade geral, subordinada à administração financeira e orçamentária,

O controle do transporte dos materiais adquiridos pela seção de com-

pras visa acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o percurso dos bens, desde a saída dos fornecedores até a recepção na empresa, levando em consideração as condições de segurança e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega. Por outro lado, a empresa deverá ter uma frota de veículos " cuja quantidade dependerá, como é natural, do tamanho dela - para transportar alguns bens provenientes de fornecedores que não dispõem de meios de transporte próprios e, sobretudo, os importa-dos, que, na maioria dos casos, chegam por via marítima. Para ilustrar esse aspecto, tomemos o exemplo do Estado de São Paulo, que possui em seu



território apenas o porto de Santos para carga e descarga de materiais em larga escala. Estes, uma vez liberados pela alfândega - e quando aí são inspecionados os aspectos legais, securitários etc. nota-se sempre a pre-sença de um elemento ou mais do setor de compras ou de armazém da empresa - tem de chegar até as organizações consumidoras por transporte rodoviário, próprio ou alugado.

Neste último caso, temos um exemplo de aluguel de serviços

necessários à empresa, ligado à administração de materiais por intermédio da seção de compras, como já vimos.

O setor de controle divide-se em dois tipos bem característicos: o con-

trole físico dos materiais adquiridos e o controle financeiro dos mesmos. Este setor também está estritamente relacionado com a contabilidade geral, porquanto deverá estar ciente das normas legais de escrituração para poder processar adequadamente suas atribuições específicas, mormente nas áreas de controle financeiro, O controle físico de materiais variará de acordo com o tamanho das empresas, uma vez que suas funções particula-res abrangem a verificação e fiscalização do volume, da qualidade e da rotação dos estoques,

Este setor de armazém ou depósito tem a competência da guarda,

conservação e manipulação dos materiais, em obediência a um critério determinado, que mais adiante discutiremos, Esse setor divide-se em diversos subalmoxarifados, conforme a natureza dos materiais neles esto-cados. Ademais, mantém contato e relações funcionais com a inspeção técnica, órgão subordinado à administração da produção.

O funcionamento harmônico e integrado destes três tipos setores do

serviço de administração de materiais garante o pleno exercício de suas funções e propicia a essa administração a coesão operacional indispensá-vel que a situa como unidade em mútua articulação e dependência com as demais em nível hierárquico, em nível de planejamento e também em nível de decisão." (Sérgio Bolsonaro Messias, "Manual de Administração de Materiais", Atlas, 8ª, pgs, 18 a 20)

Classificação dos Materiais Sobre Classificação de Materiais, Bolsonaro (Manual de Administração

de Materiais, Atlas, 8ª, pgs. 27 e 28) assim escreve: "Classificar materiais significa ordená-los segundo critérios preestabe-

lecidos, agrupando-os conforme as características semelhantes ou não, sem, contudo, ocasionar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade, em virtude de contatos com outros materiais de fácil decomposi-ção, combustão, deterioração, etc.

Essa classificação deve seguir o esquema decimal de Melville Dewey,

que proporciona inúmeras variações de agrupamentos, permitindo a rápida identificação e localização dos materiais.

Especificação dos Materiais Os departamentos de compras ou suprimentos, por seus auxiliares

especializados, que são os agentes compradores, têm a felicidade de contarem, hoje em dia, com um grande auxiliar, que são as normas técnicas, as referências técnicas e as especificações; estas, sem dúvida, são de um auxílio e ajuda incomensuráveis.

É evidente que através de uma descrição exata daquilo que se deseja,

cria-se um clima de compreensão entre quem compra e quem vende alguma coisa.

Em linhas gerais, a especificação nada mais é do que o comprador dar

todos os detalhes, do que deseja adquirir, ao vendedor. Atualmente, aqueles que adquirem contam com os inestimáveis auxilia-

res, que são os institutos especializados e mundialmente conhecidos como A.S.T.M., A.S.A. e C.F.E.,, existindo ainda um sem número de especifica-ções e normas técnicas, como por exemplo: As Alemãs, lnglesas, France-sas, ltalianas, etc.

Aqui no Brasil, contamos com a A,B,N, T, - Associação Brasileira de

Normas Técnicas -, instituição genuinamente nacional, que não fica nada a dever às congêneres.

Os serviços prestados pela A.B.N.T. ao País, com a colaboração das

"Normas Brasileiras ,adotadas oficialmente em todo o Brasil, são de um valor inestimável.

Os compradores modernos, utilizando e fornecendo aos vendedores

especificações corretas e sucintas daquilo que desejam adquirir, estão automaticamente indicando, de maneira racional, aquilo que desejam comprar. E podemos concluir, que quanto mais precisas, minuciosas e com todos os detalhes descritos, ter-se-á certeza de que as cotações que irão receber estarão fundamentadas corretamente.

Outro fato que revela o grande valor das especificações é o fato de a

sua função dar, a todas as pessoas com quem desejamos transacionar, a indicação exata dos requisitos específicos e das nossas exigências.

Com o uso das especificações, evitaremos uma série de mal

entendido, que são muito comuns quando não se esclarece exatamente o que se deseja comprar ou adquirir.

É, ainda, considerada como uma linguagem internacional, através da

qual, independentemente da procedência ou nacionalidade, falar-se-á o mesmo idioma.

Deve-se considerar, também, que uma especificação correta e precisa

nos mínimos detalhes supera, na maioria das vezes, a uma amostra con-creta, não oferecendo margens para dúvidas ou possibilidades de ofereci-mentos similares, " (Sequeira de Araújo, " Administração de Materiais", Atlas, 5ª, pgs. 70 e 71).

Recebimento dos Materiais O Setor de Recebimento de Materiais desempenha as funções de de-

sembalagem dos bens recebidos e verificação das quantidades e condi-ções. Aqui surge a questão se se deve ou não suplementar o Setor de Recebimento com uma via do pedido de compra.

Aqueles que se opõem a esse fornecimento argumentam que os verifi-

cadores tendem a tomar mais cuidado nas conferências quando eles não possuem meios de confrontação. Todavia, a emissão do relatório de rece-bimento às cegas, exige que os conferentes possuam certos conhecimen-tos adicionais aos normalmente necessários. Para solucionar essa dificul-dade, surgiu um meio termo para o qual a cópia do pedido de compra enviada ao setor de recebimento não clontém as quantidades solicitadas.

O relatório de recebimento é, pois, uma descrição dos materiais rece-

bidos: suas quantidades fornecedor, o número do pedido de compra, grau e condições dos materiais e outras informações julgadas oportunas. O relató-rio de inspeção e teste de materiais pode, em alguns casos, ser feito no mesmo impresso do relatório de recebimento.

lnspeção de recebimento. Em algumas empresas industriais há neces-

sidade de verificação completa e precisa dos materiais usados no processo produtivo, organizando-se, para tanto, os serviços de lnspeção de Recebi-mento (subordinado ao setor de Controle de Qualidade) cuja principal atribuição é verificar se os bens recebidos estão de acordo com as especi-ficações, desenhos e outras informações dadas ao fornecedor. Muitas vezes, essa conferência exige testes de laboratório feitos em amostras do material recebido.

Como dito anteriormente, o resultado da inspeção e teste será indicado

no relatório de inspeção e teste de materiais que pode estar incluído no próprio relatório de recebimento.

Quando a encomenda for, em todo ou em parte, rejeitada, uma comu-

nicação imediata é feita ao setor de Compras; poderá ser realizada pelo relatório de recebimento e inspeção de materiais, quando for usado um único relatório para essas funções. Em seguida, o setor de Compras infor-



mará o fornecedor do ocorrido e providenciará a devolução dos bens rejei-tados. " (Marco Aurélio P. Dias, "Gerência de Materiais", Atlas, 1988, p. 33 e 34)

Estocagem de Materiais O Estoque é o conjunto de bens guardados para utilização na ocasião

que a necessidade determinar. JORGE SEQUEIRA DE ARAÚJO repassa os seguintes ensinamentos

sobre a estocagem de materiais: "Genericamente, a palavra estoques de origem inglesa - STOKS - sig-

nifica aquilo que é reservado para ser utilizado em tempo oportuno; poderá, outrossim, significar poupança ou previsão.

Laconicamente os nossos dicionários, em sua maioria, esclarecem -

mutatís mutandis - que são mercadorias geralmente destinadas a venda ou a exportação nas suas quantidades disponíveis.

A concepção do verdadeiro significado ficará condicionada ao uso ou

utilidade que venham a ter para cada um ; cada industrial, cada comercian-te tem uma concepção própria sobre as vantagens e desvantagens da manutenção de seus estoques, uma cousa porém é comum: os estoques custaram dinheiro, valem dinheiro e terão que ser zelados como se dinheiro fosse.

Este termo - zelado - poderá possuir diversos significados, como por

exemplo: Os limites em que tais estoques deverão ser mantidos, pois tais limites implicam na soma de capitais a serem investidos, a fim de que os estoques não sejam sacrificados em seus "máximos e mínimos "; o que poderia redundar em prejuízo, pois se eles forem mal calculados, haverá possibilidades dos mesmos serem sobrepujados pela maior procura ou utilização, ou então pela menor procura ou aplicação.

Estes cálculos de "máximos e mínimos " em estoque são naturalmente

muito complexos; os mestres internacionais e os nossos mestres nacionais já gastaram muita tinta e fosfato; para explicar como efetuar tais previsões bastará dar uma vista de olhos na vasta literatura existente sobre a matéria, inclusive naquelas conhecidas por traduções para verificarmos como é complexa esta matéria.

Geralmente, quando nos referimos a estoques, procuramos abordar as

quantidades existentes, e raramente, muito raramente, a conservação destas quantidades; este é um ponto que merece ser trazido a debates, e sempre procuramos abordar nestes cursos rápidos e intensivos.

É normal que cada empresa, de acordo com suas especializações, utilize processos próprios para a fixação de seus estoques e conservação de suas matérias-primas, máquinas, acessórios, materiais destinados a produção, a manutenção, a reposição, etc.; estes sistemas, métodos, processos são sempre peculiares ao ramo a que se dedicam; os profissionais almoxarifes, pela prática constante com tais materiais, que lhes permite utilizar meios próprios, conseguem prolongar a vida útil dos materiais sob sua custódia; estes processos ou sistemas preconizados pela "prática" muitas vezes se transformam em verdadeiros "segredos de ofício " que eles não gostam de transmitir a quem quer que seja.

A custódia ou estocagem de materiais, matérias-primas, gêneros ali-

mentícios em geral exigem conhecimentos especializados dos responsá-veis, fato este que valoriza o trabalho deste profissional no mercado de trabalho.

Não somente o ângulo biológico deverá ser estudado, mas também os

danos físicos que poderão inutilizar partidas consideráveis, como a "ferru-gem" e outros eventos, insetos, roedores, etc.

Normalmente os produtos químicos vêm acompanhados de instruções

dos fabricantes, para sua melhor conservação em estocagem, não obstante existam milhares de itens, que geralmente são mantidos em custódia nos almoxarifados, por tempo muitas vezes prolongado, os quais não possuem

nenhuma indicação; para estes, os almoxarifes terão de encontrar melhor solução. .

Os mais adiantados pensadores do vasto mundo dos negócios estão

de acordo que no momento atual estamos sentindo todo o peso de uma inflação mundial, difícil de controlar; as mercadorias, os materiais, as maté-rias-primas, os equipamentos, os acessórios etc. em estoque numa organi-zação, quer seja industrial, comercial ou em outro ramo qualquer da ativi-dade humana, vale tanto ou mais do que o dinheiro depositado em estabe-lecimento de crédito, considerando que no regime inflacionário que atra-vessamos, a moeda tende sempre a desvalorizar-se, enquanto os esto-ques, inversamente, valorizar-se-ão constantemente.

Sem desejar particularizar a importância dos estoques para cada uma

das atividades humanas, é necessário que se ressalte a importância da palavra que, também, poderá significar

- previsão e provisão. Para melhor avaliarmos a importância dos estoques nas empresas, se-

ja de que tipo for, podemos compará-los ao trabalho do coração, de cujo perfeito funcionamento dependem a boa saúde e a própria vida de um ser. Da mesma forma a saúde e a vida de uma empresa, ou seja, a sua estabi-lidade financeira e os lucros necessários ao seu desenvolvimento estão intimamente relacionados e dependentes de um bom trabalho do controle dos seus estoques.

O estoque de uma empresa, configuradamente, é a válvula reguladora

entre os abastecedores e os departamentos, seções, setores, etc., que consomem, utilizam, e transformam tudo aquilo que é adquirido sendo uma das principais funções dos estoques controlar, mantendo o necessário equilíbrio entre as aquisições e as necessidades certas do consumo.

Não se deverá esquecer que a finalidade primordial dos estoques é a

de alimentar os setores consumidores, em quantidades estritamente ne-cessárias, em se tratando de produção industrial, e que, comercialmente falando, os estoques, também, deverão ser calculados com a maior apro-ximação possível sobre a base de consumo ou de procura normais tendo em vista o fato de fazer-se grandes pedidos que venham a exceder o consumo médio, correndo o risco de imobilizar capitais consideráveis; ao contrário, se os pedidos forem muito restringidos, poderão ser sobrepujados pela procura, e neste caso, por não ter o que fornecer, o prejuízo será evidente, comercialmente falando.

Com referência aos estoques industriais, devemos considerar que os

estoques, em sua grande maioria, destinam-se à produção, cumprindo estudar os diversos tipos de estoques..." ("Administração de Materiais", Atlas, 5a Edição, pgs. 106 e segs.).

Tipos de Estoques Há cinco tipos de estoques a serem considerados: estoque de Matérias-primas estoque de Produtos em fabricação estoque de Produtos acabados estoque de Produtos semi-acabados estoque Materiais indiretos. Matérias-primas: São os materiais básicos componentes dos bens

produzidos. Sua utilização é diretamente proporcional à quantidade de bens fabricados.

Produtos em fabricação: São bens ainda não acabados, faltando,

ainda, algumas fases para serem completados. São também chamados semi-usinados. Produtos acabados: Estes já estão prontos para serem utilizados.

Ficam estocados até sua entrega a quem vai utilizá-los. Produtos semi-acabados: São bens que ainda dependem de pequenos

acertos, regulagens, pintura, lustramento, etc.



Materiais indiretos: São materiais que não entram diretamente na

produção de bens. Seu consumo não tem proporcionalidade com o volume da produção. Expedição: Distribuição de Materiais Em "Administração de Materiais - Uma abordagem Logística", MARCO AURÉLIO P. DIAS (Atlas, 2ª, p. 34g e 35) escreve sobre o sistema de distribuição: O sistema de distribuição de produtos de uma empresa sempre foi im-

portante e complexo, pois o transporte é um considerável elemento de custo em toda a atividade industrial e comercial. Desde a crise do petróleo, num país onde quase 80% das mercadorias são transportadas via rodoviá-ria, a racionalização desta operação passou a ser vital à estrutura econômi-co-financeira das empresas. A decisão entre a frota própria, leasing ou transporte de terceiros é bem mais complexa do que parece.

Cada situação tem características específicas e não existem regras ge-

rais que garantam o acerto da escolha. O que para determinada empresa é altamente rentável pode ser um fator de aumento de custos para outra. Em função disto, o responsável pela distribuição de produtos precisa ser um especialista, muito bem entrosado e conhecedor das demais áreas da empresa.

Quando se toma conhecimento de que uma empresa, para mandar 20 t

de carga num veículo cuja capacidade é de 25 t, está aumentando em 25% seu custo de frete, este custo adicional nem sempre é notado à primeira vista, mas ao final será a carga que pagará o frete falso ou a capacidade ociosa.

O sistema rodoviário responde hoje pelo transporte de 70% a 80% das

cargas movimentadas no Brasil, e, sem entrar no mérito de erros e acertos da política brasileira de transportes, essa realidade não se modificará sensivelmente em termos globais nas próximas décadas, por maiores que sejam os esforços do governo na modernização dos transportes marítimos e ferroviários.

O sistema rodoviário opera em linha gerais, apoiado na infra-estrutura

das 6.000 empresas existentes em todo Brasil, com seus terminais de carga, frotas de apoio, equipamentos para carga e descarga e estrutura de comunicação e administrativa. O transporte, propriamente dito, ou seja, o deslocamento da carga é feito pela utilização de duas grandes frotas: os 57.OOO veículos carreteiros, ou seja, veículos com motoristas autônomos, proprietários de seus caminhões. Executando condições especiais, os carreteiros trabalham como subcontratados das empresas.

Ao utilizar o sistema de transporte rodoviário, é necessário examinar

algumas particularidades do material a ser transportado e, sempre que possível, adequá-lo com os equipamentos normalmente usados pelas empresas que operam o sistema. Tal precaução é indispensável para atingir-se o aproveitamento ótimo dos veículos em sua capacidade (peso ou metro cúbico) e, consequentemente, reduzir o custo operacional e o custo do frete. Sempre que um lote de carga permita o aproveitamento racional dos veículos, os transportadores têm a possibilidade de evitar a aplicação do sobrepreço ao frete final. Isso significa que, se o material oferecer condições para aproveitamento ótimo, o custo fica menor no cômputo final.

De maneira geral, as empresas transportadoras remuneram seus ser-

viços mediante cobrança do frete e seus adicionais. Cada uma dentro de seu critério necessita obter remuneração compatível com seus custos operacionais, que não são diferentes das outras atividades econômicas. Assim, ao estipular o frete por tonelada ou por metro cúbico ou por viagem, a empresa tem de considerar todos os seus custos diretos e indiretos.

Outro fator importante, para a análise de transportes, são as compras

realizadas pela empresa. Vários fatores influem na decisão de operar as compras pelo sistema CIF ou FOB, e a tendência normal dos setores de compra é optar pelo primeiro, isto é, receber a carga em seus depósitos, deixando aos fornecedores a incumbência de escolher os meios de trans-

porte para o cumprimento dos prazos de entrega. Mas a elevação dos custos de transporte nos últimos tempos vem pressionando a política de vendas com o objetivo de transferir esses custos ao comprador, ou seja, os fornecedores procuram negociar FOB, retirando esta parcela de custo do produto a ser vendido.

Embora as duas condições de custo continuem a ser praticadas, todos

os negócios FOB trarão novo encargo para os responsáveis pela adminis-tração de materiais: a escolha do transportador. Nas compras FOB, caberá ao comprador estabelecer uma política de transporte que lhe permita man-ter custos adequados, ao mesmo tempo que terá de responder pela efici-ência da operação para que seus insumos cheguem ao almoxarifado nos prazos necessários à manutenção dos estoques. Com isso torna-se indis-pensável estabelecer critérios básicos de transporte que lhe permitam a escolha das opções mais condizentes com suas necessidades.

É fácil constatarmos então a importância de um Departamento centrali-

zador de serviços de transportes utilizados pela empresa. Basta verificar-mos que, quanto mais bem estruturados estivermos, maiores serão as possibilidades de colocação de produtos em diferentes mercados. Entretan-to, a utilização de sistemas de distribuição não representa somente um custo adicional para a empresa, mas também fator relevante na formação do preço final do produto.

No Brasil tal participação chega a níveis de 5% a 7%, dependendo, é

claro, da mercadoria a ser distribuída. Estes índices, no entanto, são bem maiores para os países que possuem infra-estrutura de maior sofisticação para tais serviços; por exemplo, nos EUA, o nível de participação poderá estar compreendido entre um mínimo de 12% e máximo de 30%.

Análise de Valor, Qualidade e Normas Técnicas de Materiais "A avaliação adequada dos materiais recebidos e localizados no esto-

que é um importante problema de contabilidade de custos. A questão é quais elementos deveriam ser incluídos na avaliação de materiais? O preço de fatura dos materiais no ponto de embarque do fornecedor, menos os descontos comerciais oferecidos (não confundir com descontos de caixa), mais os custos de transporte até o setor de recebimento do comprador, podem ser chamados de elementos visíveis do custo, os quais são facil-mente reconhecidos nos registros contábeis.

Mas que disposição deveria ser dada para outros itens do custo dos

materiais de natureza menos tangível, tais como: recebimento, desembala-gem, inspeção, teste, seguros, estocagem, controle e registros de estoque e custos de compra? lnegavelmente, esses custos ocorrem com a finalida-de de colocar os materiais em condições de uso, tanto quanto os custos de transporte e o correspondente ao preço pago ao fornecedor.

Dessa maneira, todos os custos incorridos para colocar os materiais

em condições desejáveis de uso deveriam compor o custo real dos materi-ais. Todavia, por propósitos práticos, para evitar dificuldades na determina-ção do custo dos serviços de recebimento, manuseio, compra e estocagem aplicáveis a cada encomenda recebida de materiais, a maioria das empre-sas se limita a computar os custos visíveis, ou seja, preço de fatura dos materiais, menos os descontos comerciais e mais despesas de transporte.

Avaliação de estoque. As quatro principais bases de avaliação do

estoque são as seguintes: Custo real. Custo ou mercado (o que for mais baixo). Custo de substituição. Valor de venda. Se a contabilidade segue uma técnica consistente de trabalho, o méto-

do mais lógico de avaliação de estoques é o do custo real. As informações para a Administração baseiam-se no custo real de departamentos, opera-ções, territórios, produtos, encomendas etc., não incluindo qualquer resul-tado (originado da adoção de qualquer outro método de avaliação), até a venda do produto ou liquidação da empresa. São os seguintes os argumen-tos dados em favor da avaliação dos inventários pelo custo real:



custo é uma base uniforme que pode ser aplicada para todos os elementos de estoque e usada consistentemente período após período.

fato de haver flutuações nos preços de materiais ou mercadorias não

significa necessariamente que os produtos vendidos estejam sujeitos às mesmas reações.

Os materiais ou mercadorias são apenas um elemento do custo do

produto vendido; em muitas empresas, os custos da mão-de-obra direta dos gastos gerais de fabricação são muito mais significantes.

É difícil determinar preços de mercado para materiais e panes

acabadas não comuns (não padronizadas). Quando o método de custeamento usado for o FIFO ou o LIFO, em ge-

ral, os últimos custos no primeiro caso (FIFO) e os primeiros custos no segundo caso (LIFO) aproximam-se muito do valor de mercado ou custo de substituição.

Quando o custo for usado como base não se admite a apuração de

perdas ou lucros antecipados (afetando as operações correntes antes que a venda tenha sido realizada)

Os preços de mercado podem ser comparados com custos estatísticos

em relatórios e demonstrativos financeiros, sem haver necessidade de alteração dos registros contábeis.

Uma objeção ao custo como base para cômputo de estoque relaciona-

se com a avaliação do balanço, Se o preço de mercado tem crescido em comparação com os custos reais, torna-se debatível se o estoque estimado na base do custo apresenta o valor correto, Todavia, essa não é uma objeção muito séria, porque se houver uma importante variação no valor de mercado, o inventário pode ser avaliado pelo custo e, no rodapé do balan-ço, ser indicado o valor do mercado, ou ainda, constituir-se uma reserva apropriada de reavaliação,

O método de avaliação por custo ou mercado que for mais baixo, é ba-

seado na teoria que, se os preços de mercado são mais baixos do que o custo dos bens ou mercadorias, haverá uma variação correspondente no preço dos produtos vendáveis. As perdas antecipadas são concretizadas por um ajustamento dos inventários contra o débito na conta de Lucros e Perdas. Esse método tem aplicação muito difícil nas empresas industriais, porque são imensas as dificuldades na determinação do estoque de produ-tos em processo de fabricação e centenas ou milhares os itens de materiais diretos. E, como pode ser facilmente percebido, frequentemente não há qualquer correlação entre as flutuações dos preços de materiais e do produto acabado.

O princípio do custo de substituição reconhece como base mais apro-

priada para a avaliação o preço de mercado, de estoques e bens disponí-veis, ou seja, o preço que seria pago por eles na data do inventário. Neste caso, também se tem a antecipação do prejuízo ou lucro, conforme as condições do mercado (alta ou baixa). Este método, como o anterior, não é aceito para fins de imposto de renda, como, também, pelos contadores.

O uso do preço de venda como método de avaliação de estoques é

aceito apenas em certos casos. Os produtos defeituosos, materiais estra-gados e co-produtos para fins de uma melhor determinação de custo, podem ser facilmente avaliados pelo preço de mercado.

Métodos de Avaliação de Custo Um método de determinação de custos reais é a identificação específi-

ca de materiais em estoque com os preços efetivamente pagos por eles, constante da fatura do fornecedor ou qualquer registro de custo é aplicável, na prática, apenas quando existem poucos itens ou lotes de itens. A deter-minação do custo correto de materiais é um problema complexo, a menos que todos tenham sido adquiridos sob contratos de longa duração a preço fixo. Os preços de mercado estão sujeitos a flutuações constantes, e, em vista disso, cada fatura recebida pode ter um preço mais alto ou mais baixo por unidade de material que a precedente.

Outros métodos mais conhecidos de determinação de custos reais são:

FIFO - First-in, first-out (primeiro a entrar, primeiro a sair)i LIFO - Last-in, last-out (último a entrar, último a sair); médio; custo standart Método FIFO: Este método é usado com sucesso para itens razoavelmente volumo-

sos e de custo unitário elevado desde que sejam facilmente identificáveis com o lote específico de compra a que pertençam.

Quando este método é usado, pressupõe-se que as saídas de materi-

ais sejam feitas conforme a ordem cronológica de entrada, ou seja, os mais velhos primeiro; naturalmente, essas saídas são avaliadas pelo custo unitário do lote a que pertenciam e, por esse motivo, o estoque remanes-cente é avaliado pelos custos unitários mais recentes. Se a quantidade desejada for maior que as unidades remanescentes do primeiro lote, usa-se o preço de custo do segundo lote para a diferença entre a quantidade requisitada e a remanescente do primeiro lote. Todavia, o manuseio físico do material, em geral, não obedece à ordem de custeamento, mesmo sendo recomendável para itens que estão sujeitos à deterioração e obso-lescência.

Método LIFO: Também é conhecido como método do "custo de substituição" e basei-

a-se na argumentação que os lotes são consumidos na ordem inversa ao recebimento, ou seja, o último é consumido primeiro, em seguida o penúlti-mo, posteriormente o antepenúltimo, e assim por diante.

Na realidade, esta prática não é inteiramente observada, isto é, não há

a distinção física dos lotes de conformidade com a sua idade (tempo em estoque), mas uma distinção nos registros contábeis para fins de avaliação (apreçamento).

O uso deste método tende a nivelar ou equilibrar os lucros e perdas du-

rante períodos seguidos de alta ou baixa de preços, ou seja, em períodos de alta os lucros decrescerão e, nos de baixa, crescerão. A demonstração de lucros e perdas é mais atual, comparada com os demais métodos de avaliação, embora, em consequência, o estoque aparecerá no balanço avaliado pelos preços mais antigos e, portanto, desatualizado.

Método do preço médio: O método da média ponderada pode ser usado com grandes vanta-

gens quando o preço está sujeito a constantes variações (para baixo ou para cima), quando o estoque consiste em itens fungíveis encontrados na indústria do petróleo, mineração, alimentos enlatados etc., ou quando haja necessidade de mistura de um material com outro.

Método do preço standart: Em muitas empresas este método é utilizado vantajosamente para

certo período de tempo. Seu uso, exige que se realize, antecipadamente, um estudo dos contra-

tos de fornecimento efetuados, listas de preços e condições do mercado para o período contábil. Para maior facilidade burocrática, os custos dos bens adquiridos são ajustados para o standard por ocasião do seu recebi-mento, evitando a necessidade de reajustamento dos custos unitários de cada item de material após cada entrada (método do custo médio pondera-do) ou a identificação dos lotes remanescentes no Almoxarifado após cada saída (métodos FIFO e LIFOI." (MARCO AURÉLIO P. DIAS, em "Gerência de Materiais", Atlas, 1988, pgs. 37 a 40).

Em discorrendo sobre A qualidade do Artigo, SEQUEIRA DE ARAÚJO

ensina que "Em administração de materiais sabe-se, perfeitamente, que a qualidade do artigo é de importância fundamental em todas as compras e que na maioria das vezes um produto vende pela "tradição de qualidade".



Tanto isto é verdade, que é objeto de zelo, por parte da maioria dos produtores, a manutenção da boa qualidade, fator que, sem dúvida alguma, dá origem à aceitação de suas mercadorias por parte dos consumidores.

Os diretores, os gerentes, os administradores de materiais, dentro da

moderna administração das empresas têm sob sua responsabilidade e, portanto, dependem de sua orientação, todos os setores que tenham rela-ção com o controle dos materiais (quando nos referimos a materiais, gene-ricamente estamos nos referindo a tudo aquilo que diga respeito à inversão de capitais nas suas aquisições, quer sejam materiais destinados à produ-ção, como ao consumo geral e manutenção).

O Administrador de Materiais, dentro da moderna análise do cargo, de-

verá ser praticamente um técnico que conhece perfeitamente a origem e a qualidade do produto a ser adquirido, ou então, tendo dúvidas deverá recorrer às especificações, às normas técnicas, às referências ou a docu-mentos referentes a fornecimentos anteriores, quando houver necessidade de especificar claramente um determinado artigo.

A qualidade do artigo é considerada de grande importância no século

em que vivemos, no qual estão sendo superadas tradicionais e importantes teorias. Por incrível que pareça, todos estes aspectos da evolução, a que assistimos, estão diretamente ligados ao fator qualidade, requisito tão necessário no terreno tecnológico.

De um modo geral a qualidade que deverá possuir um material é regida

por uma especificação adequada. A especificação de um material nada mais significa, de acordo com os mestres, do que a descrição do aspecto físico do mesmo; portanto tais descrições devem redigidas com clareza nos seus pormenores.

Especificar corretamente um material é uma verdadeira obra de arte;

especificar é determinar nos materiais de consumo, nas ferramentas-, nos equipamentos, nos acessórios, etc., as qualidades necessárias para a sua aplicação segura e econômica nos setores a que se destinam.

As especificações, quando elaboradas com critério e conscienciosa-

mente, são auxiliares imprescindíveis de uma boa administração de materi-ais. Tendo necessidade de adquirir algo, e tendo desse algo uma perfeita especificação, ter-se-á uma boa oportunidade de comprar corretamente o material que necessitamos.

Atualmente não se ignora que uma especificação bem redigida

equivale a uma amostra real e concreta, não permitindo dúvidas, nem deixando margem para a oferta de similares.

Os trabalhos de especificação dos materiais de uma empresa serão

sempre realizados por uma equipe e raramente por uma única pessoa, pois tarefa de tanta responsabilidade não poderá ser realizada a contento, por um único indivíduo.

Como colaboração ao administrador de materiais, ou ao pessoal de

sua equipe, ao qual será cometida a tarefa da especificação dos materiais utilizados pela empresa, iremos relacionar os fatores que deverão ser sempre tomados em consideração ao elaborar uma especificação de um determinado material:

forma física; o enquadramento no tipo mais econômico; o comportamento em serviço. A forma física. Para se obter a forma física de qualquer material ou tipo

de material, é necessário que a especificação se atenha à sua usinagem sob os seguintes preceitos:

1°) a matéria-prima a ser empregada; 2°) o volume, o peso, a consistência e a composição das matérias-

primas; 3°) a resistência mecânica; 4°) a forma que corresponda a uma apresentação que incida na

psicologia do trabalho a ser executado.

Tipo econômico. O tipo econômico do material é o que em linhas gerais obedece aos seguintes preceitos:

1°) o volume do material, eliminando o supérfluo; 2°) o custo da usinagem, considerada a quantidade a ser empregada; 3°) a aplicação racional; 4°) o tempo de vida útil. O comportamento em serviço. O Comportamento do material em

serviço é a prova efetiva de sua boa formação física, e que se pode verificar por:

1°) reação da matéria-prima na temperatura ambiente; 2°) verificação da boa ou má aceitação quando utilizado; 3°) defeitos verificados; 4°) exame do desgaste quando empregado. De posse destes elementos, as pessoas que especificarem terão pos-

sibilidade de uma descrição completa de determinado material ou matéria-prima, que ficará perfeitamente identificado, evitando assim confusões com similares. A aquisição de materiais de acordo com as especificações equi-vale a uma garantia de qualidade.

Um outro ângulo na administração de materiais, que se beneficia de

forma acentuada, é o setor de conferência e recebimento dos materiais adquiridos para a empresa.

O departamento de Compra ou o Agente Comprador, ao efetuar aquisi-

ções, por um dos sistemas adotados pela empresa, apresenta aos fornece-dores todos os dados relativos ao material que necessita.

Esses dados é que constituem as especificações, propriamente, assim

denominadas. O comerciante consultado irá guiar-se para fornecer a sua cotação, pelas especificações descritivas que caracterizam o material, cuja cotação é solicitada.

Após os necessários trâmites será emitida, pelo setor competente, uma

ordem de compra em favor do fornecedor; este documento é feito em diversas vias, uma destas vias se destina ao almoxarifado que irá receber e conferir o material.

No pedido ao fornecedor consta a especificação do material cuja cota-

ção foi aceita; portanto, na via destinada ao almoxarifado a mesma automa-ticamente figura e por esta via é que ele poderá receber mercadorias, tendo por base, para a conferência, a especificação constante da mesma.

A nota fiscal emitida pelo comerciante, de acordo com a lei, deverá ser

o espelho da nota de compra recebida; da comparação dos dizeres cons-tantes da via da nota de compra e da via da nota fiscal, o conferente ou recepcionista do almoxarifado poderá, então, iniciar a conferência direta dos materiais que está recebendo" ("Administração de Materiais", Atlas, 5ª, p. 40 a 43).

Gestão de Estoque "É absolutamente imprescindível o bom controle dos estoques, para se

atingir a meta das boas aquisições para um empresa. A finalidade precípua de tal controle é ter-se os itens à mão, quando necessário, e proporcionar a proteção adicional das reservas dos estoques (estoques mínimos), os quais são teoricamente intocáveis, porém servindo, na prática, para preencher as necessidades, quando demandas extraordinárias surgem, ou quando as compras de rotina não são bem sucedidas, como por exemplo, quando as entregas são retardadas ou rejeitadas.

A finalidade, precípua dos estoques mínimos é a de permitir ao Depar-

tamento de Compras ou ao comprador da empresa, conforme o caso, efetuar as necessárias consultas aos fornecedores inscritos no cadastro de fornecedores, com o tempo folgado para que algumas ofertas sejam rece-bidas e mesmo permitir outras vantagens, tais como: ajustar as quantida-des de encomenda para que sejam de acordo com a embalagem comercial, padrão, lotes de fabricação econômicos e lotações completas de veículos de transportes, estudo dos tipos de pallets ou de containers (cofres de carga) a serem economicamente utilizados, com a finalidade de se obter um custo mínimo de transportes.



Atualmente, cada dia que passa mais se difundem estes modernos

meios de transportar cargas, tanto que, na aviação, já operam aviões cargueiros adaptados à utilização de pallets, denominados aviões paletiza-dos, sendo de notar que, mais recentemente, os containers (cofres de carga) estão sobrepujando a utilização dos pallets, pois oferecem mais segurança e maneabilidade no transporte de mercadorias.

Como ocorre na aviação, assim também acontece no transporte marí-

timo sendo que barcos especialmente construídos podem aumentar em muito a sua capacidade de carga a ser transportada de porto a porto, aumentando consideravelmente sua capacidade de transporte; entre outras vantagens operacionais, diminui o tempo de estadia nos portos, sendo digno de registro que, buscando abreviar tais estadias, algumas companhi-as estão operando com um sistema de barcaças carregadas com contai-ners que, embora o navio permaneça ao largo, elas se desprendem do barco, levando diretamente ao caís as mercadorias que transportam.

A quantidade matemática das quantidades de encomendas economi-

camente interessantes, qualquer que seja a fórmula ou método, sempre representa o custo da manutenção de estoques, e as taxas variáveis para este fator, que são encontradas em algumas tabelas de quantidades a serem encomendadas, mostram que isto não é apenas uma questão de juros decorrentes dos investimentos nos estoques. Há evidentemente a consideração básica da administração e operação eficiente dos almoxarifa-dos, o que depende, em parte, das diretrizes adotadas para os estoques.

Os custos da manipulação e da manutenção de registros variam, como

o fazem, também, os custos de compras, segundo a frequência e o volume das encomendas e das entregas, e há quantidades ótimas do ponto de vista da administração dos estoques, que por sua vez não coincidem ne-cessariamente com as quantidades ótimas de compras."

A limitação das reais instalações de armazenagem são citadas como

sendo um fator limitante na política das compras. Toda a área de custo de se proporcionar e manter instalações para a manipulação e o armazena-mento é um problema da administração dos estoques.

Enquanto o agente comprador talvez se preocupe com o dado geral re-

lativo ao emprego de materiais, anual ou mensalmente, o encarregado e responsável pelo controle dos estoques analisa o registro muito mais deta-lhado do número de demandas por mês, por dia, como sendo este dado um item necessário para determinar os pontos de encomenda e as quantidades mínimas de estoque. Deste modo, são evitadas as faltas de estoque, em-pregando-se os pedidos dos departamentos, relativos às suas necessida-des operacionais.

Devemos considerar, ainda, que o investimento em materiais é um fa-

tor da política financeira, que pode superar as considerações estritamente relativas aos custos e às quantidades de compras. Poderão existir excelen-tes razões circunstanciais ou de diretrizes que sugiram uma política de investimentos em materiais, na qual as poupanças das compras sejam sacrificadas em benefício da fluidez das fontes de capital, ou sugiram, ainda, a sua aplicação em outras áreas dos negócios. As decisões adminis-trativas desta espécie são, frequentemente, completadas por meio de diretrizes estabelecidas para o estoque e seu controle.

Deste modo, é verdade que as diretrizes de ação relativas às compras

e aos estoques andam de mãos dadas. Têm ambas o objetivo comum de buscar o custo final mais barato e viável para os materiais comprados.

Não obstante, há ocasiões em que a política de uma empresa para o

estoque determina ou modifica a política estabelecida para as compras, em vez de acontecer o contrário. Esta é uma das razões para que se estabele-ça o controle dos estoques como uma responsabilidade conjunta, onde quer que tal plano organizacional esteja sendo praticado.

Não raro, o Depto. de Compras tem a responsabilidade do controle dos

materiais, além das aquisições propriamente ditas; deve ter este ponto de vista amplo da função total do controle de materiais e ser capaz de adaptar, tanto a política de compras como a diretriz dos estoques para atingir, as-sim, o objetivo final da Administração de Materiais.

Estoques de Segurança. Uma das atribuições específicas do setor

"CONTROLE DOS ESTOQUES" é evitar que a produção venha a ser paralisada por falta de um item do estoque. Este risco é mínimo pelo esta-belecimento do estoque de segurança ou reserva.

A falta de um pequeno item, como um rótulo ou um fino revestimento

da tampa de uma garrafa, pode parar a produção, tão efetivamente como a falta de um ingrediente de grande importância para o produto ser embala-do.

Deste modo, torna-se ainda mais importante tomar providências para

um estoque de segurança dos itens pequenos que serão controlados, atribuindo-lhes a mesma importância dos itens de maior importância.

O estoque mínimo, ou como querem alguns, o estoque de segurança,

ou então, estoque de reserva, é um problema básico do controle dos esto-ques. Estoques de segurança demasiadamente grandes representam um desperdício, em se tratando de despesas, e podem adquirir um caráter muito sério.

Um fato relativo aos estoques, que nem sempre é reconhecido é que,

embora os estoques de segurança possam representar uma porcentagem relativamente pequena do valor total dos estoques movimentados durante o ano, eles podem chegar a 60% ou mais do estoque total a qualquer tempo, o que é a base do custo de manutenção de estoque. Por outro lado esto-ques mínimos demasiadamente pequenos não cumprem a sua finalidade.

Um estudo feito em uma grande indústria mostrou que a sua fábrica

poderia operar com sucesso, sem qualquer efeito sério sobre a produção se 1,5% (um e meio por cento) dos itens de almoxarifado estivessem sem-pre em falta nos estoques; e se 3% dos itens estivessem naquelas mesmas condições, as perdas de produção seriam sérias; chegando a 5% os pro-gramas estariam completamente inutilizados e o Depto. de Compras teria um seríssimo problema em providenciar os itens necessários." (Sequeira de Araújo, "Administração de Materiais", Atlas, 5ª, p. 110 e segs.) 8 Noções de arquivologia. 8.1 Legislação arquivística. 8.2 Gestão de documentos. 8.2.1 Protocolos: recebimento, registro, distribuição, tramitação e expedição de documentos. 8.2.2 Classificação de documentos de arquivo. 8.2.3 Arquivamento e ordenação de documentos de arquivo. 8.2.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 8.3 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 8.4 Preservação e conservação de documentos de arquivo.

ARQUIVO

O imenso volume de informações gerado a partir do século XIX e am-pliado extraordinariamente no século XX seria de pouca utilidade se não pudesse ser localizado para consulta por meio das técnicas da documenta-ção.

Conjunto de técnicas que têm por objetivo a elaboração, produção, sis-tematização, coleção, classificação, distribuição e utilização de documentos de qualquer natureza, a documentação permite que se organize o conhe-cimento ao longo do tempo e o põe à disposição dos consulentes de forma conveniente e prática. O campo da documentação se amplia ou restringe de acordo com o conceito de documento. Para o belga Paul Otlet, autor do primeiro tratado de documentação, documento é o manuscrito, livro, revista, jornal, estampa, partitura musical, selo, medalha, moeda, filme, disco, objeto histórico ou artístico (quando devidamente tombado) e as espécies animais e vegetais classificadas e catalogadas em parques zoobotânicos.

Com tal amplitude para o conceito de documento, a documentação se-ria um conhecimento de caráter puramente especulativo, uma vez que é impossível, na prática, organizar domínio tão vasto. Assim, uma teoria geral da documentação se confundiria com a teoria geral da cultura.



O crescente volume da produção escrita, que se compõe de muitos mi-lhões de obras impressas desde a invenção da imprensa de caracteres móveis, obrigou ao estabelecimento de técnicas especiais para organiza-ção e obtenção de informações e dados necessários a estudos, trabalhos de múltiplas ordens e pesquisas. Nas bibliotecas, museus, arquivos e centros de pesquisas e informações bibliográficas, foram instituídos proces-sos e normas especiais para registro da documentação existente, controle e manuseio da produção bibliográfica e dos conhecimentos em geral.

Os setores de atividades tecnológicas e de ciências exatas, as grandes empresas industriais e as entidades de pesquisa científica foram os primei-ros a manifestar a necessidade de estabelecer serviços especializados, com o objetivo de facilitar aos especialistas a obtenção de informações e dados mais atualizados referentes aos trabalhos e pesquisas em andamen-to. Desde meados do século XIX, os serviços de referência bibliográfica das bibliotecas especializadas, sobretudo as americanas, já haviam compreen-dido a necessidade de um trabalho específico para facilitar a localização de livros, artigos e documentos e também para prestar auxílio direto à busca de dados e informações específicas de seus consulentes.

História

A organização racional da informação e da documentação levou Paul Otlet, em colaboração com Henri La Fontaine, a fundar, em Bruxelas, em 1895, o Instituto Internacional de Bibliografia. Como primeira tarefa, a instituição organizou um catálogo em fichas da produção bibliográfica mundial. Na ordenação temática das fichas, adotou-se o sistema de classi-ficação decimal que, devidamente atualizado e aperfeiçoado, se transfor-mou no sistema de classificação decimal universal (CDU). Em 1931 o instituto passou a denominar-se Instituto Internacional de Documentação e, em 1937, Federação Internacional de Documentação (FID). O primeiro projeto de trabalho, de organização sistemática da bibliografia mundial, foi abandonado, mas a federação ampliou-se e passou a congregar grande número de entidades de diferentes países, num programa que tem por finalidade facilitar a comunicação dos conhecimentos e a consulta de todos os dados e informações disponíveis. Em Varsóvia, em 1959, foi aprovado pelos membros da FID, reunidos em sua 25ª conferência geral, um plano de longo prazo que previa a criação, em todo o mundo, de uma rede de informações técnicas e científicas a serviço de estudiosos e pesquisadores de todos os países. Os trabalhos desenvolvidos pela Organização das Nações Unidas para Educação, Ciência e Cultura (UNESCO) têm os mes-mos objetivos da FID e são realizados em cooperação mútua com entida-des internacionais de biblioteconomia e bibliografia.

Em grande número de países foram organizados centros ou serviços de documentação e realizados congressos para discussão e estudo de problemas referentes aos trabalhos de documentação, inclusive as relações entre documentação e bibliografia, biblioteconomia, museologia e arquivo-logia. A documentação passou a ter assim um sentido mais amplo e a incluir todas as técnicas de análise da produção bibliográfica, produção e controle de traduções, técnicas de controle da informação, mecanização de informações e reprodução fotográfica de documentos, trabalhos de referên-cia em suas mais diversas formas e publicação e divulgação de informa-ções. Estabeleceu-se assim uma íntima relação entre essas áreas e acen-tuou-se a tendência da documentação para englobar atividades que antes eram da competência de bibliotecas e bibliotecários.

Paralelamente, e por força das iniciativas citadas, criou-se em diferen-tes países a profissão de documentarista (também denominada documen-talista), que se ocupa de reunir, classificar, catalogar, informar, editar e divulgar informações que, de certa maneira, complementam o trabalho dos bibliotecários, arquivistas, museólogos e restauradores. Como em diversos pontos a biblioteconomia e a documentação se confundem, há polêmica entre as duas categorias profissionais, mas a diferença fundamental entre elas está no grau em que uma ou outra se debruça sobre os documentos em busca de informações e no interesse que demonstram na disseminação dessas informações.

Enquanto no Reino Unido os documentaristas são chamados de técni-cos de informação (information officers), nos Estados Unidos os bibliotecá-rios resistem à ideia da criação de uma profissão e de organismos que chamem a si a execução de tarefas que julgam caber-lhes de direito e de fato, como parte fundamental das atribuições das bibliotecas, mormente das especializadas. Durante algum tempo, os especialistas americanos tentaram adotar a palavra comunicação (communication) em lugar de

documentação, mas a criação de vários institutos de documentação e a circulação da palavra pelo mundo contribuíram para que fosse finalmente aceita em seu significado mais moderno.

O Brasil pode ser considerado pioneiro nesse setor, fato comprovado pela data de criação de seus organismos de documentação e do reconhe-cimento profissional do documentarista, termo preferido na lei que classifica as carreiras e cargos do serviço público brasileiro. Manuel Cícero Peregrino da Silva, que dirigiu a Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro entre 1900 e 1924, ao planejar a reforma do regulamento da instituição, em 1902, procu-rou habilitá-la a promover a organização da produção bibliográfica brasileira e para isso sugeriu a criação de um órgão a ela subordinado, para desen-volver o serviço de bibliografia e documentação. Tais medidas constam nos regulamentos aprovados pelos decretos de nº 8.835 de 11 de julho de 1911 e nº 15.670, de 6 de setembro de 1922. A esse serviço de bibliografia e documentação competiam funções comparáveis às que são desempenha-das pelos modernos centros de documentação.

Em 1954, por proposta conjunta da Fundação Getúlio Vargas e do Conselho Nacional de Pesquisas, o governo brasileiro criou, com assistên-cia técnica da UNESCO, o Instituto Brasileiro de Bibliografia e Documenta-ção (IBBD), subordinado ao Conselho Nacional de Pesquisas e membro da FID, destinado a coordenar e desenvolver a informação científica e técnica no Brasil. O IBBD organizou o guia Bibliotecas especializadas brasileiras, o Repertório dos cientistas brasileiros, o guia das Pesquisas em processo no Brasil, o Catálogo coletivo de publicações periódicas de ciência e tecnolo-gia e o guia dos Periódicos brasileiros de cultura, além de bibliografias periódicas, com a indexação de artigos de autores brasileiros e estrangei-ros publicados no Brasil nos campos das ciências puras e aplicadas, da tecnologia e das ciências sociais.

Sistemática da documentação

Os principais instrumentos da documentação são a classificação e a normalização. Com a classificação, procura-se organizar a informação em ordem temática e não apenas alfabética ou alfanumérica. A normalização racionaliza os processos de produção, organização e difusão da informação contida nos documentos. Essa fase é ainda mais importante que a classifi-cação, uma vez que esta também deve ser normalizada.

Os processos de normalização tiveram origem na indústria e consisti-am em fixar condições para execução de cálculos, projetos, obras, serviços ou instalações, bem como a elaboração das próprias normas e regulamen-tos. A uniformidade dos processos proporcionou economia na utilização internacional dos produtos industriais. O sucesso da normalização no campo da indústria fez com que a documentação a adotasse, com o objeti-vo de tornar internacionalmente acessíveis os resultados do trabalho inte-lectual de cada autor, uma vez que para obter a máxima disseminação da informação científica o pesquisador deve apresentar os dados de forma que a interpretação deles se faça sem dificuldade. Para que a informação se torne imediatamente acessível, a documentação estabelece normas para organização e difusão dos documentos. Todos os documentos devem ser normalizados, isto é, produzidos e divulgados de acordo com as normas internacionalmente aceitas. O progresso da ciência exige o mais amplo intercâmbio de informações e a normalização internacional tem o objetivo de facilitar esse intercâmbio.

Se a documentação pouco ajudou à biblioteconomia, à arquivologia e à museologia na organização de documentos em bibliotecas, arquivos e museus, muito contribuiu no campo da produção de documentos e na difusão das informações neles contidas. A bibliografia tradicional limita-se a referenciar livros, que por seu atraso em relação a documentos de outra natureza não são considerados pela documentação. Tampouco satisfazem os documentalistas descrições puramente externas dos documentos. À documentação interessa, principalmente, a difusão das informações conti-das em artigos de publicações periódicas, em comunicações a congressos, em relatórios de pesquisas -- concluídas ou em andamento -- teses univer-sitárias, registros de patentes etc.

Na conceituação moderna, portanto, documentação é, em sentido am-plo, a produção, organização e difusão de documentos de qualquer nature-za. Em sentido estrito, é a difusão das informações neles contidas. A orga-nização de documentos cabe, conforme a natureza dos mesmos, às biblio-tecas, arquivos, museus etc. A difusão de documentos é o objetivo especí-fico dos serviços ou centro de documentação.



Documentação, portanto, não se confunde com biblioteconomia, arqui-vologia ou museologia, nem centro de documentação com biblioteca, arquivo ou museu. Como os documentos bibliográficos estão nas bibliote-cas, alguns dos maiores serviços de documentação do mundo funcionam dentro da estrutura de algumas dessas instituições. Outros, porém, são independentes.

Mecanização e automação

Livros, artigos, relatórios e comunicados, por exemplo, são chamados documentos primários. Documentos secundários são aqueles que se pro-duzem para difusão da informação contida nos primeiros: bibliografias comentadas ou críticas, resumos, traduções, reproduções etc. Os estudos recapitulativos são os documentos terciários.

Com o advento do processamento eletrônico de dados, após a segunda guerra mundial, métodos mais eficientes começaram a ser experimentados pelos centros e serviços de documentação. Distinguem-se três tipos de sistemas que, embora tenham atingido diferentes graus de aperfeiçoamento, possuem características comuns: (1) fichas perfuradas e selecionadas por processos eletrônicos ou eletromecânicos; (2) sistemas baseados em métodos fotográficos (geralmente microcópias), com seleção fotoelétrica por meio de código; (3) sistemas baseados no registro magnético (em fios, tambores ou núcleos). Com o avanço das técnicas de informática, foram criados programas mais sofisticados para armazenamento e recuperação de informações, que podem ser específicas para cada assunto, principalmente no tocante às informações técnicas. A informática tornou ilimitado o campo da documentação.

A Arquivologia resgata a memória do país, das instituições e da comu-nidade e dissemina a cultura, perpetuando a História. O arquivista planeja, projeta e administra a organização de arquivos, analisando, classificando, selecionando, restaurando e conservando documentos. Empregando mo-dernas técnicas de microfilmagem, informática, preservação e restauração de documentos, o trabalho do arquivista é indispensável nas pesquisas históricas, sendo, ele próprio, um pesquisador. Seu campo de trabalho são os arquivos (públicos, privados e pessoais), tais como: bancários, audiovi-suais, cartográficos, cartorais, computacionais, contábeis, eclesiásticos, empresariais, escolares, fotográficos, históricos, médicos, micrográficos, policiais e de imigração, atuando também, em centros culturais e laborató-rios de conservação e restauração de documentos.

As três correntes

De acordo com Rousseau e Couture (1998, p. 70), a Arquivística pode ser abordada de três maneiras: uma maneira unicamente administrativa (records management), cuja principal preocupação é ter em conta o valor primário do documento; uma maneira tradicional, que põe a tônica exclusivamente no valor secundário do documento; ou, por último, uma maneira nova, integrada e englobante, que tem como objetivo ocupar-se simultaneamente do valor primário e do valor secundário do documento.

Os referenciais teóricos arquivísticos

Segundo Faria (2006, p. 29), dentre os referenciais arquivísticos, destacam-se os princípios fundamentais, os conceitos de fundo e documento de arquivo, o ciclo de vida dos documentos, os conceitos de valor primário e valor secundário, o princípio do respect des fonds, as funções de classificação documental e avaliação documental e a definição de instrumento de gestão arquivística.

Ciclo de vida dos documentos ou a Teoria das três idade

arquivos correntes, intermediários e permanentes

Arquivo de primeira idade, corrente, ativo ou de momento: constituído de documentos em curso ou consultados frequentemente, conservados nos escritórios ou nas repartições que os receberam e os produziram ou em dependências próximas de fácil acesso . Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados .

Arquivo de segunda idade, intermediário ou limbo: constituído de documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas cujos órgãos que os receberam e os produziram podem ainda solicitá-los , para tratar de assuntos idênticos ou retomar um problema novamente focalizado.

Não há necessidade de serem conservados próximos aos escritórios. A permanência dos documentos nesses arquivos é transitória. São por isso também chamados de limbo ou purgatório, sendo estes termos adotados na Grã-Bretanha para designar esta fase .

Arquivo de terceira idade, permanente, histórico ou de custódia: constituído de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que se conservam em razão de seu valor histórico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evolução . Estes são os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos são arquivados de forma definitva.

Estas fases são complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organização adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas, catálogos etc.), adotadas na fase corrente serão substituídas por unidades mais adequadas ao funcionamento da fase intermediária, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase permanente .

Classificação segundo a valoração dos documentos

Valor administrativo: ou primário, refere-se ao valor que o documento apresenta para o funcionamento da instituição. É o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um objetivo administrativo) e por isso está presente em todo documento quando de sua criação. É um valor temporário, perdendo seu valor administrativo quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituição.

Valor histórico: ou secundário, refere-se à possibilidade de uso dos documentos para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa e informação para terceiros e para a própria administração. O documento, após perder seu valor administrativo, pode ou não adquirir valor histórico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo não podendo jamais serem eliminados.

ARQUIVOLOGIA – LEGISLAÇÃO PERTINENTE

DECRETO Nº 4.915 DE 12 DE DEZEMBRO DE 2003.

Dispõe sobre o Sistema de Gestão de Documentos de Arquivo - SIGA, da administração pública federal, e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe con-fere o art. 84, incisos IV e VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto no art. 30 do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, no art. 18 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, e no Decreto no 4.073, de 3 de janeiro de 2002,

DECRETA:

Art. 1o Ficam organizadas sob a forma de sistema, com a denomina-ção de Sistema de Gestão de Documentos de Arquivo - SIGA, as ativida-des de gestão de documentos no âmbito dos órgãos e entidades da admi-nistração pública federal.

§ 1o Para os fins deste Decreto, consideram-se documentos de arqui-vo aqueles produzidos e recebidos por órgãos e entidades da administra-ção pública federal, em decorrência do exercício de funções e atividades específicas, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos.

§ 2o Considera-se gestão de documentos, com base no art. 3o da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, o conjunto de procedimentos e opera-ções técnicas referentes à produção, tramitação, uso, avaliação e arquiva-mento dos documentos, em fase corrente e intermediária, independente do suporte, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanen-te.

Art. 2o O SIGA tem por finalidade:

I - garantir ao cidadão e aos órgãos e entidades da administração pú-blica federal, de forma ágil e segura, o acesso aos documentos de arquivo e às informações neles contidas, resguardados os aspectos de sigilo e as restrições administrativas ou legais;



II - integrar e coordenar as atividades de gestão de documentos de ar-quivo desenvolvidas pelos órgãos setoriais e seccionais que o integram;

III - disseminar normas relativas à gestão de documentos de arquivo;

IV - racionalizar a produção da documentação arquivística pública;

V - racionalizar e reduzir os custos operacionais e de armazenagem da documentação arquivística pública;

VI - preservar o patrimônio documental arquivístico da administração pública federal;

VII - articular-se com os demais sistemas que atuam direta ou indireta-mente na gestão da informação pública federal.

Art. 3o Integram o SIGA:

I - como órgão central, o Arquivo Nacional;

II - como órgãos setoriais, as unidades responsáveis pela coordenação das atividades de gestão de documentos de arquivo nos Ministérios e órgãos equivalentes;

III - como órgãos seccionais, as unidades vinculadas aos Ministérios e órgãos equivalentes.

Art. 4o Compete ao órgão central:

I - acompanhar e orientar, junto aos órgãos setoriais do SIGA, a aplica-ção das normas relacionadas à gestão de documentos de arquivos aprova-das pelo Chefe da Casa Civil da Presidência da República;

II - orientar a implementação, coordenação e controle das atividades e rotinas de trabalho relacionadas à gestão de documentos nos órgãos setoriais;

III - promover a disseminação de normas técnicas e informações de in-teresse para o aperfeiçoamento do sistema junto aos órgãos setoriais do SIGA;

IV - promover e manter intercâmbio de cooperação técnica com institui-ções e sistemas afins, nacionais e internacionais;

V - estimular e promover a capacitação, o aperfeiçoamento, o treina-mento e a reciclagem dos servidores que atuam na área de gestão de documentos de arquivo.

Art. 5o Compete aos órgãos setoriais:

I - implantar, coordenar e controlar as atividades de gestão de docu-mentos de arquivo, em seu âmbito de atuação e de seus seccionais, em conformidade com as normas aprovadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidência da República;

II - implementar e acompanhar rotinas de trabalho desenvolvidas, no seu âmbito de atuação e de seus seccionais, visando à padronização dos procedimentos técnicos relativos às atividades de produção, classificação, registro, tramitação, arquivamento, preservação, empréstimo, consulta, expedição, avaliação, transferência e recolhimento ou eliminação de docu-mentos de arquivo e ao acesso e às informações neles contidas;

III - coordenar a elaboração de código de classificação de documentos de arquivo, com base nas funções e atividades desempenhadas pelo órgão ou entidade, e acompanhar a sua aplicação no seu âmbito de atuação e de seus seccionais;

IV - coordenar a aplicação do código de classificação e da tabela de temporalidade e destinação de documentos de arquivo relativos as ativida-des-meio, instituída para a administração pública federal, no seu âmbito de atuação e de seus seccionais;

V - elaborar, por intermédio da Comissão Permanente de Avaliação de Documentos e de que trata o art. 18 do Decreto no 4.073, de 3 de janeiro de 2002, e aplicar, após aprovação do Arquivo Nacional, a tabela de tempora-lidade e destinação de documentos de arquivo relativos às atividades-fim;

VI - promover e manter intercâmbio de cooperação técnica com institui-ções e sistemas afins, nacionais e internacionais;

VII - proporcionar aos servidores que atuam na área de gestão de do-cumentos de arquivo a capacitação, o aperfeiçoamento, o treinamento e a reciclagem garantindo constante atualização.

Art. 6o Fica instituída, junto ao órgão central, a Comissão de Coorde-nação do SIGA, cabendo-lhe:

I - assessorar o órgão central no cumprimento de suas atribuições;

II - propor políticas, diretrizes e normas relativas à gestão de documen-tos de arquivo, a serem implantadas nos órgãos e entidades da administra-ção pública federal, após aprovação do Chefe da Casa Civil da Presidência da República;

III - propor aos órgãos integrantes do SIGA as alterações ou adapta-ções necessárias ao aperfeiçoamento dos mecanismos de gestão de documentos de arquivo;

IV - avaliar os resultados da aplicação das normas e propor os ajusta-mentos que se fizerem necessários, visando à modernização e ao aprimo-ramento do SIGA.

Art. 7o Compõem a Comissão de Coordenação do SIGA:

I - o Diretor-Geral do Arquivo Nacional, que a presidirá;

II - um representante do órgão central, responsável pela coordenação do SIGA, designado pelo Diretor-Geral do Arquivo Nacional;

III - um representante do Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática - SISP, indicado pelo Ministro de Estado do Plane-jamento, Orçamento e Gestão;

IV - um representante do Sistema de Serviços Gerais - SISG, indicado pelo Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão;

V - os coordenadores das subcomissões dos Ministérios e órgãos equi-valentes.

§ 1o Poderão participar das reuniões como membros ad-hoc, por solici-tação de seu Presidente, especialistas e consultores com direito a voz e não a voto, quando julgado necessário pela maioria absoluta de seus membros.

§ 2o O Arquivo Nacional promoverá, quarenta e cinco dias após a pu-blicação deste Decreto, a instalação da Comissão de Coordenação do SIGA, em Brasília, para discussão e deliberação, por maioria absoluta de seus membros, de seu regimento interno a ser encaminhado pelo órgão central do SIGA para a aprovação do Chefe da Casa Civil da Presidência da República.

Art. 8o Deverão ser constituídas nos Ministérios e nos órgãos equiva-lentes, no prazo máximo de trinta dias após a publicação deste Decreto, subcomissões de coordenação que reúnam representantes dos órgãos seccionais de seu âmbito de atuação com vistas a identificar necessidades e harmonizar as proposições a serem apresentadas à Comissão de Coor-denação do SIGA.

Parágrafo único. As subcomissões serão presididas por representante designado pelo respectivo Ministro.

Art. 9o Os órgãos setoriais do SIGA vinculam-se ao órgão central para os estritos efeitos do disposto neste Decreto, sem prejuízo da subordinação ou vinculação administrativa decorrente de sua posição na estrutura orga-nizacional dos órgãos e entidades da administração pública federal.

Art. 10. Fica instituído sistema de informações destinado à operaciona-lização do SIGA, com a finalidade de integrar os serviços arquivísticos dos órgãos e entidades da administração pública federal.

Parágrafo único. Os órgãos setoriais e seccionais são responsáveis pela alimentação e processamento dos dados necessários ao desenvolvi-mento e manutenção do sistema de que trata o caput deste artigo.

Art. 11. Compete ao Arquivo Nacional, como órgão central do SIGA, o encaminhamento, para aprovação do Ministro Chefe da Casa Civil da Presidência da República, das normas complementares a este Decreto, deliberadas pela Comissão de Coordenação do SIGA.

Art. 12. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.



Brasília, 12 de dezembro de 2003; 182o da Independência e 115o da República.

DECRETO Nº 4.553, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2002.

Dispõe sobre a salvaguarda de dados, informações, documentos e ma-teriais sigilosos de interesse da segurança da sociedade e do Estado, no âmbito da Administração Pública Federal, e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confe-re o art. 84, incisos IV e VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto no art. 23 da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991,

DECRETA:

CAPÍTULO I DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

Art. 1º Este Decreto disciplina a salvaguarda de dados, informações, documentos e materiais sigilosos, bem como das áreas e instalações onde tramitam.

Art. 2º São considerados originariamente sigilosos, e serão como tal classificados, dados ou informações cujo conhecimento irrestrito ou divul-gação possa acarretar qualquer risco à segurança da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessários ao resguardo da inviolabilidade da intimidade da vida privada, da honra e da imagem das pessoas.

Parágrafo único. O acesso a dados ou informações sigilosos é restrito e condicionado à necessidade de conhecer.

Art. 3º A produção, manuseio, consulta, transmissão, manutenção e guarda de dados ou informações sigilosos observarão medidas especiais de segurança.

Parágrafo único. Toda autoridade responsável pelo trato de dados ou informações sigilosos providenciará para que o pessoal sob suas ordens conheça integralmente as medidas de segurança estabelecidas, zelando pelo seu fiel cumprimento.

Art. 4º Para os efeitos deste Decreto, são estabelecidos os seguintes conceitos e definições:

I - autenticidade: asseveração de que o dado ou informação são verda-deiros e fidedignos tanto na origem quanto no destino;

II - classificação: atribuição, pela autoridade competente, de grau de si-gilo a dado, informação, documento, material, área ou instalação;

III - comprometimento: perda de segurança resultante do acesso não-autorizado;

IV - credencial de segurança: certificado, concedido por autoridade competente, que habilita determinada pessoa a ter acesso a dados ou informações em diferentes graus de sigilo;

V - desclassificação: cancelamento, pela autoridade competente ou pe-lo transcurso de prazo, da classificação, tornando ostensivos dados ou informações;

VI - disponibilidade: facilidade de recuperação ou acessibilidade de da-dos e informações;

VII - grau de sigilo: gradação atribuída a dados, informações, área ou instalação considerados sigilosos em decorrência de sua natureza ou conteúdo;

VIII - integridade: incolumidade de dados ou informações na origem, no trânsito ou no destino;

IX - investigação para credenciamento: averiguação sobre a existência dos requisitos indispensáveis para concessão de credencial de segurança;

X - legitimidade: asseveração de que o emissor e o receptor de dados ou informações são legítimos e fidedignos tanto na origem quanto no desti-no;

XI - marcação: aposição de marca assinalando o grau de sigilo;

XII - medidas especiais de segurança: medidas destinadas a garantir sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e disponibili-

dade de dados e informações sigilosos. Também objetivam prevenir, detec-tar, anular e registrar ameaças reais ou potenciais a esses dados e infor-mações;

XIII - necessidade de conhecer: condição pessoal, inerente ao efetivo exercício de cargo, função, emprego ou atividade, indispensável para que uma pessoa possuidora de credencial de segurança, tenha acesso a dados ou informações sigilosos;

XIV - ostensivo: sem classificação, cujo acesso pode ser franqueado;

XV - reclassificação: alteração, pela autoridade competente, da classifi-cação de dado, informação, área ou instalação sigilosos;

XVI - sigilo: segredo; de conhecimento restrito a pessoas credenciadas; proteção contra revelação não-autorizada; e

XVII - visita: pessoa cuja entrada foi admitida, em caráter excepcional, em área sigilosa.

CAPÍTULO II DO SIGILO E DA SEGURANÇA

Seção I Da Classificação Segundo o Grau de Sigilo

Art. 5º Os dados ou informações sigilosos serão classificados em ultra-secretos, secretos, confidenciais e reservados, em razão do seu teor ou dos seus elementos intrínsecos.

§ 1º São passíveis de classificação como ultra-secretos, dentre outros, dados ou informações referentes à soberania e à integridade territorial nacionais, a planos e operações militares, às relações internacionais do País, a projetos de pesquisa e desenvolvimento científico e tecnológico de interesse da defesa nacional e a programas econômicos, cujo conhecimen-to não-autorizado possa acarretar dano excepcionalmente grave à segu-rança da sociedade e do Estado.

§ 2º São passíveis de classificação como secretos, dentre outros, da-dos ou informações referentes a sistemas, instalações, programas, proje-tos, planos ou operações de interesse da defesa nacional, a assuntos diplomáticos e de inteligência e a planos ou detalhes, programas ou insta-lações estratégicos, cujo conhecimento não-autorizado possa acarretar dano grave à segurança da sociedade e do Estado.

§ 3º São passíveis de classificação como confidenciais dados ou infor-mações que, no interesse do Poder Executivo e das partes, devam ser de conhecimento restrito e cuja revelação não-autorizada possa frustrar seus objetivos ou acarretar dano à segurança da sociedade e do Estado.

§ 4º São passíveis de classificação como reservados dados ou infor-mações cuja revelação não-autorizada possa comprometer planos, opera-ções ou objetivos neles previstos ou referidos.

Art. 6º A classificação no grau ultra-secreto é de competência das se-guintes autoridades:

I - Presidente da República; (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

II - Vice-Presidente da República; (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

III - Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas; (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

IV - Comandantes da Marinha, do Exército e da Aeronáutica; e (Reda-ção dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

V - Chefes de Missões Diplomáticas e Consulares permanentes no ex-terior. (Incluído pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

§ 1o Excepcionalmente, a competência prevista no caput pode ser de-legada pela autoridade responsável a agente público em missão no exteri-or. (Incluído pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

§ 2o Além das autoridades estabelecidas no caput, podem atribuir grau de sigilo: (Renumerado do parágrafo único pelo Decreto nº 5.301, de 2004)



I - secreto: as autoridades que exerçam funções de direção, comando, chefia ou assessoramento, de acordo com regulamentação específica de cada órgão ou entidade da Administração Pública Federal; e (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

II - confidencial e reservado: os servidores civis e militares, de acordo com regulamentação específica de cada órgão ou entidade da Administra-ção Pública Federal. (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

Art. 7o Os prazos de duração da classificação a que se refere este De-creto vigoram a partir da data de produção do dado ou informação e são os seguintes: (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

I - ultra-secreto: máximo de trinta anos; (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

II - secreto: máximo de vinte anos;(Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

III - confidencial: máximo de dez anos; e (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

IV - reservado: máximo de cinco anos. (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

Parágrafo único. Os prazos de classificação poderão ser prorrogados uma vez, por igual período, pela autoridade responsável pela classificação ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre a matéria. (Incluído pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

Seção II Da Reclassificação e da Desclassificação

Art. 8º Dados ou informações classificados no grau de sigilo ultra-secreto somente poderão ser reclassificados ou desclassificados, mediante decisão da autoridade responsável pela sua classificação.

Art. 9º Para os graus secreto, confidencial e reservado, poderá a auto-ridade responsável pela classificação ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, respeitados os interesses da segurança da sociedade e do Estado, alterá-la ou cancelá-la, por meio de expediente hábil de reclassificação ou desclassificação dirigido ao detentor da custódia do dado ou informação sigilosos.

Parágrafo único. Na reclassificação, o novo prazo de duração conta-se a partir da data de produção do dado ou informação. (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

Art. 10. A desclassificação de dados ou informações nos graus ultra-secreto, confidencial e reservado será automática após transcorridos os prazos previstos nos incisos I, II, III e IV do art. 7o, salvo no caso de sua prorrogação, quando então a desclassificação ocorrerá ao final de seu termo. (Redação dada pelo Decreto nº 5.301, de 2004)

Art. 11. Dados ou informações sigilosos de guarda permanente que fo-rem objeto de desclassificação serão encaminhados à instituição arquivísti-ca pública competente, ou ao arquivo permanente do órgão público, entida-de pública ou instituição de caráter público, para fins de organização, preservação e acesso.

Parágrafo único. Consideram-se de guarda permanente os dados ou informações de valor histórico, probatório e informativo que devam ser definitivamente preservados.

Art. 12. A indicação da reclassificação ou da desclassificação de dados ou informações sigilosos deverá constar das capas, se houver, e da primei-ra página.

CAPÍTULO III DA GESTÃO DE DADOS OU INFORMAÇÕES SIGILOSOS

Seção I Dos Procedimentos para Classificação de Documentos

Art. 13. As páginas, os parágrafos, as seções, as partes componentes ou os anexos de um documento sigiloso podem merecer diferentes classifi-cações, mas ao documento, no seu todo, será atribuído o grau de sigilo mais elevado, conferido a quaisquer de suas partes.

Art. 14. A classificação de um grupo de documentos que formem um conjunto deve ser a mesma atribuída ao documento classificado com o mais alto grau de sigilo.

Art. 15. A publicação dos atos sigilosos, se for o caso, limitar-se-á aos seus respectivos números, datas de expedição e ementas, redigidas de modo a não comprometer o sigilo.

Art. 16. Os mapas, planos-relevo, cartas e fotocartas baseados em fo-tografias aéreas ou em seus negativos serão classificados em razão dos detalhes que revelem e não da classificação atribuída às fotografias ou negativos que lhes deram origem ou das diretrizes baixadas para obtê-las.

Art. 17. Poderão ser elaborados extratos de documentos sigilosos, para sua divulgação ou execução, mediante consentimento expresso:

I - da autoridade classificadora, para documentos ultra-secretos;

II - da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superi-or competente para dispor sobre o assunto, para documentos secretos; e

III - da autoridade classificadora, destinatária ou autoridade hierarqui-camente superior competente para dispor sobre o assunto, para documen-tos confidenciais e reservados, exceto quando expressamente vedado no próprio documento.

Parágrafo único. Aos extratos de que trata este artigo serão atribuídos graus de sigilo iguais ou inferiores àqueles atribuídos aos documentos que lhes deram origem, salvo quando elaborados para fins de divulgação.

Seção II Do Documento Sigiloso Controlado

Art. 18. Documento Sigiloso Controlado (DSC) é aquele que, por sua importância, requer medidas adicionais de controle, incluindo:

I - identificação dos destinatários em protocolo e recibo próprios, quan-do da difusão;

II - lavratura de termo de custódia e registro em protocolo específico;

III - lavratura anual de termo de inventário, pelo órgão ou entidade ex-pedidores e pelo órgão ou entidade receptores; e

IV - lavratura de termo de transferência, sempre que se proceder à transferência de sua custódia ou guarda.

Parágrafo único. O termo de inventário e o termo de transferência se-rão elaborados de acordo com os modelos constantes dos Anexos I e II deste Decreto e ficarão sob a guarda de um órgão de controle.

Art. 19. O documento ultra-secreto é, por sua natureza, considerado DSC, desde sua classificação ou reclassificação.

Parágrafo único. A critério da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, o disposto no caput pode-se aplicar aos demais graus de sigilo.

Seção III Da Marcação

Art. 20. A marcação, ou indicação do grau de sigilo, deverá ser feita em todas as páginas do documento e nas capas, se houver.

§ 1º As páginas serão numeradas seguidamente, devendo cada uma conter, também, indicação do total de páginas que compõem o documento.

§ 2º O DSC também expressará, nas capas, se houver, e em todas as suas páginas, a expressão "Documento Sigiloso Controlado (DSC)" e o respectivo número de controle.

Art. 21. A marcação em extratos de documentos, rascunhos, esboços e desenhos sigilosos obedecerá ao prescrito no art. 20.

Art. 22. A indicação do grau de sigilo em mapas, fotocartas, cartas, fo-tografias, ou em quaisquer outras imagens sigilosas obedecerá às normas complementares adotadas pelos órgãos e entidades da Administração Pública.

Art. 23. Os meios de armazenamento de dados ou informações sigilo-sos serão marcados com a classificação devida em local adequado.



Parágrafo único. Consideram-se meios de armazenamento documen-tos tradicionais, discos e fitas sonoros, magnéticos ou ópticos e qualquer outro meio capaz de armazenar dados e informações.

Seção IV Da Expedição e da Comunicação de Documentos Sigilosos

Art. 24. Os documentos sigilosos em suas expedição e tramitação obe-decerão às seguintes prescrições:

I - serão acondicionados em envelopes duplos;

II - no envelope externo não constará qualquer indicação do grau de si-gilo ou do teor do documento;

III - no envelope interno serão apostos o destinatário e o grau de sigilo do documento, de modo a serem identificados logo que removido o envelo-pe externo;

IV - o envelope interno será fechado, lacrado e expedido mediante re-cibo, que indicará, necessariamente, remetente, destinatário e número ou outro indicativo que identifique o documento; e

V - sempre que o assunto for considerado de interesse exclusivo do destinatário, será inscrita a palavra pessoal no envelope contendo o docu-mento sigiloso.

Art. 25. A expedição, condução e entrega de documento ultra-secreto, em princípio, será efetuada pessoalmente, por agente público autorizado, sendo vedada a sua postagem.

Parágrafo único. A comunicação de assunto ultra-secreto de outra for-ma que não a prescrita no caput só será permitida excepcionalmente e em casos extremos, que requeiram tramitação e solução imediatas, em aten-dimento ao princípio da oportunidade e considerados os interesses da segurança da sociedade e do Estado.

Art. 26. A expedição de documento secreto, confidencial ou reservado poderá ser feita mediante serviço postal, com opção de registro, mensagei-ro oficialmente designado, sistema de encomendas ou, se for o caso, mala diplomática.

Parágrafo único. A comunicação dos assuntos de que trata este artigo poderá ser feita por outros meios, desde que sejam usados recursos de criptografia compatíveis com o grau de sigilo do documento, conforme previsto no art. 42.

Seção V Do Registro, da Tramitação e da Guarda

Art. 27. Cabe aos responsáveis pelo recebimento de documentos sigi-losos:

I - verificar a integridade e registrar, se for o caso, indícios de violação ou de qualquer irregularidade na correspondência recebida, dando ciência do fato ao seu superior hierárquico e ao destinatário, o qual informará imediatamente ao remetente; e

II - proceder ao registro do documento e ao controle de sua tramitação.

Art. 28. O envelope interno só será aberto pelo destinatário, seu repre-sentante autorizado ou autoridade competente hierarquicamente superior.

Parágrafo único. Envelopes contendo a marca pessoal só poderão ser abertos pelo próprio destinatário.

Art. 29. O destinatário de documento sigiloso comunicará imediatamen-te ao remetente qualquer indício de violação ou adulteração do documento.

Art. 30. Os documentos sigilosos serão mantidos ou guardados em condições especiais de segurança, conforme regulamento.

§ 1º Para a guarda de documentos ultra-secretos e secretos é obrigató-rio o uso de cofre forte ou estrutura que ofereça segurança equivalente ou superior.

§ 2º Na impossibilidade de se adotar o disposto no § 1º, os documentos ultra-secretos deverão ser mantidos sob guarda armada.

Art. 31. Os agentes responsáveis pela guarda ou custódia de documen-tos sigilosos os transmitirão a seus substitutos, devidamente conferidos, quando da passagem ou transferência de responsabilidade.

Parágrafo único. Aplica-se o disposto neste artigo aos responsáveis pe-la guarda ou custódia de material sigiloso.

Seção VI Da Reprodução

Art. 32. A reprodução do todo ou de parte de documento sigiloso terá o mesmo grau de sigilo do documento original.

§ 1º A reprodução total ou parcial de documentos sigilosos controlados condiciona-se à autorização expressa da autoridade classificadora ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto.

§ 2º Eventuais cópias decorrentes de documentos sigilosos serão au-tenticadas pelo chefe da Comissão a que se refere o art. 35 deste Decreto, no âmbito dos órgãos e entidades públicas ou instituições de caráter públi-co.

§ 3º Serão fornecidas certidões de documentos sigilosos que não pu-derem ser reproduzidos devido a seu estado de conservação, desde que necessário como prova em juízo.

Art. 33. O responsável pela produção ou reprodução de documentos sigilosos deverá providenciar a eliminação de notas manuscritas, tipos, clichês, carbonos, provas ou qualquer outro recurso, que possam dar origem a cópia não-autorizada do todo ou parte.

Art. 34. Sempre que a preparação, impressão ou, se for o caso, repro-dução de documento sigiloso for efetuada em tipografias, impressoras, oficinas gráficas ou similar, essa operação deverá ser acompanhada por pessoa oficialmente designada, que será responsável pela garantia do sigilo durante a confecção do documento, observado o disposto no art. 33.

Seção VII Da Avaliação, da Preservação e da Eliminação

Art. 35. As entidades e órgãos públicos constituirão Comissão Perma-nente de Avaliação de Documentos Sigilosos (CPADS), com as seguintes atribuições:

I - analisar e avaliar periodicamente a documentação sigilosa produzida e acumulada no âmbito de sua atuação;

II - propor, à autoridade responsável pela classificação ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, reno-vação dos prazos a que se refere o art. 7º;

III - propor, à autoridade responsável pela classificação ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, altera-ção ou cancelamento da classificação sigilosa, em conformidade com o disposto no art. 9º deste Decreto;

IV - determinar o destino final da documentação tornada ostensiva, se-lecionando os documentos para guarda permanente; e

V - autorizar o acesso a documentos sigilosos, em atendimento ao dis-posto no art. 39.

Parágrafo único. Para o perfeito cumprimento de suas atribuições e responsabilidades, a CPADS poderá ser subdividida em subcomissões.

Art. 36. Os documentos permanentes de valor histórico, probatório e in-formativo não podem ser desfigurados ou destruídos, sob pena de respon-sabilidade penal, civil e administrativa, nos termos da legislação em vigor.

CAPÍTULO IV DO ACESSO

Art. 37. O acesso a dados ou informações sigilosos em órgãos e enti-dades públicos e instituições de caráter público é admitido:

I - ao agente público, no exercício de cargo, função, emprego ou ativi-dade pública, que tenham necessidade de conhecê-los; e



II - ao cidadão, naquilo que diga respeito à sua pessoa, ao seu interes-se particular ou do interesse coletivo ou geral, mediante requerimento ao órgão ou entidade competente.

§ 1º Todo aquele que tiver conhecimento, nos termos deste Decreto, de assuntos sigilosos fica sujeito às sanções administrativas, civis e penais decorrentes da eventual divulgação dos mesmos.

§ 2º Os dados ou informações sigilosos exigem que os procedimentos ou processos que vierem a instruir também passem a ter grau de sigilo idêntico.

§ 3º Serão liberados à consulta pública os documentos que contenham informações pessoais, desde que previamente autorizada pelo titular ou por seus herdeiros.

Art. 38. O acesso a dados ou informações sigilosos, ressalvado o pre-visto no inciso II do artigo anterior, é condicionado à emissão de credencial de segurança no correspondente grau de sigilo, que pode ser limitada no tempo.

Parágrafo único. A credencial de segurança de que trata o caput deste artigo classifica-se nas categorias de ultra-secreto, secreto, confidencial e reservado.

Art. 39. O acesso a qualquer documento sigiloso resultante de acordos ou contratos com outros países atenderá às normas e recomendações de sigilo constantes destes instrumentos.

Art. 40. A negativa de autorização de acesso deverá ser justificada.

CAPÍTULO V DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Art. 41. A comunicação de dados e informações sigilosos por meio de sistemas de informação será feita em conformidade com o disposto nos arts. 25 e 26.

Art. 42. Ressalvado o disposto no parágrafo único do art. 44, os pro-gramas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia para uso oficial no âmbito da União são considerados sigilosos e deverão, antecipa-damente, ser submetidos à certificação de conformidade da Secretaria Executiva do Conselho de Defesa Nacional.

Art. 43. Entende-se como oficial o uso de código, cifra ou sistema de criptografia no âmbito de órgãos e entidades públicos e instituições de caráter público.

Parágrafo único. É vedada a utilização para outro fim que não seja em razão do serviço.

Art. 44. Aplicam-se aos programas, aplicativos, sistemas e equipamen-tos de criptografia todas as medidas de segurança previstas neste Decreto para os documentos sigilosos controlados e os seguintes procedimentos:

I - realização de vistorias periódicas, com a finalidade de assegurar uma perfeita execução das operações criptográficas;

II - manutenção de inventários completos e atualizados do material de criptografia existente;

III - designação de sistemas criptográficos adequados a cada destinatá-rio;

IV - comunicação, ao superior hierárquico ou à autoridade competente, de qualquer anormalidade relativa ao sigilo, à inviolabilidade, à integridade, à autenticidade, à legitimidade e à disponibilidade de dados ou informações criptografados; e

V - identificação de indícios de violação ou interceptação ou de irregu-laridades na transmissão ou recebimento de dados e informações criptogra-fados.

Parágrafo único. Os dados e informações sigilosos, constantes de do-cumento produzido em meio eletrônico, serão assinados e criptografados mediante o uso de certificados digitais emitidos pela Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira (ICP-Brasil).

Art. 45. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produção de do-cumentos com grau de sigilo ultra-secreto só poderão estar ligados a redes

de computadores seguras, e que sejam física e logicamente isoladas de qualquer outra.

Art. 46. A destruição de dados sigilosos deve ser feita por método que sobrescreva as informações armazenadas. Se não estiver ao alcance do órgão a destruição lógica, deverá ser providenciada a destruição física por incineração dos dispositivos de armazenamento.

Art. 47. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produção de do-cumentos com grau de sigilo secreto, confidencial e reservado só poderão integrar redes de computadores que possuam sistemas de criptografia e segurança adequados a proteção dos documentos.

Art. 48. O armazenamento de documentos sigilosos, sempre que pos-sível, deve ser feito em mídias removíveis que podem ser guardadas com maior facilidade.

CAPÍTULO VI DAS ÁREAS E INSTALAÇÕES SIGILOSAS

Art. 49. A classificação de áreas e instalações será feita em razão dos dados ou informações sigilosos que contenham ou que no seu interior sejam produzidos ou tratados, em conformidade com o art. 5º.

Art. 50. Aos titulares dos órgãos e entidades públicos e das instituições de caráter público caberá a adoção de medidas que visem à definição, demarcação, sinalização, segurança e autorização de acesso às áreas sigilosas sob sua responsabilidade.

Art. 51. O acesso de visitas a áreas e instalações sigilosas será disci-plinado por meio de instruções especiais dos órgãos, entidades ou institui-ções interessados.

Parágrafo único. Para efeito deste artigo, não é considerado visita o agente público ou o particular que oficialmente execute atividade pública diretamente vinculada à elaboração de estudo ou trabalho considerado sigiloso no interesse da segurança da sociedade e do Estado.

CAPÍTULO VII DO MATERIAL SIGILOSO

Seção I Das Generalidades

Art. 52. O titular de órgão ou entidade pública, responsável por projeto ou programa de pesquisa, que julgar conveniente manter sigilo sobre determinado material ou suas partes, em decorrência de aperfeiçoamento, prova, produção ou aquisição, deverá providenciar para que lhe seja atribu-ído o grau de sigilo adequado.

Parágrafo único. Aplica-se o disposto neste artigo ao titular de órgão ou entidade públicos ou de instituições de caráter público encarregada da fiscalização e do controle de atividades de entidade privada, para fins de produção ou exportação de material de interesse da Defesa Nacional.

Art. 53. Os titulares de órgãos ou entidades públicos encarregados da preparação de planos, pesquisas e trabalhos de aperfeiçoamento ou de novo projeto, prova, produção, aquisição, armazenagem ou emprego de material sigiloso são responsáveis pela expedição das instruções adicionais que se tornarem necessárias à salvaguarda dos assuntos com eles relacio-nados.

Art. 54. Todos os modelos, protótipos, moldes, máquinas e outros ma-teriais similares considerados sigilosos e que sejam objeto de contrato de qualquer natureza, como empréstimo, cessão, arrendamento ou locação, serão adequadamente marcados para indicar o seu grau de sigilo.

Art. 55. Dados ou informações sigilosos concernentes a programas técnicos ou aperfeiçoamento de material somente serão fornecidos aos que, por suas funções oficiais ou contratuais, a eles devam ter acesso.

Parágrafo único. Os órgãos e entidades públicos controlarão e coorde-narão o fornecimento às pessoas físicas e jurídicas interessadas os dados e informações necessários ao desenvolvimento de programas.

Seção II Do Transporte



Art. 56. A definição do meio de transporte a ser utilizado para desloca-mento de material sigiloso é responsabilidade do detentor da custódia e deverá considerar o respectivo grau de sigilo.

§ 1º O material sigiloso poderá ser transportado por empresas para tal fim contratadas.

§ 2º As medidas necessárias para a segurança do material transporta-do serão estabelecidas em entendimentos prévios, por meio de cláusulas contratuais específicas, e serão de responsabilidade da empresa contrata-da.

Art. 57. Sempre que possível, os materiais sigilosos serão tratados se-gundo os critérios indicados para a expedição de documentos sigilosos.

Art. 58. A critério da autoridade competente, poderão ser empregados guardas armados, civis ou militares, para o transporte de material sigiloso.

CAPÍTULO VIII DOS CONTRATOS

Art. 59. A celebração de contrato cujo objeto seja sigiloso, ou que sua execução implique a divulgação de desenhos, plantas, materiais, dados ou informações de natureza sigilosa, obedecerá aos seguintes requisitos:

I - o conhecimento da minuta de contrato estará condicionado à assina-tura de termo de compromisso de manutenção de sigilo pelos interessados na contratação; e

II - o estabelecimento de cláusulas prevendo a:

a) possibilidade de alteração do contrato para inclusão de cláusula de segurança não estipulada por ocasião da sua assinatura;

b) obrigação de o contratado manter o sigilo relativo ao objeto contra-tado, bem como à sua execução;

c) obrigação de o contratado adotar as medidas de segurança adequa-das, no âmbito das atividades sob seu controle, para a manutenção do sigilo relativo ao objeto contratado;

d) identificação, para fins de concessão de credencial de segurança, das pessoas que, em nome do contratado, terão acesso a material, dados e informações sigilosos; e

e) responsabilidade do contratado pela segurança do objeto subcontra-tado, no todo ou em parte.

Art. 60. Aos órgãos e entidades públicos, bem como às instituições de caráter público, a que os contratantes estejam vinculados, cabe providenci-ar para que seus fiscais ou representantes adotem as medidas necessárias para a segurança dos documentos ou materiais sigilosos em poder dos contratados ou subcontratados, ou em curso de fabricação em suas insta-lações.

CAPÍTULO IX DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 61. O disposto neste Decreto aplica-se a material, área, instalação e sistema de informação cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado.

Art. 62. Os órgãos e entidades públicos e instituições de caráter público exigirão termo de compromisso de manutenção de sigilo dos seus servido-res, funcionários e empregados que direta ou indiretamente tenham acesso a dados ou informações sigilosos.

Parágrafo único. Os agentes de que trata o caput deste artigo com-prometem-se a, após o desligamento, não revelar ou divulgar dados ou informações sigilosos dos quais tiverem conhecimento no exercício de cargo, função ou emprego público.

Art. 63. Os agentes responsáveis pela custódia de documentos e mate-riais e pela segurança de áreas, instalações ou sistemas de informação de natureza sigilosa sujeitam-se às normas referentes ao sigilo profissional, em razão do ofício, e ao seu código de ética específico, sem prejuízo de sanções penais.

Art. 64. Os órgãos e entidades públicos e instituições de caráter público promoverão o treinamento, a capacitação, a reciclagem e o aperfeiçoamen-

to de pessoal que desempenhe atividades inerentes à salvaguarda de documentos, materiais, áreas, instalações e sistemas de informação de natureza sigilosa.

Art. 65. Toda e qualquer pessoa que tome conhecimento de documento sigiloso, nos termos deste Decreto fica, automaticamente, responsável pela preservação do seu sigilo.

Art. 66. Na classificação dos documentos será utilizado, sempre que possível, o critério menos restritivo possível.

Art. 67. A critério dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal serão expedidas instruções complementares, que detalharão os procedi-mentos necessários à plena execução deste Decreto.

Art. 68. Este Decreto entra em vigor após quarenta e cinco dias da data de sua publicação.

Art. 69. Ficam revogados os Decretos nºs 2.134, de 24 de janeiro de 1997, 2.910, de 29 de dezembro de 1998, e 4.497, de 4 de dezembro de 2002.

Brasília, 27 de dezembro de 2002; 181º da Independência e 114º da República.

LEI No 8.159, DE 8 DE JANEIRO DE 1991.

Dispõe sobre a política nacional de arquivos públicos e privados e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o Congresso Nacio-nal decreta e eu sanciono a seguinte lei:

CAPÍTULO I Disposições Gerais

Art. 1º É dever do Poder Público a gestão documental e a de proteção especial a documentos de arquivos, como instrumento de apoio à adminis-tração, à cultura, ao desenvolvimento científico e como elementos de prova e informação.

Art. 2º Consideram-se arquivos, para os fins desta lei, os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por órgãos públicos, instituições de caráter público e entidades privadas, em decorrência do exercício de ativi-dades específicas, bem como por pessoa física, qualquer que seja o supor-te da informação ou a natureza dos documentos.

Art. 3º Considera-se gestão de documentos o conjunto de procedimen-tos e operações técnicas à sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente.

Art. 4º Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivos, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujos sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado, bem como à inviolabilidade da intimi-dade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas.

Art. 5º A Administração Pública franqueará a consulta aos documentos públicos na forma desta lei.

Art. 6º Fica resguardado o direito de indenização pelo dano material ou moral decorrente da violação do sigilo, sem prejuízo das ações penal, civil e administrativa.

CAPÍTULO II Dos Arquivos Públicos

Art. 7º Os arquivos públicos são os conjuntos de documentos produzi-dos e recebidos, no exercício de suas atividades, por órgãos públicos de âmbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal em decorrência de suas funções administrativas, legislativas e judiciárias.

§ 1º São também públicos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por instituições de caráter público, por entidades privadas encar-regadas da gestão de serviços públicos no exercício de suas atividades.



§ 2º A cessação de atividades de instituições públicas e de caráter pú-blico implica o recolhimento de sua documentação à instituição arquivística pública ou a sua transferência à instituição sucessora.

Art. 8º Os documentos públicos são identificados como correntes, in-termediários e permanentes.

§ 1º Consideram-se documentos correntes aqueles em curso ou que, mesmo sem movimentação, constituam de consultas frequentes.

§ 2º Consideram-se documentos intermediários aqueles que, não sen-do de uso corrente nos órgãos produtores, por razões de interesse adminis-trativo, aguardam a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanen-te.

§ 3º Consideram-se permanentes os conjuntos de documentos de valor histórico, probatório e informativo que devem ser definitivamente preserva-dos.

Art. 9º A eliminação de documentos produzidos por instituições públi-cas e de caráter público será realizada mediante autorização da instituição arquivística pública, na sua específica esfera de competência.

Art. 10º Os documentos de valor permanente são inalienáveis e im-prescritíveis.

CAPÍTULO III Dos Arquivos Privados

Art. 11. Consideram-se arquivos privados os conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas físicas ou jurídicas, em decorrência de suas atividades.

Art. 12. Os arquivos privados podem ser identificados pelo Poder Públi-co como de interesse público e social, desde que sejam considerados como conjuntos de fontes relevantes para a história e desenvolvimento científico nacional.

Art. 13. Os arquivos privados identificados como de interesse público e social não poderão ser alienados com dispersão ou perda da unidade documental, nem transferidos para o exterior.

Parágrafo único. Na alienação desses arquivos o Poder Público exer-cerá preferência na aquisição.

Art. 14. O acesso aos documentos de arquivos privados identificados como de interesse público e social poderá ser franqueado mediante autori-zação de seu proprietário ou possuidor.

Art. 15. Os arquivos privados identificados como de interesse público e social poderão ser depositados a título revogável, ou doados a instituições arquivísticas públicas.

Art. 16. Os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzi-dos anteriormente à vigência do Código Civil ficam identificados como de interesse público e social.

CAPÍTULO IV Da Organização e Administração de Instituições Arquivísticas Públi-

cas

Art. 17. A administração da documentação pública ou de caráter públi-co compete às instituições arquivísticas federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais.

§ 1º São Arquivos Federais o Arquivo Nacional do Poder Executivo, e os arquivos do Poder Legislativo e do Poder Judiciário. São considerados, também, do Poder Executivo os arquivos do Ministério da Marinha, do Ministério das Relações Exteriores, do Ministério do Exército e do Ministério da Aeronáutica.

§ 2º São Arquivos Estaduais o arquivo do Poder Executivo, o arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judiciário.

§ 3º São Arquivos do Distrito Federal o arquivo do Poder Executivo, o Arquivo do Poder Legislativo e o arquivo do Poder Judiciário.

§ 4º São Arquivos Municipais o arquivo do Poder Executivo e o arquivo do Poder Legislativo.

§ 5º Os arquivos públicos dos Territórios são organizados de acordo com sua estrutura político-jurídica.

Art. 18. Compete ao Arquivo Nacional a gestão e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Executivo Federal, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda, e acompanhar e implementar a política nacional de arquivos.

Parágrafo único. Para o pleno exercício de suas funções, o Arquivo Nacional poderá criar unidades regionais.

Art. 19. Competem aos arquivos do Poder Legislativo Federal a gestão e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Legislativo Federal no exercício das suas funções, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda.

Art. 20. Competem aos arquivos do Poder Judiciário Federal a gestão e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Judiciá-rio Federal no exercício de suas funções, tramitados em juízo e oriundos de cartórios e secretarias, bem como preservar e facultar o acesso aos docu-mentos sob sua guarda.

Art. 21. Legislação estadual, do Distrito Federal e municipal definirá os critérios de organização e vinculação dos arquivos estaduais e municipais, bem como a gestão e o acesso aos documentos, observado o disposto na Constituição Federal e nesta lei.

CAPÍTULO V Do Acesso e do Sigilo dos Documentos Públicos

Art. 22. É assegurado o direito de acesso pleno aos documentos públi-cos.

Art. 23. Decreto fixará as categorias de sigilo que deverão ser obedeci-das pelos órgãos públicos na classificação dos documentos por eles produ-zidos.

§ 1º Os documentos cuja divulgação ponha em risco a segurança da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessários ao resguardo da inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas são originariamente sigilosos.

§ 2º O acesso aos documentos sigilosos referentes à segurança da so-ciedade e do Estado será restrito por um prazo máximo de 30 (trinta) anos, a contar da data de sua produção, podendo esse prazo ser prorrogado, por uma única vez, por igual período.

§ 3º O acesso aos documentos sigilosos referente à honra e à imagem das pessoas será restrito por um prazo máximo de 100 (cem) anos, a contar da sua data de produção.

Art. 24. Poderá o Poder Judiciário, em qualquer instância, determinar a exibição reservada de qualquer documento sigiloso, sempre que indispen-sável à defesa de direito próprio ou esclarecimento de situação pessoal da parte.

Parágrafo único. Nenhuma norma de organização administrativa será interpretada de modo a, por qualquer forma, restringir o disposto neste artigo.

Disposições Finais

Art. 25. Ficará sujeito à responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislação em vigor, aquele que desfigurar ou destruir docu-mentos de valor permanente ou considerado como de interesse público e social.

Art. 26. Fica criado o Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), órgão vinculado ao Arquivo Nacional, que definirá a política nacional de arquivos, como órgão central de um Sistema Nacional de Arquivos (Sinar).

§ 1º O Conselho Nacional de Arquivos será presidido pelo Diretor-Geral do Arquivo Nacional e integrado por representantes de instituições arquivís-ticas e acadêmicas, públicas e privadas.

§ 2º A estrutura e funcionamento do conselho criado neste artigo serão estabelecidos em regulamento.

Art. 27. Esta lei entra em vigor na data de sua publicação.



Art. 28. Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, 8 de janeiro de 1991; 170º da Independência e 103º da Repú-blica.

DECRETO Nº 4.073, DE 3 DE JANEIRO DE 2002.

Regulamenta a Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que dispõe sobre a política nacional de arquivos públicos e privados.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confe-re o art. 84, inciso IV, da Constituição, e tendo em vista o disposto na Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991,

DECRETA:

Capítulo I DO CONSELHO NACIONAL DE ARQUIVOS

Art. 1o O Conselho Nacional de Arquivos - CONARQ, órgão colegiado, vinculado ao Arquivo Nacional, criado pelo art. 26 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, tem por finalidade definir a política nacional de arquivos públicos e privados, bem como exercer orientação normativa visando à gestão documental e à proteção especial aos documentos de arquivo.

Art. 2o Compete ao CONARQ:

I - estabelecer diretrizes para o funcionamento do Sistema Nacional de Arquivos - SINAR, visando à gestão, à preservação e ao acesso aos docu-mentos de arquivos;

II - promover o inter-relacionamento de arquivos públicos e privados com vistas ao intercâmbio e à integração sistêmica das atividades arquivís-ticas;

III - propor ao Chefe da Casa Civil da Presidência da República normas legais necessárias ao aperfeiçoamento e à implementação da política nacional de arquivos públicos e privados;

IV - zelar pelo cumprimento dos dispositivos constitucionais e legais que norteiam o funcionamento e o acesso aos arquivos públicos;

V - estimular programas de gestão e de preservação de documentos públicos de âmbito federal, estadual, do Distrito Federal e municipal, produ-zidos ou recebidos em decorrência das funções executiva, legislativa e judiciária;

VI - subsidiar a elaboração de planos nacionais de desenvolvimento, sugerindo metas e prioridades da política nacional de arquivos públicos e privados;

VII - estimular a implantação de sistemas de arquivos nos Poderes E-xecutivo, Legislativo e Judiciário da União, dos Estados, do Distrito Federal e nos Poderes Executivo e Legislativo dos Municípios;

VIII - estimular a integração e modernização dos arquivos públicos e privados;

IX - identificar os arquivos privados de interesse público e social, nos termos do art. 12 da Lei no 8.159, de 1991;

X - propor ao Presidente da República, por intermédio do Chefe da Ca-sa Civil da Presidência da República, a declaração de interesse público e social de arquivos privados;

XI - estimular a capacitação técnica dos recursos humanos que desen-volvam atividades de arquivo nas instituições integrantes do SINAR;

XII - recomendar providências para a apuração e a reparação de atos lesivos à política nacional de arquivos públicos e privados;

XIII - promover a elaboração do cadastro nacional de arquivos públicos e privados, bem como desenvolver atividades censitárias referentes a arquivos;

XIV - manter intercâmbio com outros conselhos e instituições, cujas fi-nalidades sejam relacionadas ou complementares às suas, para prover e receber elementos de informação e juízo, conjugar esforços e encadear ações;

XV - articular-se com outros órgãos do Poder Público formuladores de políticas nacionais nas áreas de educação, cultura, ciência, tecnologia, informação e informática.

Art. 3o São membros conselheiros do CONARQ:

I - o Diretor-Geral do Arquivo Nacional, que o presidirá;

II - dois representantes do Poder Executivo Federal;

III - dois representantes do Poder Judiciário Federal;

IV - dois representantes do Poder Legislativo Federal;

V - um representante do Arquivo Nacional;

VI - dois representantes dos Arquivos Públicos Estaduais e do Distrito Federal;

VII - dois representantes dos Arquivos Públicos Municipais;

VIII - um representante das instituições mantenedoras de curso superi-or de arquivologia;

IX - um representante de associações de arquivistas;

X - três representantes de instituições que congreguem profissionais que atuem nas áreas de ensino, pesquisa, preservação ou acesso a fontes documentais.

§ 1o Cada Conselheiro terá um suplente.

§ 2o Os membros referidos nos incisos III e IV e respectivos suplentes serão designados pelo Presidente do Supremo Tribunal Federal e pelos Presidentes da Câmara dos Deputados e do Senado Federal, respectiva-mente.

§ 3o Os conselheiros e suplentes referidos nos inciso II e V a X serão designados pelo Presidente da República, a partir de listas apresentadas pelo Chefe da Casa Civil da Presidência da República, mediante indicações dos dirigentes dos órgãos e entidades representados.

§ 4o O mandato dos Conselheiros será de dois anos, permitida uma recondução.

§ 5o O Presidente do CONARQ, em suas faltas e impedimentos, será substituído por seu substituto legal no Arquivo Nacional.

Art. 4o Caberá ao Arquivo Nacional dar o apoio técnico e administrativo ao CONARQ.

Art. 5o O Plenário, órgão superior de deliberação do CONARQ, reunir-se-á, em caráter ordinário, no mínimo, uma vez a cada quatro meses e, extraordinariamente, mediante convocação de seu Presidente ou a reque-rimento de dois terços de seus membros.

§ 1o O CONARQ funcionará na sede do Arquivo Nacional.

§ 2o As reuniões do CONARQ poderão ser convocadas para local fora da sede do Arquivo Nacional, por deliberação do Plenário ou ad referen-dum deste, sempre que razão superior indicar a conveniência de adoção dessa medida.

Art. 6o O CONARQ somente se reunirá para deliberação com o quo-rum mínimo de dez conselheiros.

Art. 7o O CONARQ poderá constituir câmaras técnicas e comissões especiais, com a finalidade de elaborar estudos, normas e outros instru-mentos necessários à implementação da política nacional de arquivos públicos e privados e ao funcionamento do SINAR, bem como câmaras setoriais, visando a identificar, discutir e propor soluções para questões temáticas que repercutirem na estrutura e organização de segmentos específicos de arquivos, interagindo com as câmaras técnicas.

Parágrafo único. Os integrantes das câmaras e comissões serão de-signados pelo Presidente do CONARQ, ad referendum do Plenário.

Art. 8o É considerado de natureza relevante, não ensejando qualquer remuneração, o exercício das atividades de Conselheiro do CONARQ e de integrante das câmaras e comissões.



Art. 9o A aprovação do regimento interno do CONARQ, mediante pro-posta deste, é da competência do Chefe da Casa Civil da Presidência da República.

Capítulo II DO SISTEMA NACIONAL DE ARQUIVOS

Art. 10. O SINAR tem por finalidade implementar a política nacional de arquivos públicos e privados, visando à gestão, à preservação e ao acesso aos documentos de arquivo.

Art. 11. O SINAR tem como órgão central o CONARQ.

Art. 12. Integram o SINAR:

I - o Arquivo Nacional;

II - os arquivos do Poder Executivo Federal;

III - os arquivos do Poder Legislativo Federal;

IV - os arquivos do Poder Judiciário Federal;

V - os arquivos estaduais dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciá-rio;

VI - os arquivos do Distrito Federal dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário;

VII - os arquivos municipais dos Poderes Executivo e Legislativo.

§ 1o Os arquivos referidos nos incisos II a VII, quando organizados sis-temicamente, passam a integrar o SINAR por intermédio de seus órgãos centrais.

§ 2o As pessoas físicas e jurídicas de direito privado, detentoras de ar-quivos, podem integrar o SINAR mediante acordo ou ajuste com o órgão central.

Art. 13. Compete aos integrantes do SINAR:

I - promover a gestão, a preservação e o acesso às informações e aos documentos na sua esfera de competência, em conformidade com as diretrizes e normas emanadas do órgão central;

II - disseminar, em sua área de atuação, as diretrizes e normas estabe-lecidas pelo órgão central, zelando pelo seu cumprimento;

III - implementar a racionalização das atividades arquivísticas, de forma a garantir a integridade do ciclo documental;

IV - garantir a guarda e o acesso aos documentos de valor permanen-te;

V - apresentar sugestões ao CONARQ para o aprimoramento do SI-NAR;

VI - prestar informações sobre suas atividades ao CONARQ;

VII - apresentar subsídios ao CONARQ para a elaboração de dispositi-vos legais necessários ao aperfeiçoamento e à implementação da política nacional de arquivos públicos e privados;

VIII - promover a integração e a modernização dos arquivos em sua es-fera de atuação;

IX - propor ao CONARQ os arquivos privados que possam ser conside-rados de interesse público e social;

X - comunicar ao CONARQ, para as devidas providências, atos lesivos ao patrimônio arquivístico nacional;

XI - colaborar na elaboração de cadastro nacional de arquivos públicos e privados, bem como no desenvolvimento de atividades censitárias refe-rentes a arquivos;

XII - possibilitar a participação de especialistas nas câmaras técnicas, câmaras setoriais e comissões especiais constituídas pelo CONARQ;

XIII - proporcionar aperfeiçoamento e reciclagem aos técnicos da área de arquivo, garantindo constante atualização.

Art. 14. Os integrantes do SINAR seguirão as diretrizes e normas e-manadas do CONARQ, sem prejuízo de sua subordinação e vinculação administrativa.

Capítulo III DOS DOCUMENTOS PÚBLICOS

Art. 15. São arquivos públicos os conjuntos de documentos:

I - produzidos e recebidos por órgãos e entidades públicas federais, es-taduais, do Distrito Federal e municipais, em decorrência de suas funções administrativas, legislativas e judiciárias;

II - produzidos e recebidos por agentes do Poder Público, no exercício de seu cargo ou função ou deles decorrente;

III - produzidos e recebidos pelas empresas públicas e pelas socieda-des de economia mista;

IV - produzidos e recebidos pelas Organizações Sociais, definidas co-mo tal pela Lei no 9.637, de 15 de maio de 1998, e pelo Serviço Social Autônomo Associação das Pioneiras Sociais, instituído pela Lei no 8.246, de 22 de outubro de 1991.

Parágrafo único. A sujeição dos entes referidos no inciso IV às normas arquivísticas do CONARQ constará dos Contratos de Gestão com o Poder Público.

Art. 16. Às pessoas físicas e jurídicas mencionadas no art. 15 compete a responsabilidade pela preservação adequada dos documentos produzi-dos e recebidos no exercício de atividades públicas.

Art. 17. Os documentos públicos de valor permanente, que integram o acervo arquivístico das empresas em processo de desestatização, parcial ou total, serão recolhidos a instituições arquivísticas públicas, na sua esfera de competência.

§ 1o O recolhimento de que trata este artigo constituirá cláusula espe-cífica de edital nos processos de desestatização.

§ 2o Para efeito do disposto neste artigo, as empresas, antes de con-cluído o processo de desestatização, providenciarão, em conformidade com as normas arquivísticas emanadas do CONARQ, a identificação, classifica-ção e avaliação do acervo arquivístico.

§ 3o Os documentos de valor permanente poderão ficar sob a guarda das empresas mencionadas no § 2o, enquanto necessários ao desempenho de suas atividades, conforme disposto em instrução expedida pelo CO-NARQ.

§ 4o Os documentos de que trata o caput são inalienáveis e não são sujeitos a usucapião, nos termos do art. 10 da Lei no 8.159, de 1991.

§ 5o A utilização e o recolhimento dos documentos públicos de valor permanente que integram o acervo arquivístico das empresas públicas e das sociedades de economia mista já desestatizadas obedecerão às instru-ções do CONARQ sobre a matéria.

Capítulo IV DA GESTÃO DE DOCUMENTOS

DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Seção I

Das Comissões Permanentes de Avaliação de Documentos

Art. 18. Em cada órgão e entidade da Administração Pública Federal será constituída comissão permanente de avaliação de documentos, que terá a responsabilidade de orientar e realizar o processo de análise, avalia-ção e seleção da documentação produzida e acumulada no seu âmbito de atuação, tendo em vista a identificação dos documentos para guarda per-manente e a eliminação dos destituídos de valor.

§ 1o Os documentos relativos às atividades-meio serão analisados, avaliados e selecionados pelas Comissões Permanentes de Avaliação de Documentos dos órgãos e das entidades geradores dos arquivos, obede-cendo aos prazos estabelecidos em tabela de temporalidade e destinação expedida pelo CONARQ.

§ 2o Os documentos relativos às atividades-meio não constantes da tabela referida no § 1o serão submetidos às Comissões Permanentes de Avaliação de Documentos dos órgãos e das entidades geradores dos



arquivos, que estabelecerão os prazos de guarda e destinação daí decor-rentes, a serem aprovados pelo Arquivo Nacional.

§ 3o Os documentos relativos às atividades-fim serão avaliados e sele-cionados pelos órgãos ou entidades geradores dos arquivos, em conformi-dade com as tabelas de temporalidade e destinação, elaboradas pelas Comissões mencionadas no caput, aprovadas pelo Arquivo Nacional.

Seção II Da Entrada de Documentos Arquivísticos Públicos no Arquivo Nacio-

nal

Art. 19. Os documentos arquivísticos públicos de âmbito federal, ao serem transferidos ou recolhidos ao Arquivo Nacional, deverão estar avali-ados, organizados, higienizados e acondicionados, bem como acompanha-dos de instrumento descritivo que permita sua identificação e controle.

Parágrafo único. As atividades técnicas referidas no caput, que prece-dem à transferência ou ao recolhimento de documentos, serão implemen-tadas e custeadas pelos órgãos e entidades geradores dos arquivos.

Art. 20. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão deverá, tão logo sejam nomeados os inventariantes, liquidantes ou administradores de acervos para os órgãos e entidades extintos, solicitar à Casa Civil da Presidência da República a assistência técnica do Arquivo Nacional para a orientação necessária à preservação e à destinação do patrimônio docu-mental acumulado, nos termos do § 2o do art. 7o da Lei no 8.159, de 1991.

Art. 21. A Casa Civil da Presidência da República, mediante proposta do Arquivo Nacional, baixará instrução detalhando os procedimentos a serem observados pelos órgãos e entidades da Administração Pública Federal, para a plena consecução das medidas constantes desta Seção.

Capítulo V DA DECLARAÇÃO DE INTERESSE PÚBLICO E SOCIAL DE ARQUIVOS

PRIVADOS

Art. 22. Os arquivos privados de pessoas físicas ou jurídicas que con-tenham documentos relevantes para a história, a cultura e o desenvolvi-mento nacional podem ser declarados de interesse público e social por decreto do Presidente da República.

§ 1o A declaração de interesse público e social de que trata este artigo não implica a transferência do respectivo acervo para guarda em instituição arquivística pública, nem exclui a responsabilidade por parte de seus deten-tores pela guarda e a preservação do acervo.

§ 2o São automaticamente considerados documentos privados de inte-resse público e social:

I - os arquivos e documentos privados tombados pelo Poder Público;

II - os arquivos presidenciais, de acordo com o art. 3o da Lei no 8.394, de 30 de dezembro de 1991;

III - os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente à vigência da Lei no 3.071, de 1o de janeiro de 1916, de acordo com o art. 16 da Lei no 8.159, de 1991.

Art. 23. O CONARQ, por iniciativa própria ou mediante provocação, encaminhará solicitação, acompanhada de parecer, ao Chefe da Casa Civil da Presidência da República, com vistas à declaração de interesse público e social de arquivos privados pelo Presidente da República.

§ 1o O parecer será instruído com avaliação técnica procedida por co-missão especialmente constituída pelo CONARQ.

§ 2o A avaliação referida no § 1o será homologada pelo Presidente do CONARQ.

§ 3o Da decisão homologatória caberá recurso das partes afetadas ao Chefe da Casa Civil da Presidência da República, na forma prevista na Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999.

Art. 24. O proprietário ou detentor de arquivo privado declarado de in-teresse público e social deverá comunicar previamente ao CONARQ a transferência do local de guarda do arquivo ou de quaisquer de seus docu-mentos, dentro do território nacional.

Art. 25. A alienação de arquivos privados declarados de interesse pú-blico e social deve ser precedida de notificação à União, titular do direito de preferência, para que manifeste, no prazo máximo de sessenta dias, inte-resse na aquisição, na forma do parágrafo único do art. 13 da Lei no 8.159, de 1991.

Art. 26. Os proprietários ou detentores de arquivos privados declara-dos de interesse público e social devem manter preservados os acervos sob sua custódia, ficando sujeito à responsabilidade penal, civil e adminis-trativa, na forma da legislação em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente.

Art. 27. Os proprietários ou detentores de arquivos privados declara-dos de interesse público e social poderão firmar acordos ou ajustes com o CONARQ ou com outras instituições, objetivando o apoio para o desenvol-vimento de atividades relacionadas à organização, preservação e divulga-ção do acervo.

Art. 28. A perda acidental, total ou parcial, de arquivos privados decla-rados de interesse público e social ou de quaisquer de seus documentos deverá ser comunicada ao CONARQ, por seus proprietários ou detentores.

Capítulo VI DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS

Art. 29. Este Decreto aplica-se também aos documentos eletrônicos, nos termos da lei.

Art. 30. O Chefe da Casa Civil da Presidência da República baixará instruções complementares à execução deste Decreto.

Art. 31. Fica delegada competência ao Chefe da Casa Civil da Presi-dência da República, permitida a subdelegação, para designar os membros do CONARQ de que trata o § 3o do art. 3o.

Art. 32. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 33. Ficam revogados os Decretos nos 1.173, de 29 de junho de 1994, 1.461, de 25 de abril de 1995, 2.182, de 20 de março de 1997, e 2.942, de 18 de janeiro de 1999.

Brasília, 3 de janeiro de 2002; 181o da Independência e 114o da Repú-blica.

ARQUIVOLOGIA

Considerada disciplina, técnica e arte, a arquivologia é uma ciência au-xiliar da história. Fonte de consulta para todos os fins, um arquivo organi-zado constitui valioso patrimônio e pode documentar o passado de uma nação.

Arquivologia é o conjunto de conhecimentos sobre a organização de arquivos, tanto no que se refere ao recolhimento e conservação de docu-mentos, títulos e textos de valor permanente e elaboração dos respectivos instrumentos de pesquisa, como no que toca à eliminação de peças de valor transitório e controle dos arquivos em formação. Inclui também as tarefas dos arquivistas. O termo arquivística pode, de modo geral, ser empregado como sinônimo de arquivologia.

Os arquivos de determinada origem constituem um todo orgânico de-nominado fundo, grupo, núcleo ou corpo de arquivos, no qual se incluem documentos escritos e iconográficos, como os audiovisuais, discos, fitas magnéticas e filmes. Começam também a ser objeto da arquivologia os arquivos eletrônicos. Os arquivos econômicos, de empresas comerciais, bancárias, industriais, desde que se revistam de importância histórica, como ocorre, em alguns casos, com papéis de famílias e pessoas ilustres, interessam à arquivística.

A preocupação dos governos e autoridades em conservar determina-dos documentos em lugares seguros por motivos de ordem administrativa, jurídica ou militar, remonta à antiguidade, sobretudo no que diz respeito a títulos de propriedade. Os eruditos do Renascimento foram os primeiros a ocupar-se dos arquivos como fonte da história, dando início aos estudos de diplomática, que levariam à moderna crítica histórica. A partir da revolução francesa, os arquivos tornaram-se bem público, proclamando-se o direito do povo de acesso aos documentos, cuja preservação foi oficialmente reco-nhecida como de responsabilidade do Estado.



Uma arquivística essencialmente voltada para os diplomas medievais surgiu no século XIX, principalmente após a criação da École des Chartes (Escola das Cartas), que passaria a formar arquivistas paleógrafos altamen-te qualificados. Em meados do mesmo século lançaram-se as bases da arquivística moderna, com os princípios do respect des fonds (todos os documentos originais de uma autoridade administrativa, corporação ou família devem ser mantidos em grupos, separados segundo a natureza das instituições que os criaram); da proveniência (os documentos públicos devem ser agrupados de acordo com as unidades administrativas que os originaram); do respeito à ordem original (o arranjo dado aos documentos pelos órgãos criadores deve ser mantido nos arquivos gerais ou de custó-dia permanente); e da centralização (unidade e indivisibilidade dos arquivos públicos nacionais).

Uma série de fatos novos, diretamente relacionados com os progressos da civilização, marcam a arquivologia na segunda metade do século XX. São eles, entre outros: adoção de arquitetura moderna e funcional nos prédios de arquivos; uso de microfilmagem de substituição; programas de história oral; restauração de documentos pelo emprego de máquinas e material sintético; intervenção dos arquivistas na gestão de papéis adminis-trativos e nos arquivos econômicos, pessoais e familiares; aparecimento de depósitos intermediários de arquivos ou centros de pré-arquivamento; tentativas de aplicar as conquistas da eletrônica ao trabalho arquivístico.

O grande problema da arquivologia contemporânea é o volume de pa-péis criados e acumulados pelas administrações e a necessária eliminação de documentos depois de avaliados. O arquivista desenvolve padrões de avaliação, elabora planos de descarte, prepara tabelas e listas de material repetitivo de descarte automático. As listas e tabelas de descarte especifi-cam o período de retenção de documentos comuns à maioria dos serviços existentes, e tabelas especiais cogitam de cada administração em particu-lar. O arquivista pode recorrer a especialistas para decidir quanto à desti-nação dos documentos.

O primeiro tratado moderno de arquivística, de autoria dos holandeses Samuel Muller, Johan Adriaan Feith e Robert Fruin, data de 1898 e intitula-se, em edição brasileira, Manual de arranjo e descrição de arquivos (1960).©Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicações Ltda.

CONCEITO

Arquivos são conjuntos organizados de documentos, produzidos ou re-cebidos e preservados por instituições públicas ou privadas, ou mesmo pessoas físicas, na constância e em decorrência de seus negócios, de suas atividades específicas e no cumprimento de seus objetivos, qualquer que seja a informação ou a natureza do documento.

Os arquivos, portanto, podem ser públicos ou privados.

1. Arquivos públicos: são conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por órgãos governamentais, em nível federal, estadual ou muni-cipal, em decorrência de suas atividades administrativas, judiciárias ou legislativas. Existem três espécies de arquivos públicos: correntes, tempo-rários e permanentes:

• Correntes: conjuntos de documentos atuais, em curso, que são objeto de consultas e pesquisas frequentes.

• Temporários: conjunto de documentos oriundos de arquivos correntes que aguardam remoção para depósitos temporários.

• Permanentes: são conjuntos de documentos de valor histórico, cientí-fico ou cultural que devem ser preservados indefinidamente.

2. Arquivos privados: são conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por instituições não públicas, ou por pessoas físicas, devido a suas atividades específicas.

Assim, o arquivo de uma empresa, por exemplo, reflete sua atividade, seu porte e seus objetivos. Documentos de natureza diversa, colecionados com outros objetivos, não devem misturar-se com o arquivo principal, já que o tratamento que a eles se deve dar é diferente. Uma empresa. imobiliária de porte médio forçosamente terá um arquivo composto de documentos relativos à atividade que desenvolve. Haverá contratos de locação, de imóveis residenciais e comerciais; opções de venda de casas, apartamen-tos, terrenos; cartas pedindo informações; contratos de compra e venda; certidões; traslados; anúncios em jornais; relatórios e vistorias e outros

documentos ligados ao setor. Um catálogo de livros de uma editora, por exemplo, foge ao objetivo dessa empresa e, naturalmente, não deve fazer parte do arquivo principal. Tratando-se, porém, de uma empresa ligada à área educacional, a abordagem seria outra, pois catálogo de livros é fun-damental a sua própria sobrevivência, enquanto certidões, traslados, op-ções de compra de terrenos e outros documentos próprios do ramo imobili-ário seriam afastados do arquivo principal.

IMPORTÂNCIA

A importância dos arquivos é tão evidente que a própria Constituição Federal, em seus artigos 215 e 216, determina:

“Art. 215. O Estado garantirá a todos o pleno exercício dos direitos cul-turais e acesso às fontes da cultura nacional, e apoiará e incentivará a valorização e a difusão das manifestações culturais.

§ 1° O Estado protegerá as manifestações das culturas populares, in-dígenas e afro-brasileiras, e das de outros grupos participantes do processo civilizatório nacional.

§ 2° A lei disporá sobre a fixação de datas comemorativas de alta signi-ficação para os diferentes segmentos étnicos nacionais.

Art. 216. Constituem patrimônio cultural brasileiro os bens de natureza material e imaterial, tomados individualmente ou em conjunto, portadores de referência à identidade, à ação, à memória dos diferentes grupos forma-dores da sociedade brasileira, nos quais se incluem:

I — as formas de expressão;

II — os modos de criar, fazer e viver;

III — as criações científicas, artísticas e tecnológicas;

IV — as obras, objetos, documentos, edificações e demais espaços destinados às manifestações artístico-culturais;

V — os conjuntos urbanos e sítios de valor histórico, paisagístico, artís-tico, arqueológico, paleontológico, ecológico e científico.

§ 1° O Poder Público, com a colaboração da comunidade, promoverá e protegerá o patrimônio cultural brasileiro, por meio de inventários, registros, vigilância, tombamento e desapropriação, e de outras formas de acautela-mento e preservação.

§ 2° Cabem à administração pública, na forma da lei, a gestão da do-cumentação governamental e as providências para franquear sua consulta a quantos dela necessitem.

§ 3° A lei estabelecerá incentivos para a produção e o conhecimento de bens e valores culturais.

§ 4° Os danos e ameaças ao patrimônio cultural serão punidos, na forma da lei.

§ 5° Ficam tombados todos os documentos e os sítios detentores de reminiscências históricas dos antigos quilombos.”

No Brasil, o Arquivo Nacional, previsto na Constituição de 1824, foi cri-ado em 1836.

No passado, a preservação do patrimônio documental era encarada principalmente por seu valor histórico. Após a Segunda Guerra Mundial, começaram a aparecer as primeiras preocupações com uma nova concep-ção arquivística, em que o documento perdia seu exclusivo enfoque históri-co. Surgiam outros aspectos relevantes, como a racionalização da informa-ção, a eficiência administrativa e a finalidade prática na tomada de deci-sões.

A difusão da informação de conteúdo técnico e científico, a nova men-talidade que se introduz na administração pública, a necessidade de pes-quisa constante e sistemática, objetivando particularmente a correta toma-da de decisão pela empresa privada, favoreceram o surgimento de um novo enfoque do arquivo, distante daquele critério eminentemente histórico. Como consequência, o conceito de arquivo ampliou-se de tal forma que sua importância ultrapassou os limites que até há bem pouco tempo existiam. Atualmente, já não se conseguem restringir e delimitar o campo de atuação e a utilidade do arquivo. Sua importância e seu potencial de crescimento são ilimitados.



ORGANIZAÇÃO

O arquivo precisa ser organizado de forma que proporcione condições de segurança, precisão, simplicidade, flexibilidade e acesso:

•Segurança: o arquivo deve apresentar condições mínimas de segu-rança, incluindo-se medidas de prevenção contra incêndio, extravio, roubo e deterioração. Dependendo da natureza do arquivo, é importante cuidar do sigilo, impedindo ou dificultando o livre acesso a documentos confidenciais.

•Precisão: o arquivo deve oferecer garantia de precisão na consulta a documentos e assegurar a localização de qualquer documento arquivado, ou de qualquer documento que tenha sido dele retirado.

•Simplicidade: o arquivo precisa ser simples e de fácil compreensão. As possibilidades de erros são reduzidas em arquivos simples e funcionais. O número e a variedade de documentos não exigem necessariamente um arquivo complexo e de difícil entendimento.

•Flexibilidade: o arquivo deve acompanhar o desenvolvimento ou crescimento da empresa, ou órgão público, ajustando-se ao aumento do volume e à complexidade dos documentos a serem arquivados. As normas de classificação não devem ser muito rígidas, pois apenas dificultam a atividade de arquivamento.

•Acesso: o arquivo deve oferecer condições de consulta imediata, pro-porcionando pronta localização dos documentos.

A procura de documentos de todos os tipos aumentou muito nos últi-mos anos, graças principalmente à necessidade cada vez maior de infor-mações. O arquivo não se reduz apenas a guardar documentos; significa também uma fonte inesgotável de informações, que pretende atender a todos e a todas as questões.

ARQUIVOS DE PROSSEGUIMENTO

Esses arquivos são muito importantes para a empresa, já que por meio deles se podem acompanhar assuntos pendentes ou que aguardam provi-dências: cartas que esperam respostas; duplicatas a cobrar; faturas a pagar; apólices de seguro que devem ser renovadas; lembretes ou contro-les para renovação de assinaturas de jornais ou revistas; contratos a serem assinados; enfim, inúmeros assuntos que não devem ser simplesmente arquivados e fatalmente esquecidos. O arquivo de prosseguimento possibi-lita à secretária constante follow up.

Também conhecido como arquivo de andamento, ou de follow up, pre-cisa ser organizado convenientemente e, para isso, existem métodos tradicionais, como o cronológico e o alfabético, e modernos, como o de jogos de fichas prontas, o de equipamentos compactos, próprios para vários tipos de controle, ou os desenvolvidos pela informática.

1. Método cronológico: em primeiro lugar, prepara-se um jogo de do-ze guias com os nomes dos meses e depois um jogo de guias numeradas de•1 a 31, representando os dias dos meses. Esse ultimo jogo deve ser disposto apos a guia do mês em curso. À medida que os dias vão passan-do, deve-se colocá-los nos mês seguinte. No caso de empresas com muito movimento de contas a receber e/ou a pagar, inclusive com prazos de 30, 60 ou 90 dias, recomenda-se a utilização de três jogos de guias numera-das, de modo que o acompanhamento seja trimestral e não mensal, ou, então, que se guardem os documentos em pastas separadas até o momen-to oportuno.

O método cronológico permite a utilização de pastas ou cartões. Ha-vendo opção pelo uso de pastas, será necessária uma cópia adicional de todos os documentos que exigem prosseguimento e que serão colocados nas pastas por ordem alfabética dos nomes e, em seguida, arquivados após as guias que correspondem às datas de acompanhamento.

O emprego de cartões ou fichas elimina a necessidade de cópias adi-cionais dos documentos, porém exige anotações pormenorizadas para que se possa fazer o acompanhamento. Como nas empresas de grande porte o número de cartões ou fichas é imenso, tal fato dificulta sobremaneira o manuseio e, além disso, aumenta a possibilidade de falhas no acompa-nhamento.

2. Método alfabético: esse método também possibilita o uso de pastas ou cartões. As pastas são colocadas em ordem alfabética. Nas margens superiores das pastas, deverão constar: letra correspondente; números de

1 a 31, representando os dias do mês; e um indicador móvel que se deslo-ca na pasta, servindo para indicar o dia específico.

Os documentos são postos nas pastas em ordem alfabética. Em cada pasta, os documentos são colocados em ordem cronológica e, à medida que os dias vão passando, os documentos são retirados e o indicador móvel vai-se deslocando até o fim, dia 31, retornando ao dia 1° no início de um novo mês.

A possibilidade de uso de cartões ou fichas também existe, embora se-ja mais trabalhosa, pois exige a anotação de todos os pormenores do documento. Os cartões são colocados nas pastas alfabéticas respectivas, conforme o modelo descrito, e seu funcionamento também será o mesmo.

3. Métodos modernos: surgiram com o próprio desenvolvimento das empresas e da tecnologia, notadamente da informática. Existem, entretan-to, métodos que oferecem fichas já preparadas para os diversos controles, como, por exemplo, de pessoal, de estoque, de contabilidade e outros. Alguns trazem equipamentos compactos em que as fichas ficam visíveis e os dados principais são lançados também na margem superior das fichas, à vista do manipulador, facilitando, assim, o manuseio e a consulta.

O computador trouxe consigo possibilidades ilimitadas que podem ser adaptadas a qualquer empresa. As informações necessárias para o correto acompanhamento são fornecidas diariamente pelas impressoras, ou por uma tela de terminal de microcomputador. A grande vantagem da utilização da informática, além da rapidez, é a redução da margem de erro.

REFERÊNCIAS CRUZADAS

A expressão referências cruzadas é largamente usada pelas pessoas que lidam com arquivos, enquanto entre os bibliotecários a palavra mais empregada é remissão.

A principal finalidade das referências cruzadas é a de informar a quem for consultar o arquivo que determinado assunto ou nome está arquivado em tal pasta. As referências cruzadas podem vir em pequenas fichas, principalmente quando colocadas em índices. Quando, porém, guardadas nos próprios arquivos, devem estar escritas em folhas de papel e inseridas nas respectivas pastas. Por exemplo, um fornecedor do Mappin provavel-mente terá uma pasta com esse nome no arquivo, apesar de a razão social dessa loja de departamento ser “Casa Anglo Brasileira S:A.”. Recomenda-se, nesse caso, que se escreva numa ficha ou folha de papel:

É muito comum encontrar anotações como “Veja também”, indicando que o assunto ou nome possui outras ligações importantes. Suponha-se uma empresa que se dedica principalmente ao comércio exterior. E prová-vel que ela arquive os conhecimentos aéreos relativos à carga transportada numa pasta de ‘Carga Aérea”. Entretanto, essas exportações são efetuadas por uma companhia aérea, por exemplo, a VARIG. Nesse caso, recomen-da-se que se abra uma pasta em nome de VARIG, em que poderão ser colocados, por exemplo, os horários dos vôos, inclusive dos vôos carguei-ros, as cidades que ela serve, as conexões possíveis, as tarifas de carga aérea e outras informações pertinentes, e ainda uma observação: Veja também Carga Aérea.

Igualmente no caso de siglas, deve-se fazer uma referência cruzada. Assim, pode-se abrir uma pasta para Cacex e fazer uma referência para Carteira de Comércio Exterior, ou vice-versa. O importante é que a pasta fique com a forma mais conhecida e mais fácil. Por exemplo, talvez seja preferível abrir uma pasta para “Instituto Nacional do Livro” e uma referên-cia cruzada para “INL”, para não se fazer confusão com IML (Instituto Médico Legal).

De um lado, a referência cruzada é muito importante, pois ajuda e agili-za o funcionamento do arquivo, porém, de outro, deve-se tomar cuidado e evitar o excesso de referências que acarretam volume muito grande de papéis, congestionando, consequentemente, o arquivo.

TRANSFERÊNCIA

Há documentos que estão sujeitos ao fator tempo, isto é, há aqueles que têm valor de um ano; outros de dois, três, cinco ou mais anos; outros, ainda, possuem valor permanente e nunca poderão ser destruídos.

Os documentos também podem ser analisados pela frequência de sua utilização: alguns são muito procurados, outros são consultados poucas



vezes, ou quase nunca, e ainda existem aqueles que, após a conclusão do fato que os criou, não servirão para mais nada.

Com o passar do tempo, observa-se que os arquivos ficam sobrecarre-gados de papéis, dificultando o trabalho e, na maioria dos casos, a tendên-cia é adquirir móveis novos, na tentativa de se resolver o problema de espaço. Solução muito mais lógica, econômica e eficaz é a de eliminar ou destruir o que não tem mais valor e transferir o que se encontra em desuso ou desatualizado para local apropriado. Assim, transferência é a operação que visa separar os documentos que ainda estão em uso, ou são bastante consultados, daqueles que perderam sua utilidade prática, mas não seu valor.

A transferência pretende:

• liberar o arquivo de papéis sem utilidade prática atual;

• manter espaço disponível e de fácil manuseio nos arquivos em uso ou ativos;

• facilitar o trabalho de arquivar, localizar e consultar documentos nos arquivos;

• manter o arquivo em bom estado de conservação, aumentando sua vida útil; e

• reduzir ou eliminar despesas desnecessárias com novos equipamen-tos.

Portanto, as transferências de documentos devem ser cuidadosas e cri-teriosamente estudadas e planejadas, considerando as diferenças não apenas quanto à frequência do uso ou da consulta, mas também quanto a seu valor.

Tipos de arquivo

No que se refere à frequência do uso ou consulta, existem três tipos de arquivos: arquivo ativo, arquivo inativo e arquivo morto.

Arquivo ativo: mantém arquivados os documentos e papéis de uso, consulta e referência constantes e atuais, ou que se encontram em fase de conclusão.

Arquivo inativo: guarda documentos e papéis que oferecem menor frequência de uso, consulta ou referência.

Arquivo morto: armazena documentos de frequência de uso, consulta ou referência quase nulas. No entanto, não se deve considerar este arquivo como um “depósito de lixo”, mesmo porque os documentos definidos como inúteis ou imprestáveis devem ser destruídos. O arquivo morto precisa, inclusive, ser organizado dentro das mesmas técnicas e regras que preva-lecem para o arquivo ativo, pois muitas vezes serão necessárias a imediata localização e a consulta a papéis em desuso.

Uma empresa que tenha, por exemplo, 50 anos de existência deverá manter em seu arquivo morto o registro de todos seus antigos empregados, mesmo que entre eles existam alguns já aposentados ou falecidos. A destruição desses registros só será possível ou permitida no caso de se proceder a uma completa microfilmagem.

Destaque-se que se deve fazer anotação dos documentos transferidos e, no caso de destruição, registro da data em que ocorreu a destruição e referência ao conteúdo deles.

Atualização de arquivo

Existem três tipos de transferências de documentos ou papéis de um arquivo para outro: transferências periódicas, transferências permanentes e transferências diárias:

• Transferências periódicas: as transferências são efetuadas em intervalos predeterminados, para os arquivos inativos ou mortos, de-pendendo da frequência de uso.

• Transferências permanentes: são transferências realizadas em intervalos irregulares, sem qualquer planejamento. Normalmente, acon-tecem quando o acúmulo de papéis no arquivo ativo é tão grande que chega a atrapalhar o bom andamento do serviço. A transferência, en-tão, irá acarretar grande perda de tempo, já que o arquivo inteiro terá de ser analisado.

• Transferências diárias: são as mais recomendáveis, porque mantêm em ordem os arquivos ativos. O trabalho poderá ser grandemente facili-tado se do documento já arquivado constar sua validade ou vencimen-to, ou marcação indicando a data da transferência. Dessa forma, as transferências podem ser feitas no mesmo instante em que se arquiva ou se consulta um documento qualquer.

Conservação e proteção de documentos

Determina-se o valor do documento levando em consideração todas as finalidades que possui e seu tempo de vigência, que muitas vezes se subordina a imperativos da lei. Nesse sentido, pode-se organizar um qua-dro ou tabela de prazos de vigência para os diversos documentos, facilitan-do sobremaneira o trabalho do arquivista. Os documentos são classificados por seu valor em: permanentes - vitais, permanentes e temporários.

• Permanentes - vitais: são documentos que devem ser conservados indefinidamente, pois possuem importância vital para a empresa, isto é, sem eles a empresa não tem condições de funcionar. Citam-se, entre outros: contratos; escrituras; estatutos; livros de atas; livros de registros de ações; cartas - patentes; fórmulas (químicas); procurações.

• Permanentes: são documentos que devem ser guardados indefinida-mente, porém não têm importância vital. Como exemplo, podem-se re-lacionar: rela tórios anuais; registros de empregados; livros e registros contábeis; recibos de impostos e taxas; avaliações; e outros.

• Temporários: são documentos que têm valor temporário de um, dois, cinco ou mais anos. Recomenda-se a confecção de um quadro ou ta-bela, com anotação da vigência do documento que, naturalmente, se-guirá critérios determinados pela própria empresa. Assim, são temporá-rios: recibos; faturas; notas fiscais; contas a receber e a pagar; extratos bancários; apólices de seguro; folhetos; correspondência; memorandos e outros.

Os documentos considerados vitais para a empresa, além de serem conservados indefinidamente, devem merecer cuidados especiais, notada-mente de proteção contra incêndios, inundações, furtos, desabamentos e outros eventos. A perda ou destruição de tais documentos pode, em casos extremos, significar até o fracasso total de uma empresa. Existem algumas formas de proteger esses documentos:

• Utilização de cofres a prova de fogo.

• Preparação de cópias adicionais dos documentos e envio delas a outros lugares para guarda, como cofres de bancos, cofres de filiais da empresa, ou escritórios de advogados.

• Microfilmagem de todos os documentos vitais e conservação dos microfilmes em local seguro.

A conservação e a proteção desses documentos devem ser acompa-nhadas de um registro que especifique o modo, a data e o local para onde foram encaminhados, de forma que possam ser localizados imediatamente.

CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO?

Trata-se de uma questão muito comum, principalmente nas grandes empresas. A centralização dos arquivos proporciona vantagens, mas existem desvantagens que naturalmente devem ser conhecidas antes de se tomar uma decisão sobre o assunto. As principais vantagens da centralização são as seguintes:

• Eficiência: devido à centralização, tende-se a manter um especialista em arquivística, o que sem dúvida melhora a eficiência e a rapidez do trabalho em todas suas etapas.

• Responsabilidade: o cuidado e a proteção de documentos melhora muito, pois a responsabilidade se encontra nas mãos de um especialis-ta.

• Economia: é grande a economia de equipamento; de pessoal; de tempo gasto no arquivamento; na localização e na preparação de có-pias adicionais ou referências.

• Uniformidade: proporciona certa padronização ao sistema e métodos de arquivamento, o que não acontecerá se houver inúmeros arquivos departamentais.



• Concentração: os documentos são concentrados por assuntos, ofere-cendo ao consulente visão global. Na descentralização, os mesmos assuntos tendem a ficar espalhados pelos diversos arquivos.

• Utilização: amplia o uso do equipamento e, consequentemente, alonga sua vida útil.

Há algumas desvantagens na centralização, que precisam ser aponta-das:

• Consulta dificultada: necessidade de locomoção até o centro de arquivos; tal fato não ocorre com a descentralização, em que o arquivo do departamento se encontra à mão.

• Acúmulo de pessoas: poderá acontecer o acúmulo de pessoas no local onde estão colocados os arquivos, o que dificulta a consulta e tumultua o trabalho do arquivista.

• Perda de tempo: muito tempo perdido na locomoção até o ar-quivo central e espera para poder iniciar a consulta, principalmente se houver muitas pessoas no local.

• Espaço: necessidade de mais espaço para incluir todos os ar-quivos, além de mesas e cadeiras para as diversas consultas.

• Dificuldade no sigilo: os arquivos ficam muito abertos à consul-ta generalizada, dificultando a manutenção do sigilo, tão necessário à vida da empresa.

• Dispersão: a pasta em que está classificado um documento, no momento de uma consulta, pode estar com outro consulente, em outro departamento.

As soluções variam de empresa para empresa; o mais comum, entre-tanto, é a opção pelo sistema misto, ou seja, centralização parcial. Em princípio, os documentos vão para o arquivo central; entretanto; documen-tos específicos que só interessam a certos departamentos ficam nos arqui-vos desses departamentos. Assim, por exemplo, devem ser arquivados no próprio departamento de vendas a relação de representantes ou clientes, seus pedidos, reclamações, correspondência de modo geral.

Outro caminho a seguir é o que procura basicamente centralizar o con-trole e não o arquivo. Um especialista organiza um arquivo central, onde deverão ser guardados os documentos de interesse geral, inclusive aqueles que são vitais e/ou sigilosos, naturalmente tomando-se todas as precau-ções. Em seguida, ele deverá planejar os diversos arquivos localizados nos vários departamentos. O conhecimento da empresa e de seu organograma é fundamental nessa etapa. Seu trabalho, além da administração do arqui-vo central, pressupõe a classificação e a distribuição diária de documentos aos diversos departamentos.

Realmente, trata-se de um assunto de solução não muito fácil, já que existem vantagens e desvantagens em todos os métodos. O importante é que a empresa decida pelo que for mais adequado a suas condições, necessidades e objetivos a curto, médio e longo prazos.

MICROFILMAGEM

Observa-se na época atual excessivo aumento do número de docu-mentos. De um lado, devido à expansão da administração pública em todos os setores e em todos os níveis: federal, estadual e municipal; de outro, graças ao desenvolvimento das atividades empresariais e ao rápido avanço da tecnologia, em todos os setores da economia.

É crescente a indagação de como e quando se deve proceder para re-duzir e racionalizar a produção de documentos e, por consequência, seu arquivamento e conservação. O microfilme surgiu como uma das principais respostas a essa questão.

O microfilme é um processo de reprodução fotográfica reduzida, che-gando a quase 95% do documento original. São várias as vantagens obti-das na microfilmagem de documentos que devem ser transferidos do arquivo ativo para o inativo, já que dificilmente o microfilme será utilizado para arquivos ativos. As vantagens são:

• Economia: os ganhos em espaço, peso e tamanho dos arquivos chegam a mais de 80% em muitos casos.

• Redução do volume: é muito grande a redução do volume de papéis e documentos, o que proporciona economia de tempo e mão-de-obra.

• Segurança: os microfilmes protegem e conservam os documentos vitais da empresa ou órgão público, dos riscos de eventos, como in-cêndio, inundação ou furto, pois, além de representarem cópias adicio-nais desses documentos, são facilmente guardados em cofres especi-ais. -

• Durabilidade: o microfilme reveste-se de grande durabilidade, atingin-do até 150 anos.

• Reprodução: a microfilmagem oferece condições de reprodução ilimitada, além de fidelidade, exatidão perfeita dos documentos repro-duzidos.

• Custo: embora e microfilme possa assustar pelo custo elevado, é preciso levar em consideração a economia que proporciona com a re-dução do espaço, de equipamento e de pessoal necessário para a ma-nutenção de arquivos convencionais, especialmente nas grandes em-presas.

• Consulta: a consulta a documentos é imediata e mais fácil, agilizando em muito o serviço. Verifique-se, por exemplo, a microfilmagem de cheques compensados.

As técnicas modernas de microfilmagem evoluíram muito nos últimos anos; entretanto, a escolha do produtor dos microfilmes deve ser feita de modo que garanta a qualidade e a durabilidade deles.

A decisão de utilizar a microfilmagem na empresa também pode ser auxiliada pela ocorrência de um ou mais dos seguintes fatos:

• necessidade de entregar ou devolver às pessoas os originais dos documentos;

• necessidade de conservar os documentos por mais de cinco anos;

• necessidade de conservar os documentos por tempo indeterminado ou permanentemente;

• necessidade de proteger . os documentos dos riscos de incêndio, inundação ou furto.

Em princípio, a organização de um arquivo de microfilmes deve seguir o sistema e o método empregados nos arquivos de documentos; o arquivo deve vir acompanhado de índices que facilitem a pronta localização, bem como deve existir na empresa aparelho próprio para a leitura dos microfil-mes.

É muito importante, também, considerar o aspecto legal da microfilma-gem. A legislação brasileira determina a guarda de originais por tempo determinado ou mesmo indefinidamente. A reprodução de um microfilme no formato do documento exige, para sua validade, que seja autenticado em cartório e à vista do documento original.

Portanto, a microfilmagem não deve ser entendida apenas como subs-tituidora de documentos originais. Antes de mais nada, é preciso encarar o microfilme como cópia adicional de documento cuja utilidade para a empre-sa tenha sido estudada e comprovada.

EQUIPAMENTOS

Entende-se por equipamento o móvel utilizado para arquivamento. O conhecimento dos sistemas de equipamento, de suas vantagens e desvan-tagens, irá facilitar em muito o serviço do arquivista. Denomina-se sistema de equipamento a maneira como os documentos são colocados no móvel arquivador. São três os sistemas de equipamento:

1. Horizontal: os documentos ficam uns sobre os outros, em posição horizontal dentro do móvel arquivador. E um sistema antigo, mas que ainda é utilizado em algumas repartições públicas, que amarram ou colocam os documentos em pacotes. Também pertencem ao sistema horizontal as mapotecas, muito utilizadas, e os fichários tipo kardex, Securit, muito co-nhecidos e empregados com bastante sucesso em inúmeras empresas.



Móvel “Securit” para arquivo horizontal de mapas, plantas, heliografias e mapotecas

As vantagens do sistema são as seguintes:

• a iluminação é direta;

• as anotações podem ser efetuadas no mesmo local;

• as possibilidades de perda de documentos são bastante reduzi-das.

As desvantagens são:

• ocupa muito espaço;

• há necessidade de retirar todos os documentos para arquivar ou retirar um documento;

• a consulta é demorada;

• a consulta exige o deslocamento de outros documentos.

2.Vertical: os documentos permanecem no interior do móvel arquiva-dor em posição vertical. São dois os tipos nesse sistema:

• Frontal. Os documentos são colocados uns atrás dos outros, com a frente voltada para o arquivista.

• Lateral. Os documentos são colocados uns ao lado dos outros, com a lateral voltada para o arquivista.

Atualmente, com o desenvolvimento da tecnologia e as exigências do mercado, as pastas ficam suspensas nos arquivos verticais, por meio de braços metálicos apoiados em suportes especiais.

São vantagens do sistema:

• custo mais baixo;

• fácil manuseio;

• fácil conservação;

• fácil atualização do material arquivado;

• possibilidade de arquivar muitos documentos em pequeno espa-ço;

• consulta rápida e sem necessidade de deslocar outros documen-tos.

São desvantagens do sistema:

• necessidade de retirar o documento para fazer anotações;

• iluminação deficiente;

• pouca visibilidade dos documentos no interior do arquivo.

3.Rotativo: os documentos são colocados de modo que possam girar em torno de um eixo vertical ou horizontal. O sistema é muito empregado em atividades que requerem grande quantidade de consultas e necessida-de de informações rápidas.

Fichários

São caixas de diversos tamanhos que guardam fichas ou cartões, po-dendo ser de madeira, de aço, de material plástico ou de acríLico. São largamente utilizados e servem a muitas finalidades: índices, informações, endereços, relação de clientes, representantes, fornecedores e outras.

O equipamento deve satisfazer às necessidades da empresa e dos serviços a que se destina. Alguns requisitos são:

• adequação às necessidades do serviço;

• obtenção de maior economia de espaço;

• facilidade de acesso;

• possibilidade de expansão;

• resistência e durabilidade;

• garantia de segurança e conservação de documentos;

• aparência e funcionalidade.

Há inúmeros tipos e modelos de equipamentos que podem ser utiliza-dos pelos três sistemas: horizontal, vertical e rotativo. A escolha de um dos sistemas, assim como do equipamento propriamente dito, deve seguir os critérios apontados e outros que são considerados essenciais pela empresa ou órgão público e que prevalecem numa boa administração.

1. Cadeado.

2. Suporte regulável.

3. Índice alfabético.

4. Estrutura.

5. Dispositivo antiimpacto.

6. Pés antiderrapantes.

ACESSÓRIOS

Acessórios são materiais que visam auxiliar o equipamento. A correta e eficiente utilização dos mesmos criará condições favoráveis para o anda-mento do serviço.

A escolha acertada dos acessórios está diretamente ligada ao sistema e método de classificação e arquivamento empregados, assim como ao conhecimento dos tipos e modelos existentes no mercado.

Os principais acessórios são: pastas; guias; projeções; tiras de inser-ção e notações.

1. Pastas: são pedaços de cartolina dobrada, que formam uma aresta comum chamada vinco. As pastas servem para agrupar e proteger os documentos comuns a um assunto e, normalmente, têm dimensões padro-nizadas. Com relação ao vinco, as pastas podem ser normais ou sanfona-das, para permitir o maior acúmulo de documentos; algumas possuem divisões internas. No que se refere à projeção, ela poderá ou não constar da pasta. As pastas suspensas, largamente usadas nos equipamentos modernos, são semelhantes às convencionais, apenas com a particularida-de de possuírem dois braços metálicos ou outro material que se apóia nos suportes laterais do arquivo.

2. Guias: são pedaços de cartolinas do tamanho das pastas ou mesmo menores, com uma saliência na parte superior, chamada projeção. As guias servem para dividir as pastas ou documentos em grupos. As guias, quanto à projeção, podem ter, ou não, encaixes para as tiras de inserção. Nas guias, as projeções podem vir em posição central, em diferentes posições ou, então, formando um jogo de, por exemplo, duas, três, quatro, cinco ou mais posições. A diferença das posições possibilita ao arquivista ampla visibilidade, o que facilita o arquivamento ou a localização de documentos.

3.Projeções: são saliências colocadas na parte superior das pastas ou das guias que recebem as anotações ou dizeres pertinentes. Servem para ajudar o arquivista a localizar os assuntos no arquivo. As projeções podem ser de papelão, de material plástico ou de aço. Além disso, podem ser fixas ou adaptáveis. Essas últimas não fazem parte das pastas ou das guias e podem ser colocadas posteriormente.



4. Tiras de inserção: papeletas ou rótulos que, após receberem os di-zeres ou inscrições correspondentes, deverão ser inseridas nas projeções das pastas ou das guias. Servem para indicar a finalidade da pasta ou da guia.

5. Notações: são os dizeres, as inscrições registradas nas tiras de in-serção e em seguida inseridas nas pastas ou guias.

É fato conhecido que um dos fatores para a excelência dos arquivos reside na combinação harmoniosa e funcional dos sistemas e métodos de classificação e arquivamento, e dos equipamentos e acessórios.

SISTEMAS E MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO

A opinião de que os arquivos são simples depósitos de papéis ou do-cumentos velhos e inúteis, arquivados por mera tradição, apóia-se no fato de que a maioria dos arquivos é mal organizada, mal administrada e, por-tanto, dificulta a localização imediata das informações desejadas. Mera opinião, pois, em verdade, um arquivo moderno, bem estruturado, é um centro atuante de informações, um instrumento de controle para a atividade administrativa, que auxilia na correta tomada de decisão.

Entretanto, para que isso aconteça, é necessário que se decida sobre o sistema de arquivamento que melhor se ajuste a determinada empresa.

Sistema é um conjunto de princípios interligados, que orienta o que se deve fazer para atingir um fim específico. São três os sistemas de arquiva-mento: direto, indireto e semi-indireto.

• Direto: o arquivo pode ser consultado diretamente, sem necessi-dade de recorrer a um índice. Neste sistema, inclui-se, principalmente, o método alfabético de arquivamento e suas variações.

• Indireto: o arquivo, neste caso, depende de um índice para ser consultado. O sistema inclui, em especial, o método numérico de arquiva-mento e suas variações.

• Semi-indireto: o arquivo pode ser consultado sem o auxílio de ín-dices, mas com a utilização de tabelas em forma de cartão. Neste sistema, encontra-se, por exemplo, o método automático, variedade do método alfanumérico.

A opção por um dos sistemas está intimamente ligada à empresa, a seu campo de atividade, porte e objetivos de curto, médio ou longo prazos. O principal, antes de tudo, é compreender o verdadeiro potencial que o arquivo representa, considerando-se que é a memória viva da empresa.

Para ser eficaz, o sistema necessita de métodos que indiquem a ma-neira de proceder, isto é, o que se deve fazer para alcançar o fim desejado. Os métodos de arquivamento serão analisados mais adiante.

SISTEMA DE ARQUIVAMENTO EM ÓRGÃOS PÚBLICOS

A administração de documentos oficiais pressupõe a existência de um sistema de arquivamento. O conceito de sistema também é válido para os órgãos da administração pública, e as três espécies, direto, indireto e semi-indireto, serão empregadas conforme os critérios estabelecidos previamen-te.

Nas instituições públicas, predomina um modelo de sistema de organi-zação de arquivos em que o documento público é controlado desde sua produção. É conhecido como a “teoria das três idades”, concepção moder-na de arquivística, em que se distinguem três etapas quanto aos documen-tos:

• Corrente: os documentos circulam pelos canais decisórios, bus-cando solução ou resposta. São os arquivos correntes.

• Temporária: os documentos apresentam interesse e são objeto de consultas, embora os assuntos neles contidos já tenham sido solucionados ou as respostas, obtidas. São os arquivos temporários.

• Permanente: os documentos passam a ter valor cultural e científi-co. São os arquivos permanentes ou históricos.

A criação do arquivo temporário, por exemplo, segunda etapa do sis-tema, foi um grande avanço e tomou-se peça fundamental dentro do siste-ma de arquivamento da administração pública. São inúmeras as vantagens conseguidas: obtenção de mais espaços físicos pela retirada de documen-tos dos arquivos correntes; redução ao essencial da quantidade de docu-

mentos nos arquivos correntes; redução de pessoal e consequente econo-mia de custos; controle de quantidade e da qualidade dos documentos; melhor manutenção, uso e supervisão dos arquivos; e melhor critério de preservação, controle e eliminação de documentos.

Um sistema de arquivos moderno e bem organizado terá todas as con-dições para oferecer subsídios a planos e decisões da administração públi-ca, seja mostrando as relações e planejamento do passado, seja evitando duplicidade antieconômica de velhas iniciativas.

Verifica-se, atualmente, enorme empenho dos órgãos do governo em desenvolver sistemas de informações altamente sofisticados, em que a informática assumiu posição de grande relevância.

MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO

Modernamente, o arquivo de informações tornou-se uma atividade que pode ser realizada eletronicamente através de computadores. A tarefa da secretária, neste caso, consiste em registrar as informações em programas previa-mente estabelecidos. A empresa contrata um especialista em pro-gramação (ou já dispõe dele em seu quadro de empregados), que deverá preparar um programa segundo as necessidades da secretária. Enganam-se os que acreditam que o uso do computador dispensa o estudo dos métodos tradicionais de classificação de informações. O programador apenas executará um programa depois de ouvir a secretária sobre as reais necessidades do departamento. Assim sendo, ela deve conhecer os varia-dos métodos de classificação para propor soluções apropriadas. Acrescen-te-se que o estudo dos métodos aqui expostos permite a aquisição de técnicas de classificação e simplificação de tarefas. Deixar de aprendê-los é prejudicial até mesmo para o domínio de um pensamento claro e bem estruturado. Além disso, a secretária manipula informações escritas (docu-mentos), internas e externas, que ela precisa arquivar.

Havendo um sistema de arquivamento já definido, a empresa ou órgão público deverá decidir qual método de arquivamento irá empregar. O méto-do estabelece o que é preciso fazer para alcançar o fim desejado pelo sistema de arquivamento.

Um plano previamente estabelecido para a colocação e guarda de do-cumentos facilita a pesquisa, a coleta de dados, a busca de informações e proporciona uma correta tomada de decisão.

Os diversos métodos de arquivamento, que através dos anos foram desenvolvidos em todas as partes do mundo, podem ser utilizados tanto nas empresas como nos órgãos governamentais. Todos são bons e apre-sentam vantagens e desvantagens. O importante é que a decisão quanto ao método leve em consideração o tamanho, a estrutura organizacional e os objetivos da empresa ou do órgão público; as pessoas normalmente envolvidas; os serviços prestados; as informações comumente solicitadas; e os tipos de documento que devem ser arquivados.

São três os principais métodos de arquivamento: alfabético, numérico e alfanumérico.

Esses métodos, por sua vez, formam a base a partir da qual se criaram vários outros.

Métodos de arquivamento:

• Método alfabético:

—específico ou por assunto;

—geográfico;

—mnemônico;

—variadex.

• Método numérico:

—simples;

—dúplex.

• Método alfanumérico:

—decimal;

—automático;



automático moderno.

Protocolo

É o registro das deliberações ou das atas de um congresso ou confe-rência diplomática. Por protocolo também se entende o livro em que os escrivães do juízo registram o que se passa na audiência e que no fim desta é assinado pelo juiz.

De modo geral, significa o livro onde se registram, em ordem, os do-cumentos apresentados numa repartição ou, então, os fatos e as decisões ocorridos numa assembleia ou audiência. A principal função do protocolo é autenticar a entrega de um documento, ou evidenciar a decisão ou o fato que deve ser registrado. Em linguagem diplomática, significa a própria deliberação ou resolução que foi registrada na ata da reunião respectiva e que acarretou uma espécie de convenção entre os participantes da assem-bleia ou congresso.

Protocolo é a denominação geralmente atribuída a setores encarrega-dos do recebimento, registro, distribuição e movimentação dos documentos em curso; denominação atribuída ao próprio número de registro dado ao documento; Livro de registro de documentos recebidos e/ou expedidos.

É de conhecimento comum o grande avanço que a humanidade teve nos últimos anos. Dentre tais avanços, incluem-se as áreas que vão desde a política até a tecnológica. Tais avanços contribuíram para o aumento da produção de documentos. Cabe ressaltar que tal aumento teve sua impor-tância para a área da arquivística, no sentido de ter despertado nas pesso-as a importância dos arquivos. Entretanto, seja por descaso ou mesmo por falta de conhecimento, a acumulação de massas documentais desnecessá-rias foi um problema que foi surgindo. Essas massas acabam por inviabili-zar que os arquivos cumpram suas funções fundamentais. Para tentar sanar esse e outros problemas, que é recomendável o uso de um sistema de protocolo.

Dentre os cinco setores distintos das atividades dos arquivos correntes (Protocolo, Expedição, Arquivamento, Empréstimo e Consulta, Destinação) vamos dar atenção especial ao Protocolo. É sabido que durante a sua tramitação, os arquivos correntes podem exercer funções de protocolo (recebimento, registro, distribuição, movimentação e expedição de docu-mentos), daí a denominação comum de alguns órgãos como Protocolo e Arquivo. E é neste ponto que os problemas têm seu início. Geralmente, as pessoas que lidam com o recebimento de documentos não sabem, ou mesmo não foram orientadas sobre como proceder para o documento cumpra a sua função na instituição. Para que este problema inicial seja resolvido, a implantação de um sistema de base de dados, de preferência simples e descentralizado, permitindo que, tão logo cheguem às institui-ções, os documentos fossem registrados, pelas devidas pessoas, no seu próprio setor de trabalho seria uma ótima alternativa. Tal ação diminuiria o montante de documentos que chegam as instituições, cumprem suas funções, mas sequer tiveram sua tramitação ou destinação registrada.

Algumas rotinas devem ser adotadas no registro documental, afim de que não se perca o controle, bem como surjam problemas que facilmente poderiam ser evitados (como o preenchimento do campo Assunto, de muita importância, mas que na maioria das vezes é feito de forma errônea). Dentre as recomendações de recebimento e registro (SENAC. D. N. Técnicas de arquivo e protocolo.

Receber as correspondências, separando as de caráter oficial da de caráter particular, distribuindo as de caráter particular a seus destinatários.

Após essa etapa, os documentos devem seguir seu curso, a fim de cumprirem suas funções. Para que isto ocorra, devem ser distribuídos e classificados da forma correta, ou seja, chegar ao seu destinatário Para isto, recomenda-se (SENAC. D. N. Técnicas de arquivo e protocolo.

Separar as correspondências de caráter ostensivo das de caráter sigi-loso, encaminhado as de caráter sigiloso aos seus respectivos destinatá-rios;

Tomar conhecimento das correspondências de caráter ostensivos por meio da leitura, requisitando a existência de antecedentes, se existirem;

Classificar o documento de acordo com o método da instituição;, ca-rimbando-o em seguida;

Elaborar um resumo e encaminhar os documentos ao protocolo.

Preparar a ficha de protocolo, em duas vias, anexando a segunda via da ficha ao documento;

Rearquivar as fichas de procedência e assunto, agora com os dados das fichas de protocolo;

Arquivar as fichas de protocolo.

A tramitação de um documento dentro de uma instituição depende di-retamente se as etapas anteriores foram feitas da forma correta. Se feitas, fica mais fácil, com o auxílio do protocolo, saber sua exata localização, seus dados principais, como data de entrada, setores por que já passou, enfim, acompanhar o desenrolar de suas funções dentro da instituição. Isso agiliza as ações dentro da instituição, acelerando assim, processos que anteriormente encontravam dificuldades, como a não localização de docu-mentos, não se podendo assim, usá-los no sentido de valor probatório, por exemplo.

Após cumprirem suas respectivas funções, os documentos devem ter seu destino decidido, seja este a sua eliminação ou recolhimento. É nesta etapa que a expedição de documentos torna-se importante, pois por meio dela, fica mais fácil fazer uma avaliação do documento, podendo-se assim decidir de uma forma mais confiável, o destino do documento. Dentre as recomendações com relação a expedição de documentos, destacam-se:

Receber a correspondência, verificando a falta de anexos e completan-do dados;

Separar as cópias, expedindo o original;

Encaminhar as cópias ao Arquivo.

É válido ressaltar que as rotinas acima descritas não valem como re-gras, visto que cada instituição possui suas tipologias documentais, seus métodos de classificação, enfim, surgem situações diversas. Servem ape-nas como exemplos para a elaboração de rotinas em cada instituição.

Após a discussão das vantagens de implantação de um sistema de protocolo, cabe avaliar as desvantagens do uso deste sistema, se feito de forma errônea. Num primeiro momento, deve-se pensar num sistema simples de inserção de dados, que venha a atender as necessidades da empresa. Contudo, é essencial que as pessoas que trabalham diretamente com o recebimento e registro de documentos, recebam um treinamento adequado, para que possam executar essa tarefa da forma correta, visto que, se feita da forma errada, todo o trâmite do documento pode ser com-prometido. Deve-se esquecer a ideia de que basta inserir dados e números num sistema, que todos os problemas serão resolvidos. A própria conscien-tização dos funcionários, no sentido de que, se organizados e devidamente registrados, as tarefas que necessitam do uso de documentos se tornarão mais fáceis para todos que venham a executá-las., proporcionado assim um melhor rendimento de todo o pessoal. Portanto, fica claro que o proto-colo pode ser uma saída para os problemas mais comuns de tramitação documental, desde que utilizado da forma correta. Do contrário, a implanta-ção deste sistema pode ocasionar outros problemas, talvez de cunho ainda maior.

AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DOCUMENTOS E INFORMAÇÕES

O termo “gestão de documentos” ou “administração de documentos” é uma tradução do termo inglês “records management”. O primeiro é originá-rio da expressão franco-canadense gestion de documents e o segundo é uma versão iberoamericana do conceito inglês. Entre essas duas variantes, o primeiro parece ser o mais difundido entre nós.

O Dicionário de Terminologia Arquivística editado pelo Conselho In-ternacional de Arquivos em 1984 define gestão de documentos como um aspecto da administração geral relacionado com a busca de economia e eficácia na produção, manutenção, uso e destinação final dos documentos.

O Dicionário de Terminologia Arquivística, publicado em São Paulo em 1990 e reeditado em 1996, conceitua gestão de documentos como um “conjunto de medidas e rotinas visando a racionalização e eficiência na criação, tramitação, classificação, uso primário e avaliação de arquivos”.

No âmbito da legislação federal, “considera-se gestão de documentos o conjunto de procedimentos e operações referentes à sua produção, trami-tação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente” .



RACIONALIZAÇÃO, EFICIÊNCIA, PRESERVAÇÃO DA MEMÓRIA

GESTÃO DE DOCUMENTOS

Conjunto de medidas e rotinas que garante o efetivo controle de todos os documentos de qualquer idade desde sua produção até sua destinação final (eliminação ou guarda permanente), com vistas à racionalização e eficiência administrativas, bem como à preservação do patrimônio docu-mental de interesse histórico-cultural.

A gestão pressupõe, portanto, uma intervenção no ciclo de vida dos documentos desde sua produção até serem eliminados ou recolhidos para guarda definitiva. Nesse sentido, um programa geral de gestão compreende todas as atividades inerentes às idades corrente e intermediária de arqui-vamento, o que garante um efetivo controle da produção documental nos arquivos correntes (valor administrativo/vigência), das transferências aos arquivos centrais/intermediários (local onde os documentos geralmente aguardam longos prazos precaucionais), do processamento das elimina-ções e recolhimentos ao arquivo permanente (valor histórico-cultural).

São de fácil reconhecimento, assim, os três momentos da gestão, não necessariamente consecutivos:

1. Produção dos documentos: inclui a elaboração de formulários, implantação de sistemas de organização da informação, aplicação de novas tecnologias aos procedimentos administrativos.

2. Manutenção e uso: implantação de sistemas de arquivo, sele-ção dos sistemas de reprodução, automatização do acesso, mobiliário, materiais, local.

3. Destinação final dos documentos: programa de avaliação que garanta a proteção dos conjuntos documentais de valor permanente e a eliminação de documentos rotineiros e desprovidos de valor probatório e informativo.

A avaliação de documentos de arquivo é uma etapa decisiva no pro-cesso de implantação de políticas de gestão de documentos, tanto nas instituições públicas quanto nas empresas privadas. Mas, o que significa avaliar documentos? Para o administrador, que está com seus depósitos abarrotados de documentos, sem dúvida, a avaliação sugere uma elimina-ção imediata de papel, com vistas à liberação de espaço físico. No entanto, se o processo de avaliação não for efetivamente implantado através das Tabelas de Temporalidade, não tardará muito para que a produção e acu-mulação desordenadas preencham novamente todos os espaços disponí-veis.

Trabalho interdisciplinar que consiste em identificar valores para os do-cumentos (imediato e mediato) e analisar seu ciclo de vida, com vistas a estabelecer prazos para sua guarda ou eliminação, contribuindo para a racionalização dos arquivos e eficiência administrativa, bem como para a preservação do patrimônio documental.

A avaliação consiste fundamentalmente em identificar valores e definir prazos de guarda para os documentos de arquivo, independentemente de seu suporte ser o papel, o filme, a fita magnética, o disquete, o disco ótico ou qualquer outro.

A avaliação deverá ser realizada no momento da produção, paralela-mente ao trabalho de classificação, para evitar a acumulação desordenada, segundo critérios temáticos, numéricos ou cronológicos. Esse é o grande problema no momento de avaliar massas documentais acumuladas nos arquivos centrais ou intermediários, especialmente nos do serviço público. O critério de arquivamento dos processos administrativos ainda é o se-quencial numérico/cronológico, de acordo com o número recebido no protocolo, no momento da autuação. Essa prática resulta na mescla de documentos gerados no exercício de funções diversas, o que dificulta a recuperação do contexto original de produção. A avaliação de documentos arquivados em sequência numérica implica basicamente a análise de documento por documento, o que é bastante trabalhoso em face da massa documental acumulada com o decorrer do tempo. É frequente, por isso, a eliminação sem critério ou, o que é igualmente grave, a reprodução do acervo em outros suportes, sem a prévia identificação e avaliação dos conjuntos documentais. O que interessa, nessa visão imediatista, é a liberação de espaços.

Esse procedimento pode representar um investimento inútil quando in-cidir sobre documentos rotineiros, repetitivos, desprovidos de valor informa-tivo, probatório ou cultural, que poderiam ser eliminados, conservando-se deles apenas pequenas amostragens.

CONCEITO DE CONSERVAÇÃO E RESTAURAÇÃO

Dentro de uma biblioteca, arquivo ou museu duas seções devem ser enfocadas: a de conservação e a de restauração.

1 - Conservação - é um conceito amplo e pode ser pensado como termo que abrange pelo menos três (3) ideias: preservação, proteção e manutenção.

Conservar bens culturais (livros, documentos, objetos de arte, etc) é defendê-lo da ação dos agentes físicos, químicos e biológicos que os atacam.

O principal objetivo portanto da conservação é o de estender a vida útil dos materiais, dando aos mesmos o tratamento correto. Para isso é neces-sário permanente fiscalização das condições ambientais, manuseio e armazenamento. A preservação ocupa-se diretamente com o patrimônio cultural consistindo na conservação desses patrimônios em seus estados atuais. Por isso, devem ser impedidos quaisquer danos e destruição causadas pela umida-de, por agentes químicos e por todos os tipos de pragas e de microorga-nismo. A manutenção, a limpeza periódica é a base da prevenção.

2 - Conservação Preventiva (Restauração) - tem por objetivo revitali-zar a concepção original, ou seja, a legibilidade do objeto. A restauração é uma atividade que exige dos profissionais grande habilidade, paciência, amor à arte, pois nesta seção se praticam verdadeiras intervenções cirúrgi-cas com os bens culturais, "a restauração é quase uma neurose da perfei-ção, em que o mais ou menos não existe" como disse certa vez a restaura-dora Marilka Mendes.

Em uma restauração nenhum fator pode ser negligenciado, é preciso levantar a história, revelar a tecnologia empregada na fabricação ou a técnica de impressão utilizada e traçar um plano de acondicionamento do objeto restaurado de modo que não volte a sofrer efeitos de deterioração do futuro.

Como sabemos são poucos os técnicos ligados a esta área e leva anos para formar um bom restaurador, por estes fatores podemos dizer que é melhor: Conservar e preservar para não restaurar"

AGENTES EXTERIORES QUE DANIFICAM OS DOCUMENTOS

1. FÍSICOS

Luminosidade - a luz é um dos fatores mais agravantes no processo de degradação dos materiais bibliográficos.

Temperatura - o papel se deteriora com o tempo mesmo que as condi-ções de conservação sejam boas. O papel fica com sua cor original altera-da e se torna frágil e isto se chama envelhecimento natural.

Umidade - o excesso de umidade estraga muito mais o papel que a de-ficiência de água

2. QUÍMICOS

Acidez do Papel - Os papéis brasileiros apresentam um índice de aci-dez elevado (pH 5 em média) e portanto uma permanência duvidosa. Somemos ao elevado índice de acidez, o efeito das altas temperaturas predominante nos países tropicais e subtropicais e uma variação da umida-de relativa, teremos um quadro bastante desfavorável na conservação de documentos em papel. Dentre as causas de degradação do papel, pode-mos citar as de origem intrínseca e as de origem extrínsecas.

Poluição Atmosférica - A celulose é atacada pelos ácidos, ainda que nas condições de conservação mais favoráveis. A poluição atmosférica é uma das principais causas da degradação química.

Tintas - a tinta é um dos compostos mais importantes na documenta-ção. Foi e é usada para escrever em papéis, pergaminhos e materiais similares, desde que o homem sentiu necessidade de registrar seu avanço técnico e cultural, e é ainda indispensável para a criação de registros e para atividades relacionadas aos interesses de vida diária.



3. BIOLÓGICOS

Insetos - o ataque de insetos tem provocado graves danos a arquivos e bibliotecas, destruindo coleções e documentos preciosos. Os principais insetos são:

Anobiídeos (brocas ou carunchos)

Thysanura (traça)

Blatta orientalis (barata)

Fungos - atuam decompondo a celulose, grande parte deles produzem pigmentos que mancham o papel. Roedores - A luta contra ratos é mais difícil que a prevenção contra os insetos. Eles podem provocar desgastes de até 20% do total do documen-to.

4. AMBIENTAIS

Ventilação - é um outro fator a considerar como elemento que favore-ce o desenvolvimento dos agentes biológicos, quando há pouca aeração.

Poeira - um outro fator que pode favorecer o desenvolvimento dos a-gentes biológicos sobre os materiais gráficos, é a presença de pó.

5. HUMANOS

O Homem, ao lado dos insetos e microrganismos é um outro inimigo dos livros e documentos, embora devêssemos imaginar que ele seria ser o mais cuidadoso guardião dos mesmos.

Gestão documental

A gestão documental ou gestão de documentos é um ramo da arquivística responsável pela administração de documentos nas fases corrente e intermediária (primeira e segunda idade).

Em termos informáticos, a Gestão Documental é uma solução de arquivo, organização e consulta de documentos em formato eletrônico onde existe toda a informação de natureza documental trocada entre os utilizadores da aplicação. Esta solução permite a colaboração numa organização através da partilha de documentos, beneficia e facilita os processos de negócio de uma empresa. A Gestão Documental integrada com outras soluções, como por exemplo, a digitalização, fax e email permitem gerir toda a informação não estruturada (documentos) importante da organização. Num processo de gestão documental o seu inicio é quando há a recepção do documento em que este passa pela fase de desmaterialização, ou seja, digitalização do documento geralmente em formato papel para um formato eletrônico. Numa segunda fase os documentos em formato eletrônico são submetidos a uma classificação, de seguida há uma definição dos vários estádios do ciclo de vida do documento ao longo da sua existência, como por exemplo, a publicação, aprovação, distribuição, reencaminhamento e desactualizado (destruído). Por último, este processo disponibiliza ao utilizador um método de localização eficaz semelhante a um browser, por exemplo, o Google.

Vantagens na sua utilização

As empresas que investem pela solução Gestão Documental conseguem um retorno elevado pois reduzem a quantidade de documentos em papel, há um ganho na produtividade devido a uma uniformização dos processos e facilitando a implementação de normas de qualidade. As vantagens na sua utilização são as seguintes:

Redução do custo do número de cópias, aumento de produtividade na procura, no re-encaminhamento de documentos e redução do espaço de arquivo;

Gestão de Informação Integrada é conseguida a partir da consolidação transparente dos documentos eletrônicos (originados pela aplicações Office) e de documentos com origem em papel;

Uniformização de Processos de reencaminhamento, aprovação, arquivo e eliminação dos documentos, mantendo o histórico de versões dos documentos;

Digitalização dos documentos;

Descentralização do espaço físico, isto é, os documentos e processos estão sempre disponíveis, independente do local onde o utilizador aceda aplicação;

Com o auxilio de um browser a pesquisa da informação dos documentos está facilitada e rápida;

Formação de um Backup que permite a recuperação da informação em caso de incêndio ou inundação do seu arquivo físico;

As soluções de Gestão Documental têm mecanismos de controlo de acessos e segurança protegendo os seus documentos de acessos não autorizados.

Casos de aplicação

A Gestão Documental quer seja eletrônica ou em arquivo de papel está presente em todas as organizações. As soluções de Gestão Documental aplicam-se a um conjunto alargados de áreas funcionais:

Administrativa e Financeira (documentos financeiros)

Qualidade (normas, procedimentos, auditorias e fichas de não conformidade)

Produção (desenho técnicos, normas e procedimentos operacionais e controlo de produção)

Jurídica (contratos, propostas, concursos públicos e cadernos de encargos)

Serviços a Cliente (informações, apóiam técnico e documentos de Cliente)

Marketing (estudos de mercado, brochuras e especificações de produtos)

Desenvolvimento (memórias descritivas, pesquisa e desenvolvimento)

Recursos Humanos (contratos de pessoal, fichas técnicas e regulamento)

AUTOMAÇÃO

O novo mundo dos arquivos – automação

.James M. Turner – U. de Montreal

Introdução

Para bem se entender a problemática atual dos arquivos, é preciso compreender o século XX sob o ponto de vista da extraordinária rapidez da evolução tecnológica. É suficiente lembrar que diversos atores, cada um tendo uma influência profunda sobre a sociedade humana, se instalaram no cenário tecnológico durante esse período: por exemplo, a eletricidade, o rádio, o telefone, o automóvel, o cinema, a máquina de escrever, para nomear somente alguns. A partir da Segunda Guerra Mundial, assiste-se à chegada da fotocopiadora, a eletrônica, a televisão, os satélites, e sobretu-do os computadores. A partir da década de 1970, a telemática, ou seja, o computador conectado a outros computadores via linhas telefônicas, mu-dou profundamente as possibilidades de comunicação de documentos. Desde 1990, a Internet e a World Wide Web não cessam de nos espantar por causa do desenvolvimento quase cotidiano de novas possibilidades de interação no mundo da informação.

Depois de muitos anos, a disciplina de arquivística conheceu desenvol-vimentos importantes no estabelecimento da teoria, nas técnicas de organi-zação e nos métodos de trabalho. Constata-se, entretanto, que apesar de nossa disciplina ainda não estar estabilizada definitivamente, desde já é preciso rever seus fundamentos teóricos e estabelecer um novo paradigma para a disciplina em função das novas tecnologias da informação.

É útil observar nesse contexto que não há nada de novo. Pode-se constatar que são sempre as mudanças tecnológicas que determinam a maneira de se realizar nosso trabalho de organização da informação. O surgimento de novas e importantes tecnologias no campo da informação, como nos casos do papel e da prensa de Gutenberg, causaram também mudanças fundamentais nos métodos de trabalho das pessoas que gera-vam a informação no momento desses desenvolvimentos e pelos séculos seguintes. Essas tecnologias também mudaram profundamente a socieda-



de em seu conjunto. Nós que vivemos sobre a terra nesse momento somos testemunhas de desenvolvimentos que se desenrolam a uma velocidade impressionante.

Histórico recente

Durante os anos de 1960 assiste-se à implantação de computadores nos governos e corporações mais importantes. Muito caros, esses apare-lhos são sensíveis à temperatura e precisam ser instalados nos locais talhados sob medida e com acesso controlado. Os computadores não são muito “inteligentes”, mas o que interessa é que podem calcular com muita rapidez. Somente hoje os computadores começam a ser capazes de tratar de atividades mais “inteligentes”.

Ao mesmo tempo, as organizações de menor tamanho buscam a má-quina de escrever elétrica, que se espalha durante os anos de 1960 e 1970. Por volta do fim dos anos de 1970 assiste-se à chegada de aparelhos dedicados ao tratamento de textos. Ainda uma vez, os preços são tão elevados que somente as organizações bastante importantes têm condi-ções de usar essas máquinas. Ao mesmo tempo, as máquinas de escrever eletrônicas chegam ao mercado, mas sua utilização não se torna muito difundida em razão da chegada quase simultânea dos microcomputadores.

O aparecimento dos microcomputadores em 1980 muda radicalmente o quadro tecnológico. O computador pessoal custa menos que um automó-vel. Hoje um computador custa muito menos que um carro e é capaz de executar as importantes operações que os grandes computadores do tipo mainframe não realizavam nos anos de 1960 e 1970. O novo ambiente, que se instala rapidamente, cria um problema de escala para os aparelhos administrativos, que se vêem impossibilitados de seguir tantos desenvolvi-mentos.

Por exemplo, a política do NARA ( National Archives and Records Ad-ministration, nos Estados Unidos) sobre os arquivos ordinolingues está tão mal estabelecida (aproximadamente 25 anos após o começo da informati-zação), que a chegada da microinformática nos obriga a interrogar sobre a pertinência dessa política (Bergeron 1992,54).

Aliás, os exemplos de perdas de arquivos eletrônicos importantes se multiplicam: os dados do recenseamento americano de 1960, a primeira mensagem de correio eletrônico em 1964, os dados sobre as florestas do Brasil capturadas por satélite nos anos de 1970, os dados da NASA, e assim por diante. Os exemplos americanos são característicos da situação por toda parte do mundo.

A situação hoje

Atualmente a capacidade dos computadores muda de modo radical e muito velozmente, abalando assim os fundamentos teóricos do arquivismo. Nós transferimos para o ambiente informatizado as políticas desenvolvidas para os documentos sobre papel, mas a complexificação das tecnologias e a influência dessas últimas sobre nossos métodos de trabalho foram de tal ordem que essas políticas não são mais suficientes. O documento eletrôni-co tornou-se um conjunto de relações ou de trechos de informação, poden-do residir em diferentes arquivos (Bergeron 1992, 53). Por exemplo, o relatório anual de uma companhia pode consistir em arquivos de texto, cada um redigido por uma pessoa diferente, empregando um processador textual diferente num ambiente informático diverso. Pode-se encontrar na relação das fotos e outros gráficos criados com outros sistemas operacio-nais, assim como os quadros estatísticos criados com diferentes sistemas operacionais, e ainda gráficos gerados por outros sistemas, tudo reunido em um documento eletrônico colocado em página para a impressão sobre papel ainda por outro sistema operacional, e ainda com uma versão diversa para ser instalada no Web. O leitor recebe um simples documento em papel, mas o arquivista responsável pelo documento eletrônico deve pensar a organização para a armazenagem, a marcação e a preservação de todos esses arquivos, bem como a relação entre eles.

Outro problema de capacidade: não se pode mais conservar a informa-ção apenas em formato linear. O hipertexto e as ligações hipertextuais e hipermidiáticas, assim como as estruturas relacionais das bases de dados, acrescentam uma outra dimensão e complexificam mais o problema. Por outro lado, a chegada dos arquivos multimídia torna mais complexos do que nunca os arquivos eletrônicos (Bergeron 1992,53).

Outros fatores importantes que contribuem para as mudanças funda-mentais nas teorias e nas práticas, quando se trabalha com os documentos eletrônicos, são a dependência diante da mídia e dos aparelhos, a impossi-bilidade de entrevistar os aparelhos, a volatilidade da informação, sua segurança e sua integridade, e a proliferação de formatos proprietários, de sistemas de exploração, de sistemas operacionais, de versões desses sistemas operacionais, bem como o preço do desenvolvimento de tudo isso.

Breve, no espaço de trinta anos, a natureza da matéria de que tratam os arquivistas terá mudado radicalmente. Deve-se já distinguir o conceito de suporte daquele de informação. Antes, como a informação estava sem-pre integrada ao suporte, tratavam-se os dois ao mesmo tempo e pensa-vam-se nos dois como sendo uma coisa só: um documento. Para adaptar a expressão de Negroponte (1995), antes tratavam-se dos átomos, hoje tratam-se dos bits.

Questões atuais

Para os fins de nossa apresentação hoje, dividimos as questões em cinco categorias: os documentos e seus suportes, a interconectividade, a normalização, a conversão e a preservação. Os documentos e seus supor-tes: A tendência para a numerização faz com que quase a totalidade dos arquivos seja já criado em formato informático. É claro, pode-se encontrar exceções; entretanto, essa tendência é clara. Ora, o antigo papel pode durar milhares de anos, mesmo em más condições. Pode-se maltratá-lo e mesmo assim ler facilmente o texto que está relatado sobre o papel. Ao contrário, os suportes eletrônicos são muito instáveis, mesmo nas melhores condições. A duração dos suportes eletrônicos é suficiente para muitas situações, é claro, mas pouca para a conservação a longo prazo dos arqui-vos. O problema é tributário do fato de que nossa tendência é adotar, para fins de gestão da informação, as tecnologias criadas para outros fins.

Para conjugar-se ao problema da longevidade dos suportes, tem-se re-corrido ao repiquage. Periodicamente, copia-se o sinal eletrônico sobre um suporte novo a fim de assegurar sua sobrevida. Todavia, hoje, os desen-volvimentos tecnológicos estão de tal forma rápidos, que esta prática não é mais suficiente. Agora a mudança que precisa ser vista é a "migração", ou seja, a prática não somente de copiar um documento eletrônico antigo sobre um suporte novo, mas também de o converter a uma versão mais recente do sistema operacional empregado para o conceber, ou ainda em um outro sistema operacional mais normalizado e capaz de o ler, a fim de assegurar sua consultabilidade a longo prazo.

A interconectividade, representada atualmente pela Internet e pelo Word Wibe Web, acrescenta uma dimensão nova à problemática. Não somente pode-se conectar dois computadores via rede telefônica, mas vê-se hoje redes inteiras de computadores interligadas em uma vasta super-rede em escala mundial. Vê-se nesse contexto do desenvolvimento da Infovia, numerosas vantagens para os depósitos dos arquivos: por exem-plo, a visibilidade, a difusão ampla das fontes, a facilidade de consulta pelos usuários, a possibilidade do teletrabalho para os arquivistas. Mas até onde deveria ir esta presença? Dever-se-ia contentar com informações gerais num resumo das fontes, ou seria melhor colocar em linha os instru-mentos de pesquisa, os planos de classificação, os calendários de conser-vação, e eventualmente o texto inteiro de documentos manuscritos? Dever-se-ia fornecer o acesso via as redes às nossas bases de dados, aos docu-mentos eletrônicos, às imagens de documentos manuscritos?

Por outro lado, esse novo mundo nos apresenta um problema filosófi-co: sobre a Infovia, há uma verdadeira distinção entre arquivos numéricos e bibliotecas numéricas ( “ arquivos digitais” e “bibliotecas digitais”)? Se todos os textos são conservados em formato eletrônico, em que a cópia original é estocada num computador para consulta através das redes, ou seja, se um documento de arquivo torna-se um fichário informático e se um livro torna-se também um fichário informático, podemos ainda distinguir as bibliotecas dos arquivos ( Preserving digital information 1996, 7)? Esse problema demonstra a que ponto as mudanças tecnológicas são profundas.

Nesse complexo contexto , os metadados, essas camadas de dados adicionais que utilizamos para descrever e organizar os dados contidos nos documentos eletrônicos, ganham muita importância. Há múltiplos tipos de metadados: para a apresentação do documento (por exemplo, os sinais de estilos, de caracteres itálicos), para exprimir suas relações com outros documentos (por exemplo, de linhas, de pontos), para exprimir a cataloga-



ção, a classificação, a indexação ( os pontos de acesso para o tema), para gerir o fichário informático (por exemplo, as informações técnicas concer-nentes ao formato do fichário), etc.. Porém, é sobretudo a normalização dos metadados que é de uma importância capital nesse contexto. Se se deseja permitir o acesso a muita informação via redes, tem-se todo o interesse em normalizar práticas de descrição e de organização, senão o usuário será obrigado a aprender a linguagem de cada novo sistema com o qual deseja trabalhar.

Muitas iniciativas nesse sentido foram empreendidas, por exemplo, as Regras para a Descrição dos Documentos de Arquivos (RDDA, no Cana-dá), a Encoded Archival Description (EAD, nos Estados Unidos), a Standart Generalized Markup Language (SGML, norma ISO 8879), e a Duplin Core, a Wrawick Framework e seus sucessores (15 elementos de base para a comunicação de documentos em rede). Resta ainda muito trabalho a fazer, especialmente o aperfeiçoamento das normas e sua implantação universal de forma independente dos sistemas operacionais e do material informáti-co. O que nos permite ser otimistas é que, a longo prazo, seremos os conservadores de documentos altamente estruturados e onde as informa-ções concernentes à estrutura e à organização desses documentos "via-jem" através das redes com os documentos como parte integrante de tudo isso, não importando onde estão os diversos destinatários eletrônicos pelo mundo afora. Com a sistematização das práticas, passa-se de um mundo tecnológico caótico a um mundo ordenado.

Para chegar a um mundo no qual toda a informação está em formato eletrônico e acessível a quem possua um computador e uma ligação com as redes, precisaria considerar a conversão maciça dos fichários já existen-tes, senão não se poderia consultar as informações mais recentes. Como assinalava Clifford Lynch, este importante observador das atividades das grandes redes, se se confia nas informações disponíveis em linha, teremos a impressão de que a história da raça humana sobre a terra começou em 1970. Que fazer então com as informações acumuladas em nossos depósi-tos depois de séculos?

É preciso demonstrar se a conversão dos fichários existentes é desejá-vel, se ela é necessária, se ela é possível. No momento, entretanto, há obstáculos importantes, especialmente as infra-estruturas atuais, o estado das tecnologias e os custos necessários. Tomemos por exemplo o estado dos numériseurs e os sistemas operacionais de reconhecimento ótico de caracteres (ROC). O alvo desses últimos é permitir a conversão de docu-mentos impressos sobre papel e fichários tratáveis por computador e isso a custo abordável. Mas os melhores sistemas operacionais atuais não fazem prova de uma taxa de resultados além de 97% ou 98% (Linke 1997, 70). Em princípio, isso pode parecer muito elevado, mas quando se considera que aquilo se traduz por cerca de trinta erros por folha A4 datilografada em espaço duplo, compreende-se facilmente que a intervenção humana é necessária para efetuar a correção de cada página antes que a possamos considerar como consultável.

Por outro lado, seria necessário prever muitas vezes não apenas a conversão de textos em octetos, mas também uma restruturação dos dados. Por exemplo, um fichário de informação estocado sobre fichas de cartão tomará sem dúvida a forma de uma base de dados. É preciso não somente prever os campos evidentes nas estruturas, mas também de outros para acomodar a informação analógica e aquela que pode ser a-crescentada à mão sobre as fichas, senão há perda de informações.

Consideremos igualmente o caso da dimensão dos fichários de ima-gens de páginas, fichários onde o texto não é tratável por computadores, mas que se pode ler sobre uma tela. A uma resolução de 400 pontos por polegada (ppp), se conta em torno de 85Ko/página. Porém, quando melho-ra-se a resolução para 600 ppp, ele nos custa em espaço de estocagem cerca de 500 Ko/página. Para atender a resolução do microfilme, precisaria escanear a 1000 ppp. A título de exemplo desse problema à escala de um arquivo, nota-se que para contar o estado civil dos habitantes de Québec, em torno de 18 milhões de certidões, ele custará 650 Go de espaço de estocagem para registrar somente as imagens desses dados, que não estarão ainda em formato de fichários manipuláveis para uso, sem falar nos trinta meses de trabalho para efetuar essa pesquisa (Lubkov 1997, 42).

Para disfarçar os problemas desses fichários de imagens que permitem ao usuário ver a colocação de um texto na página, mas que não o permite manipular os dados, desenvolve-se atualmente linguagens de descrição de páginas. Isto acrescentou uma camada de metadados, permitindo afixar o

texto com a sua colocação na página exigida, e substituirão, pode-se espe-rar, esses sistemas operacionais intermitentes tal como o Acrobat d’Adobe, que oferece uma colocação em página que exige muita memória informáti-ca, mas que está sempre em forma de ficha não manipulável, como uma telecópia.

Os problemas associados à imagem fixa e em movimento são ainda mais importantes. A questão mais notável associada a esse gênero de documentos é a dimensão dos fichários quando esses documentos são informatizados. Para a imagem fixa, não há mais problema com as simples imagens em preto e branco, mas cada pixel que compõe a imagem tem necessidade de muito mais profundidade para exprimir as cores, e assim mais memória informática. Para uma imagem em torno de 20 cm por 25 cm, é preciso mais ou menos 1Mo de memória. Para a imagem em movimento, sem compressão, necessita-se 40 Mo/imagens. A taxa de affichage do filme é de 24 imagens/segundo, e do vídeo, 30 imagens/segundo. O custo em memória para estocar um filme de 90 minutos é então de 960 Mo por segundo de filme, e então de 59,6 Go por minuto e de 3,5 To/hora, ou seja, aproximadamente 5 To por 90 minutos de filme.

A título de exemplo do que estes algarismos representam em um caso concreto, pode-se notar que o sistema “Cineon de Kodak”, um dos poucos sistemas disponíveis para a numeração da imagem em movimento, neces-sitaria de 33 grossos cassetes para estocar este filme, ao custo de 13.000 $ US pela fita magnética somente! Além disto, o sistema necessitaria de 110 horas para converter a imagem em movimento do formato analógico ao formato numérico. Isto se traduz por mais de uma hora de tratamento por minuto de filme. Não falamos ainda de custos de tratamento. E com tudo isso, seria necessário transplantar cassetes em dez ou vinte anos para evitar a perda de todo esse trabalho!

Como os suportes numéricos não são confiáveis para a conservação a longo prazo, enaltece-se às vezes a impressão sobre papéis do código informático codificado em algarismos 1 e 0, em razão das propriedades de conservação a longo praz do papel. Mais tarde um sistema operacional de reconhecimento ótico de caracteres lerá o código para reconstituir o fichário informático. Para a imagem em movimento, esta prática não será nada prática, pois um cálculo rápido nos dá os algarismos seguintes, baseados sobre um sistema que permite a resolução comandada de 320 milhões de pixels por imagem: a 24 imagens/segundo, serão necessários aproximada-mente 8 bilhões de pixels/segundo de filme 35mm. No ritmo de 6000 bits/página (quando se datilografa com entrelinha simples, calcula-se 3000), contaremos 5600 páginas (uma pilha de aproximadamente 5m) por cada segundo de filme, e portanto 180 m3 por minuto de filme, vale dizer, 16 km de espaço para estocar nosso filme de 90 minutos! Decididamente, não se poderá considerar a numeração das coleções de imagem em movimento antes de encontrar maneiras mais econômicas de estocar os fichários assim criados.

Considerando a preservação e a conservação dos arquivos eletrônicos, podemos nos voltar um pouco para as conclusões do grupo de trabalho sobre a preservação dos arquivos numéricos (Preserving digital information 1996, 37). Este grupo de trabalho conclui que a responsabilidade primeira para a informação numérica permanece com os criadores, os fornecedores e, eventualmente, os proprietários. Além disso, o grupo enaltece a criação de uma infra-estrutura muito profunda (deep infrastructure) capaz de supor-tar um sistema distribuído de dados. Na disposição de uma tal estrutura, criar-se-á um processo de certificação de organizações capazes de estocar, de migrar e abastecer o acesso às coleções numéricas. Estas organizações certificadas teriam o direito legal de intervir pela salvaguarda de documen-tos depositados alhures, em caso de perigo de destruição, seja por uma ameaça física à integridade dos documentos, seja por uma mudança de políticas de conservação em outro lugar, devido à privatização de um arquivo, por exemplo.

Obstáculos à automação

Nesta parte, resume-se brevemente alguns obstáculos atuais à auto-mação dos arquivos. Em nível das infra-estruturas, a banda frequentada terá necessidade de ser acrescida consideravelmente antes que se possa responder convenientemente às necessidades dos usuários cujo número não cessa de crescer. Devemos prever eventualmente o acesso universal à Internet e seus sucessores, como é o caso do correio à escala internacio-nal, ou ainda do telefone. Lembremos que no momento somente uma



ínfima parte da população global está em linha, e que mesmo nos países industrializados falamos apenas de dez ou quinze por cento da população.

A questão da “prisão ASCIL”, expressão de Mitchell Kapor para desig-nar o problema das línguas não inglesas que lutam para ostentar suas marcas diacríticas no meio informático, é extremamente importante no contexto das redes. A “consortium Unicode” trabalha há vários anos para desenvolver um código informático que dê conta de todas as línguas escri-tas, mas esse código toma 16 bits de memória para cada caracter compa-rado a 7 ou 8 para os dados codificados em ASCIL, e os produtores de sistemas operacionais não os adotam muito rapidamente. Todavia, com o desenvolvimento das soluções a baixo custo dos problemas de estocagem e de tratamento, este problema importante vai, sem dúvida, ser solucionado num futuro não muito distante. Um passo importante: a “World Wide Web Consortium” vem de anunciar (julho 1997) a publicação da primeira versão de trabalho da HTML 4, a qual adota como jogo de caracteres a “Unicode”.

Ao nível dos suportes físicos, o obstáculo principal é sua instabilidade. É necessário encontrar soluções neste nível para evitar que estejamos eternamente condenados a substituir a intervalos relativamente curtos a totalidade de arquivos que possuímos. No momento, não há nada além de tecnologias experimentais, mas é preciso crer que o problema será resolvi-do eventualmente. Passa-se sob silêncio os problemas de deterioração química e biológica.

Ao nível do endocage, assinalemos os problemas de integridade e au-tenticidade dos dados. Os arquivistas precisam ter confiança de que os documentos informáticos dos quais eles têm a guarda não podem ser alterados, e que o documento que eles oferecem aos usuários por consulta é o mesmo que eles receberam por arquivo.

Ao nível dos sistemas operacionais, tem-se a necessidade de desen-volver os sistemas melhor integrados às necessidades dos arquivistas e dos usuários, tanto ao nível das linhas diretas entre os sistemas de gestão e documentos quanto ao nível da interação pessoa-máquina. Visto desta última perspectiva, os sistemas operacionais disponíveis atualmente são bastante penosos, não recorrem senão de maneira muito primitiva aos aparelhos cognitivos dos usuários.

Como vimos, a conversão dos fichários permanece um problema im-portante por várias razões. Podemos assinalar particularmente as dificulda-des de conversão de fichários de ordem técnica e aqueles de ordem eco-nômica. Além disso, teríamos vantagem em considerar como inaceitável a prática atual de versar os dados nos sistemas de informação sem controle de qualidade, ao dizer que se fará correções mais tarde. Muito frequente-mente vimos que as condições econômicas não permitem essas correções. As pessoas que administram os orçamentos têm a impressão de que os trabalhos estão completos, e são os usuários que sofrem a utilização des-ses dados não verificados e não corrigidos. Como é o caso em qualquer ouro lugar, o controle de qualidade é importante no arquivamento de dados eletrônicos.

Terminando, analisaremos o problema considerável da pilha de fichá-rios necessária para a estocagem de imagens em movimento quando estas últimas são numerosas, os problemas arquivísticos associados à compre-ensão de imagens para melhor estocá-las, o trabalho considerável requeri-do para efetuar os trabalhos de conversão, os custos implicados nesse processo, e o problema ao nível da infra-estrutura incapaz de tratar conve-nientemente esses enormes fichários.

Soluções a longo prazo Apesar dos numerosos e importantes proble-mas associados atualmente aos arquivos automatizados, podemos ainda assim esperar ver melhoras consideráveis a curto, médio e longo prazo. A importância dos trabalhos em curso nos deixa crer que se verá o controle dos dados desde sua criação até sua disposição eventual, seja por elimina-ção, seja por sua instituição como arquivos permanentes. Nossos métodos, nossos processos, nossas práticas, nossas normas serão estabilzadas eventualmente. O turbilhão tecnológico no qual nos encontramos atualmen-te dará lugar aos métodos normalizados, sobre os quais trabalhamos atualmente.

No que concerne aos computadores, esses instrumentos de trabalho tão importantes à nossa vida, veremos bem eventualmente a chegada de computadores melhor “educados” para responder a nossas necessidades. Eles serão capazes de detectar um problema de funcionamento que expe-

rimentamos, por exemplo, e intervir de maneira interativa para nos apontar as soluções possíveis. Veremos disponíveis em linha de demonstrações vídeo para nos mostrar como executar tal função, como executar tal tarefa, efetuar tal manobra informática. Além disso, o desenvolvimento de tipos de memória viva e morta que não se apagam automaticamente ou que não se corrompem em função de uma falha de eletricidade nos permite assegurar nossos temores psicológicos face a nossas relações com esses instrumen-tos que têm uma importância tão grande em nossas vidas. Veremos even-tualmente a automatização de procedimentos de salvaguarda, de formação de usuários, de migração de dados e de outras funções arquivistas. Final-mente, com o tempo assistiremos sem dúvida ao desenvolvimento de suportes informáticos tão inabaláveis quanto o velho papel.

Terminando, será bom lembrar que nós nos encontramos atualmente no meio desse turbilhão tecnológico, que o papel que representamos neste momento é de uma grande importância histórica, pois é a presente geração de arquivistas que assegura a transição entre dois mundos tecnológicos fundamentalmente diferentes um do outro. É na gestão dessa transição que nós podemos tirar vantagem de nossas atividades para os próximos anos. Tradução de Andréa Araújo do Vale, Carla da Silva Miguelote e Rejane Moreira.

Tabela de temporalidade

Tabela de temporalidade é o instrumento com o qual se determina o prazo de permanência de um documento em um arquivo e sua destinação após este prazo, pois existem documentos que devem ser guardados por mais tempo como os relacionados às áreas contábil, fiscal, financeira e pessoal. Ela é muito utilizada pelos órgãos públicos, é importante frisar que a eliminação de documentos de arquivos, devem obedecer às normas do CONARQ, em destaque os documentos produzidos por todos os órgãos integrantes do poder público.

Segundo Wadson Faria (2006, p. 35), a tabela de temporalidade documental (TTD) é o instrumento de gestão arquivística que determina:

os prazos em que os documentos devem ser mantidos no arquivo corrente (setorial);

quando devem ser transferidos ao arquivo intermediário (central);

e por quanto tempo devem ali permanecer.

Além disso, a TTD estabelece critérios para a migração de suporte (microforma, digitalização etc.) e para a eliminação ou recolhimento dos documentos ao arquivo permanente.

Comissão permanente de avaliação de documentos

É necessário que cada organização faça a constituição legal de sua Comissão Permanente de Avaliação de Documentos. Dependendo do porte da mesma, poderá haver mais de uma Comissão. A comissão permanente de avaliação de documentos tem por finalidade assessorar à Divisão de Arquivo Geral nas ações e procedimentos referentes a avaliação documental, também orientar e realizar a análise, avaliação e seleção da produção documental produzida e acumulada, deve ser formada por representantes dos mais importantes setores da instituição.

Características

Tabela de temporalidade documental deve ser vista como um documento institucional e normativo, servindo de suporte para questões que se referem a períodos de permanência de documentos no arquivo da mesma. Os processos de arquivamento que não estejam orientados por uma TTD, necessitam frequentemente de novas reorganizações, pois o crescimento em volume passa a não ter limites, ser descontrolado e desordenado.

A equipe do arquivo terá que dedicar um tempo considerável para trabalhos de triagem frequentes, pois quanto mais ampla for a TTD, no que diz respeito a cobertura da massa documental produzida pela organização, maior será a eficácia da mesma no processo de arquivamento. A pessoa responsável pelo processo de arquivamento tem que ter um conhecimento básico sobre as ferramentas da TTD para que haja o melhor funcionamento do arquivo.



Vantagens

São inúmeras as vantagens da aplicação de uma TTD, como por exemplo, diminuição da ocupação do espaço físico, agilidade na recuperação da informação, definições de responsabilidade para com a gestão dos processos de arquivamento, diminuição com custos operacionais, controle geral da massa documental, eficácia sobre a gestão documental.

Dicas

As organizações devem levar em consideração algumas orientações práticas para efetivação das TTDs que são as seguintes: planejar com simplicidade sobre os mecanismos de execução, a participação de todos da organização para criação da Comissão Permanente de Avaliação de Documentos, obtenção de conhecimento sobre a estrutura funcional da organização, de seu objetivo, ou seja, das atividades meio e fim, conhecer a tipologia documental produzida ou recebida pela organização.

Arquivamento e ordenação de documentos de arquivo.

Os principais Sistemas ou Tipos de classificação utilizados em arquivos são:

Classificação Alfabética Classificação Numérica Classificação Alfa-numérica Classificação Cronológica Classificação Geográfica Classificação Ideológica Classificação Decimal Classificação Decimal Universal (CDU) Classificação Automática

Vejamos todas como é: Classificação Alfabética A classificação alfabética é o sistema de classificação mais conhecido,

o mais utilizado e o mais antigo de todos. Se à primeira vista nos dá a sensação de ser o mais simples de aplicar, essa simplicidade é aparente. Quando a documentação a ser classificada é pouco numerosa e se refere a pessoas físicas, são poucos os problemas que surgem. Contudo, se o volume da documentação for elevado surge o problema dos homônimos.

Da mesma forma quando a documentação diz respeito a denomina-ções de organismos ou empresas, frequentemente em forma de siglas, a sua classificação pode tornar-se complexa e de difícil resolução.

No sistema de classificação alfabético, os grupos principais são orde-nados pelas letras do alfabeto e dentro de cada grupo os documentos a serem classificados organizam-se segundo a ordem alfabética da palavra-chave, permitindo intercalar, continuadamente, novos documentos no lugar correspondente. É por isso considerado um sistema aberto.

A coincidência do primeiro apelido numa série de documentos obriga a tomar como recurso uma nova palavra-chave para servir de orientação na classificação de documentos. Este procedimento pode não resolver o problema e terá de se arranjar uma terceira palavra-chave para a sua resolução e assim sucessivamente. Os critérios assim aplicados para solucionar estes problemas são subjetivos e susceptíveis de serem esco-lhidos segundo o capricho do técnico que classifica no momento, e pode originar aplicações diferentes para um mesmo organismo.

Este problema só pode ser ultrapassado com a elaboração e aplicação de normas que regulam as classificações, como já acontece em alguns países, por exemplo na França. Independentemente das normas a serem aplicadas, há um determinado número de regras que se utilizam generica-mente e que permitem, à partida, encontrar a palavra-chave do documento a ser classificado para, posteriormente, ser ordenado por ordem alfabética.

Antes de proceder a explanação destas regras, convém referir, que qualquer denominação é susceptível de decomposição em várias palavras-chaves. Por exemplo, o nome Francisco Manuel Costa pode descompor-se em três palavras-chave: a primeira, Francisco; a segunda, Manuel; e a terceira, Costa. Isto quer dizer, que qualquer uma das partes do nome de uma pessoa ou organização é susceptível de ser escolhida como palavra-chave e pode ser ordenado alfabeticamente.

É muito importante a existência de regras, normas e procedimentos a serem adoptados para que os critérios a aplicar nas organizações sejam uniformes. As regras que se encontram nesta hiperligação são básicas e podem ser adaptadas a qualquer organização ou serviço de forma a pro-porcionar critérios uniformes

Classificação Numérica A classificação numérica utiliza a sequência natural dos números intei-

ros para ordenar os elementos de um conjunto de documentos. Este siste-ma de classificação é utilizado em conjunto com outros sistemas, normal-mente, com o sistema alfabético, para que se possam arquivar ou recuperar os documentos. Está combinação pode ser traduzida em ficheiros remissi-vos, ordenados alfabeticamente, ou mediante a utilização de meios infor-máticos que permitirão a localização os documentos para posterior utiliza-ção.

Este sistema tem como vantagens principais: o fato de permitir a classi-ficação de um modo indefinido e sem interrupções; possibilita a detecção imediata da falta de um processo ou documento pela ausência do número sequencial correspondente, já que se torna mais fácil ler números do que letras e permite uma arrumação dos documentos ou processos de forma rápida e expedita.

O principal inconveniente é o fato de se tornar muito difícil a localização de um documento ou processo quando se lança erradamente um número.

Classificação Alfa-numérica A classificação alfa-numérica resulta da combinação dos sistemas de

classificação alfabética e numérica. Baseia-se, na atribuição de um número ou conjuntos de números a uma determinada classe alfabética para poste-rior arquivamento e localização.

Este sistema misto permite diminuir substancialmente o risco de erro no arquivamento dos documentos e processos, já que estes são localiza-dos pelo número atribuído a classe, procurando-se a seguir, na sequência alfabética. A probabilidade de erro fica assim restringida ao espaço com-preendido pela classe.

Exemplo: O nº 1 corresponde à classe compreendida entre: Aa – Al O nº 2 corresponde à classe compreendida entre: Am – Az O nº 3 corresponde à classe compreendida entre: Ba – Bl O nº 4 corresponde à classe compreendida entre: Bm – Bz O nº 5 corresponde à classe compreendida entre: Ca – Cl O nº 6 corresponde à classe compreendida entre: Cm – Cz

E assim sucessivamente… Se quisermos localizar um processo referente a Costa, José Gonçal-

ves, temos de o procurar no nº 6 (Cm – Cz) e dentro desta classe encontra-se arquivado por ordem alfabética.

Classificação Cronológica

A classificação cronológica tem por base a possibilidade em agrupar determinado número de documentos de acordo com as divisões naturais do tempo: anos, meses, semanas, dias e horas. Este sistema, como se pode observar, é muito semelhante ao sistema numérico simples e utiliza-se, muitas das vezes, em combinação com outros sistemas classificativos, sobretudo, o alfabético.

A localização de um documento classificado cronologicamente requer um conhecimento perfeito da data exata (ano, mês ou dia) sem a qual não será possível localiza-lo. Este tipo de classificação não oferece especiais dificuldades quando se procede a incorporação de novos documentos. Quando se pretende localizar e recuperar os documentos é necessário elaborar fichas remissivas alfabéticas, por exemplo de assuntos, que possi-bilitam a indicação da data do documento.

As conservatórias do Registro Civil, por exemplo, são serviços onde a ordenação e pesquisa de documentos é elaborada mediante recurso às datas de nascimento, casamento, morte e de outros assuntos. Este tipo de classificação é aplicado em arquivos de documentos de origem contabilísti-ca: faturas, pagamentos de contribuições, ordenados e outros assuntos relacionados com esta e em Arquivos Históricos e Etnográficos, uma vez que proporciona a ligação do passado ao presente e nos mostrando-nos a evolução das instituições ao longo da história.

Classificação Geográfica



Este sistema utiliza um método idêntico ao cronológico com a diferença de que os documentos são classificados e agrupados com base nas divi-sões geográficas/administrativas do globo: países, regiões, províncias, distritos, conselhos, cidades, vilas, aldeias, bairros, freguesias, ruas e outros critérios geográficos e de localização.

Este sistema é combinado com outros sistemas classificativos, como por exemplo; o alfabético, o numérico ou o decimal, com vista a um melhor acondicionamento e localização dos documentos e a sua informação.

O sistema de classificação geográfica resulta do fato de haver necessi-dade de localizar fatos ou pessoas num espaço geográfico determinado, como por exemplo; as coleções ou séries filatélicas que normalmente são agrupadas por localidades, países, regiões e outros critérios relacionados com estes. É muito utilizado em museus etnográficos e de arte popular.

Classificação Ideológica A classificação ideológica, também designada como ideográfica, metó-

dica ou analítica baseia-se, fundamentalmente, na divisão de assuntos, ideias, conceitos e outras divisões, sendo os documentos referentes a um mesmo assunto ou objeto de conhecimento, ordenados segundo um con-ceito chave ou ideia de agrupamento, colocando-se a seguir, de forma alfabética.

Este sistema parte da análise de um assunto e divide-o em grupos e sub-grupos com características cada vez mais particulares e restritas exigindo um certo controlo e disciplina devido à grande variedade de pala-vras com significados análogo.

Para aplicar este sistema é necessário elaborar um instrumento de tra-balho que sirva de orientação para a classificação de assuntos nos arqui-vos e que se designa normalmente por classificador ou listagem por assun-tos. O classificador deve ser elaborado respeitando um determinado núme-ro de regras, tais como, evitar as abstrações (por abrangerem matérias demasiado vastas) e afastar a utilização de palavras com significados análogos, colocando-se na lista uma remissiva para a palavra-chave que está a ser utilizada.

Para que o nosso trabalho fique completo deve-se submeter a listagem a uma cuidadosa avaliação pelos utentes do arquivo, de forma a poder introduzir os melhoramentos necessário que permitam a recuperação dos documentos arquivados Este instrumento deve ser periodicamente revisto e atualizado, e deve refletir a estrutura interna do organismo.

As principais vantagens atribuídas a este sistema classificativo resul-tam do fato de se poder ter uma visão global dos assuntos que são aborda-dos na documentação, permitir o agrupamento dos documentos de acordo com o seu conteúdo, ser extensível até ao infinito e de ser altamente flexí-vel.

A técnica que se costuma aplicar na divisão dos assuntos é a seguinte: Divisão do assunto em capítulos Divisão de cada capítulo em famílias Divisão de cada família em grupos, representando assuntos especia-

lizados Divisão eventual de cada grupo em sub-grupos, indicando uma divi-

são particular Classificação Decimal O sistema de classificação decimal pode ser considerado um critério

classificativo resultante da combinação da classificação numérica com a ideológica.

Este método classificativo foi idealizado pelo bibliotecário norte-americano Mevil Dewey que a definia, na essência, como uma classificação de assuntos relacionados a um índice relativo. Não só foi criada para a arrumação dos livros nas prateleiras mas também para indicações nos catálogos, recortes notas, manuscritos e de um modo geral, todo material literário de qualquer espécie. Foi aplicado pela primeira vez a partir de 1851, na biblioteca de Amhrest College de Massachussets, nos Estado Unidos da América e com bons resultados.

A classificação decimal consiste, essencialmente, na divisão dos as-suntos ou matérias em 10 grupos de primeira ordem ou categoria (0 a 9) que por sua vez se podem subdividir em grupos de segunda ordem e assim sucessivamente. Assim, por exemplo, ao grupo de primeira categoria ou principal é atribuída a seguinte numeração:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sendo as divisões de segunda categoria e derivadas do grupo 5 as se-guintes:

50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 Ainda se pode subdividir o grupo de segunda categoria o nº 55 noutro

de terceira categoria:

550 551 552 553 554 555 556 557 558 559 Com este sistema pretendia-se abranger a totalidade dos assuntos ou

matérias que iriam ser objeto de classificação, baseando-se no principio de que a formação dos números decimais é ilimitada e entre dois números decimais, consecutivos da mesma ordem, podem intercalar-se outros dez da ordem imediatamente inferior.

Exemplo: 51. Expediente e arquivo

510. Expediente e arquivo em geral

511. Arquivo 512. Selecção documental

513. Reprografia

514. Entrada e saída de correspondência

5140. Entrada de correspondência 5141. Saída de correspondência

515. Serviços auxiliares

5150. Serviços auxiliares em geral

5151. Transportes pelas cantinas 516. Telefone

517. Viaturas

Apesar deste sistema de classificação ter imensos simpatizantes devi-do à sua aparente simplicidade acontece, porém, que enferma de alguns inconvenientes, entre os quais, a rigidez que impõe na divisão dos vários ramos do conhecimento humano; é um sistema relativamente moroso, quer na sua construção, quer na sua aplicação à organização espacial do arqui-vo e posterior localização, exigindo pessoal especializado.

Classificação Decimal Universal (CDU) A classificação Decimal Universal (CDU) é um esquema de classifica-

ção uniformizado e normalizado, amplamente usado nacional e internacio-nalmente, que visa cobrir e organizar a totalidade do conhecimento huma-no.

Henri Lafontaine e Paul Otlet publicaram, em 1905, a primeira edição do que viria a ser a Classificação Decimal Universal. Esta primeira edição do Manuel du Repertoire Bibliografique Universal é um desenvolvimento do esquema base utilizado por Dewey que distribui a totalidade do conheci-mento em dez grandes classes, que por sua vez, são divididas em dez subclasses que se dividem em dez grupos. Cada conceito é traduzido por uma notação numérica ou alfanumérica por exemplo, ao conceito geral de educação corresponde a notação numérica 37.

A CDU baseia-se em três princípios fundamentais os quais são: Classificação: por ser uma classificação no sentido restrito da pala-

vra agrupa ideias nos seus aspectos concordantes. Universalidade: inclui cada um dos ramos do conhecimento huma-

no, encarando-os sob os vários aspectos. Decimalidade: a totalidade do conhecimento humano é dividida em

dez classes, cada uma das quais, por sua vez, se subdivide de novo de-cimalmente, pela adição de cifras decimais. Este sistema é mais utilizado em bibliotecas e serviços de documenta-

ção para a elaboração de ficheiros por assuntos ou matérias e posterior catalogação e arrumação do material bibliográfico. Em Portugal, o uso deste sistema de classificação é generalizado, tanto nas Bibliotecas Uni-versitárias, como nas Bibliotecas Públicas e Escolares.

A CDU tem vindo a ser continuamente ampliada e modificada para fa-zer face ao surgimento de novos conceitos e conhecimentos do saber humano, principalmente, na área da ciência e tecnologia.

A CDU é composta por: Uma tabela principal de matérias, que enumera hierarquicamente o

conhecimento, nas referidas 10 classes. As divisões principais são: 0 Generalidades 1 Filosofia. Psicologia



2 Religião. Teologia 3 Ciências Sociais 4 Classe actualmente não usada 5 Ciências Exactas. Ciências naturais 6 Ciências Aplicadas. Medicina. Tecnologia 7 Arte. Arquitectura. Recreação e Desporto 8 Linguística. Língua. Literatura 9 Geografia. Biografia. História

Cada classe principal subdivide-se decimalmente em subclasses que por sua vez também se subdividem em áreas cada vez mais especializa-das.

As tabelas auxiliares, que representam não assuntos, mas formas de os especificar (por lugar, tempo, forma, língua, etc.), flexibilizando muito mais a representação dos conceitos.

Um índice, lista alfabética de conceitos. A cada conceito correspon-de uma notação que serve de guia na consulta da tabela principal, para mais fácil e rapidamente se localizar a notação adequada ao assunto que se pretende pesquisar. Uma das principais vantagens desta classificação reside na sua dimen-

são universal e internacional, dada a sua independência face a todas as expressões idiomáticas, o que facilita enormemente a pesquisa e a troca de informação ao nível internacional.

No seguimento do exemplo anterior, tal significa que a notação 37 e o conceito que lhe está associado, é igual em todas as bibliotecas do mundo que adaptem este sistema de classificação.

O seu grande inconveniente resulta da sua aplicação que exige pesso-al altamente especializado dado que é um grande risco classificar matérias diferentes com o mesmo número.

Classificação Automática As operações de classificação podem ser objeto de uma automatização

em moldes parciais, já que a inteligência humana continua a ser indispen-sável para selecionar o assunto principal e determinar as informações secundárias. Atualmente a sua aplicação é feita a título experimental em algumas bibliotecas.

A classificação automática assenta no seguinte princípio geral: ao ca-racterizar diversos objetos de uma coleção organizando-os por séries de atributos (data, forma, língua, domínio, e outros), é possível comparar, agrupando, de dois em dois e contar para cada par o número de atributos comuns. O resultado conduz à colocação em conjunto dos objetos que possuem características frequentes, constituindo classes não à priori mas sim à posteriori.

O interesse que desperta a classificação automática situa-se ao nível da pesquisa documental. Ela permanece sem utilidade em organizações que já possuem a classificação física das obras, sendo incapaz de recriar automaticamente um esquema classificatório. A concepção e desenvolvi-mento de uma linguagem classificatória e a sua aplicação a um determina-do fundo documental são de competência exclusiva do domínio do homem.

A Associação Internacional para a Classificação situada na Alemanha publica sob o patrocínio da FID (Federação Internacional de Documenta-ção, a revista International Classification onde se apresentam estudos sobre a teoria dos conceitos, a terminologia sistemática e a organização do saber. Estas organizações e outras interessam-se pelos métodos matemá-ticos aplicáveis neste domínio. Esta matéria foi retirada do site de Joaquim Ribeiro

Arquivística – visão geral


A origem da arquivística não é conhecida. No entanto, as duas primeiras obras sobre o assunto, de que se tem conhecimento, foram dois manuais de autoria do nobre alemão Jacob von Ramingen. Esses antecessores da ciência arquivística foram impressos em 1571, sob o título "Von der Registratur" ("O Registrador"), e provavelmente foram escritos durante a primeira metade do século XVI, por isto Ramingen pode ser considerado o "pai" (antecessor) desta disciplina, e seus manuais podem ser considerados os responsáveis pelo surgimento de uma tradição arquivística que continuou a existir na Alemanha durante pelo menos mais dois séculos. Em 2010, os manuais de Ramingen foram traduzidos do alemão para o inglês por JBLD Strömberg.

Conceitos fundamentais

Arquivologia ou Arquivística

Ciência e disciplina que objetiva gerenciar todas as informações que possam ser registradas em documentos de arquivos. Para tanto, utiliza-se de princípios, normas, técnicas e procedimentos diversos, que são aplicados nos processos de composição, coleta, análise, identificação, organização, processamento, desenvolvimento, utilização, publicação, fornecimento, circulação, armazenamento e recuperação de informações.

Com suas bases modernas fundamentadas na Revolução Francesa, a arquivologia gere a informação que tem por objetivo tornar-se evidência ou prova de que algum evento ocorreu. Também a este campo do conhecimento cabe estudar a informação ligada a processos de trabalho. Ainda hoje há aqueles que confundem as funções e práticas de bibliotecas,museus e arquivos, visto que essas três instituições se ocupam da guarda, conservação e processamento de documentos para uso futuro ou corrente. No entanto, a natureza do documento e a finalidade de cada instituição difere e caracteriza cada uma delas, distintamente. Essas três entidades que se ocupam da guarda de documentos podem ser chamadas de órgãos de documentação.

Arquivo

O termo arquivo pode se referir tanto a um conjunto de documentos quanto à instituição que o armazena.

Documento

Unidade de registro de informações (ideias e fatos), qualquer que seja o suporte ou formato utilizado . É suscetível de consultas, pesquisas ou estudos, e também pode ser utilizado como evidência ou prova, neste caso servindo para, respectivamente, evidenciar ou comprovar a ocorrência ou existência de fatos, fenômenos, formas de vida e pensamentos do homem, em uma determinada época ou lugar.

Documentação

É o conjunto dos documentos que tratam de determinado assunto ou elucidam certos fatos, servindo para evidenciá-los ou comprová-los. Alternativamente, também pode se referir à disciplina que trata das atividades de manipulação das informações contidas nos documentos, para posteriormente disponibilizá-las aos usuários.

Formato

É a união de todas as características de um documento: suas características físicas, as técnicas de registro que foram utilizadas nele, a estrutura da informação nele registrada, e seu conteúdo informativo .

Fundo

Nome dado ao conjunto de documentos que possuem todos a mesma proveniência. O mesmo que arquivo.

Suporte

É o material no qual as informações são registradas.

Plano de classificação documental

O objetivo primordial de uma eficaz estruturação dos arquivos consiste na criação de condições para a recuperação da informação de forma rápida, segura e eficaz. Por esta razão, no início de funcionamento de um arquivo deve-se estabelecer o plano de classificação documental ou plano do arquivo, que consiste em:

Elaboração de fórmulas e padrões homogêneos para o registro dos atos administrativo independentemente do suporte.

Atribuição de códigos de classificação.

Definição da temporalidade dos documentos.

Padronização da tipologia documental.

Garantia de acesso aos administradores e ao usuário do serviço público.

Para iniciar o objetivo de garantir agilidade no acesso às informações e a meta de aumentar a transparência e a qualidade no serviço público, é



necessário priorizar a aplicação de instrumentos arquivísticos fundamentados em princípios de classificação que recuperem o contexto no qual os documentos foram produzidos, recebidos e acumulados, associados à avaliação documental, controle e acompanhamento da produção, tramitação, arquivamento e destinação final de documentos.

Preservação, conservação e restauração de documentos

A Conservação tem por objetivo a adoção de um plano para a desaceleração do processo de degradação. É importante diferenciá-la da Restauração e da Preservação; a primeira trata das medidas que visam a estabilizar os danos através da recuperação dos documentos deteriorados; já a Preservação tem uma dimensão mais abrangente, já que conjugam iniciativas administrativas, políticas e sociais de proteção das possíveis deteriorações que comprometem a inteireza e a existência dos documentos e, consequentemente, das informações neles contidas, muitas vezes portadoras da história e da memória de um indivíduo, de uma instituição, localidade, comunidade, país, etc. As instituições que serão aqui abordadas – arquivos, bibliotecas e museus – necessitam de planejamento para que os materiais ali presentes possam ser preservados. As práticas de conservação, restauração e preservação, na arquivística, corresponde com as atividades finalísticas da instituição, mas são importantes para que suas informações se mantenham íntegras. É importante salientar que tais organizações, atualmente, têm a mesma função, que é disponibilizar os documentos e informações sob sua guarda; elas possuem um mesmo passado, pois durante algum tempo as definições sobre arquivo, biblioteca e museu coadunavam, já que a finalidade, a forma física dos documentos e os objetivos eram os mesmos. O que há de distinção entre elas é que os arquivos atendem a ordenação documental de uma pessoa física ou jurídica; a biblioteca mantém seus livros impressos para a consulta do público; e o museu disponibiliza peças e objetos para a apreciação do público. Com isso, para que se mantenha a memória social contida nos materiais que se encontram nesses estabelecimentos é fundamental que iniciativas que interfiram diretamente no processo de deterioração sejam colocadas em prática, pois desta forma as informações contidas nos suportes serão mantidas para as futuras gerações. No entanto não deve ser esquecida a influencia dos pesquisadores na manutenção das informações presentes em instituições que disponibilizam o acesso a seu acervo.

A importância da conservação reside no fato de que os documentos constituem-se num registro cultural de uma determinada época e lugar, que podem ser significativos tanto para pequenos grupos quanto para toda a humanidade. Conservar é manter vivo, de alguma forma, um patrimônio, uma memória.

Conservar vs. Restaurar

Por várias vezes, o restauro do documento é parte crucial para o processo de conservação do mesmo. No entanto, é necessário ter em mente que:

O objeto original é importante;

As marcas que ele carrega podem ser de importância histórica;

Certifique-se que sua interferência seja mínima;

Qualquer alteração no objeto original deve ser facilmente reconhecível futuramente e reversível, caso seja necessário, sem dano ao objeto original.

Fatores de deterioração

É comum encontrarmos acervos em péssimo estado de conservação e como reflexo dessa realidade, podemos perceber uma alta incidência de documentos deteriorados. A informação pode estar contida em diversos suportes e estes provem de naturezas distintas (orgânica – animal ou vegetal - e sintética) e, portanto, reagem com o meio de maneiras diferentes, em termos de deterioração.

São intrínsecos os fatores de deterioração que advêm do material que compõe o próprio suporte. Geralmente, são de natureza química. Ex.: acidez do papel, devido à presença da lignina e a química adicionada às fibras para branqueamento; película cinematográfica que contem nitrocelulose, suscetível a autoingnição; película cinematográfica de

acetato, que quando em decomposição, por hidrólise, gera o ácido acético - vinagre, etc.

São extrínsecos os fatores de deterioração que não provém do suporte, mas sim, do meio externo a ele. Podem ser de natureza física (luminosidade, temperatura, umidade), química (poluição ambiental e poeira), biológica (microorganismos – fungos; insetos: barata, cupim, traça, broca; roedores e o próprio homem) e mecânica (manuseio incorreto, desastres).

As práticas de conservação de documentos arquivísticos

Documentos de arquivo se caracterizam por terem sido produzidos e/ou recebidos por instituições ou por pessoa física que, no desenvolvimento de suas atividades, constituem provas ou informações; são de caráter orgânico e refletem os atos estabelecidos durante as funções exercidas. O documento de arquivo, para ser preservado, “depende dos procedimentos adotados em sua produção, tramitação, acondicionamento e armazenamento físico”, tal como consta na p. 6 das Recomendações para a Produção e Armazenamento de Documentos de Arquivo, elaborado pelo Conselho Nacional de Arquivos. Dessa forma, a vida útil do documento é ampliada e as informações nele contidas são protegidas de possíveis danos.

A conservação de documentos arquivísticos segue algumas etapas:

Higienização: é considerada a primeira delas. Antes, contudo, deve ser feito um levantamento de quais materiais poderão ser utilizados para que a limpeza possa ser efetuada sem causar danos ao material. Esta etapa visa a limpar e a remover as sujidades encontradas em um suporte documental. Ela pode ser mecânica, com a utilização de pincéis, flanelas, aspirador de pó, bisturi, pinça, espátula, cotonetes, borracha de vinil, luvas, máscaras, papel mata-borrão, pesos, cola metilcelulose, etc. Já a limpeza química tem por finalidade a remoção de colas, etiquetas, fitas adesivas, grampos, clipes; aqui são utilizados solventes, que devem ser manipulados cuidadosamente. Se o suporte estiver frágil essa etapa não poderá se realizar, pois o documento pode vir a se fragmentar;

Estabilização: nessa etapa, os furos, rasgos e partes que estão faltando são tratados, visando a cessar a ação de deterioração; no entanto, isso deve ser feito mediante análise do melhor procedimento a ser empregado;

Acondicionamento: aqui se avalia em que lugar e de que forma os documentos tratados devem ser mantidos. Deve-se analisar quais invólucros devem ser utilizados para cada tipo de natureza documental; as caixas, pastas e envelopes devem ter o formato que se adeque ao documento ali armazenado. Já o mobiliário (em geral, arquivos, estantes e armários) deve servir para facilitar o acesso ao documento ao mesmo tempo em que se adequa ao suporte e ao formato. O invólucro, juntamente com o mobiliário, deve garantir proteção contra possíveis danos;

Área de armazenamento: o ambiente onde ficarão guardados os documentos arquivísticos deve ser climatizado. É imprescindível o controle de umidade relativa e da temperatura. Aconselha-se a utilização de acabamento inerte, sem a utilização de madeiras que oscilam conforme a temperatura e ainda podem liberar gases que prejudicam os documentos. Deve-se ter atenção para o isolamento de portas e janelas. Para a iluminação, lâmpadas com baixa incidência de raios ultravioleta (UV);

Plano de Emergência: as instituições devem contar com este plano para salvaguardar o local de armazenamento; deve direcionar-se para a prevenção contra possíveis riscos e “para o salvamento de acervos em situações de calamidade com fogo, água, insetos, roubo e vandalismo” (Conarq, 2005, p. 16);

Manuseio e deslocamento dos documentos: o manuseio, tanto daqueles que estão tratando do acervo quanto dos usuários, deve ser feito, preferencialmente, com a utilização de luvas e máscaras; esses cuidados protegem a saúde de quem os manipula, além de proteger os documentos. O transporte de documentos entre seções deve ser feio por carrinhos, evitando que os documentos caiam no trajeto e assegurando sua integridade.



A importância da preservação e conservação em outras áreas do conhecimento

O pesquisador e a conservação

O artigo 19º da Declaração Universal dos Direitos do Homem de 1948 adotado pela Assembleia das Nações Unidas afirmou que toda pessoa tem direito de “receber e transmitir informações e ideias”, sendo assim, o acesso às informações contidas nos documentos de arquivo é reconhecido como um direito universal de toda sociedade. Sendo os arquivos patrimônio nacional, guardiões da memória institucional e coletiva, é necessário que todos que o utilizem participem de maneira ativa na sua conservação. A guarda e a conservação dos documentos não são fins em si mesmos, só fazem sentido se houver livre acesso ao acervo, um direito legal e legítimo do cidadão.

Os documentos estão submetidos a diversos tipos de agente de degradação, dentre estes agentes está o homem que é capaz dos maiores atos de vandalismo, intencionais ou por desconhecimento. O principal fator de deterioração relacionado ao homem é o manuseio inadequado, os pesquisadores devem ser orientandos quanto à forma mais adequada de seu manuseio, para isso uma série de medidas deve ser de conhecimento e adotadas pelo pesquisador no momento de sua pesquisa:

• Não umedecer as páginas do livro com saliva, seja no momento de transição das páginas ou no ato de falar em cima dos documentos; • Manter as mãos sempre limpas; • No caso de livros, não retirar da estante puxando-os pela borda superior; • Não comer enquanto consulta documentos no arquivo, pois evita deixar cair restos alimentares, o que contribui para a não proliferação de bichos no ambiente;

Não se apoiar com os cotovelos no documento;

Não rasgar as páginas;

Não fazer anotações no suporte;

Não tocar os documentos com mãos suadas;

Não dobrar os documentos;

Não colar clips, grampos, presilhas metálicas e fitas adesivas;

Não tirar fotos usando o flash; e etc.

Todas essas ações provocam danos irreversíveis no suporte, comprometendo toda a informação. Na época atual, existe uma maior conscientização das responsabilidades individuais e sociais, por isso o movimento que se estabelece entre o uso e a preservação de bens patrimoniais se torna possível, posto que tanto o arquivo quanto o pesquisador buscam o exercício da cidadania, auxiliando-se mutuamente na conservação e preservação do acervo documental, não permitindo que se perca o registro das trajetórias, dos desafios, dos símbolos, imagens e representações que permearam a construção social de sua comunidade.

O bibliotecário e a conservação

Gostaria de começar esse texto salientando a importância da conservação, preservação e restauração de documentos para os profissionais da informação. Sabemos que sem um trato correto e adequado aos suportes em que se encontram as informações seria inviável pesquisar, fazer história, construir o conhecimento de forma sólida. Existem diversos manuais que auxiliam os profissionais da informação a conservar e preservar acervos, documentos etc., mas não será meu foco neste texto. Para saber um pouco mais sobre esse assunto recomento a leitura de alguns autores como Cassares (2000), Beck (1991). Quero tratar especificamente da importância da preservação e conservação de documentos no âmbito da biblioteconomia, ou mesmo para os bibliotecários. Quando falamos de preservação e conservação de documentos, por um instante, talvez, venha à nossa mente a imagem do arquivista ou até mesmo de uma equipe de um setor de conservação e restauração de documentos dentro de algum órgão público.

Esquecemos muitas vezes que esse é um assunto importantíssimo e que diz respeito a todos os profissionais da informação: arquivistas, museólogos, bibliotecários, informáticos.

Mais especificamente tratando sobre o profissional da biblioteconomia vou dar uma definição bastante simplista da profissão de bibliotecário.

Segundo a enciclopédia online Wikipédia o bibliotecário é: “Um profissional liberal (bacharel, mestre ou doutor) que trata a informação e a torna acessível ao usuário final, independente do suporte informacional. Ele trabalha em bibliotecas centros de documentação e pode gerir redes e sistemas de informação além de gerir recursos informacionais e trabalhar com tecnologia de ponta.”

Ora, se o bibliotecário trata a informação e a torna acessível ao usuário final seria interessante que este profissional também busque compreender, minimamente, os aspectos pelos quais levam um acervo, por exemplo, a se deteriorar. É uma questão ética fazer com que todos tenham acesso à informação. Prevenir a deterioração do suporte no qual encontra-se a informação é condição necessária para que todos tenham acesso à ela.

Por isso, é função ética não só do arquivista, mas de todos os profissionais da informação fazer com que haja uma boa conservação e prevenção da informação. Não importa se em bibliotecas, museus, teatros, na rua. Todos devem zelar pela conservação e preservação da informação.

O ponto de vista que quero defender neste texto é a de que o bibliotecário deve assumir uma posição de gestor da informação, ou seja, deve assumir uma postura de um profissional bem informado e que tenha noções mínimas acerca dos riscos que pode vir a enfrentar. Gerir a informação não significa dominar tudo e todos os procedimentos de conservação, preservação e restauração de documentos, mas sim entender um pouco mais a fundo as causas, efeitos e danos que podem ocorrer caso este profissional não entenda alguns aspectos essenciais, neste caso sobre a conservação e preservação de documentos.

Com uma visão de gestão o bibliotecário saberá, por exemplo, caso enfrente alguma adversidade, quem chamar para resolver um problema. Saberá treinar e orientar seus funcionários a não cometer deslizes que podem acarretar problemas para a conservação do acervo.

Creio que essa visão de gestão acerca da conservação e preservação de documentos tem faltado ao bibliotecário. Este tem encarado seu trabalho apenas com um agente que prepara a informação para ser utilizada pelo usuário final, não se importando com os aspectos de preservação e conservação.

É preciso entender que deve haver um trabalho em conjunto com os colegas arquivistas. Os bibliotecários devem lutar juntos pela preservação e conservação dos documentos. Afinal, trabalhando em conjunto tudo flui melhor.

O museólogo e a conservação

Segundo a definição aprovada em 6 de julho de 2001, pela 20ª Assembleia Geral em Barcelona, Espanha, museu é uma “Instituição permanente, sem fins lucrativos, a serviço da sociedade e do seu desenvolvimento, aberta ao público e que adquire, conserva, investiga, difunde e expõe os testemunhos materiais do homem e de seu entorno, para educação e deleite da sociedade”. O museu é, portanto, uma instituição de cunho social, a fim de proporcionar ao público o acesso à informação.

O museólogo, profissional regulamentado e capacitado para o trabalho em espaços museais, como define a lei nº 7.287 de 18 de dezembro de 1984 , deve, no exercício de sua função, “coletar, conservar, preservar e divulgar o acervo museológico”. Logo, para que a função do museu enquanto comunicador e o museólogo como mediador da informação sejam cumpridas, de fato, a conservação e preservação do acervo é de suma importância.

É por meio do objeto museal - frequentemente um objeto físico, podendo sua constituição ser dos mais variados materiais – que o museólogo irá dar voz ao discurso. É por meio dele, também, que se desenvolve pesquisas de caráter histórico, social e afins. E este objeto, não estando em condições adequadas de conservação, pode ficar mudo.

Deste modo pode-se dizer que é essencial para o museólogo, salvaguardista do bem material e imaterial, a constante preocupação em manter as peças de seu acervo, independentemente de sua composição física, integras para que assim a posteridade também possa usufruir de capacidade comunicacional.



O historiador e a conservação

A importância da preservação de nossa memória, composta pelos inúmeros documentos acumulados com o tempo é primordial e deveria ser de consciência de todos. Mas infelizmente não o é. Principalmente pela dificuldade da prática dessa seleção: qual o “valor histórico” de um documento? - este processo é tão essencial quanto difícil e problemático. O reconhecimento de que os arquivos são elementos do patrimônio cultural das nações estimulam a reflexão sobre o papel do historiador e dos arquivistas sobre os arquivos como espaço para o exercício da interdisciplinaridade.

Primeiro devemos quebrar o antigo conceito de “valor histórico”, aqui não se subentende uma ordem hierárquica de fatos ou personagens. Por isso torna-se difícil essa seleção, pois devemos pensar naquilo que será útil para os historiadores e pesquisadores futuros ao explorarem por inteiro, do macro ao micro, nossa sociedade. E tais parâmetros variam de acordo com a historiografia vigente.

Um historiador que estuda o período da Antiguidade se vê tateando no escuro pela escassez de documentos materiais ou escritos. Agora, no contemporâneo, a situação é inversa, estamos inundados por informações dinâmicas e extremamente voláteis. Além do mais, com o invento da World Wide Web, parece que retrocedemos àquela voz coletiva dos aedos da Grécia histórica. Onde a informação não tem dono e é passível de constantes alterações o que desvaloriza sua credibilidade.

As perspectivas da pesquisa histórica se ampliaram ao longo do tempo, introduzindo novas abordagens, temporalidades e sujeitos, antes confinados as salas de pesquisas, os historiadores que pouco questionavam o processo de formação dos acervos permanentes dos arquivos passaram a ter papel ativo na produção, organização e conservação dos acervos e refletir sobre o acesso a essas informações. A ampliação do que passou a ser considerado “documento” pelo historiador, obrigou-o a refletir sobre suas fontes e convidou-o a reconstruir o diálogo com as disciplinas da Ciência da Informação, especialmente com a Arquivologia, a Museologia e a Informática.

O papel do historiador é de imensa prioridade para a conservação de nossa memória e, no entanto vemos poucos exemplos desse intercâmbio. A necessidade de preservação dos arquivos enquanto elemento para o desenvolvimento da cultura e identidade nacionais foi resultado de um longo processo, no qual interagiram não apenas o Estado e a sociedade civil, mas também os historiadores e arquivistas, este diálogo precisa continuar, a conservação é resultante da força de todos os profissionais que dependem do arquivo para a realização de seu trabalho.

A profissão de arquivista

O arquivista é um profissional de nível superior, com formação em arquivologia ou experiência reconhecida pelo Estado . Ele pode trabalhar em instituições públicas ou privadas, centros de documentação, arquivos privados ou públicos, instituições culturais etc. É o responsável pelo gerenciamento da informação, gestão documental, conservação, preservação e disseminação da informação contida nos documentos. Também tem por função a preservação do patrimônio documental de um pessoa (física ou jurídica), institução e, em última instância, da sociedade como um todo. Ocupa-se, ainda, da recuperação da informação e da elaboração de instrumentos de pesquisa, observando as três idades dos arquivos: corrente, intermediária e permanente.

O arquivista atua desenvolvendo planejamentos, estudos e técnicas de organização sistemática e conservação de arquivos, na elaboração de projetos e na implantação de instituições e sistemas arquivísticos, no gerenciamento da informação e na programação e organização de atividades culturais que envolvam informação documental produzida pelos arquivos públicos e privados. Uma grande dificuldade é que muitas organizações não se preocupam com seus arquivos, desconhecendo ou desqualificando o trabalho deste profissional, delegando a outros profissionais as atividades específicas do arquivista. Isto provoca problemas quanto à qualidade do serviço e de tudo o que, direta ou indiretamente, depende dela.

O arquivista é um profissional muito importante dentro das organizações públicas ou privadas no mundo atual. Tal importância se deve

ao seu papel de gestor informacional, ou seja, está ligado diretamente à gestão do capital mais importante das organizações: a informação.

Diante da necessidade de se desenvolver os processos de trabalho dentro das organizações e de constante aperfeiçoamento do fluxo de documentos gerados no desempenho de suas atividades, o papel do arquivista mudou de um simples organizador, que atuava focando a organização do documento produzido (sem ter como foco central o usuário desta informação), para um gestor que tem o papel de melhorar o fluxo dos processos dentro da instituição, organizar documentos (com foco no usuário da informação) e criar políticas de segurança da informação (como forma de proteger o capital intelectual).

Outra função do profissional arquivista que anteriormente não existia em seu âmbito de atuação é desenvolver a visão de que deve atuar diretamente para preservar e disponibilizar a informação e não propriamente ou apenas o suporte informacional, ou seja, este profissional deve fazer uso dos meios e políticas para que as informações sejam perpetuadas. Para tal propósito, não basta conservar o suporte, mas trabalhar com políticas de produção documental, tratamento e conservação (preventiva e curativa) que contemplem a preservação do conteúdo informacional.

Os referenciais teóricos arquivísticos

As três correntes

De acordo com Rousseau e Couture (1998, p. 70), a arquivística pode ser abordada de três maneiras:

Maneira administrativa (records management), cuja principal preocupação é ter em conta o valor primário do documento;

Maneira tradicional, que põe a tônica exclusivamente no valor secundário do documento; ou

Maneira nova, integrada e englobante, que tem como objetivo ocupar-se simultaneamente do valor primário e do valor secundário do documento.

Segundo Faria (2006, p. 29), entre os referenciais arquivísticos destacam-se os princípios fundamentais, os conceitos de fundo e documento de arquivo, o ciclo de vida dos documentos, os conceitos de valor primário e valor secundário, o princípio do respect des fonds, as funções de classificação documental e avaliação documental, e a definição de instrumento de gestão arquivística.

Ciclo de vida dos documentos ou a teoria das três idades

arquivos correntes, intermediários e permanentes

Arquivo de primeira idade, corrente, ativo ou de momento: constituído de documentos em curso ou consultados frequentemente, conservados nos escritórios ou nas repartições que os receberam e os produziram ou em dependências próximas de fácil acesso . Por documentos em curso entenda-se que, nesta fase, os documentos tramitam bastante de um setor para outro, ou seja, podem ser emprestados a outros setores para atingirem a finalidade para a qual foram criados.

Arquivo de segunda idade, intermediário ou limbo: constituído de documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas cujos órgãos que os receberam e os produziram podem ainda solicitá-los , para tratar de assuntos idênticos ou retomar um problema novamente focalizado. Não há necessidade de serem conservados próximos aos escritórios. A permanência dos documentos nesses arquivos é transitória. São por isso também chamados de limbo ou purgatório, sendo estes termos adotados na Grã-Bretanha para designar esta fase.

Arquivo de terceira idade, permanente, histórico ou de custódia: constituído de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que se conservam em razão de seu valor histórico ou documental e que constituem os meios de conhecer o passado e sua evolução . Estes são os arquivos propriamente ditos, pois ali os documentos são arquivados de forma definitiva.

Estas fases são complementares, pois os documentos podem passar de uma fase para outra, e para cada uma corresponde uma maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organização adequada, ou seja, as unidades de acondicionamento (pastas,



catálogos etc.), adotadas na fase corrente serão substituídas por unidades mais adequadas ao funcionamento da fase intermediária, que, por sua vez, adotara acondicionamento diferente da fase permanente .

Classificação segundo a valoração dos documentos

Valor administrativo: ou primário, refere-se ao valor que o documento apresenta para o funcionamento da instituição. É o valor pelo qual o documento foi criado (todo documento nasce com um objetivo administrativo) e por isso está presente em todo documento quando de sua criação. É um valor temporário, perdendo seu valor administrativo quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituição.

Valor histórico: ou secundário, refere-se à possibilidade de uso dos documentos para fins diferentes daqueles para os quais foram originariamente criados, quando passa a ser considerado fonte de pesquisa e informação para terceiros e para a própria administração. O documento, após perder seu valor administrativo, pode ou não adquirir valor histórico, e uma vez tendo-o adquirido, este se torna definitivo não podendo jamais serem eliminados.

9 Noções de licitação pública: fases, modalidades, dispensa e inexigibilidade. A licitação é o antecedente necessário do contrato administrativo, o contra-to é o consequente lógico da licitação; a licitação só é dispensada nos casos previstos em lei. Conceito e finalidades da licitação: Licitação é o procedimento adminis-trativo, mediante o qual a Administração seleciona a proposta mais vantajo-sa para o contrato de seu interesse; desenvolve-se através de uma suces-são ordenada de atos vinculantes, o que propicia igual oportunidade a todos os interessados e atua como fator de eficiência e moralidade nos negócios administrativos. Princípios da Licitação: resumem-se nos seguintes preceitos: - Procedimento formal: é o que impõe a vinculação da licitação às prescri-ções legais que a regem em todos seus atos e fases; não se decreta nuli-dade onde não houver dano para qualquer das partes. - Publicidade de seus atos: abrange desde os avisos de sua abertura até o conhecimento do edital e seus anexos, o exame da documentação e das propostas pelos interessados e o fornecimento de certidões de quaisquer peças, pareceres ou decisões com ela relacionadas. - Igualdade entre os licitantes: é princípio impeditivo da discriminação entre os participantes do certame; seu desatendimento constitui a forma mais insidiosa de desvio de poder. - Sigilo na apresentação das propostas: é consectário da igualdade entre os licitantes; constitui ilícito penal, além da anulação do procedimento, qual-quer antecipação referente as propostas. - Vinculação ao Edital: é o princípio básico; não pode a Administração fixar no edital a forma e o modo de participação, e no decorrer do procedimento afastar-se do estabelecido. - Julgamento objetivo: é o que se baseia no critério indicado no edital e nos termos específicos das propostas; visa afastar o discricionarismo na esco-lha das propostas. - Probidade administrativa: é dever de todo administrador público, incluída também dentre os princípios específicos da licitação. - Adjudicação compulsória: impede que a Administração, concluído o pro-cedimento licitatório, atribua seu objeto a outrem que não o legítimo vence-dor. Objeto da licitação: é a obra,o serviço, a compra, a alienação, a conces-são, a permissão e a locação que, afinal, será contratada com o particular. Obrigatoriedade de licitação: exigência constitucional para toda a Admi-nistração, ressalvados os casos especificados na legislação pertinente; somente a lei pode desobrigar a Administração, quer autorizando a dispen-sa de licitação, quando exigível. quer permitindo a substituição de uma modalidade por outra.

Dispensa de licitação: a lei diversificou os casos em que a Administração pode ou deve deixar de realizar licitação, tornando-a dispensada ( é aquela que a própria lei declarou-a como tal), dispensável ( é toda aquela que a Administração pode dispensar se assim lhe convier). Lei 8.666/93 art. 17, I e II; art. 24, I a XX) Inexigibilidade de licitação: ocorre quando há impossibilidade jurídica de competição entre os contratantes, quer pela natureza específica do negó-cio, quer pelos objetivos sociais visados pela Administração; a lei, por exemplo, considera inexigível a licitação para aquisição de produtos que só possam ser fornecidos por produtor ou vendedor exclusivo. a dispensa e a inexigibilidade de licitação devem ser necessariamente justificadas e o respectivo processo deve ser instruído com elementos que demonstrem a caracterização da situação emergencial ou calamitosa que justifique a dispensa, quando for o caso; a razão da escolha do fornecedor do bem ou executante da obra ou do serviço; e a justificativa do preço.

Procedimento da Licitação: inicia-se na repartição interessado com a abertura de processo em que a autoridade competente determina sua realização, define seu objeto e indica os recursos hábeis para a despesa (fase interna); à qual se desenvolve através dos seguintes atos (fase exter-na): a) Edital: é o instrumento pelo qual a Administração leva ao conhecimento público a abertura de concorrência, de tomada de preços, de concursos e de leilão, fixa as condições de sua realização e convoca os interessados para a apresentação de suas propostas; nulo é o edital omisso em pontos essenciais, ou que contenha disposições discricionárias ou preferenciais; a divulgação é obrigatória pela imprensa oficial e particular. O texto deve ser articulado contendo todos os elementos que o constituem, a saber: 1) objeto; 2) prazo e condições; 3) garantias; 4) local e condições de exame do projeto básico e do projeto executivo, se houver; 5) condições de participação na licitação; 6) fornecimento de informações relativas a licitação; 7) critério de julgamento; 8) critério de aceitabilidade dos preços unitário e global; 9) critério de reajuste de preços; 10) condições de pagamento e atualização financeira dos valores; 11) recursos admissíveis; 12) recebimento do objeto; 13) outras indicações (arts. 40, I a XVII). - Impugnação administrativa do edital: o edital discriminatório ou omisso em pontos essenciais pode ser impugnado por qualquer cidadão, além dos interessados em participar do certame; deve ser apresentada até 5 dias úteis da data fixada. - Carta-Convite: é o instrumento convocatório dos interessados no convite (modalidade de licitação); por lei, dispensa a publicidade; - Recebimento da documentação e propostas: é o ato que inicia a fase de habilitação; é sempre público, caracteriza-se pela abertura dos envelopes que contêm a documentação e pelo exame da regularidade formal dos documentos de habilitação, lavrando-se as atas e os termos respectivos; não poder ser tomado conhecimento de papel ou documento não solicitado, exigir mais, considerar completa a documentação falha, nem conceder prazo para a apresentação dos faltantes. - Habilitação dos licitantes: é o ato pelo qual o órgão competente, examina-da a documentação’manifesta-se sobre os requisitos pessoais dos licitan-tes, habilitando-os ou não; a habilitação é realizada em oportunidades diversas e o por sistemas diferentes: na concorrência (após a abertura da licitação, antes do julgamento); na tomada de preços (antes da instauração do procedimento); no convite (é feita pelo órgão licitante; em todas as modalidades de licitação a habilitação consistirá na verificação e reconhe-cimento da habilitação jurídica, da regularidade fiscal, da qualificação técnica e da qualificação econômico-financeira, levando-se em considera-ção ainda, em casos especiais, a real disponibilidade financeira e a real capacidade operativa dos proponentes.



- Julgamento das propostas: é o ato pelo qual se confrontam as ofertas, classificam-se as propostas e escolhe-se o vencedor a que deverá ser adjudicado o objeto da licitação; o julgamento regular (feito em estrita consonância com as normas legais) gera para o vencedor o direito subjeti-vo à adjudicação, e o coloca em condições de firmar o contrato; a norma federal impõe quanto ao julgamento: 1º) a obrigatoriedade da indicação de um critério de julgamento; 2º) o atendimento do interesse público; 3º) a existência de fator ou fatores a serem necessariamente considerados e justificados no julgamento das propostas; os fatores que podem ser levados em conta no interesse do serviço público são a qualidade, rendi-mento, preços, condições de pagamento, prazos e outros pertinentes, estabelecidos no edital. - Considerações finais sobre o julgamento: o julgamento é privativo de uma comissão de julgadores de pelo menos 3 membros (exceto no convite); só poderá ser anulado se irregular ou ilegal; é possível a divisibilidade do julgamento; o empate das propostas será decidido por sorteio, salvo a preferência dada a bens ou serviços produzidos no País. (art. 45, par. 2º. Lei 8666/93)

Adjudicação: é o a pelo qual se atribui ao vencedor do objeto da licita-ção para a subsequente efetivação do contrato. Homologação: é o ato de controle pelo qual a autoridade superior confirma o jul-gamento das propostas e, consequentemente, confere eficácia à adjudicação.

- Anulação e revogação da licitação: Anulação é a invalidação por motivo de ilegalidade; revogação é a invalidação da licitação por interesse público; anula-se o que é ilegítimo; revoga-se o que é legítimo mas inoportuno e inconveniente à Administração; em princípio a competência é da autoridade superior que autorizou ou determinou a licitação; a anulação opera efeitos ex tunc, retroage às origens do ato anulado; a revogação opera efeitos ex nunc, a partir da decisão revocatória.

a observação é a de que a revogação da licitação só pode ser feita pela Administração interessada, e não pelo órgão julgador das propostas.

Modalidades de Licitação Concorrência: é a modalidade de licitação própria para contratos de gran-de valor, em que se admite a participação de quaisquer interessados, cadastrados ou não, que satisfação as condições do edital, convocados com a antecedência prevista na lei, com ampla publicidade pelo órgão oficial e pela imprensa particular; é obrigatória também, independentemente do valor, na compra ou alienação de bens imóveis e na concessão de direito real de uso; Requisitos: universalidade, a ampla publicidade, a habilitação preliminar e o julgamento por comissão; admite a participação internacional de concorrentes, o consórcio de firmas e a pré-qualificação dos licitantes. Concorrência Internacional: é aquela em que se permite a participação de firmas nacionais e estrangeiras, isoladamente ou em consórcio com empresas nacionais; tem o mesmo procedimento, apenas com sujeição às diretrizes estabelecidas pelo Banco Central e pelo Ministério da Fazenda; todas as propostas devem ser cotadas na mesma moeda e as garantias devem ser equivalentemente oferecidas. Consórcio de empresas: é a associação de dois ou mais interessados na concorrência, de modo que, somando técnica, capital, trabalho e know-how, possam executar um empreendimento que, isoladamente, não teriam condições de realizar; é vedada a participação da empresa ou profissional, na mesma licitação, em mais de um consórcio, ou isoladamente. Pré-qualificação: é a verificação prévia de idoneidade jurídica, técnica e financeiras de firmas ou consórcios para participarem de determinadas e futuras concorrências de um mesmo empreendimento. Tomada de Preços: é a licitação realizada entre interessados previamente registrados, observada a necessária habilitação, convocados com a ante-cedência mínima prevista em lei, por aviso publicado na imprensa oficial e

em jornal particular, contendo as informações essenciais da licitação e o local onde pode ser obtido o edital; é admissível nas contratações de obras, serviços e compras dentro dos limites de valor, estabelecidos no ato com-petente; tem o mesmo procedimento da concorrência; o que distingue é a existência da habilitação prévia dos licitantes através dos Registros Cadas-trais ( são assentamentos que se fazem nas repartições administrativas que realizam licitações, para fins de qualificação dos interessados em contratar com a Administração, no ramo de suas atividades. Convite: é destinada às contratações de pequeno valor, consistindo na solicitação escrita a pelo menos 3 interessados do ramo, registrados ou não, para que apresentem suas propostas no prazo mínimo de 5 dias úteis; não exige publicação; dispensa a apresentação de documentos; é admissí-vel nas contratações de obras, serviços e compras dentro dos limites de valor fixados pelo ato competente. Concurso: é destina à escolha de trabalho técnico ou artístico, predomi-nantemente de criação intelectual; exaure-se com a classificação dos trabalhos e o pagamento dos prêmios, não conferindo qualquer direito a contrato com a Administração. Leilão: é utilizável na venda de bens móveis e semoventes e, em casos especiais, também de imóveis; poderá valer-se de 2 tipos de leilão: o co-mum - regido pela legislação federal pertinente - e o administrativo - institu-ído para a venda de mercadorias apreendidas como contrabando -, obser-vadas as normas regulamentares da administração interessada.; não é necessária qualquer habilitação prévia; o essencial é que os bens sejam previamente avaliados e postos à disposição dos interessados para exame. Sanções Penais: diz respeito aos crimes e às penas relacionados com a licitação e o contrato administrativo (arts. 89 a 98 Lei 8666/93), tipificando as condutas criminosas e as respectivas penas (detenção e de multa); são crimes de ação penal pública incondicionada; no mais aplicam-se, subsidia-riamente, os dispositivos do CPP (arts. 100 a 108).

Pregão

Pregão é uma das 6 modalidades de licitação utilizadas no Brasil, considerada como um aperfeiçoamento do regime de licitações para a Administração Pública Federal, Estadual, Distrital e Municipal. Esta modalidade possibilita o incremento da competitividade e ampliação das oportunidades de participação nas licitações, por parte dos licitantes que são Pessoas Jurídicas ou Pessoas Físicas interessadas em vender bens e/ou serviços comuns conforme os editais e contratos que visam o interesse público.

Também chamado de Leilão Reverso ou Holandês, o Pregão é realizado em lances sucessivos e decrescentes, no chamado "quem dá menos" (NBS). Desta forma, a Administração Publica, que está comprando, gera economia, o que significa o bom uso do dinheiro público.

O pregão pode ser Presencial (onde os licitantes se encontram e participam da disputa) ou Eletrônico (onde os licitantes se encontram em sala virtual pela internet, usando sistemas de governo ou particulares). O designado responsável pelo pregão tem o nome de Pregoeiro.

O pregão é caracterizado por inverter as fases de um processo licitatório comum regido pela lei 8.666/93. Ou seja, primeiro ocorre a abertura das propostas das licitantes e depois é procedido o julgamento da habilitação dos mesmos. O Pregão é regido pela Lei Federal Brasileira nº 10.520/2002.

Propostas

Conjunto de documentos que de acordo com o edital devem propor os valores do objeto licitado. Estes documentos são entregues junto com a habilitação antes da sessão pública para o julgamento das propostas. Após a conferencia destes documentos, é aberta a sessão de lances em que, assim como num leilão às avessas, oslicitantes efetuam ofertas de redução do preço do objeto oferecido um a um até que nenhum dos licitantes baixe uma oferta efetuada, este será considerado o vencedor da licitação para o objeto disputado.



Habilitação

Conjunto de documentos que comprovam a existência da Pessoa Jurídica ou da Pessoa Física em questão bem como provam sua regularidade fiscal e tributária, e, dependendo do edital, podem servir para comprovar outras exigências de acordo com o interesse público e com o objeto disputado.

Verificado o atendimento de exigências fixadas no edital, o licitante será declarado vencedor. Homologada a licitação pela autoridade competente, o adjudicatário(licitante vencedor) será convocado para assinar o contrato no prazo definido em edital. Se o licitante vencedor, convocado dentro do prazo de validade de sua proposta (o prazo de validade das propostas será de sessenta dias, se outro não estiver fixado no edital), não celebrar o contrato, este será celebrado com o colocado seguinte que atenda às exigências da habilitação e demais estabelecidas no edital.

Ganhos com o uso do Pregão

Outro grande diferencial do Pregão em relação as demais modalidades de licitação é a sua economicidade, pois, como os licitantes podem baixar suas ofertas e disputar a venda do objeto em questão, os preços costumam chegar a patamares bem mais baixos do que os conseguidos com as demais modalidades. Também a redução do tempo em que se transcorre a licitação é menor, e isto viabiliza contratações mais rápidas e eficientes:

Atualmente, a modalidade Pregão eletrônico é a que mais cresce, e as suas inovações e beneficios estão sendo estendidos para as outras modalidades, como o uso de internet para registro de ata, e afins. O projeto de lei que pode vir a mudar a Lei 8.666/93 traz estas inovações.

Bibliografia Rodolpho Priebe Pedde Jr PROVA SIMULADA I 01- São formas de extinção do ato administrativo, exceto: a) A revogação. b) A rescisão. c) A contraposição. d) A cassação. e) A anulação. 02- Relativamente à vinculação e discricionariedade dos atos administrati-vos, correlacione as colunas apontando como vinculado ou discricionário cada um dos elementos do ato administrativo e assinale a opção correta. (1) Vinculado (2) Discricionário ( ) Competência. ( ) Forma. ( ) Motivo. ( ) Finalidade. ( ) Objeto. a) 1 / 1 / 2 / 1 / 2 b) 2 / 2 / 1 / 1 / 2 c) 1 / 1 / 1 / 2 / 2 d) 2 / 2 / 2 / 1 / 1 e) 1 / 2 / 2 / 1 / 2 03- Assinale a opção que contemple uma forma de vacância comum aos cargos efetivos e em comissão. a) Promoção. b) Demissão. c) Exoneração. d) Readaptação. e) Redistribuição. 04- Assinale a opção que contemple um exemplo de licença não remunera-da do servidor público. a) Licença para capacitação. b) Licença para tratamento da própria saúde, por seis meses. c) Licença para o desempenho de mandato classista. d) Licença à adotante.

e) Licença por motivo de acidente em serviço. 05- São penalidades disciplinares, exceto: a) A destituição de cargo em comissão. b) A cassação de aposentadoria. c) A suspensão. d) O afastamento preventivo. e) A advertência. 06- Correlacione as infrações disciplinares com as penalidades a ela apli-cáveis e assinale a opção correta, considerando os artigos 117 e 132 da Lei n. 8.112/90. (1) Demissão com incompatibilidade para nova investidura pelo prazo de cinco anos. (2) Demissão com proibição de retorno ao serviço público federal. ( ) Crime contra a Administração Pública. ( ) Valer-se do cargo para lograr proveito pessoal em detrimento da digni-dade da função pública. ( ) Improbidade administrativa. ( ) Corrupção. ( ) Atuar junto às repartições públicas como procurador de terceiros sem qualquer grau de parentesco. a) 2/2/1/1/2 b) 1/2/1/2/1 c) 2/1/1/2/2 d) 1/1/2/2/2 e) 2/1/2/2/1 07- Assinale a opção que elenque dois princípios norteadores da Adminis-tração Pública que se encontram implícitos na Constituição da República Federativa do Brasil e explícitos na Lei n. 9.784/99. a) Legalidade / moralidade. b) Motivação / razoabilidade. c) Eficiência / ampla defesa. d) Contraditório / segurança jurídica. e) Finalidade / eficiência. 08. É inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição, em especial (A) na contratação de fornecimento ou suprimento de energia elétrica e gás natural com concessionário, permissionário ou autorizado, segundo as normas da legislação específica. (B) quando não acudirem interessados à licitação anterior e esta, justifica-damente, não puder ser repetida sem prejuízo para a Administração, man-tidas, neste caso, todas as condições preestabelecidas. (C) quando a União tiver que intervir no domínio econômico para regular preços ou normalizar o abastecimento. (D) nas compras de hortifrutigranjeiros, pão e outros gêneros perecíveis, no tempo necessário para a realização dos processos licitatórios correspon-dentes, realizadas diretamente com base no preço do dia. (E)) para contratação de profissional de qualquer setor artístico, diretamen-te ou através de empresário exclusivo, desde que consagrado pela crítica especializada ou pela opinião pública. 09. Considere as assertivas a respeito dos atributos do ato administrativo: I. Os atos administrativos, qualquer que seja sua categoria ou espécie, nascem com a presunção de legitimidade, independentemente de norma legal que a estabeleça. II. A imperatividade existe em todos os atos administrativos, sendo o atribu-to que impõe a coercibilidade para seu cumprimento ou execução. III. A possibilidade que certos atos administrativos ensejam de imediata e direta execução pela própria Administração, independentemente de ordem judicial, consiste na auto-executoriedade. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B)) I e III. (C) II. (D) II e III. (E) III. 10. Observe as seguintes proposições:



I. A faculdade de que dispõe a Administração Pública de ordenar, coorde-nar, controlar e corrigir suas atividades decorre do poder disciplinar. II. Dentre os atributos do poder de polícia, a autoexecutoriedade permite à Administração, com os próprios meios, decidir e executar diretamente suas decisões, sem intervenção do Judiciário. III. O poder normativo da Administração Pública se expressa por meio das resoluções, portarias, deliberações, instruções e dos decretos. IV. O poder discricionário permite ao administrador editar atos que exorbi-tem os ditames legais, desde que convenientes e oportunos. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) I e IV. (C) I, II e III. (D)) II e III. (E) III e IV. 11. Com o objetivo de punir determinado servidor público, o superior hierár-quico, ao invés de instaurar regular processo disciplinar, já que possuía competência para tanto, valeu-se do instituto legal da remoção ex officio que, contudo, somente poderia ser utilizado para atender a necessidade do serviço público. Em virtude deste fato, a remoção, que culminou com a transferência do servidor para outra unidade da federação, será nula em virtude da inobservância do requisito do ato administrativo denominado (A) objeto. (B) forma. (C) imperatividade. (D) auto-executoriedade. (E)) finalidade. 12. No que tange à licitação, é correto afirmar: (A) Para a compra e alienação de bens imóveis, a Administração Pública pode se valer do tipo de licitação denominado pregão. (B)) A concorrência é a modalidade de licitação obrigatória nas concessões de direito real de uso. (C) Havendo interesse público, a autoridade competente pode substituir a tomada de preços pelo convite. (D) O concurso destina-se à escolha de trabalho técnico, científico, artístico ou contratação de serviço ou fornecimento de bens. (E) O leilão é o tipo de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens sem utilidade para a Administração. 13. Com relação aos poderes administrativos, é INCORRETO afirmar que o poder (A) disciplinar é o que cabe à Administração Pública para apurar infrações e aplicar penalidades aos servidores públicos e demais pessoas sujeitas à disciplina administrativa. (B) regulamentar é inerente ao chefe do Executivo para, mediante decreto, expedir atos normativos compatíveis com a lei e visando desenvolvê-la. (C)) discricionário vincula o administrador público à competência, forma e objeto do ato, deixando livre a opção quanto ao juízo de mérito. (D) hierárquico tem por objetivo ordenar, coordenar, controlar e corrigir as atividades administrativas, no âmbito da Administração Pública. (E) Legislativo, no exercício do poder de polícia que compete ao Estado, cria, por lei, as chamadas limitações administrativas ao exercício das liber-dades públicas. 14. O leilão é uma modalidade de licitação (A) adequada para a venda de bens móveis inservíveis para a administra-ção ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem ofere-cer o maior lance, independentemente do valor da avaliação. (B) adequada somente para a alienação de bens imóveis, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação. (C) que a Administração Pública pode utilizar para a alienação de qualquer bem imóvel, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação. (D) que a Administração Pública pode utilizar para a alienação de bem imóvel, a quem oferecer o maior lance, independentemente do valor da avaliação. (E) adequada para a venda de bens móveis inservíveis para a administra-ção ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem ofere-cer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.

Nas questões que se seguem, assinale: C – se a proposição estiver correta E – se a mesma estiver incorreta

15. Pregão é uma das 6 modalidades de licitação utilizadas no Brasil, considerada como um aperfeiçoamento do regime de licitações para a Administração Pública Federal. Esta modalidade possibilita o incremento da competitividade e ampliação das oportunidades de participação nas licitações, por parte dos licitantes que são Pessoas Jurídicas ou Pessoas Físicas interessadas em vender bens e/ou serviços comuns conforme os editais e contratos que visam o interesse público.

16. Também chamado de Leilão Reverso ou Holandês, o Pregão é realizado em lances sucessivos e decrescentes, no chamado "quem dá menos" (NBS). Desta forma, a Administração Publica que está comprando, gera economia significa o bom uso do dinheiro público.

17. O pregão pode ser Presencial (onde os licitantes se encontram e participam da disputa) ou Eletrônico (onde os licitantes se encontram em sala virtual pela internet, usando sistemas de governo ou particulares). O designado responsável pelo pregão tem o nome de Pregoeiro.

18. O pregão é caracterizado por inverter as fases de um processo licitatório comum regido pela lei 8.666/93. Ou seja, primeiro ocorre a abertura das propostas das licitantes e depois é procedido o julgamento da habilitação dos mesmos. O Pregão é regido pela Lei Federal Brasileira nº10.520/200

19. Outro grande diferencial do Pregão em relação as demais modalidades de licitação é a sua economicidade, pois, como os licitantes podem baixar suas ofertas e disputar a venda do objeto em questão, os preços costumam chegar a patamares bem mais baixos do que os conseguidos com as demais modalidades. Também a redução do tempo em que se transcorre a licitação é menor, e isto viabiliza contratações mais rápidas e eficientes.

20. Atualmente, a modalidade Pregão eletrônico é a que mais cresce, e as suas inovações e benefícios estão sendo estendidos para as outras modalidades, como o uso de internet para registro de ata, e afins. O projeto de lei que pode vir a mudar a Lei 8.666/93 traz estas inovações.

Quanto aos poderes da Administração, podemos afirmar que:

21. Poder Discricionário - No poder discricionário a lei deixa uma certa margem para que o agente público possa agir. Nele o agente visando o interesse público, aplica a conveniência e oportunidade na execução do ato administrativo. O agente público escolhe a melhor possibilidade que se aplica ao caso concreto. Como esse poder segue os ditames da lei, ele poderá ser revisado no âmbito da própria administração ou mesmo na via judicial. O Judiciário não avalia o mérito (conveniência e oportunidade), mas apenas os aspectos de legalidade. Entretanto, há na doutrina e jurisprudência entendimento (não consolidado) de que o Poder Judiciário pode, sim, examinar os motivos do ato, e declarar sua nulidade. Outros entendem que o juiz não pode substituir o administrador público. Não se pode confundir discricionariedade com arbitrariedade. Na arbitrariedade o agente atua fora dos limites da lei (ato ilegal) e na discricionariedade sua conduta é legal, ele utiliza apenas os critérios da conveniência e oportunidade.

22. Poder Vinculado - No poder vinculado a lei ao conferir determinada atribuição ao administrador público, faz de forma que não lhe deixa margem para escolha. Não deixa espaço para liberdade de atuação da administração. Não há interpretação subjetiva do agente público. Importante lembrar que todos os atos administrativos são vinculados quanto à competência, forma e objeto. Esses elementos, no momento de sua aplicação, não podem ser valorados. Cabe ao agente apenas a sua aplicação.

23. Poder Regulamentar - No poder regulamentar o Estado tem a prerrogativa de editar atos gerais para completar e dar aplicabilidade às leis. Ele não tem o poder de alterar ou revogar a lei que é uma função legislativa. Caso cometa esse abuso o Congresso Nacional poderá sustar o ato regulamentar (art. 49, V, CF/88). Na doutrina há



dois entendimentos sobre o poder regulamentar – um amplo e outro restrito. No restrito, entende que é a prerrogativa do chefe do Poder Executivo, prevista no artigo 84, V, da Constituição Federal. Poder de editar regulamentos e decretos. Já no sentido amplo, são os atos expedidos pelas autoridades administrativas de editar atos normativos que explicam e auxiliam na aplicação de normas gerais e abstratas. Dentre esses atos destaca-se: as instruções normativas, resoluções e portarias. Importante destacar que o poder regulamentar não pode existir sem lei e, além disso, ato normativo não pode contrariar a lei. Dessa forma, pode haver controle judicial de legalidade, mas no entendimento do Supremo Tribunal Federal (STF) não haverá controle de controle de constitucionalidade desses atos pela via da Adin (ação direta de inconstitucionalidade).

24. Poder Hierárquico - O poder hierárquico é caracterizado pelo poder de comando de agentes administrativos superiores sobre seus subordinados. Nele o superior tem a prerrogativa de ordenar, fiscalizar, rever, delegar e avocar as tarefas de seus subordinados. Essa subordinação é de caráter interno e não se confunde com vinculação que é de caráter externo. A administração pública é toda organizada, em observância ao princípio constitucional da legalidade, em uma estrutura hierárquica que lhe possibilita executar suas finalidades. Não existe hierarquia entre agentes que exercem funções estritamente jurisdicional (o juiz é livre para decidir) e legislativa ( sua competência é delineada pela Constituição).

25. Poder Disciplinar - O poder disciplinar é uma especialização do poder hierárquico. A administração tem o poder de fiscalizar as atividades exercidas por seus servidores e demais pessoas a ela ligadas, exigindo-lhes uma conduta adequada aos preceitos legais. O não-cumprimento sujeita esses agentes a sanções disciplinares. Essas sanções devem obedecer ao princípio da proporcionalidade, devendo a sanção ser adequada a conduta ilícita praticada pelo agente. Sua aplicação está sujeita ao processo administrativo disciplinar, em observância ao princípio constitucional do devido processo legal (art. 5º, LIV, CF/88) e aos princípios constitucionais do contraditório e da ampla defesa (art. 5º, LV, da CF/88).

26. Poder de Polícia - O poder de polícia é a faculdade de dispõe a administração pública para condicionar e restringir a liberdade e propriedade individual em prol do interesse público. Nesse sentido, ela é denominada de polícia administrativa. Infere-se do conceito acima, que princípio norteador da aplicação do poder de polícia administrativa é o princípio da predominância do interesse público sobre o interesse privado. São atributos do poder de polícia a discricionariedade, a auto-executoriedade e a coercibilidade. Importante distinguir polícia administrativa de polícia judiciária (polícia federal e polícia civil) e polícia de manutenção da ordem pública (polícia militar). Na polícia administrativa o poder incide sobre bens, direitos e atividades; ela fiscaliza e pune o ilícito administrativo. Já na polícia judiciária e de manutenção da ordem pública incide diretamente sobre pessoas, preocupando-se com a ocorrência de delitos penais. A doutrina entende que o poder de polícia é discricionário, mas como expresso anteriormente deve seguir o princípio constitucional da legalidade. Como todo ato administrativo o poder de polícia deve observar os requisitos de validade que são: competência, forma, finalidade, motivo e objeto. A princípio não pode se delegado e não poderiam ser praticados por particulares. Pode o particular, excepcionalmente, praticar ato material preparatório ou sucessivo de poder de polícia. Entendo, que o particular nunca pode aplicar sanção administrativa.

Quanto ao Decreto nº 1.171/94: 27. Das Regras Deontológicas I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá o exercício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes

serão direcionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços públicos. II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportu-no, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e § 4°, da Constituição Federal. III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade do ato administrati-vo. IV- A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como consequência, em fator de legalidade. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser conside-rado como seu maior patrimônio. VI - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e da Administração Pública, a serem preser-vados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar. VIII -Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito do erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam até mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação. IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, por descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los. X -Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos. XI - 0 servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo impru-dência no desempenho da função pública. XII - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas. XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nação. 28. São deveres fundamentais do servidor público: a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular; b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário; c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu



caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão dos bens, direitos e serviços da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoando o processo de comunicação e contato com o público; f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos; g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações individuais de todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social, absten-do-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratan-tes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações imorais, ilegais ou aéticas e denunciá-las; j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da segurança coletiva; l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as providências cabíveis; n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua organização e distribuição; o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melho-ria do exercício de suas funções, tendo por escopo a realização do bem comum; p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função; q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas funções; r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superio-res, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem. s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito; t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos jurisdicionados administra-tivos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autori-dade com finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de Ética, estimulando o seu integral cumprimento. 29. E vedado ao servidor público; a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam; c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética de sua profissão; d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação ou vantagem de qual-quer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências; i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em

serviços públicos; j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular; l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público; m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendi-mentos de cunho duvidoso. 30. Das Comissões De Ética - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura. - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta ética, para o efeito de instruir e fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor público. - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censu-ra e sua fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do faltoso. - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídi-co, preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira, desde que ligado direta ou indireta-mente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as funda-ções públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e as socie-dades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado. 31) Quanto à anulação ou invalidação dos atos administrativos, é correto afirmar, à vista da jurisprudência sumulada do Supremo Tribunal Federal: a) Revoga-se ato administrativo ilegal e anula-se ato administrativo válido; b) A revogação do ato administrativo é prerrogativa exclusiva do Poder Judiciário, uma vez que a Administração Pública não pode revogá-lo "ex officio"; c) A revogação do ato administrativo pode ser levada a efeito tanto pela própria Administração Pública como pelo Poder Judiciário; d) A Administração pode anular seus próprios atos, quando eivados de vícios que os tornam ilegais, porque deles não se originam direitos; ou revogá-los, por motivos de conveniência ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciação judicial; 32) Sobre a noção de Administração Pública, analise as afirmativas a seguir: I. A função administrativa do Estado será desempenhada por órgãos e agentes de todos os poderes, ainda que predominantemente pelo Poder Executivo. II. No sentido material, considera-se Administração Pública o desempenho da função administrativa, como por exemplo, a gestão de bens e de servi-ços públicos. III. Através da desconcentração administrativa é possível atribuir a particu-lares, por ato administrativo, ou por contrato, a execução de serviços públi-cos. São verdadeiras somente as afirmativas: a) I e II b) I E III c) II e III d) I, II e III 33) Analise as frases abaixo: A- o poder disciplinar é considerado discricionário, uma vez que caberá ao superior hierárquico decidir pela punição ou não do servidor público, bem como pela instauração ou não da sindicância/processo administrativo. Todavia, decidindo pela aplicação da pena não lhe será facultado eleger a



sanção cabível, uma vez que as leis estatutárias, em geral, são taxativas e inflexíveis a este respeito. B- as agências reguladoras detêm poder de inovar a ordem jurídica, criando obrigações para as pessoas físicas e jurídicas submetidas à sua fiscaliza-ção, independente da existência de lei anterior que fixe o referido dever. É o que se chama poder normativo. C- os princípios da razoabilidade e da proporcionalidade são fundamentais para o correto exercício do poder de polícia e do poder disciplinar. D-o princípio da motivação, assim como da segurança jurídica, assumem importância no processo administrativo. a) apenas a alternativa A é falsa b) apenas a alternativa B é falsa c) apenas as alternativas A e B são falsas d) apenas as alternativas C e D são falsas 34) Assinale a alternativa incorreta: a) O poder discricionário confere ao administrador certa liberdade para a prática de atos administrativos, no que se refere á escolha se sua oportunidade e conveniência. b) Os chefes do Executivo pode regulamentar a lei por decreto. c) Poder de polícia é a faculdade de que dispõe a administração pública para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividade e direitos individuais, em benefício da sociedade ou do Estado. d) Considerando a natureza e os efeitos da atuação da polícia admi-nistrativa, os atos administrativos praticados nesse esfera são estritamente vinculados. 35) O servidor público Theobaldo morreu, sendo certo que estava investi-do em cargo de direção. Sabendo-se que o regimento interno não dispõe a respeito, ele será substituído pelo servidor a) mais idoso da repartição onde trabalhava, conforme preceitua a jurisprudência majoritária. b) mais antigo do órgão ou entidade, por expressa previsão legal. c) previamente designado pelo dirigente máximo do órgão ou entida-de. d) que vier a ser designado, escolhido sempre entre os três mais antigos do órgão ou entidade. 36) Acerca do ato administrativo, assinale V para o VERDADEIRO e F para o FALSO. ( ) ato jurídico, editado pelo Estado, em matéria administrativa, é denomi-nado ato institucional; ( ) ato que o Estado edita como senhor e como detentor de potestade pública, é denominado ato de império e gestão; ( ) a motivação do ato administrativo, no estado de Direito, em regra é obrigatória; ( ) todo ato administrativo é espécie do gênero ato jurídico; ( ) auto-executoriedade do ato administrativo é o traço peculiar ao ato, pelo qual a Administração concretiza imediatamente as decisões tomadas, sem recorrer, para isso, ao Judiciário. Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: a) V - V - V - V - F; b) V - F - V - V - V. c) F - V - V - V - V; d) F - F - V - V - V; 37) Ato administrativo inexistente é: a) Ato administrativo que não foi praticado; b) Ato administrativo que não chega a entrar no mundo jurídico por falta de um elemento essencial e que, em consequência, não é passível de convalidação; c) Ato administrativo que embora padeça de graves vícios na sua formação é passível de ser objeto de convalidação; d) Ato praticado com defeito de forma; 38) A espécie de ato administrativo compatível com a licença é: a) Ato enunciativo; b) Ato negocial; c) Ato ordinatório; d) Ato discricionário; 39) A revogação de um ato administrativo, quando parcial, chama-se:

a) Repristimação; b) Cassação; c) Retificação; d) Derrogação; 40) A atividade negativa que sempre impõe uma abstenção ao administra-do, constituindo-se em obrigação de não fazer, caracteriza o poder: a) Hierárquico; b) Normativo; c) Discricionário; d) De polícia; 41. Assinale a alternativa incorreta a) Nenhum servidor receberá remuneração inferior a 2 salários mínimos. b) O auxílio-moradia não será concedido por prazo superior a 8 (oito) anos dentro de cada período de 12 (doze) anos. c) O valor mensal do auxílio-moradia é limitado a 25% (vinte e cinco por cento) do valor do cargo em comissão, função comissionada ou cargo de Ministro de Estado ocupado. d) O valor do auxílio-moradia não poderá superar 25% (vinte e cinco por cento) da remuneração de Ministro de Estado. e) Independentemente do valor do cargo em comissão ou função comissio-nada, fica garantido a todos os que preencherem os requisitos o ressarci-mento até o valor de R$ 1.800,00 (mil e oitocentos reais). 42. Assinale a alternativa incorreta: a) Poderá ser concedida licença ao servidor por motivo de doença do cônjuge ou companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva às suas expensas e conste do seu assen-tamento funcional, mediante comprovação por perícia médica oficial. b) A licença será concedida, sem prejuízo da remuneração do cargo efeti-vo, por até trinta dias, podendo ser prorrogada por até trinta dias e, exce-dendo estes prazos, sem remuneração, por até noventa dias. c) Não será concedida nova licença em período inferior a dezoito meses do término da última licença concedida. d) Poderá ser concedida licença ao servidor para acompanhar cônjuge ou companheiro que foi deslocado para outro ponto do território nacional, para o exterior ou para o exercício de mandato eletivo dos Poderes Executivo e Legislativo. e) O servidor terá direito a licença, sem remuneração, durante o período que mediar entre a sua escolha em convenção partidária, como candidato a cargo eletivo, e a véspera do registro de sua candidatura perante a Justiça Eleitoral. 43. Assinale a alternativa incorreta: Sem qualquer prejuízo, poderá o servidor ausentar-se do serviço: a) por 1 (um) dia, para doação de sangue; b) por 2 (dois) dias, para se alistar como eleitor; c) por 10 (dez) dias consecutivos em razão de casamento d) por oito dias consecutivos em razão de falecimento do cônjuge, compa-nheiro, pais, madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor sob guarda ou tutela e irmãos. 44. A respeito dos princípios básicos da Administração Pública, considere: I. Conjunto de princípios ou padrões morais que norteiam a conduta dos agentes públicos no exercício de suas funções e a prática dos atos admi-nistrativos. II. Adequação entre meios e fins, vedada imposição de obrigações, restri-ções e sanções em medida superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse público. Os itens I e II referem-se, respectivamente, aos princípios da (A) finalidade e adequabilidade. (B) legalidade e finalidade. (C) continuidade e moralidade. (D) moralidade e proporcionalidade. (E) eficiência e proporcionalidade. 45. Sendo um dos requisitos do ato administrativo, o objeto consiste (A) na criação, modificação ou comprovação de situações jurídicas concer-nentes a pessoas, coisas e atividades sujeitas à ação do Poder Público. (B) na situação de direito ou de fato que determina ou autoriza a realização do ato administrativo.



(C) no revestimento exteriorizador do ato administrativo. (D) no resultado específico que cada ato deve produzir, conforme definido na lei. (E) no poder conferido pela lei ao administrador para que ele, nos atos discricionários, decida sobre a oportunidade e conveniência de sua prática. 46. Nas hipóteses de danos causados a terceiros, o servidor que o causou responderá perante (A) ao Poder Legislativo. (B) à Fazenda Pública, em ação direta e progressiva. (C) ao órgão em que atuava, em ação administrativa. (D) ao Tribunal de Contas. (E) à Fazenda Pública, em ação regressiva. 47. Na prática de ato de improbidade administrativa que importe enriqueci-mento ilícito, o agente público está sujeito à pena de suspensão dos direi-tos políticos com duração de, no mínimo, (A) cinco anos e, no máximo, dez anos. (B) dois anos e, no máximo, quatro anos. (C) três anos e, no máximo, seis anos. (D) oito anos e, no máximo, dez anos. (E) oito anos e, no máximo, doze anos. 48. Sobre dispensa e inexigibilidade de licitação, considere as hipóteses abaixo, previstas na Lei de Licitações: I. Casos de guerra ou grave perturbação da ordem. II. Quando não acudirem interessados à licitação anterior e esta, justifica-damente, não puder ser repetida sem prejuízo para a Administração, man-tidas, neste caso, todas as condições preestabelecidas. III. Contratação de profissional de qualquer setor artístico, diretamente ou através de empresário exclusivo, desde que consagrado pela crítica espe-cializada ou pela opinião pública. Estas hipóteses correspondem, respectivamente, a casos de (A) inexigibilidade, dispensa e dispensa. (B) dispensa, inexigibilidade e dispensa. (C) dispensa, dispensa e dispensa. (D) inexigibilidade, inexigibilidade e dispensa. (E) dispensa, dispensa e inexigibilidade. 49. Na sessão pública para recebimento das propostas do pregão eletrôni-co, o autor da oferta de valor mais baixo e os das ofertas com preços até 10% (dez por cento) superiores àquela poderão fazer novos lances verbais e sucessivos, até a proclamação do vencedor. Não havendo pelo menos três ofertas nestas condições, (A) poderão os autores das melhores propostas, até o máximo de três, oferecer novos lances verbais e sucessivos, quaisquer que sejam os preços oferecidos. (B) todos os proponentes presentes, independentemente do número, pode-rão oferecer novos lances verbais e sucessivos. (C) o pregoeiro reabrirá prazo para que novos concorrentes apresentem propostas. (D) a sessão será suspensa e o processo encaminhado à autoridade com-petente para decidir sobre o prosseguimento ou não do pregão. (E) o pregoeiro declarará encerrada a sessão e prejudicado o pregão. 50. De acordo com a Lei no 9.784/99, que regula o processo administrativo no âmbito da Administração Pública Federal, a competência (A) é irrenunciável e se exerce pelos órgãos administrativos a que foi atribu-ída como própria, salvo os casos de delegação e avocação legalmente admitidos. (B) para decisão de recursos administrativos é delegável. (C) não pode ser delegada para órgão que não seja hierarquicamente subordinado ao órgão delegante. (D) para edição de atos normativos pode ser delegada. (E) pode ser feita por ato interno, desnecessária a sua publicação. 51. Os candidatos aprovados em concurso público na esfera federal, cujo prazo de validade não expirou, aguardam a respectiva nomeação. Contudo, foram surpreendidos com a abertura de novo concurso para o preenchi-mento dos mesmos cargos. Esta decisão do órgão responsável pelo certa-me

(A) somente é válida se todos os aprovados no concurso posterior alcança-rem notas superiores às dos concursados anteriores. (B)) é vedada, uma vez que não se admite a abertura de novo concurso enquanto houver candidato aprovado em concurso anterior, com prazo de validade não expirado. (C) é válida, desde que os cargos postos em disputa sejam de livre nomea-ção e o interesse público justifique a necessidade de novo concurso. (D) é permitida, desde que os classificados no concurso posterior não sejam nomeados antes dos concursados anteriores com direito à nomeação. (E) atende ao interesse público e possibilita que os aprovados em ambos os certames integrem uma única lista classificatória que será considerada para efeito de ordem de aproveitamento. 52. No que concerne à posse e ao exercício, é correto afirmar que: (A)) O prazo para o servidor empossado em cargo público entrar em exer-cício é de quinze dias, contados da data da posse. (B) A posse ocorrerá no prazo de quinze dias contados da publicação do ato de provimento. (C) O servidor será demitido do cargo se não entrar em exercício dentro do prazo de trinta dias, contados do ato de provimento. (D) Ao entrar em exercício, o servidor estável nomeado para cargo de provimento efetivo ficará sujeito a estágio probatório por período de doze meses. (E) A promoção interrompe o tempo de exercício, que passa a ser contado novamente para efeitos do estágio probatório. 53. A investidura do servidor em cargo de atribuições e responsabilidades compatíveis com a limitação que tenha sofrido em sua capacidade física e mental verificada em inspeção médica, decorre da forma de provimento derivado denominada (A) reintegração. (B) recondução. (C) aproveitamento. (D)) readaptação. (E) reversão. 54. A vacância do cargo público decorrerá, dentre outras hipóteses, de (A) reversão. (B)) posse em outro cargo inacumulável. (C) nomeação. (D) aproveitamento. (E) recondução. 55. Com relação ao disposto sobre as férias observe as seguintes proposi-ções: I. Dentre outras hipóteses, as férias poderão ser interrompidas por motivo de convocação para serviço eleitoral. II. As faltas ao serviço poderão ser levadas à conta de férias até o máximo de dez dias. III. O servidor poderá acumular suas férias, até o máximo de três períodos, no caso de necessidade do serviço. IV. As férias poderão ser parceladas em até três etapas, desde que assim requeridas pelo servidor, e no interesse da administração pública. Estão corretas APENAS (A) I e II. (B) I e III. (C)) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. 56. É certo que, o servidor poderá, diante de novos argumentos, interpor pedido de reconsideração perante a autoridade (A) que houver expedido o ato, que deverá decidir o pleito dentro do prazo improrrogável de 60 dias. (B) competente, dentro do prazo de 15 dias, a contar da publicação ou da ciência do ato impugnado. (C) imediatamente superior àquela que tiver expedido o ato, que decidirá em até 15 dias. (D) imediatamente superior à que tiver expedido a decisão, que decidirá dentro do prazo legal de 10 dias, podendo ser renovado uma única vez.



(E)) que houver expedido o ato ou proferido a primeira decisão, que deverá decidir dentro do prazo de 30 (trinta) dias, não podendo ser renovado. 57. Sobre o vencimento e a remuneração, é INCORRETO afirmar: (A)) As faltas justificadas decorrentes de caso fortuito poderão ser compen-sadas a critério da chefia imediata, mas não serão consideradas como efetivo exercício. (B) O servidor que for demitido em débito com o erário terá o prazo de sessenta dias para quitar seu débito. (C) Remuneração é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vanta-gens pecuniárias permanentes estabelecidas em lei. (D) O servidor perderá a remuneração do dia em que faltar ao serviço, sem motivo justificado. (E) O vencimento não será objeto de arresto, sequestro ou penhora, salvo nos casos de prestação de alimentos resultantes de decisão judicial. 58. No que tange à acumulação remunerada de cargos públicos, é correto afirmar que (A) é totalmente vedada a percepção de vencimento de cargo efetivo com proventos de inatividade. (B) a proibição de acumular não se aplica às empresas públicas nem às sociedades de economia mista. (C) o médico pode acumular a remuneração de dois cargos junto ao mesmo hospital municipal, independentemente da compatibilidade de horários. (D)) é permitida a acumulação remunerada de dois cargos de professor, havendo compatibilidade de horários. (E) não se admite, em nenhuma hipótese, a acumulação remunerada de cargos públicos. 59. Em virtude de um mesmo ato comissivo praticado no desempenho de suas funções, constatou-se a responsabilidade administrativa, civil e penal do servidor público, que poderá (A) ser processado apenas na esfera penal, uma vez que esta, pela sua natureza, absorve as demais. (B)) responder cumulativamente pelas sanções oriundas das três esferas, já que independentes entre si. (C) sofrer somente a penalidade administrativa, visto ser infração tipicamen-te administrativa. (D) ser passível apenas das penalidades decorrentes das esferas adminis-trativa e penal, por ser falta disciplinar. (E) responder cumulativamente somente pelas sanções administrativa e civil, restando a penal absorvida pela primeira. 60. Nos termos do disposto na Lei no 8.112/90, a reversão (A) constitui forma de provimento derivado que culmina com o retorno à atividade do servidor posto em disponibilidade. (B)) é o retorno à atividade do servidor aposentado por invalidez, quando, por junta médica oficial, forem declarados insubsistentes os motivos da aposentadoria. (C) é o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofício, no âmbito do mesmo quadro, com ou sem mudança de sede. (D) resulta da investidura do servidor estável em cargo de atribuições e responsabilidades compatíveis com a limitação que tenha sofrido em sua capacidade física. (E) constitui ato administrativo discricionário pelo qual o agente exonerado reingressa no serviço público. 61. Tendo em vista a Lei no 8.112/90, e em relação às férias dos servidores públicos civis da União, é INCORRETO afirmar que (A) para o primeiro período aquisitivo de férias serão exigidos 12 meses de exercício. (B) as férias, dentre outras hipóteses, poderão ser interrompidas por motivo de calamidade pública ou comoção interna. (C) é permitido o parcelamento das férias em até três etapas, desde que assim requeridas pelo servidor, e no interesse da administração pública. (D)) o servidor terá direito a 30 dias de férias, que podem ser cumuladas por até 3 períodos, no caso de necessidade do serviço. (E) é vedado levar à conta de férias qualquer falta ao serviço. 62. O servidor que NÃO entrar em exercício dentro do prazo legal de (A)) 15 dias, contados da data da posse, será exonerado do cargo.

(B) 30 dias, contados do ato de provimento, será afastado provisoriamente do cargo. (C) 60 dias, contados da publicação do ato de provimento, poderá ser posto em disponibilidade. (D) 15 dias, contados da data da nomeação, poderá ser afastado do cargo. (E) 30 dias, contados da data da posse, será posto em disponibilidade. 63. No que tange às penalidades disciplinares, considere: I. Configura abandono de cargo punível com suspensão, a ausência inten-cional do servidor ao serviço por mais de 30 dias consecutivos. II. Ao servidor que faltar ao serviço, sem causa justificada, por 60 dias, intercaladamente, durante o período de 12 meses, será aplicada a pena de demissão. III. Quanto às infrações puníveis com destituição de cargo em comissão, a ação disciplinar prescreverá em até 10 anos. IV. Será cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na atividade, falta punível com a demissão. Está correto APENAS o que se afirma em: (A) I, II e III. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II, III e IV. (E)) II e IV. 64) O servidor público, nomeado para cargo de provimento efetivo, será submetido a estágio probatório, oportunidade em que será avaliado pela Administração Pública. Quando constatar que o servidor não preenche os requisitos exigidos para o cargo, a Administração Pública deverá adotar a seguinte providência: a) demitir o servidor após instaurar processo disciplinar b) demitir o servidor de forma sumária c) exonerar o servidor após instaurar processo disciplinar d) exonerar o servidor após assegurar o direito de defesa, não havendo necessidade de instauração de processo administrativo disciplinar 65) Segundo a Lei 8.429/92, pode-se afirmar que: a) somente o servidor público pode enquadrar-se como sujeito ativo da improbidade administrativa b) os membros da Magistratura, do Ministério Público e do Tribunal de Contas não podem ser incluídos como sujeitos ativos, por desfrutarem da prerrogativa da vitaliciedade c) mesmo um particular que induza ou concorra para a prática do ato de improbidade ou dele de beneficie direta ou indiretamente sofre a incidência da lei d) os mesários em eleição e os jurados não podem figurar no rol dos sujei-tos ativos da conduta tida por atentatória da probidade 66) Um servidor público já ocupa, remuneradamente, um cargo público de professor em universidade federal constituída sob forma de autarquia e outro cargo público de médico junto à Administração direta de um Estado. Considerando que haja compatibilidade de horários, esse servidor: a) Poderá ainda ocupar remuneradamente um emprego público qualquer em uma sociedade de economia mista municipal; b) Poderá ainda ocupar remuneradamente um cargo público de médico junto à Administração direta de um Município; c) Poderá ainda ocupar remuneradamente um emprego público qualquer em uma empresa subsidiária de uma empresa pública federal; d) Não poderá ocupar remuneradamente nenhum outro cargo ou emprego público, seja junto à Administração direta, seja junto às entidades da admi-nistração indireta, suas subsidiárias ou sociedades controladas pelo Poder Público, de qualquer nível da Federação. 67) Ao servidor público civil é assegurado o direito à livre associação sindical e aos seguintes direitos, dela decorrentes: a) Ser representado pelo sindicato, inclusive como substituto processual; b) Inamovibilidade do dirigente sindical até o final do mandato, exceto se a pedido; c) Desconto em folha, sem ônus para a entidade sindical a que for filiado, do valor das mensalidades e contribuições definidas pela diretoria do sindi-cato; d) Ser nomeado para cargo em comissão após o mandato sindical, prete-rindo servidor não sindicalizado;



68) Com referência ao concurso público: a) Somente pode ser de provas e títulos; b) É obrigatório somente para os órgãos da administração direta, autárqui-ca e fundacional; c) Obriga a nomeação do aprovado, observado o número de vagas decla-radas no edital de concurso; d) É dispensado para ingresso de ex-combatentes no serviço público, para contratação temporária de excepcional interesse público e outras hipóteses previstas na Constituição Federal; 69) Assinale a alternativa CORRETA: a) A prática de atos de improbidade administrativa pelo servidor público poderá acarretar a suspensão de seus direitos políticos; b) O sequestro dos bens do servidor público, devido a danos por ele cau-sados ao patrimônio público, somente poderá ser decretado após o trânsito em julgado da sentença prolatada no processo respectivo; c) A ação principal, no tocante à improbidade administrativa, terá rito ordi-nário e poderá ser proposta exclusivamente pelo Ministério Público; d) O ressarcimento ao erário, em caso de improbidade administrativa, poderá vir a ser dispensado quando ocorrer o reconhecimento, pelo servi-dor público, dos atos praticados indevidamente, caracterizando-se em tal hipótese a transação; 70) Com relação à lei nº8.112/90, pode-se afirmar que: a) de acordo com as regras constitucionais em vigor, em que a obrigatorie-dade do regime jurídico único foi abolida, a lei nº 8.112/90 aplica-se às empresas públicas e sociedades de economia mista da União; b) trata-se de legislação que pode ser aplicada também para os Estados e para os Municípios, pois a União tem competência para estabelecer, por lei, normas gerais sobre as questões relativas aos servidores públicos; c) a lei nº 8.112/90 somente se aplica para a Administração Direta, autár-quica e fundacional da União. d) a lei estabelece o regime contratual para disciplinar as relações jurídicas entre a União e seus servidores, não adotando o regime estatutário. __________ 71. Julgue os itens abaixo, relativos à administração indireta. I. As empresas públicas e as sociedades de economia mista não se sujei-tam a procedimentos licitatórios por terem o mesmo tratamento jurídico das empresas privadas. II. As sociedades de economia mista só podem adotar a forma de socieda-de anônima. III. O capital de empresa pública é todo estatal. IV. Não é permitido às autarquias desempenhar atividades econômicas. V. As fundações públicas são, exclusivamente, pessoas jurídicas de direito público. A quantidade de itens certos é igual a A) 1. B) 2. C) 3. D) 4. E) 5. __________ 72. Com relação aos órgãos e agentes públicos, assinale a opção correta. A) A CF admite a investidura derivada de cargo público para servidores civis, mediante a realização de concurso interno. B) Os órgãos administrativos não têm personalidade jurídica. C) Como decorrência do poder hierárquico, o agente público pode editar atos regulamentares. D) Os tribunais de contas estaduais são órgãos independentes, mas só podem ir a juízo por meio da procuradoria geral da assembléia legislativa, por não possuírem personalidade judiciária. E) Os agentes públicos só podem prover seus cargos por concurso público. 73. No que se refere ao servidor público civil, segundo a CF, assinale a opção correta. A) Somente após regular sindicância, o servidor público estável que partici-pa de greve da categoria e, portanto, comete falta grave, fica sujeito à aplicação da pena de demissão. B) É permitida a acumulação do cargo de médico com o de professor de música da rede municipal de ensino.

C) É permitido ao servidor afastado para o exercício de cargo eletivo contar o tempo de mandato para fins de tempo de serviço. D) O servidor público que é eleito prefeito, em caso de haver compatibilida-de de horário, perceberá as vantagens do cargo efetivo, sem prejuízo da percepção do cargo eletivo. E) Todo concurso público deve conter, em seu edital, reserva de vagas para pessoas portadoras de necessidades especiais. 74. Assinale a opção correta acerca dos atos administrativos. A) Quando o agente público explicita a motivação do ato administrativo discricionário, os motivos implicam vinculação apenas quanto aos funda-mentos de direito. B) O ato administrativo pode ser revogado por ter perdido sua utilidade. C) A competência para a prática do ato administrativo, seja vinculado, seja discricionário, é condição para a sua validade, mas admite-se a delegação do seu exercício por vontade do delegante. D) O ato administrativo discricionário pode ser motivado após sua edição. E) A presunção de legitimidade do ato administrativo transfere à adminis-tração o ônus de provar que o ato administrativo é legítimo. __ 75) Afirmando que "as competências administrativas só podem ser vali-damente exercidas na extensão e intensidade proporcionais ao que seja realmente demandado para cumprimento da finalidade de interesse público a que são atreladas", referimo-nos ao princípio do(a): a) Proporcionalidade; b) Interesse público; c) Finalidade; d) Razoabilidade; 76) Na administração pública, aos atos praticados devem atender à finali-dade legal, atendendo ao princípio da: a) Abrangência; b) Disponibilidade; c) Impessoalidade; Hierarquia administrativa. 77) São consideradas pessoas jurídicas de direito público que executam atividades típicas da Administração Pública: a) Autarquias e empresas públicas; b) Autarquias e fundações públicas; c) Empresas públicas e sociedades de economia mista;

Autarquia, empresas públicas e fundações públicas. 78) As pessoas jurídicas que integram a Administração Pública Federal indireta têm em comum: a) somente a criação por lei específica; b) sua natureza jurídica; c) apenas o fato de possuírem personalidade e patrimônio próprios; d) criação por lei específica, personalidade e patrimônio próprios; 79) Sobre os poderes da Administração Pública, é INCORRETO afirmar que: a) os atos administrativos relativos ao poder de polícia têm como caracte-rística a auto-executoriedade b) o poder regulamentar será exercido pelo chefe do Poder Executivo ao expedir decretos explicando o conteúdo das leis c) o poder disciplinar permite que o chefe do Poder Executivo, se houver previsão na lei, aplique punições aos servidores de todos os poderes d) o poder hierárquico permite a uma autoridade rever os atos praticados por seus subordinados tanto no aspecto de mérito quanto no aspecto de legalidade 80) O Processo Administrativo é o conjunto de procedimentos utilizados pela Administração para o adequado registro de seus atos, controle de seus agentes e solução de controvérsias com os administrados. No âmbito do Processo Administrativo, é correto afirmar: a) É formal, obedecendo a uma processualística determinada; b) Obedece ao princípio inquisitorial; c) Não admite dilação probatória; d) Está vinculado ao princípio da ampla defesa; 81) O ingresso no serviço público depende:



a) Do preenchimento da condição de brasileiro nato; b) Da prestação de concurso público de provas, ou de provas e títulos, para quaisquer cargos; c) Da prestação de concurso público de provas, ou de provas e títulos, salvo para os cargos ou empregos regidos pela C.L.T.; d) Da prestação de concurso público de provas, ou de provas e títulos, salvo para os cargos cujos titulares sejam demissíveis "ad nutum" e outros indicados em lei; 82) A Administração Pública pode anular seus próprios atos quando eiva-dos de ilegalidade, bem como revogá-los por motivo de conveniência ou oportunidade, no exercício do princípio da: a) Autotutela; b) Discricionariedade; c) Razoabilidade; d) Auto-executoriedade; 83) A rescisão do contrato administrativo ocorre: a) Por exigência do contratado; b) Somente quando houver acordo entre a Administração Pública e o contratado; c) Por ato próprio e unilateral da Administração em razão de inadim-plência do contratado ou por interesse do serviço público; d) Exclusivamente em decorrência de decisão judicial; 84) A modalidade de licitação necessária para o contrato de concessão de direito real de uso é: a) A concorrência; b) O leilão; c) O convite; d) A tomada de preço; 85) Celso Antônio Bandeira de Mello distingue as empresas públicas e as sociedades de economia mista em duas categorias: as prestadoras de serviços públicos e as exploradoras de atividade econômica. Com relação aos regimes jurídicos dessas empresas, marque a alternativa correta: a) Os bens das empresas públicas e sociedades de economia mista exploradoras de atividade econômica são penhoráveis e prescritíveis. b) De acordo com preceito constitucional, é livre a acumulação de emprego nestas entidades com um outro em empresa controlada direta ou indiretamente pelo poder público. c) A responsabilidade da Empresa Pública por atos de seus prepos-tos é sempre de natureza objetiva, conforme determinada a Constituição da República. d) As empresas públicas e sociedades de economia mista, que desempenham atividades de instituição financeira, não sujeitas à liquidação extrajudicial determinada pelo Banco Central. 86) Quando, em licitação sujeita à Lei nº 8.666/93, duas ou mais empresas participam reunidas em consórcio, é: a) obrigatória a adoção da modalidade de concorrência. b) permitido o somatório de quantitativos e/ou valores das empresas participantes, para efeito de qualificação, observados condicionamentos legais. c) necessária a constituição do consórcio por meio de instrumento público, arquivado na Junta Comercial. d) permitida a liderança de empresa brasileira ou de empresa es-trangeira, se o consórcio for formado pelas duas. 87) É regra própria do regime jurídico do pregão, nos termos da legisla-ção federal pertinente: a) o prazo fixado para a apresentação das propostas, contado a partir da publicação do aviso, não será superior a oito dias úteis. b) no curso da sessão pública para recebimento das propostas, todos os interessados ou seus representantes presentes poderão fazer novos lances verbais e sucessivos, até a proclamação do vencedor. c) para julgamento e classificação das propostas, será adotado o critério de menor preço, ou técnica e preço, observados os prazos máximos para fornecimento, as especificações técnicas e parâmetros mínimos de desempenho e qualidade definidos no edital. d) encerrada a etapa competitiva e ordenadas as ofertas, o prego-eiro procederá à abertura do invólucro contendo os documentos de habilita-

ção do licitante que apresentou a melhor proposta, para verificação do atendimento das condições fixadas no edital. 88) Administração Pública é um conjunto de órgãos: a) Em que se dividem os poderes do Estado; b) Instituídos para a consecução dos objetivos do Governo; c) Que demonstram a soberania posta em ação; d) Que praticam atos de governo; 89) A Constituição Federal estabelece o princípio da ampla acessibilidade aos cargos, funções e empregos públicos. Pode-se afirmar corretamente que: a) Nas regras do concurso público não podem ser feitas discrimina-ções entre brasileiros natos ou naturalizados, excetuando-se alguns cargos que são privativos de brasileiros natos previstos na Carta Magna; b) Via de regra, as normas para a acessibilidade e concurso público são impositivas para todo o universo da Administração, salvo as socieda-des de economia mista e empresas públicas; c) A contratação excepcional sem concurso público está terminan-temente proibida pela Constituição Federal atual; d) Faz-se mister novo concurso público para elevação nos níveis de uma determinada carreira pública ou nas linhas de ascensão funcional preestabelecidas para esta carreira; 90) Empresa concessionária, prestadora de serviço público causa danos a particulares. Configura-se sua responsabilidade objetiva desde que: a) A prestação do serviço seja a causa única do dano; b) O dano tenha ocorrido por omissão na prestação do serviço e a vítima não tenha culpa concorrente; c) O agente do concessionário, causador do dano, tenha agido com culpa; d) O Poder Público concedente não seja responsabilizado solidaria-mente; 91. “Administração Pública, em sentido formal, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias ao serviços públicos em geral: em acepção operacional, é desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração é, pois, todo o aparelha-mento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. A Administração não pratica atos do governo; pratica, tão-somente, atos de execução, com maior ou menor autonomia funcional, segundo a competência do órgão de seus agentes. São os chamados atos administrativos.” Quanto à definição de “Administração Pública” acima enunciada, podemos afirmar que: está totalmente correta está parcialmente correta está inorreta nada podemos afirmar com tais dados 92. São características da Administração Pública: 1) As pessoas que exercem as atividades de administração pública são agentes de Direito Público, especialmente designados, podendo também serem designados por delegação. 2) Os objetivos perseguidos pela Administração Pública são sempre esta-belecidos por lei, ou seja, são sempre vinculados e não discricionários. 3) Os interesses são sempre públicos, isto é, visando a coletividade como um todo, segundo o princípio da isonomia. 4) As atividades administrativas e seus atos em geral gozam de executori-edade prática, ou possibilidade imediata de serem realizados. 5) A natureza da Administração é munus público (encargo que alguém de exercer), ou seja, o que procede de natureza pública ou da lei, obrigando o agente ao exercício de certos encargos visando o benefício da coletividade ou da ordem social. Estão corretas: todas as proposições estão corrretas estão corretas somente 1, 2 e 5 estão corretas somente 1, 3, 4 5 estão corretas 1, 2, 4 e 5



93. Quanto aos enuncioados a seguir: 1. A Natureza da Administração Pública é a de um munus público para quem a exerce, isto é, a de um encargo de defesa, conservação e aprimo-ramento dos bens, serviços e interesses da coletividade, impondo ao administrador público a obrigação de cumprir fielmente os preceitos do Direito e da Moral administrativa que regem sua atuação, pois tais precei-tos é que expressam a vontade do titular dos interesses administrativos - o povo - e condicionam os atos a serem praticados no desempenho do munus público que lhe é confiado. 2. Os Fins da Administração Pública resumem-se num único objetivo: o bem comum da coletividade administrativa; toda atividade deve ser orien-tada para esse objetivo; sendo que todo ato administrativo que não for praticado no interesse da coletividade será ilícito e imoral. 3. No desempenho dos encargos administrativos o agente do Poder Públi-co não tem a liberdade de procurar outro objetivo, ou de dar fim diverso do prescrito em lei para a atividade; descumpri-los ou renunciá-los eqüivalerá a desconsiderar a incumbência que aceitou ao empossar-se no cargo ou função pública.Em última análise, os fins da Administração consubstanci-am-se em defesa do interesse público, assim entendidas aquelas aspira-ções ou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade adminis-trativa, ou por parte expressiva de seus membros; o ato ou contrato admi-nistrativo realizado sem interesse público configura desvio de finalidade. É/Estão correta(s): somente a 1 somente 1 e 2 somente 1e 3 todas estão corretas e se complementam 94 - Sobre as entidades da Administração Pública Indireta, analise as afirmativas: I. A empresa pública será criada, mediante autorização do Poder Legislati-vo, para desempenhar atividade considerada típica do Estado. II. As entidades da Administração Indireta estão sujeitas ao controle hierár-quico próprio do ente estatal a que estão vinculadas. III. A empresa pública integra a Administração Indireta e tem personalidade jurídica de Direito Privado. É/são verdadeira(s) somente a(s) afirmativa(s): a) I; b) II; c) III; d) I e III; e) nenhuma. 95 - Sobre a noção de Administração Pública, analise as afirmativas a seguir: I. A função administrativa do Estado será desempenhada por órgãos e agentes de todos os poderes, ainda que predominantemente pelo Poder Executivo. II. No sentido material, considera-se Administração Pública o desempenho da função administrativa, como por exemplo, a gestão de bens e de serviços públicos. III. Através da desconcentração administrativa é possível atribuir a particu-lares, por ato administrativo, ou por contrato, a execução de serviços públicos. São verdadeiras somente as afirmativas: a) I e II; b) I e III; c) II e III; d) I, II e III; e) nenhuma. 96 - Sobre o poder de polícia, analise as afirmativas a seguir: I. O poder de polícia não se confunde com a polícia judiciária. A polícia administrativa tem finalidade preventiva e a policia judiciária atua de forma repressiva. II. Todos os entes estatais são competentes para exercer o poder de polícia sobre as atividades submetidas ao seu controle. III. A licença é exemplo de ato administrativo que pode refletir o exercício do poder de polícia. São verdadeiras somente as afirmativas: a) I e II;

b) I e III; c) II e III; d) I, II e III; e) nenhuma. 97 - De acordo com a classificação que divide os órgãos públicos conforme a sua posição estatal, as Secretarias de Estado são consideradas órgãos: a) independentes; b) colegiados; c) autônomos; d) superiores; e) coletivos. 98) Sobre as normas constitucionais relativas à Administração Pública, é INCORRETO afirmar que: a) de acordo com a Constituição, as autarquias serão criadas por lei e estão sujeitas às mesmas regras de responsabilidade civil aplicáveis à Administração Direta; b) uma das sanções aplicadas ao agente público que praticar atos de improbidade administrativa é a suspensão de direitos políticos; c) de acordo com as normas constitucionais em vigor, os concessionários de serviços públicos responderão objetivamente pelos danos resultantes de atos praticados por seus agentes nessa qualidade; d) a responsabilidade civil do agente público é subjetiva, condicionada à demonstração de culpa ou dolo; e) a fixação da remuneração dos servidores públicos dos Estados e do Distrito Federal é feita por ato do Governador, sendo obrigatório o reajuste geral anual. 99. A Administração Pública, por meio do regular uso do poder disciplinar, (A) distribui, ordena, escalona e revê a atuação de seus agentes, de modo que as atividades por eles desempenhadas obedeçam ao princípio da eficiência. (B) apura infrações e aplica penalidades aos servidores públicos e demais pessoas sujeitas à disciplina administrativa. (C) edita normas complementares à lei, que disponham sobre organização administrativa ou relações entre os particulares que estejam em situação de submissão especial ao Estado. (D) condiciona e restringe o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais em benefício da coletividade ou do próprio Estado. (E) pratica atos administrativos de sua competência, com liberdade de escolha quanto à sua conveniência, oportunidade, forma e conteúdo. 100 - De acordo com as normas constitucionais em vigor, se for extinto o cargo ocupado pelo servidor estável, a Administração deverá adotar a seguinte providência: a) exonerar o servidor em razão da extinção do cargo; b) demitir o servidor, sem justa causa; c) colocá-lo em disponibilidade remunerada; d) reintegrá-lo em outro cargo semelhante; e) promover a sua aposentadoria com proventos proporcionais ao tempo de serviço. RESPOSTAS

01. B 11. E 21. C 31. D 41. A

02. A 12. B 22. C 32. A 42. C

03. C 13. C 23. C 33. C 43. C

04. C 14. E 24. C 34. D 44. D

05. D 15. C 25. C 35. C 45. A

06. E 16. C 26. C 36. D 46. E

07. B 17. C 27. C 37. B 47. D

08. E 18. C 28. C 38. B 48. E

09. B 19. C 29. C 39. D 49. A

10. D 20. C 30. C 40. D 50. A

51. B 61. D 71. B 81. D 91. A

52. A 62. A 72. B 82. A 92. A

53. D 63. E 73. C 83. C 93. D

54. B 64. D 74. B 84. A 94. C

55. C 65. C 75. A 85. A 95. A

56. E 66. D 76. C 86. B 96. D



57. A 67. A 77. B 87. D 97. C

8. D 68. D 78. D 88. B 98. E

59. B 69. A 79. C 89. A 99. B

60. B 70. C 80. D 90. A 100. C

PROVA SIMULADA II

01. Os princípios arquivísticos adquirem universalização a partir do seu emprego e referência. No entendimento de alguns autores como Shel-lenberg, Paes e Bellotto, agregar documentos por fundos, isto é, reu-nir todos os títulos (documentos) provenientes de um corpo, de um es-tabelecimento, de uma família ou de um indivíduo, e dispor segundo uma determinada ordem os diferentes fundos é da essência do princí-pio da:

a) Proveniência; b) Territorialidade; c) Naturalidade; d) Temporalidade; e) Informalidade. 02. Receber o documento, ler o documento identificando o assunto princi-

pal e o(s) assunto(s) secundário(s) de acordo com o seu conteúdo, lo-calizar o código, utilizando o índice, quando necessário, anotar o có-digo na primeira folha do documento e preencher a(s) folha(s) de refe-rência para os assuntos secundários são rotinas correspondentes às operações de:

a) prescrição; b) notação; c) avaliação; d) classificação; e) restauração. 03. Muitas instituições produzem e acumulam documentos de maneira

indiscriminada, ou seja, sem critérios técnicos ou científicos, incorren-do em problemas de difícil solução para os arquivistas. Assim, garantir condições de conservação da documentação de valor permanente; aumentar o índice de recuperação da informação; conquistar espaço físico e reduzir o peso ao essencial da massa documental dos arqui-vos são objetivos da:

a) descrição; b) indexação; c) avaliação; d) disseminação; e) codificação. 04. Em qualquer arquivo, é importante estabelecer critérios que visam a

otimizar sua administração de maneira coerente e eficaz. Com o obje-tivo de fornecer as bases para um entendimento entre a própria insti-tuição e os funcionários do arquivo permanente sobre o que deve ser feito com os documentos da instituição a que dizem respeito, visando não apenas a eliminação, mas principalmente, assegurar a preserva-ção de certos documentos, cobrindo todos os documentos: os que ca-reçam de valor, como também os que possuem valor. Para atender às necessidades da instituição e do arquivo, a sua cobertura deve ser to-tal. Essa noção remete à interpretação do plano de:

a) descarte; b) destinação; c) levantamento; d) organização; e) triagem. 05. Os procedimentos intelectuais e físicos e os resultados da análise e

organização de documentos de acordo com os princípios arquivísticos denominam-se:

a) arranjo; b) levantamento; c) triagem; d) depuração; e) acondicionamento.

06. A chamada unidade mínima de documentação possui o caráter da indivisibilidade, segundo Bellotto (2004), que pode ser traduzida por um “conjunto de documentos de tipologias diferentes, cuja reunião op-tativa é útil para documentar um fato, evento, assunto etc”. Essa é a definição de:

a) carta; b) ofício; c) memorando; d) dossiê; e) resolução. 07. Alguns paradigmas da área arquivística permanecem ao longo dos

anos, pois, mesmo refutados em princípio, são corroborados mais a-diante, garantindo consistência da área. Nessa perspectiva, “a relação entre a individualidade do documento e o conjunto no qual ele se situa geneticamente” é um axioma arquivístico que se traduz como:

a) integralidade; b) viabilidade; c) organicidade; d) simultaneidade; e) funcionalidade. 08. O arquivo da universidade está sendo mantido sob condições adver-

sas e alguns fatores como: luz, temperatura e umidade relativa do ar, agentes externos ao documento que são os mais responsáveis pela:

a) racionalização; b) prevenção; c) conservação; d) restauração; e) deterioração. 09. O pesquisador do arquivo precisa acessar, para uma investigação

acadêmica, alguns documentos classificados como sigilosos, referen-tes à segurança da sociedade e do Estado. O arquivista deve informar que esses documentos são restritos por um prazo máximo de:

a) 20 anos, a contar da data de seu arquivamento; b) 30 anos, a contar da data de sua produção; c) 40 anos, a contar da data de sua movimentação; d) 50 anos, a contar da data de sua organização; e) 60 anos, a contar da data de sua destinação. 10. A competência do arquivista no desenvolvimento das atividades de

descrição é fundamental para uma perfeita recuperação das informa-ções. Assim, se um fundo como um todo estiver sendo descrito, deve-rá ser representado numa só descrição; se é necessária a descrição de suas partes, estas podem ser descritas em separado. A soma total de todas as descrições obtidas, ligadas numa hierarquia, representa o fundo e as partes para as quais foram elaboradas as descrições. Tal técnica é denominada descrição:

a) multinível; b) relevante; c) contextualizada; d) identificável; e) estrutural. 11. Nome, termo, palavra-chave, expressão ou código que pode ser

usado para pesquisar, identificar ou localizar uma descrição arquivísti-ca é conhecido como:

a) item de série; b) parte de arranjo; c) ponto de acesso; d) classe de referência; e) área de relevância. 12. A Norma Geral Internacional de Descrição Arquivística estabelece

algumas regras gerais, sendo organizadas em sete áreas de informa-ção descritiva. Dentre elas destaca-se a de registrar o código do país, de acordo com a última versão da ISO3166; o código do detentor, de acordo com a norma nacional de código de detentor e um específico código de referência local ou número de controle. Esses são os prin-cipais elementos de descrição constitutivos do código de referência da área de:



a) proveniência; b) relacionamento; c) determinação; d) destinação; e) identificação. 13. “Documento elaborado por meio de um computador, sendo seu autor

identificável por meio de um código, chave e outros procedimentos técnicos e conservados, na maioria, em memórias eletrônicas de massa”, é o documento:

a) sistemático; b) mutável; c) sonoro; d) imagnético; e) eletrônico. 14. A legislação determina que “ficará sujeito à responsabilidade penal,

civil e administrativa, na forma da legislação em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor...”:

a) permanente; b) especializado; c) intermediário; d) terciário; e) corrente. 15. “Implementar a política nacional de arquivos públicos e privados,

visando à gestão, à preservação e ao acesso aos documentos de ar-quivo” é finalidade do:

a) CONAR; b) SINAR; c) ARCAR; d) UNESCO; e) AAB. 16. Os documentos relativos às atividades-meio serão analisados, avalia-

dos e selecionados pelas Comissões Permanentes de Avaliação de Documentos dos órgãos e das entidades geradoras dos arquivos da administração pública, obedecendo aos prazos estabelecidos pela:

a) tabela de equivalência e transferência expedida pelo SINAR; b) tabela de enquadramento e definição expedida pelo SIDAR; c) tabela de prescrição e decadência expedida pelo DENARQ; d) tabela de avaliação e extinção expedida pelo ABARQ; e) tabela de temporalidade e destinação expedida pelo CONARQ. 17. A natureza dos documentos a serem arquivados e a estrutura da

entidade é que determina o: a) conjunto de classificações; b) método de arquivamento; c) sistema de notações; d) descarte de projeções; e) instrumento de pesquisa. 18. Constituídos de documentos em curso como plano de partida ou

prosseguimento de planos para fins de controle ou tomada de deci-sões das administrações são os arquivos:

a) correntes; b) intermediários; c) permanentes; d) sigilosos; e) secretos. 19. De acordo com as regras de alfabetação, os sobrenomes que expri-

mem grau de parentesco NÃO são considerados na: a) precedência classificatória; b) movimentação alfanumérica; c) ordenação alfabética; d) tabela de codificação; e) remissiva alfabética. 20. Para organização de uma massa documental constituída especifica-

mente de processos, o arquivista deve utilizar o método: a) enciclopédico;

b) numérico; c) dicionário; d) unitermo; e) geográfico. 21. Assegurar a preservação dos documentos que não mais são utiliza-

dos pela administração e que devem ser mantidos, visando a um pro-cesso de triagem que estabelecerá a eliminação ou o arquivamento definitivo é a função principal do arquivo:

a) onomástico; b) permanente; c) especializado; d) intermediário; e) estratégico. 22. Estabelecer os prazos de vida do documento dentro da instituição, de

acordo com os valores informativos e probatórios, é atividade da co-missão de:

a) avaliação de documentos; b) incineração de documentos; c) restauração de documentos; d) movimentação de documentos; e) preservação de documentos. 23. Antes de eliminar documentos inservíveis para a instituição, o técnico

de arquivo deve recorrer ao instrumento de destinação aprovado pela autoridade competente, que é a tabela de:

a) operacionalidade; b) caducidade; c) organicidade; d) temporalidade; e) originalidade. 24. O controle de temperatura, de umidade relativa e de poluentes, por

meio de instrumentos, com o objetivo de criar uma atmosfera favorá-vel à conservação dos documentos, denomina-se:

a) monitoração; b) climatização; c) esterilização; d) fumigação; e) refrigeração. 25. O técnico de arquivo necessita auxiliar o arquivista na elaboração de

uma publicação, descrevendo detalhadamente os documentos previ-amente selecionados, visando a incluí-los num instrumento, utilizando critérios temáticos, cronológicos, onomásticos etc. O instrumento que deve ser elaborado é o:

a) índice; b) repertório; c) guia; d) inventário; e) topográfico. 26. A palavra ou o grupo de palavras retiradas diretamente de um ou mais

documentos, para indicar seu conteúdo e facilitar sua recuperação denomina-se:

a) palavra-cópia; b) palavra-guia; c) palavra-chave; d) palavra-índice; e) palavra-item. 27. O art. 4º da Lei 8.159 menciona que todos têm direito a receber dos

órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interes-se coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivos que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança do:

a) Arquivo e do Congresso; b) Homem e da Comunidade; c) Público e da Vida; d) Governo e da Política; e) Estado e da Sociedade.



28. São inalienáveis e imprescritíveis os documentos de valor: a) primário; b) permanente; c) especial; d) intermediário; e) corrente. 29. O órgão vinculado ao Arquivo Nacional que define a política nacional

de arquivos é o: a) SINARQ; b) ABARQ; c) REBARQ; d) COLMARQ; e) CONARQ. 30. Quanto ao gênero, os microfilmes são documentos classificados

como: a) cartográficos b) iconográficos c) audiovisuais d) textuais 31. Ao usar o Método Numérico Simples, os correspondentes eventuais

terão a sua documentação arquivada em pastas, que constituirão uma série à parte, chamadas de:

a) especiais b) reservadas c) miscelâneas d) confidenciais 32. A fase da operação de arquivamento, em que é feito o arranjo dos

documentos, de acordo com a codificação dada aos mesmos, deno-mina-se:

a) classificação b) automação c) ordenação d) inspeção 33. O conjunto de princípios (análise, arranjo, descrição, avaliação, trans-

ferência e recolhimento dos documentos) e técnicas a serem obser-vadas na constituição, organização, desenvolvimento e utilização dos arquivos, denomina-se:

a) arquivoconomia b) arquivonomia c) arquivologia d) arquivística 34. O processo de análise da documentação de arquivos, visando estabe-

lecer a sua destinação, de acordo com seus valores probatórios e in-formativos denomina-se:

a) arranjo b) avaliação c) descrição d) classificação 35. O método de seleção que permite determinar o grau de representati-

vidade de um conjunto documental, segundo critério geográfico, alfa-bético, numérico e / ou cronológico chama-se:

a) suporte b) avaliação c) destinação d) amostragem 36. A Transferência de documentos dos arquivos intermediários para os

arquivos permanentes é chamada de: a) triagem b) seleção c) descarte d) recolhimento

37. O instrumento de pesquisa elaborado seguindo um critério temático, cronológico, onomástico ou geográfico, incluindo, todos os documen-tos pertencentes a um ou mais fundos, descritos de forma sumária ou pormenorizada chama-se:

a) catálogo b) índice c) lista d) guia 38. Nos arquivos, a guarda e conservação dos documentos visando à sua

utilização são características da: a) criação b) função c) finalidade d) localização e) importância 39. A centralização dos arquivos correntes não é apenas a reunião da

documentação em único local, como também a concentração de todas as atividades de controle de documentos. O órgão encarregado dessa centralização é o protocolo que concentra as seguintes atividades:

a) arquivo, controle, análise e eliminação b) expedição, controle, retenção e expurgo c) avaliação, levantamento, movimentação e descarte d) recebimento, registro, distribuição e movimentação e) planejamento, análise, implantação e acompanhamento 40. O método cronológico é adotado em quase todas as repartições

públicas. Numera-se o documento depois de autuado, colocando-o numa capa de cartolina. Além do número, são transcritas outras in-formações. Esse documento denomina-se:

a) catálogo b) protocolo c) inventário d) repertório e) processo 41. Reunir, conservar, arranjar, descrever e facilitar a consulta dos docu-

mentos oficiais, visando a torná-los úteis para fins administrativos, pesquisas históricas é função do arquivo:

a) corrente b) especial c) permanente d) intermediário e) especializado 42. A passagem dos documentos da 2ª para a 3ª idade do arquivo, cha-

ma-se: a) conservação b) recolhimento c) referência d) transferência e) encaminhamento 43. É obra destinada à orientação dos usuários no conhecimento e na

utilização dos fundos que integram o acervo de um arquivo. É o ins-trumento de pesquisa mais genérico, pois se propõe a informar a tota-lidade dos fundos existentes no arquivo. Este instrumento é identifica-do como:

a) guia b) índice c) catálogo d) repertório e) topográfico 44. O método de seleção que permite determinar o grau de representati-

vidade de um conjunto documental, segundo critério geográfico, alfa-bético, numérico ou cronológico é o processo de:

a) arquivamento b) amostragem c) destinação



d) retenção e) seriação 45. Os documentos de arquivos podem assumir, basicamente, dois tipos

de valores que de acordo com os seus conteúdos, podem ser: a) ativo e passivo b) probatório e fiscal c) eventual e jurídico d) transitório e definitivo e) administrativo e histórico 46. A atividade de sintetizar elementos formais e conteúdo textual de

unidades de arquivamento, adequando-os aos instrumentos de pes-quisa os quais se pretende produzir, chama-se:

a) destinação b) descrição c) avaliação d) coleção e) classificação 47. O processo que na organização de arquivos correntes consiste em

colocar os documentos em seqüência alfabética, numérica ou alfanu-mérica, de acordo com o método de arquivamento previamente ado-tado, é denominado:

a) doação b) avaliação c) classificação d) destinação e) distribuição 48. O documento, pela natureza de seu conteúdo informativo, determina

medidas especiais de proteção, quanto à sua guarda e acesso públi-co, é classificação como:

a) sigiloso b) oficial c) público d) secreto e) urgente 49. Segundo as normas de organização de Arquivos Intermediários, “...

ainda que a documentação transferida do arquivo corrente permaneça no arquivo intermediário...”, o acesso a ela limita-se ao órgão:

a) produtor b) receptor c) organizador d) consultor e) acumulador 50. Estabelecer preceitos capazes de orientar a ação dos responsáveis

pela análise e seleção do documento, com vistas à fixação de prazos para sua guarda ou eliminação, é competência da:

a) recepção b) avaliação c) destinação d) organização e) acumulação 51. O arranjo é “o processo de agrupamento dos documentos singulares

em unidades significativas e o agrupamento, em relação significativa de tais unidades entre si.” A relação significativa por Schelleenberg é o princípio da:

a) santidade b) identificação c) análise d) organicidade e) funcionalidade 52. A sistemática de arranjo inicia-se materialmente com o: a) processamento b) levantamento c) planejamento d) recolhimento

e) agrupamento 53. De acordo com a terminologia internacional sobre Arquivologia, “a

seqüência de documentos da mesma natureza no interior de um fundo “é chamada de:

a) série b) item c) grupo d) seção e) divisão 54. A descrição é tarefa típica do arquivo: a) corrente b) intermediário c) permanente d) especial e) especializado 55. Quando recorremos a um instrumento de pesquisa que tem a caracte-

rística de uma lista alfabética (e eventualmente cronológica) de nomes de pessoas, de lugares ou de assuntos contidos em uma ou mais uni-dades arquivísticas, estamos nos referindo ao (à):

a) índice b) repertório d) catálogo d) inventário e) guia 56. O Conselho Internacional de Arquivos (CIA) que promoveu avanços

importantes na área de arquivologia no domínio da cooperação entre países foi criado em:

a) 1962 no âmbito FID b) 1945 no âmbito AMC c) 1971 no âmbito CRCCF d) 1950 no âmbito UNESCO e) 1964 no âmbito da AFNOR 57. Em sentido restrito, as funções fundamentais dos sistemas e serviços

relacionados com o tratamento da informação, tais como Arquivos, Bi-bliotecas, Centros de Informação ou Serviços de Informação são:

a) conhecer a demanda de uso e acesso, e arquivamento b) armazenar, avaliar e recuperar informação c) registrar e permitir a acessibilidade às fontes de informação d) avaliar informações sobre necessidade e densidade de uso e) organizar e conservar os documentos 58. Os métodos de arquivamento são responsáveis pela (o): a) plano de armazenagem dos documentos b) notação dos documentos c) palavra-chave dos documentos d) ordenação dos documentos e) plano de destinação dos documentos 59. Ao longo da história, tem sido objeto dos trabalhos dos especialistas

de arquivo: a) conservação, memória, organização e guarda b) produção, tramitação, conservação e autuação c) tratamento, conservação, geração/gestão e difusão d) organização, apensamento, arquivamento e conservação e) autuação, conservação, análise, análise documental e arquivamento 60. A definição da política nacional de arquivos brasileiros cabe ao (a): a) SOCINFO b) SINAR c) ABNT/ISSO d) AFNOR e) CONARQ 61. Conforme a natureza do conteúdo, os documentos podem ser catego-

rizados em: a) fiscais, de pessoal, técnicos e históricos b) administrativos, de pessoal, contábil, jurídico e técnicos



c) diplomáticos, administrativos, legais e técnicos d) históricos, administrativos, técnicos ou especializados e) técnicos, administrativos, contábil-financeiros, de pessoal 62. A experiência piloto da criação do Projeto de Gestão de Documentos

para estabelecer uma organização sistêmica dos arquivos da adminis-tração pública brasileira teve como um dos objetivos específicos:

a) assegurar apoio necessário ao planejamento no nível ministerial b) implementar decisões governamentais no âmbito do Ministério c) otimizar o processo de recuperação de informações técnico-

administrativas d) assegurar apoio necessário para implementação no nível ministerial e) identificar os tipos de documentos nas instituições e definir o software

para uso 63. De acordo com a política nacional de arquivos públicos e privados (Lei

8.159), os arquivos privados são conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas físicas e jurídica, em decorrência de suas atividades. Os arquivos privados identificados como de interesse pú-blico e social não poderão ser:

a) alienados com aditamentos e ou perda da unidade documental, nem recolhidos para o exterior

b) alienados com dispersão ou perda da unidade documental, nem transferidos para o exterior

c) recolhidos na sua totalidade para o exterior d) recolhidos para o exterior com anexação, mesmo que contenham

marginalia e) transferidos para o exterior com apensamento e alienados com dis-

persão 64. Considerando a teoria das três idades, a avaliação dos documentos

de arquivo deve ser realizada no estágio: a) intermediário b) corrente / intermediário c) intermediário / permanente d) corrente e) permanente 65. Um arquivo público (federal, estadual ou municipal), para organizar a

documentação armazenada, deverá introduzir uma política de gestão dos documentos públicos considerando as fases correntes e interme-diárias, além da permanente. De imediato, o seguinte procedimento metodológico operacional deverá ser implementado:

a) arranjo e destinação da produção documental b) otimizaçãodos procedimentos e das atividades arquivísticas c) avaliação, seleção, arquivamento e microfilmagem d) levantamento da produção documental e) controle do fluxo de documentos 66. O procedimento arquivístico destinado a assegurar as atividades de

acondicionamento, armazenamento, conservação e restauração de documentos denomina-se:

a) preservação b) descrição c) conservação d) restauração e) avaliação 67. A arquivística preocupa-se com a falta de respaldo legal que assegura

o valor probatório dos registros nos documentos eletrônicos. As duas questões centrais desse problema são:

a) software e direito autoral b) privacidade do cidadão e direito autoral c) direito autoral e hipertexto d) rede de transmissão dos dados e formatos e) hardware e direito autoral

GABARITO: PROVA II

01 A 11 C 21 D 31 C 41 C

2 D 12 E 22 A 32 C 42 B

3 C 13 E 23 D 33 D 43 A

4 B 14 A 24 B 34 B 44 B

5 A 15 B 25 B 35 D 45 E

6 D 16 E 26 C 36 D 46 B

7 C 17 B 27 E 37 A 47 C

8 E 18 A 28 B 38 B 48 A

9 B 19 C 29 E 39 D 49 A

10 A 20 B 30 C 40 E 50 B

51 D 61 E

52 D 62 C

53 A 63 B

54 C 64 D

55 A 65 D

56 D 66 A

57 B 67 B

58 D

59 C

60 E

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ICMBIO - Conhecimentos Específicos