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2010

IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

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Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

349g Reichel, Harduin. / Gestão da Performance / Harduin Reichel. — Curitiba : IESDE Brasil S.A., 2010.

244 p.

ISBN: 978-85-387-1143-8

1. Gestão do Conhecimento. 2. Desempenho e Competitividade. 3. Governança Corporativa. 4. Administração. I. Título.

CDD 658.3

Harduin ReichelDoutor em Desenvolvimento Local pela Uni-

versidad Complutense de Madrid (UCM) – Espa-nha. Mestre em Sociologia pela Universidad Na-cional de Lomas de Zamora (UNLZ) – Argentina. Especialista em Metodologia do Ensino Superior pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialista em Administração de Empresas pelas Faculdades Unidas Católicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em Admi-nistração de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG. Especialista em Administração de Marke-ting e do Comércio Exterior pela Universidade Católica Dom Bosco (UCDB/INPG). Especialista em Comércio Exterior e Negócios Internacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administração pela Faculdade de Administração e Economia (FAE) – Curitiba. Autor do livro Treinamento e Desenvol-vimento – IESDE.

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Alta performance organizacional contemporânea 13

13 | Introdução e cenários econômicos

15 | Gestão de Performance – Conceitos

17 | Ética em gestão de alto desempenho

25 | Responsabilidade Social

Gestão do conhecimento em organização de alta performance

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37 | Teoria do conhecimento

44 | Inteligência organizacional

Gestão de talentos em organização de alta performance

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59 | Gestão do capital humano

64 | Psicologia da gestão de talentos

69 | Engajamento: conceito, métodos e impacto

Liderança para excelência do desempenho e competitividade

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81 | Liderança para mobilizar transformações organizacionais

83 | Liderança e dinâmica de grupos

85 | Construindo equipes de alta performance

87 | Características dos grupos de alta performance

90 | Liderando e desenvolvendo pessoas

Governança corporativa em organizações de alta performance

103

103 | Criando valor para acionistas

111 | Gestão ambiental, desenvolvimento sustentável e a governança corporativa

116 | Responsabilidade pelos resultados

119 | Melhores práticas de governança corporativa

Administração da inovação para organizações de alta performance

129

129 | Inteligência, criatividade e inovação

135 | Conhecimento e inovação

138 | Inovação em produtos e serviços

140 | Programas de inovação

Arquitetura da informação para organização de alta performance

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151 | Mapeamento de processos

155 | Software especializado em gestão de alto desempenho empresarial

161 | Monitoração da Gestão Empresarial

Gestão para otimizar o desempenho organizacional 173

173 | Controles

179 | Balanced scorecard

182 | Sinergia organizacional

185 | Empreendedorismo

187 | Recompensas por performance

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Gestão estratégica para organização de alta performance

201

201 | Implementando a consciência estratégica

204 | Gestão da mudança

208 | Processos e produtividade

212 | Autoavaliação sistemática da gestão empresarial

Gestão de clientes para alta performance organizacional

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221 | Satisfação dos clientes

228 | Ativos de relacionamento

230 | Psicologia do consumidor

Gestão da P

erformance

ApresentaçãoInicialmente, parabenizo pela brilhante ideia

de buscar novos conhecimentos para aprimorar sua performance como profissional, além de poder adquirir prosperidade com seu investimento na educação.

No momento em que estudamos, estamos mudando as nossas atitudes e transformando nosso destino, pois ao adquirir conhecimentos o ser humano cria as oportunidades e encontra a realização.

O presente livro tem como premissa apresen-tar a importância do gestor utilizar modernas fer-ramentas administrativas, para tornar a empresa competitiva através da metodologia da construção do pensamento estratégico e do envolvimento do corpo social nos resultados da empresa.

Ao ler o livro é possível entender que o gestor deve tomar cuidado com práticas administrativas em que imperam somente o comando e o controle. Apre-sentamos outras formas de modernizar a empresa e gerenciar equipes, e obter melhores resultados.

A competitividade é uma filosofia dos merca-dos emergentes, é uma realidade da qual é impos-sível fugir; por esse motivo, surge a necessidade por máxima eficiência não por mera sobrevivência, porém, como um posicionamento estratégico. Se-guindo nessa linha de raciocínio, cresce a importân-cia da estruturação de novas ferramentas de admi-nistração e também da boa gestão das equipes de trabalho. Não se admite mais somente gerir com visão de mercado, é preciso construir permanen-temente diferenciações e vantagens estratégicas que sejam percebidas pelos clientes e parceiros.

Alta performance organizacional contemporâ-nea exige, além de inúmeros fatores, o desenvolvi-mento da competência gerencial. A estratégia para isso é criar empreendedores internos, para gerir os negócios e criar novas oportunidades, em que trarão prosperidade e lucratividade

Gestão da P

erformance

Quando aprofundamos os estudos da adminis-tração das empresas modernas, percebemos que é imprescindível estarmos conscientes da gestão de talentos em organização de alta performance, pois todos os resultados estão intrínsecos na capaci-dade de integração entre o corpo social, trocas de experiências das pessoas, cumplicidade e coopera-ção, utilizando o método da atração e proximidade dos níveis organizacionais, do relacionamento in-terno e também do investimento em capacitação e treinamento.

Neste livro também estamos abordando algu-mas técnicas, ideias e ferramentas que devem passar pelas fases de diagnóstico, implantação e treinamen-to, porém o sucesso vai depender muito do grau de amadurecimento do empreendimento, da quantida-de de esforços a serem dispensados, do nível técnico do corpo social, do interesse de todos, da capacidade de agregar valores tangíveis e intangíveis.

Também estaremos estudando alguns temas que sempre serão atuais, como, por exemplo: Gestão do Conhecimento, Gestão de Talentos, Li-derança para Excelência do Desempenho e Com-petitividade, Governança Corporativa, Adminis-tração da inovação, Arquitetura da Informação, Gestão Estratégica para Organização, Gestão de Clientes para Alta Performance Organizacional.

Bons estudos!

Alta performance organizacional contemporânea

Introdução e cenários econômicosAo longo do século, podemos visualizar inúmeras fases da evolução da

gestão das organizações, como, por exemplo, a era da industrialização clás-sica e neoclássica, depois das inúmeras idas e vindas, com foco nos recursos estratégicos, humanos, financeiro, marketing, logística, enfim, a cada época um enfoque. Mas tudo começou com a fase da industrialização clássica, ela, por sua vez, teve um foco na área fabril, onde imperavam ordem e sistemas, uma excessiva racionalização da administração das empresas. Podemos dizer que o valor de um país, nessa época, se baseava na quantidade de indústrias que transformavam produtos primários em manufaturas, agregando valor ao PIB – Produto Interno Bruto –, criando assim países industrializados ricos. Porém, para as empresas industriais prosperarem, era necessário o desenvol-vimento de uma estrutura organizacional rígida, burocrática, com formato piramidal e centralizador; assim sendo, as empresas industriais tiveram esse formato, que em algumas ainda perdura até hoje.

Seguindo a evolução histórica das empresas, o período neoclássico da in-dustrialização teve um acentuado crescimento com o fenômeno da Segun-da Grande Guerra. Nesse período, a sociedade, ou melhor, o mercado exigia cada vez produtos melhores, eficientes e com soluções proativas. Todas as transações comerciais passaram a ser cada vez menos previsíveis, acentuan-do a competitividade entre as empresas; nesse detalhe, um modelo rígido de gerir uma empresa ao estilo do modelo burocrático piramidal passou a não ser mais vantajoso e competitivo para atender as demandas do merca-do. Assim surgiu a estrutura matricial, que tinha coordenação descentraliza-da sob dupla subordinação, autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).

Segundo Chiavenato (2005, p. 27),

o século XX trouxe grandes mudanças e transformações, que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. É um século que pode ser definido como o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de se administrar as pessoas.

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Para Tarapanoff (2001, p. 53), “à percepção da globalização econômica as-socia-se a globalização política, a revolução da informática, a visão planetária embutida nas preocupações ecológicas e também a globalização cultural.”

Porém, o mundo continuou mudando e a tecnologia passou por um in-crível desenvolvimento, influenciando o comportamento das organizações e das pessoas. Continuamente as empresas buscam novos caminhos para se tornarem cada vez mais eficientes na utilização da gestão das pessoas, e dos materiais disponíveis por elas administrados. Essa característica se tornou mais acentuada logo após a internacionalização econômica gerada pela glo-balização dos mercados, em que desenvolveu uma nova estrutura, orientada por processos e articulações da economia nacional, tendo as corporações transnacionais como os principais atores desse novo cenário mundial.

Dessa forma, o ambiente dos negócios vem enfrentando diversas mu-danças para se adaptar às novas exigências e tendências do mercado globa-lizado, obrigando as organizações a um grande esforço para acompanhar as transformações, exigindo determinação para uma constante aprendizagem.

A leitura de cenários tem uma influência fundamental na sobrevivência e no sucesso das empresas. Elas refletem o que e com que rapidez precisa ser mudado, e onde se antecipar. A análise de ambientes e cenários está direta-mente ligada a mudanças e principalmente à velocidade das mudanças.

De acordo com Heijden (2004, p. 17), o planejamento de cenários é um aprendizado organizacional, em que a organização necessita de uma boa adequação com seu ambiente para que seus objetivos sejam atingidos. A finalidade da estratégia é desenvolver políticas que orientem o comporta-mento pessoal dos indivíduos na organização, de forma que o sistema consi-ga uma boa adequação. O bom senso tradicional requer que a boa estratégia seja baseada nos seguintes elementos:

reconhecimento de objetivos, seja através de uma ordem externa, seja para a finalida- �de de sobrevivência e autodesenvolvimento da organização;

avaliação das características da organização, inclusive sua capacidade para mudar; �

avaliação do ambiente, atual e futuro; �

avaliação da adequação entre os dois. (HEIJDEN, 2004, p. 17) �

Sabemos que alterações no cenário econômico afetam as relações das empresas com seus clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores. O


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desafio é saber como lidar com essas mudanças, desenvolvendo negócios prósperos e integrados ao momento. O aperfeiçoamento e a reconfiguração dos modelos de gestão se tornam mecanismos cada vez mais eficientes.

Gestão de Performance – ConceitosA preocupação com a performance dos negócios sempre existiu, mas di-

versos aspectos competitivos que influenciam as empresas fazem com que a gestão de performance se torne um assunto contemporâneo. Vamos partir para uma evolução lógica do raciocínio de construir o conhecimento sobre a performance.

No mundo empresarial, identificar o profissional de performance supe-rior, aquele que traz resultados significativos para a empresa e que não de-veria ser perdido para o mercado, é ainda um desafio para os gestores. O processo da gestão de performance estabelece um vínculo importante entre a estratégia organizacional, rotinas e a contribuição individual para resulta-dos bem-sucedidos.

Partindo-se de alguns conhecimentos de outras ferramentas administra-tivas, podemos construir o conceito de alta performance como sendo um arranjo de intenções em que entra, por exemplo, a estrutura da avaliação de desempenho, porque só se consegue alta performance avaliando cada etapa, pondo em prática os “feedbacks” entre superiores e subordinados ava-liando processos e produtos. Para contribuir, podemos dizer que avaliação de desempenho é um processo, é um sistema de construção da qualidade total, em que o resultado é a plena satisfação dos clientes, dirigentes e acio-nistas. A avaliação de desempenho só é válida quando vem acompanhada de um planejamento estratégico, uma estrutura mais completa e complexa, que leva em conta o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação dos resultados, com a intenção de melhorar produtos, serviços e o trabalho, tendo como objetivo estimular o cumprimento de metas organizacionais e o desenvolvi-mento dos recursos humanos.

Percebemos que na evolução histórica das empresas muitas ferramentas administrativas foram surgindo, sempre com o intuito da produtividade e da lucratividade. Dentro desse raciocínio, verificamos a consonância entre a avaliação de desempenho e o planejamento estratégico. Essa ferramenta

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é de suma importância e quando é aplicada corretamente transforma a em-presa num patamar de alta performance. O planejamento estratégico parte do princípio de algumas definições e de que estas sejam disseminadas na empresa, tornando uma cultura organizacional. Ela parte do princípio de que a empresa tenha que ter muito bem construído e divulgado entre os seus co-laboradores, parceiros, terceirizados, fornecedores e clientes a missão, visão e valores. Depois disso, a empresa deve construir uma análise do ambien-te externo e interno da empresa, para poder identificar os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades organizacionais, que muitos denominam de FOFA. No momento em que a FOFA esteja determinada, é construída a estrutura de metas a serem alcançadas. Quando se tem tudo isso construído e amplamente divulgado, entra em ação o acompanhamento das ações, que vem a ser o controle e verificação das metas estabelecidas; assim sendo, é possível identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.

Muitos autores lançam ferramentas que vão se acoplando e assim surgem outras que conseguem mais resultados positivos para as organizações. Assim sendo, temos a gestão de desempenho por competências. Para Santos (1999, p. 25),

A gestão de desempenho por competências enfoca, essencialmente, o desenvolvimento dos recursos humanos, o que as pessoas serão capazes de fazer no futuro, considerando a integração entre estratégia, sistema de trabalho e cultura organizacional.

Na evolução do conhecimento para conseguir uma administração próxi-ma da perfeição, os inventos, as ideias, as experiências vão compondo estru-turas de gestão cada vez mais modernas. Assim surgiu mais uma ferramenta, a gestão do conhecimento, que parte da premissa de que todo o conheci-mento existente na empresa, isto é, na cabeça das pessoas que compõem a organização, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, per-tence também à corporação. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento pre-sente na organização, assim, nesse processo a somatória de conhecimentos acaba por produzir uma instituição moderna e competitiva.

À medida que as organizações crescem e se desenvolvem, suas necessi-dades de gestão de pessoas modificam-se, e para que essa gestão seja efe-tiva, é necessário que ela cresça junto com a organização. A identificação da competência organizacional fornece subsídios para definir as estratégias e potencialidades da empresa. E também viabiliza uma gestão de pessoas mais eficiente e coerente com os objetivos propostos.


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Na realidade, a gestão de alta performance se apropria de inúmeras ferra-mentas para a organização perpetuar-se, em que a estratégia é a constante adaptação aos anseios do mercado, através da criação de gestão eficiente dos meios de produção, mercado, retorno para os acionistas, além das ferra-mentas de gestão que envolvam a ética e a responsabilidade social.

Ética em gestão de alto desempenhoMuito se tem falado das responsabilidades das organizações perante

seus clientes internos e externos, enfim, perante a sociedade, o que engloba a preocupação com princípios éticos, valores morais que são conceituados de acordo com critérios da cultura organizacional.

A ética se refere a um conjunto de princípios e regras que procuram classi-ficar a conduta como correta ou equivocada. Ela norteia as ações do homem na sociedade, refletindo na sua conduta moral e em suas relações pessoais, comerciais ou qualquer outra relação.

O conceito de ética é confundido com o conceito da moral, porém não representam a mesma coisa.

Moral vem do latim mores, que quer dizer costume, conduta, modo de agir, enquanto ética vem do grego ethos, e, do mesmo modo, quer dizer costume, modo de agir. Essa identidade existente entre elas marca a tendência de serem tratadas como a mesma coisa. (PASSOS, 2004, p. 22)

A ética nos negócios é sistemática e direcionada por valores, enfoca a visão dos gestores, a importância moral das ações pessoais e organizacio-nais e suas consequências para os demais e para a sociedade como um todo. Ainda que a ética seja baseada na moral, e valores, mesmo que estejam in-terligados, ética e moral não são a mesma coisa.

As organizações constroem sua própria moral, refletem nas escolhas que seus gestores fazem, na preocupação com suas responsabilidades éticas, que correspondem às atividades exercidas e comportamentos já esperados ou não, tachados de negativos perante a sociedade, mesmo que não sejam definidos dessa forma por lei.

Segundo Queiroz et al. (2006, p. 5),

A ética é mais sistematizada e correspondente a uma teoria de ação rigidamente estabelecida. A moral, em contrapartida, é concebida menos rigidamente, podendo variar de acordo com o país, o grupo social, a organização ou mesmo o indivíduo em questão.

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As responsabilidades éticas correspondem a valores morais específicos. Valores morais dizem respeito a crenças pessoais sobre comportamento eticamente correto ou incorreto, tanto por parte do próprio indivíduo quanto com relação dos outros. É dessa maneira que valores morais e ética se complementam. A moral pode ser vista como um conjunto de valores e de regras de comportamento que as coletividades, sejam elas nações, grupos sociais de organizações, adotam por julgarem corretos e desejáveis. (QUEIROZ et al., 2006, p. 5)

Dessa forma, vemos que os valores morais definem o que é ser ético, e a partir daí formam-se os códigos éticos que devem ser seguidos, caso contrá-rio, ferem os valores morais preestabelecidos.

Percebemos no mundo corporativo que a importância da ética nas orga-nizações está sendo tratada como algo interdisciplinar e que vale para todos os setores empresariais. Pois cada pequeno gesto, ações, atitudes, refletem na ética. Muitas vezes vemos comportamentos antiéticos nos outros e nos concorrentes, mas não percebemos em nós.

A ética está sendo tema e assunto da moda, como se a sociedade estives-se dormindo e acordando para esse tema, é algo que se está discutindo em todas as esferas da sociedade. No campo político, percebemos isso quando assistimos ao surgimento de inúmeras Comissões Parlamentares de Inqué-ritos, nas quais são pesquisados inúmeros deslizes no âmbito público e pri-vado. Percebemos como a linha entre o público e privado é tênue, em que corrupto e o que se deixa corromper se unem em benefício próprio.

Quando a sociedade passa por transformações radicais, essas constantes mudanças fazem com que a ética e a moral tornem a responsabilidade social muito mais importante.

Para Queiroz et al. (2006, p. 5), “A ética afeta desde os lucros e a credibilida-de das organizações até a sobrevivência da economia global.”

E para superar esse quadro, complementa:

[...] As organizações terão de aprender a equacionar a necessidade de obter lucros, obedecer às leis, ter um comportamento ético e envolver-se em alguma forma de filantropia para com as comunidades em que se inserem. Além disso, mudanças, como nas formas que são concebidos e comercializados os produtos e serviços, trazem consigo novas questões com que as organizações têm de aprender a lidar – principalmente porque, cada vez mais, as novas tecnologias de informação e oportunidades comerciais e empresariais abertas pela globalização tendem a levar todas as organizações a abraçar padrões globais de operação [...]. (QUEIROZ et al., 2006, p. 5)

Na análise do tema do campo da ética, a sociedade tem comportamentos diferentes com as empresas públicas e com as privadas. O grande público, o que forma a opinião nacional, é muito mais rigoroso com as empresas públi-


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cas do que com as empresas privadas, é como se a sociedade culturalmente aceitasse que a empresa privada tenha comportamentos escusos, que seja normal ser corrupto. Porém não é essa a mesma opinião com quem ocupa cargos públicos. Mas em análise podemos observar que os dois deveriam ter o mesmo comportamento, pois uma empresa deve zelar pelo seu patrimô-nio, seu nome, sua marca, sua imagem e seus clientes merecem respeito e dignidade. Por esse motivo, a responsabilidade social está sendo um antído-to para os atos antiéticos, pois fica muito difícil uma empresa com imagem politicamente correta praticar ações ilícitas.

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC –, o objetivo central do Código Brasileiro de Melhores Práticas de Governança Corporativa é indicar para todos os tipos de empresas (sociedades anônimas de capital aberto ou fechado, limitadas ou sociedades civis) os caminhos a serem seguidos, de modo a permitir melhorar o seu desempenho empre-sarial e econômico, e viabilizar a obtenção de novos recursos financeiros na forma de capital próprio, sendo linhas centrais do código a transparência, a prestação de contas, a equidade e a ética. Quanto à ética, em obediência ao conceito de boas práticas de governança corporativa, além do respeito às leis do país, toda empresa deve ter uma definição clara de seus valores e dos princípios de ética relacionados ao seu tipo de negócio.

Modernamente podemos afirmar que a empresa que se paute num prin-cípio ético, que tenha na sua estrutura organizacional missão e valores cons-tituídos, ela pode agregar valor ao seu produto ou serviço, que a sociedade vai reconhecer através da valorização da marca que está comprando. E ao mesmo tempo em que a empresa está se beneficiando disso, a sociedade também recebe em troca uma empresa que ajuda a construir a cidadania.

Cultura OrganizacionalAcompanhando a evolução do tema gestão da performance, ainda há a

questão da Cultura Organizacional. Pois as grandes instituições, que alme-jem expandir seus mercados, precisam estar cada vez mais atentas às di-versidades culturais para serem competitivas o suficiente para sobreviver e prosperar.

O mundo se transforma rapidamente, e para acompanhar essa evolução as organizações devem ser flexíveis e capazes de se antecipar e prever as mudanças. Sendo assim, os elementos culturais se tornam essenciais na per-cepção dos gestores.

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Conforme Queiroz et al. (2006, p. 7), “A pressão que um mercado glo-balizado exerce nas empresas faz com que elas precisem se autoanalisar continuamente.”

A reunião de pessoas que formam grupos, equipes e por fim formam as organizações, reúne também a cultura dessas pessoas, que reflete na forma de interagir com o ambiente onde estão inseridas, e acabam por influenciá-lo e serem influenciadas por ele. Não há indivíduos, empresas ou países sem cultura.

Segundo Schein, cultura organizacional é:

O conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (SCHEIN, 2001, p. 37)

Seguindo o raciocínio de Schein, a cultura é uma espécie de movimento social que envolve diversos fatores psicossociais e de comunicação, em que as pessoas acabam por assumir gostos, formas de comportamento, posturas, forma de trabalhar, produzir e criar sua prosperidade. Entre inúmeros concei-tos de cultura organizacional, podemos dizer que é uma forma que as pes-soas encontram para se organizar em grupos, produzir e obter vantagens in-dividuais. É a forma como as pessoas se organizam, adaptam-se ao conjunto de normas e regras sociais externas, que levam para dentro da organização e esta passa a ter características próprias. Lembrando que a cultura organi-zacional recebe influência externa provocando um reequilíbrio, em outras palavras, aprende a se adaptar para obter maior produtividade.

Para Queiroz (2006, p. 11),

O conceito de cultura organizacional leva a pensar nos valores subjacentes às práticas de gestão e às atividades de uma organização, e uma ênfase no sentido mais antropológico do tema mostra que qualquer atividade de uma empresa acontece a partir do contexto cultural em que esta se insere, pois ele engloba a organização.

De acordo com Johann (2004, p. 5), normalmente, culturas fortes – aque-las com alto compartilhamento de determinados valores essenciais – são as-sociadas a desempenhos excelentes, dada a relativa facilidade de:

partilhar os mesmos valores e métodos de fazer negócios; �

sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões; �

alinhar metas, mesmo em ambientes pluralistas; �


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criar níveis incomuns de motivação, lealdade e até fanatização; �

fornecer estrutura e controle, sem necessidade de maior burocracia; �

permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. �

Porém, com esses bons resultados ao longo do tempo, as culturas fortes podem também deixar a empresa em uma zona de conforto, gerando uma certa arrogância pelo sucesso, fazendo com que os executivos relutem a aderir a novas estratégias que poderiam contribuir positivamente e “revalo-rar” a própria cultura da empresa.

Não existe nenhum modelo ideal de cultura a ser seguido pelas organi-zações, mas sim a cultura que sempre se ajusta ao contexto do ambiente, e quanto maior for esse ajuste, mais elevado será o seu desempenho.

Diante do exposto, podemos afirmar que a cultura organizacional é a construção de um conjunto de valores, regras e normas que dão sustentação comportamental a um grupo, são formas estruturais de atuação que contro-lam as interações dos membros da organização entre si e com a sociedade. Ela define a maneira como as pessoas se comportam e agem, de que forma tomam decisões e gerenciam o ambiente. Sabemos que há sempre um con-texto que influencia as organizações e sujeita os valores, princípios e tradi-ções da sociedade em que se insere.

Estrutura da cultura corporativaA cultura de uma organização é consequência de um processo comple-

xo, que engloba fatores tangíveis e não materiais, como tradições, crenças e hábitos. Dessa forma, podemos partir de um pressuposto de que a cultura pode ser gerenciada.

De acordo com Johann (2004, p. 5), a cultura corporativa é o resultado da interação de diversos fatores, e pode ser composta em várias camadas, que no seu conjunto parecem atuar de forma desordenada. Pois ao mesmo tempo em que toda empresa é impelida numa mesma direção (força matriz), são constantemente feitas referências a um conjunto de regras (ideologia central), em paralelo a elementos inconscientes (self) e, até mesmo, indesejá-veis (zona de sombras), conforme a Figura 1.

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Novos valores adjacentes

Força matriz organizacional

Ideologia central

OrganizacionalSELF

Zonas de Sombras

Figura 1– Estrutura da cultura corporativa.

(JO

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NN

, 200

4)

Dentro de algumas linhas da psicologia temos em nosso inconsciente ins-trumentos regulatórios que nos dizem o que é certo e o que é errado e como avaliar isso. Dentro dos conceitos temos a terminologia do self que significa “si mesmo”, isto é conhecer-se, ou melhor, como percebemos o conhecimen-to que o indivíduo tem sobre si próprio. O conhecer-se está embasado em três experiências básicas do ser humano:

Consciência reflexiva, que é o conhecimento sobre si próprio e a capa-a) cidade de ter consciência de si;

A interpessoalidade dos relacionamentos humanos, através dos quais b) o indivíduo recebe informações sobre si;

A capacidade do ser humano de agir. c)

Agora transportanto estes conhecimentos do self para uma empresa é a capacidade da empresa avaliar-se e obter consciência dos seus procedi-mentos. Percebemos numa organização que ela é a somatória das atitudes das pessoas e ela acaba tendo também o seu inconsciente coletivo, assim sendo podemos afirmar que o self é um regulador, comunicador, adminis-


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trador da situação subliminar da organização. Tem por função situar-se entre os acontecimentos organizacionais; é como se fosse a personalida-de da empresa; no ponto estratégico da parte central da cultura, ele seria como um mecanismo que efetua a interface entre os sistemas consciente e inconsciente da organização. Ele também serve como regulador da to-talidade da cultura. É pela existência do self que as pessoas de uma forma subliminar cristalizam comportamentos. Pela repetição das interações, as pessoas acabam aceitando, de certa forma, a maneira de pensar, agir e trabalhar da organização. O self é formatado pelo conjunto de atitudes que atua em nível consciente e, muitas vezes inconsciente, formatar o self da respectiva organização é a própria forma como o trabalho deve ser organizado.

O self e a zona de sombras representam a alma da empresa, são consti-tuídos pelas características desagradáveis (ou não), suas qualidades, enfim, tudo o que a empresa utiliza de forma inconsciente. É uma resposta aos de-safios externos e internos da organização, e exerce uma grande força em re-lação às mudanças.

Níveis da cultura organizacionalPor meio da cultura organizacional é possível a empresa administrar todo

seu sucesso, é através dela que o mercado acaba simpatizando com a em-presa, é possível impregnar no subconsciente dos clientes o perfil da empre-sa, captar bons colaboradores, estimular o trabalho e a produtividade. Por estes motivos é imprescindível que a empresa administre bem a sua cultura empresarial.

Na cultura organizacional, também existem características da maneira pela qual os funcionários percebem certas características culturais do grupo social da empresa, que podem aceitar ou não. Por exemplo, em muitas em-presas onde os diretores são workaholic, pessoas viciadas em trabalho, e exigem esforço dos seus empregados muito acima do até permitido pela legislação. Por medo de perder o emprego todos aceitam estas circunstân-cias e com o tempo todos se acostumam e acaba virando uma cultura or-ganizacional. Porém esta cultura pode provocar perda de criatividade e de produtividade e não necessariamente todos os empregados gostam desta cultura, aceitam apenas por conivência.

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Normas de comportamentoManeiras comuns e compartilhadas de agir que são encontradas na organização e que persistem, porque os membros tendem a se comportar da maneira como ensinam essas práticas aos no-vos membros, recompensando aqueles que adotam. Exemplo: os funcionários respondem prontamente às reclamações dos clientes; os administradores envolvem todos os subordinados na tomada de decisões.

Valores compartilhadosAssuntos importantes e objetivos que são compartilhados por todas as pessoas em uma organização, que tendem a configurar o comportamento e que persistem ao longo do tempo, mesmo com mudanças nos membros da organização. Exemplo: os ad-ministradores são atenciosos com os clientes; os executivos pen-sam a longo prazo; o respeito às pessoas.

Visível

Invisível

Fácilde mudar

Difícilde mudar

Figura 2 – Os dois níveis da cultura organizacional.(C

HIA

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5)

Pesquisas feitas por Kotter e Heskett (apud CHIAVENATO, 2005, p. 167)

indicam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempe-

nho das organizações. O estudo apresenta quatro conclusões principais:

A cultura corporativa tem um significativo impacto sobre o desempenho econômico da �organização a longo prazo. Algumas culturas são excelentes em se adaptar às mudanças e em preservar o desempenho da organização, enquanto outras não.

A cultura corporativa pode constituir um importante fator na determinação do sucesso ou �fracasso das organizações na próxima década.


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As culturas corporativas que inibem fortemente o desempenho financeiro a longo prazo �não são raras. Elas se desenvolvem facilmente em organizações que são constituídas por pessoas inteligentes e razoáveis.

Embora sujeitas a mudança, as culturas corporativas podem aumentar o desempenho da �organização. (CHIAVENATO, 2005, p. 167)

A gestão da alta performance quando implantada na organização resulta numa empresa bem-sucedida, porque é adotada uma cultura flexível, mais sensitiva, para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus membros participantes, principalmente quando atuam em mercados globais e compe-titivos. Dessa forma, as pessoas também se tornam flexíveis, elas precisam se integrar às diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas.

Responsabilidade SocialContinuando com o raciocínio de construir o conhecimento sobre a

gestão de performance, alguns requisitos socioambientais e trabalhistas fazem parte dos resultados que a empresa deve atingir, e ao mesmo tempo se justificar perante a sociedade. Por exemplo, a ética nas organizações, que aborda as relações entre responsabilidade, necessidade e liberdade, e o vín-culo com as estruturas sociais e seus valores morais. Ao mesmo tempo em que se valoriza a ética e a dimensão cultural, a sociedade também tem exi-gido responsabilidade social das organizações, que passa a ser uma variável importante na relação direta ou indireta no ambiente dos seus negócios e de suas atividades. A performance sempre deve levar em consideração a im-portância da sociedade, pois dela que advêm o corpo diretivo, as pessoas e por final o lucro.

Segundo o site Responsabilidade Social, as transformações socioeconô-micas dos últimos 20 anos têm afetado profundamente o comportamento de empresas até então acostumadas à pura e exclusiva maximização do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de desta-que na criação de riqueza, por outro lado é bem sabido que com grande poder, vem grande responsabilidade. Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social. A ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas e maior pressão por transparência nos ne-gócios, empresas se veem forçadas a adotar uma postura mais responsável em suas ações.

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De acordo com Filho (2006, p. 24),

Ainda não existe um conceito completamente aceito sobre responsabilidade social com ações pessoais, reduzindo o seu escopo com atividades de cunho filantrópico. Esse reducionismo é inadequado, distorcendo a essência do que se espera de uma conduta socialmente responsável das empresas.

Conforme Passos (2004, p. 166),

A responsabilidade social pressupõe consciência e compromisso das empresas com mudanças sociais. Impõe que elas reconheçam sua obrigação não só com acionistas e clientes, mas também com os seres humanos, com a construção de uma sociedade melhor para todos, assim, ela é uma prática moral. É uma prática orientada pela ética, que vai além das obrigações legais e econômicas, rumo às sociais, respeitando a cultura e às necessidades e desejos das pessoas.

A responsabilidade social está baseada nas decisões de negócios toma-das considerando o respeito pelas pessoas, comunidades, meio ambiente e nos valores éticos e aspectos legais.

Carrol (apud FILHO, 2006, p. 25), propõe a subdivisão da responsabilida-de social nas dimensões econômica, legal, ética e filantrópica, conforme a Figura 3.

Responsabilidade discricionária

Responsabilidade legal

Responsabilidade ética

Responsabilidade econômica

Figura 3 – A pirâmide de Carroll.

(FIL

HO

, 200

6)


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Olhando para a figura 3, e entendendo melhor a responsabilidade discri-cionária (filantrópica), nos remete à ideia de uma liberdade com responsabi-lidade, em que os atos são praticados com liberdade de escolha de seu con-teúdo, do seu destinatário, tendo em vista a conveniência, a oportunidade e a forma de sua realização. Vem a ser praticamente um ato filantrópico, que emerge do desejo comum de que as organizações estejam envolvidas na melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.

A responsabilidade ética é a maneira de pôr em prática nossa hierarquia de valores morais e o exercício da cidadania; referem-se às organizações que tenham um comportamento que obedece à lei da vida, da continuidade da espécie, da preservação dos valores sociais e ambientais.

A legalidade das empresas é que fomentam a estrutura de um país, pois através das suas contribuições, ou melhor, através dos impostos, o país con-segue se desenvolver. Em outras palavras, a responsabilidade legal é um re-torno à sociedade, que a empresa proporciona pelo fato de ter obtido lucro. Quando a empresa cumpre com suas obrigações de acordo com o arcabou-ço legal existente, passa a ser reconhecida pelo mercado consumidor como uma empresa politicamente correta.

E a responsabilidade econômica está diretamente relacionada com o “como” a empresa pode devolver parte de seu lucro para o entorno social da empresa, “como” pode contribuir para a diminuição do sofrimento econômi-co da sociedade.

A subdivisão apresentada é um referencial importante na prática, porém, em algumas situações, ela é sobreposta, varia de acordo com o ambiente da organização. Do que é considerado ético ou socialmente responsável, vai-se contra esses conceitos, e engloba a natureza de todo esse conjunto. É necessária mudança de atitude, numa perspectiva de gestão com foco na qualidade das relações e na geração de valor para todos. Lembrando que a responsabilidade social é ainda um processo de crescimento no Brasil, e também em vários lugares do mundo.

Para Queiroz (2006, p. 11), valores éticos, culturais, responsabilidade e moralidade são noções especialmente importantes para o conceito de res-ponsabilidade social corporativa:

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[...] cada vez mais, e por diversos motivos, as organizações vêm adotando uma visão de mundo e um valor cultural antes restrito a outras áreas da sociedade, a de que é preciso agir de maneira correta para com o próximo, sendo o próximo entendido da forma mais abrangente possível (incluindo todos os públicos de uma empresa, a sociedade ou a nação em que se insere – possivelmente a economia global – e o próprio meio ambiente)[...].

Nos últimos tempos, passou-se a questionar a posição das organizações nas áreas sociais, uma mudança na crença de que cabe apenas aos poderes públicos a responsabilidade pela melhoria do bem-estar social. Dessa forma, aumenta a conscientização da sociedade, propiciando uma atuação mais ampla. A contribuição na solução das necessidades públicas pelas empresas privadas é bem discutida, pois elas não devem limitar-se apenas a pagar im-postos e cumprir as leis. Devem adotar posturas éticas com os compromissos sociais com a comunidade, tendo assim um diferencial competitivo e indica-dor de sustentabilidade a longo prazo.

Áreas de responsabilidade socialAlgumas organizações se engajam em objetivos sociais que dependem

de seus próprios objetivos organizacionais, e o importante é perceber que para a organização obter uma alta performance, as variáveis da responsabi-lidade devem estar contidas no planejamento estratégico da empresa. E na constituição de índices de avaliação organizacional, devem estar presentes detalhes concretos da responsabilidade no desenvolvimento organizacio-nal, como, por exemplo, investimentos concretos nessa área. Assim, pode-se mensurar a responsabilidade através de investimentos em algumas áreas da organização, a saber, conforme Chiavenato (2005, p. 113):

Área funcional econômica � : refere-se ao desempenho da organização em atividades como produção de bens e serviços necessários às pessoas; criação de empregos para a sociedade, pagamento de bons salários e garantia de segurança no trabalho. Essa é uma medida de responsabilidade social que dá uma indicação da contribuição econô-mica da organização à sociedade.

Área de qualidade de vida � : refere-se à contribuição da organização para melhoria da qualidade geral de vida na sociedade ou redução da degradação ambiental. A produ-ção de bens de alta qualidade, as relações com empregados e clientes e o esforço para


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preservar o ambiente natural são indicações do que a organização faz para melhorar a qualidade geral de vida na sociedade.

Área de investimentos sociais � : refere-se ao grau em que a organização investe re-cursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade. A or-ganização pode envolver-se em assistir organizações da comunidade que tratam de educação, saúde, caridade, artes etc.

Área de solução de problemas � : refere-se ao grau em que a organização lida diretamen-te com a solução de problemas sociais. Atividades como participação no planejamento a longo prazo da comunidade, projetos sociais e condução de estudos para localizar problemas sociais podem ser medidas de responsabilidade social.

Percepção do consumidor brasileiro quanto à responsabilidade social das empresas

A gestão de performance leva em consideração em seu planejamento as percepções do mercado. Assim sendo, os Institutos Akatu, Ethos e Market Analysis Brasil, realizaram a Pesquisa 2006 e 2007 – RSE – Percepção do Consumidor Brasileiro, que revelou um consumidor cada vez mais atento às ações de responsabilidade empresarial e, consequentemente, mais exigen-te em relação ao papel do setor privado na construção de uma sociedade sustentável.

O brasileiro tem interesse nas ações de Responsabilidade Social e Ambiental das em- �presas e, portanto, no seu papel social.

Seis em cada dez brasileiros gostariam que o governo criasse leis para obrigar as em- �presas a terem mais responsabilidade social.

Cerca de 78% dos brasileiros têm interesse nas ações das empresas – percentual próxi- �mo aos países de vanguarda no assunto, como Estados Unidos, Itália e Canadá.

Segundo 88% dos entrevistados, a iniciativa privada tem o dever de participar da so- �lução para problemas sociais, como a criminalidade, a pobreza e o baixo índice de educação. Em 2002, esse percentual era de 65%. (INSTITUTO AKATU)

Diante desses números, é possível deduzir que estamos diante de um mercado consumidor mais perspicaz às ações de responsabilidade social empresarial a estilo de uma empresa politicamente correta, em que exige uma ação prática que possa resultar na construção de uma sociedade mais sustentável.

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Avaliação das características

da organização, capacidade de

mudanças

Planejamento estratégico

PERFORMANCE = DESEMPENHO

Adaptação constante ao

meio

Gestão do conhecimento

Construção da cultura

organizacional

Desempenho por competência

Avaliação de desempenho

Ética organizacional

Responsabilidade social

= ORGANIZAÇÃO DE ALTA

PERFORMANCE

Har

duin

Rei

chel

.

Figura 4 – Visão esquemática de alta performance organizacional.

Ampliando seus conhecimentos

Gestão em alta performanceCuidado com práticas do tipo “comando-controle”. Há outra forma de gerenciar

equipes e obter melhores resultados

(MIYASHITA, 2006)

A competitividade, a necessidade por eficiência ou mesmo por mera so-brevivência têm aumentado a importância da boa gestão das equipes de tra-balho. Não basta somente administrar com visão de mercado, é preciso esta-belecer constantes diferenciações e vantagens competitivas como resultado da boa prática de gerenciamento de pessoas.

Afinal, é comum uma companhia na sua organização de trabalho possuir infraestrutura e modelo de gestão similar aos seus concorrentes – quando há diferenças são em função do capital investido e da tecnologia utilizada, ou seja, variações relativas ao porte do negócio. O que significa que se tivermos duas empresas semelhantes e concorrentes diretas, podemos ter organiza-ções parecidas, porém seus resultados serão diferentes, pois a balança pende em função das pessoas e sua gestão. É sabido, não é porque temos duas em-presas iguais em conhecimento, departamentos, tecnologia e processos, que teremos os mesmos desempenhos e resultados. Aliás, essa divergência acon-tece inclusive dentro da própria companhia quando comparamos a eficiência


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em equipes. Certamente o modo como as pessoas e seus trabalhos são geren-ciados, estimulados e liderados ocasionam resultados distintos.

Por essa razão, mais do que nunca, precisamos desenvolver a competência gerencial. A questão é que nem todo mundo empreende por ser bom gestor de pessoas. Normalmente, empreende-se em função de características espe-cíficas atreladas à realização do negócio. Só que não serão apenas elas que trarão prosperidade e renda ascendente. Com a empresa em crescimento, em algum momento será inevitável gerenciar pessoas e seus processos de tra-balho de forma descentralizada – apesar do olho-do-dono-engordar-o-gado, não é possível acompanhar “in loco” tudo e todos, sendo necessária a imple-mentação de cargos intermediários entre direção e operação.

Nesse momento, o empresário começa a exercitar suas habilidades geren-ciais junto às equipes – aí pode estar a crise e o atravancamento do crescimen-to. Há o risco iminente do empreendedor, mesmo sendo um administrador sensato e organizado, transformar-se num pejorativo “chefe”, ou seja: pratican-do o modelo simples e antigo de gerenciar baseado no chamado “comando- -controle”, em que a função da gestão se resume na montagem e planejamen-to dos processos, inclusão das pessoas e chefia controlada de suas atividades. O ponto é que a gestão por “comando-controle” estimula comportamentos reativos, burocráticos e normativos na equipe. Justamente o que desencoraja a iniciativa, a inovação e a agilidade, atitudes importantes para a geração em grupo de ideias em propulsão, novos processos e propostas de mercado.

Poderia ser diferente. O empreendedor poderia adotar outra estraté-gia para efetivamente liderar pessoas e seu desenvolvimento. O “comando- -controle” quando excessivamente trabalhado passa um recado claro para a equipe “chefiada”. A boa liderança deve estimular integração entre pessoas, trocas de experiências, cumplicidade e cooperação pela via da proximidade dos níveis organizacionais, do relacionamento interno e também pelo inves-timento em capacitação e treinamento. Pessoas são produtivas quando, além de terem suas tarefas e processos bem planejados, convivem e não apenas trabalham. E pela via da convivência, a troca é naturalmente maior, o senti-mento de pertencimento surge, a unicidade é criada e com ela algo muito forte: a identidade das pessoas com a empresa. Esse é o caminho da verdadei-ra motivação, que não vem de palestras pontuais ou campanhas de incentivo, vem da construção de motivos e significados que envolvem pessoas e suas atividades à missão da empresa.

Profissionais alinhados, treinados, integrados e motivados são fortes gera-dores de propostas de mercado. Ao contrário da argumentação defensiva dos

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seguidores do modelo tradicional, ao investir nas pessoas dessa forma, com planejamento e, também, controle – nesse caso, controle como meio de men-surabilidade e, consequentemente, base para prática da meritocracia – con-segue-se a criação e a manutenção de alta performance no desempenho da equipe. Num nível de iniciativa, inovação e agilidade difícil de ser alcançado e reproduzido em companhias que praticam “comando-controle”. A atuação superior acontece porque todos trabalham para todos e a chave para imple-mentá-la vem da prática das cinco competências de gestão: planejamento, controle, treinamento, integração e motivação. Realmente exige esforço ensi-nar, orientar e servir a equipe. Mas esse é o caminho da liderança.

Atividades de aplicação1. Para uma empresa ser de alta performance, obrigatoriamente deve

possuir algumas ferramentas. Uma delas é a gestão estratégica e, por sua vez, ela deve ser baseada nos seguintes elementos:

I. reconhecimento de objetivos, seja através de uma ordem externa, seja para a finalidade de sobrevivência e autodesenvolvimento da organização;

II. avaliação das características da organização, inclusive sua capaci-dade para mudar;

III. avaliação do ambiente, atual e futuro e adequação entre os dois.

Indique a alternativa correta.

a) Somente I e II estão corretas.

b) Somente II e III estão corretas.

c) Somente I e III estão corretas.

d) I, II e III estão corretas.

2. Considerando a cultura organizacional como uma importante ferra-menta para harmonizar o alto desempenho organizacional, podemos afirmar que ela produz na organização os seguintes valores:

I. não compartilha dos mesmos valores e métodos de fazer negócios;

II. alinhar metas, mesmo em ambientes pluralistas;

III. criar níveis incomuns de motivação e lealdade;


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IV. não sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões;

V. fornecer estrutura e controle, sem necessidade de maior burocracia;

VI. permitir transições de poder sem maiores sobressaltos.


a) Somente I, II e III estão corretas.

b) Somente II, III, V e VI estão corretas.

c) Somente I, III, IV e V estão corretas.

d) Somente II, III, IV e V estão corretas.

3. A responsabilidade social está baseada nas decisões de negócios to-madas considerando o respeito pelas pessoas; assim sendo, podemos classificá-la da seguinte maneira.

I. A responsabilidade legal corresponde às expectativas da socieda-de de que as empresas cumpram suas obrigações, de acordo com o arcabouço legal existente.

II. A responsabilidade ética refere-se às empresas que, dentro do contexto em que se inserem, tenham um comportamento apro-priado de acordo com as expectativas existentes entre os agentes da sociedade.

III. A responsabilidade discricionária (filantrópica) não reflete o dese-jo comum de que as empresas estejam ativamente envolvidas na melhoria do ambiente social.

IV. A responsabilidade econômica está diretamente relacionada com o “como” a empresa pode devolver parte de seu lucro para o entor-no social da empresa, “como” pode contribuir para a diminuição do sofrimento econômico da sociedade.


a) Somente I, II e IV estão corretas.

b) Somente I, II e III estão corretas.

c) Somente I, III e IV estão corretas.

d) Somente III e IV estão corretas.

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Gabarito1. D

2. B

3. A

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