III Congresso Consad de Gestão Pública

PROJETO MELHORIA NO ABASTECIMENTO DE

COMBUSTÍVEL DA FROTA DO ESTADO DO CEARÁ

Ricardo Ribeiro Santos

Painel 08/032 Experiências inovadoras em gestão de suprimentos

PROJETO MELHORIA NO ABASTECIMENTO DE COMBUSTÍVEL DA FROTA DO

ESTADO DO CEARÁ

Ricardo Ribeiro Santos

RESUMO Este artigo tem por finalidade apresentar a experiência do Governo do Estado do Ceará na implantação de melhorias no processo de abastecimento de combustível dos veículos e máquinas do Estado. O fornecimento de combustível tem significativa importância no contexto gerencial, uma vez que é disponibilizado por parte do governo um considerável volume de recursos para esta finalidade. Neste contexto, identifica-se a necessidade de um controle eficaz nas atividades inerentes ao abastecimento de combustível, de forma a otimizar o uso deste insumo. Diante do exposto, a Casa Civil sinalizou à Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG), órgão que centraliza a gestão dos abastecimentos, para necessidade de melhorar o processo de abastecimento de combustível do Estado. Com este propósito foi criado um projeto para analisar, propor e implementar ações de melhoria no referido processo. A equipe do projeto, composta por técnicos da SEPLAG, conduziu os trabalhos conforme metodologia proposta pela empresa de consultoria contratada pelo governo para realizar o acompanhamento do projeto. O modelo de trabalho adotado pela consultoria consistia na realização de reuniões periódicas para definição e acompanhamento de ações, que mensalmente eram validadas pela Casa Civil. O trabalho teve seu início a partir de um diagnóstico, o qual apontou os pontos passíveis de melhoria no processo atualmente utilizado pelo governo: os abastecimentos eram efetivados por meio de postos internos e postos externos; utilizavam diferentes mecanismos de coleta de dados dos abastecimentos; as informações eram disponibilizadas em dois sistemas gerenciais distintos que não possuíam comunicação para integração dos dados. Feito isto, foram criadas alternativas para concretização dos abastecimentos, sendo estas denominadas de modelos. Os modelos foram submetidos à apreciação dos secretários da Casa Civil e SEPLAG, que decidiram por aquele em que os abastecimentos seriam realizados em postos externos tendo os dados coletados por meio de cartão magnético, o qual disponibiliza as informações para um sistema de gerenciamento. Em seguida, os esforços foram concentrados para dar início ao processo licitatório e consequente contratação do fornecedor. A equipe responsável, juntamente com o fornecedor, iniciaram o processo de desenho da estruturação do sistema para cadastro dos veículos e máquinas. O mesmo tinha como premissa permitir que fosse possível obter informações acerca dos abastecimentos de todo o governo, dos órgãos individualmente e de cada unidade administrativa, além de possibilitar a flexibilização dos critérios para abastecimento, levando em consideração as particularidades da operação nos órgãos. A fim de atender a premissa acima, foram criados tipos de frotas: administrativa, essencial e maquinário, sendo esta última subdividida em pequeno, médio e grande porte. E as demais subdivididas em: moto, veículos de pequeno, médio e grande porte. Para o abastecimento das locomotivas

houve necessidade de manter o posto interno, visto a impossibilidade do trem se deslocar até um posto externo. Desta forma, o abastecimento deste tipo de maquinário exigiu um estudo que possibilitasse uma maior segurança e controle do estoque de combustível do posto interno. Definida a estrutura do sistema, direcionou-se o foco para definição das responsabilidades, ocasião em que foi decidido centralizar na Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG) as ações que pudessem comprometer a segurança na operacionalização de abastecimento, sendo liberado para os órgãos àquelas funcionalidades do sistema direcionadas para o controle dos abastecimentos. A operação de abastecimento por meio do modelo proposto teve seu início em 1o de agosto de 2009. Nos primeiros dias, evidenciou-se uma resistência por parte dos usuários, situação prevista pela equipe, uma vez que os mesmos não vivenciavam situações de bloqueios nos abastecimentos quando estes eram realizados fora dos parâmetros determinados. A resistência foi sendo minimizada à medida que os gestores de frota dos órgãos foram adequando a operação às parametrizações estabelecidas pela SEPLAG. O principal benefício alcançado a partir da implantação do novo modelo foi o registro das informações dos abastecimentos em um sistema único, fato que acarretou o acesso a relatórios gerenciais com informações precisas e possibilitou um gerenciamento eficaz por parte dos gestores. Atualmente a gestão está direcionada para aumentar a segurança na operação, por meio dos parâmetros restritivos que possibilitam realizar abastecimentos, e maximizar o controle através de consultas e análises nos relatórios gerenciais disponibilizados pelo sistema. Embora o sistema de gestão seja uma excelente ferramenta, faz-se necessário uma mudança de atitude das pessoas, no sentido de internalizar um maior comprometimento com a busca pela utilização de forma eficiente do combustível. Diante das evidências constatadas pelas pessoas que compõem a equipe responsável pelo projeto, conclui-se que o objetivo almejado com a implantação do modelo está sendo alcançado. O governo do Estado do Ceará, não poupando esforços, conseguiu através das melhorias implementadas, promover mudança de cultura em sua equipe de gestão, que de forma eficiente está conduzindo este projeto que, inclusive, reeduca servidores no sentido da melhor e mais econômica utilização do combustível, proporcionando aos gestores de frota, mudança de atitude, levando estes a aplicar uma gestão proativa.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................... 04

1 METODOLOGIA DE TRABALHO DA EQUIPE DO PROJETO.............................. 06

2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL................................................................. 08

3 PLANEJANDO A SITUAÇÃO FUTURA.................................................................. 11

4 DEFINIÇÕES DAS PREMISSAS PARA O GERENCIAMENTO............................ 12

5 REALIZAÇÃO DO PROCESSO LICITATÓRIO...................................................... 13

6 DEFINIÇÕES DAS PARAMETRIZAÇÕES DO SISTEMA...................................... 14

7 DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES............................................................ 19

8 ABASTECIMENTO DE VEÍCULOS LOCADOS...................................................... 20

9 ABASTECIMENTO DAS LOCOMOTIVAS DO METRÔ DE FORTALEZA............. 21

10 CONCLUSÃO....................................................................................................... 22

4

INTRODUÇÃO

As atividades inerentes ao processo de fornecimento de combustível têm

significativa importância no contexto gerencial do governo, pois a partir destas é

disponibilizado um insumo para a execução das atividades dos órgãos e entidades

que compõem a estrutura governamental. Soma-se a este fato, a necessidade de

controle na utilização dos combustíveis fornecidos, otimizando, desta forma, os

recursos e prevenindo eventuais desvios.

Por outro lado, sabe-se que o governo deve focar suas ações para

promover políticas públicas em benefício da sociedade, tendo, portanto, que

aumentar a eficiência dos processos daquelas atividades consideradas finalísticas.

Diante do exposto, constata-se a importância em gerenciar o processo de

abastecimento de combustível. Com esse propósito, a Casa Civil sinalizou para

necessidade de prover melhoria no processo de abastecimento de combustível.

Determinou a criação de um projeto que juntou-se a outros até então indicados e

acompanhados pelo referido órgão. Neste contexto, em outubro de 2008, o Governo

do Ceará, por meio da Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG) iniciou o

projeto visando a melhoria na gestão dos abastecimentos de combustível da frota de

veículos e maquinário do Estado. Na ocasião, foi formada uma equipe

multidisciplinar, composta por técnicos da SEPLAG, para propor e implementar

ações de melhorias que periodicamente eram validadas pela CASA CIVIL, que, por

sua vez, contava com o auxílio de uma empresa de consultoria contratada para

realizar o acompanhamento dos trabalhos realizados.

O objetivo do projeto foi melhorar a gestão no sentido de reduzir tarefas

rotineiras, garantir uma maior eficiência e segurança na operação de abastecimento

da frota e maximizar o controle, de forma a proporcionar uma maior eficácia na

utilização do combustível adquirido pelo Estado.

Uma vez estabelecido o projeto e a composição da equipe, foi

determinada a metodologia de trabalho. A equipe envolvida iniciou as atividades

com um levantamento da situação atual, a qual foi analisada de forma a identificar

os pontos fracos, fortes e as oportunidades de melhorias no processo de

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abastecimento até então praticado no Governo. Em seguida, foram propostos

modelos de abastecimento, para os quais foram construídos cenários que

evidenciavam os aspectos positivos e negativos, bem como o custo para

implementação e operação. Logo que o governo decidiu o modelo que melhor

atendia às suas necessidades, deu-se início o processo de implantação.

6

1 METODOLOGIA DE TRABALHO DA EQUIPE DO PROJETO

O método adotado para proposição e implementação das ações de

melhoria no processo de abastecimento de combustíveis seguiu o modelo instituído

pela consultoria contratada, o qual estabelecia a indicação de um oficial de risco, um

gerente do projeto e um consultor que acompanhava a condução dos trabalhos.

O oficial de risco era responsável por estabelecer as diretrizes a serem

seguidas na proposição das ações, validar as ações propostas e acompanhar a

implementação destas, intervindo nos casos em que porventura o andamento dos

trabalhos desviava das diretrizes determinadas. Atuava, ainda, como articulador

com os demais órgãos do Estado no sentido de viabilizar reuniões, facilitar o

acesso a informações e minimizar eventuais dificuldades. Ficou estabelecido que a

Secretária Executiva do Planejamento e Gestão assumiria a função de oficial de

risco do projeto.

O gerente do projeto era responsável por propor técnicas que

viabilizassem as melhorias almejadas, planejar a implementação das ações,

distribuir as tarefas entre os membros da equipe e avaliar a eficácia na execução

das tarefas, sugerindo correções quando necessárias.

Cabia ao consultor o papel de acompanhar os trabalhos, pontuando

àquelas ações que ofereciam risco à conclusão do projeto ou apresentavam

morosidade no processo de proposição ou implementação. Elaborava ainda

relatórios, os quais continham em detalhes todas as decisões tomadas, bem como

um resumo das ações praticadas.

Semanalmente era programada reunião da qual participavam: o oficial de

risco, o gerente do projeto e o consultor, com o fito de acompanhar os trabalhos

conforme cronograma pré-estabelecido e determinar as novas ações a serem

implementadas. Ocasionalmente técnicos da SEPLAG ou fornecedores eram

convidados a participar destas reuniões para debater sobre as ações propostas ou

apresentar produtos que atendessem as soluções de melhoria no processo de

abastecimento almejadas pelo Governo.

Mensalmente era agendada uma reunião com a Casa Civil, órgão

responsável pelo acompanhamento de todos os projetos existentes no Governo.

Desta reunião, participavam o secretário Chefe da Casa Civil, a secretária do

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Planejamento e Gestão, a secretária executiva do Planejamento e Gestão, atuando

como oficial de risco, o consultor responsável pelo projeto. Estas reuniões eram

denominadas de comitê gestor.

No comitê gestor era apresentado um resumo das ações realizadas e

evidenciadas aquelas ações que ofereciam risco para conclusão do projeto no prazo

estabelecido, ocasião em que eram tomadas decisões com o intuito de minimizar ou

eliminar o risco do atraso ou não conclusão do projeto. Se porventura houvesse a

necessidade de apresentar ou tomar alguma decisão que precisasse de uma análise

técnica, o gerente do projeto era convidado a participar da referida reunião.

8

2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL

A aquisição e o gerenciamento dos abastecimentos de combustível do

Governo eram centralizados na Secretaria do Planejamento e Gestão (SEPLAG)

que tinha a responsabilidade de controlar e garantir a eficácia destes. O

abastecimento era realizado em postos internos, através de um sistema que

somente permitia a liberação do combustível quando houvesse uma comunicação,

via frequência de rádio, entre os equipamentos instalados nos veículos e bombas.

As informações geradas eram armazenadas e enviadas, ao término do expediente,

para uma central que processava os dados, gerando relatórios gerenciais, sendo

disponibilizados para consulta no dia seguinte após os abastecimentos.

O Estado contava com 22 postos internos, 10 na capital e 11 no interior.

No entanto estes não eram suficientes para atender a demanda de consumo, visto

que alguns veículos e máquinas, dada a sua distância dos postos, tornava-se

inviável o deslocamento para realizar o abastecimento nos postos internos. Neste

contexto, a alternativa criada pelo Governo foi contratar uma empresa para viabilizar

e gerenciar o abastecimento em postos externos. A operação era concretizada por

meio de cartões magnéticos que possuíam as informações do veículo e um limite

financeiro mensal. Uma vez efetuado o abastecimento via cartão magnético, as

informações deste eram armazenadas e disponibilizadas no dia seguinte para

consulta por meio de relatórios gerenciais disponibilizados na Internet, de livre

acesso aos gestores.

As aquisições do combustível e dos sistemas de gerenciamento eram

firmadas por meio de dois contratos celebrados entre os fornecedores e a Secretaria

do Planejamento e Gestão (SEPLAG), que por sua vez mantinha convênios com os

demais órgãos integrantes da estrutura do Governo, viabilizando, desta forma , a

utilização do combustível e serviço de gerenciamento para todo o Estado do Ceará.

Observa-se que havia dois sistemas para gerenciar os abastecimentos da

frota do Estado. Devido aos constantes deslocamentos entre os municípios, a

grande maioria dos veículos necessitava das duas formas disponíveis para utilizar o

combustível. Diante desta situação, não era possível fazer um gerenciamento

satisfatório da frota, visto que, as informações dos abastecimentos estavam

disponibilizadas em dois bancos de dados que não possuíam comunicação. Com a

9

intenção de solucionar o problema, o Governo necessitou desenvolver um terceiro

sistema para compilar as informações dos abastecimentos em uma base de dados

única e desta forma, permitir um gerenciamento eficaz.

A equipe do projeto ao analisar a situação fez as seguintes constatações:

� não existia um mecanismo eficaz para controle do estoque de

combustível dos tanques existentes nos postos internos. As medições

eram realizadas por réguas que não garantiam confiabilidade;

� não existia uma centralização da gestão dos postos internos. Esta era

realizada pelo órgão no qual o posto de abastecimento estava

instalado. Este fato dificultava estabelecer rotinas definidas e

padronizadas pela SEPLAG;

� o único bloqueio existente para os abastecimentos oriundos do cartão

magnético era quando se esgotava o limite financeiro do cartão. Desta

forma, informações essenciais para o gerenciamento, tais como,

quilometragem, identificação do veículo e motorista, não estavam

sendo coletadas, demonstrando a fragilidade do sistema;

� devido à carência de recursos humanos na equipe da SEPLAG, órgão

responsável pela gestão centralizada dos abastecimentos, era

impraticável vislumbrar o controle por meio de análise dos relatórios

gerenciais, pois a rotina de trabalho estava direcionada a evitar a

paralisação da frota e manutenção corretiva nos postos internos;

� a SEPLAG acompanhava aproximadamente 110 convênios firmados

com os demais órgãos do Governo estadual para que estes

utilizassem o combustível e o serviço de gerenciamento firmados com

os fornecedores. A gestão destes convênios demandava um tempo

significativo da equipe. Tempo este que deveria ser otimizado para

análise dos relatórios e proposição de ações para melhorar a

utilização do combustível no Estado.

� a compilação das informações dos abastecimentos em uma base de

dados única não estava sendo eficaz, visto que o sistema interno,

desenvolvido para realizar esta atividade, apresentava problemas no

momento da integração dos dados com os sistemas dos fornecedores.

10

Diante das constatações supra citadas, a equipe do projeto iniciou um

estudo visando identificar um modelo de abastecimento que eliminasse os

problemas existentes, direcionasse o trabalho da equipe responsável pela gestão

centralizada para o controle e proporcionasse uma segurança na operação, de

forma a garantir o efetivo abastecimento em veículos e máquinas pertencentes ao

Estado do Ceará.

11

3 PLANEJANDO A SITUAÇÃO FUTURA

A equipe do projeto pesquisou junto a fornecedores tecnologia mais

moderna àquela atualmente existente no Governo. O resultado desta pesquisa

possibilitou a construção de três cenários para o gerenciamento dos abastecimentos

de combustível dos veículos e máquinas do Estado. O primeiro cenário propunha um

modelo semelhante ao atualmente existente, acrescentando a instalação de uma

sonda eletrônica de medição para controlar o estoque de combustível dos tanques.

O segundo cenário apresentava um modelo no qual o abastecimento deveria ser

realizado em postos externos e internos. Seriam instaladas sondas eletrônicas de

medição para controlar o estoque de combustível dos tanques nos postos internos e

o gerenciamento dos abastecimentos dos veículos, seria realizado por uma sistema

único que seria operacionalizado por meio de cartão magnético.

O terceiro cenário enfocava um modelo que eliminava os postos internos,

de forma que os abastecimentos poderiam somente ser em postos externos e

gerenciados por um sistema único, operacionalizado por meio de cartão magnético.

O último cenário foi o modelo escolhido pelo Governo. Diante da decisão, a equipe

responsável iniciou o processo de implantação que foi dividido em cinco etapas:

definições das premissas para o gerenciamento, realização do processo licitatório,

definição das parametrizações do sistema, estabelecimento de responsabilidades e

implantação do modelo de abastecimento.

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4 DEFINIÇÕES DAS PREMISSAS PARA O GERENCIAMENTO

Determinou-se que o modelo de gestão a ser implementado deveria:

� centralizar a gestão na Secretaria do Planejamento e Gestão

(SEPLAG);

� ser um Registro de Preço;

� ser gerenciado por um sistema on line, o qual ao realizar o

abastecimento, as informações destes seriam disponibilizadas no

sistema em tempo real;

� abranger o gerenciamento para abastecimento, óleo lubrificante, filtro

de óleo, filtro de ar, borracharia e lavagem;

� bloquear o abastecimento quando não houver a identificação do

veículo/máquina e/ou condutor;

� bloquear o abastecimento quando não for respeitado os critérios de

número de transações(dia, semana, mês), preço, tempo entre

transações, dia da semana, horário, tipo de frota, cidade, estado;

� permitir que fosse possível alterar no próprio sistema os critérios

definidos (parametrizações);

� garantir no mínimo um posto credenciado em cada município do

interior do Estado e um cada bairro da capital.

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5 REALIZAÇÃO DO PROCESSO LICITATÓRIO

Definido as premissas, a equipe do projeto elaborou o termo de referência,

bem como, realizou uma consulta pública entre os fornecedores, reunindo-os em uma

apresentação que teve por objetivo certificar-se que as especificações propostas

poderiam ser atendidas pelos principais fornecedores deste tipo de serviços. Após a

consulta pública foram efetuados os ajustes no termo de referencia, elaborado o Edital

e realizado o processo licitatório. A empresa EMBRATEC GOOD CARD venceu a

licitação com uma taxa de administração de 0 %.

14

6 DEFINIÇÕES DAS PARAMETRIZAÇÕES DO SISTEMA

A equipe do projeto juntamente com o fornecedor estabeleceu a estrutura

de cadastro dos veículos/máquinas no sistema, a qual foi definida levando em

consideração diferentes condições operacionais específicas para tipos distintos de

atividades realizadas pelos órgãos do governo. A figura 6.1 apresenta a estrutura

definida para cadastro de veículos no sistema.

Figura 6.1: Estrutura para cadastro de veículos no sistema.

A estrutura para cadastro de veículos ilustrada na figura 6.1 foi definida

partindo do princípio que era necessário obter informações acerca da operação de

cada órgão, ao mesmo tempo em que deveria ser flexível consultar no sistema as

informações consolidadas da operação relativa ao Governo do Estado, ou seja, o

agrupamento das informações referentes à operação de cada órgão.

GOVERNO DO ESTADO

ÓRGÃOS

UNIDADE ADMINISTRATIVA

FROTA ADMINISTRATIVA

FROTA ESSENCIAL FROTA MAQUINÁRIO

MOTO

VEÍCULOS PEQUENO PORTE

VEÍCULOS MÉDIO PORTE

VEÍCULOS GRANDE PORTE

PEQUENO PORTE

MÉDIO PORTE

GRANDE PORTE

LOCOMOTIVAS

MOTO

VEÍCULOS PEQUENO PORTE

VEÍCULOS MÉDIO PORTE

VEÍCULOS GRANDE PORTE

15

As condições de operação dos veículos e maquinas exigiram a criação de

requisitos distintos para realização dos abastecimentos, visto que a determinação de

um critério de abastecimento único não possibilitaria um controle eficaz da utilização

do combustível. Sendo assim, dividiu-se a frota em três tipos: essenciais,

administrativa e maquinário:

� FROTA DE VEÍCULOS ESSENCIAIS: veículos que são utilizados em

serviços que estão relacionados à segurança, saúde e fiscalização.

Exemplo: Polícia, Bombeiros, Saúde.

Observação: Um veículo só será enquadrado nesta categoria se o mesmo

prestar um serviço essencial. Ex.: Uma ambulância presta um serviço essencial, mas

um veículo da Secretaria de Saúde, utilizado para serviços administrativos do órgão

não presta um serviço essencial.

� FROTA DE VEÍCULOS ADMINISTRATIVOS: são aqueles veículos

que dão suporte às atividades administrativas dos órgão e/ou não se

enquadram na categoria ESSENCIAS.

� FROTA DE MAQUINÁRIO: máquinas e equipamentos que necessitam

de combustível para o funcionamento.

Devido à grande diversidade nos tipos de veículos, houve a necessidade

em subdividir os tipos de frotas em categorias. Desta forma, as frotas administrativa

e essenciais foram subdivididas em moto, veículos de pequeno, médio e grande

porte. A frota maquinário teve sua subdivisão em locomotivas, pequeno, médio e

grande porte:

� MOTO: Motocicletas, triciclos e quadriciclos.

� PEQUENO PORTE: Veículos de passeio (hatch ou sedan).

� MÉDIO PORTE: Veículos do tipo caminhonetes, pick up, mini vans

e vans.

� GRANDE PORTE: Caminhões, micro ônibus e ônibus.

� MAQUINÁRIO DE PEQUENO PORTE: máquinas e equipamentos que

possuem tanque de combustível com capacidade de até 10 (dez) litros.

� MAQUINÁRIO DE MÉDIO PORTE: máquinas e equipamentos que

possuem tanque de combustível com capacidade maior que 10 (dez)

litros e menor ou igual a 100 (cem) litros.

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� MAQUINÁRIO DE GRANDE PORTE: máquinas e equipamentos que

possuem tanque de combustível com capacidade maior que 100

(cem) litros.

� LOCOMOTIVAS E CARROS PIDINER: exclusivo para locomotivas e

geradores de energia utilizados nos trens do metrô de Fortaleza, cujo

modelo de abastecimento é detalhado no item 9.

Definida a estrutura de cadastro de veículos/máquinas no sistema, a

equipe passou a definir os critérios (parametrizações) para realização dos

abastecimentos. Inicialmente foram definidos os critérios globais, os quais seriam

requisitos para o abastecimento de qualquer veículo/máquina, independe da frota ao

qual pertença. Os critérios globais foram:

� obrigatoriedade no registro da quilometragem ou hora (no caso de

máquinas) no momento do abastecimento;

� exigência na identificação do condutor por meio de senha individual;

� obrigatoriedade na identificação do veículo ou máquina;

� permissão de abastecimento somente em postos localizados no

Estado do Ceará, com exceção da Casa Militar, Casa Civil e Gabinete

do Governador;

� a quantidade máxima por abastecimento não pode ser superior a

capacidade do tanque.

� o valor máximo do combustível não pode ser superior a 20% da média

por cidade.

� liberação de cartões de abastecimento somente para veículos do

Estado ou que estejam prestando um serviço para o governo. Para a

eficácia deste requisito, envolveu-se a área de patrimônio da SEPLAG

que analisou todas as solicitações de cartões, verificando o registro do

veículo no DETRAN. Quanto aos veículos locados, cedidos ou

doados, verificou-se o documento comprobatório de locação, cessão

ou doação.

Estabelecido os parâmetros globais, a equipe determinou os parâmetros

individuais para cada tipo de frota. A tabela 6.1 apresenta as parametrizações

individuais:

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Tabela 6.1 – Parâmetros individuais para abastecimento por tipo de frota

Parâmetros

Tipo de Frota Administrativa Essenciais Maquinário

Mo

to

Peq

uen

o

Méd

io

Gra

nd

e

Mo

to

Peq

uen

o

Méd

io

Gra

nd

e

Lo

com

oti

va

Peq

uen

o

Méd

io

Gra

nd

e

Número de horas entre transações

3 horas 2 horas 20 1 3 3

Quantidade de transações por dia

2 transações por dia 3 transações por dia 1 – – –

Dias da semana Segunda a sexta-feira Todos os dias inclusive

finais de semana e feriados

Segunda a sexta-feira

Horário 07 às 18 horas 24 horas 06 às 18 horas

Km/litro mínimo 50% da média que a família de veículos registrou nos 45

dias após o 1o abastecimento

50% da média que a família de veículos

registrou nos 45 dias após o 1o

abastecimento

– – –

Km/litro máximo 50% da média que a família de veículos registrou nos 45

dias após o 1o abastecimento

50% da média que a família de veículos

registrou nos 45 dias após o 1o

abastecimento

– – –

Ao analisar a tabela 6.1 visualiza-se na vertical os parâmetros para os

quais foram definidos critérios de abastecimento para cada tipo de frota listados

horizontalmente na referida tabela. O primeiro parâmetro determinado foi o número

de horas entre transações, este se refere ao intervalo de tempo determinado entre

um abastecimento e o próximo a ser realizado.

O segundo parâmetro é a quantidade de transações por dia, ou seja, o

número de abastecimentos que um veículo ou máquina pode realizar em um dia. Em

seguida são determinados os dias da semana para os quais são permitidos realizar

abastecimentos de combustível. O parâmetro seguinte é o horário permitido para

abastecer veículos e máquinas.

Por fim, são determinados os parâmetros relacionados à quilometragem

mínima e máxima que os veículos devem fazer com um litro de combustível. Estes

parâmetros foram definidos a partir do desempenho alcançado por família de

veículo. Por exemplo, um automóvel do tipo sedan é classificado na família de

veículos pequenos, desta forma, o quilômetro mínimo e máximo por litro de

combustível a ser realizado por um veículo sedan é determinado a partir da média

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dos quilômetros mínimo e máximo realizados por todos os veículos classificados na

família pequeno porte.

Inicialmente não foram estabelecidos todos os parâmetros para frota

maquinário, em virtude de ser necessário um estudo mais detalhado para conhecer

a operação deste tipo de frota.

19

7 DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES

Após determinados os parâmetros para abastecimento, a equipe do

projeto determinou as responsabilidades para operacionalizar o sistema. O quadro

7.1 apresenta um resumo das responsabilidades definidas:

MÁSTER GLOBAL (SEPLAG)

MÁSTER (GESTORES DOS ÓRGÃOS)

OPERACIONAL (GESTORES DAS UNIDADES)

� Acesso a todos os órgãos e unidades;

� Realiza qualquer alteração nos parâmetros cadastrados no sistema;

� Solicita novos cartões; � Libera as restrições

das transações.

� Cadastra motorista; � Distribui limite financeiro

dos cartões; � Desbloqueia novos

cartões; � Consulta relatórios

gerenciais

� Consulta relatórios gerenciais.

Quadro 7.1: Resumo das responsabilidades para operacionalizar o sistema.

Ao observar o quadro 7.1 constata-se que as operações relacionadas à

solicitação de novos cartões e liberação de abastecimentos restritos ou bloqueados

estão centralizadas na SEPLAG. Desta forma, sempre que ocorrer uma nova

solicitação de cartão para um veículo, necessariamente será realizada uma análise

para identificar se o veículo pertence ao Governo do Estado ou está prestando

algum serviço para o Governo.

Identifica-se ainda que somente a SEPLAG possui autonomia para liberar

um abastecimento que foi restrito ou bloqueado. Esta situação ocorre quando os

parâmetros globais e/ou individuais de abastecimentos listados no item 6 não são

atendidos. Quando ocorre o bloqueio de um abastecimento, a SEPLAG solicita um

ofício, emitido pelo secretário executivo do órgão proprietário do veículo bloqueado,

informando o motivo do bloqueio e informando as ações que foram ou serão

realizadas para evitar novo bloqueio do abastecimento.

Sempre que se fizer necessária conceder exceções aos critérios de

abastecimentos definidos, o órgão faz uma solicitação formal à SEPLAG que analisa

a solicitação e quando estas são aprovadas, é realizada a liberação no sistema.

20

8 ABASTECIMENTO DE VEÍCULOS LOCADOS

Uma das preocupações da equipe do projeto era garantir o controle para

os abastecimentos realizados em veículos locados pelo Governo do Estado. Para

isto, definiu-se dois tipos de locação, a permanente e temporária:

� LOCAÇÃO PERMANENTE: Refere-se aos veículos locados que irão

ficar permanentemente no órgão por um período maior que 3 meses.

� LOCAÇÃO TEMPORÁRIA: Refere-se aos veículos locados que serão

usados esporadicamente por um período menor que 3 meses. Quando

necessita, o órgão solicita à locadora e após o uso faz a devolução.

Para os veículos classificados como locação permanente, o órgão, ao

solicitar um cartão de combustível, envia à SEPLAG o contrato de locação com a

respectiva publicação no Diário Oficial, após análise e aprovação do contrato é

realizada a solicitação do cartão de combustível.

Os veículos que se enquadram no tipo de locação temporária, o órgão

envia o contrato de locação para SEPLAG, os dados do veículo a ser locado e o

período da utilização. A SEPLAG faz o cadastro do veículo no sistema, associa um

cartão de abastecimento à placa do veículo a ser utilizado e programa o bloqueio do

cartão para a data do término da locação informada pelo órgão. O cartão é entregue

ao usuário e após a utilização é devolvido à SEPLAG que faz a desassociação da

placa do veículo e guarda o cartão para uma locação futura.

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9 ABASTECIMENTO DAS LOCOMOTIVAS DO METRÔ DE FORTALEZA

O metrô de Fortaleza encontra-se em fase de construção, sendo

atualmente o transporte férreo de passageiros realizados por trens movidos a óleo

diesel. Conforme apresentado item 3, ficou definido que o modelo de abastecimento

dos veículos e máquinas do Governo do Estado seriam somente postos externos

gerenciados por um sistema único, operacionalizado por meio de cartão magnético.

No entanto, este modelo, dada a especificidade do metrô de Fortaleza, não era

possível de implementação, uma vez que as locomotivas não se deslocam até um

posto externo devido a ausência dos trilhos para locomoção.

A alternativa encontrada para possibilitar o abastecimento dos trens foi a

manutenção do posto interno já existente, acrescentando a este, equipamentos que

possibilitassem uma maior segurança e permitissem um melhor controle da

operação e utilização do combustível. Neste contexto a equipe do projeto iniciou

uma pesquisa junto às companhias de transporte férreo de passageiros de outros

Estados, buscando identificar o modelo de abastecimento utilizado por estas.

Constatou-se que o abastecimento era realizado por meio de postos internos e o

controle utilizado era semelhante ao atualmente existente no metrô de Fortaleza.

Diante do exposto, partiu-se para uma pesquisa junto a fornecedores e

identificou-se que existia no mercado um equipamento denominado sonda de

medição que possibilitava medir o volume de combustível nos reservatórios de

armazenamento de combustível, sendo possível ainda emitir relatórios por meio de

um software com acesso via internet. Levou-se a informação ao comitê gestor e

ficou decidida a aquisição deste equipamento para melhorar o controle no estoque

de combustível do posto interno instalado no metrô de Fortaleza.

As atividades seguintes foram direcionadas a iniciar o processo licitatório

para aquisição do equipamento de medição do estoque dos tanques. No tocante ao

registro dos abastecimentos dos trens, os mesmos seriam realizados por meio de

cartão magnético, garantindo os mesmos controles definidos para os demais

veículos e máquinas da frota do Estado. Para viabilizar a utilização do cartão

magnético, foi disponibilizada no posto interno uma máquina para realizar a leitura

dos cartões de forma a validar o abastecimento conforme os parâmetros

apresentados na tabela 6.1 e disponibilizar as informações de forma on line para o

sistema de gerenciamento.

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10 CONCLUSÃO

O modelo de gerenciamento dos abastecimentos de combustível foi

implementado em 1o de agosto de 2009, nos primeiros dias de operação foi possível

evidenciar uma resistência dos órgãos aos critérios definidos, situação atualmente

minimizada. Dentre as dificuldades encontradas destacam-se:

� a dificuldade dos usuários em planejar a realização dos

abastecimentos diante das atividades rotineiras a serem realizadas;

� a resistência na aceitação da paralisação dos veículos quando os

abastecimentos não são realizados conforme os critérios definidos;

� o abastecimento por meio de “vales” quando do bloqueio da

transação;

� a ausência de uma cultura de gestão da frota por parte dos

responsáveis nos órgãos;

� as ações de alguns gestores direcionadas a disponibilizar o

combustível sem dar importância à eficiência na utilização deste.

Diante das dificuldades elencadas acima, algumas medidas foram

tomadas com o fito de eliminá-las ou minimizá-las, tais como:

� a proibição de realização de abastecimentos por meio de vales;

� a realização de reuniões nos órgãos;

� reciclagem no treinamento dos condutores e bloqueio de cartões de

abastecimento.

Dentre os principais motivos que levaram ao bloqueio de abastecimentos,

cita-se:

� a tentativa de abastecer sem identificar o motorista;

� a tentativa em abastecer sem informar a quilometragem correta do

veículo;

� o consumo do veículo abaixo dos critérios definidos.

O principal benefício obtido com a implantação do modelo foi o registro de

todas as informações acerca dos abastecimentos realizados em um sistema único,

fato que possibilita um gerenciamento eficaz por meio de relatórios emitidos. Neste

contexto, a figura 10.1 ilustra o método adotado pelo Governo do Estado para obter

melhorias no processo de abastecimento de combustíveis.

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Figura 10.1: Método para obtenção de melhorias no processo de abastecimento de combustível

Ao analisar a figura 10.1 constata-se que para a obtenção de melhorias

na gestão dos abastecimentos de combustível se faz necessário trabalhar três

pilares. O primeiro é a redução de tarefas rotineiras realizadas pela equipe da

SEPLAG. O foco de ação deve ser direcionado para análise dos relatórios gerenciais

disponibilizados pelo sistema, de forma a identificar quais órgãos oferecem

oportunidades de melhoria e, a partir destas informações, atuar junto aos gestores

de frota destes órgãos no sentido de auxiliá-los na proposição e implementação de

ações que busquem otimizar os abastecimentos realizados. Neste contexto, a

equipe da SEPLAG foi divida de forma a cada membro ser responsável por um

conjunto de órgãos, para os quais são realizadas semanalmente análises nos

relatórios gerenciais e reuniões com os gestores de frota.

O segundo pilar é aumentar a segurança na operação, de forma que

periodicamente é realizada uma análise na parametrização do sistema, buscando

identificar se a mesma está adequada à operação da frota do Estado. Algumas

ações estão sendo realizadas, dentre elas, o estudo para parametrização do

maquinário e a mudança para determinar o quilometro mínimo e máximo por litro a

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partir do modelo do veículo, substituindo a parametrização atual, apresentada no

item 6, que foi realizada por família de veículos.

O terceiro pilar focaliza a maximização do controle, neste sentido, a

SEPLAG classificado a operação de abastecimentos utilizando o critério de curva

ABC e para aqueles órgão situados na curva A, quinzenalmente estão sendo

realizadas reuniões na sede dos órgãos, as quais são apresentados e analisados

junto aos gestores os relatórios gerenciais e elaborados planos de ação para

obtenção de melhorias.

Constata-se que embora estejam sendo realizadas diversas ações, é

importante o comprometimento de todos os envolvidos no processo. Considera-se

que a base para a obtenção de melhorias no processo de abastecimento, está

fundamentada em uma mudança de atitude das pessoas envolvidas. Neste sentido,

a SEPLAG vem promovendo várias ações, como: treinamento de condutores e

gestores de frota, reuniões com secretários. Por meio de uma oficina, reuniu todos

os gestores de frota do Estado para debater acerca do processo de abastecimento

de combustível. O resultado deste encontro foi a elaboração de um manual de

gestão de abastecimento, o qual descreve de forma objetiva e simples os principais

assuntos relacionados ao abastecimento de combustível.

O objetivo almejado com a implantação do modelo está sendo alcançado.

Percebe-se uma mudança significativa de cultura por parte dos gestores de frota do

governo. Estes estão concentrando esforços para não paralisar a frota devido a

inconsistências nos parâmetros de abastecimentos, fato que está contribuindo com

esta mudança de atitude dos gestores, o que leva a uma gestão proativa. Sabe-se

que o processo de adequação à nova realidade de gerenciamento dos

abastecimentos é lento, no entanto, já é possível identificar um progresso frente à

situação anterior à implantação deste novo modelo de gestão.

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AUTORIA

Ricardo Ribeiro Santos – Graduado em Administração de Empresas pela UNIFOR (2000), especialista em Administração da Qualidade, UFC (2003), e mestre em administração de empresas, UFC (2007). É docente no curso de graduação em Administração de Empresas da Faculdade Evolutivo-FACE, lecionando as disciplinas de introdução à administração e gestão de processos. Ocupa o cargo de Analista de Gestão Pública na Secretaria do Planejamento e Gestão do Estado do Ceará. Endereço eletrônico: ricardo.ribeiro@seplag.ce.gov.br