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HENRIQUE SETTON
IMPACTO DO EMAIL-MARKETING NO CONTEXTO DEE-COMMERCE NO PROCESSO DE ASSINATURAS DE
UMA EMPRESA DO RAMO JORNALÍSTICO
Trabalho de Formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidade deSão Paulo para obtenção do Diplomade Engenheiro de Produção.
São Paulo2004
HENRIQUE SETTON
IMPACTO DO EMAIL-MARKETING NO CONTEXTO DEE-COMMERCE NO PROCESSO DE ASSINATURAS DE
UMA EMPRESA DO RAMO JORNALÍSTICO
Trabalho de Formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidade deSão Paulo para obtenção do Diplomade Engenheiro de Produção.
Orientador:Fernando José Barbin Laurindo
São Paulo2004
À minha família, por todo
o amor, carinho e dedicação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois sei que sem Ele, minha jornada teria
sido bem mais difícil.
Agradeço também àqueles sem os quais eu não estaria aqui: minha mãe
Frida e meu pai Guy. Muito obrigado pelo amor, carinho e dedicação com os quais
vocês me fizeram ser quem eu hoje sou.
Minha queridíssima avó, Mania, muitíssimo obrigado por tudo e por toda a
força.
Cecília e Natalie, minhas irmãs, Alessandro, meu cunhado, e Allan Isy, meu
sobrinho, valeu demais toda a confiança que vocês depositaram em mim, desde o
início.
Meus sinceros agradecimentos ao meu professor orientador Laurindo por
toda atenção a mim dispensada, pelas valiosas dicas e por toda a contribuição desde o
primeiro mês de Trabalho.
Ao meu chefe e gerente da área Fernando Cirne e aos meus colegas de
trabalho Ana Beatriz Silveira, Gisele Pereira, Cibele Brunhara, Vanessa Nelli,
Alexandre Soares, Roberto Costa, Marina Chuffi, Julio Daniel, Junior Parollo, Cadu
Junqueira, Leony Corazza, Ana Carolina Soler e Amanda Zaragosa, agradeço por
toda a paciência, confiança e indescritível contribuição, sem as quais este Trabalho
não teria sido possível.
A todos os meus amigos, companheiros ou não da Escola Politécnica, meu
muito obrigado, por todas as conversas e pelo compartilhamento dos momentos de
desespero.
A toda a minha família, muito obrigado.
E finalmente, agradeço a todos aqueles, que de forma direta ou indireta,
contribuíram para a minha formação e para a realização deste trabalho: professores e
funcionários da Escola Politécnica e colaboradores da Editora Abril S/A.
RESUMO
Na atualidade, tanto no Brasil quanto no resto do mundo, o acesso aos meios
eletrônicos vem crescendo exponencialmente e as pessoas têm deixado de sair de
casa para fazer as compras e têm cada vez mais buscado na Internet os produtos que
mais lhe interessam e mais se adaptam aos seus perfis. Tendo em vista esta realidade,
este Trabalho visa apresentar uma análise do impacto de ações de email-marketing
no contexto de e-commerce no processo de assinaturas de uma empresa do ramo
jornalístico. A fim de melhor compreender este tipo de ação, será feito um estudo da
empresa em que este Trabalho está sendo realizado, das outras formas de ação de e-
commerce e da importância daquela no resultado do departamento de Assinaturas. A
metodologia proposta será aplicada em uma empresa nacional e será feito um
levantamento dos dados necessários para se chegar ao objetivo proposto. Finalmente,
os resultados obtidos serão apresentados e analisados, possibilitando indicar as
vantagens e desvantagens das ações de email-marketing comparativamente aos
outros tipos de ações de e-commerce.
ABSTRACT
The exponentially increasing access to electronical means of communication in
Brazil and around the world makes it easier for people to stay at home and buy all
sorts of customized products through the Internet, instead of going out for shopping.
Based on this new reality, the objective of this paper is to analyze the impact of the
email-marketing within the e-commerce context on the subscription process of a
company in the area of journalism. In order to get a better comprehension of this
kind of process, an analysis of this type of enterprise is going to take place first.
Then, a comparison will be developed between email-marketing and the other means
of e-commerce. This methodology will be applied to a national company, and the
results will be presented and, finally, analyzed to identify which are both the
advantages and the disadvantages of the email-marketing.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................2
1.1. Objetivos e Escopo do Trabalho........................................................3
1.2. Metodologia .........................................................................................4
1.3. Caracterização do Vínculo do Autor com a Empresa em Estudo..4
2. REVISÃO DA LITERATURA...........................................................8
2.1. Customer Relationship Management (CRM).....................................8
2.1.1. CRM - Conceito ..............................................................................10
2.1.2. Implementação do CRM................................................................12
2.1.2.1 Os “Core Customers ”.....................................................................12
2.1.2.2 O “Lifetime Value” .........................................................................13
2.1.2.3 O Que Focar na Implementação? .................................................15
2.2. 1to1 Marketing ..................................................................................17
2.3. Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de
uma Empresa de Serviços ................................................................18
2.3.1. As Cinco Forças Competitivas ......................................................18
2.3.2. Estratégias Competitivas Genéricas .............................................20
2.3.3. Método dos Fatores Críticos de Sucesso (Rockart) .....................21
2.3.4. Grid Estratégico e Matriz Intensidade da Informação...............23
2.3.5. Efeito da estrutura no risco do projeto de TI ..............................24
2.3.6. Grau de descentralização...............................................................25
2.3.7. Estágio de informatização e de estágio de descentralização.......26
2.3.8. Alinhamento estratégico ................................................................28
2.3.9. Análise dos ativos da TI e dos imperativos da organização da
TI ..........................................................................................................31
2.3.10. Enquadramento da aplicação de TI a ser avaliada nos degraus
da “Escala de avaliação de benefícios” - Farbey ...................................................34
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA E DOS CONCEITOS A ELA
RELACIONADOS ................................................................................38
3.1. A Editora Abril S/A – Apresentação...............................................38
3.1.1. Introdução.......................................................................................38
3.1.2. Segmentação....................................................................................39
3.1.3. Editora Abril S/A - Estrutura hierárquica e organizacional .....41
3.1.4. Departamento de Assinaturas .......................................................43
3.1.5. Área de Assinaturas por Internet .................................................45
3.2. A Editora Abril S/A – Conceitos Particulares................................47
3.2.1. Email-marketing.............................................................................47
3.2.2. Email-Marketing versus Spams ....................................................51
3.2.3. Taxa de Retorno .............................................................................51
3.2.4. Taxa de Efetivação .........................................................................52
4. MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................55
4.1. Caracterização do Problema a ser Estudado .................................55
4.2. Definição da Área a ser Estudada e Analisada ..............................55
4.3. Formas de e-Commerce dentro da Área Estudada .......................56
4.4. Desenvolvimento das Ações de Email-Marketing..........................56
4.5. Desenvolvimento das Veiculações em Portais / Shoppings
Virtuais .............................................................................................58
4.6. Taxas de Retorno e Taxas de Efetivação ........................................58
5. ANÁLISE DO CASO ........................................................................60
5.1. A Editora Abril S/A – Aplicação da Metodologia para o
Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de
Serviços .............................................................................................60
5.2. O CRM e a Metodologia 1to1 Marketing na Empresa..................64
5.3. Levantamento dos Dados .................................................................65
5.3.1. Levantamento das Taxas de Retorno para as Ações de Email-
marketing para as revistas da UN Turismo e Tecnologia.....................................66
5.3.2. Levantamento das Taxas de Efetivação para as Ações de Email-
marketing para as revistas da UN Turismo e Tecnologia.....................................67
5.3.3. Levantamento das Taxas de Retorno para as Ações de
Desenvolvidas no Portal e Shopping UOL .............................................................68
5.3.4. Levantamento das Taxas de Efetivação para as Ações de
Desenvolvidas no Portal e Shopping UOL .............................................................69
5.4. Análise do Caso a partir dos Dados Levantados............................70
5.4.1. Análise das Taxas de Retorno .......................................................70
5.4.2. Análise das Taxas de Efetivação ...................................................71
6. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................75
6.1. Conclusões..........................................................................................75
6.2. Considerações Finais ........................................................................76
ANEXO A – GUIA DE BOAS MANEIRAS PARA EMAIL-
MAKETING ..........................................................................................79
ANEXO B – CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD –
PRÊMIO DE OURO: CASE 80 PRÊMIOS .......................................81
ANEXO C – CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD –
PRÊMIO DE PRATA: CASE VEJA TRIAL......................................89
ANEXO D – CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD –
PRÊMIO DE BRONZE: CASE PLACAR .........................................95
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA...................................................101
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA................................................105
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Definição de CRM .................................................................................12
Figura 2.2 – As Cinco Forças Competitivas...............................................................19
Figura 2.3 – Posicionamento Estratégico ...................................................................21
Figura 2.4 – Grid Estratégico .....................................................................................23
Figura 2.5 – Matriz Intensidade de Informação .........................................................24
Figura 2.6 – Efeito da estrutura no risco do projeto de TI .........................................25
Figura 2.7 – Estágios de Informatização ....................................................................27
Figura 2.8 – Matriz Estágio da Informática Descentralizada .....................................28
Figura 2.9 – Modelo de Alinhamento Estratégico......................................................29
Figura 2.10 – Execução de Estratégia ........................................................................29
Figura 2.11 – Transformação Tecnológica.................................................................30
Figura 2.12 – Potencial Competitivo..........................................................................30
Figura 2.13 – Nível de Serviço...................................................................................31
Figura 2.14 – Grid de Avaliação dos Ativos de TI.....................................................34
Figura 2.15 – Escada de Farbey .................................................................................36
Figura 3.1 – Logo do Grupo Abril..............................................................................38
Figura 3.2 – Portfólio do Grupo Abril........................................................................39
Figura 3.3 – Principais marcas do segmento Educação .............................................40
Figura 3.4 – Principais marcas do segmento Entretenimento ....................................40
Figura 3.5 – As dez maiores revistas do Brasil ..........................................................41
Figura 3.6 – Estrutura hierárquico-organizacional da Editora Abril S/A...................42
Figura 3.7 – Home Page de Assinaturas da Editora Abril S/A
(http://www.assineabril.com)................................................................46
Figura 3.8 – Exemplo de email-marketing da revista Placar......................................49
Figura 3.9 – Exemplo de email-marketing da revista Veja ........................................50
Figura 3.10 – Taxa de Retorno para ações de email-marketing .................................52
Figura 3.11 – Taxa de Retorno para ações de divulgações em portais, parceiros e
shoppings virtuais..................................................................................52
Figura 3.12 – Taxa de Efetivação...............................................................................52
Figura B.1 – Peça criada para o Email-marketing do Case 80 Prêmios....................88
Figura C.1 – Peça criada para o Email-marketing do Case Veja Trial......................94
Figura D.1 – Peça criada para o Email-marketing do Case Placar.............................99
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Comparação Marketing Direto ao Consumidor e Marketing Direto B2B
...............................................................................................................14
Tabela 2.2 - Estratégias Genéricas - Requisitos ........................................................20
Tabela 2.3 - Estratégias Genéricas - Riscos ..............................................................21
Tabela 2.4 - Características dos Estágios de Informatização ....................................27
Tabela 5.1 - Análise da Editora Abril S/A Segundo a Metodologia para o
Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de Serviços 64
Tabela 5.2 - Taxas de Retorno para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 através das
ações de Email-marketing .....................................................................67
Tabela 5.3 - Taxas de Esfetivação para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 através
das ações de Email-marketing...............................................................68
Tabela 5.4 - Taxas de Retorno para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 relativas à
exposição no portal e shopping virtual UOL .......................................69
Tabela 5.5 - Taxas de Efetivação para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 relativas
à exposição no portal e shopping virtual UOL.....................................69
Tabela 5.6 - Tabela de comparação entre as Taxas de Retorno por Email-marketing
e por veiculação no portal/shopping virtual UOL.................................71
Tabela 5.7 - Tabela de comparação entre as Taxas de Efetivação por Email-
marketing e por veiculação no portal/shopping virtual UOL................73
Tabela C.1 - Avaliação das vendas do Case Veja Trial ............................................92
Tabela C.2 - Detalhamento de retorno por grupo de prefil para o Case Veja Trial ..93
Tabela D.1 - Avaliação das vendas do Case Placar...................................................97
1
CCaappííttuulloo 11 -- IInnttrroodduuççããoo
Este capítulo fornece um parecer
geral do que será apresentado no
decorrer do trabalho.
Capítulo 1 – Introdução 2
1. INTRODUÇÃO
Na atualidade, tanto no Brasil quanto no resto do mundo, o acesso aos meios
eletrônicos vem crescendo exponencialmente e as pessoas têm deixado de sair de
casa para fazer as compras e têm cada vez mais buscado na Internet os produtos que
mais lhe interessam e mais se adaptam aos seus perfis.
É justamente por isso que o e-commerce vem se tornando a ferramenta e a
estratégia de crescimento e de adaptação das empresas nos dias de hoje: não basta
mais só se vender em lojas, através anúncios na mídia (televisão, rádio, jornais e
revistas) ou por telefone. É preciso entrar virtualmente na casa dos clientes através
do computador e fazer a venda.
Neste projeto estudar-se-á o caso da Editora Abril S/A, uma grande e
conhecida empresa no ramo jornalístico com mais de 250 títulos em circulação no
mercado, que, além de vender suas revistas em bancas e assinaturas por telefone
(telemarketing ativo e passivo), através de anúncios, encartes e vendas pessoais,
vende também assinaturas pela Internet.
Utilizando-se deste meio, a empresa vende assinaturas através de algumas
formas diferentes: site de assinaturas; email-marketing (também conhecido como
emala por se tratar de uma mala-direta virtual enviada por email), que será mais
amplamente estudado neste trabalho; anúncios em portais e shoppings virtuais (como
o Terra, UOL, BOL, MSN, YAHOO!, IG, Ibest, Shopfácil, ...); e etc.
No entanto, um concorrente virtual está a um “clique” do outro, ou seja, se
algo não agrada o cliente ou não convém a ele, ele compra de outra empresa.
Para tanto, a implantação de um sistema de Customer Relationship
Management (CRM) é necessário e a busca pela identificação, satisfação e
fidelização do cliente é imprescindível.
Assim, apresentar-se-á como a Editora Abril S/A está inserida no mercado
jornalístico e como ela busca a fidelização de seus clientes e comparando os seus
Capítulo 1 – Introdução 3
processos e estudando a sua metodologia de venda de assinaturas das revistas através
da Internet.
1.1. Objetivos e Escopo do Trabalho
Este trabalho busca estudar o processo e os tipos de vendas de assinaturas
dos títulos da Editora Abril S/A pela Internet, compará-los e analisá-los. Portanto, a
área em que o trabalho será desenvolvido será Assinaturas - Internet.
Além disso, tentar-se-á mostrar, através de estudo de caso, que as vendas de
assinaturas de uma empresa do ramo jornalístico através de email-marketing pode ser
eficiente, eficaz e rentável frente às outras ações de e-commerce.
No entanto, não serão analisados os resultados e dados das ações de email-
marketing de outras revistas a não ser às que compõe a Unidade de Negócio (UN)
Turismo e Tecnologia. Isto se deve ao fato de haver um grande número de títulos na
área de Assinaturas e de não haver permissão por parte do gerente da área para se
realizar o levantamento geral de todas as revistas.
Em contrapartida, os dados gerais serão levantados (tanto da área
Assinaturas – Internet, quanto do departamento de Assinaturas), o que evita uma
possível perda de qualidade deste projeto.
Além disso, o levantamento dos dados relativos à UN Turismo e Tecnologia
servirá somente como ilustração para o caso, pois todas as ações de email-marketing
das outras Unidades de Negócio da empresa têm comportamento similar, ou seja, não
ocorrerá nenhum comprometimento da qualidade e veracidade do trabalho por causa
disto.
Por último, vale a pena ressaltar que se foi optado por não se manter sigilo
quanto à identidade da Empresa. Esta decisão torna o levantamento de dados mais
complicado e menos preciso, pois os dados se tornam confidenciais. No entanto, esta
decisão foi tomada de modo que este Trabalho pudesse ter uma maior riqueza de
dados e fatos que só podem ser obtidos e apresentados se a identidade da mesma for
revelada.
Capítulo 1 – Introdução 4
1.2. Metodologia
Para se chegar aos objetivos propostos anteriormente, a metodologia
adotada foi o estudo de caso.
Uma vez estabelecido isto, para se desenvolver uma base teórica necessária
será feito um levantamento teórico e serão estudados assuntos relacionados a
Customer Relationship Management (CRM); a Internet; a 1to1 Marketing
(fidelização e satisfação dos clientes); e a Tecnologia da Informação, seus aspectos e
sua gestão.
A segunda etapa será a descrição e caracterização da empresa e da área em
estudo com a aplicação de parte da base teórica desenvolvida.
A terceira etapa será a caracterização e descrição mais detalhada da questão
em estudo.
A quarta etapa será a análise desta questão segundo dados e os fundamentos
teóricos obtidos e será, também, a fase de levantamento de dados dentro da empresa
de modo a se chegar ao objetivo pretendido.
A quinta e última etapa será composta pela conclusão e pelas considerações
finais.
1.3. Caracterização do Vínculo do Autor com a Empresa em Estudo
O autor do presente trabalho trabalha como estagiário na empresa, na área
de Assinaturas - Internet.
Esta área destina-se a toda parte relacionada com a venda de assinaturas pela
Internet.
Como principais atividades da área, pode-se encontrar:
�� vendas, manutenção e atualização da Home Page de Assinaturas da
Editora Abril S/A (http://www.assineabril.com);
Capítulo 1 – Introdução 5
�� gestão de parcerias com portais e shoppings virtuais, como Terra, MSN,
UOL, BOL, YAHOO!, IG, Ibest e etc, de modo a se realizar vendas de
assinaturas através de anúncios nos respectivos sites e home pages;
�� planejamento e programação anual de vendas de assinatura das revistas; e
�� criação, desenvolvimento e planejamento de ações de email-marketing
(emalas).
A descrição e o funcionamento das atividades dentro da área serão
explicados mais adiante, mas convém mencionar que praticamente todas as
atividades são distribuídas igualmente entre todos os funcionários da área, ou seja,
todos, inclusive o autor, desempenham todas as funções supramencionadas, mas
focados.
Por exemplo, o autor deste projeto realiza as seguintes tarefas:
�� controle das vendas de assinaturas de um grupo de revistas determinado e
conhecido internamente como Unidade de Negócios (UN) Turismo e
Tecnologia que será mais adiante explicado;
�� criação, desenvolvimento e planejamento de ações de email-marketing da
UN Turismo e Tecnologia;
�� planejamento e programação anual de vendas de assinatura das revistas
da UN Turismo e Tecnologia; e
�� gestão de parcerias com portais e shoppings virtuais, como UOL, BOL,
ShopFácil (do Banco Bradesco) e Cidade Internet (do Grupo Clarín).
Além destas tarefas, cada pessoa dentro da área realiza um ou mais projetos
individuais. No caso do autor, os projetos são: o Controle de Anti-Spams, de modo
que as nossas ações não sejam barradas nem pelos nossos parceiros e nem por outros
provedores, e a Divulgação do AbrilSac.com, o serviço de auto-atendimento virtual
Capítulo 1 – Introdução 6
ao consumidor da Editora Abril S/A. No entanto, estes projetos, por não serem
relacionados diretamente ao presente trabalho, não serão explicados nem descritos.
7
CCaappííttuulloo 22 -- RReevviissããoo ddaa LLiitteerraattuurraa
Este capítulo apresenta, de forma
resumida, o conceito de Customer
Relationship Management (CRM), o
conceito de 1to1 Marketing e a
Metodologia para o diagnóstico e a
avaliação dos sistemas de uma empresa
de serviços.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 8
2. REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo será feita uma revisão bibliográfica dos assuntos pertinentes
ao tema do trabalho. Os macro tópicos a serem abordados são:
�� Customer Relationship Management (CRM) – conceito, importância,
aplicações e conseqüências;
�� 1to1 Marketing – conceito e aplicação; e
�� Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma
Empresa de Serviços – conceitos.
2.1. Customer Relationship Management (CRM)
Antigamente, quando as leis do comércio mal existiam, o relacionamento
entre o vendedor e o comprador era bem diferente. As aldeias ou vilas em que viviam
eram relativamente pequenas e todos se conheciam, ou seja, todos os fornecedores de
serviço / produtos (vendedores) conheciam todos os seus clientes e vice-versa. Uma
costureira, por exemplo, não fazia dez vestidos iguais de modo que a cliente entrasse
em sua loja e comprasse um, mas cada vestido era feito de acordo com as vontades e
com os desejos de cada cliente. Outro exemplo interessante é o de uma vendedora de
chapéus: ao receber novas mercadorias, ela mesma procurava seus clientes para lhes
indicar o rumo da moda e sugerir novos modelos a serem comprados para os mesmos
ou para seus filhos / parentes. Em outras palavras, os serviços / produtos eram
customizados.
Voltando à realidade atual, depois de uma longa fase de produção em massa
e em série, o conceito de customização ressurge e torna-se um poderoso elemento
estratégico.
Com o presente e forte conceito de compra pela Internet, a vida das pessoas
tem-se simplificado, uma vez que hoje não há mais a necessidade de se “bater perna”
em Shopping Centers ou lojas. A Internet justamente possibilitou a seus usuários a
praticidade de se pesquisar e comprar produtos diferentes, com qualidades e
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 9
características diferentes, permitindo a rápida e fácil comparação, inclusive de
preços.
É exatamente neste momento que as empresas vêem que não podem deixar
de atuar neste “novo mercado” e “novo canal”.
Principalmente por ser um mercado de relativa facilidade de entrada e de
concorrência grande, algo deve ser feito para garantir que os clientes sejam
fidelizados e tragam rentabilidade para a empresa.
Day & Hubbard (2003) fizeram uma pesquisa em que analisaram as
conseqüências da interferência da Internet no relacionamento das empresas com seus
consumidores. Como resultado, chegaram a quinze consequências-chave: diminuição
dos custos de serviço ao cliente, pois o cliente de auto-atende; diminuição dos custos
de procura do cliente; encorajamento do feedback dos clientes e do diálogo com eles;
facilitação da conexão de mais pontos de contato com os clientes; permissão aos
clientes de conduzirem leilões; clientes são capazes de propor preços; clientes podem
projetar produtos para suas necessidades; permissão de customização de mensagens
de marketing; preços podem ser mudados rapidamente; aumento do número de
competidores; aumento do conflito do canal; facilitação de giro de clientes; aumento
da fidelização dos clientes; clientes podem formar grupos de compra para obter
maior desconto; e clientes podem aprender o que outros clientes pensam.
A análise deste estudo levou os autores às seguintes três conclusões:
�� Os líderes de relacionamento irão usar a Internet para aumentar a sua
liderança;
�� O impacto da transformação dos novos modelos de mercado serão
modestos; e
�� A Internet irá complementar os canais existentes.
Em vista disto, surge o Customer Relationship Management (CRM), que
visa reunir desde os dados mais específicos dos clientes, como dados cadastrais, até
seus dados mais subjetivos, como interesses pessoais, e criar um banco de dados que
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 10
possa ser aproveitado para “fazer a proposta certa ao cliente certo” (PEPPERS &
ROGERS, 2000).
A seguir serão apresentados os conceitos de CRM, suas aplicações e
conseqüências.
2.1.1. CRM - Conceito
Os autores fazem uma série de comentários acerca do relacionamento entre
CRM, dados e novas tecnologias: “O portal para a revolução da fidelização está
desenvolvendo do modo certo o sistema de medida” (REICHHELD, 1996); “Os
marketeros estão, agora, começando a falar sobre fatia de consumidor” (BUTTLE,
1996); “Organizações que têm sucesso estão cada vez mais confiáveis de que são
capazes de criar novos conhecimentos / tecnologia” (THURBIN, 1998); “Lucros
provenientes dos relacionamentos com clientes são o sangue que dá vida a todos os
negócios” (GRANT & SCHLESINGER, 1995); “Geralmente, não é possível
melhorar a qualidade ou o serviço reduzindo custos, mas é possível reduzir custos (e
aumentar os lucros) melhorando a qualidade ou serviços” (DAFFY, 1996);
“Claramente, o desejado caminho de manutenção do Mercado ou de aumento da sua
fatia focado em segmentos de clientes começa pela retenção dos clientes atuais
nestes segmentos” (KAPLAN & NORTON, 1996); “Relacionamentos desenvolvidos
com consumidores se tornaram, a partir de agora, competências potenciais das
empresas que, dependentes do potencial único dos indivíduos envolvidos, são
inimitáveis por outras” (TZOKAS & SAREN, nd); “ A TI é uma ferramenta muito
poderosa em marketing, pois ela faz com que as organizações sejam capazes de
construir relacionamentos pessoais poderosos com seus clientes e de compreender as
suas necessidades” (O’CONNOR & GALVIN, 1997); “Os problemas na qualidade
das informações são sintomas de processos interrompidos” (ENGLISH, 1999); “Os
gerentes precisam eliminar as restrições de tempo e velocidade” (MCKENNA,
1997); “O objetivo é surpreender os clientes com a antecipação e o atendimento de
suas necessidades não articuladas” (HAMEL & PRALAHAD, 1994); e “A função
dos marketeros é identificar, antecipar e satisfazer as necessidades dos clientes de
modo lucrativo” (FIFIELD, 1998).
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 11
Mas o que é de fato Customer Ralationship Management?
"CRM é um conjunto de processos e tecnologias para
gerenciar relacionamentos com clientes efetivos e potenciais
e com parceiros de negócios por meio do marketing, vendas e
serviços, independentemente do canal de comunicação".
Brent Frei, fundador da Onyx Software (GREENBERG,
2001).
Segundo Galbreath & Rogers (1999), são as atividades que o negócio
desenvolve para identificar, qualificar, adquirir, desenvolver e guardar, aumentando a
lealdade e rentabilidade do cliente através da entrega do produto ou serviço certo, ao
cliente certo, através do canal certo, no tempo certo e no custo certo.
CRM integra vendas, marketing, serviço, planejamento de recursos
operacionais e as funções de gerenciamento do canal de suprimento, através da
automação dos processos, tecnologia de soluções e recursos de informação para
maximizar cada contato com cliente. CRM facilita o relacionamento entre operações,
seus clientes, parceiros, fornecedores e empregados.
Galbreath & Rogers (1999), reforçam a importância estratégica da gestão do
relacionamento com o cliente. Para os autores, CRM é uma estratégia para vantagem
competitiva; é uma transformação da filosofia e de um ideal de como os negócios
devem competir no século 21.
A análise destas e de outras interpretações sobre CRM deixa claro tratar-se
de um conceito abrangente, que ultrapassa as fronteiras dos departamentos e / ou
processos, dos níveis hierárquicos e as fronteiras interorganizacionais, e traz consigo
a exigência de elevar as questões do cliente ao nível estratégico da organização. O
CRM envolve pessoas, tecnologia, revisão de processos, e informações alinhados
com uma estratégia voltada para o cliente (vide figura 2.1).
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 12
Figura 2.1 – Definição de CRM
A seguir, será tratada a implementação do CRM.
2.1.2. Implementação do CRM
Neste item será tratada a implementação do CRM em empresas a partir de
três elementos: os “core customers”, o “lifetime value” e os itens a serem focados na
implementação.
2.1.2.1 Os “Core Customers ”
Segundo Park & Kim (2003), o CRM aplicado a empresas deve a buscar os
“core customers”.
Os “core customers” são os indivíduos que fazem parte de um grupo de
clientes realmente leais e que de fato trazem enorme valor para as empresas. No
entanto, identificá-los nem sempre é fácil e normalmente é uma das partes mais
críticas do processo estratégico.
Segundo os autores, como condições a serem satisfeitas (não
necessariamente todas) para se definir os “core customers” encontram-se:
�� Clientes identificáveis que atribuem valor substancial à empresa através
de altas contribuições lucrativas;
�� Relacionamentos existentes a longo prazo; ou
�� Liderança em opiniões fortes.
Ainda mais, as informações relacionadas a esses clientes são muito
importantes e podem ser classificadas nos seguintes três tipos:
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 13
�� Informações do cliente: inclui dados pessoais e transacionais sobre o
cliente. É o tipo de informação mais freqüentemente coletada para as
implementações de CRM.
�� Informação para o cliente: é apresentada através de diversas formas de
mídia de modo que os clientes a assimilem e a processem para poder
tomar decisões mais assertivas. As empresas podem prover tais
informações por meio de cartas, de sistema de resposta automática (SRA)
ou de sites na Internet.
�� Informação pelo cliente: esta é a informação de feedback do cliente não-
transacional que inclui as reclamações, propostas e dúvidas dos clientes.
Este tipo de informação deve ser incluído no perfil de dados do
consumidor, pois é o que torna as interações dele poderosas.
Deste modo, conclui-se que os “core customers” devem ter atenção especial
e as suas informações e seus dados analisados e armazenados.
2.1.2.2 O “Lifetime Value”
Prieto & Carvalho (2002) explicitam que os clientes têm um “lifetime
value” (LTV - valor ao longo da vida), que representa a rentabilidade que ele trará ao
longo de sua existência, baseado na projeção do valor atual de todas as suas compras
futuras, deduzidos os custos de marketing e dos serviços ao cliente gerados para
assegurar e manter um relacionamento para toda a vida.
Neste contexto, o CRM ganha força e a nova estratégia é voltar-se ao cliente
(ouvir a voz do cliente: atendimento das necessidades dos clientes, relacionamento
personalizado, serviços e suporte pós-venda).
Há duas dimensões de tecnologia de CRM: aplicações dirigidas ao cliente,
aquelas que o cliente efetivamente experimenta e pelas quais interage com
atendentes, site ou sistemas, e aplicações dirigidas à empresa, que se dividem em
automação da força de vendas, automação do marketing e serviço e suporte a
clientes.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 14
Os Sistemas de ERP concentram-se no interior das empresas e seus
processos (atividades de back office). As soluções de CRM são voltadas ao cliente,
ao relacionamento e, portanto, às vendas (atividades de front office). A
compatibilização entre ambos representa um ponto crítico atualmente.
Uma análise das diferenças entre o mercado business-to-business (B2B) em
relação ao mercado de vendas direto ao consumidor (vide tabela 2.1) mostra que a
gestão do relacionamento com o cliente assume uma dimensão muito maior quando
aplicada ao mercado B2B.
O mercado business-to-business é um mercado de tamanho menor em
número de clientes e é composto por empresas de grande porte. O valor econômico
das negociações é alto. Por isso, o lifetime value de um cliente, o valor de um único
cliente ao longo de sua existência, pode ser enorme. A perda de um único cliente
pode ter um impacto negativo muito forte para o faturamento da empresa, o que faz
com que uma ênfase muito maior seja dada na manutenção dos clientes existentes do
que na aquisição de novos clientes. O interesse da empresa, segundo Stone & Jacobs
(2001), é construir um relacionamento baseado no interesse mútuo, mútua confiança
e interdependência saudável e, ainda, entregar produtos e serviços de alto valor ao
cliente.
Marketing Direto ao Consumidor Marketing Direto Business-to-BusinessCompram para benefício próprio Compram para benefício da organização
Decisões de compras não envolvem tanto outras pessoasFreqüentemente as decisões envolvem váriaspessoas
Grupos de compradores individuais Múltiplos Grupos de Compradores
Processo informal de compras Processo formal e informal de compras
Baseado nas transações Baseado no relacionamento
Tamanho médio relativamente pequeno de compras Tamanho médio de compras tende a ser grande
Lifetime value relativamente baixo Lifetime value pode ser muito amplo
Facilidade de chegar até as pessoas Dificuldade de chegar às pessoas
Universo do mercado alvo é grande Universo do mercado alvo é pequeno
Focado em transações Focado em processos de relacionamento
Fonte: Hunter Business Group, LLC in STONE & JACOBS (2001) Tabela 2.1 - Comparação Marketing Direto ao Consumidor e Marketing Direto B2B
Uma outra diferença do mercado B2B é o contato com representantes,
compradores e fornecedores de outras empresas que compram ou influenciam a
compra para as empresas que representam, o que torna o processo de venda mais
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 15
complexo, exigindo negociação com múltiplos grupos e uma estrutura para controlar
as fases desta negociação. Torna-se importante investir na construção e manutenção
de um relacionamento com o mercado – compradores, fornecedores, etc., que
influenciam ou dirigem as compras.
Segundo Stone & Jacobs (2001), as duas maiores metas do CRM no
mercado B2B são: (1) o aumento da produtividade de vendas (enquanto reduz custos
de vendas) e (2) a manutenção do relacionamento com os clientes existentes.
Deste modo, deve-se utilizar o CRM visando, também, aumentar o LTV dos
clientes.
2.1.2.3 O Que Focar na Implementação?
Muitos autores afirmam que a implementação de CRM em empresas é
relativamente difícil. No entanto, Peppers & Rogers (2000) simplesmente relatam
que a sua implantação não é mais complicada do que qualquer outro sistema
corporativo.
No entanto, segundo os mesmos autores, há uma possibilidade de falhas na
sua implantação de até 80% em relação aos projetos “tradicionais”. Por isso, ela
deve ser bem estruturada e bem focada.
Deve-se, então, observar as seguintes estratégias do CRM:
�� CRM operacional: deve integrar o back office e o móbil ou virtual office;
�� CRM colaborador: deve englobar todos os pontos de contato que
ocorrem interação entre o cliente e a empresa; e
�� CRM analítico: é a fonte de toda a inteligência do processo e serve para
ajustar as estratégias de diferenciação dos clientes, assim como para
acompanhar seus hábitos, com o objetivo de identificar as suas
necessidades e os eventos que podem ocorrer em suas vidas.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 16
Além disso, segundo Galbreath & Rogers (1999), as empresas, para
satisfazer melhor as necessidades dos clientes, devem focar nos seguintes três
fatores:
�� Customização: os clientes querem produtos e serviços que atendam ou
excedam seus desejos particulares;
�� Relacionamentos pessoais: a criação de relacionamentos duradouros e
criação de fidelidade são condições imperativas para o sucesso; e
�� Atendimento / serviço pós-vendas: “a lealdade é garantida pelo não
esquecimento do consumidor (por parte da empresa)” (BHOTE, 1996).
Segundo estes mesmos autores, o modelo de CRL (Customer Relationship
Leadership) é necessário para se atingir melhor os objetivos do CRM e ele é
composto por:
�� Tecnologia: o líder de relacionamento com o cliente deve ser o campeão
em tecnologia;
�� Ambiente / estrutura da empresa: as empresas devem ter equipes
flexíveis e interconectadas; e
�� Atmosfera de inovação: a superioridade em estratégia vem da inovação.
Finalmente, para integrar o CRL ao CRM, foi criado um modelo por
Galbreath & Rogers (1999) baseado em cinco princípios:
�� Desafie o processo: o líder de relacionamento com o cliente procura pelo
valor dos clientes e dos funcionários no processo existente na empresa;
�� Inspire uma visão compartilhada: o líder de relacionamento com o
cliente deve proporcionar a visão da empresa aos funcionários e clientes
de modo que todos se sintam parte dela;
�� Faça com que os outros ajam: o líder de relacionamento com o cliente
deve motivar os funcionários;
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 17
�� Modele o caminho: o líder de relacionamento com o cliente deve
interagir e entender as necessidades de seus clientes; e
�� Encoraje o coração: o líder de relacionamento com o cliente deve saber
apreciar e reconhecer as atitudes e realizações dos funcionários.
Deste modo, na implantação de CRM deve-se focar tanto nas estratégias do
próprio CRM quanto se deve atentar para os princípios do CRL.
2.2. 1to1 Marketing
Como mencionado na seção anterior, antigamente os serviços e produtos
eram customizados e isto deixou de acontecer quando se passou a trabalhar com
produção e vendas em massa.
No entanto, com a Internet pode-se voltar a customizá-los, já que se voltou a
vender para os clientes em detrimento dos mercados.
“A estratégia “1to1 marketing”, portanto, é aumentar o resultado com o
aumento da fidelização e da satisfação dos clientes, em detrimento da busca de
aumento do número de clientes pelo oferecimento de descontos” (PEPPER &
ROGERS, 2000).
Deste modo, o “1to1 marketing” propõe quatro estratégias e são elas:
identificar os seus clientes, diferencie seus clientes (pelo nível de valor que o cliente
tem para a empresa e pela necessidade que eles têm de serviços e produtos da sua
empresa / potencial de compra), tenha interações com seus clientes e personalize
alguns aspectos do comportamento da sua empresa para melhor atender seus clientes.
Além disso, a customização é muito importante nos dias de hoje, pois os
concorrentes estão a um “clique”, ou seja, é muito fácil perder, na Internet, um
cliente.
O objetivo é, portanto, aumentar a satisfação dos clientes (foco no cliente) e
não necessariamente aumentar o número de clientes (foco no produto): é muito
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 18
importante aprender com o cliente: “fazer com que nunca o cliente lhe diga a mesma
coisa mais de uma vez!” (PEPPER & ROGERS, 2000).
2.3. Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de
uma Empresa de Serviços
Este item destina-se a analisar vários dos aspectos acerca da empresa e de
uma área específica em estudo. Estes aspectos estão intimamente ligados com a
estratégia e com a gestão da Tecnologia de Informação (TI) e são muito importantes
na caracterização e análise da empresa em estudo. A seguir, cada um deles será
apresentado dentro da metodologia proposta por Laurindo (2002).
2.3.1. As Cinco Forças Competitivas
Segundo Porter (1991), no ambiente da empresa podem ser caracterizados
cinco elementos básicos: Concorrentes Existentes, Ingressantes Potenciais,
Fornecedores, Consumidores e Produtos / Serviços Substitutos.
A interação de cada um destes com a empresa em si representam as forças
competitivas.
A primeira das forças, entre a empresa e os concorrentes existentes, é a
“Rivalidade entre Concorrentes”, que se caracteriza pelos seguintes itens:
concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da industria, custos
fixos altos, ausência de diferenciação, capacidade aumentada em grandes
incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de
saída elevadas.
A segunda delas, entre a empresa e os ingressantes potenciais, é a “Ameaça
de Entrada”, que se caracteriza pelos seguintes itens: barreiras de entrada, retaliação
prevista, preço de entrada dissuasivo, economias de escala, diferenciação do produto,
necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e
desvantagem de custo independente de escala (patentes, acesso a matéria-prima,
localização, subsídios oficiais, experiência).
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 19
Uma terceira força é entre a empresa e os fornecedores: o “Poder de
Negociação dos Fornecedores”. Ela se caracteriza pelos seguintes itens: poucas
companhias e mais concentrado do que a indústria, não concorre com produtos
substitutos, a industria não é um cliente importante para o grupo fornecedor, o
produto do fornecedor é um insumo importante, o produto do fornecedor é
diferenciado e é uma ameaça concreta de integração para frente.
A quarta delas, entre a empresa e os consumidores, é o “Poder de
Negociação dos Compradores”, que se caracteriza pelos seguintes itens: está
concentrado ou adquire grandes volumes, as compras representam uma fração
significa de seus custos, os produtos são padronizados, consegue lucros baixos, são
uma ameaça concreta de integração para trás, os produtos das indústrias não são
importantes para a qualidade de seus produtos e tem total informação.
Por último, a quinta força, entre a empresa e os produtos / serviços
substitutos, é a “Pressão dos Produtos Substitutos”, que se caracteriza pelos seguintes
itens: desempenham a mesma função embora de outra base tecnológica (outra
indústria), estão sujeitos a trade-offs preço-desempenho com produtos da indústria e
são produzidos por industrias com lucros altos.
A figura 2.2 explicita estes relacionamentos.
Figura 2.2 – As Cinco Forças Competitivas
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 20
2.3.2. Estratégias Competitivas Genéricas
Segundo Porter (1996), as estratégias competitivas genéricas visam o
estabelecimento de uma posição competitiva favorável (lucrativa e sustentável)
contra as forças que determinam a concorrência na indústria (mercado).
Há três formas de estratégia competitiva genérica. Nas tabelas 2.2 e 2.3 elas
estão apresentadas e descritas.
Estratégias Genéricas - Requisitos
EstratégiaRecursos eHabilidades
RequisitosOrganizacionais
Custo •Investimento de capital •Controle rígidos e acesso ao capital e freqüentes; •Boa Engenharia de •Incentivos baseados Processo em metas quantitativas •Projeto p/ Manufatura •Baixo custo de distribuição Diferenciação Habilidade de Marketing •Coordenação entre •Boa Engenharia de funções Produto •incentivos subjetivos •Tino Criativo •Ênfase na gestão do
•Capacidade dePesquisa conhecimento e
•Reputação de líder em atração de talentos qualidade ou tecnologia altamente qualificados •Tradição na Indústria •Cooperação dos canais Enfoque Combinação das •Combinação das anteriores dirigidas para anteriores dirigidas para a meta estratégica em a meta estratégica em particular particular
Tabela 2.2 - Estratégias Genéricas - Requisitos
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 21
Estratégias Genéricas - RiscosEstratégia RiscosCustos •Concorrentes imitam •tecnologia muda •bases para a liderança em custos se desgastamDiferenciação •Concorrentes imitam •bases para a diferenciação perdem importância para os clientesEnfoque •Concorrentes imitam •Segmentos-alvo tornam-se sem atrativos
Tabela 2.3 - Estratégias Genéricas - Riscos
A figura 2.3 também ilustra o caso.
Figura 2.3 – Posicionamento Estratégico
2.3.3. Método dos Fatores Críticos de Sucesso (Rockart)
Rockart (1979) afirma que poucos fatores têm importância vital para a
organização, diferenciando-a das demais.
Esses fatores são os fatores críticos de sucesso (FCS) e são característicos
do ramo. Eles também influenciam as relações com o ambiente.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 22
O Método dos Fatores Críticos de Sucesso proposto por Rockart é, então,
baseado nas seguintes etapas:
�� Análise do ramo e da atuação da empresa (definindo seus objetivos
estratégicos);
�� Identificação dos FCS (para atingir os objetivos Estratégicos);
�� Definição de medidas para os FCS; e
�� Definição de sistemas de informação voltados para os FCS e suas
medidas.
No entanto, já algumas restrições / alguns pontos fracos nessa metodologia:
1. Metodologia incompleta: lacunas para os sistemas transacionais (útil
para SIG);
2. Em decorrência disso, não pode ser usada isoladamente; e
3. Exige criatividade para obtenção de resultados significativos e que
fujam das práticas corriqueiras da empresa.
Por outro lado, há uma série de impactos positivos. Alguns deles são:
1. Força o gerente a focar sua a atenção;
2. Força a criação de medidas;
3. Evita desperdícios: foco no necessário;
4. Evita que se desenvolvam sistemas apenas em torno de dados que
sejam fáceis de coletar;
5. FCS dependem da época e do gerente;
6. Útil para desenvolver SI e para que se melhorem funções chave da
empresa; e
7. Liga SI ao negócio da empresa.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 23
2.3.4. Grid Estratégico e Matriz Intensidade da Informação
Segundo McFarlan (1984), a Tecnologia da Informação não tem a mesma
importância para todas as empresas. Por isso, vale a pena analisar o seu impacto
estratégico e fazer as seguintes perguntas: a TI pode estabelecer barreiras à entrada
de novos competidores no mercado? A TI pode influenciar trocas de fornecedores,
bem como alterar o poder de barganha? A TI pode alterar a base da competição
(baseada em custo, diferenciação ou enfoque)? A TI pode alterar o poder de
barganha nas relações com os compradores? A TI pode gerar novos produtos?
A partir das respostas, pode-se “localizar” a empresa em um dos quatro
quadrantes apresentados na figura 2.4. Isto ajuda muito na compreensão e análise da
empresa em evidência.
Figura 2.4 – Grid Estratégico
Além disso, Porter & Millar (1985) descrevem a necessidade de se analisar
o(s) produto(s) oferecido(s) pela empresa quanto à intensidade de informação
necessária para se utilizar o produto. Esta matriz está apresentada na figura 2.5.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 24
Figura 2.5 – Matriz Intensidade de Informação
2.3.5. Efeito da estrutura no risco do projeto de TI
McFarlan (1981) afirma que, nas empresas, há falhas na avaliação de riscos
de projetos individuais de TI, na consideração de riscos agregados do portfólio de
projetos e no reconhecimento de que diferentes projetos de TI requerem diferentes
abordagens gerenciais.
Para tanto, ele sugere a análise do efeito da estrutura no risco de projetos de
TI em três dimensões: tamanho do projeto, experiência com a tecnologia e estrutura
do projeto (se é ou não estruturado). A análise também se dá pelas ferramentas de
integração externa e interna, de planejamento formal e de controle formal.
Como sugestão de análise, o autor indica a matriz da figura 2.6.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 25
Figura 2.6 – Efeito da estrutura no risco do projeto de TI
2.3.6. Grau de descentralização
Buchanan & Linowes (1980) sugerem um estudo do grau de centralização
(ou de descentralização) das atividades de TI. Para isto, eles indicam dois grandes
itens para análise: Execução e Controle.
O item “execução” deve ser estudado segundo os itens Operação
(Telecomunicações, Manutenção de Sistemas aplicativos, Operação de hardware e
Programação de Sistemas) e Desenvolvimento (Documentação de Sistemas,
Programação de aplicações, Administração de banco de dados, Treinamento do
usuário e Análise de Sistemas).
O mesmo ocorre para o item “controle”, que também deve ser estudado
segundo os itens Operação (Provimento de Segurança, Programação de tarefas,
Padronização de tarefas, Orçamento, Estabelecimento de Prioridades, Acesso a dados
e Planejamento de pessoal) e Desenvolvimento (Padronização de tarefas,
Programação de tarefas, Planejamento de pessoal, Orçamento, Provimento de
Segurança, Avaliação de produtos, Acesso a dados e Estabelecimento de
Prioridades).
Para o conjunto dos quesitos “Execução”, assinalar as notas mais baixa (1
para o caso de total centralização) e mais alta (5 para o caso de total
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 26
descentralização) para os itens “desenvolvimento”. Repetir para o os itens
“operação”. Marcar em um gráfico tendo um dos eixos a escala de notas para
“desenvolvimento” e no outro as notas para “operação”. Repetir todo o procedimento
para os quesitos “Controle”, tanto “desenvolvimento” e como “operação”. Os dois
gráficos (“Execução” e “Controle”), permitem visualizar o espectro de atividades em
termos de centralização e descentralização.
É importante observar que a centralização ou a descentralização é uma
decisão de cada organização e que tanto uma como outra apresentam vantagens e
desvantagens, que podem ser mais ou menos relevantes conforme a situação de cada
empresa.
2.3.7. Estágio de informatização e de estágio de descentralização
Nesta etapa da análise da Empresa, vale a pena parar para estudar o modo de
como ocorre a evolução da TI dentro dela e de como evoluem os papéis de usuários e
de profissionais de TI.
Para isto, Nolan (1979) propõe a análise do Estágio de Informatização
segundo dois conjuntos de fatores principais:
�� Corpo de conhecimento externo (profissional): Desenvolvimento da TI,
Teoria da Gestão da TI e Conjunto das experiências das empresas; e
�� Corpo de conhecimento interno: essencialmente fruto da experiência.
A partir destes fatores, basta localizar a Empresa em um dos estágios de
informatização presentes na figura 2.7. A caracterização de cada um dos estágios é
apresentada na tabela 2.4.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 27
Figura 2.7 – Estágios de Informatização
Tabela 2.4 - Características dos Estágios de Informatização
Partindo de um outro ponto de vista, Donovan (1988) afirma que a evolução
do uso da TI está baseada na descentralização/ centralização em três níveis:
�� Grau que as empresas distribuem hardware às fábricas e filiais;
�� Descentralização das funções de desenvolvimento, como criação de
novos aplicativos e atualização de software; e
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 28
�� Autoridade para tomada de decisão sobre os sistemas de informação.
A partir deste ponto, ele sugere a localização da Empresa em um dos
quadrantes da matriz apresentada na figura 2.8.
Figura 2.8 – Matriz Estágio da Informática Descentralizada
2.3.8. Alinhamento estratégico
Henderson & Venkatraman (1993) afirmam que é muito importante a
caracterização do alinhamento estratégico da Empresa em estudo. Para isto, eles
propõem um modelo baseado em quatro itens: Estratégia de Negócio, Infra-estrutura
e Processos Organizacionais, Estratégia de TI e Infra-estrutura e Processos de TI.
Estes itens estão presentes na figura 2.9.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 29
Figura 2.9 – Modelo de Alinhamento Estratégico
Partindo da figura 2.9, pode-se abstrair quatro tipos de alinhamentos
estratégicos: Execução de Estratégia (exemplo: empresas tradicionais),
Transformação Tecnológica (exemplo: implantação de auto-atendimento em
bancos), Potencial Competitivo (exemplo: portais “pure players”) e Nível de Serviço
(exemplo: terceirização). Cada um deles está apresentado nas figuras 2.10, 2.11, 2.12
e 2.13, respectivamente.
Figura 2.10 – Execução de Estratégia
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 30
Figura 2.11 – Transformação Tecnológica
Figura 2.12 – Potencial Competitivo
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 31
Figura 2.13 – Nível de Serviço
2.3.9. Análise dos ativos da TI e dos imperativos da organização da TI
Este item destina-se a verificar a existência de melhores práticas na Gestão
da TI e sua utilização.
Rockart et al. (1996) descrevem os principais pontos (ou imperativos) nos
quais a Empresa deve se concentrar na busca de “excelência” para obter um melhor
desempenho da organização da TI. Eles são:
�� Obter Alinhamento Estratégico de "duas mãos" (entre TI e o negócio):
Para que haja um alinhamento estratégico eficaz entre a TI e o negócio,
ele deve ocorrer em "duas mãos": o pessoal de TI deve ter uma maior
compreensão do negócio e, concomitantemente, os executivos da
empresa devem ter em mente o potencial que a TI possui para
"alavancar" ou mesmo mudar o negócio.
�� Desenvolver relacionamentos eficazes entre TI e gerência de linha:
Como os gerentes de linha são os usuários chave de aplicações de TI,
deve haver um relacionamento próximo e continuado entre eles e o
pessoal de TI, em cada nível da organização; e Sistemas prioritários bem
sucedidos e relacionamento próximo levam a uma melhor compreensão
do negócio e a um processo cíclico de progressos e sucessos.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 32
�� Entregar (Delivery) e implantar novos sistemas: Grande mudança no
processo de desenvolvimento de sistemas. Do desenvolvimento interno
de sistemas transacionais para uma maior terceirização, integrando
informações voltadas a processos reprojetados; Usuários menos
tolerantes quanto a longos prazos de desenvolvimento, interfaces
inflexíveis e orçamentos "estourados"; Colocação de gerentes de linha de
alto nível na liderança dos projetos, aumentando a responsabilidade dos
futuros usuários com o sistema; Desenvolvimento externo e "pacotes"
(como por exemplo os "pacotes" ERP - Enterprise Resource Planning):
alternativa de uma implantação mais rápida e menos custosa; e
Administrar este processo é muito diferente do que no caso de
desenvolvimento externo.
�� Construir e Administrar infra-estrutura: Necessidade de uma infra-
estrutura (em termos de computadores, telecomunicações, software e
dados) que permita a disponibilização e a integração de informações
para toda a rede e para os processos reprojetados; Importante para uma
operação “globalizada"; e Pontos básicos para esta infra-estrutura:
arquitetura, padrões, noção de valor da infra-estrutura capacidade da
equipe de TI de operar esta infra-estrutura.
�� Re-capacitar (Reskill) a Organização de TI: Necessidade do pessoal de
TI ser re-capacitado nas novas práticas e métodos de desenvolvimento,
tal como arquitetura cliente-servidor, novas linguagens e protocolos de
comunicação; e Capacitação em habilidades e conhecimentos do negócio
em si, visto que a TI é cada vez mais importante e onipresente em todas
organizações. Como promover esta capacitação ainda não é consenso
entre as empresas.
�� Administrar parcerias com fornecedores (Vendors): Outsourcing: é
alternativa para suprir deficiências de certas habilidades em TI,
especialmente aquelas que não forem diferenciais competitivos ou
competências essenciais; Além de eventuais economias, permitiria que a
alta direção de TI foque sua atenção no que for estratégico; e A execução
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 33
e a administração do outsourcing exige habilidades como distinguir
quando uma parceria é estratégica ou simplesmente está sendo efetuada
uma transação comercial.
�� Desenvolver alto desempenho: A área de TI deve alto desempenho:
buscar eficiência operacional, quer seja no desenvolvimento interno ou
na terceirização; Na busca por eficiência, muitas vezes a TI segue
tendências da área de manufatura, como o TQM (acrescente-se a
ISO9000 para o desenvolvimento de software); e Uma preocupação da
área de TI deve ser o tempo de desenvolvimento: os sistemas de
informação devem ser implantados o mais rapidamente possível (hoje,
prazos de dois ou três anos não são mais aceitáveis), para que não sejam
entraves para o negócio.
�� Reprojetar e Administrar uma organização de TI "federativa": A questão
"centralização vs. descentralização" culminou na organização
"federativa"; Uma organização central de TI, que faça o planejamento,
alocação de recursos e compras com economia de escala e uma certa
autonomia para o nível local de negócios buscarem suas soluções
específicas; e Com esta estrutura, pode-se buscar o alinhamento com o
negócio, economia de escala e integridade na arquitetura de sistemas.
Depois de avaliar estes pontos, segundo Ross et al. (1996), é bem
conveniente avaliar os ativos de TI: “staff” de TI, base tecnológica reutilizável e
parceria entre a administração da TI e a do negócio. Estes ativos trazem impactos nos
processos de TI, sendo rápidos, alinhados e eficientes (em relação aos custos),
interagem entre si e com os ativos, trazendo uma vantagem competitiva sustentável.
A análise contínua da situação dos ativos em relação ao ambiente e ao
momento em que a empresa vive indica diferentes possibilidades de estratégia para a
TI.
A figura 2.14 indica o Grid de Avaliação dos Ativos de TI.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 34
Figura 2.14 – Grid de Avaliação dos Ativos de TI
2.3.10. Enquadramento da aplicação de TI a ser avaliada nos degraus
da “Escala de avaliação de benefícios” - Farbey
Alguns acham que a TI passou de suporte administrativo a papel estratégico,
outros acham que mão se deve investir tanto em TI e outros ainda acreditam que a TI
já não importa mais. Por isso, chegado neste ponto da análise, deve-se avaliar a TI na
Empresa e analisar e justificar a sua aplicação.
Para tanto, Farbey et al. (1995) propõem uma “Escada” de avaliação de
benefícios que leva em conta os impactos crescentes no negócio, os riscos,
complexidade e incertezas crescentes. Para cada degrau a lógica da avaliação muda.
A “Escada” de Farbey tem oito degraus assim determinados:
�� Degrau 1 - Mudanças Obrigatórias: Foco da avaliação (eficiência) e
Sugestões para avaliação (análise custo vs. benefício e medidas de
produtividade do trabalho);
�� Degrau 2 – Automação: Foco da avaliação (eficiência) e Sugestões para
avaliação (análise custo vs. benefício; medidas de produtividade do
trabalho; e modelos de pesquisa operacional, simulação e modelagem
matemática);
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 35
�� Degrau 3 - Sistemas de valor adicionado direto: Foco da avaliação
(eficácia) e Sugestões para avaliação (prototipação e testes de campo);
�� Degrau 4 – Gerenciamento e Suporte à Decisão: Foco da avaliação
(eficácia) e Sugestões para avaliação (modelos probabilísticos e
abordagem de “centros de lucro”);
�� Degrau 5 - Infra-estrutura: Foco da avaliação (eficácia) e Sugestões para
avaliação (capacidade para suportar futuras aplicações, flexibilidade e
ligação como projetos futuros que beneficiem a organização);
�� Degrau 6 - Sistemas Inter-organizacionais: Foco da avaliação (eficácia) e
Sugestões para avaliação (análise benefícios X perda de flexibilidade);
�� Degrau 7 - Sistemas Estratégicos: Foco da avaliação (eficácia) e
Sugestões para avaliação (priorização de projetos e análise do mercado,
da concorrência e dos riscos); e
�� Degrau 8 - Sistemas de transformação do negócio: Foco da avaliação
(eficácia) e Sugestões para avaliação (conjunto de melhores soluções
tecnológicas de TI que viabilizem as mudanças para o novo negócio).
Basta, portanto, analisar a situação da TI na Empresa e enquadrá-la em um
dos degraus. Uma representação desta “escada” aparece na figura 2.15.
Capítulo 2 – Revisão da Literatura 36
Figura 2.15 – Escada de Farbey
37
CCaappííttuulloo 33 -- DDeessccrriiççããoo ddaa
EEmmpprreessaa ee ddooss CCoonncceeiittooss aa EEllaa
RReellaacciioonnaaddooss
Este capítulo apresenta uma
descrição da empresa onde o Trabalho
foi realizado e dos conceitos particulares
a ela.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 38
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA E DOS CONCEITOS A ELA
RELACIONADOS
Este capítulo apresenta uma descrição da empresa na qual o Trabalho foi
realizado, caracterizando seus principais aspectos organizacionais, gerenciais e
conceitos particulares.
3.1. A Editora Abril S/A – Apresentação
Figura 3.1 – Logo do Grupo Abril
3.1.1. Introdução
Fundado em 1950 pelo Sr. Victor Civita, o Grupo Abril é hoje um dos
maiores e mais influentes grupos de comunicação da América Latina com cerca de
6000 funcionários e uma receita líquida de R$ 1,862 bilhão em 2003.
Através de revistas, livros, música, conteúdo e serviços online, Internet em
banda larga, Database Marketing e TV segmentada e por assinatura, o grupo atua em
informação, cultura, educação e entretenimento.
O Grupo Abril tem como missão a seguinte: “A Abril está Empenhada em
Contribuir para a Difusão de Informação, Cultura e Entretenimento, para o Progresso
da Educação, a Melhoria da Qualidade de Vida, o Desenvolvimento da Livre
Iniciativa e o Fortalecimento das Instituições Democráticas do País”.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 39
Os valores mais prezados na Empresa são a Excelência, a Integridade, o
Pioneirismo e a Valorização das Pessoas.
Como princípios a serem seguidos e adotados dentro da Empresa,
encontram-se o Foco no Cliente, a Rentabilidade e a Competitividade.
3.1.2. Segmentação
O Grupo Abril é segmentado em três grandes grupos: Publicações,
Educação e Entretenimento. No entanto, as Revistas / Publicações compõem o
segmento mais expressivo responsável por cerca de 77% da receita líquida do grupo,
conforme indica a figura 3.2.
Figura 3.2 – Portfólio do Grupo Abril
O segmento Educação é o responsável pela produção de livros didáticos e
torna o Grupo Abril líder de mercado neste setor, com cerca de 40% do mercado
brasileiro, 4.000 títulos e 40 milhões de exemplares e R$ 302 milhões de faturamento
em 2003.
Como principais nomes, encontram-se a Editora Ática, a Editora Scipione e
o ApoioEscola, como apresentado na figura 3.3.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 40
Figura 3.3 – Principais marcas do segmento Educação
O segmento Entretenimento, por sua vez, abrange a TVA (pioneira em TV
por assinatura com 290 mil assinantes e 5 opções de pacotes de canais), o @JATO
(Internet em banda larga com 21 mil assinantes corporativos e individuais), Veja São
Paulo – O Portal da Cidade (todo conteúdo produzido pelas revistas da Editora Abril
S/A sobre a cidade de São Paulo), Abril Sem Fio (conteúdos para celulares digitais,
computadores de mão e sistemas de voz; notícias, serviços e lazer em qualquer lugar,
disponíveis para WAP, SMS, MMS, BREW, Imode (Japão), Handhelds e Portal de
Voz; e com cerca de 7,9 milhões de acessos via WAP), MTV Brasil (com cobertura
de 16,3 milhões de lares em 286 cidades; 7,7 milhões de espectadores / mês com
idades entre 15 e 29 anos, classes A, B e C; e 90% da programação gerada e editada
no Brasil) e Usina do Som (primeiro site interativo de música no mercado brasileiro
a utilizar a tecnologia streaming). A figura 3.4 evidencia estas marcas.
Figura 3.4 – Principais marcas do segmento Entretenimento
Por último, o segmento Publicações, que é o maior, é o que abrange as
Revistas e é, portanto, a Editora Abril S/A.
A Editora Abril S/A, que hoje tem cerca de 26 milhões de leitores e mais de
250 títulos, é responsável, no Brasil, por 60% do total da circulação de revistas, 57%
do total de assinaturas e 71% do total de receita publicitária. Sete das dez maiores
revistas do país são da empresa, como evidencia a figura 3.5.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 41
Figura 3.5 – As dez maiores revistas do Brasil
Será este último segmento que será analisado e estudado durante este
Trabalho e, portanto, será feita nele a análise mais profunda.
3.1.3. Editora Abril S/A - Estrutura hierárquica e organizacional
A partir de agora, é muito interessante conhecer a estrutura hierárquica e
organizacional da Editora Abril S/A, de modo que se ganhe uma visão um pouco
mais ampla da conjuntura em foco.
Deste modo, a Editora Abril S/A é dividida em quatro segmentos: Unidades
de Negócio, Vice-Presidência Comercial, Serviços Compartilhados e Fundação
Victor Civita, conforme a figura 3.6.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 42
Figura 3.6 – Estrutura hierárquico-organizacional da Editora Abril S/A
A Unidade de Negócio (UN) é a estruturação através da qual as revistas são
divididas segundo público-alvo, similaridade editorial e conteúdo. Existem doze
UNs: UN Veja (abrange as revistas Veja e Vejas regionais como a Veja São Paulo,
Veja Salvador e etc), UN Negócios (abrange as revistas Exame, Você S/A, Melhores
e Maiores e Melhores Práticas), UN Estilo (abrange as revistas Claudia, Estilo,
NOVA, Elle e Manequim), UN Turismo e Tecnologia (abrange as revistas Viagem e
Turismo, National Geographic, Quatro Rodas, VIP, SUPER, Mundo Estranho,
Revista das Religiões, Aventuras na História, Placar, INFO, Coleção INFO e Guia
Brasil Online), UN Casa e Bem-Estar (abrange as revistas Casa Claudia, Arquitetura
& Construção, Bons Fluidos, Boa Forma, SAÚDE!, Vida Simples e Claudia
Cozinha), UN Jovem (abrange as revistas Capricho, Playboy e Recreio), UN Alto
Consumo (abrange as revistas Contigo! e Faça e Venda), UN Caras (abrange a
revista Caras), UN Bravo! (abrange a revista Bravo!), UN MTV (abrange a revista
Revista da MTV e o que já foi mencionado no item 3.1.2), UN Educação (já
explicado anteriormente) e UN TVA (já explicado anteriormente).
As UNs Caras e Bravo! Aparecem em outra parte do organograma, pois elas
não são como qualquer uma das outras. Isto se deve ao fato de que elas não são
100% do Grupo Abril, mas sim em associação com outras editoras.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 43
Nos parágrafos anteriores foram enumerados somente os títulos que fazem
parte do grupo de revistas que possuem assinaturas. A justificativa para isto será
evidenciada adiante.
Uma vez visto isto, pode-se seguir para a Vice-Presidência Comercial que
inclui os departamentos de Assinaturas, Dinap e DataListas.
O departamento de Assinaturas é o responsável pela captação, retenção,
renovação e desenvolvimento de assinaturas das revistas anteriormente enumeradas e
pelo relacionamento com os clientes / assinantes. No próximo item, este
departamento será descrito de um modo mais profundo, já que será nele que este
Trabalho será desenvolvido.
O departamento da Dinap é o responsável pela venda e distribuição dos
produtos Abril em bancas e o departamento de DataListas cuida do banco de dados
para ações de marketing direto e CRM.
Em seguida, há o segmento Serviços Compartilhados que inclui o
departamento de Distribuição e Logística e o departamento de Operações Industriais,
que cuida da gráfica.
Por último, há o segmento Fundação Victor Civita, criado em 1985 com a
missão de contribuir para a melhoria da qualidade da Educação Básica, com foco na
qualificação do professor brasileiro, prioritariamente das escolas públicas das regiões
mais carentes.
3.1.4. Departamento de Assinaturas
Será neste departamento que este Trabalho se desenvolverá. Para tanto,
começar-se-á a analisar a sua estrutura organizacional.
Este departamento é o responsável pela venda de assinaturas das revistas da
Editora Abril S/A (captação, retenção, renovação e desenvolvimento) e
relacionamento com os clientes / assinantes. Ele se divide em dez áreas:
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 44
�� Líderes de Segmento: fazem a interface entre o departamento de
Assinaturas e as UNs, de modo a contrabalancear e controlar as vendas e
metas de cada uma das revistas;
�� Captação: responsável pela captação de novas assinaturas seja através de
Vendas Pessoais (vendedores de porta-em-porta e de feiras), seja através
de malas diretas, seja através de Telemarketing Ativo;
�� Desenvolvimento: responsável por aumentar o número de títulos
assinados por um assinante ativo;
�� Renovação, Retenção e Recuperação: responsável pela renovação das
assinaturas, pela retenção dos atuais assinantes e pela recuperação dos
assinantes que estão para deixar de sê-lo. Além disso, também é
responsável pelo relacionamento com os clientes / assinantes através de
ações em papel (mala direta e etc);
�� Internet: responsável por qualquer tipo de venda de assinaturas e
relacionamento com clientes por Internet / e-mail;
�� Promoções: responsável pelo desenvolvimento de promoções e
concursos para assinantes e não-assinantes;
�� Criação: responsável pela criação de peças, lâminas, encartes e textos
para as outras áreas;
�� Planejamento e Controle Operacional: responsável pela parte financeira
e de pagamentos do departamento e pela elaboração de tabelas de preços
dos títulos;
�� Database Marketing: responsável pelo tratamento de dados dos
assinantes, ex-assinantes e não-assinantes que serão usados pelas outras
áreas; e
�� Preparação Operacional: responsável pela parte operacional dos
processos citados.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 45
A seguir, área de Internet será analisada mais a fundo, pois este Trabalho
será desenvolvido nela.
3.1.5. Área de Assinaturas por Internet
A área de Assinaturas por Internet é a área em que este Trabalho será
desenvolvido.
A área existe há cerca de quatro anos na empresa e, no inicio, era composta
por quatro funcionários: dois analistas de negócio, um especialista em TI e um
designer.
Esta área é composta, hoje, por quinze pessoas: o gerente da área, seis
analistas de negócio, um especialista em TI, três estagiários e quatro designers.
Além disso, ela é responsável por cerca de 40% das vendas brutas de
assinaturas de todo o departamento de Assinaturas. Por isso, esta é uma área muito
visada na empresa e com grandes chances de crescimento.
Como principais atividades, pode-se citar:
�� Vendas, manutenção e atualização da Home Page de Assinaturas da
Editora Abril S/A (http://www.assineabril.com), que é apresentada na
figura 3.7;
�� Gestão de parcerias com portais e shoppings virtuais, como Terra, MSN,
UOL, BOL, YAHOO!, IG, Ibest e etc, de modo a se realizar vendas de
assinaturas através de anúncios nos respectivos sites e home pages;
�� Planejamento e programação anual de vendas de assinatura das revistas; e
�� Criação, desenvolvimento e planejamento de ações de email-marketing
(emalas).
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 46
Figura 3.7 – Home Page de Assinaturas da Editora Abril S/A (http://www.assineabril.com)
A área é dividida em 3 células de trabalho de modo que cada uma delas
desempenha todas as funções citadas, mas com foco em algumas coisas específicas,
além de algum projeto específico. Exemplo: a célula em que o autor deste Trabalho
se encontra tem as seguintes atividades:
�� Controle das vendas de assinaturas das revistas da UN Turismo e
Tecnologia;
�� Criação, desenvolvimento e planejamento de ações de email-marketing
da UN Turismo e Tecnologia;
�� Planejamento e programação anual de vendas de assinatura das revistas
da UN Turismo e Tecnologia;
�� Gestão de parcerias com portais e shoppings virtuais, como UOL, BOL e
ShopFácil (do Bradesco) e Cidade Internet (do Grupo Clarín); e
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 47
�� Criação do Projeto de Divulgação da marca e serviço do AbrilSac.com,
serviço de auto-atendimento ao assinante Abril.
As demais células trabalham com outras UNs, outros parceiros / Shoppings
virtuais e outros projetos específicos, que não são relevantes para este Trabalho.
Será na célula descrita acima em que o Trabalho se desenvolverá.
É importante mencionar, neste ponto, que a análise proposta neste Trabalho
será melhor realizada se focada nesta célula, ao invés de se estudar todas.
3.2. A Editora Abril S/A – Conceitos Particulares
Não há nenhuma definição com base bibliográfica sobre o que são alguns
dos conceitos envolvidos no cotidiano da Editora Abril S/A e que são fundamentais
para a seqüência do Trabalho. No entanto, estes conceitos são muito utilizados pelas
empresas que fazem e-commerce. A seguir, os mesmos serão apresentados e
explicados.
3.2.1. Email-marketing
Email-marketing é uma ferramenta muito utilizada atualmente e é muitas
vezes confundida com os Spams.
Ele não é nada mais do que uma oferta ou forma de relacionamento com os
clientes, personalizada ou não, enviada por email.
O processo de criação deste tipo de peça na empresa em estudo se dá da
seguinte forma e na seguinte seqüência de tarefas:
�� O analista, em conjunto com o Líder de Segmento respectivo à(s)
revista(s) a ser(em) ofertada(s), cria um briefing dos itens que devem
constar no email-marketing, como brindes e tipos de oferta (linguagem
varejista, emocional e etc);
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 48
�� Um código de oferta com as informações da oferta é criado. Este código
é usado para acompanhamento das vendas e retornos e abrange tanto as
informações de revistas e brindes, quanto validade, postagem e tabelas
de preço vinculadas;
�� Uma base de emails (emailing) é solicitada à área de Database
Marketing;
�� O analista abre uma solicitação junto à área de Criação para a criação de
texto para a peça;
�� O analista, após receber o texto, acessa a tabela de preços do mês
vigente fornecida pela área de Planejamento e Controle Operacional e
finaliza o briefing;
�� O briefing finalizado é encaminhado a um dos designers da área
definido previamente por um dos coordenadores da área;
�� A peça é criada e, então, aprovada com o respectivo Líder de Segmento;
�� As alterações necessárias (texto, cores, imagens, etc) são realizadas;
�� Neste ponto, o email-marketing é encaminhado novamente à área de
Criação para revisão gramatical e ortográfica;
�� As últimas alterações são, então, realizadas e a peça é enviada para a
área que a enviará: área de Marketing Corporativo que é justamente
responsável pelos disparos dos emails-marketing;
�� Um teste é, então, enviado ao analista para última conferência. Qualquer
alteração ainda pode ser feita;
�� Estando tudo correto, o disparo é realizado.
O processo todo dura, em tempo absoluto, cerca de uma semana devido aos
sistemas envolvidos. Isto não quer dizer que uma semana inteira é dedicada a uma
única ação deste tipo. Ao contrário, várias destas ações ocorrem concomitantemente,
além de outras ações, como parcerias e etc. O tempo real de todo o processo descrito
é de cerca de quatro horas.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 49
Exemplos de email-marketing estão apresentados nas figuras 3.7 e 3.8.
Figura 3.8 – Exemplo de email-marketing da revista Placar
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 50
Figura 3.9 – Exemplo de email-marketing da revista Veja
Os exemplos das figuras 3.8 e 3.9 foram ganhadores do X Prêmio Abemd de
Bronze e Prata, respectivamente, que aconteceu no primeiro semestre de 2004 e era
relativo às ações do ano de 2003. A Abemd é a Associação Brasileira de Marketing
Direto e é responsável pela regulamentação e controle das ações de Marketing Direto
através do Guia de Boas Maneiras criado pelas empresas participantes. No Anexo A,
encontra-se o Guia de Boas Maneiras para Email-marketing e nos Anexos B, C e D
encontram-se os descritivos de alguns cases vencedores do X Prêmio Abemd.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 51
3.2.2. Email-Marketing versus Spams
Muitos confundem ações de email-marketing com Spams. É muito
importante, portanto, fazer a diferenciação entre eles.
Segundo o Código de Ética Anti-Spam e Melhores Práticas de Uso de
Mensagens Eletrônicas assinado em 11/11/2003, “Spam” é a designação para a
atividade de envio de Mensagens Eletrônicas e Mala Direta Digital que não possam
ser consideradas nem Marketing Eletrônico, nem Newsletter (informativos
eletrônicos), e nas quais se verifique a simultânea ocorrência de pelo menos duas das
seguintes situações:
�� Inexistência de identificação ou falsa identificação do Remetente;
�� Ausência de prévia autorização (“opt-in”) do Destinatário;
�� Inexistência da opção “opt-out”;
�� Abordagem enganosa – tema do assunto da mensagem é distinto de seu
conteúdo de modo a induzir o destinatário em erro de acionamento na
mensagem;
�� Ausência da sigla NS no campo Assunto, quando a mensagem não
houver sido previamente solicitada;
�� Impossibilidade de identificação de quem é de fato o Remetente; ou
�� Alteração do Remetente ou do Assunto em mensagens de conteúdo
semelhante e enviadas ao mesmo Destinatário com intervalos inferiores
a dez dias.
3.2.3. Taxa de Retorno
Outro conceito muito utilizado na empresa é a taxa de retorno.
A taxa de retorno é simplesmente um indicador que relaciona o número de
vendas brutas, ou seja, as vendas totais que de fato ocorreram, com o total de emails
enviados ou com o volume do emailing, para o caso de email-marketing, ou ainda
com o total cliques na oferta, para o caso de divulgação de ofertas em parceiros /
portais / shoppings virtuais. Esta taxa indica a resposta à oferta.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 52
As figuras 3.10 e 3.11 explicitam a fórmula.
EmailingVolumeBrutaVendatornoTaxa
__Re =
Figura 3.10 – Taxa de Retorno para ações de email-marketing
CliquesVolumeBrutaVendatornoTaxa
__Re =
Figura 3.11 – Taxa de Retorno para ações de divulgações em portais, parceiros e shoppings virtuais
O número de vendas pode ser acessado a qualquer instante. Este valor só é
fechado quando a validade da oferta (ou melhor, do código de oferta) em análise
expira, pois nenhuma nova venda pode ser efetuada a partir de então.
3.2.4. Taxa de Efetivação
Outro conceito muito utilizado na empresa é a taxa de efetivação.
A taxa de efetivação é simplesmente um indicador que relaciona o número
de vendas líquidas, ou seja, o número de vendas que tiveram todas as parcelas pagas
até o final, com o total de vendas brutas. Esta taxa indica quantas assinaturas de fato
foram pagas até o fim (todas as parcelas).
A figura 3.12 explicita a fórmula.
BrutaVendaLiquidaVendaaçãoTaxaEfetiv
__=
Figura 3.12 – Taxa de Efetivação
São feitas leituras deste tipo de taxa uma vez por mês, todos os meses. Ela
retrata a situação de como as vendas estão como se fosse uma fotografia. Em geral,
são necessárias nove destas “fotografias” seqüenciais para se “fechar” a taxa, ou seja,
após nove meses ela está consolidada e fechada. O número de meses suficiente é
nove devido ao máximo parcelamento de algumas revistas ser exatamente este.
Capítulo 3 – Descrição da Empresa e dos Conceitos a Ela Relacionados 53
O comportamento da taxa de efetivação se dá na forma de uma “escada”: a
diferença da segunda leitura para a primeira forma um degrau bem grande e as
leituras seguintes vão decaindo de pouco em pouco. No entanto, as diferenças vão
diminuindo e chegam a se estabilizar aproximadamente na quinta leitura, que é
praticamente igual à nona.
54
CCaappííttuulloo 44 –– MMaatteerriiaaiiss ee MMééttooddooss
Este capítulo apresenta a
metodologia adotada para o
desenvolvimento do Trabalho e as
definições necessárias para que isto se
realize com sucesso.
Capítulo 4 – Materiais e Métodos 55
4. MATERIAIS E MÉTODOS
Neste ponto se torna fundamental a estruturação do levantamento de dados
necessários para futura análise. Para isto, será necessária a caracterização do
problema a ser estudado, a definição da área a ser estudada e analisada, as formas de
e-commerce dentro da área estudada e que serão analisadas, a metodologia da criação
das ações de email-marketing, o desenvolvimento dos tipos de veiculações em
portais / Shoppings virtuais e a caracterização da importância das taxas de retorno e
efetivação.
4.1. Caracterização do Problema a ser Estudado
Como explicitado anteriormente, o objetivo deste estudo de caso é a análise
do impacto de ações de email-marketing no contexto de e-commerce no processo de
assinaturas de uma empresa no ramo jornalístico, como é o caso da Editora Abril
S/A. Este é, portanto, o problema a ser estudado neste Trabalho.
4.2. Definição da Área a ser Estudada e Analisada
Através da definição do problema no item 4.1, nota-se que melhor a análise
será proveniente da opção de foco do trabalho em uma área definida da empresa. É
justamente por isto e, também, para tornar o Trabalho mais rico e mais coerente que
se optou por focar o mesmo na célula de trabalho em que o autor do mesmo trabalha
e que faz parte da área de Assinaturas por Internet.
Esta célula é responsável pelo atendimento à UN Turismo e Tecnologia e,
portanto, os dados a serem coletados serão respectivos às revistas que pertencem à
ela: Viagem e Turismo, National Geographic, Quatro Rodas, VIP, SUPER, Mundo
Estranho, Revista das Religiões, Aventuras na História, Placar, INFO, Coleção INFO
e Guia Brasil Online.
A célula também é responsável pela veiculação de publicidade em
portais / Shoppings virtuais como UOL, BOL, Shopfácil e Cidade Internet, além de
Capítulo 4 – Materiais e Métodos 56
ter projetos como, por exemplo, o Plano de Divulgação da marca e serviço do
AbrilSac.com.
4.3. Formas de e-Commerce dentro da Área Estudada
Como explicitado anteriormente, a área estudada realiza e-commerce através
de duas formas principais: ações de email-marketing e veiculação de publicidade em
portais / Shoppings virtuais.
Devido à veiculação nos portais e Shoppings virtuais Shopfácil e Cidade
Internet, que é vinculado ao Banco Bradesco e ao Grupo Clarín, respectivamente,
serem muito recentes e não serem capaz de fornecer retornos e efetivações com uma
base histórica suficiente e à veiculação no portal BOL não ser constante, serão
utilizados para comparação os resultados do portal e Shopping virtual UOL.
Convém mencionar que o portal e Shopping virtual UOL é o que traz mais
vendas e as melhores taxas de retorno e efetivação comparativamente aos demais
parceiros e Shoppings virtuais. Isto evidencia que as comparações e as análises a
serem realizadas ocorrerão de modo eficaz e sem dubiedades.
4.4. Desenvolvimento das Ações de Email-Marketing
Como já explicitado, o processo de criação deste tipo de peça na empresa
em estudo se dá da seguinte forma e na seguinte seqüência de tarefas:
�� O analista, em conjunto com o Líder de Segmento respectivo à(s)
revista(s) a ser(em) ofertada(s), cria um briefing dos itens que devem
constar no email-marketing, como brindes e tipos de oferta (linguagem
varejista, emocional e etc);
�� Um código de oferta com as informações da oferta é criado. Este código
é usado para acompanhamento das vendas e retornos e abrange tanto as
informações de revistas e brindes, quanto validade, postagem e tabelas
de preço vinculadas;
Capítulo 4 – Materiais e Métodos 57
�� Uma base de emails (emailing) é solicitada à área de Database
Marketing;
�� O analista abre uma solicitação junto à área de Criação para a criação de
texto para a peça;
�� O analista, após receber o texto, acessa a tabela de preços do mês
vigente fornecida pela área de Planejamento e Controle Operacional e
finaliza o briefing;
�� O briefing finalizado é encaminhado a um dos designers da área
definido previamente por um dos coordenadores da área;
�� A peça é criada e, então, aprovada com o respectivo Líder de Segmento;
�� As alterações necessárias (texto, cores, imagens, etc) são realizadas;
�� Neste ponto, o email-marketing é encaminhado novamente à área de
Criação para revisão gramatical e ortográfica;
�� As últimas alterações são, então, realizadas e a peça é enviada para a
área que a enviará: área de Marketing Corporativo que é justamente
responsável pelos disparos dos emails-marketing;
�� Um teste é, então, enviado ao analista para última conferência. Qualquer
alteração ainda pode ser feita;
�� Estando tudo correto, o disparo é realizado.
O processo todo dura, em tempo absoluto, cerca de uma semana devido aos
sistemas envolvidos. Isto não quer dizer que uma semana inteira é dedicada a uma
única ação deste tipo. Ao contrário, várias destas ações ocorrem concomitantemente,
além de outras ações, como parcerias e etc. O tempo real de todo o processo descrito
é de cerca de quatro horas.
Capítulo 4 – Materiais e Métodos 58
4.5. Desenvolvimento das Veiculações em Portais / Shoppings
Virtuais
A veiculação em portais / Shoppings virtuais abrange alguns itens: pop-ups,
pop-unders, banners, fullbanners, botões, floaters, chamadas e email-marketing.
O processo de criação destes tipos de veiculações na empresa em estudo se
dá da seguinte forma e na seguinte seqüência de tarefas:
�� Planejamento e programação da veiculação envolvendo o analista da
Editoria Abril S/A e o assistente de veiculação de publicidade do
portal / Shopping virtual;
�� Solicitação da criação das peças nos diversos formatos aos designers;
�� Conferência das peças;
�� Criação de códigos de oferta para as peças;
�� Envio de tudo para o assistente de veiculação de publicidade do
portal / Shopping virtual; e
�� Acompanhamento de toda a veiculação e das vendas provenientes dela.
4.6. Taxas de Retorno e Taxas de Efetivação
O conceito de taxa de retorno e taxa de efetivação já foram apresentados nos
itens 3.3.3. e 3.3.4., mas é muito importante mencionar que elas são os principais
indicadores da área e será através delas que se farão as comparações e análises.
Neste ponto, fica evidente que não se poderá levantar os dados de 2004 e
usá-los, pois as taxas de efetivação das primeiras vendas das ofertas ocorridas no
começo deste ano estão fechando somente na data de entrega deste Trabalho. Por
isso, serão levados em consideração somente os dados de 2003, que já estão fechados
e consolidados.
Por questão de sigilo da Editora Abril S/A, os valores reais serão alterados,
mas as proporções serão mantidas, de modo a se poder avaliar eficientemente.
59
CCaappííttuulloo 55 –– AAnnáálliissee ddoo CCaassoo
Este capítulo retrata a aplicação da
metodologia proposta e a análise do caso
propriamente dita.
Capítulo 5 – Análise do Caso 60
5. ANÁLISE DO CASO
Este capítulo apresenta a aplicação da metodologia proposta e a análise do
caso.
5.1. A Editora Abril S/A – Aplicação da Metodologia para o
Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de
Serviços
Uma vez já apresentadas a Empresa e a definição do departamento, da área e
da célula a ser estudada e das atividades envolvidas, analisar-se-á a Editora Abril S/A
de acordo com a metodologia proposta e explicada no item 2.3.
Primeiramente, a organização da TI na Empresa será analisada. Para isto,
foram feitas várias entrevistas com os funcionários e gerente de TI e com alguns
funcionários da empresa (que são usuários de TI) do Departamento de Assinaturas.
Todas as informações obtidas foram analisadas, avaliadas e pesadas de modo a não
se ter nenhum desvio ou deturpação das mesmas e todos os nomes dos entrevistados
foram mantidos em sigilo a pedido do gerente de TI e das pessoas entrevistadas.
A TI tem grande importância sendo considerada estratégica. Ela é
fundamental, na medida em que a necessidade da empresa, de rapidez e agilidade
para atender seus clientes, aumenta. Apesar de tudo isto, ela é hoje terceirizada.
A TI é avaliada na empresa através de formulários distribuídos aos clientes.
Os clientes recebem os formulários e são obrigados a respondê-los imediatamente.
Assim, o feedback para a área de TI é rápido e preciso. No entanto, este tipo de
avaliação não é considerado formal.
Em contrapartida, há um serviço de Ouvidoria através do qual os clientes
podem também se comunicar com o departamento de TI, fornecendo-lhe um
feedback.
É bem interessante mencionar que, apesar de não haver, hoje, indicadores
relevantes e precisos em relação a isso, a área de TI considera que os formulários
Capítulo 5 – Análise do Caso 61
citados são a tendência a seguir e já se planeja adotar indicadores de satisfação
baseados nesses formulários.
As implementações de TI são planejadas e realizadas por uma equipe de
projeto. Todas as atividades – como o levantamento das necessidades, análise
financeira, econômica e de risco e até a implementação – são realizadas por essa
equipe especialmente reunida, para a consecução de um projeto específico. O plano
do projeto é feito e dado para a avaliação da área solicitante que, por sua vez, é
responsável pela decisão acerca da contratação ou não do serviço. Existe um sistema
de custeio em que a área solicitante arca com os custos dos serviços de prestados a
ela pela TI.
Questões estratégicas relativas a TI são tratadas em reuniões formais com
atas compostas pelos representantes ou gerentes dos projetos ou áreas envolvidas e
cada decisão é considerada como de muita importância para a empresa como um
todo.
A TI é uma ferramenta de extrema importância para o negócio. Sem ela, a
comunicação e a transferência de informação não ocorrem de modo apropriado,
podendo comprometer, até mesmo, a empresa. Assim sendo, na Editora Abril S/A, o
negócio e a TI estão intimamente conectados e integrados.
Segundo a área de TI e os gerentes da empresa, há uma boa integração e
conhecimento entre os clientes (gerentes e demais funcionários) e a própria área de
TI.
Para o departamento de TI, o conhecimento de seus clientes (usuários
internos) é fundamental para o sucesso e, para isto, os funcionários desta área tentam,
na medida do possível, ter o máximo de contato possível com os mesmos.
Uma vez chegado neste ponto, vale a pena analisar os fatores críticos de
sucesso: alguns dos principais objetivos da Editora Abril S/A são redução de custos e
despesas relativamente ao seu faturamento, bem como o aprimoramento da qualidade
de seus serviços e produtos fornecidos a clientes. Para isto, ela encara como fatores
críticos de sucesso o Foco no Cliente, a Rentabilidade e a Competitividade. Outros
Capítulo 5 – Análise do Caso 62
fatores menos importantes também foram mencionados em entrevistas, mas não são
relevantes para este Trabalho.
Quanto às Forças Competitivas de Porter, a que mais se destaca é
“Clientes”: os clientes estão cada vez mais exigentes. Não há como uma organização
negligenciar os seus desejos e exigências. Assim, crescentemente são exigidas uma
maior customização de produtos e serviços e uma diminuição nos preços pagos por
eles. Eles acabam por impor a produção de produtos e serviços mais customizados a
um custo cada vez menor. Ou seja, estes clientes possuem um alto poder de
barganha.
As demais forças competitivas não são tão relevantes, pois há barreiras de
entrada para novos concorrentes, os fornecedores não têm poder de barganha, a
concorrência não é significativa e a empresa domina a maior parte do mercado e os
produtos substitutos (jornais, Internet) não apresentam grande ameaça.
A estratégia competitiva genérica adotada pela empresa é enfoque, pois em
cada uma das UNs e para cada um dos produtos há uma segmentação do mercado
tanto em termos de custo quanto em termos de diferenciação dos mesmos.
A Editora Abril S/A se enquadra no quadrante “Estratégico” do Grid
Estratégico de McFarlan, pois tanto hoje quanto no futuro a TI apresenta e
apresentará alta relevância. Já na Matriz Intensidade de Informação de Porter &
Millar, ela se localiza no quadrante superior à direita (“Jornal”), pois a intensidade de
informação tanto no produto quanto no processo é alta.
O alinhamento estratégico adotado é o Nível de Serviço, já que a TI é
terceirizada.
O estágio de informatização é Maturidade, pois há integração das aplicações
de TI espelhando fluxo de informações, há gerência de recurso de dados, há
planejamento estratégico de recursos de dados e há uma aceitação da
responsabilidade conjunta entre usuários e informática.
Capítulo 5 – Análise do Caso 63
Na matriz estágio da informática descentralizada, a Editora Abril S/A se
localiza no quadrante “Gerenciamento de Redes”, pois o controle da computação
cotidiana é responsabilidade dos gerentes de redes, com equipes técnicas sob direção
de divisões e departamentos das empresas; lidam com todos aspectos de seus
sistemas de informação tal como aquisições de hardware e de software,
desenvolvimento de aplicativos; há desafios tecnológicos ligados à implementação
de três níveis de conectividade: físico, sistemas e aplicativos; e o gerenciamento de
redes deve ser o caminho da evolução da TI nas empresas, pois implica em custos
mais baixos e em vantagens estratégicas.
Quanto ao Grid de avaliação dos ativos de TI, a empresa se localiza no
quadrante “Cruzeiro”, pois tem certa estabilidade quanto aos fatores relacionados.
Na escada de avaliação de benefícios de Farbey, uma aplicação como a
gestão de envio de email-marketing localiza-se no degrau 7 - Sistemas Estratégicos,
pois há foco da avaliação (eficácia) e sugestões para avaliação (priorização de
projetos e análise do mercado, da concorrência e dos riscos).
Por último, é muito importante analisar o efeito da estrutura no risco do
projeto de TI. Deste modo, a empresa se localiza no quadrante superior à direita, pois
os projetos de TI são usualmente de médio a grande porte e a tecnologia utilizada e a
estruturação dos projetos costumam ser altas.
Na tabela 5.1, a análise apresentada está sintetizada.
Capítulo 5 – Análise do Caso 64
Metodologia Conclusão / AplicaçãoFatores Críticos de Sucesso Foco no Cliente, a Rentabilidade e a CompetitividadeForças Competitivas de Porter Força mais crítica é “Clientes”Estratégia Competitiva Genérica EnfoqueGrid Estratégico de McFarlan Quadrante “Estratégico”Matriz Intensidade de Informação Quadrante “Jornal”Alinhamento Estratégico Nível de ServiçoEstágio de Informatização MaturidadeEstágio da Informática Descentralizada Quadrante “Gerenciamento de Redes"Grid de Avaliação dos Ativos de TI Quadrante “Cruzeiro”
Tabela 5.1 - Análise da Editora Abril S/A Segundo a Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação
dos Sistemas de uma Empresa de Serviços
Deste modo, encerra-se a análise da Editora Abril S/A.
5.2. O CRM e a Metodologia 1to1 Marketing na Empresa
Chegado neste ponto, é muito interessante realizar a avaliação do CRM na
Empresa. Para isto, foram feitas várias entrevistas com funcionários do
Departamento de Assinaturas e da área de TI.
Segundo os entrevistados, a Editora Abril S/A tem um modelo de CRM
bom, mas que ainda pode e deve ser melhorado.
Basicamente, todos os dados dos clientes coletados através de pesquisas, de
novas assinaturas e de concursos com o objetivo de aumento de cadastros na base de
dados são armazenados num banco de dados relativamente antigo e limitado.
Este banco de dados permite um conhecimento dos clientes através de suas
informações triviais (como dados domiciliares, data de nascimento, email, telefone e
etc) e de suas informações de cunho mais subjetivo (como interesses pessoais, gostos
e etc). Isto ajuda muito nos momentos em que algumas ações de relacionamento ou
até mesmo de captação são realizadas: a base é filtrada e tratada de modo a
selecionar o perfil ideal para cada tipo de ação e para cada tipo de oferta.
Isto está intimamente ligado ao 1to1 Marketing, que visa, justamente, o foco
e customização de uma dada oferta que deverá atender a um cliente certo na hora
certa.
Capítulo 5 – Análise do Caso 65
Em função do desenvolvimento tecnológico atual, a base de dados não é
mais suficiente e um novo projeto de um banco de dados já está sendo feito. A nova
proposta para ele é que ele seja desenvolvido em Oracle, que é muito mais atual e
flexível.
Além disso, já está em desenvolvimento um outro projeto que visa a
segmentação dos atuais assinantes em três grupos em função do “tempo de casa”, de
seu “valor” para a Empresa, do número de assinaturas, de seu potencial e de outros
fatores.
Deste modo, em alguns meses, será possível oferecer diferentes ofertas com
vantagens diferenciadas para cada cliente ou para cada grupo de clientes, ou seja,
poder-se-á investir nos core customers e aumentar o seu lifetime value.
Portanto, no curto-prazo a Editora Abril S/A poderá ser classificada como
uma das empresas que melhor utiliza a ferramenta CRM e 1to1 Marketing.
5.3. Levantamento dos Dados
Os dados a serem levantados, como explicitado anteriormente, são relativos
às taxas de retorno e efetivação. Eles compreendem as vendas brutas, as vendas
líquidas, tiragem / volume de emails e o número / volume de cliques nos diversos
contextos a serem analisados (email-marketing e vendas em Shoppings / Parceiros
virtuais).
Pata tanto, a Editora Abril S/A já utiliza alguns sistemas integrados entre a
área de Planejamento e Controle Operacional e a área de Internet. Dois destes
sistemas são “BINGO” e “Relatório de Taxas Micro”.
O “BINGO” é responsável pela apuração das vendas brutas segundo cada
um dos códigos de oferta e a resposta é dada na forma de um relatório discriminado
por revista ofertada. Este sistema é atualizado duas vezes por semana (segunda e
quinta-feira) pela área de Planejamento e Controle Operacional e acessada por todos
os interessados. Será através deste sistema que as vendas brutas serão pesquisadas.
Capítulo 5 – Análise do Caso 66
O “Relatório de Taxas Micro” apresenta as vendas brutas discriminadas por
revista e por código de oferta e as respectivas vendas líquidas. Este sistema é
atualizado uma vez por mês pela área de Planejamento e Controle Operacional,
quando são feitos e refeitos o orçamento e planejamento do mês e do restante do ano
e as correções das previsões dos períodos que já passaram segundo a realidade
levantada, e acessada por todos os interessados. Será através deste sistema que o
acompanhamento (da queda) das vendas líquidas será realizado.
Já a tiragem / volume de emails será obtida através do “Cronograma de
Email-marketing Semanal” que é enviado pela área de Database Marketing para a
área de Internet indicando a programação combinada entre as duas áreas e o
respectivo volume de emails obtidos por ação depois do tratamento de toda a base de
dados da Editora Abril S/A.
Por último, o número / volume de cliques será obtido através de relatórios
obtidos a partir do Shopping e portal definido: o UOL.
Mais uma vez, vale a pena mencionar o fato de que a Editora Abril S/A não
autorizou a apresentação real dos dados por serem estes dados estratégicos e,
justamente por isso, eles serão modificados. Contudo, a proporção e a coerência entre
eles serão mantidas de modo a possibilitar a análise bem-sucedida do caso. Além
disso, pelas mesmas questões apresentadas, não serão apresentados os volumes de
emails por ação e de cliques, nem os valores para as vendas brutas e líquidas. Ou
seja, serão apresentadas somente as taxas de retorno e efetivação.
5.3.1. Levantamento das Taxas de Retorno para as Ações de Email-
marketing para as revistas da UN Turismo e Tecnologia
Como apresentado anteriormente, este Trabalho será focado na UN Turismo
e Tecnologia e os dados a serem pesquisados serão referentes ao ano de 2003.
Após a busca dos resultados segundo diversos acessos aos relatórios de
venda bruta e às tiragens das ações para o ano de 2003 através do sistema “BINGO”
Capítulo 5 – Análise do Caso 67
e dos “Cronogramas de Email-marketing Semanais”, respectivamente, chegou-se aos
valores consolidados e apresentados na tabela 5.2.
Projeto Taxa de Retorno
Coleção INFO 0,876%Guia Brasil Online 1,299%INFO 2,010%Mundo Estranho 5,828%National Geographic 1,751%Placar 0,645%Quatro Rodas 0,681%SUPER 1,569%Viagem e Turismo 0,440%Total da UN Turismo eTecnologia 1,289%
Tabela 5.2 - Taxas de Retorno para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 através das ações de Email-
marketing
Vale a pena observar que não foram apresentados dados para Revista das
Religiões, Aventuras na História e VIP. Isto se deve ao fato de as duas primeiras
serem revistas muito recentes na Editora Abril S/A (foram criadas em 2004) e ao fato
de a revista VIP não fazer parte, em 2003, da UN Turismo e Tecnologia.
Outra observação importante é que foram desconsiderados os resultados
provenientes de ações de degustação em que se oferecem algumas ações a mais se a
assinatura for realizada no dado momento. Isto porque este tipo de ação tende a
corromper os dados, dando uma falsa impressão de aumento de taxa de retorno, já
que ela é bastante usada pelas gerências das revistas como ferramenta de
levantamento de carteira de assinantes. Em geral, as degustações são responsáveis
por um levantamento destoado das taxas de retorno seguido por uma queda abrupta
no período em que o assinante deixa de receber as edições de “degustação”.
5.3.2. Levantamento das Taxas de Efetivação para as Ações de Email-
marketing para as revistas da UN Turismo e Tecnologia
Do mesmo modo que o levantamento de dados para as taxas de retorno,
após a busca dos resultados segundo diversos acessos aos “Relatórios de Taxas
Capítulo 5 – Análise do Caso 68
Micro” para a obtenção dos valores para as vendas líquidas das ações do ano de
2003, chegou-se aos valores consolidados e apresentados na tabela 5.3.
Projeto Taxa de Efetivação
Coleção INFO 64,942%Guia Brasil Online 87,624%INFO 30,467%Mundo Estranho 68,056%National Geographic 46,679%Placar 29,090%Quatro Rodas 59,713%SUPER 56,152%Viagem e Turismo 73,120%Total da UN Turismo e Tecnologia 45,954%
Tabela 5.3 - Taxas de Esfetivação para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 através das ações de
Email-marketing
Assim como para a taxa de retorno, para o levantamento das taxas de
efetivação também foram desconsiderados os resultados provenientes de ações de
degustação, já que o resultado seria distorcido, prejudicando a futura análise.
5.3.3. Levantamento das Taxas de Retorno para as Ações de
Desenvolvidas no Portal e Shopping UOL
O levantamento das vendas brutas e volume de cliques para as ações de
venda no portal e Shopping virtual UOL (banners, botões, chamadas, etc) foram
feitas segundo relatórios mensais enviados por este ao analista de negócios da
Editora Abril S/A responsável pela negociação, acompanhamento e gestão desta
parceria. Consolidando todos os dados recebidos em respectivos a 2003, chegou-se
aos valores apresentados na tabela 5.4.
Capítulo 5 – Análise do Caso 69
Projeto Taxa de RetornoColeção INFO 0,267%Guia Brasil Online 0,127%INFO 1,907%Mundo Estranho 5,705%National Geographic 0,274%Placar 0,709%Quatro Rodas 0,781%SUPER 1,327%Viagem e Turismo 0,280%Total da UN Turismo eTecnologia 1,155%
Tabela 5.4 - Taxas de Retorno para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 relativas à exposição no
portal e shopping virtual UOL
5.3.4. Levantamento das Taxas de Efetivação para as Ações de
Desenvolvidas no Portal e Shopping UOL
O levantamento das vendas líquidas para as ações de venda no portal e
Shopping virtual UOL (banners, botões, chamadas, etc) também foram feitas
segundo relatórios mensais enviados por este ao analista de negócios da Editora
Abril S/A responsável pela negociação, acompanhamento e gestão desta parceria.
Consolidando todos os dados recebidos em respectivos a 2003, chegou-se aos valores
apresentados na tabela 5.5.
Projeto Taxa de EfetivaçãoColeção INFO 19,794%Guia Brasil Online 8,586%INFO 28,909%Mundo Estranho 66,619%National Geographic 7,309%Placar 31,964%Quatro Rodas 68,463%SUPER 47,488%Viagem e Turismo 46,487%Total da UN Turismo e Tecnologia 39,877%
Tabela 5.5 - Taxas de Efetivação para a UN Turismo e Tecnologia em 2003 relativas à exposição no
portal e shopping virtual UOL
Capítulo 5 – Análise do Caso 70
5.4. Análise do Caso a partir dos Dados Levantados
A análise do caso se dará em duas partes distintas: um estudo segundo as
taxas de retorno e outro segundo as taxas de efetivação.
5.4.1. Análise das Taxas de Retorno
O levantamento das taxas de retorno evidencia o quão diferenciado pode ser
o comportamento das mesmas por projeto e por tipo de veiculação. Isto, de fato, é
muito interessante, pois é deste modo (através de testes e experiências) que se tomam
decisões quanto ao que veicular, quando, onde e de que forma.
As taxas de retorno das ações de email-marketing de 2003 são relativamente
boas: elas indicam um alto retorno sobre o volume de emails mandado.
O mesmo ocorre para as ações de veiculação no portal UOL.
Comparando as taxas obtidas do modo apresentado na tabela 5.6, chega-se à
conclusão de que, para Coleção INFO, Guia Brasil Online, INFO, Mundo Estranho,
National Geographic, SUPER e Viagem e Turismo, as taxas de retorno obtidas
através de ações de email-marketing foram maiores do que as taxas obtidas através
da veiculação no UOL.
Do mesmo modo, para as demais revistas, ocorreu o oposto.
Isto evidencia bastante o perfil dos clientes e visitantes do portal.
Estes dados, se analisados desta forma, evidenciam a maior vantagem das
ações de email-marketing sobre as veiculações no portal e Shopping virtual UOL.
No entanto, mais interessante do que analisar simplesmente projeto por
projeto é analisar uma Taxa Mix de Retorno, ou seja, uma taxa de retorno de toda a
UN Turismo e Tecnologia para, assim, se ter uma visão mais global e de negócio.
Analisando, então, desta forma, pode-se notar, também, uma maior taxa mix
de retorno da UN através das ações de email-marketing.
Capítulo 5 – Análise do Caso 71
Apesar de a diferença ser aproximadamente 0,134%, esse valor é
significativo e representativo se levado em consideração o volume total das tiragens
das ações de email-marketing ocorridas em 2003 ou se levado em consideração o
volume de cliques gerados nas veiculações no UOL neste mesmo período. Além
disso, este valor chega a representar aproximadamente 10,425% do valor total da
maior taxa mix de retorno (a de email-marketing), evidenciando, ainda mais, a sua
significância.
Projeto Taxa de Retorno(Email-marketing)
Taxa de Retorno(veiculação no UOL)
Coleção INFO 0,876% 0,267%Guia Brasil Online 1,299% 0,127%INFO 2,010% 1,907%Mundo Estranho 5,828% 5,705%National Geographic 1,751% 0,274%Placar 0,645% 0,709%Quatro Rodas 0,681% 0,781%SUPER 1,569% 1,327%Viagem e Turismo 0,440% 0,280%Total da UN Turismo e Tecnologia 1,289% 1,155%
Tabela 5.6 - Tabela de comparação entre as Taxas de Retorno por Email-marketing e por veiculação
no portal/shopping virtual UOL
5.4.2. Análise das Taxas de Efetivação
Assim como para as taxas de retorno, o levantamento das taxas de
efetivação evidencia o quão diferenciado pode ser o comportamento das mesmas por
projeto e por tipo de veiculação.
As taxas de efetivação das ações de email-marketing de 2003 também são
relativamente boas: elas indicam um alto índice, para a maioria das revistas, de
pagamento total das parcelas (vendas líquidas efetivadas até a última parcela) em
relação às vendas brutas.
O mesmo ocorre para as ações de veiculação no portal UOL.
Capítulo 5 – Análise do Caso 72
Comparando as taxas obtidas do modo apresentado na tabela 5.7, chega-se à
conclusão de que, para Coleção INFO, Guia Brasil Online, INFO, Mundo Estranho,
National Geographic, SUPER e Viagem e Turismo, as taxas de efetivação obtidas
através de ações de email-marketing foram maiores do que as taxas obtidas através
da veiculação no UOL.
Do mesmo modo, para as demais revistas, ocorreu o oposto.
O fato de, neste caso, temos os mesmos projetos com taxas de efetivação e
com taxa de retorno obtidas através das ações de email-marketing maiores do que as
taxas obtidas através da veiculação no UOL é pura coincidência. A questão principal
é o fato de estas revistas terem um parcelamento no preço ligeiramente menor do que
as outras, o que pode contribuir para este aumento (menos parcelas às vezes pode
significar mais chances de pagamentos de todas elas).
Estes dados, se analisados desta forma, evidenciam a maior vantagem das
ações de email-marketing sobre as veiculações no portal e shopping virtual UOL.
No entanto, mais interessante do que analisar simplesmente projeto por
projeto é analisar uma Taxa Mix de Efetivação, ou seja, uma taxa de efetivação de
toda a UN Turismo e Tecnologia para, assim, se ter uma visão mais global e de
negócio.
Analisando, então, desta forma, pode-se notar, também, uma maior taxa mix
de retorno da UN através das ações de email-marketing.
Apesar de a diferença ser aproximadamente 6,077%, esse valor é
significativo e representativo se levado em consideração o volume total das vendas
brutas provenientes das ações de email-marketing ocorridas em 2003 e das
veiculações no UOL neste mesmo período. Além disso, este valor chega a
representar aproximadamente 13,225% do valor total da maior taxa mix de
efetivação (a de email-marketing), evidenciando, ainda mais, a sua significância.
Capítulo 5 – Análise do Caso 73
Projeto Taxa de Efetivação(Email-marketing)
Taxa de Efetivação(veiculação no UOL)
Coleção INFO 64,942% 19,794%Guia Brasil Online 87,624% 8,586%INFO 30,467% 28,909%Mundo Estranho 68,056% 66,619%National Geographic 46,679% 7,309%Placar 29,090% 31,964%Quatro Rodas 59,713% 68,463%SUPER 56,152% 47,488%Viagem e Turismo 73,120% 46,487%Total da UN Turismo e Tecnologia 45,954% 39,877%
Tabela 5.7 - Tabela de comparação entre as Taxas de Efetivação por Email-marketing e por
veiculação no portal/shopping virtual UOL
74
CCaappííttuulloo 66 –– CCoonncclluussõõeess ee
CCoonnssiiddeerraaççõõeess FFiinnaaiiss
Neste capítulo são apresentadas as
conclusões do Estudo de Caso proposto
e as considerações finais acerca do
Trabalho como um todo.
Capítulo 6 – Conclusões e Considerações Finais 75
6. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo traz as conclusões acerca das análises feitas no Capítulo 5 e as
considerações finais sobre o Trabalho como um todo.
6.1. Conclusões
No início deste Trabalho, definiu-se que o mesmo seria um Estudo de Caso
em que se analisaria o impacto de ações de email-marketing no contexto de e-
commerce no processo de assinaturas de uma empresa do ramo jornalístico, que, no
caso, é a Editora Abril S/A.
Para isto, foi feita uma revisão bibliográfica que visava proporcionar uma
análise da empresa segundo os fatores mais importantes, relevantes e convenientes,
como informações de TI e negócio, por exemplo, e segundo sistemas e metodologias
em prática no mercado.
Seguindo esta linha de raciocínio, foi feita a análise da empresa através da
Metodologia para o Diagnóstico e a Avaliação dos Sistemas de uma Empresa de
Serviços. Além disso, analisou-se a aplicação e utilização de sistemas de CRM e a
aplicação da Metodologia 1to1 Marketing nos negócios envolvidos e em suas
práticas.
Foram feitos, em uma última etapa, o levantamento de dados, tais como
vendas brutas, vendas líquidas, tiragem / volume de emails e volume de cliques, e o
conseqüente cálculo das taxas de efetivação e retorno. Será, então, a partir delas que
a conclusão será feita.
A partir do momento em que as taxas de retorno e efetivação já haviam sido
calculadas e apresentadas, pode-se constatar que, para ambos os casos, as taxas
relativas às ações de email-marketing foram maiores.
Isto significa que para o contato com os clientes através das ações de email-
marketing a resposta é muito mais significativa do que para o contato através das
veiculações nos portais e Shoppings virtuais como o UOL, por exemplo.
Capítulo 6 – Conclusões e Considerações Finais 76
Além disso, isto também evidencia que através das ações de email-
marketing os clientes tendem a pagar mais até a última parcela do valor da assinatura
do que através de veiculações nos portais e Shoppings virtuais, o que denota até
mesmo maior fidelização dos mesmos.
É bem provável que estas conclusões sejam ainda mais corretas se levado
em consideração o fato de que nas ações de email-marketing são veiculadas
informações mais diretas e descritivas do produto, passando uma segurança maior ao
cliente e fazendo-o se interessar ainda mais pelo produto.
Ainda mais, por não ser um “tiro no escuro”, como as veiculações nos
portais e shoppings virtuais, que acabam por tentar atingir a todos, as ações de email-
marketing devem ter (e têm) mais sucesso, já que tendem a ser enviadas para os
“clientes certos”, uma vez que a base é tratada de acordo com os perfis ótimos dos
clientes e produtos ofertados.
Deste modo, o objetivo deste estudo de caso foi alcançado e conseguiu-se
demonstrar e provar que as ações de email-marketing são bem mais vantajosas para
as empresas do ramo jornalístico, como a Editora Abril S/A que foi base para este
Trabalho, do que as veiculações em Shoppings e portais virtuais, como o UOL que
também foi base para este Trabalho.
6.2. Considerações Finais
Este Trabalho mostrou-se ser um grande desafio para o autor, pois os
conceitos e dados a ele relacionados são foram simples de ser coletados e estudados.
Algumas dificuldades como falhas nos processamentos das informações e
até mesmo nas atualizações dos sistemas, que foram imprescindíveis para o sucesso
deste estudo de caso, ocorreram e várias atitudes dentro da empresa tiveram que ser
tomadas e o trabalho reformulado e adaptado.
Além disso, o risco que se correu na qualidade das análises por alterar os
dados confidenciais da empresa valeu a pena, pois a riqueza de informações que se
Capítulo 6 – Conclusões e Considerações Finais 77
pode apresentar neste Trabalho acabou sendo fundamental tanto para o bom
entendimento do mesmo quanto para a análise do caso propriamente dita.
Por fim, a bagagem de conteúdos abstraídos neste estudo de caso bem como
a metodologia de estruturação de um projeto deste nível foram muito esclarecedoras
e serão muito úteis tanto para a vida profissional quanto para a pessoal.
Portanto, este Trabalho atingiu a todos os objetivos propostos.
78
AAnneexxooss
Quatro anexos estão presentes
nesta parte do Trabalho: o Guia de Boas
Maneiras Para Email-Marketing e os
Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd.
Anexo A – Guia de Boas Maneiras Para Email-Maketing 7979
ANEXO A – GUIA DE BOAS MANEIRAS PARA EMAIL-
MAKETING
“Boas maneiras” nas ações de e-mail marketing
A Associação Brasileira de Marketing Direto (ABEMD) elaborou esta relação de “Boas maneiras” paracontribuir na estruturação de ações de e-mail marketing. Trata-se de uma série de recomendações queconduzem a uma utilização ética, pertinente e responsável do e-mail como ferramenta de marketing. Estasorientações se fundamentam no respeito aos destinatários das ações e, também, no uso adequado dainternet, o que certamente contribuirá para as empresas alcançarem os resultados desejados e construíremum relacionamento sólido e de confiança mútua com clientes e prospects.
1 - Ética. Atuar dentro do Código de Ética da ABEMD, que conceitua detalhadamente as boas práticas noMarketing Direto.
2 - Opt in. O primeiro recebimento é muito importante, porque marca o início da relação. É preciso terpermissão para prosseguir o relacionamento, por meio do opt in do receptor, tanto quando ele procura comoquando é procurado.
Quando é a pessoa quem procura a empresa, o campo onde é feita a opção pelo recebimento da mensagemdeve estar visível e com descrição clara do produto ou serviço oferecido.
Quando é a empresa quem procura a pessoa, tratando-se do primeiro contato deve-se informar como foipossível chegar a ela, explicitar o produto ou serviço oferecido e apresentar de forma visível a alternativa optin. Se a pessoa não responder o e-mail com essa alternativa assinalada, deve-se entender que não desejareceber novas mensagens.
3 - Opt out. Toda mensagem precisa ter opt out. É prerrogativa do receptor decidir o momento em que nãoquer mais receber mensagens de determinado emissário.
4 - Uso do endereço eletrônico. Quando houver cadastro prévio, deve ficar claro que o endereço eletrônicopoderá ser utilizado para o envio de mensagens comerciais, ou seja, na geração de leads próprios ou, se foro caso, repassado também com a finalidade de envio de mensagens comerciais. E o receptor devemanifestar sua concordância com isso.
5 - Tamanho dos arquivos. Procure sempre limitar o tamanho dos arquivos enviados, seja no corpo dasmensagens ou nos anexos. Deve-se ter sempre em mente o público da média inferior em capacitaçãotecnológica (software, hardware e modalidade de conexão). Sugere-se mensagens no formato txt ou html,este último com tamanho máximo de 12 KB, e que as figuras (gif’s) não estejam anexadas na mensagem,mas sim localizadas em servidor próprio.
Anexo A – Guia de Boas Maneiras Para Email-Maketing 8080
6 - Auto-executáveis. Não devem ser enviados arquivos com auto-funcionamento. Os auto-executáveis sãoarquivos que os programas gerenciadores de e-mail conseguem ler e interpretar, iniciando automaticamentealgum processo que não é necessariamente desejado pelo receptor. Essa modalidade de arquivo tambémtorna o sistema vulnerável à transmissão de vírus (voluntária ou não).
7 - Relevância. O consumidor não se incomoda em receber uma mensagem de cunho comercial, desde queseja relevante para ele. Portanto, preocupe-se sempre com o conceito de relevância.
8 - Freqüência. Deve-se preferencialmente oferecer ao cliente que assinale a opção de sua preferência nafreqüência de recebimento de informações ou solicitar que ele opte entre as diversas alternativas deperiodicidade que lhe são oferecidas. Quando não for possível oferecer que faça a opção, deve-se deixarclaro qual a freqüência de envio das mensagens.
9 - Política de relacionamento. É sempre conveniente que se tenha clareza na política de relacionamentoadotada, o que pode ser feito por meio de um contrato/compromisso assumido formalmente com oconsumidor.
Comitê Executivo de e-mail marketing
PresidenteEfraim Kapulski
CoordenadorAntonio Rosa Neto
MembrosAntonio Carlos Carletto, Fernando Costa, Sandra Camelier, Vicente Argentino
RelatorSimon Widman
Anexo B – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Ouro: Case 80 Prêmios 8181
ANEXO B – CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD –
PRÊMIO DE OURO: CASE 80 PRÊMIOS
A seguir, será apresentado o case vencedor do Prêmio de Ouro do X Prêmio
Abemd na categoria: B2C/Formação de Banco de Dados. O prêmio foram recebido
pela Editora Abril S/A, o que afirma o bom desempenho da ferramenta email-
marketing obtido por esta empresa nesta categoria.
1) Categoria de Inscrição: B2C/Formação de Banco de Dados
2) Tipo de público-alvo:
( ) B-to-B (ações entre empresas ou junto a intermediários – PJ)
(X ) B-to-C (ações diretamente junto ao consumidor final – PF)
( ) B-to-E (ações junto ao público interno - Employees)
3) Nome do Case: Promoção 80 Prêmios
4) Descrição da empresa e do produto e/ou serviço: (apresentação sucinta do
negócio da empresa, o que é o produto, como é vendido e quanto custa):
Promoção do tipo “inscreva – se e concorra”, aberta ao público em geral e de cunho
gratuito, feita pela Editora Abril em parceria com o Yahoo Brasil e disponível apenas
na Internet.
Mecânica utilizada: para participar da promoção era necessário que o
internauta entrasse no site www.80premios.com.br, preenchesse um cadastro (vide
anexo) e escolhesse a qual prêmio gostaria de concorrer caso fosse sorteado. As
opções eram: DVD, TV, Palm Top, CD com MP3 Player e Câmera Digital.
A cada inscrição era gerado automaticamente um cupom e para aumentar
suas chances, o cadastrado poderia indicar seus amigos para participarem da
promoção, conseguindo assim mais cupons para concorrer aos prêmios (vide anexos
– regulamento).
Anexo B – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Ouro: Case 80 Prêmios 8282
Ao todo foram sorteados 80 prêmios (um DVD, uma TV, um Palm Top, um
CD com MP3 Player e uma Câmera Digital por semana, durante 16 semanas).
5) Descrição do cenário mercadológico do case (concorrência e desafios
mercadológicos): As ações de vendas de assinaturas através de e-mail Marketing em
2003 representaram 55% das assinaturas feitas pela Internet, que no total, participou
com 28% das vendas totais de assinaturas da Editora Abril S/A.
Tendo em vista este cenário, temos a necessidade constante de atualização e
renovação de nosso banco de dados com e-mails permitidos, seja de prospects ou de
assinantes.
Além disso, as listas de e-mails disponíveis no mercado geralmente
apresentam baixo volume, custo elevado ou não possuem opt-in (permissão para
envio de mensagens comerciais).
Como as promoções existentes na Internet são bastante comuns, mas muitas
vezes não transmitem credibilidade, nossos desafios principais eram:
�� Conseguir diferenciação frente a outras promoções do gênero;
�� Atrair a atenção de um número grande de internautas;
�� Ter mecânica de rápido entendimento e aceitação;
�� Oferecer prêmios que fossem atrativos a todos os internautas;
�� Possuir alta visibilidade (divulgação ampla e generalizada); e
�� Atingir grande volume de assinantes da Edito Abril S/A.
Para que a ação fosse viável econômica e operacionalmente nos associamos
ao Yahoo! Brasil, uma das maiores empresas de Internet do mundo. A escolha do
parceiro foi determinante para o sucesso da promoção, por isso escolhemos uma
empresa consolidada e reconhecida por sua credibilidade pela maioria dos
internautas brasileiros, principalmente para os não tão familiarizados com a
participação da Ed. Abril na Internet . O fato de possuir um público diferente do
Anexo B – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Ouro: Case 80 Prêmios 8383
nosso também foi considerado na escolha do parceiro porque nos possibilitou fácil
acesso a nomes novos.
Por fim, com o crescente receio das pessoas em oferecerem permissão de
uso de seus e-mails, outro importante desafio era obter a permissão para o envio de
ofertas comerciais dos cadastrados, e que essa permissão fosse realmente consciente
e motivada pela credibilidade da empresa, evitando o descadastramento (opt out) em
massa quando os envios das ofertas via e-mail se iniciassem.
6) Público-alvo: (características): Assinantes e não assinantes de revistas
da Abril com e-mail e domiciliadas em território nacional.
7) Objetivos da campanha: (quantitativos e qualitativos): Objetivo primário
da ação: formar um banco de dados com pelo menos 350 mil nomes de pessoas com
e-mail:
�� com permissão (opt in) para posterior recebimento de ofertas de
assinaturas;
�� com cadastro “enriquecido” de informações para segmentação de futuras
ações; e
�� com o custo de aquisição por nome não superior a R$ 0,50.
Objetivo secundário da ação: Obter grande participação de assinantes da
Editora Abril S/A na promoção, captando assim seus e-mails para utilização em
ações de relacionamento e renovação de assinatura pela Internet.
8) Estratégia (conceito criativo, listas e segmentações, ferramentas de
comunicação utilizadas, oferta e canais de resposta): Para que a Promoção atingisse
os objetivos propostos, as estratégias adotadas foram as seguintes:
�� Definição de uma mecânica simples e de fácil entendimento –
“Cadastre-se e concorra”. Para ter um grande número de cadastrados, era
necessário que a participação fosse gratuita e que não estivesse
condicionada a compra, sendo aberta ao público em geral. Apenas o
Anexo B – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Ouro: Case 80 Prêmios 8484
preenchimento do cadastro era obrigatório (o opt in para a Editora Abril
S/A e/ou para o Yahoo! não eram obrigatórios);
�� Ao invés de sortearmos um grande prêmio no término da promoção,
optamos por sorteios semanais com grande volume de prêmios (5 por
semana / 80 no total) , aumentando assim percepção de chance de
ganhar os prêmios e o estímulo aos inscritos para indicação de amigos.
Esta mecânica também conferiu maior dinamismo à promoção,
importante para o público internauta;
�� Ao invés de sortearmos apenas 1 tipo de prêmio, optamos por dar 5
tipos, sendo que o próprio participante escolhia previamente qual prêmio
gostaria de ganhar (opções entre DVD, TV, Palm Top, Máquina
Fotográfica Digital e CD com MP3 Player). Com esta estratégia,
minimizamos a potencial não adequação dos prêmios aos “prospects”;
�� Utilização de mecanismo de Marketing Viral: os participantes poderiam
indicar amigos para participarem da promoção. Para cada amigo
indicado que se inscrevesse, o participante indicador concorreria com
mais um cupom (mais uma chance de ganhar). O participante era
incitado a indicar amigos em várias etapas da campanha: tela de
agradecimento (confirmação de cadastro) , e-mail de confirmação de
inscrição e ações extras de e-mail mkt convidando os cadastrados a
indicarem mais amigos. Além disso, a qualquer momento os cadastrados
poderiam acessar o site para indicar novos amigos e verificar o volume
de amigos indicados e inscritos na promoção, controlando assim suas
chances de ganhar os prêmios;
�� Forte divulgação da promoção: Em todas as mídias off-line da Editora
Abril S/A, no site Yahoo!, em mídias on-line e para a base de dados com
e-mail da Abril e Yahoo!, visando a qualificação a atualização destas
bases, além da possibilidade de indicação de amigos por parte destes.
�� A criação de toda a campanha de Promoção 80 Prêmios buscou uma
abordagem direta e concisa, sem, no entanto, deixar de explorar as
Anexo B – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Ouro: Case 80 Prêmios 8585
marcas envolvidas (Editora Abril S/A e Yahoo!) e de destacar os
prêmios oferecidos (e a quantidade de prêmios). A uso de uma figura
humana objetivou criar identificação com o internauta.
�� A criação da hot site promocional procurou oferecer uma navegação
simples e leve, possibilitando o acesso a todas as telas através de um
menu superior (navegação horizontal), e oferecendo links para a tela de
cadastro a partir de vários pontos do site. Grande destaque foi dados aos
prêmios oferecidos e à possibilidade de indicações de amigos para
participarem.
9) Resultados Obtidos:
Quantitativos:
Total de nomes captados: 503 mil;
Média de inscritos por dia: 4,5 mil;
Opt In Abril: 80%;
Opt In Yahoo: 73%;
Total de inscritos com Opt In para a Abril: 402 mil;
Total de inscritos com Opt In para o Yahoo: 367 mil;
Detalhamento do MKT Viral (indicação):E-mails enviados para amigos
(indicação): 2,04 milhões; Total de inscritos por Indicação: 140 mil; % de inscritos
por indicação: 27,9%; e Número de e-mails enviados para amigos por inscrito: 4,06;
Investimento total: R$ 129 mil;
Custo por nome captado: R$ 0,26 (R$ 260 / milheiro); e
Cálculo do ROI: Receita prevista para 2004 proveniente de ações de venda
de Assinaturas por e-mail MKT para esta base de dados: Número de ações: 48;
Volume médio de e-mails por ação: 250.000; Retorno Médio por Ação: 0,1%;
Anexo B – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Ouro: Case 80 Prêmios 8686
Volume de vendas: 12.000;Preço médio por Assinatura: R$ 141,00; e Faturamento
total gerado: R$ 1.692.000; Investimento no concurso: R$ R$ 129.000; e ROI:
1211%;
10) Três principais razões para premiação do case:
10.1) Construção de um banco de dados com 503 mil nomes a um custo
total de R$ 129 mil, ou seja, custo unitário de R$ 0,26 / nome;
10.2) ROI que obteremos com este banco de dados no ano de 2004: R$
1.692.000 de faturamento e ROI de 1211%;
10.3) Estratégia adotada, com destaque para: Forte divulgação e
aproveitamento das mídias da Editora Abril S/A; Parceria com Yahoo; Mecânica de
MKT Viral (2,04 milhões de indicados); Criação; e Dinamismo da promoção
(volume e possibilidade de escolha dos prêmios).
Crédito dos Participantes
Informe o nome e o cargo dos profissionais que participaram do “case”,
tanto da agência quanto do cliente, identificando se é da agência ou do cliente. Estes
dados servirão para a produção do certificado.
EditoraAbril S/A:
Fernando Costa: Diretor de Assinaturas;
Fernando Cirne: Gerente de Internet;
Cibele Brunhara: Especialista de MKT – Internet Assinaturas;
Amanda Zaragoza : Analista de Marketing – Internet Assinaturas;
Vanessa Pietraroia Nelli – Consultora de Sistemas;
Anderson Ichimura – Gerente de TI Assinaturas
Julio Daniel: WEB Designer;
Anexo B – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Ouro: Case 80 Prêmios 8787
Murillo Boccia: DBM;
Viviane Ahrens – DBM
Marcelo Brandão – DBM
Marcia Yasano – DBM
Silvana Braggio – Criação Assinaturas
Ester Silva – Criação Assinaturas
Donizete Galvão – Criação Assinaturas
Marcelo Brick – Criação Assinaturas
Marcelo Tambasco – Criação Assinaturas
Neiva Souza – Criação Assinaturas
Claudia Moratto – Criação Assinaturas
Ariane Medina – Gerente de Retenção e Relacionamento Assinaturas
Osmar Lara – Gerente de Desenvolvimento Assinaturas
José Rubens de Campos – Gerente de Promoções Assinaturas;
Maurício Domingues – Promoções Assinaturas.
YAHOO!:
Guilherme Toussaint – Desenvolvimento de Negócios.
Anexo B – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Ouro: Case 80 Prêmios 8888
Figura B.1 – Peça criada para o Email-marketing do Case 80 Prêmios
Anexo C – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Prata: Case Veja Trial 8989
ANEXO C – CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD –
PRÊMIO DE PRATA: CASE VEJA TRIAL
A seguir, será apresentado o case vencedor do Prêmio de Prata do X Prêmio
Abemd na categoria: Internet/B2C. O prêmio foram recebido pela Editora Abril S/A,
o que afirma o bom desempenho da ferramenta email-marketing obtido por esta
empresa nesta categoria.
1) Categoria de Inscrição: Internet/B2C
2) Tipo de público-alvo:
( ) B-to-B (ações entre empresas ou junto a intermediários – PJ)
(X) B-to-C (ações diretamente junto ao consumidor final – PF)
( ) B-to-E (ações junto ao público interno - Employees)
3) Nome do Case: Degustação da Revista Veja Segmentada por Perfil
4) Descrição da empresa e do produto e/ou serviço: (apresentação sucinta do
negócio da empresa, o que é o produto, como é vendido e quanto custa): A Revista
Veja é uma publicação semanal, que traz a cada edição os principais fatos e notícias
do Brasil e do mundo.
Dos atuais 1.200 mil de exemplares de Veja que circulam semanalmente,
900 mil são de assinantes, que possuem o seguinte perfil: Sexo: 48% Homens / 52%
mulheres; Classe Social: A 26% / B 42% / C 23%; Idade: 66% entre 18 e 49 anos; e
Região: 4% Norte / 16% Nordeste / 57% Sudeste / 14% Sul / 9% Centro Oeste.
As assinaturas da Revista Veja são vendidas em diversos canais, entre eles a
Internet, sendo este canal responsável por cerca de 36% dos pedidos de assinaturas
deste título.
Anexo C – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Prata: Case Veja Trial 9090
Em Abril de 2003, o preço da assinatura de Veja era: R$ 263,40 a vista
(12% de desconto sobre os exemplares avulsos), parcelado em até 6 x de R$ 43,90
sem juros.
4.1) Período (dia/mês): 09/04/2003 até 09/05/2003;
5) Descrição do cenário mercadológico do case (concorrência e desafios
mercadológicos): Veja possui hoje uma base de aproximadamente 900 mil
Assinantes. Para que esta base se mantenha constante ou cresça, faz-se necessária a
venda constante de novas Assinaturas, compensando o volume de Assinantes que
não renovam.
Entre as principais mecânicas para venda de Assinaturas de Veja, a
degustação é a que tem apresentado melhores taxas de retorno e rentabilidade dentro
do canal de vendas Internet. Nesta modalidade de venda, um mailing de potenciais
assinantes é convidado a degustar quatro exemplares da revista gratuitamente.
Ao optar pela degustação são solicitados os dados de entrega e bancários do
cliente. Neste momento é informado que caso não deseja continuar com a Assinatura
da revista após a degustação é necessário entrar em contato com a Abril (SAC). Não
ocorrendo este contato, a assinatura é contabilizada e os débitos são programados.
Historicamente, a taxa de aceitação da Assinatura após a degustação é de 10%.
6) Público-alvo: (características): Pessoas de ambos os sexos, com idade
entre 20 e 50 anos, com e-mail permitido (OPT IN) para recebimento de ofertas e
promoções da Editora Abril.
7) Objetivos da campanha: (quantitativos e qualitativos): Obter uma taxa de
pedidos de degustação de Veja maior que o histórico para este tipo de ação, que é de
0,62%.
8) Estratégia (conceito criativo, listas e segmentações, ferramentas de
comunicação utilizadas, oferta e canais de resposta):
Anexo C – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Prata: Case Veja Trial 9191
8.1) Apurado trabalho de Database Marketing no sentido de identificar no
mailing disponível prospects para a ação. Este trabalho deu origem aos seguintes
grupos de perfil / interesse:
8.1.1) Novos E-mails - base de novos assinantes provenientes do canal
internet: Os prospects com novos e-mails foram abordados com uma peça em estilo
carta, onde a mecânica da degustação era cuidadosamente explicada e o conteúdo de
Veja valorizado. Essa estratégia foi adotada com o objetivo de amenizar a objeção
deste grupo para ofertas agressivas como esta, já que ele é composto em sua maioria
por pessoas menos habituadas a transacionar na Internet;
8.1.2) Lares com crianças - household com crianças de idade de 0 a 5 anos:
Os lares com crianças foram abordados com uma peça que, além das imagens, trazia
no texto argumentação sobre como Veja pode auxiliar na vida das pessoas que lidam
com crianças no seu dia a dia;
8.1.3) Porto Alegre - prospects de Porto Alegre: Isolamos os prospects de
Porto Alegre para aproveitar a distribuição do Especial Regional Porto Alegre como
argumento de venda (este exemplar seria entregue gratuitamente durante a
degustação). Nossa estratégia de tratar este grupo separado decorre do fraco
desempenho das ações de Veja nesta praça;
8.1.4) Mulheres - As mulheres selecionadas receberam uma peça com
imagens e texto diferenciados, abordando necessidades específicas das leitoras de
Veja;
8.1.5) Homens - Este grupo recebeu peça com texto diferenciado, usando
argumentos pertinentes ao universo masculino;
8.1.6) Controle - O grupo controle foi selecionado a partir de uma amostra
de cada grupo acima e recebeu uma peça com argumentação padrão para esta ação.
Anexo C – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Prata: Case Veja Trial 9292
8.2) Abordagens e criação de peças diferenciadas para cada grupo de perfil
acima, utilizando elementos gráficos ou cores relacionadas, aumentando assim a
relevância da oferta; e
8.3) Estímulo à resposta imediata e impulsiva.
9) Resultados Obtidos:
Avaliação de Campanhas - VendasPrazo (data de início e de término)
09/04 a09/05/2003
Tempo de duração da campanha 30 diasInvestimento totalDetalhamento dos custos:Custo total de criação das 6 peças: R$ 1.200,00 Custo unitário do lote de 4 edições de VEJA: R$ 9,88Custo unitário de ligação SAC (cancelamento): R$2,70 R$ 90.600,00Quantidade de impactos 352.430Custo/impacto R$ 0,257
Total de respostas 7.220Taxa de resposta 2,05%Custo por resposta R$ 12,55 Preço médio por produto R$ 263,40Margem média por produto R$ 155,34Faturamento total gerado R$ 213.986,62Margem total gerada R$ 123.386,45Retorno sobre o Investimento (ROI) 136 %
Tabela C.1 - Avaliação das vendas do Case Veja Trial
Qualitativos:
A relevância obtida através adequação ao perfil nas e-malas, fizeram com
que a ação obtivesse mais que o dobro do número de degustações esperadas.
Através deste grande volume de degustações de assinatura da Revista Veja,
temos um retorno indireto, mas não menos importante, que é a formação de uma base
de leitores de Veja, formada pelos degustadores que optaram por não continuar com
a Assinatura de Veja nesta ação.
Anexo C – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Prata: Case Veja Trial 9393
10) Observações Complementares sobre resultados: Detalhamento do
retorno por grupo de perfil:
Tabela C.2 - Detalhamento de retorno por grupo de prefil para o Case Veja Trial
11) Três principais razões para premiação do case: O retorno, 230% maior
que o histórico e 158% maior que o controle; Adequação das peças / abordagem ao
perfil dos grupos / segmentos; e Trabalho de Database Marketing na definição dos
grupos / segmentos.
Crédito dos Participantes
Anunciante:
Fernando Cirne - Ger. Internet
Luci Silva - Ger. Assinaturas de Veja
Cibele Brunhara - Especialista MKT Assinaturas
Julio Daniel dos Santos - Web Design
Donizete Galvão - Criação de Texto
Vanessa Nelli – Consultora de TI
Mailing E-malas enviadas Pedidos % Retorno
NOVOS EMAILS 76.973 4.550 5,911%
LARES C/ CRIANÇAS 66.983 1.641 2,450%
PORTO ALEGRE 45.406 135 0,297%
MULHERES 76.133 496 0,651%
HOMENS 71.436 275 0,385%
TOTAL 336.931 7.097 2,106%
GRUPO CONTROLE 15.499 123 0,794%
Anexo C – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Prata: Case Veja Trial 9494
Figura C.1 – Peça criada para o Email-marketing do Case Veja Trial
Anexo D – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Bronze: Case Placar 9595
ANEXO D – CASES PREMIADOS PELO X PRÊMIO ABEMD –
PRÊMIO DE BRONZE: CASE PLACAR
A seguir, será apresentado o case vencedor do Prêmio de Bronze do X
Prêmio Abemd na categoria: Internet/B2C. O prêmio foram recebido pela Editora
Abril S/A, o que afirma o bom desempenho da ferramenta email-marketing obtido
por esta empresa nesta categoria.
1) Categoria de Inscrição: Internet – Serviços por Assinatura – Editoras
2) Tipo de público-alvo:
( ) B-to-B (ações entre empresas ou junto a intermediários – PJ)
(X) B-to-C (ações diretamente junto ao consumidor final – PF)
( ) B-to-E (ações junto ao público interno - Employees)
3) Nome do Case: Venda de Assinatura da revista Placar pela Internet
4) Descrição da empresa e do produto e/ou serviço: (apresentação sucinta do
negócio da empresa, o que é o produto, como é vendido e quanto custa): Lançada em
Março de 1970, Placar é a publicação que fala da maior paixão do brasileiro: o
futebol. Sempre com um editorial vibrante e polêmico, visual moderno e dinâmico,
voltou a circular mensalmente em 2003 com edições que acompanham os principais
campeonatos e acontecimentos do mundo do futebol.
Fora de Assinaturas desde setembro de 2.000, até que em 2003 decidiu-se
por avaliar a volta deste título para este canal de vendas.
Para esta avaliação, deveríamos em um curto espaço de tempo e baixo custo
realizar a venda de pelo menos 3.500 assinaturas. Neste cenário, optou-se pela
utilização do meio Internet como canal de venda, onde a assinatura foi oferecida ao
preço de R$ 71,55, parcelado em 5 vezes de R$ 14,31 por 9 edições.
4.1) Período (dia/mês): De 31/03/2003 a 07/05/2003
Anexo D – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Bronze: Case Placar 9696
5) Descrição do cenário mercadológico do case (concorrência e desafios
mercadológicos): Fora do canal assinaturas desde setembro de 2000, Placar tinha sua
estratégia de vendas toda voltada para o canal de venda de exemplares avulsos –
bancas e varejo - em forma de edições especiais. Com o desafio de sair em busca de
novas receitas, foi proposto o retorno da publicação ao canal de assinaturas, mas
dentro de condições de alta rentabilidade e rapidez na construção da carteira, que
implicaram na utilização de apenas um canal de vendas - a Internet.
6) Público-alvo: (características): Quando falamos de Placar, lidamos com
um público muito especial que consome tudo sobre o mundo do futebol, o que
corresponde a um universo bastante abrangente. Entretanto, a partir do momento em
que se optou por esforços de vendas feitos unicamente através da Internet, esse
universo fica bastante restrito, pois é necessário buscar dentre os internautas os
potenciais assinantes, conforme perfil: 87% Homens, 82% Classe A/B e 80% Entre
20 e 39 anos.
7) Objetivos da campanha: (quantitativos e qualitativos): A campanha tinha
por objetivos principal montar uma carteira significativa de assinantes para Placar
(mínimo de 3.500 assinaturas), em um curto período de tempo (seis semanas) e a um
baixo custo de venda (máximo de R$ 15,00 por assinatura).
8) Estratégia (conceito criativo, listas e segmentações, ferramentas de
comunicação utilizadas, oferta e canais de resposta): Para que conseguíssemos
montar a carteira inicialmente proposta, em grande velocidade e com baixo custo,
ficou decidido que todos os esforços de vendas seriam realizados através da Internet,
aproveitando os diversos tipos de veiculação que o meio apresenta:
�� website de vendas de assinaturas da Editora Abril S/A, o
AssineAbril.com;
�� cross-selling no AssineAbril.com;
�� website da revista e de outras publicações da Editora Abril S/A;
�� e-mail marketing para a base de assinantes e prospects da Editora Abril
S/A;
Anexo D – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Bronze: Case Placar 9797
�� e-mail marketing para mailings de parceiros externos; e
�� divulgação/veiculação de mídia em portais e shoppings virtuais.
Além disso, para incentivar a efetivação da assinatura, foram dados como
brindes DVDs e livros da linha de produtos Placar, que só eram entregues ao
assinante após o pagamento da 1ª parcela.
9) Resultados Obtidos:
Quantitativos:
Avaliação de Campanhas - Vendas Prazo (data de início e de término) Tempo de duração da campanha
Investimento total R$51.319
Quantidade de impactos Custo/impacto
Total de respostas 5.112vendas
Taxa de resposta Custo por resposta R$10,04 Preço médio por produto R$ 71,55Margem média por produto R$ 61,51
Faturamento total gerado R$201.000
Margem total gerada R$149.681
Retorno sobre o Investimento (ROI) 292%
Tabela D.1 - Avaliação das vendas do Case Veja Placar
Qualitativos: O sucesso dessa campanha teve como resultado a viabilização
das vendas da revista Placar em todos os canais de vendas de Assinaturas. Entretanto,
grande parte dos esforços e, conseqüentemente, das vendas da revista, continuam
Anexo D – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Bronze: Case Placar 9898
concentradas em Internet, que desenvolveu uma boa estratégia de custos e rapidez
para realizar essas ações.
10) Observações Complementares sobre resultados: nenhuma.
11) Três principais razões para premiação do case: Volume de Assinaturas
vendidas (5.112) em apenas seis semanas; Ousadia ao optar pela utilização apenas do
canal de vendas Internet na ação; e Custo unitário de venda por Assinatura:
R$ 10,03.
Crédito dos Participantes
Fernando Costa – Diretor da Assinaturas
Fernando Cirne – Gerente de Internet
Euvaldo Junior – Gerente de Assinaturas
Murillo Boccia – Gerente de DBM
Ana Beatriz Silveira – Analista de Marketing
Vanessa Nelli – Analista de Sistemas
Júlio Daniel – Criação
Junior Parollo – Criação
Anexo D – Cases Premiados pelo X Prêmio Abemd – Prêmio de Bronze: Case Placar 9999
Figura D.1 – Peça criada para o Email-marketing do Case Placar
100
RReeffeerrêênncciiaa BBiibblliiooggrrááffiiccaa
Apresentação da Bibliografia
utilizada no Trabalho.
Referência Bibliográfica 101101
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