impacto financeiro de um projeto de roteirização de entregas de

IMPACTO FINANCEIRO DE UM

PROJETO DE ROTEIRIZAÇÃO DE

ENTREGAS DE FATURAS DE GRANDES

CONSUMIDORES DE UMA

DISTRIBUIDORA DE ENERGIA

ELÉTRICA

Jerusa Cristina Guimaraes de Medeiros (UFPB )

[email protected]

wesley almeida da silva (UFPB )

[email protected]

Samuel Gomes da Silva Junior (UFPB )

[email protected]

O presente trabalho se propõe a analisar o resultado financeiro de um

projeto de roteirização para o processo de entrega de faturas de uma

distribuidora de energia elétrica. Para tanto, utilizou-se dos conceitos

de Logística de distribuiçãoo, Custos logísticos, Roteamento de veículo

e Indicadores de desempenho, a fim de mensurar os modelos em

análise (modus operandi e projeto de roteirização). O estudo foi

realizado no setor responsável pelo atendimento de grandes

consumidores. Ambos os modelos foram comparados, onde o resultado

final aponta para uma eficiência em custos logísticos maior do modelo

baseado no roteamento de veículos (projeto de roteirização).

Palavras-chave: Logística de distribuição, Custos logísticos,

Roteamento de veículos, Indicadores de desempenhos, Distribuidora de

energia elétrica

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Diante da alta competitividade do setor elétrico e do alto grau de regulamentação é necessário

que as empresas invistam em desenvolvimento de projetos de modo a minimizar custos

operacionais, perdas no sistema de distribuição, aumentar a margem de lucro, investir em

tecnologia, em otimização e garantia dos níveis de qualidade do serviço prestado, tornando-se

competitiva através da excelência em processos.

À medida que as necessidades do mercado evoluem, a pressão sob as empresas aumenta, de

modo que busquem ferramentas para acompanhar essa tendência. A logística, baseada nessa

visão, ampliou seu conceito. Passou de uma área tida como a primeira opção na necessidade

de uma economia de custos, para uma área geradora de diferencial competitivo para a

empresa (BALLOU, 1993).

A logística, por estar diretamente relacionada a outros setores estratégicos da empresa

(marketing, finanças e produção), necessita de uma maior atenção quanto ao seu planejamento

e execução, considerando todos seus componentes (serviço ao cliente, previsão de demanda,

comunicação de distribuição, controle de estoque, armazenagem, manuseio de materiais,

transporte, entre outras) (BALLOU, 2006).

Dentre os ramos da logística, a distribuição física tem um destaque especial, pois, segundo

Ballou (1993), essa área absorve cerca de dois terços dos custos logísticos, encontrando

grande dificuldade para atender à lacuna tempo-espaço, entre os pontos de processamento da

empresa e seus clientes. Este autor complementa que o problema consiste em equilibrar os

custos combinados de estoque / transporte em comparação com a contribuição que o nível de

serviços proporcionados ao cliente influencia para a lucratividade da empresa.

De acordo com Pereira e Souza (1999) apud Melo (2000), a logística de distribuição de

produtos é de importância vital para um grande conjunto de empresas, pois o modo com que

essas atendem aos seus clientes traz grande impacto sobre sua satisfação, além de influenciar

de forma decisiva os seus custos operacionais. Trata-se, portanto, de uma questão de

estratégia competitiva manter todo processo de distribuição e, consequentemente, os níveis de

atendimento os mais eficientes possíveis.



3

Segundo Cunha (1997), roteirização é o processo que define um ou mais roteiros ou uma

sequência de paradas que um veículo deverá cumprir, para que pontos pré-definidos sejam

atendidos.

Para uma Distribuidora de Energia Elétrica o principal serviço é o fornecimento de energia

elétrica, são necessários realizar visitas mensais a todos os seus clientes, visto Art. 88 da

Resolução Normativa Nº 414/2010 da ANEEL, onde afirma que o faturamento deve ser

efetuado pela distribuidora com periodicidade mensal.

Uma distribuidora têm vários grupos de clientes, classificados de acordo com a demanda de

consumo, clientes com demanda alta são atendidos por um setor específico da empresa, esses

possuem mais de uma unidade consumidora e recebem uma única fatura mensal com o

correspondente consumo das unidades. Logo, o processo de entrega dessas faturas tem

apresentado altos custos operacionais, em parte associado à ausência de programação de

execução. Com a finalidade de propor melhorias no processo, desenvolveu-se um projeto de

sequenciamento das entregas cujo modelo matemático desenvolvido tinha como objetivo

traçar rotas cuja distância total fosse a menor, respeitando restrições como tempo da jornada

de trabalho e rotas com ponto de partida igual ao ponto de chegada. Deste modo, o presente

estudo busca responder qual o impacto financeiro de um projeto de roteirização do processo

de entrega de faturas de uma distribuidora de energia elétrica.

2. Referencial Teórico

2.1. Logística de distribuição

Para Kotler (2000), a logística de mercado corresponde ao planejamento, à implementação e

ao controle dos fluxos físicos de produtos entre os pontos de origem e de destino, com o

objetivo de atender às exigências dos clientes. Coughlan et al. (2002) afirmam que a logística

envolve o processamento e o rastreamento de bens durante o armazenamento, o controle de

estoque, o transporte, a documentação alfandegária e a entrega para os clientes.

Para a transação de mercadorias, deve-se considerar critérios como velocidade, freqüência,

confiabilidade, capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo (Kotler, 2000).

A redução do custo do projeto do sistema logístico é considerado como um objetivo da

logística na empresa para Ballou (2001). Slack et al. (1996) considera que os custos logísticos



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podem ser divididos em dois tipos. O primeiro consiste nos custos operacionais, que são os

custos que variam diretamente com a variação do nível da atividade. O segundo são os custos

de capital, que ocorrem apenas uma vez e que não mudam com as variações normais nos

níveis de atividades. Ballou (2001) apresenta esta mesma divisão dos custos, no entanto, os

classifica em custos fixos e variáveis.

2.2. Custo de transporte

De acordo com Ballou (2006) o transporte é, dentre as atividades logísticas, a que absorve a

maior porcentagem, deste modo, aumentar a eficiência desse processo é uma das maiores

preocupações.

Para uma logística eficiente, se faz necessário conhecer todo potencial e limitadores da

empresa e dos clientes, de maneira que ambas sejam beneficiados. Na concepção de

Bowersox e Closs (2001) um dos objetivos centrais da logística é atingir um nível desejado de

serviço ao cliente pelo menor custo total possível.

Quando se menciona custos, encontramos um cenário não muito competitivo em nosso país,

segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) os gastos logísticos equivalem a 10% do PIB, o

transporte brasileiro possui uma dependência exagerada do modal rodoviário. Um dos

desafios é diminuir estes gastos e aumentar a eficiência das organizações.

Segundo POZO (2002), a logística estuda como a administração pode prover melhor nível de

rentabilidade no processo de pleno atendimento do mercado e satisfação completa ao cliente,

com retorno garantido ao empreendedor, através de planejamento, organização e controle

efetivos para as atividades de armazenagem, programa de produção e entregas de produtos e

serviços com fluxos facilitadores do sistema organizacional e mercadológico. Além de

analisar é importante compreender os elos e integração entre os seus processos. Para

BOWERSOX e CLOSS, (2001)

A logística envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento,

manuseio de matérias e embalagem. Todas essas áreas que envolvem o trabalho logístico

oferecem ampla variedade de tarefas a serem compreendidas e integradas. O autor ainda

salienta que a logística tem como objetivo ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo

total possível. A logística existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as

operações relevantes de produção e marketing.



5

Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade

predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência organizacional que represente

o estado-da arte. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a

alcançar os objetivos do negócio ou alcançar a excelência em logística.

Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), para alcançar a excelência logística torna-se

necessário conseguir ao mesmo tempo redução de custo e melhoria do nível de serviço ao

cliente. Quanto melhor for a relação entre os setores de uma organização melhor o resultado

logístico da empresa.

Na concepção de Ballou (2003), as melhorias no serviço são estratégias que normalmente

reconhecem que as receitas dependem do nível do serviço logístico fornecido. Embora os

custos aumentem rapidamente com elevados níveis de serviço logísticos aos clientes, o

aumento nas receitas pode mais que compensar os custos mais altos.

Para melhor atender a necessidade de seus clientes, a logística necessita possuir uma boa

organização de seus processos e dar um ótimo tratamento as suas informações. O fluxo de

informação logística segundo BOWERSOX e CLOSS, (2001) inclui pedidos de clientes, e de

ressuprimento, necessidade de estoque, programação das atividades dos depósitos,

documentação de transporte e fatura. A tecnologia pode proporcionar resultados muito

satisfatórios para as empresas que possuem como objetivo melhor o fluxo e processamento de

suas informações. No fluxo das informações logísticas uma etapa importante que deve ser

gerenciada e monitorada em todo o ciclo que envolve a logística, na concepção de Ballou

(2003), é o tempo necessário para complementar as atividades do ciclo do pedido do momento

de sua realização da venda até a entrega final do produto para o cliente. O pedido deve

proporcionar resultados positivos para a empresa e seus clientes, deve possuir um valor

mínimo para não comprometer seu lucro e o desempenho do transporte. A logística transporta

estes pedidos de acordo com as necessidades das vendas e de marketing. Para Fleury, Wanke

e Figueiredo (2000) a principal função do transporte é colocar o produto certo na hora certa,

no local certo, ao menor custo possível. Quando a organização se propõe a atender estes

critérios esta aumentando sua confiabilidade perante seus clientes melhorando seu potencial

de venda e imagem. Com relação à integração de informação, BOWERSOX e CLOSS (2001)

argumentam que, “a logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus

clientes e fornecedores. As informações recebidas pelos de clientes sobre eles fluem pela

empresa na mesma forma de atividades de vendas, previsões e pedidos [...]” assim o processo



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tem duas ação inter-relacionada, a de fluxo de materiais e de fluxo de informações. Analisar e

interpretar as informações que fluem na organização é muito importante quando se deseja

formar estratégicas competitivas.

2.3. Roteirização de veículos

O problema básico de roteirização de veículos pode ser entendido a partir da necessidade de

atender um conjunto de clientes dispersos geograficamente com demandas conhecidas

partindo de um depósito central (BODIN, 1990).

Um problema real de roteirização é definido pro três fatores fundamentais: decisões, objetivos

e restrições (Partyka e Hall, 2000). A Figura 1 apresenta esses três fatores com base na

abordagem de Novais (2015).

Figura 1 – Fatores fundamentais para a roteirização de veículos

Fonte: Adaptado de Novais (2015)

Hiller & Liberman (2013) afirmam que o problema de transporte se refere a distribuir

qualquer comodity de centros de fornecimento (origens) a centos de recepção (destinos), de

modo a minimizar o custo total de distribuição.

Para Novais (2015) problemas de roteirizações ocorrem com bastante frequência, na

distribuição de produtos e serviços. Na Figura 2 têm-se alguns exemplos citados pelo referido

autor.



7

Figura 2 – Distribuição de produtos e serviços

Fonte: Adaptado de Novais (2015)

De acordo com Pisinger e Ropke (2007), levando em consideração todos os aspectos que

tornam o problema de roteamento de veículos complicado de ser resolvido, é possível delinear

metas para solucionar o problema. A primeira consiste na minimização do custo de transporte

global, que depende da distância global viajada, ou do tempo total viajado, além dos custos

associados com os veículos usados para o transporte, assim como o custo do motorista.

Segundo Ballou (2006) reduzir os custos do transporte, melhorar os serviços ao cliente e

descobrir os melhores roteiros para os veículos, a fim de minimizar os tempos e as distâncias

constituem problemas muito frequente na tomada de decisão.

2.4. Indicadores de desempenho

Takashina e Flores (2005) definem que os indicadores do desempenho estão associados às

características do produto e do processo, desdobradas pelo processador a partir das

características da qualidade. Ainda de acordo com Takashina e Flores (2005), indicadores são

formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São

utilizados para controlar e melhorar o desempenho e a qualidade dos produtos e processos da

organização. Para Sink e Tutle (1993), a mensuração do desempenho é o mecanismo para

aferir a efetividade (eficiência e eficácia) de um sistema, processo o produto.

Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2003), definem que os indicadores do desempenho (ou de

produtividade) expressam as principais causas que afetam determinado indicador da

qualidade. Portanto, os resultados de um indicador da qualidade são garantidos pelo

acompanhamento dos indicadores do desempenho. Um indicador do desempenho de um

processo pode ser indicador da qualidade do processo anterior e os indicadores da qualidade



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(ou de resultado) são índices estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medirem

sua qualidade total. Geralmente, medem qualidade, custos e entrega de serviços, voltados e

relacionados a clientes internos e externos.

Corroborando com os conceitos de indicadores do desempenho e da qualidade, Paladini

(2002) define os indicadores do desempenho como aqueles que atuam nas operações de

fabricação, procuram otimizar o processo e investem na eficiência das operações, ou seja, na

produtividade.

Os sistemas de acompanhamento e avaliação pressupõe a definição de indicadores que

medem se objetivos e metas estão sendo alcançados, servindo como subsídio para a atuação

de gestores e avaliadores (UNESCO, 2006).

Para Durski (2003), a análise de indicadores, relacionados a custos, é de fundamental

importância, pois permitem o monitoramento de sua evolução.

Os indicadores tem grande importância no controle e melhoria do desempenho e da qualidade

dos produtos e processos nas organizações, porem, um indicador não diz o que fazer para

melhorar, ele apenas oferece relações numéricas que refletem a situação atual, o indicador não

vai dizer se as medições encontradas são boas, ruins ou se está de acordo com o esperado.

3. Metodologia

O presente estudo foi realizado no setor responsável pelo atendimento de grandes

consumidores de uma distribuidora de energia elétrica, com o objetivo de mensurar os ganhos

em termos de custos de operações logísticas de um projeto de roteirização do processo de

entregas de faturas e comparar a eficiência deste modelo frente ao modus operandi.

Deste modo, o trabalho consiste em uma pesquisa de abordagem quanti-qualitativa, de

natureza aplicada e caráter descritivo-exploratório com estudo de caso. Os dados referentes ao

custo logístico de execução da atividade sem a intervenção da roteirização e com a

roteirização ocorreu nos meses de outubro/2015 e novembro/2015. Neste mesmo período,

também foram coletadas, junto ao banco de dados da empresa, informações referente ao custo

do quilometro nos últimos 12 meses.



9

O setor realiza mensalmente a entrega de faturas de 74 grandes consumidores (consumidores

como órgãos públicos e empresas), estas são realizadas com base na data de geração das

faturas e com a data de apresentação.

Todavia, não existem rotas pré-estabelecidas e as entregas ocorrem em pequenos lotes, às

entregas são realizadas por colaboradores que desenvolvem trabalho de análise de dados, este

por sua vez, não tem um conhecimento tácito adequado para a atividade de entrega de faturas,

por fim, as entregas são realizadas no carro da empresa.

Deste modo, observou-se o alto custo da operação, onde a mão de obra designada para

realizar a operação não é adequada, além disso, não existem rotas definidas para execução,

programação de entrega e a execução da atividade não são mensuradas.

O modelo de roteirização desenvolvido propôs o sequenciamento com base na data de

apresentação e na utilização de colaboradores que atuam diariamente com atividade de visita a

clientes, entrega e cobrança faturas.

4. Resultados

A roteirização das entregas das faturas foi feita a partir de um modelo matemático

desenvolvido, respeitando restrições como tempo máximo da jornada de trabalho de oito

horas diárias, tempo de atendimento do cliente e data de apresentação da fatura.

Deste modo, foram construídas três sequencias de entregas de sequências, a primeira rota é

constituída de faturas que apresentam a mesma data de apresentação, a segunda e a terceira

entregas possuem a mesma data de apresentação, todavia, não foi possível sequenciar em uma

única rota dado a restrição da jornada de trabalho, logo, essas entregas devem assim ocorrer

de forma simultânea, ou seja, é necessária a disponibilização de dois colaboradores para

execução da atividade.

A Figura 4 apresenta os resultados obtidos com o projeto de roteirização em cada rota no que

tange os indicadores tempo de atividade e deslocamento em quilômetros.

Figura 4 – Resultados do projeto de roteirização



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Fonte: Autoria Própria (2016)

O modus operandi e o Projeto de Roteirização foram comparados a partir da apuração de três

indicadores de desempenho: custo com mão de obra direta, custo com o veículo e custo

total da atividade.

No Projeto de Roteirização, as execuções das rotas serão feitas por um colaborador da

empresa que possuí maior conhecimento tácito acerta da atividade, observa-se que o custo

unitário da empresa com esses colaborador é 19% menor que o custo unitário do colaborador

que executa a atividade de acordo com o modus operandi da empresa. As informações

relacionadas com o indicador custo com mão de obra direta é apresentada na Figura 5.

Figura 5 – Indicador de custo com a mão de obra direta


Com a definição das rotas, observou-se uma redução significativa do tempo da atividade. No

modus operandi as entregas eram feitas em pequenos lotes, levando mais de 7 dias para

executar todas as entregas, enquanto que no Projeto de Roteirização tem-se 3 lotes (rotas) com

um grande número de entregas, sendo possível a execução de todas as entregas em 1,5 dias.

Observa-se que o Projeto de Roteirização apresenta uma eficiência melhor no indicador de

custo com a mão de obra direta, onde se tem uma redução de 82,94% dos custos gastos com a

disponibilidade de MOD para executar a atividade.

Para mensurar o indicador de custo com o veículo (Figura 6) utilizou-se o custo unitário para

o KM percorrido calculado pela própria empresa.

Figura 6 – Indicador de custo com o veículo



11


No modus operandi o veículo utilizado na atividade é um carro, enquanto no Projeto de

Roteirização o veículo utilizado será um moto, logo é importante destacar que a empresa paga

periculosidade para os colaboradores que são credenciados para andar de moto, o custo

referente à periculosidade está inclusa no calculo do custo unitário do custo com mão de obra

direta.

Analisando o indicador de custo com o veículo, tem-se novamente o Projeto de Roteirização

como melhor eficiência, obtendo uma redução de 76,78% do custo com veículo obtido no

modus operandi. Visualiza-se ainda, que o grande volume de viagens deste modelo faz com

que o deslocamento (KM) seja maior, elevando o custo da utilização do veículo.

O terceiro indicador é o de custo total da atividade, apresentado na Figura 7, tem-se que este é

a soma custo com MOD, resultado do indicador de custo com a mão de obra direta, com o

custo com veículo do indicador de custo com o veículo.

Figura 7 – Indicador de custo total da atividade


O terceiro indicador mostra que com o Projeto de Roteirização é possível uma redução de

81% no custo com a atividade. Por fim, observa-se que nos três indicadores mensurados, este

modelo apresentou maior eficiência em termos de custo de operação logística.

Realizando uma série histórica de 12 meses (Figura 8), a partir dos indicadores mensurados,

tem-se que o modelo de operação logística proposto no projeto promove uma redução de R$

12.009,15 no custo da atividade.

Figura 8 – Custo acumulado em um horizonte de 12 meses



12


Em um horizonte de planejamento de cinco anos para o Projeto de Roteirização (Figura 9),

considerando um aumento de 5% anual nos custos unitáriso com MOD e com o veículo a

partir de 2017, verificou-se que o projeto é capaz de oferecer uma redução de R$ 66.050,33.

Figura 9 – Horizonte de planejamento em 5 anos


5. Conclusão

Na economia Brasil, o setor de serviços tem apresentado amplo crescimento, demonstrando

uma maior participação no PIB. A dinâmica do serviço torna-se mais complexa à medida que

o setor se expande, de modo a atender novos mercado que desejam rapidez, flexibilidade e



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menor custo, fazendo com que as empresas estejam em constante movimento por melhores

índices de eficiência do sistema produtivo.

Para alcançar a eficiência em sistema de transporte é necessário o acompanhamento dos

indicadores relacionados aos custos de operações logísticas, podendo assim explorar a

ferramenta de roteirização de veículos e investir na intermodalidade do transporte.

As distribuidoras de energia elétrica apresentam um alto volume de processo que estão

relacionados com os deslocamentos de equipes até as unidades consumidoras ou a

subestações de energia para executarem procedimento de inspeção e manutenção das redes

elétricas. A demanda desses procedimentos apresentam altos custos com operações logísticas

e baixo planejamento na programação da produção, é o caso do processo de entrega de faturas

de grandes consumidores.

Com o propósito de apresentar um modelo logístico de entregas de faturas mais eficiente,

utilizou-se dos métodos do caixeiro viajante e roteamento de veículos em um projeto de

roteirização com o objetivo de sequenciar as entregas percorrendo a menor distância total.

Para analisar a eficiência deste projeto frente ao modus operandi da empresa foram

comparados indicadores de desempenhos relacionados com custo com mão de obra direta,

custo com o veículo e custo total da atividade.

O Projeto de Roteirização mostrou-se ser mais eficiente em todos os indicadores mensurados,

promovendo uma redução de 81% no custo total da atividade e uma economia anual de mais

de 12 mil reais. Observou-se também, que outras decisões foram tomadas, como a mudança

da mão de obra responsável pela execução e o veículo utilizado na atividade, esses conjuntos

de ações permitiram alcançar tais resultados expressivos.

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