FACULDADE DE TECNOLOGIA CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS CAMPUS PONTE RASA

Adriana Alves de Souza Danielly Joatania Santos Cavalcanti

Luciana Cristina Lima Michelly Barbeta

Talita Lopes de Almeida Vanessa dos Santos Franchi Rodrigues

RH – Qualidade Total

Prof.: Lilza Mara Boschesi Mazuqui

São Paulo 4º semestre – 2010

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a economia mundial vem passando por um crescente

processo de globalização e conseqüente acirramento da competição entre as

empresas em um âmbito mundial. Em especial, a economia brasileira na década de

90 se propôs a mergulhar profundamente neste processo, saindo do relativo estado

de isolamento em que se encontrava até então.

Como conseqüência desse contexto, as empresas brasileiras estão

encarando a necessidade de adaptarem-se a um mercado muito mais competitivo

que aquele a que estavam anteriormente acostumadas. Nesta nova realidade,

muitas destas empresas estão paulatinamente sendo obrigadas a optar entre

sintonizar seu desempenho com a das concorrentes ou a abandonar o mercado.

Relacionado a isto, e através de um lento processo de evolução social, o

consumidor brasileiro vem passando por um refinamento de seu posicionamento.

Fatores como o alto nível de qualidade do produto, a exemplo do que já acontece

mundialmente, vem deixando de ser uma característica opcional para tornarem-se

exigência fundamental dos clientes.

Desta forma, tendo que encarar estes dois processos simultaneamente, a

empresa brasileira vem sendo obrigadas a acelerar seu processo de modernização

a fim de garantir um crescimento sustentado e até mesmo sua própria sobrevivência.

Dentre as diversas opções de caminhos a seguir, muitas envolvem alto nível de

dispêndios, tais como a implantação de ERPs, enquanto outras prometem melhorias

a baixos custos, tais como as modernas técnicas de gestão.

Dentre as opções que preconizam envolver baixos custos, a filosofia da

Qualidade Total é objeto de destaque. Tendo sido uma das responsáveis

pelo sucesso da indústria japonesa a nível mundial, a filosofia da Qualidade Total já

foi exportada com sucesso para empresas em diversos países e inclusive para o

Brasil.

A indústria brasileira, porém, não é caracterizada somente por empresas de

grande porte e com alto nível de pessoal qualificado e sintonizado com as

tendências mundiais. Uma significativa parcela da produção nacional é devida a

empresas de pequeno e médio porte, muitas delas de administração familiar e pouco

predispostas a mudanças.

Será, portanto, este o foco de nosso trabalho. Tentaremos traçar, através de

um estudo de caso, quais seriam as mudanças e oportunidades que a introdução da

filosofia da qualidade total poderia gerar em nossa empresa VEMKETEM.

A empresa

Razão social : Vemketem Industria e comercio de plástico Ltda.

Endereço da fabrica : Rodovia Hélio Schmidt, n° 647, Cumbica, Guarulhos, SP,

Cep; 07143-970

Telefone: (11) 2499-9809

Site : WWW.VEMKETEM.COM.BR

Segmento : Comércio e Industria

Produtos e Serviços : Produtos de Plástico apartir de 1,99

HISTORIA DA EMPRESA :

Somos uma empresa tradicional e inovadora, em crescimento e a qualidade de

nossos produtos tem a nossa atenção constante.

A VEMKETEM , com suas soluções inovadoras e criativas, busca o que de melhor

existe no mercado para atender seus clientes, atua no mercado de produtos a partir

de R$ 1,99 em todo o Brasil, preocupada com a plena satisfação de seus clientes, a

VEMKETEM possui mais de 1000 itens em sua linha de produtos e profissionais de

venda altamente qualificados para sugerir um mix de produtos que se encaixe

melhor ao perfil de cada cliente, garantindo assim diversidade e alto giro dos

produtos VEMKETEM, são conhecidos nacionalmente pela sua boa qualidade

sempre aliado a um custo reduzido, atendendo assim as aspirações de nossos

clientes e sobretudo amigos.A VEMKETEM está a desde de 1996 no mercado e

seus produtos tem se destacado pelo seu design e características únicas. A maior

parte dos produtos produzidos pela nossa empresa são inovadores e diferenciados

dos produtos comuns de plástico produzidos pela maioria das empresas.

MISSÃO

Fabricar e vender produtos inovadores com o preço reduzido

VISÃO

Ser a maior empresa no ramo de comercio e indústria de artigos de 1,99 do Brasil

VALORES

Atender cada cliente com Educação respeito tratando cada cliente como

amigo da organização.

ORGANOGRAMA VEM KE TEM INDUSTRIA E COMÉRCIO LTDA

QUALIDADE: CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Para Garvin (1992,pag:9.), qualidade existe há muito tempo, mas apenas

recentemente emergiu como uma forma de gestão.

Na visão de Ishikawa (apud Caravantes&Bjur,1997), a gestão da qualidade

consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e

satisfatórias para o comprador. Administrar a qualidade é também administrar o

preço de custo, o preço de venda e o lucro.

No entanto Crosby (1979) estabelece que qualidade quer dizer conformidade

com as exigências .

Enquanto Feigenbaum (1961) diz que qualidade quer dizer o melhor para

certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso, o preço de

venda do produto e a satisfação completa do cliente.

Deming coloca qualidade como um certo grau previsível de uniformidade e

confiabilidade a baixo custo e adequado ao mercado.

A qualidade é a capacidade que a empresa tem de satisfazer as

necessidades dos clientes; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização do

produto, ao melhor custo possível, minimizando as perdas; e melhor do que os

concorrentes (Caravantes,1997).

Provavelmente fica difícil entender o pequeno vocabulário de

Juran para definir a qualidade,um processo tão complexo.

Parece irreal, buscar nestas palavras a conceituação de uma

coisa tão abrangente (Paladini,1994).

A qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas estatísticas.

É antes de tudo uma questão de decisão, refletindo-se em políticas de

funcionamento da organização. Seus benefícios são consistentes, duradouros e

permanentes.

A qualidade corretamente definida é aquela que prioriza o

consumidor,requerendo decisões firmes e que demandam esforços fortes;

determinando grandes benefícios para a organização (Paladini,1994).

A qualidade definida enquanto “adequação ao uso” fornece as bases do que

se poderia chamar de “Qualidade Total”. É um conceito que amarra as duas pontas

da questão da qualidade: (extraído do livro Paladini, 1994):

1. Ao citar o termo “adequação ao uso”, não estão fixados os elementos que

determinam como este ajuste se processa. Fica entendido que qualidade é

característica de um produto ou de um serviço que atende “totalmente” ao

consumidor. O termo total refere-se aos elementos que garantem a plena utilização

do produto, em conformidade com o que necessita o consumidor. Significa que o

usuário de um produto ou serviço pode contar com o mesmo para desempenhar o

que a este foi determinado.

2. Ao enfatizar “adequação ao uso” percebe-se que serão responsáveis pela

qualidade todos os elementos que tiverem alguma participação, direta ou indireta, na

produção do bem ou do serviço. Estes elementos são as pessoas, equipamentos,

informações, etc. Envolve o processo produtivo desde o fornecimento de matérias

primas até a colocação do produto acabado na casa do cliente. A título de ilustração

colocamos alguns conceitos sobre “Qualidade Total” para fortalecer a vinculação

dada ao conceito de Juran com a Qualidade Total.

Becker (1993) define Qualidade Total como um sistema administrativo

orientado para pessoas cujo objetivo é o incremento contínuo da satisfação do

cliente a custos reais decrescentes. Qualidade Total é uma abordagem sistêmica e

parte de uma estratégia de alto nível; ela funciona horizontalmente através de

funções e departamentos, envolve todos os funcionários,fornecedores e clientes da

empresa. Enfatiza o aprendizado e a adaptação às mudanças como

fator chave para o sucesso organizacional.

Concluindo: a “Qualidade Total é uma das grandes metas da empresa fixada

em políticas globais (a longo prazo) e que está completamente direcionada para o

consumidor, envolvendo a todos na organização (Paladini,1994).

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL

A maioria dos estudiosos consultados ao longo de nosso trabalho classifica

sua abordagem para a qualidade de TQM (“Total Quality Management” –

“Gerenciamento para a Qualidade Total”), como fazem Sashkin e Kiser (1994), ou de

TQC (“Total Quality Control” – “Controle de Qualidade Total”), como faz Ishikawa

(1993). Outros como Garvin (apud PEREIRA, 1993), no entanto, apesar de

defenderem conceitos extremamente semelhantes, utilizam denominações

diferentes ou simplesmente não aplicam rótulos a eles.

Desta forma, preferindo não discutir questões de nomenclatura ou

terminologia, zona cinzenta e de pouca relevância para os objetivos de nosso

trabalho, e considerando que todas as considerações aqui feitas envolvem a adoção

de práticas divergentes do paradigma taylorista e voltadas para a qualidade como

meio e objetivo integral para a empresa, vamos nos ater a classificar as definições

aqui analisadas de Qualidade Total.

Ao citarmos a opinião dos estudiosos, porém, decidimos manter a

nomenclatura originalmente usada.

Juran (apud PEREIRA, 1993) define o gerenciamento para a qualidade como

um compromisso concreto da alta direção de uma empresa com a busca pela

melhoria de seus níveis de qualidade. A força motriz desta busca seria o simples

fato de que os seres humanos sempre desejaram alta qualidade, de modo que as

empresas que buscam o sucesso deveriam atentar para estes anseios. Com isso, a

empresa deveria buscar estratégias/atitudes para contornar eventuais problemas

inerentes ao meio dinâmico representado pelo mundo real, evitando-os/superando-

os e garantindo a qualidade. Esta busca difere de um mero planejamento estratégico

não só pelo uso de técnicas, treinamentos e instrumentos diferenciados, mas

também por um elevado grau de envolvimento da alta direção da empresa.

Dentro da proposta de Juran de contornar problemas estariam contidas três

etapas: planejamento, controle e aperfeiçoamento.

Levantamento e diagnóstico da empresa, cenário antes da

qualidade / ISO

Atualmente, a VEMKETEM é uma empresa de 100 funcionários,fixos e

terceirizados entre fabrica e lojas com um faturamento anual bruto de

aproximadamente 1 milhão de reais. Além de produtos de plásticos, fabrica e

distribui os seguintes produtos: Brinquedos, materiais escolares, Bijuterias,

utilidades domestica.

É o estágio atual das práticas e do desenvolvimento da VEMKETEM de seu

principal produto “ Potes de Plástico, que abordaremos o impactos a utilização de

práticas de Qualidade Total, que se encaixam nos fatores aos quais a VEMKETEM

não teve acesso, teriam nesta história de sucesso.

A seguir, então, descreveremos, no nível de detalhe que nos parecer

adequado aos objetivos deste trabalho, o processo de produção produtos plásticos ,

objeto de nosso estudo. Para isto, dividimos as observações em cinco partes, a

saber:

i) fornecedores: a atividade de compra dos insumos essenciais para a

produção de produtos de plástico,

ii) recursos humanos: os recursos humanos utilizados pela empresa ao longo

de seus processos,

iii) estoques: as práticas de estocagem de insumos ,

iv) produção: o processo de produção de vasilhas de plástico VEMKETEM,

v) vendas: as práticas de venda e distribuição do produto.

Tendo analisado o histórico e os processos, tentaremos, enfim, definir a

estratégia sob a qual a empresa atua.

Fornecedores

As compras da empresa são realizadas apenas pelos Srs Carlos e Fernando

, que equivalem, respectivamente, ao diretor e ao coordenador de vendas da

VEMKETEM. Para realizá-las, eles não utilizam quaisquer cadastros formais de

fornecedores onde pudessem constar dados sobre estes e sobre os insumos

comprados. Segundo o Sr. Carlos , tal cadastro seria desnecessário, não só por

causa do pequeno número de fornecedores, mas também porque ele tem amplo

controle do processo, não precisando de documentação formal que limite as opções

de compra ou que forneça dados sobre os fornecedores a compradores menos

informados.

A seleção de fornecedores é realizada com base em vários fatores que

variam conforme o insumo em questão. Em geral, no entanto, o Sr. Fernando

classifica as seguintes qualidades como principais fatores para seleção de um

fornecedor, na seguinte ordem de importância: bons resultados em experiências

anteriores, pontualidade na entrega dos produtos encomendados, menor preço e

bom conceito no mercado. Cabe ressaltar que a empresa utiliza a política de que

“em time que está ganhando não se mexe”, de forma que para que ocorra uma

mudança de fornecedor é necessário que seja apresentada uma vantagem tangível.

A empresa possui um bom relacionamento com seus fornecedores, mesmo

porque possui um histórico onde não constam atrasos de pagamento ou “calotes”.

Em geral, entretanto, o relacionamento mantém-se apenas no nível vendedor-

comprador, não havendo um esquema de parceria. O fornecimento de um

“feedback” quanto a qualidade do insumo adquirido é quase inexistente, sendo

também, por parte dos fornecedores, raro o interesse em buscar esta informação.

Os principais insumos diretamente relacionados com a produção de potes de

plástico como : vasilhames, Jarras , Canecas ,Tampas ,porta talheres, porta copos

,escorredores ,copo de medidas, bacias, formas plásticas,Colheres ,coqueteleiras

,entre outros .

As matérias primas usadas são de alta performance e qualidade como PP,

PEBD, PEAD e agora a primeira empresa a trabalhar comercialmente no Brasil com

matéria-prima 100% Biodegradável. Essas matérias primas são adquiridos de vários

fornecedores. A empresa não costuma adquirir matéria prima exclusivamente das

fábricas para obter preços mais atrativos também não compra de segunda mão,

sendo esta uma prática normal em processo de fabricação de produtos de plásticos.

O modelo do rótulo do produto VEMKETEM é simples e foi criado na própria

VEMKETEM. A confecção dos mesmos, entretanto, é realizada em gráficas

contratadas pela empresa para tal serviço. A seleção destas gráficas é realizada

pelo Sr. Fernando, que leva em consideração, principalmente, os fatores preço e

qualidade do serviço, sendo esta última geralmente estimada com base em

experiências/compras anteriores.

Em relação a possibilidade de uma melhoria no “design” do rótulo, o Sr.

Fernando considera desnecessária. “ Segundo ele, o rotulo já é bem colorido e

atrativo”.

O prazo para pagamento das compras junto aos fornecedores gira em torno

de 30 dias, mas, como regra geral, é sempre superior aos prazos de recebimentos

pelas vendas dos produtos , que gira em torno de 10 dias

. Desta maneira, considerando que em média os insumos são convertidos em

produto final e vendidos em menos de 20 dias, podemos dizer que as compras de

insumos são financiadas pelas vendas de produto final.

3 - Recursos Humanos

O processo de contratação de funcionários na VEMKETEM obedece a três

etapas básicas, sendo elas:

i) preenchimento de ficha cadastral com informações sobre o candidato

(nome, idade, estado civil, religião, experiência, vícios, etc);

ii) entrevista com o Sr Carlos; e

iii) análise das fichas e entrevistas, buscando o candidato que mais se adéqua

ao perfil do trabalho. Indicações de conhecidos da firma são consideradas, já que o

autor da indicação pode atuar como “avalista da conduta e do comportamento

pessoal do candidato”.

Quando admitido, o novo funcionário passa por um período de adaptação,

recebendo instruções e observando o trabalho de outros durante aproximadamente

uma semana. Simultaneamente, porém, já vai realizando alguns trabalhos na sua

área, de acordo com o discernimento do encarregado sobre o seu preparo.

A VEMKETEM não possui uma política de treinamento definida, o que não

quer dizer necessariamente que o treinamento não ocorra.

Promoções dentro da VEMKETEM acontecem para preencher vagas surgidas

em função da demissão de funcionários ou da criação de novos cargos superiores

aos já existentes. Nestes casos, segundo o Sr. Carlos, é promovido o funcionário

que ao longo de sua experiência na empresa demonstrou maior esforço e interesse.

A empresa, no entanto, não possui um plano de carreiras definido para

oferecer a seus funcionários.

Demissões não são comuns, sendo efetuadas apenas quando constatado que

as atitudes do funcionário estão prejudicando o bom andamento dos trabalhos.

A diretoria possui um bom nível de relacionamento com seu quadro de

empregados, promovendo regularmente reuniões com estes para discussão de

temas diversos. Dentro destas reuniões, a diretoria caracteriza-se por uma postura

receptiva e sincera, mas sem deixar de lado a austeridade. A participação dos

funcionários nas reuniões pode ser classificada como boa, com algumas exceções e

com certo grau de timidez e receio por parte de alguns, sendo os picos de atenção e

participação obtidos quando o assunto em pauta está relacionado a gratificações.

Recentemente, o Sr. Carlos identificou o excesso de pessoas nas reuniões como

fator responsável pela timidez de alguns funcionários, de modo que vem dando

preferência ao que chama de reuniões setoriais, onde participam pequenos grupos

por vez. A diretoria gostaria de poder contar com maior participação e engajamento

por parte do seu quadro, mas acredita que existe um limite ao qual não conseguirá

ultrapassar em função da cultura e baixo nível educacional dos empregados.

Como exemplo do bom relacionamento mencionado acima, podemos citar

recentes atitudes da empresa com relação a problemas com os funcionários. Nos

últimos meses a diretoria vinha observando aumentos nos níveis de atrasos e faltas.

Visando combater estas ocorrências, foi instituída a seguinte campanha: o

funcionário que não incorresse em faltas ou atrasos ao longo do mês concorreria ao

sorteio de uma cesta básica ao fim do mesmo. Tal campanha vem surtindo efeito,

tendo conseguindo reduzir satisfatoriamente os níveis de faltas e atrasos sem ter

que apelar para medidas disciplinares tais como demissões ou descontos em folha.

4 - Estoques

A empresa possui um excelente espaço físico, de modo que não tem

problemas quanto a área para estocagem de matéria-prima, produtos semi-

acabados ou acabados.

Os estoques físicos de insumos são controlados pelo Sr. Vitor , que teria a

obrigação de avisar os responsáveis pelas compras toda a vez que estes estoques

estivessem abaixo de determinado nível.

O Sr. Renato, operador de máquinas que atua como um gerente de produção,

instruiu o Sr. Vitor quanto às quantidades mínimas a serem mantidas em estoque

para cada insumo, tendo especificado estes números com base em sua experiência.

Apesar disto, o Sr. Vitor já falhou no controle do nível mínimo deste estoque

algumas vezes, ocorrência que pode acarretar em falta do insumo e consequente

paralisação da linha de produção. Observe-se que, em paralelo, a diretoria controla

a quantidade destes estoques através de fichas de entrada e saída.

A empresa costuma operar com baixos níveis de estoque de produto final,

mantendo, em média, apenas o suficiente para 6 a 8 dias de vendas. Este nível

médio de estoque não é fruto de uma decisão estratégica por parte da diretoria, mas

consequência do usual bom desempenho de vendas de seu produto. Sendo assim,

em fases atípicas, ou seja, de baixa demanda, o estoque pode elevar-se

acentuadamente sem que isso ocasione interrupções de produção, gerando apenas

redução no ritmo desta.

5 - Produção

A atividade principal da VEMKETEM em relação a seus produtos de plásticos

resume-se em sua produção . As principais atividades são: Adição de Aditivos que,

adicionados aos plásticos comuns, tornam o produto final naturalmente degradável.

A matéria prima são colocadas em são uma máquina extrusora , a qual

processa o material formando um parison utilizado para a conformação da

embalagem, sendo que o parison trata-se de um material coex de três camadas, que

é cortado em um tamanho específico, mais precisamente do tamanho de um molde

adequado, conformando o produto especifico já pré estabelecido por programas de

computador , de modo que a principal característica do referido parison é o fato de

que a camada intermediária é feita totalmente de material reciclado, enquanto que

as camadas externa e interna , são totalmente feitas de material virgem.

A quantidade de material em cada uma das camadas, pode variar, conforme

a necessidade de uso da produto , ou seja, a proporção entre o uso de material

virgem e de material reciclado pode variar conforme a finalidade do produto. Estes

produtos podem apresentar diferentes tipos de capacidades de volume, podendo

variar de 0,25 litros a 1.000 Litros, bem como podem apresentar qualquer tipo de

formato ou desenho, podendo ser utilizadas para as mais diversas finalidades e

usos.

Em outros casos, A VEMKETEM distribui a matéria prima de origem vegetal

(biopolímeros) na sua fabricação de artigos biodegradáveis, compostáveis. Esse

processo eliminando o descarte em aterros sanitários (onde levam até 100 anos

para se decompor) e deixando de poluir rios, lagos e oceanos.

6 - Vendas

As vendas da VEMKETEM são realizadas por uma equipe de vendedores

supervisionada pelo Sr. Renato . Estes vendedores são funcionários da empresa e

trabalham integral e exclusivamente com os produtos da VEMKETEM, recebendo

um veículo para realizar suas vendas.

A remuneração dos vendedores provem de duas fontes. A principal são as

comissões recebidas sobre as vendas, que giram em torno de 3% sobre a venda

bruta que cada um realiza. Esta porcentagem, porém, varia de acordo com uma

tabela, na qual quanto maior a venda do vendedor maior será sua porcentagem.

Além disto, a VEMKETEM paga a eles um salário básico, que, no entanto,

costuma ser bem inferior a remuneração obtida com as comissões. Cabe

acrescentar, ainda, que os vendedores não trabalham com a pressão de cotas

mínimas a serem vendidas em determinado período. Segundo o Sr. Renato, não é

necessária a imposição de cotas pois os vendedores sabem que suas remunerações

dependem basicamente das comissões sobre as vendas, de modo que tentarão

sempre vender o máximo que puderem.

Cada vendedor possui uma área de trabalho exclusiva, onde não sofrerá a

concorrência de outros vendedores da VEMKETEM. Tais áreas são determinadas

pelo Sr. Renato que, para defini-las, baseia-se na experiência de cada vendedor e

no potencial estimado de cada região. Dentro de sua área, cada vendedor possui as

seguintes responsabilidades básicas: prospecção de novos clientes e atendimento e

vendas aos clientes existentes.

Embora não seja exigido que um vendedor obtenha novos clientes, este, sem

dúvida, deverá ser assunto de seu interesse, já que mais vendas significam maiores

comissões. Uma vez que tenha obtido um novo cliente, o vendedor deverá

providenciar o preenchimento de uma ficha cadastral para o mesmo. De posse

desta ficha, o Sr. Renato pesquisará a situação creditícia do comprador em

potencial, aprovando-o ou não conforme o resultado. Uma vez cadastrado e

aprovado, as vendas ao novo cliente passarão a ser acompanhadas semanalmente

pelo Sr. Renato, que as registrará na ficha do mesmo.

O vendedor é o contato da VEMKETEM com seus clientes. É o vendedor

que, com periodicidade determinada pelo seu próprio discernimento, visitará os

clientes a fim de vender-lhes mais produtos. Quando da realização da venda, o

vendedor deverá preencher os documentos pertinentes e posteriormente entregar-

lhes ao Sr. Renato, o qual providenciará, então, a entrega do produto e a posterior

cobrança do valor. Apesar de não ser quem faz a cobrança do pagamento, é o

vendedor que irá arcar com as responsabilidades sobre seus clientes inadiplentes, o

que serve de estímulo para que não realize vendas para compradores que considere

incapazes de pagar.

Embora as responsabilidades acima sejam as atividades básicas dos

vendedores, ou seja, as atividades pelas quais eles são remunerados, elas trazem

como consequências outras atividades paralelas, tais como a promoção do produto

e o contato com os clientes.

Apesar de propaganda não ser teoricamente uma responsabilidade do

vendedor, seu inevitável contato direto com os pontos de venda faz com que ele

responda por uma parcela significativa desta atividade. Uma vez que o vendedor

interage diretamente com aqueles que serão responsáveis pelo repasse de seu

produto ao consumidor final, e uma vez que a qualidade deste repasse e a ênfase

com que é realizado sem dúvida influem na venda do produto, o teor do

relacionamento do vendedor com o comprador será fundamental no resultado final

das vendas. Além disto, será o vendedor que levará até o ponto de venda

propagandas como cartazes promocionais e que tentará negociar locais de destaque

para estes. Cabe citar, ainda, que todo este trabalho do vendedor é auxiliado por

medias paralelas patrocinadas pela VEMKETEM, tais como anúncios em rádios e

jornais.

Dentro da VEMKETEM, é o vendedor o funcionário que tem o contato mais

estreito com os clientes, sejam eles os compradores ou os consumidores finais.

Desta forma, ao estabelecer contato direto com o cliente para realização da venda, o

vendedor acaba, mesmo sem querer, colhendo as impressões gerais sobre o

produto e sobre como os consumidores finais o estão recebendo. É também ao

vendedor que o cliente dirigirá suas considerações a respeito da própria

VEMKETEM e de seu atendimento.

A VEMKETEM também realiza venda de produtos pela internet , senda a

primeira loja virtual de produtos 1,99 a realizar vendas .

Após a realização de pedidos na internet , o Sr. Renato providencia que os

produtos cheguem até o cliente, o que demora, em geral, dois dias. Para isto a

VEMKETEM conta com uma pequena frota de kombis e com funcionários

encarregados de realizar a entrega nas dependências do cliente. É tarefa destes

funcionários, também, receber um brinde para cada 100,00 reais em compras

realizadas pela internet. O prazo de pagamento oferecido aos clientes e através de

cartões de créditos de varias bandeiras, depósitos em conta corrente , e boletos

bancários,cheques ,facilitando assim a compra de produtos. A VEMKETEM possui

um funcionário cuja função é realizar cobranças junto a cada cliente.

7 - Estratégia da Empresa

A VEMKETEM não possui uma estratégia definida e divulgada. No entanto,

após analisarmos o histórico e os processos da empresa, é possível perceber que

estes últimos são executados de acordo com algumas premissas básicas. Em

nosso entender, estas premissas seriam:

I - A empresa objetiva oferecer seus produtos de plástico no mercado ao

menor preço possível. A diretoria acredita ser este o principal trunfo de seu produto

frente a concorrência e é nele que concentra a maioria de seus esforços. Desta

forma, os processos são idealizados e executados para, de acordo com o

discernimento da diretoria e observando os recursos disponíveis, gerarem os

menores custos possíveis.

II - O processo produtivo é privilegiado frente aos demais. A qualidade e os

demais processos devem ser anexos ao processo produtivo, mas não devem norteá-

lo ou atrapalhá-lo. Apesar da VEMKETEM ter iniciado suas operações em função

de haver percebido uma demanda que podia ajudar a suprir, as operações da

empresa parecem, mesmo que inconscientemente, estar baseadas na premissa de

que a oferta gera a demanda.

III - O histórico da empresa mostra um alto nível de busca por melhorias.

Esta busca, no entanto, é realizada basicamente apenas por iniciativa da diretoria, é

restrita a determinados itens (tais como produtividade e custos) e é altamente

limitada pelos recursos disponíveis à empresa. Além disso, a VEMKETEM

constantemente utiliza a filosofia de que “em time que está ganhando não se mexe”,

de modo que a busca por melhorias objetiva apenas alcançar padrões pré-

determinados e não possui um caráter de melhoria contínua.

Ferramentas da qualidade para diagnosticar um problema

Como defendido pela maioria dos estudiosos, as ferramentas não fazem a

Qualidade Total, mas são parte importante dela. Devido aos diversos problemas /

anomalias que ocorrem na rotina diária das organizações é que se faz necessário a

utilização de técnicas, com a finalidade de obter a melhoria contínua dos processos.

Desta forma, parece-nos apropriado que nos limitemos a considerar apenas

as principais ferramentas, ou seja, aquelas que são definidas pelos estudiosos como

“as ferramentas básicas”.

Segundo Ishikawa (1993), as ferramentas indispensáveis para o controle de

qualidade, devendo ser aprendidas e utilizadas por todos na empresa. Nas palavras

daquele estudioso: “Sei por minha própria experiência que 95% dos problemas

dentro de uma empresa podem ser resolvidos por meio destas ferramentas”.

(ISHIKAWA, op.cit., p.204).

Conforme explicado por Sashkin e Kiser (1993), as ferramentas

desenvolvidas mais recentemente, também conhecidas como as “novas

ferramentas”, são muito mais sofisticadas e complexas que as antigas e, embora

possam ser de grande valia para a Qualidade Total, não são fundamentais. Além

disso, dada a variedade e complexidade estatística destas ferramentas, não nos

seria possível abrangê-las dentro dos limites deste trabalho.

Sendo assim, procederemos a seguir a uma breve descrição de cada uma

das ferramentas básicas. Ao travarmos contato com estas descrições, no entanto,

não devemos ater nossas mentes apenas aos benefícios físicos e de controle que

fica óbvio trazerem, mas permitir-nos a total compreensão de que elas desenvolvem

também a maneira das pessoas raciocinarem sobre as coisas e acontecimentos. As

ferramentas da qualidade, em verdade e mais do que tudo, são ferramentas para o

cérebro.

Tabela 1 Ferramentas da Qualidade

_ Brainstorming

_ GUT – Método para Priorização de Problemas

_ Diagrama de Causa e Efeito

_ Estratificação

_ Folha de Verificação

_ Fluxograma

_ Gráfico de controle

_ Gráfico de Pareto

_ Histograma

_ Plano de Ação

BRAINSTORMING

Segundo COLENGHI (2003) Brainstorming e o termo de origem britânica que

pode ser traduzido como tempestade de ideias. É um processo de grupo em que os

colaboradores emitem ideias de forma livre,sem críticas, no menor espaço de tempo

possível.

Os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é recomendável que a

participação seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado.

Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os

grupos.

O propósito do Brainstorning é lançar e detalhar idéias com um certo

enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições.

Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade

grupal. É uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes.

ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO BRAINSTORMING

Capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos da própria

pessoa ou de qualquer outra do grupo;

Liberação da criatividade;

Capacidade de aceitar e conviver com diferenças

Ausência de julgamento prévio

Ausência de hierarquia durante o processo

FASES PARA CONDUÇÃO DE UMA SESSÃO

1º Escolha do Coordenador

Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa

ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes, desde

que preencha os requisitos necessários para a condução adequada do grupo.

2º Anotar as idéias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada

participante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na

segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las.

3º Priorização dos Problemas

Aplicar o GUT (uma das ferramentas da qualidade)

4º Sessão de Sugestões

Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões

para os problemas priorizados.

5º Relatório de Resultados

Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução

para cada um deles à direção da empresa

GUT – MÉTODO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS

É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os

problemas para fins de análise e posterior resolução. Utilizada na priorização de

problemas e na análise de riscos.

“G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer

para os clientes;

“U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir

os problemas levantados;

“T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou

piorar) da situação.

Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com

a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto).

Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP),

onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos

problemas apresentados

GUT – MÉTODO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS QUADRO DE PRIORIDADES Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de

Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas

1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - DCE

Conhecido também como “Espinha de Peixe” ou diagrama de Ishikawa é

uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para

levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos

processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário

aplicar, em conjunto o “método dos porquês”.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO – DCE

MÉTODO DOS PORQUÊS Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se

utilizada uma, duas, três ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa

fundamental do problema.

Ex. com base no diagrama anterior (Erros nos exames laboratoriais)

⇨

Por que a dependência de um único fornecedor?

Resposta: porque nunca avaliaram a necessidade de ter mais que um

fornecedor.

⇨

Por que o armazenamento inadequado dos insumos?

Resposta: porque a direção não está acompanhando o processo ou falta

recurso adequado.

⇨

Por que existe nível de escolaridade ou formação específica inadequada para as

funções técnicas?

Resposta: porque não tem especificação adequada na solicitação de contratação e

as exigências mínimas necessárias.

ESTRATIFICAÇÃO Consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido,

em categorias ou grupos, para determinar sua composição.

O objetivo do seu uso é auxiliar na análise e na pesquisa para o

desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida que possibilita a

visualização da composição real dos dados. Exemplo:número de acidentes em uma

indústria.

O total de ocorrências pode ser estratificado por departamento /turno / dia da

semana / por tipo / por categoria, entre outras classificações.

Fornece valiosas informações sobre onde, efetivamente, ocorre o problema

para que dessa forma possa ser tratado.

FLUXOGRAMA

É uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de

um processo.

Apresenta a sequência lógica, a dependência de atividades e decisões, de

modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico,

administrativo ou gerencial.

Permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de

oportunidades de melhorias.

Utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

É uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos

eventos ocorrem, num certo período de tempo.

Na figura a seguir ilustra o levantamento da freqüência de exclamações em

uma rede de hotéis, durante um mês.

GRÁFICO DE PARETO

É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de

causas,da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os

processos;se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

Roteiro para Aplicação

Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o

levantamento dos problemas que o afetam.

Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem

decrescente de acordo com o número de ocorrências.

GRÁFICO DE PARETO ANÁLISE

Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta sequência até “outros”,

perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que

resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior –

Entrega de Mercadorias.

HISTOGRAMA

É um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias,

através dos eixos (x e y).

Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável

ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num

determinado instante.

O objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior

solução.

Obedece uma distribuição normal, apresentando a forma conhecida como

“curva de sino”, também chamada de “curva de Gauss

HISTOGRAMA MODELO :

GRÁFICO DE CONTROLE OU CARTA DE CONTROLE

É um tipo específico de gráfico de controle que serve para acompanhar a

variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (intrínsecas ao

processo) e especiais (aleatórias).

Para a construção da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o

limite superior de controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a média (M).

Para que o processo seja considerado consistentemente bom deve atender

aos limites de especificação – inferior e superior (LIE) e LSE),respectivamente.

Esses limites são obtidos a partir das necessidades do cliente,traduzidas no

projeto do processo.

PLANO DE AÇÃO 5W2H

Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização

de processos, na elaboração de plano de ação e no estabelecimento de

procedimentos associados a indicadores.

É de cunho basicamente gerencial e busca fácil entendimento através da

definição de responsabilidades,métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

Utilizando as ferramentas da Qualidade na VEMKETEM

Devido aos diversos problemas / anomalias que ocorrem na rotina diária das

VEMKETEM é que se faz necessário a utilização 3 ferramentas da qualidade ,com a

finalidade de obter a melhoria contínua dos processos.

Após a analise da empresa utilizaremos as principais ferramentas, A Folha de

Verificação e o Gráfico de Pareto ,Plano de ação . Ferramentas essas escolhidas,

por se tratar de ferramentas simples, de baixo custo, eficazes e que satisfazem as

necessidades da empresa. Pelo estudo realizado acima e com as melhorias devidas,

pode-se reduzir perdas.

.

A Tabela abaixo mostra as algumas formas de perdas dentro da VEMKETEM

e como resultado a maior delas, decorrente do mau planejamento da empresa

Tipos de Problema FREQUENCIA TOTAL

Falta de Treinamento de

vendas

////// /// 9

Falta do insumo ///// ///// 10

Deficiência na

propaganda e no

marketing

//// 4

TOTAL 24

A Folha de Verificação na página anterior mostra os principais problemas que foram encontrados na VEMKETEM O Gráfico abaixo ilustra o que foi apontado na folha de verificação.

0

2

4

6

8

10

Falta de

Treinamento

de vendas

Falta do

insumos

Deficiência na

propaganda e

no marketing

TOTAL

24

Após a busca das causas ,chegou-se á conclusão de que a causa fundamental era a

falta de um treinamento de vendas .

Assim para eliminação deste problema,e feito o seguinte plano de ação:

O QUE : QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO STATUS

Dar

treinamento

de Vendas

Setor de

treinamento

Renata

Freitas

27/12/2010 Na sala de

treinamentos

VEMKETEM

Para que

não haja

erros no

processo

de vendas

Através

de

exercícios

práticos

mostrando

utilizando

técnicas

de vendas

Tempos

em

tempos

Foi implantado um sistema de treinamento para que os funcionários tenham a

consciência de que, se a empresa perde com os problemas de vendas . Dentro do

treinamento foi trabalhada a parte motivacional dos funcionários estimulando os

mesmos a não causarem as quebras decorrentes do mau processo de vendas.

Esse sistema de treinamento visa um melhor aproveitamento dos recursos da

empresa e uma mudança na cultura e na forma de trabalhar dos funcionários, com o

objetivo de prevenir quebras, por menor que seja a quebra, não deixa de ser uma

quebra, e a empresa deixa de ganhar com ela. Dessa forma a empresa pode

oferecer a garantia do emprego dos funcionários,aumento de salários, abertura de

novas lojas e conseqüentemente geração de novos empregos.

Esse treinamento trouxe melhorias e fizeram com que parte das perdas de

clientes fossem sanadas gerando assim um melhor retorno do investimento por

parte da loja.

Foi nesse sentido que a empresa achou uma solução para o problema,

claro que há outros problemas a serem resolvidos, mas isso já é um bom começo.

Conceituação de ISO

A sigla "ISO" refere-se à International Organization for Standardization, organização

não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de

157 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços,

para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos

internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de

trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores,

num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se

a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes

confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente

identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados

nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados

através de auditorias externas independentes.

A VEMKETEM implantará a ISO 9001:2008: porque tem como objetivo fornecer um

conjunto de requisitos que, bem implementados, dão mais confiança de que a

organização é capaz de fornecer regularmente produtos e serviços que atendam às

necessidades e as expectativas de seus clientes, e que estão em conformidade com

as leis e regulamentos aplicáveis.

Programa de implantação do programa da Qualidade /ISO

A VEMKETEM não abre mão da qualidade e por esse motivo implantara na empresa

um programa de Gestão de Qualidade Total, ISO 9001:2008 objetivando:

Melhoria da eficácia ,produtividade e desempenho operacional ;

Melhoria das condições de atendimento e satisfação dos clientes;

Fortalecimento da empresa face as condições conjunturais e de mercado

desfavoráveis ,como é de conhecimento geral .

Um dos requisitos fundamentais para o êxito do programa é a participação e

integração de todos os funcionários na execução e controle das atividades.

Para suporte técnico do programa e com característica de grupo de trabalho fica

instituído na empresa o Comitê de Gestão da Qualidade , do qual participará

representantes das unidades administrativas e operacionais da empresa .

Os trabalhos do Comitê serão dirigidos por um Coordenador indicado pela

Administração, que na atual gestão será o Sr. Renato Miguel Freitas .

Participaram do comitê representantes da fabrica e da loja e níveis indicados de

acordo com a natureza e prioridade do programa de trabalho estabelecido .

Os trabalhos do comitê serão disciplinados por regulamento interno e sua atividade

formalizadas através de atas , relatórios e outros documentos de operação

Cronograma para implantação da qualidade e da ISO 9001:2008.

I – CRONOGRAMA GERAL : HORAS:

ATIVIDADES

Atividade Quantidad

e Carga

horária

1. Preparação estudo da norma - 20h

2. Planejamento Estratégico. - 30h

3. Implantação do 5S. - 30h

4. Qualificação da Equipe

Seminários 5 Eventos 20H

Treinamentos 6 Eventos 108H

Reunião com Comitê da Qualidade e Times - 56h

5. Auto-avaliação - auditoria interna. 1 Auditoria 24H

Total de horas 450h + 70*

= 520h

*Horas reservadas para trabalhos da equipe no planejamento das ações. ATIVIDADES

Nº TITULO Data Público Alvo

Carga Horária

Nº Turmas

1. Interpretação dos requisitos – NBR ISO 9001:2000.

Novembro /Dezembro Lideres

8 h 02 = 16h

2. Treinamento em Gerência de Processo

Dezembro Comitê 8 h 01 = 8h

3. Formação dos Multiplicadores da Qualidade

Novembro Comitê 12h 03 = 36h

4. 1 Indicadores de

desempenho Dezembro

Lideres 8 h 01 = 8h

5.

Ferramentas de melhoria -Ação corretiva e ação Preventiva – quando aplicar?

Outubro Lideres 4h 04 =

16h

6. Formação de auditores internos da qualidade

Outubro Auditores 24h 01 = 8h

7.

Metodologia 5 S – Quem faz o ambiente é a gente.

Time + todos 4h 04 =

16h

TOTAL DE HORAS 108 H

Detalhamento das Atividades a Serem Desenvolvidas:

1. Programação: Visão Geral da empresa Envolvidos Data

Realização de visita-diagnóstica a fim de conhecer a infra-estrutura e lideres dos processos.

Definição de responsabilidades – Nomeação do RD, Assessor, Redator e Comitê da Qualidade. Definição de responsabilidades das pessoas envolvidas no sistema da qualidade e comunica-las na organização; Elaboração do cronograma de trabalho;

Diretoria, Gerente da Qualidade e Gerente Executivo do PQG.

08/11/10 14/11/10

2. Palestra: 5S ferramenta para melhorar o ambiente. Envolvidos Data Implantar um programa que visa melhorar o ambiente de trabalho e conscientizar as pessoas.

Todos. 12/12/2010

Implantação do 5 Ss. Time da Qualidade – 5 S.

3. Planejamento estratégico: Envolvidos Data Elaboração da Política da Qualidade - Planejamento Estratégico.

Revisar a política da qualidade, definir objetivos e metas a serem alcançados.

Definir os rumos da organização, fazendo uma análise do ambiente interno e externo;

Secretário,

Superintendentes e

Gerentes. 06 e 07/12

Coordenação – Elaborar o Planejamento da qualidade; Finalizar planos de ação estratégica

Comitê Gestor do

Planejamento Estratégico

Mês de janeiro

Reunião Comitê Gestor Comitê Gestor 10/10

TREINAMENTO

Nº 2 t

Título

Público Alvo Carga

Horária

Nº Turma

s Datas

01

Interpretação dos requisitos – NBR ISO 9001:2000.

Lideres / Comitê da Qualidade

8 h

2

15 e 17/03/11 14:00 as 18:00

Superintentendentes e Gerentes

4h 13/04 - 08:00 as 12:00

FÓRUM – LANÇAMENTO DA ISO PARA TODA A VEMKETEM

Nº 3 TITULO

Público Alvo Carga

Horária Datas

01 Fórum sobre o Planejamento Estratégico e a certificação do HMA

Toda a equipe

02 23/10

4. Seminário 1: Gestão da Qualidade: Estrutura, Documentação e Recursos;

Envolvidos Data

1. Definição do escopo, normas e requisitos legais aplicáveis.

Definir se há exclusões pertinentes. Definir o controle de documentos, dados e registros. Definir o controle de documentos externos

Comitê da Qualidade

24/10 14:00

- Coordenadoria: Verificar as tarefas do 1o seminário. Verificar os documentos elaborados; Planejar a estrutura da documentação a ser

elaborada.

Gerente da Qualidade. Redatora,

25/10 14:00

6 Treinamento: Gerencia de processo. Data Elaborar o macrofluxo do processo; Identificar a interação entre os processos; Estabelecer o monitoramento do processo e do produto; Mapear os processos principais e descrever os

procedimentos.

Comitê da Qualidade

12/04 08:00 – 18:00

6. Gestão De Processos – Interação e controle de processos. Envolvidos Meses

- Planejamento da realização do produto - estabelecer o macrofluxo dos processos

- Análise dos requisitos dos clientes; - Projeto e desenvolvimento de produtos; - Controle de aquisição e suprimentos; - Identificação e rastreabilidade; - Controle de produtos não conformes; - Preservação do produto; - Monitoramento e medição;

Comitê da Qualidade

Outubro a novembro 2010

7. Seminário 2: Gestão de Recursos – Pessoas, infra-estrutura e ambiente.

Envolvidos Data

Estabelecer o Plano de Gestão de Recursos – provisão de recursos;

Infra-estrutura - Estabelecer o plano de manutenção preventiva e corretiva das maquinas, equipamentos e predial.

Diretoria e gerentes

10/11/2010

Estabelecer uma política de recursos humanos, criando:

Manual de cargos e funções;

Manual do colaborador (regimento interno);

Levantamento das necessidades de competências;

Elaborar o Planejamento anual de treinamentos;

Criar o currículo profissional do colaborador (dossiê);

Gerente da qualidade, gerente de RH, gerente de educação e desenvolvimento.

12/12/2010

Ambiente de trabalho – atender as exigências legais em relação ao ambiente de trabalho. Realizar auditoria do 5 S e verificar o atendimento dos requisitos legais.

Diretoria e gerentes

19/12/

8. Seminário 4: Gestão de Processos – medição, monitoramento e Controle;

Data

Monitoramento e medição; Controle de produtos não conformes;

Comitê da Qualidade

Dezembro

Coordenação: Finalizar Os Procedimentos de monitoramento do processo e do produto, Controle de não conformidades. Definição de como será o monitoramento do processo.

Comitê da Qualidade

Dezembro

9. Treinamento: Indicadores de Desempenho. Envolvidos Data Criar sistema de indicadores com base nos objetivos e

metas estabelecidos no Planejamento estratégico. Lideres de processos

Outubro

Carga horária: 8h

10. Treinamento - Ferramentas de melhoria - Envolvidos Data

Ação corretiva e ação Preventiva e de melhoria – quando aplicar?

Lideres de processos Setembro

11. Ferramentas de Melhoria Envolvidos Data

Elaborar procedimento de Ferramentas de Melhoria. Gerente da qualidade

Setembro

12. seminário 5 : Gestão Da Qualidade – Resultados, análise e melhoria. Envolvidos Data e hora

Auditoria interna. Análise crítica pela alta direção; Análise de dados – elaboração do Relatório de

Gestão da Qualidade;

Comitê da Qualidade

Outubro

13. Treinamento: Formação de auditores internos da qualidade Envolvidos Data e hora

Elaborar plano de auditoria, conhecer os requisitos da norma NBR 19.011.

Auditores Internos da Qualidade

Outubro

Carga horária: 24h

14. Realização de auditoria interna Data e hora

Auditoria interna Equipe de Auditores da VEMKETEM e Auditores Internos da Qualidade SEPLAN

Outubro

15. Consultoria: ajustes Data e hora

Ajustes no sistema pós-Auditoria interna. Análise crítica pela alta direção; Análise de dados – elaboração do Relatório de

Gestão da Qualidade; Pré-auditoria; Ajustes Auditoria de certificação. FESTA

TODA A EQUIPE DA

SEPLAN Novembro/ Dezembro

Atividade em andamento

Atividade a ser executada

Atividade já executada Atividade em andamento

Manual da Qualidade

Responsabilidade da Administração

1.0 Política da Qualidade. A VEMKETEM prevê e supera os requisitos e as

expectativas do cliente por meio de produtos e serviços de qualidade com custos

competitivos, que são sempre entregues no prazo.

1.1 A gerência executiva da VEMKETEM é totalmente comprometida com a

completa satisfação do cliente por meio de produtos e serviços de qualidade com

custos competitivos.

2.0 Organização: Os funcionários da VEMKETEM têm o direito e a responsabilidade

de manter, implementar e atualizar o sistema da qualidade da VEMKETEM Isto

inclui.

iniciar ações corretivas para impedir não conformidades

identificar e registrar as não conformidades

iniciar mudanças para eliminar sintomas e causas-raiz.

verificar a eficácia da ação corretiva

2.1 Todos os funcionários da VEMKETEM. são responsáveis pela verificação da

conformidade de sistemas e produtos com as políticas e procedimentos da

VEMKETEM . A auditoria dos sistemas da qualidade é realizada em todas as

operações da companhia por indivíduos independentes e objetivos.

2.2 A VEMKETEM. tem um representante da administração responsável por manter

e garantir a certificação dos sistemas da qualidade ISO 9001. O representante

da companhia é Renato Smith. Na unidade comercial o responsável é o vice-

presidente da qualidade, e na fábrica é o gerente de garantia da qualidade.

3.0 Análise critica pela Administração dos Sistemas de Qualidade. As políticas e

os procedimentos da qualidade e o sistema global da qualidade da VEMKETEM

são periodicamente analisados criticamente pela administração e auditados pelo

pessoal designado da unidade comercial e da fábrica.

3.1 O sistema global de Gestão da Qualidade Total é auditado e analisado

criticamente nos níveis de corporação, unidade comercial e fábrica ao menos

uma vez por ano. O executivo superior da qualidade em cada nível

organizacional é responsável pela auditoria.

A revisão abrange:

especificações completas, atuais e precisas

a aplicação dos procedimentos

se o manual da qualidade está completo

a eficácia das ações corretivas A administração analisa criticamente os planos estratégicos da qualidade, os planos

táticos, as responsabilidades, as políticas, os procedimentos e os pontos referenciais para melhorar a eficiência, a eficácia e a economia operacionais.

ISO 9001:4.2 Sistema da Qualidade 1.0 Sistema da Qualidade: VEMKETEM mantém uma organização, o pessoal e os

sistemas da qualidade para garantir a satisfação dos clientes externos e internos

por meio de produtos e serviços de qualidade e de custos competitivos.

1.1 A VEMKETEM mantem sistemas de Gestão da Qualidade Total para assegurar

a satisfação dos clientes internos e eternos com seus produtos e serviços.

Foram designadas responsabilidades e autoridades da qualidade para o

desenvolvimento, para a manutenção, para a monitoração, para a medição e

para o melhoramento das atividades da qualidade.

1.2 A ISO 9001 forma o fundamento e a estrutura de tos os sistemas da qualidade

da .

1.3 Os sistemas da qualidade da . são certificados e registrados pela Quality

Science Registers. A VEMKETEM notifica ao organismo de certificação as

mudanças significativas do sistema da qualidade. O encarregado da qualidade

do nível organizacional apropriado é responsável pela notificação ao organismo

de certificação.

2.0 Documentação do Sistema. A documentação do sistema de qualidade inclui

políticas e procedimentos da qualidade, instruções de trabalho e outros

documentos. As políticas e os procedimentos da qualidade da ISO 9001 estão

incorporados no manual da qualidade.

2.1 A numeração do manual da qualidade corresponde aquela da ISO 9001

3.0 Plano da Qualidade: A VEMKETEM. tem planos para garantir a consistência

operacional e impedir as não conformidades. O planejamento da análise da

qualidade envolve o pessoal de todas as operações, incluindo operações

profissionais, administrativas, de serviços e da produção. A meta do

planejamento da qualidade é da garantia da satisfação do cliente por meio da

entrega de produtos e serviços de qualidade.

4.0 Registros da Qualidade: A documentação do qualidade é mantida de acordo

com os procedimentos da qualidade.

5.0 Responsabilidade: O executivo encarregado da qualidade da unidade

operacional é responsável por garantir que sejam monitorados e melhorados os

procedimentos da qualidade. Todos os empregados ficam responsabilizados

pelo surgimento dos procedimentos da qualidade e pela melhoria continua e

mensurável.

5.1 A gerência da qualidade da VEMKETEM. analisa criticamente as políticas, os

sistemas, os procedimentos e a documentação da qualidade. As auditorias e as

análises críticas da qualidade focalizam a eficiência, a eficácia e a economia.

ISO 9001: 4.3

Análise Crítica dos Contratos

1.0 Requisitos Contratuais: Os documentos e os contratos dos clientes são

analisados criticamente antes da aceitação a fim que se tenha certeza de que os

requisitos do cliente estejam definidos e compreendidos.

Periodicamente são analisados criticamente os seguintes documentos

contratuais de qualidade.

pedidos de compra

especificações do produto e do processo.

planos de qualidade.

requisitos de controle de qualidade

requisitos de controle e capacidade

2.0 Revisão do Contrato do Cliente: Produtos novos ou modificados são

analisados criticamente para certificar-se de que:

os requisitos são definidos e compreendidos.

os novos requisitos podem ser satisfeitos.

3.0 Desenvolvimento de Novos Produtos: A satisfação do cliente, a prevenção

dos defeitos e a melhoria contínua são os elementos-chave no desenvolvimento

de novos produtos.

4.0 Capacidades: Os contratos de produtos existentes e novos são avaliados em

termos da capacidade da VEMKETEM de satisfazer os requisitos do cliente. São

avaliados outrossim o equipamento, o meio ambiente, o pessoal, a engenharia, a

fabricação, os métodos, as ferramentas e outros sistemas.

5.0 Registros: São mantidos acessíveis para todas as partes os registros da

análise crítica dos contratos.

ISO 9001:4.4

Controle do Projeto

1.0 Desenvolvimento e Planejamento do Projeto: Os projetos são controlados e

planejados por todo o desenvolvimento do produto a fim de garantir que os

requisitos especificados sejam satisfeitos. As variáveis de entrada e saída do

projeto são identificadas, controladas, monitoradas. medidas e documentadas

durante todo o desenvolvimento do produto.

1.1 As atividades de Projeto e verificação do produto são planejadas pelos

representantes da qualidade e a eles designadas para a análise crítica

.

1.2 As informações de controle do projeto são documentados os requisitos do

produto. São identificados grupos com competência específica que possam

contribuir.

3.0 Requisitos de entrada para o projeto: São identificados e documentados os

requisitos do produto. São identificados grupos com competência específica que

possam contribuir.

definição dos requisitos do processo e do produto.

inclusão de critérios de aceitação.

conformidade com os requisitos da indústria ou com os regulamentos

governamentais.

classificação e priorização dos atributos do produto que tratam de segurança,

saúde, proteção ao consumidor, ou condições ambientais.

4.0 Verificação do projeto: Os projetos são planejados documentados e verificados

durante todo o processo de desenvolvimento do produto. A verificação do projeto

envolve o seguinte:

conduzir análises críticas do projeto

conduzir ensaios de confiabilidade

analisar cálculos do projeto

comparar os projetos com os produtos do concorrente

conduzir análises independentes

analisar criticamente questões de segurança e da saúde

ISO 9001: 4.5

Controle de Documentos

1.0 Aprovação e Emissão: Os sistemas de qualidade são documentados e

controlados. O controle envolve a emissão: a aprovação, a análise crítica, a

distribuição e a modificação dos documentos.

1.1 Os documentos estão disponíveis nos locais operacionais apropriados

envolvendo sistemas da qualidade.

2.0 Alterações e Modificações: As alterações e as modificações da documentação

são registradas a fim de garantir a ação rápida.

ISO 9001: 4.6

Aquisição

1.0 Escolha dos Fornecedores: Os fornecedores de produtos e serviços são

selecionados, monitorados e melhorados por meio de requisitos especificados,

envolvendo qualidade, entrega, assistência técnica e custo.

1.1 Os fornecedores são selecionados com base nos seguintes critérios:

histórico

controle do processo

auditoria do local

auto-avaliação

inspeção e ensaio do produto

histórico de desempenho

confiabilidade, manteabilidade e outros ensaios

1.2 Cada unidade da empresa mantém e avalia registros do desempenho dos

fornecedores.

2.0 Dados e Documentação das Compras: As informações das compras são

documentadas e atuais, completas e precisas.

2.1 Todas as documentações das compras e dos clientes são guardadas, inclusive:

ordens de compra

desenhos de engenharia

formulários de avaliação dos fornecedores

dados de teste dos produtos

2.2 Representantes da qualidade da vemketem analisam criticamente e aprovam

toda documentação do cliente e do fornecedor durante todo o desenvolvimento e

ciclo de vida do produto.

2.3 Os requsitos e as expectativas do cliente são descritos de forma completa na

documentação, incluindo:

tipo, quantidade, nível e outros dados do material requerido.

tipo de assistência técnica

níveis de aceitação

requesitos de entrega

custos

requesitos de desempenho

processo de engenharia e de fabricação

ações corretivas

ISO 9001: 4.7

Produtos Fornecidos pelo Comprador

1.0 Procedimentos: Estão estabelecidos os procedimentos para especificação,

identificação, transporte e armazenamento dos materiais comprados.

1.1 Pessoal qualificado dos depósitos identifica, conta e verifica se o material

fornecido está em conformidade com os requesitos do contrato e da qualidade.

Os materiais conformes e aqueles não-conformes são separados, armazenados,

manuseados e etiquetados de acordo com os procedimentos.

1.2 Os materiais adquiridos são armazenados, manuseados e transportados de

acordo com os procedimentos aprovados e as normas da indústria.

2.0 Materiais Perdidos, Danificados ou Inadequados: Os materiais perdidos,

danificados ou inadequados são documentos e relatados ao cliente.

ISO 9001: 4.8

Identificação e Rastreabilidade dos Produtos

1.0 Identificação do Material e dos Produtos: São estabelecidos e mantidos

procedimentos para identificar e documentar materiais e produtos durante todo o

desenvolvimento e ciclo de vida do produto.

2.0 Rastreabilidade: Os materiais da empresa e os adquiridos são rastreados por

meio do desenvolvimento do produto e do ciclo de vida do produto. A

rastreabilidade estende-se também à entrega e à instalação.

ISO 9001: 4.9

Controle dos Processos

1.0 Processos Gerais: Todos os principais processos são controlados. Onde

aplicável, os processos estão sob controle e capazes.

1.1 O controle dos processos inclui os procedimentos documentados, os

empregados treinados, as máquinas controladas estatisticamente, os ambientes

monitorados e o equipamento calibrado. Procedimentos e instruções de trabalho

são desenvolvidos para cada tarefa para que os empregados compreendam as

responsabilidades. Os sistemas da qualidade são avaliados periodicamente para

garantir que sejam atuais, precisos e completos. A satisfação dos clientes

internos também é monitorada.

2.0 Processos Especiais: Os processos especiais são aqueles que dependem do

operador.

2.1 Os processos especiais são monitorados e controlados.

2.2 Os requesitos do controle dos processos são definidos para todas as variáveis

do processo.

2.3 Os dados resultantes de processos especiais são monitorados para que seja

certificado que eles satisfaçam as especificações, os procedimentos e as

instruções.

2.4 São mantidos e conservados disponíveis os registros de processos especiais, e

seu equipamento e pessoal.

ISO 9001: 4.10

Inspeção e Ensaios

1.0 Inspeção e Ensaios de Recebimento: Os materiais e os produtos são

inspecionados de acordo com procedimentos documentados que garantem a

conformidade. com as especificações.

1.1 A inspeção de recebimento garante que o material que entra está em

conformidade com as especificações da qualidade. Se os materiais não podem

ser ou não são inspecionados, então a certificação da conformidade poderá ser

requerida ao fornecedor. Os materiais de fornecedores certificados não são

inspecionados.

1.2 O setor da qualidade é responsável pela geração e o controle dos relatórios da

inspeção e outros documentos da qualidade do fornecedor.

1.3 As amostras iniciais dos fornecedores são avaliadas pelos setores da qualidade

e da engenharia. Os resultados são comunicados ao setor de Compras para a

aprovação do fornecedor.

As amostras iniciais devem ser recebidas e avaliadas antes da produção .

As amostras iniciais são necessárias para produtos novos, modificações de

produtos existentes, novos fornecedores ou novos processos.

Os setores de Engenharia, Qualidade, Fabricação e Compras devem assinar a

aprovação das amostras iniciais. Dependendo da aceitação, é gerado um

documento de aprovação com os resultados dos ensaios. O setor Compras é

responsável pela comunicação da aprovação ao fornecedor.

Se a amostra for rejeitada, toda a documentação é enviada a Compras, que

comunica os motivos e as alternativas ao fornecedor.

1.4 Se o material for urgentemente necessário, os setores de Engenharia,

Qualidade, Fabricação e Compras aprovam em conjunto a desistência.

2.0 Inspeções e Ensaios no Processo Produtivo: São identificados num

fluxograma ou documento similar os pontos de ensaios e inspeções no processo

produtivo. Documentos suplementares identificam o tipo da inspeção, as

características do produto, os métodos de inspeção, os níveis de inspeção, os

AQLs e o equipamento de inspeção.

3.0 Inspeções e Ensaios Finais: Os pontos de inspeções e ensaios finais são

identificados num fluxograma ou documento similar. Documentos suplementares

identificam o tipo de inspeção, as características do produto, os métodos de

inspeção, os níveis da inspeção, os AQLs e o equipamento de inspeção.

4.0 Registros de Inspeções e Ensaios: São mantidos registros dos ensaios e das

inspeções e é indicada a conformidade.

ISO 9001: 4.11

Equipamento de Inspeção, Medição e Ensaio

1.0 Requesitos Gerais: Durante o desenvolvimento do produto, as características-

chave do produto são identificados nos desenhos da engenharia ou em

documentos similares. É identificado o equipamento de inspeção, medição e

teste a fim de medir com exatidão e precisão as características previamente

indicadas do produto.

O equipamento de inspeção, medição e ensaio é calibrado a fim de ter precisão

e exatidão. A situação da calibração é registrada no gabarito e na documentação

da qualidade.

A calibração de referência interna é conduzida em condições controladas.

A inspeção, as medições e os ensaios são todos inseridos nos procedimentos.

Os gabaritos de referência internos e os serviços externos de calibração são

transferíveis ao NIST.

2.0 Responsabilidades: As responsabilidades pela inspeção, medição e ensaios

são detalhadas.

O pessoal organizacional e responsável por controlar e assegurar a precisão e

exatidão do equipamento de medição. O equipamento de medição é guardado,

manuseado e protegido de acordo com os procedimentos.

3.0 Requesitos Específicos: Os requisitos para o equipamento de medição são os

seguintes:

O equipamento é identificado adequadamente.

A localização a data de calibração, a frequência da calibração, a autoridade e

outros critérios.

O equipamento danificado ou não calibrado é separado.

São avaliados os processos de calibração.

ISO 9001:4.12

Situação da Inspeção e dos Ensaios

1.0 Identificação: A situação de inspeção e de ensaios do produto é identificada por

toda a produção. Os produtos não conformes são rotulados adequadamente e

separados. Os produtos conformes são liberados para o próximo passo da

produção somente se a identificação indicar uma situação apropriada para a

liberação. A identificação deve a seguir os procedimentos e pode incluir rótulos,

etiquetas ou carimbos.

2.0 Autoridade: As autoridades de liberação dos produtos em conformidade são

identificadas nos produtos, lotes ou expedições.

ISO 9001: 4.13

Controle dos Produtos Não-Conformes

1.0 Controle de Material e Produtos não Conformes: Os produtos não conformes

são identificados, avaliados, separados e destinados de acordo com os

procedimentos.

2.0 Análise crítica e Inspeção: Os materiais não conformes são analisados

criticamente de acordo com os procedimentos. Eles podem ser:

refugados

retrabalhados

usados como estão

devolvidos ao fornecedor

reclassificados para aplicação alternativas.

3.0 Registros: Os produtos não conformes são retirados ou destinados de acordo

com os procedimentos. São mantidos registros de quaisquer ações que tratem

de materiais.

ISO 9001: 4.14

Ação Corretiva

1.o Propósito: A ação corretiva é planejada e documentada. A ação corretiva

focaliza a eliminação do sintoma e da causa-raíz.

2.0 Investigação e Análise: As não-conformidades, as imperfeições ou as

deficiências são priorizadas e as mais significativas, analisadas e eliminadas em

primeiro lugar. Algumas das ferramentas de análise utilizadas são o custo da

qualidade, o SPC, as queixas dos clientes e os resultados da inspeção.

3.0 Ações de Prevenção e Controle: A meta da ação corretiva é prevenir a

reincidência. Os resultados da ação corretiva são investigados para garantir que

o problema não se repita.

ISO 9001: 4.15

Manuseio, Armazenagem, Embalagem e Entrega

1.0 Procedimentos Gerais: Os materiais de produção são identificados existindo,

portanto, uma trilha de auditoria desde o material que entra até a entrega ao

cliente ou até a destinação final. São desenvolvidos procedimentos para o

manuseio, para o armazenamento, para a embalagem e para a entrega dos

materiais.

2.0 Manuseio: Os procedimentos de manuseio asseguram que os materiais não

sejam danificados durante o ciclo de produção. Os procedimentos e os desenhos

prescrevem os recipientes adequados. Os procedimentos pormenorizam também

requesitos especiais de manuseio.

3.0 Armazenamento: Os procedimentos de armazenamento garantem que os

materiais não sejam danificados durante o ciclo de produção. Os procedimentos

de armazenamento instruem especialmente o pessoal sobre a manutenção de

condições ambientais adequadas.

4.0 Embalagem: Os procedimentos de embalagem garantem que os materiais não

sejam danificados durante todo o ciclo da produção. A embalagem é projetada

de acordo com os requesitos do cliente, com o tipo de transporte, com o produto,

com o custo e com outros fatores.

5.0 Expedição: Os procedimentos de expedição garantem que os materiais não

sejam danificados durante todo o ciclo da produção. A embalagem leva em conta

o uso incorreto ou abuso de forma que os materiais continuem conformes com

os requesitos.

ISO 9001: 4.16

Registros da Qualidade

1.0 Requesitos Gerais: Registros da qualidade para todas as atividades e funções

críticas são gerados e mantidos por toda a organização. Os registros da

qualidade podem ser facilmente recuperados e estão disponíveis para todo o

pessoal.

Os registros da qualidade são identificáveis, exatos, completos e atuais. Eles são

rastreáveis e auditáveis quanto a processos, produtos e resultados.

2.0 Tipos de Registros: São mantidos muitos tipos de registros da qualidade,

incluindo:

especificações

custos da qualidade

qualidade dos fornecedores

inspeção e medição

auditorias internas

análise crítica do projeto

reclamações dos clientes

qualidade do processo

desempenho do produto

ações corretivas

resultados de auditoria

3.0 Retenção: Os registros da qualidade são guardados de acordo com os

requesitos específicos nos procedimentos e nas políticas.

ISO 9001: 4:17

Auditorias da Qualidade

1.0 Programa da Auditoria: As auditorias são priorizadas com base na importância,

no custo e nos requesitos internos.

2.0 Requesitos Específicos da Auditoria: O setor da qualidade é responsável pelo

planejamento, condução e relatórios dos resultados da auditoria. As auditorias da

qualidade são conduzidas por pessoal independente, treinado e qualificado. A

auditoria segue procedimentos. São auditados a organização, os processos, os

sistemas os produtos.

3.0 Resultados: Os relatórios da auditoria são distribuídos para as pessoas

específicas definidas nos procedimentos. As áreas auditadas podem ser

reauditadas para avaliar a eficácia e a economia das ações corretivas.

3.1 Toda a organização, as unidades funcionais e as fábricas são auditadas

anualmente para determinar a conformidade com as políticas e procedimentos.

ISO 9001: 4:18

Treinamento

1.0 Requesitos Gerais: Todos os empregados são treinados para executar as

tarefas de forma adequada de forma que satisfaçam os clientes internos e

finalmente os clientes externos. Os requesistos das tarefas são detalhados para

a realização do trabalho requerido.

2.0 Treinamento em Qualidade: A qualidade é um elemento essencial do

treinamento e desenvolvimento de empregados novos e existentes. Os trabalhos

de treinamento são avaliados e atualizados periodicamente. Os elementos

críticos abordados no treinamento em qualidade são:

a importância da satisfação dos clientes esternos e internos.

a satisfação dos clientes por meio da Gestão da Qualidade Total.

a prevenção e melhoria contínua, necessárias para estar à altura das mudanças

das expectativas dos clientes.

o estabelecimento dos pontos de referência do processo.

a importância dos fornecedores como parceiros no processo.

3.0 Responsabilidades: Os executivos superiores das áreas operacionais e

funcionais são responsáveis por garantir que sejam alcançados os objetivos do

treinamento e do desenvolvimento.

4.0 Registros: Para todos os empregados são mantidos os registros dos

treinamentos.

5.0 Programas de Treinamento: O treinamento em qualidade envolve os

elementos específicos da indústria, da companhia, dos processos e dos

produtos.

ISO 9001: 4.19

Assistência Técnica

1.0 Requesitos Gerais: Os processos, os sistemas e a documentação da

assistência técnica tratam adequadamente dos requesitos da assistência técnica.

A assistência técnica após as vendas é documentada a fim de que sejam

satisfeitos os requisitos do cliente. É levantada a satisfação de clientes internos e

externos.

2.0 Responsabilidades: As responsabilidaes pela assistência técnica ao cliente são

definidas para todo o pessoal apropriado.

3.0 Registros: São mantidos e periodicamente avaliados os registros de assistência

técnica incluindo resultados de pesquisas, modos de falhas, custos e estudos.

ISO 9001: 4.20

Técnicas Estatísticas

1.0 Requesitos Gerais: São estabelecidos técnicas estatísticas para os processos

apropriados. O pessoal é treinado na prevenção estatística. São mantidos

registros para anotar os resultados de análises estatísticas e para buscar a

melhoria contínua.

2.0 Planos de Amostragem: Os planos de amostragem e de inspeção refletem: a

capacidade do processo e do fornecedor, os tipos de produto, as características

dos produtos, custos e os riscos.

3.0 Técnicas: A lista das técnicas estatísticas inclui mas não se limita às seguintes:

Controle Estatístico do Processo (SPC)

métodos de Taguchi.

histogramas.

cálculos de confiabilidade.

cálculos de engenharia.

Amostragens.

4.0 Aplicações: A análise estatística é utilizada para:

ensaios de confiabilidade.

processos de produção.

desenvolvimento de produtos.

análise de mercado.

melhoria contínua.

satisfação do cliente.

Ciclo do PDCA

De acordo com Mariani (2005) a primeira fase do ciclo PDCA corresponde ao

PLAN (planejamento) em que se definem as metas ideais (itens de controle) do

processo analisado, estabelecendo-se os métodos para a sua consecução. A

segunda etapa compreende o DO (execução) sendo necessários a educação e o

treinamento das pessoas envolvidas, com a execução efetiva das ações planejadas.

Paralelamente, as informações geradas no processo são registradas.

A terceira etapa é composta do CHECK (verificação) e tem por objetivo comparar a

execução (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui se pode notar

se os resultados propostos inicialmente foram ou não alcançados. A quarta etapa,

ACT implica em ações corretivas; nesta fase, a partir dos resultados alcançados,

tem-se dois caminhos distintos a seguir: se a verificação mostrou que não foi

possível atingir os resultados propostos, deve-se partir para o estudo de ações

corretivas e a seguir retomar o método PDCA; porém se os resultados propostos

foram atingidos, deve-se então padronizar o processo, assegurando assim sua

continuidade.

Segundo Cunha (2001) o ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo,

com as funções básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para

cada uma dessas funções, existe uma série de atividades que devem ser realizadas.

O sucesso na aplicação das técnicas de gerência de processos depende de

essenciais e invisíveis insumos: a motivação e o comprometimento de todos os

propósitos estabelecidos.

O uso das ferramentas nessas atividades tem o objetivo de facilitar a execução das

funções, além de dar agilidade e evitar desperdiçadores de tempo.

Para Marshall Júnior (2003), o Ciclo PDCA é um método gerencial para a

promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da

filosofia de melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta,

acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização,

consolidando a padronização de práticas consistentes com tal propósito. Temos um

exemplo logo a seguir de como funciona o ciclo PDCA.

Fig.8 – Ciclo PDCA Fonte: Marshall Júnior (2003)

Para Chaib (2005, pg.11) o Ciclo PDCA funciona da seguinte forma: Plan (Planejar): Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização; Do (Fazer): Implementar os processos; Check (checar): Monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; Act (agir): Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

Aplicação do Ciclo do PDCA na VEMKETEM

PROCESSO 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- (PLAN)

A) ESCOLHA DO PROBLEMA: ITENS NÃO CONFORME

Um problema é o resultado indesejado de um trabalho no caso foi verificado e

analisado o alto índice de Itens não conforme no setor de produção no ano de 2009.

Dados esses coletados na VEMKETEM

HISTÓRICO DO PROBLEMA: GRÁFICOS DE OBTENÇÃO DE ÍNDICE DE

QUALIDADE

Conforme Tabelas 1 e 2 podemos identificar o problema de itens não conforme no

setor de produção ocorridos durante o ano de 2009 na VEMKETEM. Tendo obtido

esses dados coletas houve a necessidade de se coletar dados de 2010 conforme

Tabela 1 e 2 Figura 9 onde foi verificado que aumento das não conformidades

geradas na empresa.

CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES ANO 2009

DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D Total

TAMPAS DE PLASTICO 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 30

VASILHAS 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 8

JARRAS 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 2 9

TOTAL 47

Tabela 1:Tabela de controle de itens não conformes Fonte: VEMKETEM,

Tabela 2: CONTROLE DE NÃO CONFORMIDADES ANO 2010 Fonte: VEMKETEM

Figura 10: Gráfico de controle de itens não conformes ano 2009 Fonte: VEMKETEM.

C) PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS:

Conforme Tabelas 3 e 4, sabemos que as perdas geradas por falta de qualidade

estão à cima do índice. Por isso através de dados coletados na empresa podemos

certificar que é possível obter ganhos significativos através de um controle gerencial

onde podemos identificar os itens de maior custo de produção e que estão fora do

controle.

CONTROLE NÃO CONFORMIDADES 2010

DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D TOTAL

TAMPAS DE PLASTICO 4 6 6 4 6 6 6 6 6 6 6 8 70

VASILHAS 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 8

JARRAS 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 7

TOTAL 85

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

J M M J S N Total

TAMPAS DE PLASTICO

VASILHAS JARRAS

TOTAL

Tabela 3: Controle de custos não conformidades ANO 2009 Fonte: VEMKETEM

Tabela 4: Controle de Custos não conformidades ANO 2007 Fonte: VSA Usinagem.

TOTAL 2009 = R$ 286,555,00 TOTAL 2010= R$ 401.200,00 AUMENTO DE = R$ 114.645,,00 com índice de 46,6% de variação de não conformidades do ano de 2010 D) NOMEAR RESPONSÁVEIS:

Podemos então verificar que houve um aumento de não conformidades entre os

anos de 2009 e 2010, onde será nomeado o Líder da equipe para acompanhar e

investigar possíveis erros ocorridos durante seu turno de trabalho em conjunto com

Técnicos e analistas da Área de Processos.

CUSTOS 2009

Quant C. unitário TAMPAS DE PLASTICO 70,000 0.65 4,555

VASILHAS 800 1,50 120,000

JARRAS 900 1,80 162,000

TOTAL 71,700 286,555

CUSTOS 2010

Quant C. unitário TAMPAS DE PLASTICO 80,000 0,65 5,200

VASILHAS 600 1,50 90,000

JARRAS 1700 1,80 306,000

TOTAL 82.300 401,200,00

E) ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO Foi elaborado um plano de ação conforme figura 11. PLANO DE AÇÃO RESPONSÁVEIS: TODOS OS ENVOLVIDOS

OQUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO

Alto índice de não conformidades

Srº Paulo, João

Até 10/01/2010

Local de trabalho da empresa VEMKETEM

Analisar e diagnosticar possíveis causas

Levantamento de possíveis causas no erro de fabricação

Figura 11: Plano de Ação Fonte: VEMKETEM

PROCESSO 2: OBSERVAÇÃO (PLAN) A) DESCOBERTA DAS CARACTERISTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA COLETA DE DADOS

Na área da empresa foi constatado através de inspeções no próprio local de trabalho

dificuldades de acesso para as inspeções e a falta de controle sobre os itens em

fabricação. Não há procedimentos definidos para o acompanhamento da qualidade

dos produtos e a falta de rastreamento em alguns itens de fabricação.

Não tem tabela de temperatura do material fabricado e sua dilatação térmica.

B)CRONOGRAMA E META

Foi elaborado um cronograma para acompanhar o processo se houve alterações

nos índices de não conformidades e a aplicação do Ciclo PDCA conforme Figura 12.

Cronograma 2010

CRONOGRAMA 2008 FASE JAN FEV MAR ABRIL NOV DEZ Análise Plano

Ação Verificação Padronização Conclusão

Figura 12: Cronograma para execução das Tarefas do ciclo PDCA Fonte: .

A Meta anual é atingir 0,8% nos índices de não conformidades nas tampas de

plasticos e nos demais produtos fabricados no qual são de 500,000,00 componentes

fabricados anualmente 7% é o índice de não conformidades no ano de 2010 com

alta de 10% em relação ao ano de 2009 que foi de 4 % de não conformidades.

Para isso devemos ter o comprometimento de desenvolver ações que possam

identificar as causas fundamentais deste alto índice de não conformidades.

C) FAZER ANÁLISE DE PARETO: A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis

subtemas podem também ser estabelecidos se necessário. Nesta fase não se

procura causas aqui e sim só resultados indesejáveis.

GRÁFICO PERÍODO 2007

0

10

20

30

40

5060

70

80

90

100

TAM

PAS

VASIL

HAS

JARRAS

TOTA

L

ITENS

QU

AN

TID

AD

ES

PROCESSO 3 – ANÁLISE (PLAN)

Nesta etapa do Ciclo PDCA, foi envolvido todos os responsáveis pelo processo para

identificar as possíveis causas e obter a participação de todos na solução dos

problemas. Foi elaborado um dia diagrama de Causas e Efeito conforme Figura 13.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Tolerância baixa

Geometria Alta dureza

Treinamento Variações Temperatura F.Comunicação Sem controle Local Falta comprometimento Falta de instrumentos F. Planilha Conversão Figura 13: Diagrama de Causa e Efeito Na Análise Diagrama CAUSA E EFEITO o grupo relatou os seguintes tópicos: Todos verificaram que as Variações de Temperatura no local é uma causa

que exige uma atenção muito especial.

Treinamento sobre a importância da qualidade em especial nas área de

produção.

Falta de instrumento de controle de temperatura.

Planilha de compensação de temperatura.

Medida Máquina

Método

NÃO CONFORMIDADES DE TAMPAS

Matéria-Prima

Mão-de-Obra Meio

Ambiente

Falta de Treinamento no local.

Falta de Comunicação entre todos os envolvidos.

Falta de Comprometimento.

Segue conforme Figura 14, a tabela de Descartes:

Tabela de DESCARTES

Causa Influente

Conclusão

Motivo

Máquina 1-Geometria

Pouco Provável

A máquina está com a sua manutenção em dia.

Matéria Prima 1- Alta dureza

Pouco Provável

A Matéria prima e de alta qualidade

Medida 1- Tolerância baixa

Pouco Provável

A Tolerância especificada no projeto é conforme as normas técnicas de Designer de potes realizado por programas específicos de computador

Meio Ambiente 1-Variações Temperatura 2- Local

Provável Falta de instrumentos para acompanhar o processo e o local da fabricação.

Mão-de-obra 1- Falta Treinamento 2- Falta de comunicação 3- Falta de

comprometimento

Provável A mão-de-obra é um elemento essencial na qualidade, porque sempre deve ter o conhecimento necessário, como participar de todas as soluções dos problemas ocorridos. Para isso deve participar de todas as reuniões que é convocado para expor suas idéias.

Método 1- Sem controle 2- Falta de instrumento 3- Falta Planilha de

Conversação Temperatura

Provável O Método neste caso contribui para o crescimento dos problemas que teremos que combater utilizando o ciclo PDCA, com os planos de Ações.

Figura 14: Tabela de Descartes

PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN)

Após a definição das causas prováveis foi elaborado um plano de AÇÃO imediato

para ter um controle mais eficaz na Solução do Problema conforme (Figura 11).

O grupo todo foi envolvido para atuarem de forma participativa na Solução do

Problema conforme Figura 15.

PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃO

FLUXO 1 Elaboração da Estratégia de Ação

Ações Propostas

Há garantia contra a reincidência

Ação sobre o efeito ou sobre a causa?

Haverá efeito colateral?

Implantação rápida ou demorada?

Grandeza do custo para implantação

Padronizar método de controle de variações de temperatura com base em uma planilha de Conversação de temperatura.

Sim, porque a padronização agiliza o processo.

causa não Rápida Sem Ônus

Compra Termômetro

Sim, porque acusará as alterações de temperatura tanto no local como na peça

causa não Rápida Sem Ônus

Treinamento Sim, porque é um fator que produz bons resultados.

causa não Rápida Sem Ônus

Divulgar os novos procedimentos de Controle de Qualidade

Sim, porque mostra através da informação os novos parâmetros de controle.

causa não Rápida Sem Ônus

Nomear Responsáveis

Sim, para buscar novas soluções

causa não Rápida Sem Ônus

Figura 15: Elaboração da Estratégia de Ação

AÇÃO:ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO DAS CAUSA PROVÁVEIS 5W 1H ,conforme Figura 16. FLUXO 2

O que Por que Quem Quando Como Onde

1- Contatar a chefia informando sobre as mudanças pretendidas

Dar amplo conhecimento sobre a necessidade das mudanças

O grupo 05/02/2011 Reunindo com o gerente

VEMKETEM

2- Definir local especifica para a movimentação do processo

Para implantar os novos procedimentos

O grupo 07/02/2010 Reunindo e informando as pessoas envolvidas

VEMKETEM

3- Providenciar utilização de suporte adequado para a colocação dos processos

Para dar mais rapidez nos novos procedimentos a serem implantados

O grupo 07/02/2010 Reunindo e informando as pessoas envolvidas

VEMKETEM

Figura 16: Plano de Ação 5w e 1h

PROCESSO 5- AÇÃO (DO)

No dia 08/10/2010 foi realizado uma reunião com todos os funcionários envolvidos

nas operações diversas (VEMKETEM) para discutir e divulgar os novos

procedimentos de Gerenciamento da Rotina:

A nova rotina a ser observada por ocasião do registro de documento de controle

dimensional de cada item.

A adoção de local específico para a colocação de termômetros no setor

envolvido.

Definição de responsáveis para, na ausência da chefia titular, atuar no controle

de processo, através de escala pré-estabelecida.

Criação de um quadro de identificação visual dos índices de não conformidades

semanal.

1-Treinamento

O Treinamento foi realizado dentro da empresa, sem ônus com a participação de

todos os envolvidos no processo no dia 15/10/2010.

2-Processo

Elaborado uma ficha de controle de acompanhamento da produção .

Verificação Periódica de acompanhamento do processo.

Acompanhamento da Utilização do método padrão.

PROCESSO 6- VERIFICAÇÃO (CHECK)

Através da coleta de dados dos ANOS de 2008-2009-2010 podemos observar que

houve um ganho significativo em todos os itens fabricados, onde que através da

participação de todos os envolvidos na solução do problema podemos certificar que

cumprindo todas as ações propostas pelo grupo teve uma melhora muito acentuada

nos índices apresentados pela empresa VEMKETEM . A empresa teve a

preocupação com a qualidade, onde teve um investimento na ordem de R$

35.000,00 na compra de novos instrumentos de medição de temperatura e

ventiladores

Podemos através de esses números apresentados certificarem que a empresa está

em busca do defeito ZERO.

Através das informações apresentadas a cima , e com o uso da melhoria

continua da qualidade e dos novos procedimentos e aplicação das ferramentas para

a Solução de problemas nos qualifica a ter um controle gerencial que opera de forma

a conter possíveis falhas na qualidade.

PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION) ELABORAÇÃO DA PADRONIZAÇÃO Após garantir a eficácia no controle dos altos índices de não conformidades,

todos os novos procedimentos foram padronizados. Com isso foi desenvolvida uma

tabela no EXCELL, com as variações das temperaturas estabelecidas pelo

coeficiente de dilatação térmica do plástico . As pessoas envolvidas no processo

foram comunicadas com antecedência a data de entrada do novo Procedimento

Operacional Padrão (POP) elaborado pela equipe de apoio.

O treinamento de novos operadores é um fator determinante para o sucesso da

padronização, onde que o assunto será abordado, pois este já está inserido em seus

Procedimentos Padrões. Os supervisores estarão verificando nos três turnos de

trabalho, orientando e treinando os operadores que por ventura não estejam

seguindo o novo padrão. A manutenção dos novos procedimentos é

importantíssima.

Está em estudo a climatização do setor de acabamento das tampas, das

vasilhas e das jarras, onde ocorre maiores variações de temperatura. O orçamento

já foi feito pela equipe de apoio e será implementada no próximo ano 2011.

PROCESSO 8- CONCLUSÃO

A avaliação das etapas executadas da Metodologia de Solução dos Problemas

aplicados e quanto ao cronograma e do relacionamento interpessoal e

conhecimentos e habilidades adquiridos foi excelente.

Houve uma grande preocupação do grupo em concluir o trabalho, não somente

observando a aplicação do método do ciclo PDCA de forma correta, mas visando

principalmente ao aprendizado de todos os participantes com a preocupação de

todas as etapas que fossem cumpridas rigorosamente conforme cronograma de

datas estabelecidas no referente estudo e seguindo o procedimento da PDCA.

Explanação dos 8 critérios de excelência da Fundação Prêmio Nacional da

Qualidade (FNPQ) e como a VEMKETEM trabalha esses aspectos:

Constituindo como um modelo sistêmico da gestão adotado por inúmeras

organizações denominadas de Classe Mundial, são construídos sobre uma base de

fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho.

Os Critérios de Excelência compõem o Modelo de Excelência da Gestão que

é constituído por oito critérios (Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade,

Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados) e que se

subdividem em 24 itens de requisitos (18 representando os aspectos das práticas de

gestão da organização e seis de resultados alcançados).

Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas

mais atualizadas e bem-sucedidas de administração de organizações. O processo

de atualização destes critérios é considerado como referencial (benchmark) para

outras organizações nacionais e internacionais que administram prêmios voltados

para a excelência da gestão. Utilizando os Critérios de Excelência como referência,

uma organização pode realizar uma auto-avaliação ou se candidatar ao Prêmio

Nacional da Qualidade.

Os oito Critérios de Excelência referem-se a:

• Identificação do perfil da empresa: Antes da análise dos critérios da

qualidade, se analisa o perfil da organização com suas características peculiares

como organograma, histórico, mercado alvo, entre outras características.

• 1° Liderança: avalia o alto escalão da empresa e seu comprometimento

com as demais partes, a fim de buscar um amplo controle. Avaliando também a

cultura da excelência como exemplo os valores e diretrizes organizacionais ou os

instrumentos de interligação dentro de toda a organização. E por fim, faz-se a

analise critica do desempenho global da mesma.

• 2° Estratégia e Planos: examina as formas como as estratégias são

formuladas, suas etapas e as áreas que participam da formulação das estratégias.

Avalia o desdobramento da estratégia dentro da organização, ou seja, as formas

como são disseminadas dentro da mesma. E concluindo faz-se a analise do

planejamento da medição do desempenho, a forma no qual eles são classificados,

medidos e monitorados.

• 3° Clientes: avaliam a imagem e o conhecimento de mercado, ou seja, se

seus clientes são alvos definidos e avaliam também o relacionamento com o cliente,

medindo a satisfação e fidelidade dos mesmos.

• 4° Sociedade: neste critério avalia a interação da organização com a

sociedade, sua responsabilidade sócia ambiental e sua ética e desenvolvimento social,

ou seja, como ela trata de temas como minoria da força de trabalho e a utilização da

mão de obra infantil.

• 5° Pessoas: avaliam o sistema de trabalho, como se define a estrutura

do trabalho e os cargos de uma organização. E também a interação entre as pessoas,

suas capacidades de desenvolvimento e sua qualidade de vida. Analisam como são

identificados e tratados os riscos, fatores que afetam o bem – estar e os perigos dentro

de uma organização.

• 6° Processos: avaliam os processos relacionados ao produtos, como eles

são produzidos, projetados, suas inovações e criatividades. Destacando como são

tratados os produtos que não estão dentro das conformidades. E avaliam também, a

gestão de processos de apoio onde buscam identificar os requisitos de apoio, ou seja,

como a organização identifica as necessidades dos clientes, do mercado e da sociedade

a fim de melhorar os processos de apoio.

•7° Informações e Conhecimento: Um dos pontos que esse critério

avalia é a geração das informações e como elas são disseminadas para a organização a

fim de obter melhorias nos processos e produtos e no estabelecimento de metas. E o

outro ponto importante é a gestão do capital intelectual, que avalia como o

conhecimento intelectual é compartilhado dentro das organizações.

• 8° Resultados: Este é o critério mais importante na avaliação do Premio

Nacional da Qualidade, avaliam – se os indicadores relativos aos clientes e ao mercado,

o desempenho econômico – financeiro, as praticas de capacitação, desenvolvimento e

qualidade de vida. Avaliam também, as relações com os fornecedores e com a

sociedade ao seu redor, relatando os níveis atuais e as tendências dos principais

indicadores dos processos de apoio.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA VEMKETEM

A coleta de dados foi feita através de uma pesquisa de campo, com roteiro

baseado nos critérios de excelência da Fundação Nacional da Qualidade e com

questões abertas, direcionada para os gestores da empresa que estão envolvidos com a

sua estrutura organizacional. As entrevistas foram realizadas no mês de Outubro de

2010. A interpretação dos dados foi feita utilizando-se os conceitos da teoria dos

modelos organizacionais de Mintzberg (2003).

Baseando nos Critérios de Excelência, utilizando os conceitos de modelos

organizacionais de Mintzberg, apresentamos abaixo o diagnóstico organizacional da

VEMKETEM.

CRITÉRIOS AVALIADOS NA EMPRESA:

Na VEMKETEM , a cúpula estratégica trabalha em conjunto com o

restante da organização solucionando os problemas, mas não interage diretamente com

todos os níveis de operação. A empresa também toma como base suas experiências

passadas não se preocupando com estratégias e com os riscos empresarias. Os valores

da organização e suas diretrizes são passados para os demais através de reuniões e o

controle da organização é realizado por divisões de tarefas. A empresa busca passar

para seus funcionários, de forma abrangente, seus desempenhos obtidos. A sociedade

participa de eventos culturais realizados pela papelaria Lápis de Cor e seus funcionários

estão sempre fazendo partes de projetos sociais e ambientais, com uma forte orientação

para as questões éticas.

Os funcionários da VEMKETEM seguem um fluxo continuo e as informações

trazidas pelos vendedores são passadas ao Gerente e posteriormente ao escritório.

Esse trabalho é avaliado pelos resultados obtidos. As necessidades com treinamento

são avaliadas de acordo com o rendimento dos funcionários e da satisfação dos clientes

com os mesmos. Os funcionários da empresa não trabalham com riscos significativos.

As estratégias e planos da VEMKETEM são elaboradas no decorrer do

ano e de acordo com a necessidade e mudanças repentinas no ambiente, analisando

também as mudanças ocorridas no ambiente externo. Os planos e estratégias são

passadas para a organização através de reuniões.

A empresa VEMKETEM busca seus clientes através de um estudo detalhado

referente às tendências do ambiente de atuação da empresa e assim, estar sempre

atenta às necessidades dos clientes. A empresa procura identificar a opinião dos

clientes, estreitando a relação e avaliando os pontos negativos e positivos para buscar a

melhoria e a satisfação dos mesmos.

A cúpula estratégica esta sempre ligada as tendências de mercados,

lançamentos e necessidades dos clientes. Sendo assim, foram selecionados os

fornecedores que agem da mesma forma, e com isso a relação com os fornecedores se

torna uma troca de interesse. Os custos são controlados mensalmente e a margem de

lucro varia de acordo com o produto.

As decisões são tomadas, na VEMKETEM, com base nas informações mais

relevantes, não havendo uma busca ou um processo formal para obter as informações.

Não ocorre a disponibilidade de informação para todas partes da empresa.

Com relação aos resultados, a VEMKETEM verifica a margem de contribuição dos

principais produtos, a rentabilidade mensal, o desempenho dos funcionários, as taxas de

despesas e as metas alcançadas, entre outros.

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