IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE PARA MELHORIA DE … · Neste artigo foi utilizado o método de pesquisa qualitativa de caráter ... conceituações dos respectivos gerentes sobre o que

IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE PARA MELHORIA DE PROCESSOS NUMA

TRANSPORTADORA DE VALORES

1 - Leandra Maria Moreira de Mesquita 2 - Carolina dos Santos Nunan

RESUMO

Este artigo visa refletir a importância da Tecnologia da Informação para a melhoria dos processos de gestão de uma empresa de Transporte de Valores. Sendo assim, levantar os impactos da implantação de um ERP – Enterprise Resource Planning e sua contribuição para agregação de valor ao cliente final se tornou essencial na sua gestão logística com o objetivo de obter vantagem competitiva, desonerar processos, reduzir tempo de execução, auxiliar nas tomadas de decisões e aumentar a qualidade dos serviços prestados. Neste artigo foi utilizado o método de pesquisa qualitativa de caráter exploratório, com a utilização de entrevista com roteiro semi-estruturado para a coleta de dados, além de observação direta. A empresa identificou o software adequado e atualmente, após a fase de implantação, encontra-se na fase de avaliação dos usuários, acompanhamento e customizações necessárias.

PALAVRAS-CHAVES: Tecnologia da Informação, ERP - Enterprise Resource Planning,

Software, Gestão Logística.

1 INTRODUÇÃO

A necessidade de proteção existe desde que o homem surgiu no planeta e para se

protegerem e se defenderem das ameaças de grupos rivais, nossos ancestrais utilizavam

machados de pedra, lanças, arcos e esconderijos em cavernas.

De acordo com o Sindicato das Empresas de Segurança Privada – Sindesp (2005, p.26) com a

evolução do mundo, os riscos foram aumentando e se modificando e assim surgiu na

Inglaterra, no século XVI os primeiros “vigilantes”, que se caracterizavam por serem hábeis

na luta e no uso da espada e eram remunerados pelos senhores feudais com os recursos dos

impostos cobrados aos cidadãos com o objetivo de proteção material e física. Mas foi no

século XIX, que surgiram as primeiras empresas de segurança.

___________________________ 1 Graduanda em administração de empresas do Centro Universitário UNIBH – E-mail: [email protected] 2 Professora orientadora – Doutora em Geoprocessamento – Puc Minas - E-mail: [email protected]

2

Av. Prof. Mário Werneck, 1685 - Estoril - CEP: 30455-610 BH/MG (31)3319.9500

Como todos os processos atuais, a segurança privada evoluiu e hoje, de acordo

com o Sindicato das Empresas de Segurança Privada – Sindesp (2005, p.8), é definida como a

“atividade voltada à vigilância, segurança e defesa do patrimônio ou segurança física de

pessoas de forma armada e desarmada”.

O serviço de segurança na maioria das vezes é terceirizado por uma empresa

especializada, a qual possui expertise na execução deste serviço e tem como objetivo geral a

realização de vigilância patrimonial nas instituições financeiras, em estabelecimentos públicos

ou privados, bem como a segurança de pessoas físicas, além de realizar transporte de valores e

garantir a integridade do transporte de qualquer outro tipo de carga.

Este estudo engloba uma empresa de transporte de valores que oferece serviços de

transporte, tesouraria e custódia dos valores e/ou bens transportados.

Esta operação realiza todas as etapas do processo de envio e recebimento de

valores, desde a coleta, processamento de acordo com a necessidade de cada cliente até o

processo final de entrega. Dentre estas fases do processo são avaliados quesitos como

legislação local, avaliação do risco de transporte, necessidade de armazenamento e

processamento dos bens, estudo e otimização de rotas; sendo necessário criar um processo

único e customizado para atingir os anseios e objetivos de cada cliente.

Os processos logísticos, como todos os outros, tiveram a necessidade de se

integrarem e evoluírem com a tecnologia da informação. Várias novidades em softwares

surgiram no mercado para auxiliar na gestão empresarial. Altos investimentos são feitos e a

utilização dos mesmos se torna cada vez mais imprescindível. Na gestão dos processos, o uso

desses softwares tem sido fonte de vantagens competitivas para muitas empresas,

desonerando processos, reduzindo tempo de execução, além de auxiliar para atingir o objetivo

final de atender a necessidade do cliente em tempo hábil e com qualidade.

No transporte de valores, a agilidade do serviço e as informações são de suma

importância para a excelência da prestação deste serviço, uma vez que, promove a otimização

de processos e a integração de todos os setores da empresa compartilhando as informações

através de uma rede online. Como a implantação e o desenvolvimento de um software

direcionado para o transporte de valores irá auxiliar na gestão logística da empresa?

O objetivo geral deste trabalho é analisar os impactos da implantação de um

software de gestão que busca integração de todos os setores de uma empresa de transporte de

valores.

3


Os objetivos específicos deste trabalho são: identificar o software em

implantação, elaborar fluxograma do processo anterior e atual, analisar as fases do processo,

identificando assim os gargalos, ressaltar os pontos de melhoria com a implantação do

software e analisar indicadores de desempenho utilizados.

Este trabalho irá contribuir para o meio acadêmico, pois promoverá mais uma

discussão acerca do uso da tecnologia para melhoria dos processos e resultados. Para o

mercado, a empresa contribuirá para novas análises neste segmento. Contribuirá para o

administrador como mais uma ferramenta de gestão de transporte trazendo consequentemente

benefícios à sociedade pois atingirá o objetivo final de atender melhor o cliente.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Cadeia de Suprimentos

A grande evolução da logística se deu quando as organizações começaram a dar

uma maior importância no serviço ao cliente, seja em relação aos produtos oferecidos ou aos

serviços prestados. Isso foi determinante para que as organizações repensassem o processo

logístico, num enfoque mais estratégico e menos operacional.

De acordo com a definição promulgada sobre logística pelo Council of Supply

Chain Management People (CSCMP):

Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender as exigências dos clientes. (CSCMP, 2005)

Essa definição sugere igualmente ser a logística um processo, o que significa que

inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos

consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los. Porém, como reitera Ballou (2006,

p.27), “essa definição implica que a logística é parte de um processo e esse processo inteiro é

4


chamado de processo da cadeia de suprimentos, ou mais conhecido como gerenciamento da

cadeia de suprimentos”. Na figura 1 é retratado o fluxo da cadeia de suprimentos:

Figura 1 – Fluxo Cadeia de Suprimentos

Fonte: Google Imagens - Adaptado pelo autor

Ainda segundo Ballou (2006, p.27), o gerenciamento da cadeia de suprimentos

(GCS ou SCM, do inglês Supply Chain Management) é um termo que surgiu recentemente e

que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia

de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing,

logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre as

empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxo de produtos.

Dentre os diversos processos relevantes para o gerenciamento da cadeia de

suprimentos, a logística é o fundamental. O sucesso de qualquer arranjo operacional numa

cadeia de suprimentos está diretamente relacionado ao componente logístico. A cadeia de

suprimentos é posicionada como a estrutura estratégica dentro da qual as necessidades

logísticas são identificadas e as operações relacionadas e administradas.

Gerenciar as cadeias de suprimentos constitui um desafio que as empresas

perseguem há muitos anos e após diversas transformações moldaram o que atualmente se

entende por cadeia de suprimentos e que é definido segundo Bowersox, Closs, Cooper (2007,

p.4):

5


A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo de canais baseado na dependência e na colaboração reconhecidas. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais de cada empresa e conectam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras organizacionais. (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2007, p.4).

É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do

gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, segundo Ballou (2006, p.28), “em

número muito grande de aspectos, as duas têm missão idêntica de colocar os produtos ou

serviços certos no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo

tempo a melhor contribuição possível para a empresa”.

2.1.1 Atividades Logísticas

As atividades logísticas variam de acordo com as empresas e conforme Ballou

(2007, p.31), “dependem, entre outros fatores, da estrutura organizacional, das diferentes

conceituações dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos nesse

negócio e da importância das atividades específicas para as suas operações”.

De acordo com a definição promulgada sobre os componentes logísticos ou

atividades logísticas pelo Council of Supply Chain Management People (CSCMP):

Os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao cliente, previsão de demanda, comunicações de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviço de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (análise de localização), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, tráfego e transporte e armazenagem e estocagem. (CSCMP,2005)

Segundo Pozo, (2010, p. 9) a atividade logística deve ser vista por meio de duas

grandes ações que são denominadas de primárias e de apoio. As atividades primárias são de

importância fundamental para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço

que o mercado deseja e são assim consideradas por contribuírem com a maior parcela do

custo total da logística e são essenciais para a coordenação e cumprimento da tarefa logística.

6


Já as atividades consideradas de apoio são atividades adicionais que dão suporte ao

desempenho das atividades primárias.

De acordo com Ballou (2007, p.31), esses componentes, ou atividades são

divididas entre atividades principais e atividades de suporte, e abaixo as descreve juntamente

com algumas das decisões relacionadas a cada uma dessas atividades:

Atividades-chaves:

1. Os serviços aos clientes padronizados cooperam com o marketing para:

determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços logísticos,

determinar a reação dos clientes ao serviço e estabelecer níveis de serviços ao

cliente.

2. Transporte: seleção do modal e serviço de transporte, consolidação de fretes,

determinação de roteiros, programação de veículos, seleção do equipamento,

processamentos das reclamações e auditoria de frete.

3. Gerência de estoques: políticas de estocagem de matérias-primas e produtos

acabados, previsão de vendas a curto prazo, variedade de produtos e localização

dos pontos de estocagem, número, tamanho e localização dos pontos de

estocagem e estratégias just in time, de empurrar e de puxar.

4. Fluxos de informação e processamento de pedidos: procedimento de interface

entre pedidos de compra e estoques, métodos de transmissão de informação sobre

pedidos e regras sobre pedidos.

Atividades-suporte:

1. Armazenagem: determinação do espaço, leiaute do estoque e desenho das

docas, configuração do armazém e localização do estoque.

2. Manuseio dos materiais: seleção do equipamento, normas de substituição de

equipamento, procedimentos para separação de pedidos e alocação e recuperação

de materiais.

3. Compras: seleção da fonte de suprimentos, o momento da compra e quantidade

das compras.

4. Embalagem protetora projetada para: manuseio, estocagem e proteção contra

perdas e danos.

7


5. Cooperação com produção/operações para: especificação de quantidades

agregadas, sequência e prazo do volume da produção e programação de

suprimentos para produção/operações.

6. Manutenção de informações: coleta, armazenamento e manipulação de

informações, análise de dados e procedimentos de controle.

Ainda segundo Ballou (2007, p.32) “as atividades-chave e as de suporte são

separadas porque algumas delas em geral ocorrerão em todos os canais de logística, enquanto

outras se darão, de acordo com as circunstâncias, em empresas específicas”.

As atividades-chave estão no circuito “crítico” do canal de distribuição física

imediato de uma empresa. Elas normalmente representam a parte majoritária dos custos ou

são essenciais para a coordenação e conclusão eficientes da missão logística.

2.2 Gestão de Transportes

Conforme Ballou, (2007, p.149) “o transporte normalmente representa o elemento

mais importante em termos de custos logísticos para inúmeras empresas. A movimentação de

carga absorve de um a dois terços dos custos logísticos totais. ”

Segundo Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.303) “a economia e a formação do

preço de transporte dependem dos fatores e das características que influenciam custos e

taxas”. É necessário compreender os aspectos econômicos da atividade para desenvolver uma

estratégia logística eficaz e negociar com sucesso os contratos de transporte.

A abordagem da economia e da formação de preço de transporte cobre

necessariamente três tópicos, e serão descritos abaixo, de acordo com Bowersox, Closs,

Cooper (2007, p.303):

Fatores Econômicos: A economia de transportes é afetada por sete fatores.

Embora não sejam componentes explícitos das tabelas de frete, cada um desses fatores é

considerado em seu cálculo. Os fatores específicos seguem uma sequência que reflete,

geralmente, a importância relativa de cada fator, que são:

1. Distância: é um dos principais fatores no custo do transporte, porque afeta

diretamente os custos variáveis.

8


2. Volume: o custo de transporte por unidade de peso diminui à medida que o

volume de carga aumenta.

3. Densidade: é a relação entre o peso e o espaço. O custo de transporte é

normalmente cotado por unidade de peso, por tonelada ou por quilograma.

4. Facilidade de acondicionamento: a facilidade de acondicionamento depende

das dimensões das unidades da carga e da forma como elas afetam a utilização de

espaço no veículo.

5. Facilidade de manuseio: para carregar e descarregar caminhões, carretas ou

navios, pode ser necessário equipamento especial de manuseio.

6. Responsabilidade: o grau de responsabilidade inclui algumas características

relacionadas com a carga, portanto é necessário que as transportadoras contratem

seguro para se protegerem contra possíveis reclamações ou assumirem a

responsabilidade por qualquer dano causado.

7. Mercado: os fatores de mercado como intensidade e facilidade de tráfego,

afetam o custo de transporte.

Estrutura de custos: A apropriação de custos é uma preocupação fundamental da

transportadora. Os custos de transportes são classificados em:

1. Custos Variáveis: são custos que se alteram de maneira direta e previsível em

relação a determinado nível de atividade, em dado período.

2. Custos Fixos: são custos que não se alteram a curto prazo e são incorridos

ainda que a empresa deixe de operar.

3. Custos Conjuntos: são custos inevitavelmente criados por decisões de prestar

serviços especiais.

4. Custos Comuns: são os custos da transportadora incorridos para atendimento

de todos os clientes ou de um segmento de clientes.

Estratégias de formação de preço: Ao definir taxas de frete a serem cotadas a

clientes, a transportadora pode adotar as seguintes estratégias:

1. Estratégia de custo do serviço: é uma abordagem de “acumulação” em que

transportadora estabelece uma taxa de frete baseada no custo da prestação do

serviço mais uma margem de lucro.

9


2. Estratégia de valor do serviço: é uma estratégia alternativa, que forma um

preço com base no valor estimado que o serviço tem para o cliente e não um preço

baseado no custo da prestação do serviço.

3. Estratégia combinada: estabelece o preço de transporte num nível intermediário

entre o mínimo, relativo ao custo do serviço e o máximo relativo ao valor do

serviço.

2.2.1 Modal Rodoviário

Existem cinco tipos de modais no transporte de cargas: aéreo, ferroviário,

hidroviário, marítimo e rodoviário. Cada modal possui custos e características operacionais

próprias que os tornam mais adequados para certos tipos de operações e produtos.

O transporte rodoviário expandiu-se rapidamente desde o fim da Segunda Guerra

Mundial e de acordo com Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.194) “o rápido crescimento do

setor de transportes rodoviários resultou da velocidade conjugada com a capacidade de operar

porta a porta”.

Conforme Ballou, (2007, p.166) “os custos fixos dos transportes rodoviários são

os mais baixos dentre todos os transportadores”. Isso se deve porque as empresas não são

proprietárias das rodovias nas quais operam, o veículo representa uma pequena unidade

econômica e as operações em terminais não exigem equipamentos dispendiosos. Já seus

custos variáveis, tendem a ser elevados porque os custos de produção e manutenção das

rodovias são cobrados dos usuários na forma de impostos sobre os combustíveis, pedágios e

taxas por peso-milhagem.

Ainda segundo Ballou, (2007, p.166), os custos do transporte rodoviário são

divididos principalmente entre despesas nos terminais e em trânsito. As despesas de terminais,

entre elas as de coleta-entrega, manutenção de plataformas e faturamento e cobrança,

representam 15 a 25% dos custos totais e os custos da linha de transporte rodoviário

representam 50 e 60% dos custos totais. Não está claro se os custos unitários da linha de

transporte têm necessariamente redução com distância ou volume. Contudo, os custos

unitários totais desse transporte realmente diminuem com cargas de maior tamanho e

10


distância, à medida que os custos de terminais e outras despesas fixas vão sendo divididos

entre uma quantidade maior de toneladas-milhas.

2.3 Tecnologia Aplicada à Logística

Ao longo dos anos 80, quando a tecnologia da informação se tornava cada vez

mais acessível, a mesma mostrou sua grande importância quando da aplicação efetiva dos

conceitos de Logística Integrada e em paralelo a essa acessibilidade da tecnologia, os

processos de negócios das organizações começaram a ser redesenhados, viabilizando

economicamente muitas soluções em tecnologia.

Segundo Dias (2012, p.330), para se alcançar a excelência no funcionamento e na

operacionalidade da logística é necessário que se tenha um sistema de informação bem

planejado e bem implantado e é através dele que a empresa terá toda a visão do processo

logístico.

Ainda de acordo com Dias, (2012, p. 330):

O sistema logístico de controle e informação é uma peça fundamental no processo logístico, desempenhando um conjunto de funções necessárias para uma boa gestão.” O grande objetivo de um sistema de informação e controle do processo logístico é coletar, manter e processar os dados dentro da empresa para tomada de decisões, abrangendo desde o nível estratégico até o operacional. (DIAS, 2012, p.330)

Neste contexto, segundo Banzato (2011, p.20), “os processos logísticos tiveram

que ser cuidadosamente projetados para assegurar um desempenho logístico superior”. A

reengenharia ou redesenho dos processos logísticos-chave renderam benefícios

impressionantes às organizações e aproveitando disso, a tecnologia da informação aplicada à

logística teve uma grande evolução através do desenvolvimento de inúmeros aplicativos

específicos que contribuíram com a otimização destes processos.

11


2.3.1 ERP - Enterprise Resource Planning (Sistema de Gestão Empresarial Integrada):

Os ERP´s são soluções que contribuíram para a integração dos processos em todos

os níveis de uma organização, assegurando que as informações sejam rápidas e precisas.

Gerenciam informações das mais variadas funções administrativas da organização em um

sistema integrado.

De acordo com Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.124):

Os sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) e de execução empresarial são os principais componentes de software dos sistemas de informação logística. O ERP fornece o banco de dados e a capacidade de realizar transações para iniciar, rastrear, monitorar e gerar relatórios sobre clientes e pedidos de reabastecimento. (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2007, p. 124).

Ainda segundo Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.124) “o projeto do sistema ERP

inclui banco de dados central e módulos de aplicação para facilitar o gerenciamento

financeiro, da cadeia de suprimentos e de recursos humanos”.

Os sistemas de execução empresarial oferecem a interface entre o ERP e as

operações cotidianas com o cliente, os transportes e o armazém. Sistema de gestão do

relacionamento com o cliente oferecem informações acerca do nível de atividade da empresa

e do desempenho com clientes importantes.

Os sistemas de gerenciamento de transportes iniciam os embarques e registram a

movimentação para monitorar o desempenho e o custo de transportes da empresa, os sistemas

de gerenciamento de armazéns iniciam atividades de armazenamento, controlam

equipamentos de manuseio de materiais, monitoram o desempenho de mão-de-obra e geram

relatórios sobre níveis de desempenho e custos de armazenamento.

Quando se trata de informação, os sistemas ERP oferecem às empresas:

1. Consistência: O primeiro objetivo principal do ERP é criar um sistema que

utiliza dados e processos consistentes para regiões e divisões da empresa

globalmente. Na aplicação típica, os dados residem em uma data warehouse

comum que pode ser acessado globalmente. Além disso, os dados podem ser

modificados com segurança e controles adequados, usando transações disponíveis

em diversos idiomas.

12


2. Economia de Escala: O ERP oferece às empresas economias de escala

potenciais de diversas maneiras. Primeiro, um único processador centralizado ou

rede de processadores descentralizados com configuração de hardware em comum

oferece o potencial para economias de escala substanciais em compras e

manutenção. Segundo, a abordagem do ERP centralizado oferece economias de

escala significativas em softwares, visto só ser necessária uma quantidade

limitada de licenças de software, já que todas as divisões e regiões usam a mesma

aplicação. Embora haja provas limitadas de que as implementações atuais de ERP

estejam gerando economias de escala, os benefícios provavelmente começarão a

aparecer à medida que as implementações relativamente recentes se estabilizarem.

3. Integração: O último benefício do ERP é o aumento da integração do sistema

tanto dentro da empresa quanto entre fornecedores e clientes. A integração interna

resulta de um banco de dados integrado em comum e da implementação de

processos em comum em todas as divisões e regiões. Os componentes típicos de

ERP incluem cadeia de suprimentos, finanças, serviços, recursos humanos e

geração de relatórios. Essas características em comum oferecem a capacidade de

fundir processos e fornecem aos principais clientes uma interface consistente e

comum com a empresa.

De acordo com Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.125) “o objetivo principal do

ERP é criar um sistema que utiliza dados e processos consistentes para regiões e divisões da

empresa globalmente”. A principal melhoria oferecida por avanços nos ERP´s é a

conectividade externa, tão essencial à colaboração na cadeia de suprimentos. Também está se

tornando mais comum essas aplicações serem acessadas através da Internet, proporcionando,

assim, uma interface global.

Abaixo alguns dos principais ERP’s:

1. WMS - Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de

Armazéns): foram desenvolvidos para atender as necessidades específicas de

armazenagem.

2. RFID - Radio Frequency Identification (Identificação por Rádio Frequência): é

uma nova revolução em relação às tecnologias para comunicação e a grande

novidade é o uso de etiquetas por radiofrequência na cadeia de abastecimento.

13


3. EDI - Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados): é uma

comunicação eletrônica que propicia a informação em tempo real e integrada

agilizando a tomada de decisão.

4. CPFR - Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment: se baseia na

elaboração conjunta de previsões de venda e no planejamento do ressuprimento,

levando em considerações as restrições de cada empresa.

2.3.2 TMS – Transportation Management System:

A gestão integrada nas organizações chegou também aos sistemas de gestão de

transportes, onde soluções específicas para coletar, processar e fornecer informações

gerenciais foram desenvolvidas e hoje já são integradas ao ERP (Sistema Corporativo) e são

denominadas TMS que de acordo com Banzato (2011, p.91):

TMS, sigla que significa Transportation Management System, o Sistema de Gerenciamento de Transporte é uma categoria de produto que vem incrementando a qualidade e a produtividade de todo o processo de transporte e distribuição. Assegurar rastreabilidade do pedido e produtividade em todo o processo de distribuição são os principais benefícios da atual tecnologia da informação voltada a distribuição. (BANZATO, 2011, p. 91).

Figura 2 – TMS – Transportation Management System

Fonte: Google Imagens - Adaptado pelo autor

Ainda segundo Banzato (2011, p.91) a solução TMS complementa todo o sistema

de informação interno de uma empresa e suas características podem variar, de acordo com o

ramo de atividade em que é utilizado tais como industrial, operadores logísticos, empresa de

14


transporte de cargas, etc., ou conforme o tipo modal (rodoviário, ferroviário, aéreo ou

marítimo) e possuem módulos específicos para apoiar o gerenciamento do processo em

questão, tais como:

1. Gestão de frotas: controle do cadastro do veículo, controle de documentação,

controle de manutenção, controle de estoque de peças, controle de funcionários

agregados, controle do combustível e lubrificantes, controle de tacógrafos,

controle de pneus e câmaras, controle de engate e desengate.

2. Gestão de fretes: controlar transportadoras, rotas, taxas, etc. através de um

cadastro geral, controlar tabelas de fretes diferentes, analisar e calcular o custo do

frete por transportadora, possibilitar cálculos e simulações de frete, calcular fretes

considerando os diferentes modais, controlar conhecimentos de carga voltados à

multimodalidade, apontar as rotas mais indicadas, controlar o fluxo de

informações por EDI, liberar pagamentos e recebimentos, conferir documentação,

entre outros.

3. Roteirizadores: podem incorporar funcionalidades específicas, tais como

determinação das melhores rotas a serem utilizadas, formação da carga a partir das

rotas e índices de ocupação dos veículos, integração da sequência de entrega

proposta com o sistema de gerenciamento de armazéns (WMS), gerenciamento do

tempo de entrega por cliente, reprogramações de entrega em função de

imprevistos ocorridos nas entregas (problemas de quebras, acidentes,

congestionamento, etc.)

4. Controle de Carga: planejamento de equipes de carregamento, controle de

funcionários por equipe, gerenciamento de equipes específicas, planejamento da

acomodação de cargas no veículo em função de peso, volume, fragilidade, etc.,

planejamento e controle das autorizações de serviço entre a empresa e

fornecedores.

Pode-se encarar o TMS como um grande “guarda-chuva” que representa as

soluções de tecnologia da informação desenvolvidas para gerenciamento das atividades de

transporte, o que significa que se deve avaliar, com muita cautela as soluções TMS

apresentadas pelo mercado, pois as mesmas podem ser apresentadas em módulos específicos

que podem diferenciar significativamente uma solução TMS de outra.

15


O mercado tem à disposição várias soluções de TMS, o que aumenta o trabalho de

seleção, mas amplia as chances de encontrar o sistema mais aderente às necessidades de cada

empresa.

3 METODOLOGIA

Define-se pesquisa segundo o autor Gil (2010, p.1), “como o procedimento

racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são

propostos”.

A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para

responder ao problema, ou então não possa ser adequadamente relacionada ao problema. Ela é

desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de

métodos e técnicas de investigação científica, ou seja, de acordo com Gil (2010, p.1) “a

pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo que envolve inúmeras fases, desde a

adequada formulação do problema até a satisfatória apresentação dos resultados”.

O trabalho utiliza o tipo de pesquisa qualitativa, que segundo Roesch, (2005, p.

154) “é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de

um programa ou plano”. A pesquisa qualitativa estimula os entrevistados a pensarem

livremente sobre algum tema, objeto ou conceito, mostram aspectos subjetivos e atingem

motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea e foi utilizado no

intuito de buscar o entendimento sobre a percepção do problema de uma forma mais aberta.

A pesquisa qualitativa deste trabalho tem a natureza aplicada que tem como

objetivo gerar conhecimentos para a aplicação prática, que são dirigidos à solução de

problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais.

Quantos aos objetivos foi utilizado o tipo de pesquisa exploratório, pois não se

sabe ainda o resultado final da implantação do software. A pesquisa exploratória avaliará

quais teorias ou conceitos existentes podem ser aplicados a um determinado problema ou se

novas teorias e conceitos devem ser desenvolvidos e de acordo com Vergara (2000, p. 47) “a

investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e

16


sistematizado e por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia poderão

surgir durante ou ao final da pesquisa”.

Referente aos procedimentos foi realizado através de estudo de caso, que de

acordo com Yin (1981), “é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto” e segundo Vergara (2000, p. 49) “tem caráter de

profundidade e detalhamento”. Ao mesmo tempo é uma pesquisa bibliográfica pois foi feita a

partir de referências teóricas publicadas por meios escritos como livros e eletrônicos através

de páginas em web sites.

Na coleta de dados, pretendendo obter os dados necessários para responder ao

problema, foi utilizado a técnica de entrevista, além de observação direta por um dos autores.

Segundo Roesch (2005, p. 159) “a entrevista é a técnica fundamental da pesquisa

qualitativa, é demorada e requer muita habilidade do entrevistador”. A entrevista foi feita

através de um roteiro semi-estruturado, utilizando-se de questões abertas que permitissem

entender e captar a perspectiva do entrevistado, que neste caso, foi a pessoa responsável pela

implantação do software na empresa.

Na análise de dados foi utilizado a técnica de análise de conteúdo, em que todo o

conteúdo adquirido durante a pesquisa foi organizado de forma estruturada para depois ser

analisado e interpretado.

4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada em uma empresa de transporte de valores localizada na

região oeste de Belo Horizonte.

4.1 Identificação do Software

O software foi desenvolvido por uma empresa de desenvolvimento de softwares

de segurança da informação, sediada em campinas com filial em Belo Horizonte.

17


O software SGV (Sistema de Gestão de Valores) é direcionado para o transporte

de valores e tem como objetivo organizar as diversas atividades do segmento afim de evitar

redundância de informações, retrabalhos nas digitações, rastreabilidade dos malotes e/ou GTV

(Guia de Transporte de Valor), bloqueio de acesso nos módulos por pessoa, melhor gestão dos

processos e fechamento de extrato para o faturamento.

4.2 Análise da Entrevista

A entrevista foi concedida pelo Coordenador de Processos e foi realizada em 14

de julho de 2015, na sede da empresa, com duração de 2 horas.

Esta análise se divide em temas, de acordo com o roteiro semi-estruturado

(Apêndice 1).

É fato que, a visão logística empresarial hoje em dia, passou a ser vista não mais

como uma simples atividade operacional ou apenas um centro de custo, mas sim como uma

atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva.

Ao analisar a entrevista, percebe-se claramente que a empresa está focada em

melhorar os seus processos logísticos e foi questionado se o software SGV irá disponibilizar

ferramentas para a utilização em todos os setores da empresa e se todos os funcionários terão

acesso a utilização dessas ferramentas e como resposta, o entrevistado disse que sim, será

necessário que a empresa envolva todos os seus setores, unificando assim todas as

informações e fazendo com que a gestão se torne única em uma mesma plataforma,

disponibilizando o acesso a todos os funcionários”.

Foi solicitado ao Coordenador de Processos que explicasse o que o software SGV

irá desenvolver em cada setor da empresa e foi informado de forma sucinta a gestão do

software em cada setor:

• Gestão Comercial: Elaboração e análise dos contratos da empresa com cadastro de

clientes, pontos de atendimentos, serviços pactuados e suas devidas cobranças;

• Gestão Operacional: Elaboração e acompanhamento dos roteiros de transporte de valores,

assim como toda a logística de entrega e recolhimento de remessas, escala de serviço,

controle de pessoal, armamento, férias, folgas e atividade afins do setor;

18


• Gestão Caixa Forte: Acompanhamento das remessas recolhidas pelos clientes que passam

para o processamento, controle dos insumos da atividade, controle de custódia,

rastreabilidade dos documentos que agregam o setor, como passagem de responsabilidade

das atividades por turno;

• Gestão Tesouraria: Processamento das remessas em ambiente controlado e seguro,

totalmente monitorado e rastreado pelo sistema, onde se dará a preparação, contagem e

processamento dos numerários provenientes das remessas coletadas pelos roteiros;

• Gestão de Faturamento: Fechamento dos serviços realizados apartados por cliente, pontos

de atendimento de processamento finalizado nos setores de transporte de valores e

tesouraria;

• Gestão de Segurança: Aplicação das normas de segurança e regulamentação de

normativas dentro dos órgãos competentes, como controle de acessos, armas, vencimentos

de registros e vistorias, tanto de autorização de funcionamento quanto vistoria de viaturas

e seguros, promovendo relatórios regulares para acompanhamento das normas de

segurança da empresa.

Indagado sobre quem irá gerenciar a implantação do software SGV e quem irá

conduzir o processo após a implantação, o entrevistado respondeu que se responsabilizará

pelo acompanhamento e evolução do projeto e à medida em que o software for sendo

implantado, será desenvolvido para cada módulo um responsável interno pela implantação, ou

seja, um multiplicador que ficará incumbido de acompanhar e treinar os funcionários dentro

de cada setor.

Por esse motivo o software SGV é considerado um ERP eficaz para o segmento

de transporte de valores, pois a integração dos processos se dará em todos os níveis da

organização, assegurando que as informações sejam rápidas e precisas.

Segundo Nazário (2000, p.291) “Cada vez mais empresas brasileiras vêm

implementando os ERP´s. Esse tipo de sistema visa resolver problemas de integração das

informações, auxiliam na revisão de processos e eliminam atividades que não agregam valor”.

De acordo com Fleury (2000, p.35) “Para que possa ser gerenciada de forma

integrada, a logística deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes

interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo

comum”.

19


Identificar as melhores práticas e adaptar as condições do próprio negócio de

transporte de valores foi essencial para a implantação do software, uma vez que todo o fluxo

de informações da empresa baseava-se principalmente em papel e em planilhas no Excel,

resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa a erros.

Nazário (2000, p.286) afirma que “A transferência e o gerenciamento eletrônico

de informações proporcionam para a empresa a oportunidade de reduzir os custos logísticos

mediante sua melhor coordenação e tem-se revelado um procedimento fundamental para

manter competitividade no longo prazo”.

Quando questionado sobre quais foram os critérios utilizados na escolha desse

software apontou-se que “não existe no mercado algo pronto para se vender neste segmento.

Todo o projeto tem que ser desenvolvido e customizado de acordo com as atividades de cada

empresa”. Neste sentido, a principal dificuldade da empresa para a execução do plano de

informatização se deu na busca de um fornecedor que pudesse apresentar uma linguagem de

programação mais atualizada, de fácil customização e com a melhor gestão de segurança em

TI que o mercado pudesse apresentar.

Identificou-se que os principais motivos para que o investimento fosse realizado,

são: a padronização dos serviços; unificação em um mesmo banco de dados das informações;

melhor controle dos serviços realizados versus os programados; maior agilidade na emissão

dos extratos de faturamento; melhor análise de produtividade e controle operacional.

O software SGV também irá permitir a utilização das informações para

mensuração de desempenho incluindo indicadores financeiros, de produtividade, de qualidade

e até mesmo de serviço ao cliente.

Além de todos os benefícios trazidos para a própria gestão, foi questionado ao

Coordenador de Processos sobre o que este investimento agregará de valor para os clientes e

segundo o mesmo “o valor agregado do investimento está diretamente ligado à melhoria de

rentabilidade, que se espelha na melhora dos processos operacionais”. Isto resulta em uma

prestação de serviço mais eficiente, facilitando a análise de produtividade dos roteiros e

proporcionado aos clientes informações com mais rapidez, precisão e confiabilidade sobre

todas as etapas do transporte de seus valores em tempo real.

A empresa acredita que a primeira dimensão da excelência logística está

relacionada com a forma como ela enxerga seu relacionamento com os clientes e segundo

20


Fleury (2000, p. 36) “As empresas excelentes em logística entendem que seu sucesso depende

do sucesso de seus clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia”.

Questionado sobre o custo investido para a implantação do software, o

entrevistado afirmou que “a customização sistêmica para o segmento de transporte de valores

é um investimento continuado, onde seu desenvolvimento será promovido em etapas”. O

custo do projeto está dentro das possibilidades da empresa e é sabido em números reais

apenas da primeira etapa do processo de implantação, que está aproximado em um valor de

R$ 150.000,00 (Cento e Cinquenta mil reais).

De acordo com Nazário (2000, p.291) “Os custos com aquisição e implementação

desses ERP´s variam em geral, entre R$ 400mil e R$ 20milhões dependendo principalmente

do tamanho da empresa (número de usuários) e de sua operação (módulos escolhidos do

sistema) ”.

Sobre a previsão de retorno desejado do investimento, o Coordenador de

Processos disse que “em uma análise financeira e pelo ganho de escala dentro da aplicação de

cada módulo, de acordo com a produtividade (ganhando em tempo de execução do serviço e

redução dos custos aplicados) o retorno previsto é de 1,7 anos”.

4.3 Mapeamento do Processo

Com a implantação do software SGV a operação tem início no módulo comercial

onde é feito o cadastro dos clientes e os pontos de atendimento.

Os serviços são despachados pelo setor operacional para as áreas responsáveis de

execução. Ainda no módulo operacional é feita toda a roteirização e alocação dos serviços

programados em rota e uma vez coletado os valores são despachados para o caixa forte e em

seguida para a tesouraria, sendo registrado no sistema todas as informações referentes a cada

entrega/coleta.

O módulo tesouraria recebe os malotes, certifica as informações do sistema e

realiza a conferência dos malotes.

Todas as guias são encaminhadas para a Central de Guias onde é feito o cadastro e

consolidação das GTV´s com todas as informações necessárias para o faturamento.

21


No módulo faturamento é realizado a emissão dos extratos de faturamento por

segmento e no final do processo o sistema oferece todo o tipo de relatório e informações

necessárias por departamento.

As figuras de 3 a 6 retraram os fluxogramas pré e pós implantação do software:

Figura 3 – Fluxo Operacional – Antes da Implantação do Software SGV

Fonte: Elaborado pelo autor

22


Figura 4 – Fluxo Operacional – Antes da Implantação do Software SGV


Os fluxogramas exibidos nas figuras 3 e 4 detalham o fluxo do processo

operacional com as informações de coleta/entrega saindo do departamento operacional e

sendo direcionado através de planilhas para o carro forte.

A folha de rota é preenchida dentro do próprio carro forte, com informações dos

pontos de atendimento, horários de parada e partida e alterações que forem necessárias. Nos

clientes é preenchido a folha de passagem dos malotes e GTV´s (Guias de Transporte de

Valores) e os mesmos são carregados no gavetão.

Após a coleta o carro forte retorna a base e tudo é entregue ao funcionário da

recepção, que recebe e confere todas as folhas de passagem, quantidade de malotes/lacres e

GTV´s e então insere os dados apenas das GTV´s no sistema.

Ainda na recepção, é feito a conferência de todos os malotes/lacres com as

GTV´s, além da integridade dos mesmos e então são separados de acordo com a solicitação

do cliente. Para essa tarefa, também é feito uma folha passagem que é entregue fisicamente ao

Caixa Forte.

23


O Caixa Forte recebe os malotes, confere novamente os malotes/lacres dos

mesmos com as GTV´s e com a folha passagem e em seguida são encaminhados a tesouraria

ou a custódia.

Os malotes que são enviados para a tesouraria são conferidos novamente e então é

feito a contagem priorizando os depósitos que serão entregues no mesmo dia ou no próximo

dia.

Os malotes que são entregues para custódia também são conferidos novamente e

separados de acordo com as solicitações do cliente, sendo que a custódia pode ser feita em

duas situações: com data de destino prevista ou sem data de destino prevista e então serão

preparadas priorizando os roteiros com destino previsto.

Os fluxogramas exibidos nas figuras 5 e 6 detalham o fluxo do processo

operacional após a implantação do software SGV.

Figura 5 – Fluxo Operacional – Após Implantação do Software SGV


24


Figura 6 – Fluxo Operacional – Após Implantação do Software SGV


Após a implantação do software a operação tem início no departamento

comercial, onde é feito o cadastro de todos os clientes e seus pontos de atendimento e o carro

forte deixa a base com todas essas informações, rotas e horários de paradas e partidas pré-

definidos e já alocadas pelo departamento operacional no terminal portátil.

Dentro do carro forte, se necessário, é informado a base qualquer alteração de rota

e/ou horário e é feito de imediato a realocação e/ou direcionamento.

De volta a base, o departamento operacional recebe os malotes e então é feita a

conferência dos mesmos com os lacres e as GTV´s que continuam sendo preenchidas de

acordo com o regulamento de transporte de valores, porém as GTV´s já saem da base

impressas com os dados dos clientes, sendo feito o preenchimento apenas referente aos

malotes/lacres e então todas as informações referentes a essa operação são conferidas no

sistema.

O departamento operacional então direciona os malotes para o caixa forte onde é

feito novamente a conferência dos malotes/lacres e GTV´s e então encaminha para a

tesouraria de acordo com o que foi solicitado pelo cliente. Conforme as informações que já

25


estão no sistema, a tesouraria confere os malotes/lacres e realizam a contagem e/ou o envio

para a custódia.

As GTV´s então são entregues para a Central de guias onde é feito é conferido o

cadastramento de todas as GTV´s e então é feito a consolidação das mesmas para que o

departamento de faturamento seja capaz de emitir extratos por segmento.

Com todas as informações referente a essa operação inseridas no sistema, o

software SGV é capaz de emitir relatórios gerencias e controles operacionais e de

produtividade.

4.4 Indicadores de Desempenho

Os indicadores apresentados no quadro 1 são utilizados atualmente também

visando à redução dos custos operacionais e servindo de base para as tomadas de decisões no

contexto estratégico. Esses dados foram direcionados a uma reunião feita pela diretoria onde

foram expostos e discutidos para avaliação minuciosa em seu impacto no objetivo final do

processo. Foi entendido o valor de prioridade de cada setor e para cada indicador foi

estipulado uma meta que fornece a informação de sucesso ou fracasso do processo.

Quadro 1 – Indicadores de Desempenho

Gestão Indicadores Conceito Fórmula Meta

Ges

tão

de

Fro

ta

Combustível Média de consumo de cada carro forte.

Total de KM/Litro Consumido

5km/l

Ges

tão

Logí

stic

a

Produtividade Tempo médio de paradas por hora.

Total de paradas/Horas Produtivas

3,2 paradas por hora

Ges

tão

de

Pes

soas

Hora Extra Diminuição do banco de horas dos colaboradores.

Total Horas Extras / Total de Horas Trabalhadas

1,80%

Ges

tão

Fin

ance

ira

Lucratividade Rentabilidade da empresa.

% Lucro / faturamento 7,50%


Os indicadores são mensurados e analisados mensalmente através do Software

SGV que contribui emitindo relatórios com todas as informações necessárias para medir o que

se deseja.

26


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

A utilização da Tecnologia da Informação não é uma tarefa muito fácil, pois além

dos altos investimentos é necessário que a empresa tenha conhecimento de seus processos e

entendimento da aplicabilidade de cada software para se obter o retorno almejado, ou seja, o

sucesso dos seus objetivos. Além de incidir, em muitos casos, como uma mudança cultural,

afetando o modus operandi e as formas de monitoramento da organização.

Apesar disso, a Tecnologia da Informação vem se tornando cada vez mais

necessária e acessível, refletindo em benefícios específicos a cada área, sendo capaz de gerar

soluções que satisfaçam qualquer necessidade da organização para se manter no mercado.

É de extrema importância que as empresas tenham amadurecimento empresarial,

que é obtido por seu próprio conhecimento e missão/visão claros, para que decidam implantar

qualquer tipo de software. Para isso, a busca e seleção dos vários softwares à disposição no

mercado torna-se um processo crítico, pois a análise e reconhecimento das vantagens

advindas da aplicabilidade de cada um vai definir o sucesso ou fracasso do investimento.

A implantação do software SGV foi de grande valia para o desenvolvimento

logístico da empresa. Com ele, a empresa conseguiu informatizar seus processos, após a

identificação dos gargalos da estrutura que estavam prejudicando o atendimento da demanda,

integrou todos os setores da empresa em um sistema único, disponibilizando as informações

para que fossem utilizadas por todos os departamentos.

Os dados antes não armazenados foram adequados ao sistema gerando um

encontro de informações vindas de todos os setores, integrando os objetivos específicos de

cada área, seus detalhes e seus resultados. Com isso, foi apontado as dificuldades de cada

setor e foi entendido onde cada setor contribuía efetivamente para o resultado final da

operação como um todo.

Ainda citando a interligação das informações, o software SGV auxiliou na

resolução de problemas de alguns setores, pois os responsáveis pela gestão destes

conseguiram enxergar e entender as dificuldades encontradas pelos gestores de todas as outras

áreas, implantando assim uma gestão global, envolvida e participativa entre todos os gerentes.

Em relação ao fluxograma antes utilizado na organização, foram percebidas várias

falhas de comunicação entre setores, falha na interpretação de dados e inconsistência no

27


retorno de informações, características as quais impossibilitam o cumprimento e entendimento

das metas envolvidas no processo.

Como foi uma mudança radical no processo, foram criados alguns indicadores de

desempenho para que os mesmos fossem monitorados e cada gestor pudesse identificar seus

pontos nevrálgicos, tornando-os mais eficaz. Foram estipuladas as metas para os indicadores e

a partir da implantação do software esses indicadores começaram a ser analisados para o

atingimento das mesmas. Os indicadores estão funcionando da maneira esperada e o indicador

mais utilizado é o indicador de produtividade, pois através dele a empresa consegue medir sua

eficiência. O indicador mais crítico é o indicador de hora extra, tendo em vista que o

percentual realizado atualmente ainda não é o percentual estipulado da meta.

Realmente, a implantação do Software SGV causou mudanças drásticas na

organização, porém percebe-se uma falha nesta implantação. Esta falha está relacionada à

cultura organizacional da empresa. A etapa de conscientização é de fundamental importância

para a aceitação das mudanças. Sabe-se que a resistência ao novo é uma condição inerente ao

ser humano. No entanto, percebe-se pouco investimento da empresa nesta etapa.

Nos dias de hoje, é fato que a mudança cultural e/ou comportamental é uma

mudança bem difícil a ser trabalhada em uma organização e desde o início da implantação, os

maiores resistentes foram os próprios colaboradores, não somente pela resistência à mudança

em si, mas também pelo temor de serem substituídos pela tecnologia.

A ideia de que o software traria benefícios diretos para todos os envolvidos deve

ser disseminada em toda organização, em vários momentos, não somente no momento inicial

do projeto. Além da apresentação do software escolhido e todos os benefícios esperados, o

usuário direto deve ser ouvido antes, durante e após o processo de implantação, como fonte de

contribuição para otimização e apontamento das necessidades de treinamento.

Esta foi a primeira e mais crítica etapa de implantação do software. Todo processo

deve ser acompanhado e avaliado quanto às possibilidades de melhoria, pois considera-se o

ambiente dinâmico e competitivo. As próximas etapas serão objetos de estudos futuros, que

preveem aperfeiçoamento dos processos, treinamento dos usuários, e principalmente, análises

voltadas para a agregação de valor em toda cadeia em que se encontra a empresa, incidindo

não somente em um melhor resultado financeiro para a empresa, em melhoria na qualidade

dos seus serviços como também em um melhor atendimento e maior satisfação do cliente.

28


REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística

Empresarial, Editora Bookman, Porto Alegre, 2006.

BANZATO, Eduardo, Tecnologia da Informação Aplicada a Logística, Editora

Imam, 3ª Edição, São Paulo, 2011.

BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J., COOPER, M. Bixby, Gestão da

Cadeia de Suprimentos e Logística, Editora Elieser, Rio de Janeiro, 2007.

BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J., Logística Empresarial: O Processo de

Integração da Cadeia de Suprimento, Editora Atlas, São Paulo, 2010.

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN OF MANAGEMENT PEOPLE (CSCMP), 2005.

Disponível em https://cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions. Acesso em

20 abril 2015.

DIAS, Marco Aurélio, Logística, Transporte e Infraestrutura: Armazenagem,

Operador Logístico, Gestão Via TI, Multimodal, Editora Atlas, São Paulo, 2012.

FLEURY, Paulo Fernando, WANKE, Peter, FIGUEIREDO, Kleber Fossali,

Logística Empresarial: a perspectiva brasileira, 1ª Edição, São Paulo; Editora Atlas S.A, 2000.

GIL, Antônio Carlos, Como Elaborar Projetos de Pesquisa, 5ª Edição, São Paulo;

Editora Atlas S.A, 2010.

POZO, Hamilton, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma

abordagem Logística, Editora Atlas, São Paulo, 2010.

29


ROESCH, Sylvia Maria Azevedo, Projetos de Estágio e de Pesquisa em

Administração, 3ª Edição, São Paulo; Editora Atlas S.A, 2012.

SINDESP, 2005. Disponível em http://www.sindesp-

ba.com.br/CARTILHA_EDICAO_II_20.pdf. Acesso em 04 março 2015.

VERGARA, Sylvia Constant, Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração, 3ª Edição, São Paulo; Editora Atlas S.A, 2000.

YIN, R. K., The case study crisis: some answers. Administrative Science

Quarterly, Cornell University, v. 26, Mar. 1981.

30


APÊNDICE 1

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Como instrumento de coleta de dados foi utilizado a entrevista qualitativa com

roteiro semi-estruturado, com o objetivo de explorar mais amplamente e obter o máximo de

informação possível sobre o software a ser implantado.

1. O software SGV (Sistema de Gestão de Valores) é um software direcionado

para o ramo específico de transporte de valores? Qual o seu objetivo?

2. O software SGV irá fornecer ferramentas disponíveis para a utilização em

todos os setores da empresa? Todos os funcionários terão acesso a utilização do

mesmo?

3. Explique o que o software SGV irá desenvolver em cada setor da empresa.

4. Quem irá gerenciar a implantação do software SGV e após a implantação do

mesmo quem irá conduzir o processo?

5. Quais foram os critérios de escolha para a escolha desse software?

6. Quais os principais motivos para que o investimento fosse realizado?

7. O que este investimento agregará de valor para o cliente?

8. Aproximadamente, qual o custo investido para a implantação do software

SGV?

9. Após a implantação do software SGV, qual o prazo mínimo para o retorno

desejado?

Documents

IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE PARA MELHORIA DE … · Neste artigo foi utilizado o método de pesquisa qualitativa de caráter ... conceituações dos respectivos gerentes sobre o que