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RAUL MACHARETH GODINHO
IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO APRIMORAMENTO DA GESTÃO ORÇAMENTÁRIA DO INMETRO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Sistema de Gestão pela Qualidade Total da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientadora:
Profª Stella Regina Reis da Costa, D.Sc.
Niterói 2005
RAUL MACHARETH GODINHO
IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO APRIMORAMENTO DA GESTÃO ORÇAMENTÁRIA DO INMETRO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Sistema de Gestão pela Qualidade Total da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em 5 de dezembro de 2005.
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________________________________ Profª Stella Regina Reis da Costa, D.Sc. Universidade Federal Fluminense – UFF
_____________________________________________________________ Prof. João Alberto Neves dos Santos, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense – UFF
_______________________________________________________________ Prof. Vanderli Fava de Oliveira, D.Sc
Universidade Federal de Juiz de Fora – UFJF
_________________________________________________________________
Prof. Oscar Acselrad Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
AGRADECIMENTOS
Ao Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – Inmetro pela
oportunidade e pela confiança.
À Universidade Federal Fluminense – UFF e ao Laboratório de Tecnologia, Gestão de
Negócios e Meio Ambiente – LATEC por disponibilizar tão importante curso e proporcionar
maior aproximação do mundo acadêmico ao dia a dia das organizações.
À todos os técnicos do Serviço de Planejamento Orçamentário do Inmetro – SEPLO, em
especial, Lígia Ribeiro da Costa e Felipe Monteiro, pela dedicação, apoio, comprometimento
e participação no presente trabalho.
À todos os colegas de mestrado, em especial, Roque, Adauto, Márcio Liduíno, Cosme,
Maurício Moreira, Malta, Manuela e Silvio Ghelman pelo apoio na montagem do trabalho,
comentários, sugestões e conhecimentos compartilhados.
À professora Stella Regina Reis da Costa pela dedicação, profissionalismo e sobretudo pela
objetividade com que orientou o processo de elaboração da presente pesquisa.
Aos amigos Sérgio Vianna e Pedro Galvão pelas contribuições apresentadas.
Dedico esse trabalho a minha esposa Luiza e
minhas filhas Carolina e Aline.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo elaborar proposta de implantação do Balanced Scorecard –
BSC no aprimoramento gerencial da função orçamentária de instituições públicas. O estudo
considerou e se restringiu à realidade orçamentária do Inmetro, que vem desempenhando, nos
últimos oito anos, uma gestão orçamentária descentralizada, transparente, focada em
resultados, alinhada e integrada aos processos corporativos de planejamento estratégico e de
aquisições. Esse fato sugere eventuais adaptações metodológicas à realidade orçamentária de
outras instituições públicas. Não obstante, a proposta da pesquisa foi desenvolver, a partir de
uma metodologia consagrada, uma forma de avaliar a função orçamentária institucional,
identificar, de maneira sistêmica, as ações que devem ser implantadas para melhoria contínua
da função, buscar, no seu desempenho, maior eficiência e eficácia na utilização dos recursos,
bem como proporcionar, a partir do enquadramento da função orçamentária nas perspectivas
do cliente, financeira, de processos internos e de aprendizado e crescimento, maior
alinhamento aos objetivos estratégicos institucionais e total integração às várias funções
corporativas de apoio. Pretende-se, a partir da implantação da metodologia proposta,
proporcionar uma maior integração da função orçamentária com o planejamento estratégico
institucional, contribuindo assim, para uma melhor alocação de recursos, disponibilizando um
modelo de gestão e um sistema de medição de desempenho orçamentário, estruturado, que
possa ser adotado por outros órgãos públicos.
Palavras-chave: planejamento, integração, alinhamento estratégico e desempenho.
ABSTRACT
This paper intends to elaborate a purposal for the Balanced Scorecard – BSC management
implementation on the improvement of the budget activity of public institutions. This research
was restricted to Inmetro´s budget reality, which had been practising, on the last eight years, a
descentralized budget management, clear, focused on results, in line and integrated to the
corporative procedures of strategic planning and acquisitions. This fact suggests eventual
methodologic adaptations to the budget reality of other public institutions. Despite, the
research purpose is to develop, from a consagrated methodology, a manner to avaliate the
institutional budget function, identify, on a sistemic way, the actions that mend to be
implementated to the ongoing improvement of the function, to search, on it´s development,
more eficiency and efficacy, on the resources utilization, proportionating as well, from the
framing of budget function on customers perspective, financier, of internal procedures,
learning and growing, best alignment to the institutional strategic targets and full integration
to the several support corporative functions. It intends, from the implantation of the proposed
methodology, to provide a larger integration of the budget function with the institutional
strategic planning, acting this way, to a better resource allocation, exposing a management
model and a budget development measure system, structured, that can be adopted by others
public institutions.
Key words: planning, integration, strategic alignment and performance
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Processo de implantação de um sistema de medição 16Figura 2 - As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Ind. 23Figura 3 - Estratégias Genéricas de Porter 25
Figura 4 - O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio 27Figura 5 - Análise SWOT 29Figura 6 - Integração da Rede de Indicadores 33
Figura 7 - Principais Fóruns 34
Figura 8 - Principais Comitês e Grupos Internos 34
Figura 9 - Etapas e Atividades do Planejamento Estratégico Corporativo 36
Figura 10 - Metodologia do Planejamento Estratégico de Macroprocessos 37
Figura 11 - Hierarquia dos sistemas de planejamento e controle 39
Figura 12 - Integração Planejamento e Orçamento 42
Figura 13 - Processo de Elaboração e Aprovação da Proposta Orçamentária e Alocação de Recursos 45
Figura 14 - O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica 48Figura 15 - Diferenças na Gestão de Custos Causadas por Diferentes Estratégias 54Figura 16 - Fases do desenvolvimento de um sistema de medição 59Figura 17 - Diagrama de Sistema 63
Figura 18 - Matriz de Integração Orçamentária - Função/Cliente 64
Figura 19 – Organograma do Inmetro 66Quadro 1– Valores do SEPLO 68
Quadro 2 – Missão do Seplo 69
Quadro 3 - Visão de Futuro do SEPLO 70
Quadro 4 – Oportunidade: Item para proceder a análise do ambiente externo ao
SEPLO 71
Quadro 5 – Ameaças: Item para proceder a análise do ambiente externo ao SEPLO 72
Quadro 6 – Pontos fortes: item que compõe a análise do ambiente interno do SEPLO 72
Quadro 7 – Pontos fracos: item que compõe a análise do ambiente interno do SEPLO
73
Figura 20 – Proposta de Mapa Estratégico para o Inmetro 74Figura 21 – Proposta de Mapa Estratégico para o SEPLO 76
Figura 22 – Proposta de Plano de Ação para o SEPLO 77
Figura 23 – Proposta de Indicadores para o SEPLO 79
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS e SÍMBOLOS
CAGE
CPLAN
DIRAF
ENAP
FCS
GEC
Inmetro
LDO
LOA
NIG
PDCA
PQGF
PPA
RBMLQ
SEPLO
SGQI
SIAFI
SIDOR
SIPLAN
SOF
STN
SWOT
UO
UP
Comitê de Atos de Gestão
Coordenação Geral de Planejamento
Diretoria de Administração e Finanças
Escola Nacional de Administração Pública
Fatores Críticos para o Sucesso
Gestão Estratégica de Custos
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
Lei das Diretrizes Orçamentárias
Lei Orçamentária Anual
Normas Inmetro Geral
Plan = Planejar; Do = Executar; Check = Verificar; Action = Agir;
Prêmio Qualidade do Governo Federal
Plano Plurianual do Governo Federal
Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade
Serviço de Planejamento Orçamentário
Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro
Sistema Integrado de Administração Financeira
Sistema Integrado de Detalhamento Orçamentário
Sistema de Planejamento e Execução Orçamentária
Secretaria de Orçamento Federal
Secretaria do Tesouro Nacional
Strenghts = Pontos Fortes; W = Weaknesses = Pontos Fracos;
O = Opportunities; T = Threats = Ameaças
Unidade Organizacional (Divisão)
Unidade Principal (Diretoria)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA 12
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA 13
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO 14
1.3.1 Objetivo Geral 14
1.3.2 Objetivos Específicos 14
1.4 REFERENCIAL TEÓRICO 14
1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS 15
1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 15
1.7 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 15
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO 17
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 18
2.1.1 Conceitos 18
2.1.1.1 Visão 18
2.1.1.2 Missão 20
2.1.1.3 Gestão 21
2.1.1.4 Estratégia 21
2.1.1.5 Gestão Estratégica 23
2.1.1.6 Planejamento Estratégico 26
2.1.2 Elaboração da matriz SWOT 28
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO INMETRO 30
2.2.1 O Inmetro 30
2.2.2 Breve histórico do processo de implantação do PE 31
2.2.3 Metodologia e estrutura de planejamento do Inmetro 33
2.3 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DAS AÇÕES E DE CONTROLE DE
DESEMPENHO 38
2.4 ORÇAMENTO PÚBLICO 40
2.4.1 Conceitos sobre orçamento público 40
2.4.2 Sistema orçamentário brasileiro 41
2.4.3 Princípios Orçamentários 42
2.4.4 O Processo Orçamentário do Inmetro 44
2.5 BALANCED SCORECARD – BSC 46
2.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS DE EFICIÊNCIA,
EFICÁCIA E EFETIVIDADE 51
2.7 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 52
2.7.1 Conceito de cadeia de valor 52
2.7.2 Conceito de posicionamento estratégico 53
2.7.3 Conceito de determinantes de custos 54
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 56
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 56
3.2 LIMITAÇÕES METODOLÓGICAS 56
3.3 FASES DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 57
4 RESULTADOS 60
4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS E DE SUAS
NECESSIDADES 60
4.1.1 Descrição da organização 60
4.1.2 Concorrência e ambiente competitivo 64
4.1.3 Aspectos relevantes 65
4.1.4 Organograma 65
4.2 DIRETRIZES E VALORES ORGANIZACIONAIS 66
4.2.1 Valores 67
4.2.2 Missão 69
4.2.3 Visão de futuro 69
4.3 ANÁLISE ESTRATÉGICA 70
4.3.1 Análise do ambiente externo 71
4.3.2 Análise do ambiente interno 72
4.4 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 73
4.5 PLANO DE AÇÃO 77
4.6 INDICADORES 78
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 81
5.1 CONCLUSÕES 81
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 83
REFERÊNCIAS 84
ANEXO 87
12
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo foi configurado da seguinte forma: identifica o universo do tema, discorre
sobre os problemas a serem trabalhados, define os objetivos que a pesquisa pretende
equacionar, apresenta os fundamentos básicos considerados para o desenvolvimento do
estudo, destaca os aspectos metodológicos relevantes como a importância e as delimitações do
estudo e finaliza o capítulo apresentando a estrutura do trabalho.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Uma questão que está na ordem do dia em todo o mundo, refere-se ao papel do Estado na
sociedade. Existe um consenso em vários países, que a gestão pública é um fator fundamental
para a melhoria da prestação de serviços ao cidadão, bem como para a implementação eficaz
de ações de governo. No Brasil ocorre, de um lado, a necessidade de realização de programas
de governo, os quais a sociedade aguarda ansiosamente pela sua efetivação e de outro lado,
existe uma máquina pública imensa, muito complexa e que não consegue responder
prontamente, de forma eficiente, às demandas e solicitações dos governantes. Propiciar uma
gestão orçamentária flexível, participativa, ágil, integrada ao planejamento das unidades
executoras e, sobretudo, que disponha de um sistema estruturado de medição de seu
desempenho, poderá contribuir, de forma objetiva, para uma maior racionalidade na utilização
dos recursos públicos e para obtenção, mais rapidamente, dos resultados pretendidos.
A presente pesquisa se propõe a apresentar uma proposta de metodologia de
gerenciamento para o Serviço de Planejamento Orçamentário – SEPLO, baseada no Balanced
Scorecard – BSC, que proporcione melhorar o sistema de medição de desempenho da
unidade, bem como dar sustentabilidade ao processo de aprimoramento contínuo da função
orçamentária do Inmetro, contribuindo para uma maior integração com as demais funções
corporativas de apoio e para um maior alinhamento da gestão orçamentária aos objetivos
estratégicos institucionais.
A opção pelo Balanced Scorecard – BSC se deve, principalmente, pelo fato do
Inmetro já possuir uma estrutura sólida de planejamento estratégico, necessitando apenas
aprimorar o sistema de medição de desempenho de seus projetos e processos, tornando-se
13
possível com o BSC, melhor avaliar os resultados dos mesmos, bem como seu efetivo
alinhamento com os objetivos estratégicos institucionais. Outro aspecto preponderante para a
escolha do BSC, foi o estudo desenvolvido por Figueiredo (2003, p.25) sobre sistema de
medição de desempenho organizacional, onde o autor identificou 33 (trinta e três) modelos
dos quais selecionou 9 (nove) utilizando os seguintes critérios : citação na literatura, difusão e
relevância. Cabe mencionar, que o Balanced Scorecard - BSC , não só integrou o grupo
selecionado, como foi considerado, no estudo, o segundo melhor modelo de medição de
desempenho organizacional. Figueiredo (2003, p.184) trabalhou em sua pesquisa, os seguintes
atributos normativos: integração, clareza, participação, dinamismo, análise crítica,
relacionamento causal, aprendizado organizacional, alinhamento e balanceamento.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Nos últimos anos tem ocorrido um grande avanço no processo de gestão orçamentária do
Inmetro, principalmente nos aspectos relacionados à transparência, à descentralização, à
responsabilização e à flexibilidade do processo orçamentário, bem como a consolidação do
Sistema de Planejamento e de Execução Orçamentária do Inmetro - SIPLAN - como um
sistema de gerenciamento orçamentário, desenvolvido internamente, e que proporcionou
total alinhamento do processo de planejamento estratégico com a função orçamentária. Não
obstante, e visando proporcionar um estruturado e sustentável processo de melhoria contínua
na unidade responsável pelo gerenciamento da função orçamentária do Inmetro, o presente
estudo busca identificar uma metodologia de trabalho que viabilize respostas para as seguintes
questões:
Como estruturar, desenvolver e sustentar o processo de melhoria contínua das funções
sob a responsabilidade do Serviço de Planejamento Orçamentário do Inmetro –
SEPLO ?
Como integrar as funções do SEPLO às demais funções corporativas do Inmetro ?
Como obter maior envolvimento dos técnicos do SEPLO com o processo de mudança
?
Como proporcionar maior alinhamento das funções do SEPLO com os objetivos
estratégicos do Inmetro ?
14
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo Geral
Apresentar uma proposta para melhoria na gestão da função orçamentária de
instituições públicas que pretendam desenvolver uma forma de gerenciamento orçamentário
integrado a outros processos corporativos, alinhado ao planejamento estratégico institucional
e, principalmente, que proporcione medir o desempenho e o desenvolvimento da função
orçamentária da instituição.
1.3.2 Objetivos Específicos
Contribuir para o aperfeiçoamento da função orçamentária do Inmetro, proporcionando
uma forma de gerenciamento mais estruturada, fundamentada em técnicas reconhecidas, e que
permita a implantação de um sistema de medição de desempenho dos planos de ação, com
indicadores relacionados aos objetivos estratégicos institucionais.
1.4 REFERENCIAL TEÓRICO
Para desenvolvimento do presente estudo foi utilizada, como referencial básico, a
metodologia desenvolvida por Kaplan e Norton sobre o Balanced Scorecard e sobre mapas
estratégicos, o estudo elaborado por QUINTELLA apresentando o Balanced Scorecard como
ferramenta para o desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho, bem como os
conceitos empregados no Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF), uma vez que o
sistema de indicadores e as relações de causa e efeito são requeridos nos critérios
apresentados no relatório de gestão da organização, considerando que o Inmetro participa,
sistematicamente, do referido concurso, como forma de avaliar a evolução do seu processo de
gestão.
15
1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para conduzir a pesquisa sobre a viabilidade de implantação do Balanced Scorecard no
aprimoramento da gestão orçamentária do Inmetro, foi necessária a realização de uma série de
reuniões com o corpo técnico do Serviço de Planejamento Orçamentário do Inmetro –
SEPLO, objetivando a sensibilização da equipe quanto à relevância da proposta, quanto aos
aspectos intrínsecos da metodologia e sua efetiva operacionalização na unidade.
1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
O trabalho proposto pretende contribuir para um maior alinhamento estratégico das
funções da instituição com seus objetivos estratégicos, implantando uma metodologia que
proporcione aperfeiçoar a forma de elaboração e de acompanhamento dos planos de ação,
bem como propiciar o desenvolvimento de um sistema de medição de indicadores que apoie
os gestores na tomada de decisão, contribuindo para uma maior eficiência na
operacionalização das funções, melhorando a eficácia institucional, e, portanto, contribuindo
para a implantação de um gerenciamento mais estruturado, capaz de traduzir as estratégias e
objetivos institucionais em ações e essas em resultados.
1.7 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo foi estruturado, principalmente, a partir da metodologia apresentada
originariamente por Kaplan e Norton e pelo estudo desenvolvido por Quintella, adotando o
Balanced Scorecard como ferramenta para o desenvolvimento de um sistema de medição de
desempenho institucional.
Conforme afirma Quintella (2004, p. 20), a implantação de um sistema de medição de
desempenho institucional é um processo que possui caráter sistêmico e está estruturado no
processo representado na figura a seguir, da qual destaca-se a etapa de implantação, por ser o
principal objetivo da presente pesquisa.
16
O universo da pesquisa foi limitado ao Serviço de Planejamento Orçamentário do Inmetro,
unidade organizacional subordinada à Coordenação Geral de Planejamento e que tem a
função de estruturar o processo orçamentário institucional . Portanto, o estudo se utiliza de
uma metodologia corporativa para testar, em um primeiro momento, sua viabilidade em uma
única função meio da Instituição.
Diagnóstico Planejamento Implantação AnáliseCrítica
Figura 1- Processo de implantação de um sistema de medição (QUINTELLA - 2004, p.20)
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho foi estruturado da seguinte forma:
- No Capítulo 2 é apresentada a fundamentação teórica que permitiu contextualizar
aspectos importantes para a estruturação do modelo proposto.
- No Capítulo 3 é detalhado o modelo conceitual caracterizando a pesquisa, suas
limitações e fases do seu desenvolvimento.
- No Capítulo 4 é aplicado o modelo conceitual no Serviço de Planejamento
Orçamentário do Inmetro, como proposta de aperfeiçoamento gerencial da função
orçamentária institucional.
- No Capítulo 5 são apresentadas as conclusões do estudo e as recomendações
pertinentes.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão abordados alguns aspectos relacionados à fundamentação teórica
desta pesquisa, que foi estruturada a partir do processo de implantação do planejamento
estratégico no Inmetro, e da pretensão de utilizar a metodologia do Balanced Scorecard - BSC
- para avaliação do desempenho de instituições públicas, sem fins lucrativos e com finalidades
sociais.
Esta pesquisa está fundamentada nos princípios que regem a Administração Pública
Brasileira e nas iniciativas da reforma gerencial, introduzida no Brasil em 1995, quando da
elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – documento que expressa a
visão estratégica e orienta o governo para definição de projetos de reforma – que , a partir de
um diagnóstico, apontou os principais problemas da administração pública brasileira nas
dimensões institucional-legal, cultural e de gestão, propondo um novo modelo conceitual.
Neste novo contexto, o planejamento governamental altera, em 2000, o PPA – Plano
Plurianual – que, a partir daí, assume papel preponderante nas ações do governo. O plano foi
elaborado com base em diretrizes estratégicas do Presidente da República, destinadas a
consolidar a estabilidade econômica com crescimento sustentado. Além disto, foi adotado um
novo conceito de programa, segundo o qual as ações e os recursos do governo são
organizados de acordo com os objetivos a serem alcançados e foi instituída a figura do gerente
de programa como elemento central no processo. Tais mudanças decorrem do esgotamento do
modelo burocrático de administração pública, tendo a necessidade de se repensar a questão da
governança e a pertinência dos modelos de gestão frente aos desafios que se colocam, bem
como exigir mecanismos inovadores de relacionamento com a sociedade, adequando o Estado
ao novo cenário econômico globalizado e aos avanços tecnológicos. Na seqüência, buscou-se
os referenciais que serviram de base para as ações de modernização na experiência que vem
sendo realizada pelo Inmetro, concluindo-se o capítulo com os fundamentos da Gestão
Orçamentária, da Gestão de Custos e do Planejamento Estratégico Institucional, assim como
a apresentação dos conceitos do Balanced Scorecard - BSC - como metodologia adotada para
elaboração de sistema de avaliação de desempenho a ser utilizado a partir da implantação do
modelo de gestão pretendido.
18
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2.1.1 Conceitos
Para o correto entendimento do que significa e qual a relevância do processo de
planejamento estratégico nas instituições, faz-se necessário compreender o significado de
alguns termos, tais como: visão, missão, gestão, estratégia, gestão estratégica e planejamento
estratégico.
2.1.1.1 Visão
Segundo Hax e Majluf, 1984 (apud OLIVEIRA, 2004, p.88) visão é a “clara e
permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em
termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a
estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os
objetivos gerais de desempenho da mesma”.
Para Quigley, 1993 (apud OLIVEIRA, 2004, p.88) a visão é “algo que se vislumbre
para o futuro desejado da empresa”.
Para Kaplan e Norton (2004, p.37), a visão é uma “declaração concisa que define as
metas a médio e a longo prazos da organização. A visão deve representar a percepção externa,
ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou
“visionários”- como a organização quer ser percebida pelo mundo.”
Oliveira (2004, p.88), conceitua visão como “os limites que os proprietários e
principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado na empresa. A
visão representa o que a empresa quer ser.
Dornelas, (2005, p.1), em seu artigo publicado no portal da Plano de Negócios,
intitulado: “Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de Negócios”,
informa que “A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende
19
seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se, ainda, da personalidade e
caráter da empresa. Assim, a declaração da visão deve refletir as aspirações da empresa e suas
crenças”.
Segundo esse autor, para que a declaração de visão cumpra seu papel, é fundamental
que seja adotada e promovida pela alta gerência (presidência e diretoria) da organização.
Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da
organização possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração. Outro
aspecto fundamental na declaração da visão, é que a mesma corresponda à realidade da
organização. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que
com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão entre todos os envolvidos.
Visando exemplificar uma visão institucional e demonstrar a evolução e o
amadurecimento proporcionado pelo processo de planejamento, serão apresentadas as visões
de futuro do Inmetro concebidas em dois momentos distintos:
Visão de Futuro em 1993 – “ Desejamos o Inmetro atuando de forma intensamente
sinérgica, interna e externamente, executando a Política Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade, construindo e consolidando relações de parceria. Descentralizado,
com sua capacidade de atuação e abrangência maximizadas. Trabalhando com autonomia de
gestão, recursos adequados e buscando as melhores alternativas para viabilizar o pleno
cumprimento de sua MISSÃO. Estimulando e apoiando a criação e o desenvolvimento de
entidades tecnológicas. Desenvolvendo padrões primários especialmente para medições de
interesse estratégico nacional. Nivelado internacionalmente aos centros de excelência
congêneres, participando ativamente dos principais fóruns. Projetando uma imagem de
organização pioneira, empreendedora, competente, ágil, forte e comprometida com o
desenvolvimento do país, oferecendo uma efetiva contribuição para o incremento da
QUALIDADE e PRODUTIVIDADE. Queremos o Inmetro moderno, inovador e antecipador,
trabalhando de forma planejada, participativa e objetiva, buscando continuamente a
excelência. Identificando e satisfazendo plenamente as necessidades presentes e futuras de
nossos parceiros e clientes em qualquer lugar, a tempo e a hora e com diferenciais de serviço
agregados. Contribuindo para a evolução tecno-científica nos setores onde atua, avaliando,
incorporando e desenvolvendo novas tecnologias. Interagindo com a sociedade, bem
sucedido, com pessoas e equipes competentes, motivadas e comprometidas, orgulhosas por
serem Inmetro.” (INSTITUTO...., 1993, p.2)
Visão de Futuro atual – “ Consolidar-se como referencial de confiança junto à
sociedade brasileira, equiparando-se aos melhores do mundo, e dispor de autonomia de
20
gestão.” (INSTITUTO..., 2002, p.3)
2.1.1.2 Missão
Segundo Kotler, 1980 (apud OLIVEIRA, 2004, p.76) a missão da empresa deve ser
definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos
de oferecer algum produto ou serviço ao mercado.
Para Kaplan e Norton (2004, p.36) a missão é uma “declaração concisa, com foco
interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas
atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão também deve
descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos clientes.”
Oliveira (2004, p.76) afirma que a missão é a determinação do motivo central do
planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Corresponde a
um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a
razão de ser da empresa.
Dornelas (2005, p.3) destaca que a declaração de missão da empresa deve refletir a sua
razão de ser, definindo o seu propósito e o que a empresa faz. Afirma, ainda, que a declaração
de missão geralmente é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo e
que, para ser efetiva, deve considerar os seguintes pontos na sua concepção :
• Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as
áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
• Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas
as outras;
• Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e
• Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Objetivando demonstrar que o processo de planejamento é dinâmico e,
necessariamente, reflete o momento e o ambiente interno e externo em que se insere a
Instituição, serão apresentadas as versões da missão do Inmetro elaboradas em dois períodos.
Missão em 1993 – “ Trabalhar decisivamente para o desenvolvimento sócio-
21
econômico e melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, contribuindo para a
competitividade e o avanço tecno-científico do país e a proteção do cidadão, especialmente
nos aspectos ligados à saúde, segurança e meio ambiente.” (INSTITUTO..., 1993, p.1)
Missão atual – “ Promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade da
economia através da metrologia e da qualidade.” (INMETRO. Coordenação de Planejamento
– CD-ROM 6-02 - Plano estratégico institucional 2002 - 2010, 2002, p.3)
2.1.1.3 Gestão
Miranda e Silva, 2002 (apud TEIXEIRA, 2003, p.16), afirmam que “gerenciar uma
organização é definir a prioridade com que seus recursos (físicos, financeiros, humanos,
tecnológicos, etc.) serão consumidos, visando alcançar os objetivos predeterminados”.
Portanto, fica evidente a necessidade das instituições estabelecerem metas e desenvolverem
formas de medirem o seu desempenho, buscando a maneira mais racional de empregar seus
recursos para alcançar seus objetivos.
2.1.1.4 Estratégia
Porter (1986, p.22) afirma que “a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. Cabe, neste momento, em
função da importância que a estratégia representa para que as organizações possam se
relacionar de maneira positiva com o ambiente em que se encontram, conceituar e apresentar
o conjunto das cinco forças de PORTER. Segundo esse autor, o nível de concorrência
existente em determinado segmento, depende da relação dessas cinco forças, possuindo maior
ou menor grau de intensidade, dependendo dos seguintes aspectos relacionados à elas :
- Ameaça de entrada – O interesse em iniciar um determinado negócio, depende de
barreiras estabelecidas pelos concorrentes já existentes. Quanto maior o número
de barreiras, menor a possibilidade de novos concorrentes. Alguns fatores que
inibem a entrada de novos concorrentes são : a complexidade da estrutura de
produção, a necessidade de grande aporte de capital para implantar o negócio e a
22
falta de financiamento para o setor.
- Rivalidade entre os concorrentes existentes – A rivalidade assume a forma de
disputa por posição no ramo de atividades, assim sendo, é muito comum o uso de
táticas como: concorrência de preços, campanhas publicitárias diferenciadas,
novos produtos e aumento dos serviços aos clientes. Alguns fatores interferem
diretamente na intensidade da rivalidade, tais como: concorrentes numerosos ou
bem equilibrados, crescimento lento do setor, custos fixos ou de armazenamento
altos e ausência de diferenciação.
- Pressão dos produtos substitutos – Para a identificação de potenciais produtos
substitutos se faz necessário uma atenção constante às inovações tecnológicas do
mercado como um todo, dentro e fora do segmento de atuação. Não perceber estas
tendências, pode comprometer a existência do próprio negócio.
- Poder de negociação dos compradores – O poder de cada grupo de compradores,
depende de sua situação no mercado e da importância relativa de suas aquisições
em relação à capacidade produzida pelo fabricante. Dessa forma, um comprador é
poderoso, quando: está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às
vendas, os produtos que ele adquire representam uma fração significativa de seus
próprios custos ou compras, os produtos que ele adquire são padronizados,
enfrenta poucos custos de mudança e praticam margens baixas de lucratividade.
- Poder de negociação de fornecedores – Um fornecedor é poderoso quando ele é
dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a
qual vende, ele não está sujeito a lutar com outros produtos substitutos e o
segmento de atividades na qual sua organização atuação, não faz parte do grupo
de clientes importantes para o fornecedor.
A figura 2, apresentada a seguir, ilustra a relação das forças descritas por Porter.
23
E N T R A N T E SP O T E N C I A I S
C O N C O R R E N T E SN A I N D Ú S T R I A
R i v a l i d a d e e n t r ea s E m p r e s a s
E x i s t e n t e s
F O R N E C E D O R E S C O M P R A D O R E S
S U B S T I T U T O S
P o d e r d e n e g o c ia ç ã od o s f o r n e c e d o r e s
A m e a ç a d e n o v o sc o n c o r r e n t e s
A m e a ç a d e p r o d u t o so u s e r v iç o ss u b s t it u t o s
P o d e r d e n e g o c ia ç ã od o s c o m p r a d o r e s
Figura 2 - As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Ind. Fonte: Porter, - 1986, p.23
Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2000, p.16) definem estratégia como “planos da alta
administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da
organização”.
Para Porter, (1989, p.52), a estratégia consiste em selecionar um conjunto de
atividades em que a organização será excelente criando a diferenciação sustentável no
mercado.
Assim sendo, uma instituição adotará uma estratégia, levando em consideração o
ambiente no qual está inserida e a capacidade de reação da sua estrutura organizacional diante
das mudanças ambientais, devendo relacionar tais fatores aos objetivos organizacionais e aos
resultados previstos (metas) e realizados, de maneira a proporcionar uma gestão eficaz. Da
mesma forma, Richers, 1981 (apud TEIXEIRA, 2003, p.17) mostra que “a eficácia de uma
organização é função da análise das forças e tendências ambientais, da estratégia por ela
adotada e da sua estrutura”.
2.1.1.5 Gestão Estratégica
Cerqueira Neto 1993 (apud TEIXEIRA, 2003, p.18) define Gestão Estratégica como
“o processo de buscar a compatibilização da empresa com seu ambiente externo, através de
atividades de planejamento, implementação e controle, consideradas as variáveis técnicas,
econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas”.
24
Shank e Govindarajan (1997, p.4 a p.8) afirmam que “uma compreensão sofisticada da
estrutura de custos de uma empresa pode ir bem longe na busca de uma vantagem competitiva
sustentável”. Para os autores, a Gestão Estratégica de Custos – GEC - é o resultado da
interação dos seguintes temas, retirados da Gestão Estratégica :
• Análise da cadeia de valor – é definida como sendo toda ação necessária para
transformar a matéria-prima em produto ou serviço até o cliente final. Assim
sendo, o Gerenciamento da Cadeia de Valor – GCV - é uma metodologia para
identificar e eliminar atividades que não adicionam valor – desperdícios – por
meio da melhoria contínua do produto/serviço, na busca da perfeição e do fluxo
produtivo. Isto significa que o fluxo produtivo, em cada etapa do processo, só deve
produzir um bem ou serviço quando um processo do cliente o solicite, voltado para
o ritmo e freqüência demandada pelo cliente.
• Análise do posicionamento estratégico - segundo Mintzberg, Ahistrand e Lampel
(2000, p.69) é a escola de planejamento estratégico que afirma que poucas
estratégias-chave são desejáveis, principalmente aquelas que podem ser defendidas
contra concorrentes atuais e futuros. Esse número reduzido de estratégias eram
denominadas de genéricas.
Para Porter (1989, p.48) só existem dois tipos básicos de vantagem competitiva
para uma empresa: menor custo ou diferenciação. Estas vantagens, combinadas
com o escopo competitivo – que é a gama de segmentos de mercado visados – para
produzir três estratégias genéricas - liderança em custo, diferenciação e foco -
visando alcançar um desempenho acima da média, é apresentado na figura a
seguir. O autor afirma que “ser tudo para todos é uma receita para a mediocridade
estratégica e desempenho abaixo da média”; as empresas precisam fazer uma
opção para obter vantagem competitiva.
25
Vantagem Competitiva
Baixo Custo Diferenciação
AlvoAmplo
AlvoEstreito
1. Liderançaem Custo
3A. Foco emCusto
2. Diferenciação
3B. Foco naDiferenciaçãoE
scop
o C
ompe
titi
vo
Figura 3 - Estratégias Genéricas Fonte: Porter (MINTZBERG, AHISTRAND E LAMPEL, 2000, p.84)
• Análise dos direcionadores de custos – segundo RAMIRES, (2002, p.5), é a
análise que permite aos gestores a implementação de ações baseadas na estrutura
organizacional. Portanto, diz o autor, a identificação dos fatores que explicam as
variações de custos e a decisão de como utilizá-los e alinhá-los às estratégias
organizacionais é considerada uma ação estratégica para a aquisição e manutenção
de vantagem competitiva.
Segundo Rocha, (1999 apud TEIXEIRA, 2003, p.18) Gestão Estratégica é “o processo
de tomada de decisões e a implementação de ações que visa conceber, desenvolver,
implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens competitivas a uma organização”.
Portanto, implantar um processo de gestão estratégica, significa estar atento às mudanças
ambientais e preparar a organização para inserir-se adequadamente neste contexto, buscando
oferecer seus produtos ou serviços com algum diferencial em relação aos seus concorrentes,
seja em preço, qualidade, custo ou tempo de atendimento.
Rocha (1999 apud TEIXEIRA, 2003) explica, ainda, que a Gestão Estratégica, além de
estabelecer o rumo a ser seguido e de gerar um conjunto de diretrizes estratégicas para a
organização, requer como providências :
• estudar as relações, na cadeia de valor, visando racionalizar o fluxo, melhor que
os concorrentes;
• trabalhar suas forças e minimizar suas fraquezas, buscando potencializá-las mais
efetivamente que seus concorrentes;
• gestão das variáveis que compõem o valor dos produtos ou serviços (
administração de custos), entre outros;
26
Providências estas necessárias para implementar ações que visam diferenciar seus
produtos ou serviços dos oferecidos pelos seus concorrentes.
2.1.1.6 Planejamento Estratégico
Campos, (1992, p.68) define planejamento estratégico como “o conjunto de atividades
necessárias para se determinar as metas (visão), os métodos (estratégia) e o desdobramento
destas metas e métodos. Não deveria incluir a sua execução (D), o monitoramento das metas e
métodos (C) e as ações corretivas (A). Seria melhor denominar tudo isto de Administração
Estratégica e não Planejamento Estratégico”.
O processo de planejamento estratégico tem como objetivo implementar as
transformações necessárias na organização, visando sua continuidade. Para isto, realiza
estudos de cenários, identifica oportunidades e ameaças e estabelece suas políticas e diretrizes
estratégicas organizacionais para interagir com o mercado.
Segundo Catelli, (1999 apud TEIXEIRA, 2003, p.20):
A fase de planejamento estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. Evidentemente, o processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificando seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos existentes na empresa.
Para melhor esclarecer sobre o processo de planejamento estratégico, a figura a seguir
apresenta as etapas do processo .
27
Declaração de Visão eMissão doNegócio
Análise doAmbienteExterno
(oportunidadese ameaças)
Análise doAmbiente
Interno(forças e
fraquezas)
Formulaçãode metas eobjetivos
Formulaçãode
EstratégiaImplementação
Feedback eControle
Figura 4 - O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio Fonte: Kotler, 1999
Para Oliveira, (2004, p.35), “O planejamento pode ser conceituado como um processo,
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro
tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as
variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda,
um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente
de vontade específica de seus executivos.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de
pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como,
quando, para quem, por que, por quem e onde.
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processo,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão no futuro de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro
desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade, justifica que ele
anteceda a decisão e a ação.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual
seja, a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a
28
determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a
serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo
decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.
Esse processo contínuo, funciona de forma não linear em decorrência de haver
variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às pressões ambientais que a empresa
tem de suportar e que são resultantes de forças externas, continuamente em alteração com
diferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos
vários fatores integrantes da empresa.
Apresenta-se a seguir, algumas características básicas da função planejamento como
um processo contínuo:
• O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de
decisões presentes. Desta forma, aparece como um processo sistemático e
constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer
em futuros períodos de tempo.
• O planejamento não é um ato isolado. Assim sendo, deve ser visualizado como
um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam
alcançar os objetivos previamente estabelecidos.
• O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado final. O
resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que
este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa.”
2.1.2 Elaboração da matriz SWOT
Para se formular um processo de Planejamento Estratégico consistente, torna-se
fundamental a elaboração da matriz SWOT, siglas que significam : S – strengths (pontos
fortes) ; W – weaknesses (pontos fracos) ; O – opportunities ( oportunidades) e T – threats
(ameaças).
Ao se realizar análises constantes dessa matriz, possibilitará a empresa estar atenta às
constantes mudanças no ambiente externo, permitindo, assim, proteger-se de problemas e
aproveitar oportunidades visando garantir sua sustentabilidade e a construção da sua visão de
futuro.
Conforme afirma Prahalad (1994, p.6), “Se os diretores não tiverem respostas
29
detalhadas para as perguntas sobre o futuro, suas empresas não podem esperar ser líderes de
mercado.”
Dornelas (2001, p.8) informa que “a matriz SWOT traça uma análise da situação atual
do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente,
seu setor e sua própria empresa mudam.” Segundo ele, a análise SWOT propicia uma
orientação estratégica muito interessante para as empresas. Constitui-se, em grande parte, da
utilização de bom senso. Inicialmente, corrigir os erros, para posteriormente aproveitar as
oportunidades identificadas no ambiente externo. O autor destaca as seguintes etapas no
processo de análise:
a) Elimine possíveis pontos fracos da empresa, identificados em áreas nas quais você
enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um
ambiente de negócios dinâmico;
b) Capitalize as oportunidades descobertas, onde sua empresa tem pontos fortes
significativos;
c) Corrija possíveis pontos fracos, identificados em áreas que contêm oportunidades
potenciais;
d) Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser
surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.
2C apitalizar
3M elhorar
4M onitorar
1E lim inar
O portunidades
IN T E R N A
Am eaças
A nálise SW O T
EX
TE
RN
A
Pontos Fortes Pontos Fracos
Figura 5 - Análise SWOT (DORNELAS, 2001, p. 9)
Pode-se afirmar que a análise SWOT se constitui em uma ferramenta muito útil para
as empresas, uma vez que a única certeza que se tem é que as mudanças são constantes e cada
vez mais rápidas. Portanto, eliminar os pontos fracos em setores chaves, reforçar os pontos
fortes já existentes e monitorar as mudanças do ambiente externo, são ações que visam
garantir a sustentabilidade e a sobrevivência do negócio.
30
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO INMETRO
Pretende-se, neste item, apresentar o Inmetro, destacar os principais fatos ocorridos no
processo de implantação do Planejamento Estratégico Institucional, conforme documento “12
Anos de Planejamento e Melhoria da Gestão 1993 – 2004”(Janeiro, 2005), bem como a
metodologia e a estrutura de planejamento adotada.
2.2.1 O Inmetro
O Inmetro - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - é
uma autarquia federal vinculada ao MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior - sendo o órgão executivo central do Sinmetro - Sistema Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Foi criado pela Lei n.º 5966, de 11.12.73, e
suas principais competências são :
• Executar as políticas nacionais de metrologia e qualidade;
• Verificar a observância das normas técnicas e legais no que se refere às unidades
de medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos de medição
e produtos pré-medidos, em todo o território nacional;
• Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como implantar e
manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida no País, de
forma a torná-las harmônicas no plano interno e compatíveis no plano
internacional;
• Fortalecer a participação do País nas atividades internacionais relacionadas com
metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com entidades e
organismos estrangeiros e internacionais;
• Prestar suporte técnico e administrativo ao Conmetro – Conselho Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, assim como aos seus Comitês de
assessoramento, atuando como sua secretaria executiva;
31
• Planejar e executar as atividades de acreditação de laboratórios de calibração e de
ensaios, de provedores de ensaios de proficiência, de organismos de certificação,
de inspeção, de treinamento e de outros; e
• Coordenar, no âmbito do Sinmetro, a avaliação da conformidade compulsória e
voluntária de produtos, de processos, de serviços e de pessoal.
2.2.2 Breve histórico do processo de implantação do PE
O processo de planejamento estratégico no Inmetro - apesar da existência de tentativas
anteriores que não proporcionaram, por vários motivos, sua consolidação e a efetiva adoção
da metodologia pelo Instituto, porém, contribuíram imensamente no processo de
aprendizagem institucional - possui como marco inicial a década de 90, tendo sido elaborado,
em 1993, um primeiro documento definindo sua missão, visão de futuro, estratégias e suas
crenças e valores.
Em 1995, adotou uma metodologia para construção do planejamento estratégico com
assessoria de profissionais do ramo. Nesta ocasião, foi desenvolvido um trabalho denominado
Plano de Modernização, para o período de 1995 à 1997, plano este composto de 29 projetos,
que permeavam toda a Instituição, estimados no montante de US$ 46,5 milhões.
Em outubro de 1996, o Inmetro elaborou uma proposta de contrato de gestão entre
MICT/INMETRO e MARE/SER, com o objetivo de implantar um novo modelo de gestão
pública, contribuindo para a reforma do aparelho do Estado, que vinha sendo empreendida
pelo Governo Federal, sob a coordenação do MARE, visando a flexibilidade administrativa
financeira, projeto esse que permitiria agilizar a realização do Plano de Modernização, que
estava em pleno curso.
A intenção de se lançar no contrato de gestão era entendida como um passo a mais em
direção a uma gestão moderna, voltada para os interesses da sociedade e da cidadania, que
está expressa no slogan “Mais Qualidade para o Cidadão”.
Na verdade, pretende-se, com o processo de modernização, garantir o controle social sobre o
Inmetro, possibilitando, simultaneamente, flexibilidade de gestão, para que este possa, com o
menor custo possível, prestar melhores serviços à sociedade, no cumprimento de sua missão.
Outro aspecto importante é que a implementação do processo de modernização tem
sido garantido, fundamentalmente, pelo fato de ter envolvido todo o corpo funcional e pela
32
existência de uma direção profissional, que tem mantido unidade de ação e continuidade de
idéias, premissas fundamentais para o êxito de qualquer gestão, sobretudo na área pública.
Em agosto de 1997, foi elaborado um documento denominado Introdução ao
Planejamento Estratégico Corporativo, caderno de textos para treinamento conceitual
operativo, a ser utilizado pelos gerentes e técnicos do Inmetro, visando nivelar conhecimentos
referentes à metodologia de planejamento estratégico corporativo adotada.
Em julho de 1998, consolidou-se o processo de planejamento estratégico com a
elaboração do documento Plano Estratégico do Inmetro 1998 – 2010. Cabe lembrar, conforme
afirma Oliveira, (2004, p.37), que o fator mais importante na construção do planejamento
estratégico é a dinâmica do processo de elaboração e não o documento final.
Ainda em 1998, celebrou-se o Contrato de Gestão com o Ministério da Indústria,
Comércio e Turismo, tornando o Inmetro a primeira Agência Executiva do Governo Federal.
Muitas instituições se candidataram ao referido Contrato, uma vez que, em sendo constituído,
haveria garantia de flexibilidades para a obtenção dos resultados pactuados. Porém, a
premissa básica para sua consecução era a necessidade, por parte da instituição postulante, de
comprovar a existência de processo maduro de planejamento.
Em 2000, foi implementado, no Inmetro, o Sistema de Planejamento e Execução
Orçamentária – SIPLAN, permitindo maior participação e transparência no processo
orçamentário interno.
Em 2001, criou-se o Grupo de Gestores dos Planos Anuais, objetivando proporcionar a
elaboração de um planejamento de ação para funções corporativas de apoio, bem como
aproximar os prestadores de serviços internos aos seus usuários. Este grupo se constituía de
representantes de todas as unidades organizacionais, sendo coordenado pelos gerentes das
funções corporativas como compras, engenharia, informática, capacitação, viagens, dentre
outras.
Em 2002, iniciaram-se as auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro –
SGQI - e análises críticas dos macroprocessos.
Em 2003, reestruturou-se a Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade –
RBMLQ - braço executivo do Inmetro presente em todo território nacional, constituída, em
sua maioria, de órgãos estaduais.
Em 2004, implementou-se o Plano Estratégico da Diretoria de Administração e
Finanças – DIRAF.
33
2.2.3 Metodologia e estrutura de planejamento do Inmetro
A metodologia adotada pelo Inmetro, conforme explicitado no Relatório do Prêmio
Qualidade do Governo Federal – PQGF - ciclo 2004, é desenvolvida a partir do processo de
formulação, desdobramento e operacionalização das estratégias, assim como a medição do
desempenho organizacional, que proporciona o alinhamento das estratégias e a
implementação dos planos, de forma articulada com os compromissos assumidos junto ao
Governo Federal. O desempenho global e setorial do Inmetro é analisado criticamente a partir
de uma rede integrada de indicadores, que parte dos projetos, chegando até a missão,
conforme apresentado na figura abaixo.
M a c r o p r o c e s s o s
O b j e t i v o E s p e c í f i c o s
O b j e t i v o s E s t r a t é g i c o s
P r o c e s s o s E s p e c í f i c o s
P r o c e s s o s O p e r a c i o n a i s
P r o j e t o s
O b j e t i v o s E s t r a t é g i c o s
O b j e t i v o E s t r a t é g i c oI n s t i t u c i o n a l
D i r e t r i z e s E s t r a t é g i c a s
V i s ã o
M i s s ã o
Á r v o r e s C o r p o r a t i v a s
Figura 6 - Integração da Rede de Indicadores Fonte: Instituto... (2004, p.15)
O processo decisório, no Inmetro, possui apenas dois níveis: a alta administração
(nível de diretoria) e as gerências, garantindo, assim, agilidade e eficácia. Para viabilizar a
tomada de decisão, comunicação e implementação de ações, foram criados vários fóruns,
comitês e grupos internos, voltados para a melhoria do desempenho. As figuras a seguir
apresentam os principais fóruns, comitês e grupos internos existentes atualmente.
34
Fórum Objetivos Frequência Participantes
Reunião da Diretoria doInmetro
Comunicar e debater determinações e orientações degoverno e temas políticos pertinentes, assuntos deinteresse estratégico e institucional, avaliar posições econsequências, tomar decisões decorrentes.
SemanalPresidente, Diretores e
Coordenadores
Reunião de Revisão doPlano Estratégico
Rever grandes balizamentos.Reciclar visão de futuro, diretrizes e planos. Análisecrítica de projetos, resultados e metas.
Reunião do Presidente comDiretores e Gerentes
Reunião de AnáliseOrçamentária
Reunião de Análise deTemas Estratégicos
Reunião do CAGE
Comitê de Gestão daRBMLQ
Reunião de Coordenação(cada Diretoria)
Reuniões de Comitês eGrupos Internos
Reunião Plenária daRBMLQ
Reunião deAcompanhamento e
Avaliação do Contrato deGestão
Análise crítica de resultados, metas e expectativas.Reforçar missão, visão, valores e estratégias.
Acompanhamento e avaliação da execuçãoorçamentária.
Comunicar e debater temas de interesse estratégico einstitucional.
Deliberar sobre todos os atos de gestão administrativa.
Definir diretrizes para atuação integrada dos órgãos degestão, analisar e avaliar indicadores, analisar edeliberar sobre ações relativas às atividades dos IPEMestaduais.
Analisar e decidir sobre programas, planos, projetos,indicadores, ações de melhoria e diretrizes para comitêsinternos.
Analisar e avaliar indicadores e demais dados sobredesempenho global corporativo e o cumprimento doContrato de Gestão.
Tratar assuntos referentes às atividades da RBMLQ.
Tratar assuntos de caráter estratégico, logístico ouoperacional, referentes a apoio, recursos, ações eresultados pertinentes.
AnualPresidente, Diretores,
Coordenadores e algunsGerentes convidados
TrimestralPresidente, Diretores,
Coordenadores eGerentes
TrimestralPresidente, Diretores e
Coordenadores
QuadrimestralPresidente, Diretores e
convidados.
QuadrimestralPresidente e titulares do
Gabin, Diraf, Audin, Proge eCplan
QuadrimestalPresidente e titulares da
Dimel, Dqual, Diraf, Cplan eProge
QuinzenalDiretor responsável e Gerentes
subordinados
Semestral para acompanhamentoe anual para avaliação.
Comitê de avaliação MDIC, MF,MP e equipe Cplan/Sepeo
QuadrimestralPresidente, Diretores edirigentes dos IPEM
Variável por comitêDiretores, Gerentes e Equipes
Operacionais
Figura 7 - Principais Fóruns ( Fonte: Instituto... (2004, p.9)
Usuários de Informática
Internet/Intranet
Diárias e Passagens
Gestor de Compras
Capacitação e Captação de Pessoas
Gestores dos Planos Anuais
Eventos e Ações de Divulgação
Gestão Estratégica
Planejamento e Orçamento
Ética
Acompanhamento e Execução Orçamentária
Análise de Resultados de Programas de Análise de Produtos
# #
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
Figura 8 - Principais Comitês e Grupos Internos Fonte: Instituto... (2004, p.9)
As etapas e atividades do planejamento estratégico corporativo se desenvolvem em
três momentos, a saber :
• PREMISSAS – Nesta etapa são realizadas ações para construção da matriz SWOT,
ou seja:
- Análise do ambiente externo, objetivando construir uma visão integrada das
evoluções do ambiente em horizontes de curto, médio e longo prazos, identificando
oportunidades e prevendo possíveis ameaças ao cumprimento da missão;
35
- Análise do ambiente interno, objetivando acompanhar a evolução do
desempenho Institucional e identificar suas forçar e fraquezas;
- Avaliação estratégica, objetivando mapear e interpretar as interações entre
oportunidades e ameaças versus forças e fraquezas da Instituição;
• GRANDES ESCOLHAS – Essa etapa é constituída dos grandes balizamentos para
a construção do plano estratégico Institucional, sendo eles:
- Construção da Visão de Futuro, que define a situação desejada para a Instituição
no horizonte;
- Definição das Diretrizes Estratégicas, que são os rumos escolhidos para a
construção do horizonte planejado;
- Estabelecimento de Objetivos para cada diretriz estratégica, bem como a forma
de implementação.
• DETALHAMENTO – Essa etapa decorre dos resultados apresentados nas etapas
anteriores e tem o objetivo de :
- Instrumentalizar as grandes escolhas estratégicas;
- Elaborar os planos estratégicos das áreas finalísticas, definidos como
macroprocessos; e
- Elaborar os planos estratégicos dos processos organizacionais (gestão estratégica
e apoio) que proporcionam os meios, recursos, atividades e competências
internas vitais para o funcionamento Institucional.
36
PREPARAÇÃO
GRANDES BALIZAM ENTOS
M ISSÃO
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
AM BIENTEEXTERNO
AM BIENTEINTERNO
PREM ISSAS
VISÃO DE FUTURO
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
OBJETIVOSESTRATÉGICOSINSTITUCIONAIS
ESTRATÉGIASINSTITUCIONAIS
G RANDESESCO LHAS
DETALH AM ENTO
PLANOS ESTRATÉGICOSM ACROPROCESSOS
PLANOS ESTRATÉGICOSPROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
M ACROQUANTIFICAÇÕES PROJETOS ESTRATÉGICOS
COM PLEM ENTAÇÃO/ATUALIZAÇÃO
DESDOBRAM ENTOS- PLANOS DE AÇÃO- PROJETOS- PROCESSOS
IM PLANTAÇÃO E CONTROLE
CONTRATO DE
GESTÃO
PPA
IM PLANTAÇÃO
CONSOLIDAÇÃO ECONSISTÊNCIA CORPORATIVA
Figura 9 - Etapas e Atividades do Planejamento Estratégico Corporativo Fonte: Instituto... (2004, p.18)
O desdobramento dos planos estratégicos dos macroprocessos e dos processos
organizacionais segue metodologia semelhante à utilizada na construção do planejamento
estratégico corporativo, conforme demonstra a figura a seguir, ilustrando o processo para os
macroprocessos.
37
CARACTERIZAÇÃO D ASITU AÇÃO ATU AL D O
M ACROP RO CESSO
AN Á LISE D OAM BIENTEIN TERNO
P ERTIN EN TE
AN Á LISE D OAM BIEN TEEX TERN O
P ERTIN EN TE
EX P LICITAÇÃODO S IM P ERATIV O S
D A ESTRATÉGIAD A IN STITU IÇÃ O
AV ALIAÇÃ O ESTRATÉG ICAD O M ACRO P RO CESSO
C O N ST R U Ç Ã O D EPR E M ISSA S
D EFINIÇÃ O DAV ISÃ O E O P ÇÕESESTRATÉG ICAS
ESP ECIFICAÇÃ O D ED IM ENSIO N AM EN TO
D E RECU RSO S
FORM U LAÇÃ O DEO BJETIV O S, M ETAS
ESTRATÉG ICAS
CO N SO LID AÇÃ O D OP LAN O ESTRATÉG ICOD O M ACRO P RO CESSO
(inclusive orçam ento)
P LAN EJAM EN TOESTRATÉG ICO
P RO CESSO SAP O IO
FO R M U L A Ç Ã OE ST R A T É G IC A
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D E T A L H A M E N T O
Figura 10 - Metodologia do Planejamento Estratégico de Macroprocessos Fonte: Instituto... (2004, p.18)
Importante destacar, evidenciado no Relatório PQGF (2004, p.18), que o processo de
planejamento estratégico do Inmetro é conduzido pela alta administração, cabendo a cada
Diretor a gestão do plano estratégico ou do processo organizacional sob sua responsabilidade.
Para a definição e execução dos planos de ação, conforme Relatório PQGF (2004,
p.24), o Inmetro possui instrumentos automatizados que proporcionam ao corpo funcional
38
total participação. Destaca-se neste momento que, no desdobramento dos macroprocessos, a
participação dos gerentes é integral nos diversos processos e nos projetos a eles vinculados.
Técnicos que compõem equipes de projetos e/ou processos, devidamente autorizados pelos
gerentes, podem operar os sistemas no âmbito de suas especialidades. Os instrumentos que
propiciam o envolvimento, a participação e a comunicação do corpo funcional no Inmetro,
são:
- Intranet - disponibiliza informações, documentos, acesso a sistemas, notícias e
comunicados importantes;
- Sistema Planest – é o sistema de planejamento estratégico, que proporciona a gestão
dos macroprocessos e processos organizacionais, além de monitorar os indicadores
de eficiência, eficácia e efetividade propostos nos diversos níveis do planejamento;
- Sistema Sicap – é o sistema de controle e acompanhamento de projetos, que
proporciona a gestão física e financeira de todos os projetos propostos no
planejamento;
- Sistema Siplan – é o sistema de planejamento e execução orçamentária, que
proporciona a gestão orçamentária da receita e da despesa de todos os processos e
projetos existentes;
- Sistema Sidoq - é o sistema de controle de documentos da qualidade, que permite o
gerenciamento de normas, formulários e modelos de documentos orientativos da
qualidade.
- Portal Inmetro – RBMLQ – é o sistema que permite a integração e a comunicação do
Inmetro com os órgãos que compõem a Rede Brasileira de Metrologia Legal e
Qualidade, braço executivo do Instituto nas ações de metrologia e qualidade.
2.3 SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DAS AÇÕES E DE CONTROLE DE DESEMPENHO
Mintzberg (2003, p.94 a 97), apresenta uma hierarquia dos sistemas de planejamento
das ações e de controle do desempenho, que muito se assemelha à hierarquia das Árvores dos
Objetivos Estratégicos Institucionais - Nível Corporativo – Qualidade e Competitividade e de
Solidez e Excelência Institucionais, estruturadas pelo Inmetro. Mintzberg mostra como os
sistemas de planejamento e de controle relacionam-se com a superestrutura e entre si.
Apresenta o controle do desempenho e o planejamento das ações como dois sistemas
39
hierarquizados, separados, com certas “passagens” entre eles.
O controle do desempenho é mostrado como um sistema em que os objetivos globais
maiores darão origem a subobjetivos, orçamentos e outros padrões de output, que, por sua
vez, são elaborados em subobjetivos, orçamentos e padrões mais detalhados, até emergirem
na base da estrutura como planos operacionais.
Sem dúvida, o resultado final são as ações organizacionais, mas a conexão entre
planos e ações será demonstrada por meio de linhas pontilhadas, para indicar tratar-se de uma
conexão apenas indireta.
Sistema de controle do desempenho Sistema de planejamento das ações
Objetivos Planos estratégicos
Subobjetivos,orçamentos e outros
padrõesProgramas
Planos operacionaisProgramações eespecificaçõesoperacionais
Ações
a
c
b
d
Figura 11 - Hierarquia dos sistemas de planejamento e controle Fonte: Mintzberg (2003, p.95)
Visando esclarecer aspectos relevantes do diagrama, MINTZBERG informa que:
As setas que estão em ambos os sentidos, servem para indicar que o sistema de controle do desempenho pode operar de cima para baixo – onde os objetivos definidos na cúpula estratégica são elaborados em padrões de desempenho ainda mais detalhados à medida que percorrem a hierarquia, mas também de baixo para cima, em que as unidades da base estabelecem seus próprios padrões de desempenho, que são depois agregados por unidade hierárquica acima até surgirem na cúpula estratégica como resultado dos objetivos de toda a organização. (MINTZBERG, 2003)
O sistema de planejamento das ações é essencialmente de cima para baixo. Inicia-se
com o planejamento estratégico, onde a organização avalia, sistematicamente, suas forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças e, depois, formula um conjunto de estratégias explícitas e
integradas, as quais pretende seguir no futuro. Essas estratégias são, depois, desenvolvidas em
40
“programas”, isto é, em projetos específicos.
Como demonstrado na figura, esses dois sistemas podem ser ligados. No topo (linha
a), há uma passagem dos objetivos de desempenho para os planos estratégicos. Acredita-se
que, apenas com o conhecimento do que a organização deseja – operacionalmente em termos
quantitativos – os planos estratégicos podem ser gerados. A passagem dos subobjetivos ou
orçamentos para os planos estratégicos (linha b) é similar. Quando houver autonomia unitária,
como nas estruturas baseadas no mercado, a cúpula estratégica pode desenvolver objetivos
globais e, depois, negociar subobjetivos e orçamentos com cada uma das unidades. Depois,
esses se tornam os objetivos que dão início ao processo de planejamento das ações de cada
unidade.
Uma passagem também vincula diretamente os subobjetivos e orçamentos aos
programas promocionais; ela é mostrada pela linha c. Isso é mais comum em uma estrutura
funcional, em que um orçamento destinado a um departamento apresenta programas
específicos e não estratégias globais.
A última passagem (linha d) parte dos programas aos orçamentos e, eventualmente,
aos planos operacionais. Isso reflete o fato de que a unidade deve avaliar o efeito de todas as
suas ações propostas – os produtos a serem vendidos, máquinas a serem compradas, e assim
por diante – sobre seu fluxo de fundos (seus orçamentos), os subobjetivos que pode atingir, a
força de trabalho que deve contratar etc. Em outras palavras, o efeito das ações específicas
sobre os resultados globais deve ser avaliado desde a passagem do planejamento das ações ao
controle do desempenho.
Outra passagem – talvez uma das mais importantes, mas não demonstrada em razão da
natureza do diagrama – é o feedback global, do controle do desempenho ao planejamento das
ações. À medida que a organização avalia seu desempenho, ela dá início a novos planos de
ações que visam corrigir os problemas identificados.
2.4 ORÇAMENTO PÚBLICO
2.4.1 Conceitos sobre orçamento público
Segundo Feijó (2003, p.47) a ação planejada do Estado, quer na manutenção de suas
41
atividades ou na execução de seus projetos, se materializa através do orçamento, que é o
instrumento que dispõe o Poder Público para expressar, em determinado período de tempo seu
programa de ação, discriminando a origem e o montante de recursos a serem arrecadados,
bem como os dispêndios a serem efetuados.
Para a ENAP 2003 (apud MELO, 2004, p.43) orçamento público é definido como
sendo: O instrumento de gestão da maior relevância e, provavelmente, o mais antigo da administração pública. É um instrumento que os governos usam para organizar os seus recursos financeiros. Partindo da intenção inicial de controle, o orçamento público tem evoluído e vem incorporando novas instrumentalidades. No Brasil, reveste-se de formalidades legais. É uma lei, constitucionalmente prevista, que estima a receita e fixa a despesa para um exercício. Por causa dessa rigidez, as despesas só poderão ser realizadas se forem previstas ou incorporadas ao orçamento.
2.4.2 Sistema orçamentário brasileiro
Segundo Feijó (2003, p.28) de acordo com o artigo 6º do Decreto-Lei 200/1967, as
atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:
planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle.
Determina, ainda, que estes princípios devem ser obedecidos na consecução de todas
as atividades da administração pública federal. No que se refere ao planejamento, reza o seu
artigo 7º: A ação governamental obedecerá ao planejamento, que visa promover o desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas gerais, setoriais e regionais de duração plurianual.
A Constituição Federal, em seu artigo 165, define os instrumentos de planejamento. São eles:
• O Plano Plurianual (PPA) – Que tem como função estabelecer as diretrizes,
objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e
outras decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada;
• Lei das Diretrizes Orçamentárias (LDO) – Que tem por função estabelecer as
metas e prioridades da administração pública federal para o exercício financeiro
subsequente, orientar a elaboração da Lei Orçamentária Anual (LOA), alterar a
legislação tributária e estabelecer a política de aplicação das agências financeiras
oficiais de fomento;
• Lei Orçamentária Anual (LOA) – Que discriminará os recursos orçamentários-
42
financeiros destinados ao cumprimento das metas e prioridades estabelecidas pela
LDO.
Feijó (2003, p.29) apresenta o processo de integração do planejamento e do orçamento
na figura 12, abaixo, afirmando que o ciclo orçamentário ou processo orçamentário pode ser
definido como um processo contínuo, dinâmico e flexível, através do qual se elabora, aprova,
executa, controla e avalia os programas do setor público, nos aspectos físicos e financeiros.
Corresponde, portanto, ao período de tempo em que se processam as atividades típicas do
orçamento público.
E lab o ração /R ev isãod o P P A
E lab o ração e A p ro v açãod a L D O
E lab o raçãod a L O A
C o ntro le e A v a liação daE x ecu ção O rçm an e tá ria
E x ecu çãoO rçam en tá ria
D iscussão , V o tação eA p rov ação d a L O A
Figura 12 - Integração Planejamento e Orçamento ( Fonte: Feijó (2003, p.29)
2.4.3 Princípios Orçamentários
Para Feijó (2003, p.49) o orçamento público surgiu como instrumento de controle
parlamentar das atividades financeiras governamentais. Visando dotar esse controle de maior
eficácia, identificou-se a necessidade de normas e regras orçamentárias que orientassem sua
elaboração e execução. A partir daí, foram criados os Princípios Orçamentários, que serão
apresentados a seguir:
• Anualidade/Periodicidade – É o princípio que define o período de vigência do
orçamento que, em geral, é de um ano. A Constituição Federal, art. 165, inciso III
e os art. 2º e 34º da Lei 4.320/64 explicitam sua regulamentação;
• Unidade – O orçamento deve ser uno. A Constituição Federal, art. 165, parágrafo
43
5º e o art. 2º da Lei 4.320/64 regulamentam esse aspecto;
• Universalidade – O orçamento deve conter todas as receitas e despesas referentes
aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e
indireta. Esse princípio está consagrado na Constituição Federal, art. 165,
parágrafo 5º e nos art. 2º, 3º e 4º da Lei 4.320/64;
• Exclusividade – Segundo esse princípio, o projeto de lei orçamentária deve conter
apenas matéria orçamentária. A Constituição Federal, art. 165, parágrafo 8º e art.
7º da Lei 4.320 abordam esse tema.
• Especificação – É o princípio que visa vedar as autorizações de despesas globais,
isto é, as despesas devem ser classificadas com um nível de desagregação que
facilite o entendimento e a análise de onde e em que estão sendo aplicados os
recursos. Os art. 5º e 15º da Lei 4.320/64 versam sobre essa questão.
• Publicidade – É o princípio que preconiza a divulgação do conteúdo orçamentário,
para conhecimento público e para atestar a eficácia de sua validade, através de
veículos oficiais de comunicação e divulgação. A Constituição Federal exige a
publicação do relatório resumido da execução orçamentária, até trinta dias após o
encerramento de cada bimestre.
• Equilíbrio – Estabelece que as despesas não devem ultrapassar as receitas previstas
para o exercício financeiro. Não obstante, afirma FEIJÓ (2003, p.51), que o
princípio do equilíbrio não é uma regra rígida e visa deter o crescimento dos gastos
governamentais. A Constituição Federal, no art. 167, inciso III, adota uma visão
realista diante do déficit orçamentário.
• Orçamento Bruto – Esse princípio estabelece que todas as parcelas de receitas e
despesas devem constar do orçamento em seus valores brutos, sem qualquer tipo
de deduções. A Lei 4.320/64, no art. 6º, parágrafo 1º, discorre sobre a questão.
• Não Afetação de Receitas – O propósito desse princípio é definido, segundo
FEIJÓ (2003, p.52), da seguinte maneira: “Nenhuma parcela da receita geral
poderá ser reservada ou comprometida para atender a certos e determinados
gastos”. A Constituição Federal consagra esse princípio em seu art. 167, incisos IV e IX.
44
2.4.4 O Processo Orçamentário do Inmetro
Conforme Instituto... (2004, p.24 e 25) a proposta orçamentária anual do Inmetro é
elaborada e aprovada conforme processo sistêmico padronizado pela NIG-CPLAN-023 e
esquematizado na próxima figura.
O Sistema de Planejamento e Execução Orçamentária – Siplan, é o principal
instrumento utilizado para a alocação dos recursos necessários à execução dos planos
estabelecidos. As características desse sistema permitem a integração do planejamento
estratégico e operacional com o processo orçamentário, fazendo com que o orçamento seja,
efetivamente, a dimensão financeira dos planos e projetos.
45
P L A N E J A M E N T OE S T R A T É G IC O
P R O P O S T AO R Ç A M E N T Á R IA
U E NC O N S O L ID A Ç Ã O
R E C E IT AX
D E S P E S A S
P R O P O S T AO R Ç A M E N T Á R IA
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P R É -P R O P O S T AO R Ç A M E N T Á R IA
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R E C U R S O SO R Ç A M E N T Á R IO SP r im e i r o T r im e s t r e
P R O P O S T AO R Ç A M E N T Á R IA
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A D M IN IS T R A Ç Ã OD O IN M E T R O
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P R O J E T O S eP R O C E S S O S
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C P L A N / S E P L Oa n a l i s a
P R O J E T O S eP R O C E S S O S
I N F O R M AG E R E N T E
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P R O J E T O SP R O C E S S O S
D E M O N S T R A T I V OD E E X E C U Ç Ã O
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Figura 13 - Processo de Elaboração e Aprovação da Proposta Orçamentária e Alocação de Recursos Fonte: Instituto... (2004, p.25)
2.5 BALANCED SCORECARD – BSC
Até o início do século XX, a evolução das organizações ocorria internamente.
Estudiosos como Taylor, Faiol e Ford, dentre outros, detinham-se na organização dos
processos internos, visando basicamente minimizar custos e melhorar a produtividade. Esse
olhar predominantemente para dentro, advinha de um ambiente externo de poucas mudanças
fato este que não demandava preocupações ou influências no processo produtivo.
Após a metade do século XX, com o avanço científico e tecnológico, mudanças no
meio externo tomaram proporções significativas, obrigando as organizações a ir além das
evoluções internas e a realizar um monitoramento das mudanças que estavam ocorrendo no
ambiente. Neste novo cenário, segundo Campos, 2001 (apud OSÓRIO, 2003, p.74), surge a
teoria dos sistemas, que considera as organizações como um sistema aberto em constante
adaptação às condições externas, em processo de mudança, para desempenhar seu papel, ter
sucesso e conseguir sobreviver no longo prazo. Nestas condições, percebeu-se que os
indicadores financeiros, apesar de importantes, já não eram mais suficientes para garantir o
sucesso organizacional. Aspectos como qualidade, prazo de entrega, satisfação dos clientes,
47
funcionários comprometidos, dentre outros, passaram a ser um diferencial capaz de definir a
permanência ou não de uma organização no mercado.
Neste contexto, e com a finalidade de mensurar os ativos financeiros e não financeiros
emergem metodologias tais como o BSC – Balanced Scorecard, que foi concebido na década
de 90, a partir de um projeto denominado Measuring Performance in the Organization of the
Future, ou seja, Medindo a Performance nas Organizações do Futuro, patrocinado pela
unidade de pesquisa da empresa KPMG e desenvolvido pelo Instituto Nolan Norton.
Os estudos foram conduzidos por David Norton e Robert Kaplan com a participação
de representantes de empresas – de manufatura e serviços, da indústria pesada e da alta
tecnologia - onde por um período de um ano, realizaram reuniões bimensais, com o objetivo
de criar um modelo de medição de desempenho que adicionasse aos indicadores financeiros
tradicionais, medidas de desempenho relativas a prazos de entrega, qualidade, melhoria de
processos e desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços.
Para Campbell, 1997 (apud TEIXEIRA, 2003, p.29) o BSC é parte de um sistema de
gerenciamento de desempenho. É uma ligação entre cada empregado e a visão da empresa. É
um caminho para medir o grau no qual a visão e a missão são alcançadas. Para ele, um bom
BSC reflete o plano estratégico, fornece uma estrutura que ajuda a moldar o comportamento
do trabalho e permite a cada pessoa medir seu desempenho individual.
Conforme afirmam Kaplan e Norton, (1997, p.2):
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. O Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas : financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Kaplan e Norton, (1997, p.9), informam que o Balanced Scorecard é mais do que um
sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o
Scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.
Elas adotaram a filosofia do Scorecard para viabilizar os seguintes processos gerenciais
críticos:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
48
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
E sclarecendo eT raduzindo a V isão e aE stratég ia - E sclarecen do a V isão - E sclarecen do oconsen so
F eedback e A p rend izadoE stratég ico - A rticu lando a v isãocom p artilhada - F o rnecend o feedbackestratég ico - F acilitan do a rev isão e oap ren d izado estratég ico
C om un icando eE stabelecen doV incu lações - C om un icando e educando - E stabelecendo m etas - V incu lando recom pensas em ed idas de desem penho
P lanejam en to eE stabelecim en to de M etas - E stabelecend o m etas - A linhando in iciativasestratég icas - A locan do recu rsos - E stabelecend o m arcos dereferência
B alan cedS corecard
Figura 14 - O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.12)
Devido a importância do entendimento e da internalização dos conceitos apresentados
na utilização do Scorecard como um sistema de gestão estratégica, e visando proporcionar
total alinhamento e foco dos gerentes e formadores de opinião, para a definição e
implementação dos objetivos estratégicos institucionais, entende-se ser necessário discorrer
sobre a relevância dos processos críticos descritos por Kaplan e Norton (1997, p.12 a 20) e
apresentados na figura acima.
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - Este processo crítico é desenvolvido a
partir da formação de uma equipe da alta administração para traduzir e estratégia
de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. É comum
executivos de áreas funcionais diferentes, quando no trabalho em equipe,
depararem-se com questões obscuras, tornando-se difícil formar equipes e criar
consenso. Isto ocorre em virtude de pouco conhecimento dos objetivos globais da
empresa e da contribuição e integração das diferentes unidades funcionais.
O Scorecard trabalha esta questão, na medida em que busca a integração do
grupo de executivos, proporcionando alinhamento estratégico e foco, resultando
49
em um modelo consensual da empresa para o qual todos prestaram sua
contribuição. Os objetivos do Scorecard tornam-se uma responsabilidade
funcional conjunta do grupo executivo, e passa a funcionar como ponto de
referência para uma série de importantes processos gerenciais baseados em
equipes.
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - Os objetivos e medidas
estratégicas são transmitidos amplamente a toda empresa. A comunicação visa
apresentar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados,
para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. É somente a partir do
conhecimento do que se pretende e do entendimento dos objetivos e medidas de
alto nível, que os funcionários se tornam capazes de estabelecer metas locais que
contribuam para a obtenção da estratégia global da unidade de negócios. Além da
comunicação e do estabelecimento de metas, esse processo crítico propõe a
vinculação de recompensas e medidas de desempenho, questão muito difícil de ser
implementada no serviço público devido à legislação que regulamenta a
remuneração de pessoal.
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas – O BSC produz
maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Para que
essa transformação na empresa seja obtida, os altos executivos deverão
estabelecer e perseguir metas para os objetivos do Scorecard com uma
antecedência de três a cinco anos.
As metas para as iniciativas estratégicas, que surgem de medidas do Scorecard, tais
como redução do tempo de processamento de pedidos, redução do tempo de implantação de
novos serviços e aumento na qualificação de funcionários, apesar de não constituírem-se no
maior objetivo, quando associadas à incorporação no BSC de uma série de relações de causa e
efeito, desenvolvem capacidades que contribuem para um melhor desempenho financeiro.
Para concluir, o BSC permite que a empresa integre seu planejamento estratégico ao
processo de orçamentação anual, bem como propicia que o processo gerencial de
planejamento e estabelecimento de metas:
- Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo;
- Identifique mecanismos e forneça recursos para a obtenção dos resultados; e,
- Estabeleça referenciais de curto prazo para todas as medidas do Scorecard.
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – Este processo crítico
certamente é o mais importante de todos, se considerarmos a dinâmica das
50
mudanças ambientais, que vem ocorrendo em ciclos cada vez mais curtos, a falta
de feedback, de forma estruturada, sobre a implementação das estratégias
adotadas, bem como a inexistência de tempo, por parte dos altos executivos, para
realizarem analises sobre os resultados passados, visando aprender sobre o futuro,
podem destinar os esforços da empresa na realização de estratégias, que embora
concebidas, inicialmente, com as melhores intenções e com os melhores
conhecimentos e informações disponíveis, tenham deixado de ser adequadas ou
válidas dentro das circunstâncias atuais. Assim sendo, e para demonstrar o
verdadeiro poder do Balanced Scorecard é que KAPLAN e NORTON (1997,
p.20) afirmam que quando existe o entendimento de que o BSC não é apenas um
sistema de medidas, mais também e sobretudo um sistema de gestão estratégica,
as empresas poderão constatar sua utilização para :
• Esclarecer o obter consenso em relação à estratégia;
• Comunicar a estratégia a toda empresa;
• Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
• Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
• Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; e,
• Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoa-la.
Portanto, pode-se afirmar que os processos gerenciais elaborados a partir do Balanced
Scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focada na implementação da
estratégia de longo prazo.
Outros aspectos importantes apresentados por Kaplan e Norton (1997, p.25) são: O
Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e
aprendizado, não como um sistema de controle.
Scorecards bem elaborados, caracterizam-se pela unidade de propósito, posto que todas as
medidas apontam para a execução de uma estratégia integrada.
De acordo com Lee e Sai On Ko, 2000 (apud TEIXEIRA, 2003, p.33), o que faz o
BSC sobressair é que ele é um sistema de gerenciamento de desempenho holístico que é
equipado na direção de definir medidas de desempenho e comunicar objetivos e visão para a
organização.
Segundo Farias, 2002 (apud OSÓRIO, 2003, p.77) o BSC é um sistema de gestão
51
estratégica que visa adequar o desempenho atual da empresa àquele desempenho futuro,
desejado a longo prazo. Hernandes, Cruz e Falcão, 2000 (apud OSÓRIO, 2003, p.77)
comentam que o BSC traz uma visão abrangente de quais vetores organizacionais devem
receber especial atenção para assegurar o crescimento das empresas em ambientes
competitivos.
Pedro, (2004, p.14), informa que:
O setor público tradicionalmente guiado pela imensidão de normas legais, pressionado pela escassez de recursos financeiros, está hoje colocado perante a necessidade urgente de adaptar novos instrumentos de gestão. O Balanced Scorecard - BSC é um instrumento de gestão muito divulgado atualmente nas empresas que praticam estilos de gestão modernos e orientados à estratégia. Praticamente todas as organizações públicas ou privadas planejam a sua utilização se ainda não o fizeram. Mas, os resultados nem sempre são os esperados, porque as organizações tem características diferentes e freqüentemente confundem o BSC com um mero conjunto de indicadores ajustados à informação disponível. A utilização da metodologia de BSC, numa organização do setor público, pressupõe uma visão horizontal de processos estruturados e orientados para o cidadão e para as empresas.
2.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E
EFETIVIDADE
O entendimento claro desses conceitos e a busca constante de sua aplicabilidade vêm
sendo objeto de interesse das instituições públicas, uma vez que, ultimamente, tem-se
procurado avaliar as políticas públicas utilizando-se esses termos.
Segundo Nakagawa, (apud MACHADO, 2002, p.74), a eficácia está relacionada à
idéia de resultados e produtos decorrentes da atividade principal da empresa, à realização de
suas metas e objetivos com vistas ao atendimento do que ela considera sua missão e
propósitos básicos. Pode-se afirmar, que uma organização é eficaz quando alcança os
resultados adequados à sua missão, é eficiente quando o faz com o menor custo e é efetiva
quando consegue realizar suas atividades com elevado grau de eficácia e eficiência,
proporcionando aos seus clientes um diferencial em relação aos concorrentes.
Segundo Arretche, (apud MACHADO, 2002, p.74), entende-se por avaliação da
efetividade o exame da relação entre a implementação de um determinado programa e seus
impactos e/ou resultados na efetiva mudança nas condições sociais e de vida das populações
alcançadas pelo referido programa.
Machado (2002, p.75) afirma que os critérios e as informações necessárias para
52
avaliação das políticas públicas podem ser assim resumidos:
Efetividade – Avalia os objetivos e os indicadores de seus impactos na realidade
que se pretende transformar;
Eficácia – Avalia os produtos e suas metas;
Eficiência – Avalia os produtos e seus custos.
2.7 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Shank e Govindarajan, (1997, p.13) afirmam que a Gestão Estratégica de Custos
integra três temas, a saber: análise da cadeia de valor, análise do posicionamento estratégico
da organização e análise de direcionadores de custos.
2.5.1 Conceito de cadeia de valor
Segundo Machado (2002, p.127), a Cadeia de Valor ocorre quando o produto é
processado, perpassando pelo conjunto de atividades que o materializa. Portanto, é o processo
de elaboração do bem, que vai desde a fonte de recursos do fornecedor de componentes da
indústria até o produto entregue ao consumidor final.
Para Shank e Govindarajan, (1997, p.66) a cadeia de valor de uma empresa, em
qualquer setor, está inserida em um sistema maior que inclui as cadeias de valor dos
fornecedores e dos clientes. Uma empresa pode melhorar sua lucratividade não apenas
compreendendo sua própria cadeia de valor – conjunto de atividades criadoras de valor que
ocorrem desde as fontes de matérias-primas até o produto final entregue ao consumidor - mas
também compreendendo a relação da sua empresa nas cadeias de valor dos fornecedores e dos
clientes.
Ramires (2002, p.2) afirma que a posição e o comportamento dos custos relativos de
uma empresa provêm das atividades de valor por ela executadas na concorrência de sua
atividade fabril (indústria, comércio, prestação de serviços). Assim sendo, uma análise
significativa examina os custos dentro dessas atividades. O resultado da empresa propicia uma
vantagem competitiva quando ela obtém um custo cumulativo de execução das atividades de
53
valor mais baixo.
2.7.2 Conceito de posicionamento estratégico
Segundo Hasen e Mowen, 1997 (apud RAMIRES, 2002, p.2), existem três estratégias
gerais de custos que tem sido identificadas : liderança em custos, diferenciação de produtos e
focalização. O objetivo de uma estratégia de liderança em custos é oferecer um produto
melhor ou igual aos dos concorrentes a um custo menor. A diferenciação é uma estratégia
competitiva que busca aumentar o valor para o cliente agregando mais valor ao produto ou
serviço. A estratégia de focalização visa selecionar um determinado cliente, ou um conjunto
de clientes de um segmento de mercado. Desta forma, pode-se afirmar que o posicionamento
estratégico torna-se fundamental para a estruturação e a solidificação das empresas no
mercado.
Porter (1986, p.23) afirma que a análise do posicionamento estratégico da empresa é
fundamental para compreender sua posição de rentabilidade dentro do conjunto da indústria,
uma vez que a base fundamental do desempenho acima da média, a longo prazo, é a vantagem
competitiva sustentável. O autor apresenta duas estratégias básicas para a obtenção e
manutenção da vantagem competitiva pela empresa : liderança em custo e diferenciação do
produto. A figura a seguir, apresenta diferentes ênfases na gestão de custos, decorrentes da
escolha estratégica adotada pela organização.
54
- Papel do custo da engenhariado produto na definição daperformance- Importância do conceito deorçamento flexível para ocontrole de custo da manufatura
- Percepção da importância dese kfazer orçamentos.- Importância da análise decusto do marketing- Importância do custo doproduto para o processo dedecisão do preço- Importância da análise docusto do competidor
DIFERENCIAÇÃO DOPRODUTO
LIDERANÇA DECUSTO
Pouco Importante M uito Importante
De moderada a baixa De alta a muito alta
De moderada a baixa De alta a muito alta
Crítica para o sucessoFrequentemente não é feita
de maneira formal
Baixa Alta
Baixa Alta
ESTRATÉG IAS PRIM ÁRIAS
Figura 15 - Diferenças na Gestão de Custos Causadas por Diferentes Estratégias Fonte: Machado (2002, p. 129)
2.7.3 Conceito de determinantes de custos
Conforme afirmam Shank e Govindarajan (1997, p.22) observar apenas o
relacionamento dos custos com o volume produzido é perder a riqueza da análise do
comportamento dos custos. Os determinantes de custos devem ser procurados nas decisões
que, muitas vezes, antecedem o início da produção e nas condições e formas de organizar a
produção que, na vida real, se inter-relacionam de forma complexa.
Os autores informam que a literatura atual separa os determinantes de custos em duas
categorias : determinantes estruturais e de execução.
Os determinantes estruturais de custos, são aqueles que dizem respeito à organização
da indústria, no que se refere a sua estrutura econômica. Ocorrem as seguintes escolhas
estratégicas nessa categoria :
• Escala – É a estratégia que diz respeito ao tamanho do investimento na
manufatura, na pesquisa e desenvolvimento e em recursos de marketing.
• Escopo – Refere-se ao grau de integração vertical.
• Experiência – Estratégia que enfatiza o tempo em que a empresa já executava
aquilo que vem executando hoje.
• Tecnologia – É a estratégia que se preocupa com a identificação e atualização do
55
processo tecnológico que está sendo utilizado em cada etapa do processo produtivo
da empresa.
• Complexidade – É a estratégia que está focada no tamanho da linha de produtos ou
serviços que são oferecidos aos seus clientes.
Os determinantes de execução de custos, são aqueles que segundo Shank e
Govindarajan (1997, p. 24) estão relacionados com a habilidade da empresa de operar com
sucesso. São eles:
• Participação – Refere-se ao grau de envolvimento da força de trabalho. Enfatiza
que a força de trabalho está comprometida com a melhoria contínua.
• Gestão da qualidade total – Foco na qualidade dos produtos e processos.
• Utilização da capacidade – Trata-se da escolha de escala na construção da fábrica.
• Eficiência do Layout das instalações.
• Configuração do produto.
• Exploração de ligações com os fornecedores e/ou clientes para a cadeia de valor da
empresa.
Os conceitos, principalmente os preconizados por PORTER, documentos e métodos
descritos na presente pesquisa, constituem-se no alicerce para o desenvolvimento da proposta
de implantação do Balanced Scorecard – BSC no Serviço de Planejamento Orçamentário do
Inmetro – SEPLO. Nos próximos capítulos se evidencia a importância dos fundamentos, até
aqui descritos, para formulação de uma proposta de aprimoramento da gestão orçamentária do
Inmetro.
56
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo classifica-se a metodologia utilizada na pesquisa e suas limitações,
apresenta-se as fases do seu desenvolvimento e a identificação da situação problema.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara (2005),
quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:
a) quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa aplicada e intervencionista. Aplicada,
porque é fundamentalmente motivada pela necessidade de propor resoluções para
problemas concretos. Intervencionista, porque tem como principal objetivo
interferir na realidade estudada, para modificá-la. Não se limitando apenas à
proposição da resolução de problemas, mas também pretende resolvê-los efetiva e
participativamente.
b) Quanto aos meios – trata-se de uma pesquisa documental, bibliográfica e de
pesquisa-ação. Documental, por trabalhar com documentos internos do Inmetro e
com pessoas que são diretamente afetadas pela forma que a gestão orçamentária é
desenvolvida na Instituição. Bibliográfica, porque é um estudo desenvolvido com
base em material publicado em livros, dissertações e redes eletrônicas, portanto,
disponíveis ao público em geral. É também pesquisa-ação, pois dela participam
pessoas implicadas no problema sob investigação e que tem intervenção na
realidade social.
3.2 LIMITAÇÕES METODOLÓGICAS
A pesquisa pretende demonstrar as principais fases que se fazem necessárias à
implantação da metodologia do Balanced Scorecard – BSC, de uma função meio, em uma
instituição pública. Assim sendo, e considerando-se a abrangência do tema, as especificidades
57
inerentes a cada órgão público no que se refere ao processo de planejamento e orçamento, é
provável que alguns assuntos não tenham sido abordados na profundidade necessária.
O Balanced Scorecard – BSC sofreu adaptações, consideradas pelo autor, necessárias
às finalidades dos órgãos públicos, principalmente no que concerne aos mapas estratégicos.
A proposta de desenvolvimento da metodologia está restrita ao tempo e as pessoas
envolvidas no processo de elaboração do estudo. Portanto, a presente pesquisa pode ser
considerada como um referencial teórico, devendo sofrer adaptações e complementações
específicas, conforme o estágio de planejamento e de gestão orçamentária em que as
instituições se encontrem.
3.3 FASES DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
A pesquisa parte da conceituação de princípios fundamentais para a elaboração do
planejamento estratégico, sem os quais não haverá integração e alinhamento das funções meio
e finalísticas com os objetivos estratégicos institucionais. Conceitua o orçamento público e
contextualiza o processo orçamentário do Inmetro, apresenta os princípios do Balanced
Scorecard – BSC, transporta os objetivos estratégicos institucionais para as perspectivas,
elabora um plano de ação alinhado aos objetivos e define indicadores para o acompanhamento
de sua execução. A figura 16 apresenta as fases consideradas na metodologia para o
desenvolvimento de um sistema de medição, são elas:
• Identificação das partes interessadas e de suas necessidades – Trata-se de um
diagnóstico onde se pretende qualificar, dimensionar e compreender a estrutura de
relacionamentos e de mercado da organização;
• Diretrizes e valores organizacionais – É neste momento que a organização será
capaz de obter um maior envolvimento da sua força de trabalho, compartilhando a
sua visão de futuro, a sua missão e os seus principais valores;
• Análise estratégica – Trata-se da identificação por parte da organização, em seu
ambiente externo, de suas oportunidades e ameaças e em seu ambiente interno, de
suas forças e fraquezas. Constitui-se assim, a análise SWOT, que objetiva a partir
desse mapeamento, minimizar as ameaças e os pontos fracos e potencializar as
oportunidades e os pontos fortes;
58
• Definição das estratégias – Trata-se da elaboração do mapa estratégico proposto
por Kaplan e Norton, em que os objetivos estratégicos são inseridos nas
perspectivas do modelo e trabalhados numa relação de causa e efeito. O mapa
estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos
processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis ( perspectiva de
aprendizado e crescimento) necessários para respaldá-los;
• Definição dos planos de ação – Para cada objetivo estratégico, definido nas
perspectivas descritas no item anterior, foram identificados desafios, obstáculos e
todo tipo de dificuldade para realização dos mesmos. Estes desafios, obstáculos e
dificuldades, são denominados fatores críticos para o sucesso e são a base para a
elaboração do plano de ação da organização. Segundo KAPLAN e NORTON
(2004, p.55), os planos de ação que definem e fornecem recursos para as
iniciativas estratégicas devem estar sempre alinhados aos objetivos estratégicos e
visualizados como um pacote integrado de investimentos, e não como um grupo de
projetos isolados.
• Sistema de medição – indicadores – Trata-se da forma mais objetiva para se medir
a evolução da execução do plano de ação e seus reflexos nos objetivos estratégicos
da instituição. O Balanced Scorecard - BSC traduz os objetivos do mapa
estratégico em indicadores e metas.
O modelo proposto por Quintella (2004) apresenta, inicialmente, uma série de
questionamentos visando localizar, dimensionar e contextualizar a organização.
Posteriormente, define claramente a situação atual da organização e pretensões futuras no
ramo de atividades em que atua. A partir da obtenção desse diagnóstico, da construção da
visão de futuro e da missão organizacional, bem como do pleno conhecimento de suas forças
e fraquezas, oportunidades e ameaças, o autor propõe a construção de mapas estratégicos,
objetivando ilustrar as relações de causa e efeito e demonstrar a integração das ações, a partir
das perspectivas do BSC, para consolidar a obtenção da missão. Finalmente, propõe a
elaboração dos planos de ação, indicadores e metas, objetivando construir a nova e moderna
organização. A figura 16, apresentada a seguir, demonstra, de forma seqüênciada, as fases
necessárias para a aplicação do modelo.
59
Id e n t i f i c a ç ã o d a s p a r t e si n t e r e s s a d a s e s u a s
n e c e s s i d a d e s
D i r e t r i z e s e v a l o r e so r g a n i z a c i o n a i s
D e f i n i ç ã o d a sE s t r a t é g i a s
D e f i n i ç ã o d o P l a n od e a ç ã o
S i s t e m a d em e d i ç ã o :
In d i c a d o r e s
A N Á L IS E E S T R A T É G IC A
A m b i e n t e E x t e r n o A m b i e n t e In t e r n o
O p o r t u n i d a d e s A m e a ç a s P o n t o s F o r t e s P o n t o s F r a c o s
1
3
2
4
5
6
Figura 16 - Fases do desenvolvimento de um sistema de medição Fonte: Quintella (2004, p.55)
No próximo capítulo, apresenta-se a metodologia aqui descrita, como forma de
ilustrar, na prática, o processo de implantação de um sistema de medição de desempenho
proposto por Quintella (2004) e adotado para o Serviço de Planejamento Orçamentário do
Inmetro – SEPLO.
60
4 RESULTADOS
Neste capítulo será apresentada a metodologia selecionada pelo autor, proposta por
Quintella (2004), exemplificando sua aplicação no Serviço de Planejamento Orçamentário do
Inmetro – SEPLO, como proposta de implantação do Balanced Scorecard - BSC em uma
unidade meio, adotando-a como modelo para o gerenciamento de seus processos operacionais
críticos e na definição e elaboração de indicadores de desempenho.
4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS E DE SUAS NECESSIDADES
A metodologia propõe, neste item, a apresentação do perfil da organização, neste caso
o SEPLO, abordando os seguintes tópicos: Descrição da Organização, Concorrência e
Ambiente Competitivo, Aspectos Relevantes e Organograma.
4.1.1 Descrição da organização
a) Denominação da Organização:
Serviço de Planejamento Orçamentário do Inmetro – SEPLO
b) Atividade que desempenha:
Coordenar o processo de planejamento orçamentário do Inmetro, acompanhar sua
execução, solicitar créditos e acréscimos, interagir com órgãos superiores, tais como: MDIC,
SOF, STN, manter os gerentes e o colegiado permanentemente informados quanto às regras,
normas e legislações orçamentárias em vigor, bem como disponibilizar informações e
relatórios visando contribuir para um melhor gerenciamento e aplicação dos recursos.
c) Informações sobre a estrutura e força de trabalho:
O SEPLO está localizado na Av. N.Sª das Graças, nº 50, Xerém, município de Duque
de Caxias - RJ, campus do Inmetro, Prédio 6 - Centro Operacional, ocupando uma área de 93
m2. Atualmente, a equipe técnica é composta por 1 economista, 3 engenheiros, 2
administradores, 2 analistas de sistemas, 5 técnicos, 1 estagiário e uma 1 secretária. Dos 15
61
técnicos existentes, 9 são do quadro efetivo, 4 são contratados e 2 são prestadores de serviços.
O custo anual da unidade é da ordem de R$ 1.300.000,00 (Um milhão e trezentos mil reais),
sendo composto das seguintes contas: pessoal efetivo - 45%; encargos sociais - 8%;
benefícios e outras despesas com pessoal - 5%; apoio adm. técnico e operacional - 5%;
despesas com deslocamento - 4,5%; ocupação de imóvel - 2,75%; Informática - 22%;
comunicações - 4%; transporte - 3,5%; outras despesas - 0,25%.
Os recursos orçamentários aprovados para o Inmetro, neste exercício, somam R$
303,0 milhões e estão assim constituídos: recursos próprios - 75%; recursos do tesouro - 25%;
despesas com pessoal (ativos, aposentados e pensionistas) - 20%; outras despesas correntes -
74,4% e investimentos - 5,6%.
d) Principais Produtos:
O SEPLO atua na elaboração dos seguintes documentos: pré-proposta e proposta
orçamentária institucionais; créditos e alterações orçamentárias; relatórios
orçamentários, da receita e da despesa;
e) Principais Processos:
- Gerenciamento dos sistemas SIPLAN e Portal de Relacionamento com a
RBMLQ – módulo “Orçamento” - uma vez que os mesmos foram concebidos
para se constituírem nas ferramentas internas que permitem a obtenção de
todos os dados, necessários a viabilização de uma gestão orçamentária ágil,
transparente, descentralizada e focada em resultados;
- Participação em comitês internos, objetivando promover a disseminação da
metodologia orçamentária adotada, contribuindo, assim, para a melhor
alocação dos recursos e maior alinhamento dos mesmos às prioridades
institucionais e às ações planejadas para o período;
- Coordenação, no âmbito interno, do processo de elaboração da Pré-proposta
Orçamentária institucional e da elaboração, no âmbito externo, perante o
MDIC, da Proposta Orçamentária Anual do Inmetro;
- Gerenciamento da previsão, alocação e execução dos recursos destinados à
Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade – RBMLQ;
- Gerenciamento da previsão, alocação e execução dos recursos destinados às
Diretorias do Inmetro;
- Disponibilização de informações orçamentárias, da receita e da despesa, em
todos os níveis, para os clientes internos e externos do Inmetro;
-
62
f) Principal Processo de Apoio:
- A partir de 1998 o Inmetro desenvolveu o Sistema de Planejamento e de
Execução Orçamentária - SIPLAN, objetivando implantar de uma gestão
orçamentária descentralizada, transparente, de fácil interatividade e que
proporcionasse maior alinhamento da função orçamentária ao processo de
planejamento estratégico. No decorrer do processo de implantação, identificou-
se a possibilidade de introduzir, no momento de elaboração da proposta
orçamentária, informações que proporcionasse aos responsáveis por outras
funções corporativas, tais como : compras, captação e capacitação de recursos
humanos, informática, viagens, eventos e engenharia, também reconhecidos
como Gestores dos Planos Anuais, assumir um posicionamento pró-ativo
perante todos os gerentes de projetos e de processos. Essa identificação,
decorreu da constatação da mobilização institucional necessária para a
elaboração da proposta orçamentária, momento esse que também seria
aproveitado, no mesmo sistema, para elaboração dos referidos planos,
oferecendo assim aos gestores mais uma forma de comunicação/integração
com os usuários de seus serviços, estimulando boas práticas de gestão, além de
contribuir efetivamente para a elaboração de uma proposta orçamentária bem
mais realística e ajustada às expectativas de todos os envolvidos, direta e
indiretamente, no processo de sua execução.
g) Principais Clientes:
- Colegiado do Inmetro que é composto pelo Presidente e Diretores;
- Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio – SPOA/MDIC unidade setorial
orçamentária do MDIC a qual o Inmetro está subordinado;
- Secretaria de Orçamento Federal – SOF, subordinada ao Ministério do
Planejamento e Secretaria do Tesouro Nacional – STN, subordinada ao
Ministério da Fazenda;
- Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade – RBMLQ, parceiros
estaduais, que se constituem no braço executivo do Inmetro, em todo território
nacional, prestando serviços em seu nome, sendo a principal fonte geradora dos
recursos próprios que compõem o orçamento do Instituto.
- Diretores e gerentes de projetos e atividades;
- Gestores dos Planos Anuais.
63
h) Principais Necessidades dos Clientes:
Por se tratar de um prestador de serviços, cujo produto é disponibilizar dados e
informações, identifica-se que as principais necessidades dos clientes são: obter informações
precisas e de fontes confiáveis, no tempo certo; obter assessoramento técnico,
proporcionando total entendimento para obtenção plena de seus objetivos; ter acesso aos
dados de seu interesse, sempre que possível em sistemas corporativos, a qualquer momento,
totalmente atualizados;
i) Principais Fornecedores:
Considerando-se que a função do SEPLO é promover a gestão orçamentária do
Inmetro, em alguns momentos seus usuários serão fornecedores de dados, em outros serão
clientes. Assim, entende-se ser apropriado, nesse momento, relacionar os sistemas existentes,
a partir dos quais são fornecidos os dados, matéria-prima básica que propicia ao SEPLO
prestar seus serviços. São eles: Planest, Sicap, Siafi, Portal de Relacionamento com a
RBMLQ, Siplan, Confin e Sistema de Diárias e Passagens.
O diagrama a seguir demonstra a integração entre os sistemas fornecedores, a gestão
orçamentária e os sistemas receptores.
SistemasFornecedores
ENTRADAS
PropostaOrçamentária
Definição deLimites
CalendárioOrçamentário
SIDOR
SIAFI
SIGPLAN
PLANEST
SICAP
SIPLAN
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA DO INMETRO
PROCESSOSORGANIZACIONAIS
MACROPROCESSOSFINALÍSTICOS
GestãoEstratégica
Apoio
Credenciamento
Padronização
ControleMetrológico
Avaliação daConformidade
InformaçãoTecnológica
SAÍDAS
InserçãoCientífica eTecnológica
Fiscalização
Cred. de Org. eLab.
Verificação daConformidade
Regulamentação
SistemasReceptores
CONSUMIDOR
INST.PÚBLICAS
SETORPRODUTIVO
SOCIEDADEEM GERAL
Referencial Comparativo : MP, MDIC, INPI, SUFRAMA, etc
FEEDBACK
Influências Ambientais: GOVERNO, ECONOMIA, CULTURA, etc
Figura 17 - Diagrama de Sistema Fonte: Adaptado de Neves (2004)
64
4.1.2 Concorrência e ambiente competitivo
a) Ambiente Competitivo:
A capacidade de resposta, a confiabilidade, a pertinência e a relevância das
informações, justificam a existência e a manutenção de unidades cujas funções apoiam a
realização da missão, sem o que se tornam desnecessárias, somente agregando custos aos
produtos e/ou serviços da Instituição. O Seplo, devido à exclusividade e à compulsoriedade de
suas atribuições, necessita desempenhá-las de forma eficaz, efetiva e eficiente, sob pena de
prejudicar o desempenho institucional ou, até mesmo, comprometer a Instituição no âmbito
judicial, caso não seja observada a legislação que regulamenta a questão orçamentária.
Assim, e visando aprimorar o desempenho organizacional, apresenta-se a seguir uma matriz
que objetiva a integração das funções orçamentárias com as necessidades dos clientes.
MDIC
RBMLQ
CPLAN, AUDIN, OUVID,PROGE, PRESI, GABIN,
DIRAF
DIMCI, DIMEL, CGCRE,DQUAL, CAINT
GESTORES
A
B
ORÇAMENTO
E
SIDOR, SIAFI,SIGPLAN
RECEITA
PORTAL,SIPLAN
F
DESPESA QUALIDADE
G H
C
D
SIPLAN
SIPLAN
SIDOR,SIAFI
PORTAL,CONFIN,SIPLANSIPLAN,
SIAFI,CONFINSIPLAN,
SIAFI,CONFIN
SIAFI
PORTAL,SIAFI,
SIPLAN
SIPLAN,SIAFI
SIPLAN,SIAFI
SGQI
SGQI
SGQI
SGQI
EQUIPE : A, B, C, D, E , F, G, H, I, J, K, L, M, N, O, P.
FUNÇÕESCLIENTES
Figura 18 - Matriz de Integração Orçamentária - Função/Cliente
b) Desafios Estratégicos:
- O SEPLO busca integrar-se cada vez mais aos processos corporativos
institucionais, especialmente aos processos de planejamento e de aquisições.
Para tanto, pretende-se implantar, na Unidade, uma metodologia baseada no
Balanced Scorecard – BSC, visando nortear todas as suas ações e avaliar, de
forma objetiva, seu desempenho, contribuindo para um maior alinhamento dos
processos organizacionais aos objetivos estratégicos da Instituição;
- Tornar a gestão orçamentária do Inmetro referência no serviço público,
principalmente nos aspectos relacionados à qualidade e à disponibilidade da
65
informação, à transparência, à descentralização, à responsabilidade, ao foco em
custos e em resultados.
4.1.3 Aspectos relevantes
- São observados todos os requisitos legais que regulamentam a elaboração e a
execução orçamentária no governo federal (Lei 4.320, Lei das Diretrizes
Orçamentárias, Lei Orçamentária Anual, Decretos e Portarias);
- São elaboradas normas e procedimentos técnicos que visam assegurar a
continuidade e a qualidade dos serviços prestados. Tais documentos compõem o
Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro – SGQI;
- A participação em concursos e/ou programas voltados para a inovação na gestão
pública, tais como : PQGF e os que são promovidos pela Escola Nacional de
Administração Pública – ENAP, tem sido uma constante no processo de
aprendizagem organizacional do Inmetro e faz parte do seu processo de busca pela
melhoria contínua.
4.1.4 Organograma
A seguir apresenta-se o organograma do Inmetro:
66
INMETRO
Presidente
Ouvidoria GabineteServiço de Gestão
da Qualidade
AuditoriaInterna
ProcuradoriaGeral
Coordenação Geralde ArticulaçãoInstitucional
Coordenação Geralde Planejamento
SINFO SEPLO DIVITSEPEO
Diretoria daQualidade
Diretoria de MetrologiaCientífica e Industrial
Diretoria deMetrologia Legal
Coordenação Geralde Credenciamento
Diretoria deAdministração e
Finanças Figura 19 – Organograma do Inmetro Fonte: Instituto... (2004, p.6)
O Serviço de Planejamento Orçamentário – SEPLO está subordinado à Coordenação
Geral de Planejamento, que é um órgão de assessoramento da Presidência do Inmetro para os
assuntos de planejamento, orçamento e gestão.
4.2 DIRETRIZES E VALORES ORGANIZACIONAIS
Trabalhar as diretrizes e os valores propicia a construção da visão estratégica da
organização. Esta visão dá forma e direção ao seu futuro, uma vez que mostra onde ela está e
aponta aonde ela deseja chegar. Esse conhecimento é fundamental para que a organização
possa se estruturar para alcançar resultados cada vez melhores, de modo consistente e
sustentável. Construir a visão estratégica organizacional passa por um esforço de reflexão e de
análise da equipe para: identificar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e
relações que ocorrem (crenças e valores); identificar sua missão; definir sua visão de futuro,
suas aspirações e estabelecer os fatores críticos de sucesso, ou seja, aqueles objetivos
gerenciais que são indispensáveis para o cumprimento da missão e para a caminhada em
direção à obtenção da visão de futuro.
67
Os valores apresentados pelo SEPLO, no presente estudo, foram obtidos por meio de
reuniões, a partir das quais, foi possível contextualizar a situação-problema, apresentar a
metodologia proposta e obter o comprometimento e a participação de todos com o processo
de mudança. As questões que se apresentam a seguir, refletem o nível de amadurecimento e
visão da equipe no que se refere ao SEPLO atual, como se pretende prepará-lo para atender as
necessidades presentes e futuras do Inmetro e como transformá-lo em uma referência na
gestão orçamentária da administração pública.
4.2.1 Valores
Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na
organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Para que os valores sejam
fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, eles devem ser aceitos e internalizados
por todos. Para definir os valores do SEPLO, a metodologia apresenta as perguntas abaixo
descritas:
Valores do SEPLO
O que devemos defender?
O compromisso de aprender com os erros. Entender o trabalho como fonte de
prazer e os desafios como oportunidade de aprimoramento pessoal. Capacitando-se
continuamente para desenvolver e aprimorar os processos de trabalhos;
Um ambiente de trabalho fraterno, de constante aprendizado, de cooperação e ajuda
mútua, onde os interesses dos indivíduos devem alinhar-se aos da equipe e da organização;
A participação e o repasse de informações;
Uma metodologia de trabalho que propicie a todos os integrantes da equipe a
oportunidade de contribuir efetivamente para a melhoria contínua das atividades da
organização, para maior racionalidade e funcionalidade dos processos de trabalho (conceito
do PDCA aplicado no dia-a-dia);
O processo de mudança, como uma necessidade, para atender plenamente os anseios
de nossos clientes.
Que comportamentos representam estes valores?
68
Participativo e dinâmico, de respeito pelo indivíduo, que propicie a igualdade,
transparência e a criatividade.
Como tratamos as pessoas que compõem a nossa equipe?
Respeitando a dignidade e os direitos de cada pessoa, incentivando o trabalho em
equipe e valorizando soluções inovadoras que contribuam nos resultados e/ou na resolução
de problemas; proporcionando oportunidades iguais para todos; propiciando uma
comunicação aberta e honesta e apoiando a criatividade e a inovação individuais.
Como tratamos nossos clientes?
De forma personalizada, buscando atender suas necessidades presentes e futuras,
prestando-lhes um serviço melhor do que o de qualquer outra organização pública do país.
O que queremos dizer com comportamento ético?
Responsabilidade, comprometimento, respeito às regras e alinhamento dos
interesses pessoais com os da organização.
Quais os valores centrais que são mais importantes para nós do que os resultados da
instituição?
Clima organizacional baseado no respeito mútuo, na confiança, focado no
aprendizado e na melhoria contínua.
Como queremos nos tratar no trabalho?
Com liberdade, informalidade, respeito, amizade e confiança.
Como queremos ser vistos pela comunidade?
Como uma organização empreendedora, competente, cumpridora de seus deveres e
que proporciona um excelente ambiente de trabalho aos seus colaboradores.
Que atitudes e comportamentos nas pessoas da nossa equipe queremos renovar?
A importância de compartilhar experiências e conhecimentos, como forma de
potencializar e renovar nossos relacionamentos, fortalecendo a cada dia sua forma de
atuação, garantindo efetivamente a construção da visão de futuro da organização. Quadro 1– Valores do SEPLO
Proposta de Valores do SEPLO : Ambiente de trabalho estimulante, de constante
melhoria dos serviços, atendimento personalizado aos clientes, comunicação aberta e honesta,
comprometimento, rapidez, alto nível de participação, motivação e capacitação da equipe.
69
4.2.2 Missão
A definição de missão, primeiramente serve para dar foco ao negócio da organização.
Serve também como critério geral para orientar a tomada de decisões e para definir objetivos
e auxiliar na escolha das decisões estratégicas. Visando ajudar na elaboração da missão, a
metodologia propõe responder os seguintes itens:
Missão do SEPLO
Atividade : Prestação de serviços
Produto : Informações e dados sobre Orçamento, Receita e Despesa
Mercado : Instituições públicas e Inmetro
Identidade : Atendimento personalizado
Ênfase : Confiabilidade, rapidez e melhoria contínua dos serviços.
Outros : Elevado nível de participação, comunicação, motivação e capacitação da equipe. Quadro 2 – Missão do Seplo
Proposta de Missão para o SEPLO : “ Prestar informações e disponibilizar dados
sobre orçamento, receita e despesa para o Inmetro e demais instituições públicas, oferecendo
um atendimento personalizado, primando pela confiabilidade, rapidez e melhoria contínua dos
serviços, proporcionando elevado nível de participação, comunicação, motivação e
capacitação da equipe.”
4.2.3 Visão de futuro
A visão de futuro identifica as aspirações da organização em um horizonte de tempo.
Uma visão compartilhada une as pessoas e impulsiona-as a buscar seus objetivos, apesar de
todas as dificuldades. Para elaborar a visão de futuro do SEPLO, a metodologia propõe
responder as seguintes questões:
70
Visão de Futuro do SEPLO
O que a organização será?
Pretende-se que o SEPLO/INMETRO seja reconhecido como referência em gestão
orçamentária diante do serviço público federal.
O que a organização fará?
Assumirá desafios no sentido de desenvolver e sustentar relacionamentos com seus
fornecedores, objetivando melhorar todos os processos e sistemas corporativos do Inmetro
que, direta ou indiretamente, estejam relacionados à alocação/execução de recursos
orçamentários, gerenciando riscos, produzindo informações e disponibilizando dados aos
clientes;
Apresentará sua metodologia e sistemas para instituições interessadas, objetivando trocar
experiências e contribuir para a melhoria contínua da sua gestão orçamentária e das demais
instituições públicas preocupadas com a questão.
Como a organização estará?
Preparada para atender às necessidades presentes e futuras de seus clientes, atuando
de forma planejada e pró-ativa, com técnicos altamente capacitados, com pleno
conhecimento das necessidades e atribuições da organização, reconhecidos pelo Inmetro,
motivados e felizes por participarem da “equipe SEPLO”. Quadro 3 - Visão de Futuro do SEPLO
Proposta de Visão de Futuro do SEPLO: Até 2010 estará preparado para atender às
necessidades presentes e futuras de seus clientes e será reconhecido como referência em
gestão orçamentária perante o serviço público federal.
4.3 ANÁLISE ESTRATÉGICA
A análise estratégica se baseia na avaliação do ambiente externo e interno, que por sua
vez, conduz à identificação dos fatores críticos para o sucesso (FCS), que são áreas de
atividades onde o êxito se torna fundamental para o cumprimento da missão e a busca da
visão da organização. Ao identificar os FCS, é possível definir diretrizes e metas gerais, que
são indispensáveis para nortear a elaboração da estratégia que posteriormente será
71
desdobrada no plano de ação. A metodologia adotada para realizar a análise estratégica aponta
para as seguintes avaliações:
4.3.1 Análise do ambiente externo
A análise do ambiente externo é uma importante etapa para a elaboração da matriz
SWOT e tem como objetivo monitorar esse ambiente, tornando possível à organização
perceber mudanças externas transformando-as em oportunidades de melhorias, bem como se
preparar para minimizar e/ou neutralizar ameaças. Para proceder a análise do ambiente
externo ao SEPLO, a metodologia propõe discorrer sobre os seguintes itens:
Oportunidades
- A Presidência do Inmetro defende a implantação de metodologia para
gerenciamento de resultados (BSC);
- A Coordenação Geral de Planejamento apoia e incentiva iniciativas de
modernização e capacitação;
- O amadurecimento do processo de planejamento estratégico do Inmetro contribui
para o entendimento do processo de mudança e a busca pela melhoria contínua;
- A metodologia e as ferramentas utilizadas no processo orçamentário são
reconhecidas como um patrimônio do Inmetro;
- A existência de sistemas corporativos amplamente utilizados pelo Inmetro no
processo de elaboração e execução orçamentária;
- O Plano Plurianual do Governo Federal e o Contrato de Gestão do Inmetro;
- A participação do Inmetro em programas de avaliação institucional – PQGF.
Quadro 4 – Oportunidade: Item para proceder a análise do ambiente externo ao SEPLO
72
Ameaças
- Descontinuidade administrativa;
- Remuneração não privilegia desempenho;
- Falta de concurso público compromete reposição/atualização do quadro;
- Resistências culturais, no serviço público, quanto a implantação de indicadores e
metas, aliados a dificuldades técnicas relacionadas à medição de desempenho nos
diversos níveis da organização; Quadro 5 – Ameaças: Item para proceder a análise do ambiente externo ao SEPLO
4.3.2 Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno é a última e não menos importante análise para a
elaboração de uma matriz SWOT. Tem por finalidade monitorar os pontos fortes da
organização visando reforçá-los permanentemente, bem como identificar e eliminar os seus
pontos fracos. Apresenta-se a seguir os itens que compõem a análise do ambiente interno do
SEPLO.
Pontos Fortes
- Equipe apoia o processo de mudança e aceita desafios;
- Existência de técnicos capacitados para conduzir o processo de transformação;
- Compromisso assumido pela equipe para criar um ambiente de confiança, ajuda
mútua, comprometimento e de constante aprendizado;
- Responsabilidades definidas para coordenação das macro-funções e dos principais
clientes;
- Calendário orçamentário anual com as principais atividades para o período;
Quadro 6 – Pontos fortes: item que compõe a análise do ambiente interno do SEPLO.
73
Pontos Fracos
- Inexistência de uma metodologia de trabalho que proporcione, aos técnicos, acesso
fácil à base de dados, com segurança, com total transparência e com arquivos
permanentemente atualizados;
- Indefinição das atribuições dos responsáveis pela coordenação das macro-funções e
dos principais clientes;
- Falta de atualização regular dos arquivos que constituem a base de dados de
trabalho;
- Falta de critério e de metodologia para criar e disponibilizar relatórios gerenciais
nos sistemas corporativos (SIPLAN e Portal de Relacionamento com a RBMLQ);
- Indisponibilidade do sistema de planejamento e execução orçamentária – SIPLAN
para todas as unidades do Inmetro;
- Existência de poucos relatórios gerenciais, permanentemente atualizados e
disponibilizados, nos sistemas corporativos (SIPLAN e Portal de Relacionamento
com a RBMLQ);
Quadro 7 – Pontos fracos: item que compõe a análise do ambiente interno do SEPLO.
4.4 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
O modelo de criação de valor proposto por KAPLAN e NORTON no setor público e
nas organizações sem fins lucrativos, é semelhante ao modelo do setor privado, porém,
apresenta diferenças importantes. O critério definitivo de sucesso é o desempenho no
cumprimento da missão. Como no setor privado, as organizações públicas cumprem sua
missão ao atenderem às necessidades dos seus clientes. Alcançam o sucesso por meio do
desempenho de seus processos internos, com o apoio de seus ativos intangíveis (aprendizado
e crescimento). A perspectiva financeira, embora não dominante, reflete os objetivos de
importante grupo de interessados – no caso do Inmetro, os órgãos do governo federal que se
constituem nos que provém e que autorizam formalmente a utilização dos recursos
orçamentários e financeiros.
Para tornar mais prática a identificação e a demonstração do alinhamento das
estratégias, considera-se o mapa estratégico uma importante representação visual da
74
integração dos objetivos estratégicos institucionais com a missão e alinhados às quatro
perspectivas do Balanced Scorecard – BSC. Para ilustrar as relações de causa e feito e a
integração da gestão orçamentária com a missão do Inmetro e a partir das perspectivas do
BSC, apresenta-se a seguir os mapas estratégicos do Inmetro e do SEPLO.
M issão do Inmetro:
Promover a qualidade devida do cidadão e acompetitividade da
economia através dametrologia e da qualidade.
Perspectiva do Cliente e daSociedade
Perspectiva Financeira
O que nossosclientes
esperam dagente?
O que devemosfornecer aos
nossosprovedores?
- Qualidade para oCidadão
- Solidez e ExcelênciaInstitucional
- Ampliar a geraçãode receitas próprias ea captação derecursos, e aprimorara gestão de recursosdo Inmetro
- Implantara gestão decustos
Em queprocessos
devemos serexcelentes?
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Comosustentaremos
nossacapacidade de
mudar emelhorar?
- Ampliar aexcelênciacientífica etecnológica doInmetro
- Adequar o quadro derecursos humanos àsnecessidades, qualitativase quantitativas do Inmetro
- Consolidar o modelode gestão focado nocliente e voltado pararesultados
- Consolidar a imagemdo Inmetro no setorempresarial compromotor dacompetitividade daeconomia brasileira
- Implantar oSistema daQualidade
- GestãoOrçamentária
GE
- PlanejamentoEstratégico
- Tecnologia daInformação
PDUM AC CM ITMQ
- Competitividade deprodutos e serviçosbrasileiros
Figura 20 – Proposta de Mapa Estratégico para o Inmetro
A figura acima foi concebida a partir da Árvore de Objetivos do Inmetro – Nível
Corporativo- Solidez e Excelência Institucionais (figura 24 – Anexo 1), e objetiva demonstrar,
a partir das perspectivas do Balanced Scorecard –BSC , como a gestão orçamentária contribui
e está relacionada à missão do Inmetro.
Partindo-se da missão, e avaliando-se o que os clientes e a sociedade esperam da
instituição, pode-se afirmar que: mais qualidade para o cidadão e maior competitividade dos
75
produtos e serviços brasileiros são a própria essência da existência do Inmetro. Como o
Inmetro é uma autarquia federal, subordinada ao Ministério do Desenvolvimento Indústria e
Comércio e, portanto, não objetiva lucro, necessita receber de seus provedores autorização
para movimentação financeira para poder realizar o seu papel. Para receber autorização
financeira dos provedores, exige-se da instituição maior eficiência e eficácia na utilização dos
recursos e maior efetividade nas relações com os clientes e a sociedade. Para tanto, o Inmetro
estabeleceu a seguinte diretriz estratégica : Solidez e Excelência Institucional. Visando
atender a essa diretriz, foram definidos objetivos estratégicos dos quais destacamos os que
possuem relação direta com a questão financeira, são eles :
• Ampliar a geração da receitas próprias e a captação de recursos, e aprimorar a
gestão de recursos do Inmetro;
• Implantar a gestão de custos; e,
Uma vez atendida a questão da perspectiva financeira, para garantir a consecução da
diretriz estratégica, é necessário que a instituição defina em que processos internos deve ser
excelente. Nesta fase, o planejamento estratégico do Inmetro apresenta os macroprocessos
(anexo A), os quais são relacionados a seguir :
• PDUM – Padronização e Disseminação das Unidades de Medida;
• AC – Avaliação da Conformidade;
• CM – Controle Metrológico;
• ITMQ – Informação Tecnológica para Metrologia e Qualidade
• GE – Gestão Estratégica – Onde a Gestão Orçamentária, o Planejamento
Estratégico e a Tecnologia da Informação estão inseridas.
Finalmente, ainda no contexto da diretriz estratégica de Solidez e Excelência
Institucional, visando garantir a sustentabilidade e a capacidade de mudar e melhorar os
processos internos, na perspectiva de aprendizado e crescimento, foram definidos os seguintes
objetivos estratégicos :
• Adequar o quadro de recursos humanos às necessidades qualitativas e quantitativas
do Inmetro;
• Consolidar o modelo de gestão focado no cliente e voltado para resultados.
76
Missão do Inmetro : Promover aqualidade de vida do cidadão e a
competitividade da economiaatravés da metrologia e da
qualidade.
Perspectiva do Cliente e daSociedade
Perspectiva Financeira
O que nossosclientes
esperam dagente?
O que devemosfornecer aos
nossosprovedores?
- Competitividadede produtos eserviços brasileiros
- Qualidade para oCidadão
- Solidez e ExcelênciaInstitucional
Em queprocessos
devemos serexcelentes?
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Comosustentaremos
nossacapacidade de
mudar emelhorar?
- Ampliar a geração dereceitas próprias e acaptação de recursos, eaprimorar a gestão derecursos do Inmetro
Gestão Orçamentária
Processos de gestãooperacional
Processos de gestão declientes Processos de Inovação
Processos regulatórios esociais
Missão do SEPLO: Prestar informações edisponibilizar dados sobre orçamento,
receita e despesa para o Inmetro e demaisinstituições públicas, oferecendo um
atendimento personalizado, primando pelaconfiabilidade, rapidez e melhoria contínuados serviços, proporcionando elevado nívelde participação, comunicação, motivação e
capacitação da equipe.
Fornecedores :- Melhorar os sistemasde atualização de dadosminimizando o tempo deprocessamento;- Terceirizar serviçosmaduros;- Estimular novas idéias;
Clientes :- Melhorar qualidade dosserviços;- Entregar no temporequerido;- Reduzir os custos deservir;- Antecipar suasnecessidades;
Serviços :- Melhorarcontinuamente osprocessos internos;- Reduzir tempo derealização dos processos;- Reduzir os custos dosserviços;
Legislação :- Garantir o atendimentoda legislaçãoorçamentária em vigor;- Promover a atualizaçãoe o cumprimento dasnormas e procedimentos;
Adequar o quadro de recursos humanos àsnecessidades, qualitativas e quantitativas
do Inmetro
Capital Humano
- Reter e recrutar colaboradores qualificados;- Comunicar com clareza as expectativas, e asresponsabilidades;- Definir as atribuições individuais e daequipe;- Desenvolver lideranças e talentos.
Consolidar o modelo de gestão focado no cliente evoltado para resultados
Capital Organizacional Capital da Informação
- Desenvolvermetodologia de trabalhoque proporcione maiorenvolvimento e totalcomprometimento detodos com a missão.
- Implementartecnologias com vistas adesenvolver emodernizar os processosinternos.
- Implantar a gestãode custos
Figura 21 – Proposta de Mapa Estratégico para o SEPLO
77
A figura acima demonstra, a partir da missão do Inmetro e da diretriz estratégica
institucional descrita na Árvore de Objetivos – Nível Corporativo – Solidez e Excelência
Institucionais (anexo 1), como a gestão orçamentária, desenvolvida pelo SEPLO, está
alinhada, em uma relação de causa e efeito, aos objetivos estratégicos institucionais e como
esses são desdobrados nas perspectivas internas e de aprendizado e crescimento nos objetivos
da gestão orçamentária, transformando-se em uma representação visual da estratégia e
mostrando como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrevê-
la.
4.5 PLANO DE AÇÃO
O plano para desenvolvimento das ações orçamentárias, decorre dos objetivos
apresentados na figura 21 – Proposta de Mapa Estratégico para o SEPLO. A figura a seguir,
apresenta a relação das perspectivas com os objetivos estratégicos e esses com o plano de
ação.
Melhorar os sistemas de atualização dedados minimizando o tempo de
processamento
Implantação de melhorias nos sistemasSiplan e Portal do Relacionamento com aRBMLQ
Terceirizar serviços maduros
Descentralização do lançamento noSIPLAN das despesas corporativas derateio para os respectivos gestores dosplanos anuais.
Estimular novas IdéiasPromoção da participação de todos osusuários na execução dos processosorçamentários anuais
Implantar a gestão de custos
Aperfeiçoamento da metodologia deplanejamento, de controle e avaliação dereceitas e despesas
Financeira Aprimoramento do processo deelaboração, liberação e acompanhamentoorçamentário
Gerenciamento dos custos do SEPLO
Plano de AçãoObjetivo Estratégico
Cliente Prestar informações e disponibilizardados sobre orçmaneto, receita e despesa
Aprimoramento contínuo da funçãoorçamentária do Inmetro
Ampliar a geração de receitas próprias ea captação de recursos, e aprimorar a
gestão de recursos do Inmetro
Interna
Perspectiva
78
Promoção da integração dos processos deplanejamento, orçamento e de aquisiçõesImplementação do módulo Fomento nosistema SIPLAN
Disponibilização de programa detreinamento em gestão orçamentária
Disseminação da cultura de gestãoorçamentária adotada pelo Inmetro etroca de experiências com outrasInstituições públicas
Aprendizado eCrescimento
Adequar o quadro de recursos humanosàs necessidades, qualitativas e
quantitativas do Inmetro
Consolidar o modelo de gestão focado nocliente e voltado para resultados
Implantação de projeto gestão porcompetências no SEPLO
Desenvolvimento de metodologia detrabalho que proporcione maiorenvolvimento e total comprometimentode todos com a missão do SEPLOImplementação de tecnologias deinformação visando o desenvolvimento ea modernização dos processos internos doSEPLO
Implantação de programa de capacitaçãoe desenvolvimento profissional
Desenvolver lideranças e talentos
Melhorar a qualidade dos serviços paraos clientes entregando no tempo
requerido e reduzindo os custos de servir
Implantação de sistemática paraavaliação dos serviços orçamentáriosjunto aos principais usuários.
Melhorar continuamente os processosinternos reduzindo o tempo de realização
e os custos dos mesmos
Implantação de metodologia queproporcione maior confiabilidade naatualização e manutenção das bases dedados de trabalho.
Garantir o atendimento da legislaçãoorçamentária em vigor
Eliminação das não conformidadesorçamentárias nas auditorias internas eexternas
Promover a atualização e assegurar ocumprimento das normas e
procedimentos orçamentários
Eliminação das não conformidadesorçamentárias nas auditorias daqualidade do Inmetro
Interna
Figura 22 – Proposta de Plano de Ação para o SEPLO
4.6 INDICADORES
O sistema de indicadores permite proceder avaliação do desempenho dos planos de
ação e dos objetivos estratégicos nas perspectivas do Balanced Scorecard - BSC . A figura a
seguir apresenta a relação das perspectivas com os objetivos estratégicos que possuem relação
com a gestão orçamentária, e esses com os seus correspondentes indicadores.
79
P resta r in form a çõ es e d isp on ib iliza rd a d os sob re orça m en to, rece ita e d esp esa
M elh ora r os s is tem a s d e a tu a liza çã o d ed a d os m in im iza n d o o tem p o d e
p rocessa m en to
- Ín d ice d e rec la m a çõ es re feren tes a oss is tem a s S IP L A N e P or ta l d oR e la c ion a m en to com a R B M L Q
T erce ir iza r serviços m a d u ros - Ín d ice d e cob er tu ra d e serviçosterce ir iza d os
E stim u la r n ova s Id é ia s- N ú m ero d e m od if ica çõ es rea liza d a s , ap a r tir d e su g estõ es , p a ra a ten d erd em a n d a s d os u su á r ios
Im p la n ta r a g estã o d e cu stos
- P a r tic ip a çã o d a rece ita p ró p r ia sob re arece ita tota l- Ín d ice d e a crésc im o d a rece ita p ró p r ia- P a r tic ip a çã o d os recu rsos d e fom en tosob re a rece ita tota l- Ín d ice d e ex ecu çã o orça m en tá r ia
F in a n ce ira
- Ín d ice d e red u çã o d e cu stos d o S E P L O
P e r sp e c tiva In d ic a d or e sO b je tivo E str a té g ic o
C lien te - Ín d ice d e sa tis fa çã o d o c lien te
A m p lia r a g era çã o d e rece ita s p ró p r ia s ea ca p ta çã o d e recu rsos , e a p r im ora r a
g estã o d e recu rsos d o In m etro
- Ín d ice d e p rocesso in teg ra d os
- Ín d ice d e im p lem en ta çã o d o m ó d u loF om en to n o S IP L A N
- Ín d ice d e cob er tu ra d e tre in a m en to emg estã o orça m en tá r ia
- N ú m ero d e tra b a lh os a ce itos emcon g ressos , sem in á r ios e con cu rsos d eg estã o
A p ren d iza d o eC resc im en to
A d eq u a r o q u a d ro d e recu rsos h u m a n osà s n ecess id a d es , q u a lita t iva s e
q u a n tita t iva s d o In m etro
C on solid a r o m od e lo d e g estã o foca d o n oc lien te e volta d o p a ra resu lta d os
- Ín d ice d e rea liza çã o d o P roje to g estã op or com p etên c ia s
- N ú m ero d e técn icos q u e con h ecem eop era m o s is tem a S IP L A N
- Ín d ice d e d esen volvim en to d o P roje tod e im p la n ta çã o d a n ova m etod olog ia d etra b a lh o
- Ín d ice d e cob er tu ra d e tre in a m en to d aeq u ip e d o S E P L O
D esen volver lid era n ça s e ta len tos
M elh ora r a q u a lid a d e d os serviços p a raos c lien tes en treg a n d o n o tem p o
req u er id o e red u zin d o os cu stos d e servir
- Ín d ice d e p ercep çã o d os u su á r iosq u a n to a q u a lid a d e d os serviçosd isp on ib iliza d os p e lo S E P L O
M elh ora r con tin u a m en te os p rocessosin tern os red u zin d o o tem p o d e rea liza çã o
e os cu stos d os m esm os- T em p o m éd io d e resp osta
G a ra n tir o a ten d im en to d a leg is la çã oorça m en tá r ia em vig or
- N ú m ero d e n ã o con form id a d esd e tec ta td a s n a s a u d itor ia s ex tern a s ein tern a s
P rom over a a tu a liza çã o e a sseg u ra r ocu m p r im en to d a s n orm a s e
p roced im en tos orça m en tá r ios
- N ú m ero d e n ã o con form id a d esd e tec ta d a s n a s a u d itor ia s d a q u a lid a d e
In tern a
Figura 23 – Proposta de Indicadores para o SEPLO
80
É importante esclarecer que o Balanced Scorecard – BSC , como foi apresentado,
traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores, e esses serão acompanhados a partir
da definição de suas metas. Porém, os objetivos e metas não serão alcançados apenas porque
foram identificados. A organização deve lançar um conjunto de programas que criarão
condições para que se realizem as metas de todos os indicadores disponibilizando pessoas,
financiamento e capacidade necessárias para o desenvolvimento de cada programa.
81
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho pode ser considerado como uma pequena e possível contribuição
na forma de gerenciar os escassos recursos públicos, entendendo que a metodologia proposta,
possibilita melhor direcionamento e maior racionalidade na utilização dos recursos,
proporcionando, assim, à sociedade brasileira, cada vez mais, produtos e serviços com melhor
qualidade, menor custo e no tempo certo. A seguir, apresentam-se as conclusões e sugestões
para trabalhos futuros identificadas.
5.1 CONCLUSÕES
A proposta inicial da presente pesquisa era identificar a possibilidade de implantação
da metodologia do Balanced Scorecard - BSC para o aprimoramento da função orçamentária
de instituições públicas, proporcionando, desta forma, o desenvolvimento de um sistema de
medição de desempenho estruturado, que esteja alinhado aos objetivos estratégicos e que,
portanto, possa contribuir de forma mais efetiva, para o cumprimento da missão
institucional. O Serviço de Planejamento Orçamentário do Inmetro – SEPLO, foi utilizado
como parâmetro para o desenvolvimento do trabalho em questão. Assim sendo, e
considerando os objetivos e as questões relacionadas na formulação da situação-problema,
bem como o processo vivenciado durante a elaboração da pesquisa, pode-se inferir que:
- O modelo desenvolvido, considerando a metodologia empregada pelo Balanced
Scorecard – BSC, pode ser implantado em órgãos públicos, a partir do seu
planejamento estratégico.
O BSC, pela sua essência, também responde à questão de como proporcionar
maior alinhamento das funções do SEPLO com os objetivos estratégicos do
Inmetro, uma vez que proporciona, a partir de suas perspectivas, a obtenção de
uma visão holística e integral da organização trabalhando não somente os aspectos
financeiros, como os relacionados à necessidades dos funcionários, dos processos
organizacionais, bem como dos clientes e da sociedade.
- Respondendo à questão sobre como estruturar, desenvolver e sustentar o processo
de melhoria contínua das funções sob a responsabilidade do Serviço de
82
Planejamento Orçamentário do Inmetro – SEPLO, pode-se afirmar que, para dar
sustentabilidade e foco a um processo de melhoria contínua, em uma função
específica e/ou em toda a organização, torna-se indispensável a implantação de
um sistema de medição de desempenho, alinhado aos objetivos estratégicos
institucionais, sob pena de se perder tempo e recursos no desenvolvimento e na
execução de ações que não se tem certeza que seus efeitos contribuam
efetivamente para a obtenção e/ou melhoria dos resultados.
- Quanto à questão de como integrar as funções do SEPLO às demais funções
corporativas do Inmetro, fica evidente que a implantação do Balanced Scorecard –
BSC contribui para um maior alinhamento das funções institucionais ao seu
planejamento estratégico, proporciona a elaboração de planos de ação corporativos
integrados, propicia a construção de indicadores para o monitoramento e a
identificação dos impactos nas ações, assim como seus reflexos, proporcionando,
assim, mais objetividade e rapidez na obtenção dos resultados, com a alocação de
recursos para ações que propiciem maior impacto no desempenho organizacional.
- O modelo desenvolvido respeitou as fases consideradas essenciais para o
desenvolvimento e implantação de um sistema de medição de desempenho,
proporcionando sustentabilidade ao processo e clareza na sua aplicação.
- A riqueza do processo de discussão para formulação de conceitos e definições
apresentados na metodologia, em todas as suas etapas, proporcionou maior
entendimento da equipe quanto aos objetivos da função, seus principais processos
internos, oportunidades, ameaças, forças e pontos de melhoria, possibilitando
maior envolvimento dos técnicos na avaliação da viabilidade da nova proposta de
gerenciamento para a função orçamentária, podendo ser considerado como o
primeiro e significativo resultado do processo de planejamento para o
desenvolvimento gerencial da organização.
- Na questão de como obter maior envolvimento dos técnicos do SEPLO com o
processo de mudança, torna-se imprescindível criar um ambiente de permanente
aprendizado e confiança, com total participação da força de trabalho, em todas as
fases do modelo. Vale lembrar, neste momento, que nenhum modelo ou
metodologia, por melhor e mais adequado que possa parecer, será viável sem o
comprometimento do corpo técnico da organização. Assim sendo, manter a equipe
permanentemente informada sobre as prioridades estabelecidas, definir
responsabilidades e metas, estimular iniciativas e realizar análise crítica de
83
trabalhos desenvolvidos, são algumas ações que proporcionam maior
envolvimento dos indivíduos no processo de desenvolvimento organizacional e na
obtenção de resultados concretos e sustentáveis.
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Considerando a abrangência do tema e as delimitações da pesquisa, ressalta-se a
importância de um trabalho futuro aprofundando-se nos seguintes pontos:
- Analisar aspectos relacionados à elaboração de um diagnóstico sobre a situação da
instituição antes da implantação do processo.
- Explorar uma metodologia para classificação de indicadores relacionados à
qualidade dos serviços.
- No processo de implantação, explorar aspectos comportamentais.
84
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TEIXEIRA, Fabrícia S. Mensuração do grau de eficácia do balanced scorecard em instituição privada de ensino superior. São Paulo, USP 2003.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.
ANEXO A – Macroprocessos do Inmetro
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P ro m o v er a q u a l id a d e d e v id a d o c id ad ã o e a co m p et i ti v id a d e d a eco n o m ia a tra vés d a m e tro lo g ia e d a q u al id ad e
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Figura 24 - Árvore de Objetivos - Nível Corporativo - Solidez e Excelência Institucionais Fonte: (Inmetro CD-ROM , 2004)
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Prover as empresas do setor produtivo,os órgãos regulamentadores, e os consum idores, de programas de avaliação da conformidade às normas e regulamentos técnicos visando ao aumento da competitividade, a concorrência justa e a proteção do cidadão• N ível de satisfação do usuár io direto com os programas de avaliação da conform idade compuls ór ios
• N ível de credibilidade, junto aos consumidores , dos produtos e s erviços com conformidade avaliada com pulsor iamente• N ível de satisfação dos órgãos regulamentadores que demandam serviço do Inmetro • Produtiv idade na implementação de program as de avaliação da conformidade • N ível de satisfação do usuár io direto com os programas de avaliação da conform idade voluntários• Índice de irregularidades na fiscalização de produtos regulamentados• Índice de não-conformidades de avaliação da conformidade verif icadas no mercado• Índice de gerenciam ento interno de demandas à D qual • N úm ero de program as de avaliação da conformidade im plantados e em desenvolvimento
• Índice de recursos financeiros captados
Ampliar a c aptação de recursos financeirospara o desenvolvimento e im plantação
de programas de avaliação da conform idade
Aumentar a vi sibilidade pa ra a sociedade da atividade de avaliação da conform idade
• Índice de conhecimento dos consumidores sobreava lia ção da conformidade • Índice de conhecimento do usuário direto sobreava lia ção da conformidade
• Índice de cumprimento do Plano A nual deFiscalização
A perfeiçoar a fiscalização de produtosregulamentados•Índice de atendim ento de programas de
ava liação da conformidade com impac to emexportações•Índice de novos programas de avaliação daconform idade
Diversificar e ampliar o núm ero de produtose serviços com a conformidade avaliada
A rticulação externa e desenvolvimento de projetos especiais
• Índice de atualização do plano de ação quadrienal
Fiscalização e verificação da conformidade de produtos regulam entados
•Índice de aperfeiçoamentos induzidos pela verificação da confor midade•Índice de cumprimento do Plano Anual de Fiscalização•Índice de abrangência da verificação da conformidade
• Índice de impac to da análise de produtos namelhoria da qual idade setorial
O rientação e incentivo à qualidade Elaboração e implem entação de programas de avaliação da conformidade • Índice de cumprimento do Plano de Ação Quadrienal do PBAC
• Produtividade na implementação de programas de avaliação daconformidade• Nº de certificados de gestão emitidos no âmbito do SBAC• Nº de programas de avaliação da conformidade vo luntários implementados• Índice de programas de avaliação da conformidade , no âmbito do SBAC ,baseados em normas internacionais• Índice de programas de avaliação da conform idade no âmbito do SBAC,com reconhecimento multilateral, regional e bila tera l
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Avaliação da Conformidade de Produtos, Processos e Serviços – 03 de novembro de 2004
• Índice de programas deava liação da conformidade desenvolv idos em parceria com órgãos regulam entadores
Fortalece r a articulação exte rna com ênfa se nos órgãos regulam entadores
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Controle Metrológico – 30 de Setembro de 2004Prover para detentores e fabricantes de instrumentos de medição e de medidas m ater ializadas e acondicionadores de produtos pré-m edidos, regulamentos técnicos metrológicos e
cer tificados de aprovação e ver ificação de seus produtos, v isando à proteção do cidadão e à concorrência jus ta• Índice de irregularidade de produtos pré-medidos• Índice de irregularidade na verificação de IM• Nível de credibilidade da verificação dos IM junto ao consumidor• Nível de satisfação do c liente de arqueação de tanques• Nível de satisfação do usuário direto dos serviços de verificação inicial• Nível de satisfação das Empresas Usuárias dos serviços de verif icação periódica• Nível de satisfação do usuário direto dos serviços de aprovação de modelos• Eficiência do Serviço Descentralizado
Ampliar as parcerias e odesenvolvim ento de projetos
em conjun to comorganizações nacionais
Melhorar as condições deinfra-estrutu ra física e
tecnológica da Dimel e daRBM LQ
Ampliar as competênciastécn icas, administrativas e degestão dos R ecursos Humanos
da RBMLQ e aumentar aprodutividade dos s erviços
prestados
Aperfeiçoar o modelo degestão da Dim el e aum entar
a capacidade técnica,administrativa e gerencial
dos seus recursos humanos
Aperfeiçoar e am pliar asupervisão m etrológica
Ampliar a atuação da m etrologialegal b rasileira na América do Sul e
fortalecer a sua in tegração ereconhecim ento junto a Fóruns
Internacionais, reg ionais eins tituições estrangeiras congêneres
Aumentar o conhecimento,externo e interno, sobre as
atividades , os resultados e aimportância da Metrologia
Legal
Ampliar a oferta de serviçosda Metro logia Legal
• N° de p rojetos em pa rcer iaco m o rg anizaçõ es n a cion ais
• Ín d ice d e exe cuç ão física d ospro jetos 8 , 9 e 10
• N° d e p essoas d a RB M LQtre in a das p ela D ime l emtécn ic as g eren cia is
• Ín dice de co bertura d otre in a men to ge rencia l
• Nível d e sa tis fa ção d osfuncio ná r io s
• N° d e técn ico s de me tro lo giatre in a do s nas fu nçõ es d esup ervisã o
• N° d e no vo s serviço s desup ervisã o m etrológ ica
• N° d e a co rdos d e reco nh ecim en to o up arcer ias in ternacion ais rea l izada sp ela Dim el
• N° d e p art icipa çõ es em eve nto sintern acio na is
• N° d e p essoas d a Am éric a do S u ltre in a das p ela D ime l
• No d e c on sul tas a tendida s• No d e trab alh o s pu b lica d os o u
apresen ta dos e m evento s
• N° d e serviço s ofer tad os p eloco n tro le me tro ló g ico
• N ° de ver if icaçõe s po r m il ha bi tan tes• N íve l de sa tisfaç ão d a RBM LQ com o s
serviç os p resta do s p ela Dim el
Gestão da RBMLQ Gestão da Dimel• Í nd ice d e pessoas cap ac ita da s à s
fun ções exe cutada s• Í nd ice d e nã o confo rm idad es
solu cion a da s refe rente à sins tala çõ es
• N íve l de sat is faç ão do cl ie nteinterno (fun cioná rios da D imel)
Supervisão M etrológica
• N ° to tal d e au tu a çõ es• Í ndice de recu rsos impetrado s e
l ibera dos em sup ervisãom etro lóg ica
• Ín dice de R TM a lin ha dos c om a sreco me nd a çõe s OIM L
• Ín dice de a tua lizaç ão daregula men taç ão m etrológ ica
Regulamentação M etrológicaInserção e
ParticipaçãoInternacional
• N° tota l d epar t ic ip a çõe sinternaciona is
Controle legal dos instrum entosde m edição
• N íve l de sat is faç ão do u suá rio d ireto dosserviç os d e v erif ic açã o inicia l
• N íve l de sat is faç ão do u suá rio d ireto dosserviç os d e v erif ic açã o p er ió dica
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Figura 2 - – Macroprocesso Controle Metrológico
89
Informação Tecnológica para Metrologia e Qualidade – 24 de Abril de 2003
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• Produtividade do Atendimento à Consultas E xternas• Nível de satisfação do usuário direto do serviço de informação tecnológica do INMETRO• Nível de utilização, pelas PME’s exportadoras, do serviço de informação tecnológica do INMETRO
Pr over todos os age ntes e inter venientes na produção de bens e se rvi ços, espec ialm ente as P ME s, e aque les nas re lações de consumo,de inform aç ões em m etrologia, regula mentação e a va liação té cnic a, v is ando a contribuir par a o inc rem ento da com petiti vidade , da confiabilidade de produtos e serv iços , e do desenvolv imento c ientífico e tecnol ógico
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C on soli dar a p osição d e P onto Fo cal Brasi lei ro do A cordo so bre B arre i ras Técn icas ao Co mérc i o da OMC
• Nº de doc um en tos B rasil e iros N o tif ic ados à O M C•N º de ins cr it os no Ale r t a E xpor t ador!•N º de tex t os C omp let os D is pon ib iliz ados•N º de At iv idades pa ra t re inament o do c o rpo téc n ic o da C a in t•N º de c onsult as R ec ebidas
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às PM Es, e as dem andas de supo rte à p esqui sa
• Índ ice de prod utos e serv i ços p ara m ic ro , pequ enas e m édi as em presas
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Oferecer prod utos e se rvi ços d e i nform ação com va lor agreg ado
• Índ ice de prod utos e se rv i ços co m va l or ag regado
E stab e lecer in s tru men tos d e d issem in ação de in form ação p ara o I NM ET R O , usand o
con ceitos de gestão do con hecim ento
I denti fi cação de Prod utos e S erviço s de In form ação
• Í ndi ce d e atend im ento das dem andas id ent if i cadas• í ndi ce d e pro duto s e se rv iços id entif i cados com val or ag regado• í ndi ce d e pro duto s e se rv iços id entif i cados para PM Es
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Figura 3 – Macroprocesso Informação Tecnológica para Metrologia e Qualidade
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