Implantação do ciclo PDCA para gestão de peças de ... · Giovana Gnata Chaves Engenharia de Produção, Universidade Federal do Paraná – UFPR, Av Cel Francisco H dos Santos,

Implantação do ciclo PDCA para gestão de peças de reposição em uma empresa

automobilístico

Implementation of the PDCA cycle for management of spare parts in an automobile

company

Giovana Gnata Chaves

Engenharia de Produção, Universidade Federal do Paraná – UFPR, Av Cel Francisco H dos

Santos, s/n. Bairro: Jardim das Américas CEP: 81530-900, Curitiba, PR, Brasil, e-mail:

[email protected]

Nicolle Christine Sotsek

Doutoranda em Engenharia de Construção Civil, mestre em Engenharia de Produção e

professora do departamento de Engenharia de Produção, pela Universidade Federal do

Paraná- UFPR, Av Cel Francisco H dos Santos, s/n. Bairro: Jardim das Américas CEP:

81530-900, Curitiba, PR, Brasil, e-mail: [email protected]

Resumo

Um dos grandes desafios do setor automobilístico está relacionado com a reposição de peças e

a manutenção e gestão de estoques, devido à variedade de itens e dificuldade em prever a

demanda. Diante deste cenário é que as ferramentas de gestão de processos têm servido de

apoio para que metas sejam alcançadas e objetivos realizados. Desta forma, o objetivo deste

artigo é apresentar através de uma pesquisa-ação como o uso do PDCA pode impactar

positivamente em um processo de fornecimento ao armazém de peças de reposição. Para

auxiliar a implantação deste método, utilizou-se a análise SWOT, que pode proporcionar

visões gerenciais mais amplas e completas e o fluxograma, instrumento que facilitou a busca

pelas necessidades de melhorias do processo. Conclui-se que as análises proporcionadas pela

implantação do PDCA motivaram diversas mudanças no procedimento anteriormente adotado

e, com base nas medidas tomadas, foi possível melhorar a taxa de serviço de 48% em média

para 82%, executando maior atendimento dos pedidos no prazo e influenciando de forma

positiva o suporte ao cliente.

Palavras Chave: Ferramentas de gestão, PDCA, mercado de reposição, indústria

automobilística.

Abstract

One of the major challenges of the automotive sector is related to the replacement of parts and

the maintenance and inventory management, due to the variety of items and difficulty in

forecasting demand. Given this scenario is that the tools of process management have served

as support so that goals can be achieved and objectives accomplished. In this way, the

purpose of this article is to present through an action research how the use of PDCA can

positively impact a process of supply to the warehouse of spare parts. To support the

implementation of this method, we used SWOT analysis, which can provide broader and

more complete management visions and the flowchart, an instrument that facilitated the

search for the needs of process improvements. It is concluded that the analysis provided by

the implementation of the PDCA motivated several changes in the procedure previously

adopted and, based on the measures taken, it was possible to improve the service rate from an

average of 48% to 82%, performing more requests on time and Influencing customer support

positively.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos

2

Key Words: Management tools, PDCA, aftermarket, auto industry.

1.Introdução

O mercado de reposição de peças da indústria automobilística representa grande dificuldade

para os fornecedores. De acordo com Rego (2014),

ponto de vista

prático. Peças que têm baixas demandas não costumam ter estoque elevado, segundo Ballou

(2009) a fim de proporcionar o giro mais ágil de estoques, as oficinas conservam um estoque

limitado das peças mais procuradas e o fabricante de automóveis matem uma segunda linha

de estoque em depósitos regionais, a partir dos quais as peças requisitadas são despachadas.

Os estoques representam o maior investimento individual em ativos para a maioria dos

fabricantes, atacadistas e varejistas. (Ferreira & Alves, 2005). A sazonalidade da demanda e a

grande diversidade de peças representam uma gestão de variedade de peças complexa e

problemática.

A variabilidade da demanda gera atraso nos pedidos e consequentemente a insatisfação dos

clientes, que prezam por uma assistência rápida e eficiente. Considerando a grande

concorrência deste setor, isso se torna um problema crítico e pode afetar diretamente a

competitividade da montadora.

De acordo com dados do ANFAVEA (2016) no Brasil existem 67 unidades industriais do

setor automotivo, destas, 23 na região Sul, e 10 no Paraná. Essas montadoras atendem

empresas no Brasil e na América Latina e possuem diariamente problemas relacionados com

o gerenciamento de seus estoques direcionados ao mercado de reposição de peças, uma vez

que as demandas são oscilantes e não há como elaborar uma previsão de demanda consistente.

Desta forma, este trabalho tem por finalidade propor o PDCA para controle e de gestão de

fornecimento de peças para o mercado de reposição por parte de uma indústria

automobilística, de forma a contribuir para melhorar atendimento das demandas nos prazos

estabelecidos.

Como objeto de estudo e análise está pesquisa utilizará uma indústria automobilística

localizada na região metropolitana de Curitiba no estado do Paraná que vem sofrendo com

problemas relacionados ao gerenciamento de peças, o intuito maior é que os pedidos por parte

do armazém sejam atendidos pela fábrica dentro do prazo estabelecido, de forma a não

bloquear o atendimento ao cliente final.

Implantação do ciclo PDCA...

3

Inicialmente será apresentado um panorama do mercado de peças de reposição para o setor

automotivo e algumas ferramentas que podem ser úteis na instituição de novos processos e

controles. Mais adiante, serão estabelecidos o agente diferencial e a relevância do estudo,

quando contraposto a trabalhos similares na área, seguidamente será apresentado o método de

pesquisa. Por fim, são apresentadas as considerações finais do trabalho.

2. Setor Automobilístico e peças de reposição

A indústria automobilística é responsável por 22% do PIB industrial, segundo dados da

ANFAVEA (2016), representando 4% do PIB total do ano de 2015. Existem no Brasil 67

unidades industriais, das quais 23 estão localizados na região sul, 590 autopeças (fábricas e

escritórios) e 5592 concessionárias. Este setor gera em torno de 1,3 milhão de empregos e

gerou R$ 39,7 bilhões de tributos diretos em 2015. Ainda segundo a ANFAVEA (2016), no

ano de 2015 a indústria de autopeças faturou cerca de 18 bilhões de reais, destes, 27% foram

destinados ao mercado de reposição.

Estes dados mostram a importância do setor para a economia brasileira e principalmente que o

setor vem buscando atender os seus clientes com qualidade e precisão, principalmente no

mercado de reposição de peças.

Este setor, assim com em muitos outros, busca fatores de diferenciação para se manter

competitivos no mercado. A satisfação do cliente é um dos principais fatores de

diferenciação, dentre eles a atividade “ - ” çã

por propiciar uma oportunidade de fidelização decorrente de serviços rápidos e de boa

qualidade. Nesses serviços, a gestão dos estoques de peças de reposição tem papel destacado

(Rego, 2014), pois contribuem com uma veloz e eficiente resposta à demanda do cliente.

De acordo com Chiavenato (2005) estoque é a composição de materiais – matérias primas,

materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados - que não é

utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de futuras

necessidades.

Um dos desafios está em planejar e controlar os estoques para tentar mantê-los em níveis

adequados de dimensionamento. (Chiavenato, 2005). Os estoques tendem a flutuar, e é muito

difícil controlá-los em toda a sua extensão, pois os materiais se transformam rapidamente, por

meio do processo produtivo. (Chiavenato, 2005).

ã eficiência

ç ã


4

ã

(LEC), conceitos definidos na literatura e amplamente aplicados pelas p

(Ortolani apud Felisbino, 2014).

De acordo com Boylan et al. (2009) apud Israel (2014), o padrão da demanda de peças de

reposição apresenta um caráter intermitente e/ou errático o que atravanca muitas vezes os

processos de previsão por métodos estatísticos clássicos e de controle de estoques. Por esta

razão, nem sempre essa demanda consegue ser atendida de forma exata, sendo necessário o

auxilio de outros recursos para o atendimento destes pedidos.

3. Ferramentas que auxiliam a gestão

Conforme os estudos de Oliveira (1996) com o objetivo de facilitar os estudos dos

profissionais da qualidade, Ishikawa em 1968 elaborou o diagrama de causa e efeito, uma

ferramenta da qualidade. Segundo Leite (2016), no decorrer dos anos, elas foram

incorporadas a outras, utilizadas em várias áreas do conhecimento, estratégico, tático e

operacional, que se tornam eficientes quando aplicadas as questões relacionadas a qualidade e

também se aplicadas a gestão de processos. Algumas das ferramentas constituem de meios

que facilitam o direcionamento para uma análise, outras são realizadas graficamente e as

demais utilizam de dados estatísticos como base.

De acordo com Caulliraux et al. (2009), a diversidade e a especificidade das técnicas e

ferramentas de qualidades disponíveis implicam que elas sejam selecionadas e priorizadas,

uma vez que fazer o uso de todas trará mais esforço do que resultados e benefícios. Existem

muitas ferramentas que podem auxiliar a gestão, estas podem ser identificadas no Quadro 1,

com seus criadores e seus principais usos.

Criador da

ferramenta

Ferramenta Utilização

Bruce

Henderson

Matriz BCG De acordo com Ambrosio (2012) apud Biolchini et al. (2012), esta

matriz analisa o portfólio de produtos de uma empresa através de duas

dimensões: crescimento e participação de mercado. Os produtos se

classificam em estrela, cão de estimação, vaca leiteira e dúvida, de

acordo com a participação e crescimento de mercado.

Vilfredo Pareto Diagrama de

Pareto

Dentre os planos de ação para cada desafio encontrado, compreender a

relação entre a ação e o benefício, priorizando a ação que trará o melhor

resultado. (Juran, 1954 apud Biolchini et al., 2012)


5

Kaoru Ishikawa Diagrama de

Ishikawa

Por meio de sessões de discussão e palpites de ideias determinam-se as

principais causas que afetam o problema. Em seguida, utilizando-se do

diagrama/esqueleto do peixe colocam-se nas ramificações as causas

consideradas primárias, em seguida parte-se para identificação das

causas secundárias e assim sucessivamente. (Ishikawa, 1993 apud

Biolchini et al., 2012)

Marcus Fabius

Quintilianu

5W 2H Em português representa: O quê (what), Quando (when), Por que (why),

Onde (where), Quem (who), Como (how), e Quanto (how much). A

técnica de utilização consiste em responder às seguintes perguntas:

O quê - Qual ação vai ser desenvolvida?

Quando - Quando a ação será realizada?

Por que - Por que foi definida esta solução?

Onde - Onde a ação será desenvolvida?

Como - Como a ação vai ser implementada?

Quem - Quem será o responsável pela sua implantação?

Quanto - Quanto será gasto? (Werkema, 1995 apud Biolchini et al.,

2012)

Willian E.

Deming

PDCA Método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das

metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Quanto mais

informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregados ao método,

maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade

de utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor

essas informações durante o giro do PDCA. (Werkema, 2016).

SWOT A ferramenta Swot permite a elaboração e análise de dados que

contenham situações reais ocorrentes na empresa, nos ambientes interno

e externo, e serve como auxílio para que os gestores tenham visão mais

ampla dos pontos que influenciam os resultados e objetivos

organizacionais, possibilitando que trabalhem nos fatores que exijam

melhorias e reajam conforme a modificação dos mercados. (Santos &

Fernandes, 2015).

Alex Faickney

Osborn

Brainstorm A palavra brainstorming vem do termo em inglês composto por brain

(cérebro), mente e storming (tempestade). Através dessa técnica busca-se

diminuir distrações individuais ou do grupo e potencializar a quantidade

de soluções. (Gaião Filho, 2015).

Quadro 1: Ferramentas que apoiam a gestão. Fonte: A Autora.

Dentre as ferramentas que apoiam a gestão organizacional, destacam-se o PDCA por ser um

método gerencial que permite a tomada de decisões e o SWOT, por contribuir na aplicação do


6

PDCA, uma vez que possibilita a análise de dados de situações reais, permitindo que os

gestores tenham visão mais ampla dos pontos críticos.

3.1 Ciclo PDCA/ ciclo Shewhart

O conceito do método de melhoria, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi originalmente

desenvolvida na década de trinta, nos laboratórios da Bell Laboratories – EUA, pelo

estatístico americano Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do

processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. Em

1931, Shewhart publica o livro Economic Control For Quality of Manufactured Product, o

qual confere um caráter científico às questões relacionadas à qualidade (Souza, 2012).

Contudo, esse método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista em

qualidade W.Edward Deming, ficando mundialmente conhecido ao aplicar este método nos

conceitos de qualidade em trabalhos desenvolvidos no Japão. Após refinar o trabalho

originalmente de Shewhart, Deming desenvolveu o que ele chamou de Shewhart PDCA

Cycle, em honra ao mentor do método (Deming, 1990 apud Silva 2014). O ciclo vem

representado através da figura 1.

Figura 1: O ciclo PDCA. Fonte: Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma

Integradas: PDCA e DMAIC.


7

PDCA significa: Plan, Do, Check, Act, ou seja, Planejar, Executar, Verificar e Atuar. Esse

ciclo pode ser definido por Campos (1996) como um método de gerenciamento de processos

ou de sistemas, o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas

empresariais. (Campos, 1996 apud Fernandes & Costa, 2015).

3.2 Análise SWOT

Os fundamentos de SWOT (Strenghts – forças; Weaknesses – fraquezas; Opportunities –

oportunidades; e Threats – ameaças) foram concebidos, segundo Mintzberg (2000), na

chamada escola do design da estratégia, especialmente da equipe de Administração Geral da

Harvard Business School, com a publicação da obra intitulada Business Policy: Text and

Cases, no ano de 1965, escritos por Learned, Christensen, Andrews e Guth. (Santos &

Fernandes, 2015).

A abrangência da ferramenta possibilita que os estrategistas empresariais possam adequar as

ações da empresa em conformidade com a situação mercadológica que se apresenta. (Santos

& Fernandes, 2015).

Além da abrangência mercadológica ela permite de obter uma visão mais panorâmica do

empreendimento, de acordo com Biolchini et al. (2012), a SWOT é uma ferramenta que

permite estudar cenários e analisar o ambiente interno de uma organização em relação ao seu

ambiente externo.

3.3 Trabalhos Correlatos

A fim de analisar a relevância do tema em estudo, foi realizada uma pesquisa nos diversos

canais bibliográficos disponíveis na web (principalmente Google Acadêmico e Scielo) e

alguns os trabalhos com temas correlatos foram identificados.

Os trabalhos escolhidos representam afinidade com este por seu uso de ferramentas de gestão

dentro do setor automotivo. Foram selecionados também por utilizar método de pesquisa-ação

ou estudo de casos, devido a similaridade com este projeto. As leituras elegidas são descritas

a seguir no Quadro 2.


8

Autor Tema Setor Método Resultados

Leite e

Rodrigu

es

(2016)

Ciclo PDCA e ferramentas da

qualidade para obtenção de

melhoria: aplicação no setor

de cromação de uma empresa

do ramo automobilístico

Indústria

automobilística

Pesquisa-

ação

Redução na quantidade de refugos

existentes no processo produtivo,

de 5,7% para 2% através do ciclo

PDCA.

Neves

(2007)

Importância da utilização do

ciclo PDCA para garantia da

qualidade do produto em uma

indústria automobilística

Indústria

automobilística

Estudo de

caso

Aplicação do Ciclo PDCA para a

garantia da qualidade do produto

final, atinge resultados positivos

em diversos indicadores de

qualidade através de melhorias no

processo.

Gennaro

(2016)

Avaliação da implementação

de requisitos para controle e

monitoramento de processos

especiais em uma indústria

automobilística

Indústria

automobilística

Estudo de

Caso

Aplicou um manual específico para

o grupo de processos especiais em

uma empresa automobilística, no

processo de galvanização permitiu

a redução de 2,55% de refugo

mensal para 0,93% e uma

economia de aproximadamente R$

930 mil no ano.

Rego

(2014)

Gestão de estoques de peças

de reposição: Simulação e

análise de modelos com

dados empíricos

Indústria

automobilística

Modelage

m e

simulação

Foram estudadas 17 diferentes

políticas de gestão do estoque de

pecas de reposição e simulados em

2 dinâmicas de parametrização, os

resultados apontaram

recomendações distintas para cada

nível de serviço adotado.

Quadro 2: Trabalhos correlatos. Fonte: Múltiplos, compilação da Autora.

Este trabalho realiza uma abordagem já utilizada na literatura dentro do setor. Como pode ser

observado no Quadro 2, ferramentas de gestão frequentemente são objetos de estudo quando

aplicadas nesta área, em especial o ciclo PDCA, que é amplamente utilizado por ser um

método versátil, abrangente e eficiente de identificar problemas, além de excelente em

estimular a melhoria contínua do tema estudado.

4.Método

O método utilizado no presente artigo segue à luz da pesquisa descritiva e aplicada. De acordo

com Gil (2008) as pesquisas descritivas possuem como objetivo retratar as características de


9

uma população, fenômeno ou de uma experiência. Aspirou-se, desta forma, ampliar o

conhecimento sobre o uso de ferramentas de gestão aplicadas a cadeia de fornecimento de

peças do setor automobilístico brasileiro, objeto deste estudo.

Buscou-se, de igual modo, a realização de sucessivas aproximações com o conjunto

instrumental em estudo visando responder ao objetivo aqui traçado, passando, assim, a

colocar o intento de demonstrar os resultados advindos de uma pesquisa-ação aplicados

dentro de uma montadora na região metropolitana de Curitiba.

Atribui-se a criação do processo pesquisa-ação a Lewin (1946). Quase imediatamente depois

de Lewin haver cunhado o termo na literatura, a pesquisa-ação foi sendo derivada para

diversos contextos e ganhando relevância entre pesquisadores. Uma das principais vantagens

deste método é a vivência experimental que ela proporciona ao observador. É importante que

se reconheça a pesquisa-ação como um dos inúmeros tipos de investigação-ação, entre os

quais uma das ferramentas de gestão mais utilizadas no mundo possui sua base metodológica,

o PDCA. (Deming, 1990).

Como forma de identificar as melhores práticas de gestão e conhecer melhor o contexto

estudado, foi realizada uma pesquisa bibliográfica que possibilitassem o embasamento

necessário para que a decisão da ferramenta a ser escolhida fosse a mais assertiva possível. A

partir desta pesquisa, as etapas foram baseadas no conceito ação investigação e estão

explicitados na figura 2.

Figura 2: Desenvolvimento do método. Fonte: A Autora.

A identificação do problema desenvolveu-se através de um estudo no fluxograma do

processo, localizando assim, pontos críticos nos quais poderiam ser detectadas potenciais

falhas. Em seguida, buscou-se ferramentas de gestão que pudessem auxiliar no controle do

atendimento de pedidos, documentando-os dia-a-dia para assim, reduzir impactos das

dificuldades de fornecimento, após, aplicou-se então a ferramenta escolhida e colheram-se os

resultados.

Igualmente, procurou-se conhecimento para delinear uma compreensão de aplicabilidade dos

resultados que extrapolasse o mundo acadêmico, visto a representatividade econômica do

setor industrial em questão.

Identificar o problema

Buscar ferramenta de gestão adequada

Aplicar ferramenta escolhida

Discutir resultados


10

O estudo decorreu-se com base no histórico de 10 semanas de funcionamento de fluxo, da

semana 10 a semana 20, tendo implantações práticas a partir da semana 17, o período foi uma

necessidade da empresa, por apresentar taxa de serviço insatisfatória e demasiadas

reclamações provindas do armazém.

5. Resultados

5.1 O estudo de caso

O estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo automobilístico, localizada na região

metropolitana de Curitiba. Segundo seu site, a empresa conta com 6.500 funcionários e

vendeu mais de 237000 veículos em 2014, com 6,6% de participação de mercado é a 5 ª

maior montadora do Brasil.

A equipe responsável pelo atendimento da demanda de peças de reposição é composta

hierarquicamente como se apresenta na Figura 3, abaixo.

Figura 3: O organograma da Equipe. Fonte: A Autora.

O organograma da empresa é composto por 1 analista, 1 programador de produção dedicado

ao mercado de reposição de peças (MPR) de veículos de passeio/ peças críticas (devem ser

atendidas em até 1 dia depois de requisitadas), 1 programador de produção destinado a gerir a

Chefe de Produção

Analista Programador de

Produção - MPR 1 Programador de

Produção - MPR 2 Animador de Fluxo

(2 turnos)

Aprendiz

Supervisor


11

reposição de peças de motores e veículos utilitários e 2 animadores de fluxo, divididos em 2

turnos, que asseguram a eficiência no físico.

Cabe ressaltar que este organograma representa apenas a equipe da fábrica responsável pelo

contato com o cliente externo, pois é a perspectiva de onde parte o estudo e que pode ser

modificada e evoluída. Os clientes podem ser: armazém de peças de reposição ou armazém

exportador. Neste estudo tratamos da demanda do armazém de peças de reposição. Há

também outras partes envolvidas no processo e que podem influenciar o fornecimento ou não

de uma referência, como:

Programador PGP responsável pela categoria de peças (por exemplo um PGP

responsável por cabos ou rodas) – ele autoriza ou não a coleta de uma referência a partir da

análise do consumo da fábrica, previsão de abastecimento dos fornecedores para a fábrica,

tempo de cobertura do estoque, possibilidade de ruptura, etc.

Setor fiscal – responsável por emitir notas fiscais, caso haja problema de saldo no SAP

(utilizado para dar baixa no estoque da fábrica) encaminha para o setor financeiro

Setor financeiro – corrige saldo no SAP, calcula custo e cadastra novas referências no

sistema, com seus respectivos valores.

Setor do transporte – disponibiliza horários fixos em que podem ser embarcadas as

peças, esses se repetem diariamente, favorecendo uma rotina de embarque na fábrica e

desembarque no armazém.

O Armazém possui fluxo de atendimento direto com fornecedores, mas caso haja ruptura,

bloqueios em exportações ou qualquer outro incidente que impeça o abastecimento, é feito um

pedido para o estoque da fábrica. Essa prática possui caráter urgente de coleta e fornecimento,

pois a falta destas afetam diretamente a satisfação do cliente final, que preza por agilidade e

eficiência na assistência da Rede.

O objeto deste estudo são as atividades de controle desenvolvidas e lideradas pelo

programador de produção para as peças de reposição críticas. No processo atual, a demanda

deveria ser enviada diariamente e o pedido deveria ser atendido em até 1 dia.

Através da apresentação dos indicadores do armazém, que semanalmente indicam em reunião

com a fábrica a taxa de serviço atingida, surgiu então a necessidade de melhoria deste

processo, pois os indicadores não apresentavam resultados satisfatórios para ambas as partes.

Tendo atendimento médio de 50% das peças no prazo e alto índice de não-atendimentos, o

processo proporcionava, com essa situação, além dos indicadores insatisfatórios, problemas


12

com a satisfação do cliente com a demasiada espera, reclamações no SAC e,

consequentemente, impacto na imagem da empresa.

5.2 Identificação do problema

A satisfação do cliente é um dos principais pilares da empresa, este é tratado com a sua

importância devida, pois a fidelidade do consumidor pode levar ao crescimento da marca e o

aumento de sua participação de mercado. O cliente insatisfeito é capaz de destruir a imagem

da empresa, influenciando em seu posicionamento de marca e afetando diretamente na sua

lucratividade

Com o intuito de identificar as principais fraquezas do processo atual, foi feito um estudo do

fluxo de informações, que opera de acordo com a figura 4.


13

Figura 4: Fluxograma de pedidos das peças críticas. Fonte: A Autora.


14

A partir da elaboração deste fluxograma, foram identificados problemas no acompanhamento

por parte da fábrica:

Caso o PGP responsável pela referência não liberasse a coleta e fornecimento, as

peças não eram retomadas no dia seguinte.

Caso houvessem problemas fiscais a serem solucionados, as peças não eram

retomadas no dia seguinte, porém continuavam como pedido pendente para o armazém.

Quando cobrada sobre, a gestora do fluxo na fábrica não encontrava o pedido em que foi

formalizada a demanda.

A comunicação entre responsável dos pedidos do armazém e programadora da fábrica

era extremamente falha e havia problemas no relacionamento interpessoal entre os

envolvidos, razão da baixa reatividade da equipe da fábrica.

Se uma referência fosse enviada mesmo com problemas fiscais geraria incidente

logístico, acontecimento que inutiliza a referência para o armazém até que se regularize a

situação (poucos casos evoluíam, gerando perda financeira para a fábrica, que “vendia” uma

referência sem faturar, quanto para o armazém, que recebia sem poder atender ao cliente

final).

Em seguida, com propósito de conhecer com mais detalhes os pontos críticos do controle e da

gestão de fornecimento de peças, a ferramenta SWOT foi utilizada. (Quadro 3). Esta técnica

permite adequar as ações da empresa em conformidade com a situação mercadológica

apresentada. A análise foi realizada através de reuniões entre armazém de peças e fábrica, e

compilada pelo analista da equipe da fábrica.

Forças Fraquezas

O responsável pela coleta de peças

tem experiência, localizando

rapidamente os endereços de

estoque para coleta.

A emissão da nota fiscal da fábrica

para o armazém ocorre quase que

instantaneamente.

Falhas de comunicação entre

armazém e fábrica.

Relacionamento interpessoal entre

gestora do fluxo na fábrica e

responsável armazém.

Controle dos pedidos formalizados

Acompanhamento das referências em

atraso ou com falhas a tratar.

Falta de acompanhamento de

problemas fiscais.

Apenas um colaborador para efetuar

coletas em uma área extensa de

estoque.


15

Oportunidades Ameaças

Mudança na gestão da demanda,

pode ser alterada a pessoa que

realiza o contato com o armazém,

remanejando as atividades de cada

colaborador.

Ausência de qualquer controle

propicia amplo cenário para

proposições.

Incidentes Logísticos, que causam

perdas financeiras para a fábrica e

ocupam o espaço do armazém sem

poder atender ao cliente final.

Tempo de atendimento ao

consumidor afeta a imagem da marca

no mercado.

PGP responsável não libera a coleta,

pois põe em risco o estoque da

fábrica.

Peças fim de vida não possuem

estoque na fábrica, por isso não são

fornecidas.

Quadro 3: Análise SWOT das peças críticas. Fonte: A Autora.

Apesar de o colaborador responsável pela coleta conhecer a fábrica e seus endereços de

estoque, não havia limitações para os pedidos do armazém, que enviava grande variedade de

referências em quantidade não constante, sendo impossível prever a demanda. Esse tipo de

pedido dificultava que a demanda feita do armazém para a fábrica fosse completamente

atendida em tempo hábil, pois só havia uma pessoa disponível para o serviço, em torno de

800 referências e múltiplos endereços de estoque.

Através do desenvolvimento desta análise, tanto fábrica quando armazém puderam se

organizar para propor e implantar planos de ações para suas falhas. O foco deste estudo são

ações possíveis para a gestão da fábrica, e em acordo estabelecido entre as partes envolvidas,

foi definido que a curto prazo a meta seria reduzir o impacto das fraquezas, eliminar as

ameaças mediante o aproveitamento das oportunidades vislumbradas, a longo prazo teria

como meta a melhoria contínua.

5.3 Busca por uma ferramenta de gestão

Nesta etapa o objetivo foi identificar uma ferramenta que pudesse contribuir para o controle e

acompanhamento da gestão do processo, para tal era necessário encontrar um método de

desenvolvimento que respondesse rapidamente e pudesse apresentar constante melhora.

O armazém de peças apresentou dados que apontavam a fábrica como seu pior fornecedor,

para a gestão de ambos essa classificação era inaceitável e medidas urgentes deveriam ser

tomadas.


16

A taxa de serviço do armazém é calculada através do percentual de entregas no prazo,

desconsiderando os pedidos não atendidos (pois são reinseridos até que o PGP responsável

libere), de acordo com a equação abaixo:

Os motivos para não atender a demanda são diversos, principalmente se analisadas as

especificidades de cada peça pedida, mas os definidos pela gestão como aceitáveis são apenas

a negativa do programador responsável pela categoria de peças (por falta de estoque ou risco

no fornecimento da fábrica) ou porque a referência (número de identificação dado a uma

peça) “ ”, ou seja, de uma versão já não mais produzida pela manufatura, uma vez

que a fábrica não mantém estoque para estas peças.

Dentro deste contexto e devido à necessidade em criar um plano de ação para solucionar as

fraquezas identificadas na análise SWOT, em reunião com gestão do setor responsável na

fábrica e gestão do armazém, foi decidido implantar o método PDCA, este poderia impactar

o ciclo de fornecimento em curto prazo, mas com a perspectiva de mais projetos (veículos,

utilitários e versões derivadas) e, consequentemente aumento da diversidade de referências,

poderia também gerir os pedidos de forma a não atrasar ou bloquear o abastecimento por

razões alheias as definidas como aceitáveis para ambos.

5.4 Planejamento

Por meio de reuniões diárias realizadas com a equipe da fábrica foi possível desenvolver o

primeiro passo do ciclo PDCA, o planejamento. O uso do método auxiliou no

reconhecimento de quais dados são mais relevantes para um bom alinhamento de informações

com o armazém e especialmente para definir quais as prioridades dentro do processo, uma vez

que a implementação teve curto prazo e dificuldades sociais envolvidas.

Após a identificação dos pontos de melhoria, descritos no tópico 4.1, diversas reuniões

aconteceram a fim de definir quais seriam as prioridades para o abastecimento da Rede.

O planejamento efetuado pode ser visualizado no quadro 4, que mostra a situação atual dos

pedidos e o como foi o planejado para melhor funcionamento. Acredita-se que essas medidas

impediriam que entregas ficassem em atraso, uma vez que só um colaborador está disponível

para a coleta desses itens, em uma extensa área de estoque.


17

Atual Planejamento

Diariamente

Montante irrestrito de referências

Quantidade por referência irrestrita

Pedido não atendida devido às altas

quantidades

Diariamente

Máximo de 12 referências

Máximo 10 unidades de cada

referência

Pedido semanal para quantidades

maiores

Quadro 4: Comparativo entre processo atual e planejado. Fonte: A Autora.

Havia necessidade de limitar os pedidos do armazém ou reorganizá-los de alguma forma, criar

uma folha de verificação Excel para controlar pedidos pendentes e atuar no relacionamento

entre fábrica e armazém de peças, criando assim um melhor fluxo de informação entre ambos.

O limitante definido em uma das reuniões foi estabelecer um pedido semanal, que deve ser

atendido de segunda a sexta feira, este pode conter quantidade irrestrita de referências, porém

como tem um prazo maior de atendimento é menos provável que gere atrasos.

Com intenção de facilitar a compreensão e o gerenciamento dos atrasos, foi estabelecido um

ponto de corte para as cobranças do armazém, a partir da ferramenta implantada, todo atraso

anterior a esta data seria compilado como o pedido semanal, e assim ter um início para o

sistema, sem gestões paralelas entre sistema Antigo X sistema Novo.

A medida mais significativa tomada pelo gestor da fábrica foi a decisão mudar a pessoa

responsável internamente, haviam muitos conflitos sociais entre os responsáveis fábrica e

armazém. Notava-se que a taxa de serviço fábrica mantinha-se no mesmo patamar devido

dificuldade de relacionamento interpessoal entre dois profissionais que deveriam ter contato

diário.

As atividades de colaborador e analista foram estipuladas como os tópicos abaixo, no intuito

de agilizar o fluxo de informações e a coleta e expedição de peças.

O colaborador, antes responsável apenas pela coleta dos itens, seria também

encarregado de realizar o pedido de notas fiscais e carregamento para a expedição, ele seria o

dono do processo;

O analista faria o treinamento do colaborador no que se refere a encontrar as

informações de endereço necessárias no sistema;


18

O analista repassaria o pedido aos PGPs para coleta e documentaria sua liberação ou

não;

O analista também ficaria responsável por gerir os atrasos, itens que tiveram

problemas ao emitir nota fiscal e repassar ao armazém uma previsão de quando seriam

fornecidos os itens bloqueados.

5.5 Desenvolvimento

No ciclo PDCA a segunda etapa é o desenvolvimento.

Através das definições estabelecidas nas reuniões realizadas na etapa de planejamento e da

identificação do problema, foi então criado uma folha de verificação Excel (quadro 5) para

gerir as informações primordiais para cliente e fornecedor, pois através da análise SWOT

percebeu-se que a troca de informações era a situação que mais gerava problemas. Os

principais tópicos desta ferramenta são:

Número da referência;

Descrição da peca;

Quantidade pedida;

PGP responsável;

Endereço de estoque;

Resposta do PGP;

Número da nota fiscal;

Data da expedição e

Status do pedido.

Referência Nome Quantidade PGP Endereço Resposta NF Data Status

1234567R Peça 1 5 Luiz M123-04 Liberado 15 22/04 Expedido

7654321R Peça 2 10 Mariah M321-04 Não

Liberado

Bloqueado

Quadro 5: Exemplo de folha de verificação. Fonte: A Autora.

O resultado de colocar o colaborador que efetuava a coleta como dono do processo foi

satisfatório. Aliado a seu treinamento, realizado na etapa de planejamento, a apropriação do

processo aconteceu de forma natural, uma vez que o parceiro se sentia responsável por

cumprir os pedidos diários, o estabelecimento de número máximo de referências e


19

quantidades tornou a meta de atender 100% do pedido realizável, o que também motivou e

empenhou o colaborador.

A implantação também teve barreiras: O processo interno e o fluxo de informações adotado

tiveram que ser revistos diversas vezes, uma vez que o analista também não conhecia

limitações estabelecidas em reuniões prévias sobre o tema (não eram aceitos pedido de vidro,

por exemplo, pois as peças, por serem coletadas individualmente, não possuíam embalagem

específica, o que tornava o fornecimento deste tipo de material oneroso e arriscado). O

colaborador encarregado da coleta não conhecia todos os endereços de coleta, o que tornava

essa uma etapa gargalo do processo, apesar de temporário, até que o funcionário se adaptasse

e dominasse esse passo.

O acompanhamento do analista na gestão dos atrasos foi significativo, os setores responsáveis

pelas problemáticas na emissão de notas fiscais eram cobrados diariamente para resolver suas

pendências. O analista explicitava ao colaborador da coleta uma visibilidade sobre o que

faltaria coletar e expedir no pedido semanal, ao mesmo tempo que o suportava em

problemáticas do pedido diário (divergências entre estoques no sistema e físico, encontrar

endereços em estoques, entrar em contato com os PGPs responsáveis, caso fosse necessário).

A distribuição de tarefas funcionou organicamente, como o programando na etapa de

desenvolvimento, os impactos foram sentidos em 2 indicadores principais, que serão descritos

no tópico a seguir.

5.6 Controle

Em seguida, a terceira etapa do PDCA foi realizada, o controle. Esta etapa permitiu verificar

se as “D ” melhoravam os indicadores adotados neste

processo.

A implantação de uma nova ferramenta de controle do fornecimento de peças teve, como

resultado, o aumento na taxa de serviço para com o armazém, diminuir o impacto das

ameaças no fluxo, tratar as fraquezas apresentadas na análise SWOT através das

oportunidades de mudança e, especialmente, não afetar o atendimento ao cliente final, em

oficinas mecânicas da Rede.

A evolução das entregas, que foram acordadas em no máximo 12 referências na etapa de

planejamento, podem ser observadas no gráfico 1 abaixo, em verde estão a quantidade de

referências entregues no prazo, em amarelo as entregas em atraso, em vermelho as não

atendidas e em roxo o total de referências pedidas na semana, o sistema de gestão e controle


20

do atendimento começou a ser utilizado na semana 16, tendo seus resultados refletidos na

semana 17 e em diante.

Gráfico 1: Evolução das entregas dos pedidos. Fonte: A Autora.

A partir do Gráfico 1 é possível verificar que as medidas adotadas nas etapas anteriores

tiveram impacto positivo nas entregas, a partir da semana 16 a taxa de pedidos, demonstrada

no Gráfico 2 no prazo subiu consideravelmente, levando a conclusão de que foram assertivas

e eficientes.

Gráfico 2: Evolução da taxa de serviço semanal. Fonte: A Autora.

80

45

80

49 43

34 33

55

46

70

45

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20

Ped

idos

entr

egues

Entregas por semana

No prazo Em atraso Não atendido Total

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20

% a

tingid

a

Taxa de serviço semanal (%)


21

Realizando também a análise da linha de tendência do gráfico 2, é possível observar que o

atendimento foi efetivamente melhorado, a média após a implantação do controle, na semana

16, é de 82% de atendimento, o que significa menos atrasos e mais itens atendidos.

5.7 Padronização

O fechamento dos dados de controle e dos indicadores de atendimento são semanais, por este

motivo “ ” çã

progressivamente a implantação do método de controle. O treinamento dos envolvidos e a

evolução da folha de verificação Excel também aconteceram simultaneamente as outras

etapas do PDCA, tornando o processo de mudança natural aos incluídos e propiciando a

revisão de processos.

Ao final do estudo, houve então um novo fluxograma do processo (figura 5) após todas as

melhorias empregadas. Com o intuito de padronizar o fluxograma final, foi realizado uma

sensibilização com os profissionais envolvidos, além de treinamentos e reuniões semanais de

acompanhamento, que garantiram o bom funcionamento de coleta, expedição e atendimento

de pedidos diariamente.


22

Figura 5: Fluxograma final. Fonte: A Autora.


23

Por meio dele pode-se observar que as etapas de manter um histórico documentado em uma

planilha Excel, e o acompanhamento das peças em atraso, foram incorporados ao processo,

prática que favoreceu a melhoria nas taxas observadas.

5.8 Discussão dos resultados

A aplicação do ciclo PDCA propiciou uma análise ampliada do processo. Destaca-se,

também, o apoio da ferramenta SWOT na complementariedade da investigação diagnóstica

gerencial. De acordo com Caulliraux et al. (2009) a junção de ferramentas de gestão

possibilita um olhar abrangente sobre a real estrutura funcional da organização.

Outro fator relevante para este êxito foi a possibilidade de manejar os colaboradores para que

o fluxo de fornecimento funcionasse eficientemente. Esta ação participativa foi essencial para

o desenvolvimento do estudo, bem como para resultado efetivo nas implementações.

Evidencia-se, também, que a gestão de pessoas e o engajamento da equipe em torno de um

plano de ação foram fundamentais para o sucesso da ação. Estes atributos são destacados na

obra e corroboram os princípios de liderança e autonomia e autogestão da indústria moderna.

(Chiavenato, 2005).

Com isso melhorias puderam ser analisadas e exploradas semanalmente, uma vez que o giro

do ciclo PDCA e a frequência dos pedidos ocorreram com esta periodicidade. Sugere-se a

possibilidade de rever o indicador de taxa de serviço, uma vez que a equipe da fábrica é

impactada caso atrase o fornecimento de peças devido a pendências fiscais, de contabilidade

ou transporte.

Ressalva-se que os setores da fábrica acreditam que o acompanhando nas oscilações de

demanda possam, a qualquer momento, gerar novas ações de aperfeiçoamento do processo.

Este olhar voltado ao foco de excelência é bem-vindo, uma vez que o objetivo maior é sempre

a satisfação do cliente.

7. Conclusão

O mercado de reposição de peças é uma vertente estratégica em qualquer indústria

automobilística. Representa parcela considerável de seus faturamentos, além de refletir na

imagem de marca e participação de mercado através da satisfação do cliente final. Diante

desta relevância estratégica, implantar ferramentas de gestão em qualquer iniciativa que

objetive um melhor atendimento à rede é, certamente, lucrativa e vantajosa para a empresa.


24

Nesta pesquisa, logrou-se quase que dobrar a taxa de serviço de uma montadora com relação

aos fornecimentos do armazém, o principal indicador foi de em média 48% para 82%. Este é

um indicador de sucesso da implantação do ciclo PDCA neste contexto, pois significa que a

fábrica pode executar maior atendimento dos pedidos dentro dos prazos estabelecidos.

Através das análises realizadas, puderam ser efetuadas diversas melhorias, porém as

intervenções tomadas neste estudo foram apenas iniciais, uma vez que possibilitaram a

abertura de diversas ações de desenvolvimento a serem explorados, como: Criar indicador

financeiro das peças pedidas, medir a variabilidade entre atendimento no prazo, uma vez que

um processo eficiente apresenta menor variabilidade, além de desenvolver o índice de

atendimento ao cliente, com finalidade de aproximar outras áreas envolvidas no processo.

Estas ações podem viabilizar o impacto de um atraso para a fábrica, engajando ainda mais aos

colaboradores e evitando que o cliente seja negativamente impactado devido a insuficiência

apresentada pelos envolvidos.

Referências bibliográficas

Ambrosio, A., & Ambrosio, V. (2012). A Matriz BCG passo a passo. Sumários Revista da

ESPM, 12(4), 92-102.

Associação nacional dos fabricantes de veículos automotores (ANFAVEA). Disponível em:

http://www.anfavea.com.br/.

Ballou, R. H. (2009). Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos-: Logística Empresarial.

Biolchini, C., Pimenta, M. e Orofino, M. A. et al. São Paulo, 2012. Ferramentas visuais para

estrategistas. Disponível em http://www.estrategistavisual.com.br/

Campos, V. F. (1996). TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, 11.

Caulliraux H, Paim R., Cardoso V. & Clemente R. (2009). Gestão de Processos – Pensar,

agir e aprender.

Chiavenato, I. (2005). Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Elsevier.

Deming, W. E. (1990). Qualidade: a revolução da administração. In Qualidade: a revolução

da administração. Marques Saraiva.

Felisbino, G. K. (2014). Implantação de um software de gerenciamento de estoque em um

almoxarifado de peças mecânicas para veículos pesados. Repositórios de relatórios-

Engenharia de Produção, (2).

http://www.anfavea.com.br/

http://www.estrategistavisual.com.br/


25

Fernandes, N. P., & da Costa, L. D. S. (2016). Implementação da gestão da qualidade: estudo

de caso em uma empresa do ramo imobiliário da cidade de Pelotas. Revista Eletrônica

Academicus, 3(3), 1-11.

Ferreira, K. A., & Alves, M. R. P. A. (2005). Logística e troca eletrônica de informação em

empresas automobilísticas e alimentícias. Revista Produção, 15(3), 434-447.

Gaião Filho, I., & Campos, F. (2016). Análise comparativa da experiência das técnicas

criativas Brainstorming e Método 635 a partir da Teoria da Atividade. Revista dos encontros

internacionais Ergotrip Design, 1(1), 10-19.

Gennaro, C. K. (2016). Controle e monitoramento de processos especiais em uma indústria

automobilística.

Gil, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo, 5, 61.

Ishikawa, K. (1993). Controle de qualidade total à maneira japonesa. Campus.

Israel, E. F. (2014). Planejamento operacional de cadeias de suprimento de peças de

reposição integrado com sistemas inteligentes de manutenção (Doctoral dissertation,

Universidade Federal de Santa Catarina).

Juran, J. M. (1954). Universals in management planning and controlling.

Management Review, 43(11), 748-761.

Leite, D. F. F., & Rodrigues, R. A. (2016). Ciclo PDCA e ferramentas da qualidade para

obtenção de melhoria: Aplicação no setor de cromação de uma empresa do ramo

automobilístico. VI Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção.

Lewin, K. (1946). Action research and minority problems. Journal of social issues, 2(4), 34-

46.

Neves, T. F. (2007). Importância da utilização do ciclo PDCA para garantia da qualidade do

produto em uma indústria automobilística (Doctoral dissertation, Universidade federal de juiz

de fora).

Oliveira, S. T. (1996). Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. Pioneira.

Rego, J. R. D. (2014). Gestão de estoques de peças de reposição: simulação e análise de

modelos com dados empíricos. Tese de Doutorado, Escola Politécnica, Universidade de São

Paulo, São Paulo.

Santos, M. C., & Fernandes, M. E. B. A. (2015). A ferramenta análise swot no processo de

formulação das ações estratégicas nas pequenas empresas. Um estudo de caso na empresa

empreiteira magnu jd São Paulo LTDA. Revista FATEC Sebrae em debate: gestão,

tecnologias e negócios., 2(2), 111.


26

Silva, M.M. (2014) Absenteísmo: Consequências e Impactos na Gestão de Pessoas. Revista

On Line IPOG Especialize Recuperado em 2017-03-29, de https://www.ipog.edu.br

Souza, R. D., & Demétrio, T. V. (2012). O ciclo pdca e dmaic na melhoria do processo

produtivo no setor de fundição: um estudo de caso da empresa deluma indústria e comércio

ltda. Engwhere.

Werkema, C. (2016). Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma Integradas: PDCA

e DMAIC. Elsevier Brasil.

Werkema, C. (1995). Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos

(Vol. 2). Universidade Federal de Minas Gerais. Escola de Engenharia. Fundação Christiano

Ottoni.

https://www.ipog.edu.br/

Documents

Implantação do ciclo PDCA para gestão de peças de ... · Giovana Gnata Chaves Engenharia de Produção, Universidade Federal do Paraná – UFPR, Av Cel Francisco H dos Santos,