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Indicadores como ferramenta de avaliação da eficácia do Sistema de Gestão Integrada: Qualidade e Ambiental Julho/2017

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ISSN 2179-5568 - Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 13ª Edição nº 013 Vol.01/2017 Julho/2017

Indicadores como ferramenta de avaliação da eficácia do Sistema de Gestão Integrada: Qualidade e Ambiental

Amanda Caroline Correia de Oliveira – [email protected] MBA Perícia, Auditoria e Gestão Ambiental

Instituto de Pós-Graduação - IPOG Manaus, AM, 17/03/2017

Resumo Este artigo tem por objetivo apresentar alguns tipos de indicadores de desempenho que podem ser utilizados por empresas de sociedade de economia mista - vinculada a governo estadual que possuem um sistema de gestão integrado: qualidade (SGQ) e ambiental (SGA). Neste contexto, o artigo tem como objetivo apresentar uma abordagem da gestão da qualidade e ambiental e dos indicadores de medição de desempenho, enfatizando a importância dos indicadores de desempenho do SGI para a organização. Trata-se de uma pesquisa teórica, usando metódo quantitativo em carater estatístico, que investigou artigos, teses, dissertações e documentos publicados por empresas que possuem seus SGQ e SQA certificados. Foi utilizado coleta de dados através de documentos oficiais das empresas fornecedoras da prestação de serviço e monitoramento interno através do autor. A referida análise é realizada atraves da média estatistica anual e transpassada para efeito de cálculo em planilhas especificas para a atividade. Estes indicadores foram divididos de acordo com os requisitos das normas ISO 9001 e ISO 14001. Por fim, o artigo inicia uma discussão de como estes indicadores podem tornar-se estratégicos ou parte da estratégia da qualidade e ambiental de uma organização. Palavras-chave: Gestão, Indicadores, Eficácia, Sistema de Gestão Integrada, Qualidade e Meio Ambiente.

1. Introdução

Ao longo dos últimos anos têm surgido um conjunto de referenciais que visam a uniformização de boas práticas aplicadas às organizações. Tipicamente as organizações começam por implementar a norma ISO 9001, claramente por razões históricas (foi a 1ª norma de sistemas de gestão a ser publicada), seguida do referencial ambiental, a norma ISO 14001. O objetivo é que as organizações integrem sistemas e não optem pelo caminho da “adição” de sistemas.

Um sistema de gestão é conceituado como o conjunto de pessoas, recursos e procedimentos, cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar uma tarefa


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específica para atingir um resultado esperado. Um sistema de gestão visa aumentar o valor percebido pelo cliente, a satisfação dos integrantes da organização e a satisfação da sociedade (CHAIB, 2005).

Com isso, os sistemas de gestão podem ser classificados e definidos da seguinte forma:

Sistema de Gestão da Qualidade: contempla um conjunto de requisitos, com o objetivo de satisfazer os clientes, buscar a melhoria contínua e assegurar a competitividade da empresa.

Sistema de Gestão Ambiental: inclui a estrutura organizacional, o planejamento de atividades, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para o desenvolvimento, implementação, alcance, revisão e manutenção da política ambiental.

A estrutura dos referenciais, de alto nível, fomenta a integração dos mesmos. A implementação de sistemas de gestão integrados, que se sustenta em bons modelos e metodologias, irá certamente crescer significativamente no futuro, no sentido de promover, cada vez mais, um sistema único de gestão, que abranja as diferentes áreas funcionais relevantes das organizações. Com o incremento da implementação de sistemas integrados surgiu a necessidade de analisar como são definidos os indicadores de desempenho que permitem avaliar a eficiência dos mesmos.

Neste sentido, os diversos sistemas de gestão vieram dar resposta às novas necessidades das organizações, apresentando-se como ferramentas de melhoria e de criação de valor.

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), na publicação dos critérios de excelência 2006, descreve em sua mensagem aos executivos:

“O século 21 traz à tona um novo sistema de conhecimento e de relacionamento, fazendo emergir o conceito da rede multiplicadora. Não há como pensar em um mundo novo sem a ideia da teia interdependente e dinâmica, que interliga as questões econômicas, sociais e ambientais. É o que conecta todos os sistemas que suportam a vida no planeta.”

Ainda, sob uma análise da publicação dos critérios de excelência 2006 da FNQ, é possível observar que uma atuação proativa já era valorizada quando indicado que este tipo de atuação previne problemas, elimina ou minimiza os impactos potenciais das atividades econômicas e produtivas na sociedade e nos ecossistemas. Nesta mesma publicação, a atuação proativa é indicada como um caminho para a obtenção de melhorias na qualidade, redução de custos e aumento da produtividade.

Para garantir o sucesso nos resultados visando uma maior competitividade, parece ser necessário que as empresas monitorem continuamente os aspectos críticos do negócio por meio de medição de um sistema do desempenho, composto por um conjunto de indicadores relacionados aos seus objetivos estratégicos (MELO, 2006).

Este trabalho procura evidenciar como os indicadores podem servir de ferramenta para a avaliação do desempenho do Sistema de Gestão Integrada em Qualidade e Ambiental.


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2. Fundamentação Teórica 2.1. Sistema de gestão integrada

A maioria das organizações opta pela implementação de um sistema de gestão com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional (Bernado et al. 2008). A literatura científica sobre esta temática apresenta, teoricamente, a possibilidade de integração de qualquer sistema de gestão, certificado ou não. Segundo Karapetrovic e Willborn (1998) a integração de sistemas é definida como um único sistema de gestão, com a perda de identidade dos subsistemas.

Mais recentemente Karapetrovic (2003) definiu o conceito de sistema integrado como um conjunto de processos inter-relacionados que estão suportados em recursos humanos, materiais e financeiros comuns, com a finalidade de alcançar objetivos organizacionais comuns. A integração dos vários subsistemas num único sistema de gestão tem como objetivo melhorar o desempenho e a satisfação de todas as partes interessadas. Para Karapetrovic (2003), o SGI é a interligação de um conjunto único de processos com recursos humanos, de informação, materiais, infraestrutura e financeiros comuns, com o objetivo de atingir metas relacionadas com a satisfação das partes interessadas.

Para Matias e Coelho (2002), o SGI passa por integrar os requisitos dos outros sistemas no sistema de gestão da qualidade, sendo este a coluna vertebral do SGI. Zutshi e Sohal (2005), por sua vez, defendem que para se alcançar os benefícios potenciais de cada sistema os mesmos têm se ser integrados num sistema único.

Segundo Parisi e Nobre (in Catelli, 2001) gestão é o processo de decisão, baseado em um conjunto de conceitos e princípios coerentes entre si, que visa garantir a consecução da missão da empresa. Assim esse conjunto de conceitos e princípios denomina-se modelo de gestão, seu objetivo principal é promover a potencialização da atuação dos gestores. Sistema de gestão integrada pode ser definido de acordo com Chaib (2005) como a combinação de processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização para implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais eficiente na consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há diversos sistemas individuais se sobrepondo.

2.2. Sistema de gestão da qualidade A normatização mundialmente aceita que define os requisitos de um Sistema de Gestão da Qualidade é a Norma ISO 9001. A significação da sigla ISO refere-se à Organização Internacional de Normatização (International for Standardization Organization) cujo objetivo é o de “promover odesenvolvimento de normas, testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços”, segundo Possi et al (2004, p. 221). A série de normas ISO 9000 congregam ao conjunto de normas que se aplicam na gestão e na


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garantia da qualidade. Segundo Possi et al (2004, p. 221) a Norma ISO 9001 é utilizada pelas organizações para “controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, do projeto ao serviço, incluindo o elemento do projeto do produto, que se torna mais crítico para os clientes que se apóiam em produtos isentos de erros”.

Com a revisão ocorrida em dezembro de 2003 na Norma ISO 9001, ocorrida por força do crescente número de empresas ligadas a área de serviços que passaram a empregar essa normatização, algumas modificações foram inseridas a fim de que as empresas pudessem manter o foco no cliente e em seus processos, com isso, a Norma ISO 9001 passou a evidenciar aos requisitos dos Sistemas de Gestão da Qualidade.

Como principais requisitos presentes no escopo da nova Norma ISO 9001, destaca: a necessidade de demonstrar sua capacidade de fornecer consistentemente produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis e almeja aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para a melhoria contínua do sistema e a garantia de conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos regulamentares aplicáveis. (SIMÕES, 2006, p. 89)

Possi et al (2004, p. 222) destacam ainda aos oito princípios de gerenciamento da qualidade que norteiam a Norma ISO 9001, a saber: a) Foco no cliente (organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, e procurem exceder as expectativas); b) Liderança (líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização; convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização);

c) Envolvimento das pessoas (pessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as sua habilidades sejam usadas para o benefício da organização); d) Abordagem por processos (um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo); e) Abordagem por sistema de gestão (identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e a eficiência da organização no sentido de alcançar os seus objetivos);

f) Melhoria contínua (melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização);

g) Abordagem factual para a tomada de decisão (decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações);


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h) Relação de parcerias com fornecedores (uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor).

2.3. Sistema de gestão ambiental A globalização é uma das responsáveis pelas grandes mudanças que o mundo vem passando, cada vez mais as empresas estão sendo cobradas em relação a sua atuação no meio social. Nessas duas últimas décadas tem crescido a importância das questões relacionadas ao meio ambiente, principalmente aquelas direcionadas para a indústria e o comércio, que afetam diretamente a vida das empresas.

De acordo com Ribeiro (2006) foi na Inglaterra, o primeiro país a emitir normas de orientação a gestão ambiental nas empresas, através da British Standard foi criada a norma inglesa BS 7750, posterior a isso a Organização Internacional de Normalização (ISO), começou a desenvolver a série ISO 14000 de normas sobre sistemas de gestão ambiental em 1991.

A partir daí, surge um novo paradigma, a gestão ambiental nas empresas, Tinoco e Kraemer (2004) a definem como sendo um sistema que inclui a estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política ambiental, e ressaltam que essa é a forma pela qual a organização se mobiliza, interna e externamente, para a conquista da qualidade ambiental desejada. Ela consiste em um conjunto de medidas que visam ter controle sobre o impacto ambiental de uma atividade. A adoção de um SGA traz benefícios para a empresa, dentre eles pode-se citar: (i) Vantagem organizacional: mudanças comportamentais e de responsabilidade ambiental; (ii) Redução de custos: eliminação de prejuízos e maximização da alocação de recursos naturais; (iii) minimização de acidentes e (iv) Vantagens competitivas: novas oportunidades de negócios e mudança na concepção do consumidor. Ribeiro (2006) enfatiza ainda que o monitoramento e a mensuração de todo o controle ambiental gera informações referente aos resultados físicos e financeiros da empresa, de forma que possam ser confrontados resultados encontrados com a legislação, como por exemplo, apurar e avaliar o volume de resíduos poluentes produzidos e o permitido pela legislação vigente.

3. Indicadores como ferramenta de monitoria de desempenho

Como definição, um indicador é uma ferramenta que permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade, tendo como característica principal poder sintetizardiversas informações, retendo apenas o signifi cado essencialdos aspectos analisados (MITCHELL,


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2004).

Para Merico (1997, p. 61) e Hammond et al.(1995, p.1), o termo indicador origina-se do latim indicare, que signifi ca anunciar, tornar público, estimar.Segundo Adriaanse (1993), os indicadorestêm como objetivo simplifi car, quantifi car, analisare comunicar. Assim, os fenômenos complexossão quantitativos e tornados compreensíveis porvários segmentos da sociedade, através dos indicadores. Dentro deste contexto, pode-se dizer que os indicadoressão ferramentas utilizadas para a organização monitorardeterminados processos (geralmente os denominados críticos)quanto ao alcance ou não de uma meta ou padrãomínimo de desempenho estabelecido. Visando correções depossíveis desvios identificados a partir do acompanhamentode dados, busca-se identifi cação das causas prováveis do nãocumprimento de determinada meta e propostas de ação paramelhoria do processo. Estes dados ainda fornecem informaçõesimportantes para o planejamento e o gerenciamentodos processos, podendo contribuir no processo de tomadade decisão. Outro fator relevante é a fi nalidade dos indicadores. Elesservem para medir o grau de sucesso da implantação de umaestratégia em relação ao alcance do objetivo estabelecido. Entretanto,é fundamental que seja observado o fato de que “...um indicador muito complexo ou de difícil mensuração nãoé adequado, pois o custo para sua obtenção pode inviabilizara sua operacionalização” (CORAL, 2002, p.159).

Hronec (1994) cita cinco benefícios das medidas de desempenho:i) satisfação dos clientes; ii) monitoramento doprocesso; iii) e iv) benchmarking de processos e atividades,respectivamente; e, por último, v) a geração de mudanças.Porém, é necessário que as medidas de desempenho estejamcorretas para haver a mudança com sucesso. Para Miranda e Silva (2002), a informação resultante dos modelos de avaliação é testada por sua utilidade, que é determinada pela relevância quanto a seus próprios objetivos, sua oportunidade, sua precisão e sua forma de apresentação.

As informações obtidas com a aplicação dos modelos de avaliação do desempenho organizacional e seus indicadores auxiliam os gestores a tomarem decisões no sentido de correções de desvios em relação ao planejado e à melhoria contínua. Conforme Figueiredo e Caggiano (2004), os objetivos da avaliação de desempenho podem ser estabelecidos como sendo os seguintes: a) Calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores têm sido desempenhadas. b) Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas.

c) Assegurar que os gestores estão motivados para o cumprimento dos objetivos da organização.

d) Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde melhorias devem ser objetivadas.

Conforme Schmidt; Santos; Martins (2006) medida e indicador são tratados como sinônimos,


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embora haja diferença conceitual. A medida é entendida como um atributo, qualitativo ou quantitativo, o indicador é o resultado de uma ou mais medidas que tornam possível a compreensão da evolução do que se pretende avaliar a partir de referências ou metas estabelecidas. Cada objetivo de desempenho possui várias medidas que podem ser usadas para sua avaliação, como: qualidade comparada aos concorrentes, nível de aceitação, número de defeitos, variedade de produtos, número novos de produtos, tempo de ciclo da operação, tempos perdidos, produtividade da mão-de-obra, do capital, dos equipamentos, dos materiais, custos de produção, entre outros.

As informações e os indicadores gerados com a aplicação dos modelos permitem identificar possibilidades de melhoria operacional, financeira, bem como indicar os pontos fracos e possíveis problemas causadores de resultados indesejáveis. Harrington (1993) classifica os indicadores em dois grupos: os qualitativos e os quantitativos. Os qualitativos indicam um juízo de valor e podem contar com o auxílio de um critério binário, ou seja, sim ou não, aceita ou rejeita, e outros. E os indicadores quantitativos relatam um processo organizacional a partir da coleta de valores numéricos representativos do processo considerado.

Conforme Kardec, Arcuri e Cabral (2005), o indicador expressa a realidade, dessa forma, deve ser claro, objetivo e adequado ao público alvo. Os indicadores mostram a situação atual e a evolução ao longo do tempo. Os indicadores permitem estabelecer metas quantificadas, e são essenciais ao controle, porque os resultados apresentados são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização. Uma das maneiras mais confiáveis e fáceis de monitorar o desempenho da Gestão é por meio da determinação e análise do resultado de indicadores, isto porque os indicadores são objetivos e mensuráveis. Os indicadores têm finalidade importante no gerenciamento de uma empresa, devendo ser apresentados como comparação entre períodos, gastos efetuados com fornecedores, pagamento de custos diretos e indiretos, relação entre quantidades produzidas e horas trabalhadas, entre outros. Os indicadores possibilitam acompanhar o andamento dos negócios com relação aos objetivos e metas estabelecidos (ou seja, é medidor do grau de atendimento à uma estratégia/objetivo), além de seus resultados servirem como um “prestador de contas”.

Diversos tipos de indicadores são utilizados e estes podem ser divididos em indicadores de: Qualidade, Produtividade, Financeiro, Ambientais, Sociais etc. Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos e fornecem informações indispensáveis para processos de melhoria contínua nas empresas por serem ferramentas de análise crítica pela alta direção e aos demais níveis hierárquicos, em razão de que o modelo produtivo tem adotado progressivamente o estilo participativo na gestão.

A gestão Qualidade e Ambiental traz vantagem competitiva para as organizações. A gestão da


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Qualidade se aplica às práticas que envolvem uma variação do PDCA (Barreiros (2008), ou seja, planejar, executar, avaliar e agir, ciclo conhecido dos sistemas de gerenciamento pela qualidade e famílias ISO. No funcionamento do sistema de gestão preza-se o planejamento, a organização, o fazer consoante aos planos, a verificação baseando-se em padrão de trabalho estudado e estabelecido em processo participativo, que gera a ação produtiva mantida ou renovada. Isto espelha a melhoria contínua e um aprendizado, enquanto durar a verificação, vez que exige análise, pesquisa, comprometimento, mudanças no processo produtivo. 4. Material e Metodos

De posse de avaliações já efetuadas por equipes de trabalho e gestores intermediários, a Alta Administração reforça e ou delineia novos caminhos que serão seguidos e a necessidade de inovações e outras melhorias organizacionais, para em seguida elaborar novo planejamento com as linhas mestras definidas. A avaliação em duas fases, uma mais no nível das equipes de trabalho e outro no nível estratégico, credibiliza a avaliação e o aprendizado é duplo, porque o exercício de avaliação é reforçado. Assim os indicadores, ferramenta de aprendizado e de avaliação da gestão, mostram até que ponto as práticas estão sendo incorporadas ao planejamento estratégico e permitem monitorar o desempenho específico desta área que compõe a organização. É um instrumento de avaliação essencialmente interno. Por meio dos indicadores é possível verificar pontos fortes e oportunidades de melhoria da gestão (INSTITUTO ETHOS, 2009). Abaixo, as figuras de 1 a 4, evidenciam o gerenciamento do consumo e gasto dos indicadores de desempenho e a meta alcançada.


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ÁGUA Medição jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Águas do AM

558

581

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Emprea 558

581

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Consumo 27

23

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

ANO jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

2016 25 26 28 26 22 18 19 15 17 18 17 14 2015 46 39 38 98 84 81 84 84 84 79 62 61 2014 148 152 192 149 165 132 96 106 97 85 60 54 2013 129 87 86 76 80 92 133 115 116 119 118 114 2012 138 157 146 63 68 121 66 68 65 56 44 50 2011 72 83 77 95 202 71 102 72 93 137 81 96

Consumo/Meta 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Resultado

Consumo (m3) 1.181 1.042 1.265 1.436 840 245 Meta (M3)

Meta (m3) 1.002 1.002 1.002 1.002 1.002 1.002 6.009

Despesa/Meta 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Resultado

Despesa (1.000 X R$) 15,98 13,94 19,63 23,19 14,04 4,00 Meta (R$)

Meta (1.000 X R$) 15,13 15,13 15,13 15,13 15,13 15,13 90,77

Unidade jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Acumulado

Consumo Mensal

(m3)

27

23

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- 50

Meta Mensal

(m3)

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30

30 -

Despesa Mensal

(1.000 X R$)

0,46

0,41

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- 0,87

Meta Meta (R$)

0,56

0,56

0,56

0,56

0,56

0,56

0,56

0,56

0,56

0,56

0,56

0,56 -

Figura 1. Pesquisas quantitativa dos indicadores de Consumo x gastos mensal x meta Fonte: Dados produzidos pelo autor(2017)


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ENERGIA ELÉTRICA

2012

Medição jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

AM Energia

2.729

3.178

3.629

3.901

4.260

4.627

5.079 5.482 5.858 6.317 6.662 7.004

Empresa 2.756

3.168

3.462

3.910

4.281

4.676

5.086 5.520 5.934 6.674 6.668 7.987

Consumo

7.360

8.980

9.020

5.440

7.180

7.340

9.040

8.060

7.520

9.180

6.900

6.840

2013

Medição jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

AM Energia

7.305

7.607

7.886

8.214

8.520

8.842

9.181 9.593 9.981 348 695 1.084

Ciama 7.288

7.567

7.886

8.214

8.520

8.842

9.181

9.593 9.981 348 695 1.084

Consumo

6.020

6.040

5.580

6.560

6.120

6.440

6.780

8.240

7.760

7.340

6.940

7.780

2014 Unidade jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Acumulado

Energia Elétrica

Despesa Mensal (1.000 X R$) 2,63 2,59 2,40 2,23 2,78 2,53 2,72 3,06 3,18 2,81 2,78 3,10 32,81

Meta Mensal (R$) 2,75 2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 -

Consumo Mensal (kWh)

7.120

7.020

6.500

6.040

7.580

6.720

7.380

8.280 8.620 7.580 6.500 7.260 86.600

kWh/colaborador 264

260

241

224

281

249

273

307

319

281

250

279 -

Meta (kWh/colaborador)

274

274

274

274

274

274

274

274

274

274

274

274 -

Meta Mensal (kWh)

5.629

7.523

7.523

7.523

7.523

7.523

7.523

7.523

7.523

7.523

7.523

7.523 -


Energia Elétrica


Meta Mensal (R$) 3,19 3,19 3,19 3,19 3,19 3,19 3,19 3,19 3,19 3,19 3,19 3,19 -


5.420

6.020

6.580

6.900

6.040

5.800

7.340

5.360 4.960 2.890 2.460 2.214 61.984


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kWh/colaborador 175

194

212

256

216

207

262

185

160

90

79

71 -


233

233

233

233

233

233

233

233

233

233

233

233 -

Meta Mensal (kWh)

7.433

7.433

7.433

7.433

7.433

7.433

7.433

7.433

7.433

7.433

7.433

7.433 -


Energia Elétrica


Meta Mensal (R$) 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 -


2.480

2.685

2.542

2.849

5.180

3.880

7.720

6.240

5.760

5.440

5.040

4.300 54.116

kWh/colaborador 80

87

82

92

167

162

322

260

240

227

210

179 2.107


167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167 -

Meta Mensal (kWh)

6.979

6.979

6.979

6.979

6.979

6.979

6.979

6.979

6.979

6.979

6.979

6.979 -


Energia Elétrica

Despesa Mensal (1.000 X R$) 3,77 3,42 - - - - - - - - - - 7,19

Meta Mensal (R$) 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 -


5.220

4.740 - - - - - - - - - - 9.960

kWh/colaborador 193

153 - - - - - - - - - - 346


167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167 -

Meta Mensal (kWh)

6.162

6.162

6.162

6.162

6.162

6.162

6.162

6.162

6.162

6.162

6.162

6.162 -

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Consumo (kWh) 95.720 92.860 81.600 86.600 61.984 54.116 Meta (kWh) 78.813 78.813 78.813 78.813 78.813 78.813


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2011 2012 2013 2014 2015 2016 Despesa (1.000

X R$) 34,57 40,83 29,35 32,81 27,13 33,02

Meta (1.000 X R$) 32,95 32,95 32,95 32,95 32,95 32,95

Figura 2. Pesquisas quantitativa dos indicadores de energia elétrica x gastos x meta

Fonte: Dados produzidos pelo autor(2017)

PONTUALIDADE DE PROJETOS TÉCNICOS

2016 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Meta 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

Pontualidade de projetos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0%

Etapas no prazo 1 1 1 2 2 1 1 1 0 0 0 0

Etapas previstas 1 1 1 2 2 1 1 1 0 0 0 0

Figura 3 – Pontualidade de Projetos Técnicos Fonte: Cronograma de Acompanhamento das Etapas dos Projetos, dados produzidos pelo o autor (2016)

% RESÍDUOS DESTINADOS PARA RECICLAGEM

2016 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Meta 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00%

% Resíduos

destinados 57,02% 53,16% 57,54% 50,72% 52,00% 51,50% 53,33% 56,29% 52,00% 64,84% 52,08% 52,13%

Destinados para

reciclagem 79,60 78,30 93,50 70,00 78,00 63,70 64,00 85,00 52,00 83,00 50,00

49,00

Recolhido Prefeitura 60,00 69,00 69,00 68,00 72,00 60,00 56,00 66,00 48,00 45,00 46,00

45,00

Total gerado 139,60 147,30 162,50 138,00 150,00 123,70 120,00 151,00 100,00 128,00 96,00

94,00 Figura 4 – % de Resíduos Reciclagem

Fonte: Planilha de controle de resíduos para reciclagem, dados produzidos pelo o autor (2016)


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5. Resultados e Discussão Na Figura 1, percebe-se que o indicador em questão ao longo de 6 anos de monitoramento houve um melhoria em seu gerenciamento nos dois últimos anos, através de ações como conscientização do uso eficiente da água, substituições de torneiras antigas por automáticas, varredura para detecção de vazamentos e para maior controle de desperdício, etc.

Figura 1 – Consumo de Água - Fatura de água mensal e monitoramento interno

Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2017)

Na Figura 2, percebe-se que o indicador em questão ao longo de 6 anos de monitoramento houve um melhoria em seu gerenciamento nos dois últimos anos, através de ações como conscientização do uso eficiente da energia elétrica e implementação de um Plano de Gerenciamento de Redução de Custo de Energia, onde foram realizadas substituições de lâmpadas PL por LED, instalação de sensores de presença nos banheiros e corredores, substituição de ar-condicionado antigos por classe A e manutenção sistemática nas instalações elétricas, etc.


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Figura 2 – Consumo de Energia Elétrica

Fonte: Fatura de energia elétrica mensal e monitoramento interno, dados produzidos pelo o autor (2017) Na Figura 3, o indicador em questão evidencia que ocorreu conforme a meta estipulada.

Figura 3 – Pontualidade de Projetos Técnicos

Fonte: Cronograma de Acompanhamento das Etapas dos Projetos, dados produzidos pelo o autor (2016)


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Na Figura 4, o indicador em questão evidencia que a meta é atendida sempre acima do percentual estipulado.

Figura 4 – % de Resíduos Reciclagem

Fonte: Planilha de controle de resíduos para reciclagem, dados produzidos pelo o autor (2016)


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6. Conclusão

Não é tarefa fácil a medição da eficiência na alocação de recursos nas atividades produtivas, contudo, no contexto atual, é imprescindível que as empresas desenvolvam formas de medir seu desempenho perante os objetivos e metas almejados, além de confirmar que a alocação de recursos para esta gestão está refletindo positivamente nos negócios da empresa.

A possibilidade do tratamento estatístico dos indicadores favorece uma análise de tendências e desempenho, além de ajudar na decisão sobre o direcionamento de novos investimentos, tornando o sistema de gestão uma ferramenta estratégica da organização. No momento em que a sociedade tem incluído requisitos da Qualidade e Ambiental na avaliação de desempenho das empresas, nada mais natural que incluir esta ferramenta na sistemática de gestão.

A principal conclusão deste estudo é que os sistemas de indicadores integrados são uma consequência quando estamos em presença de uma boa integração de sistemas e com um elevado nível de maturidade. Muitas organizações que estão certificadas como tendo sistemas integrados de gestão, o que têm verdadeiramente, são sistemas individuais que se somam entre si. Outro, a única integração é documental. Este claramente não é o caminho da rentabilidade, eficácia e eficiência. Um sistema que não cria valor é um devorador de margem, algo particularmente dispensável numa conjuntura de crise como a que vivemos actualmente.

Um sistema de indicadores, por si só, não permite o sucesso de uma organização mas o seu correcto desenho permite uma adequada avaliação de desempenho como meio para atingir os objetivos que são os alicerces da sustentabilidade organizacional.

7. Referências ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.

ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6028: resumo: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.

ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: citações: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.

ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: formatação de trabalhos acadêmicos. Rio de Janeiro, 2002.

DEMO, Pedro. Metodologia Científica em Ciências Sociais. São Paulo: Cortez, 1991.

LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica . São Paulo: Atlas, 1997.

MORAES, Irani Novah. Elaboração da Pesquisa Científica . Rio de Janeiro: Ateneu, 1996.


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SALOMON, Décio Vieira. Como fazer uma monografia. São Paulo: Martins Fonte, 1995.

SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Cortez,1996.

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