UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO

Indicadores Organizacionais como Base

Motivacional para a Gestão da Qualidade

Autor: Plínio César Lucas Viana

Orientador: Prof. Dr. Eugênio José Zoqui

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO

Indicadores Organizacionais como Base

Motivacional para a Gestão da Qualidade Autor: Plínio César Lucas Viana Orientador: Prof. Dr. Eugênio José Zoqui Curso: Engenharia Mecânica - Mestrado Profissional

Área de Concentração: Gestão da Qualidade Total

Dissertação de mestrado apresentada à Comissão de Pós Graduação da Faculdade de

Engenharia Mecânica, como requisito para obtenção do título de Mestre em Engenharia

Mecânica, com ênfase em Gestão da Qualidade Total.

Goiânia, dezembro de 2004.

GO – Brasil

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA

COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO

Indicadores Organizacionais como Base

Motivacional para a Gestão da Qualidade Autor: Plínio César Lucas Viana Orientador: Prof. Dr. Eugênio José Zoqui Prof. Dr. Eugênio José Zoqui Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP Prof. Dr. Ademir J. Petenate Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP Prof. Dr. Ricardo Caetano Rezende Universidade Estadual de Goiás - UEG

Goiânia, dezembro de 2004.

Dedicatória

Dedico este trabalho a meus pais que, além de todas as obrigações, dedicação e carinho

doados aos filhos, em sua sabedoria, sempre priorizaram nossa educação.

Agradecimentos

O presente trabalho nada mais é que a soma de esforços de pessoas e instituições que, direta

ou indiretamente, colaboraram para que pudéssemos dedicar ao estudo deste tema que, por sua

abrangência e complexidade, pode ser aplicado em grande parte das situações que vivemos, seja

na vida profissional, pessoal e até mesmo em nossos relacionamentos. Em outras palavras,

acreditamos que Qualidade e motivação têm que fazer parte de nossa rotina e isto somente

acontecerá se tivermos parâmetros e metas, expressados por meio de indicadores, sejam eles

formais ou apenas baseados na experiência vivida.

Neste contexto de inter-relacionamento pessoal e colaboração mútua para realização de um

objetivo, agradecemos sensibilizados àqueles que muito nos ajudaram:

- A Deus, pela perseverança e conhecimento; - A meus pais, Daniel e Águeda, pelo amor incondicional em todas as horas; - A minha esposa Rosana, pela cooperação e paciência; - Aos meus irmãos, Paulo Roberto, Denise e Daniel, demais parentes e amigos pela

compreensão diante de minhas ausências;

- Ao meu orientador Eugênio, pela amizade, presença e disponibilidade constantes, mesmo à distância;

- Ao Senai, na pessoa de seu Diretor Regional Paulo Vargas, pela oportunidade e confiança em nosso trabalho.

Enfim, a todos aqueles que acreditaram e apoiaram direta ou indiretamente nosso trabalho,

relacionados acima e também àqueles não mencionados, mas que de alguma forma colaboraram

com ele, meu muito obrigado, de coração. Que Deus os abençoe e lhes retribua todas as graças

por mim recebidas.

“Medidas são usadas em controle de processo e em

melhoria de desempenho. Elas devem fornecer informações

sobre o desempenho corrente do processo e do pessoal e

motivá-los para um melhor desempenho futuro”.

John Oakland

Resumo VIANA, Plínio César Lucas, Indicadores Organizacionais como Base Motivacional para a

Gestão da Qualidade - Goiânia: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade

Estadual de Campinas, 2004. 76 p. Trabalho final de mestrado profissional.

O presente trabalho apresenta como objetos de estudo, além da Gestão da Qualidade, os

seguintes temas: a motivação, segundo a Teoria das Expectativas de Victor Vroom, que atribui

valor e expectativa à atividade e os coloca como referência para a postura do trabalhador; e o

Balanced Scorecard, que se apresenta como ferramenta para o gerenciamento das informações a

serem disponibilizadas ao trabalhador para sua tomada de decisão / postura. A primeira

proposição da dissertação diz que, para se implantar e manter uma Gestão pela Qualidade em

uma organização, entre outras providências, deve-se desenvolver, gerenciar e melhorar

continuamente os indicadores organizacionais que impactam fortemente a motivação das

pessoas, pois elas são o diferencial da Qualidade. Diz ainda que a organização deve estabelecer o

sistema de indicadores organizacionais baseado também nas Expectativas dos indivíduos. A

segunda proposição diz que para se implantar e manter uma Gestão pela Qualidade em uma

organização, de uma maneira mais objetiva, focada e priorizando alguns elementos, entre outras

providências, deve-se desenvolver, gerenciar e melhorar continuamente os indicadores

organizacionais que impactam forte e simultaneamente os três temas estudados neste

trabalho. O embasamento das proposições foi feito por meio de pesquisa bibliográfica, análises

comparativas entre autores de diferentes áreas e linhas ideológicas e aplicação de uma pesquisa

com profissionais das áreas de Gestão, Recursos Humanos, Planejamento e Qualidade.

Concluímos enfim, por meio de um método estruturado, que a Gestão pela Qualidade deve ser

baseada nas pessoas e mantida por meio de indicadores, reforçando a tese de que a Qualidade, em

sua essência, se faz por meios das pessoas.

Palavras Chave: Gestão, Qualidade, Motivação, Balanced Scorecard, Recursos Humanos e Indicadores.

Abstract

VIANA, Plínio César Lucas, Organizational Indicators as a Motivational Basis for Quality

Management - Goiânia: School of Mechanical Engineering, Universidade Estadual de

Campinas, 2004. 77 p. Final dissertation for a Master's Degree.

In addition to Quality Management, this paper also presents the following themes:

Motivation, according to Victor Vroom's Expectancy Theory, which ascribes value and

expectancy to activities and uses them as reference for the worker's behavior; and the Balanced

Scorecard, which presents itself as a tool for managing the information made available to the

worker to help him/her in the decision making process and to establish a behavior. The first

postulate of the dissertation is that, in order to be able to implement Quality Management in an

organization, one should, among other things, develop, manage and continuously improve the

organization indicators which cause a strong impact on people's motivation, since they are

the factors that will make the difference in terms of Quality. This postulate also states that the

organization should establish a system of indicators based on people's expectations. The second

postulate states that in order to implement Quality Management in an organization in a more

objective and focused manner, prioritizing some elements, it will be necessary develop, manage

and continuously improve the organization indicators that can cause strong and simultaneous

impact on the three themes studied in this paper, among other things. These postulates were

based on extensive bibliographic research, comparative analysis among authors with different

interests and ideology, and a survey carried out among Management, Human Resources, Planning

and Quality professionals. Our conclusion, resulting from the use of structured methodology, is

that Quality Management should be based on people and maintained by indicators, thereby

reinforcing the thesis that Quality, in its essence, is achieved through people.

Key Words: Management, Quality, Motivation, Balanced Scorecard, Human Resources and

Indicators.

i

Índice Lista de Figuras ------------------------------------------------------------------------------------------- ii

Lista de Quadros ------------------------------------------------------------------------------------------ iii

Glossário ---------------------------------------------------------------------------------------------------- iv

Capítulo 1 – Introdução --------------------------------------------------------------------------------- 1

Capítulo 2 – Gestão da Qualidade --------------------------------------------------------------------- 3

2.1 – Conceitos da Qualidade----------------------------------------------------------------------- 3

2.2 – Evolução do Conceito da Qualidade ------------------------------------------------------- 5

2.3 – As bases da Qualidade na ótica de Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e

Ishikawa----------------------------------------------------------------------------------------- 8

2.4 – Análise Crítica da Gestão da Qualidade ---------------------------------------------------15

Capítulo 3 – O movimento humanístico e a motivação na gestão das empresas --------------20

3.1 – A evolução da Administração Moderna ---------------------------------------------------20

3.2 – A motivação como ferramenta para a gestão de recursos humanos --------------------22

3.3 – Análise Crítica do movimento humanístico e a motivação na gestão das

empresas ----------------------------------------------------------------------------------------45

Capítulo 4 – O Balanced Scorecard – BSC ----------------------------------------------------------50

Capítulo 5 – Proposta do Método ----------------------------------------------------------------------59

5.1 – Aplicação Prática do Modelo ----------------------------------------------------------------63

Capítulo 6 – Conclusão -----------------------------------------------------------------------------------74

Referências Bibliográficas -------------------------------------------------------------------------------76

ii

Lista de Figuras

Figura 2.1 – Evolução do Controle da Qualidade Total---------------------------------------------- 5

Figura 3.1 – Evolução das Escolas da Administração------------------------------------------------ 21

Figura 3.2 – A hierarquia das necessidades, segundo Maslow -------------------------------------- 22

Figura 3.3 – Comparativo entre as necessidades de Maslow e de Alderfer------------------------ 30

Figura 3.4 – Comparativo entre as necessidades de Maslow e de Herzberg----------------------- 33

Figura 3.6 – As quatro conseqüências fundamentais do comportamento -------------------------- 35

Figura 3.7 – Resumo da Teoria de Metas -------------------------------------------------------------- 40

Figura 4.1 – O BSC como ferramenta para uma Gestão Estratégica ------------------------------- 55

Figura 5.1 – Foco do trabalho: Convergência Gestão pela Qualidade x Teorias

Motivacionais x BSC --------------------------------------------------------------------- 60

iii

Lista de Quadros

Quadro 2.2 – Trilogia de Juran: os três processos gerenciais para o gerenciamento da

Qualidade------------------------------------------------------------------------------------ 11

Quadro 2.3 – Os 10 passos de Juran para o melhoramento da Qualidade ------------------------- 11

Quadro 2.4 – A intensidade do impacto dos itens listados na Gestão pela Qualidade ----------- 17

Quadro 3.5 – Seqüência para se mudar o comportamento, segundo a Teoria do Reforço------- 34

Quadro 3.8 – Equação da motivação, segundo Vroom----------------------------------------------- 43

Quadro 3.9 – A intensidade do impacto dos itens listados na motivação das pessoas ----------- 47

Quadro 4.2 – Abrangência e detalhamento dos indicadores em um Sistema Estratégico

de Medição ---------------------------------------------------------------------------------- 55

Quadro 4.3 – A intensidade do impacto dos itens listados na implantação do BSC-------------- 56

Quadro 5.2 – Equação da motivação, segundo Vroom----------------------------------------------- 61

Quadro 5.3 – Comparativo da intensidade dos itens em cada ferramenta de gestão ------------- 65

Quadro 5.4 – Equação da motivação, segundo Vroom, adaptada----------------------------------- 69

iv

Glossário

Administração Científica: Abordagem à Administração, formulada por Frederick W. Taylor e

outros entre 1890 e 1930, que procurou determinar cientificamente os melhores métodos

para a execução de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os trabalhadores.

Teve este nome pois buscou aplicar métodos científicos para analisar e determinar a

“melhor maneira” de se executar as tarefas da produção.

Alta direção: Abrange os executivos ou líderes de escalões superiores, que compartilham a

responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organização.

Análise crítica: Verificação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou

informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a

proposição de soluções.

Aprendizado: métodos utilizados para questionar, avaliar, melhorar e/ou inovar as práticas de

gestão e os respectivos padrões de trabalho.

BSC - Balanced Scorecard: Também conhecido como “Painel de Bordo” ou “Painel de

Desempenho da Organização”, o BSC é um sistema de medição bem estruturado com

indicadores desdobrados nos vários níveis hierárquicos e alinhados de acordo com o plano

estratégico da empresa. Deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios

em objetivos e medidas tangíveis.

Cartas de Controle: São gráficos que permitem identificar a presença de uma “causa especial”

em um processo. Entende-se por causa especial aquela que provoca perda de controle do

processo e que não se caracteriza como causa aleatória, sob controle estatístico.

CCQ – Círculos de Controle da Qualidade: Grupo de empregados que se reúnem periodicamente

para identificar e resolver problemas relativos ao trabalho.

v

Ciclo de Shewart: Ferramenta desenvolvida por Shewart e muito utilizada por Deming para

desenvolver a melhoria contínua nos processos. Envolve as etapas: Planejamento,

Desenvolvimento, Controle (verificação) e Ação corretiva. A ferramenta é mais conhecida

como PDCA, porém utilizada por Deming como PDSA: Planejamento, Desenvolvimento,

Estudo e Ação corretiva. Conhecida também como Ciclo de Deming ou Ciclo de Melhoria

Contínua.

Desdobramento: Ato de desenvolver, de estender, de abrir, de aprofundar ou de fracionar uma

prática de gestão, um plano de ação, uma diretriz estratégica, um indicador ou um enfoque.

Diagrama de Causa e Efeito: O Diagrama de Causa e Efeito, também chamado Diagrama de

Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe, foi idealizado por Kaoru Ishikawa em 1943, e

mostra sistematicamente as relações entre problemas no trabalho (efeito) e suas causas,

permitindo mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou um resultado

desejado.

Diagrama de Dispersão: São gráficos que se destinam a verificar a existência de vínculos de

variação entre duas variáveis. Aplica-se esta ferramenta buscando-se uma relação de causa

e efeito entre variáveis, muito útil nas análises de processos.

Diagrama de Pareto: Uma das técnicas mais simples e poderosas para priorizar atividades.

Criada por Vilfredo Pareto possibilita estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos

processos. Separa as poucas causas essenciais das muitas causas triviais. Por isso o Pareto é

conhecido como “técnica 80-20”: Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%), que

contribue muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados; e uma pequena

quantidade de causas (ordem de 20%) que contribue de forma preponderante (ordem de

80%) para os efeitos observados.

Escola Neoclássica: É a edição da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos

problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Caracteriza-se

pelo ecletismo das teorias administrativas e aproveita a contribuição de todas as demais

escolas.

Estratégia: É um conjunto de decisões que orienta a definição das ações a serem tomadas pela

organização ou uma de suas unidades.

vi

Estrutura de cargos: Aspecto relacionado às responsabilidades, à autonomia e às tarefas

atribuídas às pessoas, individualmente ou em grupo, sendo também conhecida como: perfil

de cargos, descrição de cargos, descrição de funções ou perfil de funções.

Expectativa: É a percepção por parte da pessoa sobre a possibilidade de que seus esforços

atingirão com sucesso as suas metas de desempenho.

Experiência de Hawthorne: Experiência desenvolvida em uma fábrica da Western Electric

Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Marca, ao longo de sua duração

de cinco anos, o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na

Administração, deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e

para a estrutura para a preocupação com as pessoas.

FCS: Fator Crítico de Sucesso - Elemento fundamental em um processo para se atingir o objetivo

proposto. Deve ser especialmente acompanhando, pois influencia diretamente no resultado

a ser alcançado.

Feedback: O reverso do processo de comunicação que ocorre quando o receptor expressa sua

reação à mensagem do emissor. Em relação aos processos, feedback pode ser parte do

controle onde os resultados das ações são retornados aos indivíduos, permitindo que os

procedimentos de trabalho sejam analisados e corrigidos.

Fluxograma: Ferramenta gráfica que, a partir de uma simbologia adequada, permite descrever

uma seqüência de ações, documentos, processos, produtos, etc.

Folhas de Verificação: São formulários utilizados para padronizar e verificar resultados de

trabalho ou para verificar e coletar dados.

FPNQ: Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Entidade privada e sem fins lucrativos,

fundada para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e todas as atividades

decorrentes do processo de premiação, em todo o território brasileiro, e fazer a

representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.

Gestão Estratégica: Processo baseado no princípio de que o projeto global de uma organização

só pode ser efetivado se o alcance de metas for somado à política e à estratégia como um

dos fatores principais na operação das atividades da organização pela direção da empresa.

GQT: Gestão da Qualidade Total ou TQM – Total Quality Management.

Histograma: Gráfico de barras construído a partir de uma tabela de freqüências.

vii

Indicadores: Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou

insumos), saídas (produtos e/ou serviços) e o desempenho de processos, produtos e da

organização como um todo. São utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao

longo do tempo.

ISO 9001:2000: Norma equivalente a NRB ISO 9001:2000, que define requisitos para sistemas

de gestão da qualidade.

JUSE: Union of Japanese Scientist and Engineers - União dos Cientistas e Engenheiros

Japoneses.

Lei do Efeito: Teoria formulado por Edward Thorndike, em 1911, a qual afirma que o

comportamento que é seguido por conseqüências positivas provavelmente será repetido.

Melhores práticas de gestão: Processo contínuo de comparação de práticas de gestão, que pode

incluir a comparação de estratégias, procedimentos, operações, sistemas, processos,

produtos e serviços dentro da própria organização ou com organizações líderes

reconhecidas no mercado, inclusive com líderes de ramos de atividades diferentes da

organização, para identificar as oportunidades de melhoria do desempenho.

Meta: Níveis de desempenho pretendidos para um determinado período de tempo. É o que se

está tentando atingir, ou uma intenção consciente de agir.

Missão: A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco

fundamental de atividades.

Nível Estratégico: Posição hierárquica na estrutura organizacional de uma empresa onde se

situam as pessoas responsáveis pelas políticas e diretrizes da organização.

Nível Operacional: Posição hierárquica na estrutura organizacional de uma empresa onde se

situam as pessoas que realizam as atividades ligadas à atividade fim da organização.

Nível Tático: Posição hierárquica normalmente intermediária na estrutura organizacional de uma

empresa onde se situam as pessoas responsáveis pela tradução das políticas e diretrizes da

organização em planos de ação.

Organização: Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidade

destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária,

que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no setor público ou

privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande.

PDCA: Ver Ciclo de Shewart.

viii

Plano Estratégico: Documento da organização onde estão o conjunto de procedimentos para

tomada de decisões sobre os objetivos e as estratégias da empresa em longo prazo.

Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos

(entradas) em produtos (saídas).

Produtividade: Eficiência na utilização de recursos.

Psicologia Organizacional: São os conhecimentos da Psicologia aplicados à Teoria

Administrativa. Uma metodologia mais objetiva e científica baseada na comprovação

experimental, que trata mais do comportamento organizacional, no sentido amplo da

palavra, do que do comportamento humano ou do comportamento de pequenos grupos

sociais. Influenciou a Teoria Comportamental da Administração.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): Programas projetados para criar um ambiente de

trabalho que aumente o bem-estar do funcionário.

Qualidade: Totalidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um

produto, uma organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de

satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.

Recompensa extrínseca: Recompensa que é dada por um agente externo, como um supervisor

ou um grupo de trabalho.

Recompensa intrínseca: Recompensa psicológica que é experimentada diretamente por um

indivíduo.

Recursos Humanos: Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a

consecução das suas estratégias, dos seus objetivos e das suas metas, tais como:

empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de

terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização.

Sistema: Conjunto de elementos que se relacionam entre si, com uma finalidade comum,

formando um todo dinâmico.

Teoria Burocrática: Criada por Max Weber e baseada na estrutura organizacional e no conceito

de “burocracia”, que é uma forma de organização humana e que se baseia na racionalidade,

isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima

eficiência possível no alcance desses objetivos.

Teoria Clássica: Tentativa inicial, proposta pioneiramente por Henry Fayol, de identificar os

princípios e as habilidades que servem de base para a administração eficaz.

ix

Teoria Comportamental (Behaviorista): Teoria administrativa que dá ênfase às ciências do

comportamento das pessoas.

Teorias de Conteúdo: Teorias da motivação que focalizam as necessidades que motivam o

comportamento (satisfação das necessidades das pessoas).

Teoria da Contingência: Teoria administrativa que diz que não há nada de absoluto nas

organizações. Tudo é relativo, tudo depende. Explica que existe uma relação funcional

entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance

eficaz dos objetivos da organização.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.): Complexo conjunto de idéias a respeito do

homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e

desenvolvimento segundo as suas potencialidades. É um desdobramento prático e

operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica, baseado na

mudança planejada, ou seja, um processo planejado de modificações culturais e estruturais,

permanentemente aplicado a uma organização, visando a institucionalizar uma série de

tecnologias sociais, de tal forma que a organização fique habilitada a diagnosticar, planejar

e implementar essas modificações com ou sem assistência externa.

Teoria dos Dois Fatores: Abordagem de enriquecimento de cargos, de Herzberg, que distingue

duas categorias de fatores – higiênicos e motivadores. A administração ruim dos fatores

higiênicos resulta em insatisfação do trabalhador, mas sua boa administração não o conduz

à satisfação. Entretanto, quando os fatores motivadores estiverem presentes, o trabalhador

deve perceber seu trabalho como satisfatório e motivador.

Teoria da Eqüidade: Teoria da motivação no trabalho que enfatiza o papel representado pela

crença do indivíduo na eqüidade ou justiça das recompensas e punições ao determinar seu

desempenho e sua satisfação. Afirma que as pessoas avaliam o quão justamente têm sido

tratadas de acordo com dois fatores-chaves: resultados e insumos.

Teoria ERC: Teoria de conteúdo da motivação proposta por Clayton Alderfer, que diz que as

pessoas lutam para alcançar uma hierarquia de necessidades: Existenciais, de

Relacionamento e de Crescimento (ERC em português ou ERG em inglês - Existence,

Relatedness e Growth).

Teoria Estruturalista da Administração: Surgiu como um desdobramento da Teoria da

Burocracia, tentando conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela de Relações

x

Humanas. É mais voltada para sociologia organizacional, procurando inter-relacionar as

organizações com o ambiente externo (sociedade).

Teoria da Expectativa: Modelo de motivação especificando que o esforço de atingir um alto

desempenho é uma função da probabilidade percebida e que o alto desempenho pode ser

alcançado, e que será recompensado se alcançado, e que a recompensa valerá o esforço

despendido.

Teoria das Metas: Ou do estabelecimento de objetivos. É uma teoria de processo e cognitiva da

motivação do trabalho, isto é, ela diz que os trabalhadores são criaturas pensantes que

lutam em direção a objetivos.

Teorias Motivacionais: Teorias administrativas que abordam o tema “motivação das pessoas”

como fator influente na gestão das organizações.

Teorias de Processo: Teorias da motivação que estudam os processos de pensamento através do

qual as pessoas decidem como agir.

Teorias do Reforço / Modificação do Comportamento: Uma abordagem da motivação,

baseada na “Lei do Efeito” – a idéia de que o comportamento com conseqüências positivas

tende a ser repetido, ao passo que o comportamento com conseqüências negativas tende a

não ser repetido.

Teorias dos Sistemas: Considerando que a organização é um sistema que consiste em um

número de partes integrantes, a Teoria dos Sistemas afirma que as propriedades dos

sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos

separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando se estudam os sistemas

globalmente, envolvendo todas as inter-relações dos seus subsistemas.

Teoria X: Formulada por Douglas McGregor, trata-se de uma visão tradicional da motivação,

que afirma que o trabalho é desagradável para os empregados, que têm que ser motivados

através de força, dinheiro ou elogios.

Teoria Y: Formulada por Douglas McGregor, é a suposição de que as pessoas são inerentemente

motivadas a trabalhar e fazer um bom serviço.

TGA – Teoria Geral da Administração: Administração Moderna

Top down: De cima para baixo

TQC: Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total

xi

Trilogia de Juran: Modelo proposto por Juran que congrega os três processos gerenciais para o

gerenciamento da qualidade: processos de Planejamento, de Controle e de Melhoramento

da Qualidade.

Valência: É o poder motivador decorrente do resultado específico de um comportamento.

Valor: É um padrão ou convicção pessoal fortemente arraigado.

Valores organizacionais: Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da

organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão

baseadas.

Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o

direcionamento dos rumos de uma organização.

Zero Defeito: É um padrão de desempenho proposto por Crosby, onde não se deve medir

esforços para se “acertar desde a primeira vez”. Tem como objetivo conseguir nenhuma

falha na fabricação.

1

Capítulo 1

Apresentação

A implantação da Gestão pela Qualidade nas empresas tem se tornado fator diferencial na

competitividade destas. Apenas a certificação de processos, mesmo pelas atuais normas ou

prêmios, ainda não garantem efetividade no processo, embora sejam passos significativos para a

excelência. Neste cenário, algumas empresas estacionam no patamar de “certificadas” e outras

buscam a melhoria contínua tentando alcançar uma gestão pela Qualidade.

Assim como nas competições mais acirradas do esporte, onde milésimos de segundo fazem

a diferença entre a glória ou o anonimato, os pequenos detalhes na gestão das empresas fazem a

diferença entre fechar ou não um bom negócio. O presente trabalho tem como um de seus

objetivos associar alguns fatores inerentes à Gestão pela Qualidade, traçando paralelos entre as

Teorias Motivacionais, o Balanced Scorecard – BSC e a Gestão pela Qualidade, a fim de dar

subsídios para melhorar a motivação das pessoas nas organizações. Embora a evolução do

conceito de Qualidade passe por controles, estatísticas e processos, todos sempre foram

instrumentos para a tomada de decisão, que ainda são feitas pelo Homem. Assim sendo, em sua

essência, a Qualidade se faz por meio das pessoas e é justamente baseado nesta temática que

abordamos o assunto motivação, acreditando que este estudo poderá servir de base ou mesmo

alertar os gestores para a importância da motivação das pessoas no alcance da excelência

empresarial.

Também é escopo deste trabalho a análise crítica dos principais autores da Qualidade que

se preocuparam com o ser humano na organização. Este assunto é abordado no Capítulo 2 (dois).

2

Seguindo a mesma estrutura, o Capítulo 3 (três) apresenta uma breve evolução das teorias

administrativas, com ênfase nas escolas comportamentais, cujas abordagens mais recentes trazem

estudos avançados e atuais sobre teorias motivacionais.

O Capítulo 4 (quatro) apresenta o BSC como instrumento de implantação de uma gestão

estratégica na empresa e o Capítulo 5 (cinco) a descrição do modelo proposto, consolidando as

análises comparativas. As conclusões alcançadas estão descritas no Capítulo 6 (seis).

Os resultados apresentados ao longo deste trabalho são frutos de pesquisa bibliográfica,

análises comparativas entre autores de diferentes áreas e linhas ideológicas e aplicação de uma

pesquisa com profissionais das áreas de Gestão, Recursos Humanos, Planejamento e Qualidade.

3

Capítulo 2

Gestão da Qualidade

Este capítulo traz a revisão da literatura a respeito do tema “Qualidade”. Primeiramente

apresenta alguns conceitos da Qualidade e sua evolução ao longo do tempo. Depois, são

apresentadas as bases da Qualidade na ótica de Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa.

Foi feito o detalhamento das propostas destes gurus, pois apresentam em suas teses o cuidado

com a gestão das pessoas na implantação da gestão pela qualidade nas organizações.

2.1 – Conceitos da Qualidade

Ao longo dos últimos 70 anos pôde-se perceber um grande dinamismo na gestão das

empresas impulsionado pela necessidade de mercado, que exigiu posicionamento diferenciado,

novos produtos e processos, principalmente do setor industrial. Estas exigências influenciaram

também os inúmeros conceitos da Qualidade, que em sua maioria evoluíram para uma abordagem

mais abrangente, incluindo-se o conceito de cliente como peça fundamental no processo

produtivo das empresas, seja ele interno ou externo à organização. Vários autores e instituições

comprovaram esta tendência. Seguem abaixo algumas definições da Qualidade:

- A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia (Deming, 1990). - A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das

necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao

produto, ou seja, adequação ao uso (Juran, 1991).

4

- A combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso

corresponderão às expectativas dos clientes (Feigenbaum, 1994).

- Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas (NBR ISO 8402:1994).

- Conformidade com os requisitos (Crosby, 1999). - Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos (ISO

9000:2000).

- Totalidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer

as necessidades explícitas e implícitas dos clientes (FPNQ, 2004).

O conceito da Qualidade, de acordo com a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

– FPNQ 2004, é bastante amplo. Envolve aspectos de liderança, estratégias e planos, clientes e

sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e principalmente resultados. Em

síntese, caminha para a Qualidade como função gerencial de todos e presente em toda a

organização e até mesmo fora dela. Sob uma perspectiva de processo, internamente à

organização, o conceito de cliente está presente em toda relação cliente-fornecedor. Cada

empregado é cliente do processo anterior. Nesta relação, é fundamental preparar o consumidor

(interno) para que seja exigente no tocante ao como ele recebe o processo - qualquer que seja ele

– da etapa anterior. Desta forma os problemas, que por ventura existirem, serão detectados no

início da cadeia produtiva, com os grandes benefícios que isso acarreta. (FPNQ, 2002)

Complementando esta definição e, para que a Qualidade não seja um fim em si mesma,

tratamento equivalente deve ser assegurado ao cliente externo, estimulando suas reclamações,

que é a forma mais prática de detectar os problemas que escaparam do controle da empresa. É ele

quem dita suas necessidades e exigências e toda a empresa deve traçar estratégias para atendê-lo.

Em síntese, o cliente externo passa a ser um consumidor de produtos ou serviços e o cliente

interno um consumidor de processos.

Até se chegar a esta visão mais atualizada da Qualidade, houve um longo período em que

autores emitiam suas idéias, às vezes se complementando, outras se contradizendo, mas sempre

5

com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento das organizações. O tópico a seguir mostra

a evolução do conceito da Qualidade, que na sua essência foi influenciado pelas transformações

das organizações, desde a revolução industrial, passando pela necessidade de reconstrução do

Japão pós-guerra, reestruturação da indústria americana pós “milagre japonês”, até a atual

globalização e internacionalização das empresas. Todos estes episódios no cenário mundial

marcaram significativamente tanto a evolução da Administração como o conceito da Qualidade

ao longo do tempo.

2.2 - Evolução do Conceito da Qualidade

Sob o ponto de vista de Feigenbaum (1994), a evolução do “controle” da Qualidade pode

ser analisada através de várias etapas, conforme se observa na figura 2.1.

Figura 2.1 – Evolução do Controle da Qualidade Total. Fonte: Feigenbaum (1994).

1ª Etapa (1900) - Controle da Qualidade pelo Operador - Um trabalhador ou um grupo

pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um

controlasse a qualidade do serviço. Típica da indústria artesanal, com custos elevados e baixa

repetibilidade.

1900 1918 1980 1937 1960

CONTROLE DA QUALIDADE

TOTAL Organização, Extensão e

Gerenciamento da Qualidade

OPERADOR

SUPERVISOR

INSPEÇÃO

ESTATÍSTICA

CONTROLE DA QUALIDADE

TOTAL

6

2ª Etapa (1918) - Controle da Qualidade pelo Supervisor - Um supervisor assumia a

responsabilidade da qualidade referente ao trabalho de equipe, dirigindo as ações e executando as

tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. Típica da indústria moderna, com

especialização e intercambialidade. Etapa caracterizada por custos reduzidos, elevada

repetibilidade, pequeno envolvimento e reconhecimento da mão-de-obra.

3ª Etapa (1937) - Controle da Qualidade por Inspeção - Esta fase surgiu com a finalidade de

verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os

padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. Típica

da indústria que destacava grandes áreas autônomas de inspeção.

4ª Etapa (1960) - Controle Estatístico da Qualidade - Esta etapa ocorreu através do

reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de

matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como

separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Surgiram também as setes

ferramentas básicas da qualidade: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto,

Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa

permaneceu restrita às áreas de produção e no nível de chão de fábrica. Desenvolveu-se de forma

lenta e é aplicada nas organizações até hoje. Típica de uma indústria de produção em massa, em

que a inspeção da qualidade passou a empregar ferramentas estatísticas para avaliar a qualidade

com amostragens da produção.

5ª Etapa (1980) – Controle da Qualidade Total - A qualidade passou de um método restrito

para um mais amplo, o gerenciamento. Porém, continuou com seu objetivo principal de prevenir

e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além das estatísticas, tais como:

quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia de confiabilidade e zero

defeito. Esta etapa foi concebida para eliminar as barreiras existentes entre os departamentos,

enfatizada pela inspeção de qualidade e foi caracterizada pelo emprego de diversas técnicas

estatísticas, operacionais e gerenciais para integração da qualidade.

Embora Feigenbaum tenha descrito apenas 5 etapas, seria interessante acrescentar uma 6ª

Etapa (após 1980) – Gestão da Qualidade Total (GQT) – ou "Total Quality Management"

(TQM). Típica da atividade industrial e usando as técnicas e metodologias anteriormente

desenvolvidas, aplicando-as situacionalmente, com ênfase no gerenciamento integral para

garantia da qualidade, a GQT orienta-se para a qualidade e para o cliente interno e externo.

7

Promove o crescimento do ser humano e oferece métodos e ferramentas gerenciais específicas.

Um aspecto fundamental da GQT é o conceito de rompimento, que implica em mudança da

forma de pensar, de estilo e de postura, envolvendo todos os integrantes da empresa, havendo um

comprometimento pessoal de cada um com o processo o qual é responsável.

A Gestão da Qualidade Total em uma empresa não existe para ser um fim e sim um meio

da organização alcançar seus objetivos e mantê-los em um padrão pré-determinado. Para que isso

seja possível, entre outros instrumentos, deverá contar com um Plano Estratégico bem definido e

um Sistema da Qualidade estruturado. Com base nestas duas ferramentas o próximo passo

essencial é o “alinhamento de processos”. Este procedimento, de acordo com a proposta de

Okland (1994), deve começar pela alta administração e seguir uma série de sete passos distintos,

mas que se sobrepõem parcialmente. Desta maneira, desenvolve um ciclo de auto-reforço de

comprometimento, comunicação e mudança de cultura. Quando se trata de mudança

organizacional, a ordem destes passos pode ser um fator crítico:

Passo 1: Ganhar comprometimento com a mudança através da organização da alta gerência.

Passo 2: Desenvolver uma missão ou visão participada da empresa ou das mudanças

necessárias.

Passo 3: Definir os objetivos mensuráveis que devem ser aceitos pelo grupo como sendo os

indicadores quantificáveis de sucesso relativo à missão.

Passo 4: Desdobrar a missão em seus fatores críticos de sucesso (FCS) para forçá-la a tornar-se

realidade.

Passo 5: Desdobrar os fatores críticos de sucesso em processos-chave ou críticos e ganhar

domínio sobre estes.

Passo 6: Dividir os processos críticos em sub-processos, atividades e tarefas e formar grupos de

melhoria em torno deles.

Passo 7: Monitorar e ajustar o alinhamento dos processos em resposta às dificuldades no

processo de mudança.

Uma das chaves para integrar a qualidade total nas estratégias da empresa é um processo

formal de “desdobramento de metas”. Se a missão e as metas mensuráveis tiverem sido

8

analisadas em termos de fatores críticos de sucesso e de processos críticos, a organização terá

começado a entender como pode realizar sua missão.

Como se pode notar, o processo de Gestão da Qualidade Total se mistura com o próprio

processo de planejamento estratégico da empresa, ou seja, são parcialmente sobrepostos, porém

devem se complementar e criar reforço da estratégia da organização.

2.3 - As bases da Qualidade na ótica de Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa

Estes autores foram selecionados por que estão mais ligados ao objeto deste trabalho:

recursos humanos (motivação) e indicadores. Do lado norte-americano, Juran, Deming, Crosby e

Feigenbaum. Do lado japonês Ishikawa.

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da Qualidade. São considerados os

inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Após a Segunda Guerra

Mundial, ambos alertaram os empresários norte-americanos para a importância do conceito.

Poucos foram, no entanto, os que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A mensagem

seria ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas idéias deu origem a um autêntico

milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos como os inspiradores desse milagre,

que tantas dores de cabeça causou aos norte-americanos anos mais tarde. Philip Crosby deu uma

preciosa ajuda com a sua teoria do “zero defeito” e Armand Feigenbaum foi o grande

impulsionador do conceito de “Controle da Qualidade Total - TQC”.

Do lado japonês, Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho oriental aos ensinamentos de

Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas de controle estatístico da qualidade. Foi

também o grande inspirador dos círculos de qualidade.

A seguir, as particularidades das idéias de cada um deles:

9

a ) William Edwards DEMING

Deming foi um dos mais influentes mestres da Qualidade Total, especialmente por sua

atuação no Japão após a segunda guerra mundial. Segundo ele a principal responsabilidade pela

qualidade é da alta administração. Criticou o “zero defeito”, pois segundo ele não existe o ótimo,

o melhoramento deve ser contínuo reduzindo-se continuamente a variabilidade dos processos.

Três marcos importantes de seu pensamento são: o Saber Profundo, os Quatorze Princípios e o

Ciclo PDSA.

No livro "Qualidade: A Revolução da Administração (tradução de "Out of Crisis") Deming

apresenta o "Saber Profundo como Sistema". Este sistema é composto de: visão geral do que é

um sistema, elementos da Teoria da Variabilidade, elementos da Teoria do Conhecimento e

elementos de Psicologia. Estas quatro “disciplinas”, sob a ótica de Deming, podem ser

consideradas como base para a formação de líderes voltados para o futuro, na busca da melhoria

contínua.

Os 14 princípios de Deming condicionam a forma de gerenciar nas empresas. De acordo

com estes princípios, entre outros aspectos, a administração deve ter perseverança nas metas de

melhoria, usar a estatística para não depender de inspeções, alterando o papel quantitativo da

supervisão para uma função mais qualitativa, não se basear apenas no preço na hora da compra e

propiciar uma gestão menos departamentalizada, mais participativa, com pessoas valorizadas e

bem treinadas.

O PDCA é por alguns autores chamado de Ciclo de Shewart, que foi quem primeiro

apresentou este conceito no livro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control.

Todavia, foi W. Edwards Deming que introduziu o método no Japão, com o nome PDSA, sendo a

letra “S” para a palavra study (estudo) ao invés de check (verificar).

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos

trabalhadores no processo de decisão. O argumento dele é que os gestores são os grandes

responsáveis pela qualidade na empresa, cujo principal papel é remover as barreiras que impedem

a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor, e

não apenas mais”, é uma das suas frases famosas. Embora sendo americano, como já foi dito

10

anteriormente, foram os japoneses que primeiro acataram os ensinamentos de Deming e, com

isso, conseguiram importantes avanços tecnológicos, tornando o Japão um dos países mais

competitivos do mundo. Em reconhecimento aos trabalhos de Deming, o Japão instituiu o

"Prêmio Deming da Qualidade", talvez a maior condecoração da qualidade que uma empresa

possa receber.

b) Joseph M. JURAN

A abordagem de Juran admite a existência de várias definições para a Qualidade em sua

obra, o que o levou à conhecida definição “simples” de Qualidade como “adequação ao uso”.

Liderou uma nova fase para o conceito da qualidade, que passou dos aspectos tecnológicos da

fábrica para a preocupação com a qualidade global e holística, em todos os aspectos do

gerenciamento e em toda a organização, especialmente dos elementos humanos. Segundo ele, o

conceito de melhoria deve ser buscado em grupo ou por meio de círculos da qualidade, projeto a

projeto, com o estabelecimento de metas.

Chegou ao Japão em 1954 a convite da JUSE e deu uma contribuição valiosa para os

aspectos gerencias da implementação da qualidade nas empresas. Propôs a aplicação da

“Trilogia de Juran” e dos 10 passos para o melhoramento da qualidade nas empresas.

A Trilogia de Juran congrega os três processos gerenciais para o gerenciamento da

qualidade: processos de Planejamento, de Controle e de Melhoramento da Qualidade. De acordo

com Oakland (1994) o Planejamento da Qualidade, proposto por Juran é a atividade de

desenvolver produtos e processos necessários para atender às necessidades dos clientes. O

Controle da Qualidade consiste em avaliar o desempenho, comparar o real com a meta e atuar

nas diferenças. O Melhoramento da Qualidade é a maneira de elevar o desempenho da

qualidade a níveis inéditos.

O quadro 2.2 detalha os processos propostos por Juran. Cabe destacar a etapa de Controle

da Qualidade, que, juntamente com os 10 passos para o gerenciamento, apresentados na figura

2.3, são subsídios para a fundamentação deste trabalho.

11

Quadro 2.2: Trilogia de Juran: os três processos gerenciais para o gerenciamento da Qualidade. Fonte: Juran (1993).

GERENCIAMENTO PARA A QUALIDADE PLANEJAMENTO DA

QUALIDADE CONTROLE

DA QUALIDADE MELHORAMENTO DA

QUALIDADE

- Determinar quem são os clientes

- Determinar as necessidades dos clientes

- Desenvolver características de produto que respondam às necessidades dos clientes

- Desenvolver processos capazes de produzir as características do produto

- Transferir os planos para as forças operacionais

- Avaliar o desempenho real do produto

- Comparar o desempenho real às metas do produto

- Atuar sobre a diferença

- Estabelecer a infra-estrutura - Identificar os projetos de

melhoramento - Estabelecer equipes de

projeto - Fornecer às equipes

treinamento e motivação para diagnosticar as causas, estimular os remédios e estabelecer controles para manter os ganhos

Quadro 2.3: Os 10 passos de Juran para o melhoramento da Qualidade. Fonte: Oakland (1994).

Os 10 passos de Juran 1. Promover a conscientização da necessidade e da oportunidade de melhoramento. 2. Estabelecer as metas para melhoramentos. 3. Organizar para atingir as metas (estabelecer um conselho da qualidade, identificar problemas,

selecionar projetos, formar grupos, designar coordenadores). 4. Prover treinamento. 5. Executar projetos para resolver problemas. 6. Relatar o progresso. 7. Demonstrar o reconhecimento. 8. Comunicar os resultados. 9. Conservar os dados obtidos. 10. Manter o entusiasmo fazendo do melhoramento anual parte dos sistemas e processos normais

da companhia.

c) Philip B. CROSBY

Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeito” (lançado em 1961) e de “fazer

bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações (ou

requisitos), que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes.

12

Defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores.

As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso

exige o empenho da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de

melhoria da qualidade. Defende também a criação de um grupo estratégico de especialistas da

qualidade nas empresas.

Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara o esforço para

atingir a qualidade como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser

perseguida de modo permanente. Destes 14 pontos destacamos 7 a seguir apresentados que estão

mais relacionados ao tema desta dissertação:

- Formar grupos de melhoramento da qualidade com representantes de todos os departamentos;

- Despertar a conscientização sobre a qualidade e a preocupação pessoal de todos os empregados;

- Treinar os supervisores para realizar ativamente sua parte no programa de melhoramento da qualidade;

- Estimular as pessoas a estabelecerem metas de melhorias para si próprias e para seus grupos;

- Estimular os empregados a comunicarem à gerência os obstáculos que encontram para atingir suas metas de melhoria;

- Reconhecer e valorizar os que participam; - Estabelecer conselhos da qualidade para fazer comunicações a intervalos regulares.

d) Armand V. FEIGENBAUM

Embora também reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade, sua maior

contribuição refere-se à criação do conceito de "Controle da Qualidade Total", como "um sistema

eficiente que visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da

qualidade de vários grupos numa organização, de forma a permitir marketing, engenharia,

produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e que possibilitem satisfação integral

do consumidor"(Feigenbaum, 1994).

13

O argumento de Feigenbaum é em favor de uma abordagem sistêmica ou total da

Qualidade, requerendo o envolvimento de todas as funções no processo da Qualidade, e não

simplesmente a fabricação. A fim de garantir que a Qualidade, que é tarefa de todos, não se

tornasse uma tarefa de ninguém, defende o enfoque que o Controle da Qualidade Total seja

exercido essencialmente por especialistas. A Qualidade é vista como a que os clientes exigem,

retratada através das especificações em todas as fases, com qualidade de processos compatível

com tais especificações.

Observa-se, portanto, que as características do sistema da Qualidade dadas por

Feigenbaum, são baseadas numa forte infra-estrutura técnica e administrativa, com

procedimentos minuciosamente estabelecidos e integrados dentro da estrutura organizacional.

Tais procedimentos são gerenciados por especialistas em Qualidade, dando apoio e assistência a

todos os departamentos para assegurar uma integração em torno da função de Qualidade. A

gerência deve enfatizar a responsabilidade das linhas de produção pela qualidade e a

conscientização em torno da contribuição de cada um para com esta função, sendo sua ferramenta

o sistema de Qualidade altamente estruturado.

Sob o ponto de vista de Feigenbaum (1994), em seu livro “Controle da Qualidade Total –

Gestão e Sistemas”, a qualidade de produtos e serviços é afetada por nove fatores fundamentais:

mercados, dinheiro, gerenciamento, homens, motivação, materiais, máquinas e mecanização,

métodos modernos de informação e exigências na montagem do produto.

A ênfase abaixo no detalhamento diz respeito apenas aos itens diretamente ligados a este

trabalho:

- Gerenciamento: A responsabilidade sobre Qualidade pode ser distribuída entre diversos grupos especializados durante todo o ciclo produtivo, vendas, marketing, assistência

técnica, dentre outros... Isto aumentou a responsabilidade atribuída à alta gerência,

particularmente em decidir que programas deverão ser adotados, sensibilização dos

envolvidos, avaliação e manutenção desses programas alinhados com os objetivos

estratégicos de sua empresa.

- Homens : O crescimento rápido do conhecimento técnico e a geração de campos novos, como a eletrônica de computadores e as novas técnicas de organização de trabalho,

14

levaram a uma procura por profissionais mais qualificados. Embora a especialização

apresente vantagens, sua desvantagem é dividir a responsabilidade pela qualidade do

produto numa série de fragmentos... Esses numerosos aspectos dos sistemas

operacionais em negócios tornaram-se o enfoque do gerenciamento moderno.

- Motivação: A maior complexidade para conseguir colocar um produto com qualidade no mercado aumentou a importância da contribuição de cada funcionário no tocante à

Qualidade. Pesquisas da motivação humana têm evidenciado que, adicionalmente à

remuneração monetária, os funcionários atuais exigem reforço do sentido de realização

em seus trabalhos e reconhecimento positivo de que estão dando contribuição pessoal

para a consecução das metas da companhia. Isto levou a uma necessidade sem

precedentes de educação para a Qualidade e comunicação aperfeiçoada sobre a

consciência da Qualidade.

- Métodos Modernos de Informação: A rápida evolução da tecnologia do computador tornou possível a captação, o armazenamento, a recuperação e a manipulação de

informações em escala nunca imaginadas. Esta nova e eficaz tecnologia de informação

propiciou os meios para um nível sem precedentes de controle de máquinas e processos

durante a fabricação e de produtos e serviços, mesmo após estes terem chegado ao

consumidor. Tais métodos de processamento de dados tornaram possível ao

gerenciamento o acesso a informações mais úteis, acuradas e oportunas sobre as quais

fundamentar as decisões que guiam o futuro da empresa. Ao mesmo tempo, as

informações transmitidas aos funcionários (verbais, formais, visuais) desempenham um

importante papel na melhoria e manutenção de programas de Qualidade.

e) Kaoru ISHIKAWA

Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de Qualidade com os norte-americanos.

Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de Qualidade para o Japão. Adaptou o

”TQC” de Feigenbaum com elementos do “saber profundo” de Deming. Uma das suas

contribuições foi o uso das sete ferramentas da Qualidade: Fluxograma, Folha de Verificação,

Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de

Controle.

15

Ele enfatiza também a participação de todos nos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ),

cujo objetivo maior é a motivação do ser humano. De acordo com Ishikawa, CCQ é um grupo

pequeno, para conduzir de forma voluntária as atividades de controle da qualidade, dentro da

mesma área de trabalho. Este pequeno grupo conduz, continuamente, como parte das atividades

de TQC, autodesenvolvimento e mútuo desenvolvimento, manutenção e melhorias dentro da

mesma área de trabalho, utilizando técnicas de controle da qualidade com a participação de todos

os membros.

Como se pôde observar tanto na evolução histórica quanto na maioria dos autores da

qualidade, não há como implantar uma gestão pela qualidade em uma empresa se atenção

especial não for dada à variável “pessoas”. O Capítulo 3, a seguir, aborda este lado

comportamental da gestão, dando ênfase ao item “motivação”. Nele são apresentados diversos

conceitos e teses de motivação defendidas por especialistas ao longo dos anos. A compreensão da

revisão literária do Capítulo 3 é fundamental para se analisar a evolução do conceito de

motivação, bem como fundamentar a proposição deste trabalho.

2.4 – Análise Crítica da Gestão da Qualidade

Analisando a evolução do conceito da Qualidade, verifica-se que ele caminha para uma

abordagem mais abrangente, envolvendo aspectos de liderança, estratégias e planos, clientes e

sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e principalmente resultados. Em

síntese, caminha para um conceito que vem de encontro à abordagem da Fundação para o Prêmio

Nacional da Qualidade – FPNQ, que apresenta a Qualidade como função gerencial de todos e

presente em toda a organização e até mesmo fora dela.

De acordo com as informações levantadas verifica-se que o modelo de Gestão pela

Qualidade atual baseia-se em uma abordagem estratégica, sem deixar de levar em consideração

os aspectos de adequação ao uso, o conceito de cliente (o cliente externo passa a ser um

consumidor de produtos e/ou serviços e o cliente interno um consumidor de processos), e também

as ferramentas criadas e testadas para darem suporte a este tipo de gestão.

16

A participação dos “gurus” na formação do conceito da Qualidade foi fundamental e,

atualmente, por meio de uma gestão situacional e contingencial, foram disponibilizados por eles

estudos, teorias, estratégias e ferramentas que facilitam e permitem a profissionalização da

gestão, com resultados cada dia mais otimizados.

As teorias da Qualidade vistas neste trabalho podem ser resumidas sob três aspectos: teoria

para preparação dos gestores, formas ou métodos de gestão e processos de melhoria da

Qualidade. A aplicação do Saber Profundo, de Deming, na preparação da alta administração seria

um grande passo para preparar os gestores e se criar um ambiente favorável à Qualidade nas

organizações. Para a forma de gerenciar são descritas várias sugestões de métodos: os 14

princípios de Deming, os 14 pontos para a melhoria da Qualidade, de Crosby, os nove fatores

fundamentais, de Feigenbaum e as ferramentas de Ishikawa. Neste quesito, destaque especial

deve ser dada à Trilogia de Juran, que é bastante objetiva e clara em se tratando de método de

gestão. Para processos de melhoria da Qualidade nada mais simples e efetivo que o Ciclo PDCA,

de Shewart (ou PDSA, de Deming). Também figuram como estratégias os 10 passos de Juran

para o melhoramento da Qualidade e os Círculos de Controle da Qualidade, propostos por

Ishikawa.

Os resultados apresentados ao longo deste trabalho foram consolidados por meio da

realização de uma pesquisa com profissionais das áreas de Gestão, Recursos Humanos,

Planejamento e Qualidade.

A pesquisa realizada teve as seguintes características:

- Formulação de questionário com 31 itens baseados nos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e nos da ISO 9001:2000, que deveriam ser associados à Gestão pela

Qualidade, à Motivação e ao Balanced Scorecard –BSC, de acordo com a intensidade do

impacto dos itens aos temas;

- Considerou-se que todos os itens listados, em maior ou menor intensidade, estão presentes na organização;

- Os impactos deveriam ser classificados em “ALTO”, “NORMAL”, ou “BAIXO”, conforme sua intensidade;

- Para que o item seja considerado de impacto “ALTO, NORMAL ou BAIXO”, o número de suas respostas na pesquisa deveria ser maior que 50%.

17

- Foram objeto de análise somente os itens que obtiveram “ALTO” impacto nos temas. - Foram distribuídos 50 questionários entre profissionais das áreas de Gestão, Recursos

Humanos, Planejamento e Qualidade;

- Foram obtidas 38 respostas; - Foi considerada “unanimidade” quando todas as pessoas pesquisadas (38) responderam

impacto “ALTO” em algum item;

- Foi considerado “consenso” quando, em um mesmo item, houve “ALTO” impacto nos três temas;

- Para observação e possíveis inferências sobre a tabulação dos dados, anexou-se a este trabalho o questionário tabulado.

Por meio desta metodologia de pesquisa e apresentando abaixo, e ao longo de todo o

trabalho, os resultados alcançados, pode-se afirmar que, para a implantação de uma gestão pela

Qualidade em uma organização, deve-se levar em consideração e dar ênfase aos seguintes

componentes:

Quadro 2.4: A intensidade do impacto dos itens listados na Gestão pela Qualidade, elaborado pelo autor.

ASPECTOS RELEVANTES PARA A GESTÃO PELA QUALIDADE

ORDEM ITENS IMPACTO L I D E R A N Ç A

1 Aplicação do conceito de Liderança ALTO – 79 % NORMAL – 21 % BAIXO – 0 %

E S T R A T É G I A S E P L A N O S

2 Estabelecimento de objetivos e metas ALTO – 100 % NORMAL – 0 % BAIXO – 0 %

3 Estabelecimento de estratégia e planos ALTO – 79 % NORMAL – 21 % BAIXO – 0 %

4 Estabelecimento de indicadores ALTO – 84 % NORMAL – 11 % BAIXO – 5 %

C L I E N T E S

5 Satisfação do cliente interno ALTO – 74 % NORMAL – 16 % BAIXO – 10 %

6 Satisfação do cliente externo ALTO – 84 % NORMAL – 11 % BAIXO – 5 %

18

S O C I E D A D E

7 Sociologia aplicada na gestão ALTO – 16 % NORMAL – 63 % BAIXO – 21 %

I N F O R M A Ç Õ E S E C O N H E C I M E N T O

8 Grau de importância da gestão do conhecimento ALTO – 63 % NORMAL – 32 % BAIXO – 5 %

9 Difusão da informação (unidirecional) ALTO – 74 % NORMAL – 26 % BAIXO – 0 %

10 Comunicação interna, entre pessoas e departamentos (multidirecional) ALTO – 79 % NORMAL – 21 % BAIXO – 0 %

11 Comunicação externa (sociedade/empresa) ALTO – 69 % NORMAL – 21 % BAIXO – 0 %

P E S S O A S

12 Psicologia aplicada na gestão ALTO – 53 % NORMAL – 42 % BAIXO – 5 %

13 Valorização das pessoas ALTO – 74 % NORMAL – 26 % BAIXO – 0 %

14 Treinamento das pessoas ALTO – 84 % NORMAL – 11 % BAIXO – 5 %

15 Conscientização - Comprometimento das pessoas com os objetivos da organização ALTO – 89 % NORMAL – 11 % BAIXO – 0 %

16 Preocupação com a motivação das pessoas ALTO – 79 % NORMAL – 21 % BAIXO – 0 %

17 Remuneração das pessoas ALTO – 47 % NORMAL – 47 % BAIXO – 6 %

18 Reconhecimento - Incentivos materiais e salariais ALTO – 47 % NORMAL – 47 % BAIXO – 6 %

19 Reconhecimento - Incentivos sociais e simbólicos ALTO – 47 % NORMAL – 47 % BAIXO – 6 %

20 Uso de avaliação de desempenho ALTO – 58 % NORMAL – 37 % BAIXO – 5 %

P R O C E S S O S

21 Gestão por processos ALTO – 100 % NORMAL – 0 % BAIXO – 0 %

R E S U L T A D O S

22 Foco nos resultados ALTO – 89 % NORMAL – 11 % BAIXO – 0 %

23 Foco na produção ALTO – 42 % NORMAL – 42 % BAIXO – 16 %

24 Foco na produtividade ALTO – 63 % NORMAL – 37 % BAIXO – 0 %

19

E S T R U T U R A

25 Estilo da estrutura organizacional ALTO – 68 % NORMAL – 16 % BAIXO – 16 %

26 Descentralização - Participação das pessoas nos processos decisórios ALTO – 53 % NORMAL – 47 % BAIXO – 0 %

I S O 9 0 0 0

27 Compromisso da alta administração ALTO – 100 % NORMAL – 0 % BAIXO – 0 %

28 Uso de ferramentas estatísticas ALTO – 89 % NORMAL – 11 % BAIXO – 0 %

29 Importância do conteúdo das tarefas ALTO – 68 % NORMAL – 26 % BAIXO – 5 %

30 Equipes de trabalho para projetos/resolver problemas ALTO – 69 % NORMAL – 26 % BAIXO – 5 %

31 Melhoria/aprendizado contínua(o) ALTO – 84 % NORMAL – 11 % BAIXO – 5 %

OBS: Para melhor compreensão do quadro, convenciona-se que para a implantação da Gestão pela Qualidade:

a) Todos os itens que estão listados, em maior ou menor intensidade, devem estar presente na organização. b) Para que o item seja considerado de impacto “ALTO, NORMAL ou BAIXO”, o número de suas respostas

na pesquisa deve ser maior que 50%. c) Serão objetos de análise somente os itens que obtiverem “ALTO” impacto nos temas. d) - Item considerado de “ALTO” impacto para o tema.

20

Capítulo 3

O movimento humanístico e a motivação na gestão das empresas

Este capítulo traz a revisão da literatura a respeito do tema “Motivação”. Para que o

assunto seja compreendido de uma maneira mais abrangente, foi descrita sua origem histórica na

gestão das empresas, a partir de um breve resumo da evolução da Administração Moderna, dando

ênfase para os movimentos que destacaram a importância da gestão das pessoas nas

organizações: a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Comportamental (ou Behaviorista). Em

seguida, ainda neste capítulo, foram apresentadas várias teorias sobre o tema “motivação”, que é

uma das vertentes da Teoria Comportamental e objeto de estudo deste trabalho.

3.1 – A Evolução da Administração Moderna

Desde os primórdios da humanidade o homem viveu em sociedade e observa-se que desde

então os conceitos de organização e hierarquia têm sido empregados naturalmente, mesmo que

instintivamente. Ao longo da história, vários exemplos de organizações de sucesso, porém

estruturadas de forma empírica, podem ser citados. Organizações como as militares, eclesiásticas,

do antigo Egito, dos Incas, Maias e Aztecas são uns dos exemplos.

Mas foi a partir do início do século XX que o homem se preocupou em estudar

cientificamente as organizações. Esse processo foi acelerado pela Revolução Industrial e

21

posteriormente pelo colapso econômico-empresarial de 1930. Experiências documentadas e

estudos foram realizados seguidamente no âmbito organizacional. A Administração, antes apenas

uma arte para alguns povos e organizações, surgiu também como uma ciência. Desde então,

várias teorias da Administração foram estudadas e analisadas de forma a estabelecer o que hoje se

chama de Teoria Geral da Administração ou Administração Moderna.

Segundo Idalberto Chiavenato (1983), as teorias administrativas começaram com “ênfase

nas tarefas” (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Administração

Científica de Taylor. A seguir, a preocupação passou para a “ênfase na estrutura”, com a Teoria

Clássica de Fayol e com a Teoria Burocrática de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria

Estruturalista da Administração. A reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas”, através

da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela

Teoria do Desenvolvimento Organizacional. “A ênfase no ambiente” surgiu com a Teoria dos

Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a

“ênfase na tecnologia”. Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e

tecnologia – provocou, a seu tempo, uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo

passo no desenvolvimento da Administração. A figura 3.1 traz a evolução destas teorias ao longo

do tempo:

Figura 3.1: Evolução das Escolas da Administração. Fonte: Chiavenato (1983).

1903

1909

1916

1932

1947

1951

1953

1954

1957

1962

1972

Escola da Administração Científica / Taylor e Gilbreth

Teoria da Burocracia / Weber

Escola dos Princípios de Administração / Fayol

Escola das Relações Humanas / Mayo e Lewin

Teoria das Decisões / Simon

Teoria dos Sistemas / Bertalanffy, Kast e Rosenzweig

Teoria dos Sistemas Sociotécnicos / Emery e Trist

Teoria Neoclássica da Adm. / Koontz e O’Donnell, Newman, Drucker

Escola Comportamental da Adm. / McGregor, Likert e Argyris

Escola do Desenvolvimento Organizacional / Bennis, Beckhard, Schein

As principais escolas e teorias que influenciam o atual pensamento administrativo

Teoria da Contingência / Woodward, Lawrence e Lorsch

22

A ênfase nas pessoas, dentro da Administração, começou a ser estudada em 1932, com a

apresentação dos resultados da Experiência de Hawthorne. As conclusões desta experiência

compararam o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo “máquina”

proposta pela Teoria Clássica e acrescentaram novas variáveis à Administração, que

anteriormente não eram levadas em consideração: a integração e o comportamento social dos

empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de

recompensas e sanções não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização

informal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos

emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo dos

cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e/ou executam. Este período foi caracterizado

por uma sucessão de teorias administrativas, normalmente uma se opondo à outra, e em 1957

novamente a ênfase nas pessoas veio à tona com um movimento denominado Escola (Teoria)

Comportamental da Administração, nascido em contraposição à Escola Neoclássica (1954) e

reforçou a idéia da Escola das Relações Humanas, de 1932.

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do

comportamento na gestão das empresas. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia

Organizacional à Administração. Esta teoria afirma que todo indivíduo é um tomador de decisão,

baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas

convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. Os

legados desta teoria se assentam em novas proposições acerca da motivação humana,

notadamente as contribuições de, entre outros estudiosos, McGregor, Maslow e Herzberg, cujas

proposições serão apresentadas no item 3.2 a seguir.

3.2 – A motivação como ferramenta para a gestão de recursos humanos

Victor Vroom (1964), um dos contemporâneos no estudo da motivação, afirma que grande

parte das concepções contemporâneas sobre motivação teve sua origem no princípio do

hedonismo. Este princípio foi traçado pelos filósofos gregos e escritores ingleses o utilizaram em

seus estudos. Sua suposição central é que o comportamento é dirigido para o prazer e em direção

oposta à dor ou ao sofrimento. Ou seja, em todas as situações as pessoas selecionam, das

alternativas possíveis, aquela que irá maximizar o prazer ou minimizar seu sofrimento. No âmbito

23

empresarial seria como as pessoas maximizarem alguns tipos de resultados como recompensas,

satisfação e reforço positivo e evitar resultados como punição, insatisfação ou reforço negativo.

Porém, é por meio de um modelo cognitivo que Vroom desenvolve suas idéias, que são similares

a de outros pesquisadores como Lewin (1938), Rotter (1955), Peak (1955), Davidson, Suppes e

Siegel (1957), Atkinson (1958) e Tolman (1959). Eles assumem que as escolhas feitas por uma

pessoa, entre várias alternativas disponíveis em uma ação em curso, são relacionadas a eventos

psicológicos que ocorrem simultaneamente ao comportamento. É então a origem dos conceitos de

“valência” e “expectativa”, que assumem sinônimos distintos em seus vários interlocutores

citados acima, mas que têm significado similar e que serão estudados mais a frente, na Teoria das

Expectativas.

Neste item 3.2 são apresentadas as principais idéias sobre motivação e seus autores, com a

seguinte estrutura:

3.2.1 - Teorias de Conteúdo - Motivação por meio da satisfação das necessidades

a) Teoria da Hierarquia de Necessidades, de Maslow

b) Teorias X e Y, de Douglas McGregor

c) Teoria ERC, de Clayton Alderfer

d) Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg

3.2.2 - Teorias do Reforço / Modificação do Comportamento

3.2.3 - Teorias de Processo

a) Teoria das Metas

b) Teoria da Eqüidade

c) Teoria da Expectativa

3.2.1 – Teorias de Conteúdo - Motivação por meio da satisfação das necessidades

Esta corrente diz que a necessidade é um déficit dentro de um indivíduo, assim como a

necessidade orgânica de água e comida para o corpo humano. Em outras palavras, as pessoas

desejam atingir uma determinada meta por que ela satisfaz uma de suas necessidades

importantes. O interesse próprio é assim uma força propulsora para suas ações rumo a uma meta.

24

As pessoas são motivadas para preencher necessidades que no momento não estão

satisfeitas. Dois pressupostos importantes norteiam a abordagem de satisfação de necessidades:

primeiro é preciso saber o que as pessoas desejam, que necessidades elas estão tentando

satisfazer; segundo, é preciso dar oportunidade às pessoas para que elas satisfaçam suas

necessidades no trabalho.

a) Teoria da Hierarquia de Necessidades, de Maslow

O consultor e psicólogo americano Abraham H. Maslow foi escolhido pela revista Esquire,

na década de 50, como o psicólogo mais influente da primeira metade do século, e como uma das

pessoas que mais contribuíram para a visão moderna da natureza humana. No decorrer da Teoria

Comportamental da Administração, entre 1943 e 1954, estruturou uma teoria da motivação

segundo a qual as necessidades humanas estariam organizadas e dispostas em níveis, numa

hierarquia de importância e de influência. Em seu livro “Motivation and personality”, publicado

em 1954 e reeditado em 1970, Maslow apresentou as necessidades estruturadas em forma de uma

pirâmide. Essa hierarquia de necessidades foi disposta de forma que na base situam-se as

necessidades mais baixas ou fisiológicas e sucessivamente de segurança, afeto, estima e

chegando no topo as necessidades mais elevadas, ou seja, de auto-realização, como mostra a

figura 3.2.

Figura 3.2: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow. Fonte: Chiavenato (1983).

Necessidades Fisiológicas

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima

Neces- sidades de

Auto Realização

Necessidades Primárias

Necessidades Secundárias

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES SEGUNDO MASLOW

25

Maslow também sugeriu que as pessoas podem subir ou descer na hierarquia. A falta de

satisfação disponível para uma necessidade de nível mais baixo, segurança, por exemplo, pode

reativar essa necessidade e aumentar sua importância relativa. O indivíduo passa a demonstrar

menor interesse por necessidades de ordem mais alta, adquiridas previamente, estima, por

exemplo.

Idalberto Chiavenato (1983) explica as necessidades de Maslow da seguinte forma:

- Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação

(fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual,

etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e

com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com o

indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma

dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. O

homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se alimentar.

Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma

motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a

maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo

terá a finalidade de encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre o

organismo.

- Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a

ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as

necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é

dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age como um

mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como

elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. As necessidades de

segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo

empregado está sempre em relação de dependência à empresa, onde ações

administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou

insegurança no empregado quando à sua permanência no emprego. Se essas ações ou

decisões refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa

26

imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis

hierárquicos da empresa.

- Necessidades Sociais / de afeto: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre

as necessidades sociais estão as necessidades de associação, de participação, de

aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as

necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo se torna

resistente, antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa

sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduzem à falta de

adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto são importantes

forças motivadoras do comportamento humano.

- Necessidades de Estima: São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, a necessidade

de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de consideração. Envolvem

ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e

autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de

autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração

pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por

sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.

- Necessidades de auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio

potencial e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendência geralmente se

expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser

tudo o que pode ser.

Porém, apesar de ser uma teoria bem estruturada e muito difundida, vale a pena esclarecer

que se trata de uma teoria que esta suscetível aos variados tipos de pessoas, tomando formas

variadas conforme a intensidade das diferenças individuais entre as pessoas. Segundo Maslow

(1970), a Teoria da Hierarquia de Necessidades pressupõe os seguintes aspectos:

- Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. Em outros

termos, quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser

27

motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado

possa se desenvolver.

- Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas pessoas, graças às circunstâncias de vida, chegam a se preocupar fortemente com

necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras

ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas

exclusivamente com as necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam

satisfazê-las adequadamente.

- Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo,

quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a

predominar, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais importante ou

mais premente monopoliza o indivíduo e tende automaticamente a organizar a

mobilização das diversas faculdades do organismo para atendê-la.

- Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais

baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda

necessidade está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de

outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca

isolado.

- Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

- Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser con