Indrodução PRINCE2 Pre-Curso - BR_PT

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Manual de Treinamento PRINCE2 Pr-Curso Uma excelente introduo ao PRINCE2

Verso 01.06.br

Management Plaza Brasil

Por Frank Turley

Management Plaza International

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Pr-curso PRINCE2

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Manual de Treinamento do PRINCE2 Pr-Curso Obrigado por adquirir nosso Manual de Treinamento PRINCE2 Pr-curso. O objetivo principal deste livro fornecer uma viso inicial do PRINCE2, que seja fcil de ler e fcil de entender. A ideia para este livro veio das perguntas que recebemos de pessoas tentando aprender, portanto, este livro pretende ser uma introduo gil ao PRINCE2, pois ele est rapidamente se tornando o livro mais lido sobre PRINCE2.

O pr-curso importante para abordar os conceitos bsicos do PRINCE2, de forma que os participantes ao iniciarem as aulas tenham seus conhecimentos nivelados, melhorando o desempenho e compreenso durante o curso.

O pr-curso da Management Plaza Internacional cobre os conceitos fundamentais da Metodologia PRINCE2. O participante necessita efetuar o pr-curso antes do incio do curso presencial ou e-learning.

Feedback: Agradecemos por seu feedback (correes ou sugestes de melhorias).

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Cursos PRINCE2 Presencial e E-Learning Esse Material de Treinamento Aprovado pela APMG-International

Este Manual de Treinamento far parte de nosso treinamento PRINCE2 Foundation

Agradecimentos Autor Frank Turley Copyright 2010 Frank Turley Traduo Portugus Brasil Ernani Marques / Amintas Maciel Reviso Final da Traduo Ernani Marques / Ronielton Oliveira

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Direitos de Distribuio [Copyright]

Com exceo a pequenas passagens e situaes, nenhuma parte dessa publicao pode ser reproduzida ou transmitida de qualquer maneira, ou por qualquer meio, sem o prvio consentimento do autor.

Claro, agradecemos sugestes. Este livro foi fornecido a voc com a condio de que ele no seja copiado, modificado, publicado, vendido, reformulado, alugado, ou distribudo para fins comerciais.

Sobre o Autor Frank Turley (conhecido como The PRINCE2 Coach), Gerente de Projetos h mais de 15 anos e possui a certificao PRINCE2 Practitioner.

Voc pode entrar em contato com Frank:

E-mail: [email protected] LinkedIn: www.linkedin.com/in/frankturley ou Management Plaza Brasil: [email protected]

Ele tambm Instrutor PRINCE2, Gerente de Projetos, Coach e criou os seguintes materiais de Treinamento em PRINCE2:

Introduo ao PRINCE2 Vdeo

Introduo ao PRINCE2 Podcast

Manual de Treinamento do PRINCE2 Foundation

PRINCE2 Foundation Workbook Q&A

Manual de Treinamento do PRINCE2 Practitioner

Curso em udio Practitioner

Mapa de Diagrama de Processos PRINCE2

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Sobre Management Plaza Brasil A Management Plaza especializada em PRINCE2 e treinamento de Melhores Prticas em projetos.

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Manual de Treinamento do PRINCE2 Pr-Curso iv


Sumrio Manual de Treinamento do PRINCE2 Pr-Curso ........................................................................i Cursos PRINCE2 Presencial e E-Learning ................................................................................. ii Agradecimentos ............................................................................................................................. ii Direitos de Distribuio [Copyright] ............................................................................................... iii Sobre o Autor ................................................................................................................................ iii Sobre Management Plaza Brasil ................................................................................................... iii 1 Introduo ao PRINCE2 ....................................................................................................... 1

1.1 Objetivos do Pr-curso .................................................................................................. 1 1.2 Contedo do Curso ....................................................................................................... 1 1.3 Organizao .................................................................................................................. 1

1.3.1 Introduo Organizao do Projeto ................................................................... 1 1.3.2 O que um Programa? ......................................................................................... 2

1.4 Papis da Organizao ................................................................................................. 2 1.4.1 O Papel do Executivo ............................................................................................ 3 1.4.2 O Papel do Usurio Principal ................................................................................ 3 1.4.3 O Papel do Fornecedor Principal .......................................................................... 3 1.4.4 O Papel do Gerente do Projeto ............................................................................. 3 1.4.5 O Papel do Gerente de Equipe Especialista ......................................................... 3

2 O Diagrama do Modelo de Processo PRINCE2 .................................................................. 4 2.1 Introduo ao Diagrama do Modelo de Processo ......................................................... 4 2.2 O Modelo de Processo em Cores ................................................................................. 4 2.3 Os Quatro Nveis de Gerenciamento ............................................................................ 5 2.4 Os Processos no Modelo de Processo ......................................................................... 5 2.5 Diagrama de Exerccios ................................................................................................ 6

3 O Modelo de Processo PRINCE2 ........................................................................................ 7 3.1 Pr-Projeto / Proposio de Projeto .............................................................................. 7 3.2 Contedo da Proposio de Projeto ............................................................................. 7 3.3 SU: Starting Up a Project .............................................................................................. 8

3.3.1 Starting Up a Project: As duas entregas principais ............................................... 8 3.3.2 Atividades do Processo Starting Up a Project (SU) .............................................. 8

3.4 SU: Abordagem do Projeto ........................................................................................... 9 3.5 SU: Montar o Sumrio do Projeto ............................................................................... 10 3.6 SU: Planejar o Estgio de Iniciao ............................................................................ 11

3.6.1 Tarefas da Atividade Planejar o Estgio de Iniciao ......................................... 11 3.6.2 Solicitar a Iniciao de um Projeto ...................................................................... 12 3.6.3 DP: Autorizar Iniciao ........................................................................................ 12

3.7 IP: Estgio de Iniciao ............................................................................................... 13 3.7.1 Introduo ao Processo Initiating a Project (IP) .................................................. 13 3.7.2 O Processo Initiating a Project (IP) - 8 Atividades .............................................. 14

3.8 IP: O Documento de Iniciao do Projeto (DIP).......................................................... 15 3.8.1 O Documento de Iniciao do Projeto ................................................................ 15 3.8.2 Contedo do Documento de Iniciao do Projeto .............................................. 15

3.9 SB: Managing a Stage Boundary (aps o Estgio de Iniciao) ................................ 16 3.10 DP: Autorizar o Projeto ................................................................................................ 17 3.11 CS: Controlling a Stage ............................................................................................... 17 3.12 CS: Controlling a Stage / Managing Product Delivery ................................................ 18

3.12.1 Designao de Trabalhos s Equipes usando Pacotes de Trabalho ................. 18 3.12.2 Objetivos do Processo Managing Product Delivery (MP) ................................... 19

3.13 MP: Sadas do Processo Managing Product Delivery (MP): ...................................... 19 3.14 CS: Controlling a Stage (CS) - Fornecer Instruo ad hoc ......................................... 20

Manual de Treinamento do PRINCE2 Pr-Curso v


3.15 CS: Atividades do dia-a-dia do Gerente do Projeto .................................................... 21 3.16 SB: Managing a Stage Boundary ................................................................................ 22

3.16.1 Objetivos do Processo Managing a Stage Boundary ......................................... 22 3.16.2 Sadas do Processo Managing a Stage Boundary (SB) ..................................... 23

3.17 DP: Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo ......................................................... 24 3.17.1 Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo ........................................................ 24 3.17.2 Planos de Exceo: Atividade Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo ....... 24 3.17.3 O ltimo Processo Controlling a Stage (CS) ...................................................... 25

3.18 CP: Closing a Project: Introduo e Objetivos ............................................................ 25 3.18.1 O Processo Closing a Project (CP) e o Encerramento Prematuro ..................... 25 3.18.2 Objetivos do Processo Closing a Project ............................................................ 26

3.19 CP: Sadas do Processo Closing a Project ................................................................. 26 3.19.1 Sadas do Processo Closing a Project (CP) ....................................................... 26 3.19.2 Aes finais do Gerente do Projeto no Processo Closing a Project ................... 27

3.20 DP: Autorizar o Encerramento do Projeto ................................................................... 27 3.20.1 Atividades do Comit Diretor ao Autorizar o Encerramento do Projeto ........... 27 3.20.2 Sadas da Atividade Autorizar o Encerramento do Projeto .............................. 28

4 Sobre o Curso .................................................................................................................... 29 4.1 Pr-Curso PRINCE2 ................................................................................................... 29 4.2 Mapa de Produtos do PRINCE2 ................................................................................. 30

5 Aprenda Atravs de Perguntas .......................................................................................... 31 5.1 Introduo ................................................................................................................... 31 5.2 Sobre a tcnica Aprenda Atravs de Perguntas ......................................................... 31 5.3 Modelo do Processo Aprenda Atravs de Perguntas ............................................... 31

Apndice A .................................................................................................................................. 42 Apndice B .................................................................................................................................. 43

Uma Introduo ao PRINCE2 1


1 Introduo ao PRINCE2 1.1 Objetivos do Pr-curso

O principal objetivo deste curso fornecer uma viso geral do Modelo de Processo do PRINCE2.

O Manual de Treinamento PRINCE2 Foundation da Management Plaza Internacional excelente e descreve cada elemento do PRINCE2 em detalhes, fcil de ler e tambm um manual de referncia muito bom. Alm disso, a verso em formato PDF permite pesquisar os assuntos desejados mais facilmente.

A maioria das pessoas que comeam a estudar o mtodo lendo primeiramente o Manual de Treinamento PRINCE2 Foundation apresenta as seguintes consideraes, j que elas desejam compreender alguns pontos:

Como o curso normal de um projeto?

Como um projeto comea e quais so os passos at o projeto ser encerrado?

Como todos os processos se encaixam entre si?

Como as sadas de um processo se tornam as entradas de outro?

Este curso, portanto, propicia uma viso geral do PRINCE2 usando o Modelo de Processo, sendo provavelmente a melhor introduo ao mtodo, pois voc ser capaz de seguir o caminho de um projeto tpico e rever seus conhecimentos de PRINCE2 ao desenhar, por exemplo, o diagrama do Modelo de Processo, explicando-o com suas prprias palavras.

Foram includas algumas pginas de exerccios para que voc possa praticar o desenho do Modelo de Processo do PRINCE2 e preencher as informaes que faltam. To logo voc seja capaz de desenhar o modelo completo, possuir uma excelente base em PRINCE2 e achar muito mais fcil participar dos cursos Foundation ou Practitioner.

1.2 Contedo do Curso Este livro tambm est disponvel em formato podcast (disponvel somente em ingls), cujo download leva cerca de 60 minutos e cobre, inclusive, os seguintes pontos:

O gatilho para se iniciar um projeto;

As etapas ao se iniciar um projeto e quem faz o qu;

Quais documentos so necessrios;

Quando certos documentos so criados e por quem;

Uma viso geral dos principais papis no projeto;

Como o projeto muda desde o incio, passando pelos estgios, at que seja encerrado;

As tpicas entradas e sadas para cada processo;

Como o Comit Diretor do Projeto controla o projeto.

1.3 Organizao 1.3.1 Introduo Organizao do Projeto

Antes de comearmos a Introduo ao Modelo de Processo, necessrio compreender a Organizao do Projeto, pois estes termos sero usados durante a maior parte do curso.

Esta uma viso geral muito simples: o diagrama mostra os quatro nveis da Estrutura de Gerenciamento de Projeto (tambm chamada Organizao do Projeto).

A Equipe de Gerenciamento do Projeto tem apenas trs nveis. O nvel superior o nvel do Comit Diretor do Projeto e o nvel mais baixo o nvel do Gerente de Equipe Especialista. A equipe de projeto uma estrutura temporria, sendo criada para o projeto e dissolvida quando o mesmo estiver concludo.



Fig 1.1 Estrutura de Gerenciamento do Projeto / Organizao do Projeto

Com base no material PRINCE2 da AXELOS. Reproduzido sob licena da AXELOS.

No topo da Estrutura de Gerenciamento do Projeto, existe o Nvel chamado Gerncia Corporativa ou do Programa. Este nvel est fora do gerenciamento do projeto, portanto no participa dele nem faz parte da equipe do projeto. Cada vez mais empresas possuem um PMO (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) ou setores como o Escritrio de Programas ou Escritrio de Projetos.

O Comit Diretor do Projeto responsvel pelo sucesso do mesmo e detm autoridade necessria para tomar decises e aprovar todos os principais planos para o projeto. Ele aprova a concluso de cada estgio e autoriza o incio do prximo. Trata-se do Processo Directing a Project.

1.3.2 O que um Programa? Um programa uma estrutura de organizao temporria e flexvel, criada para coordenar, dirigir e supervisionar a implementao de um conjunto de projetos e atividades relacionados, a fim de entregar os resultados e benefcios relativos aos objetivos estratgicos da organizao.

Como a definio acima um pouco longa, uma forma mais simples de descrever um programa :

Um programa um grupo de projetos relacionados dentro de uma organizao.

Se no houver nenhum programa em vigor, a Gerncia Corporativa ser o nvel superior, termo usado pelo PRINCE2 para se referir ao nvel mais alto na gesto de uma empresa.

1.4 Papis da Organizao O Comit Diretor do Projeto tem trs papis: O Executivo, O Usurio Principal e o Fornecedor Principal.



1.4.1 O Papel do Executivo O Executivo o principal responsvel pelo projeto e recebe suporte do Usurio Principal e do Fornecedor Principal. O Executivo representa os interesses comerciais do projeto e detm/possui o Business Case. O papel do Executivo representa basicamente a prestao de contas do projeto.

Normalmente, o Executivo responsvel por compor e nomear a equipe de gerenciamento de projeto, incluindo os demais membros do Comit Diretor do Projeto e o Gerente do Projeto.

Fig 1.2 A Equipe de Gerenciamento do Projeto


1.4.2 O Papel do Usurio Principal O Usurio Principal representa os interesses dos usurios e responsvel pela especificao das necessidades dos mesmos, verificando se os produtos finais atendem s especificaes exigidas. Sua principal preocupao ao longo de todo o projeto : Vai funcionar?

O Usurio Principal tambm especifica os benefcios esperados no incio do projeto e reporta ao Comit Diretor do Projeto acerca dos benefcios que esto sendo realizados durante o mesmo.

1.4.3 O Papel do Fornecedor Principal O Fornecedor Principal representa os interesses daqueles que concebem, desenvolvem, facilitam e implementam os produtos do projeto. Sua principal preocupao ao longo de todo o projeto Pode ser feito? e se isso possvel em funo dos prazos, custos e requisitos de qualidade que foram acordados.

1.4.4 O Papel do Gerente do Projeto O Gerente do Projeto nomeado pelo Executivo com a aprovao da Gerncia Corporativa. O Gerente do Projeto comanda o projeto diariamente e o faz em nome do Comit Diretor do Projeto, tendo a responsabilidade de gerar os produtos necessrios, com a qualidade exigida e dentro dos prazos e custos especificados.

O papel da gerncia de projetos tem muitas e diferentes facetas, tais como, por exemplo, a Comunicao. Na verdade, estima-se que mais de 70% do tempo de um gerente de projeto sejam gastos em Comunicao, embora tambm o aplique em Gesto de Custos, Qualidade, Status do Produto, Mudanas, Necessidades do Usurio, Monitoramento e Planejamento.

1.4.5 O Papel do Gerente de Equipe Especialista O Gerente de Equipe Especialista tem a responsabilidade de produzir os produtos definidos em pacotes de trabalho que foram designados pelo Gerente do Projeto e regularmente gerar relatrios de status sobre seu progresso, permitindo que o Gerente do Projeto possa acompanhar seu trabalho. Os Gerentes de Equipes Especialistas criam seus prprios planos de equipe, a fim de gerenciarem o desenvolvimento dos produtos designados.

Para pequenos projetos, o Gerente de Equipe Especialista poder no ser necessrio, em cujo caso os membros da equipe se reportaro diretamente ao Gerente do Projeto.



2 O Diagrama do Modelo de Processo PRINCE2 2.1 Introduo ao Diagrama do Modelo de Processo

H muita informao no diagrama do Modelo de Processo, fato pelo qual, inicialmente, no o mostraremos completamente permitindo, porm, que voc acompanhe as etapas de construo do mesmo. Este curso explicar as diferentes partes do modelo de processo, orientando voc passo a passo; comeando pelo documento "Proposio de Projeto" e terminando com o processo "Closing a Project".

Sugere-se que voc imprima o diagrama completo do Modelo de Processo PRINCE2 em cores (formato A4 - paisagem) e sempre se refira a ele ao ler este livro. Voc pode baixar o diagrama de Modelo de Processo PRINCE2 a partir de nosso site. (link)

Fig 2.1 O Modelo de Processo PRINCE2 - 7 processos

An Introduction to PRINCE (2010)

2.2 O Modelo de Processo em Cores Devido maneira atravs da qual normalmente se mostra o Modelo de Processo, difcil perceber que alguns processos so executados mais de uma vez, porm isso dificulta o aprendizado do PRINCE2 quando se tenta identificar a relao entre os processos.

Portanto, aqui utilizamos cores a fim de facilitar seu entendimento:

Itens Azuis

Todos os itens azuis so executados apenas uma vez em um projeto;

Exemplos: Processos Starting Up a Project (SU), Initiating a Project (IP), Closing a Project (CP); composio do Documento de Iniciao do Projeto (DIP) e do Plano do Projeto.

Itens Verdes

Todos os itens verdes so executados uma vez em cada estgio;

Pode-se ver, no diagrama, que os processos Controlling a Stage (CS) e Managing Stage Boundary (SB) funcionam em conjunto, de modo que se um projeto tem quatro estgios aps o start-up, os itens verdes sero executados quatro vezes;

H apenas uma exceo que ocorre ao trmino do estgio final, aps todos os produtos terem sido entregues. O processo Closing a Project (CP) que segue ao processo

http://www.managementplaza.com.br/pt/downloads/diagrama-modelo-de-processos-prince2.html



Controlling a Stage (CS). Por isso, no se realiza o processo Managing a Stage Boundary (SB) ao trmino do estgio final de um projeto.

Itens Laranjas

Os itens laranjas podem ser executados vrias vezes em um estgio;

Exemplo: Durante determinado estgio, um Relatrio de Destaques poder ser enviado semanalmente pelo Gerente do Projeto ao Comit Diretor. J o Comit Diretor do Projeto pode repassar orientaes e instrues ao Gerente do Projeto a qualquer momento.

Itens Vermelho Escuro

Os itens em vermelho escuro podem ser implementados mltiplas vezes durante um estgio, pois o Gerente do Projeto pode entregar pacotes de trabalho a vrios Gerentes de Equipes Especialistas;

Um Plano de Equipe Especialista pode ser criado para cada Pacote de Trabalho.

No se preocupe se voc no entender todos esses termos agora, pois eles sero posteriormente explicados em detalhes.

2.3 Os Quatro Nveis de Gerenciamento O Modelo de Processo possui quatro Nveis de Gerenciamento.

Nvel 1: Gerncia Corporativa ou do Programa

O nvel superior o nvel da Gerncia Corporativa ou Gerncia do Programa. Voc pode ver no diagrama que a nica criao, neste nvel, a Proposio de Projeto.

Nvel 2: Direo

na Direo ou nvel "Directing" que trabalha o Comit Diretor do Projeto, o qual frequentemente faz interface com o nvel de Gerncia e prov, ao nvel superior, uma srie de notificaes. O diagrama do Modelo de Processo mostra os trs tipos de notificaes existentes.

Nvel 3: Gerncia

O nvel seguinte a Gerncia, onde trabalha o Gerente do Projeto. Ele contm a maioria das atividades e processos, como Initiating a Project (IP) e Controlling a Stage (CS). Pode-se ver no diagrama que a maioria das atividades de gerenciamento de um projeto feita pelo Gerente do Projeto.

Nvel 4: Entrega

O nvel inferior Entrega onde so criados os produtos do projeto. Lembre-se de que todos os produtos gerados acima do nvel de Entrega so criados apenas para gerenciar o projeto como, por exemplo, o Plano do Projeto e o Sumrio do Projeto, tambm conhecidos como Produtos de Gerenciamento.

Todos os produtos criados no nvel de Entrega pelas equipes vm a ser exatamente aqueles desejados pelos usurios. Estes produtos so a razo pela qual o projeto foi iniciado, sendo conhecidos como Produtos de Especialistas.

2.4 Os Processos no Modelo de Processo Viso simples do diagrama do Modelo de Processo, do ponto de vista dos 7 processos:

Fig 2.2 Processos do PRINCE2




Directing a Project (DP)

Processo utilizado pelo Comit Diretor do Projeto (nosso curso vai mostrar como o Comit Diretor do Projeto controla o mesmo).

Starting Up a Project (SU)

Processo muito curto de pr-projeto que rene os dados necessrios para iniciar o projeto.

Initiating a Project (IP)

Processo que analisa a justificativa do projeto e cria os Documentos de Iniciao do Projeto (DIP), os quais incluem o Plano de Projeto.

Controlling a Stage (CS)

Processo que descreve as atividades de monitoramento e controle no dia-a-dia do Gerente de Projeto. nele que o Gerente de Projeto passa a maior parte do seu tempo no decorrer de um projeto.

Managing a Stage Boundary (SB)

Processo que prov um modo controlado de completar um estgio e planejar o prximo.

Managing Product Delivery (MP)

Processo que entrega os produtos. nele que os produtos (Produtos Especficos), que sero utilizados pelos usurios, so produzidos pelos membros da equipe.

Closing a Project (CP)

Processo que confirma a entrega do(s) produto(s) e durante o qual o Gerente do Projeto prepara o encerramento do projeto.

2.5 Diagrama de Exerccios Este livro fornece informaes sobre as vrias folhas de exerccios (veja o Apndice A para saber mais) que voc pode usar para testar seus conhecimentos durante o curso, e ao final do mesmo. Voc pode separadamente baixar essas folhas de exerccios a partir de nosso site. (link) Nosso objetivo, com estes exerccios, que voc aprenda a desenhar o diagrama do Modelo de Processo.

Fig 2.3 Folha de Exerccios

An Introduction to PRINCE (2010)

Se voc conseguir desenhar 66% deste diagrama, e preencher as notificaes e os produtos, ser capaz de responder a muitas das perguntas dos exames Foundation e Practitioner.

Este tambm um bom exerccio para se fazer antes de um exame e atualizar seu conhecimento de PRINCE2, ou durante uma entrevista; ou, ainda, explicar a algum como funciona o PRINCE2.

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3 O Modelo de Processo PRINCE2 3.1 Pr-Projeto / Proposio de Projeto

Comecemos analisando o que acontece antes de se iniciar o projeto.

Uma Proposio de Projeto vem de uma pessoa experiente na organizao. Tambm pode ser chamada de Solicitao de Projeto ou Proposta de Projeto, mas o termo usado em PRINCE2 Proposio de Projeto (Project Mandate).

Como se pode ver no diagrama, a Proposio de Projeto fornece a entrada para o processo "Starting Up a Project e criada antes do incio do projeto. Na verdade, a Proposio de Projeto fornece o gatilho para se iniciar o projeto.

s vezes, uma Proposio de Projeto pode ser apenas um comando, um e-mail ou um memorando, mas dever eventualmente tornar-se um documento estruturado e conter as informaes necessrias para ajudar a iniciar o projeto.

Se o projeto for parte de um programa, a maior parte do trabalho de preparao que normalmente seria feita no processo Starting Up a Project (SU) provavelmente fornecida pelo programa. Assim, o processo Starting Up a Project (SU), seria ainda mais curto num ambiente de programa.

Fig 3.1 Proposio de Projeto


3.2 Contedo da Proposio de Projeto A Proposio de Projeto pode ter vrios formatos, podendo ser representada por apenas um comando, um memorando de uma nica pgina ou um documento de dez pginas. O manual do PRINCE2 afirma que a Proposio de Projeto deve identificar o Executivo e o Gerente de Projeto. A Proposio de Projeto pode no ser necessariamente um documento.

Outras informaes que podem estar inclusas em uma Proposio de Projeto so:

O Principal Objetivo do Projeto;

O Business Case, que descreve as razes para o projeto;

O Escopo do Projeto em termos de alto nvel;

As expectativas de Qualidade por parte do Cliente;

Informaes sobre o Cliente (ex. prticas para documentar requisitos);

Informaes sobre projetos relacionados que podem fornecer feedback importante.



O processo Starting up a Project (SU) est preparado para ser iniciado to logo o documento da Proposio de Projeto esteja pronto.

Fig 3.2 Contedos da Proposio de Projeto


3.3 SU: Starting Up a Project 3.3.1 Starting Up a Project: As duas entregas principais

O processo Starting Up a Project (SU) tem duas entregas principais:

1. O Sumrio do Projeto, o qual inclui um Business Case Preliminar a descrio do Produto do Projeto, ...;

2. O Plano do Estgio de Iniciao.

O processo Starting Up a Project (SU) pode ser curto; seu objetivo principal fornecer uma estrutura para se iniciar bem um projeto. Este processo composto de seis atividades:

1. Nomear o Executivo e o Gerente do Projeto;

2. Capturar lies de projetos anteriores;

3. Definir e nomear a equipe de Gerenciamento de Projeto;

4. Preparar o Business Case Preliminar e criar a descrio de produto do projeto (DPP)

5. Selecionar a abordagem de projeto e montar o Sumrio do Projeto;

6. Planejar o Estgio de Iniciao.

3.3.2 Atividades do Processo Starting Up a Project (SU) 1 Atividade: Nomear o Executivo e o Gerente do Projeto

Atividade executada pela Gerncia Corporativa ou do Programa, que garante que sejam selecionadas as melhores pessoas possveis, e que todos concordem com as inerentes responsabilidades e descries das funes. O Executivo e o Gerente do Projeto assumem de imediato o projeto.

2 Atividade: Capturar Lies de Projetos Anteriores

O projeto deve aprender com projetos anteriores, com outras pessoas e fontes. Este um ponto muito importante em PRINCE2, sendo inclusive um dos seus sete princpios. O Gerente do Projeto adicionar lies e conselhos teis s Notas de Lies a serem aplicadas ao projeto em questo.

3 Atividade: Definir e nomear a equipe de Gerenciamento de Projeto



O Gerente do Projeto criar as descries dos papis e responsabilidades, incluindo o esforo necessrio estimado para cada um dos papis. J o Executivo quem nomear as pessoas.

4 Atividade Preparar o Business Case Preliminar e criar a Descrio de Produto do Projeto

O Executivo criar o Business Case Preliminar, que um documento de altssimo nvel e ser posteriormente expandido para um Business Case Detalhado.

Por ora, definem-se o valor do negcio, os objetivos da empresa e as informaes de financiamento e de risco. Ainda nesta atividade, o Gerente do Projeto cria a Descrio de Produto do Projeto, a fim de descrever a sada principal do projeto.

5 Atividade: Selecionar a abordagem de projeto e montar o Sumrio do Projeto

O Gerente do Projeto examina como melhor abordar o projeto usando todo o conhecimento disponvel e, tambm, compe o documento Sumrio do Projeto. Veremos mais sobre isso adiante.

6 Atividade: Planejar o Estgio de Iniciao

O Gerente do Projeto cria um plano para o Estgio de Iniciao, que ser o primeiro estgio do projeto. Este plano dever ser suficientemente detalhado para ser usado como um plano cotidiano pelo Gerente do Projeto, e incluir informaes como os objetivos, as entregas, o custo e o prazo.

Fig.3.3 Atividades do Processo Starting Up a Project


3.4 SU: Abordagem do Projeto O objetivo da Abordagem do Projeto coletar os dados necessrios que permitiro que o Gerente do Projeto determine, entre outros, o cronograma, o custo do projeto, como o projeto pode ser controlado e como gerenciar a qualidade.

Isto ser feito pelo Gerente do Projeto com muita ajuda de outras pessoas, como os especialistas (tambm conhecidos como "Especialistas no Assunto"), os quais podem ou no terem sido designados para o projeto, mas so aqueles que detm o conhecimento necessrio.

Aes da Abordagem do Projeto

A Abordagem do Projeto examinar como lidar com o projeto, ao se observarem as informaes existentes e ao se fazerem as seguintes perguntas:

o Existem projetos semelhantes a partir dos quais se possa aprender algo?



o Que outros conhecimentos e habilidades so necessrios para o projeto? o Que normas e padres devem ser usados? o Quais so as restries? o Que tipo de treinamento necessrio? o As partes do projeto devem ser desenvolvidas internamente empresa, ou terceirizadas? o Deve-se construir a partir do zero, ou atualizar um produto existente? o Como ser feita a manuteno no futuro?

7. O Gerente do Projeto dever decidir-se sobre a melhor abordagem para o projeto ao analisar todo o conhecimento disponvel.

8. A sada (output) da abordagem do projeto parte integrante do Sumrio do Projeto.

Fig 3.4 Abordagem do Projeto


3.5 SU: Montar o Sumrio do Projeto O documento Sumrio do Projeto usado para fornecer as informaes necessrias para o Comit Diretor do Projeto e para decidir se o projeto vai avanar para o prximo estgio, chamado Estgio de Iniciao. O Gerente do Projeto compe o Sumrio do Projeto usando as informaes j coletadas durante o processo Starting Up a Project (SU).



Fig 3.5 Sumrio do Projeto


As informaes do documento Proposio de Projeto fornecem as principais orientaes e diretrizes para o Sumrio do Projeto.

Contedo do Sumrio do Projeto

O Sumrio do Projeto contm as seguintes informaes:

1. Definio do Projeto, que inclui:

o O histrico, os objetivos do projeto, o escopo do projeto, as tolerncias, os riscos, os resultados desejados e os usurios que tm interesse no projeto;

o Os objetivos do projeto (que so os resultados desejados), mais o escopo do projeto, o qual constava no documento Proposio de Projeto e que , ento, atualizado;

2. Uma descrio detalhada do Produto do Projeto, o qual inclui as expectativas de qualidade;

3. O Business Case Preliminar, o qual inclui um resumo dos riscos conhecidos;

4. A Abordagem do Projeto; 5. Viso Geral da Estrutura da Equipe e das Descries de Papis.

Como se pode ver, o Comit Diretor do Projeto j dispor de um significativo volume de informaes sobre o projeto quando eles receberem uma cpia do Sumrio do Projeto.

3.6 SU: Planejar o Estgio de Iniciao 3.6.1 Tarefas da Atividade Planejar o Estgio de Iniciao

Planejar o Estgio de Iniciao a ltima atividade do processo Starting Up a Project (SU). hora de se perguntar: Qual a principal diferena entre os processos Starting Up a Project (SU) e Initiating a Project (IP)?. O processo SU a primeira verificao para checar se h uma razo comercial para o projeto. J o IP aquele que planejar o projeto.

O PRINCE2 recomenda as seguintes tarefas para a atividade "Planejar o Estgio de Iniciao":

1. Definir o Programa de Ao para Relatrios e Controle no Estgio de Iniciao;

2. Elaborar o Plano do Estgio(*), incluindo prazos e dados de custos;

3. Revisar os Riscos no Dirio do Projeto para avaliar seu impacto sobre o Estgio de Iniciao.

(*) Criado pelo Gerente do Projeto, revisado pela Garantia do Projeto e aprovado pelo Executivo, Usurio Principal e Fornecedor Principal.



Fig 3.6 Atividade de Planejar o Estgio de Iniciao


3.6.2 Solicitar a Iniciao de um Projeto Estando prontos o Sumrio do Projeto e o Plano do Estgio de Iniciao, o Gerente do Projeto pergunta ao Comit Diretor do Projeto se eles podem passar ao Estgio de Iniciao. O termo que o PRINCE2 confere a este pedido "Solicitar a Iniciao de um Projeto".

Muitas atividades so feitas no processo Starting Up a Project (SU), mas se o comando para iniciar o projeto vier de um programa, a maioria das informaes do Sumrio do Projeto j ter sido fornecida pelo programa, de modo que a nica atividade no processo Starting Up a Project (SU) seria Planejar o Estgio de Iniciao.

Como se pode ver no diagrama da fig. 3.6, todos os documentos e a solicitao para prosseguir so enviados para a atividade do Comit Diretor do Projeto chamada "Autorizar Iniciao".

3.6.3 DP: Autorizar Iniciao Autorizar Iniciao a primeira atividade do Comit Diretor do Projeto e tambm a primeira deciso (tambm chamada "Ponto de Controle") que seus membros devem tomar.

O Comit Diretor do Projeto revisar o Sumrio do Projeto e o Plano do Estgio de Iniciao, verificando se h um Business Case e se o projeto vale a pena para a organizao, e considerando as seguintes informaes:

Objetivos do projeto e o escopo do projeto;

A descrio do produto do projeto (importante para o Usurio Principal);

Business Case Preliminar;

Viso geral dos Riscos conhecidos;

A Abordagem do Projeto;

Viso geral da Estrutura da Equipe e das Descries de Papis;

Plano do Estgio de Iniciao (Entregas, Custos, Riscos).



Fig 3.7 Autorizar Iniciao


Se tudo parece estar OK, e se deseja dar prosseguimento, o Comit Diretor emitir a chamada "Autorizao para Iniciar o Projeto", de modo que este possa passar ao Estgio de Iniciao.

3.7 IP: Estgio de Iniciao 3.7.1 Introduo ao Processo Initiating a Project (IP)

Acima, foram usados o ttulo "Estgio de Iniciao" e o subttulo Introduo ao Processo Initiating a Project (IP)." Isto pode parecer confuso, ento expliquemos um pouco mais:

Fig 3.8 Estgio de Iniciao


O processo Initiating a Project (IP) parte do Estgio de Iniciao;

O Estgio de Iniciao, bem maior, refere-se a todo o trabalho a ser feito no processo Initiating a Project (IP) e tambm no primeiro processo Managing a Stage Boundary (SB).

Como se pode ver no diagrama da fig. 3.8, o processo Initiating a Project (IP) acionado pelo Comit Diretor do Projeto. O processo IP geralmente curto, especialmente se comparado ao restante do projeto. Contudo, talvez seja este o estgio mais importante, pois ele descreve o que deve ser feito pelo projeto e, portanto, no dever ser apressado.



O propsito do processo IP entender o trabalho que precisa ser feito para entregar os produtos requeridos, e produzir o Plano do Projeto. Surge, portanto, uma srie de boas perguntas a serem feitas sobre o projeto sendo, as seguintes, as mais comuns:

Quais so as razes para se realizar o Projeto e quais so seus Benefcios e Riscos?

Qual o Escopo, ou seja, o que deve ser feito e o que no deve ser feito?

Quando os produtos podem ser entregues?

Como assegurar que a Qualidade seja alcanada?

Como os Riscos, os issues e as mudanas sero identificados e acompanhados?

Como o PRINCE2 ser adaptado para atender ao projeto?

Fig 3.9 Processo Initiating a Project


3.7.2 O Processo Initiating a Project (IP) - 8 Atividades O que so as oito atividades? Uma boa forma de lembrar que, primeiramente, se d a criao dos quatro documentos de estratgia: o Controle do Projeto, o Plano do Projeto, o Business Case e, por ltimo, a composio ou montagem do Documento de Iniciao do Projeto (DIP). A seguir se listam as 8 atividades e se comenta sobre cada uma:

1. Preparar a Estratgia de Gerenciamento de Riscos:

o Esta atividade definir como gerenciar riscos durante o projeto;

2. Preparar a Estratgia de Gerenciamento de Configurao:

o Esta atividade definir como gerenciar os produtos produzidos durante o projeto.

3. Preparar a Estratgia de Gesto de Qualidade:

o Esta atividade definir como assegurar a qualidade durante o projeto;

4. Preparar a Estratgia de Gerenciamento de Comunicao:

o Esta atividade definir como - e quando - o projeto ser comunicado s partes interessadas;

5. Estabelecer os Controles do Projeto:

o Esta atividade definir como, tanto o Comit Diretor, como o Gerente do Projeto, podem controlar o trabalho feito pelas equipes;

6. Criar o Plano do Projeto:

o Esta atividade cobre os Custos, Prazos, Riscos, o Plano de Qualidade e as entregas;

7. Detalhar o Business Case:

o Esta atividade significa concluir o documento Business Case;

8. Montar o Documento de Iniciao do Projeto (DIP):

o Esta atividade envolve coletar e montar documentos e informaes a partir dos documentos criados, at ento, nos processos SU e IP.



A ltima coisa que um Gerente do Projeto far no processo Initiating a Project (IP) enviar um pedido ao Comit Diretor do Projeto, ou seja, Solicitar a Entrega do Projeto.

3.8 IP: O Documento de Iniciao do Projeto (DIP) 3.8.1 O Documento de Iniciao do Projeto

O Documento de Iniciao do Projeto torna-se, portanto, o entendimento comum de todos os pontos relacionados ao projeto fornecendo uma base slida para o mesmo, no sentido de esclarecer todas as partes interessadas acerca de suas responsabilidades, e daquilo que o projeto pretende atingir, ou seja, o qu, por qu, quem, como e quando, alm do custo do projeto.

A documentao (DIP) fornece as informaes necessrias para que o Comit Diretor do Projeto possa decidir continuar com o projeto. Se for dado prosseguimento ao mesmo, o Documento de Iniciao do Projeto ser a linha de base, ou seja, marcado com data e horrio para que possa ser usado no futuro para se verificar o desempenho do projeto em relao s previses originais.

A ltima tarefa realizada pelo Gerente do Projeto, no Estgio de Iniciao, Solicitar a Entrega do Projeto, requisio a ser enviada ao Comit Diretor do Projeto.

3.8.2 Contedo do Documento de Iniciao do Projeto O Documento de Iniciao do Projeto (DIP) uma coletnea da maior parte dos documentos apresentados at este ponto em ambos os processos SU e IP.

Em primeiro lugar, tem-se a abordagem e a definio do projeto, contendo muitas informaes sobre o mesmo, extradas do Sumrio do Projeto;

A Estrutura da Equipe de Gerenciamento do Projeto, incluindo as Descries dos Papis;

O Business Case, que inclui as informaes de prazo e custo a partir do plano do projeto;

Os quatro documentos da estratgia de gerenciamento, que so: Qualidade, Gerenciamento da Configurao, Riscos e Comunicaes;

O Plano do Projeto, que contm informaes sobre: cronograma, custo, requisitos de recursos, produtos a serem produzidos, riscos, tolerncias, controles e qualidade.

O documento Controles do Projeto, que descreve: como o projeto ser monitorado e controlado; tolerncias entre diferentes nveis de gerenciamento; nmero de estgios.

Como o PRINCE2 foi adaptado de acordo com o projeto.

Fig 3.10 Contedos do DIP




3.9 SB: Managing a Stage Boundary (aps o Estgio de Iniciao) Este o primeiro processo Managing a Stage Boundary (SB), normalmente realizado aps cada processo Controlling a Stage (CS) (cada estgio), mas neste caso realizado aps o processo IP, a fim de criar um Plano de Estgio para o primeiro estgio de entrega (prximo estgio do projeto).

Os objetivos deste primeiro processo Managing a Stage Boundary (SB) so:

Assegurar ao Comit Diretor do Projeto que todos os produtos foram produzidos no Estgio de Iniciao;

Criar o Relatrio de Final de Estgio para relatar sobre quo bem se realizou o Estgio de Iniciao ao ser comparado com o Plano de Iniciao de Estgio;

Planejar o Prximo Estgio, ou seja, criar um plano para o prximo estgio, tambm chamado Primeiro Estgio de Entrega, pois o primeiro estgio durante o qual os produtos requeridos pelo projeto sero produzidos.

Fig 3.11 Managing a Stage Boundary (SB) aps o Estgio de Iniciao do Projeto


Entradas:

As principais entradas so:

Documento de Iniciao do Projeto (DIP), a ser comparado ao Plano de Estgio de Iniciao;

O Plano de Estgio de Iniciao;

Todos os arquivos de registros (Qualidade, Issues, Riscos).

Sadas:

As sadas do processo Managing a Stage Boundary (SB) so:

Relatrio de Final de Estgio (relatrio sobre o recm-concludo Estgio de Iniciao);

O Prximo Plano de Estgio.



3.10 DP: Autorizar o Projeto Autorizar o Projeto o segundo ponto de controle e a segunda atividade do Comit Diretor do Projeto. O fim do Estgio de Iniciao o gatilho para a atividade "Autorizar o Projeto". O Comit Diretor do Projeto confirma se os objetivos do projeto e seu escopo esto claramente definidos e entendidos. O Comit Diretor do Projeto pode decidir parar o projeto, solicitar informaes adicionais ou dar autorizao para que o projeto continue.

A atividade "Autorizar o Projeto" tem as seguintes entradas e sadas:

Entradas:

Documento de Iniciao do Projeto;

Plano de Reviso de Benefcios;

Notas de Lies

Solicitao para Entrega do Projeto.

Sadas:

Como se pode ver no diagrama, h uma autorizao, uma aprovao e uma notificao.

Autorizao: autorizar o projeto para que o mesmo possa comear;

Aprovao: aprovar o Documento de Iniciao do Projeto e o Plano de Reviso de Benefcios;

Notificao: informar a Gerncia Corporativa, ou de Programa, que o projeto foi iniciado.

Fig 3.12 DP: Autorizar o Projeto


3.11 CS: Controlling a Stage no processo Controlling a Stage (CS) que o Gerente do Projeto realiza a maior parte do seu trabalho no dia a dia. Como mencionado anteriormente, um projeto pode ter vrios estgios, e todos os itens em verde acontecem uma vez durante cada estgio. Pode-se tambm perceber que a maioria das atividades do processo Controlling a Stage (CS) acontece no Nvel de Gerncia.



Fig 3.13 Controlling a Stage


O gatilho para o processo Controlling a Stage vem sempre a partir da atividade Autorizar um Estgio ou um Plano de Exceo", realizada pelo Comit Diretor do Projeto.

Cada processo Controlling a Stage (CS) termina por desencadear o processo Managing a Stage Boundary (SB), com exceo do ltimo estgio, que na maioria das vezes seguido diretamente pelo processo Closing a Project (CP).

Em seguida, descreveremos a relao entre Controlling a Stage e Managing Product Delivery e a atividade Autorizar um Estgio ou um Plano de Exceo".

3.12 CS: Controlling a Stage / Managing Product Delivery 3.12.1 Designao de Trabalhos s Equipes usando Pacotes de Trabalho

O Gerente do Projeto aloca os Pacotes de Trabalho para os Gerentes de Equipe Especialistas. Um Pacote de Trabalho contm informaes sobre um ou mais produtos a serem desenvolvidos, e inclui informaes como as descries de produtos, dados de planejamento e restries. Este se torna, portanto, um acordo entre o Gerente do Projeto e o Gerente de Equipe Especialista.



Fig 3.14 Managing Product Delivery


A atividade "Autorizar um Pacote de Trabalho" pode acontecer muitas vezes durante um nico processo Controlling a Stage (CS). Outras tarefas do Gerente do Projeto, durante o processo Controlling a Stage (CS), incluem: Gerenciar a Qualidade, Gerenciar Mudanas, Monitorar Riscos, Tomar Aes Corretivas, Relatrios e Comunicaes.

3.12.2 Objetivos do Processo Managing Product Delivery (MP) Os objetivos do processo Managing Product Delivery (MP) so:

Acordar os detalhes do trabalho a ser feito entre o Gerente do Projeto e o Gerente de Equipe Especialista, certificando-se de que este ltimo entenda o que preciso entregar;

Fazer o Trabalho: ou seja, o Gerente de Equipe Especialista gerencia o desenvolvimento dos produtos e d os passos necessrios para garantir a qualidade de cada produto;

Fornecer informaes regulares sobre o progresso ao Gerente do Projeto, usando Relatrios de Ponto de Controle;

Entregar o trabalho concludo ao Gerente do Projeto, obtendo aprovao para cada produto aps o trabalho ter sido feito e a qualidade ter sido verificada.

Dica: Para pequenos projetos, os membros da equipe (que realiza o trabalho) trabalharo diretamente para o Gerente do Projeto, de modo que no haver necessidade de um Gerente de Equipe Especialista, tornando este processo menos formal.

3.13 MP: Sadas do Processo Managing Product Delivery (MP): O processo Managing Product Delivery (MP) pode ter quatro sadas: Plano da Equipe Especialista, Relatrios de Ponto de Controle, Registro da Qualidade e Pacotes de Trabalho Concludos.

Plano da Equipe Especialista: este plano elaborado pelo Gerente da Equipe Especialista na atividade "Aceitar um Pacote de Trabalho e usado para planejar o trabalho que deve ser realizado pelos membros da equipe;



Relatrios de Ponto de Controle: Relatrios de Reunies Peridicas da Equipe liderada pelo Gerente de Equipe Especialista, os quais so entregues ao Gerente do Projeto;

Registro da Qualidade: O Registro da Qualidade atualizado medida que cada produto testado aps seu desenvolvimento pelos testadores. O Registro da Qualidade tambm usado pelo Gerente do Projeto para monitorar o progresso;

Pacote de Trabalho Concludo: Nome dado ao grupo de produtos concludos que so devolvidos ao Gerente do Projeto.

Fig 3.15 Sadas do Processo Managing Product Delivery


3.14 CS: Controlling a Stage (CS) - Fornecer Instruo ad hoc O processo Controlling a Stage (CS) tem duas principais sadas, que so entradas para a atividade "Fornecer Instruo ad hoc" do Comit Diretor: o Relatrio de Destaques e o Relatrio de Exceo. A atividade Fornecer Instruo ad hoc tem uma entrada chamada "Aconselhamento.

O Relatrio de Destaques

Relatrio peridico sobre o progresso do estgio criado pelo Gerente do Projeto e enviado ao Comit Diretor do Projeto com regularidade programada, como a cada duas semanas.

Inclui sumrio do estgio comparado ao plano de estgio e informaes sobre tolerncias, potenciais issues, produtos concludos, prximos pacotes de trabalho e aes corretivas.

O Relatrio de Exceo

Criado somente se o estgio atual no for terminar de acordo com o plano e dentro das tolerncias, para que o Gerente do Projeto alerte o Comit Diretor do Projeto a respeito;

Fornece viso geral do motivo pelo qual o estgio provavelmente sair da tolerncia e inclui vrias opes para trazer o projeto de volta aos trilhos. Tambm avalia o impacto sobre o Business Case, pois tal issue provavelmente aumentar o custo do projeto.

O Gerente do Projeto recomenda uma das opes constantes no Relatrio de Exceo ao Comit Diretor do Projeto.

Nota: Se o Comit Diretor do Projeto concordar com o Relatrio de Exceo (ou seja, estiver de acordo com as opes recomendadas ou uma das outras opes), o Comit Diretor do Projeto



solicitar um Plano de Exceo que substituir o atual Plano de Estgio, permitindo, por conseguinte, que o Gerente do Projeto possa completar o estgio atual.

Fig 3.16 Sadas do Processo Controlling a Stage


Orientao e Aconselhamento

O Comit Diretor do Projeto pode fornecer orientao e aconselhamento a qualquer momento durante o projeto.

Isto tambm pode ser uma resposta a uma issue/pergunta possivelmente levantada pelo Gerente do Projeto no Relatrio de Destaques.

3.15 CS: Atividades do dia-a-dia do Gerente do Projeto Antes de passarmos ao processo Managing a Stage Boundary (SB), consideremos as diferentes atividades realizadas pelo Gerente do Projeto no processo Controlling a Stage (CS), no qual existem oito atividades, divididas em trs partes que tambm descrevem o que faz o Gerente do Projeto:

1. Lidar com Pacotes de Trabalho; 2. Monitorar e produzir Relatrios; 3. Lidar com Issues

As atividades do Pacote de Trabalho so:

Autorizar um Pacote de Trabalho: atribuir a - e acordar com - o Gerente da Equipe Especialista, para que este saiba o que fazer e possa criar seu plano de equipe.

Revisar o Status do Pacote de Trabalho: verificar o progresso do Pacote de Trabalho atravs da leitura dos Relatrios de Ponto de Controle e checagem do Registro da Qualidade.

Receber os Pacotes de Trabalho Concludos: receber de volta os produtos concludos do Gerente de Equipe Especialista, confirmando que estes foram armazenados e tiveram sua qualidade verificada conforme descrito no Documento de Estratgia de Gerenciamento de Configurao.

As Atividades de Monitoramento e Elaborao de Relatrios so:

Revisar o status do estgio - Continuamente comparar o status do estgio com o Plano



do Estgio, checando se este ainda est nos trilhos e se algo o poderia afetar.

Relatar Destaques - Enviar relatrios regulares ao Comit Diretor do Projeto para que este saiba quo de acordo com o plano original est progredindo o estgio.

Fig 3.17 CS: Atividades do dia-a-dia do Gerente do Projeto


As atividades de Issues so:

Capturar e examinar issues e riscos: Qualquer pessoa pode levantar issues e o Gerente do Projeto dever colet-los e rev-los. Esta reviso tambm inclui categorizar e avaliar o impacto de cada issue;

Escalar issues e riscos: Se h issues a relatar ou se prev que um estgio sair da faixa de tolerncia, deve-se ento criar um Relatrio de Exceo e envi-lo ao Comit Diretor do Projeto;

Tomar aes corretivas: Normalmente, a atividade Tomar Aes Corretivas realizada quando deve ser feito trabalho extra para se resolver um issue e o estgio pode permanecer dentro da tolerncia.

Como se pode ver, j cobrimos quatro delas nos slides anteriores. Comentrio: Estas atividades podem ser feitas inmeras vezes pelo Gerente do Projeto e no h qualquer ordem definida.

3.16 SB: Managing a Stage Boundary 3.16.1 Objetivos do Processo Managing a Stage Boundary

O processo Managing a Stage Boundary (SB) fornece informaes ao Comit Diretor do Projeto sobre o status atual do projeto ao fim de cada estgio. Este processo acontece depois que todo o trabalho do atual Plano de Estgio foi concludo, e antes que o prximo estgio possa comear.

Objetivos do processo Managing a Stage Boundary:

Os objetivos do processo Managing a Stage Boundary (SB) so:

Confirmar ao Comit Diretor do Projeto quais produtos foram produzidos no estgio atual (conforme documentado no plano de estgio), e tambm atualizar o Plano do Projeto



para mostrar o que se fez at ento, alm de prever o planejamento para o prximo estgio.

o Como se v, o Plano do Projeto um documento vivo (mantido atualizado);

Fornecer informaes ao Comit Diretor do Projeto, de modo que este possa:

o Avaliar a viabilidade do projeto, ou seja, comprovar que ainda vale a pena realiz-lo;

o Aprovar a Concluso do Estgio, ou seja, aprovar o estgio (que acaba de ser feito);

o Autorizar o incio do Prximo Estgio.

Fig 3.18 Objetivos e sadas do processo Managing a Stage Boundary


Tambm necessrio registrar quaisquer informaes ou lies que possam ajudar em estgios posteriores do projeto ou outros projetos, alm de atualizar os chamados documentos dinmicos, como o Business Case, o Registro de Riscos, o Registro de Issues e o Plano do Projeto.

Caso se preveja que o estgio sair da faixa de tolerncia, deve-se ento criar um Plano de Exceo e encaminh-lo ao Comit Diretor do Projeto.

3.16.2 Sadas do Processo Managing a Stage Boundary (SB) As principais sadas do processo Managing a Stage Boundary (SB) so o Relatrio de Final de Estgio, o Plano do Prximo de Estgio, a atualizao do Plano do Projeto e o Business Case. Como voc agora j sabe, o Plano de Exceo ser criado em vez do Plano do Prximo Estgio no caso do projeto ou estgio no estarem conformes.

Todos estes documentos sero agora explicados sucintamente:

O Relatrio de Final de Estgio fornece um relatrio detalhado sobre os resultados do estgio atual, comparando o desempenho do estgio ao plano original do estgio usado no incio do mesmo;

O Plano do Prximo Estgio um plano para o prximo estgio, detalhando-o dia a dia. Este plano precisa ser aprovado pelo Comit Diretor do Projeto;

O plano de estgio para o prximo estgio criado perto do fim do estgio atual, o que significa que o processo Managing a Stage Boundary (SB) comea antes do final do processo Controlling a Stage (CS);



O Plano do Projeto atualizado para incorporar o efetivo progresso do estgio atual e tambm deve incluir a previso do planejamento para o prximo estgio, alm de atualizar os dados de tempo/prazos e custos;

O Business Case: O trmino de cada estgio um bom momento para atualizar o Business Case e verificar se o projeto continua vivel e vale a pena ser feito. O Comit Diretor do Projeto tambm tem interesse em saber se os benefcios do projeto ainda podem ser realizados dentro dos parmetros acordados, ou seja, tempo, custo, qualidade, riscos e escopo.

O Plano de Exceo: Este plano criado somente quando o estgio atual vai alm de seu nvel de tolerncia (como, por exemplo, levar 15% mais tempo que o planejado). O Gerente do Projeto dever, portanto, obter autorizao para concluir o estgio atual.

3.17 DP: Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo 3.17.1 Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo

A atividade Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo constitui outro importante ponto de controle para o Comit Diretor do Projeto, o qual revisar os dados fornecidos pelo Gerente do Projeto e decidir se o projeto dever prosseguir rumo ao prximo estgio.

O Comit Diretor do Projeto, portanto, far o seguinte:

Comparar os resultados do estgio atual com o plano de estgio;

Checar o desempenho do projeto at a presente data (Pode-se usar a Linha de Base do Plano do Projeto para isso);

Avaliar o Plano do Prximo Estgio;

Verificar o sumrio de Risco;

Revisar o Business Case (verificar se o Business Case ainda vlido);

Verificar que lies esto sendo aprendidas e que sero usadas em estgios futuros;

Finalmente, pode-se optar por conferir aprovao ao plano do prximo estgio. Esta a Autorizao para comear o prximo estgio ou aprovar o Plano de Exceo.

Fig 3.19 Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo


Dica: Para projetos pequenos, este processo pode ser bem menos formal. Exemplo: O Gerente do Projeto pode marcar reunio com o Executivo, nela realizando as atividades acima.

3.17.2 Planos de Exceo: Atividade Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo Se o plano apresentado ao Comit Diretor do Projeto for um Plano de Exceo e no um Plano do Prximo Estgio, o Comit Diretor do Projeto desempenhar as tarefas normais da atividade



"Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo". Todavia, o plano a ser aprovado ser o Plano de Exceo, caso o Comit Diretor do Projeto deseje que o estgio atual seja concludo. O Gerente do Projeto poder ento voltar e completar o estgio atual.

3.17.3 O ltimo Processo Controlling a Stage (CS)

Normalmente, o projeto passaria ao prximo estgio, bem como este ciclo continuaria at que todos os estgios fossem concludos e os produtos necessrios fossem produzidos.

Suponha que tenhamos executado alguns estgios e o projeto passe do processo Controlling a Stage (CS) para o processo Closing a Project (CP), pois o processo Managing a Stage Boundary (SB) no normalmente usado no fim do ltimo estgio (exceto se um Plano de Exceo precisar ser criado).

3.18 CP: Closing a Project: Introduo e Objetivos 3.18.1 O Processo Closing a Project (CP) e o Encerramento Prematuro

Normalmente, um projeto se encerra depois que todos os produtos foram produzidos e entregues. O processo Closing a Project (CP) torna-se parte do ltimo estgio e o Gerente do Projeto tomar as medidas necessrias para se preparar para o encerramento do projeto, embora apenas o Comit Diretor do Projeto possa realmente encerrar um projeto.

Fig 3.20 Closing a Project


importante observar que o Comit Diretor do Projeto pode decidir interromper o projeto antes do seu fim esperado, ao que se d o nome de Encerramento Prematuro, o que pode acontecer a qualquer momento durante o projeto. Por exemplo, o Comit Diretor do Projeto poder ver que o Business Case no mais vlido, pois o preo de mercado para tal produto foi reduzido em 30%, ou houve uma mudana na legislao do governo que reduza o futuro tempo de vida do produto.

Faz-se necessrio tornar claro o encerramento de projeto, para evitar o desperdcio de recursos e no permitir que o projeto se delongue, o que tambm propicia ao Comit Diretor do Projeto a oportunidade de rever o projeto comparando-o ao Plano Inicial do Projeto.



3.18.2 Objetivos do Processo Closing a Project Os objetivos do trabalho realizado pelo Gerente do Projeto no processo Closing a Project (CP) so:

Verificar se todos os produtos requeridos foram entregues e aceitos;

Capturar as lies aprendidas no Relatrio de Lies, algo que pode ser valioso em futuros projetos;

Assegurar que se possa dar suporte aos produtos aps o encerramento do projeto;

Repassar/entregar os produtos ao cliente, conforme descrito no documento Estratgia de Gerenciamento da Configurao;

Avaliar o projeto, comparando seus objetivos com os resultados reais, redigindo o Relatrio Final do Projeto;

Avaliar os benefcios j realizados e planejar uma reviso dos benefcios a serem realizados aps a concluso do projeto.

3.19 CP: Sadas do Processo Closing a Project 3.19.1 Sadas do Processo Closing a Project (CP)

No processo Closing a Project (CP) o Gerente do Projeto fornece alguns documentos ao Comit Diretor do Projeto, e outros documentos para o grupo de Operaes/Manuteno, o qual dar suporte aos produtos a partir do momento em que o projeto for concludo.

Fig 3.21 Sadas do Processo Closing a Project


Os documentos entregues ao Comit Diretor do Projeto so:

Relatrio Final do Projeto: Escrito pelo Gerente do Projeto, compara o projeto com o Documento de Iniciao do Projeto (DIP);

Relatrio de Lies: Registra as lies teis aprendidas durante o projeto e que podem ser aplicadas a projetos futuros;

Outros documentos entregues ao Comit Diretor do Projeto so: Plano do Projeto, regularmente atualizado durante o projeto; Plano de Reviso de Benefcios; e o Rascunho da Notificao de Encerramento do Projeto.

O Gerente do Projeto repassa ao Grupo de Operaes/Manuteno os seguintes dados:



Recomendaes de Aes Subsequentes: Este documento inclui informaes sobre as issues pendentes indicadas nos Registros de Issues e Riscos e requer aes de acompanhamento aps o encerramento do projeto;

O Gerente do Projeto tambm repassa ao Grupo de Operaes e Manuteno as informaes sobre os produtos, incluindo os Registros de Itens de Configurao relativos a cada produto.

3.19.2 Aes finais do Gerente do Projeto no Processo Closing a Project O Gerente do Projeto pode, primeiramente, fechar os 3 arquivos de registro e o dirio do projeto.

O Gerente do Projeto tambm submete ao Comit Diretor do Projeto um Rascunho de Notificao de Encerramento do Projeto, documento a ser enviado posteriormente s partes interessadas pelo Comit Diretor do Projeto, assim que este decida encerrar o mesmo.

A ltima coisa que o Gerente do Projeto faz Recomendar o Encerramento do Projeto ao Comit Diretor do Projeto, o que somente pode ser feito depois que todas as outras atividades do processo Closing a Project (CP) tenham sido executadas.

3.20 DP: Autorizar o Encerramento do Projeto 3.20.1 Atividades do Comit Diretor ao Autorizar o Encerramento do Projeto

O processo Closing a Project (CP) de responsabilidade do Comit Diretor do Projeto. J o Gerente do Projeto prepara e submete, ao Comit Diretor do Projeto, a maioria das informaes requeridas.

Fig 3.22 Autorizar o Encerramento do Projeto


O PRINCE2 recomenda as seguintes aes ao Comit Diretor do Projeto:

1. Analisar o Relatrio Final do Projeto e compar-lo ao plano original;

2. Confirmar quem dever receber as Recomendaes de Aes Subsequentes como, por exemplo, as pessoas responsveis pela manuteno;

3. Rever o Relatrio de Lies e repass-lo, para que ele possa beneficiar projetos futuros;

4. Confirmar que os produtos foram entregues e confirmar a aceitao do usurio e a manuteno para cada produto;

5. Rever e aprovar o Plano de Reviso de Benefcios, pois a reviso dos benefcios continuar a ser feita depois que o projeto for encerrado;



6. Confirmar que o projeto cumpriu o Business Case, comparando o atual Business Case ao original, especialmente acerca dos Benefcios, Custos, Riscos e Retorno sobre o Investimento (ROI).

3.20.2 Sadas da Atividade Autorizar o Encerramento do Projeto H trs sadas para a atividade Autorizar o Encerramento do Projeto, quais sejam:

1. Distribuir o Relatrio de Lies s pessoas apropriadas, para que o mesmo fique disponvel para projetos futuros como, por exemplo, para o Escritrio de Projetos;

2. Repassar as Recomendaes de Aes Subsequentes s pessoas responsveis pela manuteno dos produtos aps o projeto;

3. A ltima coisa que o Comit Diretor do Projeto faz emitir a Notificao de Encerramento do Projeto, anunciando a todos os interessados que o projeto se encerrar em determinada data. Trata-se da mesma Notificao de Encerramento do Projeto redigida pelo Gerente do Projeto.

Em suma, o projeto ser encerrado brevemente. A Notificao de Encerramento do Projeto usada para informar s pessoas que o projeto est se encerrando e, portanto, submeter quaisquer informaes sobre custos para atualizar o oramento do projeto antes de o mesmo ser encerrado.

Talvez o Gerente do Projeto possa convidar a equipe de projeto para uma refeio externa ou happy hour, recomendando aqueles participantes, cujos desempenhos foram bons durante o projeto, algo que tambm possa ajudar a motivar as pessoas relativamente a projetos futuros.



4 Sobre o Curso 4.1 Pr-Curso PRINCE2 Acabamos de concluir a introduo ao Modelo de Processo PRINCE2. Os objetivos deste curso foram:

Oferecer uma viso geral de alto nvel do Modelo de Processo PRINCE2. Em outras palavras, uma viso panormica de como funciona um projeto PRINCE2;

Usar cores para mostrar as atividades realizadas apenas uma vez no projeto e aquelas executadas uma vez em cada estgio ou muitas vezes em cada estgio;

Mostrar como um projeto comea e tambm os prximos passos do projeto;

Mostrar quais documentos devem ser criados, assim como quando e por quem;

Mostrar como o projeto se move do Startup Iniciao e depois rumo aos estgios;

Mostrar a relao entre os processos (por exemplo: as sadas de um processo so as entradas para outro);

Mostrar as tpicas atividades de um Gerente do Projeto. Este item foi coberto principalmente no processo Controlling a Stage (CS);

Mostrar como o processo Managing Products Delivery (MP) interage com o processo Controlling a Stage (CS);

Mostrar como o Comit Diretor do Projeto interage com o projeto e o controla;

Finalmente, mostrar como um projeto encerrado.

Fig 4.1 O Diagrama de Modelo de Processo PRINCE2




Sugere-se que voc leia este livro algumas vezes, ou oua a verso em podcast (disponvel somente em ingls). Se voc quiser testar seu conhecimento, procure responder a algumas das perguntas da prxima seo, Aprenda Atravs de Perguntas, tambm em podcast (disponvel somente em ingls). Voc tambm pode tentar preencher as folhas de exerccios.

4.2 Mapa de Produtos do PRINCE2 O diagrama do Mapa de Produtos da Management Plaza International mostra quando a maioria dos documentos de gerenciamento criada e atualizada, propiciando excelente viso geral dos Processos e Temas.

O Tema Business Case:

O Business Case Preliminar criado no processo Pr-Projeto (SU);

O Business Case Detalhado concludo segundo a Linha de Base do Processo IP;

O Business Case atualizado no processo Stage Boundary (SB);

O Business Case passa por uma Atualizao no processo Closing a Project (CP).

O Tema Planos:

A Descrio de Produtos do Projeto se faz no Pr-Projeto no processo SU;

O Plano do Projeto e sua Linha de Base so criados no processo IP;

O Plano do Projeto atualizado no processo Stage Boundary (SB) mostram-se os resultados.

O Plano do Projeto recebe atualizao final no processo Closing a Project (CP), comparando-se ento o projeto com seu Plano de Projeto original e checando assim o grau de desempenho do projeto.

Fig 4.2 O Diagrama do Mapa de Produtos PRINCE2




5 Aprenda Atravs de Perguntas

5.1 Introduo Bem vindo seo do curso Aprenda o Modelo de Processo PRINCE2 Atravs de Perguntas. Ele fornece perguntas e respostas sobre o Modelo de Processo PRINCE2 e voc pode encontrar todas as respostas no texto acima.

Esta uma boa maneira de verificar seu conhecimento do Modelo de Processo PRINCE2. Ns oferecemos este curso sobre o Modelo de Processo PRINCE2 em vrios formatos, que podem ser obtidos a partir de nosso website. Os demais formatos so:

Podcast (disponvel somente em ingls);

O podcast (disponvel somente em ingls). Aprenda Atravs de Perguntas; e

Formato e-Learning.

5.2 Sobre a tcnica Aprenda Atravs de Perguntas Usamos a tcnica Aprender Atravs de Perguntas (Learn Thru Questions) em nosso treinamento porque esta a melhor maneira de voc poder:

(a) checar seus conhecimentos;

(b) preparar-se para os exames PRINCE2; e

(c) aprender ao mesmo tempo.

Esta abordagem apresenta perguntas, permite que voc pause o andamento, pense em sua resposta e clique no comando "Play", se estiver ouvindo o podcast, para ouvir a resposta correta e possa compar-la sua. Dependendo da pergunta, tambm fornecemos informaes adicionais para explicar a resposta, o que assegura que voc continue a aprender enquanto usa a tcnica Learn Thru Questions.

A maioria das pessoas familiarizadas com o treinamento atravs de podcast ou que querem ver questes prticas para se prepararem para os exames acha nossa abordagem Aprender Atravs de Perguntas uma tima maneira de fazer isso.

Sugesto: Recomendamos que voc tenha uma cpia colorida do Diagrama do Modelo de Processo quando ouvir ou ler estas perguntas pela primeira vez, pois muitas das respostas podem ser vistas no Diagrama do Modelo de Processo.

Faa bom proveito da seo Aprender Atravs de Perguntas!

5.3 Modelo do Processo Aprenda Atravs de Perguntas

Q01: Quantos nveis tm a Organizao e a Equipe de Gerenciamento de Projetos PRINCE2?

A01: A Organizao do Projeto tem quatro nveis e a Equipe de Gerenciamento do Projeto tem trs nveis. A diferena que a Gerncia Corporativa ou do Programa o nvel mais alto na Organizao do Projeto, mas o nvel mais alto da Equipe do Projeto o Comit Diretor, conforme se pode ver no diagrama da Organizao.

Q02: O que acontece com a Equipe do Projeto quando este concludo?

A02: A Equipe de Projeto uma estrutura temporria criada para o projeto. Portanto, quando este for concludo, a Equipe de Projeto dissolvida.

Q03: Qual a diferena entre a Estrutura de Gerenciamento do Projeto e a Equipe de Gerenciamento do Projeto?

A03: A Estrutura de Gerenciamento do Projeto refere-se prpria organizao do PRINCE2 e possui quatro nveis, enquanto que a Equipe de Gerenciamento do Projeto refere-se equipe do projeto, que tem apenas trs nveis.

Q04: Nomeie os quatro nveis de uma Estrutura de Gerenciamento do Projeto, tambm conhecida como Organizao PRINCE2.

A04: Os quatro nveis de uma Estrutura de Gerenciamento do Projeto so:

Gerncia Corporativa ou do Programa Comit Diretor do Projeto [Direo]

Gerente do Projeto [Gerncia] Gerente de Equipe Especialista [Entrega]

http://www.managementplaza.com.br/



Q05: Nomeie os trs nveis da Equipe de Gerenciamento do Projeto. Qual nvel no obrigatrio?

A05: Os trs nveis so o Comit Diretor do Projeto, o Gerente do Projeto e o Gerente de Equipe Especialista. Alguns projetos menores podem no ter um Gerente de Equipe Especialista, em cujo caso os Membros da Equipe se reportam diretamente ao Gerente do Projeto. Poder-se- ento dizer que uma Equipe de Projeto pode ter dois ou trs nveis.

Q06: O significa PMO?

A06: Em ingls, PMO a abreviatura de Programme Management Office ou Project Management Office. Outros nomes so Project Office e Program Office. Em portugus, trata-se do Escritrio de Gerenciamento do Projeto ou do Programa.

Q07: Complete a frase: Um programa um grupo de _____ relacionados.

A07: Um programa um grupo de projetos relacionados.

Q08: Nomeie os trs papis do Comit Diretor do Projeto.

A08: Os trs papis do Comit Diretor do Projeto so: 1) Executivo; 2) Usurio(s) Principal(is); 3) Fornecedor(es) Principal(is).

Q09: Quem responsvel pelo sucesso do projeto e tem a autoridade necessria para tomar decises? Quem aprova todos os principais planos para o projeto e a concluso de cada estgio, alm de autorizar o incio do prximo?

A09: O Comit Diretor do Projeto.

Q10: Quem representa os interesses do negcio do projeto e possui o Business Case?

A10: O Executivo representa os interesses do negcio do projeto e dono do Business Case.

Q11: Quem geralmente responsvel por designar a Equipe de Gerenciamento do Projeto?

A11: Geralmente, o Executivo o responsvel por compor, designar e nomear a Equipe de Gerenciamento do Projeto, incluindo os outros membros do Comit Diretor do Projeto.

Q12: Que nvel da organizao fica fora da Equipe de Gerenciamento do Projeto e responsvel pelo comissionamento do projeto?

A12: O nvel da Gerncia Corporativa ou do Programa responsvel pelo comissionamento do projeto e tambm responsvel pela indicao do Executivo.

Q13: Quem representa os interesses do usurio no Comit Diretor do Projeto e responsvel pela especificao dos produtos requeridos?

A13: Os Usurios Principais representam os interesses do usurio no Comit Diretor do Projeto e tambm so responsveis por verificar se os produtos finais satisfazem especificao exigida.

Q14: Quem especifica os benefcios esperados no incio do projeto e relata ao Comit Diretor do Projeto acerca dos benefcios que esto sendo realizados durante o mesmo?

A14: Os Usurios Principais especificam os benefcios esperados e relatam ao Comit Diretor do Projeto acerca dos benefcios durante o projeto. O Plano de Reviso de Benefcios mantido pelo Gerente do Projeto, mas os Usurios Principais so responsveis por manter atualizado o Comit Diretor do Projeto.

Q15: Quem representa os interesses daqueles que concebem, desenvolvem, facilitam e implementam os produtos do projeto?

A15: Os Fornecedores Principais representam tais interesses e podem ser pessoas internas ou externas empresa.

Q16: Quais so os dois papis do Comit Diretor do Projeto que podem ser atribudos a uma [mesma] pessoa?

A16: Os papis de Executivo e Usurio Principal podem ser atribudos a uma pessoa. Por exemplo, o chefe de um departamento que usar o produto final pode decidir ser tanto o executivo quanto o usurio principal, o que significa que um Comit Diretor do Projeto pode ter um mnimo de duas pessoas.



Q17: Quem executa o projeto em nome do Comit Diretor do Projeto?

A17: O Gerente do Projeto executa o projeto em nome do Comit Diretor do Projeto. O Gerente do Projeto tem a responsabilidade de produzir os produtos necessrios com a qualidade exigida, dentro do prazo e do custo especificados.

Q18: Cite algumas das habilidades que o Gerente do Projeto deve ter. Quais destas habilidades so usadas com mais frequncia? (Dica: Pense nos Temas PRINCE2.)

A18: Exige-se do Gerente do Projeto possuir muitas habilidades, tais como as capacidades de Comunicao, Gerenciamento de Custos, Qualidade, Gerenciamento de Mudanas, Anlise de Requisitos ou das Necessidades do Usurio, Planejamento, Monitoramento, Facilitao e Anlise de Risco. Diz-se que a Comunicao toma mais de 70% do tempo de um Gerente do Projeto.

Q19: Quais dos seguintes Papis em uma Equipe de Projeto poder no ser necessrio: o Executivo, o Usurio Principal, o Fornecedor Principal, o Gerente do Projeto ou o Gerente da Equipe Especialista?

A19: Em projetos menores, o Gerente da Equipe Especialista poder no ser necessrio, de modo que os Membros da Equipe que criam produtos podem se reportar diretamente ao Gerente do Projeto. Os outros quatro papis so obrigatrios.

Q20: O Gerente do Projeto pode ser membro do Comit Diretor do Projeto?

A20: O Gerente do Projeto no pode ser um membro do Comit Diretor do Projeto.

Q21: Quem tem a responsabilidade de produzir os produtos que foram atribudos a Pacotes de Trabalho pelo Gerente do Projeto?

A21: Tal responsabilidade do Gerente de Equipe Especialista, alm daquela de fornecer relatrios regulares sobre o status de seu progresso [relatrios de ponto de controle], o que permite que o Gerente do Projeto possa acompanhar o seu trabalho.

Q22: O Gerente de Equipe Especialista pode criar seus prprios Planos de Equipe para a sua Equipe, ou estes devem ser criados pelo Gerente do Projeto?

A22: Os Planos de Equipe so criados pelo Gerente de Equipe Especialista e o Gerente do Projeto pode rever os Planos.

Q23: Observe o Diagrama de Modelo de Processo: Quantas vezes os itens em azul podem ser executados no projeto?

A23: Todos os itens azuis so executados uma vez.

Q24: Observe o Diagrama de Modelo de Processo: Quantas vezes os itens em verde podem ser executados no projeto?

A24: Todos os itens verdes so executados uma vez em cada estgio. Portanto, se um projeto tem quatro estgios aps o Incio do processo, os itens em verde sero quase sempre executados quatro vezes.

Q25: Observe o Diagrama de Modelo de Processo: Quantas vezes os itens em laranja podem ser executados no projeto?

A25: Os itens em laranja podem ser executados vrias vezes em um estgio. Por exemplo, o Relatrio de Destaques o que se pode chamar de um relatrio com base no tempo, podendo ser enviado a cada semana durante um estgio para o Comit Diretor do Projeto, o qual poder passar orientaes e instrues para o Gerente do Projeto a qualquer momento.

Q26: H um processo especfico para o Comit Diretor do Projeto, que mostra como o mesmo controla o projeto. A qual processo me refiro?

A26: Trata-se do processo Directing a Project - a sede prpria do Comit Diretor do Projeto.

Q27: H um processo muito pequeno do pr-projeto que rene os dados necessrios para se iniciar o projeto. A qual processo me refiro?

A27: Trata-se do processo Starting Up a Project, que pode tambm ser chamado Processo SU.



Q28: H um processo que analisa a justificativa do projeto e cria os documentos do Incio do Projeto. A qual processo me refiro?

A28: Trata-se do processo Initiating a Project, o qual pode tambm ser chamado de processo IP ou Processo de Iniciao do Projeto.

Q29: H um processo que descreve as atividades dirias de acompanhamento e controle do GP [Gerente do Projeto]. A qual processo me refiro?

A29: Trata-se do processo Controlling a Stage, no qual o Gerente do Projeto realiza a maior parte de seus trabalhos.

Q30: H um processo que fornece um modo controlado de se completar um estgio e planejar o prximo. A qual processo me refiro?

A30: Trata-se do processo Managing a Stage Boundary, tambm conhecido como Processo SB.

Q31: H um processo que entrega os produtos, no qual estes ltimos so produzidos por membros da equipe. A qual processo me refiro?

A31: Trata-se do processo Managing Product Delivery, tambm conhecido como Processo MP, sendo onde trabalha o Gerente de Equipe Especialista.

Q32: H um processo que confirma a entrega dos produtos e prepara o projeto para o encerramento. A qual processo me refiro?

A32 Trata-se do processo Closing a Project ou Processo CP. Nota: O Gerente do Projeto prepara o projeto para o encerramento, mas o mesmo encerrado pelo Comit Diretor do Projeto.

Q33: Qual o ttulo do documento redigido fora do projeto antes de o mesmo ser iniciado?

A33: Trata-se da Proposio de Projeto, geralmente redigida por uma pessoa experiente na organizao.

Q34: De que consiste o documento Proposio de Projeto? Cite um item que a Proposio de Projeto deve obrigatoriamente conter e mais um item adicional.

A34: De acordo com o PRINCE2, a Proposio de Projeto somente precisa indicar o Executivo e o Gerente do Projeto. Outras informaes que podem ser adicionadas Proposio de Projeto so:

O Principal Objetivo do Projeto;

O Business Case, que descreve as razes para o projeto;

O Escopo do Projeto em termos de alto nvel;

As expectativas de qualidade dos clientes.

(Se voc conhece pelo menos duas destas partes, j um bom comeo.)

Q35: O que se conhece como o gatilho para se iniciar o projeto?

A35: O documento de Proposio de Projeto conhecido como o gatilho para iniciar o projeto.

Q36: Qual o processo que tem a Proposio de Projeto como entrada?

A36: O processo Starting up a Project tem como en

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Indrodução PRINCE2 Pre-Curso - BR_PT