UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA ESTATAL: UM ESTUDO DE CASO

NLSON LUIZ DOS SANTOS TOMASSINI

FLORIANPOLIS 2001

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA ESTATAL: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo. rea: Planejamento e Estratgia Organizacional Orientador: Jos Francisco Salm, Ph.D.

NLSON LUIZ DOS SANTOS TOMASSINI

FLORIANPOLIS 2001

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NLSON LUIZ DOS SANTOS TOMASSINI

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA ESTATAL: UM ESTUDO DE CASO

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

___________________________________ Prof. Ricardo de Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do curso de Ps-Graduao Banca Examinadora:

___________________________________ Prof. Jos Francisco Salm, Ph.D. Orientador

___________________________________ Profa. Maria Ester Menegasso, Dra. Membro

___________________________________ Prof. Antnio Alves Filho, Dr. Membro

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PREMBULO

Os fracos lutam apenas para viver e raramente experimentaram alguma satisfao, ao contrrio, os fortes vivem para triunfar e neste empenho encontram sempre grandes estmulos, porque no esforo acham compensao e o porqu da vida. Viver lutar, avanar, criar, superar, crescer. E isso requer coragem. Uma civilizao no pode progredir em um ideal cada vez mais elevado, uma luz que, inspirando, venha iluminar os espritos e comover os coraes, renovando-lhes o caminho certo. S a idia e o pensamento levam o homem ao, vontade de realizar, conduzindo at a fonte onde jorram todas as grandezas, mostrando-lhe seus poderes ocultos, obrigando-o a tomar conscincia de si prprio, tornando-o capaz de realizar o seu prprio destino. Vrias civilizaes passaram at agora pela terra iluminando a marcha da humanidade, suas luzes brilhando na noite dos sculos, para apagar-se depois. Entretanto o homem no percebe ainda at onde o leva o destino. Impotente para dissipar o mistrio que o rodeia, lana-se luta para a conquista das coisas materiais, ignorando que a soluo est no esprito. Tudo vive num contnuo fluxo sobre a terra. Nada conserva uma forma constante, determinada, e as nossas afeies, que se ligam s coisas exteriores, passam e mudam necessariamente com elas. Sempre nossa frente ou atrs de ns recordam o passado que no existe e antecipam o futuro que muitas vezes no se realiza.

Nlson Luiz dos Santos Tomassini

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DEDICATRIA

Aos meus pais, Ramo Tomassini e Cllia Clotilde dos Santos Tomassini, e aos meus irmos, Paulo Roberto dos Santos Tomassini, Leila Aparecida dos Santos Xavier e Alexandre dos Santos Tomassini por todo apoio em todos os momentos da minha vida, pelo carinho e pacincia. Em especial, a minha esposa Leone de Souza Leo Tomassini e ao meu filho Nlson Luiz de Souza Leo Tomassini e ao que est para chegar em breve, pelo amor, carinho, ateno, por compartilhar de forma to completa minhas idias, as minhas ausncias em vrios finais de semana. Para todos aqueles que acreditam na transformao do homem em um cristo verdadeiro, justo, humano e mais fraterno.

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AGRADECIMENTOS

A Jesus Cristo pelo dom da vida e a salvao na cruz do calvrio. Ao Professores Jos Francisco Salm e Maria Ester Menegasso, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho. Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade de realizao do mestrado. Infraero que cedeu espao para realizao deste trabalho Aos meus amigos Alexandre Corra de Oliveira, George da Silva Lomeu Alves e Luciano Sotero da Paixo, Jos Arno Traesel pelos momentos de alegria e frustraes que vivemos juntos nessa jornada aqui na terra. Aos meus queridos entes queridos que j no fazem parte deste plano: Mxima Lopes dos Santos, Clvis Dias dos Santos, Juvenal Dias dos Santos, Cleide dos Santos Adorno. Minha av, tio, av e tia (in memorian). E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao deste trabalho.

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SUMRIOPREMBULO .............................................................................................................................. iv DEDICATRIA.............................................................................................................................. v AGRADECIMENTOS................................................................................................................... vi LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... ix LISTA DE TABELAS E QUADROS ............................................................................................. x RESUMO.................................................................................................................................... xiv ABSTRACT................................................................................................................................. xv CAPTULO 1 - INTRODUO ..................................................................................................... 1 1.1 - EXPOSIO DO ASSUNTO................................................................................................ 1 1.2 - DISCUSSO DO TEMA E DO PROBLEMA........................................................................ 5 1.3 - OBJETIVOS.......................................................................................................................... 8 1.3.1 - OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 8 1.3.2 - OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 8 1.4 - JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA.................................................................... 8 1.5 - ESTRUTURA ...................................................................................................................... 11 1.6 - DELIMITAO DA DISSERTAO.................................................................................. 11 CAPTULO 2 - FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................... 14 2.1 - CULTURA........................................................................................................................... 14 2.2 - CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................... 23 2.3 - MOVIMENTO CULTURAL ................................................................................................. 31 2.4 - FORMAO DOS GRUPOS.............................................................................................. 33 2.5 - CARACTERSTICAS BSICAS DOS GRUPOS ............................................................... 34 2.6 - A DINMICA CULTURAL .................................................................................................. 36 2.7 - INOVAO CULTURAL .................................................................................................... 47 2.8 - MANIFESTAO ............................................................................................................... 50 2.9 - ADMINISTRAO ESTRATGICA................................................................................... 51 CAPTULO 3 - PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................................................... 66 3.1 - INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................................................... 66 3.2 - ELABORAO DE FORMULRIOS ................................................................................ 67 3.3 - AMOSTRA PESQUISADA ................................................................................................. 68 3.4 - UNIVERSO PESQUISADO ................................................................................................ 68 3.5 - TRATAMENTO ANLISE DOS DADOS ........................................................................... 69 3.6 - LIMITAES DA PESQUISA ............................................................................................ 71 CAPTULO 4 - RESULTADO DA PESQUISA DE CAMPO ....................................................... 73 4.1 - ANLISE DAS TABELAS E GRFICOS .......................................................................... 73 4.2 - O FUTURO DO SETOR DE INFRA-ESTRUTURA AEROPORTURIA........................... 73 4.3 - OBTENO DE RESULTADOS........................................................................................ 89 4.4 - RECURSOS E DESPESAS................................................................................................ 93 4.5 - PRODUTIVIDADE DO PESSOAL...................................................................................... 98 4.6 - OPINIO DOS FUNCIONRIOS SOBRE PLANEJAMENTO ........................................ 106 4.7 - CONTROLE ...................................................................................................................... 119 4.8 - COORDENAO ............................................................................................................. 126

viii4.9 - AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................................................... 133 4.10 - COMUNICAO EMPRESARIAL ................................................................................ 140 4.11 - CONFLITOS.................................................................................................................... 146 4.12 - CRIATIVIDADE............................................................................................................... 152 CAPTULO 5 - CONCLUSES ................................................................................................ 159 CAPTULO 6 - RECOMENDAES ........................................................................................ 166 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................................... 168 ANEXO 1 - FORMULRIO DE COLETA DE DADOS ............................................................. 176 ANEXO 2 - CONSOLIDAO DOS RESULTADOS ............................................................... 189

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA-01 A DINMICA CULTURAL ...................................................................................... 37 FIGURA-02 OS PASSOS DO PROCESSO DE SOCIALIZAO NAS ORGANIZAES ..... 41 FIGURA-03 O CICLO DE EVOLUO DA CULTURA ............................................................. 49

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LISTA DE TABELAS E GRFICOS TABELA 1 - As tarifas praticadas pela Infraero. GRFICO 1 - As tarifas praticadas pela Infraero. TABELA 2 - Os mecanismos de controle. GRFICO 2 - Os mecanismos de controle. TABELA 3 - Concorrncia entre concessionrias. GRFICO 3 - Concorrncia entre concessionrias. TABELA 4 - Privatizar Dependncias existentes. GRFICO 4 - Privatizar Dependncias existentes. TABELA 5 - Vender aeroportos deficitrios. GRFICO 5 - Vender aeroportos deficitrios. TABELA 6 - Privatizar o setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. GRFICO 6 - Privatizar o setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. TABELA 7 - Vender aes para grupos privados. GRFICO 7 - Vender aes para grupos privados. TABELA 8 - Democratizao do capital pela pulverizao do controle. GRFICO 8 - Democratizao do capital pela pulverizao do controle. TABELA 9 - Privatizao da Infraero. GRFICO 9 - Privatizao da Infraero. TABELA 10 - A privatizao assegurar investimentos. GRFICO 10 - A privatizao assegurar investimentos. TABELA 11 - A privatizao dar maior agilidade nas decises. GRFICO 11 - A privatizao dar maior agilidade nas decises. TABELA 12 - Estimular a entrada de empresas privadas. GRFICO 12 - Estimular a entrada de empresas privadas. TABELA 13 - Reduzir os custos administrativos das Estatais. GRFICO 13 - Reduzir os custos administrativos das Estatais. TABELA 14 - Controle por concessionria de empresas privadas. GRFICO 14 - Controle por concessionria de empresas privadas. TABELA 14.1 - Futuro do Setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. GRFICO 14.1 - Futuro do Setor de Infra-Estrutura Aeroporturia. TABELA 15 - Soluo dos principais problemas. GRFICO 15 - Soluo dos principais problemas. TABELA 16 - Tempo para soluo dos problemas. GRFICO 16 - Tempo para soluo dos problemas. TABELA 17 - Recusam-se sugestes que colidam com as normas. GRFICO 17 - Recusam-se sugestes que colidam com as normas. TABELA 17.1 - Obteno de Resultados. GRFICO 17.1 - Obteno de Resultados. TABELA 18 - Prioridade aos recursos e s despesas da empresa. GRFICO 18 - Prioridade aos recursos e s despesas da empresa. TABELA 19 - Problemas relativos a recursos e despesas da empresa. GRFICO 19 - Problemas relativos a recursos e despesas da empresa. TABELA 20 - Relacionamento humano X recursos e aplicaes. GRFICO 20 - Relacionamento humano X recursos e aplicaes. TABELA 21 - Conscincia dos custos e a elevao dos resultados. GRFICO 21 - Conscincia dos custos e a elevao dos resultados. 73 73 74 74 74 75 75 75 76 76 76 77 77 77 78 78 78 79 79 79 80 80 80 81 81 81 82 82 82 83 89 89 90 90 90 91 91 91 93 94 94 94 95 95 95 96

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TABELA 21.1 - Recursos e Despesas. GRFICO 21.1 - Recursos e Despesas. TABELA 22 - Os recursos financeiros so suficientes. GRFICO 22 - Os recursos financeiros so suficientes. TABELA 23 - As decises sobre os recursos humanos. GRFICO 23 - As decises sobre os recursos humanos. TABELA 24 - O pessoal incompetente permanece na empresa. GRFICO 24 - O pessoal incompetente permanece na empresa. TABELA 25 - Padres satisfatrios de produtividade e trabalho. GRFICO 25 - Padres satisfatrios de produtividade e trabalho. TABELA 26 - Satisfao no trabalho e elevao do moral. GRFICO 26 - Satisfao no trabalho e elevao do moral. TABELA 27 - Os Recursos humanos so suficientes para o trabalho. GRFICO 27 - Os Recursos humanos so suficientes para o trabalho. TABELA 27.1 - Produtividade do Pessoal. GRFICO 27.1 - Produtividade do Pessoal. TABELA 28 - Prognsticos futuros para o planejamento. GRFICO 28 - Prognsticos futuros para o planejamento. TABELA 29 - Os planos so aprovados na cpula da empresa. GRFICO 29 - Os planos so aprovados na cpula da empresa. TABELA 30 - Planejamento sem conflitos entre indivduos e reas. GRFICO 30 - Planejamento sem conflitos entre indivduos e reas. TABELA 31 - No existe um efetivo planejamento do trabalho. GRFICO 31 - No existe um efetivo planejamento do trabalho. TABELA 32 - O planejamento se faz com base na anlise racional. GRFICO 32 - O planejamento se faz com base na anlise racional. TABELA 33 - O planejamento esta para corrigir deficincias passadas. GRFICO 33 - O planejamento esta para corrigir deficincias passadas. TABELA 34 - O planejamento para atender as emergncias. GRFICO 34 - O planejamento para atender as emergncias. TABELA 35 - O planejamento da empresa eficiente. GRFICO 35 - O planejamento da empresa eficiente. TABELA 36 - A ao de planejamento em grande parte preventiva. GRFICO 36 - A ao de planejamento em grande parte preventiva. TABELA 37 - A empresa tem planejamento estratgico eficaz. GRFICO 37 - A empresa tem planejamento estratgico eficaz. TABELA 38 - A empresa tem planejamento operacional eficaz. GRFICO 38 - A empresa tem planejamento operacional eficaz. TABELA 38.1 - Planejamento. GRFICO 38.1 - Planejamento. TABELA 39 - O controle exercido atravs de compreenso. GRFICO 39 - O controle exercido atravs de compreenso. TABELA 40 - Existe um rgido e contnuo sistema de relatrios. GRFICO 40 - Existe um rgido e contnuo sistema de relatrios. TABELA 41 - As pessoas trabalham por si ss. GRFICO 41 - As pessoas trabalham por si ss. TABELA 42 - O trabalho executado com elogios e crticas. GRFICO 42 - O trabalho executado com elogios e crticas.

96 96 98 99 99 99 100 100 100 101 101 101 102 102 102 103 106 106 107 107 107 108 108 108 109 109 109 110 110 110 111 111 111 112 112 112 113 113 113 114 119 120 120 120 121 121 121 122

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TABELA 43 - Os pontos fracos e fortes do pessoal so analisados. 122 GRFICO 43 - Os pontos fracos e fortes do pessoal so analisados. 122 TABELA 43.1 - Controle. 123 GRFICO 43.1 - Controle. 123 TABELA 44 - Os departamentos agem como entidades independentes. 126 GRFICO 44 - Os departamentos agem como entidades independentes. 127 TABELA 45 - No existe coordenao entre os departamentos. 127 GRFICO 45 - No existe coordenao entre os departamentos. 127 TABELA 46 - Nas relaes entre Dep busca-se entendimento mtuo. 128 GRFICO 46 - Nas relaes entre Dep busca-se entendimento mtuo. 128 TABELA 47 - Problemas/hbitos vigentesXpersonalidade. 128 GRFICO 47 - Problemas/hbitos vigentesXpersonalidade. 129 TABELA 48 - Reduo do conflito e mxima harmonia. 129 GRFICO 48 - Reduo do conflito e mxima harmonia. 129 TABELA 48.1 - Coordenao. 129 GRFICO 48.1 - Coordenao. 130 TABELA 49 - Fazem-se anlises dos trabalhos buscando os problemas. 130 GRFICO 49 - Fazem-se anlises dos trabalhos buscando os problemas.133 TABELA 50 - Fazem-se exames, a fim de observar se houve falhas. 133 GRFICO 50 - Fazem-se exames, a fim de observar se houve falhas. 134 TABELA 51 - Estimula-se e elogia-se com freqncia o pessoal. 134 GRFICO 51 - Estimula-se e elogia-se com freqncia o pessoal. 134 TABELA 52 - Raramente se fazem apreciaes sobre o trabalho. 135 GRFICO 52 - Raramente se fazem apreciaes sobre o trabalho. 135 TABELA 53 - Fazem-se crticas sinceras sobre o trabalho. 135 GRFICO 53 - Fazem-se crticas sinceras sobre o trabalho. 136 TABELA 53.1 - Avaliao de Desempenho. 136 GRFICO 53.1 - Avaliao de Desempenho. 136 TABELA 54 - O pessoal tem informaes dos planos e decises . 137 GRFICO 54 - O pessoal tem informaes dos planos e decises. 140 TABELA 55 - A comunicao somente a de rotina. 141 GRFICO 55 - A comunicao somente a de rotina. 141 TABELA 56 - O pessoal informado apenas do indispensvel. 142 GRFICO 56 - O pessoal informado apenas do indispensvel. 142 TABELA 57 - A comunicao empresarial eficiente. 142 GRFICO 57 - A comunicao empresarial eficiente. 143 TABELA 58 - Existe comunicao informal na empresa. 143 GRFICO 58 - Existe comunicao informal na empresa. 143 TABELA 58.1 - Comunicao Empresarial. 144 GRFICO 58.1 - Comunicao Empresarial. 144 TABELA 59 - Quase no existem desacordos entre as pessoas. 146 GRFICO 59 - Quase no existem desacordos entre as pessoas. 147 TABELA 60 - As pessoas no deixam aflorar seus conflitos. 147 GRFICO 60 - As pessoas no deixam aflorar seus conflitos. 147 TABELA 61 - Discutem-se os problemas adiando-se sua soluo. 148 GRFICO 61 - Discutem-se os problemas adiando-se sua soluo. 148 TABELA 62 - Os conflitos so enfrentados aberta e sinceramente. 148 GRFICO 62 - Os conflitos so enfrentados aberta e sinceramente. 149

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TABELA 63 - Usam-se freqentemente a autoridade e a hierarquia. GRFICO 63 - Usam-se freqentemente a autoridade e a hierarquia. TABELA 63.1 - Conflitos. GRFICO 63.1 - Conflitos. TABELA 64 - Qualquer idia sugerida ouvida e acatada. GRFICO 64 - Qualquer idia sugerida ouvida e acatada. TABELA 65 - Contribuies feitas pelo pessoal so recompensadas. GRFICO 65 - Contribuies feitas pelo pessoal so recompensadas. TABELA 66 - As pessoas procuram comprometer-se com o trabalho. GRFICO 66 - As pessoas procuram comprometer-se com o trabalho. TABELA 67 - As idias e sugestes feitas pelo pessoal so aceitas. GRFICO 67 - As idias e sugestes feitas pelo pessoal so aceitas. TABELA 68 - Recusam-se quase sempre novas idias e sugestes. GRFICO 68 - Recusam-se quase sempre novas idias e sugestes. TABELA 68.1 - Criatividade. GRFICO 68.1 - Criatividade.

149 149 150 150 153 153 153 154 154 154 155 155 155 156 156 156

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RESUMO

Esta Dissertao apresenta uma metodologia para visualizar e compreender a cultura organizacional de uma empresa como tambm analisa procedimentos de Administrao Estratgica, traz conceitos, definies e elementos bsicos da cultura organizacional e administrao estratgica. Subsidiariamente, visa estimular reflexes aos tericos da administrao e da engenharia da produo para a importncia e pertinncia necessidade do estudo dos fenmenos culturais presentes em suas empresas, aprofundando sua compreenso sobre como a cultura organizacional se forma e se mantm e se ela pode ser modificada pela ao dos funcionrios e dirigentes organizacionais. Os conjuntos de questionamentos formulados e apresentados aos respondentes cobriram as reas de anlise do futuro do setor de infra-estrutura aeroporturia, obteno de resultados, recursos e despesas, produtividade do pessoal, planejamento empresarial, controle, coordenao, avaliao de desempenho e crtica, conflitos, criatividade e poder poltico.

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ABSTRACT

This project shows us a form to identify and emphasize the organization culture of a company and analyze on the same process, procedures of strategic administration either, list concepts, definitions and basic elements of organization culture. Subsidiarily, aims awake reflections to the teorics and practics of management course and of the production engineering for the importance and relevance to the necessity of studies of the cultures phenomenons present on those organizations, going deep to comprehension about how the organization culture is created and established, and if it can be deliberately changed by the employees and leaders actions. The sets of inquires made and presented to the answerers covered the areas of analysis of the future from the sector of airport structure building, getting the results, resources and expenses, personal productivity, management planning, control, co-ordination, development valuation and critique, conflicts, creativity and politic power. It describes, and so, the procedures following and its respectives results.

1 INTRODUO

1.1 EXPOSIO DO ASSUNTO

Esta Dissertao tem como objetivo apresentar e analisar os resultados de pesquisa para caracterizao da cultura organizacional e sua influncia na administrao estratgica em uma empresa pblica federal, utilizando como caso a Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroporturia. Os empregados dentro de uma instituio constituem, tambm, um de seus pblicos de interesse, com perfis, necessidades, gostos, preferncias, aspiraes, expectativas e objetivos especficos que nem sempre harmonizamse com os objetivos e metas organizacionais. A partir do estudo e da caracterizao da cultura de uma instituio e dos valores a ela inerentes podese identificar a compatibilidade de interesses entre clientes internos e externos. A preocupao com os empregados parece ser mais notada nas empresas de prestao de servios que, at pelas suas particularidades, dependem da excelncia dos empregados, pois os clientes voltaro a utiliz-lo se o atendimento for de qualidade e ligeireza. Especificamente na rea de infraestrutura Aeroporturia destaca-se a Empresa Brasileira de Infra-estrutura Aeroporturia Infraero. Nesse contexto, torna-se necessria a preocupao com os empregados da empresa - orgnicos e terceirizados - o entendimento de suas aspiraes, mitos, valores e o conhecimento de suas expectativas e objetivos. Essa preocupao deve ser uma das metas de estudos da cultura e clima organizacionais. importante destacar que as organizaes esto expostas a mudanas cada vez mais velozes e profundas e necessitam se adequar a essa nova realidade, entendida como um parmetro para sobreviverem. Para tanto, as empresas buscam novas parcerias, tecnologias, conhecimentos, meios e instrumentos auxiliares.

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O universo de estudo da Cultura Organizacional tem-se alterado nos ltimos anos e a teoria organizacional est sendo continuamente desafiada a manter-se ligada aos acontecimentos da atualidade. Muitas descobertas nesta rea do conhecimento baseiam-se em pesquisas realizadas no passado e que, devido ao desenvolvimento dos estudos da rea e a evoluo da sociedade e das naes, tornam-se desatualizadas. Muitos questionamentos foram respondidos de forma incompleta e outros ainda continuam sem respostas. Dessa forma, em virtude das necessidades das empresas, no aspecto de operar mudanas que as permitem desenvolver-se e sobreviverem no mercado globalizado, nascem idias e propostas sem fundamentao que oferecem solues e respostas rpidas e fceis. Nesse contexto, fundamental que os administradores e gestores estejam atentos s implicaes ticas de seus procedimentos e intervenes para resistir procura por respostas imediatistas s questes obscuras do comportamento organizacional. necessrio que se desenvolvam trabalhos de carter cientfico que possam esclarecer os temas e as perspectivas no estudo da cultura e comportamento organizacional, matrias importantes no contexto atual, proporcionando contribuies para um melhor entendimento e conseqente desenvolvimento das organizaes de trabalho. Mowday e Sutton (1993) propem ir alm das afirmaes de que o contexto importante, estudando como operam as influncias do ambiente externo. Destarte, direcionam sua reviso em trabalhos que tm como escopo o contexto organizacional e como isso influencia os grupos e pessoas; como os grupos e pessoas influenciaram o contexto organizacional; as influncias recprocas entre pessoas e grupos e seu contexto organizacional. Fazem um alerta para que o contexto seja sistematicamente tecido nas reas tradicionais de pesquisa em Comportamento Organizacional micro e que o campo retorne o foco nos fenmenos organizacionais. Alertam, ainda, para a necessidade de maior abertura para contribuies tericas e metodolgicas de outras cincias, como a sociologia, psicologia, economia, histria e cincia poltica. Wilpert (1995) destaca a importncia da dinamicidade das mudanas tecnolgicas e demogrficas mundiais como fatores do contexto que exigem a

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busca de novas formas de adaptao nas organizaes e coaduna com a posio de que h necessidade de uma nfase no contexto, reafirmando a posio de que, a menos que o comportamento organizacional tenha sucesso em unir as relaes micro e macro, o campo enfrentar dificuldades em estabelecer uma identidade independente. Nord e Fox (1996) destacam que uma alterao significativa, mas ainda pouco reconhecida, aconteceu neste componente dos estudos organizacionais. Ela est alicerada a suposies sobre a migrao do nvel primrio de anlise: do individual psicolgico para o meso, ou seja, nem o contexto, nem o indivduo, mas a relao entre os dois. Abordam um claro declnio na centralidade do papel do indivduo no cenrio apresentado pelos trabalhos publicados sobre comportamento organizacional nas duas ltimas dcadas, no Annual Review of Psychology (ARP). Segundo os autores, algumas vezes, na unidade tradicional de anlise o indivduo parece desaparecer, pelo menos no sentido de que a busca por propriedades essenciais dos indivduos no faz mais sentido. Outras vezes, os grandes temas que orientavam tradicionalmente o campo da motivao, apesar de no estarem completamente obsoletos, tornam-se menos teis para captar o que est acontecendo.Como resultado entramos no comportamento organizacional micro, baseado na psicologia, movendo-se conceitualmente em uma direo consistente com o campo mais amplo dos estudos organizacionais. Isto reflete em uma extorso para o nvel meso de anlise, como afirmam Nord e Fox (1996, p. 170).

O interesse de acadmicos, estudiosos e pesquisadores no tema da cultura organizacional acontece no cerne das mudanas de foco micro e macro no comportamento organizacional. medida que o campo do comportamento organizacional enfatiza um enfoque interdisciplinar e macro, o tema passa a ser mais explorado. Muito da corrente de interesse e fascinao com a cultura organizacional origina-se de uma conscientizao da importncia dos efeitos da interao pessoa-contexto nos nveis dos indivduos, dos grupos e da organizao (O Reilly, 1999, p. 448).

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Alm disso, tem sido observada uma grande popularizao do conceito e dos elementos da cultura organizacional, ponto de vista reforado por Smircich (1983 p. 340):... a idia de cultura corporativa desperta um grande interesse entre acadmicos e prticos. Talvez porque seja um termo de senso comum, todos ns sabemos o que significa sem muita explicao; justamente por isso os pesquisadores devem ser cuidadosos ao utiliz-lo. Para acadmicos, a cultura fornece uma ponte conceitual entre os nveis micro e macro de anlise, assim como uma ponte entre comportamento organizacional e interesses do gerenciamento estratgico. Para os prticos, fornece um modo menos racional de entendimento do seu mundo organizacional, mais prximo de sua experincia vivida.

Aqueles que entendem a cultura organizacional como metfora se colocam diante da mudana organizacional sob um ponto de vista mais ctico. Entendem que o processo de mudana lento e sujeito a influncias mltiplas e admitem a existncia de ambigidades no contexto cultural. Encontram-se, no acervo bibliogrfico, concepes dspares do assunto, refletidas em uma diversidade de abordagens no processo de formao da cultura. Alm disso, pode-se notar uma variedade de elementos ou formas culturais assinalados como seus componentes: valores, normas, estrias, resduos histricos, pressupostos bsicos, ritos, so alguns exemplos. No h consenso, tampouco, acerca das funes da cultura. Compreende-se que esse um campo ainda pouco trabalhado pelos pesquisadores da rea de psicologia e administrao, os quais podem colaborar para o seu crescimento e amadurecimento. A revoluo tecnolgica tem colocado o ser humano, nos ltimos anos, num verdadeiro mundo de mudanas, forando-o a analisar, quase que todos os dias, suas concepes, seus valores, mitos e sua forma de entender o mundo e a si prprio, realando as configuraes mltiplas que ligam intimamente todos os eventos da experincia humana, num contexto de extrema complexidade, de relacionamentos intrincados entre disciplinas e fenmenos fsicos, sociolgicos, psicolgicos e espirituais. A velocidade das

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mudanas muito rpida em virtude da acentuada competio empresarial: mais do que nunca, criou-se um cenrio onde as organizaes que so mais competitivas e que so capazes de inovar, de antecipar as mudanas e se adaptarem a elas. Podero obter sucesso, assim, as organizaes, que buscam entender a si mesmas internamente e como parte de um sistema maior, com o intuito de transformar essa compreenso em fator de adaptao e criao de um clima propcio criatividade, inovao e ao incremento de produtividade, reforando seus pontos fortes e buscando a superao dos seus pontos fracos e das deficincias eventualmente detectadas. O conhecimento da cultura organizacional, ento, torna-se um elemento-chave do processo de gesto das empresas.

1.2 DISCUSSO DO TEMA E DO PROBLEMA

A Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroporturia - Infraero, Empresa Pblica com 28 anos de existncia, dotada de personalidade jurdica de direito privado, vinculada ao Ministrio da Defesa, foi constituda nos termos da lei n 5.862, de 12 de dezembro de 1972, regendo-se por essa Lei, pela legislao federal aplicvel, pela lei das Sociedades por Aes e por seu Estatuto. Constituda em 31 de maio de 1973, a sua finalidade a de implantar, administrar, operar e explorar industrial e comercialmente a infra-estrutura aeroporturia e de auxlio navegao area do Pas. Ela administra 65 aeroportos, 27 Grupamento de Navegao Area, 55 Unidades de Trfego Areo localizadas em todo o territrio brasileiro, constituindo-se em um dos segmentos do Sistema de Aviao Civil - SAC. Com sede em Braslia, a Empresa est estruturada em 07 Superintendncias Regionais estabelecidas nos aeroportos internacionais de Porto Alegre, So Paulo, Rio de Janeiro, Braslia, Recife, Belm e Manaus. Os aeroportos da Infraero concentram 97% do movimento de transporte areo regular do Brasil e representam 2,09 milhes de pousos e decolagens de aeronaves nacionais e estrangeiras, que transportaram 67,9 milhes de passageiros e 1,31 milho de toneladas de carga em 2.000. Trata-se uma Empresa rentvel e auto-suficiente, que obtm

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recursos financeiros mediante cobrana de tarifas dos usurios do transporte areo para custear os servios de operao aeroporturia. Constituem-se de tarifa de embarque de passageiro, de pouso e permanncia de aeronaves nos aeroportos, de armazenagem e capatazia de carga area e de utilizao dos auxlios navegao area. Completam a arrecadao as receitas comerciais, oriundas do arrendamento de instalaes ou equipamentos, aluguel de reas e espaos, e as concesses de servios aos empresrios privados, que correspondem a 24% do total arrecadado. A sua misso a de atender s necessidades da sociedade relativas infra-estrutura aeroporturia e aeronutica, primando pela qualidade,

segurana, competitividade e rentabilidade. Tal injuno foi perseguida com base nas premissas institucionais da Empresa buscando-se tambm adequar finalidade para a qual foi criada, a uma ao empresarial voltada para as necessidades da sociedade e do mercado global e para a obteno de resultados econmicos e financeiros que possam garantir a sua consolidao e crescimento. As expectativas, crenas e valores da Empresa, projetados para o futuro, esto articulados e consolidados na Viso de Futuro. Para a Infraero, no basta ter viso de futuro definida, necessrio que seja compartilhada por todos que colaboram para a sua construo. Destarte, a sua viso est voltada para o cliente, integrada comunidade, moderna, gil, tecnologicamente atualizada, comprometida com o meio ambiente e socialmente responsvel. composta por 01(uma) presidncia e 05 (cinco) diretorias, a quem compete traar as polticas globais, bem como a normatizao de todas as atividades de planejamento, execuo e controle. Elas desenvolvem as funes de Operaes, Administrao, Comercial, Financeira e de Engenharia, e sua estrutura, com modelo matricial e superposto. Essas funes esto divididas. Cada diretoria executiva responsabiliza-se por essas funes e delimita os papis, estatuindo que:

a) A Diretoria de Operaes tem como papel dirigir, planejar, orientar, coordenar, desenvolver e supervisionar as atividades relacionadas com as operaes aeroporturias, com a segurana dos passageiros, a segurana

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da carga area e das aeronaves, com os servios de trfego areo, telecomunicaes, meteorologia e informaes aeronuticas existentes ou a serem absorvidas, e tambm com a infra-estrutura aeronutica. b) A Diretoria de Administrao tem o papel de estudar e propor as diretrizes, polticas e normas referentes segurana patrimonial e do trabalho, a administrao de benefcios, de pessoal, de desenvolvimento de Recursos Humanos, de servios gerais, de licitao, de material e de comunicaes administrativas, acompanhando e supervisionando a sua execuo e propondo as correes necessrias realidade da Empresa. c) A Diretoria Comercial realiza o papel de orientar, coordenar e supervisionar as atividades relacionadas com a explorao comercial dos aeroportos, a realizao de estudos mercadolgicos para a intensificao do

desenvolvimento de negcios e empreendimentos da Empresa, as atividades relacionadas ao desenvolvimento das atividades de telefonia nos aeroportos. d) A Diretoria Financeira tem o papel de orientar, coordenar e controlar a aplicao dos recursos financeiros da Empresa, a execuo dos servios de contabilidade oramentria, financeira e patrimonial, a execuo das atividades relacionadas com a administrao tarifria e dos bens patrimoniais, bem como daqueles de propriedade da Unio administrada pela Empresa, e a execuo das atividades relacionadas com a administrao do sistema de custos e de operaes especiais da Empresa. e) A Diretoria de Engenharia tem o papel de dirigir, orientar, coordenar, desenvolver e supervisionar a preparao e execuo dos planejamentos, programas, estudos e projetos relacionados com as obras, servios e instalaes de infra-estrutura aeroporturia, visando a sua manuteno, melhoria, ampliao ou modernizao. Toda organizao social possui caractersticas dspares que fazem com que a gesto estratgica assuma uma formao diferenciada. Pessoas diferentes, grupos, idias, scripts, mitos, heris, formas de ver os problemas, histrias prprias em funo da cultura, regras do jogo especficas, como por

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exemplo, quem possui autoridade e como acontece o processo decisorial. Qual a quantidade de mudana aceitvel pela organizao? Qual a relao entre a vontade de manter o que se tem e a vontade de assumir situaes novas? Em outras palavras, o que pode ser realizado e o que deve ser realizado, so alguns questionamentos. Como a cultura organizacional de empresa pblica influenciou a administrao estratgica da Infraero, no perodo de 1995 a 2000?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral desta pesquisa descrever e discutir a influncia da cultura organizacional de empresa pblica na administrao estratgica da Infraero no perodo de 1995 a 2000.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Para alcanar esse objetivo estabelecem-se os seguintes postulados: Buscar na literatura especializada o "estado da arte" acerca das abordagens estratgica; Verificar a opinio dos funcionrios sobre o que cultura organizacional a partir dos indicadores trabalhados neste estudo; Correlacionar a fundamentao terica com os dados obtidos na pesquisa emprica, extraindo inferncias sobre a temtica estudada. sobre cultura, cultura organizacional e administrao

1.4 JUSTIFICATIVA PARA A ESCOLHA DO TEMA

As mudanas no cenrio mundial em funo da globalizao e no setor pblico especificamente exigem das empresas pblicas e privadas capacidade de adaptao a ambientes incertos e dinmicos. O setor de Infra-Estrutura

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Aeroporturia objeto deste estudo est em grande mutao com a reestruturao do papel do Estado na economia brasileira e as possibilidades de privatizao. Independentemente dos desdobramentos vindouros, a Infraero dever ser mais eficiente e eficaz, por se tratar de monoplio. Para Ferro (1993) a anlise cultural esclarece a dinmica das subculturas das organizaes, facilitando o entendimento das dificuldades no estabelecimento de prticas organizacionais que estimulem o trabalho em grupo, melhorem a comunicao e a colaborao interna e facilitem a adaptao da organizao ao ambiente interno e externo. medida que focaliza em dimenses mais profundas o comportamento organizacional, permite criar de uma maneira mais realista algumas das propostas mais significativas como a estratgia geral das empresas alm de subsidiar a poltica de Recursos Humanos e de Qualidade Total. A anlise da cultura da Infraero deve ser entendida a partir de algumas dimenses da empresa pblica no Brasil. Embora cada organizao tenha sua prpria cultura a partir da sua histria, desenvolvimento, produtos, servios, mercados, etc. a constituio da cultura de uma empresa pblica resultado da interao com as formas gerais de desenvolvimento do Estado brasileiro. Dessa forma, deve-se levar em conta a influncia do militarismo com o seu componente autoritrio e neptico na forma de administrar as empresas pblicas no Brasil e ao mesmo tempo de definio de um projeto nacional nos anos 60 e 70. Em seguida, tem-se o perodo de anistia, democratizao e politizao da dcada seguinte, com as conseqentes instabilidade econmica e institucional e a falta de continuidade administrativa e filosfica. Por outro lado, no desenvolvimento das organizaes pblicas brasileiras, salvo as excees em sua maioria, houve pouca meritocracia em virtude das indicaes polticas e a quase completa ausncia de preocupao com relao a preoscustos e, portanto, pouca orientao para a eficincia, eficcia e efetividade. A crise atual por que passa o Brasil e quase todas as naes tem mostrado a enfraquecimento do estado brasileiro e do seu modelo de privatizao neoliberal, levando reduo da esfera de atuao do Estado no

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processo de modernizao premente e inevitvel, mas, ainda, pouco claro. As alternativas de privatizao do setor pblico devem ser lembradas como uma das alternativas dentro de um quadro de reestruturao que dever ser previamente analisado, estudado e refletido. A implantao estratgica envolve muitas aes e, em geral, leva anos para se realizar completamente. A mudana estratgica requer um

reenquadramento das crenas bsicas que a empresa possui para se definir e para realizar seu negcio. Tais crenas levaram muitos anos para se desenvolver. Esta mesma cultura pode ser um obstculo do sucesso de um processo de mudana, se a empresa no a conhecer. Essa influncia negativa direciona-se por meio de uma distoro da realidade tal qual uma lente que a tira de foco, filtrando-a via cultura da empresa. Esta influncia negativa direciona-se tambm mediante aes da gerncia de acordo com a cultura existente e no com as condies exigidas pelas ameaas organizao. Uma mudana estratgica pode ser executada de acordo com mudanas incrementais e graduais, mas as condies existentes nos tempos atuais exigem rapidez muito maior na resposta s ameaas do ambiente externo. Por isso as mudanas incrementais muitas vezes no apresentam o efeito desejado. Quando se completam, o ambiente externo se modificou e j outro e novas mudanas so necessrias. Assim as mudanas so necessrias para atingir os objetivos de uma estratgia. As urgncias das empresas brasileiras so de ordem organizacional. Apontam para a necessidade de debruar-se sobre um instrumental que permite incorporar, criativamente, as experincias que foram bem sucedidas nos centros do capitalismo mundial adaptando obviamente esses modelos a nossa realidade. De modo que, cumpre modificar as formas de gesto que inibem as empresas a competir de forma inovadora e criativa no mercado globalizado. Em verdade, a mudana organizacional no um ato indeterminado, mas resultante de um exerccio poltico previamente estabelecido. Vrios pesquisadores definem a cultura como mais uma varivel a ser ajustada para o novo contexto organizacional. Uma outra abordagem a

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anlise cultural com vistas execuo de um processo de mudana administrado na organizao. Shein (1985) e outros autores analisam a forma de auditar cultura e a relao da cultura com a estratgia da empresa. Segundo esta abordagem, a cultura existe como uma varivel organizacional que deve ser diagnosticada ou entendida antes de qualquer ao.

1.5 ESTRUTURA

Esta Dissertao est organizada em seis captulos: No primeiro, expe-se o assunto, discusso do tema, problema, objetivo geral, especfico e justificativa para a escolha do tema. No segundo, apresenta-se a fundamentao terica, em que se discutem os fatos histricos, caractersticas da cultura, cultura organizacional, dinmica cultural, fatores que influenciam a formao dos grupos,

caractersticas bsicas dos grupos, a dinmica cultural, criao cultural, exteriorizao, bem como se descreve a importncia e evoluo do planejamento estratgico, os fatos e alguns autores que versam sobre o assunto. No terceiro, demonstra-se a metodologia utilizada na pesquisa. No quarto, apresentam-se os dados e anlises realizados na empresa e o resultado da pesquisa de campo. No quinto, as concluses do trabalho. No sexto captulo, as recomendaes finais a partir do trabalho realizado e ainda listam-se as referncias bibliogrficas utilizadas na elaborao da Dissertao.

1.6 DELIMITAO DA DISSERTAO

Trata-se de um estudo de caso realizado em uma Empresa Pblica Federal que nos ltimos anos vem-se destacando em funo do crescente desenvolvimento da aviao mundial, e suas implicaes no Brasil levaram o Governo Federal estabelecer uma poltica compatvel com as necessidades de

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modernizao da infra-estrutura aeroporturia brasileira. Percebe-se nos ltimos anos uma grande preocupao com a satisfao dos clientes, a garantia da eficcia no atendimento ao cliente por meio do desenvolvimento de processos voltados para a satisfao de suas necessidades e expectativas, e se fortalece o relacionamento com as regies circunvizinhas aos aeroportos. No aspecto financeiro a empresa tem buscado garantir a expectativa dos acionistas, sendo a eficincia administrativa/financeira da Empresa um dos principais focos. Investir, manter e atualizar tecnologicamente a infra-estrutura aeroporturia e de navegao area um trao muito marcante na gesto atual. Quanto ao desenvolvimento de pessoal a organizao tem investido recursos significativos, visando formar, aperfeioar, especializar e valorizar os recursos humanos, e garantir a melhoria das condies de sade e segurana no trabalho. A empresa tambm tem buscado no ltimo ano o aumento de parcerias e a atrao de capital privado nos investimentos, para ampliao da oferta de produtos e servios e conquista de novos clientes e mercados. A Infraero projeta, constri, amplia, comercializa espaos, moderniza e opera os principais aeroportos do Brasil, alm de desenvolver programas de proteo ao meio ambiente, de qualidade e segurana, de educao e treinamento de recursos humanos e de controle de qualidade. Suas principais fontes de receita provm das tarifas cobradas sobre o pouso e decolagem de aeronaves; permanncia no solo, embarque e desembarque, armazenagem de cargas, uso das comunicaes e auxlios navegao area, alm das atividades comerciais. Constituem, ainda, recursos da empresa receita proveniente da cobrana de preos especficos aos utilizadores de reas, edifcios, instalaes, equipamentos, facilidades e servios dos aeroportos e de rgos de apoio navegao area por ela diretamente administrados, alm de recursos do Fundo Aerovirio a ela destinados. Quanto fundamentao terica, procurou-se buscar junto na literatura fatos histricos e estudos sobre cultura, cultura organizacional, bem como se buscaram publicaes sobre a importncia e evoluo do planejamento estratgico para a empresa.

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No que diz respeito coleta de dados, buscou-se com base em pesquisa bibliogrfica especfica, em documentos gerados por grupos de desenvolvimento de equipes na Infraero e chegou-se proposta de formulrio que foi aplicado aos respondentes. A anlise de pesquisa emprica e a viso de mundo do pesquisador influenciaram grandemente a avaliao da coleta de dados, que foi realizada a partir do comportamento da Infraero frente s ameaas, s mudanas e aos riscos.

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2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 CULTURA

Abbagnano (1982, p.209), ao apresentar a palavra cultura, oferece dois significados para o termo; um, mais antigo que se refere formao do homem, seu aprimoramento e refinamento. Um segundo significado est relacionado quele que indica o produto dessa formao, isto , o conjunto dos modos de viver e de pensar cultivados, civilizados, que se costuma tambm indicar pelo nome de civilizao. A passagem do primeiro para o segundo significado ocorreu no sculo XVIII, por obra da filosofia iluminista. O autor faz uma acepo histrico-filosfica do conceito de cultura, que ser apresentada a seguir. Para os gregos, a cultura era a procura e a realizao que o homem fazia de si, isto , da verdadeira natureza humana. O homem no poderia realizar-se, seno por meio do conhecimento de si e do mundo. Alm disso, no poderia tambm se realizar, seno na vida da comunidade, da polis. Assim a cultura tinha um papel fundamental na realizao do homem. Esse papel era contemplativo e aristocrtico, pois exclua as atividades utilitrias e ligadas ao trabalho, consideradas inferiores. Era tambm uma viso naturalista, pois exclua toda e qualquer atividade ultraterrena, ou seja, que no estivesse relacionada realizao do homem no mundo. Na idade Mdia, o conceito de cultura conserva o carter contemplativo e aristocrtico, mas perde o carter naturalista, pois passa a considerar as artes da gramtica, da retrica, msica, astronomia e outras, as quais tinham o escopo de preparar o homem para os deveres religiosos e para a vida ultraterrena. O Renascimento retoma a cultura ao carter naturista: conceitua-se como a formao do homem no seu mundo, aquela que permite a ele viver da forma melhor e mais perfeita no mundo que seu. A religio seria um elemento integrante da cultura, no sentido de que ensinaria o homem a viver bem nesta vida, com a finalidade de prepar-lo para uma vida ulterior. Naquela poca a cultura perde seu carter contemplativo e assume outro, ativo. A sabedoria ,

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ento, associada capacidade de possuir-se ativamente e o trabalho agregase a esse ideal da vida ativa, tendo sido resgatado do seu carter puramente utilitrio e servil (Abbagnano, 1982. p. 20) Apesar dessa busca, o renascimento mantm o carter aristocrtico da cultura; essa sabedoria seria reservada a poucas pessoas. O Iluminismo surge como o movimento que se contrape a isso. Propunha-se a difundir ao mximo a cultura entre todos os homens, trazendo o ideal de universalidade da cultura expresso, na prtica, pela publicao da Enciclopdia Francesa. O domnio da cultura cresceu ainda mais e novos elementos so somados ao ser culto. Juntam-se as artes liberais, a matemtica, a fsica e as cincias naturais. O conceito de cultura comeou ento a significar enciclopedismo, isto , conhecimento geral e sumrio de todos os domnios do saber (op.cit., p. 211). Abordada desde o incio do sculo XX pela multiplicao dos saberes e das disciplinas, a discusso do conceito de cultura dirige-se, ento, ao campo da abrangncia do saber: seria conhecimento tcnico, utilitrio ou o original ideal grego de formao humana completa? Segundo o autor:O homem culto em primeiro lugar o ser de esprito aberto e livre que sabe compreender as idias e as crenas do prximo ainda quando no pode aceit-las ou reconhec-las vlidas. (...) no h cultura sem aquelas idias que chamamos comumente idias gerais; mas, por outro lado, estas no devem nem podem ser impostas ou aceitas, arbitrria ou passivamente, pelo homem culto, na forma de ideologias institucionalizadas; mas devem poder formar-se de modo autnomo e continuamente comensuradas com as situaes reais (Abbagnano, 1982, p. 211).

O conceito se aprimorou no decorrer do tempo, mas manteve uma essncia conceitual relacionada idia de realizao do homem no mundo. Segundo Abbagnano (1982), esse primeiro significado de cultura d origem ao segundo:Hoje especialmente usado pelos antroplogos e socilogos para indicar o conjunto dos modos de vida criados, aprendidos e transmitidos de uma gerao para a outra, entre os membros de uma determinada

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sociedade (...) indicar o conjunto dos modos de vida de um grupo humano determinado, sem referncia ao sistema dos valores para os quais esto orientados esses modos de vida. Cultura, em outros termos, uma palavra com a qual se pode designar tanto a civilizao mais evoluda quanto s formas de vida social mais rsticas e primitivas.(op.cit., p.212).

Observa-se, de fato, mantidas no segundo significado, as idias originais de realizao de mundo conjunto dos modos de vida criados e aprendidos e de processo de desenvolvimento natural, com liberdade, sem atribuio de valor. Aurlio (1990) atribui palavra cultura os seguintes significados correntes em nossa lngua: 1. Ato, efeito ou modo de cultivar; 2. Cultivo; 3. O complexo dos padres de comportamento, das crenas, das instituies e outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e caractersticos a uma sociedade: 4. Desenvolvimento de um grupo social, um pas etc. que fruto do esforo coletivo pelo aprimoramento desses valores; 5. Atividade e

desenvolvimento intelectuais; saber, ilustrao, instruo. Observam-se os dois significados referidos anteriormente; o primeiro, de aprimoramento pessoal, mas agora exclusivamente relacionado ao intelecto; o segundo, de modos de vida grupais, realizao no mundo, acrescido aqui de uma idia de coletividade e aprimoramento de valores, o que provoca um afastamento da idia original de desenvolvimento associado liberdade, que indicava neutralidade e ausncia de hierarquia valorativa. Alm disso, agrega-se mais um significado da palavra relacionado ao cultivo, ao ato de cultivar, ao qual pode ser atribuda, tanto uma conotao de cultivar a terra, quanto de cultivar caractersticas relacionadas ao desenvolvimento e bem-estar de seres humanos: cultivar a beleza, as amizades, o bom carter, o amor, etc. Poderia, ento, propor uma outra definio de cultura: a totalidade dos padres de comportamentos, crenas, valores e expresses humanas construdos e cultivadas por um dado grupo para realizar-se e que confere a ele um senso de coletividade. A antropologia social, cultural ou etnologia foi o ramo da cincia que desenvolveu o estudo da cultura. Desde o seu nascimento, diversas correntes tericas surgiram e se desenvolveram, dando origem a diversas definies

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antropolgicas de cultura. Geertz (1989, p. 14) descreve diversas definies distintas. O modo de vida global de um povo; o legado social que o indivduo adquire do seu grupo; uma forma de pensar, sentir e acreditar; uma teoria, elaborada pelo antroplogo, sobre a forma como um grupo de pessoas se comporta realmente; um celeiro de aprendizagem em comum; um conjunto de tcnicas para se ajustar tanto ao seguinte externo quanto em relao a outros homens. Refere-se a essa profuso de conceitos como um ecletismo indesejvel para a cincia antropolgica e defende um conceito semitico de cultura. Acreditando que o homem um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu, assumo a cultura como sendo essas teias e a sua anlise; portanto, no como uma cincia experimental em busca de leis, mas como uma cincia interpretativa, procura do significado. (Geertz, 1989, p. 15). Ao diferenciar cultura de sociedade, Da Matta (1993, p. 48) a define como:uma tradio viva, conscientemente elaborada que passe de gerao para gerao, que permita individualizar ou tomar singular uma nica dada comunidade relativamente s outras constitudas de pessoas da mesma espcie. Apresenta uma perspectiva de elaborao consciente dos elementos culturais, o que importante notar para as discusses posteriores sobre carter e gnese das culturas organizacionais, as quais apresentaro algumas abordagens importantes que consideram um carter fortemente inconsciente da cultura sentido de ser automatizado, dado como certo. Ressalta-se o papel enquanto produtor e transformador da natureza, apresentando uma perspectiva dos grupos humanos como capazes de implementar um conjunto de aes ordenadas de acordo com um plano e regras que ele prprio inventou e que capaz de reproduzir e projetar em tudo aquilo que fabrica. (Da Matta, 1993, p. 32).

O sentido objetivo do conceito de cultura s possvel a partir de uma atitude de relativismo cultural, conforme expressou Hofstede (1991). Diferentemente do etnocentrismo, que a tendncia de considerar a cultura de seu prprio grupo ou sua prpria sociedade como a medida de todas as outras, e do evolucionismo, em que o outro visto como diferente por

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possuir um diferente grau de evoluo (Rocha, 1994), o relativismo cultural elimina o juzo de valor da anlise de diferentes culturas. A relativizao ocorre, segundo Rocha (op. Cit., p. 20). Quando o significado de um ato visto no na sua dimenso absoluta, mas no contexto em que acontece. Relativizar significa ver as coisas do mundo como a relao entre elas (ib. id.), sem transformar a diferena em hierarquia. Rocha parte da relativizao para apresentar o conceito de Antropologia, como sendo o estudo das diferentes formas pelas quais o homem soluciona as limitaes a que est sujeito, definido Antropologia Social ou Cultural como um esforo de compreenso da diferena, de comparao entre as sociedades sem pensar que uma delas deva ser a dona da verdade (op. Cit., p. 25). Hofstede (1991, p. 239-270), ao tratar de contatos interculturais, explica o processo pelo qual uma pessoa passa a freqentar um ambiente cultural estrangeiro, denominado aculturao: inicia-se com uma euforia inicial, passando para um choque cultural, por uma aculturao propriamente dita aprendizado gradual das novas condies, culminando com a estabilidade mental a partir da aquisio de confiana em si prprio e da integrao na nova rede social. Tambm o ambiente que recebe estrangeiros passa por um processo semelhante, iniciado pela curiosidade, passando pelo etnocentrismo avaliao do visitante segundo os critrios da cultura do pas receptor, podendo chegar ao policentrismo, reconhecimento de que no se podem aplicar os mesmos critrios a toda a gente at mesmo xenofilia, convico de que na cultura do estrangeiro tudo melhor. As prprias empresas multinacionais constituem oportunidades de contatos interculturais intensos, sobretudo a partir da globalizao e dos cinco mtodos de expresso internacional indicados por Hofstede (ib. id.): criao de novas filiais; aquisio de uma empresa estrangeira takeover; fuso internacional; empresa conjunta internacional joint-venture e aliana

estratgica internacional. Numa abordagem antropolgica, bem mais ampla que a sociolgica, Titiev (1963) prope que o termo cultura seja utilizado para descrever uma srie completa dos instrumentos no geneticamente adquiridos pelo homem,

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assim como todas as facetas do comportamento adquiridas aps o nascimento, podendo tanto se referir ao conjunto de aspectos no biolgicos da humanidade em geral, quanto significar apenas a forma de vida de determinados grupos de pessoas. Afunilando um pouco a anlise, Da Matta (1981) sugere a cultura como uma tradio viva, conscientemente elaborada que passa entre as geraes e permite individualizar ou singularizar uma comunidade em relao a outras. Este estudo prefere enfocar o fenmeno cultural a partir da tica sociolgica e psicolgica, que ressalta as possibilidades de convivncia e compartilhamento de elementos psicolgicos, simblicos e comportamentais. Enfatizando a possibilidade de compartilhamento, aprendizagem e transmisso das caractersticas culturais entre os membros do grupo social (Aktouf, 1994, p. 50), salienta que uma cultura a configurao de condutas aprendidas. o resultado de um comportamento cujos componentes e determinantes so compartilhados e transmitidos pelos membros de uma dada sociedade. Os conceitos sintetizam-se na definio de Aktouf (1994, p. 50). Para ele a cultura um conjunto de "modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras. Nota-se a partir da definio o reconhecimento do autor de que a cultura tem funes especficas, compartilhadas coletivamente nas dimenses psicolgica, estrutural ou objetiva e simblica: Integrao das pessoas e criao de um sentimento de pertinncia a um grupo determinado de indivduos incumbidos de determinadas tarefas; Atribuio de traos caractersticos de comportamento social, psicolgica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade, que distingue o grupo dos demais. At 1940, no se havia postulado a existncia de uma cultura especificamente organizacional, que explicasse os fenmenos ocorridos no interior de grupos sociais menores como as empresas e rgos pblicos. Elliot Jaques, em meados dos anos 50, reduziu a definio de cultura ao campo

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empresarial definindo a cultura da empresa como o modo habitual de pensar e de agir que deve ser aprendido e aceito, e que mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa" (Aktouf, 1994, p. 41). Alm dos aspectos impositivos do processo de aprendizagem que ficam explcitos nesta definio, Aktouf (1994, p.41) faz os seguintes comentrios:A mim parece que Jaques reconhecia, na cultura da empresa, simplesmente um conjunto de hbitos e uma socializao geral criados pelo jogo de ajustamento recproco entre os membros da organizao, entre membros e direo e entre membros-direo e sistemas tcnicoadministrativos da empresa. Se Jacques, como tenho a impresso, utiliza este conceito restringindo-o aos elementos sociais,

administrativos e tcnicos prprios a uma dada empresa de um setor especfico em uma poca determinada - o que chamaramos de contingente, a utilizao do termo cultura me parece abusiva

Intuitivamente, esses processos socializantes aos quais deu-se o nome de cultura organizacional so percebidos como "a fora invisvel por trs dos bens tangveis e visveis de uma organizao... uma energia social que proporciona significado, orientao e mobilizao das pessoas", segundo Kilmann (apud Marques, 1994, p. 47) ou "apenas o jeito de fazermos as coisas por aqui", resposta dada por um empregado entrevistado por Belasco (1992). " a soma total de todos os padres de comportamento terico (e real) das pessoas. (...) Uma maneira padronizada de fazer as coisas, governando, praticamente, todos os aspectos do trabalho, da durao dos intervalos para o cafezinho a como so vendidos os produtos e servios" (Belasco, 1992, p.205). Ainda sem muito rigor terminolgico, Davis e Newstrom (1997) apresentam a cultura organizacional como o "ambiente de crenas, costumes, conhecimentos e prticas criadas pelos homens", refletindo ainda o sentimento de que a cultura apenas o jeito prprio de cada organizao desenvolver suas tarefas. Segundo Freitas (1991), alguns pesquisadores sugerem a cultura como um contrato-mestre, que inclui a auto-imagem da organizao e sua dimenso simblica e como indivduos e instituies trabalham as formas de percepo e interpretao das experincias, os mecanismos de ligao entre percepo e ao, os processos que permitem o compartilhamento dessas interpretaes e

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os comportamentos decorrentes. Entre eles se inclui um dos autores mais recorrentemente citados em termos de cultura organizacional, Schein (1985, p. 19), ... cultura organizacional o padro de pressupostos bsicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas. Concorde com a definio de Schein, Kilmann (1985, p.5) assevera que a cultura pode ser definida como "as filosofias, ideologias, valores, pressupostos, crenas, expectativas, atitudes e normas compartilhados e consolidados conjuntamente por uma comunidade". Estas abordagens no tratam da projeo de imagens feita pela cultura a partir do interior das organizaes para seu ambiente externo, imagens estas capazes de conferir uma identidade, um conjunto de traos caractersticos que diferenciam as organizaes umas das outras. Abordagens mais

contemporneas definem a cultura organizacional como:Processo e o produto da construo scio-histrica, sob as influncias do entorno, dos lderes da organizao e outros fatores de contingncia, do sistema de significados expressados e aprendido simbolicamente e compartilhado, em maior ou menor grau pelos membros dessa organizao, que configura a vida quotidiana da empresa, conferindo-lhe uma identidade que a distingue de

outras.(Cabranes, 1994, p. 133).

Segundo Tunstall (1985, p. 45) "a cultura da companhia o amlgama de valores compartilhados, padres de comportamento, smbolos, atitudes e formas normativas de conduo dos negcios, que, mais que seus produtos ou servios, diferenciam-na de todas as outras companhias". Weil (1993, p. 88) agrega ao conceito de cultura organizacional um elemento novo. Segundo o autor, a definio de cultura organizacional parte do conceito geral de cultura, mas reconhece que as finalidades precpuas da organizao funcionam como elemento especificador, capaz de fornecer a necessria coeso grupal. Assim, a cultura organizacional seria o conjunto de valores, conhecimentos, hbitos e costumes de determinada organizao,

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conjunto este que, acrescido finalidade precpua desta coletividade de pessoas, leva os sistemas e as pessoas que dela fazem parte a se comportar de determinada maneira em todos os principais atos, funes ou tarefas". As vrias definies pesquisadas giram em torno das orientaes gerais acima, pelo que no parece til transcrev-las. Fica bastante claro do desenvolvimento da definio que a preocupao dos autores realmente entender uma dimenso cuja complexidade a tnica e o pragmatismo e o funcionalismo simplesmente so insuficientes para explicar e trabalhar a realidade e suas formas de manifestao para o entorno organizacional. As definies, entretanto, no incluem em seus enunciados, expressamente, o papel da comunicao, elemento essencial para a interao e a socializao. O processo comunicativo subjaz a qualquer manifestao cultural, operando consciente ou inconscientemente, da no poder ser enquadrado apenas como elemento cultural, mas pr-requisito necessrio sua existncia, sob qualquer condio, pois sem comunicao no h interao e sem interao no h cultura. Schall (apud Freitas, 1994, p.34) afirma que a cultura deve ser tratada como comunicao, uma vez que:As pessoas interagem atravs da troca de mensagens-transaes simblicas significativas atravs de verbalizaes, vocalizaes e comportamentos no verbais, ou seja, via comunicao. Aps o uso repetido, os significados que anteriormente foram negociados, tornamse aceitos e assumidos. O comportamento que reflete estes significados mais ou menos transformado em modelo, que assume sentidos gerais ou especficos para os atores envolvidos. Alm disso, os modelos refletem e reforam valores e crenas dos atores, sendo repassados para os demais via modelagem, ilustrao ou correo. Porque estes modelos tm significados, eles so valorados e avaliados em bons, maus, certos, errados e associados a outros modelos, tornando-se um sistema de crenas em contnua espiral recproca.

Concluindo o tpico, esta dissertao no poderia deixar de propor sua prpria definio, a partir dos conceitos dos autores consultados. Assim, define-se cultura organizacional como um padro comportamental de interaes entre os conjuntos de elementos psicolgicos, estruturais e

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simblicos de grupos sociais, dirigido pelos objetivos coletivos e compartilhado por seus membros que, a partir de suas experincias, num contexto comunicativo, conformam um sistema prprio de significados, criando um conjunto de caractersticas prprias, capazes de diferenciar o grupo dos demais. Constituir-se-ia, a partir dessas concepes, em propor uma ligao do conceito de cultura e movimento cultural como um conjunto de modos de pensar, sentir e agir, originando a partir de uma aprendizagem coletiva, o qual tem uma funo integradora que envolve subjetividade e diferenas, formando um todo complexo e multidimensional composto por elementos que esto em relao s atitudes que configuram a base de todo esforo grupal dotado de sentido e preferncias.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Starkey (1997) pode ser destacado como um dos autores que contriburam para os estudos da cultura organizacional e planejamento estratgico: na sua obra, destaca que a inovao gerencial j um aspecto importante da competitividade industrial, e certamente o ser mais ainda no futuro. semelhana de qualquer processo de inovao, a gerencial, principalmente, exige novas tecnologias e idias e, em seguida, a rpida difuso do novo conhecimento para a prtica. Esses resultados tm um preo; eles exigem considervel investimento de tempo e recursos. Um outro nome de destaque Chanlat (1992), que trouxe uma grande contribuio para entender a cultura organizacional e o indivduo. O autor destaca em sua obra, com muita propriedade, a antropologia da condio humana nas organizaes, direcionando o comportamento organizacional a um campo heterogneo e um desenvolvimento isolado, faz inferncias e questionamentos sobre a formao do Administrador, abordando o ser humano como unidade fundamental, como um ser ao mesmo tempo genrico, singular, ativo, reflexivo e de palavra, seu nvel de interao e modo de comunicao. Trata tambm, dentre outros temas, de um assunto que na maioria das

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organizaes afirmado como um tabu, ou seja, a inveja, como grande esquecida dos fatores de motivao em gesto. Outro expoente que merece destaque Willis (1993). Em uma viso muito crtica relaciona o novo paradigma nos negcios e as estratgias para liderana e mudana. O tema central de anlise deste ensaio pode ser resumido nesta observao de efeito:A atual poltica econmica empresarial e social no , em termos gerais, coerentes com o desenvolvimento global vivel de longo prazo. Em toda parte, ela tem sido aplicada sem considerar o futuro global vivel e sem compreender a amplitude de mudana sistemtica requerida para alcanar semelhante futuro. Tal a situao do mundo contemporneo.

Katz e Kahn (1970, 1996), destacam a abordagem de sistemas abertos; quanto s organizaes, contrastada com as abordagens do bom senso, as quais tendem a aceitar nomes populares e esteretipos como propriedades organizacionais bsicas e a identificar as finalidades de uma organizao em termos das metas de seus fundadores e lderes. Os acadmicos abordam tambm que as teorias de organizao tradicional tm propendido a ver a organizao humana como um sistema fechado. Essa tendncia tem levado a considerar diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependncia organizacional quanto ao ambiente. Essa viso tambm tem levado a uma superconcentrao nos princpios de funcionamento organizacional interno, com a conseqente falha em desenvolver e compreender os processos de feedback que so essenciais sobrevivncia das organizaes. O Processo Administrativo integra teoria e prtica trazendo

consideraes no que diz respeito liderana, motivao, teoria da satisfao de necessidades, dinheiro como motivador, universalidade de auto-realizao, aplicao das teorias de motivao entre outras (Stephen, 1990). O acadmico Buono (1992) aborda aspectos sobre liderana, poder, autoridade, comportamento funcional e processos gerenciais. Discorre sobre

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um assunto que costumeiramente no tratado nas empresas: as relaes de sexo, poder e liderana. medida que tivermos uma viso mais profunda dos comportamentos e atividades das pessoas em posies de gerncia, o conceito de liderana nas organizaes contemporneas ser desenvolvido, mais plenamente, particularmente em termos de se desenvolver grupos e organizaes mais produtivas e eficazes.

Dejours (1997) elaborou uma pesquisa sobre a psicopatologia do trabalho e modelo do homem concreto, suas defesas, o confronto entre organizao da personalidade e organizao do trabalho, referncia ao desenvolvimento ontogentico da personalidade, sublimao, reconhecimento, identidade, sofrimento e motivao. Dejours assevera:Que a luta psquica indissocivel do sofrimento no trabalho envolve no somente os trabalhadores, mas seus prximos, os parentes, a famlia, as crianas. O espao interno e o espao externo empresa so fundamentalmente indissociveis do ponto de vista da anlise psicopatolgica. Assinalemos que o mesmo ocorre, nesse aspecto, com a anlise sociolgica, a partir do momento em que compreendemos que as relaes de produo no so interpretveis sem referncia s relaes de reproduo.

Bergamini (1998) destaca que:As teorias motivacionais acusam dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro tende a considerar o ser humano como sendo passvel aos estmulos vindos do meio ambiente, sendo conhecido como enfoque behaviorista. O segundo enfoque explora a energizao e a direo do comportamento humano. A energia na teoria motivacional uma questo de processos e estruturas que do sentido aos estmulos internos ou externos, dirigindo a ao humana no sentido da satisfao de necessidades. Durante a busca da satisfao motivacional as pessoas enfrentam problemas que so realmente de difcil resoluo. Para manterem-se a salvo de ter que enfrentar tais problemas, as pessoas procuram usar algum tipo de

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iluso perspectiva. Assim, socorre-se dos mitos para poder acreditar que a realidade vista seja verdadeira.

Gaj (1990) narra que um diretor de um importante grupo industrial, fazendo uma prelao sobre o pensar estratgico, assim se manifesta: A gesto estratgica em nossa organizao muito importante para definir objetivos, alocar recursos escassos e definir o futuro das vrias empresas que compem o nosso grupo. Todavia necessrio levar em considerao a cultura da organizao para obter sucesso. Pressupe-se que, embora o conceito de cultura seja extremamente abrangente e comporta diversos enfoques do ponto de vista antropolgico, sociolgico, psicolgico e empresarial, a cultura tem enorme relevncia e deve ser levada em considerao quando se quer implantar as estratgias. fundamental, reconhecer a existncia da cultura, a fim de se evitar a implantao de estratgias incoerentes e com caminhos padres pr-fixados, sem levar em considerao a cultura e suas implicaes nas organizaes. Portanto o conhecimento da existncia de uma determinada cultura no significa aceit-la tal como , mas apenas compreend-la antes de iniciar as mudanas que podero levar tambm s alteraes culturais, se houver necessidade de uma melhor adequao s finalidades na sua ambientao empresarial (Fleury, 1992). Podemos citar casos de sucesso de organizaes como Microsoft, IBM, Hewlett Packard e muitas outras empresas em que o sucesso sempre atribudo sensibilidade estratgica intuitiva ou formal ou ambas, organizao bem estruturada, ao sistema gerencial e ao pessoal excelente na cpula e na base. Pode-se acrescer a estas caractersticas o fato de que as organizaes possuem culturas diferenciadas que fazem parte de suas habilidades para criar, implantar e manter posies empresariais de liderana (Gaj, 1990). Atravs dessas constataes e registros sobre estilos empresariais possvel penetrar gradativamente na cultura da organizao e perceber a

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influncia desses comportamentos nos xitos e fracassos das aes empreendidas.(Contador, 1995) os conceitos mudaram. Empresa retrgrada, hoje, no necessariamente aquela em declnio, mas aquela que cresce a uma velocidade menor do que as das mudanas do ambiente. Empresa estagnada no sinnimo de paralisada, mas sim empresa que cresce a uma velocidade igual das mudanas do ambiente. Empresa desenvolvida, a que cresce velocidade maior que do mercado. Empresa inovadora, a que cresce velocidade maior que as demais. Essas turbulncias j esto atingindo as empresas brasileiras, em especial as empresas pblicas, que precisam se preparar para encararem a nova realidade. At algum tempo atrs, o plano estratgico das empresas procurava contemplar um perodo de cinco anos. A das maiores, dez anos.

Nos dias de hoje, os horizontes de mdio e longo prazo no so mais factveis, porque a velocidade das mudanas aumentou muito, e as turbulncias do mercado ocorrem com freqncia muito maior. Querer vislumbrar o comportamento do mercado e as aes dos concorrentes num prazo de um ano e, sobre essas previses, estabelecer a estratgia desperdiar esforos do time encarregado do planejamento. Atualmente, horizonte de planejamento deve ser mensurado em meses, no em anos. Obviamente, h excees. As projees estratgicas resultantes da elaborao de cenrios, por exemplo, precisam trabalhar com horizonte mais amplo. Freqentemente, os peridicos publicam matrias com

empresrios que afirmam ser impossvel prever alm de trs meses. Portanto, o plano estratgico precisa ser revisto quase mensalmente. Ora, nessa situao, o plano no pode ser minucioso; deve assemelhar-se mais a um conjunto harmnico de aes e diretrizes. S dessa forma ter a flexibilidade e a elasticidade necessria para acompanhar as mudanas do mercado e os movimentos dos concorrentes. Se o plano estratgico passa assemelhar-se a um conjunto harmnico de aes e diretrizes flexveis de curta durao, no um plano como estamos

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acostumados a ver. muito mais uma gesto empresarial do dia-a-dia; ou seja, administrao estratgica. Portanto, para enfrentar a concorrncia atual, a empresa deve modificar a elaborao do plano estratgico tradicional por um conjunto de aes e diretrizes. Ou seja, no h mais plano, mas h planejamento. E o processo de planejamento estratgico se converte em administrao estratgica. Hoje nas organizaes cada empregado eficiente, trabalha de forma eficiente, s que cada Departamento, cada empregado caminha em uma direo dispar. O que necessrio administrao estratgica compartilhar de forma harmnica as foras dispersas para que possamos levar frente nossas empresas numa direo nica. Segundo Zaccarelli (1995), o planejamento estratgico j passou o basto. Todas as pessoas bem informadas sabem disso. Foi substitudo pela fora jovem da moderna estratgia. Observando o conjunto das mudanas, ainda segundo Zaccarelli, sobrou muito pouca coisa do velho planejamento estratgico. Foram salvas basicamente as ferramentas de anlise. Apesar de tantas mudanas, o planejamento estratgico tradicional deixou um saldo muito positivo. Caso contrrio, no teria tido uma presena to intensa por tanto tempo. Esses questionamentos parecem ter respostas impossveis, cabe uma resposta nica para elas. Planejar sempre um exerccio de raciocnio lgico. Estratgia por definio no a lgica pura, pois os resultados das decises estratgicas sempre dependem das reaes e aes dos concorrentes. Por isso ocorre uma incompatibilidade entre o planejamento e estratgia. Assim o planejamento estratgico ou tem boa estratgia e mau planejamento, ou forte no planejamento e fraco em estratgia. Os empresrios preferiram ficar com a boa estratgia e esquecer o planejamento rgido dos modelos estratgicos. A estratgia tem importncia na gesto das empresas. Quem d mais ateno aos problemas de estratgia na gesto, tem maior probabilidade de levar vantagem sobre os concorrentes. Isso leva os concorrentes a aumentar seu interesse e dedicao para melhorar sua estratgia. Segue assim o uso cada vez mais intenso e refinado de estratgia nas empresas.

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A poltica estratgica nas organizaes certamente no ser uniforme. Cada uma ter suas caractersticas. Entretanto, em todas, o escopo central ser na administrao das vantagens competitivas e da arquitetura estratgica. A arquitetura estratgica serve para designar entre as estratgias corporativa e de negcios com as vantagens competitivas, pois se entende que s para isso que elas existem. Os conceitos de cultura organizacional tm bases na sociologia, na psicologia e na administrao, e nelas se podem encontrar vrias correntes tericas que estudam facetas diferenciadas dessa realidade social viva e, ainda que lentamente, em constante mutao. No se presta, portanto, ao assentamento frio e imobilista de enfoques unicamente quantitativos, requerendo uma abordagem dirigida e complementada por mtodos e modelos qualitativos de pesquisa social, para compreenso dos aspectos gerais e homogneos da cultura, suas caractersticas essenciais e processos bsicos. Como j mencionado, o uso do termo cultura organizacional no pacfico entre os autores. H, principalmente entre os antroplogos de formao, como afirmam Ruben, Serva e Castro (1996), srias e abundantes crticas sobre o uso indiscriminado do termo cultura para definir o conjunto de elementos socializantes da organizao. Os autores citam como crticos antroplogos do porte de Aktouf (1990; 1994). Segundo o autor:"Seres humanos em constante interao, participando de empreendimentos comuns, desenvolvendo aes coordenadas,

constroem um imaginrio, uma dimenso simblica a partir do grupo isso indiscutvel -, e o mrito dos estudos da cultura organizacional foi justamente chamar a ateno para este fato, ou seja, para a existncia de uma dimenso simblica que permeia o grupo, a empresa, a organizao, evidenciando, enfim, dimenses essenciais para a compreenso da realidade do grupo analisado. Mas, da a postular a existncia de uma cultura- utilizando os mesmos conceitos e relaes entre variveis, prprios da antropologia cultural - nica, delimitada arbitrariamente pelos limites da organizao (na maioria dos casos, de empresas privadas), e, sobretudo, pretender a modulao, a mudana planejada, a gesto dessa cultura, isto , a manipulao de

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determinados elementos visando maior rentabilidade nos negcios, , no mnimo, uma insensatez travestida de abordagem cientfica" (Ruben, Serva e Castro, 1996, p. 74).

Os autores sugerem que o movimento em torno do tema cultural na organizao busca, equivocadamente, responder aos vrios questionamentos evidenciados pelo reconhecimento das dimenses residuais das abordagens estruturalista e comportamentalista. Contudo, tanto socilogos e

administradores como antroplogos reconhecem a existncia de um constructo social simblico e imagtico que deriva dos grupos e compartilhado dentro deles, determinando padres de comportamento que so, de acordo com os autores clssicos, passveis de manipulao pelas organizaes, seja pela cpula, seja pelos grupos informais. Assim, cabe registrar e refletir sobre as consideraes desses tericos de buscar aprofundar o dilogo no sentido de desenvolver, se for o caso, outros termos que melhor definam o fenmeno que se presencia nas organizaes. Contudo, pelo fato de a metfora da cultura organizacional ser amplamente aceita em termos de administrao e na falta de outros termos mais adequados, esta dissertao continuar a us-la ao referir-se aos fenmenos afetos ao processo de socializao empresarial e comportamento humano compartilhado. Naturalmente a metfora da cultura organizacional deriva da cultura, em sentido geral, pelo que oportuno comear o estudo da definio pelo desenvolvimento do conceito geral, mais amplo. Segundo Cabranes (1994) a sociologia e a antropologia tm, ao longo do tempo, desenvolvido mais de 250 definies diferentes de cultura, a mais clssica datada de 1871, por Tylor, que entendia o fenmeno como Aquele todo complexo que inclui o conhecimento, as crenas, a arte, a moral, o direito, os costumes e quaisquer outros hbitos e capacidades adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade" (Cabranes, 1994, p.134).

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2.3 MOVIMENTO CULTURAL

Segundo Ramos (1966) "as condutas individuais dotadas de sentido so orientadas por preferncias. Os objetos e aspectos do mundo material e no material s entram no horizonte humano na medida em que, em relao aos mesmos, se formam atitudes Percebe-se assim, que cada indivduo, por sua personalidade nica contribui para a formao de uma verdadeira "ebulio" dos coletivos, empresas e entidades pblicas entre elas, forando a realidade social a promover constantes transformaes e que, no fosse a possibilidade de agrupamento, retiraria da humanidade o mnimo de coeso necessrio socializao. Em razo das preferncias e averses individuais, surgem

caractersticas de congenialidade que permitem a formao de grupos de pessoas, reunidas em torno de:"Estados mentais favorveis ou desfavorveis aos objetivos, prticas, diretrizes, deslealdade ordens, e suscitando nas diferentes relaes matizes de de lealdade, Nenhum

hostilidade

trabalho.

empreendimento, hoje, atinge os seus objetivos se, descurando os estmulos cooperao, no logra obter a adeso mnima, abaixo da qual se desintegraria. Este o problema que tem sido propriamente focalizado pelos que se dedicam (...) dinmica de grupos" (Guerreiro Ramos, 1966, p. 16).

As atitudes configuram a base de todo o esforo grupal e consistem, primordialmente, de avaliaes (Ramos, 1966), so disposies mentais aprendidas e organizadas pela experincia, determinando as respostas do indivduo s situaes em que se insere e que, por ligarem-se intimamente com as percepes, personalidade e motivao determinam o comportamento. Segundo Ramos (1966), as atitudes tm trs componentes: a cognio, os aspectos afetivos e o comportamento como resultante, conforme ser tratado no estudo dos aspectos psicolgicos da cultura. Refletir sobre as atitudes humanas importante no estudo da cultura organizacional porque a componente comportamental de uma atitude determina a tendncia de uma pessoa agir de certa forma em face da realidade. Assim, os padres de

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comportamento coletivo alteram-se de acordo com as atitudes que seus membros desenvolvem e que determinam o tipo de expectativas ou de contrato psicolgico que firmado com a organizao. Por contrato psicolgico entende-se como um conjunto de expectativas recprocas que envolvem as pessoas e a organizao durante a vinculao funcional. Refere-se a todas as vrias dimenses socioculturais da companhia e serve como referencial para o comportamento individual e coletivo, complementando o contrato econmico firmado. Esse mecanismo psicolgico um poderoso fator de coeso entre os indivduos e a organizao e, extrapolando-se o conceito para os grupos, pode-se afirmar que a reunio dos contratos psicolgicos individuais faz surgir um contrato psicolgico grupal, determinando percepes e atitude coletivas em relao aos aspectos relativos ao emprego (Ramos, 1966). O contrato psicolgico baseia-se nas expectativas e nas atitudes das pessoas interessadas na relao contratual. Ricardi e Vagaginni (1964) sugerem que os funcionrios esperam da organizao, em primeiro lugar, reconhecimento como indivduos, pessoas capazes de criar e transformar, atuando sobre suas prprias realidades e participando das questes que os afetem. Nota-se que os contratos psicolgicos esto na raiz das percepes individuais acerca do trabalho, dando significado ao ambiente que envolve os grupos e pessoas. Segundo Ivancevich e Matteson (1993) diferentes pessoas do diferentes significados a diferentes situaes, contribuindo para a diferenciao cada vez maior do coletivo. As culturas organizacionais pressupem a existncia dos grupos como espaos propcios ao processo de socializao e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relao de interao e interdependncia, capazes de agir de maneira unitria, em carter contnuo, dinmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas, reciprocamente conscientes da presena e dos papis de cada um, compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. Ilustrando a afirmao, Bowditch e Buono (1992, p.95), sugerem:

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... os passageiros de um avio no seriam considerados um grupo, ao passo que os integrantes de uma excurso area seriam um grupo, pois preenchem as condies acima (conscincia mtua e interao para atingir meta comum). Das consideraes acima, claramente se percebe a importncia do estudo dos grupos nas organizaes, por representarem os elementos bsicos da cultura organizacional, presentes no processo de socializao desde a incorporao dos membros ao grupo at seu desligamento da organizao e, por vezes, at aps, por meio dos contatos sociais que se formam e que prevalecem mesmo com a demisso do funcionrio.

2.4 FORMAO DOS GRUPOS

Dialeticamente, os grupos formam-se a partir de influncias internas e externas. Ramos (1966) aponta trs tipos de elementos formadores: Elementos aestruturais So elementos esparsos no ambiente que a empresa rene para atingir seus fins. Segundo o autor, constituem matria amorfa, uma espcie de subsolo presente em toda situao administrativa, e constitui-se de: a) morfologia material: instalaes, ferramentas, mquinas, aparelhos, prdios, mveis, acomodaes, veculos, matrias-primas e outros. b) fora de trabalho. Compreende apenas a capacidade humana para realizar algum trabalho, a fora fsica, e pressupe a dissociao da personalidade e dos condicionantes sociais, focalizando o homem como parte de um rebanho de mo de obra. c) atitudes individuais e coletivas. Como estudado acima, so os fatores imprevisveis inerentes natureza humana, que carecem de direcionamento para o atingimento de um objetivo organizacional nico. Elementos estruturais ou configurativos So fatores conformadores dos elementos aestruturais, capazes de aglutin-los e combin-los, formando como eles um sistema coerente. A estrutura grupal tem fatores Configurativos internos e externos.

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a) Fatores configurativos internos: A estrutura, entendida como o conjunto de relaes hierrquicas e de comunicao entre os membros, os objetivos organizacionais, a alocao dos recursos disponveis, compreende um dos principais fatores configurativos internos e que, por muito tempo foi considerado como nico. Entretanto, verificou-se que o funcionamento da estrutura carece da cooptao das motivaes e de adequadas relaes humanas. " dizer, os grupos se tornam objeto sistemtico do trabalho administrativo e seu papel configurativo ningum hoje pe em dvida" (Ramos, 1966). b) Fatores configurativos externos: associaes, sindicatos, classes sociais, numa dimenso mais prxima da organizao. Em segundo e terceiro planos, vm s sociedades nacional e mundial, com suas influncias acentuadas pelo relacionamento crescente entre os povos. Elementos estruturantes "As decises so o elemento dinmico, intervencionista, pois articulam os elementos aestruturais e os elementos estruturais entre si e uns com os outros, e assim asseguram a forma da empresa" (Ramos, 1966, p. 19).

2.5 CARACTERSTICAS BSICAS DOS GRUPOS

Dentre as caractersticas bsicas dos grupos, as mais freqentemente citadas pelos autores consultados foram as seguintes: Metas: As metas grupais voltam-se geralmente ou para a execuo de uma tarefa qualquer ou para a aproximao social dos prprios membros. O esforo da administrao deve ser no sentido do estabelecimento de metas grupais primrias derivadas das metas formais da organizao, capazes de direcionar os esforos do grupo em um sentido comum (Chinoy, 1996). A ausncia de metas bem definidas e de um acurado senso de misso faz com que a meta primria passe a ser, disfuncionalmente, a manuteno do prprio grupo, em detrimento dos objetivos finais da organizao. Coeso: