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Influência da Gestão Estratégica de Portfólios de Projetos no Desenvolvimento Tecnológico

Autoria: Luciana Reis Julio, Marcos Roberto Piscopo

Resumo Este trabalho visa apresentar um estudo de caso de uma empresa multinacional do segmento da construção civil e móveis que há três anos implementou uma área de gestão de portfólio de projetos para utilizar critérios estratégicos para selecionar projetos e contribuir com o desenvolvimento tecnológico da empresa. A metodologia desse artigo foi fundamentada no quadro teórico de Castro e Carvalho para analisar os processos de implantação e ferramentas utilizadas pela gestão de portfólio. O resultado dessa implantação contribuiu para a seleção de projetos de desenvolvimento tecnológico e aumentou a competitividade da empresa que se tornou uma das líderes do setor. Palavras-chave: gestão de portfólio, desenvolvimento tecnológico, gestão estratégica 1 Introdução Com a globalização da economia, surgiram nos anos 70 e 80 novos modelos de produção o que estimulou o desenvolvimento tecnológico das organizações com o objetivo de sustentar a vantagem competitiva no mercado. Novos padrões de mercado demandam uma renovação do portfólio de produtos das empresas, sendo assim novos produtos precisam ser desenvolvidos para incorporarem tecnologias diversas e se integrarem a outros produtos e para que esse processo ocorra com sucesso a empresa deve ter capacidade de desenvolvimento tecnológico (Toledo et al, 2008). Segundo Adreassi e Sbragia (2001), a capacidade de inovação tecnológica de uma empresa é que coloca novos produtos no mercado, com custo-benefício para o cliente com melhor qualidade em uma velocidade maior que os concorrentes. Cooper (2007) defendeu que projetos de desenvolvimento de novas tecnologias geram uma plataforma para novos produtos e novos processos que são vitais para a prosperidade da empresa moderna, entretanto, as empresas frequentemente utilizam processos inadequados para a seleção desses projetos, visando apenas o retorno financeiro. Quando torna-se necessário para a estratégia organizacional administrar vários projetos, os executivos querem saber qual projeto é prioridade e como alocar recursos com eficiência e para tomar essas decisões é necessário a análise de um conjunto de projetos, realizadas pelo gerenciamento do portfólio da empresa (Carvalho & Rabechini Jr., 2005). Gestão de portfólio é um processo de decisão dinâmico, pelo qual uma lista de novos negócios e novos produtos é constantemente atualizada e revisada e durante esse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 1999). Para Kerzner (2009), o gerenciamento de portfólio contribui para o valor correto do investimento de cada projeto da organização que resulta no equilíbrio entre os projetos em andamento e a estratégia organizacional. Segundo Mikkola (2001) a gestão de um portfólio deve selecionar projetos alinhados com a estratégia organizacional e aumentar a vantagem competitiva da organização e esse processo deve contribuir para que a empresa tenha uma base de ativos e tecnologias essenciais. O tema gerenciamento de portfólio tem sido bastante referenciado na literatura sobre projetos, Castro e Carvalho (2010) fizeram um levantamento bibliográfico onde encontraram mais de 400 fontes para compreender o tema e com base nessa pesquisa apontaram três modelos que destacaram como referência de gerenciamento de portfólio, todos desenvolvidos na década de 90: Wheelwright e Clark (1992), Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997) e Archer e Ghasemzadeh (1999). Um modelo lançado recentemente e que tem sido bastante explorado na literatura é o guia de gerenciamento do portfólio do

 

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PMI (2006) com grande penetração nas empresas nacionais utilizou como base as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Entretanto, existe uma lacuna na literatura no que se refere a esses modelos de gestão de portfólio e a aplicação dessas técnicas nas empresas, segundo Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) poucas organizações tem acesso à pratica e potencialidade da gestão de portfólio de projetos devido a complexidade dos problemas. Cooper, Edgett, & Kleinschmidt (2001) apontaram como principais problemas a incerteza das informações e o dinamismo da mudança estratégica, sendo assim a gestão de portfólio é um grande desafio empresarial. Diante desse contexto surge a questão de pesquisa desse artigo: Qual a influência da gestão estratégica de portfólio de projetos no desenvolvimento tecnológico de uma empresa do segmento de construção civil e móvel? Esse artigo está estruturado em cinco partes: A primeira parte apresentou o tema e o contexto em que este se situa e a questão de pesquisa. Na segunda parte, faz-se a revisão teórica sobre os temas gerenciamento de portfólio de projetos ou PPM (Project Portfolio Management) e aborda-se o tema projetos de desenvolvimento tecnológico. A parte três demonstra os aspectos metodológicos deste artigo. Na quarta parte, é apresentado o perfil da empresa estudada bem como os resultados obtidos pela intervenção e suas interpretações. E por fim o autor faz as conclusões do seu estudo e aborda suas limitações, assim como possibilidade de novas pesquisas. 2 Referencial Teórico 2.1 Gestão de Portfólio de Projetos Projetos envolvem atividades em uma organização que abrangem o lançamento de novos produtos, melhorias dos produtos existentes e direcionam a empresa para a inovação e vantagem competitiva para que as organizações sejam melhores, mais fortes e eficientes (Shenhar & Dvir, 2010). Deve haver um cuidado na escolha da quantidade dos projetos por meio de uma avaliação dos recursos disponíveis da organização, porque nem sempre é possível contratar novos funcionários ou subcontratar e treiná-los a tempo necessário para o desenvolvimento e entrega do projeto (Kerzner, 2009). A gestão de portfólio de projetos é a atividade periódica que envolve escolhas, a partir de propostas, projetos em andamento que visam atender os objetivos declarados da organização de uma forma positiva, sem exceder os recursos disponíveis da organização ou violar as restrições corporativas (Archer & Ghasemzadeh, 1999). As decisões no gerenciamento de projetos não ocorrem ao acaso, são relacionadas a fatores como reserva financeira, orçamento e alocação de recursos disponíveis, alinhamento com o plano estratégico e correlação com outros projetos da organização para que ocorra o planejamento da liberação dos recursos para as novas iniciativas (Kerzner, 2009). A seleção de portfólio de projetos é uma decisão complexa em muitas organizações, no que se refere aos investimentos e sua distribuição apropriada devido os diferentes níveis de riscos, necessidades de recursos, e interação entre os projetos propostos (Ghasemzadeh, 2000). O desenvolvimento da gestão de portfólio deve estar relacionado com a direção estratégica da empresa e deve selecionar as metodologias que atendam as classes dos projetos, cultura da organização, resolução dos problemas e estilo do projeto, todos esses fatores devem ser avaliados durante o processo de seleção dos projetos (Ghasemzadeh, 2000). São dois os aspectos relevantes que a gestão de portfólio de projetos deve considerar: (1) aderência à estratégia que é o alinhamento do projeto aos objetivos organizacionais por meio de uma análise do retorno que o projeto traz para a organização no que diz respeito a custos, lucratividade e negócios; (2) efetividade que engloba a análise de recursos, orçamento e

 

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desafios técnicos. A análise simultânea destes dois conceitos deve integrar a gestão de portfólio de projetos (Carvalho & Rabechini Jr., 2005). O gerenciamento de portfólio de projetos tornou-se relevante para o sucesso das estratégias de longo prazo e está relacionado aos altos executivos e tomadores de decisão que além de definir as metas organizacionais irão validar os altos investimentos da empresa nos projetos (Castro & Carvalho, 2010). Para Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005), o gerenciamento do portfólio de projetos contribui para que os dirigentes da empresa após as análises das estratégias, seja capaz de balancear o portfólio de projetos, priorizando de forma adequada, auxiliando na criação de controles e descartes dos projetos da organização. A implementação de um processo de gestão de portfólio é uma atividade complexa tanto do ponto de vista conceitual como operacional e internacionalmente se apresenta de forma extensa ao contrário das organizações nacionais que ainda pouco exploram a estratégia de gerenciamento de portfólio de projetos (Antunes, Loos, & Miguel, 2012). Equipes de projetos que são estrategicamente gerenciadas focam nas atividades e nas decisões e tem como objetivo a melhoria dos resultados organizacionais ao invés de focar apenas na programação e no controle dos custos. O planejamento é realizado para cada projeto relacionado à estratégia da organização com objetivo de atender às necessidades dos clientes e conseguir vantagem competitiva (Shenhar, 2004). 2.1.1 Modelos de seleção de portfólio Os modelos de gestão de portfólio originaram nas décadas de 1960 e 1970 e tinham como princípios os fundamentos matemáticos e empregavam técnicas como a linear, dinâmica e programação. O objetivo era desenvolver um portfólio de projeto novo para maximizar algumas funções, como por exemplo, lucros esperados, porém eram sujeitos a um conjunto de restrições de recursos. O principal obstáculo encontrado para esses modelos foi a quantidade de dados necessários: informações sobre os resultados financeiros, recursos, tempo e as probabilidades de sucesso para todos os projetos. Além disso, havia o tratamento inadequado dos riscos e das incertezas porque esses modelos eram incapazes de lidar com múltiplos fatores inter-relacionados e os gestores perceberam que tais técnicas eram muito difíceis de se entender e utilizar (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 1999). A literatura apresenta alguns modelos de referência para o desenvolvimento e aplicação de processos de gestão de portfólio. Foram selecionados quatro modelos que se destacaram na literatura para análise desse estudo: Wheelwright e Clark (1992), Archer e Ghasemzadeh (1999), Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) e PMI (2008). Wheelwright e Clark (1992) desenvolveram o modelo com foco em desenvolvimento de produtos em que definiram os cinco tipos de projetos que são avaliados em oito etapas e que devem seguir os critérios estratégicos da organização, sendo os projetos selecionados na sétima etapa em conjunto com o funil do desenvolvimento. Archer e Ghasemzadeh (1999) apresentaram um modelo de escolha de portfólio em que os projetos são avaliados individualmente e organizados em processos o que permite que a decisão de seleção e continuidade do projeto seja baseada em sólidos modelos teóricos e permita uma integração do portfólio. Cooper, Edgett, & Kleinschmidt (2001) apresentaram o modelo de revisões periódicas de todos os projetos da organização. Essa revisão compara os projetos do portfólio e utiliza portões denominados “stage-gates” que devem estar alinhados a estratégia organizacional e aos processos de decisão da empresa. Segundo o modelo PMI (2008) a gestão de portfólios de projetos é formada por processos que facilitam a informação, tomada de decisão e interpretação das estratégias organizacionais. Os processos devem ser consolidados em dois grupos: alinhamento que determina quais os componentes que serão

 

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avaliados para serem incluídos na gestão do portfólio; e monitoramento e controle cujo objetivo é revisar o desempenho dos indicadores dos componentes do portfólio relacionados com os objetivos organizacionais. Castro e Carvalho (2010) pesquisaram modelos gerenciamento de portfólio de projetos na literatura e elaboraram um quadro teórico onde consideram sete estágios para analisar o processo de implantação de PPM nas organizações: alinhamento com prioridades estratégicas, definição dos recursos, classificação dos projetos, avaliação individual, seleção e priorização dos projetos, alocação dos recursos e controle do portfólio. Esses estágios são divididos por três categorias: estratégico, tático e operacional. As atividades de seleção de portfólio estão concentradas no nível tático demonstrado na Figura 1.

Figura 1: Quadro conceitual para análise do gerenciamento do portfólio de projetos (PPM). Adaptado de Castro e Carvalho (2010). 2.1.2 Técnicas e ferramentas para seleção de projetos Para alcançar a meta de maximização de valor do portfólio é possível utilizar ferramentas que possam variar desde modelos financeiros até métodos de pontuação (Cooper, Edgett, & Kleinschimidt, 2001). Existem várias técnicas que contribuem para que o gerente de portfólio possa avaliar os projetos, algumas mais complexas outras menos, porém, a escolha das ferramentas que apoiam o gerenciamento de portfólio não é definitiva depende da preferência de cada gestor (Carvalho & Rabechini Jr., 2005). São quatro os objetivos principais da gestão de portfólio que influenciam na escolha do método utilizado para selecionar projetos: (1) maximização de valor que escolhe os projetos que atendam objetivos de negócios como lucratividade, EVA, probabilidade de sucesso, etc.; (2) balanceamento do portfólio que tem por objetivo selecionar os projetos de forma que apresentem uma diversidade, por exemplo: projetos de curto e longo prazo, baixos e altos riscos, etc.; (3) direção estratégica cujo objetivo é alinhar a estratégia corporativa com os projetos selecionados e (4) número certo de projetos algumas empresas tem um número maior de projetos do que disponibilidade de recursos e deverá haver uma avaliação da continuidade de cada projeto (Cooper, Edgett, & Kleinschmidit, 2001). Pesquisas demonstraram quais são os métodos mais utilizados para avaliação dos projetos: financeiro, estratégia de negócios, diagrama de bolhas, scoring, checklist e outros. O método financeiro é o dominante para determinar os critérios de seleção de projetos e incluem análises como rentabilidade, VPL, ROI e retorno de investimento. (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001). Os modelos financeiros são utilizados com maior frequência, mas não produzem o melhor resultado para organização o que pode resultar em muitos projetos para poucos recursos disponíveis (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 1999). Outra técnica utilizada é de determinação do valor comercial do projeto (VCE), em que o cálculo é baseado em três análises: os ganhos futuros do projeto, probabilidade de sucesso comercial e custos de desenvolvimento e comercialização. A técnica visa maximizar o

 

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benefício comercial do projeto e principalmente trazer o capital envolvido para o Valor Presente Líquido e apresenta como maior fator de desvantagem a dependência de estimativas financeiras e a falta de foco no balanceamento do portfólio (Cooper, Edgett, & Kleinschmidit, 2001). O modelo gráfico de bolha combina os parâmetros estratégicos com os de efetividade e que tem como objetivo selecionar os riscos e recompensas (Carvalho & Rabechini Jr., 2005). A vantagem dessa técnica é o gerenciamento dos recursos finitos da organização que podem ser financeiros ou pessoas e caso seja adicionado um novo projeto ao portfólio as bolhas poderão ser reduzidas ou divididas, ou seja, os projetos já contemplados no portfólio irão pagar por esse novo projeto (Cooper, Edgett, & Kleinschmidit, 2001). A priorização de um projeto é um processo complexo que deve considerar os aspectos financeiros como fluxo de caixa e rentabilidade, porém devem ser analisados fatores como ambientais que incluem os consumidores, tecnologia e políticas governamentais (Kerzner, 2004). O gerente de portfólio deve avaliar fatores de receitas e desembolsos e informar aos executivos da empresa o desempenho do portfólio para que ocorra uma permanente reflexão das estratégias, técnicas e ferramentas que apoiam ao gerenciamento de portfólio (Carvalho & Rabechini Jr., 2005). Desenvolver uma gestão de portfólio de projetos eficaz não é uma tarefa simples, porém é vital para a organização e pode ser desenvolvida com sucesso e alcançar o equilíbrio entre pressões de curto prazo e longo prazo e assim direcionar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos (Cooper, Edgett, & Kleinschmidit, 2001). 2.2 Projetos de Desenvolvimento Tecnológico A gestão tecnológica tem demonstrado ser um fator importante dentro das organizações, porque a capacidade de inovar seus processos e desenvolver novos produtos é o que garante a competitividade ao longo prazo e até mesmo a sobrevivência da organização (Soares & Quadros, 2007). Para que a empresa possa interagir com o cliente e se posicionar no mercado é necessário a busca pela inovação seja em produtos, processos ou serviços e assim obter a vantagem competitiva (Rabechini Jr., Carvalho, & Laurindo, 2002). Shenhar & Dvir (2010) definiram como tecnologia a capacidade e os meios necessários para criar, fabricar e possibilitar o uso de um produto, processo ou serviço sendo que a maioria dos projetos modernos emprega tecnologia como parte do produto final ou no processo de construção do produto. O impacto das novas tecnologias e inovação resulta em uma cobrança maior sobre os gestores para que as tomadas de decisões sejam eficazes e oportunas embasadas pela inteligência competitiva (Phaal, Farrukh, & Probert, 2003). Os projetos de desenvolvimento tecnológico têm como característica a entrega de novos conhecimentos, novas tecnologias, melhoria da capacidade técnica ou nova plataforma tecnológica. Esses projetos são classificados como projetos de pesquisa, ciência, plataforma de tecnologia e podem levar a múltiplos projetos comerciais, novos produtos ou desenvolvimento de novos processos (Cooper, 2007). O crescimento e a evolução de novas tecnologias e o incremento das tecnologias existentes têm gerado oportunidades para atender as exigentes demandas do mercado e contribuir para a busca de soluções das pesquisas mercadológicas e problemas de engenharia (Clarck & Wheelwright, 1993). Projetos de desenvolvimento tecnológico são considerados projetos de altos riscos, que apresentam muitas incertezas técnicas e demandam que seu desenvolvimento seja diferente de projetos tradicionais, sendo que podem ser conduzidos por anos para obter um resultado positivo e conquistar a confiança da organização (Cooper, 2007). A complexidade de um projeto é definida pela diversidade do escopo e dos objetivos, além dos fatores internos e

 

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externos à organização demandam por conhecimentos específicos, novas fontes tecnológicas e financiamento de recursos (Archibald, 2003). Kerzner, (2004) defendeu que projetos de inovação bem sucedidos podem levar a lucros muito maiores que os investimentos iniciais, porém caso esses projetos sejam mal sucedidos podem levar a organização a prejuízos imensos. Os projetos onerosos apresentam uma maior dificuldade na gestão, porém a empresa não deve minimizar ou limitar o número de idéias para inovação, porque se a organização for muito conservadora durante a priorização desses projetos de desenvolvimento e não selecionar projetos mais agressivos corre o risco da obsolescência. 3 Metodologia Com o objetivo de compreender e analisar a questão de pesquisa desse artigo foi realizado um estudo de caso único que é uma investigação empírica de um fenômeno que ocorre no contexto da realidade e o pesquisador possui pouco controle sobre o evento a ser pesquisado, conforme indicado por Yin (2004). Para a natureza exploratória dessa pesquisa foi realizada uma pesquisa de caráter qualitativo conforme indicado por Martins & Theófilo (2007), e este trabalho estabeleceu uma série de procedimentos metodológicos, demonstrados na Figura 2. A decisão de estudar a influência da gestão de portfólio no desenvolvimento tecnológico surgiu de uma pesquisa de Cooper, Edgett, & Kleinschmidit (2001) que visava compreender a importância da gestão de portfólio para executivos de diversas organizações e áreas e nessa pesquisa foi constatado que os executivos da área de tecnologia foram os que mais consideraram a gestão de portfólio relevante para a organização. O setor pesquisado foi o da construção civil e móveis e o progresso desse setor deriva da utilização de máquinas modernas, novos insumos e mudanças nos processos (SEBRAE MG, 2005). A empresa pesquisada foi selecionada porque implantou há três anos uma área de gestão de portfólio de projetos e o objetivo desse artigo é compreender os resultados dessa implantação para o desenvolvimento tecnológico da empresa. A análise do caso envolveu uma pesquisa de campo de fonte primária de dados por meio da aplicação de dois questionários. O primeiro questionário teve como objetivo compreender o estágio de implantação da área e foi embasado na literatura com questões relacionadas às práticas de gestão de portfólio na organização, conforme Figura 1. As questões foram elaboradas para compreender os processos nos três níveis organizacionais: (1) estratégico geralmente conduzido por altos executivos que definem o planejamento estratégico da organização; (2) tático é o nível em que é decidido como alcançar a estratégia (3) operacional é o nível em que as ações são conduzidas para atingir as metas organizacionais (Castro e Carvalho, 2010). Dentro diversos modelos da literatura o quadro teórico (Figura 1) Castro e Carvalho (2010), foi escolhido, por se tratar do resultado de um levantamento dos principais modelos e práticas da gestão de portfólio encontradas na literatura. Esse modelo foi confrontado com a prática das empresas nacionais que implantaram ou estavam em fase de implantação de uma área gestão de portfólio de projetos. O objetivo do quadro teórico é identificar a presença dos modelos da literatura nas organizações e a real contribuição da gestão de portfólio para cada organização pesquisada. Foi aplicado um segundo questionário com perguntas abertas, qualitativas baseadas no referencial teórico, visando compreender os processos e os resultados dos projetos de desenvolvimento tecnológico para a organização após a implantação da gestão de portfólio de projetos. As perguntas abordavam os seguintes aspectos: (1) conceito de desenvolvimento tecnológico para a organização; (2) distribuição dos projetos no portfólio da empresa; (3) comparação da quantidade de projetos e investimentos para o

 

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desenvolvimento tecnológico antes e depois da implantação da área da gestão de portfólio e (5) real contribuição dos projetos tecnológicos aprovados e implementados, como por exemplo, se houve aumento da lucratividade ou melhorias na estratégia de mercado. Para responder os questionários foi indicado pela organização o gerente executivo de novos negócios, responsável pelo desenvolvimento da área de gestão de portfólio de projetos da empresa. Esse executivo propôs as ferramentas para a seleção dos projetos ao CEO da organização e ao conselho administrativo, portanto, devido o envolvimento direto desse gerente executivo em todo o processo, sua senioridade e cargo que ocupa na organização está qualificado a responder o questionário. A empresa não autorizou o envio de relatórios, por serem confidenciais e conterem questões estratégicas e relevantes para a organização. Assim como não foi autorizado a divulgação do nome da empresa por questão de sigilo e norma interna. Após as entrevistas e análise dos relatórios os dados foram tabulados, em seguida realizado um diagnóstico dos processos de gestão de portfólio da empresa confrontando com a literatura e as contribuições para os projetos de desenvolvimento tecnológico. Um relatório final com conclusões e recomendações foi entregue ao gerente executivo da organização após o término dessa pesquisa.

 

Figura 2: Diagrama representativo da metodologia de pesquisa do artigo.

4 Análise dos Resultados 4.1 Perfil do setor e da organização A construção civil abrange um conjunto de atividades com importância para o desenvolvimento econômico e social e influi diretamente na infra-estrutura econômica do país e tem um forte relacionamento com outros setores industriais a medida que demanda insumos em seu processo produtivo, com uma significativa mão de obra com menor qualificação. A cadeia da construção civil apresenta complexidade uma vez que ela movimenta amplo conjunto de atividades e têm impactos em outras cadeias produtivas. Essa cadeia é composta por subsetores que se inter-relacionam e se apresentam com a seguinte classificação: materiais de construção (insumos), edificações e construção pesada (Filha et al, BNDES Setorial, 2013). É visível nos últimos anos o movimento que há no setor da construção no país, em qualquer cidade do país é possível enxergar a força desse setor. A expansão da construção civil sinaliza o aquecimento da indústria brasileira de construção pesada, com investimentos programados para a realização das obras de infra-estrutura de transportes e logística, exploração do pré-sal, Copa do Mundo de 2014 e Jogos Olímpicos de 2016. Esses investimentos estão previstos, pelo menos até 2016, com a realização das Olimpíadas e demonstram as possibilidades de continuidade da expansão do emprego no setor (DIEESE).

Revisão Teórica

Elaboração do questionário com base na literatura.  (processo 

PPM)

Aplicação do questionário

Elaboração do questionário com base na literatura. 

(projetos de desenvolvimento tecnológico

Diagnóstico

Conclusão

 

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Com grandes investimentos previstos para infra-estrutura na área de energia, em estádios e arenas esportivas, infra-estrutura e aeroportos, em mobilidade urbana, readequação viária e saneamento, o governo e os empresários do setor sinalizam os desafios a serem enfrentados por este segmento: o enfrentamento da precária capacidade de gestão dos investimentos, a gestão empresarial deficiente nos canteiros de obras, a falta de qualificação profissional dos trabalhadores, regulamentação ambiental, condições de trabalho e baixo rendimento dos trabalhadores do setor (DIEESE). A empresa selecionada é uma multinacional de origem brasileira, classificada entre as líderes no mercado de construção civil e móveis, com faturamento anual aproximado de R$ 3,5 bilhões e 13.000 funcionários. Possui uma carteira anual para desenvolvimento de projetos no valor aproximado de R$ 2,2 bilhões e esse valor fez com que a alta administração patrocinasse uma área de gestão portfólio para selecionar projetos estratégicos com ferramentas estruturadas e padronização dos critérios de avaliação de todas as propostas de projetos entrantes da organização. Essa nova estrutura pertence à diretoria de novos negócios e inovação, sendo liderada por um gerente executivo de negócios que tem uma equipe com três pessoas. A equipe avalia todos os projetos entrantes da empresa que precisam de um investimento acima de R$ 2 milhões e em seguida é feita uma recomendação para a comissão de investimentos e após aprovação o projeto é entregue ao PMO que deverá seguir as normas da empresa no desenvolvimento do projeto. 4.2 Apresentação e Análise dos Resultados Nesta seção, por meio das informações das coletas de dados, será demonstrado o processo de gestão de portfólio da empresa e seu alinhamento com a literatura. Em seguida será avaliada qual foi a influência da gestão de portfólio nos projetos de desenvolvimento tecnológico assim como os benefícios que esses projetos trouxeram para a organização. 4.2.1 O processo de gestão de portfólio de projetos adotado pela organização Baseado nos estudos de Castro e Carvalho (2010) foram pesquisados como os sete estágios dos três níveis organizacionais da implantação de gestão de portfólio estão presente na empresa pesquisada que se apresentou de forma bem estruturada, conforme confronto como o quadro teórico e literatura. A gestão de portfólio pertence ao nível tático da organização, fazendo o alinhamento entre o nível estratégico e nível operacional. 4.2.1.1 Nível estratégico A organização faz um planejamento estratégico anual que é discutido e aprovado pela alta direção, pois o alinhamento com as prioridades estratégicas é presente na organização, porque segundo as normas internas são dois os principais indicadores estratégicos para a seleção dos projetos do portfólio da empresa: imagem da organização e grau de aderência estratégica. Consta na norma que todos os projetos devem estar ligados ao Balanced ScoredCard e atender a especificação dos processos internos. Cada diretor deve ter suas metas alinhadas à estratégia que são repassadas para suas equipes. Essa estrutura implantada segue o conceito do PMI (2008) que define que a organização deve ter um plano estratégico com metas e objetivos para embasar as decisões de seleção dos projetos. 4.2.1.2 Nível tático O plano tático da empresa pesquisada é de responsabilidade de diversas áreas da empresa que trabalham como equipes multifuncionais: A classificação de projetos foi elaborada durante o processo de implantação do portfólio, porém não foi divulgada para essa pesquisa em razão das normas da organização. Após serem classificados os projetos passam por uma avaliação individual dos projetos realizada pela área da gestão de portfólio em que cada projeto com investimento acima de R$ 2 milhões é analisado com ênfase no modelo financeiro, depois pelo gráfico de bolha e pelo método ECP

 

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(sustentabilidade de projetos). Também é realizada uma análise minuciosa de mercado utilizando matriz SWOT, e o mercado é estudado com base nas cinco forças de Porter (1980), a empresa desenvolveu um modelo interno de análise, no qual participam equipes multifuncionais da área financeira e negócios (comercial e industrial). Após a avaliação de cada projeto o gerente do portfólio apresenta para a comissão de investimento e acionistas da empresa todas as avaliações com recomendações. Nessa reunião ocorre a seleção e priorização dos projetos. Existe um conselho de administração com membros independentes subordinados a uma diretoria com um CEO que tem poderes para fazer investimentos até 3% do valor do patrimônio líquido, sem passar por esse estágio. Após a aprovação dos projetos a comissão de investimento será responsável pela definição de recursos, ou seja, será avaliado a necessidade de recursos financeiros e humanos de cada projeto. Após discussões serão alocados os recursos para os projetos aprovados. Ao confrontar os processos do nível tático implantados na organização pesquisada com a literatura é possível concluir o alinhamento da prática com o modelo proposto de Archer e Ghasemzadeh (2000), em que defenderam antes de iniciar qualquer projeto na organização deve haver cinco fases de avaliação: pré-seleção do projeto, análise individuais, triagem dos projetos, seleção de um portfólio otimizado e ajustes no portfólio de projetos. 4.2.1.3 Nível operacional O nível operacional irá executar os projetos atendendo as especificações do nível tático e na organização uma responsabilidade desse nível é o controle do portfólio, sendo que para cada projeto existe um PMO encarregado de prestar contas mensalmente às áreas de gestão de portfólio, comissão de investimentos, acionistas e conselho administrativo. A comissão de investimento irá acompanhar possíveis desvios do orçamento e recursos e caso isso ocorra o projeto é encaminhado ao conselho de administração para avaliar a continuidade ou eventuais ajustes. A literatura propõe ajustes e revisão do portfólio e busca identificar desvios dos projetos que estão sendo executados (Rabechini Jr., Maximiano e Martins, 2005). 4.3 Desenvolvimento Tecnológico da Organização A pesquisa demonstrou que a falta de critérios e ferramentas padronizadas para selecionar os projetos entrantes na empresa pesquisada resultava na aprovação de qualquer projeto que apresentasse um retorno mínimo de investimento. Essas aprovações sem critérios impactavam na seleção e no prazo da implantação dos projetos com maiores benefícios estratégicos como por exemplo, projetos de desenvolvimento tecnológico. Após a implementação e estruturação da gestão de portfólio e a utilização de novas ferramentas de seleção de projetos, análises do mercado foi possível identificar um aumento no número projetos de desenvolvimento tecnológico da organização. Mesmo com o aumento do número de projetos de desenvolvimento tecnológico, no ano de 2012 esses representavam apenas 5% do portfólio de projetos, conforme a Figura 3. Entretanto esse aumento contribuiu para uma mudança na cultura da organização que passou a desenvolver novas ferramentas de gestão de projetos e foi criado um programa específico para que todos os colaboradores possam participar dos projetos tecnológicos, onde são premiadas as melhores idéias. A padronização da captação dos dados de avaliação de projetos passou a ser norma da empresa visando melhoria na qualidade dos projetos implantados. Com a gestão de portfólio os projetos passaram a ser especificados com maiores detalhes o que permite melhor gestão e controle. Os projetos de desenvolvimento tecnológico em execução na organização abrangem os produtos e processos industriais e os que foram implantados apresentaram alguns

 

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resultados positivos para a organização como o aumento da rentabilidade maior do que a concorrência. O aumento da rentabilidade é consequência da redução dos custos dos produtos devido à maior eficiência no consumo de insumos produtivos, maior produtividade e melhoria na qualidade. Essas melhorias nos processos e produtos fez com que a organização se tornasse uma das líderes do setor no país.

Figura 3: Distribuição do portfólio de projetos da organização.

4.4 Síntese das Análises Segundo o gerente executivo entrevistado: “Uma lição aprendida pela empresa após a implementação da gestão de portfólio de projetos é a aprovação de projetos mais promissores complementados pela possibilidade de ações corretivas e pelo acompanhamento simultâneo dos projetos”. Segundo Castro e Carvalho (2010) a gestão de portfólio de projetos é um fator importante para o sucesso das estratégias de longo prazo e altos executivos devem implementar metas e validar os investimento mais relevante para o desenvolvimento organizacional. O setor da construção civil apresenta importância para o desenvolvimento econômico do país e ainda apresenta níveis de produtividade e competitividade abaixo do padrão dos países desenvolvidos, especialmente nos aspectos tecnológicos e de gestão o que reflete a existência de inúmeras ineficiências produtivas no setor (SEBRAE MG, 2005). Para aumentar a produtividade e conquistar a liderança no mercado, a alta administração da empresa pesquisada implantou uma gestão de portfólio de projetos, essa implantação ocorreu de forma bem planejada estruturada e está alinhada com diversos modelos da literatura não seguindo um único padrão de modelo. O responsável pela implantação na organização estudou modelos da literatura para desenhar processos e apresentar uma proposta ao corpo diretivo da empresa, sendo que para implantar com eficiência uma área gestão de portfólio de projetos é necessário alinhar os processos operacionais, estratégia de mercado e conhecer as ferramentas utilizadas para a seleção de projetos. Segundo Castro e Carvalho (2010) não existe um único processo ou método eficaz de gestão de portfólio para todas as organizações. O responsável pela implementação dos processos de gestão de portfólio em uma organização deve conhecer as necessidades de sua organização e os modelos desenvolvidos na literatura e definir quais as etapas e técnicas são mais adequadas para essa gestão. Após a implantação projetos de desenvolvimento tecnológico que não eram priorizados pelo alto valor de investimento, passaram a ser avaliados com critérios estratégicos não apenas buscando resultados financeiros de curto prazo, mas visando as demandas do mercado da construção civil e móveis. O resultado dessas ações foi identificado pelo aumento da lucratividade e a empresa passou a ser reconhecida e premiada por seus projetos de inovação tornando-se benchmark mundial em sustentabilidade e consumo de matérias primas. 5 Considerações Finais

5% 5%

20%

30%

40%

Mudança Organizacional 

Desenvolvimento de Tecnologia

Melhorias 

Parcerias, fusões e aquisições

Pesquisas e desenvolvimento

 

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A conclusão desse artigo é que a implantação da gerência de portfólio de projetos que foi realizada há três anos na empresa estudada contribuiu com os projetos de desenvolvimento tecnológico da organização. A gestão de portfólio alinhou os projetos organizacionais com metas estratégicas o que resultou na aprovação de projetos de desenvolvimento tecnológico sendo que um dos objetivos da empresa era aumentar a capacidade e competitividade no setor alcançando mercados internacionais como Estados Unidos e Argentina. Além da aprovação dos projetos a gestão de portfólio contribui com o monitoramento dos custos e prazos dos projetos da organização e determinou que todos os projeto proposto seja bem especificado o que garante a qualidade e poucas mudanças no escopo dos projetos. Os projetos implantados de desenvolvimento tecnológico já apresentaram resultados significativos para empresa como aumento da lucratividade devido a redução de custos dos insumos da cadeia produtiva, lançamento de novos produtos e ações de inovação e sustentabilidade premiadas e reconhecidas internacionalmente. A recomendação dos autores é que embora a organização utilize várias ferramentas e controles internos para selecionar projetos, a ferramenta determinante da empresa pesquisada ainda é o modelo financeiro de viabilidade de projetos, que segundo a literatura embora seja o modelo mais utilizado nem sempre é o ideal e pode impactar no desenvolvimento tecnológico da organização. O presente trabalho possui contribuição acadêmica e prática. No que se refere à contribuição acadêmica tem por objetivo colaborar com a literatura existente sobre a gestão de portfólio de projetos e sua contribuição para os benefícios como desenvolvimento tecnológico das organizações. No que se refere à contribuição prática o resultado desse estudo pode ser útil ao setor da construção civil dada a importância do desenvolvimento tecnológico para a vantagem competitiva do setor. Uma limitação para esse estudo é que projetos de desenvolvimento tecnológicos e algumas ferramentas utilizadas pela gestão de portfólio são estratégicos e pela norma da organização não podem ser divulgadas nem apresentadas para o estudo. O desenvolvimento desse trabalho que, segundo a literatura foi de caráter exploratório e pesquisou uma empresa do setor da construção civil e móvel. Mesmo que a empresas analisada seja representativa do fenômeno em estudo, a recomendação dos autores é fazer novas pesquisas para avaliar a implantação da gestão de portfólio e o relacionamento com os projetos de desenvolvimento tecnológico de outros setores e formas de avaliação. Referências Andreassi, T. & Sbragia R. (2002). Relações entre indicadores de P&D e de resultado empresarial. Revista de Administração, 37(1), 72-84. Antunes, P. H., Loos, M. J., & Miguel, P. C. (2012). Portfólio no Desenvolvimento de novos produtos: Uma análise das publicações em periódicos nacionais. Revista de Gestão e Projetos, p. 50-71. Archer, & Ghasemzadeh, F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, 17(4), 207-216. Archibald, R. D. (2003). Managing High-Technology Programs & Projects. New Jersey: John Wiley & Sons. Carvalho, M. M., & Rabechini Jr., R. (2005). Fundamentos em Gestão de Projetos. São Paulo: Editora Atlas. Castro, H. G., & Carvalho, M. M. (2010). Gerenciamento do portfolio de projetos: Um estudo exploratório. Revista Gestão e Produção, 17(2), 283-296. Castro, H. G., & Carvalho, M. M. (2010). Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM): estudos de casos. Revista Produção, 20(3), 303-321.

 

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