Informações Sobre o Modelo da Empresa de Referência · A estrutura da planilha de Dados de Modelo Aéreo é idêntica a de Dados de Modelo Subterrâneo. Estas planilhas servem

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Informações Sobre o Modelo da Empresa de Referência

1) OBJETIVO

O objetivo deste documento é apresentar um manual para a abordagem do Modelo de Empresa de Referência (ER), conforme apresentado no Anexo I das Notas Técnicas que trataram da revisão tarifária das concessionárias de distribuição durante o primeiro ciclo de revisões tarifárias. O Modelo da ER é apresentado para melhor entendimento dos cálculos, e para facilitar as contribuições que se desejem fazer sobre aprimoramentos de cálculos e parâmetros para sua aplicação no segundo ciclo de revisões tarifárias.

O Modelo está desenvolvido em planilhas Excel, de modo que uma vez conhecida a estrutura geral, todos os cálculos são efetuados através dos vínculos de cálculo.

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2) PLANILHAS DA ER

As planilhas do Modelo da Empresa de Referência podem ser divididas na seguinte estrutura: • Macro para abrir os arquivos

o Modelo ER.xlw • Dados de ingresso ao Modelo.

o Dados.xls • Processos e Atividades de O&M

o Instalações Aéreas § Dados de Entrada ao Modelo Aereo.xls § Redes

• Rede de AT Aerea.xls • Rede de BT Aerea.xls • Rede de EAT Aerea.xls • Rede de MT Aerea.xls • Rede de UAT Aerea.xls

§ Subestações • Subestacoes AT-MT Aerea.xls • Subestacoes de MT-BT Aerea.xls • Subestacoes de MT-MT Aerea.xls • Subestacoes EAT-AT Aerea.xls • Subestacoes UAT-AT Aerea.xls

§ Outros • Aparelhos de Manobra Aereo.xls • Iluminaçao Publica

o Instalações Subterrâneas § Dados de Entrada ao Modelo Subterraneo.xls § Redes

• Rede de AT Subterranea.xls • Rede de BT Subterranea.xls • Rede de EAT Subterranea.xls • Rede de MT Subterranea.xls

§ Subestações • Subestacoes AT-MT Subterranea.xls • Subestacoes de MT-BT Subterranea.xls • Subestacoes de MT-MT Subterranea.xls • Subestacoes EAT-AT Subterranea.xls • EAT-AT SF6.xls

§ Outros • Aparelhos de Manobra Subterrâneo.xls

• Saídas do Modelo para O&M o Saidas do Modelo Aereo.xls o Saidas do Modelo Subterraneo.xls o Resumo Empresa.xls

• Estrutura Central, Regionais, Processos e Atividades Comerciais o Comercializacao.xls

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• Saídas do Modelo – Resumo final o Tabelas Relatorio.xls o Tabelas Relatorio COM.xls o Números do Relatório.xls

O arquivo ”Números do Relatório” não é aberto pela macro. Deve ser aberto no final, depois de abrir todo o Modelo.

Os valores preenchidos e apresentados nas respectivas planilhas não se referem a nenhuma concessionária em particular, estão ali presentes somente a título exemplificativo. A seguir, uma breve descrição das planilhas do Modelo da ER. PROCESSOS E ATIVIDADES COMERCIAIS, SISTEMAS E VEÍCULOS

• Dados.xls

O arquivo Dados.xls concentra parte da entrada de dados no Modelo. O primeiro conjunto de informações [Clientes] se refere aos consumidores, onde se informa a quantidade de clientes da distribuidora, separados por tipo (residencial, industrial, comercial, etc.) e níveis de tensão.

A informação de clientes classificada por níveis de tensão e classe tarifária está disponível em base de dados da ANEEL. Os custos derivados das atividades comerciais e de O&M sobre clientes dependem da localização geográfica em áreas urbanas ou em áreas rurais. Na base de dados, os únicos clientes identificados como rurais são os pertencentes a essa classe segundo os critérios da Resolução n.º 456/2000, haverá, então, clientes de outras classes localizados em áreas rurais. No primeiro ciclo estes clientes rurais não classificados como tais foram estimados, em ausência de informação mais precisa.

O segundo conjunto [WACC], [Indices], [TAXA DE CAMBIO] se refere aos índices econômicos e setoriais que serão utilizados nos cálculos. Aqui se informa a taxa de retorno regulatória antes de impostos (WACC), os índices de IPCA e IGPM referidos à data-base do modelo (Julho de 2003) até a data de revisão da empresa, assim como a taxa de câmbio na mesma data-base.

O terceiro conjunto [Dados físicos] está associado aos dados físicos informados pela distribuidora, tais como número de subestações e km de redes por nível de tensão, separados em ativos urbanos ou rurais. Eles são informações de entrada no modelo de Empresa de Referência (ER) para calcular os custos do O&M das redes e, indiretamente, para determinar o porte da estrutura conjuntamente com outros parâmetros. Conseqüentemente, essa informação é de importância relevante na determinação dos custos operacionais. No primeiro ciclo tarifário, a informação dos dados dos ativos físicos foi solicitada diretamente às empresas, já que o Regulador não dispunha dessas informações. Mais detalhes de cálculo dos custos de O&M serão vistos nos Anexos 1 e 2.

Algumas questões em relação a este tema são importantes: Primeiro, devido aos atrasos da validação da base de remuneração e a dificuldade do formato das informações resultantes dos laudos da Resolução ANEEL n.º 493/2002, foram realizadas análises simplificadas de consistência entre as informações de ativos incluídos na base de remuneração aprovada e os ativos utilizados pelo modelo ER para determinação dos custos operacionais.

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O quarto conjunto de dados [Municipios] informa quais são os municípios da área de concessão, bem como a quantidade de clientes (ou população) presente em cada um deles. Como esta informação busca dimensionar os escritórios comerciais da empresa, os municípios podem ser substituídos diretamente pelos escritórios existentes, com os respectivos clientes atendidos.

No quinto conjunto de informações [Remuneraciones], tem-se a lista das categoriais salariais existentes na estrutura, bem como a remuneração associada a cada uma delas. Aqui se calculam as remunerações anuais de cada categoria, alem dos encargos obrigatórios, chegando-se por fim aos custos anuais e horários que serão utilizados para fins de cálculos salariais e de custo de mão-de-obra. Vale ressaltar que os salários por categoria podem variar dependendo da região e do tamanho da distribuidora estudada.

Para as revisões do primeiro ciclo tarifário, foram usadas como base duas pesquisas de salários. Para os cargos de auxiliares até profissionais de nível médio, foi usada como base a pesquisa HAY GROUP - HAY. Para os cargos de nível superior, foi usada como base a pesquisa da PRICEWATERHOUSE - PWC. A pesquisa HAY tem fatores diferentes de ajuste por região do país e um fator redutor para pequenas concessionárias. Todos esses critérios e dados foram usados nos processos de revisão do primeiro ciclo tarifário.

Por último, em [Vehículos] estão as informações por tipo de veículos (automóveis, caminhonetes, caminhões, gruas, etc.). Aqui são calculados os custos anuais e horários de vários tipos de veículos, dados os respectivos custos de aquisição, vida útil, km percorridos por ano, consumo de combustível, custos de manutenção, entre outros. Com isto se determinam todos os custos de transporte e deslocamento. Serão vistos mais detalhes no Anexo 4.

• Comercialização.xls

O arquivo Comercialização.xls concentra a outra parte da entrada de dados no Modelo vinculadas a preços e parâmetros de produtividade. Além disso, realiza o cálculo de Processos e Atividades de Comercial, como leitura, envio e emissão de faturas de energia e outros documentos, o cálculo dos gastos com investimento, implementação e manutenção dos sistemas centrais e PC’s, e os cálculos referentes à estrutura central da empresa, bem como de suas regionais e escritórios comerciais. Para tal, algumas planilhas são importantes neste arquivo, como será visto adiante.

Na planilha DADOS GERAIS são informados todos os dados que servirão de entrada para os cálculos referentes à estrutura central e regional da Empresa de Referência, dentre eles custos unitários de eletricidade, telefone e limpeza, alugueis, sistemas centrais e PC’s. Além disso, são informados também os parâmetros determinantes para o cálculo dos custos diretos (Processos e Atividades Comerciais), como horas de trabalho diárias e dias de trabalho no mês. Este cálculo é realizado na planilha Diretos por Processos, e é feito de forma direta sem apresentar dificuldades de entendimento com relação à sua mensuração.

Tendo-se definido os Custos de O&M, através dos Dados Físicos informados, e os Custo dos Processos e Atividades Comerciais, deseja-se determinar a Estrutura Central da Empresa de Referência, bem como das estruturas regionais que possam ser necessárias em acordo com as características da concessão. A idéia do dimensionamento é realizada observando o esquema abaixo.

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Antes de se definir a Estrutura Central da ER, definem-se os Processos e Atividades Comerciais e de Operação e Manutenção, que são a “base” da empresa, só para depois estabelecer os funcionários das diretorias, conselho, presidência e regionais.

A estrutura central padrão definida no início do primeiro ciclo de revisões foi obtida a partir da estrutura das próprias concessionárias do Brasil. Essa estrutura engloba as funções de Direção, Estratégia, Controle, Administração Financeira, Distribuição e Comercial. A figura a seguir ilustra a estrutura padrão utilizada.

CONSELHO FISCAL

GERÊNCIAS REGIONAIS

Administração Comercial

O&M Logística

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

DIRETORIAS (SEDE CENTRAL)

Administração Financeira Comercial

Distribuição

UNIDADES DE O&M

Logística Manutenção Operação

ESCRITÓRIOS COMERCIAIS

Atendimento ao Cliente Gestão Comercial Serviço Técnico

PRESIDÊNCIA Assessoramento Legal

Auditoria Controle Estratégico de Gestão

Relações Institucionais

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Como essa estrutura padrão não atende completamente as especificidades de todas as áreas concessão, foi necessário, em determinados casos devidamente justificados, realizar ajustes nessa estrutura. No quadro a seguir, apresentam-se as empresas utilizadas na análise para definição do padrão.

Empresa Clientes Área de Concessão Km de Rede AES-SUL 1.011.770 99.267 52.270 RGE 1.050.782 90.718 64.771 ENERSUL 647.225 329.270 42.958 CEMAT 717.900 906.807 76.550 CPFL 3.098.776 90.440 74.814 CEMIG 5.893.536 567.265 379.516 COELBA 3.109.867 567.295 149.909 COSERN 779.700 53.307 27.510 ENERGIPE 433.822 17.419 19.929 COELCE 2.043.717 146.348 76.251

Assim, as estruturas padrão definidas no início do primeiro ciclo de revisões foram obtidas a partir das concessionárias citadas, cuja amostra contempla concessionárias de quatro diferentes regiões do país, 38% do número de consumidores, 20% do consumo e 21% da receita setorial de distribuição. Para as empresas de menor porte (com menos de 200.000 clientes), foi realizado um novo benchmarking, com base na prática adotada em 11 empresas que se encontravam em revisão.

Em relação à definição das Gerências Regionais, o critério para sua determinação depende das características da área de concessão, como, por exemplo, dispersão geográfica, e seu dimensionamento depende também do porte da concessionária. Dessa forma, o número dessas gerências continuará sendo determinado no processo de revisão de cada concessionária, em que será feita uma análise detalhada dos argumentos apresentados.

O parâmetro fundamental para definir o porte da estrutura é o dimensionamento prévio dos processos e atividades de O&M, Comercial e dos escritórios comerciais de atendimento, que, por sua vez, dependem dos clientes e das instalações físicas de cada concessionária.

PROCESSOS E ATIVIDADES DE O&M

• Dados de Entrada ao Modelo Aéreo (Subterrâneo).xls

A estrutura da planilha de Dados de Modelo Aéreo é idêntica a de Dados de Modelo Subterrâneo. Estas planilhas servem de entrada para os cálculos das atividades de O&M da ER. Dada a informação de dados físicos já apresentada, no primeiro conjunto de dados, referente à infra-estrutura, tem-se um resumo dos comprimentos das redes por nível de tensão e por região (urbana ou rural), quantidade de subestações e aparelhos de manobra também por níveis de tensão e região. Estas informações são provenientes diretamente dos dados físicos.

Ainda nos dados de infra-estrutura, são relacionados os tempos médios de deslocamento urbano e rural. Tais tempos são importantes para a determinação dos

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custos de O&M, uma vez que integrarão o tempo total de execução das tarefas (execução + deslocamento), conforme será detalhado mais adiante.

Após os dados de infra-estrutura, vêm a discriminação dos tipos de operários e veículos participantes das atividades de O&M, assim como de seus respectivos custos horários de mão-de-obra e transportes. Este conjunto de informações servirá de base para as equipes de O&M, sempre formada por funcionários e veículos (custo de mão-de-obra e transporte).

Adicionalmente, são disponibilizados dados de regime de trabalho (horas e dias de trabalho) e disponibilidade de veículos.

2.1.1) Demais Arquivos de Cálculo de Processos e Atividades de O&M

Os demais arquivos listados como Processos e Atividades de O&M realizam os cálculos propriamente ditos, para as redes e subestações dos diversos níveis de tensão, divididos em instalações aéreas e subterrâneas. A apresentação destas planilhas e dos respectivos cálculos realizados, se encontram no Anexo 1.

Os dados de preços de materiais são colocados diretamente nos arquivos de cálculo de cada tipo de instalação, por exemplo no arquivo "REDE DE BT AÉREA", na planilha “MATERIAIS”.

Os custos dos processos e atividades de O&M são calculados a partir dos dados de instalações físicas e clientes. Em particular, a modificação proposta do formato dos dados fís icos traz como conseqüência modificações nos cálculos do modelo. Por outro lado, serão ajustados os dados para o ano teste.

Os custos de materiais de manutenção também serão atualizados. Neste item não há dificuldades, já que é possível obter informações de mercado, e, além disso, há relevantes informações nas avaliações recentes da base de ativos do primeiro período tarifário.

SAÍDAS DO MODELO

• Saidas do Modelo Aéreo (Subterrâneo).xls

Estas planilhas mostram um resumo dos cálculos dos Processos e Atividades de O&M, divididos por níveis de tensão. Para cada nível calculado, se apresentam os custos obtidos por tipo de instalação (redes ou subestações) e por localização (urbana ou rural). Se apresentam também a quantidade de pessoal e transporte obtido por tipo de instalação.

• Resumo Empresa.xls

Esta planilha traz um resumo geral por nível de tensão dos custos totais e unitários, quantidade de instalações, de empregados de O&M e veículos, para cada tipo de instalação (linhas ou SE’s), aéreas ou subterrâneas.

• Tabelas Relatorio.xls

A Tabelas Relatório é o arquivo mais importante de saída dos cálculos dos PA de O&M. Aqui está toda a informação calculada pelo modelo, a saber:

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o Custos Unitários de Mão-de-Obra o Custo Unitários de Veículos o Especificação das Equipes o Custo Unitários das Equipes o Quantidade de Empregados de O&M o Quantidade de Veículos o Custos Totais de Instalações de O&M o Custos Totais de Mão-de-Obra de O&M o Custos Totais de Veículos de O&M o Custos Totais de Materiais de O&M

Os quadros resumo deste arquivo são apresentados nas NT da revisão de cada empresa, ANEXO I.

• Tabelas Relatório COM.xls

Tabelas Relatório COM é o arquivo que consolida a informação de Estrutura Central, PA Comerciais, Veículos, Sistemas Centrais, com os valores obtidos para os PA de O&M. Enfim, é o arquivo de saída principal dos cálculos. Em linhas gerais, está apresentado da seguinte maneira:

o Empresa Traz um resumo geral dos Custos de Pessoal, Materiais e Serviços e Custos Totais, na Estrutura Central, nas Regionais, e nos Processos e Atividades da ER. O Custo Total obtido é efetivamente o valor dos custos operacionais da ER na data-base do modelo (julho2003).

o Conselho - Presidência Traz um resumo geral do pessoal e dos custos no Conselho e Presidência.

o Adm e Fin Traz um resumo geral do pessoal e dos custos nas Diretorias de Administração, Finanças, Recursos Humanos e Sistemas

o Tecnica Traz um resumo geral do pessoal e dos custos na Diretoria Técnica de Distribuição.

o Comercial Traz um resumo geral do pessoal e dos custos na Diretoria Comercial.

o Regionais Traz o número de regionais considerado, assim como um resumo geral do pessoal e dos custos nas Gerências Regionais.

o Escritórios Comerciais Traz o número de Escritórios Comerciais considerados de cada tipo (1 a 4), assim como um resumo geral do pessoal e dos custos totais obtidos para estes escritórios.

o Veículos Traz um resumo dos cálculos realizados para os veículos, tal como apresentado no arquivo Dados.xls – [Vehiculos].

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o Custos Pessoal Traz um resumo dos cálculos realizados para os salários, tal como apresentado no arquivo Dados.xls – [Remuneraciones].

o Resumo Personal Traz a quantidade de pessoal obtida e alocada na Estrutura Central, nas Regionais, e nos Processos e Atividades da ER.

o Municipios Traz a lista de municípios da Empresa, a quantidade de clientes ou população e o tipo de escritório dimensionado para cada localidade.

o Sistemas Centrais Traz os custos de investimento e implementação

o Custos Diretos Traz os custos relativos aos processos diretos, como leitura de medidores, envio, impressão e cobrança de faturas e outros documentos.

Os quadros resumo deste arquivo são apresentados nas Notas Técnicas da revisão de cada empresa, ANEXO I. A título exemplificativo, apresenta-se um modelo do referido documento para uma empresa fictícia – no ANEXO 5 deste manual.

• Números do Relatorio.xls

Números do Relatório.xls é o arquivo de saída final da ER. Nele, além da saída do Modelo, há a atualização dos custos obtido na data-base até a data de revisão da Empresa, aplicando os índices de inflação (IPCA para Pessoal e IGPM para materiais e serviços). Além disso, estão os Custos Adicionais reconhecidos, que não estão no Modelo da ER. A informação final está na planilha Custos Totais.

O propósito dos custos adicionais é o de considerar aqueles itens particulares de cada concessionária que não estão contemplados no modelo básico da ER. Estes itens específicos foram incorporados durante o processo de discussão e contribuição das próprias concessionárias e por esta razão foram considerados como adicionais. Alguns exemplos são: equipes de manutenção de linha viva, subestação móvel, Gerência de P&D, etc.

Os quadros resumo deste arquivo são apresentados nas Notas Técnicas da revisão de cada empresa, ANEXO I. A título exemplificativo, apresenta-se um modelo do referido documento para uma empresa fictícia – no ANEXO 5 deste manual.

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3) ENTRADA DE DADOS NO MODELO

DADOS INFORMADOS PELA EMPRESA

O seguinte conjunto de dados é necessário para iniciar a determinação da Empresa de Referência que irá atender a área de concessão da distribuidora a ser analisada. Estas informações devem ser informadas pelas distribuidoras e refletem em linhas gerais as características principais que irão modelar uma empresa concorrente que atenda a mesma área, com o mesmo número de clientes, redes e escritórios de atendimentos.

Os dados iniciais necessários são:

• Dados Físicos

• Número de Consumidores

• Escritórios Comerciais

• Área de Concessão

1. Dados Físicos

Arquivo: Dados.xls Planilha: Datos fisicos

Aqui são informados os dados físicos provenientes da distribuidora, tais como número de subestações, transformadores, MVA instalados, seccionadores e disjuntores, capacitores, km de redes por nível de tensão e vão médio entre as estruturas ou postes. A informação é separada em ativos urbanos ou rurais.

2. Número de Consumidores

Arquivo: Dados.xls Planilha: Clientes

Esta planilha se refere aos consumidores da empresa. Aqui se informa a quantidade de clientes da distribuidora, separados por tipo (residencial, industrial, comercial, etc.) e níveis de tensão.

3. Escritórios Comerciais

Arquivo: Dados.xls Planilha: Municipios

Aqui são informados quais são os municípios da área de concessão, bem como a quantidade de clientes (ou população) presente em cada um deles. Como esta informação busca dimensionar os escritórios comerciais da empresa, os municípios podem ser substituídos diretamente pelos escritórios existentes, com os respectivos clientes atendidos.

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4. Área de Concessão

Arquivo: Comercializacao.xls Planilha: Dados Gerais

Aqui simplesmente é informada a área de concessão da distribuidora. Embora esta informação não tenha sido utilizada no primeiro ciclo, sua entrada é importante como opção para o dimensionamento da ER.

DADOS GERAIS

Estas informações não são fornecidas diretamente pelas distribuidoras, tampouco são dimensionadas especificamente para a empresa em análise. As informações são as seguintes:

• Data de Revisão

• Índices de inflação (IGPM e IPCA)

• Salários

1. Data de Revisão

Arquivo: Números do Relatorio.xls Planilha: Dados

Aqui é informada a data de revisão da distribuidora para fins informativos ao usuário. Esta data não é utilizada em nenhuma parte do Modelo, servindo apenas de referência para a atualização dos índices de inflação e para a planilha final de resultados.

2. Índices de inflação (IGPM e IPCA)

Arquivo: Números do Relatorio.xls Planilha: Dados

O último Modelo da Empresa de Referência utilizado no processo de revisão estava com os custos dimensionados para Julho de 2003. A informação dos índices de inflação é importante para a atualização dos valores calculados pelo Modelo até a data da revisão. Em linhas gerais, os custos de pessoal são atualizados pelo IPCA e os custos de materiais e serviços pelo IGPM.

3. Salários

Arquivo: Dados.xls Planilha: Remuneraciones

Aqui são listadas as categoriais salariais existentes para a Estrutura Central e para os operários de O&M, bem como as remunerações associadas a cada uma delas. São calculadas as remunerações anuais de cada categoria, além dos encargos obrigatórios, chegando-se por fim aos custos anuais e horários que serão utilizados para fins de cálculos salariais e de custo de mão-de-obra. Vale ressaltar que os

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salários por categoria podem variar dependendo da região e do porte da distribuidora estudada.

DADOS DIMENSIONADOS

Os Dados Dimensionados constituem um conjunto de informações atribuídas especificamente à distribuidora estudada. Essas são obtidas por meio de pesquisas de mercado (por ex. valores de aluguel, sistemas de informática) e de benchmarking (quadro de pessoal das Estruturas e das regionais). Estes dados se relacionam ao dimensionamento dos custos dos sistemas, estrutura de pessoal, quantidade de veículos, gastos com comunicações, número de gerências regionais, almoxarifados e custo dos aluguéis por funcionários.

Em linhas gerais, dada as características informadas pela Empresa, deve-se dimensionar os dados citados acima de modo a se obter uma Empresa de Referência que atenda de forma adequada sua quantidade e perfil de clientes, com a quantidade redes existentes, com o mesmo número de escritórios comerciais, na área de concessão da empresa.

Os dados dimensionados são: • Sistemas Centrais • Estrutura de Pessoal • Veículos • Comunicações • Regionais • Almoxarifados • Aluguel por funcionário

1. Sistemas Centrais

Arquivo: Comercialização.xls Planilha: DADOS GERAIS

Aqui são informados os gastos de investimento e implementação dos diversos sistemas presentes na Empresa. Dentre os sistemas dimensionados, podemos citar o Sistema de Gestão Corporativa, Gestão da Distribuição, SCADA, GIS (cartográfico), Gestão Comercial, Call Center, Administração e Finanças, Gestão de Recursos Humanos, Sistemas Centrais (Hardware e Software), além dos gastos com investimentos nos PC’s.

Um resumo dos Sistemas Centrais pode ser visto no arquivo Tabela Relatório COM.xls, na planilha Sistemas Centrais.

2. Estrutura de Pessoal

Arquivo: Comercialização.xls Planilha: Pessoal Super-Estructura

Aqui são dimensionados e alocados os funcionários da Estrutura Central da Empresa. É quantificado basicamente o pessoal do Conselho de Administração e Fiscal, Presidência, Diretoria de Distribuição, Diretoria Comercial e Diretoria de Administração e Finanças (Logística, RH e Financeira).

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3. Veículos


Uma vez determinada a quantidade de pessoal na Estrutura Central, bem como sua alocação nas diretorias, dimensiona-se a quantidade de veículos que atenderá esta estrutura. Para o conselho, presidência e cada uma das diretorias devem-se determinar quantos veículos estarão disponíveis para seu pessoal.

4. Comunicações


Aqui se determinam os gastos com Comunicações de Dados e Comunicações de Operação. Tais gastos são encontrados somente na Diretoria de Planejamento Técnico e Engenharia e na Diretoria de Sistemas.

5. Regionais


Aqui se dimensionam a quantidade de Gerências Regionais que deve possuir a Empresa. Em linhas gerais, o dimensionamento é feito conforme a área de concessão da distribuidora. No primeiro ciclo, a quantidade de Regionais variou de zero (nenhuma regional, para empresas de pequeno porte) até 4. Vale ressaltar que não é só o número de regionais que importa, mas também a quantidade de funcionários nela lotados, que pode variar dependendo do porte da distribuidora.

Nesta planilha se define não só o número de regionais, assim como alguns outros custos como o de veículos, por exemplo, que atende os funcionários de sua estrutura.

Arquivo: Comercialização.xls Planilha: Pessoal Gerências Regionais

Nesta planilha se define a estrutura de pessoal das Gerências Regionais, feita de modo semelhante à realizada para a Estrutura de Pessoal Central.

6. Almoxarifados


Os almoxarifados são dimensionados tendo em conta a quantidade de instalações da empresa e a necessidade de atendimento geográfico. Para o cálculo dos custos são considerados 500 m2 por almoxarifado, com um preço de aluguel por metro quadrado.

7. Aluguel por funcionário

Arquivo: Comercialização.xls

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Planilha: DADOS GERAIS

A informação de aluguel por funcionário é dada em duas parte: custo em m2 por mês do aluguel e quantos m2 são alocados para cada funcionário. O produto de um pelo outros fornece o valor do aluguel por empregado por mês, isto é, o valor unitário do aluguel para cada funcionário. Este valor é necessário para o dimensionamento dos gastos totais com alugueis das instalações da Empresa.

Outros gastos como eletricidade, telefone, etc., também são dimensionados por empregado com o mesmo critério.

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ANEXO 1 – Arquivo de Linhas MT (O&M)

As planilhas a seguir são do arquivo “Rede de MT aérea”. PLANILHA REDE MT – DADOS

A seguir a planiha de entrada de dados, “Red de MT – Datos”

Codigo Base Descriçao da base Unidade da base Quantidade Base Dados complementares

1 km de linha de mt urbana km mt 245,1

2 km de linha de mt suburbana km mt 0

3 km de linha de mt rural km mt 4064,3

4 Quantidade de trechos operaveis urbano nro de trechos op 16 Comprimento medio do trecho op urbano (km) 15

5 Quantidade de trechos operaveis suburbano nro de trechos op 0 Comprimento medio do trecho op suburbano (km) 20

6 Quantidade de trechos operaveis rural nro de trechos op 102 Comprimento medio do trecho op rural (km) 40

7 Quantidade de postes urbano nro de postes 7003 Compr vao medio urbano (m) 37

8 Quantidade de postes suburbano nro de postes 0 Compr vao medio suburbano (m) 30

9 Quantidade de postes rural nro de postes 23339 Compr vao medio rural (m) 114,99

10 Quantidade de isoladores de retençaoes urbano nro de aisl reten 4412 Quantidade retençaoes urbanas por km 6

11 Quantidade de isoladores de retençaoes suburbano nro de aisl reten 0 Quantidade de retençaoes suburbanas por km 2

12 Quantidade de isoladores de retençaoes rural nro de aisl reten 3048 Quantidade de retençaoes Rurais por km 0,25

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13 Quantidade de isoladores de suspensao urbano nro aisl susp 21009

14 Quantidade de isoladores de suspensao suburbano nro aisl susp 0

15 Quantidade de isoladores de suspensao rural nro aisl susp 70018

16 Quantidade de aterramentos urbano nro aterramentos 980 aterramentos por km linha mt urbano 4

17 Quantidade de aterramentos suburbano nro aterramentos 0 aterramentos por km linha mt suburbano 2

18 Quantidade de aterramentos rural nro aterramentos 4064 aterramentos por km linha mt rural 1

19 Quantidade de indicadores urbano nro de indica 0 Quantidade de indicadores por km urbano 0

20 Quantidade de indicadores suburbano nro de indica 0 Quantidade de indicadores por km suburbano 0

21 Quantidade de indicadores rural nro de indica 813 Quantidade de indicadores por km rural 0,2

22 Quantidade de retençaoes urbano nro ret 1471

23 Quantidade de retençaoes suburbano nro ret 0

24 Quantidade de retençaoes rural nro ret 1016

25 km de linha de mt poluidos urbano km mt pol 12 Porcentagem de linha poluida de mt sobre o total urbano 5%

26 km de linha de mt poluidos suburbano km mt pol 0 Porcentagem de linha poluida de mt sobre o total suburbano 5%

27 km de linha de mt poluidos rural km mt pol 203 Porcentagem de linha poluida de mt sobre o total rural 5%

28 Quantidade de cruzetas em linha de mt urbano nro cruzetas 7003

29 Quantidade de cruzetas em linha de mt suburbano nro cruzetas 0

30 Quantidade de cruzetas em linha de mt rural nro cruzetas 23339

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31 Quantidade de clientes urbanos em mt nro clientes 192

32 Quantidade de clientes suburbanos em mt nro clientes 0

33 Quantidade de clientes Rurais em mt nro clientes 14 “km de linha de mt......”: dado da empresa, a planilha pega o dado do arquivo “Dados de entrada ao Modelo Aereo”. “Comprimento médio do trecho op .......(km)”: comprimento médio de trechos de linha entre aparelhos de manobra (disjuntores, chaves,..), determina a quantidade de trechos de rede para operação (estimado). “Quantidade de trechos operáveis……..”: quantidade de trechos de rede que são manobráveis, sai dos km de rede dividido o comprimento médio do trecho entre aparelhos de manobra (calculado). “Compr. vão médio ……..(m)”: vão médio ou separação entre postes (dado da empresa). “Quantidade de postes …….”: quantidade de postes, calculado a partir do comprimento total dividido o vão médio (calculado). “Quantidade de isoladores de retençoes ……..”: quantidade de isoladores de retenção, calculado como % da quantidade de postes e logo vezes 3 (calculado). “Quantidade de isoladores de suspensão …….”: quantidade de isoladores de suspensão, é a quantidade de postes vezes 3 (calculado). .... .... .... .... “km de linha de mt poluidos .......”: % do comprimento total afetado por poluiçao (estimado). “Quantidade de cruzetas en linha de mt …….”: Quantidade de cruzetas, igual à quantidade de postes (calculado). “Quantidade de clientes ……. en mt”: quantidade de clientes em MT, dado da empresa, pegado do arquivo “Dados de entrada ao Modelo Aereo”.

Todos os dados de entrada, ainda os calculados, são as quantidades sobre as quais se aplicarão as tarefas específicas.

A seguir os tempos de deslocamento:

Tempo medio de traslado Urbano 20 min

Tempo medio de traslado Suburbano 30 min

Tempo medio de traslado Rural 45 min

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“Tempo médio de traslado…….”: tempos de deslocamento, aplicado logo em todas as tarefas individualmente (dado do consultor).

A planilha a seguir define as tarefas de O&M, as equipes para cada tarefa, os tempos e as freqüências de execução,e as quantidades de instalações para cada tarefa.

Código Tarefa Equipe Tempo Tarefa (min)

Tipo Area Frequencia Anual s/unidade base

Quantidade (Base)

Unidade Quantidade Código Base

Rep-01 Troca isoladores de retençao c6 100 Reparaçao Urbana 0,04 173178 nro de isol reten 10

Rep-02 Troca isoladores de suspensao c6 50 Reparaçao Urbana 0,03 790767 nro isol susp 13

Rep-03 Troca de Seccionador Fusivel c7 120 Reparaçao Urbana 0,033 641,4 nro de trechos op 4

Rep-04 Troca de Poste c5 180 Reparaçao Urbana 0,01 263589 nro de postes 7

Rep-05 Uniao com conector c2 50 Reparaçao Urbana 0,02 9621 km mt 1

Rep-06 Troca cruzeta c3 90 Reparaçao Urbana 0,015 263589 nro cruzetas 28

Rep-07 Troca jumper auxiliar c3 30 Reparaçao Urbana 0,02 57726 nro ret 22

Rep-08 Troca trecho de condutor c6 480 Reparaçao Urbana 0,015 9621 km mt 1

Rep-09 Reparaçao de posto de medicçao de cliente de mt c2 120 Reparaçao Urbana 0,005 4207 nro clientes 31

Rep-10 Troca de Fusivel de trecho operavel c2 30 Reparaçao Urbana 0,1 641,4 nro de trechos op 4

Rep-11 Reparaçao Urbana 0 0

Rep-12 Reparaçao Urbana 0 0

“Código”: código associado à tarefa. “Tarefa”: Definição das tarefas específicas (dados do consultor).

19

“Equipe”: definição da equipe de operários para cada tarefa (dados do consultor). “Tempo Tarefa (min)”: definição dos tempos de execução das tarefas (dados do consultor). “Tipo”: classificação das tarefas. “Area”: alocação das instalações em urbanas ou rurais. “Frequencia”: definição da freqüência unitária anual de ocorrência das tarefas, p.e. troca de postes 1% por ano. “Quantidade Base”: quantidade de instalações sobre as quais se aplicam as tarefas, p.e. para troca de postes a quantidade base é a quantidade de postes. “Unidade Quantidade”: unidade da quantidade base, p.e. para postes é qde., para condutor é km. “Código base”: permite pegar da planilha de dados a quantidade e base certa, p.e. para postes o código é 7, ou seja em dados é quantidade de postes.

Na planilha a seguir estão definidos os materiais associados a cada tarefa e as quantidades por tarefa unitária

Codigo Materiais

Rep-01 M Codigo de Materiais aismt varmt - - -

Rep-01 # Quantidade de Materiais 2 1

Rep-02 M Codigo de Materiais aprmt varmt - - -

Rep-02 # Quantidade de Materiais 1 0,5

Rep-03 M Codigo de Materiais secmt mormt - - -


Rep-04 M Codigo de Materiais pmamt phomt - - -

Rep-04 # Quantidade de Materiais 0,2 0,8

Rep-05 M Codigo de Materiais manmt - - - -

Rep-05 # Quantidade de Materiais 2

Rep-06 M Codigo de Materiais crhmt mormt varmt crmmt -

20

Rep-06 # Quantidade de Materiais 0,2 1 3 0,8

Rep-07 M Codigo de Materiais mormt c50/8mt - - -


Rep-08 M Codigo de Materiais mormt c50/8mt varmt - -

Rep-08 # Quantidade de Materiais 20 1000 20

Rep-09 M Codigo de Materiais reppmmt - - - -


Rep-10 M Codigo de Materiais fusmt - - - -


Rep-11 M Codigo de Materiais - - - - -

Rep-11 # Quantidade de Materiais

Rep-12 M Codigo de Materiais - - - - -

Rep-12 # Quantidade de Materiais

Os materiais são obtidos da planilha “Materiales” deste arquivo, descrita mais a frente. Os códigos das tarefas, p.e. “Rep-01” identifica a tarefa. Os códigos dos materiais, p.e. “aismt” identifica o material. As quantidades correspondem a cada tarefa unitária. A planilha a seguir calcula os custos das equipes para cada tarefa unitária.

21

Reparaçao

Tarefas Reparaçao Redes Media Tens ao Aérea Urbana

Código Tarefa Equipe Tempo Tarefa (min)

Tempo medio de Traslado (min)

Tempo medio de ejecuçao

(min)

Custo Unitario

Equipe ($/h)

Custo total ($)

Tipo

Rep-01 Troca isoladores de retençao c6 100 20 120 92,91 185,81 Reparaçao

Rep-02 Troca isoladores de suspensao c6 50 20 70 92,91 108,39 Reparaçao

Rep-03 Troca de Seccionador Fusivel c7 120 20 140 83,01 193,69 Reparaçao

Rep-04 Troca de Poste c5 180 20 200 131,62 438,74 Reparaçao

Rep-05 Uniao com conector c2 50 20 70 61,04 71,22 Reparaçao

Rep-06 Troca cruzeta c3 90 20 110 80,71 147,96 Reparaçao

Rep-07 Troca jumper auxiliar c3 30 20 50 80,71 67,26 Reparaçao

Rep-08 Troca trecho de condutor c6 480 20 500 92,91 774,22 Reparaçao

Rep-09 Reparaçao de posto de medicçao de cliente de mt c2 120 20 140 61,04 142,43 Reparaçao

Rep-10 Troca de Fusivel de trecho operavel c2 30 20 50 61,04 50,87 Reparaçao

Rep-11 0 0 0 20 20 0,00 0,00 Reparaçao

Rep-12 0 0 0 20 20 0,00 0,00 Reparaçao

22

As tarefas (“Tarefa”), suas equipes específicas (“Equipe”) e os tempos de execução (“Tempo Tarefa min”) são obtidas da planilha de definição das tarefas exposta acima. Os tempos de deslocamento (tempo médio de traslado) são obtidos da planilha dos tempos de deslocamento já exposta acima. O tempo total de execuçao das tarefas unitárias (Tempo Medio de Ejecução) é a soma do tenmpo da tarefa e o tempo de deslocamento. O custo das equipes por hora (Custo Unitário Equipe) é obtida da planilha “Mão de Obra Dados”, descrita mais na frente. O custo total (Custo Total) é calculado a partir do custo horário de cada equipe e o tempo médio de execução.

Anexo V 23

ANEXO 2 – CÁLCULO DE PROCESSOS E ATIVIDADES DE O&M

Para mostrar o cálculo de custos de processos e atividades de operação e manutenção de redes, apresenta-se um exemplo. Em particular será apresentado o cálculo da troca de isladores de média tensão (MT). O custo de O&M para um tipo de instalação é a soma dos custos das tarefas definidas para essa instalação. O total de custos do O&M será a soma dos custos do O&M de todos os tipos de instalações.

A equação do cálculo de custos para troca de isoladores de linhas aéreas de MT é a seguinte:

)(* CmCeQiCt += Ct - custo total da tarefa (1), Qi – quantidade de isoladores, também chamada quantidade base (2), Ce – custo da equipe de pessoal e veículos para uma tarefa (3), Cm – custo dos materiais para uma tarefa (4).

(2) A quantidade de isolantes Qi está determinada por:

3*QpQi = Qp – quantidade de postes (5), 3 – três isoladores por poste.

(5) A quantidade de postes é calculada da forma siguinte:

VmLl

Qp =

Ll – comprimento das linhas de MT informado pela empresa (6), Vm – vão médio nas linhas de MT, ou seja separação média entre postes, informado pela empresa (7).

(3) O custo da equipe de pessoal e veículos para uma tarefa está determinado por:

CheTeCe *= Te – tempo médio de execução da tarefa (8), Che - custo por hora da equipe de pessoal e veículos para uma tarefa (9).

(8) O tempo médio de execução da tarefa é determinado por:

TdTtTe += Tt – tempo médio da tarefa, definido para cada tarefa em particular (10), Td – tempo de deslocamento médio, diferenciado para área urbana e rural (11).

(9) O custo por hora da equipe de pessoal e veículos para uma tarefa e calculado por:

ChvChpChe += Chp – custo da equipe de pessoal por hora (12), Chv – custo dos veículos por hora (13).

Anexo V 24

(12) O custo da equipe de pessoal por hora é determinado por:

.....+++= CokCojCoiChp Coi,Coj,Cok,....... – custos por hora dos operarios definidos para a tarefa particular (14). O cálculo do custo de pessoal será desenvolvido em documento específico. (13) O custo dos veículos por hora é determinado por:

.......++= CvjCviChv

Cvi,Cvj,....... – custos por hora dos veículos definidos para a tarefa particular (15).

O cálculo do custo de veículos é desenvolvido adiante, no Anexo 4 deste manual.

(4) O custo dos materiais para uma tarefa é determinado por:

.............** ++= CmjQmjCmiQmiCm Qmi, Qmj, ..... – quantidade de cada tipo de material definido para a tarefa, Cmi, Cmj, ..... – custo unitário de cada tipo de material definido para a tarefa.

Anexo V 25

ANEXO 3 – CÁLCULO DE PROCESSOS E ATIVIDADES DE COMERCIAL

Os processos e atividades de comercial são de cálculos simples, basicamente de dois tipos. Um grupo é calculado com execução de pessoal próprio com base em produtividades diferentes para áreas rurais e urbanas. O outro grupo está calculado como contratação do serviço diretamente.

Os cálculos encontram-se no arquivo “Comercializaçao”, planilha “Directos por procesos”. Todos os cálculos são para custos mensais, no resumo final é somado o ano todo, ou seja custo mensal vezes 12.

a) Leitura de medidores

Para a leitura de medidores, a equação de cálculo é a seguinte. Aplica-se para leitura urbana e rural por separado.

)(* CtrCmoHlmClm += Clm – custo de leitura de medidores (1), Hlm - total horas de leitura por mês (2), Cmo - custo de pessoal por hora (3), Ctr - custo de locomoção e outras despesas por hora (4).

(2) O total de horas de leitura por mês calcula-se como:

QlhQcl

Hlm =

Qcl - quantidade de clientes, dado fornecido pela empresa (5), Qlh – quantidade de leituras por hora (6).

QhdQld

Qlh =

Qld – produtividade do operário, quantidade de leituras por dia e por operario, dato do consultor (7). Qhd – horas reais disponíveis por operário por dia, no caso 7,5 hs por dia de disponibilidade real(8).

(3) – O custo de pessoal por hora é tomado da planilla de cálculo de custos de pessoal, explicada em documento específico.

(4) – O custo de locomoção e outras despesas por hora é calculado como:

%30*CmoCtr =

b) Envio de faturas

O cálculo do custo de envio de faturas e de outros documentos tem exatamente a mesma lógica que o cálculo do custo de leitura.

Anexo V 26

c) Emissão de faturas

Para a Emissão de faturas, a equação de cálculo é a seguinte. O custo é único para faturas urbanas e rurais.

QclCufCef *= Cef – custo de emissão de faturas (9), Cuf – custo unitário de emissão de faturas, dado do consultor (10), Qcl - quantidade de clientes, dado fornecido pela empresa (11).

d) Cobrança de faturas

O cálculo do custo de cobrança de faturas tem exatamente a mesma lógica que o cálculo do custo de emissão de faturas, somente substituindo o custo de emissão pelo custo da comissão bancária de cobrança.

Anexo V 27

ANEXO 4 – CÁLCULO PARA SISTEMAS E VEÍCULOS

Neste documento apresentam-se os cálculos e critérios utilizados para cálculo de custos de Sistemas e Veículos.

Os cálculos encontram-se no arquivo “Dados” planilha “Veículos” para veículos, e em “Comercialização” planilha “Gastos Super-Estrutura”.

a) Veículos

Para calcular custos de veículos foram incluídos os itens a seguir. • Custo do veículo, pesquisa de mercado. • Vida útil, média por classe de veículo (entre 5 e 10 anos) • Taxa, regulatória de ANEEL para cálculo de anualidade de inversão. • Km por ano, regulatório, entre 60.000 e 10.000 dependendo da classe de veículo. • Consumo Combutível por km, rendimento médio de veículos de mercado. • Custo Combustível, pesquisado na ANP por região. • Manutenção s/ Custo, nominal 10% anual sobre valor do veículo. • Horas por ano, horas de uso, estimadas em 12hs/día. • Outros Custos, IPVA, seguros, 6% do custo do veículo, pesquisado no Brasil.

A anualidade do investimento é calculada em regime, com depreciação linear na vida útil e remuneração sobre 50% do custo de compra:

)2

1(*

TxVu

PvAcv +=

Acv – anualidade do custo de compra do veículo (1), Pv – Preço do veículo (2), Vu – Vida útil, de 5 a 10 anos, segundo a classe de veículo (3), Tx – Taxa de retorno regulatória antes de impostos (4).

Custo de manutenção anual calculado como 10% do preço de compra.

PvCmv *%10=

Custo anual de combustível baseado na quilometragem, rendimento e preço do combustível.

KmaCcCac Re**= Cac – Custo anual de combustível para cada classe de veículo (5). Cc – Custo de combustível por litro, gasolina ou diesel (6). Re – Rendimento médio em litros/km para cada classe de veículo (7) Kma – Quilometragem anual médio para cada classe de veículo (8)

Outros custo, tais como IPVA e seguros, calculado com 6% do preço de compra.

PvOc *%6=

Oc – Outros custos (9).

Finalmente o custo anual médio por veículo calculado para cada classe.

Anexo V 28

OcCacCmvAcvCam +++=

Cam – Custo anual médio por classe de veículo (10).

b) Sistemas Informáticos e PCs

Para os sistemas informáticos e PCs foi considerado o investimento em hardware e software, mais o custo de manutenção.

A anualidade do investimento (Hardwre e Sftware) é calculada em regime, com depreciação linear na vida útil e remuneração sobre 50% do custo de compra:

)2

1(*

TxVu

PhsAcs +=

Acs – anualidade do investimento em Hardware e Software (11). Ph – Preço do investimento em Hardware (12), Ps – Preço do investimento em Hardware (13), Vu – vida útil, 10 anos para sistemas e 5 anos para PCs (14). Tx – Taxa de retorno regulatória antes de impostos (15).

O custo anual de manutenção é calculado como 20% do investimento em software mais o 5% do investimento em hardware.

PhPsCms *%5*%20 +=

Cms – custo anual de manutenção de sistemas informáticos (16).

Finalmente o custo anual de sistemas e calculado como a soma de anualidade de investimento mais manutenção.

CmsAcsCas +=

Cas – custo anual de sistemas informáticos e PCs (17).

Anexo V 29

ANEXO 5 – MODELO DOS ANEXOS REFERENTES DETERMINAÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS UTILIZADO NO PRIMEIRO CICLO DE REVISÃO TARIFÁRIA

ANEXO

METODOLOGIA E CÁLCULO

DA “EMPRESA DE REFERÊNCIA” RELATIVA

À ÁREA DE CONCESSÃO DA CONCESSIONÁRIA

XXXXXX

Anexo V 30

ÍNDICE

1. OBJETIVO......................................................................................................................32

2. ENFOQUE METODOLÓGICO PROPOSTO ............................................................33

2.1. EXPOSIÇÃO CONCEITUAL.........................................................................................33 2.2. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA ER.......................................................................35 2.2.1. EXPERIÊNCIA NO SETOR NA AMÉRICA LATINA .....................................................36 2.2.2. CONSIDERAÇÕES SOBRE VALORES DE MERCADO...............................................37 2.2.3. CONSIDERAÇÕES PARTICULARES SOBRE OS SALÁRIOS......................................37 2.3. DEFINIÇÃO DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA........................39 2.4. DETALHE DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA ..........................40 2.4.1. DIREÇÃO, ESTRATÉGIA E CONTROLE...................................................................40 2.4.2. ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................40 2.4.3. FINANÇAS..............................................................................................................41 2.4.4. OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS INSTALAÇÕES..................................................41 2.4.5. COMERCIAL...........................................................................................................41 2.4.6. CONSIDERAÇÕES PARTICULARES DA FUNÇÃO COMERCIAL................................42 2.4.7. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)....................................................43 2.5. CÁLCULO DOS CUSTOS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA ...........................................45 2.5.1. CONSIDERAÇÕES GERAIS DO CÁLCULO DOS CUSTOS........................................45 2.5.2. CONSIDERAÇÕES PARTICULARES DO CÁLCULO DOS CUSTOS............................46

3. ORGANOGRAMA GERAL E SALÁRIOS.................................................................48

3.1. SALÁRIOS..................................................................................................................48 3.2. ORGANOGRAMA ........................................................................................................50

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA......................................................52

4.1. DIREÇÃO, ESTRATÉGIA E CONTROLE.......................................................................52 4.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................52 4.1.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................53 4.1.3. CUSTOS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, DO CONSELHO FISCAL E DA PRESIDÊNCIA ........................................................................................................................56 4.2. DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO ...............................................................................57 4.2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................57 4.2.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................58 4.2.3. CUSTOS DA DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO .......................................................61 4.3. DIRETORIA FINANCEIRA ............................................................................................62 4.3.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................62 4.3.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................63 4.3.3. CUSTOS DA DIRETORIA FINANCEIRA ....................................................................64 4.4. DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO ...................................................................................65 4.4.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................66 4.4.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................66 4.4.3. CUSTOS DA DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO ...........................................................68 4.5. DIRETORIA COMERCIAL............................................................................................70

Anexo V 31

4.5.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................70 4.5.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................72 4.5.3. CUSTOS DA DIRETORIA COMERCIAL....................................................................74 4.6. GERÊNCIAS REGIONAIS............................................................................................76 4.6.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................76 4.6.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................78 4.6.3. CUSTOS DAS GERÊNCIAS REGIONAIS..................................................................80 4.7. ESCRITÓRIOS COMERCIAIS ......................................................................................82 4.7.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................82 4.7.2. RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS ...................................................................83 4.7.3. CUSTOS DOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS ............................................................85 4.8. LEITURA, ENVIO DE FATURAS E DOCUMENTOS, COBRANÇA ...................................86 4.8.1. LEITURA DE MEDIDORES ......................................................................................86 4.8.2. ENVIO DE FATURAS E DOCUMENTOS...................................................................87 4.8.3. EDIÇÃO DE FATURAS E DOCUMENTOS.................................................................88 4.8.4. COBRANÇA............................................................................................................89 4.9. OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS REDES DE DISTRIBUIÇÃO....................................89 4.9.1. CONSIDERAÇÃO GERAL........................................................................................89 4.9.2. PROCESSOS E ATIVIDADES DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO...............................90 4.9.3. SEGMENTAÇÃO DAS INSTALAÇÕES ......................................................................91 4.9.4. FREQÜÊNCIAS MÉDIAS ANUAIS DE REALIZAÇÃO DAS TAREFAS..........................92 4.9.5. VALORAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS ÀS TAREFAS........................................92 4.9.6. RECURSOS E CUSTOS DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO ......................................95

5. RESUMO DOS CUSTOS OPERACIONAIS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA 100

5.1. RESULTADOS A PREÇOS DE JULHO/2003..............................................................100 5.2. RESULTADOS A PREÇOS DE AGOSTO/2005...........................................................103 5.3. AJUSTES COMPLEMENTARES DA ER .....................................................................103 5.3.1. COMPLEMENTOS NÃO INCLUÍDOS NA ER ..........................................................104

6. RESUMO FINAL ..........................................................................................................107

APÊNDICE I .........................................................................................................................107

APÊNDICE II ........................................................................................................................108

APÊNDICE III .......................................................................................................................111

APÊNDICE IV.......................................................................................................................115

APÊNDICE V........................................................................................................................120

APÊNDICE VI.......................................................................................................................126

Anexo V 32

OBJETIVO

Este Anexo tem por objetivo explicitar o conceito, a metodologia e os resultados da “Empresa de Referência” utilizada para determinação dos níveis eficientes de custos operacionais da XXXXXX .

Anexo V 33

ENFOQUE METODOLÓGICO PROPOSTO

EXPOSIÇÃO CONCEITUAL

A eletricidade é uma indústria por redes (network industry), em virtude da significação econômica das instalações específicas (dedicated facilities) requeridas para o transporte dos centros de produção aos pontos de consumo. Em termos gerais, uma rede (network) é um conjunto de nodes. As network industries se diferenciam segundo as características das facilities requeridas em cada ponto de conexão (nodes) e para conectar os nodes. Na indústria de energia elétrica, os nodes estão fisicam ente conectados por meio de linhas, subestações e cabos, porém, diferentemente do transporte aéreo ou ferroviário, não existe o equivalente de aviões ou trens para transmitir a eletricidade pelas redes. Tampouco se requerem aeroportos e instalações associadas (tais como áreas de manutenção e estacionamento) nos nodes.

É sabido que toda vez que são dadas as condições de concorrência, o mercado é o mais eficiente alocador de recursos. Essas condições não se apresentam nos casos das network industries que constituem monopólios naturais, caracterizados por ter uma função sub-aditiva de custos e, em alguns casos, rendimentos crescentes de escala. Um caso típico é o dos serviços básicos de infra-estrutura, entre os que se inclui a distribuição de energia elétrica. Para os casos de serviços monopolistas surge a necessidade de se estabelecer custos associados a uma gestão eficiente dos mesmos. São precisamente esses custos eficientes que devem ser considerados ao se determinar as tarifas que estão obrigados a pagar os clientes “cativos” desses serviços. Nestes casos, a regulação substitui a concorrência através da intervenção direta no mercado, mediante a fixação de um conjunto de incentivos e de restrições que permitam simular condições competitivas.

A ação do Regulador de um serviço monopolista deve estar orientada para a obtenção simultânea de dois objetivos fundamentais. Por um lado, trata-se de estabelecer níveis de tarifas que resultem justos para os consumidores, o que significa evitar que paguem encargos indevidos, assim como valores insuficientes que conduzam à deterioração na qualidade do serviço que recebem. Por outro lado, os níveis tarifários devem prover, às empresas prestadoras que atuam com eficiência, ganhos suficientes para cobrir seus custos operacionais e obter um retorno razoável sobre o capital investido.

A determinação do nível tarifário que permite obter esses dois objetivos implica na realização, de forma coordenada e harmoniosa, de um conjunto de temas regulatórios. Estes incluem a estrutura e o custo de capital, a base de remuneração regulatória e os custos operacionais requeridos para que o serviço seja prestado com os níveis de qualidade exigidos pela legislação aplicável. A definição de cada um desses temas não pode ser encarada de forma isolada dos demais elementos do conjunto que constitui a revisão tarifária periódica. A inconsistência regulatória que representa um tratamento fragmentado teria conseqüências negativas muito significativas, podendo conduzir a resultados (níveis tarifários) totalmente diferentes dos objetivos fundamentais que se procura obter.

Em particular, deve-se assegurar a total coerência entre o enfoque que se adote para a definição e remuneração dos ativos necessários para prestar o serviço e a determinação do que se considera “custos operacionais eficientes” associados a essa prestação. Não se pode falar de “custos operacionais eficientes” se não se vincula esse tema a uma determinada definição regulatória da remuneração dos ativos necessários para prestar o serviço de distribuição de energia elétrica com o nível de qualidade requerido. Se o procedimento definido para a remuneração dos ativos permite ao prestador a reposição dos mesmos ao fim de sua vida útil, assim como um adequado retorno sobre o capital investido, nos “custos operacionais eficientes” se devem incluir todos os itens (manutenção preventiva, substituição de componentes, etc) necessários para assegurar que esses ativos manterão inalterada sua capacidade para cumprir o serviço que se requer deles durante toda essa vida útil.

Anexo V 34

Entre os diferentes enfoques metodológicos utilizados para determinar o nível de custos operacionais (CO) eficientes associados à empresa regulada, que se apóiam na premissa fundamental exposta no parágrafo antecedente, inclui-se o denominado de “Empresa de Referência”. Trata-se de uma metodologia que permite determinar os custos associados à execução dos processos e atividades de operação e manutenção das instalações elétricas, gestão comercial de clientes, direção e administração, em condições que assegurem que a concessionária distribuidora poderá atingir os níveis de qualidade de serviço exigidos e que os ativos necessários manterão sua capacidade de serviço inalterada durante toda sua vida útil.

A “Empresa de Referência” (ER) se define como uma companhia responsável pelo fornecimento do serviço (neste caso, a distribuição e comercialização de energia elétrica) na área geográfica do caso específico sob análise, que presta esse serviço em condições de eficiência e adaptação econômica ao ambiente no qual desenvolve sua atividade. O enfoque da ER pretende simular as condições que enfrentaria um operador entrante no mercado no qual opera a empresa real responsável pelo serviço por redes de que se trata, e que deve prestar esse serviço cumprindo as condições estabelecidas no respectivo contrato de concessão. Esse operador deverá cumprir todos os processos e atividades necessários para prestar o serviço de distribuição de energia elétrica, que compreende a operação e a manutenção (O&M) das instalações de infra-estrutura, a gestão técnico-comercial dos clientes e as atividades de direção e administração inerentes a toda empresa. Com essa finalidade, deverá obter os serviços, recursos materiais e humanos que se necessitam para cumprir com eficiência esses processos e atividades, acessando aos diferentes mercados representativos das condições reais existentes na área geográfica de concessão de que se trata.

A partir dos valores de custos que o operador entrante ou ER pode obter para esses serviços e recursos, se fixam os custos operacionais eficientes da concessionária distribuidora que se consideram nas tarifas reguladas que pagam os clientes do serviço monopolista. Dessa forma, a empresa real “compete” com a ER desenhada e tem como incentivo conseguir que os seus valores de custos não excedam os reconhecidos na ER, de forma a obter a rentabilidade esperada ou até superá-la.

O exposto na definição e nos parágrafos subsequentes permitem afirmar que o conceito de ER está diretamente associado a três aspectos fundamentais: i) eficiência de gestão; ii) consistência no tratamento regulatório dos conceitos de “custos operacionais eficientes” e de avaliação e remuneração dos ativos (determinação da base de remuneração regulatória e do custo de capital); iii) condições específicas de cada área de concessão. Tem -se então uma ER associada a cada uma das 64 concessionárias distribuidoras de energia elétrica do Brasil. No desenho de cada ER deve-se considerar todas as condições (demanda e sua localização, geográfic as, ambientais, de ordenamento territorial e outras) específicas da área de concessão a que se refere.

Por outro lado, o conceito de ER assim desenvolvido permite concluir que o processo de construção dessa empresa não se realiza como uma “reengenharia” dos processos e atividades que compõem a “empresa real” que presta os serviços em pauta. Trata-se de um enfoque metodológico não “invasivo ou intrusivo”, já que não considera a forma com que está sendo administrada a empresa real. Esse gerenciamento é de responsabilidade exclusiva da concessionária distribuidora. A regulação econômica não deve se ocupar do controle da execução das atividades empresariais, mas sim monitorar os resultados (outputs) dessa gestão, ou seja, a qualidade do serviço que recebem os clientes cativos. O enfoque não invasivo da regulação econômica de serviços que apresentam características de monopólio natural permite minimizar os efeitos negativos de um dos fenômenos mais importantes do processo regulatório, presente na interação entre o Regulador e as empresas prestadoras: a assimetria de informação. Trata-se de um fenômeno amplamente discutido e analisado pelos peritos no tema regulatório e – o que é mais importante – sobre o qual existem vários exemplos concretos a respeito dos prejuízos que podem decorrer para os clientes cativos do serviço monopolista.

Conceitualmente, a assimetria de informação se refere ao fato de que o operador do serviço regulado é quem gerencia todas as informações (técnicas, operativas, financeiras, contábeis, etc) vinculadas com a gestão do serviço. O Regulador, por sua vez, tem um acesso parcial e limitado às informações, que lhe

Anexo V 35

são fornecidas, em geral, pela própria empresa prestadora. Embora se possa realizar uma auditoria dessa informação, torna-se muito claro e evidente que a situação de ambas as partes do processo, no que se refere ao acesso e manejo dessa informação, é totalmente assimétrica. Os enfoques regulatórios apoiados na análise de informação fornecida pelas empresas prestadoras potencializam os efeitos negativos dessa situação assimétrica e se desenvolvem, em geral, em condições prejudiciais para o Regulador e, conseqüentemente, para os clientes do serviço cujos direitos ele deve proteger. Isso é particularmente evidente quando a análise se refere à informação contábil das empresas. Nesses casos, a possibilidade de manipulação ou gaming das informações prestadas pelas companhias prestadoras do serviço é muito elevada. Alguns casos ocorridos recentemente em países desenvolvidos, amplamente difundidos em todo mundo, e que envolvem grandes empresas multinacionais, são exemplos muito eloqüentes desta situação.

Por outro lado, a assimetria de informação “polui” a relação entre os agentes do processo regulatório. O Regulador, consciente da existência dessa condição, pode adotar uma atitude preventiva ou de suspeita, que pode se refletir no uso excessivo e até contraproducente do recurso das auditorias da gestão empresarial. É óbvio que isso não contribui para criar um ambiente favorável entre as partes e, o que é mais grave, constitui um desvio do Regulador em relação ao que devem ser suas funções. Em suma, regulação econômica é um conceito completamente diferente de fiscalização, controle e auditoria. Além disso, caso o Regulador comprove que um agente regulado tem feito uso indevido do poder que lhe dá a condição de assimetria de informação, é claro que isto afetará o relacionamento futuro entre as partes, muito além do episódio concreto a que se refere.

Pelas razões expostas, existe uma marcada tendência para uma ação regulatória não apoiada em informações fornecidas pela empresa regulada e em auditorias da mesma, mas na definição externa de parâmetros de eficiência que permitam determinar as tarifas dos serviços regulados e, ao mesmo tempo, constituam referências para orientar a gestão empresarial, sem incorrer em ingerências indevidas na empresa regulada. O enfoque de “Empresa de Referência” é um exemplo concreto deste tipo de ação.

Finalmente, é importante reconhecer que a empresa real enfrenta certas “heranças do passado” que não estão contempladas (e não devem estar) no desenho regulatório da ER. Essas “heranças” são específicas de cada contrato de concessão e representam certas restrições e obrigações para a concessionária que, em geral, não se estendem de forma permanente no tempo, nem compreendem todas as áreas de atividade de distribuidora. Essas “heranças” estiveram presentes no início dos processos de reforma do setor elétrico ocorridos na maioria dos países da América Latina na década passada. Com a finalidade de contemplar essa situação imposta pela realidade, é imprescindível complementar o desenho da ER com a definição de um período de transição (“trajetória”) que permita adequar os custos operacionais atuais da empresa real aos determinados para a ER. É importante destacar que, embora seja possível que durante esse período de transição seja preciso efetuar uma reengenharia total ou parcial da “empresa real”, isso é uma conseqüência da aplicação do conceito de “custos operacionais eficientes” para o cálculo das tarifas do serviço de distribuição e resulta independente da metodologia utilizada para a determinação desses custos.

PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA ER

A partir da definição apresentada no item 0, o processo de construção da ER se realiza observando as seguintes premissas básicas:

i) Identificam -se todos os processos inerentes à gestão que deve realizar a ER para o cumprimento de suas responsabilidades, descrevendo-se as principais atividades que compõem cada um deles. Nesta primeira etapa do processo de construção da ER, os processos e atividades referidos são todos aqueles que implicam atuação direta sobre consumidores ou instalações. Na área comercial são as atividades do ciclo comercial regular, atendimento e serviço técnico. Na área técnica são as atividades de operação e manutenção das instalações de distribuição.

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ii) Para a determinação do “custo eficiente” de cada um dos processos e atividades pode-se adotar dois processos diferentes: a) calculam -se a mão-de-obra, materiais e serviços necessários em cada processo, levantando no mercado os preços de cada componente; b) assume-se como valor básico o preço de contratação de sua execução ou sua provisão no mercado respectivo. Caso a) Naqueles casos em que o mercado de provisão de certos serviços não esteja desenvolvido, determinam -se os custos de gestão de uma atividade da ER partindo-se da definição das principais tarefas que a compõem e fazendo a atribuição de recursos materiais e humanos e seus correspondentes valores de custos. Para a determinação desses custos eficientes, considera-se a situação dos mercados representativos (de produtos, serviços e mão-de-obra) nos quais a ER deve obter cada um desses recursos, adotando-se os valores de preços desses mercados adequados às prestações requeridas. Caso b) O preço de contratação aplica-se sempre que o mercado em questão apresenta características de razoável competição. Isso não deve ser interpretado como uma exigência regulatória à empresa real para que “terceirize” esses processos e atividades. Isso seria uma ingerência indevida na gestão empresarial, contraditória com o caráter não invasivo do conceito de ER. Por outro lado, essa “terceirização” pode estar limitada pelo marco normativo aplicável ao serviço de distribuição de energia elétrica. Trata-se simplesmente de um critério para determinar o valor dos “custos eficientes”.

iii) Depois de determinar os recursos humanos, materiais e serviços, e os custos de processos e atividades acima descritos, projeta-se uma estrutura de pessoal e recursos que é necessária para a execução de processos e atividades centralizadas, supervisão, gerenciamento e direção da empresa. Esta estrutura é construída atribuindo-se pessoal e recursos a cada grupo de processos e atividades centralizadas, e complementando com uma organização de profissionais, gerentes e diretores necessários para assegurar o funcionamento eficiente da empresa e a consecução de seus objetivos. Os custos desta estrutura são determinados a partir de custos de pessoal, materiais e serviços levantados em mercados representativos da área de atuação da concessionária.

Mediante a aplicação da metodologia descrita nos itens (i) a (iii), pretende-se assegurar ao “cliente cativo” de um serviço com características de monopólio natural que as tarifas que paga pelo mesmo contemplam, com o máximo rigor possível, a eficiência na prestação do serviço. Esse é um elemento que é imprescindível observar no âmbito regulatório, quando o consumidor não tem a possibilidade de escolher o fornecedor.

EXPERIÊNCIA NO SETOR NA AMÉRICA LATINA

A América Latina e, em particular, o Cone Sul, apresenta um número significativo de experiências bem sucedidas em matéria de terceirização de serviços requeridos para o cumprimento dos encargos das networking industries.

Os resultados obtidos nesses processos permitem afirmar que as empresas que prestam serviços por redes – como as concessionárias distribuidoras – estão em ótimas condições de criar demanda pelos serviços necessários à sua gestao, com certa permanência, e tornar viável o desenvolvimento de um mercado competitivo para a provisão desses serviços, dadas as condições estabelecidas na legislação vigente. Em particular, no que se refere às tarefas inerentes à operação e manutenção das redes e nas atividades do ciclo comercial, o nível de execução é sensivelmente constante. Em conseqüência, a demanda que pode assegurar a eventuais fornecedores resulta bastante previsível. Nessas condições, o “poder de mercado” de uma concessionária de serviços públicos em seu âmbito de atuação é muito significativo.

Pelos argumentos expostos, considera-se que o conceito básico de determinação do “custo eficiente” de provisão de um serviço requerido por essa empresa, através do preço de um mercado competitivo, torna-se de aplicação geral. Entretanto, é importante considerar que as experiências bem sucedidas de países da América Latina mostram que os processos de desenvolvimento da oferta dos serviços requeridos por uma concessionária distribuidora de energia elétrica se desenvolvem em um período de tempo de vários anos.

Anexo V 37

CONSIDERAÇÕES SOBRE VALORES DE MERCADO

Nos custos de pessoal, as referências a “valores do mercado representativo” têm por objetivo contribuir para encontrar uma resposta adequada a uma questão chave para o Regulador: quais são os valores de custos trabalhistas associados à prestação dos processos e atividades que as concessionárias de distribuição devem realizar para prestar o serviço, que devem ser contemplados nas tarifas que pagam os clientes cativos desse serviço? Esses valores são os que devem ser utilizados pelo Regulador para a fixação das tarifas e, ao mesmo tempo, constituem as referências contra as quais “compete” a concessionária em sua gestão. Se a concessionária consegue, na prática, executar esses processos com custos menores que os valores de referência, reterá a diferença como benefício durante todo o período tarifário. Toda decisão referida a essa gestão, em particular as vinculadas à utilização de recursos próprios ou contratação de serviços, cabe integralmente à concessionária. É profundamente negativo que o Regulador pretenda ingerir nessa gestão através de enfoques invasivos ou intrusivos. A metodologia da “Empresa de Referência” apóia-se no reconhecimento dessa realidade e, por esse motivo, não considera absolutamente a gestão da concessionária. Em particular, consideram -se atributos fundamentais para definir os salários de mercado a serem utilizados nas distribuidoras de energia elétrica, o porte da empresa e a região a que pertence a concessão.

Nos custos de materiais, levantam -se preços no mercado local e internacional. Existe um conjunto de preços que tem um componente local importante, por isso é necessário levantar estes preços e usar as referências internacionais somente para efeitos comparativos. Outros materiais têm basicamente um mercado internacional consolidado, e têm preços que dependem pouco do mercado local, ainda sendo fabricados em território nacional; neste caso, usam -se tanto referências locais como internacionais.

Nos custos de serviços, é necessário levantar preços locais, particularmente no Brasil, devido ao tamanho do mercado interno. Além disso, muitos serviços têm um componente de pessoal significativo em seus custos, o que está diretamente vinculado aos salários locais. Em alguns casos, os preços de serviços são construídos com a mesma metodologia que nos processos e atividades. Levantam-se preços dos componentes, despesas anuais etc, e com esses dados se constrói o preço final do serviço.

CONSIDERAÇÕES PARTICULARES SOBRE OS SALÁRI OS

O processo de reforma da atividade de distribuição de energia elétrica no Brasil é relativamente recente. Isso fica claro ao observar-se que as empresas distribuidoras estão concluindo seu primeiro período de gestão completo sob as novas regras de funcionamento do setor. Considerando essa circunstância, para efeito do desenho da ER correspondente a cada concessionária, utilizou-se como enfoque básico o cálculo da força de trabalho e, em alguns casos, é usado o custo do serviço contratado. A “Empresa de Referência” efetua então todos seus processos e atividades com recursos próprios. Essa hipótese determina que, em todos os casos, a ER associada a uma concessionária tem um número de empregados maior que a concessionária “real”, correspondente à força de trabalho mencionada.

Percebe-se então, de forma inequívoca, que o enfoque da ER não pode ser interpretado como uma incitação do Regulador para uma “terceirização indiscriminada” ou “precarização” do serviço prestado pelas concessionárias distribuidoras, que possa comprometer os níveis de qualidade com que é prestado. No caso particular dos custos de mão-de-obra, o conceito de custos operacionais eficientes que caracteriza a definição e o processo de construção da ER requer considerar, para valores desses custos, os valores que as concessionárias distribuidoras estão em condições de acessar para realizar os processos e atividades necessários para a prestação do serviço, no marco estabelecido na legislação aplicável. Na prática, um número significativo desses processos e atividades é “terceirizado” pelas distribuidoras, conforme informado pelas próprias concessionárias. Isso é particularmente claro nos casos dos processos que não requerem alta qualificação técnica (leitura de medidores, distribuição de faturas, vigilância, limpeza, poda de árvores, apoio à manutenção, etc). Esse aspecto se vê refletido nos dados de pesquisas realizadas por importantes empresas especializadas no tema, que mostram que as empresas do setor de serviços incluídas no “Mercado Geral” da pesquisa pagam salários que podem chegar a ser até 17% menores que a média desse mesmo mercado,

Anexo V 38

segundo o posto de que se trata. Tanto os valores salariais recolhidos na RAIS (Relação Anual de Informações Salariais, do Ministério de Trabalho e Emprego), como os de pesquisas de salários realizadas por empresas especializadas no tema, mostram que as concessionárias distribuidoras elétricas pagam salários superiores à média do mercado. Essa situação é relativamente usual em atividades monopolistas com uma tradição de “auto-regulação” ou de regulação pelo “custo do serviço”.

Considerando-se os elementos expostos neste item, foram determinadas as fontes de referência para os salários nominais a serem utilizadas na versão ajustada de “Empresa de Referência”, como se indica a seguir:

i) Para o pessoal de Direção Superior: pesquisa da empresa PricewaterhouseCoopers (PwC), por meio de sua divisão Global Human Resources Solutions (GHRS), que compreende quase uma centena de empresas que atuam na região Sudeste, agrupadas em duas áreas (São Paulo, Rio de Janeiro/Minas Gerais). Para cada posto de trabalho, considera-se como valor representativo do salário a média aritmética dos valores médios das três áreas compreendidas na pesquisa. Os valores assim obtidos se aplicam para o desenho da ER em todas as concessões do Brasil, ou seja, assume-se que a remuneração do pessoal de Direção não depende da região do país em que desempenham estas funções.

ii) Para Conselheiros de Administração e Fiscais se adotou, respectivamente, 20% e 10% do salário do Presidente. Para esses casos não se conta com referências nas pesquisas; somente se conhecem referências pontuais de empresas públicas brasileiras.

iii) Para o restante do pessoal (gerentes e hierarquias inferiores): pesquisa estruturada realizada pela empresa Hay Group do Brasil para empresas de grande porte. Considera-se o denominado “Mercado Geral” (MG) da pesquisa, com valores de julho de 2002. Identificam -se os postos representativos considerados na ER e se determina o salário de cada um deles como a mediana dos valores do MG. Realizam-se ajustes por região, aplicando-se os coeficientes indicados na própria pesquisa do Hay Group, que estão referidos aos valores do MG. Os coeficientes de ajuste são definidos por faixas de postos, dentro de cada região. Além disso, considerou-se que os postos de menor especialização (motoristas, auxiliares técnicos e administrativos, técnicos de escritórios comerciais) devem referir-se ao mercado geral de serviços. Por isso, ao resultado anterior se aplicaram coeficientes de correção também proporcionados pela Hay Group.

iv) Obtidos os salários de todos os postos para cada região, em valores de julho/02, ajustou-se os mesmos para julho de 2003, utilizando-se o IPCA. Posteriormente às pesquisas de salários realizadas em 2002, foi analisada a evolução até julho de 2003. A análise se baseou em uma pesquisa da PwC, para a faixa de cargos que vai de técnicos até vice-presidentes, em São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Espírito Santo e Região Sul. Para os cargos em consideração, a evolução dos salários apresentou pequenos desvios em relação ao levantamento de 2002 ajustado pelo IPCA; conseqüentemente, foram incluídos esses ajustes na escala salarial.

v) Quanto aos cargos de auxiliar e técnicos, os indicadores salariais disponíveis mostraram uma tendência de crescimento inferior à evolução do IPCA. Este comportamento dos salários está coerente, pois no período de julho de 2002 a julho de 2003 os salários estiveram estagnados no mercado . Considerando que esta base de salários tem efeito nos custos de todo o ciclo tarifário, e que a evolução destes sofre influência de fatores econômicos conjunturais, entendeu-se como razoável utilizar a variação do IPCA para atualizar os salários a preços de julho de 2003.

A decisão adotada apóia-se nos seguintes elementos:

i) No que se refere ao pessoal de Direção, considera-se que a pesquisa realizada pela PwC, amplamente utilizada e reconhecida no âmbito regional, constitui uma fonte muito representativa;

ii) Para o restante do pessoal (gerentes e hierarquias inferiores), entende-se que, embora a informação da RAIS reflita adequadamente a situação do mercado de trabalho global de cada uma das regiões do Brasil consideradas na pesquisa, constatam -se diferenças entre as cifras do mercado global e a situação salarial atual das concessionárias distribuidoras de energia elétrica do país. Existem diversas causas explicativas

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dessas diferenças, principalmente o porte das empresas (e outros, tais como níveis de especialização requeridos, história do setor etc). Sem entrar na análise dessas causas, os valores incluídos na pesquisa realizada pela Hay Group são mais representativos dessa situação atual do setor elétrico, quando se observa a composição do “Mercado Geral” considerada essa fonte. Pelas razões expostas, para os salários dos postos de auxiliares técnicos e administrativos, motorista, operadores de grua e técnicos de escritórios comerciais, se aplicou o coeficiente de “diferença setor serviços” do Hay Group;

iii) A revisão feita com resultados de pesquisas de julho de 2003, fonte PwC, corrobora e atualiza os resultados de julho de 2002, de fontes PwC e Hay Group.

DEFINIÇÃO DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA

Para a determinação das capacidades internas e externas requeridas para o cumprimento eficiente dos Processos e Atividades (P&A) que devem ser realizados pela ER, deve-se analisar a sua estrutura organizacional ótima, contemplando a definição dos postos de trabalho que a integram, a dotação dos recursos humanos de cada um deles e a remuneração “a valores de mercado” dos mesmos. Para isto, é importante salientar que a missão da ER é a de fornecer eficientemente o serviço elétrico aos clientes localizados em sua região geográfica de atuação (área de concessão), através do cumprimento das atividades básicas de distribuição e comercialização de energia elétrica, contemplando o estrito cumprimento dos requisitos de qualidade do produto oferecido e do serviço prestado, estabelecidos nas normas regulatórias aplicáveis.

Esse processo, quando eficiente, requer o funcionamento harmônico de uma estrutura organizacional adequadamente projetada e implementada, contemplando a otimização dos recursos e custos atribuídos ao desempenho de cada processo e atividade. Calculadas sob essas premissas, as tarifas máximas que a ER poderá cobrar por esses serviços deverão assegurar um adequado retorno sobre o capital investido. A gestão da ER requer o cumprimento das funções básicas, como descrito a seguir:

• Direção, Estratégia e Controle: Inclui atividades de: a) Direção da empresa; b) Relações Institucionais; c) Controle de Gestão, referidas ao monitoramento e ajuste do desempenho da gestão global da companhia; d) Assessoramento Legal, nos assuntos e situações onde for necessário.

• Administração: Contempla atividades de: a) Contabilidade; b) Gestão de Recursos Humanos, incluindo o recrutamento, a capacitação e a administração dos empregados permanentes e temporários (se houver) da organização; c) Compras e Logística, referentes à gestão (provisionamento e logística) dos produtos e serviços necessários para o desenvolvimento da ER; d) Informática e Comunicações, vinculadas ao desenvolvimento, implantação e manutenção dos processos informatizados que suportam as atividades da concessionária.

• Finanças: Contempla as atividades referentes à gestão financeira de curto e longo prazo, incluindo, entre outros, aspectos tais como a obtenção dos recursos financeiros necessários para a operação da ER e o controle do endividamento da concessionária. Os P&A de Direção, Estratégia e Controle e de Administração e Finanças não requerem funcionalidade geográfica, pois são executados de maneira centralizada na sede corporativa da ER.

• Distribuição: Inclui atividades de: a) Operação, refere -se à operação das instalações, de forma programada ou intempestiva; b) Manutenção, refere-se às atividades de reparação programadas ou não programadas, inspeção e revisão, e adequação de instalações; c) Planejamento, Controle e Supervisão das atividades de O&M, manejo dos sistemas de apoio, previsão de materiais e ferramentas, acompanhamento da qualidade do serviço.

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• Comercial: Refere-se às atividades do ciclo comercial da ER, incluindo: a) Gestão Comercial, entendida como o planejamento, o monitoramento e controle da execução dos processos comerciais, de maneira a assegurar que estes sejam desenvolvidos dentro do marco dos objetivos estabelecidos; b) Técnico-Comercial, contemplando a execução específica das tarefas de medição de consumo, faturamento e cobrança, atendimento ao cliente, controle de perdas “não técnicas” e gestão da medição (ensaios e provas de laboratório).

O processo de elaboração dessa estrutura baseia-se nas funções descritas e contempla a análise dos postos de trabalho (em quantidade e qualificação) requeridos para prover o eficiente desempenho dessas funções. Os P&A de Distribuição e de Comercialização incluem tarefas que podem ser executadas de maneira centralizada e outras que devem ser cumpridas junto às regionais onde se acham as instalações físicas utilizadas para prover os serviços. É claro que a operação e a manutenção (O&M) das instalações elétricas, a leitura de medidores, o envio das faturas aos clientes e a cobrança requerem descentralização geográfica.

DETALHE DAS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA

Como foi descrito, a gestão da ER requer o cumprimento das funções básicas descritas detalhadamente a seguir.

DIREÇÃO, ESTRATÉGIA E CONTROLE

As tarefas de Direção, Estratégia e Controle incluem as seguintes atividades:

• Direção e Gerência Superior, que inclui a representação dos interesses dos acionistas, elaboração e acompanhamento das estratégias globais da empresa, estabelecimento das medidas corretivas que tendam a garantir que a gestão esteja orientada para a obtenção dos objetivos estabelecidos;

• Controle de Gestão, referida ao acompanhamento e controle do desempenho da gestão global da empresa, tanto nos aspectos econômicos como nos parâmetros de gestão, elaboração dos relatórios de gestão para a direção e relatórios de comunicação institucional;

• Assessoramento Legal, que inclui o assessoramento em matéria de contratos e conflitos, em assuntos do tipo trabalhista, acidentes, relacionamento com os clientes e institucionais;

• Relações Institucionais, refere-se às relações com o Poder Concedente e o Órgão Regulador, governos estaduais e municipais, Conselhos de Consumidores e associações de classe, bem como a publicidade institucional e comercial.

ADMINISTRAÇÃO

As tarefas associadas à Administração contemplam as seguintes atividades:

• Contabilidade, refere-se à gestão contábil da concessionária, à preparação de relatórios contábeis e gerenciais para as necessidades de gestão interna da concessionária e para atendimento aos órgãos externos (Fisco, ANEEL, CVM etc);

• Gestão de Recursos Humanos, inclui o recrutamento, a capacitação e a administração dos integrantes permanentes e eventuais (se houver) da organização, liquidação de salários, liquidação de contribuições à segurança social e outros, medicina e segurança no trabalho;

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• Compras e Logística, refere-se à gestão de processos de compra, provisionamento e logística (almoxarifados e transporte) dos produtos e serviços necessários ao funcionamento da ER;

• Informática e Comunicações, vinculadas com o desenvolvimento, a implantação e a manutenção dos processos informatizados de gestão e as comunicações de suporte destes sistemas, e das comunicações que suportam a operação; bem como o suporte de sistemas operacionais, manutenção dos computadores centrais, redes de dados, padronização de software e hardware, etc.

FINANÇAS

As tarefas associadas à Finanças referem-se à gestão financeira de curto e longo prazo, incluindo as atividades a seguir:

• Planejamento Financeiro, que inclui projeções financeiras de médio e longo prazo, controle e previsões de endividamento, elaboração do orçamento, planejamento de operações em Bolsa e interlocução com os respectivos bancos e operadores;

• Gestão Financeira, que inclui atividades essencialmente de curto prazo, tais como: captação de recursos, controle da execução do orçamento, controle do fluxo da caixa, pagamento a fornecedores, pagamento de salários, pagamento de impostos.

OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS INSTALAÇÕES

A estrutura para os processos e atividades de O&M incluem os seguintes grupos de trabalho:

• Operação, que inclui a operação das instalações de forma programada ou intempestiva, com a participação de operadores em campo, supervisores e centros de controle;

• Manutenção, que inclui todas as atividades de reparação não programadas e as atividades programadas de reparação, inspeção, revisão e adequação de instalações;

• Planejamento e Engenharia, refere-se ao planejamento das atividades de O&M, controle e supervisão das mesmas, manejo dos sistemas de apoio, previsões de materiais e ferramentas, acompanhamento da qualidade de serviço e produto, acompanhamento de perdas técnicas, cartografia, segurança.

As atividades de projeto, gerenciamento e supervisão de obras não estão incluídas no modelo de cálculo, sendo seu valor determinado posteriormente como uma percentagem dos investimentos proje tados.

COMERCIAL

As tarefas de Comercial da ER, incluem as seguintes atividades:

• Atendimento ao Cliente, que inclui o atendimento personalizado e telefônico aos clientes. Esta atividade é desenvolvida em distintos níveis de acordo com o tipo de cliente;

• Ciclo Comercial Regular, que inclui a execução específica das tarefas de leitura e faturamento de consumo, envio de faturas e outros documentos e a cobrança;

• Serviço Técnico Comercial, que inclui conexões de novos serviços, corte e reconexões, e controle de perdas “não técnicas”;

Anexo V 42

• Gestão Comercial, entendida como o planejamento, o acompanhamento e controle da execução dos processos comerciais e o atendimento aos clientes, acompanhamento das perdas “não técnicas”, laboratório de medidores e previsões de recursos;

• Compras de Energia e Grandes Consumidores, aonde encontram-se as atividades de comercialização de energia no atacado, incluindo-se: a) fidelização de consumidores potencialmente livres através de serviços especiais; b) marketing para captura de novos consumidores de grande porte; c) contratos de compra/venda de energia com produtores independentes ou para consumidores potencialmente livres; d) atividades relacionadas ao MAE.

CONSIDERAÇÕES PARTICULARES DA FUNÇÃO COMERCIAL

Em adição ao conceito de eficiência, o desenho de todos os processos e atividades da “Empresa de Referência” deve estar regido pelo princípio fundamental de satisfação do cliente, que é a própria razão da existência da concessionária. Isso se reflete no fato de que todos os processos e atividades que impliquem uma relação com o cliente (atenção a reclamações pela qualidade do serviço técnico e comercial, gestões comerciais, etc) devem estar apoiados na premissa de maximizar a comodidade do cliente. Isso implica em facilitar as gestões que este deve realizar: pagamento de faturas, trâmites comerciais, reclamações, etc. Para tanto, a concessionária deve contar com escritórios comerciais e centros de atenção localizados de forma a evitar transtornos e custos indevidos ao cliente, os quais podem ser complementados – porém jamais substituídos – mediante decisão da concessionária, com uma atenção telefônica de alcance integral eficiente, suportada pelos Sistemas de Informação Gerencial (SIG).

Pelo exposto, o desenho da “Empresa de Referência” constitui um critério básico para se determinar um número mínimo de escritórios comerciais, que se complementa com o reconhecimento de todos os escritórios que possui a concessionária para atender situações sócio-geográficas específicas de sua área de concessão (zonas de difícil acesso, etc). A isto se soma o reconhecimento dos custos de implantação e manutenção dos SIG ´s que tornam possível um atendimento eficiente aos consumidores. O consumidor deve ter ambas as opções.

É uma atitude inadmissível por parte da concessionária realizar, de forma unilateral, o fechamento de escritórios comerciais ou qualquer outra ação que represente um retrocesso na qualidade da atenção ao cliente. Numerosas experiências vividas nos países da América Latina, incluindo o Brasil, mostram que é o próprio cliente quem define o êxito de opções de atenção que realmente maximizam sua comodidade. Essas experiências colocam em evidência também que a imposição unilateral, por parte da concessionária, de opções de atenção supostamente mais adequadas para o cliente, não somente constitui uma conduta inaceitável, mas gera uma lógica e compreensível atitude de rejeição, que pode determinar o fracasso dessas modalidades, ainda que pareçam ótimas para quem as promove.

Tanto as tarefas que integram o ciclo comercial “regular” (leitura de medidores, faturamento, emissão e distribuição de faturas, cobrança, atendimento de trâmites pessoais ou telefônicos de clientes), como as que correspondem a situações que escapam a essa relação regular da concessionária com seus clientes (suspensão temporária do serviço e reconexão do mesmo), encaram -se sob as premissas acima expostas. Trata-se de processos que são similares para todas as utilities, isto é, independente do produto ou serviço que estas prestam, para os quais a capacidade dessas empresas para desenvolver mercados de provisão dos mesmos e maximizar as sinergias resultantes disto é muito significativa. Deve-se, assim mesmo, ter em conta os seguintes aspectos:

A relação entre uma utility eficiente e um cliente em situação regular é essencialmente passiva. Os clientes desejam receber um serviço de qualidade a um preço justo e, como norma, não interagem com a empresa, se ocorrer essa situação. Conseqüentemente, não se deve considerar, para efeito de desenho da ER, situações de “crise de gestão” ou campanhas com finalidades específicas (expansão de serviços, ofertas de novas prestações) que possam apresentar-se na empresa real. O princípio é que deve-se incluir todos os

Anexo V 43

recursos associados a essas situações especiais na determinação dos custos das mesmas que devem ser reconhecidos do ponto de vista regulatório.

Por outro lado, existe uma marcada tendência das empresas a maximizar a comodidade do cliente como premissa básica para o desenho dos processos comerciais. Para esse efeito, indica-se potencializar:

• O desenvolvimento de redes de cobrança externa em centros de atendimento, se localizados em locais que correspondam a esse conceito (supermercados, centros comerciais, agências de correio e casas lotéricas). Isto tem outros dois efeitos muito favoráveis para a empresa distribuidora, já que representa uma redução muito significativa de seus custos de cobrança e uma melhora nas condições de segurança física de seus escritórios comerciais. Em alguns países da região (em particular, no Uruguai), a cobrança externa de faturas de serviços públicos (eletricidade, água, telefonia básica e celular, gás, apólices de seguros, mutuários de assistência médica, impostos municipais, etc) em supermercados e agências lotéricas alcança valores percentuais muito elevados;

• O atendimento telefônico comercial, suportado por sistemas informatizados de gestão confiáveis e de atendimento de alto nível. Isso sem prejuízo de manter o atendimento pessoal como uma opção para o cliente.

Entende-se que a gestão comercial de uma concessionária deve ser desenhada considerando o atendimento telefônico como modalidade básica, suportado pelos mais modernos e completos sistemas informatizados disponíveis no mercado para permitir a prestação eficiente dessa função. Por outro lado, trata-se da opção de menores custos de prestação. É válido então considerar estes custos como os que o cliente cativo deve pagar através das tarifas.

O Cone Sul da América é, provavelmente, a região do mundo onde a gestão com ercial de utilities alcançou o nível mais significativo de desenvolvimento e atendimento. A valiosa experiência acumulada com relação a esse tema permite afirmar que os clientes reagem de forma positiva e se adaptam rapidamente à maior comodidade que representa o atendimento telefônico comercial, na medida em que a empresa prestadora desenvolva uma campanha de difusão e informação adequadamente desenhada e implementada. Ao final de um certo tempo, os escritórios comerciais deixam de ser centros de atendimento, por decisão adotada “de fato” pelos clientes.

Ao contrário, decisões sem consulta de uma concessionária, ainda que no sentido correto, resultam contraproducentes. Um caso especialmente ilustrativo é o de uma empresa de telecomunicações da Argentina que, de forma unilateral, dispôs o fechamento de todos os seus escritórios comerciais, mantendo o atendimento telefônico comercial como única alternativa. Isso provocou uma reação negativa de integrantes do sistema político e de outros agentes sociais (organizações de consumidores, etc), que levou o Regulador a obrigar a empresa a manter abertos os escritórios comerciais. O que poderia ser uma excelente oportunidade de mostrar uma melhora no serviço ao cliente se transformou em um fato negativo, devido a uma estratégia de implantação errônea.

O atendimento telefônico é também a modalidade a ser utilizada para que os clientes possam realizar reclamações por defeitos ou anomalias no serviço elétrico recebido (interrupções no fornecimento, perturbações nos parâmetros básicos, etc). Assume-se que as atividades de vendas de energia elétrica em uma empresa de distribuição, por se tratar de serviço público estabelecido e conhecido dos clientes, não necessitem de promoção. Por esse motivo foi considerado que essa atividade está incluída na capacidade do sistema de atendimento, em seus diversos níveis de relacionamento da empresa com seus clientes.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)

O mercado de software para utilities alcançou um desenvolvimento que permite contar com vários sistemas informatizados de gestão (SIG) que tornam possível o cumprimento de todas as funções de

Anexo V 44

suporte do ciclo comercial, assim como a gestão das anomalias no fornecimento elétrico que recebem os cliente (interrupções no serviço e outras perturbações) com altíssima confiabilidade.

Esses SIG´s constituem ferramentas de gestão imprescindíveis para uma utility e, ao mesmo tempo, permitem realizar uma medição efetiva da qualidade do serviço técnico e comercial que recebe cada cliente da empresa.

Conseqüentemente considera-se que a regulação aplicável à atividade deve reconhecer o investimento e os gastos de operação associados a sua incorporação. Assim, nos custos da ER incluem -se esses itens.

Os SIG´s e a Qualidade do Serviço

É competência do Regulador de serviços que apresentam características de monopólio natural estabelecer normas e padrões em matéria de parâmetros de qualidade do serviço técnico (freqüência e duração de interrupções) e de atendimento comercial (prazos máximos para resolução de reclamações, possibilidade de efetuar trâmites por via telefônica, etc). Mas o Regulador tem também o encargo essencial de verificar se, na realidade, os clientes cativos estão recebendo efetivamente um serviço de qualidade igual ou superior ao definido nessas normas (e contemplado nas tarifas vigentes). Este aspecto é de importância crítica quando se aplica um enfoque regulatório apoiado na performance (performance based regulation – PBR), com o regime do tipo price-cap vigente no Brasil para a determinação das tarifas das distribuidoras de eletricidade.

É imprescindível que todo enfoque do tipo PBR inclua a definição e efetiva implementação de um regime da qualidade do serviço técnico e atendimento comercial recebidos pelos clientes, que compreenda:

a) A determinação de parâmetros de qualidade e valores dos mesmos que reflitam um nível de qualidade mínimo;

b) A efetiva medição desses parâmetros para cada cliente individual; c) A definição e aplicação de penalidades, com valores determinados tomando como

referência o c usto que tem para os clientes a energia não fornecida, para os casos em que o serviço não alcance os níveis mínimos de qualidade exigidos. É desejável que essas penalidades sejam pagas pela empresa distribuidora aos clientes afetados pelo serviço inadequado.

Deve-se ter em conta que a não implementação do exposto no parágrafo anterior conduz a situações extremamente perigosas para o bom funcionamento do setor regulado. Em um enfoque do tipo PBR, as empresas reguladas maximizam seus lucros quanto maior for a redução que obtém em seus custos reais com relação aos valores fixados pela regulação vigente, contra os quais “competem”. Uma das modalidades óbvias para obter essa redução de custos é minimizar os investimentos e custos operacionais (operação e manutenção de redes e gestão comercial). A conseqüência, também óbvia, é uma deterioração progressiva na qualidade do serviço que recebem os clientes. É imprescindível então que exista e se aplique efetivamente o regime de qualidade de serviço, com penalidades de valores que desincentivem fortemente a possibilidade desse comportamento das empresas reguladas. A situação descrita pode alcançar um nível de risco máximo em eventuais casos de agentes privados que estejam considerando a possibilidade de terminar ou devolver sua concessão.

Do ponto de vista da gestão do Regulador, a efetiva implantação dos SIG´s mencionados tem uma importância fundamental.

Os SIG´s permitem realizar o acompanhamento das atividades comerciais e de gestão de reclamações para cada cliente individual e são facilmente “auditáveis”. A utilização destes sistemas permite então medir de uma forma efetiva a qualidade do serviço que recebe cada um dos clientes do serviço monopólico, tanto nos aspectos “técnicos” como nos comerciais, tornando possível o cumprimento desse compromisso essencial do Regulador.

Anexo V 45

É importante estabelecer com clareza que os SIG ´s devem ser implantados por cada empresa distribuidora e utilizados por esta como ferramentas que permitem uma gestão mais eficiente e transparente.

Através da instalação de terminais de consulta em suas dependências, o Regulador pode acessar a informação dos SIG´s, em caráter de usuário de consulta, isto é, sem nenhuma possibilidade de modificar essa informação. Este acesso lhe permitirá realizar seu próprio acompanhamento, sem necessidade de realizar consultas específicas à empresa, da qualidade do serviço técnico e comercial recebido pelos clientes.

É importante definir as modalidades de acesso (usuários autorizados e informação a eles disponível) de maneira a preservar a confidencialidade de certa informação comercial que possa ter caráter estratégico para a empresa frente a terceiros. Não obstante, deve-se ter em conta que se o cliente está pagando através das tarifas os custos de obtenção dessa inform ação, a confidencialidade da mesma deveria ser entendida exclusivamente como um direito do cliente envolvido, mas não da empresa.

É lógico pensar que a informação contida nos SIG´s poderia ser “manipulada” pela empresa. O Regulador deveria então verificar a autenticidade dessa informação. Embora a experiência mostre que os SIG´s se transformam em ferramentas que facilitam uma gestão transparente da empresa e que torna-se muito complexo adulterar a informação contida nos mesmos, o Regulador pode auditar a veracidade dessa informação recorrendo a técnicas de amostragem.

Propõe-se definir amostras representativas utilizando as normas técnicas vigentes no Brasil, realizar auditorias através de empresas dedicadas a esse ramo de atividade e estabelecer severas sanções à empresa regulada, no caso de constatar-se informação não veraz. Deve se ter em conta que a transparência dos SIG´s permite à empresa controlar internamente a qualidade e veracidade da informação com efetividade e sem maiores dificuldades. Dessa forma, a tolerância frente a situações de informação irregular não deveria existir.

CÁLCULO DOS CUSTOS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA

CONSIDERAÇÕES GERAIS DO CÁLCULO DOS CUSTOS

Como foi descrito, para efeito de determinação dos custos da estrutura de Gerenciamento, Supervisão e Controle (GSC), dos custos diretos e indiretos de Operação e Manutenção das instalações (O&M) e das atividades de Comercialização (COM), torna-se necessário desenhar uma Empresa de Referência (ER) que tenha uma estrutura eficiente e que realize suas atividades de maneira que os custos resultantes correspondam aos que existiriam no âmbito de um mercado competitivo. Para a determinação de todos os custos que surgem dos processos e atividades de O&M e COM, as etapas contempladas no procedimento desenvolvido incluem:

• Identificação dos processos e atividades (P&A) que devem ser cumpridos pela ER, tanto em O&M como em COM;

• Definição de critérios para a determinação de custos associados a cada P&A e a freqüência respectiva de ocorrência;

• Determinação dos recursos requeridos para o cumprimento eficiente de cada P&A;

• Aplicação dos custos de P&A ao volume de instalações (para O&M) e clientes (para COM) da concessionária.

Para a determinação dos custos que surgem das atividades de GSC, as etapas contempladas no procedimento desenvolvido incluem:

Anexo V 46

• Definição de critérios geográficos de zoneamento para os distintos processos e atividades;

• Definição de critérios de dimensionamento dos recursos de GSC em função do volume de instalações e clientes, pessoal que é ne cessário fiscalizar e dispersão geográfica;

• Aplicação dos custos correspondentes aos recursos dimensionados;

• Definição dos recursos centralizados de suporte (sistemas informatizados, comunicações, etc).

Deste modo, obtém-se, a partir dos P&A e de uma estrutura de GSC adaptada, o dimensionamento apropriado e dotado dos recursos necessários para administrar a empresa de forma eficiente. Os custos operacionais totais (de O&M e COM) calculados de acordo com a metodologia proposta correspondem aos gastos necessários para assegurar que os ativos da ER manterão inalterada, durante toda sua vida útil, sua capacidade para cumprir os serviços que se requer deles.

Esta hipótese é inteiramente consistente com o estabelecido na legislação vigente (Resolução ANEEL no 493, de 3 de setembro de 2002) com relação à avaliação da base de remuneração regulatória das concessionárias distribuidoras. Este tema constitui um aspecto essencial da regulação tarifária, que incide diretamente na determinação dos custos operacionais eficientes.

O reconhecimento, nas tarifas, dos valores de custos operacionais calculados aplicando o critério exposto assegura então que a concessionária obterá as receitas necessárias para que as instalações mantenham as condições operacionais que permitam prestar o serviço de distribuição, cumprindo os requerimentos fixados na legislação vigente (contrato de concessão e outras disposições aplicáveis).

Quanto aos custos incluídos nesse estudo, o critério assumido considera os seguintes conceitos:

• Todos os gastos de pessoal, materiais e serviços;

• Todas as anuidades de investimento de curto período de recuperação, como por exemplo: hardware e software, veículos e gruas, ferramentas e equipes etc;

• Toda a infra-estrutura de edifícios de uso geral, que se considera alugada.

Dessa forma, os custos calculados não incluem os investimentos em ativos associados especificamente à prestação do serviço, ou seja, à rede elétrica composta de linhas e subestações.

CONSIDERAÇÕES PARTICULARES DO CÁLCULO DOS CUSTOS

A metodologia proposta permite calcular os custos diretos e indiretos da atividade Comercial (COM) e de Operação e Manutenção (O&M), tendo em conta os recursos diretamente aplicados às atividades (recursos humanos, materiais, transporte etc) e os recursos indiretos (estruturas de gerenciamento – supervisão – controle, sistemas informatizados, comunicações, aluguéis e gastos diversos).

Todos os custos foram considerados a preços de julho de 2003; em conseqüência, os custos calculados valem para essa data. A taxa de retorno antes dos impostos, para efeito do cálculo das anuidades dos investimentos considerados na ER, foi de 17,06%, que corresponde ao retorno antes de impostos estabelecido pela ANEEL na revisão tarifaria periódica. Para todos os custos onde foi necessária uma referência internacional, a cotação utilizada foi a taxa de câmbio média de julho de 2003, US$ 1,00 = R$ 2,879. O resumo final de custos operacionais foi finalmente ajustado para a data

Anexo V 47

da revisão, aplicando-se o IPCA como índice de ajuste de custos de pessoal e o IGPM como índice de ajuste de custos de materiais e serviços.

Anexo V 48

ORGANOGRAMA GERAL E SALÁRIOS De acordo com o exposto até agora, decorre que a ER terá uma organização que

permitirá cumprir com todos os processos inerentes às atividades próprias do negócio e uma estrutura que suporte o funcionamento da empresa. As funções dessa organização serão desempenhadas por pessoas de diversas especialidades e nível de conhecimento. Conseqüentemente, se definem, com os critérios já expostos, as remunerações que cada tipo de função requer e uma organização necessária e suficiente para o desempenho das funções da empresa.

SALÁRIOS

Uma vez definidos os postos de trabalho para o desempenho das funções que requer a ER, determina-se a remuneração associada a cada um, “a valores de mercado", segundo os critérios definidos no item 0. O quadro completo de postos de trabalho e salários correspondentes encontra-se a seguir:

Tabela 0.1 – Categoria de Salário

CATEGORIA DE SALÁRIO SALÁRIO NOMINAL

(R$/mês) JULHO/2003

SALÁRIO NOMINAL (R$/mês)

AGOSTO/2005

Presidente 52.803 60.518

Diretor 22.404 25.677

Membro do Conselho de Administração 10.561 12.104

Gerente I 9.930 11.381

Superintendente I 9.930 11.381

Assessor I 9.930 11.381

Gerente II 6.632 7.601

Superintendente II 6.632 7.601

Assessor II 6.632 7.601

Chefe de Departamento 5.452 6.249

Profissional Especialista 5.452 6.249

Chefe de Unidade I 4.112 4.713

Engenheiro Senior 4.112 4.713

Prof. Nível Superior Senior 4.112 4.713

Anexo V 49

CATEGORIA DE SALÁRIO SALÁRIO NOMINAL

(R$/mês) JULHO/2003

SALÁRIO NOMINAL (R$/mês)

AGOSTO/2005

Chefe de Unidade II 3.402 3.899

Engenheiro Pleno 3.402 3.899

Prof. Nível Superior Pleno 3.402 3.899

Chefe de Unidade III 2.661 3.050

Engenheiro Júnior 2.661 3.050

Prof. Nível Superior Júnior 2.661 3.050

Membro do Conselho Fiscal 2.240 2.567

Técnico I 2.205 2.527

Supervisor I 2.205 2.527

Técnico II 1.812 2.077

Supervisor II 1.812 2.077

Eletricista I 1.473 1.688

Secretária 1.473 1.688

Eletricista II 1.176 1.347

Assistente Comercial 1.176 1.347

Atendimento Comercial 986 1.131

Técnico Comercial 976 1.119

Operador de Grua 722 827

Motorista 633 726

Auxiliar Comercial 559 641

Auxiliar de O&M 559 641

Auxiliar Administrativo 559 641

Auxiliar Geral 495 567

Anexo V 50

ORGANOGRAMA

Apresenta-se a seguir um organograma esquemático da organização, com as funções básicas de uma empresa de distribuição de energia elétrica. As funções de cada componente da estrutura serão descritas detalhadamente nos itens a seguir.

Anexo V 51

Figura 0-1 - Organograma Simplificado

Anexo V 52

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA

Neste item apresentam-se as tarefas específicas e os custos correspondentes de cad a um dos processos e atividades (P&A) associados a cada função básica que deve ser cumprida pela ER descrita no capítulo 0.

Nos Apêndices III a VI descrevem-se os modelos e critérios utilizados e se indicam os valores específicos considerados para determinar os itens de custo correspondentes a cada um dos processos e atividades associados a cada função da ER.

Para os processos e atividades que não requerem funcionalidade geográfica, a análise foi realizada tendo em conta o total de clientes e a quantidade de instalações, considerando exclusivamente as atividades de distribuição e comercialização de energia elétrica. Neste grupo encontram-se as unidades centrais de direção e GSC, e as de suporte.

No caso particular da XXXXXX , a dispersão geográfica faz conveniente a criação de uma estrutura intermediária composta por sedes regionais, para assegurar um atendimento diligente e hierarquizado, próximo aos clientes e instalações, e assegurar a correta supervisão das unidades de O&M e Comercialização (COM). Para a definição destas sedes regionais tem-se em conta a quantidade de clientes e instalações, e as distâncias máximas de cada sede regional aos clientes mais distantes de sua área de influência.

Para a ação operativa de COM estabeleceram-se escritórios comerciais nas cidades mais importantes, obtendo-se assim uma correta rede distribuída de atendimento. Os tamanhos dos escritórios foram classificados em níveis de acordo com a quantidade de clientes que atendem. Os recursos de COM foram dimensionados de acordo com as produtividades médias rurais e urbanas de cada P&A, exceto a cobrança, que se considera contratada.

Os recursos de O&M foram dimensionados de acordo com as produtividades médias rurais e urbanas de cada P&A. Para a estrutura de supervisão se considerou uma distribuição geográfica similar àquela dos escritórios comerciais.

DIREÇÃO, ESTRATÉGIA E CONTROLE

Estas unidades incluem os Conselhos de Administração e Fiscal, a Presidência e suas unidades centrais diretamente dependentes. A seguir se detalham a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos associados.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As funções desempenhadas por estas unidades estão descritas no quadro seguinte.

Anexo V 53

Tabela 0.1 - Funções dos Conselhos de Administração e Fiscal e da Presidência FUNÇÃO

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

CONSELHO FISCAL

PRESIDÊNCIA

ASSESSORAMENTO LEGAL

RELAÇÕES INSTITUCIONAIS

CONTROLE ESTRATÉGICO DE GESTÃO

AUDITORIA

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO,

CONSELHO FISCAL E

PRESIDÊNCIA

SECRETARIA

Estas funções correspondem aos Conselhos de Administração e Fiscal e à Presidência.

Ao Conselho de Administração compete a representação dos acionistas, fixar a orientação geral dos negócios da companhia, eleger e destituir os diretores e fixar-lhes as atribuições.

Ao Conselho Fiscal compete analisar o balancete mensal e opinar sobre as demonstrações financeiras do exercício social e o relatório anual da administração.

À Presidência corresponde a condução da empresa e o elo com o Conselho de Administração. Para seu desempenho conta com um reduzido grupo de pessoal, apoiando sua gestão em suas unidades dependentes. Também são parte da Presidência questões chaves tais como o Assessoramento Legal, as Relações Institucionais e o Controle Estratégico de Gestão.

O Assessoramento Legal se concentra nos assuntos com os clientes e terceiros, e as questões de caráter regulatório e contratos de concessão.

O encarregado das Relações Institucionais dirige fundamentalmente os assuntos regulamentares com o órgão regulador, o atendimento a problemas e contratos dos consumidores importantes e as relações com as autoridades locais no âmbito regional da empresa. Além disso, se encarrega de dirigir a publicidade institucional e comercial.

No Controle Estratégico de Gestão se faz o acompanhamento dos indicadores de gestão dos planos da empresa e a preparação dos respectivos relatórios para a Diretoria e o Conselho de Administração. Estas funções são desenvolvidas com o apoio das diretorias.

A Auditoria Interna tem as funções clássicas em uma empresa elétrica.

RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS

No quadro a seguir apresentam-se os postos de trabalho necessários para cobrir as funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Funções como o Assessoramento Legal

Anexo V 54

poderão ser contratadas fora da empresa, mas os custos não deveriam ser superiores aos determinados para o pessoal próprio mais a cota parte de outros gastos que esta unidade demanda na empresa.

Anexo V 55

Tabela 0.2 - Postos e Salários dos Conselhos de Administração e Fiscal e da Presidência

UNIDADE FUNÇÃO QUANTIDADE DE POSTOS

SALÁRIO NOMINAL / MÊS

(R$)

Membro do Conselho de Administração 5 10.561

Membro do Conselho Fiscal 3 2.240

Assistente 1 3.402

CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO E

FISCAL

Secretária Executiva 1 1.812

Presidente 1 52.803

Gerente de Assuntos Legais 1 9.930

Advogado 4 3.402

Secretária Executiva 2 1.812

Motorista 1 633


Gerente de Controle de Gestão 1 9.930

Analista de Gestão 1 4.112

Assistente Técnico 2 1.812

Assistente Administrativo 2 1.176

Gerente de Relações Institucionais 1 9.930

Assessor de Comunicação 1 4.112

Assistente de Comunicação 1 1.812



Analista de Auditoria 1 4.112

Profissional de Auditoria 2 3.402

Técnico de Auditoria 2 2.205

PRESIDÊNCIA


Anexo V 56



(R$)

NÚMERO TOTAL DE FUNCIONÁRIOS 38 -

Embora o dimensionamento da estrutura tenha sido determinado em função do tamanho da empresa (clientes e instalações), os cargos de alto nível são os típicos das empresas de distribuição de energia elétrica e não dependem do tamanho da empresa. Somente se adequam em função do tamanho os assistentes, analistas etc e, eventualmente, poderão dividir-se algumas das gerências, se a empresa for muito grande.

CUSTOS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, DO CONSELHO FISCAL E DA PRESIDÊNCIA

Apoiando-se nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos.

Tabela 0.3 - Custos dos Conselhos de Administração e Fiscal e da Presidência

UNIDADE ITEM DE CUSTO CUSTO DE PESSOAL (R$)

CUSTO DE MATERIAIS E SERVIÇOS (R$)

Pessoal 810.829 CONSELHOS

Outros Gastos 38.843

Pessoal 2.571.777

Aluguel Escritório 50.400

Comunicações 43.680

Informática 60.981

Insumos e Outros Gastos 169.927

Marketing 1.186.452

PRESIDÊNCIA

Auditoria Externa 150.000

CUSTOS TOTAIS / ANO (R$) 3.382.605 1.700.284

A seguir se detalham os critérios usados em cada item de custos:

• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídas as contribuições sociais e outros encargos obrigatórios;

Anexo V 57

• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel do escritório equipado com um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório for da empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a manutenção do edifício;

• COMUNICAÇÕES. Incluem-se aqui os gastos correntes de telefone e redes de comunicações em banda larga necessários para o funcionamento;

• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos PC´s, a compra de software para os PC´s e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um PC a cada pessoa que trabalha no escritório. Os sistemas corporativos estão custeados especificamente mais adiante. Para o controle de gestão não se incluiu um software específico; assumiu-se a hipótese que está suportado pelos sistemas corporativos de cada área de gestão;

• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de escritório, tais como papelaria, manutenção de fax e copiadora e outras compras menores. O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso, estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, custeados como serviços contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade;

• AUDITORIA. A Auditoria Interna foi dimensionada para as funções típicas de controle interno de uma empresa desse porte. O montante do custo da Auditoria Externa foi estimado considerando intervenções anuais no nível da contabilidade da empresa;

• MARKETING. Em uma empresa de serviço público com tradição em sua região, considera-se desnecessário a realização de campanhas clássicas de marketing, como aquelas necessárias a uma empresa comercial que funcione em um regime de competição pelas vendas. Por esta razão, estima-se a reserva de um montante para alguma comunicação de caráter geral, como pode ser a comunicação de um novo serviço aos clientes.

DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO

A Diretoria de Administração concentra todas as atividades de contabilidade, recursos humanos, logística e sistemas. A seguir se detalham a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos associados.


As funções desempenhadas por esta diretoria e as unidades diretamente dependentes são descritas no quadro a seguir.

Anexo V 58

Tabela 0.4 - Funções da Diretoria de Administração FUNÇÃO

DIRETORIA

CONTABILIDADE

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS INFORMATIZADOS

COMPRAS E LICITAÇÕES

LOGÍSTICA


SECRETARIA

A Diretoria de Administração se encarrega das funções clássicas da contabilidade, recursos humanos e logística, além dos serviços centralizados de apoio.

A Contabilidade é a unidade responsável por efetuar todo o registro contábil do funcionamento da empresa, elaborar o Balanço e o Demonstrativo de Resultados, as declarações de impostos e as informações contábeis para órgãos externos (ANEEL, CVM etc).

A área de Recursos Humanos tem sob sua responsabilidade a liquidação de salários e encargos sociais, a gestão da segurança industrial, a gestão de coberturas médicas e de acidentes trabalhistas, seguros de pessoal, o recrutamento e a capacitação do pessoal.

A Logística é responsável pela gestão de compras e licitações, o manejo de almoxarifados e a gestão de estoques.

A área de Sistemas tem a seu cargo a gestão dos sistemas informatizados centralizados e a estrutura de comunicações associada, sendo sua responsabilidade o suporte dos sistemas corporativos de todas as áreas da empresa. Não se incluem em suas funções os sistemas de SCADA e GIS de Distribuição, e os PC´s distribuídos em toda a empresa.


No quadro seguinte apresentam -se os postos de trabalho necessários para cobrir as funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Algumas funções poderão ser contratadas ao menos parcialmente fora da empresa, mas os custos não deveriam ser superiores aos determinados para o pessoal próprio mais a cota parte de outros gastos que esta unidade demanda na empresa. Como exemplo destas atividades podem ser mencionados os serviços de manutenção de sistemas, recrutamento de pessoal, contabilidade etc.

Anexo V 59

Tabela 0.5 - Postos e Salários da Diretoria de Administração



(R$)

Diretor de Administração 1 22.404

Secretária 1 1.473


Gerente da Contabilidade 1 9.930

Chefe da Contabilidade 1 4.112

Contador 4 2.661



Gerente de Logística 1 9.930

Chefe de Compras 1 4.112

Chefe de Almoxarifado 1 4.112

Contador 4 2.661






Anexo V 60



(R$)

Gerente de RH 1 9.930

Chefe de Capacitação 1 4.112

Chefe de Remuneração 1 4.112

Chefe de Medicina e Segurança do Trabalho 1 3.402

Analista de Capacitação 1 2.661

Analista de Remuneração 1 2.661

Analista de Medicina e Segurança do Trabalho 1 2.661


Secretária 1 1.473


GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS





(R$)

Gerente de Sistemas 1 9.930

Engenheiro de Sistemas 3 3.402

Analista de Sistemas 6 2.661

Secretária 1 1.473


GERÊNCIA DE SISTEMAS



Anexo V 61

Os postos de gerentes e chefes de unidade são únicos e, portanto, não dependem do tamanho da empresa. Tal é o caso do Diretor de Administração, dos Gerentes de RH e de Sistemas. Uma empresa como a XXXXXX requer, por seu tamanho, chefes intermediários que assegurem uma resposta eficaz ao volume de atividade. Por essa razão, se considera necessária a existência dos postos de chefes de contabilidade, logística etc. Também considerando o tamanho da XXXXXX , estimou-se conveniente reunir na Diretoria de Administração as áreas de Recursos Humanos e Sistemas, não sendo necessário para estas áreas gerências de maior hierarquia. Do mesmo modo, considera-se necessário dotar esta gerência dos profissionais e dos engenheiros de sistemas que dêem suporte ao funcionamento. O dimensionamento dos profissionais e do pessoal de apoio foi realizado tendo em conta o volume da empresa, ou seja, a quantidade de clientes e instalações.

CUSTOS DA DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO

Apoiado nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos.

Tabela 0.6 - Custos da Diretoria de Administração


CUSTO DE MATERIAIS E

SERVIÇOS (R$)

Pessoal 1.959.088



PC´s 71.871

Sistemas Centrais 3.882.475






SERVIÇOS (R$)

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

Pessoal 871.514

Anexo V 62



SERVIÇOS (R$)



PC´s 37.024


CUSTOS TOTAIS / ANO (R$) 871.514 139.081



SERVIÇOS (R$)

Pessoal 814.815


Comunicações 1.346.520

PC´s 37.024

Sistemas Centrais 1.774.011

GERÊNCIA DE SISTEMAS


CUSTOS TOTAIS / ANO (R$) 814.815 3.213.132

DIRETORIA FINANCEIRA

A Diretoria Financeira concentra todas as atividades de gestão e planejamento financeiro. A seguir se detalham a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos associados.


As funções desempenhadas por esta diretoria e as unidades diretamente dependentes são descritas no quadro a seguir.

Tabela 0.7 - Funções da Diretoria Financeira

Anexo V 63

FUNÇÃO

DIRETORIA

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

ORÇAMENTO

GESTÃO FINANCEIRA

TESOURARIA


SECRETARIA

• A Diretoria Financeira se encarrega das funções usuais de planejamento

financeiro, orçamento, gestão financeira e tesouraria; • A Gerência de Planejamento Financeiro engloba as áreas de Orçamento e Plano

de Negócios (Business Plan); • A Gerência de Gestão Financeira compreende as áreas de Captação de

Recursos, Arrecadação e Tesouraria; • A área de Captação de Recursos trata dos empréstimos e financiamentos de curto

e longo prazo para o capital de giro e os planos de investimentos;

• A Tesouraria trata dos pagamentos a fornecedores, salários e impostos.


No quadro seguinte apresentam-se os postos de trabalho necessários para cobrir as funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada.

Anexo V 64

Tabela 0.8 - Postos e Salários da Diretoria Financeira



(R$)

Diretor Financeiro 1 22.404

Secretária 1 1.473


Gerente de Planejamento Financeiro 1 9.930

Analista Financeiro 1 5.452

Chefe de Orçamento 1 4.112

Economista 2 3.402

Técnico de Planejamento 1 2.205

Técnico de Orçamento 2 2.205



Gerente de Gestão Financeira 1 9.930

Chefe de Captação de Recursos 1 5.452

Chefe de Arrecadação 1 4.112

Chefe de Tesouraria 1 3.402

Contador 3 2.661

Técnico Administrativo 5 1.812





CUSTOS DA DIRETORIA FINANCEIRA


Anexo V 65

Tabela 0.9 - Custos da Diretoria Financeira



SERVIÇOS (R$)

Pessoal 1.974.198



PC´s 69.693



CUSTOS TOTAIS / ANO (R$) 1.974.198 284.582

A seguir detalham-se os critérios usados em cada item de custos.

• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos os encargos sociais e outros encargos obrigatórios;

• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel de escritório equipado com um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório for da empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a manutenção do edifício;

• COMUNICAÇÕES. Incluem-se aqui os gastos correntes de telefone e redes de comunicações em banda larga necessários para o funcionamento;

• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos PC´s, a compra de software para os PC´s e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um PC a cada pessoa que trabalha no escritório;

• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de escritório, tais como papelaria, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores. O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso, estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, custeados como serviços contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade.

DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO

A Diretoria de Distribuição compreende o Planejamento Técnico, Engenharia e Operação. Concentra todas as atividades técnicas relativas à Distribuição, incluído o manejo dos sistemas SCADA e GIS. A seguir detalham-se a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos associados.

Anexo V 66


As funções desempenhadas por esta diretoria e as unidades diretamente dependentes encontram-se descritas no quadro a seguir.

Tabela 0.10 - Funções da Diretoria de Distribuição FUNÇÃO

DIRETORIA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA OPERAÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

CONTROLE DE QUALIDADE DO SERVIÇO E PRODUTO

SISTEMAS SCADA E GIS

DIRETORIA DE

DISTRIBUIÇÃO

SECRETARIA

Esta diretoria se encarrega de todos os aspectos técnicos concernentes à Distribuição,

incluindo os sistemas específicos. As tarefas de planejamento e controle da operação incluem do registro e

acompanhamento do comportamento do sistema elétrico até as previsões de seu desempenho no médio e longo prazo, tanto em termos de demandas como em controle de tensões.

As tarefas de planejamento e controle de manutenção incluem o registro estatístico de falhas dos equipamentos, a programação das revisões e reparações periódicas, o controle dos custos das atividades programadas e não -programadas, e o controle do estoque de peças de reposição.

Para as empresas que funcionam sob regulação, é necessário contar com uma unidade específica de controle de qualidade de serviço e produto. Apoiado em informação fundamentalmente proveniente da operação, esta unidade será a responsável por manter os registros correspondentes e preparar os relatórios rotineiros que sejam exigidos pela regulação.

Os sistemas SCADA utilizados pelos Centros de Controle, e os sistemas GIS que suportam a cartografia digitalizada são muito específicos e normalmente são dirigidos por pessoal especializado desta diretoria.


No quadro mostrado a seguir, apresentam-se os postos de trabalho necessários para cobrir as funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Algumas funções poderão ser contratadas ao menos parcialmente fora da empresa, mas os custos não deveriam ser superiores aos determinados para o pessoal próprio mais a cota parte de outros gastos que esta unidade demanda na empresa. Basicamente, as funções que poderão ser contratadas serão estudos de engenharia e medição de qualidade do produto, e desse modo contar com uma quantidade de pessoal permanente mais reduzida.

Anexo V 67

Tabela 0.11 - Postos e Salários da Diretoria de Distribuição



(R$)

Diretor 1 22.404

Secretária 1 1.473


Gerente de Operação 1 9.930

Chefe de Planejamento da Operação 1 5.452

Chefe do Centro de Operação do Sistema 1 4.112

Engenheiro de Operação 1 3.402

Engenheiro de Operação Júnior 3 2.661

Encarregado do Centro de Operação do Sistema 5 2.205

Técnico de Operação 1 2.205

Supervisor do Centro de Operação do Sistema 3 1.812


Gerente de Manutenção de MT e BT 1 9.930

Chefe de Planejamento da Manutenção 1 5.452

Engenheiro de Manutenção (1 segurança no trabalho) 3 3.402

Engenheiro de Manutenção Júnior (1 segurança no trabalho) 4 2.661

Técnico de Manutenção (1 segurança no trabalho) 6 2.205



Gerente de Manutenção de AT 1 9.930

Chefe de Planejamento da Manutenção 1 5.452


Engenheiro de Manutenção 2 3.402

Anexo V 68



(R$)

Engenheiro de Manutenção Júnior 2 2.661

Técnico 4 2.205




Os postos de diretor e chefes de unidade são únicos e, portanto, não dependem do

tamanho da empresa. Tal é o caso do Diretor de Distribuição e dos Chefes de Operação e Manutenção. Basicamente, esta diretoria estará dotada de profissionais e técnicos que serão a base das unidades de Operação e Manutenção, sendo, além disso, uma parte deles responsáveis diretos pelo controle de qualidade do serviço e produto. O dimensionamento dos profissionais e o pessoal de apoio se realizou tendo em conta o volume da rede de Distribuição, ou seja, a quantidade de instalações.

CUSTOS DA DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO


Anexo V 69

Tabela 0.12 - Custos da Diretoria de Distribuição



SERVIÇOS (R$)

Pessoal 4.120.399


Comunicações 1.412.040

SCADA e GIS 3.749.552

Sistemas de Distribuição 831.959

PC´s 128.496




A seguir encontram-se detalhados os critérios usados em cada item de custos.

• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos os encargos sociais e outros encargos obrigatórios;

• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel de escritório equipado com um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório for da própria empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a manutenção do edifício;

• COMUNICAÇÕES. Incluem-se aqui as anuidades de amortização e manutenção dos sistemas de rádio comunicação para O&M, dedicado fundamentalmente à comunicação dos centros de controle com o pessoal de operação e manutenção de campo. Também se incluem os gastos correntes de telefone do PTEO;

• HARDWARE DO SCADA E GIS. Em particular, estão incluídas neste item as anuidades de amortização dos computadores que suportam o SCADA, dos centros de controle com seus periféricos e os computadores que suportam os GIS de cartografia. Também se inclui a manutenção dos equipamentos. Os custos dos equipamentos correspondem a sistemas típicos que suportam estes sistemas de empresas distribuidoras de energia elétrica;

• SOFTWARE DO SCADA E GIS. Neste item se incluem as anuidades de amortização e a manutenção dos softwares SCADA e GIS. Os custos atribuídos a estes softwares e sua manutenção correspondem a valores típicos destes sistemas para empresas distribuidoras;

• SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO. Neste item incluem-se as anuidades de amortização e a manutenção do software de gestão de operação e manutenção, suportado pelo computador central. Os custos atribuídos a este software e sua manutenção correspondem a valores típicos destes sistemas para empresas distribuidoras;

Anexo V 70


• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de escritório, tais como material de escritório, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores. O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso, estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, transporte, custeados como serviços contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade.

Em resumo, os custos da Diretoria de Distribuição estão concentrados em remunerações e anuidade de hardware, software e comunicações dos sistemas de Distribuição. As remunerações significam 38% dos custos, devido ao predomínio de postos com remunerações altas como ocorre em todas as unidades centrais. A anuidade de hardware, software e comunicações significa 56% dos custos totais; seu peso se deve principalmente à inclusão do hardware e software dos sistemas SCADA e GIS.

DIRETORIA COMERCIAL

A Diretoria Comercial concentra todas as atividades relativas ao controle e supervisão da gestão comercial, atendimento ao cliente e ciclo comercial regular, incluído o manejo dos sistemas de gestão específicos. A seguir estão detalhados a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos associados.


As funções desempenhadas por esta diretoria e as unidades diretamente depend entes encontram-se descritas no quadro a seguir.

Anexo V 71

Tabela 0.13 - Funções da Diretoria Comercial

FUNÇÃO

DIRETORIA

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA GESTÃO COMERCIAL

PLANEJAMENTO E CONTROLE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DO SERVIÇO TÉCNICO

ATENDIMENTO A GRANDES CLIENTES

SISTEMAS COMERCIAIS

CENTRO DE ATENDIMENTO TELEFÔNICO

LABORATÓRIO DE MEDIDORES

DIRETORIA

COMERCIAL

SECRETARIA

Esta diretoria se encarrega de todos os aspectos relativos ao controle e supervisão da gestão comercial, atendimento ao cliente e ciclo comercial regular, incluídos os sistemas específicos.

As tarefas de planejamento e controle da gestão comercial incluem do acompanhamento do comportamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão até as previsões de desempenho desses parâmetros no médio e longo prazo. Também se inclui aqui o acompanhamento do ciclo comercial regular.

As tarefas de planejamento e controle do atendimento ao cliente incluem o acompanhamento do funcionamento da rede de escritórios comerciais e do Call Center, tanto do ponto de vista da qualidade de atendimento como dos indicadores dessa gestão.

As tarefas de planejamento e controle do serviço técnico incluem o acompanhamento do comportamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão, até as previsões de desempenho desses parâmetros no médio e longo prazo. Em particular são os responsáveis pelo controle das perdas “não técnicas”.

O atendimento a grandes clientes é uma função desta diretoria, à medida que a importância do cliente o justifique.

Os sistemas comerciais são muito específicos, por isso se entende conveniente que sejam dirigidos pela Diretoria Comercial.

O Call Center é único para uma empresa do tamanho (quantidade de clientes) da XXXXXX , por isso se considerou conveniente dirigi-lo diretamente da Diretoria Comercial. Esta unidade será a responsável por todo o atendimento telefônico aos clientes.

Do mesmo modo foi considerado o laboratório de medidores, localizando-o de maneira centralizada, para permitir que preste os serviços de calibração e reparação de medidores de toda a empresa.

Anexo V 72


No quadro seguinte apresentam-se os postos de trabalho necessários para cobrir as funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Algumas funções poderão ser contratadas ao menos parcialmente fora da empresa, mas os custos não deveriam ser superiores aos determinados para o pessoal próprio mais a cota parte de outros gastos que esta unidade demanda na empresa. Basicamente as funções que poderão ser contratadas serão os serviços de software, laboratório de medidores, pessoal do Call Center e, desse modo, contar com uma quantidade de pessoal permanente mais reduzida.

Tabela 0.14 - Postos e Salários da Diretoria Comercial



(R$)

DIRETORIA COMERCIAL

Diretor 1 22.404

Anexo V 73



(R$)

Secretária 1 1.473


Gerente de Gestão Comercial 1 9.930

Analista de Gestão Comercial 1 4.112

Chefe de Ciclo Comercial 1 3.402

Supervisor de Faturamento 1 2.205

Supervisor de Arrecadação 1 2.205

Assistente Comercial 8 1.176


Gerente de Atendimento a Clientes 1 9.930

Gerente de Atendimento a Grandes Clientes 1 6.632

Analista de Atendimento a Clientes 1 4.112

Chefe do Call Center 1 3.402

Supervisor de Atendimento a Clientes 5 1.812


Pessoal do Call Center 124 986


Gerente de Serviço Técnico 1 9.930

Chefe de Perdas Comerciais 1 4.112

Engenheiro de Medição 1 4.112

Chefe do Laboratório de Medição 1 3.402

Supervisão da Medição 4 2.205


Eletricista 4 1.176

Anexo V 74



(R$)


Gerente de Mercado e Tarifas 1 6.632

Analista de Tarifas 1 4.112

Técnico de Mercado 2 2.205



Os postos de diretor e chefes de unidade são únicos e, portanto, não dependem do tamanho da empresa. Tal é o caso do Diretor Comercial, os chefes de gestão, atendimento ao cliente e grandes clientes, e serviço técnico. Basicamente, esta diretoria está dotada de profissionais e técnicos que suportarão o funcionamento das unidades. O dimensionamento dos profissionais e do pessoal de apoio se realizou tendo em conta a quantidade de clientes da empresa.

CUSTOS DA DIRETORIA COMERCIAL


Anexo V 75

Tabela 0.15 - Custos da Diretoria Comercial



SERVIÇOS (R$)

Pessoal 3.005.593



Sistema Comercial 3.327.836

Sistema Call Center 3.311.686

Pessoal do Call Center 2.264.557

PC´s Comercial e Call Center 261.349

DIRETORIA COMERCIAL



A seguir se detalham os critérios usados em cada item de custos.

• PESSOAL. Consideração dos custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos os encargos sociais e outros encargos obrigatórios;

• ALUGUEL DE ESCRITÓRIO. Assume-se um aluguel do escritório equipado com um tamanho de acordo com o dimensionamento de pessoal mais as áreas de serviço. Se o escritório for da própria empresa, como ocorre habitualmente, este custo reflete a amortização mais a manutenção do edifício;

• COMUNICAÇÕES. Incluem-se neste item os gastos correntes de telefone e as linhas dedicadas para interligações entre os computadores, todos correspondentes à diretoria COM;

• SISTEMAS COMERCIAIS. Neste item se incluem as anuidades de amortização e a manutenção do software dos sistemas comerciais, suportado pelo computador central. Os custos atribuídos a este software e a sua manutenção correspondem a valores típicos destes sistemas para empresas distribuidoras;


• PESSOAL CALL CENTER. Este item concentra os gastos de todo o pessoal do Call Center. O número de pessoas foi determinado sobre a base de 2 chamadas/cliente*ano e um tempo de atendimento de 5 minutos por cliente;

Anexo V 76

• INFRA-ESTRUTURA E COMUNICAÇÕES DO CALL CENTER. Incluem-se neste item a anuidade das equipes e gastos de comunicações. Também foi incluído o aluguel do local correspondente;

• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de escritório, tais como material de escritório, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores. O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso, estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, transporte, custeados como serviços contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade.

Em resumo, os custos do COM estão concentrados em remunerações, em anuidades do software, em comunicações dos sistemas comerciais e em Call Center. As remunerações significam 41% dos custos, devido ao predomínio de postos com remunerações altas como ocorre em todas as unidades centrais e, além disso, dos custos de pessoal do Call Center. A anuidade de software e comunicações significa 29% dos custos, e seu peso se deve principalmente à inclusão do software do COM e comunicações do Call Center.


As Gerências Regionais têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades Comercial e de Distribuição em seu âmbito territorial, garantindo um efetivo atendimento aos clientes, uma efetiva gestão comercial, assim como a operação e a manutenção da rede de forma eficiente. Estas funções serão exercidas através dos escritórios comerciais e da estrutura de supervisão de O&M, unidades que dependem diretamente destas gerências. A seguir encontram-se detalhados a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos associados.


As funções desempenhadas por estas gerências e as unidades diretamente dependentes estão descritas no quadro seguinte.

Anexo V 77

Tabela 0.16 - Funções das Gerências Regionais

FUNÇÃO

GERENCIAMENTO

CONTROLE E SUPERVISÃO DA GESTÃO COMERCIAL

CONTROLE E SUPERVISÃO DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

CONTROLE E SUPERVISÃO DO SERVIÇO TÉCNICO

ATENDIMENTO A GRANDES CLIENTES

CONTROLE E SUPERVISÃO DA OPERAÇÃO

CENTRO DE CONTROLE DA OPERAÇÃO

CONTROLE E SUPERVISÃO DA MANUTENÇÃO

ADMINISTRAÇÃO


CONTROLE E SUPERVISÃO DA LOGÍSTICA

Esta gerência se encarrega de todos os aspectos relativos ao controle e supervisão da

gestão comercial, atendimento ao cliente, ciclo comercial regular, e à operação e manutenção da rede. As tarefas de supervisão e controle da gestão comercial incluem o acompanhamento

do comportamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão de forma diária, exercendo sua ação sobre cada um dos escritórios comerciais da região. Do mesmo modo, também se inclui aqui o acompanhamento do ciclo comercial regular.

As tarefas de supervisão e controle do atendimento ao cliente incluem o acompanhamento do funcionamento de cada um dos escritórios comerciais, tanto do ponto de vista da qualidade de atendimento como dos indicadores dessa gestão.

As tarefas de supervisão e controle do serviço técnico incluem o acompanhamento dos parâmetros que medem a eficiência da gestão e as perdas “não técnicas” em cada um dos escritórios comerciais.

O atendimento a grandes clientes é uma função desta gerência, mantendo o primeiro nível de contatos para resolver os problemas que estejam dentro de suas atribuições.

As tarefas de supervisão e controle da operação incluem a gestão direta das unidades de trabalho de campo, através da equipe de supervisores. Além disso, se inclui a recopilação e tratamento primário da informação necessárias para medir o comportamento da rede.

Cada gerência regional conta com um Centro de Controle da Operação, que é responsável pela coordenação da operação, seja através do pessoal de operação de campo ou de telecomando.

As tarefas de supervisão e controle da manutenção incluem a gestão direta das unidades de trabalho de campo, através da equipe de supervisores, para trabalhos programados e não-

Anexo V 78

programados. Esta função também inclui o registro e análise das atividades e os problemas técnicos específicos.

As tarefas de administração são: controle de pessoal, compras, orçamentos, caixa etc. Dentro da administração se encontram as funções de supervisão e controle de

logística, relacionada fundamentalmente aos almoxarifados, transporte e equipamentos.


No quadro mostrado a seguir, apresentam-se todos os postos de trabalho necessários para cobrir as funções descritas no parágrafo anterior e sua remuneração nominal associada. Nesta unidade em particular são escassas as possibilidades de realizar contratações terceirizadas para as funções descritas, já que se trata basicamente de pessoal de supervisão.

Anexo V 79

Tabela 0.17 - Postos e Salários das Gerências Regionais


SALÁRIO NOMINAL / MÊS (R$)

Gerente Regional 1 6.632

Chefe de Administração 1 3.402

Chefe do Almoxarifado 1 2.661

Secretária 1 1.473

Assistente de Administração 1 1.473

Auxiliar de Almoxarifado 3 559


Chefe de O&M 1 4.112

Engenheiro de Operação 1 3.402

Engenheiro de Manutenção (1 segurança no trabalho) 2 3.402

Supervisor de O&M (2 Técnicos de Segurança no trabalho) 23 2.205

Encarregado do Centro de Operação 3 1.812

Técnico de Operação 9 1.812

Técnico de Manutenção (1 segurança no trabalho) 3 1.812


Assistente Técnico I 5 1.473


Chefe Comercial 1 4.112

Assessor Comercial 1 3.402

Supervisor Comercial 4 1.812



GERÊNCIAS REGIONAIS (2)

Chefe de AT 1 4.112

Anexo V 80


SALÁRIO NOMINAL / MÊS (R$)

Engenheiro Júnior de AT (1 segurança no trabalho) 2 2.661

Técnico de AT (1 segurança no trabalho) 4 1.812


Os postos de gerentes e chefes de unidade são únicos e portanto não dependem do tamanho da região. Este é o caso do gerente de região, dos chefes de administração comercial, operação e almoxarifado. O dimensionamento dos técnicos e do pessoal de apoio se realizou tendo em conta a quantidade de clientes da região para comercialização e a quantidade de instalações da região para O&M. Deste modo, resulta uma estrutura capaz de exercer um efetivo controle da gestão de cada região e de suas unidades dependentes de comercialização e de O&M dispersas geograficamente. No caso particular dos supervisores de O&M foram consideradas as bases com uma distribuição geográfica apoiada na dos escritórios comerciais.

Nas Gerências Regionais está considerado um Centro de Operação de Distribuição (COD). Para o tamanho da rede de transmissão da XXXXXX , as funções de um Centro de Operação do Sistema (COS) podem ser suportadas por 2 COD´s dimensionados.

CUSTOS DAS GERÊNCIAS REGIONAIS

Apoiado nos recursos humanos descritos no parágrafo anterior e nos gastos que o funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos para o total das gerências regionais.

Anexo V 81

Tabela 0.18 - Custos das Gerências Regionais



SERVIÇOS (R$)

Pessoal 8.148.845



Informática 373.488

Transporte 1.179.692


Edifícios e insumos O&M 720.000

GERÊNCIAS REGIONAIS (2)



• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos os encargos sociais e outros encargos obrigatórios. Em particular estão incluídos nestes custos os supervisores de O&M encarregados de cada base;


• COMUNICAÇÕES. Incluem-se neste item os gastos correntes de telefone e as linhas dedicadas para a interligação entre os computadores, todos correspondentes às gerências regionais;

• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos PC´s, a compra de software para os PC´s, e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um PC a cada pessoa que trabalha no escritório;

• TRANSPORTE. Este item inclui os gastos de transporte próprio da gerência. Além disso, estão considerados os gastos de transporte dos supervisores de O&M, à razão de um veículo para cada dois supervisores;

• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de escritório, tais como material de escritório, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores. O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso, estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, custeados como serviços contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade;

Anexo V 82

• EDIFÍCIOS E INSUMOS DE O&M. Este item corresponde aos gastos de aluguel dos edifícios de base das equipes de operários de O&M, com os insumos e serviços correspondentes.

Em resumo, os custos das gerências regionais estão concentrados principalmente em remunerações, significando 72% dos custos. O peso deste item se deve tanto ao pessoal próprio da gerência como aos supervisores de O&M. Os restantes 28% estão distribuídos em vários itens, sendo o mais importante o custo de transporte, que representa 37%.


Os Escritórios Comerciais têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades de Comercialização em seu âmbito geográfico definido, garantindo um efetivo atendimento aos clientes, uma efetiva gestão comercial e do serviço técnico em seu âmbito de ação. Basicamente estes escritórios atendem a todos os clientes da região, mas sua responsabilidade específica é sobre os médios e pequenos clientes. As atividades do escritório poderão ser realizadas por contratados, em particular a leitura e envio de faturas e outros documentos. Em particular neste capítulo não se considerarão os processos de leitura, faturamento, envio de faturas e outros documentos, e cobrança, que serão analisados no capítulo seguinte. Os escritórios comercias atribuídos à ER, em quantidade e tipo de escritório, refletem valores razoáveis das relações de clientes por empregado. O número real de escritórios próprios da XXXXXX é inferior aos considerados na ER.

A seguir se detalham a estrutura das unidades, funções, postos de trabalho e os custos associados.


As funções desempenhadas por estes escritórios e o pessoal diretamente dependente encontram-se descritas no quadro seguinte.

Anexo V 83

Tabela 0.19 - Funções dos Escritórios Comerciais

FUNÇÃO

GERENCIAMENTO E SUPERVISÃO

GESTÃO COMERCIAL

ATENDIMENTO PERSONALIZADO AO CLIENTE

SERVIÇO TÉCNICO: CONEXÕES, DESCONEXÕES, PERDAS

LEITURA E DISTRIBUIÇÃO DE FATURAS


ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA

Estes escritórios se encarregam de todos os aspectos relativos à gestão comercial, atendimento ao cliente, ciclo comercial regular e serviço técnico.

A gestão comercial inclui o controle diário dos parâmetros da unidade em seu âmbito de atuação e o informe ao responsável pelo escritório e outras unidades de controle de maior hierarquia. Dentro das atividades se inclui o controle diário do ciclo comercial regular, tanto das atividades realizadas por pessoal próprio como contratado.

As tarefas de atendimento ao cliente correspondem ao atendimento direto e personalizado no próprio escritório a todos os clientes da empresa que assim o requeiram.

As tarefas de serviço técnico incluem a conexão de novos serviços, corte e religamento e, em particular, o controle das perdas “não técnicas”.

Além das atividades comerciais, considera-se que realizará a leitura e envio de faturas e outros documentos, com os controles respectivos e dentro da região correspondente. Esta atividade poderá ser realizada com pessoal próprio ou contratado.

As tarefas de administração e logística são as necessárias para o desempenho das funções já descritas.


Em função da densidade de clientes, estimou-se necessária a localização dos escritórios comerciais nas cidades mais importantes. Deste modo, se consegue ter uma distribuição geográfica dos escritórios comerciais que garante uma proximidade razoável aos clientes e, por sua vez, é possível a gestão em cada região sem grandes custos de deslocamento. Como conseqüência, resulta que os escritórios serão de quantidades de clientes muito diversas; por isso, estabeleceram-se tamanhos “típicos” que estão descritos nos quadros seguintes. Considerando que a região de concessão está altamente eletrificada, e que isso significa que a relação entre quantidade de clientes e população se mantém em valores similares para as distintas regiões, os escritórios foram localizados e definidos em tamanho tomando os dados de população das cidades. Por sua vez, dentro de cada faixa se tomou um escritório de tamanho médio como representativo do grupo, para fazer o dimensionamento correspondente.

Anexo V 84

Os dimensionamentos não incluem o pessoal dos processos de leitura, faturamento, envio de faturas e outros documentos, e cobrança. Estes processos serão analisados individualmente no capítulo seguinte.

A primeira faixa de escritórios comerciais vai de 100.000 a 300.000 clientes, e se definiu como escritório representativo o referente a 200.000 clientes (Tipo 1).

A segunda faixa de escritórios comerciais vai de 40.000 a 100.000 clientes, e se definiu como escritório representativo aquele de 70.000 clientes (Tipo 2).

A terceira faixa de escritórios comerciais vai de 10.000 a 40.000 clientes, e se definiu como escritório representativo aquele de 25.000 clientes (Tipo 3).

A quarta faixa de escritórios comerciais vai de 4.000 a 10.000 clientes, e se definiu como escritório representativo aquele de 7.000 clientes (Tipo 4).

A ER da XXXXXX possui escritórios comerciais dos tipos 3 e 4. A seguir são descritos os escritórios comercias em ordem decrescente de tamanho.

A quantidade de escritórios comerciais Tipo 3 é de 39. O quadro abaixo descreve o dimensionamento e os salários do Escritório Comercial Tipo 3.

Tabela 0.20 - Escritório Comercial Tipo 3 – Postos e Salários

GRUPOS DE TRABALHO QUANTIDADE DE POSTOS

SALÁRIO NOMINAL/ MÊS (R$)

Chefe do Escritório Comercial 1 3.402

Supervisor Comercial 1 2.205

Supervisor Técnico 1 2.205

Técnico Comercial 2 976

ESCRITÓRIO COMERCIAL TIPO 3 (39)

Assistente de Atendimento Comercial 2 986

TOTAL DE POSTOS 7 -

A quantidade de escritórios comerciais Tipo 4 é de 12. O quadro abaixo descreve o dimensionamento e os salários do Escritório Comercial Tipo 4.

Anexo V 85

Tabela 0.21 - Escritório Comercial Tipo 4 – Postos e Salários

GRUPOS DE TRABALHO QUANTIDADE DE POSTOS

SALÁRIO NOMINAL/ MÊS (R$)

Técnico Comercial / Assistente de Atendimento Comercial 1 976

ESCRITÓRIO COMERCIAL TIPO 4 (12)

Técnico Comercial / Assistente de Atendimento Comercial 1 986

TOTAL DE POSTOS 2 -

Os postos de chefe de escritório e supervisores são únicos e, portanto, não dependem do tamanho do escritório comercial. O dimensionamento dos técnicos e o pessoal de atendimento ao cliente foi realizado tendo em consideração a quantidade de clientes do escritório, à razão de 1 posto para cada 3.023 clientes aproximadamente. Deste modo, resulta uma estrutura capaz de exercer uma efetiva gestão de atendimento ao cliente e do serviço técnico.

CUSTOS DOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS

Baseado nos recursos humanos descritos anteriormente e nos gastos que o funcionamento desta estrutura implica, determinou-se o seguinte quadro de custos para a totalidade dos escritórios comerciais.

Tabela 0.22 - Custos dos Escritórios Comerciais



SERVIÇOS (R$)

Pessoal 10.487.950



Informática 657.062

Transporte 1.895.934

ESCRITÓRIOS COMERCIAIS (51)

Insumos e Outros Gastos 1.036.930



Anexo V 86

• PESSOAL. Considera os custos dos recursos humanos já mencionados, incluídos os encargos sociais e outros encargos obrigatórios. Em particular não estão incluídos nestes custos o pessoal de leitura, envio de faturas e outros documentos;


• COMUNICAÇÕES. Incluem-se neste item os gastos correntes de telefone e as linhas dedicadas para interligação entre computadores, todos correspondentes aos escritórios comerciais;

• INFORMÁTICA. Em particular estão incluídas neste item as amortizações dos PC´s, a compra de software para os PC´s, e a manutenção respectiva. O critério adotado foi atribuir um PC a cada pessoa que trabalha no escritório;

• TRANSPORTE. Este item inclui os gastos de transporte dos escritórios comerciais, de veículos próprios ou contratados;

• INSUMOS E OUTROS GASTOS. Este item corresponde aos gastos correntes de escritório, tais como material de escritório, manutenção de fax e copiadora, e outras compras menores. O critério seguido aqui foi estimar o custo como 5% das remunerações, sem encargos. Além disso, estão incluídos os serviços tais como limpeza, segurança, mensageiro, custeados como serviços contratados de terceiros, a preços de mercado, e os serviços de água e eletricidade.

Em resumo, os custos dos escritórios comerciais estão concentrados principalmente em remunerações, significando 70% dos custos, o que resulta razoável em unidades que necessitam pouca infra-estrutura para seu funcionamento. Os restantes 30% estão distribuídos em vários itens de maneira bastante uniforme.

LEITURA, ENVIO DE FATURAS E DOCUMENTOS, COBRANÇA

As atividades compreendidas sob esta denominação referem-se à leitura de medidores, impressão e envio de faturas e outros documentos, assim como a cobrança de faturas. Para a leitura de medidores e o envio de faturas e outros documentos é possível considerar sua execução com pessoal próprio ou sob a modalidade de serviços contratados, como conseqüência do fato que o dimensionamento dos recursos foi feito tendo em vista as produtividades do pessoal diretamente afetado. Para a impressão de faturas e a cobrança considerou-se a contratação destes serviços externamente à empresa, a custos considerados de mercado no Brasil e comparados com os da região. A seguir analisa-se em separado cada uma das atividades.

LEITURA DE MEDIDORES

Para efeito de valorização dos custos da leitura de medidores, tomou-se em conta os dados e hipóteses básicos expostos a seguir.

• Consideraram-se as produtividades médias do pessoal nos países da região. Para os clientes urbanos foram consideradas 330 leituras por jornada de trabalho e, para clientes rurais, 45 leituras por jornada de trabalho;

• Para a determinação das remunerações do pessoal consideraram-se as atividades como de baixo nível de especialização. Aos gastos de salários e encargos sociais, foram

Anexo V 87

somados os gastos de deslocamento correspondentes ao custo horário de uma motocicleta para cada operário de leitura.

No quadro seguinte encontram-se os custos associados à leitura de clientes urbanos e rurais, com leitura de freqüência mensal, assim como a quantidade necessária de leituristas.

Tabela 0.23 - Leitura de Medidores

CLIENTES PERÍODO DE LEITURA

QUANTIDADE DE CLIENTES

LEITURAS POR

JORNADA QUANTIDADE DE

LEITURISTAS CUSTO TOTAL /

ANO (R$)

URBANOS Mensal 821.516 330 114 1.852.877

RURAIS Mensal 76.359 45 78 1.263.005

TOTAIS 192 3.115.882

A quantidade de leituristas deve ser considerada como um valor de força de trabalho

equivalente, já que poderá ser pessoal próprio da empresa ou um serviço contratado a custos equivalentes.

ENVIO DE FATURAS E DOCUMENTOS

Para efeito de valo rização destes custos, consideraram-se as hipóteses e dados básicos expostos a seguir:

• Consideraram-se as produtividades médias do pessoal nos países da região. Para os clientes urbanos foram considerados 375 envios por jornada de trabalho e para clientes rurais 50 envios por jornada de trabalho;

• Para a determinação das remunerações do pessoal consideraram-se as atividades como de baixo nível de especialização. Aos gastos de salários e encargos sociais, foram somados os gastos de mobilidade correspondentes ao custo horário de uma motocicleta para cada operário de leitura.

No quadro seguinte encontram-se os custos associados ao envio de faturas de clientes urbanos e rurais, com leitura de freqüência mensal, assim como a quantidade necessária de operários.

Tabela 0.24 - Envio de Faturas

CLIENTES PERÍODO DE ENVIO

QUANTIDADE DE CLIENTES

ENVIOS POR JORNADA

QUANTIDADE DE ENTREGADORES

CUSTO TOTAL / ANO (R$)

URBANOS Mensal 821.516 375 100 1.630.583

RURAIS Mensal 76.359 50 70 1.136.675

TOTAIS 170 2.767.258

Anexo V 88

Para o envio de outros documentos foram considerados os mesmos critérios que aqueles para o envio de faturas, exceto os referentes às freqüências, que são menores. Estes documentos são de conteúdo diversificado, e são gerados em quantidade menor que as faturas; por isso, haverá uma maior distância entre os clientes que recebem os documentos e, conseqüentemente, será afetada a produtividade dos operários.

A quantidade de envios foi determinada considerando que são gerados outros documentos para 10% dos clientes.

No quadro seguinte estão mostrados os custos associados ao envio dos outros documentos de clientes urbanos e rurais, com freqüências mensal, assim como a quantidade de operários necessários.

Tabela 0.25 - Envio de Outros Documentos

CLIENTES PERÍODO DE

ENVIO QUANTIDADE DE CLIENTES

ENVIOS POR JORNADA

QUANTIDADE DE ENTREGADORES

CUSTO TOTAL /ANO (R$)

URBANOS Mensal 82.152 150 25 438.625

RURAIS Mensal 7.636 20 18 287.043

TOTAIS 43 725.669

EDIÇÃO DE FATURAS E DOCUMENTOS

A edição das faturas foi valorizada a R$ 0,157 / peça, de acordo com uma investigação de mercado realizada com empresas que prestam este tipo de serviço, em países da região. Esta cifra corresponde à operação de impressão do documento incluído o papel pré -impresso, a partir da base de dados da área comercial, onde se efetuou previamente o processamento informatizado da leitura do medidor e foram calculados os montantes de todos os conceitos que integram a fatura.

Os custos do pessoal necessário para a revisão e organização da distribuição de faturas foram incluídos nos custos de pessoal da Diretoria Comercial.

Nos quadros seguintes encontram-se os custos associados à edição de faturas e outros documentos de clientes urbanos e rurais, com freqüência mensal.

Tabela 0.26 - Edição de Faturas

CLIENTES PERÍODO DE IMPRESSÃO

QUANTIDADE DE FATURAS

CUSTO POR FATURA (R$)


URBANOS Mensal 9.858.191 0,157 1.547.736

RURAIS Mensal 916.312 0,157 143.861

TOTAIS 1.691.597

Anexo V 89

Tabela 0.27 - Edição de Outros Documentos





URBANOS Mensal 985.819 0,157 154.774

RURAIS Mensal 91.631 0,157 14.386

TOTAIS 169.160

COBRANÇA

Para efeito da valorização dos custos, foram considerados os dados e hipótese básicos expostos a seguir:

• A cobrança das faturas foi valorizada a R$ 0,89 por fatura para cobrança urbana e R$ 0,89 por fatura para cobrança rural. Estes valores foram obtidos de levantamentos feitos no mercado brasileiro e correspondem à comissão pelo serviço que cobram bancos ou entidades de outros tipos, a partir da base de dados provida pela Diretoria Comercial;

• Os custos do pessoal necessário para a preparação e envio da base de dados e o tratamento diário da cobrança foi incluído nos custos de pessoal da Gerência de Gestão Comercial e da Gerência de Sistemas;

• Como questão particular considerou-se que para 80% dos clientes rurais a cobrança é realizada em entidades localizadas nas cidades, ou seja, que se trata de cobrança urbana.

O quadro seguinte mostra os custos associados à cobrança de clientes urbanos e rurais, com freqüência mensal.

Tabela 0.28 - Cobrança de Faturas





URBANOS Mensal 10.591.241 0,89 9.426.204

RURAIS Mensal 183.262 0,89 163.104

TOTAIS 9.589.308

OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS REDES DE DISTRIBUIÇÃO

CONSIDERAÇÃO GERAL

Os custos de O&M foram calculados para a rede de distribuição existente da XXXXXX .

O estudo de custos de Operação e Manutenção (O&M) das instalações foi realizado sob o enfoque da análise de processos, através do levantamento de todas as atividades de operação e

Anexo V 90

manutenção de instalações elétricas. Estes P&A são os necessários para uma correta prestação do serviço, de acordo com as exigências de qualidade determinadas no contrato de concessão e outras normas aplicáveis.

Os gastos que fazem parte dos custos de O&M, surgem da avaliação a “preços de mercado” de todas as tarefas que devem ser exercidas por uma empresa eficiente. A seguir, são estudados os registros históricos de operação e manutenção, com a finalidade de detectar se as rotinas e práticas de manutenção são as adequadas e estão sendo cumpridas razoavelmente. Será avaliada a suficiência da dotação do pessoal disponível para estas tarefas, fazendo-se logo a comparação com outras empresas que possam ser consideradas referências válidas. A partir dessa análise, se procederá à determinação dos custos de O&M, reconhecendo-se inicialmente as atividades próprias de O&M em cada um dos segmentos ou níveis de tensão do sistema de distribuição.

Sendo identificadas as tarefas de O&M por nível de tensão, se define a freqüência anual de execução de cada uma delas, que devem refletir o estado da arte, as melhores práticas e os requisitos de qualidade. Paralelamente, se define a dotação de pessoal e equipamento necessário para a execução de cada uma das tarefas de maneira eficie nte. Os processos são valorizados em função dos recursos necessários para a execução das tarefas, sendo considerados os recursos a preços de mercado e as limitações ou benefícios do poder de negociação da empresa. Sendo reconhecidas as tarefas, alocados os recursos e a valoração dos mesmos, se determinam os custos de O&M para cada atividade, que são adicionados de modo a alocá-los para cada segmento do sistema de distribuição.

Entende-se que parte das tarefas de O&M pode ser contratada com terceiros, em particular as de manutenção. A supervisão e o planejamento destas tarefas se entende que devem estar a cargo de pessoal próprio da empresa. O que resulta do estudo dos processos é uma força de trabalho com uma infra-estrutura associada, de onde se determinam os custos. Os dados utilizados para as estimativas de salários, serviços e materiais são valores de mercado.

A estrutura de Planejamento, Controle e Supervisão de O&M foi anteriormente considerada nos custos da Diretoria de Distribuição e das Gerências Regionais.

Basicamente, o processo de determinação de custos consistiu em atribuir uma freqüência de ocorrência a cada P&A, e a atribuição dos recursos humanos e materiais a cada ação unitária de cada P&A, de onde resultou o custo total para o P&A considerado. O somatório de todos os custos dos P&A determinou os custos de O&M.

PROCESSOS E ATIVIDADES DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

O processo de operação e manutenção tem como principais encargos:

§ Garantir a continuidade do fornecimento elétrico;

§ Registrar e analisar de maneira permanente os parâmetros de desempenho das instalações;

§ Manter as instalações de distribuição em boas condições de funcionamento;

§ Realizar as ações para reparar as avarias;

§ Monitorar e registrar de maneira permanente os dados referentes ao estado das instalações;

§ Realizar um correto planejamento, programação e gestão da manutenção preventiva.

Para fins de determinar os gastos de O&M, desenvolveu-se o seguinte processo:

Anexo V 91

§ Identificar cada P&A de operação e manutenção, o que se baseia fundamentalmente na experiência de consultores contratados pela ANEEL na gestão de empresas distribuidoras e também nos antecedentes de trabalhos similares realizados por esses consultores;

§ Atribuir a cada P&A uma freqüência média de ocorrência e um tempo de resolução, que se apóia em experiências estatísticas de ocorrência dos eventos e na experiência de consultores contratados pela ANEEL, tal como se citou no ponto anterior.

De acordo com as característica de cada P&A, atribuem-se para sua resolução uma “equipe típica” pré-definida, em quantidade de operários e qualificação, e os materiais e recursos correspondentes.

Considerando-se para cada P&A a quantidade de cada categoria de instalações, a freqüência de ocorrência, a duração da intervenção da equipe mais os tempos de deslocamento, e os custos de materiais e recursos de cada ação, resultará o custo anual para cada P&A de cada categoria de instalações.

Finalmente, a soma dos custos anuais de todos os P&A para todas as categorias de instalações será o custo anual de O&M.

Para se clarificar os P&A analisados, descrevem-se a seguir os grupos de classificação dos P&A:

• Operação (op) - As tarefas de operação consistem em atuar sobre a rede de forma programada ou em manobrar frente a situações de emergência ou imprevistas. Neste caso, as operações incluem todas as ações que permitirão a realização de intervenções de manutenção sobre as instalações e de recomposição do serviço logo depois das intervenções;

• Reparações (rep) - Compreende as tarefas de manutenção que derivam principalmente das quebras do equipamento por envelhecimento, aleatórias ou por acidentes. Estas tarefas são basicamente a manutenção corretiva das instalações;

• Revisões (rev) - Compreende as tarefas de revisão periódica das instalações que realizam o pessoal de O&M, incluídas todas aquelas ações corretivas que surjam das revisões e que estejam ao alcance das equipes que realizam estas tarefas;

• Adequações (ad) - Compreende as tarefas periódicas de acondicionamento das instalações, advindas do planejamento da manutenção e que correspondem às tarefas de manutenção de caráter preventivo.

SEGMENTAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

Em atenção à diversidade de instalações e ao elevado número de componentes das mesmas, realizou-se a segmentação do sistema de distribuição em instalações urbanas e rurais e, dentro destas categorias, classificou-se por níveis de tensão, com o objetivo de facilitar o desenvolvimento do modelo que permite a determinação dos custos e a análise dos resultados.

Neste sentido identificaram-se os seguintes níveis de tensão, considerando-se para as subestações o nível de tensão superior:

• Redes e subestações de 230 kV (UAT);

• Redes e subestações de 88 a 138 kV (EAT);

• Redes e subestações de 30 a 69 kV (AT);

Anexo V 92

• Redes e subestações de 2,3 a 25 kV (MT);

• Redes de baixa tensão , menos de 2,3 kV (BT).

FREQÜÊNCIAS MÉDIAS ANUAIS DE REALIZAÇÃO DAS TAREFAS

Para cada uma das tarefas básicas identificadas, foi atribuída a freqüência de realização em uma base anual, que levou em consideração:

• Dimensões das instalações;

• Aspectos específicos do processo (“estado da arte”), que contemplam aspectos como qualidade da execução, normas de segurança etc;

• Características de desenho e construção das instalações;

• Recomendações dos fabricantes e das equipes;

• Arquitetura da rede (topologia);

• Taxas de falhas por tipo de instalação, considerando se for urbana ou rural;

• Normas de qualidade do serviço vigente.

Todos estes fatores encontram correspondência com instalações típicas de uma rede corretamente desenhada e com o equipamento adequado. Não foram realizadas considerações sobre as instalações existentes por se tratar de uma ER com igual quantidade e tipo de instalações da empresa real.

A freqüência e qualidade com que são executadas as tarefas da manutenção preventiva têm um impacto direto sobre as probabilidades de ocorrência de avarias e, em conseqüência, sobre as ações da manutenção corretiva.

VALORAÇÃO DOS CUSTOS ASSOCIADOS ÀS TAREFAS

Para valorar os custos de execução de cada tarefa de O&M foram considerados os insumos requeridos para sua execução, assim como a respectiva freqüência média anual de intervenção.

No que se refere aos custos de mão -de-obra (considerando as qualificações funcionais correspondentes a cada caso) e de serviços de apoio (transporte, equipamentos etc), ambos os conceitos se agrupam nos custos unitários de uma “equipe típica”. Esta se define como a unidade operativa formada e equipada adequadamente para realizar com eficiência a tarefa em análise. Considera-se a quantidade de “equipes típicas” necessária para a realização da totalidade das tarefas.

Com relação ao custo dos materiais necessários para a execução das tarefas, tem-se em conta a condição de compra de uma empresa brasileira. No caso de aquisição de novos materiais, utilizam-se preços de mercado representativos das modalidades de aquisição mais eficientes que pode empregar a empresa.

Os custos foram calculados considerando-se pessoal e equipamentos próprios da empresa. Entretanto, esta poderá contratar no mercado a execução das atividades consideradas, seja pela existência de fornecedores capacitados ou gerando as condições que permitirão sua criação. Porém, os custos dessa terceirização teriam como limite os calculados na ER.

A seguir, apresenta-se o quadro assumido de custos de cada categoria de posto, a valores de mercado. Estes custos são por hora e incluem todos os encargos sociais e 15% de adicional

Anexo V 93

por horas extraordinárias e turnos especiais, e 25% de adicional por gastos de ferramentas, vestuário e equipamentos de segurança.

Tabela 0.29 - Consideração do custo da mão-de-obra

CÓDIGO DESCRIÇÃO CUSTOS (R$/h)

O1 Técnico Eletricista 28,2

O2 Auxiliar Técnico Eletricista 22,5

O3 Ajudante 10,7

O4 Operador de Grua / Motorista 13,8

O5 Técnico de Alta Tensão / Supervisor 34,7

A seguir encontram-se detalhados os custos por hora dos diferentes tipos de veículos e

equipes especiais. Estes custos incluem amortização e gastos, e não incluem custos de motorista, os quais foram considerados dentro dos custos de mão-de-obra.

Tabela 0.30 - Consideração do custo de transporte

CÓDIGO DESCRIÇÃO CUSTOS (R$/h)

V1 Automóvel 7,3

V2 Caminhonete 12,2

V3 Caminhão 14,3

V4 Elevador 15,6

V5 Grua de 8 ton 22,7

V6 Grua de 15 ton 33,5

V7 Equipe Procura Falhas 14,8

V8 Equipe Lavadores de Isoladores 35,7

Uma vez determinados os custos de mão-de-obra e veículos, integram-se as equipes

típicas que foram atribuídas a cada P&A, segundo a experiência de consultores contratados pela ANEEL. O quad ro seguinte mostra a integração destas equipes com o pessoal e os veículos.

Anexo V 94

Tabela 0.31 - Equipes Típicas

CÓDIGO OPERÁRIOS DA EQUIPE VEÍCULOS E GRUAS

C1 O1 O2 V4

C2 O2 O2 V2

C3 O1 O3 O4 V5

C4 O1 O2 O3 O3 V2 V4

C5 O1 O2 O3 O4 V3 V6

C6 O1 O3 O4 V2 V5

C7 O1 O2 O3 V4

C8 O1 O3 O4 V3

C9 O1 O3 O4 V8

C10 O5 O2 O4 V5 V2

C11 O5 O1 V2

C12 O1 O2 V7

A integração das equipes produz, para cada equipe típica, o seguinte quadro de custos

horários, tendo em vista os custos de mão-de-obra e veículos anteriormente expostos. Também se encontram apresentadas as participações percentuais da mão-de-obra e dos veículos.

Anexo V 95

Tabela 0.32 - Custo horário das Equipes Típicas

CÓDIGO MÃO-DE-OBRA (R$/h)

VEÍCULOS E GRUAS (R$/h)

TOTAL EQUIPE (R$/h)

MÃO-DE-OBRA (%)

VEÍCULOS E GRUAS (%)

C1 51 16 66 76% 24%

C2 45 12 57 79% 21%

C3 53 23 75 70% 30%

C4 72 28 100 72% 28%

C5 75 48 123 61% 39%

C6 53 35 88 60% 40%

C7 61 16 77 80% 20%

C8 53 14 67 79% 21%

C9 53 36 88 60% 40%

C10 71 35 106 67% 33%

C11 63 12 75 84% 16%

C12 51 15 66 77% 23%

RECURSOS E CUSTOS DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

A valorização das atividades é realizada por meio de um modelo para o cálculo de custos de O&M, o qual foi aplicado aos diferentes setores descritos e por níveis de tensão.

Os dados de entrada neste modelo constituem-se dos valores de custos de mão-de-obra, de transporte e as quantidades e tipos de instalações da empresa real.

A seqüência de etapas do modelo compreende:

• Definir as tarefas básicas em cada segmento do “sistema de distribuição ótimo” (rede da ER);

• Atribuir a cada tarefa básica a “equipe típica” e os materiais necessários para sua execução;

• Estimar os tempos requeridos para a execução das tarefas e os tempos médios de translado;

• Determinar a freqüência média anual de cada uma das tarefas;

• Valorar as tarefas, contemplando os custos de mão-de-obra, transporte e materiais;

Anexo V 96

• Adicionar os custos incorridos em cada um dos distintos segmentos do sistema.

O quadro seguinte mostra a quantidade de operários resultantes logo depois de aplicado o modelo de cálculo, para cada nível de tensão, e separadamente para redes e subestações.

Tabela 0.33 - Total de operários de O&M resultante dos P&A

QUANTIDADE DE OPERÁRIOS DE O&M

FAIXA DE TENSÃO O&M INSTALAÇÕES O1 O2 O3 O4 O5

Redes 40,09 271,77 20,55 17,79 0,00

Subestações 6,39 75,87 6,39 6,39 0,00 < 2,3 kV

Iluminação 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Redes 85,88 56,37 48,77 48,40 0,00

Subestações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,3 a 25 kV

Capacitores e Reg 0,00 0,12 0,00 0,00 0,00

Redes 5,00 3,43 2,79 2,79 0,00 30 a 69 kV

Subestações 1,57 2,15 0,01 0,31 1,24

Redes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 88 a 138 kV

Subestações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Redes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 230 kV

Subestações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAIS 139 410 79 76 1

Como citado anteriormente, esta força de trabalho poderá ser parcialmente contratada

à medida que o mercado proveja este tipo de serviços. Do mesmo modo que para a mão-de-obra, obtém-se um dimensionamento de veículos

e equipes especiais, como mostrado no quadro seguinte.

Anexo V 97

Tabela 0.34 - Total de veículos de O&M resultante dos P&A

QUANTIDADE DE VEÍCULOS DE O&M

FAIXA DE TENSÃO O&M INSTALAÇÕES V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8

Redes 0,00 79,61 0,00 13,94 11,12 0,00 0,00 0,00

Subestações 0,00 23,59 0,23 0,00 3,76 0,23 0,00 0,00 < 2,3 kV

Iluminação 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Redes 0,00 24,27 3,33 23,42 26,64 3,33 0,00 0,28

Subestações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,3 a 25 kV

Capacitores e Reg 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Redes 0,00 1,15 0,35 1,38 1,38 0,35 0,00 0,02 30 a 69 kV

Subestações 0,00 1,15 0,00 0,40 0,20 0,00 0,00 0,00

Redes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 88 a 138 kV

Subestações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Redes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 230 kV

Subestações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAIS 0 130 4 39 43 4 0 0

Para os veículos valem as mesmas considerações feitas para a mão-de-obra em

matéria de contratações. Finalmente, da valorização da mão-de-obra e recursos totais calculados para O&M,

resulta o seguinte quadro de custos totais de O&M por ano. Mantendo a classificação de níveis de tensão, discriminam-se os custos de O&M para instalações urbanas e rurais. Na última coluna se mostra o peso percentual de cada categoria sobre o total.

Anexo V 98

Tabela 0.35 - Custos de O&M por ano (urbano e rural)

FAIXA DE TENSÃO O&M INSTALAÇÕES URBANOS (R$) RURAIS (R$) TOTAIS (R$) % DO TOTAL

Redes 11.230.943 12.715.726 23.946.669 48,5%

Subestações 1.319.407 6.098.252 7.417.659 15,0% < 2,3 kV

Iluminação - - - 0,0%

Redes 4.702.633 11.216.108 15.918.741 32,3%

Subestações - - - 0,0% 2,3 a 25 kV

Capacitores e Reg 6.650 4.188 10.838 0,0%

Redes 84.411 1.257.002 1.341.413 2,7% 30 a 69 kV

Subestações 702.218 - 702.218 1,4%

Redes - - - 0,0% 88 a 138 kV

Subestações - - - 0,0%

Redes - - - 0,0% 230 kV

Subestações - - - 0,0%

TOTAIS / ANO (R$) 18.046.263 31.291.276 49.337.538 100,0%

O primeiro comentário que surge do exame da composição de custos é a concentração destes nas redes de MT e BT, e as subestações de MT/BT. Este resultado é estritamente lógico com a escassa quantidade de instalações que tem a XXXXXX em tensões superiores.

O quadro a seguir mostra esses mesmos dados abertos por mão-de-obra, veículos e materiais e serviços.

Anexo V 99

Tabela 0.36 - Custos de O&M por ano (mão-de-obra, veículos e materiais & serviços)

FAIXA DE TENSÃO O&M INSTALAÇÕES CUSTO DE MÃO-

DE-OBRA (R$) CUSTO DE

VEÍCULOS (R$)


SERVIÇOS (R$)

CUSTOS TOTAIS (R$)

Redes 13.892.444 4.142.367 5.911.859 23.946.669

Subestações 3.682.178 1.103.945 2.631.536 7.417.659 < 2,3 kV

Iluminação - - - -

Redes 8.791.401 4.132.329 2.995.010 15.918.741

Subestações - - - - 2,3 a 25 kV

Capacitores e Reg 4.831 1.308 4.699 10.838

Redes 516.223 242.172 583.018 1.341.413 30 a 69 kV

Subestações 252.533 71.121 378.565 702.218

Redes - - - - 88 a 138 kV

Subestações - - - -

Redes - - - - 230 kV

Subestações - - - -

TOTAIS / ANO (R$) 27.139.610 9.693.242 12.504.687 49.337.538

Anexo V 100

RESUMO DOS CUSTOS OPERACIONAIS DA EMPRESA DE REFERÊNCIA

RESULTADOS A PREÇOS DE JULHO/2003

A seguir encontra-se apresentado um quadro que resume os custos totais anuais que correspondem à gestão da ER, para prestar de forma eficiente os serviços de distribuição e comercialização de energia elétrica a seus clientes da área de concessão.

Tabela 0.1 – Resultados a preços de julho de 2003

SETORES DA EMPRESA UNIDADES E P&A CUSTOS DE

PESSOAL (R$)

CUSTOS DE MAT. E SERV.

(R$)

CUSTOS TOTAIS / ANO (R$)

CONSELHOS E PRESIDÊNCIA 3.382.605 1.700.284 5.082.890

DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO 1.959.088 4.321.180 6.280.268

GERÊNCIA DE RH 871.514 139.081 1.010.596

GERÊNCIA DE SISTEMAS 814.815 3.213.132 4.027.947

DIRETORIA DE FINANÇAS 1.974.198 284.582 2.258.780

DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO 4.120.399 6.738.888 10.859.287

ESTRUTURA CENTRAL

DIRETORIA COMERCIAL 5.270.150 7.584.927 12.855.078

GERÊNCIAS REGIONAIS 8.148.845 3.161.963 11.310.808 ESTRUTURA REGIONAL ESCRITÓRIOS COMERCIAIS 10.487.950 4.587.846 15.075.795

PROCESSOS E ATIVIDADES DE COMERCIAL 6.608.809 11.450.064 18.058.873

PROCESSOS E ATIVIDADES PROCESSOS E ATIVIDADES DE

O&M 27.139.610 22.197.929 49.337.538

CUSTOS TOTAIS POR ANO (R$) 70.777.983 65.379.876 136.157.860

Da análise do quadro resumo e das informações apresentadas no relatório, podem ser obtidas as seguintes conclusões:

• A ER está desenhada para atender os 897.875 clientes, por isso o custo operativo de Distribuição e Comercialização é de R$ 151,64 por cliente (clientes e custos julho de 2003, sem adicionais);

Anexo V 101

• Do total de custos de Distribuição e Comercialização da ER 52% correspondem a gastos de pessoal e 48% a materiais e serviços. Dentro do item materiais e serviços têm um peso importante os veículos e equipes especiais;

• Quanto às unidades centrais e regionais, ADM tem 5% dos custos totais, FIN tem 2% dos custos totais, DIS 8%, COM 9%, as gerências regionais 8% e os Conselhos e Presidência 4%. As unidades centrais e regionais concentram 51% dos custos totais. Cerca de 46% dos custos destas unidades correspondem a materiais e serviços, como conseqüência fundamentalmente do peso importante das anuidades dos sistemas informatizados nas gerências das diretorias;

• Os custos de P&A de O&M e Comercial concentram cerca de 49% dos custos totais como conseqüência de possuírem a maior parte tanto do pessoal alocado como dos demais recursos envolvidos. Cerca de 54% dos custos de P&A, O&M e Comercial correspondem a gastos de pessoal.

Finalmente, é importante analisar a distribuição de pessoal entre as diferentes unidades e os P&A da ER. A seguir é mostrado o quadro com as quantidades de pessoal e a participação percentual no total de pessoal da ER.

Tabela 0.2 – Quantidade de pessoal

SETORES DA EMPRESA UNIDADES E P&A QUANTIDADE DE

PESSOAL PESSOAL UNIDADE /

TOTAL (%)

CONSELHOS E PRESIDÊNCIA 38 1,95%

DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO 33 1,69%

GERÊNCIA DE RH 17 0,87%

GERÊNCIA DE SISTEMAS 17 0,87%

DIRETORIA DE FINANÇAS 32 1,64%

DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO 59 3,03%

ESTRUTURA CENTRAL

DIRETORIA COMERCIAL 182 9,35%

GERÊNCIAS REGIONAIS 162 8,32% ESTRUTURA REGIONAL ESCRITÓRIOS COMERCIAIS 297 15,25%

PROCESSOS E ATIVIDADES DE COMERCIAL 405 20,80% PROCESSOS E

ATIVIDADES PROCESSOS E ATIVIDADES DE O&M 705 36,21%

QUANTIDADE TOTAL DE PESSOAL 1.947 100%

Anexo V 102

A primeira conclusão importante é que a ER tem uma relação de 461 clientes/empregado, valor razoável para uma empresa distribuidora de energia elétrica. Como já se disse anteriormente, esta quantidade de pessoal corresponde à força de trabalho total. Se a empresa tiver parte de suas atividades contratadas a terceiros, a cota parte de pessoal correspondente não pertencerá à empresa.

A outra conclusão importante é que os P&A de O&M e Comercial concentram 57% da força de trabalho. Esta percentagem é muito lógica, dado que os P&A são os grandes consumidores de recursos humanos nas empresas distribuidoras de energia elétrica.

O quadro a seguir mostra o total de veículos considerado na ER, detalhado pelas unidades da empresa, bem como os processos e atividades comerciais e de O&M.

Tabela 0.3 – Quantidade de veículos

SETORES DA EMPRESA UNIDADES E P&A V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 TOTAL

CONSELHOS E PRESIDÊNCIA 3 0 0 0 0 0 0 0 3

DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO 8 0 0 0 0 0 0 0 8

GERÊNCIA DE RH 0 0 0 0 0 0 0 0 0

GERÊNCIA DE SISTEMAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0

DIRETORIA DE FINANÇAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0

DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO 0 10 0 0 0 0 0 0 10

ESTRUTURA CENTRAL

DIRETORIA COMERCIAL 6 0 0 0 0 0 0 0 6

GERÊNCIAS REGIONAIS 56 0 0 0 0 0 0 0 56 ESTRUTURA REGIONAL ESCRITÓRIOS COMERCIAIS 90 0 0 0 0 0 0 0 90

PROCESSOS E ATIVIDADES DE COMERCIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 PROCESSOS E

ATIVIDADES PROCESSOS E ATIVIDADES DE O&M 0 130 4 39 43 4 0 0 220

QUANTIDADE TOTAL DE VEÍCULOS 163 140 4 39 43 4 0 0 393

Anexo V 103

RESULTADOS A PREÇOS DE AGOSTO/2005

Corrigindo-se os resultados apresentados no item 0 para preços de agosto de 2005, obtêm-se os resultados a seguir:

Tabela 0.4 – Resultados a preços de agosto de 2005

SETORES DA EMPRESA UNIDADES E P&A CUSTOS DE

PESSOAL (R$)


(R$)

CUSTOS TOTAIS/ ANO (R$)

CONSELHOS E PRESIDÊNCIA 3.885.937 2.024.188 5.910.125

DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO 2.250.600 5.144.364 7.394.965

GERÊNCIA DE RH 1.001.196 165.576 1.166.772

GERÊNCIA DE SISTEMAS 936.059 3.825.234 4.761.293

DIRETORIA DE FINANÇAS 2.267.959 338.795 2.606.754

DIRETORIA DE DISTRIBUIÇÃO 4.733.514 8.022.646 12.756.160

ESTRUTURA CENTRAL

DIRETORIA COMERCIAL 6.054.349 9.029.856 15.084.205

GERÊNCIAS REGIONAIS 9.361.394 3.764.317 13.125.710 ESTRUTURA REGIONAL

ESCRITÓRIOS COMERCIAIS 12.048.556 5.461.830 17.510.387

PROCESSOS E ATIVIDADES DE COMERCIAL 7.592.200 13.631.301 21.223.501

PROCESSOS E ATIVIDADES PROCESSOS E ATIVIDADES DE

O&M 31.177.984 26.426.634 57.604.618

CUSTOS TOTAIS POR ANO (R$) 81.309.747 77.834.743 159.144.490

O custo de pessoal foi corrigido pela variação do IPCA, de julho de 2003 ao mês anterior à data da revisão, estimada em 14,88%, e o custo de Materiais e Serviços foi corrigido pela variação do IGPM, de julho de 2003 ao mês anterior à data da revisão, estimada em 19,05%. Observa-se que os custos totais aumentaram em 16,88%.

AJUSTES COMPLEMENTARES DA ER

Os gastos da ER, até agora apresentados, são compatíveis com o cálculo da remuneração de capital sobre os ativos específicos do negócio de distribuição elétrica (redes, subestações, transformadores, etc). Em coerência com esse critério, nos gastos da ER se incluem as

Anexo V 104

anuidades correspondentes aos ativos não específicos do negócio de distribuição (veículos, escritórios, sistemas informatizados, almoxarifados). Além disso, por este critério, os gastos de engenharia e supervisão de obras incluem-se nos custos calculados a seguir.

COMPLEMENTOS NÃO INCLUÍDOS NA ER

Na tabela seguinte apresentam-se os gastos não incluídos até agora nos cálculos da ER, correspondentes ao exposto, bem como outros conceitos, cujas explicações estão mais abaixo.

Anexo V 105

Tabela 0.5 - Custos Adicionais

JULHO/2003 AGOSTO/2005

XXXXXX CUSTOS DE PESSOAL

(R$)


(R$)

CUSTOS TOTAIS / ANO

(R$)

CUSTOS DE PESSOAL

(R$)


(R$)

CUSTOS TOTAIS / ANO

(R$)

Engenharia e Supervisão de Obras 1.637.720 701.880 2.339.600 1.881.413 835.588 2.717.001

Crescimento Processos O&M 2.076.712 1.698.576 3.775.288 2.385.726 2.022.155 4.407.881

Encargos de pessoal adicionais 12.219.885 - 12.219.885 14.038.204 - 14.038.204

Seguros - 295.050 295.050 - 351.257 351.257

Iluminação Pública 494.329 314.573 808.902 567.885 374.499 942.384

Linha Viva 1.200.000 600.000 1.800.000 1.378.560 714.300 2.092.860

Ouvidoria 91.313 45.656 136.969 104.900 54.354 159.254

Subestação Móvel 270.000 320.000 590.000 310.176 380.960 691.136

Consumo Próprio - 632.507 632.507 - 753.000 753.000

EPI e Ferramentas Eletricistas Comercial

266.434 - 266.434 306.079 - 306.079

Publicaçoes legais - 826.025 826.025 - 983.383 983.383

Gerência P&D 113.895 34.168 148.063 130.842 40.677 171.520

Vigilância - 424.381 424.381 - 505.226 505.226

Atendimento Res 57/2004 206.223 - 206.223 236.909 - 236.909

Exames Periodicos 22.271 - 22.271 25.585 - 25.585

Peliculosidade Escritorio Tipo 4 50.784 - 50.784 58.340 - 58.340

Total de Adicionais 18.649.565 5.892.818 24.542.383 21.424.620 7.015.400 28.440.020

Engenharia e Supervisão de Obras: considerou-se um valor correspondente a 5% dos investimentos estimados para o Ano-Teste;

Anexo V 106

Crescimento Processos O&M: ajustaram-se os gastos correspondentes aos processos de O&M tendo em conta o crescimento dos ativos em 60% da taxa de crescimento do número de clientes, para agosto de 2005;

Encargos de Pessoal Adicionais: reconhece-se o montante de encargos adicionais sobre o salário-base, de acordo com o critério estabelecido pela ANEEL. Os conceitos reconhecidos apresentam-se na tabela a seguir.

Adicionais de Pessoal

Fundação

Sistema Odontológico

Vale Refeição

Plano de Saúde

Seguro de Vida

Transporte de Empregados

Outros (Benefícios)

Seguros: considerou-se 0,035% do valor estimado para o Imobilizado Bruto da Empresa; Iluminação Pública: consideram-se os custos da ER para os 44.939, pontos de iluminação informados

pela XXXXXX ;

Manutenção em Linha Viva: adotou-se o valor da despesa que é consistente com os valores considerados para as empresas revisadas até o momento;

Ouvidoria: adotou-se o valor da despesa estimada para 5, funcionários e os gastos associados ao desenvolvimento das atividades;

Subestação Móvel: adotou-se o valor da despesa fornecido pela XXXXXX , que é consistente com os valores considerados para as empresas revisadas até o momento;

Consumo Próprio: adotou-se o valor da despesa fornecido pela XXXXXX , que é consistente com os valores considerados para as empresas revisadas até o momento;

EPI e Ferramentas: levou-se em conta o número de eletricistas e seus salários nominais, bem como a quantidade de escritórios da XXXXXX ; sobre esta base, aplicou-se um percentual de 25%, para calcular os gastos necessários com os materiais;

Publicações Legais: adotou-se o valor da despesa compatível para o porte da XXXXXX ; Gerência P&D: consideram-se 1 Engenheiro Junior e 1 Técnico para esta atividade;

Vigilância em SE’s: adotou-se vigilância nas 50 SE’s, feita por 5 Auxiliares Adminsitrativos de modo a cobrir 24 horas por dia;

Atendimento Res. 57/2004: considerou-se mais 12 atendentes de Call Center para atender a resolução, valor coerente com o porte da empresa;

Exames Periódicos: adotou-se o valor fornecido pela empresa; Periculosidade Escritório Tipo 4: Foi reconhecido adicional de periculosidade para os atendentes

comerciais dos escritórios tipo 4 (12 atendentes no total).

Anexo V 107

RESUMO FINAL

De acordo com o exposto sobre o cálculo da ER e os ajustes complementares, apresenta-se o seguinte resumo final de gastos da XXXXXX .

Tabela 0.1 – Custos Totais

JULHO/2003 AGOSTO/2005

XXXXXX CUSTOS DE PESSOAL

(R$)

CUSTOS DE MAT. E

SERV. (R$)


CUSTOS DE PESSOAL

(R$)

CUSTOS DE MAT. E

SERV. (R$)


Custos Totais ER / Ano (R$) 70.777.983 65.379.876 136.157.860 81.309.747 77.834.743 159.144.490

Custos Totais Adicionais (ver 5.3.1) 18.649.565 5.892.818 24.542.383 21.424.620 7.015.400 28.440.020

Custos Totais com Adicionais (R$) 89.427.548 71.272.694 160.700.242 102.734.367 84.850.142 187.584.510

Considerando-se a inclusão dos custos adicionais reconhecidos na ER, estima-se um acréscimo de pessoal de cerca de 152 empregados, resultando num total de empregados de 2099. Analogamente, estima-se um acréscimo de veículos de 20, resultando num total de veículos de 413. Conseqüentemente, a ER final passou a ter uma relação de 428 clientes/empregado e um custo operacional de distribuição e comercialização de R$ 209,00 por cliente.

APÊNDICE I

INFORMAÇÃO COMERCIAL

Tabela I.1 – Informação Comercial

Anexo V 108

XXXXXX Classe de Consumo A1-UAT A2-EAT A3-AT A3a-AT A4-MT AS-BT B-BT TOTAL

Residencial - - - - - - 741.431 741.431

Industrial - - 12 - 294 - 4.327 4.633

Comercial - - - - 490 - 61.509 61.999

Rural - - - - 24 - 76.335 76.359

Poder Público - - - - 194 - 12.034 12.228

Iluminação Pública - - - - - - 373 373

Serviço Público - - 3 - 148 - 589 740

Consumo Próprio - - - - 2 - 110 112

Total - - 15 - 1.152 - 896.708 897.875

APÊNDICE II

INFORMAÇÃO DE REDES E SUBESTAÇÕES

Tabela II.1 – Informação de Redes e Subestações

XXXXXX

Descrição Quantidade Quantidade

INST. URBANAS INST. RURAIS

Faixa de Tensão: >=230 kV (TRANSMISSÃO) --> UAT - -

Subestações Transformadoras - -

MVA Instalados (Vp>=230 kV/ 138>=Vs>=30 kV) - -

Número de Subestações Abertas - -

Número de Subestações Abrigadas - -

Número de Subestações Blindadas SF6 - -

Número de Chaves Seccionadoras - -

Linhas - -

Extensão Linhas Aéreas (km) - -

Anexo V 109

XXXXXX



Vão Médio Linhas Aéreas (metros) - Entre Estruturas/ Torres - -

Extensão Linhas Subterrâneas (km) - -

Faixa de Tensão: 88 a 138 kV (DISTRIBUIÇÂO) --> EAT - -


MVA Instalados (138>=Vp>=88 kV/ 138>Vs>=2.3 kV) - -



Número de Subestações Blindadas SF6 - -

Número de Chaves Seccionadoras - -

Número de Religadores - -

Linhas - -

Extensão Linhas Aéreas (km) - -

Vão Médio Linhas Aéreas (metros) - Entre Estruturas/ Torres - -


Faixa de Tensão: 30 a 69 kV (DISTRIBUIÇÃO) --> AT - -


MVA Instalados (69>=Vp>=30 kV/ 69>Vs>=2,3 kV) 708,5 -

Número de Subestações Abertas 52 -


Número de Chaves Seccionadoras 364 -

Número de Religadores/ Disjuntores 99 -

Linhas - -

Extensão Linhas Aéreas (km) 84,6 1.519,4

Anexo V 110

XXXXXX



Vão Médio Linhas Aéreas (metros) - Entre Estruturas 74 111


Faixa de Tensão: 2,3 a 25 kV (DISTRIBUIÇÃO) --> MT - -


MVA Instalados (25>=Vp>=2,3 kV/ 25>Vs>=2,3 kV) --> MT/MT - -



Número de Religadores / Disjuntores 256 -

MVA Instalados (25>=Vp>=2,3 kV/ Vs<2,3 V) --> MT/BT 390,87 344,61

Número de Transformadores 5.802 24.545

Número de Chaves Fusíveis (Conjuntos) 10.626 39.565

Redes - -

Extensão Redes Aéreas Primárias (km) 4.500 22.564

Vão Médio Redes Aéreas Primárias (metros) - Entre Postes 41,83 141

Extensão Redes Subterrâneas Primárias (km) - -

Faixa de Tensão: <2,3 kV (DISTRIBUIÇÃO) --> BT - -

Redes - -

Extensão BT - RDA (km) 10.500 12.242

Vão Médio BT - RDA (metros) - Entre Postes 35,86 46,6

Extensão BT Subterrâneas (km) - -

BANCOS DE CAPACITORES - -

>138 kV (MVAr Instalados) - -

>138 kV (Número de Bancos) - -

Anexo V 111

XXXXXX



34......138 kV (MVAr Instalados) - -

34......138 kV (Número de Bancos) - -

2,3.......25 kV (MVAr Instalados) 158 6,3

2,3.......25 kV (Número de Bancos) 137 38

BANCOS DE REGULADORES DE TENSÃO SÉRIE - -

34.......138 kV (Número de Bancos) - -

2,3........25 kV (Número de Bancos) 8 18

PONTOS DE ILUMINAÇÃO

Quantidade de Pontos de Iluminação - -

APÊNDICE III

CRITÉRIOS E VALORES UTILIZADOS PARA A DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS

Sistemas Centrais

Neste item inclui-se a amortização dos sistemas de suporte das atividades da ER, entre os quais podem ser mencionados:

• Sistema de Gestão de Distribuição: software de gestão de operação e manutenção das redes de distribuição;

• SCADA: Supervisory Control and Data Acquisition, isto é: aquisição de dados e controle de supervisão. Trata-se de uma aplicação especialmente desenhada para funcionar sobre computadores no controle de produção, proporcionando comunicação com os dispositivos de campo e controlando o processo de forma automática da tela do computador. Além disso, provê toda a informação gerada no processo produtivo, a diversos usuários, tanto do mesmo nível como de outros supervisores dentro da empresa: controle de qualidade, supervisão, manutenção, etc;

• Sistemas GIS: Geographical Information Systems, um sistema de hardware, software e procedimentos desenhados para suportar a captura, gestão, manipulação, análise, modelagem e visualização de dados cartográficos para resolver problemas complexos de planejamento e gestão;

• Sistema de Gestão Comercial: faturamento etc;

Anexo V 112

• Call Center: Gestão de reclamações e consultas dos clientes por telefone;

• Sistema de Administração e Finanças;

• Sistemas Centrais de Hardware e Software;

• Equipamentos PC e software associado.

Na tabela seguinte podem ser visualizados os custos adotados no presente estudo, tendo em consideração:

• Taxa de juros de 17,06% ao ano;

• Manutenção anual do Sistemas de Distribuição, Comercial, Administração e Centrais: 20% do investimento em software.

113

Tabela III.1 – Sistemas Centrais

ITEM

Investi-mento

(R$) em jul/2003

Implementa-ção (R$) em

jul/2003

Vida útil Hard

(anos)

Vida útil Soft

(anos)

Taxa Juros

(%)

Mensalidade Investimento

(R$/mês)

Mensalidade Implementaçã

o (R$/mês)

Mensalidade Manutenção

(R$/mês)

Custo Mensal

(R$/mês) jul/2003

Custo Anual (R$/ano) jul/2003

Investimento (R$) em

ago/2005

Implementa-ção (R$) em

ago/2005

Custo Anual

(R$/ano) ago/2005

Gestão da Distribuição - 2.159.250 10 10 17,06% - 33.342 35.988 69.330 831.959 - 2.582.031 994.857

SCADA 5.038.250 4.318.500 10 10 17,06% 77.799 66.685 71.975 216.459 2.597.506 6.024.739 5.164.062 3.106.09

7

GIS 1.727.400 2.159.250 10 10 17,06% 26.674 33.342 35.988 96.004 1.152.046 2.065.625 2.582.031 1.377.61

7

Sistema de Gestão

Comercial - 8.637.000 10 10 17,06% - 133.370 143.950 277.320 3.327.836 - 10.328.125 3.979.42

6

Call Center - 2.303.200 10 10 17,06% - 35.565 38.387 73.952 887.423 - 2.754.167 1.061.180

Sistema de Administração

e Finanças

1.439.500 8.637.000 10 10 17,06% 22.228 133.370 167.942 323.540 3.882.475 1.721.354 10.328.125 4.642.66

4

Hardware Servidores

5.182.200 - 10 10 17,06% 80.022 - 21.592 101.614 1.219.372 6.196.875 - 1.458.12

5

Software Servidores

1.439.500 - - 10 17,06% 22.228 - 23.992 46.220 554.639 1.721.354 - 663.238

Equipamento PC (unidade) 3.743 - 5 - 17,06% 89 - 72 161 1.931 4.476 - 2.310

Software PC (unidade) 864 - - 5 17,06% 21 - - 21 246 1.033 - 295

114

Aluguéis e móveis de escritórios

De acordo com os valores de mercado obtidos para a área da XXXXXX , empregaram-se os seguintes valores de aluguéis:

Escritórios Estrutura Central: 15,00 R$/m2, 10 m2 por empregado;

Escritórios Comerciais 15,00 R$/m2, 10 m2 por empregado;

Depósitos: 4,50 R$/m2, 500 m2 por depósito.

Para o mobiliário, foi tomado como valor de mercado 1,5 R$/m2 para o caso dos Escritórios da Estrutura Central e Comerciais.

Insumos e outros gastos No desenvolvimento das atividades dos distintos processos existem outros gastos a

serem considerados, relacionados principalmente com os insumos dos escritórios (papel, impressão etc). Estes estão fortemente relacionados com a dotação de pessoal e, portanto, com as remunerações associadas. Por tal motivo, o montante de “Insumos e Outros Gastos” foi estimado como uma percentagem dos gastos de pessoal (5% das remunerações, sem encargos).

Telefone, eletricidade, limpeza

Tomou-se como referência os seguintes valores:

Telefone: 130,00 R$/mês – empregado;

Eletricidade 50,00 R$/mês – empregado;

Limpeza 24,00 R$/mês – empregado.

115

APÊNDICE IV

MODELO DE CÁLCULO DOS CUSTOS DE O&M O modelo de cálculo dos custos de O&M que foi utilizado está representado na Figura

IV.1 a seguir:

Figura IV.1 - Esquema de cálculo dos custos de O&M

Faixa I

Faixa II

Faixa III

Dados baseDados de ingresso ao modelo.xls

Rede de BTRede de BT.xls

Rede da MTRede da MT.xls

Transformação MT/BTSubestações MT-BT.xls

Transformação MT/MTSubestações MT-MT.xls

Outras instalaçõesOutras instalações.xls

ResultadosSaídas do Modelo.xls

Custos de exploração.xls

Para cada tipo de instalação (rede de baixa tensão, rede de média tensão etc) o modelo desenvolvido contém um formulário de cálculo de custos de O&M (Nível II) classificado por nível de tensão. Neste formulário são introduzidos os dados base que foram definidos no Nível I do modelo. No esquema mostrado encontram-se indicadas algumas instalações, para efeito de compreensão do modelo.

Os códigos utilizados pelo modelo para identificar cada um dos formulários de cálculo correspondentes aos diferentes níveis de tensão são os constantes da Tabela IV.1.

Tabela IV.1 - Níveis de tensão considerados

Faixa de tensão : < 2,3 kV (BT)

Faixa de tensão: 2,3 a 25 kV (MT)

Faixa de tensão: 30 a 69 kV (AT)

Faixa de tensão: 88 a 138 kV (EAT)

Faixa de tensão: >= 230 kV (UAT)

As subestações são identificadas pelo nível primário de tensão da mesma. Para a empresa analisada são aplicados os formulários do modelo correspondentes com os níveis de tensão existentes na mesma.

Na Figura IV.2 apresentam-se os dados que são fornecidos para o Nível I:

116

117

Figura IV.2 - Dados de entrada para o Nível I

Rede de BT

Rede da MT

MT/BT

MT/MT

Outras instalações

Dados de infra-estrutura

Custo horário de mão de obra

Custo horário de mobilidade

Mão de obra e mobilidade

Dados de ingresso ao modelo

Os dados de infra-estrutura fornecidos ao modelo são os fornecidos pela ANEEL. Na Figura IV.3 mostra-se o esquema de cálculo utilizado pelo modelo no Nível II:

Figura IV.3 - Dados de entrada para o Nível II

Custos Unitários - Materiais Custos Unitários - Mão de Obra

Consignação de instalaçõesManobras de reposição de serviçoIncidências de fornecimentos

Operação

Mudança de condutorMudança de poste de concretoTroco medidor queimadoTroco conexão clienteJunção de condutorOutras tarefas

Reparação

Medição de terrasRevisão ocular de linhas e terrasOutras tarefas

Revisão

Endireitar posteEquilibrar cargasAdequação neutroRé-esticado de condutorPoda de árvoresOutras tarefas

Adequação

Resultados

Modelos de cálculo de Operação, Reparação, Revisão e Adequação

Rede de BT - Rede da MT -Transformação MT/MT e MT/BT e Outras instalações

118

Os objetivos dos formulários de cálculo para este nível do modelo são os seguintes: a) Definir as tarefas básicas em cada segmento do sistema de distribuição; b) Atribuir a cada tarefa básica a “equipe típica” e os materiais necessários para

sua execução; c) Estimar os tempos necessários para a execução das tarefas e os tempos

médios de translado; d) Determinar a freqüência média anual de cada uma das tarefas; e) Obter a quantidade de tarefas a realizar anualmente, considerando a freqüência

média anual e as instalações reais da empresa; f) Valorar as tarefas, contemplando os custos de mão-de-obra, transporte e

materiais. Finalmente, adicionam-se os custos incorridos em cada um dos distintos segmentos do

sistema, Figura IV.4.

Figura IV.4 - Custos incorridos por segmento

CustosPessoalTransporte

Baixa Tensão


Meia Tensão


Outras instalações

Resultados

Os resultados para cada uma das saídas do modelo são agrupados em quadros que mostram os custos de O&M para toda a empresa, classificados por tipo de instalação e por nível de tensão.

Dados considerados no modelo Custos de mão-de-obra Consideraram-se os custos de mão-de-obra calculados no Apêndice “Remunerações e

Transporte”. Para efeito de cálculo da quantidade de pessoal de O&M se tomou como regime de

trabalho uma jornada de 7,5 horas diárias, durante 5 dias e 48 semanas por ano. Custos de transporte Consideraram-se os custos de transporte calculados no Apêndice “Remunerações e

Transporte”. Para efeito de cálculo da quantidade de veículos de O&M se tomou como regime de

trabalho dos mesmos 12 horas diárias, durante 5 dias e 48 semanas ao ano. Com os dados de custo de mão-de-obra e transporte, e a conformação das “equipes

típicas” se calculou o custo horário de cada uma delas.

119

Custos de materiais Considerou-se o custo dos materiais necessários para a execução das tarefas utilizando

preços de mercado representativos das modalidades mais eficientes de gestão que pode realizar a empresa.

Dados de infra-estrutura Utilizaram-se os dados disponíveis na ANEEL. Dados de quantidade de clientes Utilizaram-se os dados disponíveis na ANEEL.

120

APÊNDICE V

CRITÉRIOS E VALORES UTILIZADOS PARA A DETERMINAÇÃO DE CUSTOS DE REMUNERAÇÃO E TRANSPORTE

Neste Apêndice se apresentam os custos totais de mão-de-obra, o custo total anual de cada tipo de veículo e as metodologias utilizadas para a sua determinação.

Remunerações

Os encargos sociais e outros encargos obrigatórios aplicados sobre os Salários Nominais foram considerados de maneira a cumprir integralmente a legislação vigente, ou seja:

1. Instituto Nacional de Segurança Social (INSS) e outros encargos: 29,0%

Mensal; 2. Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) 8,50%

Mensal; 3. 13º Salário 1/12 Salário Anual; 4. Gratificação Férias 1/36 Salário Anual. Para as atividades de O&M , além das taxas descritas anteriormente, teve-se em conta

as seguintes premissas para o cálculo do custo horário:

1. Turnos Rotativos/Horas Extras: 15,00% Mensal;

2. Periculosidade (para o pessoal que exerce atividades de risco): 30%; 2. Horas de trabalho por dia: 7,5 horas; 3. Dias de trabalho por semana: 5 dias;

4. Semanas trabalhadas/ano 48 semanas; 5. Outros custos de O&M 25% Mensal. O 5o item anterior contempla os custos de ferramentas, vestuários e outros insumos não

contemplados nos materiais diretos associados às atividades de O&M. Nos seguintes quadros se mostram os custos anuais para o pessoal próprio da ER e

especificamente para o pessoal de O&M, respectivamente:

121

Tabela V.1 – Remunerações

CATEGORIA DE SALÁRIO

SALÁRIO NOMINAL

MENSAL (R$)

SALÁRIO ANUAL (R$)

HORA EXTRA (R$)

PERICULOSIDADE(R$)

13O SALÁRIO (R$) FÉRIAS (R$) INSS (R$) FGTS (R$) Capacitação

(R$)

TOTAL ENCARGOS

(R$/ano)

CUSTO ANUAL (R$/ano) jul/2003

CUSTO ANUAL(R$/ano) ago/2005

Presidente 52.803 633.639 - - 52.803 17.601 204.173 59.844 9.505 343.925 977.565 1.120.399

Diretor 22.404 268.848 - - 22.404 7.468 86.629 25.391 4.033 145.925 414.773 475.376

Membro do Conselho de

Administração 10.561 126.732 - - 10.561 3.520 40.836 11.969 1.901 68.787 195.519 224.087

Gerente I 9.930 119.163 - - 9.930 3.310 38.397 11.254 1.787 64.679 183.842 210.703

Superintendente I 9.930 119.163 - - 9.930 3.310 38.397 11.254 1.787 64.679 183.842 210.703

Assessor I 9.930 119.163 - - 9.930 3.310 38.397 11.254 1.787 64.679 183.842 210.703

Gerente II 6.632 79.585 - - 6.632 2.211 25.644 7.516 1.194 43.197 122.782 140.722

Superintendente II 6.632 79.585 - - 6.632 2.211 25.644 7.516 1.194 43.197 122.782 140.722

Assessor II 6.632 79.585 - - 6.632 2.211 25.644 7.516 1.194 43.197 122.782 140.722

Chefe de Departamento 5.452 65.426 - - 5.452 1.817 21.082 6.179 981 35.512 100.938 115.687

Profissional Especialista 5.452 65.426 - - 5.452 1.817 21.082 6.179 981 35.512 100.938 115.687

Chefe de Unidade I 4.112 49.342 - - 4.112 1.371 15.899 4.660 740 26.782 76.123 87.246

Engenheiro 4.112 49.342 - 14.803 5.345 1.782 20.669 6.058 740 49.397 98.739 113.165

122


SALÁRIO NOMINAL

MENSAL (R$)

SALÁRIO ANUAL (R$)

HORA EXTRA (R$)

PERICULOSIDADE(R$)


(R$)

TOTAL ENCARGOS

(R$/ano)



Senior

Prof. Nível Superior Senior 4.112 49.342 - - 4.112 1.371 15.899 4.660 740 26.782 76.123 87.246

Chefe de Unidade II 3.402 40.826 - - 3.402 1.134 13.155 3.856 612 22.159 62.986 72.188

Engenheiro Pleno 3.402 40.826 - 12.248 4.423 1.474 17.102 5.013 612 40.871 81.697 93.634

Prof. Nível Superior Pleno 3.402 40.826 - - 3.402 1.134 13.155 3.856 612 22.159 62.986 72.188

Chefe de Unidade III 2.661 31.932 - - 2.661 887 10.289 3.016 479 17.332 49.264 56.462

Engenheiro Júnior 2.661 31.932 - 9.580 3.459 1.153 13.376 3.921 479 31.968 63.900 73.236

Prof. Nível Superior Júnior 2.661 31.932 - - 2.661 887 10.289 3.016 479 17.332 49.264 56.462

Membro do Conselho Fiscal 2.240 26.880 - - 2.240 747 8.661 2.539 403 14.590 41.470 47.529

Técnico I 2.205 26.461 3.969 9.129 3.297 1.099 12.747 3.736 397 34.373 60.834 69.723

Supervisor I 2.205 26.461 - - 2.205 735 8.526 2.499 397 14.362 40.823 46.788

Técnico II 1.812 21.746 3.262 7.502 2.709 903 10.476 3.070 326 28.249 49.995 57.300

Supervisor II 1.812 21.746 - - 1.812 604 7.007 2.054 326 11.803 33.549 38.451

Eletricista I 1.473 17.674 2.651 6.098 2.202 734 8.514 2.496 265 22.959 40.634 46.571

123


SALÁRIO NOMINAL

MENSAL (R$)

SALÁRIO ANUAL (R$)

HORA EXTRA (R$)

PERICULOSIDADE(R$)


(R$)

TOTAL ENCARGOS

(R$/ano)



Secretária 1.473 17.674 - - 1.473 491 5.695 1.669 265 9.593 27.267 31.252

Eletricista II 1.176 14.107 2.116 4.867 1.757 586 6.795 1.992 212 18.325 32.431 37.170

Assistente Comercial 1.176 14.107 - - 1.176 392 4.545 1.332 212 7.657 21.763 24.943

Atendimento Comercial 986 11.837 - - 986 329 3.814 1.118 178 6.425 18.263 20.931

Técnico Comercial 976 11.711 1.757 4.040 1.459 486 5.642 1.654 176 15.213 26.925 30.859

Operador de Grua 722 8.661 1.299 2.988 1.079 360 4.172 1.223 130 11.250 19.911 22.820

Motorista 633 7.602 1.140 2.623 947 316 3.662 1.073 114 9.875 17.476 20.030

Auxiliar Comercial 559 6.707 - - 559 186 2.161 633 101 3.640 10.347 11.859

Auxiliar de O&M 559 6.707 1.006 2.314 836 279 3.231 947 101 8.712 15.419 17.672

Auxiliar Administrativo 559 6.707 - - 559 186 2.161 633 101 3.640 10.347 11.859

Auxiliar Geral 495 5.938 - - 495 165 1.913 561 89 3.223 9.160 10.499

124

Veículos e Equipes Especiais

Os custos mensais e horários dos diferentes veículos e equipes especiais empregados foram calculados tanto para as atividades de Operação e Manutenção como para a mobilidade do pessoal dos escritórios Comerciais e Regionais.

Os custos de veículos e equipes não incluem os custos de motoristas e operadores, que foram incluídos nas equipes típicas.

Na tabela seguinte estão mostradas as principais considerações e os resultados obtidos:

Tabela V.2 – Veículos e Equipes Especiais

125

Veículos Descrição Unidade

Automóvel Caminhonete Caminhão 6

ton Elevador Grua 8 ton Grua 15 ton Procura Falha Lavador

Isoladores

Dados Custo veículo R$

20.153 46.064 86.370 106.523 172.740 259.110 115.160 287.900 Vida útil anos 5 5 8 8 10 10 10 10 Taxa %

17,06% 17,06% 17,06% 17,06% 17,06% 17,06% 17,06% 17,06% Km por ano km 60.000 60.000 50.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 Consumo Combustível por km litros/km

0,10 0,12 0,16 0,16 0,20 0,30 0,16 0,30 Custo Combustível R$/litro 2,02 2,02 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 Manutenção s/ custo %

10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% Horas por ano h 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 Outros Custos % 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% Cálculos

Custo Consumo Combustível R$/ano 12.092 14.510 9.213 5.528 5.758 6.910 2.764 3.455 Custo Manutenção R$/ano 2.015 4.606 8.637 10.652 17.274 25.911 11.516 28.790 Outros Custos R$/ano 1.209 2.764 5.182 6.391 10.364 15.547 6.910 17.274 Custo de Capital R$/ano 5.750 13.142 18.164 22.402 32.009 48.013 21.339 53.348

Custo total anual (jul/2003) R$/ano 21.066 35.022 41.196 44.973 65.405 96.380 42.529 102.867

Custo por hora sem Operador (jul/2003)

R$/hora 7,31 12,16 14,30 15,62 22,71 33,47 14,77 35,72

Custo total anual (ago/2005) R$/ano 25.191 41.880 49.262 53.779 78.211 115.252 50.856 123.008

Custo por hora sem Operador (ago/2005)

R$/hora 8,75 14,54 17,10 18,67 27,16 40,02 17,66 42,71

126

APÊNDICE VI

DESCRIÇÃO DOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS CONSIDERADOS NA ER Como anteriormente exposto, definiram-se quatro tipos de escritórios

comerciais:

Tipo 1 - Escritórios Comerciais de 100.000 a 300.000 clientes: definiu-se como escritório representativo aquele correspondente a 200.000 clientes.




A ER da XXXXXX possui escritórios comerciais dos tipos 3 e 4. Para dimensionar os escritórios comerciais respeitou-se a localização dos

escritórios da XXXXXX , mas obedecendo os critérios da ER.

Tabela VI.1 – Escritórios Comerciais

MUNICÍPIOS CLIENTES ATENDIDOS ESCRITÓRIOS COMERCIAIS

jjjjjjjjj 198.283 6 - Tipo 3














127




























128







Documents

Informações Sobre o Modelo da Empresa de Referência · A estrutura da planilha de Dados de Modelo Aéreo é idêntica a de Dados de Modelo Subterrâneo. Estas planilhas servem