Information Week Brasil - Ed. 240

INSTITUIÇÕES FINANCEIRASExpansão dos bancos traz enormes desafi os tecnológicos. Veja como os gestores estão lidando com isto

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ENTREVISTAA empreitada do CIO,Telmo Pereira, para deixar a Amil uma empresa baseada na web

CARREIRAAs certifi cações aumentam as chancesde sucesso dos profi ssionais de TI?

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | J u n h o d e 2 0 1 1 - A n o 1 3 - n º 2 4 0

O CRESCIMENTO TENDE A DEIXAR AS COMPANHIAS MAIS PROCESSUAIS, HIERÁRQUICASE VAGAROSAS, O QUE PODE IMPACTAR SUA CAPACIDADE DE INOVAR. MOSTRAMOS

O QUE GRANDES PROVEDORES DE TI FAZEM PARA DRIBLAR ESTA PREMISSA

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FIXAS

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Índice

12 ENTREVISTARapidez, controle, qualidade e segurança. Vencendo uma batalha de cada vez, Telmo Pereira conta o percurso perseguido para transformar a Amil uma companhia baseada na web

32 GESTÃOAo longo das últimas décadas, os bancos brasileiros evoluíram em uma velocidade supersônica. A expansão trouxe desafios tecnológicos que os CIOs do setor precisarão lidar

41 CIO InsightGrupos de usuários de TI. Convidamos Alessandre Galvão, da ASUG; Rodrigo Gabriel, do Oraug-BR; e Alexandre Blauth, GUCIO-RS, para refletir sobre a mecânica e benefícios dessas associações

60 STARTUPCrowdTest aplica modelo de crowdsourcing para serviços de teste de software

64 CARREIRAProfissionais de TI procuram cada vez mais certificações para aumentar chances de sucesso na corrida por cargos e salários

72 FOR IT BY ITO que fazer quando o tempo para carregar os dados no seu data warehouse (DW) ou data mart (DM) não satisfaz os SLAs acordados? E quando os dados não são confiáveis? Cesar Augusto dos Santos, da Claro, dá dicas

74 NA PRÁTICACom investimentos de R$ 10 milhões, Racional Engenharia encara um processo para transformar de vez a sua TI, que era malvista pelos usuários

76 NA PRÁTICAUnilever muda solução de e-commerce em um piloto realizado com o fornecedor. Assim, dinamizou o negócio e diminuiu pedidos por meio de força de venda

78 NA PRÁTICACEG-RJ mudou sistema e hardware de aferição de consumo de gás e ganhou em simplicidade e impacto (positivo) no faturamento, além de economia de US$ 261 mil

80 NA PRÁTICASerasa Experian atualiza parque de servidores, adotando blades e mantendo estrutura de virtualização. Assim, prepara-se para explorar nuvem

84 TECH REVIEWO que fazer quando os sistemas falham? Separamos algumas das melhores práticas para proteger suas máquinas virtuais nessas temidas situações

10 Expediente11 Editorial17 Estratégia18 IWB Online 46 Segurança62 Mercado71 Telecom82 Novo Mundo89 Estante90 Inovação

INDÚSTRIAHá uma percepção de que as companhias, a medida que crescem, ficam mais vagarosas, hierárquicas e processuais. Tentamos entender os impactos disso na velocidade de inovação proposta por fornecedores de tecnologia

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Junho de 2011 - Número 240

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E X P E D I E N T E

PRESIDENTE-EXECUTIVOADELSON DE SOUSA • [email protected]

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVOMIGUEL PETRILLI • [email protected]

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER

ALBERTO LEITE • [email protected]

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇASJOÃO PAULO COLOMBO • [email protected]

PO

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AVOR RECICLE

ES TA R E V I S TA

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO


MARKETING REVISTASGERENTE DE MARKETINGGaby Loayza • [email protected] DE MARKETINGGabriela Mendes Pereira • [email protected]

MARKETING PORTAISCOORDENADOR DE MARKETING – PORTAISRodrigo Martins • [email protected]

ANALISTAS DE MARKETINGMarcela Marques Daniotti • [email protected] Ferreira Petronilho • [email protected]

ESTAGIÁRIOSEricca D. Amorim de Oliveira • [email protected] André da Rocha • [email protected]

MARKETING FÓRUNSGERENTE DE MARKETINGEmerson Luis de Moraes • [email protected]

ANALISTA DE MARKETINGRosana Soares dos Santos • [email protected] Campos da Silva • [email protected]

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ESTUDOS E ANÁLISESEDITORASilvia Noara Paladino • [email protected]

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CIRCULAÇÃOANALISTAAndré Quintiliano • [email protected]

ASSISTENTEElisangela Rodrigues Santana • [email protected]

ADMINISTRATIVOGERENTEMarcos Lopes • [email protected]

COORDENADORReginaldo Evangelista • [email protected] ANALISTASiniclei Luiz da Silva • [email protected]

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CENTRAL DE ATENDIMENTOGERENTEMarcio Lima • [email protected]

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REPÓRTERESFelipe Dreher • [email protected] Cavalcanti • [email protected]

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Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected] | (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

Santa Catarina: Lucio Mascarenhas • [email protected] | (48) 3025-2930 - (48) 7811-4598

USA: Huson International Media | Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast. [email protected]

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ROBERTA PRESCOTT EDITORA-EXECUTIVA

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Tendo a crer que, cada vez mais, aumenta a dificuldade das empresas de apresentar inovações que sejam realmente disruptivas. Na última reunião desse conselho editorial, este foi o tópico de uma acalorada discussão. Na verdade, é assim que gostamos destes encontros, quando divergimos para depois concordarmos com algo que seja bem mais interessante. Este foi o pontapé inicial da reportagem inti-

tulada Os passos lentos dos gigantes, muito bem-escrita pelo competente Felipe Dreher. Escolhi este tema para meu último editorial — após quase 6,5 anos, decidi deixar a IT

Mídia, uma empresa dinâmica que eu admiro muito e pela qual nutro um carinho enorme — por ter certeza que este desafio é um dos mais difíceis que empresas e indivíduos enfrentam. E o que também vai ditar os sucessos e fracassos.

Foi uma apuração complicada, porque, em tese, queríamos mostrar o quanto fica mais difícil inovar para as companhias conforme elas vão ganhando corpo. Ficam maiores e, portanto, mais engessadas. Contudo, a própria reportagem evidencia que nem sempre isto é 100% corre-to de afirmar. Com políticas e processos adequados, mesmo as gigantes conseguem pensar o novo. Entretanto, conforme o tempo passa, a régua sobe.

A reportagem de capa uniu diversas histórias e deixou claro que este “termômetro” está presente no dia a dia das corporações. Mas não é algo restrito a esta matéria. Ao explicar as estratégias de TIC dos bancos, mostramos o quanto eles têm de trabalhar para tirar melhor proveito das novas tecnologias e levar aos clientes — cada vez mais exigentes — inovações. Nas páginas de Indústria, também abordamos como empresas de diversos segmentos vêm se modificando para atender melhor aos seus clientes. Elas já sabem que são elas que precisam se adaptar às demandas; e não o inverso.

Foi com esta visão e observando a força do digital que a IT Mídia faz um importante movimento: InformationWeek Brasil passa a ser online. A versão impressa segue em quatro edições anuais, mas todos os dias as matérias que vocês, leitores, estão acostumados estarão em www.informationweek.com.br. Reformulado, o site está mais visual e prima por conceitos multimídias. Deta-lhamos toda a estratégia a partir da página 22. Não deixem de conferir!

Por fim, deixo como despedida um super obrigada a todos aqueles com quem convivi durante estes anos. Nunca teria conseguido sem o apoio desta equipe incrível, dos leitores, conselheiros, colunistas, entrevis-tados, CIOs, assessores de imprensa, especialistas de TIC, enfim, fica impossível citar todos. Agradeço muito, por tudo.

Até breve!@robertaprescott

Quando a régua sobe

Carta ao leitor

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Entrevista

12 InformationWeek Brasil | Junho de 2011

UmaUmaVITÓRIA

Amil Participações segue, passo após passo, o caminho de incrementar a camada de serviços e facilitar a vida dos clientes

de cada vez

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FELIPE DREHER

InformationWeek Brasil – De que maneira a TI infl uencia o setor de saúde?Telmo Pereira – Quando se fala de tecnologia da informação, ainda há uma demanda reprimida. A própria evolução da web e da disponibilização de tecnologias permite um relacionamento e uma integração maior de todas as pessoas. Isto nos mostrou que preci-samos, cada vez mais, tornar universal uma informação que está local. Quando você está em uma pequena cidade e lá é tratado de um determinado tipo de doença, ao se deslocar para outra cidade e se acometer da mesma doença ou de outra, seria interessante que o médico pudesse, em tempo real, ver todo seu histórico de trata-mento, prontuário, protocolos e procedimentos. O grande desafio da tecnologia é fazer com que consigamos, em qualquer local, levar exames e tratamentos e ter todo histórico do paciente. Isso só é viá-vel com mais investimento para levar para web estas informações. IWB – O movimento em direção à TI e à web é algo recente na vertical?Pereira – Vemos que as operadoras têm uma preocupação grande de fazer a gestão da saúde. A diferença de vender planos e fazer a gestão é que no primeiro caso você dá acesso para que a pessoa tenha um tratamento e, no segundo, tenta conhecer cada cliente de acordo com suas necessidades. IWB – Por que isto é importante?Pereira – Sabemos que de 5% a 7% da população é acometida de

doenças de alta complexidade ou crônicas. Este porcentual consome de 25% a 30% dos recursos dispo-níveis para saúde. Então, as ope-radoras começaram a entender a importância do acompanhamento e de deixar disponíveis exames e prontuários. Quando você tem serviços dentro de sua rede, isto é fácil por meio de sistemas integrados. Mas o desafio agora é maior. Talvez, por isso, que vemos empresas como o Google e Microsoft investindo cada vez mais na área de saúde, porque elas têm o poder de permear o mundo como um todo por suas redes sociais e seus sites. Sendo mais específico e olhando para dentro da Amil — com seus 32 hospitais, 70 ambulatórios e dois laboratórios de medicina diagnós-tica —, conseguimos acompanhar tratamentos de nossos pacientes, principalmente aqueles de alta complexidade e doenças crônicas.

As tecnologias da informação imprimem suas marcas na vertical de saúde. A indústria passa por um período de intensa adoção de ferra-mentas, com perspectivas de investimentos vultosos em softwares, hardwares e serviços relacionados. Os recursos mudam a forma como representantes do setor atuam. Presente em três frentes (operadora de saúde, hospitais e ambulatórios e laboratórios), a Amil Participa-ções vive em suas rotinas diárias esta transformação. “Procuramos usar a TI para possibilitar que o tratamento seja feito de uma maneira mais rápida, com controle, qualidade e segurança”, sinaliza o CIO, Telmo Ferreira Pereira, citando esforço para seguir rumo a um per-curso de serviços cada vez mais online já trilhado pelas instituições � nanceiras nacionais. Na entrevista a seguir, você poderá entender um pouco do momento pelo qual passa a companhia para alcançar um patamar batizado pelo executivo como de uma empresa “web� cada”.


InformationWeek Brasil | Janeiro de 201014

Entrevista

14 InformationWeek Brasil | Janeiro de 20101414 InformationWeek Brasil | Junho de 2011

O desafio agora é compartilhar isto com uma rede maior e outras operadoras, pois sabemos que 20% dos clientes fazem turn over. IWB – O que impede este compartilhamento?Pereira – Os maiores desafios não estão na tecnologia, mas nos processos e nas identificações de códigos. No Brasil, não temos um identificador único do paciente. Se formos para os EUA, você tem tudo agrupado em um único número. Eles estão na frente, porque venceram o primeiro desafio. IWB – Falando da área de TI da Amil, o que vocês têm de projetos ultimamente?Pereira – Se pensarmos na operadora, investimos fortemente em facilitar a vida do cliente. Começamos, por exemplo, um movimento onde ele não precisa mais levar a carteirinha. Por meio do smar-

tphone, tem seu código, sua rede, seus exames. Desenvolvemos dois sistemas muito importantes. Um toca a questão de identificar quem são seus doentes de alta complexidade e crônicos. Temos em torno de 35 mil beneficiários que, ao chegar em qualquer local nosso, são identificados com grau um, dois ou três, pois sabemos que tem de ser atendido de maneira rápida por conta da urgência. Outra coisa é que entendemos que, desde o momento que o paciente quer marcar uma consulta ou exame, este processo deve ser via web. Procuramos, pela tecnologia, dar acesso rápido, permitir que o cliente seja identificado e que, desde o momento da marcação da consulta, já se identifique seu perfil de tratamento ou protocolo a ser seguido. IWB – E nas outras frentes? Hospitais, por exemplo?Pereira – Quando vamos para serviços médicos (hospitais e ambu-latórios), tentamos manter esses sistemas integrados e a tecnologia ajudou profundamente no que chamamos de protocolo. Temos 45 tipos de especialidade de doença nesse protocolo. Ele é interessante, porque interagimos com todos os médicos, mapeamos as melhores práticas de medicina para cada tipo de tratamento e criamos um pro-cedimento. Nosso médico, ao tratar um doente que se encaixa em um desses protocolos, tem liberdade de “segui-lo”, sugerindo novo exame ou medicamento, por exemplo. Ele indica o porquê daquilo e nós sa-bemos, de maneira online, que aquele processo está sendo atualizado. Existe um comitê que se reúne e incorpora ou não o que foi proposto. É um processo dinâmico e criamos um padrão para cada especialidade e doença. Pretendemos, até o fim desde ano, estar com cem protocolos.

IWB – Os negócios de laboratório vêm a reboque disto?Pereira – Nossa medicina diagnóstica, normalmente, é reflexo do que o médico orientou. Fizemos com que pudesse haver agilidade para o exame chegar ao paciente e ao médico. E, também, em alguns procedi-mentos. A tecnologia facilitou que o especia-lista de análise de medicina de imagem possa analisar em um determinado lugar vários exames que acontecem em outros. Isto trouxe produtividade e padrão ao processo. IWB - A tecnologia, ao que tudo indica, evoluiu bastante. Mas em que vocês trabalham agora?Pereira – Abrimos capital há quatro anos e ao longo deste tempo adquirimos algumas empresas. Trabalhamos para trazer duas operadoras que compramos, recentemente, a ASL (de Natal, RN, com 106 mil vidas) e a Excelsior (de Recife, PE, com 200 mil) e fazer com que os clientes possam usufruir de nos-sos serviços. Mesmo que ainda não tenhamos concluído a migração, já estamos levando sis-temas como o SisAgenda, que é web e já pode ser usado para marcação e consulta. Estamos levando o sistema de ambulatório vinculado ao protocolo para que já possamos usar estes recursos. Temos uma meta: dia 1º de agosto, precisamos estar com Natal em nossa base e 1º de outubro, com o pessoal de Recife. Além disso, cada vez mais levamos nossa empresa para ser o que chamamos de “webficada”. Tentamos proporcionar a total facilidade em web e mobile para que você de qualquer lugar possa ver sua cadeia de pagamento, o que tem direito a tratamento, escolher seu médico. IWB – O que mais?Pereira – Na verdade, temos 140 proje-


15> Leia mais: www.itweb.com.br/iwb/100maisespecial2010/fulano de tal 1515

tos, dentre os quais o lançamento da nova grade de produtos. IWB – A TI entra como nisto?Pereira – Nem tudo é TI, mas a TI está em tudo. Não existe, em uma empresa pequena, média ou grande, qualquer condição de existir sem tecnologia. Pense o seguinte: o imposto de renda em um país com uma quantida-de enorme de pessoas ainda sem acesso ao computador, neste ano, não aceitou nenhum recebimento em papel. Quando vamos lançar uma grade de produtos, a primeira coisa que precisamos fazer é rever processos. Nova grade significa nova rede, novas carteiras, novo rela-cionamento com a rede própria e credenciada. A TI precisa viabilizar isto e precisa, também, suportar as grades vendidas até então. IWB – O foco de TI ainda vincula-se à redução de custo ou já há uma mu-dança de eixo com a área propondo iniciativas de lucro?Pereira – Sempre penso que tecnologia vem com investimento e redução de custo. Separo em duas vertentes. A que vem como inves-timento são aquelas que levam a ser mais competitivo. Dizer que sempre vem com redução de custo, não é verdade. Mas tem al-gumas tecnologias que propiciam isto, como, por exemplo, a ferramenta de protocolo. Isto traz redução, controle e, mais, traz qualidade

de vida ao paciente. Imagine quanto economizaremos quando nos tornarmos uma empresa “webficada”, de autoatendimento? Os ban-cos reduziram violentamente seus custos com os caixas eletrônicos. IWB – Pode gerar lucro também?Pereira – Lucro não pode ser o foco. Tecnologia é suporte, meio. Ou seja, temos que pensar que o lucro de uma área de saúde está em dimi-nuir o desperdício, permitir que o cliente tenha melhor qualidade de vida, tratar doenças com melhor padrão e qualidade. Tem que pensar em “o que posso fazer bem para o cliente”, que, com isso, a tendência é o lucro da companhia ser melhor. Se eu fosse uma software house, mostraria que a tecnologia pode reduzir custos, aumentar competitivi-dade, dar melhor controle que permita melhor gestão. IWB – Qual é o prazo para tornar a Amil baseada na web?Pereira – Tudo que fazemos é passo a passo, ou seja, comer o elefante por partes. Se tentarmos fazer tudo de uma vez só, não dará certo. Sempre que há uma visão de implantar tecnologia, não impor-ta o tamanho da empresa, faça em pequenos projetos. Tenha peque-nas vitórias, pois a equipe precisa de entrega. Isso gera autoestima. Uma das coisas mais democráticas que se tem são sistemas. Se você segmentou, fez um protótipo e deu certo, a certeza é de que a lógica por trás daquilo está certa. Se há problema em outro segmento, pode ir ao cadastro, no input, nos dados. A meta é dezembro deste ano. IWB – Prazo apertado, não?Pereira – Calcule o seguinte: quatro anos atrás, tínhamos menos de um milhão de beneficiários. Hoje, estamos com 5,5 milhões. Tínhamos sete hospitais, hoje são 32; eram 15 ambulatórios, hoje, 70. Eram dois resgates, hoje são cinco. Quem não corre não vai per-manecer no mercado. Todos têm desafios. Compramos a Medial, dos acionistas majoritários, em 18 de novembro de 2010; a parcela


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Entrevista


dos minoritários, em 28 de fevereiro de 2011. A partir de março, poderíamos fazer a integração dos sistemas. Eles tinham 2 milhões de beneficiários, o que representava, naquele momento, 40% do que a gente tinha. No dia 5 de julho, estaremos com 100% da Medial em nossa base. Em cinco meses, migraremos tudo. Os desafios têm de ser de curto prazo. Você vai me ver em dezembro e pode cobrar se tornamos a empresa “webficada”. IWB – Quando surgiu o iPad, a Amil comprou algumas dezenas de unidades. Por que vocês optaram por esse movimento?Pereira – Essa é um pouco da nossa característica. Achamos que, se há uma nova tecnologia, precisamos compreender e usar o mais rápi-do possível. Outra questão é que temos a cultura de que é muito im-portante disseminar conhecimento, experiência e informação. É uma visão da alta direção de que a informação tem de permear a empresa em todos os níveis e de uma maneira flexível e móvel. Mesmo que a concorrência saiba do que você faz, se compartilha internamente tende a ter padrões de acordo com o que a empresa quer. O mundo é descentralizado. Investimos sempre muito fortemente em mobile. Na verdade, compramos 50 iPads, que depois viraram 150 e hoje são 300. Mas temos, também, para mais de 2,5 mil smartphones. IWB – Em um mundo que pede soluções tecnológicas, onde os CIOs falham?Pereira – O maior desafio do CIO é conseguir estar na mente do CEO. Se o líder de TI consegue entender a cabeça do presidente da companhia, ele tende a ter apoio e recursos para projetos. Só acredito em gestor de TI com acesso direto ao CEO. Tem que estar na visão estratégica, no planejamento, participar dos conselhos, dos comitês. O CIO precisa reservar um tempo enorme para estar junto das lideranças da corporação. De 30% a 40% de seu tempo não pode estar voltado para dentro da área de TI, mas para o que a empresa precisa, para o que a companhia quer. IWB – Quando você entendeu isso?Pereira – Entendi porque na verdade eu não venho de uma forma-

ção de CIO. Adoro ser CEO, que acho que é aquele profissional com uma oportunidade incrível de ver marketing, vendas, produ-tos. CIO suporta isso tudo. Se ele tem essa visão de CEO, está justamente nas melhores partes da empresa que é entender mercado, lançamentos. Não digo que entender tecno-logia não é bom, é ótimo, mas ela só vale a pena se ajuda a empresa a alcançar seus ob-jetivos. O maior desafio do mundo hoje não é tecnologia, são processos, identificações e entendimentos. A TI está disponível. Bem aplicada, ela é um diferencial; mal aplicada, um complicador.

“O MAIOR DESAFIO DO CIO É ESTAR NA MENTE DO CEO. SE O LÍDER DE TI

CONSEGUE ENTENDER A CABEÇA DO PRESIDENTE DA COMPANHIA, ELE TENDE A

TER APOIO E RECURSOS PARA PROJETOS”

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SERGIO LOZINSKY DIRETOR DA SLOZINSKY CONSULTORIA DE NEGÓCIOSTWITTER.COM/SLOZINSKYFo

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Estratégia

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m parceiro de negócios da minha empresa – também atuando há muitos anos nesse desafiante mercado brasi-leiro – costuma comentar o seguinte: “os anos passam, mas os problemas

dos clientes não parecem mudar muito... são sempre parecidos!”. Ele refere-se a questões recorrentes como governança, desempenho dos sistemas, contingência, falhas de segurança, ineficiências, práticas ruins.

Eu acrescentaria processos de negócios que não acompanham a evolução dos mercados e acabam por criar riscos, erros, inconsistências e “puxadinhos” nos sistemas existentes; e também planejamentos sim-plistas, pouco sofisticados, dificultando a avaliação do desempenho dos negócios, e questões políticas se sobrepondo aos interesses da empresa.

Se no passado, por diferentes razões – como baixo grau de concorrência, mercados em modesto crescimento, mão de obra abundante e com custos baixos –, as organizações optaram por soluções medianas, ou pelo adiamento de investimentos. Agora a situação é o oposto (e tudo indica que essa bonança durará um tempo razoável, se o viés democrático prevalecer no país).

Com concorrentes entrando agressivamente no mer-cado (alguns com processos e tecnologias de ponta), a mão de obra rareando e tornando-se cara, milhões de novos consumidores ávidos por usufruir as benesses do aumento do poder aquisitivo, e investidores com

dinheiro na mão buscando bons negócios, não há como continuar a fazer “mais do mesmo”: é preciso repensar o modelo de gestão, questionar os processos em operação, reavaliar os indicadores de desempenho do negócio (se é que eles já existem), identificar as informações críticas e torná-las disponíveis e confiá-veis, garantir que a infraestrutura tecnológica suporte adequadamente as operações e o crescimento espera-do, aumentar a produtividade do pessoal (com me-lhores ferramentas, treinamentos, incentivos), projetar cenários evolutivos e criar os meios para determinar o que está realmente acontecendo, expandir o portfó-lio de produtos, aumentar a qualidade dos serviços, promover o intraempreendedorismo, identificar os talentos e cuidar para não perdê-los, formar parcerias que agreguem valor, ganhar escala.

Um dos acionistas de uma empresa com a qual venho trabalhando para transformar os negócios, colocou-me uma questão que considero refletir bem a mensagem deste artigo. Ele disse que apesar de reconhecer que os gestores de sua companhia haviam cometido vários erros de decisão e de avaliação no passado, a sobrevivência e o crescimento do negócio (também houve vários acertos), e as boas perspectivas atuais eram reflexo de “uma atitude de contínua insa-tisfação”. O termo “insatisfação” não deve ser tomado como negativo: ele é o gatilho da transformação. Daí a frase de Mark Twain, eternamente insatisfeito com o conservadorismo da maioria.

U“TODA VEZ QUE VOCÊ PERCEBER QUE ESTÁ DO LADO DA MAIORIA, É TEMPO DE REPENSAR”

(MARK TWAIN)

É hora de dar umsalto qualitativo

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CONFIRA ALGUNS DOS ASSUNTOS POSTADOS PELOS BLOGUEIROS

Você conhece empresas que tenham todos os processos de negócio mapeados, modelados, estruturados e atualizados? Por que se fala

tanto neste tema e a maioria das empresas tem dificuldades de trabalhar por processo?

Não seria fantástico se todo novo funcionário fosse treinado nos processos de sua respectiva área, na identificação de como suas atividades impactam outros departamentos e como operar os siste-mas que suportam os processos sob sua responsabilidade? E se no início de toda reunião fosse apresentada a modelagem do processo afetado, procurando equalizar o entendimento do problema para posterior discussão sobre as mudanças necessárias?

Tudo isso é possível de acontecer contanto que haja profissionais com visão holística dos processos de negócio e focada nas ativida-des de documentação e modelagem deles.

Em muitas empresas a equipe de analistas de sistemas é poliva-lente, responsável por realizar levantamentos e análises, pela quali-dade da entrega e responsável pela documentação dos sistemas e dos processos, não dispondo, assim, de foco e tempo para esta última atividade.

Reuniões executivas discutidas com base em processos bem estruturados geram boa comunicação e afetam positivamente a to-mada de decisão, gerando, em consequência, economia e evitando mudanças desnecessárias. Por inúmeras vezes, conduzi reuniões neste formato e o resultado foi fantástico: reuniões produtivas, claras e focadas.

Outra prática utilizada é avaliar o impacto nos processos antes de realizar uma mudança nos sistemas (change management). Nes-te caso, muitas vezes se diagnostica que não é necessário modificar os sistemas de informação e sim alterar o processo ou determinado procedimento.

Portanto, caso sua empresa não tenha processos de negócio modelados, comece a trabalhar esta documentação sob demanda, ou seja, antes de realizar uma mudança ou de ir para uma reunião. Para documentar todos os processos de forma rápida e prática… bem, este assunto fica para o próximo post.Por Luiz Novaes

Processos de negócio de uma forma prática

LEIA MAIS ARTIGOS DESTE BLOGUEIRO EM:www.informationweek.com.br/

InformationWeek Brasil | Junho de 2011

ADRIANO MARQUESVocê já ouviu falar em RH estratégico?

ANDRÉ ALAMINOInovação sem gestão, eis a questão!

BIAGIO CAETANOGovernança é processo e não apenas um projeto...

EDISON FONTESRequisitos para planos de contingência

BRUNO HENRIQUE MACHADOInvista na governança de TI

EDSON CARLIVocê já navegou com Davy Jones?

FRANK MEYLANNotebooks, smartphones, tablets e hotspots

ITIL NA PRÁTICANuvens para pássaros. Serviços para consumidores

JOSÉ MILAGREQuero comprar um ataque de negação de serviços

KIP GARLANDSeis Perguntas e Respostas sobre Inovação

MARCOS ASSIControles internos na gestão de riscos

RICARDO CASTROPSS Podcast #4 - Liberdade de expressão na web

TOPBLOGS

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IWB MULTIMÍDIA | www.informationweek.com.br



Falta de tempo para gerenciar mídias sociais ou comunidades

Dificuldade para fazer com que as pessoas participem

Falta de conhecimento em gestão de mídias sociais

Dificuldade para fazer com que as pessoas continuem usando e se relacionando

Dificuldade para atrair usuários

Dificuldade para encontrar pessoas com perfil e qualificadas para tocar as iniciativas

Obtenção de dinheiro para continuar investindo em melhorias

Relutância dos gestores em compartilhar informação

Falta de comprometimento da alta liderança da empresa

Não aplicável

Dificuldade para fazer com que as pessoas preencham o perfil

outros

PRINCIPAIS OBSTÁCULOS QUE IMPEDEM O SUCESSO DAS MÍDIAS SOCIAIS

49%

31%

24%

23%

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10%

38%

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IWB Online


FOCO NAS REDES SOCIAISINICIATIVAS MAIS EXPLORADAS PELAS EMPRESAS

QUE UTILIZAM MÍDIAS SOCIAIS

QUESTÃO COM RESPOSTAS MÚLTIPLAS

83%

46%

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23%

9%

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17%

Estudo produzido pela Deloitte mostra que 70% das empresas

ouvidas usam e/ou monitoram estes

ambientes. Além disso, a pesquisa aponta

interação além das ações de marketing que ainda dominam

o cenário. Mas muitas companhias

já demonstram iniciativas de uso

em gestão do conhecimento.

Veja os gráficos:

Redes sociais (internas e externas)

AumentarDiminuirManter

Blog

Compartilhamento de foto e vídeo

Compartilhamento de listas de favoritos (social bookmarking etc)

Microblogs (Twitter, Yammer etc)

Fóruns de discussão

Wiki

FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS PELAS EMPRESAS QUE UTILIZAM MÍDIAS SOCIAIS


81%

70%

42%

16%

79%

43%

27%

Ações de marketing e divulgaçãode produtos ou serviços

Monitoramento da marca ou mercado

Vendas ou captura de oportunidades

Suporte ao cliente, fornecedores ou parceiros de negócio

Gestão do conhecimento

Integração interna ou suporte a equipes

Outras

Identificação de talentospara contratação

Desenvolvimento de produtos ou inovação por meio de colaboração

TENDÊNCIA DE INVESTIMENTO EM MÍDIAS SOCIAIS PARA OS

PRÓXIMOS 12 MESES



Falta de tempo para gerenciar mídias sociais ou comunidades

Dificuldade para fazer com que as pessoas participem

Falta de conhecimento em gestão de mídias sociais

Dificuldade para fazer com que as pessoas continuem usando e se relacionando

Dificuldade para atrair usuários

Dificuldade para encontrar pessoas com perfil e qualificadas para tocar as iniciativas

Obtenção de dinheiro para continuar investindo em melhorias

Relutância dos gestores em compartilhar informação

Falta de comprometimento da alta liderança da empresa

Não aplicável

Dificuldade para fazer com que as pessoas preencham o perfil

outros

PRINCIPAIS OBSTÁCULOS QUE IMPEDEM O SUCESSO DAS MÍDIAS SOCIAIS

49%

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FOCO NAS REDES SOCIAISINICIATIVAS MAIS EXPLORADAS PELAS EMPRESAS

QUE UTILIZAM MÍDIAS SOCIAIS


83%

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Estudo produzido pela Deloitte mostra que 70% das empresas

ouvidas usam e/ou monitoram estes

ambientes. Além disso, a pesquisa aponta

interação além das ações de marketing que ainda dominam

o cenário. Mas muitas companhias

já demonstram iniciativas de uso

em gestão do conhecimento.

Veja os gráficos:

Redes sociais (internas e externas)

AumentarDiminuirManter

Blog

Compartilhamento de foto e vídeo

Compartilhamento de listas de favoritos (social bookmarking etc)

Microblogs (Twitter, Yammer etc)

Fóruns de discussão

Wiki

FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS PELAS EMPRESAS QUE UTILIZAM MÍDIAS SOCIAIS


81%

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Ações de marketing e divulgaçãode produtos ou serviços

Monitoramento da marca ou mercado

Vendas ou captura de oportunidades

Suporte ao cliente, fornecedores ou parceiros de negócio

Gestão do conhecimento

Integração interna ou suporte a equipes

Outras

Identificação de talentospara contratação

Desenvolvimento de produtos ou inovação por meio de colaboração

TENDÊNCIA DE INVESTIMENTO EM MÍDIAS SOCIAIS PARA OS

PRÓXIMOS 12 MESES




Gestão


Desafios tecnológicos com os quais o setor financeiro precisa lidar

ANA LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

NA ENCRUZILHADA

Gestão

BANCOS

Barros, do Itaú Unibanco: o bando quer que o cliente enxergue coerência entre

os diferentes canais de comunicação e as

transações oferecidos a ele, independentemente da

área de negócio envolvida

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Ao longo das últimas décadas, os bancos brasileiros evoluíram em uma velocidade supersô-nica, empurrados por forte competição e grande evolução das tecnologias de informação e comunicação. Resultado: o ambiente tecnológico das instituições é uma autêntica colcha de retalhos. Coexistem sob o mesmo teto sistemas que rodam desde os anos 1960 até modernos serviços basea-dos em internet, mobilidade e biometria. Uma mistura que as organizações têm de manter interligada ao mesmo tempo em que ficam de olho nas novida-des. Para o vice-presidente do Gartner, Cassio Dreyfuss, a inte-gração, conciliação e transição deste “zoológico de tecnologias acumuladas”, sem prejuízo da inovação, é o maior desafio hoje para equipes de TI dos bancos. “É como estar sempre trocando o pneu de um carro em movi-mento numa pista de alta velo-cidade”, compara o especialista. E o esforço nem sempre será compensador. Apenas 10% das iniciativas de TI no setor finan-ceiro brasileiro serão totalmente bem-sucedidas nos próximos três anos, segundo o Gartner. Isso porque não é fácil para os bancos se adaptaram à dinâmi-ca complexa do ambiente.

Conhecido pelo pioneirismo no uso de TI – e também pelo conservado-rismo devido, entre outros aspectos, ao alto nível de regulação –, o setor financeiro assiste à proliferação de oportunidades na medida em que novas tecnologias se revelam mais maduras e viáveis economicamente. Para muitos analistas, como Dreyfuss, não há muita alternativa para os CIOs, a não ser se debruçar sobre as novidades para identificar eventual aplicabilidade, em lugar de simplesmente ignorá-las. “Não adianta dizer, por exemplo, que não vai investir em computação em nuvem, porque alguém vai partir na frente e a disputa é muito forte nesse setor”, analisa.

Como se não bastassem as pressões externas, os CIOs dos bancos devem ter jogo de cintura – e governança afiada – para avançar em um setor caracterizado pela contradição de coexistirem numa mesma ins-tituição áreas extremamente arrojadas, enquanto outras são renitente-mente conservadoras. “Os bancos sempre viveram esse paradoxo e isto não vai mudar. Precisam ser conservadores devido às características, re-gulação e volume do negócio, mas não sobreviveriam sem ousadia”, diz o vice-presidente, acrescentado que, tipicamente, os bancos apresentam estilo arrojado em áreas como relacionamento com clientes, produtos e marketing. Já as áreas financeiras são sempre mais cautelosas.

COERÊNCIANo Itaú Unibanco, Alexandre de Barros, vice-presidente de TI, concorda que é difícil manter o alinhamento entre planejamento e execução das estratégias em um cenário de amadurecimento de várias novas tecnologias, curto ciclo de vida de inovações, disrup-ção do ambiente e pressões internas e externas sobre a área. “Sim, há risco de descompasso”, afirma o executivo. Encarar o desafio, segundo ele, inclui desde mais aproximação com as áreas de negócio até levar em conta a experiência do cliente no desenvolvimento de novas aplicações. Isto implica forte investimento em infraestrutura e arquitetura capazes de rápida adequação e aptas a sustentar grande demanda, nos mais diferentes canais de mobilidade.

No topo da lista de desafios para o time de TI do Itaú estão, portanto, a consolidação da arquitetura interna e a criação de uma cultura unifica-da de tecnologia. Em outras palavras: a equipe quer que o cliente enxer-gue coerência entre os diferentes canais de comunicação e as transações oferecidos a ele, independentemente da área de negócio envolvida. E, se um olho está no cliente, o outro deverá estar fixo nas oportunidades de expansão e de produtos inovadores que pululam em uma economia aquecida. “Realidade aumentada, virtualização de servidores e biome-tria são algumas das tecnologias que farão parte das operações e dos

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Fonte: PPP Advogados


negócios da instituição, cada vez mais”, adianta o vice-presidente.

Como toda a indústria, o Itaú também encara de frente o desafio de atrair a geração Y – aquela que cresceu sob o signo da internet e da mobilida-de e tem a impaciência, a exigência e a indiferença à hierarquia entre as suas principais características. “Inovamos nos serviços oferecidos em tablets, internet e celulares, visando a suprir as expectativas e necessidades desse novo perfil de consumidores”, diz Barros.

Para o executivo, os CIOs de bancos precisam urgentemente refletir sobre como trazer para a instituição a ex-

GestãoGestão

periência tecnológica adquirida pelas pessoas nas suas rotinas, para incrementar os canais de atendimento e oferecer produtos e serviços talhados para o perfil de cada um. “A mobilidade e o uso das novas mídias, como tablets, são fronteiras a serem explo-radas”, diz o gestor. Ele também sugere que se repense a intera-ção dos bancos com as redes sociais, como Twitter e Facebook, de forma a aproveitar melhor os comentários de usuários que trazem boas dicas para inovações e melhorias.

DIVERSIDADENa visão de Cleusa Kikue Takakura Yoshida, superintendente nacional de arquitetura e inovação em TI da Caixa Econômica Federal, apesar dos desafios relacionados com questões regulató-rias ou de segurança, é possível direcionar o potencial das novas tecnologias em favor do negócio. “Precisamos ter, nas estratégias, a possibilidade de várias opções para a prestação e entrega da solução, e possuir arquiteturas robustas e flexíveis que permitam fácil adaptação”, diz. Com atividades típicas da indústria financei-ra, mas atuando também como agente do governo na operação de políticas de programas sociais, o desafio criativo imposto à TI da Caixa pode ser medido pela diversidade da sua base de clientes. Ela lembra que, no foco da instituição, estão desde idosos e gente que não usa computador até integrantes das novas gerações.

Assim, prover atendimento diferenciado e personalizado é desafiante, mas nunca sai do topo da lista de prioridades da Caixa. “Temos investido muito no atendimento conforme as características das cinco regiões do Brasil”, diz a executiva, que cita como exem-plo o atendimento móvel por meio de equipamento similar ao PoS (aparelho de captura eletrônica de transações com cartões), mas apto a efetuar todas as operações disponíveis no autoatendimento fixo (ATMs). A solução já está disponível nas grandes capitais e no interior do Amazonas. A superintendente também menciona a experimentação da biometria por impressão digital para autentica-ção nas cidades de Luziania (GO), Formosa (GO) e Fortaleza (CE), em pagamentos de benefício social. Com a solução, a Caixa busca redução de fraudes e garantia de atendimento “O beneficiário não precisa memorizar senha, já que ele próprio é a senha”, diz.

Cleusa não vê necessidade de os bancos brasileiros pararem para repensar posicionamentos tecnológicos porque, em sua visão, é o que já fazem ao longo dos últimos anos. O grande esforço do momento é incrementar o autosserviço, uma vez que a tecnologia está mais acessível aos brasileiros. “Existem aproximadamente 104,7

Responsável por 16% de todas as compras de tecnologia em 2010,o setor bancário brasileiro temo seguinte perfi l: 55,7 bilhões de operações processadas em 2010 (internet banking, ATMs, call centers, cartões, caixas das agências e outros canais) 17,8 bilhões de operações (31% do total) realizadas via caixa eletrônico (ATM) em 2010. É o canal mais usado 12,8 bilhões de transações via internet banking em 2010 (23% do total). É o segundo canal mais usado 1,1 bilhão de cheques compensados em 2010, queda de 9%R$ 22 bilhões de despesas e investimentos em TI, 15% a mais do que em 2009 (despesas: R$ 15,4 bilhões; investimentos: R$ 6,6 bilhões)141 milhões de contas correntes em 2010 (aumento de 5,7%)37,8 milhões de contas para realização de operações pela internet (aumento de 7,6%) e 2,2 milhões de contas de mobile banking (avanço de 71,4%)100 mil ATMS capazes de atender pessoas com defi ciência (56% do parque instalado)

Fonte: Pesquisa - Setor Bancário em Números - Ciab FEBRABAN 2011

FOTOGRAFIADO SETOR

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celulares para cada cem habitantes no País, segundo a Anatel. Logo, entendemos que nossos clientes, independentemente de classe social, possuem uma linha”, diz a superintendente. A Caixa oferece serviços móveis desde 2001 e hoje, além de opera-ções bancárias e alertas financeiros, também deixa disponíveis informações do FGTS e simulador habitacional. Cleusa prega

equilíbrio entre o amadurecimento interno das tecnologias, as inovações e as necessida-des de negócios. “Algumas coisas buscamos no mercado. Não é preciso reinventar a roda”, diz. Outro desafio é sincronizar eficiência com baixo custo. Para isso, a Caixa tem como aliado o software livre.

SEM DESCOMPASSOLaércio Albino Cezar, vice-presidente executivo de TI do Bradesco, está entre os que não enxergam nenhuma necessidade de pausa para repensar a TI nos bancos. “Acho essa preocupação com tecnologia um pouco excessiva. O setor financeiro sempre enfrentou desafios desde que usou pela pri-meira vez um computador como ferramenta para atividades bancárias, um pioneirismo do Bradesco, a propósito”, diz o executivo. Para Cezar, acompanhar tendências e adap-tar as condições da TI para adotá-las, sem prejudicar a cadência entre planejamento e execução, é uma necessidade do dia a dia e um aprendizado permanente.

O vice-presidente também descarta a ideia de que conservadorismo seja a razão de even-tuais resistências a algumas inovações, como, por exemplo, computação em nuvem. Ele lem-bra que nuvem privada já é realidade no banco, mas a tecnologia de nuvem pública ainda tem lacunas em termos de segurança, auditoria e garantia de privacidade, entre outros aspectos. “Não somos contra o uso, mas é uma questão de time. Quem difunde cloud ainda não nos mostrou os benefícios com clareza”, diz.

Discutir a tecnologia de imagem é muito mais importante para o sistema financei-ro, na visão de Cezar. “Porque a imagem muda a forma de trabalhar radicalmente, imprimindo rapidez e flexibilidade aos processos”. O Bradesco tem investido pesado na redução do papel em sua

Gestão

Cleusa, da CEF: ela não vê necessidade de os bancos

brasileiros pararem para repensar posicionamentos

tecnológicos porque, em sua visão, é o que já fazem ao

longo dos últimos anos

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Gestão

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operação — na esteira do projeto de modernização do Sistema Financeiro Nacional por meio da troca, em andamento, de modelo de compensação de cheques convencional por outro que utiliza intercâmbio de imagens. “Da nossa parte, temos a ambição de estender esse modelo para outras atividades do banco”, diz o executivo, adiantando que sua equipe já toca projeto de grande envergadura focando gestão de conteúdo.

Na TI do Bradesco, prevalece a visão de que tornar a tecnologia aderente às áreas de negócios é muito mais desafiante e importante do que apenas olhar para infraestrutura ou segurança dos sistemas. “Claro que sem segurança a empresa mata os seus canais, princi-palmente internet e autoatendimento. Mas a aderência, estar pronto para responder às demandas e atender rapidamente as necessidades negociais, é fundamental”, destaca.

Outro desafio importante é popularizar o uso de dispositivos móveis junto à clientela, uma vez que, internamente, a adoção de smartphones, iPads e outros dispositivos já é intensiva para fomento do negócio no Bradesco. “Nossa solução de mobilidade é uma das mais completas. Mas a transação ainda precisa se tornar massiva, como aconteceu com internet e autoatendimento (ATM), e isso depende do conforto sentido pelo cliente”, diz o gestor. De outra parte, ele lembra a necessidade de o setor financeiro olhar e investir na preparação de equipes que irão, no futuro, substituir os times de TI atuais. “Sem formação de RH, não há como sustentar essa evolução tecnológica de que tanto se fala.”

MODELOS RENTÁVEISLeignes Andreatti, CIO do HSBC, destaca como grande desafio a criação de modelos de negócio rentáveis para uso de tecnologias, como, por exemplo, mobilidade. Segundo ele, isso implica grande esforço de realinhamento de estratégias e de prioridades em termos de produtos e serviços, considerando que as instituições têm públicos diversificados e com apetites diferentes por tecnologia. “Em um gran-de banco varejista há as pessoas físicas, que podem requerer mais intensamente a mobilidade. Já as pessoas jurídicas podem não reque-rer tanto”, avalia o CIO, acrescentando que, embora as empresas em geral usem dispositivos móveis na ponta da venda, essa mobilidade não é usufruída da mesma forma na relação com os bancos.

O executivo menciona a neces-sidade de muita governança e definição de prioridades de TI no cenário atual. “Não dá para fazer tudo, porque senão a disrupção é iminente”. Ele diz que CIOs devem estar atentos para tendências com potencial de redirecionar estratégias nas suas instituições. Cita como exemplo a substituição do cartão plástico, hoje o maior mecanismo de mobilidade, por celular e outros dispositivos, forçando operadoras de cartão a ter de se reinventar. “O segmento bancário vai impulsionar essas alterações no mercado de pagamentos interbancos. Deverá crescer o número de clearings entre bancos para permitir que mais produtos sejam comercializados. Isso irá redirecionar os bancos, com reflexo na sua estrutura tecnológi-ca”, prevê.

O executivo lembra que durante muito tempo os bancos impulsionaram a utilização tecnológica por parte dos clientes, mas agora estão diante de um consumidor cada vez mais familiariza-do com tecnologia e disposto a exigir dos seus bancos os recursos que já expe-rimentam no dia a dia. “Há 30 anos eu tinha dificuldade de descrever minha profissão para minha família. Hoje, as novas gerações estão mais atualizadas tecnologicamente do que os seus pais e podem influenciar e escolha de um parceiro bancário com base nisso”, diz.

Apenas 10% das iniciativas de TI no setor financeiro brasileiro serão totalmente bem-sucedidasnos próximos três anos, segundo o Gartner

Gestão

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lugar de apenas preto e branco. “Há os sistemas muitos críticos e muito seguros, mas há outros relacionados com serviço a cliente, acesso à in-ternet e conexão com redes sociais, por exemplo, que demandam mais agilidade e, portanto, precisam ter governança diferenciada no tocante a robustez, segurança e outros itens”, advoga Prado. Ele revela que no Santander ainda há dificuldade em se discutir o funcionamento das redes sociais, pelas características de ambiente muito aberto e flexível. Mas garante que não há preconceito contra qualquer tecnologia. A com-putação em nuvem, por exemplo, está no seu radar, embora avalie que suas vantagens ainda não supera-ram os riscos. “Quando fizer sentido para o negócio, utilizaremos”, finali-za o executivo a anunciou sua saída do banco após a entrevista.

ESCALA DE CINZADois dos maiores desafios da TI dos bancos são faces da mesma moeda, segundo Cláudio Prado, então diretor-executivo de tecno-logia do Santander. De um lado, aumento da pressão regulatória, com mais auditorias sobre processos. Na outra ponta, forte deman-da das novas gerações por mais flexibilidade, agilidade e respostas em tempo real. “São forças que de alguma forma se opõem, porque quanto mais regulação e controle, mais dificuldade de ser ágil, flexí-vel e ter a velocidade que o mercado espera, e tudo com qualidade e preços competitivos”, diz Prado. A criatividade do CIO, ele acres-centa, consiste de atingir um equilíbrio entre todas essas variáveis.

Uma saída para essa encruzilhada, segundo Prado, seria repensar a governança de TI, de forma que exista uma graduação na forma como os sistemas são tratados, uma espécie de escala de cinza, em

TOP 5

Tecnologias disruptivas que irão impactar o ambiente fi nanceiro no BrasilComputação em nuvem - família de tecnologias usadas para criar serviços que são escaláveis e elásticos, providos por meio da web em modelo “um para muitos”Mobilidade e tablets - conjunto de dispositivos que representam a convergência de várias tecnologias maduras com grande apelo pessoalAnálise de próxima geração (Next Gen Analytics) - evolução do BI para direções fundamentais: não estruturado para estruturado; offl ine para embutido; isolado para colaborativo; explicativo para preditivoAnálise Social (Social Analytics) - processo de medir, analisar e interpretar interações e associações entre pessoas, tópicos e ideias em redes sociaisMídia social - tecnologias e ferramentas que permitam redes espontâneas ou projetadas

Fonte: Gartner - Março/2011

Cezar, do Bradesco: Acompanhar tendências e adaptar as condições da TI para adotá-las, sem prejudicar a cadência entre planejamento e execução, é uma necessidade do diaa dia e um aprendizado permanent

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Gestão | CURTAS

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1 – PROMOVA A INOVAÇÃO ABERTAAndrew Horne, da BoardInnovation, exalta a tensão criativa e vontade de correr riscos. Por exemplo, a equipe de TI deve ser capaz de “desafiar” seus parceiros de negócios. Os líderes devem ter outra visão do critério de desempenho de seu grupo onde o pensamento criativo e a tomada de riscos sejam encorajadas e não penalizadas. 2 – EXPANDA SEU PIPELINE DE NOVAS IDEIASInovação pede abertura e colaboração muito além da TI. Temos visto um grande número de técnicas, incluindo comunicados regulares eviden-ciando inovação e compartilhando ideias com pessoas de fora, assim como abordagens menos convencionais como, por exemplo, dar destaque quando os funcionários trabalham com o objetivo de descobrir necessida-des dos usuários finais. 3 – TRIE AS IDEIAS MAIS PROMISSORASNormalmente, a parte mais complexa é não gerar ideias; é como fazer uma compra por meio de apostas. Uma tradicional proposta de projeto sem mensuração de retorno do investimento pode ser apenas uma pro-posta ruim, mas quando falamos de inovação não se calcula esse retorno porque se lida com algo que ainda não foi testado. A TI precisa balancear seus mecanismos de filtragem baseados principalmente em critérios não-financeiros e dirigidos à vantagem competitiva. A ideia é determinar


passosquando uma inovação garante talexploração, não gerar um case de negócio ou estimar o ROI. 4 – ADOTE UMA ABORDAGEM “TESTE E APRENDA”Às vezes, inovações falham. O segredo é reconhecer erros rapidamente e com o menor custo possível, aceitá-los sem penalizar alguém e seguir em frente. Uma forma de fazer isso é identificar potenciais incertezas. Tipica-mente, elas relatam o modelo de negócio e não a tecnologia. Perguntar ‘essa ideia vai realmen-te impulsionar a forma como faço negócio?’, usualmente, funcio-na melhor que questionar ‘esta tecnologia vai funcionar?’. Ao identificar os possíveis proble-mas, o próximo passo é testá-los, iniciando pelo mais sério.

para acelerar a inovação em seu departamento

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O Banco Nacional de Abu Dhabi precisa responder pela segurança dos dados armazenados, garantir disponibilidade de 99,9% dos siste-mas e ainda ter o planejamento adequado para permitir que o volume de informações em seus sistemas cresça, em média, 25% ao ano. Mas a instituição vinha enfrentando quedas de energia problemáticas em períodos de pico de processamento.

Quando chegava a hora de acrescentar mais um servidor ao ambiente, a área de TI sofria sem poder prever os resultados em termos energéticos. O gerente dos três data center da instituição, Ayman Alqudsi, chamava a situação de “plugar e rezar”, brincando com jargão “plug and play”.

Para solucionar a questão, o banco adotou soluções de geren-ciamento de infraestrutura da Avocent. Implementado há quatro meses, o projeto melhorou a disponibilidade do sistema em 20%. A companhia instalou outro software da fornecedora (DSView) para

A Infraero, responsável por 97% do transporte aéreo regular no Brasil, verificou 155,4 milhões de pessoas transportadas no ano de 2010. O serviço nos aeroportos nacionais, como não é difícil cons-tatar, beira o absurdo devido a um cenário onde a infraestrutura não evolui de acordo com as deman-das. “A complexidade tende a au-mentar e [a indústria] precisa estar preparada. Senão será caos atrás de caos”, alerta Gustavo Murad, diretor de ne-gócios para Airlines da Amadeus para a América Latina.

A provedora de TI encomendou uma pesquisa global que

diagnosticar qual entrada de ener-gia está com problemas e resolvê--los mais rapidamente. “Tenho capacidade de fechar contratos de serviços mais críticos”, avalia.

A visão centralizada do consumo de energia e das necessidades de resfriamento ainda fez com que a instituição reduzisse em dois graus Celsius a temperatura do data cen-ter, mesmo no verão do deserto dos Emirados Árabes Unidos. “Isso, para nós significa redução de custo operacional”, conclui Alqudsi.

entrevistou 2.978 viajantes e que teve como mote compreender os gargalos e oportunidades de oferecer tecnologia ao setor. Batizado de “Por dentro do Aeroporto do Futuro”, o levantamento ouviu cerca de 300 pessoas no Brasil. De maneira geral, longas filas, lugares lotados, interrupção dos serviços e problemas com bagagens são as maiores queixas.

Por outro lado, uma série de tecnologias já disponíveis que poderiam ajudar a enfrentar tal situação no curto prazo. Dentre as soluções apresen-tadas pelo estudo estão melhoria no compartilhamento de informações entre companhias aéreas, aeroportos e órgãos reguladores; unificação e integração de plataformas; uso de dispositivos móveis e redes sociais.

A expectativa aponta para uma era centrada no passageiro e pauta--se por um ambiente estruturado em auto-serviço, mobilidade e privi-

legiando o conforto dos usuários. A pesquisa atenta ainda para a evolução da Near Field Communications (NFC) – protocolo de

troca de informações entre dispositivos móveis. A consulto-ria Total Telecom estima que o número de celulares com a tecnologia chegaria próximo a 247 milhões, em 2015. Isso tende a alavancar a plataforma móvel para transacionar e realizar compras, interagir com companhias aéreas e

receber informações

Mobilidade impactará futuro do transporte aéreo

MaisMaisdisponibilidade

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>C I O I N S I G H T


3 ARTIGOS ESPECIAIS

JUNTOS SOMOS MUITOS. O PODER DA COLABORAÇÃO IMPRESSIONA E NÃO HÁ DÚVIDAS, MISTÉRIO OU NOVIDADE EM TAL AFIRMAÇÃO. O ENCADEAMENTO DAS ENGRENAGENS MULTIPLICA A FORÇA GERADA. EXISTEM VÁRIOS INSTRUMENTOS NESSE PROCESSO E OS EXEMPLOS ESTÃO NOS GRUPOS DE USUÁRIOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO FORMADOS HÁ ALGUNS ANOS QUE SE REÚNEM PERIODICAMENTE BRASIL AFORA PARA COMPARTILHAR CONHECIMENTO E EXPERIÊNCIAS. CONVIDAMOS CIOS QUE LIDERAM ESSE TIPO DE INICIATIVA PARA REFLETIR SOBRE SUA VALIDADE. O RESULTADO ESTÁ NAS TRÊS PÁGINAS A SEGUIR.

CONSCIENTE COLETIVO

Alessandre Galvão | Rodrigo Gabriel | Alexandre Blauth

Ganhos para usuário e para o fornecedor. Alessandre Galvão, do Grupo Paranapanema, conta da colaboração mútua a partir de um canal direto com a SAP estabelecido a partir da ASUGPag. 42

Benchmarking fundamental. Rodrigo Gabriel, da Carbono Química, relata os benefícios agregados pelas iniciativas do Oraug-BRPag. 43

O valor da troca de experiências. Alexandre Blauth, do Grupo RBS, traz uma visão do modus operandi o Grupo de CIOs do Rio Grande do SulPag. 44


CIO INSIGHT F

InformationWeek Brasil | Janeiro de 201042 InformationWeek Brasil | Fevereiro de 2011

COLABORAÇÃO. É COM ESTE PROPÓSITO QUE MANTEMOS, NO BRASIL, A ASUG, FUNDADA EM 1998 COM O OBJETIVO DE CONGREGAR A COMUNIDADE DE CLIENTES E PARCEIROS NA OPERACIONALIZAÇÃO DE SOLUÇÕES SAP NO PAÍS. Nossos três pilares de sustentação são: relacionamento, influência e educação. Hoje, contamos com mais de 400 empresas associa-das, entre usuários e consultorias de TI, so-mando cerca de 13 mil profissionais que fazem parte de nossas atividades. Estas companhias representam 59% do PIB brasileiro.

Mas, muitas vezes, a pergunta que vem à cabeça dos que ainda não estão conosco é: como a associação pode colaborar com o amadurecimento dos meus funcionários e o crescimento da minha empresa? Pois vamos às respostas. Nossa entidade possui várias formas de interação da comunidade. Realizamos, anualmente, diversos encontros nas capitais brasileiras. São os ASUG Days e a conferência anual, que reúnem uma grande massa de executivos de TI por meio de eventos que propor-cionam oportunidades de compartilhar informações a todos os envolvidos nas mais diversas áreas do mundo SAP. É uma oportunidade de reciclar o conhecimento, por meio de pales-tras, além de ser uma forma de networking muito proveitosa.

Temos também os grupos de estudos, outra importante for-ma de colaboração. Regularmente os encontros promovem a integração e a troca de experiências, entre os usuários, parceiros associados e a SAP. Com essa iniciativa, mante-mos um canal de comunicação direto e permanente com a fornecedora alemã, permitindo-nos manifestar formalmente os interesses dos associados em constante feedback. Muitas melhorias partem das sugestões e dificuldades passadas aos executivos pelos usuários.

Em conjunto com os grupos, mantemos um fórum em nosso portal. Lá, os próprios associados postam suas dúvi-das e respondem aos colegas como resolveram problemas semelhantes em suas empresas. Mensalmente, centenas de mensagens são postadas e respondidas em tempo real, com informações seguras e confiáveis.

Além dessas iniciativas, celebrar e premiar também faz par-

VIVEMOS A ERADA COLABORAÇÃO!

ALESSANDRE GALVÃO é presidente do grupo de usuários SAP e CIO do Grupo Paranapanema

te de nossas atividades. O Impact Awards é dado aos clientes e parceiros implementadores dos projetos de maior sucesso. É um tributo às equipes que maximizaram os recursos SAP em prol das corporações. Outra ação que nos deixa muito satis-feitos é ter fundado, junto com a SAP, o Instituto Esperansap. Muitas pessoas já tiveram a oportunidade de fazer academias gratuitas e se recolocaram no mercado de trabalho.

A importância da ASUG Brasil é reconhecida mundialmen-te. Somos membros do Sugen (SAP Users Group Executive Network), que reúne as 14 principais associações do mundo. Orgulhamo-nos de ser a segunda mais evoluída em nível de maturidade. Com este breve relato das nossas iniciativas, temos exercido os nossos pilares relacionamento, influencia e educação, onde ao final todos ganham!

MANTEMOS UM CANAL DE COMUNICAÇÃO DIRETO E PERMANENTE COM A FORNECEDORA ALEMÃ, PERMITINDO-NOS MANIFESTAR FORMALMENTE OS INTERESSES DOS ASSOCIADOS EM CONSTANTE FEEDBACK


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O MOVIMENTO DA QUALIDADE TOTAL MUDOU O CONCEITO DE EMPRESA, QUE PASSOU A SER EXIGIDA PARA ATENTAR ÀS NECESSIDADES E INTERESSES CADA VEZ MAIS SOFISTICADOS DOS MERCADOS QUE ATENDE. Pela própria dinâmica das aspirações naturais e muitas vezes inconscien-te do ser humano, as companhias precisam acom-panhar este processo com uma evolução contínua de aprimoramento para otimizar as atividades operacionais, comerciais e administrativas.

Um instrumento facilitador para o alcance destas me-lhorias vem sendo o benchmarking. Genericamente, esta palavrinha de origem anglo-saxônica pode ser entendida como um sistema contínuo de melhoria – o melhor do melhor – realizado por meio de pesquisas que permitem às empresas comparar seus processos, estruturas, indicadores, tecnologias e ferramentas de gestão com outras organiza-ções. O objetivo é um só: identificar boas práticas e, a partir daí, incrementar níveis de serviços e sua competitividade.

Inicialmente, o benchmarking limitava-se à reflexão e à mensuração de indicadores de sucesso entre concor-rentes diretos. Este conceito mudou. Hoje, percebe-se que sua prática ultrapassou estes limites e passou a se basear também na análise dos melhores métodos vivenciados por empresas que necessariamente não precisam ser con-correntes diretos ou nem sequer concorrentes, mas que utilizem, por exemplo, o mesmo software (aplicativo) de gestão empresarial.

Neste processo de autoaprimoramento , que traz resul-tados impressionantes, os CIOs são elementos-chave. Por quê? Porque está nas mãos dos diretores da área de tec-nologia da informação a capacidade de avaliação de uma determinada tecnologia, a implementação de recursos, a

melhor arquitetura de TI e o aprimoramento dos processos de negócio sistematizados. Fazem parte de suas rotinas a busca constante da boa gestão e desempenho em harmo-nia com os objetivos e os negócios da empresa.

O networking é outro aspecto importante nas práticas do benchmarking. Nos encontros do Grupo de Usuários de Aplicativos Oracle Brasil (Oraug-Br), CIOs de grandes em-presas se reúnem frequentemente para trocar experiências sobre aplicativos e para debater e/ou pedir orientações sobre temas levantados pela maioria dos participantes. Um dos mais recentes assuntos envolve dúvidas sobre adequa-ção à prestação de contas eletrônica exigida pelo governo brasileiro e seu ajuste em processos que muitas vezes são exclusivos em determinadas atividades.

Observar bem de perto o que os outros CIOs têm feito de bom pode ser uma ótima oportunidade para se pensar em iniciativas que agregam valor ao negócio. Represen-tam ainda a solução para o maior desafio destes profis-sionais: entregar cada vez mais resultados com um custo cada vez menor.

A BUSCA PELA EXCELÊNCIA

RODRIGO GABRIEL é vice-presidente do Oraug-BR e CIO da Carbono Química

OBSERVAR BEM DE PERTO O QUE OS OUTROS CIOS TÊM FEITO

DE BOM PODE SER UMA ÓTIMA OPORTUNIDADE PARA SE PENSAR

EM INICIATIVAS QUE AGREGAM VALOR AO NEGÓCIO


CIO INSIGHT F


O GRUPO DE CIOS DO RIO GRANDE DO SUL COMEÇOU A TOMAR FORMA NO FINAL DE 2002, AGRUPANDO GESTORES E FORNECEDORES DE TI, COM O OBJETIVO DE COMPARTILHAR CONHECI-MENTO. No início do ano seguinte, uma primeira reunião foi convocada, incorporaram-se novos membros e ficou definido um critério importante: seria exclusivo para usuários de tecnologia. A agremiação cresceu e, de sete participantes ini-ciais, logo foi para 10, 12, 15, recebendo execu-tivos do interior do estado, que passou a receber reuniões, até então restritas a Porto Alegre.

O grupo possui estatuto, que rege o andamento e discipli-na a conduta entre os participantes. Foi definido o limite má-ximo de 40 membros, um mínimo de presença nas reuniões mensais (quem falta por seis encontros no ano, sem justifica-tivas, é desligado e são indicados novos CIOs, eleitos para ocupar a vaga). O gestor que sai da empresa onde está tem o direito de permanecer até sua recolocação. Caso entre em um processo de muitas viagens a trabalho ou dedicação especial em projeto, por exemplo, tem a possibilidade de pedir afastamento temporário. Os que saem da função para virarem fornecedores desligam-se, porém com direito de em uma reunião apresentar seu projeto ao grupo.

Promovemos 12 reuniões anuais, geralmente na empresa de um dos membros. Além disso, temos no mínimo um en-contro reservado para eventos com participação de forne-cedores e um de confraternização. As pautas discutidas são compostas por uma apresentação da companhia e TI do CIO que recebe o grupo, um ou dois cases escolhidos no início do ano em votação dos temas que mais interessam, apresen-tados por algum participante ou convidado.

Os cases tratados esse ano foram contingência e continuida-de, redes sociais, gestão de demandas, entre outros. Com isto valoriza-se e troca-se experiência. A pauta também é composta por um café para network e fechamos com assuntos gerais, como estão nossas empresas, o cenário econômico e algum assunto que alguém traga como preocupação ou oportunidade. Todos os casos apresentados, bem como as atas, são arquiva-dos no site do grupo, com acesso exclusivo aos seus membros.

No período entre as reuniões, o grupo se relaciona por

POR DENTRO DO GUCIO-RS

VALORIZA-SE E TROCA-SE EXPERIÊNCIA ENTRE CIOS. A PAUTA TAMBÉM É COMPOSTA POR UM CAFÉ PARA NETWORK E FECHAMOS COM ASSUNTOS GERAIS

ALEXANDRE BLAUTH é CIO do Grupo RBS e preside o GUCIO-RS

e-mails, fazendo pesquisas rápidas, como por exemplo, se alguém utiliza determinado software, equipamento ou tecnologia. O resultado é dividido com todos que contri-buíram. Também ocorrem casos em que é solicitada ajuda em problemas que não estejamos conseguindo resolver, e que normalmente alguém já passou e tem a receita de mais rapidamente encontrarmos a solução. Realizamos, ainda, pesquisas como a de indicadores de TI, onde comparamos nossas operações entre as próprias empresas e com o mer-cado. O resultado é dividido com quem contribui.

Estamos na oitava gestão. O grupo é composto por 40 CIOs, três licenciados, com quorum de reuniões girando entre 25 a 35 participantes. A união vivenciada demonstra que estamos acrescentando e disseminando conhecimento. A frequência dos membros e o fato de ter fila de espera de executivos para fazerem parte, provam o valor que todos dão ao grupo e o enriquecimento do profissional que a participação tem proporcionado.



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Segurança

EDGAR D’ANDREAÉ SÓCIO DA ÁREA DE SEGURANÇA E TECNOLOGIA DA PWC.


episódio da morte do Bin Laden e do temor por retaliações do Talibã aos Estados Unidos trouxe risco para sua companhia? A falta de infraestrutura e os possíveis apagões de energia

elétrica, banda larga e recursos humanos no País poderão comprometer o crescimento das organiza-ções nos próximos anos? E o tsunami seguido do vazamento nuclear ocorrido no Japão, gerou crise ao mercado onde sua empresa atua?

Qual é o grau de planificação e de prontidão de sua empresa para responder a crises ou a desastres que provoquem rupturas operacionais? Ela é obri-gada pelo regulador a ter plano de continuidade de negócios definido e testado? Os colaboradores sabem o que fazer?

O risco de que eventos inesperados provoquem rupturas operacionais, vindo a comprometer a continuidade das atividades de missão crítica, tem sido uma preocupação de empresas, cidades, regiões e países. As mudanças climáticas e seus impactos no planeta, as tensões sócio-políticas no mundo, a falta de infraestrutura nos países emer-gentes, virtualização e mobilidade, assim como a interdependência de tecnologias e mercados cada vez mais globalizados potencializam temores de continuidade em todo o mundo.

Neste contexto, o desafio das organizações é o de estar preparado para enfrentar e gerenciar a crise, amenizando impactos, assim como seguir o que está estabelecido no programa de continuidade, executando as ações de retomada do negócio na se-

quência, na forma e nos tempos planejados. A ocor-rência de um evento inesperado pode desencadear uma crise. Diante dela, é preciso avaliar os danos e impactos e decidir pelo estado ou não de crise.

Em crise, deve se acionar os planos de comunicação, os protocolos de decisão e as ações de resposta que incluem, dentre outros, a de ativação do programa de continuidade e dos respectivos planos de recuperação de desastre e de continuidade dos negócios. O enten-dimento do nível de exposição aos riscos e os impac-tos resultantes da ruptura operacional é fundamental para a elaboração de ações de resposta consistentes e eficazes e requer a prontidão de recursos com compe-tências sofisticadas e, muitas vezes, especializadas.

A boa estratégia para um programa de conti-nuidade do negócio exige compreensão sólida do que tem valor estratégico para a empresa. Ao se concentrar naquilo que é verdadeiramente impor-tante, pode-se obter equilíbrio em seus detalhes.

Em um mundo cada vez mais globalizado, tem sido crescente a preocupação das empresas pri-vadas e governamentais, bem como de cidades e países, em estabelecer um programa estruturado de gestão de crises e de continuidade de negócio. A motivação para isso vai além das boas práticas de segurança, governança, risco e compliance ou das exigências de cunho regulatório. Ter gestão de crises e programas de continuidade de negó-cios é fundamental como resposta ao aumento da sensibilidade empresarial e coletiva quanto aos riscos de ruptura operacional decorrentes de desastres naturais, acidentais ou intencionais.

OCrise e continuidade

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GIGANTES


IndústriaReportagem de capa

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Percebe-se um pouco de desconforto logo após a pergunta ser lançada. “Esta é uma questão injusta. Tem muita inovação ocorrendo dentro da companhia”, defende-se Léo Apotheker, que ocupa o posto de CEO da HP, ao ser indagado sobre por que é tão complicado para uma gigante de TI apresentar ao mercado soluções inovadoras. Em passagem pelo Brasil, o executivo reuniu--se com alguns membros da imprensa em uma manhã de maio, numa sala reservada de um ho-tel em São Paulo. “Coisas que fazemos não são tão visíveis para os usuários � nais”, acrescentou o líder da companhia que faturou US$ 127 bilhões em 2010.

O executivo prossegue: “Demoramos em mobilidade, mas vamos lançar um produto que mu-dará o conceito de computação móvel. Algumas pessoas acreditam que este jogo já acabou, mas ele está apenas começando”. Ele segue a abordagem com um desa� o para explicar que o primei-ro computador pessoal não foi lançado pela IBM, como diz o senso comum. “Foi pela Apple, que chegou a deter 95% de mercado”, diz, para a� rmar que a fabricante — situação que vale também para outras companhias — precisa ser rápida, mas corre uma maratona, não um sprint.

O assunto é delicado. Para entender a criticidade do fato, segue outro exemplo tão ilustrativo quanto o desconforto do líder global de uma das maiores fornecedoras de tecnologia do mundo. Convidada a participar desta reportagem, a IBM declinou. “Ela não concorda com a a� rmação de que as empresas, quanto maiores, � cam menos inovadoras”, enfatiza a mensagem enviada pe-los assessores de imprensa da companhia. O argumento baseia-se no fato de que ela aplica mais de US$ 6 bilhões por ano em pesquisa e desenvolvimento, possui nove laboratórios de inovação espalhados pelo mundo, conta com mais de 3 mil pesquisadores, tem cem anos de história e, pelo 18º ano consecutivo, ostenta-se como a organização que mais registrou patentes nos Esta-dos Unidos. Silêncio semelhante ouviu-se da Microsoft e de outras grandes do setor.

Companhias, conforme crescem, tendem a fi car mais vagarosas, hierárquicas, acomodadas e processuais. De que maneira isto impacta no potencial de inovação de grandes provedores de tecnologia?

FELIPE DREHER

GIGANTES

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Questionar uma corporação sobre sua inovação surte efeito semelhante ao de jogar um vidro da pimenta numa ferida recém--aberta. Soa como se você duvi-dasse de uma capacidade que, na teoria, deveria estar no DNA destas companhias. Contanto, o tema constantemente figura nas discussões de especialistas no as-sunto e ronda rotinas do mercado. Por trás do caloroso debate está a falta de agilidade e a rigidez processual que uma operação de grande vulto exige para manobrar iniciativas em direção ao novo. “As inovações atuais são como manadas de elefantes: aonde vai um, vai o bando”, escreveu um CIO em um fórum aberto na comunidade da InformationWeek

Brasil no LinkedIn. “O poder da grana, se bem aplicada em pesqui-sa e desenvolvimento (P&D), pode fazer barulho sim. O que não se vê é uma grande inovação capaz de atrair de forma muito rápida nós, os compradores”, completou.

“A percepção de que as grandes companhias perdem o poder de inovar é comum, mas não verda-deira”, pondera Felix Ximenes, diretor de comunicação e políticas públicas do Google. Na visão do executivo da companhia que, há cerca de uma década, chacoalhou o mercado de buscas na internet, muitas organizações mantêm a geração da novidade, “mas é difí-cil criar um produto tão fantástico

quanto o que fizeram para chegar onde estão”, adiciona. “O desafio de fazer algo tão inovador quanto [o mecanismo de] busca é grande”, comen-ta, mencionando que o buscador ganhou um volume aproximado de 500 evoluções incrementais somente no último ano.

Há cinco anos no Google, o executivo enxerga poucas diferenças nos as-pectos de inovação, mas que, de forma indireta, dão uma dimensão de que as coisas mudam. “Lá por 2006, era um frenesi para inventar produtos to-talmente novos. Nos últimos tempos, entrou-se em um processo de inovar no que já existia. O portfólio é maior e dá para melhorar o que já existe”. Mas há também criação de coisas totalmente fora da caixa, como um carro que “dirige” sem motorista, por exemplo. “Precisa achar um tempinho também para pesquisar uma próxima onda de crescimento”, considera.

INIMIGO PROCESSOAs respostas clássicas para a perda do espírito inovador é que as com-panhias, quando crescem, ficam lentas, hierárquicas, acomodadas. “Isso não é verdade”, rebate Kip Garland, da InnovationSEED, retomando Clayton Christensen, em seu O Dilema da Inovação, que pesquisou prove-dores de tecnologia nos anos 1990. “Ele comprovou que o maior pro-blema tem a ver com mecanismo de alocação de recursos. Uma grande empresa é complexa. Orçamentos grandes são fatiados. Algumas forças, relacionadas à boa gestão, acabam fazendo com que não mantenham uma postura adequada sobre projetos pequenos, sem lucros comprova-dos e resultados complexos de serem medidos”, destaca.

Apotheker, da HP: “Demoramos em mobilidade, mas vamos lançar um produto que mudará o conceito de computação móvel. Algumas pessoas acreditam que este jogo já acabou, mas ele está apenas começando”

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nheiros) em três grandes blocos: 70% das horas dedicadas a pensar inovações vinculadas ao core busi-

ness da companhia (publicidade e busca); 20% para coisas correlatas ao negócio principal; e 10% para as-suntos completamente fora do que se vê atualmente. Com isto, todo funcionário pode parar o que está fazendo para dedicar-se a ativida-des que mantenham a inovação fluindo.

O modelo ajuda a subverter a lógica de inovação clássica empre-gada. Ximenes conta que, no Vale do Silício, próximo a São Francisco (EUA) e berço de muitas startups de base tecnológica, as pessoas têm o “trabalho padrão” e dedicam-se a projetos pessoais nas horas vagas. Quando o negócio do tempo vago dá certo, normalmente deixam o empre-gador e empreendem. “A dinâmica é esta”, resume, para explicar que o Google quer dar condições para que seus engenheiros criem dentro da empresa e, se eles forem bem-sucedi-dos, serão reconhecidos como tal. A meta é contratar empreendedores.

Outra característica reside em aceitar erros. “A história é cheia de fracassos também. Mas você não é punido por errar”, sinaliza. Um qua-se exemplo disso foi o Wave, lançado

Há o consenso de que a tomada de decisão precisa ser baseada em processo “bem pensado”, para favorecerem argumentos e casos mais provados, isto ajuda a estabelecer regras mais automáticas e alocar in-vestimentos em projetos com retorno certo. Mas as inovações, em muitas vezes, não tem payback definido ou mercado comprovado. “Grandes in-venções começam muito no escuro. Os processos de alocação de recurso favorecem mercados mais óbvios. As pequenas coisas, de baixa clareza, acabam sendo desfavorecidos”, reflete Garland.

“Mais que processo, acredito em uma meta tangível de receitas que vi-rão de coisas completamente desconhecidas e clientes que hoje não tenho dentro da carteira”, comenta o especialista. Para ele, ouvir o mercado é bom para melhorar produtos para demandas atuais, mas negligencia quem ainda não compra o que você vende. “Steve Jobs fala que não é criativo. Mas que junta pontos desconectados e os organiza de outra forma, que pode fazer mais sentido”, cita. Desta maneira, unir coisas aparentemente desconexas serve para criar uma nova questão e meios al-ternativos para exploração do desconhecido. “Inovação é como conhecer coisas desconhecidos”, resume.

EQUILÍBRIODepois de atingir o patamar atual e com produtos já consagrados, o Google redobrou sua preocupação, embutindo o espírito inovador na cultura organizacional. Tanto que existe um “jeito Google” de inovar. Isto significa dividir o tempo dos funcionários (em especial, os enge-

Ximenes, do Google: “Lá por 2006, era um frenesi para inventar produtos totalmente novos. Nos últimos tempos,

entrou-se em um processo de inovar no que já existia. O portfólio é maior e dá para melhorar o que já existe”

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com alarde em 2009 e descontinuado pouco mais de um ano depois. Contu-do, a plataforma de web que nasceu com a promessa de matar o e-mail deve virar componente de uma série de produtos lançados pela fabricante no futuro. Outro caso é Twitter. Xime-nes cita que os fundadores tiveram a ideia do microblog dentro do Google como uma ferramenta de integração de mensagens com celulares. “Não foi muito bem implantado, nem de-colou aqui dentro. Os rapazes saíram e montaram a empresa. Essas coisas são normais para gente. Muitas ve-zes, ideias surgem muito cedo para implantar no mercado.”

Quando ingressou na Cisco, no fi-nal dos anos 1990, Marcelo Ehalt não compreendia a visão da companhia, quando dizia que mudaria a forma como as pessoas vivem, trabalham e se divertem. “Como um vende-dor de roteador e switches faria isto?”, indagava-se o hoje diretor de engenharia da fornecedora no País. Realmente, a transformação ocorreu, a profecia concretizou-se e grande parte do mundo roda sobre redes e protocolos de internet. Por este mo-tivo, grande parte dos investimentos anuais da ordem de US$ 5,3 bilhões em pesquisa e desenvolvimento mira este alicerce e um pouco da arquite-tura construída sobre isto, trazendo conceitos de comunicações unifi-cadas, colaboração e redes sociais. Mas há de se pensar que os ciclos de mercado estão cada vez mais curtos.

Percorrendo o mercado, Felipe Da-guila, gerente responsável por tecno-logia na everis, percebe que na medi-


Se empresas menores oxigenam o mercado com novos produtos, ideias, modelos; nada mais justo que um gestor de TI monte uma estratégia de aquisição de soluções oferecidas por companhias nas-centes. Na apuração para essa reportagem, um CIO mencionou que coisas pequenas podem ser compradas de empresas pequenas, agora grandes sistemas pedem grandes fornecedores. O receio de encomen-dar um grande projeto – mesmo que confira diferenciais significativos de negócio – vem da dúvida se aquela startup terá fôlego de viver tempo suficiente para suportar as pressões de mercado.

Reproduzo na íntegra o trecho de uma conversa do líder de TI de uma grande empresa: “Recebemos muita oferta e somos procurados por fornecedores que propõem coisas que podemos classificar como inovações incrementais em processos. Não representam ruptura ou revolução. Quando acontece, esbarramos um pouco na dificuldade de acolher essas inovações pelo medo de ser pioneiro, não conhecer o caminho das pedras e ter que desbravar sozinho as dificuldades que vão surgindo ou esbarram em questões de que o resultado não está muito bem equacionada. Afinal, essas tecnologias não chegam total-mente maduras. Fica difícil acolher e defender riscos de negócio.”

O mesmo executivo cita contato com empresas nascentes, mas “muitas vezes, o conservadorismo inviabiliza apostar em produtos de startup. Te-mos que nos preocupar com a base instalada, muito por conta da garantia de continuidade de negócios”, justifica.

Silvia Valadarez, líder do programa para pequenos empreendedores na Microsoft, percebe a existência desta barreira por parte do mercado. Para superar o desafio, o projeto com esse público sugere que a nascente estampe um selo do BizSpark que atesta que há uma grande organiza-ção apoiando aquele empreendimento. Pelo programa da fabricante do Windows já passaram mais de 2 mil startups, em três anos. “E para gente é um aprendizado”, diz, para acrescentar: “queremos compreender que inovações surgem destas startups que podemos, como Microsoft, ofere-cer para nossos parceiros e clientes”.

Aos que não tem esse reconhecimento de grandes players, a aborda-gem deve considerar o princípio de compra e venda: quanto é possível economizar ou ganhar de dinheiro com aquela tecnologia? Seja qual for a resposta, não há como desconectar-se dessa geração até porque muitos empreendedores de hoje podem trabalhar com você amanhã.

PEQUENAS ALTERNATIVAS



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da em que, a empresa cresce, ocorrem dois fenômenos: o foco em inovação migra para eficiência operacional e um engessamento de processos criativos. “No começo, naturalmente, as barreiras são menores e se veem os objetivos serem atingidos. Mas, quando você cria um negócio tão inovador e que gera grande quantia de dinheiro, começa a olhar maneiras de blindar essa estrutura”, pondera. Isto faz com que muitos olhem seus produtos e os reciclem de forma a adequá-los a conceitos da moda, o que em TI – mercado bombardeado por novas siglas a cada dia – pode ser algo perigoso.

MOVIMENTOS E MUDANÇASO cenário de competição é uma mola propulsora da inovação. Quem sentar em cima do sucesso atual tem gran-des chances de morrer. Olhar para o próprio negócio parece algo simples, mas é complexo. Poucas empresas conseguem transformarem-se de forma radical e manterem relevância no longo prazo. Kip Garland cita a IBM como uma empresa que desem-penhou bem tal tarefa, transformando seu negócio de hardware e software para um viés de serviço. “É uma com-panhia madura, que se mantém por meio do conhecimento adquirido”, diz, para alertar: “mas que enfrenta grandes desafios”.

De um tempo para cá, a Big Blue adotou uma estratégia diferenciada de abandonar o discurso da tecnologia para posicionar-se como soluciona-dora dos problemas complexos da sociedade, com o programa de cidades

inteligentes. “Pode ser um o segundo pulo do gato”, reflete o especialista. “O grande vetor não foi uma inovação tecnológica, mas repensar o seu negócio. Isto é um benefício, pois grandes companhias não fizeram esta reflexão para entender os novos contextos”, considera.

A velocidade de se estar na vanguarda atingiu um patamar fora do já vivenciado. A vantagem competitiva vem de criar, mas nem sempre isto precisa ser feito internamente. Uma outra forma é por meio de práticas de inovação aberta. Fabian Salum, professor e pesquisador do tema na Fundação Dom Cabral, aconselha empresas a baterem nas portas de pesquisadores e universidades para manter viva a chama da criatividade e aproveitar o ecossistema que reside para além dos muros das com-panhias. “Muitas corporações compram conhecimento ao adquirirem startups, que se transformam em unidades de negócio ou trazem pesqui-sadores e projetos acadêmicos para preencher eventuais gaps”, pondera.

Seja qual for o modelo definido, o especialista aconselha a criar um pipe-

line de projetos de curto (o que satisfaz acionistas), de médio (que agrega novos produtos) e de longo (muda o modelo de negócio) prazos. Ele cita o exemplo do Google que, a cada dia, tem alguma coisinha nova em seu buscador. Isto gera percepção de valor. Na outra ponta CIOs, devem se preocupar com o avanço da cadeia produtiva. “Olhar só para frente [clien-

te] é míope. Precisa ver se todo o resto evolui também para dar sustentabi-lidade as ações”, completa. O professor lembra que não existe uma prática única e perfeita a ser seguida no que toca pesquisa, desenvolvimento e inovação. Cada empresa aposta no que acredita e isto precisa estar vincu-lado aos marcos estratégicos que sustentam os objetivos da organização. “Não se trata de uma ciência exata. É algo particular ao estagio e mercado onde a companhia atua. Essa é a lógica”, conclui.

Garland, da InnovationSEED: “Mais que processo, acredito

em uma meta tangível de receitas que virão de coisas

completamente desconhecidas e clientes que hoje não tenho

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Por todos os lados, cartazes estampavam temas que a EMC traba-lha para endereçar ao mercado: cloud e big data. Ao colocá-los juntos, a empresa quer mostrar que caminha para deixar para trás a imagem de apenas fornecedora de equipamentos de armazenamento para fincar seu nome entre os players de computação em nuvem. Já evoluiu. Desde as aquisições no mundo do software, vem ampliando seu portfólio para soluções de gestão da informação. “Queremos conduzir nossos clien-tes para a cloud e a transformação da TI”, enfatizou o CEO, Joe Tucci, na abertura do EMC World, que reuniu, na primeira semana de maio, cerca de 8 mil pessoas em Las Vegas (EUA) .

O foco agora está em como relacionar o que Tucci chama de as duas grandes tendências. O CEO defende que a tecnologia da informação migra para uma nova fase, baseada na mudança da infraestrutura (mi-grando para nuvem privada, pública ou híbrida), na transformação das aplicações e da alteração na forma de contatar o usuário, a partir do ad-vento de novos dispositivos. “Para cada uma destas camadas temos um produto: Vclient, Vfabric e Vsphere”, explicou ao comentar o portfólio e os lançamentos apresentados durante os cinco dias de evento.

Compor o amplo leque de produtos, no entanto, exigiu da companhia uma forte (e certeira) estratégia de fusões e aquisições. Normalmente lembrada pela não-agressividade e por respeitar a cultura da firma incorporada, a EMC investiu, de 2003 até hoje, US$ 14 bilhões em cerca de 50 compras. Muitas delas que colocaram a companhia na rota da computação em nuvem, como a especialista em virtualização VMware

para a nuvem


e a RSA, focada em segurança. A estratégia de aquisição toma

como base, segundo o vice-presidente para o desenvolvimento corporati-vo, Matthew Otton, os talentos da empresa em vista. “Nós não com-pramos faturamento, mas melhores produtos, times e práticas”, enfatizou. Além disto, nos últimos oito anos, a companhia destinou US$ 10,5 bilhões para pesquisa e desenvolvimento.

RUMO AOS US$ 28 BILHÕESA composição de portfólio dá à EMC a segurança de projetar um agres-sivo aumento em seu faturamento. Durante apresentação para a impren-sa, o vice-presidente e CFO, David Goulden, apontou a possibilidade de a companhia fechar 2014 faturando US$ 28 bilhões, um salto em relação aos US$ 17 bilhões de 2010 e dos US$ 19 bilhões esperados para 2011. “Nós estamos no tempo certo e temos o

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Nos últimos anos, presenciamos uma mudança comportamental, que veio acompanhada (e também influenciada, por que não?) pelo avanço das tecnologias. Menores, poderosos e conectados, dispositivos de computação pessoal vieram para o mainstream. Some estes fatores e entenderá o porquê do entusiasmo de Mike Lazaridis, presidente e CoCEO da Research In Mo-tion (RIM), quando enche a boca para dizer: “Estamos em um momento significativo da indústria, de transição para computação móvel sem fio”.

Falando para milhares de pessoas que compareceram ao BlackBerry World 2011, em Orlando (EUA), o executivo demonstrou otimismo, mesmo depois de a companhia ter revelado, uma semana antes do evento, redução de 11 pontos porcentuais em sua previsão de lucro para o trimestre em curso. O anúncio impactou queda no valor das ações, mas não desanimou Lazaridis. “Nunca estive tão confiante em nosso futuro”, comenta. “Precisamos manter a visão para onde o mercado está indo e realizar nossa estratégia. Faremos tudo que for possível para um mundo cada vez mais móvel e proporcionarmos uma experiência fluída para os usuários”, reforça.

Havia cerca de um mês que os canadenses co-locaram no mercado seu tablet, o PlayBook. A companhia acredita em adoção massiva por conta do corporativo. Uma pesquisa realiza-da pela empresa de recrutamento Robert Half aponta que 63%, entre 290 executivos brasileiros, acreditam que aparelhos como o Galaxy, Xoom e iPad são vistos como uma ferramenta capaz de interferir positivamente nos negócios. Lazaridis embasa que CIOs esperam que as ferra-mentas adotadas provem valor. “Nunca houve uma ferramenta tão potente”, propagandeia.

* O jornalista foi aos Estados Unidos

a convite da RIM.

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Transição para o mundoda computação móvel

modelo de negócios, as oportunidades e os produtos corretos.”

Além das estratégias internas, a EMC leva em consideração para suas projeções as tendências de mercado. A empresa aposta em um aumento entre 5% e 7% nos gastos com tecnologia em 2011. E, olhando para os próxi-mos anos, até 2014, fala em uma taxa média de 6%. “Ofertamos aquilo que é prioridade para as empresas, por isto podemos crescer mais rapida-mente”, ressaltou Goulden ao mostrar pesquisa que lista, entre os segmentos onde os CIOs vão focar, software para virtualização de servidores e desktops, storage, segurança de rede e computação em nuvem.

* A jornalista viajou aos Estados Unidos a

convite da EMC.

Lazaridis, da RIM: “Faremos tudo que for possível para um mundo cada

vez mais móvel e proporcionarmos uma experiência fluída para os usuários”

FELIPE DREHER*

Tucci, da EMC: “Queremos conduzir nossos clientes para a computação em nuvem e a transformação da TI”



Indústria

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Foco naconsumerizaçãoSeja na apresentação do CEO, Mark Templeton, ou nos discursos prepara-

dos por executivos da Citrix uma expressão que tem circulado com frequência nas rodas de tecnologia parece ter ganhado status diferenciado e se convertido em palavra de ordem na companhia: consumerização da TI. O fenômeno que mexe com a organização de tecnologia da informação de qualquer corporação consiste, entre outras coisas, em suportar dispositivos com tamanhos e siste-mas operacionais diferentes. E, para isso, a empresa de virtualização preparou um arsenal de aplicações, alianças e atualizações.

O objetivo é perpetuar o conceito para os quase seis mil participantes do Citrix Synergy 2011, evento anual da companhia voltado para clientes e parceiros, que ocorreu em São Francisco (EUA). Já na edição do ano pas-sado havia algo neste sentido. Embora o foco estivesse em cloud computing, com a estratégia de mostrar o aumento da maturidade da nuvem, e mo-bilidade, por conta, entre outras coisas, de todo o burburinho em todo do iPad, muito se falou que o futuro da TI consistiria em uma plataforma de computação virtual e isso parece já não ser mais futuro.

Se quiser fazer videoconferência, a companhia oferece a aplicação Go-ToMeeting que recebeu atualização e agora suporta vídeos com qualidade HD. E um dos diferenciais, além de ser algo virtual, é a facilidade de uso. “Colaboração web é algo muito importante para PME e departamentos, por exemplo. E [em nosso caso], não é um aplicativo, mas um serviço. Nossa aplicação é fácil, muitas companhias compram licenças para colaboração via web e poucos funcionários aderem e, na maioria das vezes, é porque temos aí uma aplicação complexa”, argumenta Templeton.

E ele está correto. As pessoas sempre buscaram o mais fácil, mas a tecno-logia custava caro, era para poucos e, nem sempre, era possível exigir das empresas algo mais simples. Hoje, tudo muda. Smartphones são oferecidos sem custo, há uma tendência de baixar os preços dos tablets e é bastante comum um funcionário ter uma máquina mais potente que a oferecida pela empresa.

VITOR CAVALCANTI*


Assim, temos aí todos os ingredientes para a consumerização da TI. Funcio-nários querendo usar seus próprios devices para aplicações corporativas

Se o suporte era uma dor de ca-beça aos CIOs, a Citrix garante que já não é mais. Com aplicações para virtualização de desktops e aplicati-vos e o Citrix Receiver, que permite acesso total nos principais sistemas móveis, como Android, BlackBerry, iOS e webOS, a companhia garante estar pronta para ajudar os execu-tivos de TI no processo de consu-merização. Templeton se mostrou entusiasmado com o conceito e com as possibilidades que a tecnologia de virtualização entregam, seja num laptop, smartphone, tablet ou desktop.

“Existe no ar uma reinvenção das coisas e da computação”, dizia na abertura do Synergy o CEO. Para o executivo, três forças pavimentam a indústria de TI de certa forma: orçamentos que há dez anos crescem apenas um dígito, um dilema da inovação na medida em que indústria e departamentos de TI estão mais maduros e o processo de criação tor-na-se mais difícil e, por fim, a palavra da vez, consumerização, onde, para Templento, usuários e clientes assu-mem o controle da situação. “Temos a capacidade do consumidor crescendo cada vez mais e isso forçará mudan-ças na TI nos próximos dez anos como nenhuma outra coisa, falamos de orçamento, adoção de tecnologia, suporte e tudo o que envolve.”

*O jornalista viajou aos EUA

a convite da Citrix

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Inteligênciaprecisa chegar às facilities

Ir além da tecnologia da informação é o que ouvem os CIOs do mundo. Eles precisam responder às necessidades do negócio, pensar em gestão de pessoas e da área. Agora, dizem analistas, os gestores de TI devem come-çar a pensar em como melhorar e gerir de forma inteligente a infraestrutu-ra dos data centers (DC) — incluindo energia, espaço e resfriamento — em um universo de servidores virtuais e cada vez mais complexidade.

Consultorias como Gartner, Forrester Research e The 451 Group apon-tam a adoção de soluções para gestão de infraestrutura de data center (DCIM, do inglês data center infraestructure management) como uma grande tendência da qual não será possível fugir. Não é para menos, os governos dos Estados Unidos e da Europa já estão atentos para o alto consumo de energia em DCs e o quadro não é animador.

Os DCs não são tão eficientes quanto poderiam. Pesquisa da Emerson Network, realizada com 240 profissionais ligados à gestão de DC nos EUA, revelou que 60% das empresas utilizam menos de 70% da capacidade computacional. Em termos de energia e sistema de resfriamento a realida-de não muda: apenas 20% dos entrevistados têm data centers operando com 80% ou mais de sua capacidade energética e outros 20% operam em 80% ou mais de sua capacidade de resfriamento.

Isto acontece, porque os equipamentos de energia e resfriamento não dialogam com a camada de TI em DCs, na opinião do presidente da Avocent (adquirida pela Emerson Network em dezembro de 2009), Stephen Hassell, que falou em evento em Nova York (EUA) para analistas ao apresentar o que será sua versão do DCIM, o Trellis. A grande questão é que a perda com a falta de comunicação entre essas duas camadas não é nada desprezível. De acordo com o estudo do Gartner “DCIM: Going beyond IT”, o melhor geren-ciamento de energia poderia reduzir o custo de um DC em até 20%.

O nível de complexidade dos DCs por conta dos processos de conso-lidação e virtualização que tomaram as companhias no último período só tende a acelerar este processo, defende Hassell. “Posso dizer, porque

este é um problema que enfrentei durante uma década”, enfatiza ele, que, antes de se tornar presidente da Avocent, foi CIO por dez anos da fabricante de hardware.

“As pessoas acreditam que vir-tualização se trata apenas de CPU e memória. Eu já perguntei para meus colegas na VMware como eles sabem se é possível alocar um servidor em termos de fornecimen-to de energia e eles responderam: sempre há energia!”

Entre os entrevistados, segundo ele, 34% dizem possuir algum siste-ma para gerenciar a capacidade de energia, refrigeração e espaço. Essa capacidade, no entanto, recebeu alta pontuação em termos de valor (7,8 de 10). Assim, talvez não seja tão surpre-endente que 46% dos participantes da pesquisa se disseram incapazes de definir com alguma segurança quando ficarão sem espaço, energia e resfriamento suficiente para o DC.

Para a Avocent, este é o cenário de uma indústria em transformação, na qual a inteligência da TI ainda está colocando os pés no mundo de faci-

lities. Para o Gartner, o uso de DCIM em data centers deve passar de 1% em 2010 para 60% rapidamente, porém sem estabelecer um prazo específico.

A jornalista viajou aos Estado Unidos a

convite da Avocent.

MARINA PITA | ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL


21º CIAB15 a 17 de junho, 2011.A CIAB chega à sua 21ª edição com uma expansão de 47%, confi rmando, mais um vez, sua posição de maior evento da América Latina tanto para o setor fi nanceiro quanto para a área de tecnologia. Este ano, com o tema central “Tecnologia além da web”, o evento proporciona às empresas participan-tes mini auditórios para palestras, salas para rodadas de negócios e outras inovações. O congresso é realizado com média de 28 painéis de conferências, palestras e debates, apresentando cerca de 120 personalidades no palco. Em 2010 a CIAB contou com 129 empresas expositoras e recebeu mais de 16 mil visitas, público alta-mente qualifi cado.

Visite o estande dos patrocinadoresmais importantes do CIAB 2011


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O poder da rede mundial de computador vem das pessoas que a com-põem. O mundo já descobriu isto e trabalha para utilizar a internet como ferramenta de aproximação de inteligências dispersas em prol de objetivos concretos. Foi desta visão que nasceu a CrowdTest. A startup mineira mo-delou um negócio de teste de software baseado no crowdsourcing, conceito que utiliza conhecimentos coletivos e voluntários dispersos na web para resolver problemas e gerar soluções.

O modelo utiliza mão de obra de especialistas que colaboram para os projetos em andamento durante suas horas ociosas. Na prática, a nascente recebe a demanda de teste de clientes com base em um orçamento definido. A partir daí, “fatia” o software, mapeando suas funcionalidades. Com este corte, vasculha seu banco de dados — atualmente composta por cerca de 800 testadores — e identifica o perfil de usuários mais aptos para encontrar falhas no sistema. Com tal filtro, dispara-se uma mensagem para essa base que se disponibiliza para o trabalho.

Esse time começa o trabalho de busca e recebe comissionamento por fa-lha descoberta. Quem abre o primeiro bug recebe e uma lista fica disponí-vel para todo mundo que está participando dos testes. Para um problema classificado como “impeditivo”, isto é, aquele que restringe determinada empresa a colocar o software em produção, a startup paga ao testador R$ 20; para uma restrição “funcional” encontrada, o testador recebe R$ 10; e, para deficiências na interface gráfica, R$ 4. Os colaboradores que propõem melhoria recebem R$ 2,5.

Ao longo do processo, monitora-se o andamento de trabalho até chega-rem ao valor próximo definido pelo cliente. Nesse ponto, dá-se uma pausa no trabalho e entra-se em uma nova fase. Uma equipe da startup começa a analisar e testar os bugs encontrados pelos colaboradores da internet para, na em seguida, submeter o resultado dos testes desenvolvedor do sistema.

Startup mineira aplica modelo de crowdsourcing para serviços de teste de software

“Da abertura do projeto até o fecha-mento há uma janela máxima de 15 dias”, estima Hugo Barros, diretor da nascente.

O executivo faz cálculos rápidos e estima que testes de software den-tro do conceito de crowdsourcingsão 50% mais velozes que o modelo tra-dicional. No comparativo de preço, ele avalia: “Um analista dedicado cobraria, tradicionalmente, R$ 70 a

sistemasParceiros

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FELIPE DREHER

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A CADA EDIÇÃO, A SEÇÃO STARTUP conta a história de uma empresa nascente. Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? ESCREVA PARA [email protected]

hora. Daria algo em torno de R$ 11 mil em um mês. O CrowdTest, rodando quatro baterias, sairia cerca de R$ 8 mil”, comenta, para completar: “na ver-dade sai mais barato que isto, porque ninguém contrata todas essas etapas na sequência. Há um intervalo para aperfeiçoar o sistema”.

Barros fala com conhecimento de causa. A startup surgiu dentro de uma empresa especializada em teste de software chamada Base2. De fato, veio como uma oportunidade de negócios de atender uma demanda crescente e que não estava acessível pelo modelo tradicional. “Vimos que há uma serie de empresas que não conseguiam usufruir nosso serviço devido aos valo-res dos projetos. Acompanhávamos um movimento em sentido de crowd-

sourcing para serviços, mas poucos atuavam na América Latina”, comenta.

RAIO XO QUE FAZ: serviço de teste de softwareNASCIMENTO: outubro de 2010FUNCIONÁRIOS: 2 desenvolvedores, 5 analistas, 1 diretorVALOR ESTIMADO DO PROJETO: a partir de R$ 2 milFATURAMENTO PREVISTO: R$ 24 milhões (2014)

Ao longo de 2010, a companhia desenvolveu uma plataforma on-

line para gerenciar o processo. A solução chegou ao mercado em outubro daquele ano. De lá para cá, a startup tocou uma média de três projetos por mês.

Dentre os principais clientes e alvos comerciais encontram-se

agências digitais, desenvolvedores de software para mobilidade e web e companhias que atuam dentro de preceitos de Web 2.0. A expectativa é que a expansão deste mercado, su-portada pelo avanço da mobilidade, deve agitar a rotina da companhia daqui para frente.

No primeiro ano, a expectativa passa por alcançar receitas de R$ 920 mil e possuir 3 mil testadores em sua base. O plano de desenvol-vimento contempla chegar ao break

even em 2012 com faturamento na casa dos R$ 3 milhões para, a par-tir daí, dar um salto quantitativo em busca de resultados na casa dos R$ 24 milhões, em 2014. O número significaria uma fatia de menos de 3% de um mercado de serviços ter-ceirizados de teste de software que deve movimentar US$ 870 milhões, no Brasil, no mesmo ano. IWB

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ROBERTO CARLOS MAYER VP DE RELAÇÕES PUBLICAS DA ASSESPRO NACIONAL E DIRETOR DA MBIE-MAIL: [email protected]

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Mercado

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As virtudes do outsourcing em tec-nologia da informação são um fato incontestável. Assim como na pro-dução de energia elétrica ou pãezi-nhos, a transferência desta atividade

para produtores especializados torna a economia mais competitiva.

Embora o espaço ocupado por geradores ou por fornos seja mais fácil de avaliar do que os benefícios obtidos com os processos de TI, a lógica é a mesma: quando uma função é executada por especialistas, estes buscam formas de tornar a produção mais rápi-da e barata – é por isso que o “pão caseiro da vovó” se tornou uma raridade em nossos dias.

Mais, nossa Constituição Federal determina no seu artigo 173, parte dos que tratam da ordem econômi-ca e financeira no País, que “a exploração direta de atividade econômica pelo Estado só será permitida quando necessária aos imperativos da segurança nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei”. É assim, por exemplo, que a exis-tência da Petrobras e as regras que a regem foram aprovadas em Lei.

Ainda, o mesmo artigo diz que “as empresas públicas e as sociedades de economia mista não poderão gozar de privilégios fiscais não extensivos às do setor privado”.

Entretanto, nem o Ministério Público Federal ou

qualquer outro órgão fiscalizador parece se importar com a sistemática violação destes princípios por par-te do governo federal e de alguns de nível estadual. A fragilidade da legislação que sustenta o funciona-mento e os privilégios do Serpro já foram analisados em artigos anteriores – o debate público das ideias que propusemos não foi aceito.

Enquanto isso, a Funpec (Fundação Norte-Rio--Grandense de Pesquisa e Cultura), ligada à UFRN (Universidade Federal do Rio Grande do Norte), mas-cara o desenvolvimento de software como transferên-cia de tecnologia, com dezenas de contratos milioná-rios junto a órgãos da administração pública federal, deixando de pagar não somente impostos, mas pela sua infraestrutura física (custeada pela universidade). Este caso merece um artigo só sobre ele – aguardem!

Além da questão da inconstitucionalidade dessas ações do setor público, cabe ainda citar que essa forma de gestão é exatamente oposta ao outsour-cing: ela reduz a competitividade do País e aumenta a disputa por recursos humanos já sabidamente escassos. Para completar, foi noticiado recentemen-te que nossa presidente considera “interessante” a proposta de criação da “Petrobras da TI”, surgida no meio sindical há poucas semanas. Está mesmo na hora de dar um basta nesses abusos, e reverter este cenário, focando, por exemplo, nos benefícios que a TI pode trazer à sociedade.

Na contramão


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Carreira


Profissionais de TI procuram cada vez mais certificações para aumentar chances de sucesso na corrida por cargos e salários; escolha precisa fazer sentido dentro de plano de carreira

LIGIA SANCHEZ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

o mercado de trabalho de TI, as certificações profissionais tendem a dei-xar de ser diferencial para se tornar requisito básico. Com esta ideia em mente, analistas, engenheiros, técnicos e gerentes de projeto empreen-dem uma corrida em busca do documento, que atesta formalmente, suas competências em determinada tecnologia ou metodologia. Desta forma, não é difícil encontrar pessoas que, com pouco mais de dez anos de carrei-ra, já possuem pelo menos oito certificações – e estão em busca de mais.

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Investir em certificação não deixa de ser um modelo de atualização. “Mas não precisa sair feito louco atrás de qualquer uma. Recomendamos fa-zer um mapeamento das opções, do mercado e de sua área de atuação”, afirma Milena Andrade, gerente--geral do EXIN Brasil – instituto ho-landês independente de certificações voltadas a TI. Para ela, além de pro-curar melhor posicionamento no mercado de trabalho, o profissional deve pensar em sua organização e na qualidade do serviço para o usuário.

Diante de um amplo leque de op-ções disponíveis, a fórmula “gosto pessoal + necessidade atual + olho no futuro” parece ser um bom cami-nho a seguir. Leonardo Drummond Abdala, da empresa de outsourcing de desenvolvimento e manutenção de aplicações CI&T, afirma que es-colheu suas certificações em função do trabalho que desempenhava em cada momento, além do interesse em atuar com determinada tecnolo-gia ou metodologia. “Seleciono por curiosidade profissional e para ter respaldo comprovado dentro da mi-nha área de atuação, por necessida-de de empresa”, detalha.

Outro fator importante é conside-rar o longo prazo. “Quando pesquiso, vejo quais certificações têm peso no meu leque de responsabilidades atu-ais, além do que seria bom ter dentro de seis meses ou um ano”, pondera. Mesmo porque algumas certificações levam tempo para serem obtidas, seja estudando por conta própria, seja fa-zendo cursos preparatórios.

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Carreira

Abdala atua em projetos internacionais pela CI&T há dois anos, em New Jersey, nos Estados Unidos, como Scrum Master – o equivalente a geren-tes de projetos nesta metodologia ágil. Ele possui oito certificações, sendo seis técnicas e duas gerenciais (HTML/XHTML/CSS Developer, da Refsnes Data; CSM - Certified Scrum Master e CSP - Certified Scrum Professional, da Scrum Alliance; mais cinco da Microsoft). Está na companhia desde o segun-do semestre de 2008, inicialmente contratado como arquiteto de software.

O administrador de sistemas Juliano Muniz, da empresa de helpdesk Asyst International, diz que buscou se certificar para ter um “cartão de visitas” que consolidasse os conhecimentos que possui. A iniciativa partiu de sua análise de mercado. “Trabalhei bastante tempo em consultoria, em implementação de ERP. Fazia muitas viagens, mantinha diferentes contatos. Vi casos de pes-soas que deixaram de ser convidadas para um projeto pelo fato de não ter certificação, mesmo tendo conhecimento”, conta.

Com 12 anos de carreira, aos 35 anos de idade, Muniz reúne oito certificações – VCP certified, Itil-F, MCP, MCDST, MCITIP, MCTS, MCSA e MCSE. Para não ficar defasado, ele conta que se planeja para tirá-las. “Cada vez que sai uma nova da Microsoft, por exemplo, vou lá e me atualizo”. É o relato de quem assume o gosto pelos estudos e aderência à dinâmica inovadora do mercado de TI. “Um dos motivos de gostar de informática é que, a cada seis meses, sou obrigado a estudar e aprender coisas novas. Como gosto, é uma vantagem”.

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Milena, da EXIN Brasil: “Recomendamos fazer

um mapeamento das opções, do mercado e de

sua área de atuação”

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“Em geral, pessoas em cargos mais altos sabem onde querem chegar. Para aqueles que gostam de tudo, ajudamos a escolher”, Victor Arnaud, da Alog Data Center



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Carreira


A perspectiva futura também norteia o planejamento de Muniz para investir em certificações. “Pro-curo me antecipar às necessidades. Com a busca de redução de custos pelas empresas, vi oportunidades na virtualização. Quando me certi-fiquei [referindo-se à VCP certified, da

WMware], apareceram vários pro-jetos nos quais consegui fazer bom trabalho, como um site na Venezue-la inteira”, conta. Para conseguir esta visão apurada, o administrador bus-ca ficar antenado. “Conforme vou ouvindo, se tenho um pouco de fee-

ling, percebo os rumos do mercado”. Questionado sobre o risco de uma aposta deste tipo a longo prazo, sua resposta só aumenta a pavimentação da carreira: “todo conhecimento é válido e se aparece uma oportunida-de, o diferencial é seu”.

Para quem está começando ou tem mais dificuldades de fazer o ga-rimpo, o departamento de recursos humanos pode orientar os profissio-nais na escolha da certificação ade-quada a seu perfil, principalmente quando existe plano de carreira de-finido. “Em geral, pessoas em car-gos mais altos sabem onde querem chegar. Para aqueles que gostam de tudo, ajudamos a escolher”, afirma Victor Arnaud, diretor de RH, pro-cessos e marketing da Alog Data Center. Pela sua função mista e his-tórico – possui certificações técnicas (Microsoft e Cisco) e gerenciais (Itil e PMP) –, o executivo sente-se em posição favorável a ajudar os cola-boradores nesta tarefa.

“Trabalhamos para certificar nos-

sos profissionais. Tínhamos um número mínimo e em vez de contratar, optamos por investir no público interno”, afirma Fabíola Oliveira, dire-tora de RH da empresa de outsourcing TCI BPO. Segundo ela, a escolha costuma ser feita pelo profissional em conjunto com a companhia, de acordo com o job description de cada um.

CENÁRIO NACIONALSegundo Milena, da EXIN Brasil, a busca de certificação em Itil no Brasil teve início entre 2002 e 2003, com aumento entre 2004 e 2007. “A partir daí a curva ficou mais estável, o que não significa que hou-ve declínio. Muitas empresas acabaram fazendo uma forte rodada de treinamentos de base”, explica. Entre 2004 e 2010, a companhia onde atua registrou mais de 40 mil profissionais certificados na biblioteca de melhores práticas, a maioria (90%) em fundamentos, no primeiro nível. O que sugere a existência de um vasto universo a ser explorado em patamares mais elevados.

A executiva relaciona o crescimento na demanda por certificação em Itil a uma mudança no mercado, mais precisamente à forma como as empresas passaram a prestar serviços. “Há 20 anos, quase tudo era feito internamente pela TI. Agora, existe muita terceirização. Daí a neces-sidade de ampliar a visão técnica para o relacionamento com cliente, qualidade do serviço, escopo do projeto”, afirma. Trata-se de um ce-

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Muniz, da Asyst International: “Vi pessoas que deixaram de ser convidadas para um projeto pelo fato de não ter certificação, mesmo tendo conhecimento”



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nário altamente competitivo e dinâmico, em que os profissionais precisam estar qualificados para atender aos padrões e normas, segundo ela. Isso tudo, além das rápidas mudanças características do mundo da tecnologia.

Para Rafael Sampaio, CEO da Future Security, o fato da tecnologia mu-dar muito pode levar o profissional a acumular certificações antigas e obso-letas, que acabam não sendo mais diferencial para o mercado. Daí a impor-tância de atrelar cada passo a um plano de carreira, pois o que o mercado mostra é que não dá pra prescindir das certificações. “Algumas se tornam comuns, não são diferencial. Mas isto não quer dizer que não são importan-tes, algumas vagas requerem”.

“No caso do Itil, em 2004, muitas empresas colocavam a certificação como diferencial, no processo de contratação. Hoje parece que as companhias bus-cam profissionais que, minimamente, tenham este conhecimento”, diz Milena.

EXPERIÊNCIA E PRÁTICAApesar da crescente importância e da corrida, o fato do profissional não ser certificado não o desqualifica. “Tenho um colega aqui nos EUA que não tem certificação e é muito bom no serviço, uma referência. E também tem gente certificada que não desempenha tão bem”, afirma Abdala, da CI&T. Afinal, certificar-se prova, sobretudo, que a pessoa passou em um exame, ressal-vando aquelas que exigem experiência e participação em projetos. “Nada substitui o conhecimento prático”, acrescenta.

Arnaud, da Alog, encara a certificação como uma parte do conhecimento, mas não é tudo. “Passar em uma prova não tem o mesmo valor que partici-par de um projeto que usou determinada tecnologia. Algumas parecem ves-tibular e na hora em que a pessoa tem de colocar em prática, trava”, afirma. Acaba sendo mais importante o caminho que o profissional percorreu para obter suas certificações, segundo ele.

Neste percurso, Sampaio, da Future Security, recomenda procurar balan-cear selos técnicos e gerenciais. “No começo, quando era ‘escovador de bits’, foi natural tirar certificações técnicas. À medida que se cresce na carreira, existe uma demanda para que você se qualifique gerencialmente”, completa Abdala, observando um prazo de validade menor dos conhecimentos mais técnicos, mais comumente ligados a um produto ou tecnologia específica, enquanto aquelas voltadas a gestão estão relacionadas a um framework - que é atualizado com menos frequência.

Segundo Sampaio, a certificação não substitui o processo de educação. “Se não está satisfeito com a faculdade, procure pós-graduação. É impor-tante saber balancear o seu perfil na carreira. O mundo muda, o merca-do também. Se você tem boa bagagem educacional, tem capacidade de migrar para outra tecnologia, estar atualizado com o estado da arte do mercado e fazer a transição com segurança”.

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O fato da tecnologia mudar muito pode levar o profissional a acumular certificações antigas e obsoletas, que acabam não sendo mais diferencial para o mercado. Daí a importância de atrelar cada passo a um plano de carreira


Carreira | CURTAS


Desde o dia 6 de maio, Célio Bozola res-ponde como diretor-presidente da Prodesp, empresa de Tecnologia da Informação do

Governo do Estado de São Paulo.Em seu currículo profissional, registra

passagens pela presidência da EDS no Brasil. Com a aquisição da empresa de servi-

ços, passou para vice-presidência de Enterprise Services na

HP, onde chegou a ocupar interinamente o comando da subsidiária nacional da gigante de TI, na época da saída de Mário Anseloni.

Na posição, terá como principal desafio tornar a Prodesp uma empre-sa mais ágil, flexível e competitiva. Bozola ocupará o lugar de Má-rio Bandeira, que ficou cerca de um ano e meio no cargo e agora retorna ao comando da CPTM

(Companhia Paulista de Trens Metropolitanos).

A Prodesp é uma estatal vinculada à Secretaria de

Gestão Pública. Em seu data center, hospeda cerca de 80%

das informações do Estado, além de prestar serviços de desenvolvi-

mento de sistemas. É responsável, ainda, pela gestão dos programas Poupatempo e Acessa São Paulo.

A Companhia Energética do Maranhão (Cemar) está com nova liderança de TI. Com a transfe-rência de José Lobo para gerência de engenharia, TI e telecom da Equatorial Soluções, Humberto Nogueira foi anunciado como novo CIO. Nogueira já trabalhou na TI da Cemar entre 2005 a 2008 como coordenador de sistemas.

Formado na FGV, Lobo havia assumido o cargo em março de 2008, no lugar de Valdir Gomes Barbosa. Até a troca de posto, Lobo respondia pela coordena-ção de infra-estrutura.

Luiz Fernando Della Testa assume a área de tecnologia da informação da Multi Holding. Ele responderá pela gestão de todos os recursos de TI, tendo como meta garantir a estrutura necessária para o andamento das operações do grupo.

A Multi tem forte atuação na área de ensino de idiomas e cursos profissionalizantes. Além de atuar na nova casa, Testa é docente de TI no curso de pós--graduação na FGV.

Graduado em análise de siste-mas e com MBA em e-business, o executivo tem passagem por IBM, Solectron e, antes da Multi, atuava como gerente de TI do grupo Freudenberg.

ProdespBozolaassume presidência da

Mudança nocomando daTI da Cemar

Multi tem novo diretor de TI

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LUÍS MINORU SHIBATA DIRETOR DE CONSULTORIA DA PROMONLOGICALIS.TWITTER.COM/LUISMINORUFo

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As projeções a respeito do crescimento do mercado de comunicações entre máquinas são todas bastante oti-mistas. Também chamado de M2M (machine-to-machine), trata-se de um

mercado tão promissor que as operadoras de tele-fonia começam a criar áreas específicas para cuidar desse segmento. No futuro, devem, inclusive, alterar a forma como divulgam seus resultado, separando o tamanho de mercado de linhas para consumidores e para máquinas, para não criar visões distorcidas de penetração de mercado que geralmente tem como base o número de habitantes.

M2M não é algo novo. Já faz parte do cotidiano das pessoas e muitas empresas já utilizam soluções, apesar de a maioria ser independente das redes das operadoras de telefonia. Só para citar alguns exem-plos, equipamentos que comunicam com sistemas de estacionamentos ou pedágios, etiquetas de pro-dutos que ativam sistema de segurança ao sair da loja, aplicativos que conectam leitores de batimento cardíaco, crachás de identificação e autorização de entrada e saída de edifícios comerciais e assim por diante. Já as soluções que utilizam redes das operadoras ainda têm adoção relativamente limita-da, pois são redes que até então tinham cobertura restrita ou utilizavam tecnologias de custo relativa-mente alto e dificultava a adoção.

Com o aumento de penetração de banda larga nas residências, e a melhoria da cobertura de re-des de dados das operadoras de telefonia celular, abre-se uma enorme possibilidade negócios que poderão ser viabilizados. Setores como o automo-

bilístico começam a despontar na adoção desse tipo de tecnologia. Nesse segmento, a comuni-cação M2M já é usada tanto em rastreamento de veículos e produtos, como também na automação de seus parques fabris – já compostos por diversas etapas de produção que são independentes de en-volvimento humano. Além disso, há a tecnologia embarcada nos carros para verificação de desem-penho e manutenção preventiva.

As utilities também começam a apostar nesse tipo de solução, com medidores espalhados pela malha de dutos, por exemplo, transmitindo dados em tempo real e ajudando no controle, manutenção e alertas sobre as redes. Apesar de, por enquanto, ainda vivermos uma época de fornecedores vertica-lizados, em breve esse setor também deverá passar por consolidação e, consequentemente, aumento no uso da tecnologia.

Mas, para que as projeções mais otimistas se concretizem, algumas barreiras devem ser supera-das. As empresas dificilmente irão iniciar atividades críticas de M2M enquanto não tiverem confiabilida-de, ou seja, enquanto as operadoras não consegui-rem se comprometer com nível mínimo de serviço. Outro entrave é o custo, que deveria ter uma atenção maior das autoridades do País na desoneração dos serviços. No caso de adquirir pacotes de dados das operadoras, os interessados devem enfrentar a alta tributação equivalente aos serviços de telecomuni-cações, além de outras taxas que oneram os serviços, como Fistel (Fundo de Fiscalização das Telecomu-nicações) na ativação de cada linha e o FTI mensal (Taxa de Fiscalização e Funcionamento).

Por que se falatanto em M2M?

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O que fazer quando o tempo para carregar os dados no seu data warehouse (DW) ou data mart (DM) não satisfaz os SLAs acordados? E quando os dados não são confiáveis?

impulsionar negócios

Se cada vez mais a tendência é de uma explosão no uso do BI nos próximos anos, onde a quantidade de informa-ções armazenadas cresce exponencialmente ano após ano, como as organizações estão se planejando para este cresci-mento? Pesquisas mostram que o conteúdo de informações armazenadas digitalmente irá crescer 44 vezes nos próxi-mos dez anos. Diante deste cenário as empresas precisam buscar soluções tecnológicas que permitam armazenar dados e publicar informações cada vez mais ágeis. O que fazer quando o tempo para carregar os dados no seu data warehouse (DW) ou data mart (DM) não satisfaz os SLAs acordados? E quando os dados não são confiáveis?

Estas são algumas perguntas que muitos executivos de TI e até mesmo usuários de negócio faz todos os dias nas empresas que seguramente devem estar passando por este problema. A resposta pode estar na tecnologia e metodo-logia utilizada para carregar os dados, e também na con-fiabilidade e governança que é feita pelos usuários com as informações. Os tradicionais ETL (extração, transformação e carga) são processos chaves que permitem com que a orga-nização obtenha informação com maior agilidade. É através dele que fazemos uma conexão dos dados de origem com o processo fim do BI, que são os Reporting e Dashboards.

As técnicas de ETL associado à escolha correta de ferra-mentas de mercado podem auxiliar a TI diminuir o tempo de disponibilização destas informações, principalmente

Neste artigo, gostaria de apresentar uma reflexão sobre os desafios

na utilização de ferramentas de business intelligence em um mundo onde o volume de dados

cresce exponencialmente, e quais as melhores formas de utilizar isso a favor da empresa. O crescimento

dos negócios, a necessidade de respostas rápidas ao mercado

(time to market) e a pressão por resultados, tem cada vez mais

desafiado os departamentos de TI nas organizações. Neste contexto

o BI tem se tornado cada vez mais estratégico, e deixou de ser

apenas uma ferramenta utilizada por funcionários especializados

em manipulação de informações. A informação que é disseminada

na organização e que permite a tomada de decisões ágeis é o grande trunfo dos executivos.

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INTELIGÊNCIAFaça a

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nas empresas mais maduras que possuem um BI corporativo e com grande volume de dados. Atualmente existem várias ferramentas dispo-níveis no mercado, dentre elas se destacam as ferramentas de empresas como Informatica, Oracle, IBM, SAP entre outras. É claro que a escolha de cada uma delas depende muito do contexto tecnológico e da arqui-tetura a ser utilizada, porém o método de carga e transformação dos dados é o segredo do sucesso, e talvez seja até mais importante do que a própria tecnologia utilizada. Uma regra que tem se mostrado imbatí-vel, principalmente para grandes volumes, é particionar e paralelizar o processamento de dados o máximo possível.

Independentemente da ferramenta de ETL escolhida, existe um per-sonagem que fará a diferença entre o sucesso e fracasso da solução, que é o arquiteto. Hoje, para o tratamento de grandes volumes, devem ser respeitas algumas regras básicas:1 - Redução de camadas desnecessárias: por que utilizar sempre ban-co de dados se o sistema operacional é muito mais rápido para certas funções?2 - Otimização de IO (entrada e saída) através de compactação e RAID e distribuição de fluxos. 3 - Identificação de pontos fortes e fracos das ferramentas à disposição e utilizar o melhor de cada uma.

O arquiteto tem a missão de garantir que estes pilares serão respeita-dos durante todo o processo de desenvolvimento.

Outro fator preponderante é a importância dada pela empresa no BI que devem estar alinhadas à estratégia corporativa como um todo. Como o BI é muitas vezes introduzido por departamento nas em-

presas, e seus indicadores muitas vezes apresentam inúmeras versões para a mesma informação, nor-malizar estas informações nem sempre é uma tarefa fácil, ainda mais porque o número de sistemas e pes-soas envolvidas é muito grande. Uma das formas de se ter mais coerência à informação é a centraliza-ção da definição de indica-dores em uma área de ges-tão. Em alguns projetos de BI que tenho participado este é disparado um dos

maiores problemas na organização.

Eis que recomendo alguns pilares para uma boa implantação de BI:• BI deve estar alinhado a estratégia cor-porativa;• Grande comprometimento da área de negócio;• Uso de tecnologia e método eficiente (ETL, Reporting/Dashboard, Mining);• Qualidade dos prestadores de serviço;• Centralização da definição de indicado-res e do “dono” da informação.

Seguramente quando estes alicerces são criados, maior será a possibilidade de sucesso em uma implantação de BI nas organizações.

É GESTOR-SÊNIOR NA DIRETORIA DE TI NA CLARO; FORMOU-SE EM CIÊNCIAS DA COMPUTAÇÃO COM

ESPECIALIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS PELA USP; POSSUI E MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL PELA FGV; SOMA 17 ANOS DE EXPERIÊNCIA EM TI.

CESAR AUGUSTO DOS SANTOS

ARQUITETURA DE REFERÊNCIA

IWB

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Mudança


Na Prática


radicalMudanca

Com investimentos

de R$ 10 milhões em três

anos, Racional Engenharia

encara um processo para

transformar de vez a sua TI, que

era malvista pelos usuários

MARINA PITA, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

A área de tecnologia da informação (TI) da Racional Engenharia foi deixada em segundo plano por anos, vista apenas como um centro de custos e odiada pelos usuários por não responder às necessidades. A situação piorou quando, de repente, o mercado de construção ficou aquecido, o volume de projetos cresceu 50% e a companhia se viu presa a uma infraestrutura obsoleta e à falta de sistemas em várias áreas, impedindo integração e agilidade em comuni-cação, entre outras coisas. Ou seja, era hora de a empresa especializada em engenharia e construção mudar — e rápido.

Um dos principais desafios era conseguir montar e desmontar com agi-lidade e seguindo uma padronização a infraestrutura nos canteiros das obras. A falta de padrões dificultava, entre outras coisas, o estabelecimento de processos, lembra o coordenador da área de tecnologia da informação, Ricardo José Ferrigno. Assim, janeiro de 2010, a Racional se deu conta do tamanho do problema que teria de enfrentar.

O núcleo de administração e finanças da companhia, ao qual a TI está subme-tida, tomou a frente no processo e entendeu que era preciso buscar ajuda externa para arregaçar as mangas e iniciar um processo de mudança radical que consu-miria R$ 10 milhões em três anos. “Quadruplicamos o número de funcionários e triplicamos o faturamento, mas a TI não seguiu o mesmo ritmo, o que criou um conflito”, explica a diretora do núcleo de administração e finanças, Paula Simodo.

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radicalEM FOCO

DESAFIO: Avaliar a defasada estrutura de TI, projetar um novo ambiente e implementar uma infraestrutura totalmente nova e preparada para o futuro da companhia sem impacto no negócioSOLUÇÃO: Contratar consultoria externa para fazer avaliação e projeto futuro da área de TI e buscar fornecedores de porte que pudessem ser usados ao máximo.RESULTADO: Redução drástica dos chamados ao help desk e perspectiva de ganhos de agilidade e padronização em obras.

Por ter experiência e conhecimento no negócio engenharia, a área de con-sultoria da PromonLogicalis foi escolhida e elaborou um plano diretor de tec-nologia da informação e comunicação (batizado de PDTI), que fez um diag-nóstico da situação. A provedora definiu três grandes ondas para nortear a atualização da TI da Racional; revisão da infraestrutura, das aplicações e da governança e, por último, pensar o futuro e preparar a empresa para ele. Em novembro de 2010, foram feitos a revisão e os ajustes da proposta da consulto-ria. Em seguida, foi estabelecido o orçamento e escolhidos os parceiros. Assim, em dezembro, grandes compras começaram a ser realizadas. Em fevereiro, a implementação foi iniciada. “Já são cinco meses de empenho tempo integral”, aponta Ferrigno.

Ao todo, entre profissionais internos e externos, 30 pessoas estão direta-mente envolvidas no processo de mudança da TI da Racional. Ainda, cinco consultorias especializadas foram contratadas para se responsabilizarem por uma vertical do projeto. A área de redes ficou com a própria PromonLogicalis; colaboração, com a Brasoftware, parceira da Microsoft, já que a Racional migra de Lotus Notes para as soluções da empresa de Bill Gates; à Citrix coube a vertical de virtualização; a integração de rede está a cargo da WCS; as soluções de segurança estão na mão de companhia americana Fortinet; e as soluções e questões de telefonia e telecom estão a cargo da Cisco com apoio da Pro-monLogicalis. “Procuramos fechar cada nicho do projeto com um parceiro de relevância e representatividade e assim tirar o máximo proveito da solução oferecida para otimizar a contratação”, explica Ferrigno.

Os pontos mais desafiadores, na opinião do executivo, já estão superados. Todos os servidores foram virtualizados com base na blade UCS da Cisco, de forma a tornar o ambiente inteiro mais flexível e permitir maior controle sobre as demandas dos sistemas além de maior disponibilidade. De acordo com o gestor de TI, a solução XenServer da Citrix foi escolhida por proporcionar maior “har-monia” com o ambiente de aceleração de WAN e entrega de aplicativos, que seriam da mesma fabricante.

“Nosso maior desafio foi trabalhar paralelamente com o ambiente legado, em produção e o novo ambiente onde fomos, aos poucos, transferindo servidores físicos para os virtuais e retirando os equipamentos antigos”. Segundo o porta-voz, a migração não trouxe impacto para os usuários.

Agora, a parte de servidores foi implementada e está sendo feita a substitui-ção gradual de uma infraestrutura para outra. Mas migrações sensíveis ainda estão para acontecer. O coordenador de TI está atento à mudança do programa de e-mails, porque pode alterar a rotina dos usuários. “Queremos que seja o mais transparente possível todo este processo”. De acordo com Paula Simodo, a empresa toda está sendo envolvida no projeto de atualização da TI. “Há grande expectativa por resultados.”

Ela, no entanto, está tranquila. Mesmo antes de concluída a primeira gran-

de onda do projeto, os resultados são muito positivos, conta, explicando que houve redução no número de reclamações dos usuários. “Final-mente o helpdesk não está atrasado em relação às demandas, mas, sim, em dia e até começando a se adiantar”, orgulha-se Ferrigno. A Racional, no entanto, ainda desenvolve métricas para avaliar seus serviços.

Ansiosos, os membros da equipe estão mesmo é de olho no futuro. Eles buscam ferramenta de colaboração para evitar que a Racional perca seu mais valioso bem, o conhecimento. “Se um dos nossos profissionais tiver de construir uma parede invertida, que-remos que ele possa encontrar quem na companhia já o fez antes e poder estabelecer trocas de experiência”, diz o coordenador de TI. Ainda, a área está determinada a oferecer a mesma comodidade que os funcionários têm no escritório central, nos canteiros de obras. Para isso um projeto piloto já foi iniciado, mais um para a lista que se resume a uma coisa: uma mudança de paradigma compreendida nas pala-vras de Paula: “Queremos que TI esteja à frente do negócio e deixe apenas de dar suporte a ele”. IWB



Na Prática

76

A operação da Unilever no Brasil é a segunda maior do mundo e está em constante crescimento. A troca de pedidos e notas entre companhia, clientes e transportadora é, portanto, algo grande e complexo. Para facilitar o pro-cesso, a companhia percebeu em janeiro de 2010 a necessidade de atualizar sua plataforma de e-commerce (EDI, de electronic data interchange). Desde a década de 1990, a fabricante de bens de consumo utilizava uma solução deste tipo fornecida pela GXS, e conectada ao ERP da SAP, que vinha cres-cendo em importância. Em 2010, interligava mais de 60 empresas diferen-

quatroAmãosUnilever muda solução de e-commerce em um piloto realizado com o fornecedor. Assim, dinamizou o negócio e diminuiu pedidos por meio de força de venda


tes entre clientes e transportadoras. Mas a expansão estava cobrando seu preço. De acordo com o diretor de TI da Unilever, Bernardo Tavares, cada vez mais as quebras de serviço esta-vam relacionadas a falhas de tecno-logia da informação.

A falta de atualização, aliado a políticas antigas de gestão do am-biente (incluindo múltiplos fornece-dores de serviços e acesso limitado da equipe GXS ao sistema) tornava muito complexa e difícil a tarefa de manter e corrigir o ambiente. A im-possibilidade de atuar mais ampla-mente sobre o software e a base de dados somada à visibilidade parcial das regras de negócio também atra-palha o monitoramento proativo da GXS e a aplicação de correções rá-pidas no sistema. Ficava a cargo da própria equipe interna da Unilever a tarefa de intermediar este processo e interagir com clientes e parceiros da empresa para corrigir os problemas.

Nas reuniões trimestrais para obser-var o planejamento da companhia para 2012, a área de costumer services da in-dústria de bens de consumo se discutia a necessidade de melhorar e ampliar os serviços oferecidos pela companhia a seus parceiros. A TI entendeu que era hora de apresentar um projeto.

Aprovada a atualização do EDI, Tavares se viu, no entanto, com uma limitação: não teria ampliação da ver-ba para realização do projeto. Coube a ele, então, encontrar um parceiro em tecnologia que oferecesse um custo que pudesse ser coberto com o próprio projeto. A fornecedora da


Unilever ganha automação e produtividade com sistema de EDI


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solução já usada pela companhia, GXS, por sua vez, trazia a atualização da plataforma de e-commerce para o Brasil, que, apesar de consolidada nos Estados Unidos, ainda era novidade no País. Assim, como o projeto seria pioneiro e interessante para as duas companhias, foi feito o acordo de parceria para iniciar a primeira implantação do EDI da GXS no Brasil na Unilever. “Desde o começo eu sabia que seria tocado a quatro mãos.”

Iniciado em fevereiro, o projeto, que tomou fôlego em abril e foi con-cluído em setembro do ano passado, requereu o envolvimento diretor de um gerente de projeto e dois analistas de TI da Unilever, três pessoas de costumer services foram envolvidas e participaram ativamente das deci-sões, a área de program execution da Unilever buscou parceiros estratégi-cos que se responsabilizassem pelo ERP SAP e a GXS colocou cinco pes-soas à frente do projeto. “Nosso papel na TI foi muito mais de coordenar a orquestra”, afirma Tavares.

A gestão do projeto foi compartilhada com a GXS. À TI da Unilever coube a interação com a área de negócio, lidar com os sistemas legados e interação com outras plataformas e realizar os testes no ERP. A GXS de-senhou o mapa do sistema legado, fez a conversão para a nova platafor-ma e apoiou testes nos ambientes dos clientes, além de se responsabilizar pelo atendimento a estes durante a conversão. Todo o processo foi feito com tranquilidade, explica Tavares. Segundo o diretor, o projeto já conta-va com maior flexibilidade de prazos porque era uma parceria inovadora e para que pudesse ser realizado com perfeição. Assim foi feito.

A fase de testes surpreendeu Tavares ao tomar três meses da equi-pe quando o planejado era apenas um mês e meio. A plataforma an-tiga ficou rodando em paralelo à nova durante este período para que pudessem ser comparadas as respostas do EDI, do ERP e dos demais sistemas legados. Uma grande dificuldade neste período foi coorde-nar os testes em parceria com os clientes da Unilever: “Alguns diziam que não poderiam garantir uma equipe no final de semana na vira-da”, lembra o diretor de TI.

Durante os testes também foi possível descobrir diversas regras de ne-gócio que não estavam aparentes. A equipe então aproveitou para realizar uma extensa documentação e ganhar em transparência para o futuro. “Pa-recia algo trivial, mas foi surpreendente”. Apenas depois de uma semana com os dois sistemas batendo em 100% dos casos foi concluída a migração de plataformas, em setembro de 2010, ou seja, depois de sete meses.

O resultado da opção por ampliar o tempo de testes é uma plataforma robusta, defende o diretor de TI. Segundo ele, não foi registrada nenhuma falha desde a implantação. A área de costumer service teve atendimento simplificado, já que a solução conta com alarmes e alertas de possíveis er-ros, que podem ser corrigidos antes mesmo dos parceiros os perceberem.

“O próprio sistema abre chamados e a equipe pode agir de forma ativa e não reativa. Eles consegue se ater a inovação e a busca de novos clientes para incluir no sistema, não preci-sam ficar tão presos à operação.”

A busca pela inclusão de novos clientes no sistema de e-commerce é agora o foco da Unilever, que está avaliando o grau de preparo tecnoló-gico dos clientes e parceiros. Segundo ele, em países como Estados Unidos são poucos os pedidos que entram via força de venda da companhia, a maioria é feita pelo EDI. Já na Améri-ca do Sul a situação é inversa. No Bra-sil, a TI da Unilever tem encontrado uma gama de padrões de TI nas com-panhias de varejo e atacado, o que dificulta a adoção de um sistema co-mum. “Falta normatização, mas isso é questão de evolução das indústrias e do comércio da região,” diz.

Tavares explica que este não era o maior ou mais importante projeto da Unilever em 2010, mas que foi espe-cialmente interessante por ser parte da evolução do setor na região. “Vamos ganhar em automação e produtivida-de. Todo o setor vai crescer junto e di-namizar o comércio brasileiro.”

EM FOCODESAFIO: atualizar o sistema de e-commerce, que, defasado, vinha criando problemas e im-pedia gestão ativa, sem elevação dos custosSOLUÇÃO: parceira com a GXS para implantar plataforma de EDIRESULTADO: sistema não registra erros desde a implantação, emite alertas de possíveis inconsistências, permite que equipe de costumer service se volte para a inclusão de novos clientes no sistema e em inovação.

IWB



Na Prática


Em busca de uma solução barata, mas que trouxesse valor ao negócio de venda e distribuição de gás, a Companhia Distribuidora de Gás do Rio de Ja-neiro (CEG-RJ), da qual a Gás Natural Fenosa faz parte, abandonou os antigos aparelhos pesados de leitura de consumo, específicos e caros, por celulares: mais amigáveis, portáteis e com câmeras para melhorar a qualidade da leitura. Como resultado, conseguiu custos menores e maior precisão em cobranças, além do impacto direto no faturamento.

Tanto o software quanto o hardware do antigo mecanismo de leitura de consumo de gás estavam ultrapassados, lembra o gerente de tecnologia da informação, Marcelo Braga. Na hora de revisar o produto, a área de TI decidiu trocar a opção terceirizada e buscar uma alternativa internamente. “Entende-mos que a leitura, por estar diretamente ligada ao faturamento deveria ser tratada por um software desenvolvido internamente.”

A boa notícia veio do México. A multinacional com presença em 25 países e com cerca de 100 milhões de clientes no mundo já havia desenvolvido um sistema naquele país e o havia implementado com sucesso. Assim, uma equi-pe mexicana foi deslocada para suportar a mudança no Brasil juntamente com a área de tecnologia local e um grupo de usuários, as chamadas empreiteiras, empresas responsáveis pelo serviço de leitura de consumo.

Assim, em janeiro de 2010, foi dada a partida do projeto. O Nokia E63 atendeu aos critérios definidos pela CEG e garantiu uma economia de US$ 261 mil em relação ao que seria necessário para adquirir uma versão atu-alizada da solução antiga, o TPL. O custo total do projeto acabou caindo para apenas US$ 55 mil, já que a utilização de uma ferramenta doméstica eliminou o custo de compra de licença.

gás naUm

leituraCEG-RJ mudou sistema e hardware de aferição de consumo de gás e ganhou em simplicidade e impacto (positivo) no faturamento, além de economia de US$ 261 mil


Por serem celulares, a adaptação foi rápida por parte dos usuários. “A re-ceptividade foi muito boa.” Além de mais simples e leve, o aparelho conta com câmeras fotográficas que permi-tiram o grande diferencial do projeto: inclusão de um pedido de foto no sis-tema ao final da inserção de dados e de forma aleatória. Isto fez com que a empresa pudesse aferir se as infor-mações apresentadas na imagem e as inseridas no sistema conferem.

Com isso, a companhia melhorou a atenção dos profissionais respon-sáveis pela leitura, evita fraudes e melhora a qualidade dos dados inseridos no sistema. Ainda, o nú-mero de críticas no sistema de fatu-ramento — que indica leituras fora do padrão de consumo de cada re-sidência ou cliente comercial — já caiu e deve continuar em declínio.

Braga, da CEG-RJ: “Entendemos que a leitura, por estar diretamente ligada ao faturamento deveria ser tratada por um software desenvolvido internamente

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EM FOCODESAFIO: Atualizar os equipamentos de re-gistro da leitura de consumo de gás e buscar inovação para melhorar fidelidade dos dados.SOLUÇÃO: Opção por software desenvolvido internamente e adoção de celulares com câmera, mais baratos e fáceis de usar.RESULTADO: Redução de problemas nos dados inseridos no sistema, diminuição de refatura, diminuição da reclamação de clientes, maior segurança financeira.

Outro ponto observado, a partir da inclusão do pedido de foto, foi a redução no número de reclamações por faturamento indevido no call

center, diminuição dos custos e do retrabalho com novo faturamento e melhoria da imagem da companhia frente a seus clientes.

Superada a primeira fase de escolha dos aparelhos, a equipe do proje-to tinha 21 dias para realizar as especificações técnicas para o back office das empreiteiras. O uso do Bluetooth foi escolhido para a transferência dos dados dos celulares. Concluída esta etapa, foram mais 27 dias para a adaptação do sistema mexicano para a realidade local, e a área de tec-nologia da informação deu início à fase de testes, que duraram 11 dias. O programa piloto consumiu mais 14 dias e depois entrou em funciona-mento normalmente. “Como o sistema traz todo o roteiro de leitura, foi muito fácil fazer a migração”, avalia Braga.

Mas, mais que retorno financeiro, este projeto é importante para a CEG por provar o valor da inovação em um segmento de negócio geralmente muito tradicional no uso de tecnologia, avalia Braga. “Ficou claro que a ino-vação pode ter um grande valor agregado e vamos seguir neste caminho.”

De acordo com o executivo, a transmissão de informações dos celulares para o back office das empreiteiras é apenas uma primeira fase do proje-

to. “Vamos incorporar melhorias”, adianta. Agora, a área de tecnologia da informação está trabalhando para que a descarga dos dados para seja feita via web. “Chegamos a avaliar a solução GPRS, mas ainda não nos tra-ria retorno significativo para justificar o gasto com telefonia.” IWB


Parte 2


Na Prática

80 InformationWeek Brasil | Abril de 201180 InformationWeek Brasil | Junho de 2011

Tecnologia evolui rapidamente e quem se acomoda corre sério risco de ficar para trás. Ainda mais em setores tão dependentes de sistemas e informação quanto o financeiro. Vendo conceitos amadurecerem e às vésperas de uma atualização de sua infraestrutura, a Serasa Experian achou que estava na hora de partir para uma segunda onda de virtua-lização em seu CPD, responsável pelo processamento de mais de 4 mi-lhões de consultas de crédito por dia. Além de suportar todo o back office da operação, a companhia também entrega serviços por meios eletrôni-cos, tornando TI um fator crítico.

Em 2006, a corporação aplicou VMware em boa parte dos servidores mi-rando benefícios como consolidação, economia de espaço em data center e re-

Virtualização.

Serasa Experian atualiza parque de servidores, adotando blades e mantendo estrutura de virtualização. Assim, prepara-se para começar a explorar nuvem

FELIPE DREHERdução de consumo de recursos. O pro-jeto baseou-se em máquinas dispostas em racks tradicionais. A empresa faz atualização de infraestrutura a cada três anos. Vendo o amadurecimento das estruturas em lâmina, optou por blades e diminuiu de 36 para 20 a quan-tidade de servidores físicos. “Continu-amos, ainda, verificando ganhos de espaço em CPD e redução no consu-mo de energia — menor número de máquinas e maior eficiência da nova tecnologia”, comenta Carlos Rebelato de Alcântara, gerente-corporativo de sistemas operacionais e storage da Se-rasa Experian.

Atualmente, cerca de 70% do par-que de servidores da companhia encontra-se virtualizado. O executivo explica que hoje é possível colocar 16 servidores em uma unidade de 10U (1U equivale a 4,45 cm), sendo que um rack tem um tamanho padrão de 42U.

A capacidade aumentou sobrema-neira. Ainda mais se considerarmos que a empresa consegue colocar 18


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servidores virtuais em um físico. Cada máquina é composta por dois processadores x86, 6-core com 96GB de memória RAM em lâminas Dell. “Estamos com 18 [servidores virtuais] e ainda tempos uma boa capacida-de de crescimento. Dá pra ir para 22, pelo menos, olhando consumo de CPU e memória. Como compramos para três anos, precisa aguentar o crescimento a uma taxa média entre 18% a 20% ao ano”, resume. Uma parcela do que estava em rack foi direcionado para incrementar o site backup e modernizar os processos de disaster recovery.

HORIZONTE NUBLADOSoftwares – assim como os servidores blades – evoluíram de forma inte-ressante no intervalo de três anos entre o primeiro e o segundo projeto, especialmente à medida que a computação em nuvem torna-se realida-de, balizado pelo conceito de virtualização.

Aqui entra mais um ponto do movimento da Serasa Experian, que vis-lumbra um horizonte de computação em nuvem. Produtos e aplicações nascem enquadrados às características e funcionalidades do modelo, o que abre possibilidade de conexão de infraestruturas da empresa a de parceiros.

“Ainda não adotamos as nuvens públicas, mas já faz parte de nosso

EM FOCODESAFIO: atualizar infraestrutura de servidoresSOLUÇÃO: trocar racks tradicionais por máquinas em blade mantendo camada de virtualizaçãoRESULTADO: preparação do ambiente para começar a experimentar modelo de compu-tação e nuvem

projeto para este ano fiscal [2011], criar um ambiente de cloud compu-

ting para que o público interno (áre-as de desenvolvimento e serviços de TI) comece a entender o que é. Parale-lamente, vamos estudar com fornece-dores terceiros o que seria plugar nos-sa rede na deles com o pré-requisito de manter no padrão do VMware”, estabelece o gerente. IWB


ALBERTO LEITEÉ DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER DA IT MÍDIATWITTER.COM/ALBERTOLEITEFo

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Novo mundo

Gerir pessoas não é um negócio fácil. É algo para poucos. Existem vários mode-los para poder fazer isso de forma ética, profissional, motivadora e extremamente agradável. Existem modelos hitlerianos

e modelos confortáveis e que levam a poucos resulta-dos. Desenvolvi ao longo de anos uma metodologia para poder olhar para aqueles que trabalham comigo. Chamo esta tecnologia avançadíssima de “Matriz Albertina de Avaliação de Pessoas”.

A matriz, de enorme complexidade, requer investi-mentos altos e muita paciência. Vamos a eles. Primei-ramente você precisa comprar uma folha de papel. Não precisa ser algo especial, mas algo que você consiga desenhar um quadrante e que consiga lê-lo depois. Se conseguir fazer isso num guardanapo, bem-vindo, conseguimos o primeiro investimento.

Depois disso você precisa comprar um lápis. Lápis são gostosos de escrever, pois já dão uma sensação de que algo pode ser apagado. Em gestão de pessoas isso pode trazer traumas, mas numa matriz você rabisca-rá menos do que com a caneta. Uma borrachinha po-derá ajudá-lo em algum momento. Portanto, amigos, com um investimento da ordem de R$ 2,25 você terá em suas mãos o fantástico e contemporâneo “Método Albertino de Avaliação de Pessoas”.

Vamos à prática. Na folha de papel, faça uma linha de mais ou menos 15 centímetros. Na ponta esquerda dessa linha faça uma coluna, perpendicular com os mesmos 15 centímetros. No meio desenhe uma co-luna paralela à outra coluna. No meio da coluna faça uma linha paralela à primeira linha desenhada. Com isso temos um perfeito quadrante.

Na ponta inferior esquerda coloque dois sinais de menos. Na parte mais alta da coluna da esquerda coloque um sinal de mais. Na ponta mais longínqua da linha de baixo coloque outro sinal de mais. Com isso temos um quadrante com duas variáveis, que vão sempre do menos ao mais, seja de cima para baixo, da esquerda para a direita.

Ao lado da coluna da esquerda escreva a palavra “dinheiro”. Se for mais informal coloque um cifrão. Abaixo da linha mais baixa escreva a palavra “con-tribuição”.

Com isso temos em mãos um quadrante onde a linha significa o quão comprometidos são os seus colaboradores, sempre crescendo da esquerda para a direita e uma coluna que mostra quanto recebem os mesmos, crescendo de baixo para cima. Coloque então os nomes das pessoas que trabalham com você nos quadrantes (são quatro). Existem pessoas que tra-balham muito e ganham muito (quadrante superior direito). Há os que ganham pouco e trabalham pouco (quadrante inferior esquerdo), os que trabalham mui-to e ganham pouco (inferior direito) e os que traba-lham pouco e ganham muito (superior esquerdo).

Para os que ficaram no superior direito dê reconhe-cimento. Aos que ficaram no inferior direito dê um aumento. Aos que ficaram no superior esquerdo dê um prazo, claro, específico, e cumpra o que prometerem um ao outro. Para aqueles que ficaram no inferior es-querdo use a borracha, ou seja, dê a eles a oportunida-de de conhecer uma nova fase na vida, onde você será parte do passado, mas com uma grande metodologia conseguiu provar o que só um software complexo conseguiria: existe um mundo além da tecnologia.

Mais do mesmo


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Novo mundo

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Tech Review

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BACKUPBACKUPDE MÁQUINAS VIRTUAIS

Jake McTigue* | InformationWeek Brasil

O que fazer quando os sistemas falham? Separamos algumas das melhores práticas para proteger suas VMs nessas temidas situações


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As máquinas virtuais (VM , na sigla em inglês) viraram a principal força nos data centers (DC) corpo-rativos e nenhuma estratégia de ba-

ckup está completa sem um plano que as proteja. Por mais que sejam, basicamente, uma coleção simples de arquivos de discos combinados com um arquivo de configuração, existem alguns desafios.

Em primeiro lugar, os arquivos de discos tendem a ser enormes. Ter uma cópia exata de cada máquina é uma maneira fantástica de recuperar com a técnica bare--metal, mas é preciso considerar a quantidade de armazenamen-to necessária. E, devido ao uso constante dos DCs, é preciso fazer backup das VMs enquanto elas es-tão rodando. Independentemente da plataforma de hipervisor, isso é possível com a criação de snapshots da máquina virtual.

Jake McTigue* | InformationWeek Brasil

Quando um snapshot de VM é feito, o virtualizador deixa de utilizar o arquivo de disco existente e cria um novo para regis-trar as alterações.

Se a máquina estiver no ar, ele também salva o conteúdo da memória em uso em um arquivo separado. O software de backup copia o snapshot enquanto a VM opera. No curso nor-mal, isso é feito imediatamente antes do backup e apagado na sequência. Esse processo requer três capacidades: se comunicar com o hiprevisor antes, durante e depois da operação para a criação e supressão do snapshot; ter acesso ao arquivo de disco bruto; e mover rápida e eficientemente os dados da infraestru-tura virtual para um meio de armazenamento sem interromper a carga de trabalho.

Os snapshots são úteis, porém, as equipes de TI podem ter problemas se não forem cautelosas com seu gerenciamento. Com muita frequência vemos administradores utilizarem snapshots como um quase-backup em vez de usá-los como o que realmente são: uma rede de segurança temporária para armazenar cópia dos arquivos de disco de uma VM durante o processo de backup.

Existem algumas razões pelas quais a TI pode deixar cópias dos snapshots no servidor de produção. Por exemplo, eles po-dem ser uma opção rápida para reverter a VM para um estado melhor caso ocorra algum problema. A questão é que consome espaço. Se muitos forem salvos, corre-se o risco de a VM utilizar todo o armazenamento reservado a ela e falhar.

Em alguns casos, como quando uma máquina tem pouco trânsito de dados, deixar um ou dois snapshots guardados pode não ser um problema, mas esteja ciente das consequências caso essa prática saia de seu controle. Nosso conselho: configure seu pacote de backup para apagar automaticamente os snapshots.

ESCOLHA SENSATAAo selecionar um produto de backup e recuperação de VMs, o

fator mais importante a ser avaliado é a habilidade do sistema ao interagir com os APIs do seu fornecedor de virtualização. Os três maiores vendedores de hipervisores oferecem APIs, mas o suporte dado pelos provedores de backup é desigual. Além disso, as variações sobre como o processo é configurado podem ser significativas.

A VMware, por exemplo, aborda backups criando um servidor separado que se mescla, completamente, com o storage base para oferecer acesso aos arquivos de disco da VM. Esse servi-



Tech Review

dor é chamado Consolidated Backup (VCB). Para fazer cópia dos arquivos de disco, o sistema se comunica com o servidor Proxy – não com servidores de virtualização ou vCenter – para orquestrar snapshots e puxar cópias de arquivos de disco.

O servidor de backup pede os arqui-vos ao servidor Proxy, que executa um script que gera um snapshot da VM, puxa os arquivos de disco do storage local para o servidor e apaga o snapshot. O servidor de backup pega os arquivos de disco do Proxy e faz o backup no storage determinado. De forma geral, esse sistema oferece o melhor desempe-nho por ter sua própria conexão com o storage e é capaz de usar I/O dedicado para puxar arquivos de disco do storage

local. Outros fornecedores – incluindo Veeam, Quest, PHD Virtu-al e Symantec – também oferecem software para backup de VMs baseadas em VMware sem utilizar VCB Proxy.

Apesar do que dizem os fornecedores, quando um snapshot de uma máquina muito utilizada é criado, ela deixa de responder por alguns segundos. Por isso, é sempre melhor agendar essa operação para depois dos horários de pico, a não ser que não se tenha outra opção. Outra forma de fazer backup de arquivos de disco de VM é instalar agentes diretamente nos servidores virtuais, permitindo que os hosts se tornem o mecanismo de transporte de dados.

Para Xen, o Symantec NetBackup usa um agente de backup instalado como convidado na VM e faz um pedido de snapshot aos APIs Xen. Uma VM alternativa, com um agente de backup

na infraestrutura, leva o snapshot até o servidor de mídia. Nesse cenário, todas as VMs na infraestrutura são montadas e armaze-nadas por meio de um agente instalado em uma única máquina virtual. É possível, também, com Xen Hyper-V instalar o software diretamente no host de virtualização, uma ação que a VMware de-sencoraja. CA, PHD Virtual, SEP e Symantec são capazes de fazer backup de VMs XenServer com um agente. CA, i365, Symantec e várias outras fazem backup de VMs Hyper-V.

Esses agentes, no entanto, têm um lado negativo. Dependen-do da forma como os códigos de backup são desenhados, podem afetar o desempenho. Por exemplo, eles podem saturar o servidor host, de onde os backups são puxados, e interromper I/O.

Licenças de agentes também podem se tornar um problema. Sob algumas configurações, cada agente de VM deve ser licencia-do separadamente, o que acaba sendo muito caro. Outros fornece-dores tendem a cobrir toda a operação com um único agente.

Por fim, os agentes adicionam outra camada de software que a TI precisa gerenciar e atualizar. A área de TI precisa pensar e analisar tudo isso ao escolher um fornecedor. Não tenha medo de fazer perguntas e pedir referencias a outros clientes.

ARQUIVOS DE DISCO X BACKUP DE DADOSSeja lá como proteja suas VMs, backups de arquivos de disco não

substituem agentes de software de backup convencionais basea-dos em convidados que rodam no nível do sistema operacional convidado na VM. Agentes baseados em convidado oferecem vantagens sobre os backups de arquivos de disco porque são mais seletivos – você tem a opção de escolher apenas os dados altera-dos ou os que você quiser. Fazer backup do sistema operacional


Em média, quantas VMs rodam em cada host de servidor virtualizado em seus ambientes de produção?

Dados: InformationWeek Analytics 2010 Virtualization Management Survey ouviu 316 profissionais de tecnologia e negócios, agosto de 2010

MÁQUINAS VIRTUAIS, APLICATIVOS REAIS

Mais de 40

21 a 40

10 a 20

6 a 92 a 5

1

16%

10%7%

12%

39%

24%


878787

Mware oferece um servidor chamado VCB Proxy para simplificar backups de máquinas virtuais. Ele faz uma cópia dos arquivos do disco de cada máquina virtual em seu próprio armazenamento local. Depois, a software de backup fala para o servidor proxy capturar os arquivos e copiá-los para o servidor de mídia de backup apropriada.

Arquivos do disco passam do SAN ao servidor proxy para o servidor de mídia

BACKUP BY PROXYVM 1

VM 1disk files

VM 2disk files

VM 3disk files

VM 4disk files

VM 2

Host server 1

VCB Proxy Backup media server

Storage network

Host server 2

VM 3 VM 4

diversas vezes não serve para nada se o que te interessar forem os dados do aplicativo na máquina.

Com tudo isso em mente, é melhor utilizar um mix de tipos de backup para satisfazer seus objetivos de proteção e recuperação de dados. Faça cópia dos arquivos de disco uma vez por semana, preferencialmente depois dos horários de pico. Envie-os para um depósito, como uma SAN desduplicada ou fita, que também pode ser movida ou replicada para um segundo local. Recomendamos a desduplicação, especialmente para arquivos de disco de VM, que não mudam com a mesma frequência dos dados de aplicati-vos e, por isso, são excelentes candidatos para esse processo.

Saiba que a desduplicação pode ocorrer em diversos locais. Se sua SAN suportá-la, o software fica no nível do controlador e desduplica, automaticamente, os dados conforme passam. Você pode também usar ferramentas dedicadas. Para finalizar, alguns agentes de backup oferecem desduplicação na fonte, para que apenas os dados recém gerados passem pelo processo.

Faça o backup de dados e arquivos de aplicativos em sistemas operacionais convidados diariamente. Armazene-os diariamente em uma mistura de disco, fitas ou storage replicado; produtos corporati-vos de backup podem facilmente acomodar as três modalidades.

*Jake McTigue é gerente de TI da Carwild e colaborador da

InformationWeek Analytics (Tradução: Rheni Victorio)

IWB


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Estante

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Será que o título está certo? Impossível não pensar no futuro dos livros enquanto mídias digitais propõem uma revolução de bits, avançam e colocam em xeque um modelo impresso em papel ao longo de mais de 500 anos. Enquanto muito se fala, duas grandes mentes (Jean-Claude Carrière e Umberto Eco) jogam um sopro de ar fresco sobre o tema em uma obra bem acabada, que se traduz em um ob-jeto de desejo para colecionadores (em extinção?). Ao final, os autores decidem que ele está aqui para ficar. Mas, como todos sabem, a única certeza quanto ao futuro é que ele é imprevisível.

Preço: a definirEditora: Harvill Secker

This is not the end of the book

Imag

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ção

O ativista da estratégiaPropondo ativismo como traba-lho intenso que envolve cria-ção, articulação, mobilização, facilitação, análise e educação; André Coutinho e Saulo Bonas-si tentam mostrar o que pen-sam e como atuam os profis-sionais de estratégia. No livro, explicam como as organizações têm estruturado suas áreas de planejamento e gestão estraté-gica, com que papéis e respon-sabilidades e como integrar as diferentes faces do ativista diante da adversidade de con-textos e ambientes em que as organizações estão inseridas.

Preço sugerido: R$ 59,90Editora: Campus Elsevier

Gestão deTecnologia da Informação Muita informação é gerada e per-dida ao longo do caminho que, por isso, deixa de se transformar em conhecimento. Luís Fernan-do Ramos Molinaro e Karoll Haussler Carneiro Ramos tratam esta questão abordando como a compreensão sistêmica das or-ganizações, as melhores práticas utilizadas para a governança de TI e as práticas de arquitetura corporativa encurtam caminho e trazem ganhos.

Preço sugerido: R$ 49Editora: LTC

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Inovação


SOUMITRA DUTTA É REITOR PARA RELAÇÕESEXTERIORES DA INSEAD E PROFESSOR DENEGÓCIOS E TECNOLOGIA DA ROLAND [email protected]

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difusão da internet tem sido foco de debates sobre valores e atitudes, que variam de acordo com diferentes cultu-ras e, especialmente, sobre liberdade de expressão na web, privacidade, confian-

ça e segurança. Para compreender melhor as opiniões dos cidadãos online sobre essas questões, minha equipe de pesquisa da Insead conduziu um estudo, em colaboração com o Fórum Econômico Mundial e com o Instituto de Internet de Oxford, com mais de 5.400 internautas adultos, em 33 países, que responderam a uma pesquisa conduzida pela Comscore.

As descobertas do levantamento destacam mudan-ças e transações internacionais no ambiente online de hoje. A cultura da internet global está se desenvol-vendo conforme valores e comportamentos se tornam mais homogêneos entre países, faixa etária, gênero, idade, educação e grupos. Tendências e padrões se diferenciam muito menos entre nacionalidades do que dentro dos países em si.

Quanto aos valores centrais da rede mundial, os cidadãos querem todos. Eles desejam um ambiente virtual em rede onde possam se expressar livremente, em que tenham seus dados pessoais protegidos e sua privacidade garantida, e querem poder confiar nas pessoas e nas informações que encontram online, tudo isso, com segurança. Buscam, também, as mesmas coi-sas que têm na vida cotidiana. Para eles, esses valores não são, necessariamente, mutuamente exclusivos ou conflitantes. Isso representa um desafio para os acio-nistas da internet, como governos, autoridades, setores privados e sociedade civil, já que as relações entre

esses quatro pontos são complexas. Nosso estudo revela, também, que os cidadãos

online dos mercados emergentes são mais liberais em atitudes e comportamento do que os de mercados desenvolvidos. Eles estão mais envolvidos com as tec-nologias da web 2.0 e são usuários mais ativos. Sinais apontam que países como, por exemplo, China, Brasil, Índia, México e África do Sul, estão ultrapassando na-ções desenvolvidas (por exemplo, EUA, Reino Unido, Canadá, Alemanha e França) em padrões inovadores para a utilização do mundo online.

Existem algumas explicações para as tendências descobertas, como a proximidade e a familiaridade com a tecnologia e com a internet das nações desenvolvidas podem ter diminuído o senso de novidade em relação às mídias sociais e novas tecnologias ou pela exposição dos riscos aos usuários. Ou, em parte, pela empolgação no alto crescimento e desenvolvimento dos mercados emergentes. Quaisquer que sejam as razões, precisa-mos começar a examinar as tendências, os padrões e os fenômenos online de uma forma diferente, conforme o número de cidadãos de mercados emergentes ultrapas-sa o número de usuários nos mercados desenvolvidos.

O autor Richard Nisbett sugere que as convergências culturais devem gerar mudanças nas práticas sociais comuns, o que levará, finalmente, à transformação dos padrões típicos de percepção e pensamento. Parece que é isso que está acontecendo com a internet hoje.

Nota: Os leitores podem acessar o relatório com-

pleto em: http://www3.weforum.org/docs/WEF_

GITR_TheNewInternetWorld_Report_2011.pdf

A

A cultura dainternet global

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Documents

Information Week Brasil - Ed. 240