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UNIFICADAS COMUNICAÇÕES Apesar da grande oferta da indústria de hardware e software, as companhias analisam com cautela o momento certo de investir. Entenda como este conceito começa a ganhar força com novas aplicações e soluções surgindo no mercado para facilitar a integração www.informationweek.com.br CIAB Congresso discute futuro da tecnologia para bancos ENTREVISTA Atento investe em TI na busca pela nova geração de contatcenter INDÚSTRIA DE BEBIDAS Companhias deste setor estão investindo em soluções para força de vendas O VALOR DA TI E TELECOM PARA OS NEGÓCIOS |27 de junho de 2008 - Ano 10 - nº 204 IT CONFERENCE 2008 A cobertura completa da sexta edição do evento, que teve o presidente e CEO da InnoCentive como keynote speaker

InformationWeek Ed. 204

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InformationWeek Brasil é a publicação líder em informações para os CIOs e executivos de TI e Telecom. Principal fonte de referência de CIOs e profissionais interessados em conhecer melhor os desafios enfrentados pelos executivos de TI, InformationWeek Brasil é essencial no processo de escolha e aquisição de produtos e serviços de tecnologia nas maiores empresas do país.

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UNIFICADAS C O M U N I C A Ç Õ E S

Apesar da grande oferta da indústria de hardware e software, as companhias analisam com cautela o momento certo de investir. Entenda como este conceito começa a ganhar força com novas aplicações e soluções surgindo no mercado para facilitar a integração

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CIABCongresso discute futuro da tecnologia para bancos

ENTREVISTAAtento investe em TI na busca pela nova geração de contatcenter

INDÚSTRIA DE BEBIDASCompanhias deste setor estão investindo em soluções para força de vendas

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | 2 7 d e j u n h o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 0 4

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UNIFICADAS C O M U N I C A Ç Õ E S

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InformationWeek Brasil

informationWeek brasil – Qual foi o

embrião Da uniDaDe De belém?

DaviD CarDoso – Em 2003, começamos a pensar para onde iria evoluir a tecnologia deste mercado e percebemos que sairia do call para o contact center, que englobava chat, e-mail, SMS e até atendimento presencial. Em agosto daquele ano, em um evento da IT Mídia, eu estava com mais dois integrantes da equipe escutando sobre o futuro das telecomunicações. Aquilo nos inspirou. No intervalo, os chamei para discutir. Criei uma área só para pensar a evolução da tecnologia aplicada ao contact center.

iWb – QuanDo fiCou pronto o primeiro

rasCunho?

CarDoso – Em agosto de 2005, tínhamos um documento escrito da TI; já sabíamos aonde queríamos chegar. Lançamos no mercado o conceito

do que chamamos da nova geração de contact center. Em 2005 mesmo, começamos a substituir a infra-estrutura de rede de TI preparando para esta evolução. Na virada para 2006, identificamos a oportunidade de aplicar o projeto no site de Belém. Foi um desafio enorme. Era para 2,5 mil posições, o maior da Atento e usando todas as tecnologias propostas, que ia de infra-estrutura de rede a ar-condicionado inteligente, no-breaks, alta geração de energia, storage...

iWb – ao Construir belém, a proposta

era Que ele funCionasse Como um

laboratório para Depois repliCar o

Que Desse Certo?

CarDoso – Sim, e como passo anterior à consolidação das infra-estruturas, com objetivo de ter apenas dois ou três grandes centros de processamento de chamadas. Depois que comprovamos o uso de todas as novas tecnologias no Belém, começamos a investir em centralizar o processamento de chamadas e a consolidar os servidores. Vão ficar os sites de São Bento [centro de São Paulo], Belém e mais um outro.

iWb – o Que já está feito?

CarDoso – Centralizamos vários processamentos em São Bento. São 6 mil posições centralizadas, sendo que 2 mil estão lá fisicamente. O site da Liberdade, com 1,8 mil posições, está “pendurado” lá.

iWb – Qual é o roaD map agora?

CarDoso – Cada vez que renovamos, evoluíamos para este novo modelo. A idéia é centralizarmos em algum site sempre., mas aqueles que já existem devem ficar do jeito que estão. Alguns equipamentos foram renovados em 2004 e 2005; não faz sentido trocar de novo. A tecnologia tem de acompanhar o ciclo de renovação e utilização dos produtos.

27 de Junho de 2008

O mestre dos

lay_entrevista 7 6/25/08 11:02:55 AM

4127 de Junho de 2008

iwb

Paulo Mol, economista da Confederação Nacional da Indústria (CNI), avalia que o crescimento de mais de 8% do salário médio do trabalhador (em maio de 2008) atuou como bloqueador na queda que poderia haver neste setor. “Além disto, existe o [Programa] Bolsa Família, o INSS e outras ajudas do governo que possibilitam o consumo de bebidas das famílias bra-sileiras”, explica Mol. Os índices de crescimento deste setor, além de potencializar o PIB do País, revelam como anda a econômia geral, assim como o poder de

consumo da população. Até a última apuração do IBGE, realizada em 2001, o Brasil totalizava quase 20 mil empresas do setor de produtos alimentícios e be-bidas (a instituição não separa os dois segmentos).

Diante do aquecido cenário, o uso de tecnologia aparece como fator preponderante para a competi-tividade das companhias. À medida que o mercado e o poder de consumo crescem, as empresas têm de encontrar formas para se destacar. Além de qualida-de na fabricação das bebidas encontradas nas prate-

de trabalho

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27 de junho de 2008 - Número 204

18 Information Week Brasil

Em buscaGustavo Brigatto

da maturidade

TecnologiaReportagem de capa

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Fixas

18

4006

Índice

4 Editorial

10 Segurança

12 www.itweb.com.br

24 Governança

55 Estante

58 InovaçãoComunicação unificada ainda não decolou.

Mas fabricantes e integradores estruturam

parcerias e ofertas de olho na expansão deste mercado, que

pode alcançar US$ 24,2 bilhões em 2012.

06 | EntrevistaCom acúmulo de três cargos, David Cardoso encabeça a modernização dos sites da Atento

09 | SegurançaConsultores deixam empresas-cliente levando consigo dados sigilosos, e as companhias não percebem o quanto podem perder com isto. Em artigo exclusivo à InformationWeek Brasil, Laura Chappell, fundadora da Wireshark University e do Protocol Analysis Institute, reflete sobre este assunto.

16 | Ciab Febraban 2008Em três dias de evento, a 18ª edição do Ciab Febraban discutiu as tendências de uso de TI para bancos e seguradoras. Entre os anúncios, o Banco do Brasil revelou projeto em TV digital e o Itaú aposta na distribuição de 1,6 milhão de tokens.

36 I For IT by IT IComo você avalia a sua TI? Rod Cleary, gerente-sênior de quality assurance da Sallie Mae, dá dicas e regras para garantir os padrões e o enfoque correto das informações.

40 I Setorial IIndústria de bebidas somou R$ 34,4 bilhões em faturamento no ano passado. Em evidência no segmento, as fusões e aquisições obrigam uma integração da TI. Entre o foco de investimento está a priorização de soluções que dão agilida-de aos vendedores, como mobilidade e automação.

46 I Na Prática ISustentar o crescimento com otimização das operações foi o objetivo da Terex ao adotar sistema de gestão.

48 I Na Prática ICRM foi fundamental para Diveo realizar pesquisa junto a clientes antes de adicionar funcionalidades a um de seus principais produtos.

49 I Na Prática I Software de gerenciamento de back office permitiu à importadora de vinhos La Rioja maior controle das informações internas.

50 I Tech Review I Conceito de gerenciamento de serviços corporativos (BSM) determina que a TI pode aperfeiçoar a conexão entre os objetivos organizacionais e os comuta-dores, servidores e aplicativos. E é neste foco que os distribuidores de software estão se dedicando.

25 | Especial IT Conference Com oito workshops, palestra do

presidente e CEO da InnoCentive, Dwayne Spradlin, e painel sobre práticas de

colaboração, a sexta edição do evento reuniu 516 congressistas em São Paulo.

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E S P E C I A L I T C O N F E R E N C E

FORAM 36 HORAS DE CONTEÚDO(ENTRE KEYNOTE, WORKSHOPS E PAINEL), 31 PALESTRAN-TES, 19 EMPRESAS PATROCINADORAS E 14 HORAS DE RELA-CIONAMENTO E REUNIÕES COM PATROCINADORES. Tudo isto aproveitado pelos 516 congressistas que participaram dos dois dias do evento, realizado em São Paulo pela IT Mí-dia. Nas páginas seguintes, a reportagem especial de cober-tura da sexta edição do IT Conference revela um pouco do que os profi ssionais de TI puderam usufruir nos dias 5 e 6 de junho no WTC Hotel.

lay_especial 25 6/25/08 5:18:29 PM

50 InformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

Tech Review

Michael Biddick, da InformationWeek EUA

Fornecedores de soFtware gostariam que pensássemos que suas suítes conectam sistemas de ti e os serviços corporativos. mas isso não vai acontecer tão rapidamente.

o conceito de gerenciamento de serviços corporativos (Bsm, na sigla em inglês), que determina que a ti pode aperFeiçoar a conexão entre os oBjetivos organizacionais e os computadores, servidores e aplicativos, é algo a que os distriBuidores de soFtware estão se dedicando muito. Temos verificado aquisições direcionadas ao aprimoramento do portfólios de grandes fabricantes de produtos para gerenciamento de aplicativos, como BMC, CA e HP, com a conseqüente “febre” de marketing dirigida a seus diretores de TI e líderes de unidades corporativas.

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4

Editorial

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

RUPTURA

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para: rprescot t@i tmidia.com.br

Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS

Diretor: Ricardo Barone - [email protected]

EDI TO RIAL

Editora: Roberta Prescott - [email protected]

Editora-assistente: Jordana Viotto - [email protected]

Repórteres: Gustavo Brigatto - [email protected]

Ligia Sanchez - [email protected]

Tatiane Seoane- [email protected]

COMER CIAL

Geren te-comercial: Karla Lemes - [email protected]

Gerentes de clientes: Patrícia Queiroz - [email protected]

Executivos de contas:

Leticia Suher - [email protected]

Rodrigo Gonçalves - [email protected]

Gerente de clientes corporativos:

Regina Mota - [email protected] Mletchol Ribeiro - [email protected]

MARKETING

Coordenador para revista e web:

Marcos Toledo - [email protected]

Analistas de mar ke ting:

Marcela Panhota - [email protected]

Meyke Menck - [email protected]

Coordenador para eventos:

Emerson Moraes - [email protected]

Analista de mar ke ting:

Erika Amaral - [email protected]

PRODUTORES DE ARTE:

Bruno Cavini: [email protected]

Franscisco Yukio Porrino - [email protected]

Rodrigo Martins - [email protected]

Projeto grá� co: Rodrigo Martins - [email protected]

REPRESENTANTE COMERCIAL

Rio de Janeiro: Lobato Propaganda & Marketing Ltda.

[email protected]

Tel.: (21) 2565-6111 Cel.: (21) 9432-4490

USA: Huson International Media

Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast

Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast - [email protected]

Europe: Huson International Media

Tel.: (44-1932) 56-4999 - [email protected]

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atendimento ao leitor: atendimento@itmi dia. com.br

Impres são: Glo bo Coch ra ne

“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas re� etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”

InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados.© 2005 CMP Media LLC.

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Presidente do Conselho Editorial:

Stela Lachtermacher – [email protected]

Presidente–executivo:

Adelson de Sousa – [email protected]

Vice-presidente executivo:

Miguel Petrilli – [email protected]

Diretor-administrativo e � nanceiro:

João Paulo Colombo – [email protected]

Diretor de serviços de marketing:

Rogério Zetune – [email protected]

CONSELHO EDITORIALCarlos Arruda – Fundação Dom CabralGerman Quiroga – Cyrela Lisias Lauretti – Tecban Mauro Negrete – Vision Group Consultoria e IBTA Sérgio Lozinsky – Booz Allen Hamilton

Information Week Brasil

QUANDO DWAYNE SPRADLIN MOSTROU NA

ABERTURA DA SEXTA EDIÇÃO DO IT CONFEREN-

CE COMO A INNOCENTIVE, EMPRESA DA QUAL É

PRESIDENTE E CEO, FUNCIONA FEZ-SE O SILÊNCIO

NA PLATÉIA. Apesar de o tema colaboração estar na pau-ta não somente da imprensa como também na agenda de alguns executivos, colocar em prática este conceito não tem sido simples – e nem será.

Isto porque, além dos requisitos básicos de qualquer projeto (definição de um modelo de negócio, de estratégias, planejamento de escopo, prazos etc.), abrir qualquer com-panhia para colaboração envolve mudança comportamen-tal e reposicionamento da empresa no mercado.

Mas qual é o papel dos CIO? Precursores da mudança, afirma Spradlin. De acordo com ele, a TI tem a capacidade e competência para promover rupturas e ajudar as organi-zações a desenharem um formato mais “aberto”. Trabalhar nesta direção é complexo e não acontece de um dia para o outro. Porém, exemplos como a InnoCentive servem de inspiração para aquelas empresas que ensaiam seus pri-meiros passos rumo à colaboração. Não deixe de conferir a cobertura completa do IT Conference, que começa na pági-na 25 e também pode ser lida no IT Web.

Ainda nesta edição, a reportagem de capa Em busca da maturidade identifica em que estágio se encontra a comu-nicação unificada (UC), outro tema latente nas discussões entre os profissionais de TI. Apesar da grande quantidade de ofertas por parte dos fornecedores, as companhias se mostram conservadoras. Talvez estejam à espera do mo-mento certeiro para migrar para UC.

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Entrevista

InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

David Cardoso caminha orgulhoso mostrando-me todos os detalhes da unidade da Atento localizada no bairro Belém, em São Paulo. Ele tem razão em assegurar-se de que eu gravaria cada informação: o site foi construído para estrear o que ele chama de “nova geração de contact center”. Inaugurado no início de 2007, consumiu investimentos de R$ 60 milhões. Passado pouco mais de um ano, o diretor-executivo de TI, responsável também pela infra-estrutura e pelo planejamento da capacidade produtiva, reflete satisfeito. “Foi um grande aprendizado”, diz, ressaltando que as experiências bem-sucedidas estão hoje presentes no site da Liberdade.

Aos 46 anos, comanda um time de 650 pessoas – uma realidade que nada lembra os tempos de office-boy do Banco Garantia, pontapé para sua carreira de 27 anos em TI. Depois de 13 anos no Garantia e quando a parte de mainframe passou para a EDS, ele seguiu junto e trabalhou na empresa de outsourcing durante dez anos. Da EDS, ficou por dois anos na Cargill e entrou, em dezembro de 2002, na Atento, multinacional espanhola de contact center do Grupo Telefônica, com faturamento bruto no Brasil de quase R$ 1,4 bilhão em 2007. Depois de passarmos pelos sites de Belém, São Bento e Liberdade, Cardoso concedeu a seguinte entrevista.

sitesO mestre dos

DaviD CarDoso aCumula três Cargos na atento, toDos vinCulaDos à estruturação Das uniDaDes, seja na parte De ti ou infra-estrutura. assim, enCabeça as moDernizações Das uniDaDes

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“a consolidação é boa, porque ficam os grandes parceiros, em quem você pode confiar”

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informationWeek brasil – Qual foi o

embrião Da uniDaDe De belém?

DaviD CarDoso – Em 2003, começamos a pensar para onde iria evoluir a tecnologia deste mercado e percebemos que sairia do call para o contact center, que englobava chat, e-mail, SMS e até atendimento presencial. Em agosto daquele ano, em um evento da IT Mídia, eu estava com mais dois integrantes da equipe escutando sobre o futuro das telecomunicações. Aquilo nos inspirou. No intervalo, os chamei para discutir. Criei uma área só para pensar a evolução da tecnologia aplicada ao contact center.

iWb – QuanDo fiCou pronto o primeiro

rasCunho?

CarDoso – Em agosto de 2005, tínhamos um documento escrito da TI; já sabíamos aonde queríamos chegar. Lançamos no mercado o conceito

do que chamamos da nova geração de contact center. Em 2005 mesmo, começamos a substituir a infra-estrutura de rede de TI preparando para esta evolução. Na virada para 2006, identificamos a oportunidade de aplicar o projeto no site de Belém. Foi um desafio enorme. Era para 2,5 mil posições, o maior da Atento e usando todas as tecnologias propostas, que ia de infra-estrutura de rede a ar-condicionado inteligente, no-breaks, alta geração de energia, storage...

iWb – ao Construir belém, a proposta

era Que ele funCionasse Como um

laboratório para Depois repliCar o

Que Desse Certo?

CarDoso – Sim, e como passo anterior à consolidação das infra-estruturas, com objetivo de ter apenas dois ou três grandes centros de processamento de chamadas. Depois que comprovamos o uso de todas as novas tecnologias no Belém, começamos a investir em centralizar o processamento de chamadas e a consolidar os servidores. Vão ficar os sites de São Bento [centro de São Paulo], Belém e mais um outro.

iWb – o Que já está feito?

CarDoso – Centralizamos vários processamentos em São Bento. São 6 mil posições centralizadas, sendo que 2 mil estão lá fisicamente. O site da Liberdade, com 1,8 mil posições, está “pendurado” lá.

iWb – Qual é o roaD map agora?

CarDoso – Cada vez que renovamos, evoluíamos para este novo modelo. A idéia é centralizarmos em algum site sempre., mas aqueles que já existem devem ficar do jeito que estão. Alguns equipamentos foram renovados em 2004 e 2005; não faz sentido trocar de novo. A tecnologia tem de acompanhar o ciclo de renovação e utilização dos produtos.

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O mestre dos

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Entrevista

InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

iWb – Como responsável pela infra-

estrutura voCê esColhe os loCais

para as uniDaDes?

CarDoso – Nós identificamos e fazemos a recomendação. Tenho pessoas que verificam alternativas de local, com base em um critério nosso de escolha.

iWb – Qual é a sua função Como Chefe

Do planejamento Da CapaCiDaDe

proDutiva?

CarDoso – Vamos às áreas comerciais da Atento, que fazem o relacionamento com os clientes, para saber o que vai acontecer com cada deles. Por exemplo, se o cliente “A” for crescer 20% nos próximos três meses, eu tenho de alguma forma acomodar este aumento, ou seja, suportar e antecipar esta demanda.

iWb – Qual é a CapaCiDaDe Do link

De reDe De voCês para Conseguir

“penDurar” um site em outro?

CarDoso – Temos uma rede MPLS interligando todos os sites da Atento, que varia de 30 megas a 155 megas. Com ela, é possível receber uma chamada em São Paulo e atendê-la no Rio de Janeiro. Isto já aconteceu em alguns casos. Em um deles, um problema com uma operadora do Rio não conseguiu entregar a chamada e o cliente solicitou à operadora para entregar em São Paulo. Nós recebemos em SP e enviamos via nossa rede ao Rio.

iWb – voCê avalia Que alCançou o

objetivo Que havia proposto para ti?

CarDoso – Eu diria que já até passamos. Nós tínhamos planejado trocar a plataforma de PCs,

investir em servidores, renovar os DACs, os subsistemas de redes, switches, roteadores, tudo isto e em alguns casos até ultrapassamos. Renovamos mais servidores que estimávamos, reduzimos a quantidade de parceiros de tecnologia.

iWb – De Que maneira a fusão Das

forneCeDoras De ti afeta a atento?

CarDoso – Recentemente, a aquisição da EDS pela HP é mais uma adição de braço de serviço à HP, uma empresa tradicionalmente de hardware que vinha fornecendo software cada vez mais. Acho que isto vem consolidar este direcionamento de prestadora de serviço. A IBM já tinha feito este movimento, e a Unisys também vai nesta direção. A consolidação é boa, porque ficam os grandes parceiros, em quem você pode confiar. Se você compra alguma solução brilhante, mas de uma empresa pequena, que não investe em pesquisa e desenvolvimento, você pode não ter continuidade naquela tecnologia.

iWb – Qual é balanço Do site De belém?

CarDoso – Foi uma aposta muito alta, era tudo tecnologia nova, conceitos inovadores. Houve algumas coisas que não deram certo, mas, da forma como nós planejamos, para quem vê tudo deu certo. O que não deu certo foram coisas pequenas e contornáveis. Eu comparo Belém a investir em bolsa de valores e não em caderneta de poupança – para ter possibilidade de ganhar mais, tem de apostar mais. No início, quando instalamos o primeiro cliente, de 200 posições, elas consumiram os recursos todos, das 2,5 mil posições. Nós tivemos quatro processamentos no total, trabalhamos para corrigir problemas de arquitetura em quatro, cinco dias e funcionou.

iWb – Como voCê Desenharia o futuro

Da teCnologia para ContaCt Center?

CarDoso – Cada vez mais caminha para a mobilidade, no sentido de poder chamar e responder em qualquer lugar.

“a tecnologia tem de acompanhar o ciclo de renovação e utilização dos produtos”

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A equipe de Ti veio fAlAr comigo en-quAnTo eu esperAvA pelo elevAdor, depois de um longo diA TrAbAlhAn-do nA cApTurA e Análise do Tráfe-go nA rede do hospiTAl. As portas do ele-vador se abriram, mas não entrei. As portas se fecharam. olhei para a equipe de Ti e perguntei: “por que não posso ir embora neste exato momento?”.

meu estranho comportamento despertou preocupa-ção na equipe. era óbvio que alguma coisa estava errada. Apontei para a maleta do laptop e disse a eles que eu levava comigo todas as informações que havia reunido naquele dia. meus arquivos de rastreamento continham senhas definidas em texto simples e nomes de login que levavam aos bancos de dados, assim como aos registros de bancos de dados vinculando as pessoas aos remédios que haviam sido prescritos para elas.

qual é o grau de experiência da maioria dos depar-tamentos de Ti quando se trata do envolvimento com os contratantes? quando o desempenho de uma rede é insatisfatório, as companhias geralmente recorrem a uma consultoria e dão a ela acesso ilimitado à sua rede. As informações sobre o tráfego devem ser utilizadas com o mesmo cuidado com o qual se lida com os regis-tros confidenciais dos bancos de dados da companhia.

o estabelecimento de acordos de não-divulgação é a primeira etapa na contratação de um consultor que terá acesso à infra-estrutura de rede. esta é a forma de proteção mais simples e, mesmo assim, é negligenciada com freqüência. Além disso, todos os arquivos referen-tes ao trabalho que são fornecidos para o consultor e também os que são gerados por ele precisam ser manti-dos em um conector usb seguro.

por fim, armazenei as informações confidenciais dos clientes no conector usb da ironkey. os relatórios

sobre drives usb que foram perdidos ou laptops que foram roubados e que tinham informações confiden-ciais arquivadas levaram-me a procurar um meio alter-nativo de lidar com os dados dos clientes.

os dados de meus clientes são criptografados em hardware utilizando criptografia no padrão de cripto-grafia Avançada por encadeamento de blocos de cifras (Aes-cbc, na sigla em inglês). o chip de criptografia interno gera as chaves de codificação quando o conec-tor usb da ironkey é inicializado. caso meu conector usb seja perdido ou roubado, quem quiser acessá-lo terá um número limitado de três tentativas para forne-cer o nome de usuário e a senha corretos. depois de dez tentativas incorretas de inserção de senha, o ironkey bloqueia as tentativas seguintes e inicia um processo de auto-destruição.

esta é uma boa opção para os executivos corpora-tivos que viajam levando consigo dados confidenciais – mas é preciso tomar cuidado com aqueles distraídos, que geralmente esquecem suas senhas. um ironkey secundário como backup mantido em segurança é um investimento sábio.

desse modo, enquanto você observa seus consul-tores saindo de sua companhia, pense em perguntar a si mesmo se eles estão saindo sem levar nada de impor-tante – ou se estão carregando com eles dados contidos na rede da organização.

Falhas invisíveis Segurança

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Laura Chappell é a fundadora da Wireshark University e do Protocol Analysis Institute, Ela se apresenta todos os anos nas Conferências Sobre Segurança, realizadas na FAAP, em São Paulo.

�27 de Junho de 2008

lay_seguranca 9 6/24/08 5:11:17 PM

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12 InformationWeek Brasil

www.itweb.com.br

Mais por menos A Associação da Indústria de Semicondutores cortou sua pre-visão para o mercado global de chips de crescer 7,7% para apenas 4,3%, citando a queda de preços e memórias D-RAM. A receita com esses semicondutores caiu 34% nos primeiros quatro meses de 2008, enquanto em unidades ven-didas houve crescimento de 30%, em relação ao mesmo período do ano anterior.

UnidasA próxima geração de acesso a banda larga móvel caminha para uma disputa entre as tecnologias WiMAX e Long Term Evolution (LTE), em que uma das duas terá um destino potencialmente similar ao do HD DVD. Mas um executivo da Intel opina que os usuários seriam mais beneficiados se ambos os desenvolvimentos fossem

unificados. “Em nossa visão, elas devem ser harmonizadas”, disse Sean Maloney, chefe de vendas e marketing da Intel, durante a feira Computex, em Taiwan, realizada na primeira semana de junho. A maior preocupação que o executivo citou foi a confusão entre os clientes, gerada pela competição de tecnologias concorrentes.

iPhone 3G e Brasil

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A Apple revelou A novA gerAção de iphones, com Acesso à internet em AltA velocidAde, proporcionAdA pelAs redes de terceirA gerA-ção (3g), e recursos de localização por satélite (GPS) integra-dos. O anúncio, esperado com fervor no mercado tanto por fãs da tecnologia da Apple quanto por concorrentes, analistas e investidores, surpreendeu pelos preços: o modelo mais barato, de 8 Gb, será vendido por US$ 199.O novo iPhone será lançado em 11 de julho, em 22 países. No Brasil, a data de não está marcada, mas a novidade foi o anúncio da Vivo, que também venderá o aparelho no mercado nacional, onde a Claro havia negociado com a Apple. O acordo da Vivo foi fechado em conjunto com a Telefônica – uma das controladoras da empresa – incluindo outros 15 países, 11 deles na América Latina. Segundo o presidente da Vivo, Roberto Lima, no primeiro tri-mestre deste ano a receita de dados e serviços de valor adicio-nado (SVA) da Vivo foi 47% maior do que no mesmo período de 2007 e a introdução do iPhone será um estímulo importante para o acesso a eles. Falando em dados e considerando que o novo iPhone é 3G, não seria esta a oportunidade para a Vivo lançar sua oferta de terceira geração?

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1327 de Junho de 2008

Em casaEm pesquisa com 1,5 mil profissionais, 37% afirmaram que aceitariam receber 10% a menos de salário para trabalhar de casa e evitar os gastos de transporte até o escritório. Os números são da pesquisa da consultoria de carreira norte-americana Dice.

Banda larga móvelA internet móvel no mercado brasileiro representa 9% do total de 8,1 milhões de usuários de banda larga. O índice é consi-derado bom pela consultoria IDC, uma vez que é superior ao de alguns países desenvolvidos – nos Estados Unidos, por exemplo, é de 6%.

ÔnusO presidente da Oi/Telemar, Luiz Eduardo Falco, cobrou apoio unânime por parte do governo à formação da nova empresa a ser criada com a fusão BrT/Oi. O executivo se mos-trou contra a imposição de contrapartidas exigidas pelo Plano Geral de Outorgas (PGO) – que entrou em consulta públi-ca– e que possam ter impactos na formação da nova empresa. Incomoda a Falco, em particular, a possível imposição de separação das licenças e redes de telefonia (voz) e banda larga (dados). Isso poderá, segundo ele, inviabilizar o negócio.

Mea culpa O ministro das Comunicações, Hélio Costa, afirmou que o projeto para a impressão de semicondutores para o sistema de TV digital brasileiro no País continua em negociação com os japoneses. “O problema é mais nosso do que deles, pois temos de preparar mão-de-obra para dar o primeiro passo”, informou. Segundo o ministro, o governo brasileiro está disposto a financiar o primeiro projeto por meio do BNDES, algo próximo a US$ 700 milhões. Costa afirma que o Brasil já tem o chip do sistema de TV digital brasileiro e japonês.

ParceriaO Yahoo declarou, em 12 de junho, que quaisquer negociações com a Microsoft estavam encerradas. Em seguida, anunciou uma parceira com o Google em buscas onlines. Especula-se que o negócio movimente US$ 800 milhões anuais. Mas a decisão de congelar a proposta da Microsoft continua a desagradar. Além do bilionário Carl Icahn, que já vem fazendo barulho contra a posição do conselho, o investidor Eric Jackson soma-se a ele na oposição. Do lado operacional, o Yahoo está perdendo altos executivos.

PL 29No dia 03/06, o relator do projeto na Comissão de Ciência e Tecnologia da Câmara, deputado Jorge Bittar (PT-RJ), afirmou que não haveria problemas para sua aprovação no dia seguinte, o que não aconteceu. Postergado por mais duas vezes, o debate ficou para o dia 25/06. As convenções partidárias e as festas de São João no Nordeste, no entanto, devem prejudicar o processo.

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www.itweb.com.br

InformationWeek Brasil

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web

Paulo Vasconcelos, vice-presidente da Assesso, explica a importância da qualidade de dados no processo de portabilidade numérica da telefonia.

Mercado reconhece mais profissionais certificados, opinia Luciana Abreu, gerente-regional da Exin, que, na entrevista, dá dicas de como obter qualificação em Itil e ISO 20 mil.

Marcus Pinheiro, country manager da Secure Computing, fala sobre as mudanças e o impacto na TI das empresas que trabalham com cartão de crédito.

Há 3,5 anos à frente das operações brasileiras da Intel, Oscar Clarke tem a missão de traçar as estratégias para acompanhar o crescimento do mercado de PCs.

Expansão no Brasil é principal desafio da HPSilvia Noara Paladino*

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A elaboração de um plano agressivo de crescimento no Brasil responde por um dos principais compromissos da HP na América Latina. Aos olhos da corporação, principalmente, a expansão dos negócios no mercado brasileiro pode ser con-siderada o grande desafio da companhia. Tal atenção tem fun-damento. “O Brasil responde por apenas 25% do resultado total na América Latina, muito pouco para um território com tantas oportunidades”, explica Luis Cabra, diretor da divisão de sis-temas pessoais da fabricante para a região. “Trata-se do único país na região em que a HP não tem liderança total.”

Na visão do diretor, alguns fatores tornam o País um desa-fio dos mais difíceis para os negócios da companhia, a come-çar pela competição particularmente acirrada no mercado de PCs, a partir da atuação de fabricantes como Positivo Informá-tica, que possui presença muito forte no varejo. Além disso, o mercado cinza ainda aparece como vilão para a expansão dos negócios locais, mesmo com o declínio dos índices de pirataria e contrabando.

* Silvia Noara Paladino é editora da CRN Brasil e do Reseller Web. A jornalista viajou à Alemanha a convite da HP

Ponto de interrogaçãoA cobrança do ponto extra de TV por as-

sinatura na casa dos usuários está suspensa, segundo determinação da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), entre junho e julho. Mas as operadoras continuam a cobrar pelo serviço, alegando que esperam definição da Justiça pela ação cautelar que a associação do setor (ABTA) moveu contra a agência, para manter sua fonte de receita adicional.

O impasse foi criado pela nova lei de regula-mentação do serviço de TV por assinatura, que a Anatel instituiu no começo de junho. A polêmi-ca por causa do ponto extra foi gerada pela du-pla interpretação a que a redação do artigo deu brecha: as operadoras entenderam que podem cobrar pela instalação e manutenção (pela pro-gramação ficou claramente proibido) e a Anatel e entidades do setor dizem que não se pode cobrar por nada. A agência reuniu as partes interessa-das, mas não houve consenso, e o caminho agora é colocar em audiência pública. Até lá, o consu-midor continua a pagar mais um entre os tantos meandros das telcos.

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1513 de junho de 2008

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Ponto de interrogação

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16 InformationWeek Brasil

www.itweb.com.br

Legislação precisa ser mais severa com crimes digitais

Essa é a opinião de Fabio Barbosa, presidente da Federação Brasileira de Bancos, que abriu a 18ª edição do Ciab Febraban, evento anual voltado ao mercado financeiro. O tom do primeiro dia propagou-se nos demais, refletindo o tema tecnologia e segurança. Barbosa defendeu a necessidade de combater os crimes eletrônicos de forma mais efetiva. “A legislação é antiquada a ponto de deixar em liberdade um criminoso digital, mesmo quando pego em flagrante”, comentou. Geralmente, os crimes digitais são tratados como equivalentes a ocorrências físicas, embora se considere que o potencial de dano seja bem maior pelo alcance possível da internet.

Para o deputado Julio Semeghini, participante de um dos painéis, esse expediente não é suficiente para inibir os crimes digitais. “É preciso que a legislação trate os crimes cibernéticos como tais”, afirmou, defendendo a aprovação do Projeto de Lei 84, de 1999, de sua autoria. Ele alertou ainda para a necessidade de colaboração internacional, uma vez que muitos criminosos hospedam informações e fazem transações via servidores localizados em “paraísos cibernéticos”, que não contam com dispositivos específicos.

O deputado acredita na adesão à Convenção do Conselho Europeu sobre o Cibercrime com algumas

restrições ao que não for benéfico ao Brasil. Já o Ministro da Justiça, Tarso Genro, sinalizou que o governo avalia que a convenção não atende à realidade de todos os países, como o Brasil. Mas Genro defendeu uma “responsabilidade solidária” dos provedores de serviço de internet no combate aos crimes cibernéticos.

Dados da Febraban apontam que o investimento voltado à segurança das instituições financeiras representa, pelo menos, 10% do orçamento total de TI. Em 2007, R$ 1,4 bilhão foi aplicado em segurança dentro das instituições financeiras. Um exemplo foi o anúncio do Itaú de distribuir 1,6 milhão de tokens neste ano, cobrindo 80% de sua base varejista.

Os equipamentos vão substituir os cartões de quarenta códigos, utilizados para autenticar transações. Luis Antonio Rodrigues, diretor de sistemas de canais eletrônicos do Itaú, afirma que os tokens têm o mesmo nível de segurança dos cartões. A Vasco, fabricante dos tokens, afirmou que o projeto é o maior e de mais rápido roll-out que a empresa realizou na América Latina.

Outro anúncio em segurança foi a solução para o controle de acesso à web desenvolvida pela CA em parceria com a Serasa que é compatível com os

os crimes digitAis são tão (ou mAis) dAnosos Ao sistemA finAnceiro brAsileiro que os crimes “físicos”, mAs A punição é mAis brAndA pArA os delitos cometidos viA dispositivos eletrônicos do que pelos meios trAdicionAis.

Jordana Viotto

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Legislação precisa ser mais severa com crimes digitais

certificados Serasa ICP-Brasil (infra-estrutura de chaves públicas brasileiras). Laércio Albuquerque, presidente da CA para o Brasil, afirmou que as empresas já contavam com uma parceria, o que facilitou os diálogos para o lançamento da solução. A tecnologia gerencia de maneira centralizada o acesso à internet, permitindo a autenticação de usuário e logon único, autorização baseada em política, federalização de identidade e auditoria de acesso e aplicativos.

A Serasa é, naturalmente, uma das principais “patrocinadoras” da certificação digital. Mas a evolução tem se dado com mais força na esfera pública, com um forte impulso pela Receita Federal. No segmento privado, o crescimento não foi tão expressivo quanto o esperado. Para Dorival Dourado, CIO da instituição, alguns fatores barram a expansão, como o nível de conscientização ainda baixo dentro das empresas acerca dos benefícios e a pouca prioridade dada ao tema da segurança na agenda das corporações. “Todo mundo fala que segurança é importante, mas quando saem as listas de prioridades das consultorias, ela não está entre os primeiros itens”, afirma. (colaboraram ligia sanchez e tatiane seoane)

A cober tura completa do Ciab está em www.i tweb.com.br/iwb/ciab

Leia mais

Vaivém de executivos

Banco na TVO Banco do Brasil inaugurou um canal de relacionamento com os clientes via TV digital. José Luis Prola Salinas, vice-presidente do banco, afirma que a parte transacional entrará no ar na medida em que o middleware Ginga estiver disponível. “A penetração deste canal será proporcional à popularização da TV digital”, afirma Salinas.

27 de Junho de 2008

> O CEO da Avaya, Lou D´Ambrosio, pediu afastamento por problemas de saúde. Temporariamente, Charles Giancarlo, ex-Cisco, responderá pela função.

> A Microsoft anunciou Luiz Marcelo Marrey Moncau, atual diretor de marketing e negócios para o Brasil, como presidente da subsidiária no Chile.

> Johan Wibergh deixa o comando da Ericsson Brasil e vai para a vice-presidência mundial da unidade de redes. Emil Nilsson, atual VP financeiro, assume interinamente.

> José Haroldo Muglia passa a comandar a TI da Construtora Queiroz Galvão, substituindo José Maurício Souza de Faria.

> Depois de dez anos dirigindo as áreas de TI e logística das Lojas Colombo, Alexandre Blauth torna-se diretor de TI e telecom do Grupo RBS.

> Marcos Caldas, ex gerente-geral de TI da Sadia, assume como CIO da Gol Transportes Aéreos, no lugar de Paulo Nascimento, que foi para a companhia aérea Azul.

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

lay_www.itweb.com.br 17 6/24/08 7:21:08 PM

Page 17: InformationWeek Ed. 204

18 Information Week Brasil

Em buscaGustavo Brigatto

da maturidade

TecnologiaReportagem de capa

Foto

s: A

bles

tock

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da maturidade o conceito de comunicAçÕeS unificAdAS enfrentA deSAfioS de integrAção pArA deSLAncHAr, por contA dA diVerSidAde de ofertAS e fornecedoreS

A IDÉIA DE TER APLICAÇÕES DE E-MAIL, TELEFONIA, ÁUDIO E VIDEOCONFERÊNCIA, MENSAGENS INSTANTÂNEAS e aplicativos de negócio debaixo de um mesmo guarda-chuva e gerenciados de um ponto único é muito boa e prática, mas parece uma realidade distante de se concretizar de uma forma completa, por mais que os fornecedores digam o contrário. Enquanto as companhias usuárias focam seus esforços na melhoria de suas infra-estruturas ou em provar o valor de investimentos feitos no passado para suportar a expansão dos negócios, as ofertas de comunicações unificadas se mostram dispersas e ainda tomando forma.

27 de junho de 2008

lay_tecnologia 19 6/25/08 4:41:28 PM

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20 Information Week Brasil

TecnologiaReportagem de capa

No segundo semestre de 2007, o Gartner detectou em seu Quadrante Mágico para comunicações unifica-das (UC, na sigla em inglês), 16 diferentes fornecedores de produtos e soluções. Entram na lista não só os tra-dicionais como Cisco, Avaya, Alcatel-Lucent, Siemens, NEC, Nortel, Mittel e Ericsson, mas também players do mundo de software como Oracle, IBM e Microsoft. Nenhum deles, no entanto, é capaz de prover, até agora, uma solução de ponta a ponta, tornando a integração de diferentes produtos o principal desafio ao se pensar em UC no curto prazo. “Como muitas empresas acaba-rão com soluções de múltiplos fabricantes, elas devem se certificar de que eles podem operar entre si”, salien-ta o relatório do Gartner.

Nesse contexto, as ofertas baseadas em plataformas abertas, como o protocolo SIP, merecem atenção. “O padrão é cada vez mais divulgado, permite a interope-rabilidade e está orientado à presença”, destaca Thiago Siqueira, gerente de pré-venda da Avaya. No segundo semestre, a empresa, que já tem uma aplicação de UC baseada em web, colocará no mercado o One X Com-municator, cliente de UC que pode ser acessado remo-

tamente. Na opinião de Alex Zago, analista sênior de telecom da IDC Brasil, a diversidade de fornecedores no atual estágio de desenvolvimento do conceito é boa. “Estão todos trabalhando juntos para conscientizar o mercado e mostrar o conceito”, avalia.

Esforços muitas vezes feitos em conjunto, como as alianças anunciadas por Nortel e Cisco com IBM e Mi-crosoft e da Cisco com a Nokia para a oferta de mobili-dade. “Os compradores de tecnologia têm de começar a planejar UC agora, pois aqueles que esperarem esta-rão em desvantagem competitiva e os que começarem neste caminho hoje podem rapidamente ver os benefí-cios”, afirma Blair Pleasant, da consultoria COMMfu-sion LLC e do site UCStrategies.com.

Mas não há razão para desespero. A visão de co-municações unificadas está mais próxima do conceito modular da arquitetura orientada a serviços (SOA) do que do “jogue tudo fora” da telefonia IP, podendo ser adaptada às necessidades de usuários e dos processos de negócio. Este, aliás, é um dos motivadores para a introdução do conceito de UC no mercado, segundo Zago. “Na hora de fazer as contas, os compradores per-cebiam que a telefonia IP não se pagava, por isso, foi necessário colocar alguma coisa junto”, comenta.

A boa notícia é que não é preciso estar inseri-do no mundo da telefonia IP para usar recursos de UC. Gateways e software podem criar o ambiente necessário mesmo com um legado em TDM. Nos dois casos, a preocupação deve ser com a rede in-terna e a garantia da qualidade de serviço (QoS). “A avaliação disto é mais importante que o legado da telefonia”, opina José Marcos Oliveira, diretor de canais de segmentos corporativos da Nortel Brasil. Na oferta da empresa canadense, os gateways en-tre o mundo TDM e de UC são o principal destaque. AcirrAdA competição

Marty Parker, da UniComm Consulting, especiali-zada em projetos de comunicações unificadas, aconse-lha: a estratégia de UC deve focar em áreas do negócio nas quais possam existir mais ganhos com melhorias

Fonte: Gartner / Agosto 2007

v i s ã o a b r a n g e n t e

Ha

bil

ida

de

pa

ra e

xecu

tar

Competidores Líderes

players de nicho visionários

Micosoft

NortelAlcatel-Lucent

CiscoIBM

Avaya

NEC SiemensInteractive Intelligence

OracleInterwise

TeleWare

Mitel

EricssonAVSTAdomo

quAdrAnte mágico

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2130 de Maio de 2008

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22 Information Week Brasil

roAd mAp pArA Adoçãode comunicAção unificAdA

Fase 3: Integração de aplicações e de processos de negócioA integração de aplicações amarra os componentes de trans-

formação do desktop, mensageria e rede em uma capacidade

de comunicação ininterrupta. Essa capacidade é tida como o

básico de UC. Integrando aplicações e processos core nesta es-

trutura, consegue-se o verdadeiro valor de negócio, entregando

streamlined business process e colaboração federada. Este

conceito é chamado de UC “dirigida pelo negócio”. Enquanto o

básico da UC entrega reduções de custo e mitigação de riscos,

a UC dirigida pelo negócio pode gerar receita incrementa por

meio dos avanços tecnológicos.

PrOjETOS-CHAVE:

• integração das comunicações unificadas

• integração de aplicações baseadas em SOA

• integração de aplicações de negócio

• automação de processos de negócio

• blueprint e arquitetura de comunicações unificadas

Fase 1: racionalização da infra-estruturaEste passo consiste em projetos direcionados a cortes de

custos e padronização. Um ambiente de comunicações

unificadas se baseia pesadamente em uma infra-estrutura

comum e padronizada. As reduções de custo associadas

com esta racionalização devem ser reinvestidas no pro-

grama de UC para financiar iniciativas de transformação

da infra-estrutura.

PrOjETOS-CHAVE:

• business case e blueprint de UC

• gerenciamento dos custos de comunicação

• consolidação de mensageria e do active directory

Fase 2: Transformação da infra-estruturaConsiste nas atualizações do core da infra-estrutura

necessárias para suportar as capacidades de comunicação

em multicanal e em tempo real.

PrOjETOS-CHAVE:

• transformação da rede

• implementação de WLAN

• implementação de Multiprotocol Label Switching (MPLS)

• implementação de telefonia IP

• implementação de soft phone/client

• implementação de vídeo/telepresença

• transformação da mensageira

• habilitação e implementação de funcionalidades

de colaboração

• implementação de mensagens instantâneas/presença

>>

>TecnologiaReportagem de capa

nas comunicações. No road map de ofertas, já se obser-va o surgimento de serviços gerenciados e hospedados, mas certa cautela é necessária para entender o que virá.

Especialmente porque o cenário ainda pode mudar bas-tante com os esforços realizados por Microsoft e IBM. “Esta é uma linha que estamos apostando muito e que deve apre-sentar crescimentos expressivos nos próximos dois ou três anos”, pontua André Serpa, gerente de marketing de pro-dutos de UC da Microsoft. “Em 18 meses, apresentaremos mais soluções que vão balançar o mercado.”

O anúncio da linha de produtos para UC da empre-sa foi o grande aquecedor do mercado no ano passado. “Hoje, a Microsoft nos ameaça na linha OmniTouch Unified Communications (OTUC), mas não na Business Integrated Communications Solution (BiCS), que tem di-ferenciais”, comenta Eduardo Ribeiro, country manager da divisão de soluções para empresas da Alcatel-Lucent no Brasil. “Mas, no futuro, sabemos que eles virão mais forte”, sinaliza, completando que, neste ano, a companhia colocou a UC como estratégia corporativa, sob o conceito

da “empresa dinâmica”. O BiCS, voltado para empresas com menos de 500 funcionários, será a grande aposta do grupo francês no Brasil.

Levantamento da Associação Internacional de Usuá-rios de Rede Nortel (INNUA) com mais de 800 clientes corporativos da fabricante, mostra que os principais pon-tos que as conduzirão à adoção de UC são o aumento da produção por meio de comunicações mais rápidas (74%), otimização do fluxo produtivo de trabalho (65%), melho-ra no tempo de resposta dos serviços aos clientes (59%) e aperfeiçoamento da colaboração (56%).

De acordo com Parker, da UniComm Consulting, as UCs podem ser interpretadas de duas formas: produti-vidade dos usuários (UC-User Productivity ou UC-U) e produtividade de negócios (UC-Business Process ou UC-B). Na primeira categoria, os principais motivadores têm sido a adoção do status de presença e o uso de mensagens instantâneas. A IBM afirma que, de seus 100 milhões de usuários do Lotus Notes, 20 milhões têm licenças do Lo-tus Sametime, sua plataforma de UC e colaboração. Já na

Fonte: Accenture

lay_tecnologia 22 6/25/08 4:41:43 PM

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>

27 de junho de 2008

Microsoft, dos 80 milhões de usuários do Office Commu-nicator e do Communications Server, cerca de 10 milhões têm licenças ativas. “Claramente, está modalidade está avançando”, destaca Parker.

Para Ricardo Rossi, gerente de Lotus da IBM Brasil, o fato do Sametime ser baseado na plataforma aberta Eclipse ajuda muito. “Fica mais fácil a integração com diferentes arquiteturas”, comenta. Segundo ele, a Big Blue tem procurado parcerias com os players para es-truturar sua oferta e posicioná-la como a mais completa disponível no mercado.

Pelo lado da UC-B, em que, por exemplo, o software de comunicação unificada redireciona as chamadas dos clientes para um vendedor a fim de garantir que ele será atendido no primeiro contato por algum membro da equipe ou que a pessoa mais adequada para resolver um determinado problema seja encontrada, casos de sucesso já aparecem, mas as ferramentas utilizadas até agora não atingiram a maturidade completa.

mercAdoUma pesquisa da Wainhouse Research em parceria

com a In-Stat aponta que o mercado mundial de serviços de comunicação integrada saltará dos atuais US$ 8,8 bi-lhões para US$ 24,2 bilhões em 2012. Os valores dizem respeito a produtos e serviços ligados a diferentes seg-mentos da comunicação: mensagens instantâneas, telefo-nia – que engloba PBXs (IP e TDM), IP Centrex e banda larga VOIP – áudio e videoconferência, internet (soluções próprias ou hospedadas), colaboração e mensagens inte-gradas. Não tão otimista, a COMMfusion estima que as receitas dos componentes de UC saiam de US$ 9,52 bi-lhões, em 2007, para US$ 15,9 bilhões em 2012. A venda

dos equipamentos exclusivamente para as comunicações unificadas deve passar de US$ 200,8 milhões para US$ 2,43 bilhões no mesmo período.

Em 2007, o mercado de comunicação de voz na Amé-rica Latina – considerando sistemas convergentes de IP, sistemas IP PBX, TDM e equipamentos como telefones IP – movimentou em torno de US$ 683 milhões, podendo atingir mais de US$ 1,1 bilhão em apenas quatro anos. Do mercado total em 2007, 54% das linhas vendidas ainda eram em IP convergente e 13% em TDM, de acordo com Raphael Barone, analista de pesquisa da Frost & Sullivan. “Não haverá uma explosão de demanda”, avalia Zago, da IDC. Mas, com o amadurecimento das compras – mais empresas migrando seus sistemas antigos para platafor-mas IP –, o crescimento será constante”, completa.

Fernando Lucato, gerente de desenvolvimento de negócios da Cisco Brasil, nutre a expectativa de que, em 2008, o mer-cado corporativo adquira mais terminais IP do que TDM. “Este é um ano de aceleração das UCs”, comemora. A Cisco tem atuado para posicionar-se como uma grande expoente da movimentação dos fabricantes em relação ao mundo do software, com a aquisição da WebEx e tantas outras.

A adoção de comunicação unificada para toda compa-nhia ou parte dela parece ser um modelo que os usuários corporativos têm interesse em adotar. No entanto, a inte-gração das diversas opções de soluções e a dificuldade de sensibilizar a direção das empresas quanto ao retorno do investimento aparecem como fatores de inibição.

fornecedores trabalham juntos para conscientizar o mercado e mostrar o conceito de comunicação unificada

Leia mais

Matér ias complementares sobre comunicações uni f icadas podem ser l idas em www.i tweb.com.br/iwb/uc.

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Page 23: InformationWeek Ed. 204

24

A evolução da sociedade contribui para o apri-moramento dos modelos de gestão e vice-versa. Assim, novos modelos de gestão são continuamen-te propostos, desenvolvidos e aplicados nas práti-cas gerenciais das organizações.

O objetivo de um modelo de gestão é comu-nicar os elementos essenciais que explicam o funcionamento de uma organização, permitin-do que os gestores tenham uma idéia clara dos pontos que devem ser tratados para atingir as metas desejadas.

Atualmente, novos modelos de gestão desen-volvidos são aplicados às unidades de TI das or-ganizações, denominados de modelos de arqui-tetura organizacional de TI. Dessa forma, uma unidade de TI passa a ser considerada como uma organização de TI.

Uma organização de TI, por meio de um modelo de arquitetura organizacional de TI, tem como en-trada um conjunto definido de pedidos padroniza-dos, originados a partir de demandas do negócio (exploração de idéias, projetos, serviços e relato de incidentes) e tem como saída um portfólio de ser-viços que é usado para gerenciar o ciclo de vida de todos os serviços e inclui serviços em espera (pro-postos ou em desenvolvimento), catálogo de servi-ços e serviços descontinuados.

A estrutura para o funcionamento deste modelo conta com três subsistemas: direcionamento, de-senvolvimento e entrega.

O direcionamento planeja e controla, permitin-do um acompanhamento do atendimento das de-mandas, propiciando uma visão geral do desen-

volvimento de soluções e do comportamento do portfólio de serviços.

O desenvolvimento concebe e constrói soluções, tipicamente, com auxílio dos processos de geren-ciamento de projetos, concepção e construção de soluções, garantia de qualidade e gerenciamento de configuração a fim de mitigar os riscos da área de de-senvolvimento, garantindo a construção de soluções.

A entrega é responsável pela operação e manu-tenção de serviços, continuamente disponibiliza-das pela organização de TI, tais como a operação de Data Centers, suporte ao usuário (help desk), serviço de e-mail, entre outros.

Essas áreas podem ser relacionadas pelas metas e resultados que produzem. Para o gestor, é preci-so cuidado especial com essas interfaces, pois elas representam as principais dificuldades de geren-ciamento da organização de TI.

Os modelos de arquitetura organizacional de TI buscam ser uma completa representação de toda a organização de TI, expressando metas, visões, es-tratégias, princípios de governança, processos, es-truturas organizacionais, competências e aspectos de automação, tais como sistemas de informação e infra-estrutura tecnológica como fatores contri-buindo para o gerenciamento e alinhamento da TI com toda a organização.

Gerenciando organizações de TI: o papel do modelo de arquitetura organizacional de TI

Governança

InformationWeek Brasil

Fo

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ivu

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ção

Luis Fernando Ramos Molinaro é doutor e pesquisador na área de gestão em tecnologia da informação

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w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

E S P E C I A L I T C O N F E R E N C E

FORAM 36 HORAS DE CONTEÚDO(ENTRE KEYNOTE, WORKSHOPS E PAINEL), 31 PALESTRAN-TES, 19 EMPRESAS PATROCINADORAS E 14 HORAS DE RELA-CIONAMENTO E REUNIÕES COM PATROCINADORES. Tudo isto aproveitado pelos 516 congressistas que participaram dos dois dias do evento, realizado em São Paulo pela IT Mí-dia. Nas páginas seguintes, a reportagem especial de cober-tura da sexta edição do IT Conference revela um pouco do que os profi ssionais de TI puderam usufruir nos dias 5 e 6 de junho no WTC Hotel.

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Page 25: InformationWeek Ed. 204

26 Information Week Brasil

Especial IT Conference

Entraves dacolaboração

Keynote e painel de abertura dos dois

dias do it ConferenCe disCutiram as difiCuldades

de difundir este ConCeito nas empresas e Como elas

podem ser venCidas

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Page 26: InformationWeek Ed. 204

2727 de junho de 2008

a Colaboração ainda pareCe ser um universo Com o qual profissionais de ti estão aprendendo a lidar. isto porque envolve tópiCos que os exeCutivos não estão familiarizados. Romper a barreira do desconhecido representa um primeiro passo para res-ponder questões como privacidade e concorrência. Pou-cas corporações no mundo têm modelos estruturados para prover a colaboração. Um dos ícones neste sentido, a InnoCentive serve de bússola àquelas empresas que se iniciam no processo.

Em sua palestra na abertura do IT Conference, o presidente e CEO da InnoCentive, Dwayne Spradlin, mostrou como e por que a empresa criada em 2001 se destaca por ter em sua espinha dorsal a colaboração. É um marketplace que conecta corporações, cientis-tas e organizações em pesquisa e desenvolvimento com o objetivo de encontrarem soluções inovadoras para desafios complexos envolvendo todos os setores da economia.

Spradlin enfatizou que a transformação das or-ganizações rumo à colaboração não é um processo rápido e envolve alteração na maneira como as com-panhias pensam a inovação. “As empresas precisam desenhar um formato ‘aberto’, que compreenda o modelo de negócio, capital humano e processos.” Ao falar para uma platéia formada por profissionais de TI, o keynote chamou a atenção do público para o pa-pel que os diretores de tecnologia da informação têm como transformadores das companhias. “Eles estão em uma posição única; a TI tem poder para comandar rupturas de paradigmas”, afirmou.

Atualmente, a InnoCentive concentra cerca de 145 mil pessoas de 175 países que enviam propostas de so-luções para os problemas postados pelas empresas que integram sua rede. Metade destes colaboradores é pro-veniente da China, Rússia e Índia; e 40% possui título de PhD. (Leia entrevista na página 28).

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27 de junho de 2008

Spradlin da InnoCentive: CIOs têm poder de transformação das companhias no que diz respeito à colaboração

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28 Information Week Brasil

Especial IT Conference

Na prática: em painel realizado no segundo dia, CIOs e consultor discutiram as dificuldades de implementar projetos de colaboração

Em estágio inicialApesar de exemplos como o da InnoCentive, os

projetos de colaboração dentro das empresas apenas começam a ganhar forma. No entanto, os benefícios que esta prática pode trazer já são entendidos pelo menos por uma parcela dos profissionais. Integra-ção de idéias, contribuição para resultados de pro-jetos, permissão de acertos e erros, valorização das qualidades dos profissionais envolvidos e expansão de idéias foram considerações apontadas pelos CIOs Álvaro Mello, da Schincariol; Roberto Newton Car-neiro, da Comgás, e Willian Rocha, do Supermerca-do D’avó, e o consultor de gestão empresarial Sérgio Lozinsky, durante o painel de debate no segundo dia do IT Conference.

A experiência vivida pelos CIOs que partici-param do IT Forum 2008, ocorrido em abril na Ilha de Comandatuba (BA), quando eles elaboraram um

projeto de colaboração, foi o pano de fundo para as discussões acerca do papel do profissional de TI para lançar suas companhias em projetos de colaboração. Os CIOs compartilharam com os congressistas os en-sinamentos tirados da realização do projeto. Mello, da Schincariol, afirma que pretende discutir mais a colaboração dentro da empresa, porém, ressalta que definir um fim específico para ela é primordial. “Com a colaboração, podemos colocar mais conheci-mento à disposição de nossos colaboradores”.

Rocha, do Supermercado D’avó, completa: “o tema entrará em nossa agenda corporativa”. Além disto, o CIO revela que após a experiência vivida com o projeto do IT Forum, ele pretende colocar quiosques nas lojas do mercado para trabalhar o aumento de transição de informações, tanto para clientes quanto para os funcionários.

Keynote do IT Conference 2008, o presidente e CEO da InnoCentive, Dwayne Spradlin, concedeu uma entrevista exclusiva à InformationWeek Brasil, na qual respondeu perguntas sobre o entendimento do conceito de colaboração entre as companhias e a receita de sucesso que transformou a InnoCentive em referência mundial. A seguir, leia trechos da conversa.

InformationWeek Brasil – Como nasceu a InnoCentive?Dwayne Spradlin – Originalmente, a Innocentive foi criada a partir de um brainstorming sobre como os modelos de relacionamento poderiam criar rupturas nas práticas de negócios. Isto culminou em um processo de negócios patenteado por Aaron Schacht e Alph Bingham. Após esta patente, eles escreveram artigos e white papers, que trouxeram mais realidade ao conceito proposto. Assim, nasceu a InnoCentive.

IWB – Como a InnoCentive trabalha?Spradlin – O processo pode ser resumido assim: um cliente identifica as necessidades para um projeto ou para resolver um problema; daí, junto com ele formulamos quais serão os “desafios” a serem divulgados, enquanto preservamos o anonimato do cliente, a fim de buscar as repostas para as questões dele.

Spradlin, da InnoCentive:

na maioria dos casos,

as empresas não estão

preparadas para a

colaboração

ColaBoração funCIona quando Inovação não é dIferenCIal

Na prática: em painel, os CIOs e consultor discutiram as dificuldades de implementar projetos de colaboração

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Na prática: em painel realizado no segundo dia, CIOs e consultor discutiram as dificuldades de implementar projetos de colaboração

ColaBoração funCIona quando Inovação não é dIferenCIalAntes de postarmos na web o formulário com os desafios, é feita uma revisão legal, científica e comercial. A InnoCentive coloca online o problema e as regras para participar – incluindo a parte de auditoria, avaliação, validação e seleção final dos vencedores. Quando oportuno, verificamos a identidade de quem solucionou o problema a fim de estabelecer um contrato e acertar tópicos como a transferência de direitos. Como prêmio final, realizamos o pagamento – que vai de US$ 5 mil a US$ 1 milhão.

IT Web - As empresas estão preparadas para a colaboração?Spradlin - Na maioria dos casos, não. Porém, existem situações nas quais pode fazer sentido para várias empresas do mesmo setor contribuir umas com as outras em busca de um benefício comum. Isto se tornará cada vez mais comum, particularmente nos casos em que a necessidade de inovação não é um diferencial competitivo.

Imersão de conteúdodiferente dos anos anteriores, na sexta edição do it Conferen-Ce os Congressistas se insCreve-ram em dois dos oito worKshops propostos – um por dia. Cada curso foi preparado pela IT Mídia em parceria com uma instituição de ensino ou de pesquisa, a fim de fornecer aos participantes do evento uma discussão profunda sobre o tema de-terminado. Em quatro horas, os parceiros de conteúdo apresentaram a parte teórica, leva-ram executivos para relatar cases de sucessos e fizeram um exercício ou dinâmica para todos os congressistas entenderem na prática o que haviam aprendido na teoria. Nas pági-nas a seguir, saiba um pouco mais o que foi abordado em cada um dos oito workshops.

Na prática: em painel, os CIOs e consultor discutiram as dificuldades de implementar projetos de colaboração

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Especial IT Conference

Faria, da Votorantim Industrial, apresentou o projeto de unificação das TIs das empresas que compõem

Fazer mais com menos. Este parece ser o objetivo de dez em cada dez empresas. Mas como realizar isto sem comprometer a qualidade dos projetos e dos serviços – ou sobrecarregar os funcionários? Para responder a esta questão latente dos CIOs, o consultor de gestão empresarial Sergio Lozinsky conduziu workshop, que reuniu ainda Fabio Faria (foto), diretor-corporativo de TI da Votorantim Industrial, e Paulo Vassalo, CIO da CCEE, responsáveis por apresentar os cases de suas respectivas companhias. “A eficácia e a eficiência de TI devem ser vistas como parte de um ciclo de atendimento das necessidades dos usuários, que tendem a se sofisticar à medida que o negócio entende mais de tecnologia”, enfatizou Lozinsky.De acordo com o especialista, eficácia diz respeito a como a TI lida com as demandas por soluções e como são definidas as necessidades da área de tecnologia da informação. Já eficiência está relacionada à forma como o serviço de TI é entregue, envolve a busca por soluções alternativas, a medição por custo unitário e por níveis de serviços ofertados pela TI e também a obtenção de ganhos em escala.

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efICáCIa de TI

“Use sua rede”, dizem os especialistas em gestão de pessoas. Os profissionais brasileiros até procuram seguir este conselho, mas não o fazem de maneira apropriada. “Eles confundem rede de relacionamento com amizade e, quando têm de acionar alguém com quem não falam há muito tempo, por exemplo, ficam desconfortáveis”, afirma Tânia Casado (foto), especialista em gestão de pessoas e coordenadora do Centro de Carreira da FIA-USP.Tânia comenta que os profissionais norte-americanos vão direto ao assunto quando acionam sua rede. Já no Brasil, eles fazem rodeios e não são assertivos. No entanto, a capacidade de gerenciar a rede de contatos será primordial num futuro próximo. Isto porque o controle de trabalho está mudando. “Estamos entrando num momento em que o foco é no indivíduo e não mais na empresa como antes. A carreira transcende a organização e o ritmo é individual”, afirma a professora.

PlanejamenTo de CarreIra

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“Consolidação, recuperação de desastres, aproveitamento do legado, superação da limitação de recursos, testes e custos vão se tornar uma necessidade”, destacou o Prof. Dr. João Antônio Zuffo, do Laboratório de Sistemas Integráveis (LSI), da Escola Politécnica da USP. A virtualização, embora conhecida no que se refere a servidores e desktops, possui vários níveis, abrangendo linguagens de programação, bibliotecas e o sistema operacional. Outra tendência, a SOA também foi abordada. Laercio Simões, diretor-técnico da consultoria HPC e pesquisador pelo LSI, refletiu sobre as necessidades de integração cada vez maiores, que tornam SOA um caminho inevitável no desenvolvimento de sistemas. Marcelo Zuffo, do LSI, mostrou aplicações avançadas de SOA, que apontam para o futuro da TV digital e da internet 3D.Já Adilson Yuji Hira, pesquisador do LSI, mostrou a Rede Nacional de Telessaúde em Oncologia, que reúne dados de 400 mil pacientes, de quase 60 hospitais, espalhados em todo o Brasil.

PaPel da Soa e vIrTualIzaçãoO ATUAL

DIRECIONAMENTO DA INFORMáTICA, EM PROCESSO DE FORTE ExPANSãO, FAZ COM QUE OS BENEFíCIOS DA VIRTUALIZAçãO

PARA O MERCADO CORPORATIVO SEJAM

COLOCADOS EM EVIDêNCIA.

Esta nova postura, contudo, afeta diretamente a área de segurança da informação, uma vez que a abertura pressupõe mais vulnerabilidade de informações e novas questões em relação à privacidade e patentes. De acordo com Leonardo Scudere (foto), especialista em segurança de informação e professor da FAAP, trata-se de um dilema: os riscos podem ser minimizados, mas não solucionados completamente. Ele alerta para os riscos internos, ou seja, ataques e roubos de informação realizados por funcionários. Outro problema está nas quadrilhas que cooptam funcionários a participar de esquemas fraudulentos. “Muitas vezes, estas pessoas se expõem demais em comunidades online e redes sociais e, por meio destas ferramentas, são identificadas pelos criminosos”, pondera Scudere. Por isso, ele considera que o cuidado com os recursos humanos deve ser tão grande quanto com a tecnologia aplicada na segurança da informação.

Segurança: ColaBoração verSuS vazamenTo de InformaçõeSPARA LANçAR MãO DE INICIATIVAS COLABORATIVAS, PRECISAM SE ABRIR MAIS A CLIENTES, COMUNIDADES DE USUáRIOS E PARCEIROS.

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deu a tônica do workshop sobre como gerenciar as despesas de TI. Para aqueles que admitem as dificuldades em ter seus projetos aprovados junto à alta administração de suas companhias, Albertin esclareceu que é um longo percurso até entender as dimensões do uso de TI e cruzá-las com o desempenho da corporação no mercado. “Há um processo de ‘conversão’ da TI, um processo de adequação e uso em função da estratégia corporativa”, declara. A tarefa não é fácil, e exige o trabalho conjunto dos profissionais de TI totalmente integrados aos executivos das áreas negócios. Os congressistas que participaram do workshop realizaram uma série de exercícios, com base em uma metodologia para eles entenderem a teoria explicada. Além disto, para exemplificar, Claudio Chetta Jr., gerente-corporativo de planejamento e controle de TI da Votoratim Industrial, detalhou como foi seguida a metodologia de vinculação do uso e investimentos de TI ao desempenho empresarial.

gaSToS e InveSTImenToS em TI“QUEM NãO TEM

PROBLEMAS PARA JUSTIFICAR

FINANCEIRAMENTE UM PROJETO DE TI?” A QUESTãO

LEVANTADA POR ALBERTO ALBERTIN

(FOTO), DA FUNDAçãO GETúLIO

VARGAS (FGV),

geSTão de ProjeToS de TIMas para que isto seja bem-sucedido, Aguinaldo Aragon, da Aragon consultores, adverte: é preciso pensar primeiro no processo e depois na ferramenta. “A decisão do investimento não é mais só do executivo da área de TI”, completa.Aragon comentou as duas metodologias mais conhecidas para esse processo: a do Project Management Institute (PMI) e a Val IT – criada pelo IT Governance Institute (ITGI) em 2006, que tem foco no retorno financeiro dos investimentos em TI. “É preciso ter um mínimo de norte para a TI, processos de portfólio e de gestão de projetos e de programas, além de mecanismos organizacionais para que o negócio participe na definição das prioridades”, afirma.

GERIR A TI COM FATOS E DADOS É

UM DOS OBJETIVOS DE SE IMPLEMENTAR

ESTRATÉGIAS DE GESTãO DE

PORTFóLIO E PROJETOS.

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moBIlIdade CorPoraTIvapara os projetos de mobilidade corporativa. Para ele, é preciso ter um forte processo de governança na hora de se desenhar um projeto deste tipo. Em uma enquete com os presentes na atividade, apenas cinco levantaram a mão afirmando que a companhia para a qual trabalham oferece o acesso a aplicações específicas e não só o acesso a e-mails e agenda.Um dos motivos para esse fato é a diversidade de aparelhos e plataformas disponíveis. Para Claudinei Martins, também do CPqD, a boa escolha do hardware vai garantir aplicações adequadas para uma ampliação de um projeto no futuro. Ele destacou ainda os aspectos de segurança dos ambientes móveis. Para evitar fraudes e infecções por malware, por exemplo, Martins destacou a importância de se conscientizar os usuários. “Das infecções, 70% acontecem por Bluetooth”, afirma.

NãO É Só TECNOLOGIA, TEM A VER COM PESSOAS E

PROCESSOS PARA TER RESULTADO. ESTA FOI

A RECOMENDAçãO DE NORBERTO ALVES

FERREIRA (FOTO), GERENTE DE SERVIçOS

E APLICAçõES MULTIMíDIA DO CPQD,

aponta que transparência nos projetos dentro das corporações, além de oferecer conhecimento, ajuda a trazer melhores resultados.Para exemplificar um modelo de governança, foi apresentado um estudo de caso em que tais prioridades foram a chave para o seu sucesso. Neste projeto, uma empresa nacional de bens de consumo, para suprir as necessidades de expandir a sua atuação no mercado internacional, decidiu terceirizar a sua infra-estrutura, sistemas e o seu service desk. A companhia triplicou a sua agilidade nos processos internos depois de centralizar o conhecimento de TI em uma só área.“O full outsorcing não funciona”, concluiu Negrete, apontando a necessidade da participação dos usuários das corporações nos projetos, e a importância do gerenciamento de todos os seu passos.

governança de TINãO ExISTE O CERTO E ERRADO

NO GERENCIAMENTO DE TI. DEPOIS DE AVALIAR DEZ

EQUIPES DE PROFISSIONAIS DE TECNOLOGIA DA INFORMAçãO

QUE PARTICIPARAM DO WORKSHOP, MAURO NEGRETE,

DIRETOR DA CONSULTORIA VISION GROUP E COORDENADOR

DE PóS-GRADUAçãO NA FACULDADE IBTA,

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36 InformationWeek Brasil

O que importa nos padrões de avaliação de TI

A PARTIR DE AGORA UMA NOVA SEÇÃO PARA VOCÊ

For IT by IT

Os dIreTOres de TI e as equIpes se-

nIOres de lIderança nO seTOr de TI,

FreqüenTemenTe, acabam se perdendO

em um mar de dadOs, nO enTanTO, ra-

ramenTe Têm as InFOrmações necessá-

rIas para eFeTIvamenTe OTImIzar suas

OrganIzações. O volume total de dados dispo-níveis, associado à natureza crítica do processo efe-tivo de tomada de decisões pelas equipes seniores de liderança, exige que as grandes organizações de TI estabeleçam que o programa de avaliação de TI é uma competência fundamental.

Isso requer a alocação de capacidade suficiente (quantidade de recursos e as habilidades adequadas) para deixar o programa em condições de ter sucesso. Um comprometimento parcial raramente gera um sistema de armazenamento de informações confiável, do qual os CIOs e as pessoas a quem eles se reportam diretamente possam tirar proveito, no sentido de orientar os funcio-nários da companhia.

O meio mais rápido de identificar as principais necessidades relativas às informações para uma orga-nização de TI é perguntando ao CIO o que o faz ficar acordado durante a noite. Embora itens específicos para o programa de avaliação de TI provavelmente não obtenham resposta, algumas das informações mais im-portantes precisarão ser identificadas. Será que a qua-

lidade de nosso software irá melhorar com o passar do tempo? O que já deveríamos ter feito quanto às nossas falhas de segurança mais graves e que temos de fazer agora? Podemos comprovar algum desses aspectos para nossos clientes? O que realmente nossos clientes pensam a nosso respeito?

O mais importante fator de sucesso é assegurar que existe apoio por parte dos executivos superiores. As ini-ciativas de avaliação por parte dos funcionários são uma atitude nobre, mas geralmente estão destinadas a passar por problemas quando tentam ir além de uma única área funcional e procuram representar a companhia. O apoio dos executivos de alto nível é necessário, a fim de que seja designada uma pessoa ou uma equipe para definir as vi-sões e os padrões corporativos.

A equipe sênior de liderança de TI da Sallie Mae, lí-der nos Estados Unidos no setor de empréstimos para estudantes, por exemplo, estabeleceu o suporte técnico para o seu programa de avaliação fazendo com que o su-cesso ou o fracasso, em âmbito coletivo, das avaliações incluídas na pontuação referente à TI seja parte inte-grante da compensação como um todo.

cOm O enFOque cOrreTO, um prOgrama de avalIaçãO da TI pOde prOduzIr InFOrmações crucIaIs para a sua OrganIzaçãO

Rod Cleary

Experiência> PMP, Six Sigma Black Belt

> JÁ IMPLEMENTOU programas de gerenciamente de desempenho em várias companhias listadas na Fortune 500

> ATUALMENTE, é gerente-sênior de quality assurance da Sallie Mae, líder nos Estados Unidos no setor de empréstimos para estudantes

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O que importa nos padrões de avaliação de TI

27 de julho de 2008

cHaves para O sucessOUm programa de avaliação de TI pode ser criado

com base em objetivos tangíveis. Assim como acontece com qualquer projeto de desenvolvimento de software que esteja posicionado para obter sucesso, ao se dedicar “agressivamente” a uma clara definição das suas exi-gências, a avaliação de TI deve chegar a um consenso na definição do que é importante – e, assim, deve ser avaliado. Este princípio irá alinhar os esforços do pro-grama com as metas estabelecidas para a organização de TI e para a companhia em geral. A estrutura deno-minada “Goal, Question, Metric” (objetivo, questão, avaliação, em tradução livre) do pesquisador na área de avaliação de software, Victor Basili, define um modelo de avaliação testado e comprovado em três níveis:

- nível de concepção: um objetivo é definido para um objeto, por várias razões, com relação a diversos modelos de qualidade, a partir de diferentes pontos de vista e relativamente a um determinado ambiente.

- nível operacional: uma série de questões é utili-zada para determinar modelos do objeto de estudo e, então, se focaliza no objeto, a fim de caracterizar a ava-liação ou a conclusão de um objetivo específico.

- nível quantitativo: um conjunto de medidas ba-seadas nos modelos está associado a todas as questões, visando a respondê-las de uma forma mensurável.

A estrutura de Basili explora o vínculo entre o que é avaliado e o que é importante. Tanto as exigências corpo-rativas para a conclusão de um projeto como os períodos de teste que têm, freqüentemente, determinado dura-ções que comprometem a qualidade da realização dos mesmos, podem influenciar na qualidade do software.

mInucIOsa avalIaçãOQualquer organização ou iniciativa de suporte téc-

nico centralizado, que não esteja diretamente associada à criação de produtos ou serviços aos clientes, como, por exemplo, um programa de avaliação de TI, estará sujeita a um exame detalhado dos desafios de custo/valor. O programa deve ser constantemente desafiado

(interna ou externamente), a fim de garantir que está fornecendo informações relevantes para as questões mais críticas da organização de TI.

Quando tentamos aumentar ou manter um alto ní-vel de relevância para as informações produzidas pelo programa de avaliação de TI, definitivamente, menos significa mais. Ao inserir as informações de avaliação operacional em uma imitação razoável de um gráfico de controle, o programa de avaliação de TI permite que a equipe sênior de liderança faça o gerenciamento por exceção. Somente as medidas que tiverem ultrapassa-do alguns limites predefinidos exigirão atenção. Sem a restrição adequada das medidas mais antigas, a rele-vância ficará comprometida e o programa de avaliação de TI será relegado a uma confusão que, dificilmente, conduzirá à ação por parte de seus clientes.

Cada objetivo deverá ser reavaliado anualmen-te; no mínimo e até 25% deles deverão ser excluídos e substituídos por novos, que devem ser desenvolvidos em resposta às necessidades corporativas atuais ou que pretendam induzir a um comportamento específico.

a vOz dO clIenTeEmbora a maioria das organizações de TI saiba

quem são os seus clientes, elas geralmente se esforçam para quantificar as percepções deles quanto ao de-sempenho da TI. Na melhor das hipóteses, os setores de relações corporativas colaborativas entre os líderes funcionais da TI e seus clientes possibilitam avaliações qualitativas/estimativas. Um estudo sobre a satisfação do cliente é parte importante de um efetivo programa de avaliação de TI. Ele pode eliminar grande parte dos problemas dos clientes, ao utilizar as respostas dadas ao estudo para entender quais são os pontos positivos e negativos da TI; e também permite que os CIOs estabe-leçam direções e alvos definidos, a fim de aperfeiçoar a organização de TI com base nesses dados objetivos.

Os dados relativos à satisfação dos clientes na área de TI precisam ser coletados, no mínimo, em três níveis

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38 InformationWeek Brasil

For IT by IT

separados, com três diferentes públicos-alvo: executivos corporativos, consumidores de importantes serviços de TI e clientes específicos de um projeto. Tendo como base a escala de Likert (desenvolvida por Rensis Likert, é um dispositivo de medida utilizado na ciência social quantitativa), veja a seguir uma amostra de abordagens do tipo sim-não, para esses públicos-alvo.

• executivos corporativos: este público deverá ser focado com questões de nível mais elevado, que são consideradas mais como declarações de direção e intenção geral, tais como: (A) estou confiante de que nosso portfólio de sistemas está bem-posicionado para que nossa companhia possa prosperar, nos próximos três a cinco anos; (B) a TI forma uma parceria efetiva com minha área, visando gerar soluções alternativas, em vez de simplesmente seguir ordens; e (C) a IT é bas-tante responsiva às interrupções dos serviços cruciais para a companhia.

• consumidores de importantes serviços de TI:

as funções da central de atendimento representam o melhor exemplo de um serviço fundamental fornecido pela TI. Considerando o volume de clientes que geral-mente são afetados pelos serviços mais importantes, estas questões do estudo devem ser mais específicas do que aquelas dirigidas aos executivos: (A) Quando entro em contato com a central de atendimento, em geral, o ela tem condições de resolver meu problema durante a chamada; (B) a média do meu tempo de espera é de menos de um minuto; a (C) sempre recebo confirmação de que meu problema foi resolvido.

• clientes específicos de um projeto: este público se preocupa especificamente com o gerenciamento e a

execução do projeto, por isso, questões como as que se seguem são apropriadas: (A) o enfoque do projeto ficou claramente definido; (B) todas as exigências em questão foram resolvidas pelo produto fornecido; e (C) a quali-dade da solução final atendeu às expectativas.

Geralmente, os programas de avaliação de TI estão desequilibrados – seu enfoque é enfatizado em deter-minadas áreas e é negligenciado em outras. Constan-temente, as informações disponíveis são simplesmente aquelas mais fáceis de serem produzidas. Os membros do programa de avaliação de TI precisam assegurar que existe cobertura suficiente de todas as áreas mais importantes. Felizmente, a maior parte do pensamen-to crítico, nesse caso, pode ser aproveitada por meio de um balanced scorecard, que classifica as informa-ções necessárias em quatro principais categorias ou perspectivas: processos corporativos internos; clientes; aprendizado e crescimento; e financeiro.

Por fim, evite a armadilha de simplesmente fazer o que os outros estão fazendo. Embora algumas das necessidades básicas referentes a informações de um efetivo programa de avaliação de TI sejam as mesmas para a maior parte das companhias, estes não são fa-tores de diferenciação para otimizar seu desempenho. As informações que diferenciam devem ser vincula-das aos objetivos direcionados ao valor, que são espe-cíficos de sua organização.

*Participe

A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas.Mande sugestões para: [email protected]

CMP

Medidas de sucessoTer capacidade suficiente: um comprometimento parcial não poderá produzir dados suficientes

O apoio deve vir dos executivos de alto nível: é necessário resolver as divergências quanto aos critérios de avaliação

Ter objetivos que agreguem valor: procurar obter um consenso na definição do que é importante

Fazer pesquisas com os clientes: o feedback é inestimável quando se trata de estabelecer prioridades

Não imite ninguém: tenha certeza de que os objetivos das informações são específicos de sua organização

O mais importante fator de sucesso é assegurar que existe apoio dos altos executivos da companhia

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Vagamos pelo mundo em busca de territórios inexplorados, novas conquistas e grandes desafi os. A equipe IT City é sinônimo de aventura, emoção, desafi o, superação e colaborAÇÃO. Apertem os sintos, a maior prova off-road das Américas vai começar e a equipe IT City com a colaboração de seus parceiros está pronta para enfrentar os desafi os do caminho.

Vagamos pelo mundo em busca de territórios inexplorados, novas conquistas e grandes desafi os. A equipe IT City é sinônimo de aventura, emoção, desafi o, superação e colaborAÇÃO. Apertem os sintos, a maior prova off-road das Américas vai começar e a equipe IT City com a colaboração de seus parceiros está pronta para enfrentar os desafi os do caminho.

P a t r o c í n i o : P a r c e r i a :

Equipe IT City, mostrando que é na cooperação entre parceiros que nascem

grandes campeoes.

vencer é um desaf io

e participar é um privilégio.

é o objetivo,Chegar

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Setorial

4127 de Junho de 2008

A AltA dos preços dos Alimentos poderiA provocAr um resfriAmento dos investimentos da população de baixa renda em bebidas, porém, não é o que os principais indicadores para este setor têm demonstrado. Dados da Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (Abia) apontam que a indústria de bebidas somou, no ano passado, um faturamento líquido de R$ 34,4 bilhões. Em 2001, este número estava em R$ 15,2 bilhões. De acordo com um levantamento do Target Group Index, divulgado pelo Ibope 52 milhões de pessoas consomem refrigerantes no País, 48 milhões, sucos e mais de 22 milhões, cervejas.

Paulo Mol, economista da Confederação Nacional da Indústria (CNI), avalia que o crescimento de mais de 8% do salário médio do trabalhador (em maio de 2008) atuou como bloqueador na queda que poderia haver neste setor. “Além disto, existe o [Programa] Bolsa Família, o INSS e outras ajudas do governo que possibilitam o consumo de bebidas das famílias bra-sileiras”, explica Mol. Os índices de crescimento deste setor, além de potencializar o PIB do País, revelam como anda a econômia geral, assim como o poder de

consumo da população. Até a última apuração do IBGE, realizada em 2001, o Brasil totalizava quase 20 mil empresas do setor de produtos alimentícios e be-bidas (a instituição não separa os dois segmentos).

Diante do aquecido cenário, o uso de tecnologia aparece como fator preponderante para a competi-tividade das companhias. À medida que o mercado e o poder de consumo crescem, as empresas têm de encontrar formas para se destacar. Além de qualida-de na fabricação das bebidas encontradas nas prate-

no setor de bebidAs, os vendedores são os mAiores

provedores de receitA. por isso, A ti focA em projetos de

mobilidAde e AutomAção

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Osman, da Coca-Cola Brasil: corporação trabalha baseada na unificação de processos

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leiras, estes produtos precisam ser envolvidos por em-balagens práticas, não apenas para os consumidores, como também para o processo de distribuição.

Portanto, ter total controle de onde está a frota, quais localidades mais consomem e atender com eficiência a cada uma destas regiões, entre outras análises, têm sido as prioridades dos CIOs nos projetos de soluções de gerenciamento das companhias produtoras e fabri-cantes de cervejas, chás e refrigerantes do País. As res-ponsabilidades dos executivos à frente da TI incluem ainda a busca por diferenciais e a unificação de siste-mas – até como resultado das fusões e aquisições que marcam este segmento.

integrAr processosEncabeçando a movimentação nacional, em maio, o

Grupo Schincariol pagou R$ 39 milhões pela Cintra, que pertencia à AmBev. Foi a mais recente de uma série de aquisições que, desde o ano passado, vem incorpo-rando marcas como Eisenbahn, Baden Baden, Devassa e Novel a seu portfólio Já a Coca-Cola, abocanhou a Leão Júnior, fabricante do Matte Leão – manobra que ainda aguarda análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Isto sem contar as transações internacionais que criaram verdadeiros conglomera-dos. No início de junho, a InBev (formada após a fusão da brasileira AmBev com a belga Interbrew) fez uma oferta de compra de US$ 46,3 bilhões pela cervejaria americana Anheuser Busch, dona da marca Budwei-ser. Em todos os casos, a TI terá de direcionar esforços

para a integração de seus processos internos. E é justamente baseada na unificação de processos

que a Coca-Cola Brasil funciona. Até o fim do ano pas-sado, o CIO da empresa no Brasil, Jorge Osman, repor-tava-se ao vice-presidente da Coca-Cola para América Latina. Hoje, ele está sob o comando do vice-presidente mundial – assim como todos os outros CIOs distribuí-dos pelas seis regiões em todo o mundo.

Com os projetos de tecnologia da informação não acontece diferente. A Coca-Cola possui um único es-critório de projetos (PMO, na sigla em inglês), que fica em Atlanta (EUA) e por onde passa tudo que está a espera de uma aprovação. Tem mais: um dos critérios para levar a diante um projeto é a viabilidade de ser empregado em qualquer outra unidade da corporação. Mas isto não quer dizer que todas as filiais precisam ter exatamente os mesmos softwares instalados. O pri-mordial é ter processos comuns. Com isto, a TI ganhou uma visão única para sua eficiência dentro da corpo-ração. Para administrar as novas necessidades, Osman conta com um portal de colaboração para trocar infor-mações de diversas naturezas com os 16 fabricantes e distribuidores que a marca possui no Brasil.

Um exemplo vem de fora. Trazida da Europa e já uti-lizada em outros países, a solução para rotular as em-balagens e controlar qualquer mudança (como acontece no período do Natal ou Olimpíadas, quando as garrafas têm rótulo especial), permitirá à unidade brasileira eco-nomizar tempo com os processos internos, uma vez que o sistema integra vários setores da companhia.

SetorialReportagem de capa

InformationWeek Brasil

ANO R$2001 15,2 bilhões

2002 17,5 bilhões

2003 20,8 bilhões

2004 23,6 bilhões

2005 26,1 bilhões

2006 29,9 bilhões

2007 34,4 bilhões

Faturamento líquido (sem impostos indiretos) do setor de bebidas no Brasil

Fonte: dados da Abia

projetos de gestão visam, principalmente, a aumentar o controle da frota e a identificar as localidades que mais consomem

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44 Information Week Brasil 4527 de Junho de 2008

tops e placas de conexão à internet, além de a distribui-ção dos produtos contar com análise de rota com uso de GPS. No portfólio há ainda projetos de infra-estrutura, como a virtualização de servidores ocorrida em 2005. “Transformamos 30 em 3”, ressalta.

gerenciAr é o segredoNa opinião de Álvaro Mello, CIO da Schincariol, o

maior desafio para as indústrias de bebida está na ca-pacidade de gerenciar o volume de dados movimenta-do. Ele conta que a companhia tem de investir alto em data centers. “São 50 mil nota fiscais emitidas por mi-nuto”, diz, fazendo as contas de que, com a nota fiscal eletrônica, a empresa chegará a um milhão de notas por mês. Para gerenciar todo este volume, Mello está revendo todos os seus processos internos. “Este é um setor que requer revisão constantemente. Não temos muito tempo a perder”, afirma Fontes, da Spaipa, ao analisar o mercado.

Como primeiro passo, a Schincariol instituiu um de-partamento batizado de “gerência de processos”, cuja missão é “escutar” as necessidades dos 10 mil usuários

da fabricante 100% nacional de cervejas, água, refrige-rantes, entre outros. “Para a TI atuar, precisamos antes nos organizar dentro de cada área”, explica. Na agenda corporativa de 2008, são 23 projetos de TI, ganhando destaque a adoção do ERP. “Vamos implementar a úl-tima versão da solução da SAP. Isto exige cadastros e permitirá a consolidação e o saneamento de todos os registros do grupo.”

Fala-se muito sobre mobilidade dentro da Schinca-riol. O uso de aparelhos GPS é outro projeto a ser con-cluído em 2008. Os 1,8 mil vendedores espalhados por todo o Brasil tem em suas mãos PDAs e smartphones. “A cartela de pedidos é feita por uma ferramenta única, que captura pedidos de 800 mil pontos de venda. Isto é válido para todos os produtos da marca”, completa o CIO. Todo este processo de venda está integrado ao ERP da empresa, que, em 1º de setembro, terá a sua nova versão inaugurada.

Ainda este ano, os funcionários contarão com o novo portal colaborativo que trará ferramentas como blogs e outros tipos de interações. Para se adaptar a tantas novidades a Schincariol possui um sistema de e-learning. “No último lançamento, foram 2,2 mil co-laboradores treinados por 14 sites diferentes dentro de dois meses”, afirma Mello.

O CIO revela que a Schincariol investe R$ 1 bilhão para aumentar a sua capacidade de crescimento. “Nos-so esquema envolve decisões agressivas em até 45 dias.” Para sair do papel, os projetos passam por aná-lises do conselho ou mesmo da diretoria, dependendo do valor de seu investimento. “Trabalhamos de forma horizontal. Atualmente, todas as atividades vêm de planejamentos estratégicos”, completa.

Com o faturamento praticamente sustentado pe-las vendas, a TI das companhias do setor de bebi-das precisa pensar e desenvolver mecanismos que aprimorem o trabalho dos funcionários ligados ao comercial. Significa dizer que, ao instituir melho-rias, por exemplo, de automação ou mobilidade, a TI entrega uma capacidade maior e mais agilidade para os vendedores. Mello, da Schincariol: investimento de R$ 1

milhão para aumentar capacidade de crescimentoiwB

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No Brasil, um projeto de uma solução única de venda está sendo feito em parceria com outros oito fabricantes. A idéia é, por meio da governança, possuir ferramentas para priorizar, gerenciar e compartilhar, a fim de alcan-çar o objetivo de levar mais agilidade para os processos de venda e centralizar as discussões e as definições sobre a comercialização dos produtos. Se aprovado no PMO, em Atlanta, a iniciativa dos brasileiros pode se tornar modelo para outras unidades da Coca-Cola.

ArrumAndo A cAsA Na Leão Júnior, fabricante do Matte Leão, o caminho

parece seguir para o mesmo lugar, já que trabalha com o objetivo de alinhar suas soluções de TI às da Cola-Cola, companhia que a adquiriu. O acordo entre as duas em-presas exigiu poucas mudanças na política interna da Leão, porém, Hélio Corrêa, CFO e responsável pelo de-partamento de TI, avalia que muitos ajustes terão de ser feitos para preparar a fabricante para as novas expec-tativas de crescimento, agora ainda maiores. “A minha experiência como cliente interno da TI me possibilita identificar onde necessitamos de mais estratégias. O que precisamos é evitar maiores custos e desgastes”, afirma Corrêa, que antes atuava como gerente de tecnologia e compras da Coca-Cola.

Com apenas dois meses de casa e cheio de novas tare-fas, Corrêa já traçou seus deveres até 2010. O primeiro da lista é acabar com a imagem da TI de “causadora de pro-blemas” e, depois, levá-la a uma arquitetura que priorize o consumidor. Segundo ele, muitos problemas da Leão

estão relacionados à falta de gerenciamento, prioridades e conhecimento do usuário. “A TI suportava o negócio, mas não as novas táticas de crescimento”, conta o CFO, que comanda um time de nove profissionais da área de tecnologia da informação.

Apesar de estar com o ERP implementado na empresa há alguns anos e possuir sistema de BI para a área comer-cial, o negócio da Leão pedia consolidação de números, ou seja, mais agilidade e dados específicos para atender às exigências de colocá-la no padrão Coca-Cola. “Preci-samos alinhar nossa segurança, o nível de informação e controles internos”, conta.

O começo de tudo, relata o CFO, está fincado em fa-cilitar a relação entre cliente e vendedor. Para isto, dará continuidade à mudança, iniciada no fim do ano passa-do, do software de informações de vendas, com objetivo de gerar mais detalhes e ter filtros. “Será uma forma de consolidar o coordenador por canal, região e Estado”, ex-plica, completando que a intenção é deixar tudo pronto até agosto deste ano.

Outro projeto também prestes a sair do forno está vol-tado à área de rastreamento e logística para obter mais informações sobre o destino de cada item depois de sair de produção. Além de garantir a qualidade, aumenta-rá o controle sobre taxas de fretes. “Hoje, não sabemos se a entrega foi para o Rio de Janeiro ou São Paulo.” De acordo com Corrêa, o layout da logística não tinha uma seqüência lógica, por isso, a falta de controle dentro da empresa. Esta implementação será fruto da “sociedade” com a Coca-Cola.

Todas as transformações na Leão visam ao objetivo da companhia de crescimento anual de 20%. E, para entre-gar os objetivos do negócio, Corrêa revela que está contra-tando profissionais para o departamento de TI.

Atender ao aumento das novas demandas também tem sido o mantra da Spaipa, empresa franqueada da Coca-Cola, que fechou o ano passado com faturamento de R$ 1,5 bilhão. “As decisões sobre implementações sempre dependem do quanto o projeto permitirá o avanço do Ebitda”, conta Claú-dio Fontes, gerente de divisão de TI. Os últimos projetos de-senvolvidos visam à mobilidade e à portabilidade.

Desde 2005, os profissionais da área de TI possuem lap-

Corrêa, da Leão Júnior: planejamento até 2010 para alinhar estratégias com a Coca-Cola

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46 Information Week Brasil

A Atenção dAs compAnhiAs em proces-

sos e controles costumA AcompAnhAr

AltAs tAxAs de crescimento. Foi o cAso

dA unidAde dA terex – multinacional de equi-pamentos para construção – localizada em São Pau-lo. Embora faça parte de um grupo norte-americano com 17 mil colaboradores e receita global de US$ 9,6 bilhões em 2007, a empresa tinha apenas 12 funcio-nários no Brasil no começo do ano passado. Seus

negócios começaram a se expandir e seu tamanho quase quadruplicou naquele ano: fechou com 40 pro-fissionais e receita de R$ 180 milhões.

A movimentação da Terex acompanha o mercado de construção e serviços correlatos, que deve atingir a casa de dois dígitos de crescimento em 2008. Dentro deste contexto, há um fator em especial: a entrada em vigor da norma regulamentadora (NR) 18, referente a segurança do trabalho, no fim de 2006. A NR 18 esta-

terex, especiAlizAdA em estAções AéreAs pArA obrAs, AdotA sistemA de gestão dA dAtAsul pArA sustentAr crescimento com otimizAção dAs operAções

Ligia Sanchez

Na Prática

Base para a construção

Michalany, da Terex: entrada na empresa para

estruturar a TI

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Em foco Desafio: otimizar operações com processos e controles

solução: adoção de sistema de gestão nas áreas

financeira e logística

ResultaDo: automação de procedimentos antes feitos

manualmente e estruturação das informações financeiras

beleceu que edificações com mais de quatro andares ou altura equivalente passassem a usar, em vez de andaimes comuns, estações aéreas de trabalho – a especialidade da empresa.

Assim, ao longo de 2007, conforme a Terex ia cres-cendo, estruturou-se também a área de TI (antes havia apenas um suporte técnico terceirizado que prestava serviços ocasionalmente) e a empresa ganhou um di-retor-financeiro. Com a profissionalização, as deman-das começaram a se desenhar: no campo operacional, ferramentas foram solicitadas e para a administração, cada vez mais, eram pedidas informações confiáveis para se tomar decisões estratégicas.

Segundo José Rubens Michalany, gerente de TI da Terex para América Latina, o diretor-financeiro solicitou um software de gestão. O executivo de TI, contratado em agosto, começou a implantação do sistema no mês seguinte. “Decidimos por um ERP da Datasul para as áreas financeira e logística da empresa”, conta Michalany.

Em setembro, foi feito o mapeamento de compe-tências, processos, cadeia de valor e outros itens. Em outubro as informações começaram a ser pas-sadas para o sistema. A fase de testes ocorreu em novembro e, no mês seguinte, o projeto entrou na etapa de estabilização. “Em janeiro fizemos a ‘vira-da’, ou seja, em três meses implementamos o ERP”, destaca o gerente. O trabalho foi realizado em con-

junto com a Centrosul, franquia da Datasul de Por-to Alegre-RS. “Eles já estavam trabalhando com a fábrica da Terex localizada na região, dedicada a equipamento para asfalto”, explica Michalany.

A implementação do sistema recebeu investimen-tos de R$ 170 mil e exigiu a aquisição de servidores Dell com redundância. Para o gerente de TI, o maior desafio do projeto foi gerir o tempo e as pessoas. “En-volvemos dez usuários-chave, das áreas financeiras e contabilidade. Em alguns momentos, pessoas de am-bas as áreas tiveram que trabalhar na mesma coisa, fazer horas extras”, conta Michalany.

Há cinco meses em operação, o sistema de gestão está apresentando os resultados desejados pela dire-toria da Terex, segundo o gerente de TI. “Os proces-sos estão claros, mais rápidos e a informação agora é exata. A empresa tem uma visão única dos números e otimizamos as operações”, detalha.

Procedimentos antes feitos manualmente, como faturamento e fluxo de caixa, passaram a ser au-tomatizados. Na área de logística, a entrada de peças também não precisa mais de envios de im-pressão à contabilidade, tudo é feito pelo sistema. “O número de faturas em atraso zerou e a inadim-plência também foi eliminada em abril de 2008”, pontua Michalany.

O ERP da Terex não vai parar nas áreas financeira e logística. De acordo com Michalany, novos módu-los de auditoria, produção, controle orçamentário e business intelligence já estão em vista. A implemen-tação faz parte do crescimento da Terex, que tem o apoio da matriz. “Com a economia norte-americana em crise, o foco deste ano moveu-se para os merca-dos emergentes”, finaliza.

27 de Junho de 2008

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Base para a construção

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Na Prática

Antes de tomAr A decisão estrA-

tégicA de AdicionAr novAs funcio-

nAlidAdes A um de seus principAis

produtos, o diveo exchAnge, A pro-

vedorA de infrA-estruturA, telecom e data center Diveo consultou boa parte de seus clientes para identificar qual seria a reação de-les. A pesquisa só foi possível graças à solução Microsoft Dynamics CRM, versão 3.0, imple-mentada na empresa em novembro de 2007, com investimento total de R$ 450 mil, incluindo hardware, licenças de software e aplicação. O uso do CRM ajudou a empresa a aumentar em 5% as vendas, com a redução de 20% do tempo gasto nos processos.

A solução permitiu que os processos de vendas fossem automatizados e fez com que tanto a diretoria quanto os consultores de ven-das pudessem enxergar de forma mais clara e otimizada todo o ciclo de oportunidade, desde a prospecção de clientes até a elaboração de contratos. Também possibilitou obter a partir daí estimativas sobre o tempo despendido para cada uma das etapas de comercialização e obter um controle de estatísticas e informações sobre

os produtos vendidos. “Hoje sabemos que al-guns clientes são potenciais compradores de outras soluções e quais produtos são mais bem aceitos e por qual razão”, explica Cláudio do Lira Amaral, gerente de TI da Diveo.

A decisão de buscar o CRM partiu da alta gerência, que precisava ter informações mais detalhadas da área comercial. Antes, todo o processo de vendas era controlado manual-mente, o que fazia com que as oportunidades só aparecessem aos olhos dos vendedores quando estivessem para ser concluídas. Além de me-lhorar a rapidez da inserção e da atualização das informações, o CRM faz com que cada ação tenha um histórico, desde o primeiro contato com uma empresa até a primeira reunião, por exemplo. “Ele nos ajuda a estreitar o relaciona-mento com os clientes”, afirma o gerente. “Con-seguimos fazer uma avaliação da gestão da equipe de vendas e do nosso portfólio.”

A análise e validação do produto começa-ram a ser feitas três meses antes da implantação. Houve um treinamento inicial para o uso da so-lução destinado à área de TI e para os cerca de cem envolvidos nos processos comerciais, desde vendedores até a área financeira. Para estes, as diretrizes de uso são reforçadas mensalmente para garantir a qualidade da geração de propos-tas. Integrada ao Outlook e à VPN (Virtual pri-vate Network), as informações podem ser aces-sadas dentro ou fora da empresa. “Buscamos algo estável e fácil de usar”, conta Amaral.

decidir com bAse em Análise: estA foi A premissA dA diveo Ao investir r$ 450 mil em crm

Tatiana Vaz, especial para InformationWeek Brasil

DESAFIO: entender a demanda dos clientes antes de adicio-

nar novas funcionalidades a um de seus principais produtos

SOLUÇÃO: Microsoft Dynamics CRM

RESULTADO: redução de 20% no tempo gasto em processos

de vendas

Em foco

Information Week Brasil

Bem-orientado

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A segurAnçA tornA os

processos mAis consis-

tentes. no inverso, A in-

segurAnçA pode trAzer

resultAdos menos confi-

áveis. Para não correr riscos des-necessários, a importadora de vinhos La Rioja investiu R$ 250 mil na imple-mentação do Mega Manufatura e do Mega Empresarial, ambos da Mega Sistemas, que possibilitam o geren-ciamento das informações de back office das áreas financeiras, estoque, contabilidade, materiais, compra, vendas e expedição.

A necessidade maior era ter acesso a relatórios específicos que ajudariam na tomada de decisão nos negócios. Tal tópico foi apontado pela diretoria da empresa. As principais áreas afe-tadas pelas deficiências de controle de informações eram as de venda e financeira. Estes departamentos não tinham precisão sobre dados de fa-turamento e preços de produtos, por exemplo, que eram mantidos em pla-nilhas Excel, da Microsoft

A implementação dos novos siste-mas, iniciada em janeiro deste ano,

tem tomado a atenção dos três pro-fissionais de TI da importadora, que, com um cronograma de atividades acordado com a Mega Sistemas, se esforçam para entregar o projeto em até três meses. Para isto, contam com visitas mensais de consultores da for-necedora para o acompanhamento.

O momento agora é de refazer cadastros. A La Rioja possui 13 mil clientes em seu banco de dados e está atualizando os registros daque-les que compraram nos últimos seis meses. Esta é uma forma de evitar um retrabalho no futuro. “Se pre-cisamos de informações mais deta-lhadas, esta é a hora de colocá-las no sistema, e não apenas migrar de uma ferramenta para a outra”, expli-ca Henrique Feitosa, administrador de rede e responsável pelo projeto.

As expectativas da importadora para os resultados da integração de seu sistema operacional e adminis-trativo incluem ter em tempo real informações sobre quanto e onde in-vestir, além das operações de impor-tação mais ou menos rentáveis. Para levar esta futura realidade para os 80

funcionários, os gestores de cada departamento têm se reunido periodi-camente com a equipe de TI para entender detalhes do projeto. (ts)

Informações preciosas

InformationWeek Brasil

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importAdorA de vinhos investe r$ 250 mil em softwAre pArA obter mAis controle de suAs informAções internAs

Desafio: implementar uma ferramenta que ofereça mais

confiança e detalhes de dados

solução: integração dos sistemas operacional e administrativo

ResultaDo: informações precisas e organizadas

Em foco

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50 InformationWeek BrasilInformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

Tech Review

Michael Biddick, da InformationWeek EUA

Fornecedores de soFtware gostariam que pensássemos que suas suítes conectam sistemas de ti e os serviços corporativos. mas isso não vai acontecer tão rapidamente.

o conceito de gerenciamento de serviços corporativos (Bsm, na sigla em inglês), que determina que a ti pode aperFeiçoar a conexão entre os oBjetivos organizacionais e os computadores, servidores e aplicativos, é algo a que os distriBuidores de soFtware estão se dedicando muito. Temos verificado aquisições direcionadas ao aprimoramento do portfólios de grandes fabricantes de produtos para gerenciamento de aplicativos, como BMC, CA e HP, com a conseqüente “febre” de marketing dirigida a seus diretores de TI e líderes de unidades corporativas.

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5113 de junho de 2008

Contudo, este futuro promissor do BSM como produto está longe de ser considerado como garantido. Observamos que os adeptos iniciais do BSM estão um tanto desapontados por causa de expectativas que não foram atendidas. Muitas implementações não fornecem vínculos definidos entre eventos de TI e serviços corporativos. Em outras, tudo começa muito bem, mas manter sistemas que não dispõe de automação não é uma possibilidade realista, considerando o número limitado de profissionais de TI. A verdade é que você não pode adotar seu próprio caminho para o BSM e as companhias que insistirem em pensar em um único produto estão condenadas fracasso.

Embora estejamos sujeitos a desapontamentos, as iniciativas da arquitetura orientada a serviços (SOA) têm sido um importante fator de direcionamento, capaz de impulsionar as organizações em direção ao monitoramento de web services abrangentes, assim como os pontos de interconexão entre aplicativos. O princípio básico de SOA é a capacidade de interconectar serviços. Isso exige a habilidade de gerenciar e monitorar – e não estamos nos referindo a uma planilha do Excel. SOA vai falhar em qualquer organização que não consiga conceituar seus serviços.

Algumas pessoas referem-se ao BSM como uma jornada, e essa analogia tem sentido. O conceito de gerenciamento para os serviços corporativos, em oposição aos elementos distintos de redes e aplicativos, é o futuro, mesmo que todo o marketing em torno do BSM de um único fabricante seja irrealista.

FaBricantes em ação Existem duas abordagens principais para a implementação

do BSM. A da Compuware Vantage e a da Managed Objects, por exemplo, estão no topo da escala de gerenciamento e se dedicam a coletar e analisar dados. Embora a da Vantage se integre ao restante da suíte da Compuware, ela também pode reunir e coletar informações a partir de outras plataformas de gerenciamento. Essas duas fabricantes adotam uma abordagem no estilo “interagimos com todas as companhias” e não tentam controlar o nível de gerenciamento.

Outras, como a FireScope, oferecem dispositivos de BSM que proporcionam mashups de praticamente qualquer plataforma básica de gerenciamento. Mas, apesar de os recursos de análise e elaboração de relatórios estarem disponíveis, ainda é necessário desenvolver algum trabalho

perdidoo elo

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52 InformationWeek Brasil

Tech Review

para vincular elementos de infra-estrutura aos serviços corporativos. Por outro lado, os sistemas mais simples, que focam a coleta e análise de dados, são os pontos fortes de fabricantes de produtos de gerenciamento de redes, como CA, HP e IBM. Cada um deles disponibiliza funcionalidades do BSM, que pode ser implementado no seu produto de gerenciamento. Mas nenhum deles é conhecido por interagir bem com outros sistemas.

O gerenciamento de serviços corporativos é a soma de suas partes, por isso, vamos dividi-lo em componentes lógicos. A primeira área a ser mencionada é a de serviços corporativos de catalogação. Embora os catálogos de serviços sejam mais populares nas organizações que utilizam sistemas de cobrança retroativa (chargebacks), os consideramos como sendo universalmente úteis.

Esses catálogos geralmente têm a aparência de um sistema de compras online; os usuários podem solicitar um serviço e acompanhar o processo de atendimento, a partir de uma interface com a web.

Sem um catálogo de serviços, as iniciativas de BSM falham – integrar serviços manualmente em ferramentas de operações não é escalonável nem

passível de receber manutenção. O problema é que, embora muitos fabricantes anunciem o fornecimento de catálogos de serviços, alguns deles são pouco mais do que plataformas de bancos de dados, que exigem intensa personalização. Insista em optar por um sistema previamente configurado.

Por exemplo, serviços de comunicação, como os componentes do Exchange ou do BlackBerry, têm uma infra-estrutura típica, comum em todas as indústrias; a capacidade de clicar e arrastar seus elementos para esses compartimentos lógicos facilita a manutenção. As organizações também compartilham plataformas comuns, como as de e-mail, telefonia e serviços de aplicativos, e seu fabricante deve fornecer modelos configuráveis para elas. Incluir essa propriedade intelectual no software pode reduzir os custos gerais com operações e manutenção em cerca de 60% a 70%.

Quanto ao produto, o novo ServiceFlow Catalog, da Digital Fuel, automatiza o processo de definição, gerenciamento e divulgação dos serviços disponíveis e de seus atributos corporativos. Também é possível integrar pacotes de serviços e criar informações relativas a custo

avaliação de impacto: Business services management

Benefício

Olhar para a organização de TI como fornecedora de serviços ajuda nos esforços de priorização para melhor alinhamento geral de negócios

Custos para implementar e manter os sistemas de BSM que realmente agregam valor são significantes. Ainda assim, sem uma arquitetura adequada, eles não vão desempenhar o máximo de seu potencial

Nirvana para os negócios: olhar TI como um conjunto de serviços que mostra, em tempo real, o desempenho dos processos de negócios em missão crítica

Assumir todos os elementos ocultos significa que os negócios vão pedir mais. TI pode entregar?

A união de TI com ações ativas de BSM podem ajudar na resposta a ambientes de negócios em modificação

BSM vai criar uma organização de TI mais eficiente, mas será uma estrada longa e de algo custo.

Organização de TI

Organização de negócio

Competitividade de negócio

ConclusãoTrabalhar na direção de gerenciamento de serviços corporativos abrangentes faz sentido e, de fato, é o futuro para quase todas as empresas. Mas esqueça o “roll out” de BSM como um movimento único, ainda que custoso e longo

Risco

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e preços. O Guarantee, da Oblicore, inclui uma definição de catálogo de serviços na qual os serviços podem ser criados e os componentes podem ser agrupados.

O setor de TI pode, então, aplicar padrões gerais sobre como os serviços são definidos. Outros produtos destinados a esta função incluem o CA Unicenter Service Catalog, o BMC Atrium, o IBM Tivoli Service Catalog e o Hewlett-Packard Service Manager. Para iniciativas de catálogos de serviços com base em código aberto, considere o NewScale e o Zenoss.

A manutenção de um inventário central por meio de um banco de dados de gerenciamento de configuração também é crucial para o sucesso do BSM – não existe outro meio razoável de rastrear todos os componentes em uma infra-estrutura complexa de TI. A estrutura básica e os componentes de aplicativos do catálogo de serviços precisam se integrar com seu banco de dados de gerenciamento de configuração (CMDB).

Uma vez que existem diversas fontes de dados autorizadas, a maioria dos fabricantes aceita a abordagem de CMDB por agrupamento, que permite que as organizações combinem fontes de informações em um único sistema lógico (não físico) de armazenamento de dados. Lembre-se que os CMDBs requerem contínua atualização. Se o banco de dados não incluir todas as alterações em todo o sistema, ele se tornará apenas outro depósito de dados pouco útil.

recorra ao seu mapaTenho meu catálogo de serviços e também

meu CMDB. Então, agora eu tenho tempo para o gerenciamento de serviços corporativos, certo? Não exatamente. Mesmo em ambientes com um sólido monitoramento, o verdadeiro problema, para muitos

usuários, é a modelagem de informações sobre eventos nos serviços. Para isto, é preciso dispor de mapeamento de dependência de aplicativos (ADM, na sigla em inglês). Esses sistemas oferecem a maior promessa no sentido de simplificar o monitoramento e mapeamento de serviços de BSM, e, o melhor de tudo, é que eles funcionam com suas ferramentas de gerenciamento corporativo já existentes.

Pense no ADM como uma “abelha trabalhadora” que insere informações sobre relacionamento em um CMDB ou, em alguns casos, diretamente em seu aplicativo de modelagem de serviços. Os sistemas de ADM obtêm dados a partir de tabelas de roteamento, arquivos de configuração, tabelas de alocação de portas, e de qualquer outro meio pelo qual o ambiente pode ser minuciosamente analisado, e, então, mapeia o relacionamento entre aplicativos e a infra-estrutura, e opera para integrar serviços de aplicativos dinamicamente.

O Application Discovery Manager, da EMC Smarts (formalmente, denominado nLayers) e o Relicore Clarity, da Symantec, são fortes concorrentes no setor de mapeamento de dependência de aplicativos. O produto da EMC é um dispositivo, enquanto o da Symantec depende de agentes. O Foundation, da Tideway, é outro dispositivo de ADM. Ele pode, automaticamente, gerar mapas detalhados de dependência de aplicativos corporativos que ajudarão com o desenvolvimento inicial, ao mesmo tempo que permite a realização de manutenção, e o produto também pode gerenciar ambientes virtualizados de servidores.

A parte final do BSM é o processo – nem todas as ferramentas de monitoramento do universo poderão ajudar, se você não tiver um processo metódico para o

Apesar de o Itil estar se tornando o padrão oficial para as companhias, temos verificado inúmeras organizações que simplesmente encaminham seus funcionários para uma aula e ficam esperando que o mundo se transforme. Mas economize seu orçamento destinado ao treinamento, porque o mundo não vai se transformar.

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Liquamet, quate eumsandrem nulput lam velisci llaore exer ip esectet doloboreet lan hendre

mincin essequis do digna facipis eum duipsustisi.Uptat atem quatio odipit wis nullut wissi eraesent

ad eu feummy nos niam exerit velis atem vel.Roberta Prescott

InformationWeek Brasil

fornecimento de serviços de TI. Embora as melhores práticas, como Itil, ISO 20 mil, Cobit e eTOM possam auxiliar na criação de uma estrutura de processo, as organizações devem procurar ajuda internamente.

Apesar de o Itil estar se tornando o padrão oficial para as companhias, temos verificado inúmeras organizações que simplesmente encaminham seus funcionários para uma aula e ficam esperando que o mundo se transforme. Mas economize seu orçamento destinado ao treinamento, porque o mundo não vai mudar. Por exemplo, mesmo as companhias plenamente desenvolvidas, que têm todos os elementos implantados a fim de fornecer um BSM efetivo, necessitam garantir que os processos existem para prevenir e alertar sobre questões relativas a serviços, antes que eles afetem os clientes. Somente uma companhia que tiver adotado e personalizado uma estrutura de melhores práticas poderá enfrentar esse desafio. Mesmo um programa de BSM estritamente integrado não irá deixá-lo em boa situação, se você não souber o que fazer com as informações.

Bsm em 5 minutos por dia?Assim como estamos acostumados a ver aqueles

esquemas do tipo “trabalhe em sua própria casa e fique rico rapidamente”, certamente você ouvirá de fabricantes que eles podem fornecer sistemas de gerenciamento de serviços corporativos rápidos e fáceis. Geralmente, os fabricantes iniciantes e de menor porte irão super-simplificar os problemas e exagerar quanto aos recursos de seus produtos, ao passo que a maioria dos grandes fornecedores ainda têm muito trabalho a fazer para integrar distintos portfólios de produtos. Ambos tendem a subestimar o esforço e os custos de implementação e configuração.

Se você não conseguir obter três ou quatro referências de um produto, continue procurando. Observamos companhias que já investiram milhões e, até o momento, apenas “arranharam a superfície”. A conclusão é que se você considerar o BSM como um destino, ficará desapontado. Se tiver expectativas quanto à definição do sistema de gerenciamento e acreditar que investindo algumas centenas de milhares de dólares conseguirá os resultados desejados, é melhor procurar outro emprego.

Os CIOs mais capacitados e avançados já estão trabalhando para o desenvolvimento do gerenciamento de serviços corporativos. Mantenha-se na vanguarda quanto a isso – no futuro, todas as organizações de TI estarão centradas nos serviços, de alguma forma. Contudo, algumas companhias irão considerar um único produto ou fabricante de BSM, que vai conduzi-los a uma verdadeira tempestade.

Tech Review

Algumas pessoas referem-se ao BSM como uma jornada, e essa analogia tem sentido. O conceito de gerenciamento para os serviços corporativos, em oposição aos elementos distintos de redes e aplicativos, é o futuro, mesmo que todo o marketing em torno do BSM de um único fabricante seja irrealista

A manutenção de um inventário central por meio

de um banco de dados de gerenciamento de configuração

também é crucial para o sucesso do BSM – não existe

outro meio razoável de rastrear todos os componentes em uma infra-estrutura de TI complexa

CMP

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Estante

Scott McClellan era um dos leais “companheiros” de George W. Bush dos tempos do Texas que foram alçados à alta administração dos Estados Unidos com sua eleição. Durante sete anos, ele esteve no círculo de conselheiros do presidente e presenciou o dia-a-dia do poder. Neste livro de lembranças, McClellan relata o que aconteceu, por que e como foram tomadas decisões em eventos como a Guerra do Iraque, o furacão Katrina e as controversas eleições de Bush. Funcionário e amigo descontente ou baluarte da verdade histórica?

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What Happened: Inside the Bush White House and Washington’s Culture of Deception

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27 de Junho de 2008

The Powers to LeadUsando os exemplos de líderes como Gandhi, Winston Churchill e George W. Bush, Joseph S. Nye Jr. usa o conceito de “smart power, ou seja, líderes que combinam rigidez e flexibilidade em proporções variáveis, dependendo da situação” para esclarecer tópicos como os tipos e as habilidades de liderança, as necessidades e demandas dos seguidores e a natureza de bons e maus líderes em termos éticos e efetivos. O livro traz lições de alguns CIOs e líderes diversos.

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Hoje com 64 anos, Abuhab começou sua trajetória como torneiro mecânico, depois graduou-se em engenharia pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e foi consultor e diretor da Consul. Aos 34 anos, montou seu primeiro negócio, a Datasul. Nesta obra, Francisco Britto e Luiz Wever narram a trajetória de vida e de mercado deste empreendedor, que também fundou e preside a NeoGrid.

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As pessoAs mAis inteligentes que

trAbAlhAm pArA você não estão em

suA folhA de pAgAmento. não entre

em pânico por cAusA disto: esta é uma boa notícia. As empresas estão percebendo que não precisam mais adotar a estratégia de “con-tratar e manter” os profissionais mais inteligen-tes para serem bem-sucedidas; em vez disso, elas agora podem "alugar" talentos ou adquirir pacotes predefinidos de soluções de primeira linha, a fim de resolver os problemas por meios que, antes, não eram possíveis. O novo mantra corporativo é o da inovação aberta.

Embora na década de 1980 as companhias de grande porte fossem responsáveis por mais de 70% de todos os investimentos realizados em pesquisa e desenvolvimento, nos EUA, atualmente, elas estão perdendo seu domínio para as iniciativas de inova-ção. No início desta década, as grandes organiza-ções respondiam por pouco mais do que 40% dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

O resultante aumento na concorrência está for-çando as companhias a repensarem os seus mo-delos de negócios, e a maioria das empresas tem se esforçado para lidar com esse novo cenário. A convergência dos campos científicos, o rápido de-senvolvimento de novas tecnologias e a escassez de talentos que possibilitem as inovações são algu-mas das principais causas dessa situação.

Muitas companhias estão descobrindo que os tradicionais modelos de inovação são inadequa-dos para lidar com as novas realidades, e algumas delas, atualmente, estão procurando ajuda fora das “paredes corporativas”, a fim de atender às suas

necessidades. A inovação aberta pode assumir diversas formas. As organizações mais bem-suce-didas estão utilizando inúmeras ferramentas para tirar proveito das idéias e da experiência que são descobertas externamente. Algumas delas são:

- ecossistemas de inovação: redes de parcerias com clientes, fornecedores, universidades e, até mesmo, com os concorrentes.

- redes de pesquisa: equipes responsáveis por diversas funções ficam encarregadas de descobrir e lidar com idéias e soluções inovadoras.

- portais de inovação: ferramentas e processos que permitem que inovadores externos encami-nhem suas idéias e soluções para uma companhia, para que sejam avaliadas.

- ideagoras: facilitadores terceirizados das tran-sações entre “compradores e fornecedores” de co-nhecimentos, idéias e soluções.

Embora a adoção dessas novas plataformas seja lenta, intermediários das inovações, como InnoCen-tive, NineSigma e YourEncore, são utilizados como soluções pontuais para resolver problemas conhe-cidos; e redes de freelancers, como Guru e Elance, estão sendo implantadas na “fronteira” das corpo-rações, a fim de lidar com uma rede de talentos ex-ternos. Nesse mundo da Web 2.0, por que se limitar aos talentos internos de sua organização, quando existem ferramentas únicas para ajudar a aprovei-tar também os talentos que não são da companhia?

O talento além dos limites corporativos

Inovação

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Don Tapscott é presidente da nGenera Innovation Network, co-autor de Wikinomics e de outros dez livros na área de negócios.

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