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INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL EN LA UNIVERSIDAD

CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA DE PSICOLOGÍA

ORGANIZACIONAL

YUDY ANGÉLICA SÁNCHEZ OSORIO

UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DEL RISARALDA

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

PRÁCTICAS PROFESIONALES

PEREIRA

Informe Final de Práctica en la UCPR 2

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA

POPULAR DEL RISARALDA DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

YUDY ANGÉLICA SÁNCHEZ OSORIO

Tutor

MARTA JULIANA ARCILA GARCES

Psicóloga

UNIVERSIDAD CATOLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

PROGRAMA DE PSICOLOGIA

PRACTICAS PROFESIONALES.

PEREIRA, 2009


DEDICATORIA

A MI PADRE


AGRADECIMIENTOS

Este ha sido un largo viaje, en el cual me he encontrado con muchas personas que me

han acompañado y apoyado, por eso quiero empezar agradeciéndole a mi madre que a

pesar de los momentos difíciles que hemos pasado siempre ha estado ahí.

A Julio, que se ha convertido en mi gran amor, habiéndonos reencontrado en la vida

después de 10 años, por estar siempre ahí con su amor incondicional a pesar de mis

defectos.

A todas las personas de la Universidad, que con el tiempo no solo son “los funcionarios”

sino que también son grandes personas y amigos; a Claudia que me soporto todo este

tiempo, sin importar lo que pasara siempre me apoyo; a Álvaro E. por ser un jefe

excelente, con una calidad humana inmensa y por su colaboración en todo este

proceso, y al resto de bellas personas que hacen parte de la Universidad y que me

queda corta esta pagina para nombrarlas.

A mis amigos y futuros colegas, muchas gracias por simplemente estar.

Finalmente, pero no menos importante a Juliana, sino me hubiera contagiado de su

entusiasmo y amor por la Psicología Organizacional no estaría en este punto, además

su invaluable amistad ha sido una ganancia personal.

A TODOS MIL Y MIL GRACIAS.


CONTENIDO

INTRODUCCION 12

1. Reseña Histórica 14

1.1. Misión 17

1.2. Visión 18

1.3. Valores Institucionales 19

1.3.1. Ética 19

1.3.2. Verdad 20

1.3.3. Dignidad humana 20

1.3.4. Servicio 21

1.3.5. Calidad 21

1.3.6. Compromiso 22

1.4. Estructura Organizacional 22

2. Diagnostico e Identificación de Necesidades 23

3. Ejes de Intervención 27

3.1. Eje de Intervención: Gestión del Desempeño del Estamento Administrativo

27

3.2. Eje de intervención: Gestión del Desempeño del Estamento Académico

28

3.3. Eje de Intervención: Manual de Perfiles de Cargos 28

4. Justificación de los Ejes de Intervención 29



29


30


5. Marco Teórico 32

5.1. La Gestión del Desempeño 33

5.2. Las Competencias 35

5.3. Tipos de Competencias 38

5.4. Competencias Docentes 39

6. Propuesta de Intervención 42


42

6.1.1. Objetivo general 42

6.1.2. Objetivo específico 42

6.1.3. Estrategias de acción 43

6.1.4. Procedimiento Desarrollado 43

6.1.5. Población 50

6.1.6. Indicadores de logros cualitativos 50

6.1.7. Indicadores de logros cuantitativos 51

6.1.8. Dificultades encontradas 53

6.2. Eje de intervención: Gestión del Desempeño por Competencias del

Estamento Académico 54



















7. Conclusiones 74

8. Recomendaciones 76

9. Complementarios 78

9.1. Bibliografía 79

9.2. Apéndices 83

9.3. Anexos 83


LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Ejemplo de presentación de resultados por rol. 45

Tabla 2: Ejemplo de presentación de resultados totales. 46

Tabla 3. Ejemplo de un análisis comparativo para un colaborador. 49

Tabla 4. Jefes que completaron el proceso de valoración. 51

Tabla 5. Colaboradores que fueron evaluados en el Estamento Administrativo. 52

Tabla 6. Resultados de la validación de competencias analizados 64

Tabla 7. Estudiantes del Programa de Economía que participaron el la prueba piloto. 65

Tabla 8. Competencias y número de conductas. 69

Tabla 9. Número de personas que fueron entrevistadas. 73


LISTADO DE FIGURAS

Figura 1: Ejemplo de presentación de resultados por rol. 46

Figura 2. Ejemplo de presentación de resultados, comparación entre la auto valoración

y la co valoración 48

Figura 3. Ejemplo de presentación de resultados, comparación entre los resultados

individuales y los grupales 48

Figura 4. Ejemplo de una curva de desempeño. 49

Figura 5. Número de jefes que completaron la evaluación. 51

Figura 6. Colaboradores del Estamento Administrativo que fueron valorados 53

Figura 7. Resultados de la validación de competencias analizados 64

Figura 8. Distribución de las Competencias según número de conductas. 66

Figura 9. Numero de cargos que fueron incluidos en el manual. 72


LISTA DE COMPLEMENTARIOS

Apéndice A: Formato de Acta de Reunión 83

Apéndice B: Formato de selección de conductas 84

Apéndice C: Observaciones realizadas por los estudiantes 85

Apéndice D: Ejemplo de registro de la prueba piloto 86

Apéndice E: Formato de manual de perfiles por competencias 87

Anexo 1: Organigrama Institucional 89

Anexo 2: Guía de diligenciamiento para la validación de competencias 90

Anexo 3: Guía de calificación para la validación de competencias 92

Anexo 4: Formato de registro cuantitativo de la validación de competencias 93

Anexo 5: Formato de registro cualitativo de la validación de competencias 94


RESUMEN

El objetivo de este informe es mostrar el proceso de todo lo que se realizó durante

el año de Práctica Profesional en la UCPR, periodo durante el cual se realizaron tres

ejes de intervención en los cuales, pese a las dificultades fue posible desarrollar la

mayoría de los objetivos propuestos con el apoyo de la Institución y sus colaboradores.

Se logró sobre todo contribuir con el fortalecimiento del Sistema de Gestión de

Desempeño y la reactivación de los procesos que se habían iniciado por las

necesidades que están propuestas en el Plan Estratégico Institucional 2007 – 2012.

Sin embargo, es importante que los procesos continúen para que se establezca una

dinámica de mejora continua y se logren alcanzar los ideales de calidad que tiene como

base la UCPR.

ABSTRACT

The aim of this report is to show the all process that was made during the year of

internship at the UCPR, during that time they were made three critical points of

intervention, despite the difficulties it was possible to develop most of the objectives with

the support of the institution and its partners. Was achieved mainly contribute to the

strengthening of the Performance Management System and the reactivation of the

processes that were initiated by the needs that are proposed in the Institutional Strategic

Plan 2007 to 2012. However, it is important that the processes continue to establish a

dynamic of continuous improvement and efforts to achieve the ideals of quality that is

based on UCPR.


INTRODUCCIÓN

“El estudio de la organización es la más multidisciplinaria de todas la ciencias; y el

manejo perfecto de la organización es la más compleja de todas las artes y la más

comprometedora de todas las disciplinas” (Rodríguez, 1999: Pág. 16)

Como lo expresa el autor Mario Rodríguez (1999) la práctica de la psicología

dentro de una organización tiene un valor incalculable por la complejidad de tal labor, ya

que en las organizaciones el ser humano es el componente más valioso, por lo que

todas las actividades que encamine la Institución en aras de mejorar su calidad lo debe

tener en cuenta considerando a todas aquellas personas que allí laboran, puesto que

están en juego múltiples factores tales como: políticos, económicos, administrativos,

sociales, comportamentales, legales, entre otros; por consiguiente la Psicología

Organizacional se convierte en una herramienta de apoyo dentro de cualquier empresa

contribuyendo al crecimiento y desarrollo del ser humano a través de la realización de

su trabajo, teniendo en cuenta que éste es una parte fundamental en su vida.

En el caso de la Universidad Católica Popular del Risaralda en la actualidad se

está desarrollando el “Plan Estratégico de Desarrollo, Sirviendo a la Verdad, 2007 –

2012” en el cual se encuentran consignados los proyectos centrales que direccionan el

quehacer de todas aquellas personas que allí laboran y que están comprometidas con

la gestión de calidad, los cuales apuntan a continuar guiando la misión de la

Universidad centrada en su política de ser “apoyo para llegar a ser gente, gente de bien


y profesionalmente capaz”. Este plan estratégico fue diseñado y creado por un grupo

significativo de personas que trabajan en la Universidad, tanto del Estamento

Académico como del Estamento Administrativo, plasmándose de este modo los sueños

de los miembros de la Institución. En este sentido la practicante ha participado y

contribuido en su desarrollo y ejecución en el Proyecto Vital que corresponde con el

refinamiento de la valoración del desempeño para el personal que labora en la

Universidad.

Durante el Segundo Semestre del año 2008 y el Primer Semestre del año 2009 de

Práctica Profesional dentro de la Universidad Católica Popular del Risaralda se logró

contribuir con los propósitos de mejoramiento de la Institución con el apoyo de la

Dirección Administrativa y Financiera y la Vicerrectoria Académica. Los ejes de

intervención durante dicho periodo estuvieron centrados en el proyecto que la

Universidad viene realizando desde la Dirección Administrativa en la Valoración del

Desempeño de las personas que pertenecen al Estamento Administrativo, en la

contribución en el diseño y desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias para el

Estamento Académico y por otra parte en la descripción de cargos y perfiles por

Competencias para el estamento Administrativo de la Universidad.

Por ello este informe pretende mostrar los resultados de todo el proceso de la

manera más completa posible teniendo en cuenta que hay elementos institucionales

que pertenecen a la Universidad por lo cual no es posible anexarlos a este informe, por

otra parte también se pretende comentar las dificultades que se han presentado las


cuales han retrasado el cumplimiento de los objetivos propuestos o la realización de las

actividades planeadas.

1. Reseña Histórica

La Universidad Católica Popular del Risaralda surge como un pequeño proyecto

que se dio por la necesidad de crear un espacio académico diferente y lograron crear

un centro de estudios que llamaron “Fundación Autónoma Popular del Risaralda”, con

programas de Derecho y Economía Industrial.

En medio de grandes problemas económicos, en 1973 pidieron al entonces

Obispo Coadjutor de Pereira Monseñor Darío Castrillón Hoyos que fuese el Rector de la

Institución y en 1974, los estudiantes solicitaron a los sacerdotes Francisco Arias

Salazar y Francisco Nel Jiménez Gómez que prestaran sus servicios como docentes de

la Universidad y aún con grandes dificultades estructurales y económicas, persistían en

su deseo de apoyar tan importante proyecto.

En el proceso de reflexión y discusión interna con los estudiantes integrantes de la

Fundación, se acordó por unanimidad que la dirección de la “Fundación Autónoma

Popular del Risaralda” estuviese a cargo de la Diócesis; este hecho ratificó la vocación

Católica que tendría la Institución, bajo la premisa de respeto por la libertad de

conciencia de quienes ingresaran a ella, dando vida a nuevo nombre de “Universidad

Católica Popular del Risaralda”.


Gracias al esfuerzo de los miembros de la Diócesis; después de sortear todas

esas dificultades y con la ayuda de COPESA el 14 de febrero de 1975, mediante

Decreto N’. 865 expedido por la Diócesis de Pereira, se creó la Universidad Católica

Popular del Risaralda.

La Universidad inició actividades con los programas de Administración de

Empresas y Economía Industrial, en la primera sede que estuvo ubicada en las

instalaciones del antiguo Seminario Menor siendo compartida en jornada contraria.

En 1976, el Padre Francisco Arias deja la Vicerrectoría para asumir las funciones

de Vicario General de la Diócesis y es nombrado como Vicerrector con funciones de

Rector, el Padre Francisco Nel Jiménez Gómez, protagonista de primer orden en la

consolidación del proyecto universitario que hoy tenemos. Posteriormente, en 1995

asumió como Rector el Padre Álvaro Eduardo Betancur Jiménez, artífice del

fortalecimiento académico y del posicionamiento educativo de la Universidad.

Después de un intenso proceso de reflexión interna, esta visión y filosofía

institucional se plasmó en una frase misional “Somos apoyo para llegar a ser gente,

gente de bien y profesionalmente capaz” y así se presentó a la sociedad de Risaralda.

Posteriormente, en cumplimiento de su intención de dar apoyo a los procesos de

desarrollo económico y social de la región, la Universidad creó en 1986 el programa de

Prácticas Empresariales con el que se han estrechado los lazos de unión y participación

entre la Universidad y el sector productivo. En este mismo año, mediante convenio con

la Universidad San Buenaventura, inició labores la facultad de Ciencias Religiosas.


Por su lado, con la construcción de la sede propia, se buscó afianzar aún más este

proyecto universitario generando mayores posibilidades de desarrollo institucional; en

1986 la Universidad adquirió un lote de 67.409.83 m2 a orillas del río Consota con

amplias zonas verdes y en un sector con enormes expectativas de desarrollo

urbanístico, económico y de infraestructura vial.

Después de 19 años el 16 de enero de 1994 la UCPR culminó con éxito otra etapa

de su crecimiento, al trasladar sus instalaciones a la actual sede ubicada en la Avenida

de la Américas carrera 21 Nº 49-95. Allí la Universidad ha materializado su estrategia

de crecimiento creando el programa de Diseño Industrial en 1994, Arquitectura en

1996, Comunicación Social y Periodismo en 1997, Psicología en 1998, Ingeniería de

Sistemas y Telecomunicaciones en 2003 y Negocios internacionales en 2005. Con

ocasión a los veinticinco años de la Universidad, el Consejo Superior creó el Programa

Profesional de Teología.

En diciembre del año 2003 comienza la gestión del nuevo Rector el Padre

Gustavo León Valencia Franco, quien fue sustituido en diciembre del año 2007 por el

Padre Rubén Darío Jaramillo quien se encuentra en el cargo hasta la actualidad.

Desde el segundo semestre del año 2003, en su Estamento Académico la

Universidad se encuentra dividida en Facultades y de está a su vez se desprenden los

diferentes programas:

Facultad de Artes

o Programa de Arquitectura


o Programa de Diseño Industrial

Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación

o Programa de Comunicación Social y Periodismo

o Licenciatura en Educación Religiosa

o Programa de Psicología.

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

o Programa de Administración de Empresas

o Programa de Economía (en jornada diurna y nocturna)

o Programa de Negocios internacionales

Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería

o Programa de Ingeniería de Sistemas y Telecomunicaciones

o Tecnología en Sistemas

Tecnologías (Fundadas en el segundo semestre del año 2006)

o Tecnología en gestión de calidad

o Tecnología en Logística

o Tecnología en Mercadeo

1.1. Misión

La Universidad Católica Popular del Risaralda es una institución de Educación

Superior inspirada en los principios de la fe católica, que asume con compromiso y

decisión su función de ser apoyo para la formación humana, ética y profesional de los

miembros de la comunidad universitaria y mediante ellos, de la sociedad en general.

La Universidad existe para el servicio de la sociedad y de la comunidad

universitaria. El servicio a los más necesitados, es una opción fundamental de la

institución, la cual cumple formando una persona comprometida con la sociedad,


investigando los problemas de la región y comprometiéndose interinstitucionalmente en

su solución. Es así como se entiende su carácter de Popular.

Guiada por los principios del amor y la búsqueda de la verdad y del bien,

promueve la discusión amplia y rigurosa de las ideas y posibilita el encuentro de

diferentes disciplinas y opiniones. En este contexto, promueve el diálogo riguroso y

constructivo entre la fe y la razón. Como institución educativa actúa en los campos de la

ciencia, la tecnología, el arte y la cultura, mediante la formación, la investigación y la

extensión bajo el compromiso de “Ser apoyo para llegar a ser gente, gente de bien y

profesionalmente capaz"

1.2. Visión

La Universidad inspirada por los principios y valores cristianos será líder en los

procesos de construcción y apropiación del conocimiento y en los procesos de

formación humana, ética y profesional de sus estudiantes, de todos los miembros de la

comunidad universitaria y de la sociedad. Será un escenario permanente para el

diálogo riguroso y constructivo de la fe con la razón, en el contexto de la evangelización

de la cultura y la enculturación del Evangelio.

Será reconocida por su capacidad para actuar como agente dinamizador del

cambio y promover en la comunidad y en la familia sistemas armónicos de convivencia.

La Universidad tendrá un claro sentido institucional de servicio orientado hacia sus

estudiantes, profesores, personal administrativo y la comunidad.


Ejercerá liderazgo en programas y procesos de integración con la comunidad, los

sectores populares, las empresas y el gobierno para contribuir al desarrollo sostenible.

Se caracterizará por conformar un ambiente laboral y académico que sea expresión y

testimonio de los principios y valores institucionales.

La Universidad tendrá la capacidad investigativa que le permita ser la institución

con mayor conocimiento sobre los asuntos regionales. Consecuente con la realidad

actual de un mundo interdependiente e intercomunicado, la Universidad fortalecerá sus

vínculos con instituciones de su misma naturaleza tanto de orden nacional como

internacional, y con otras instituciones.

1.3. Valores Institucionales

Los valores institucionales que inspiran el ser y el actuar de la ucpr, son: ética,

verdad, dignidad humana, servicio, calidad, compromiso.

1.3.1. Ética

La Universidad está comprometida con el bien común y actuará siempre en

conformidad con los valores de justicia, equidad, honestidad, libertad, solidaridad,

verdad y responsabilidad. Como institución académica, es consciente de su

responsabilidad científica tanto en la transmisión como en la producción y aplicación del

conocimiento.

En el desarrollo de sus actividades, la Universidad propende por la formación ética

de sus estudiantes, de tal manera que tanto en su vida como en el ejercicio de su


profesión estén orientados por criterios claros y manifiesten rectitud y compromiso con

el bien.

1.3.2. Verdad

La Universidad Católica Popular del Risaralda está inspirada en la búsqueda y el

amor a la verdad. Como institución educativa y científica, pretende conservar, transmitir,

producir y aplicar el conocimiento, pero su propósito va más allá: llegar a la verdad. El

conocimiento de una realidad se alcanza cuando, mediante la experimentación y el

ejercicio de la razón, se observan críticamente los fenómenos y se inducen las leyes

que los rigen. Para llegar a la verdad se requiere, además de la razón científica, la

sabiduría, que permite desentrañar el misterio profundo de las cosas y su sentido.

1.3.3. Dignidad humana

La Dignidad Humana es aquella condición especial que reviste todo ser humano

por el hecho de serlo, y lo caracteriza de forma permanente y fundamental desde su

concepción hasta su muerte. Esta condición eleva al ser humano por encima de

cualquier otro ser de la naturaleza y lo constituye en señor de la misma. La dignidad le

pertenece consustancialmente al ser humano; no obstante, a la vez que es una

condición que posee, es una tarea en la que debe comprometerse permanentemente:

debe estar viva en su conciencia y manifestarse en sus palabras, de tal manera que

genere el proyectos, comportamientos y actividades, de tal manera que genere el

respeto hacia sí mismo, hacia los demás y hacia toda la obra humana. En este sentido,


todo ser humano debe asumir su existencia como un proceso de dignificación creciente

de sí, de las personas y del mundo que lo rodea.

1.3.4. Servicio

La Universidad Católica Popular del Risaralda se concibe como una organización

al servicio de la sociedad, en particular la de su zona de influencia, y para el bien de los

estudiantes y demás miembros. Por lo tanto, La Universidad Católica Popular del

Risaralda no existe para sí misma, sino para contribuir al desarrollo sostenible de la

sociedad, a la formación de sus estudiantes y a la realización del proyecto de vida de

sus docentes y administrativos. Enmarcado este concepto en la visión cristiana,

significa que sus intereses estén inspirados en la búsqueda del bien común y todo su

ser y quehacer están animados por ese espíritu de servicio, a imagen de Jesús que “no

vino a ser servido sino a servir”.

1.3.5. Calidad

La Calidad, entendida como búsqueda de la perfección, es el valor que moviliza el

ser y el quehacer de la comunidad universitaria de la UCPR, tanto en el desarrollo de

los procesos como en la obtención de los resultados, con miras a alcanzar el bienestar

y el desarrollo de la persona y de la sociedad.

La Universidad buscará altos niveles de calidad a través del mejoramiento

continuo de procesos y actividades, de tal manera que se logre en todo momento la

satisfacción plena de las necesidades del cliente interno y externo. Por esto, la calidad


se asume como un compromiso y un objetivo para todos los integrantes de la

comunidad universitaria.

1.3.6. Compromiso

La Universidad Católica Popular del Risaralda, más que un lugar físico, es una

unión de fuerzas de todos sus miembros. La Universidad somos todos.

Es por eso que las personas que a ella se vinculan deben tener capacidad para

empeñarse en el logro de su misión, a través de una actitud de pertenencia y de su

apropiación del ser y del quehacer de la institución.

Se propone este texto síntesis (comité de mejoramiento directivo en noviembre de

1999 y aprobada por el Consejo Académico en febrero del 2000):

Inspirada en los principios de la Fé Católica, el amor a la verdad y el bien y el espíritu de

servicio, la UCPR tiene el compromiso de apoyar la formación humana, ética y profesional de sus

miembros y la sociedad mediante la docencia, la investigación y la extensión, en un ambiente de

libertad, dialogo interdisciplinar, encuentro de la Fé con la razón y de relaciones armoniosas entre

sus miembros, y creando las mejores condiciones para que el desempeño laboral contribuya al

desarrollo personal de sus docentes y administrativos. Somos apoyo para ser gente, gente de bien

y profesionalmente capaz.

1.4. Estructura organizacional

La estructura organizacional se encuentra consignada en el anexo 1 del

organigrama de la institución. La práctica en psicología organizacional se encuentra


ubicada dentro de la Dirección Administrativa y el Departamento de Talento Humano

(ver anexo 1); pero en las funciones sustantivas la practicante ha estado en contacto

con otras dependencias, en especial con la colaboración de la Vicerrectoría Académica

para el desarrollo de los ejes de intervención.

2. Diagnostico e Identificación de Necesidades

Con el fin de identificar las necesidades de la Universidad a nivel organizacional,

se realizó una recolección de información basada en la ejecución de entrevistas no

estructuradas con el Director Administrativo y con la Psicóloga que estuvo a cargo del

proyecto de Gestión del Desempeño por Competencias, la revisión de documentos

tales como Informes de Práctica, informes de proyectos anteriores y en curso,

antecedentes históricos y documentos institucionales como Visión, Misión, Valores,

Lineamientos Institucionales de Asignación Académica, Sistema de Gestión por

Competencias y Evaluación de Clima Laboral del año 2005.

Una de las herramientas de mayor relevancia durante el diagnostico de las

necesidades fue la revisión de documentos puesto que en estos se encuentran

consignados los proyectos que la institución ha venido realizando en el área de

recursos humanos en el curso de los últimos dos años con el apoyo de una Psicóloga

externa, en un comienzo como practicante y quien apoyó el proceso de Gestión por

Competencias dentro de la Institución.


En el documento Sistema de Gestión del Desempeño basado en Competencias

para la UCPR se encontró que la necesidad de creación de dicho sistema tiene su

origen en los resultados arrojados en el Estudio de Clima Organizacional realizado en el

año 2005, en el cual se evidencia la existencia de tres variables que fueron calificadas

como puntos débiles dentro de la institución, los cuales son indispensables para el

funcionamiento adecuado de ésta, tales variables son Organización y Orden;

Comunicación; Evaluación y Seguimiento.

Con este antecedente las directivas emprendieron planes de acción que buscaban

el fortalecimiento de cada una de estas variables, a partir de la creación de comités

voluntarios que diseñaran y ejecutaran estrategias de intervención encaminadas a este

fin, de esta forma fue conformado el comité que propendía el mejoramiento de la

variable Evaluación y Seguimiento, dentro del cual se optó por desarrollar un Modelo de

Competencias para la Universidad y dentro de éste enmarcar la Valoración del

Desempeño de las personas que allí laboran.

Dicho Modelo está pensado en dos líneas de acción, la primera corresponde al

Estamento Administrativo y la segunda al Estamento Académico. En el relacionado con

el Estamento Administrativo se encontró que en este proyecto fue realizada la

identificación, definición y operacionalización de las Competencias tanto Institucionales,

como las de Rol, posteriormente fue diseñado el Sistema de Gestión del Desempeño

basado en Competencias compuesto por la valoración del desempeño, planes de

mejoramiento, planificación de objetivos y seguimiento de la acción.


Dentro de éste Sistema fue ejecutada totalmente la Valoración del Desempeño,

con su respectivo análisis de resultados, pero los planes de mejoramiento y la

planificación de objetivos se han visto postergados por diversas dificultades entre las

que podemos incluir inconvenientes logísticos y de índole administrativa relacionados

con el establecimiento del Plan Estratégico Institucional y con el incumplimiento en los

plazos de entrega por parte de los jefes inmediatos. Por otra parte, surgió la necesidad

de realizar un informe técnico de las Competencias Institucionales es decir, llevar a

cabo un análisis estadístico del instrumento con el cual se realiza la Valoración de

Desempeño.

En cuanto al Estamento Académico, se encuentra que este proyecto fue iniciado

en el primer semestre del año 2008, con la definición de los miembros del comité, el

cual propuso como fuente de información para la identificación de las Competencias

Específicas de Rol la creación de grupos focales conformados por docentes y directivos

docentes, actividad que fue ejecutada al término de dicho periodo académico, pero el

proceso se ha visto frenado debido a las diferentes ocupaciones de los miembros del

comité.

De igual forma se encontró que dentro del organigrama oficial de la Universidad

aparece un Departamento de Gestión Humana, el cual en la realidad no está constituido

formalmente, sino que sus funciones se encuentran dispersas en diferentes

dependencias de la organización, por ejemplo, de la aplicación de pruebas y realización

de informes para la selección de personal se encarga el Centro de Atención Psicológica

(CAPSI), la capacitación, Salud Ocupacional y Bienestar Social y Laboral se encuentran


a cargo de Dirección Administrativa con el apoyo de la Trabajadora Social, la parte

administrativa del personal la realiza dicha dependencia, al igual que el proceso de

Gestión del Desempeño, que también se apoya en el comité creado para este fin.

Como se puede notar dentro de la institución se requiere que todas estas

funciones comiencen a desarrollarse conjuntamente y con un punto central que sería la

creación de un Departamento de Gestión Humana, en donde los proyectos

relacionados con el personal dejen de ser temporales y manejados por comités

transitorios y se conviertan en procesos continuos con un seguimiento constante a

cargo de un Psicólogo que se mantenga al frente de ésta área.

Otra de las necesidades importantes de la Universidad a nivel organizacional se

encuentra relacionada con la creación un documento oficial que permita conocer y tener

claridad acerca de las expectativas que tiene la Universidad de todos sus empleados,

no en términos de tareas sino en términos de responsabilidades y de competencias, de

este modo los ocupantes de un cargo sabrán claramente qué competencias les serán

analizadas en la Valoración del Desempeño, con esta idea de un Manual de Perfiles de

Cargo que contenga los lineamientos y los requisitos que deben de cumplir los

candidatos que aspiren a trabajar dentro de la misma, dando énfasis a las

competencias de cada cargo; se podrán facilitar los procesos de Gestión Humana

dentro de la universidad usando una sola guía que describa detalladamente dichos

requisitos.


Finalmente, durante el curso de la práctica profesional dentro de la Universidad

surgió la necesidad de actualizar el manual de funciones para algunos cargos, debido a

que su última revisión oficial fue realizada en Junio del año 2004, por consiguiente en

dicho manual no se encuentran consignados algunos cargos que han surgido a lo largo

de los últimos años.

3. Ejes de Intervención


Se pretende volver a realizar la valoración del desempeño en el Estamento

Administrativo al comienzo del año 2009, como requerimiento de las mejoras en la

calidad por ser este un proceso cíclico. Para este eje de intervención ya se encuentran

establecidas las competencias a evaluar, sus respectivas conductas y los instrumentos

constituidos oficialmente. Las actividades que se desarrollaron en este eje incluyen la

recolección de las Valoraciones de Desempeño, organizar la información recolectada,

realizar un informe de los resultados y seguimiento de los compromisos establecidos,

además de realizar un análisis de las diferencias que surjan entre los resultados de la

valoración realizada en el Segundo Semestre del año 2007 con los resultados

encontrados en la valoración realizada en el Segundo Semestre del año 2008, lo cual

permitiría identificar los avances en el desempeño de las personas que durante el

proceso fueron valoradas.



La evaluación del Estamento Académico en la Universidad en la actualidad exige

una valoración más completa del desempeño de las personas que lo componen, por

esto durante el desarrollo de la practica profesional se pretende definir y concretar las

competencias y los indicadores de conducta con el objetivo de hacerlos oficiales dentro

de la institución con la finalidad última de cumplir con los requerimientos para la

acreditación de todos sus programas. La Gestión por Competencias en el Estamento

Académico de la Universidad consiste en la definición de las competencias, el

desarrollo de los instrumentos necesarios para la ejecución de la valoración del

desempeño y el seguimiento del mismo con el establecimiento de los compromisos a

seguir persiguiendo el mejoramiento de los puntos débiles que se puedan encontrar.

3.3. Eje de Intervención: Manual de Perfiles de Cargos

Con la ejecución de éste Eje se pretende que la Universidad cuente con un

Manual de Perfiles de Cargos completo que no solamente contenga los requisitos

habituales para un cargo (tales como: formación y experiencia) sino que también

incluya las competencias y sus indicadores conductuales. Una vez recogida la

información necesaria se pretende sistematizarla y organizarla en un solo documento

en el que se incluyan las competencias que ya han sido establecidas en los últimos


años dentro del plan “Gestión del Desempeño por Competencias para el Estamento

Administrativo y Académico” y las áreas de resultados que le corresponden a cada

cargo, según el Rol en el que se encuentre incluido el cargo.

4. Justificación de los Ejes de Intervención


La Universidad Católica Popular del Risaralda con el fin de continuar con el

fortalecimiento de los procesos de Gestión Humana ha emprendido el desarrollo del

Sistema de Gestión por Competencias desde el año 2006 dentro del cual fueron

identificadas, definidas y operacionalizadas las Competencias Institucionales y las

Competencias Especificas de Rol para el Estamento administrativo y posteriormente fue

diseñado y ejecutado el Sistema de Gestión del Desempeño para dicho estamento

compuesto por Establecimiento de Objetivos, Valoración del Desempeño, Seguimiento

y Planes de Mejoramiento.

Por lo anterior la Gestión del Desempeño como actividad institucional es un

proceso cíclico el cual debe ser aplicado por lo menos de forma anual, además la

realización de una segunda evaluación permitirá observar las diferencias entre los

resultados obtenidos de ambas aplicaciones Así, la Administración de la Universidad

podrá realizar un seguimiento constante al desempeño de las personas que laboran

dentro de la misma, observar como sus colaboradores cumplen con los compromisos


adquiridos con sus jefes inmediatos, generar planes de capacitación y verificar la

pertinencia de estos.


Como parte del proyecto que se viene desarrollando en la Universidad del

“Sistema de Gestión del Desempeño por Competencias” esta requiere que se cree la

Gestión del Desempeño para Estamento Académico, de igual manera los procesos de

acreditación exigen que la universidad posea de manera oficial un sistema claro de

Valoración del Desempeño, lo que genera una expectativa más amplia acerca de la

realización de este proyecto.

En cuanto al Estamento Académico se encuentra que la forma oficial a través de

la cual se realiza dicha valoración es un formato corto que completan los estudiantes al

finalizar cada semestre por ello la identificación, definición y operacionalización de las

Competencias Docentes se convierten en un punto crucial para el desarrollo de los

procesos de mejoramiento ya que son los docentes quienes contribuyen directamente

al mejoramiento académico y desarrollo de sus estudiantes y quienes traducen en

acciones los lineamientos dados en la Misión Institucional.

Establecer una metodología por Competencias Docentes permitirá de una manera

más amplia identificar las necesidades de capacitación, hacer un llamado a estos a

potencializar y mejorar sus fortalezas y debilidades, incluso este sistema permitiría,

desde el estamento Académico, tomar decisiones acerca del Escalafón Docente,

puesto que el nivel de desempeño de cada profesor será tomado en cuenta al momento


en el que este se postule para subir de nivel en el escalafón docente. Por otra parte, la

manera tradicional de Valoración de Desempeño solo es realizado por los estudiantes,

mientras que se propuso a la Institución permitir que el docente sea valorado tanto por

los estudiantes como por el jefe inmediato, generándose así un diagnostico más integral

de la ejecución de sus labores como órgano vital dentro de la Universidad.


Los manuales de perfiles de cargo son una herramienta indispensable dentro de

las organizaciones puesto que es la que guía los procesos propios de gestión humana

tales como selección de personal, inducción, valoración del desempeño,

capacitaciones, entre otros. Pero dentro de la Universidad Católica Popular Risaralda

solo es posible encontrar Manuales de Funciones incompletos y centrados de en la

descripción de funciones y tareas.

Por otra parte cabe anotar que el manual que se pretende crear no se centrará en

las tareas de cada puesto sino en las Áreas de Resultados Compartidas por los

integrantes de cada uno de los Roles definidos en la Institución.

De esta manera con Competencias y Responsabilidades identificadas, definidas,

operacionalizadas y divulgadas las personas que laboran en la Universidad o que

aspiren a un cargo tendrán claridad en las expectativas que tiene la universidad como el

recurso más importante dentro de la organización como lo expresa Pereda y Berrocal

(2001) al estar bien definidos estos aspectos en la institución se consigue tener

claridad y coherencia en “las competencias que deben seguir las personas que ocupen


los diferentes puestos de la empresa para poder trabajar con eficacia, eficiencia,

seguridad y satisfacción” (2001: 58)

5. Marco Teórico

La psicología organizacional como rama de la psicología en términos generales

se creo para resolver los problemas humanos dentro de las organizaciones; de igual

forma puede entenderse como la ciencia de la psicología aplicada a los problemas

humanos relacionados con el trabajo (Consuegra, 2004).

Dentro de la Psicología Organizacional se desarrollan diversos procesos que

pretenden garantizar el bienestar de los trabajadores tales como:

La selección e inducción del personal con el fin seleccionar a las personas que

sean más aptas para el desarrollo de un cargo lo cual incluye aplicación de pruebas,

entrevistas, visitas domiciliarias, entre otros. Además, definición de dichos

requerimientos para determinar habilidades, aptitudes y competencias que requieren y

realizar la inducción a los nuevos empleados, así éstos, al tener un buen proceso de

inducción pueden tener la claridad suficiente acerca de lo qué la empresa espera de

ellos.

Por otra parte, el psicólogo dentro de una organización también puede centrar su

trabajo en la creación de proyectos de evaluación del funcionamiento de la empresa y

de sus empleados buscando el mejoramiento institucional y el desarrollo de las

personas que allí laboran, por ejemplo, estudios de clima y cultura organizacional.


Además se encuentra la Gestión del Desempeño que es una de las herramientas

más valiosas para una organización puesto que al integrar las necesidades del Plan

Estratégico de la organización en las actividades cotidianas de sus empleados es

posible desarrollar planes de formación y desarrollo del personal, partiendo de las

necesidades internas de la empresa para que a la hora de diseñar los planes de

formación éstos sean los más adecuados, siendo importante la realización de su

oportuno seguimiento.

5.1. La Gestión del Desempeño

Una organización cualquiera que sea es un elemento cambiante que es

influenciada tanto por las personas que laboran en ella como por la sociedad que la

rodea y viceversa, la empresa influye en la sociedad y en las personas; por

consiguiente las políticas de la misma han de tener en cuenta sus creencias, sus

valores, la cultura en la que se encuentran, es decir, los cambios estratégicos que

realice la organización han de estar integrados con las personas y la sociedad por ello

se dice que la gestión del desempeño es una herramienta estratégica para lograr la

gestión integral de los recursos humanos (Córdoba, 2005).

Por consiguiente, la Gestión del Desempeño tiene como objetivo conocer el Plan

Estratégico y sus metas, identificar los desempeños ideales y dejarlos claros para los

colaboradores, valorar los logros objetivamente y hacer un seguimiento de estos,

conseguir que las personas se involucren en el cumplimiento de objetivos, contribuir

con el desarrollo de la comunicación interna, asegurarse de que las personas son las


más adecuadas para un puesto y generar una herramienta con la información que

permita que se tenga claridad en las expectativas que se tienen de un cargo (Córdoba,

2005).

Por lo anterior es importante que se tenga en cuenta que es un proceso a largo

plazo en el cual deben estar comprometidos todos los departamentos que hacen parte

de una empresa, es decir, es un modelo que funciona de manera participativa e

integrada a las necesidades de cada organización, por esta razón la Gestión del

Desempeño no es una estrategia unificada o universal sino que se adapta a las

necesidades de cada empresa.

Córdoba (2005) propone unas condiciones para el desarrollo de la gestión del

desempeño que facilitaran el proceso y serán indispensables para que la organización

tenga éxito en su implementación, tales son:

• Establecimiento de objetivos cuantitativos (porque son los más fáciles de medir)

y cualitativos (porque orientan el desarrollo del proceso valorándose con el desarrollo

de los proyectos).

• Tener una cascada de objetivos, en las cuales los generales de la empresa se

integren a los de cada área o departamento.

• La especificación de unos planes de acción, que igualmente estén integrados a

los intereses de la empresa con los de otras unidades, que sean claros, explícitos,

delimitados, fáciles de comprender y medibles para facilitar su seguimiento.


• El compromiso de los niveles de la alta gerencia es un elemento para el

desarrollo de la gestión del desempeño así las personas que pertenezcan a este nivel

podrán esclarecer cuales son los objetivos principales de la organización. º

• Se deben de realizar esfuerzos por enseñar los métodos pertinentes aquellas

personas que han de responder por resultados y definir objetivos.

• Realización de un seguimiento que garantice, como se dijo anteriormente que la

gestión del desempeño sea un proceso integrado e integral.

• La comunicación interna como una herramienta clave en el desarrollo puesto que

es necesario que las personas den a conocer sus expectativas en el proceso y en el

desempeño.

Una condición sin qua non para la implementación de un sistema de valoración del

desempeño es la definición de un marco de referencia que sirva de orientación para la

planeación del proceso, el desarrollo de las acciones y procesos necesarios, por ello en

la actualidad es cada vez más común encontrar que las empresas están

implementando Modelos de Gestión por Competencias. Este último permite crear una

interrelación entre el trabajador con el plan estratégico de la organización y el nivel de

competencia a alcanzar en cada uno de los comportamientos según el puesto ocupado.

5.2. Las Competencias

La palabra competencia implica diferentes elementos por ello es indispensable

hacer un análisis profundo del termino y sus diferentes interpretaciones para poder


comprenderlo, desde un punto de vista etimológico se presenta como un verbo

originario del latín “competere” que significa “ir al encuentro de una cosa” y

“encontrarse” siendo también valido entenderlo como “responder a, corresponder”

“estar en buen estado” o “ser suficiente”; en el castellano se encuentra desde el siglo

XV como competir y competer los cuales según Tejada (1999) “se diferencian

significativamente, pero a su vez entrañan semánticamente el ámbito de la

competencia” (Corominas, 1967:163, citado por Tejada, 1999). Dicho de otro modo el

termino competencia se puede entender en dos sentidos, como competer (que significa

pertenecer o incumbir) y competir (pugnar o rivalizar), este origen del termino se

traduce y ha influido en la definición que se le da en la actualidad dentro de la

organización.

Siguiendo con esta idea, dentro del marco laboral y en especial dentro de la

psicología existen varios autores que han dado definiciones al término de competencia,

por ejemplo Hayes en 1985 (citado en Tejada, 1999), lo definió como “La capacidad de

usar el conocimiento y las destrezas relacionadas con productos y procesos y, por

consiguiente, de actuar eficazmente para alcanzar un objetivo” pero las competencias

no solo implican una capacidad sino que es algo más amplio que cabría en la definición

que propuso Punk en 1994 (citado en Tejada, 1999):

“Conjunto de conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una

profesión, resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y ser capaz

de colaborar en el entorno profesional y en la organización del trabajo”.


Otra de las definiciones que se usan en el medio es la de el saber hacer, que fue

propuesta en 1996 como “Saber-hacer donde una cualificación reconocida permite

circunscribir y resolver problemas específicos relevantes de un dominio preciso de

actividad” (Belisle y Linard, citado en Tejada, 1999) y retomado por Le Boterf

“Saber combinatorio... cada competencia es el producto de una combinación de

recursos. Para construir sus competencias, el profesional utiliza un doble equipamiento:

el equipamiento incorporado a su persona (saberes, saberes hacer, cualidades,

experiencia,...) y el equipamiento de su experiencias (medios, red relacional, red de

información). Las competencias producidas con sus recursos se encarnan actividades y

conductas profesionales adaptadas a contextos singulares” (1997:48)

Levy – Leboyer ha sido uno de los autores más destacados dentro de la

conceptualización de las competencias y por eso no puede ser ignorado cuando se

pretende realizar un análisis del término, en este sentido propone:

“son repertorios de conocimiento que algunos dominan mejor que otros, lo que les

hace mas eficaces en una situación determinada” (1997: 54) “estos comportamientos

son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente, en situaciones test.

Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y

conocimientos adquiridos” (1997: 54) “son resultado de experiencias dominadas gracias

a las actitudes y a los rasgos de personalidad que permiten sacar partido de ellas”

(1997: 94).


En síntesis, entender las competencias implica saber que incluyen rasgos de

personalidad, aptitudes y actitudes, conocimientos y conocimientos aplicados

coordinados e integrados, que son observables en comportamientos en un contexto

laboral, adquiridos a través de la experiencia formal e informal los cuales le permiten al

individuo resolver problemas de manera autónoma y flexible en contextos particulares.

5.3. Tipos de Competencias

Así como en el apartado anterior se encontraban distintas formas de entender las

competencias, existen igualmente diferentes formas de clasificarlas o tipificarlas, esta

es una de ellas:

Las competencias se clasifican en Técnicas y en Comportamentales. Las

competencias técnicas constituyen las habilidades operativas necesarias para el

desempeño de los diversos procesos y funciones en un determinado sector o actividad

(Aneas, 2005). Por su parte las competencias comportamentales son aquellas que el

individuo desarrolla de manera personal y complementan las habilidades operativas,

aplicándolas en todos los contextos de sus áreas de trabajo (por eso también son

comúnmente llamadas transversales), implican factores cognitivos, conductuales y

emocionales, capacitando a la persona en el actuar cotidiano de cualquier área

profesional.


Las competencias comportamentales pueden ser de dos tipos, las

organizacionales y las especificas de rol. Las primeras son aquellas que todo miembro

que labore en una determinada empresa debe poseer puesto que reflejan su

direccionamiento estratégico (misión, visión, valores y políticas) y su cultura

organizacional. Las competencias específicas de rol, son aquellas que comparten un

grupo de cargos que tienen la misma área de resultados.

Las competencias de rol pueden ser utilizadas en diferentes grupos de personas

que realizan labores similares, por tal razón, a continuación serán descritos dos tipos de

competencias importantes para la UCPR teniendo en cuentas sus lineamientos en los

cuales tiene establecidos unos parámetros de calidad en la enseñanza por lo que es

indispensable que las competencias para las personas que pertenecen al Estamento

Académico y Administrativo estén definidas y operacionalizadas.

5.4. Competencias Docentes

En el mundo actual es necesario que los docentes posean unas competencias

específicas que son posibles diferenciarlas de las que poseen los demás profesionales,

teniendo en cuenta su papel de formadores dentro de la sociedad, se puede decir que

las Competencias Docentes son aquellas que facilitan la relación de enseñanza –

aprendizaje y contribuyen con el desarrollo de los estudiantes tomando al docente como

mediador en el proceso de adquisición de Competencias Profesionales tanto técnicas

como comportamentales.


La docencia universitaria en la actualidad se ha convertido en un gran desafío

debido a los cambios que se dan constantemente los docentes poseer unas

características para lograr ir a la par de dichos cambios, permitiendo y preparando a los

estudiantes para que se adapten al mundo laboral.

En el contexto universitario se encuentran cambios en diferentes niveles que

afectan de manera sustancial la labor de la docencia universitaria. El primero de ellos

es un cambio en el escenario institucional universitario, por ejemplo los estudiantes ya

no son lo mismo que eran antes y la brecha cultural y la generacional que hay en la

actualidad es más grande que nunca, por ello mismo los estudiantes son cada vez más

diferentes y poseen motivaciones, intereses, conocimientos, estilos de vida muy

diferentes, son más autónomos en muchos sentidos y de alguna manera son menos

respetuosos con las formas tradicionales en las que funciona la sociedad. (Zabalza,

2005), por ello las formas de enseñanza no pueden ser igual que hace 10 o 20 años y

los docentes se encuentran con el reto de mantenerse acorde al contexto y a los

estudiantes.

Las tecnologías de la informática y de telecomunicación son otro elemento que

abre una diferencia entre lo que era la universidad antes y ahora y el acceso a un

infinito mundo de información hace que los docentes se vean atrapados en una

dinámica cambiante donde la información necesaria se encuentra más cerca que nunca

y el estudiante no tiene que hacer prácticamente ningún esfuerzo (Zabalza, 2005), por

ellos los docentes se encuentran frente al reto de encontrar nuevas formas de enseñar


y sobre todo de evaluar las competencias adquiridas por los estudiantes teniendo en

cuenta las necesidades actuales.

El tercer elemento es la empleabilidad, puesto que hoy en día tener un titulo

universitario no garantiza tener un empleo y mucho menos que las personas

profesionales que tienen un buen empleo muchas veces no se encuentran haciendo

algo que no esta relacionado con lo que estudiaron, es decir, siempre hay parte de la

formación que no les va a servir. Por ello mismo las carreras universitarias deben de

orientarse ahora más que nunca a la parte práctica y de servicio, puesto que tiene un

mayor impacto que una formación básica centrada en elementos teóricos, por ello se

insiste tanto en que los docentes estén más en contacto con la vida ordinaria y el

contexto laboral.

Finalmente, la calidad es un componente que se ha convertido en un elemento de

presión dentro y fuera de la universidad, puesto que estas exigencias constantes hacen

que la estructura de la universidad cambie constantemente así como modifican el papel

del docente dentro de la misma obligándole no solo a que enseñe unos contenidos sino

que estos contenidos sean útiles para los estudiantes además de interesarse en

mejorar su labor como docente y sus capacidades pedagógicas a la vez que debe de

relacionarse de una forma más activa con los demás docentes y las problemáticas

institucionales.

El conocimiento, es un aspecto que cambia constantemente dentro de la formación

académico debido a que cada día cada campo de conocimiento se multiplica de manera


exponencial, por ello mismo el docente debe saber distinguir entre cuales pueden ser

útiles para la formación de los estudiantes siendo estos los que sean mas adecuados y

estén más relacionados con la parte laboral.

6. Propuesta de Intervención


La participación en dicho eje de intervención consiste en el desarrollo de las

Actividades relacionadas con la segunda aplicación de la Valoración del Desempeño a

las personas pertenecientes al Estamento Administrativo de la Universidad, buscando

darle continuidad al proceso el cual es de carácter cíclico, de igual forma lograr

comparar los resultados obtenidos con los de la primera aplicación

6.1.1. Objetivo general

Realizar la segunda Valoración del Desempeño dentro del marco del proyecto de

Gestión del Desempeño para el Estamento Administrativo al interior de la Universidad

6.1.2. Objetivo específico

Apoyar la ejecución de la segunda Valoración del Desempeño Basado en

Competencias para el Estamento Administrativo de la Universidad Católica Popular del

Risaralda.


6.1.3. Estrategias de acción

• Revisión de antecedentes y resultados de la primera aplicación de la Valoración

del Desempeño del Estamento Administrativo

• Aplicación de la segunda Valoración del Desempeño para el Estamento

Administrativo.

• Recolección, tabulación y análisis la información proporcionada a partir de la

realización de la Valoración

• Elaboración de los informes de resultados por persona y generales

• Realización de un análisis comparativo entre los resultados de la Valoración del

Desempeño de ambas aplicaciones

6.1.4. Procedimiento Desarrollado

Se realizó la revisión de los antecedentes correspondientes a la Primera aplicación

de la valoración del desempeño lo cual incluye el Sistema de Gestión del Desempeño

Basado en Competencias, los resultados de la primera aplicación realizada en el

Segundo Semestre del año 2007 y el Plan Estratégico de Desarrollo 2007 – 2012

“Sirviendo a la Verdad”.

Se realizaron los procedimientos logísticos necesarios para la ejecución de la

segunda aplicación de la Valoración de Desempeño lo cual incluyó:


• En un momento inicial la generación de la carpeta la cual contiene todos los

formatos necesarios por rol, los instructivos que se deben de anexar como guía y el

establecimiento de objetivos.

• Posteriormente, se recogió la información concerniente a los colaboradores que

hacen parte del Estamento Administrativo y se generaron las listas de las personas que

serían valoradas con su respectivo jefe inmediato.

• En tercer lugar se realizó la entrega de forma personal del material para la

Valoración a cada jefe inmediato, brindando las respectivas indicaciones para su

adecuada ejecución.

• La recolección de la información fue llevada a cabo a través de la oficina de

Dirección Administrativa ya sea que los colaboradores la entregaran allí o se recogiera

por cada departamento para lo cual se hacia un recorrido semanal para solicitar el

documento diligenciado.

• Una vez recibido cada documento diligenciado fue tabulado en la base de datos

correspondiente, generando así los resultados y las graficas las cuales posteriormente

se consignarían en los informes. Para la evaluación de competencias en el Estamento

Académico se realiza una auto evaluación (el colaborador solo) y una co valoración (el

colaborador con el jefe inmediato), valorada en una Escala de Lickert de 1 (nunca) a 5

(siempre).

Al tener toda la información recogida en la base de datos, se procedió a generar

los informes de cada persona que fue evaluada y un informe general para ser

entregado al jefe inmediato quien es el encargado de generar posteriormente en


compañía de sus colaboradores los planes de mejoramiento a partir de los resultados

encontrados, con el fin de lograr el fortalecimiento de las áreas en las que se

encuentren debilidades.

El informe para ser entregado al jefe inmediato contiene la siguiente información:

• Introducción: en la cual se hace una descripción del contenido del informe.

• Presentación de resultados: en este apartado se presentan los resultados por

cada rol con la siguiente estructura:

o Resultados de competencias Institucionales y/o Especificas de Rol :

presentados en una tabla (e. g. tabla 1) y en una grafica (e. g. figura 1)

Tabla 1: Ejemplo de presentación de resultados por rol.

COLABORADOR

COMPETENCIAS TOTAL

Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5

CI CR CI CR CI CR CI CR CI CR

Colaborador 1 5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

5,0

Colaborador 2 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Colaborador 3 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

DESEMPEÑO TOTAL 5,0

Nota. CI: se consigna el resultado de la Co valoración para cada competencia obtenida por el

colaborador. CR: se consigna el valor promedio del grupo o rol, en cada competencia. Total: equivale al

total del desempeño obtenido por la persona en toda la categoría de competencias (Sean Institucionales

o Especificas de Rol). Desempeño total: equivale al valor del desempeño de todos los colaboradores en

toda la categoría de competencias.


• Descripción de los resultados.

Figura 1: Ejemplo de presentación de resultados por rol.

5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0


PromedioCompetencias

• Conclusión: en la cual se incluye el desempeño total de cada persona, es decir el

promedio de desempeño de cada persona en ambas categorías de

competencias (e. g. tabla 2)

Tabla 2: Ejemplo de presentación de resultados totales.

DESEMPEÑO EN AMBAS COMPETENCIAS %

Colaborador 1 5,0 100,0



TOTAL GRUPO 5,0 100,0

Nota. Desempeño en ambas competencias: es el total de desempeño que la persona ha obtenido

para el periodo valorado. %: este resultado expresa el desempeño total en porcentaje. Total grupo:

expresa el desempeño total del grupo en ambas competencias.

• Necesidades de capacitación: en este apartado se incluye la descripción de las

áreas en las cuales se encontraron debilidades para que la institución tenga una


herramienta con la cual planear las próximas actividades de capacitación y

reforzamiento de las competencias.

• Conclusiones: en este punto se realizan observaciones generales en cuanto al

proceso y sus resultados.

Los informes individuales para las personas valoradas incluyen:

• Datos de Identificación: al principio del informe de cada persona se incluye una

identificación general de la persona evaluada que son pertinentes para el

proceso:

o Nombre

o Rol

o Cargo

o Nombre del Jefe inmediato

o Cargo del Jefe inmediato

o Periodo valorado

• Introducción: se realiza una descripción general del informe y lo que se

encuentra consignado en él.

Presentación de resultados del desempeño por competencias expresados en una

grafica (e. g. figura 2) que permite observar las diferencias entre la Auto evaluación y la

Co valoración, es decir, entre el concepto individual y el concepto que se establece con

el jefe inmediato. Esta grafica se realiza dos veces, una para cada categoría de


competencias (Competencias Institucionales y Competencias Especificas de Rol), con

su respectivo análisis y descripción.

Figura 2. Ejemplo de presentación de resultados, comparación entre la auto valoración y la co valoración

COMPETENCIAS COLABORADOR 1

5,0 5,0 5,0 5,0 5,05,0 5,0 5,0 5,0 5,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0


PromedioAutovaloración

Promedio Covaloración

• Comparación de resultados: se presenta un grafico por cada categoría de

competencias en el cual se realiza una comparación entre los resultados

individuales y los resultados del grupo, es decir, el resultado promedio al cual

pertenece la persona (e. g. figura 3). Con su respectivo análisis cualitativo.

Figura 3. Ejemplo de presentación de resultados, comparación entre los resultados individuales y los grupales.

COMPETENCIAS COLABORADOR 1

5,0 5,0 5,0 5,0 5,05,0 5,0 5,0 5,0 5,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0


Promedio CovaloraciónIndividual

Promedio Covaloración por Rol


• Curva de Desempeño: en este apartado se hace un análisis comparativo de los

resultados obtenidos en la primera valoración del desempeño (realizada en el

Primer Semestre del año 2007) y los resultados de la valoración actual (figura 4)

de este modo se logra evidenciar el cambio que existe entre una y otra y de igual

modo evaluar el impacto de las medidas que ha tomado la institución para

mejorar el desempeño de los colaboradores.

Tabla 3. Ejemplo de un análisis comparativo para un colaborador. 2007 2008

Colaborador 1 Institucional Rol Institucional Rol 4,50 4,50 4,80 5,00

Nota: Como se puede observar en la tabla, este colaborador tubo una mejoría significativa en su

desempeño pasando de tener un desempeño de 4,5 en las Competencias Institucionales en el año 2007

a un 4,8 en la valoración correspondiente al año 2008.

Figura 4. Ejemplo de una curva de desempeño.

4,50 4,50

4,80

5,00

4,204,304,404,504,604,704,804,905,005,10

Institucional Rol

2007

2008

Además se realizo un informe técnico de las Competencias Institucionales el cual

consistió en un análisis estadístico realizado con el software SPSS 15 de los resultados

de las mismas; analizando el índice de consistencia interna de cada una de las

competencias.


6.1.5. Población

Miembros del Estamento Administrativo por roles: Alta Dirección, Directores de

Nivel Estratégico, Directores de Nivel Táctico, Coordinadores de Proyectos, Asistentes

de Dependencias, Auxiliares y Secretarias y los miembros del equipo de Servicios

Generales que son en total 86 personas.

6.1.6. Indicadores de logros cualitativos

• Lograr continuar con el proceso de Gestión del Desempeño dentro de la

Universidad

• Apoyar a la Universidad en los procesos de Gestión del Desempeño

Se puede afirmar que se logro cumplir con los indicadores propuestos, puesto que

en la Universidad no se encuentra una persona que este encargada de llevar a cargo

una labor que es tan importante para el cumplimiento de los objetivos del Plan

Estratégico Institucional 2007 – 2012 “Sirviendo a la Verdad”, además que fue posible

realizar un análisis comparativo entre los dos resultados para así evaluar el impacto y

cumplimiento de los objetivos que se habían planteado; además de poder valorar el

impacto de las iniciativas emprendidas por la Institución para mejorar el nivel de

desempeño de cada una de las personas que hace parte del equipo uceperiano.


6.1.7. Indicadores de logros cuantitativos

• Número de Jefes Inmediatos contactados VS Número de Jefes Inmediatos que

diligenciaron la Valoración de Desempeño (tabla 4)

Tabla 4. Jefes que completaron el proceso de valoración.

Jefes contactados Jefes que completaron la

Valoración Porcentaje de jefes que completaron la

Valoración 23 19 82,6 %

En la siguiente grafica (figura 5) se presenta el número total de jefes que fueron

contactados en un comienzo para realizar la valoración de sus colaboradores y los jefes

inmediatos que completaron dicho proceso.

Figura 5. Número de jefes que completaron la evaluación.

JEFES QUE COMPLETARON LAS VALORACIONES

23

19

0

5

10

15

20

25

Jefes contactados

Jefes que completaron laValoracion

Como se puede observar en la Figura 4, solo 19 Jefes inmediatos completaron el

proceso de Valoración del Desempeño por Competencias, lo que equivale a un 82,6%

del número de jefes que fueron contactados para realizarlo, esto se debió a cambios en

el personal, por ejemplo, al momento de realizar la valoración uno de los jefes ya no

tenia a su cargo a ningún subordinado, por consiguiente no completo la evaluación; por

el contrario en otro caso, fue el jefe inmediato quien ya no se encontraba ejerciendo el


cargo y otra persona se encargo de completar la valoración. En los otros dos casos

pasado el periodo de tiempo límite de entrega de las Valoraciones, los jefes no la

habían complementado con sus colaboradores y a pesar de hacerles varias solicitudes,

razón por la cual el Director Administrativo y Financiero, toma la decisión de dar cierre

al proceso sin dichas valoraciones.

• Número de Informes de Valoración Realizados VS Número de personas

evaluadas que hacen parte del Estamento Administrativo.

Tabla 5. Colaboradores que fueron evaluados en el Estamento Administrativo.

Número de

Colaboradores Porcentaje de colaboradoresColaboradores evaluados (a) 77 89,5Colaboradores no evaluados por cierre de proceso (b) 4 4,7Colaboradores no evaluados por nuevo ingreso (c) 4 4,7Colaboradores no evaluados por tener nuevo jefe (d) 1 1,2

Total Colaboradores UCPR 86 100,0

La tabla 4 muestra los colaboradores que se incluyeron dentro de la valoración de

desempeño correspondiente al periodo académico 2008, durante el cual se logró

evaluar al 89,5% de los miembros del Estamento Administrativo (tabla 4a), los

colaboradores que no fueron incluidos por el cierre del proceso (tabla 4b) corresponden

a aquellas personas que no fueron evaluadas por su jefe inmediato dentro del tiempo

estipulado para llevar a cabo la evaluación y por consiguiente no fueron incluidos dentro

del proceso por decisión del Director Administrativo y Financiero. El tercer grupo (tabla

4c) corresponde a las personas que no hacían parte del equipo uceperiano durante el

periodo académico que se estaba valorando. Finalmente, se incluye también a las


personas que no fueron incluidas dentro de la valoración debido a que tenían un jefe

nuevo en el cargo y no era posible contactar a quien había sido su jefe inmediato (tabla

4d) durante el periodo evaluado.

Figura 6. Colaboradores del Estamento Administrativo que fueron valorados.

89%

5% 1%

5%Colaboradores evaluados

Colaboradores no evaluadospor cierre de proceso Colaboradores no evaluadospor nuevo ingresoColaboradores no evaluadospor tener nuevo jefe

En la grafica (figura 6) se muestra los porcentajes de las personas que fueron

evaluadas y quienes no fueron valoradas como se explico en el párrafo anterior,

cabe considerar que un alcance de la valoración de desempeño del 89,5% de los

miembros del Estamento Académico es poco considerable teniendo en cuenta que

el plazo para realizar las valoraciones fue de 13 semanas.

6.1.8. Dificultades encontradas

Hasta la realización de este informe se han alcanzado todos los objetivos

propuestos en el eje, ya que se ha logrado realizar a satisfacción una segunda

Valoración del Desempeño con el apoyo de Dirección Administrativa y Financiera, el

cual ha sido el departamento gestor y receptor de este proceso, sin embargo, la entrega


de las Valoraciones fuera de los plazos establecidos por parte de algunos jefes

inmediatos ocasionó la entrega de los resultados a la institución con algunas semanas

de retraso (teniendo en cuenta el cronograma), razón por la cual incluso fue necesario

dar cierre al proceso faltando algunas valoraciones (como ya fue explicado en el

proceso desarrollado), puesto que no era posible detener el proceso por unas cuantas

personas.

Esta demora en la entrega de las valoraciones por parte de los jefes inmediatos

puede estar reflejando un desinterés en un proceso que es vital para la Universidad por

lo que se le ha recomendado a la Dirección Administrativa que este sea un asunto

integrado a los demás procesos que lleva a cabo como empresa, es decir, que las

competencias sean parte del proceso de selección de personal, de los manuales de

funciones y requerimientos de personal, entre otros.

6.2. Eje de intervención: Gestión del Desempeño por Competencias del

Estamento Académico

La Gestión del Desempeño por Competencias en el Estamento Académico de la

Universidad consiste en la identificación, definición, operacionalización y validación de

las Competencias Específicas de Rol de las personas que componen tal Estamento y el

desarrollo de los elementos necesarios para garantizar la realización de cada uno de

los componentes de dicha Gestión los cuales son Establecimiento de Objetivos,

Valoración del Desempeño, Seguimiento y Plan de Mejoramiento.


6.2.1. Objetivo General

Desarrollar el sistema de Gestión por Competencias y crear las herramientas

necesarias para la Valoración del Desempeño para el Estamento Académico de la

Institución.

6.2.2. Objetivos específicos

• Identificar, definir, operacionalizar y validar las Competencias de las personas

que componen el Estamento Académico de la UCPR.

• Participar en las actividades relacionadas con la Valoración del Desempeño

por Competencias para el Estamento Académico.

• Participar en las actividades relacionadas con el Establecimiento de

Objetivos, Seguimiento y Planes de Mejoramiento para el Estamento

Académico.


Con el apoyo del Comité, llevar a cado la definición de las Competencias Especificas de

Rol Docente.

Participación en las actividades relacionadas con la Valoración del Desempeño por

Competencias para el Estamento Académico.


Realización de la Valoración del Desempeño

6.2.4. Procedimiento Realizado

Revisión de los antecedentes del proceso (documentación institucional, resultados

Valoración del Desempeño del Estamento Administrativo, resultados de trabajo con

grupos focales):

• Se realizó, desde el comienzo de la Práctica Profesional, la revisión de los

antecedentes del proceso (el cual se encontraba en curso previo al inicio de la

Práctica Profesional), inicialmente se hizo lectura de la documentación de los

avances del proceso que se habían llevado a cabo hasta comienzos del año

2008 (Trabajo con grupos focales compuestos por docentes y directivos

docentes), luego se indagó acerca del desarrollo de la Valoración del

Desempeño para el Estamento Administrativo realizada en el año 2007 y se

realizó la revisión del documento de Lineamientos de Asignación Académica,

propuesto por el Vicerrector.

Identificación, definición, operacionalización y validación las Competencias de las

personas que componen el Estamento Académico de la Universidad Católica Popular

del Risaralda.

• Durante el mes de Septiembre del año 2008 se realizó la identificación,

definición y operacionalización preliminar de las Competencias Especificas de

Rol para las personas que componen el Estamento Académico de la


Universidad, a partir de los resultados encontrados en el trabajo con grupos

focales (realizado antes del inicio de la práctica, en el cual se indagó a Docentes

y Directivos Docentes de la Institución acerca de las competencias que deberían

poseer los docentes de la UCPR) y la revisión teórica realizada con base en

artículos de investigación relacionados con el tema (Competencias Docentes)

encontrados en diferentes bases de datos. Posteriormente fue llevada la

propuesta al comité de competencias (conformado por el Vicerrector Académico,

el Director Administrativo, una Psicóloga Externa y la Practicante) donde se

realizó un análisis grupal de la información y por consenso fueron modificadas

para ser llevadas a validación. Las reuniones realizadas por el comité de

competencias fueron registradas en un formato de Acta de Reunión (Apéndice

A).

Una vez que se obtuvieron las Competencias Preliminares propuestas a partir del

trabajo desarrollado al interior del comité, se decidió que debían ser llevadas a un panel

de jueces expertos con el fin de que sean evaluadas por los mismos.

La logística y la preparación del encuentro con los jueces fueron llevadas a cabo

por la practicante, para lo cual se realizó una selección de guía de validación de

contenido de las Competencias Específicas de Rol para el Estamento Académico:

• Definición del panel de Jueces Expertos que contribuirán con la validación de las

Competencias propuestas: De forma colectiva dentro del Comité de

Competencias se definió el panel de Jueces Expertos compuesto por 13


personas pertenecientes al Estamento Académico de la Universidad, los cuales

tienen amplia trayectoria al interior de la Institución.

• Se seleccionó la guía (Anexo 2) y el formato (Anexo 3) para la validación de

contenido de las Competencias Específicas de Rol del Estamento Académico

que incluyó cinco criterios (congruencia, pertinencia, relevancia, suficiencia y

claridad) y un espacio en el que podían incluir observaciones acerca de las

competencias, la definición y operacionalización.

Realización de jornada de validación:

• Se realizó la jornada de Validación de las Competencias el día 16 de Octubre del

año 2008 a la cual acudieron los 10 jueces invitados entre los que se

encontraban docentes y directivos docentes. Durante dicha jornada cada juez

diligenció de forma individual el formato seleccionado respondiendo a cada uno

de los criterios incluidos y realizando observaciones tanto a la definición de la

competencia como a las conductas que las conformaban, cabe anotar que estas

últimas fueron de suma importancia puesto que alimentaron de manera

significativa el resultado final.

Análisis de resultados de la jornada de validación con jueces expertos:

• El registro y organización de los resultados fue llevado a cabo por la practicante,

la información recogida fue sistematizada de dos maneras diferentes. Por una

parte, la valoración cuantitativa (Anexo 4), es decir, el número de jueces que


estaban de acuerdo con un criterio en un indicador o de la definición, y una

cualitativa en la cual fueron registradas cada una de las observaciones dadas por

los jueces (Anexo 5).

Realización grupal de ajustes sugeridos por los jueces expertos:

• Se realizó de forma grupal en dos sesiones del Comité de Competencias, en las

cuales fueron realizadas correcciones a las Competencias y a sus respectivas

conductas teniendo en cuenta las sugerencias de los jueces, según su

pertinencia.

Participación en las actividades relacionadas con la Valoración del Desempeño por

Competencias para el Estamento Académico.

• Construcción grupal del instrumento para la Valoración del Desempeño de los

miembros del Estamento Académico: en el mes de Diciembre del año 2008 se

realizó con los miembros del comité la selección de las conductas que debían ser

evaluadas por el jefe inmediato, por los estudiantes o bien por ambos (Apéndice

B).

• Se llevó a cabo la construcción de los instrumentos que se usaran para la

Valoración del Desempeño por Competencias para el Rol Docente, los cuales

fueron dos, por una parte un instrumento que se utilizaría para llevar a cabo la

valoración por parte de los estudiantes y otro instrumento que incluiría las


competencias y conductas que son pertinentes que los jefes inmediatos las

evalúen.

Los miembros del comité sugirieron que una vez se tenía lista la propuesta de

cómo evaluar a los docentes, era necesario realizar una prueba piloto para lo que el

Director Administrativo y el Vicerrector Académico, sugirieron que era posible realizarla

en los grupos de estudiantes que tienen a su cargo del Programa de Economía.

Por lo que se llevo a cabo una prueba piloto con los estudiantes del Programa de

Economía en jornada nocturna pertenecientes a séptimo, primero y segundo semestre,

a partir del cual se encontró la necesidad de hacer algunas modificaciones de términos

para que las conductas evaluadas sean claras y pertinentes para los estudiantes en

cualquier semestre.

Los instrumentos definidos al interior del comité fueron llevados a evaluación del

Consejo Académico, quienes con unas pocas observaciones aprobaron la propuesta,

las condiciones acordadas con los miembros del Consejo fueron:

• Realizar las correcciones pertinentes.

• Incluir algunas competencias institucionales que puedan ser valoradas por los

estudiantes.

• Que la valoración del desempeño a los docentes se llevaría a cabo en el

siguiente semestre académico alrededor de la semana 12.


• La evaluación de desempeño docente se realizara de forma digital a través

del programa de consulta de notas en la pagina de la Universidad, es decir,

los estudiantes tendrán que llenar la valoración antes de poder consultar la

calificaciones definitivas al final del semestre. Este método, no solo resultará

más económico en cuanto a gestión (debido a que este procedimiento es

llevado a cabo en la actualidad en papel y por las secretarias de cada

programa) sino que se gana la ventaja adicional que no se debe de realizar

ninguna tabulación de resultados.

En el momento ya se han llevado a cabo las correcciones sugeridas por los

miembros del Consejo Académico, a través del apoyo de los miembros del comité, por

lo que el instrumento está listo para su aplicación.

6.2.5. Población

Todos los miembros del Estamento Académico que comprende los docentes de

planta, docentes catedráticos, Directores de Programa, Decanos de Facultad y algunos

directores de centros de extensión.

6.2.6. Indicadores de logros cualitativos

• Competencias Docentes definidas y operacionalizadas para el Estamento

Académico.


En este indicador es quizás en el que más se ha logrado avanzar, teniendo como

resultado las Competencias Especificas de Rol Docente identificadas, definidas y

operacionalizadas para el Estamento Académico, avance que ha sido logrado a partir

de la realización de 10 reuniones del comité (con su respectiva acta) y el trabajo diario

realizado por la practicante mientras que previo al inicio de la práctica no se lograban

realizar estas reuniones de comité debido a que no se contaba con una persona de

planta que realizara la gestión para cumplir no solo con las reuniones sino con los

objetivos del mismo.

Por otra parte, cabe anotar que durante el mes de Diciembre del año 2008 y del

mes de Enero del presente año no se lograron realizar reuniones del Comité debido a

las ocupaciones de los miembros que genera el final de año y el comienzo del nuevo

año académico 2009.

El comité ha logrado avanzar en la identificación, definición y operacionalización

de las competencias de manera exitosa y efectiva para la Valoración por Competencias

teniendo estas listas y aprobadas, de este modo se ha concluido con los instrumentos

de evaluación a utilizar en el siguiente semestre, debido a que a pesar que las

competencias y los instrumentos estaban definidos desde hacia algunas semanas, no

se habían podido presentar al Consejo Académico, puesto que aún no lo habían

logrado incluir dentro de sus actividades como consejo.

Sin embargo, al lograr tener esta socialización de las competencias y los

comportamientos correspondientes con los miembros del Consejo Académico fueron


aprobados bajo unas condiciones especificas, para ser aplicados en el periodo

académico 2009 – 2, con el apoyo del departamento de sistemas quienes serán los

encargados de preparar el programa para que los estudiantes puedan valorar el

desempeño de los docentes. Mientras que la evaluación por parte del jefe inmediato

será realizado manualmente como se había venido realizando la gestión de desempeño

para el Estamento Administrativo.

Por otra parte, vale recordar que la presentación y aprobación del Consejo

Académico solo fue posible llevarla a cabo en la semana siguiente en que habían

terminado las clases de los estudiantes, por consiguiente, la evaluación docente ya

había sido llevada a cabo, puesto que esta estaba programada para comenzar en la

semana de clases numero 12, por este motivo la aplicación de la Valoración por

Competencias para el Estamento Académico quedo postergada para el siguiente

semestre.

6.2.7. Indicadores de logros cuantitativos

• Número de Reuniones realizadas con el Comité de Competencias con acta

realizada.

El número total de reuniones realizadas con el Comité de Competencias fue de 12

reuniones, lo cual es importante para los objetivos que se habían planteado para la

práctica puesto que antes no había una persona a la cabeza de estos proyectos y que

se encargara de la logística de las mismas; sin embargo, es importante considerar que

el número de miembros pertenecientes a este se redujo significativamente, pero a pesar


de ello se lograron realizar los avances para la Gestión de Desempeño por

Competencias Docentes.

• Número de participantes del panel de jueces expertos VS número de formatos de

validación analizados.

Tabla 6. Resultados de la validación de competencias analizados Jueces que asistieron a la jornada de validación 10

Resultados de validación analizados 12 Figura 7. Resultados de la validación de competencias analizados

10

12

123456789

10111213

Jueces que asistieron a lajornada de validaciónResultados de validaciónanalizados

Durante la jornada de validación asistieron 10 de los jueces invitados a participar,

como se observa en la figura 7, sin embargo se lograron analizar 12 formatos de

validación debido a que la practicante contacto a otras 2 personas más que no pudieron

asistir el día que se había programado la jornada, así que estas dos validaciones más

fueron realizadas de manera individual.

• Número de estudiantes matriculados en los semestres segundo y séptimo de

Economía VS número de pruebas piloto recogidas.


El porcentaje total de los estudiantes los cuales participaron de la prueba piloto fue

de un 57,89%, es decir, más de la mitad de los estudiantes participaron en esta (tabla

7). Lo importante de estos resultados fue el poder hacer una valoración, desde el punto

de vista de los estudiantes, de los posibles elementos que se podrían corregir de la

propuesta, las observaciones (Apéndice Nº 3) y los resultados cuantitativos fueron

plasmadas en una tabla (Apéndice Nº 4) en la cual se lograba evidenciar las

necesidades de corrección.

Tabla 7. Estudiantes del Programa de Economía que participaron el la prueba piloto.

Segundo Semestre

Séptimo Semestre Total estudiantes

Estudiantes Matriculados 25 13 38

Estudiantes que participaron en la prueba piloto 15 7 22

Porcentaje de estudiantes que participaron en la prueba piloto (%) 60,00 53,85 57,89

• Número de Competencias identificadas, definidas y operacionalizadas.

Durante el periodo de práctica fue central lograr la identificación y

operacionalización de las competencias que se van a tener en cuanta para hacer la

Valoración de Desempeño de los Docentes que laboran en la Universidad, por

consiguiente a continuación se presentan el numero de competencias y

comportamientos que fueron definidos.


Tabla 8. Competencias y número de conductas.

Competencia Número de Conductas

Idioma 3 Proyección Social 4 Calidad 4 Evaluación 5 Saber Disciplinar 6 Investigación 10 Pedagogía 15

Total 47

Como se muestra en la tabla (8) se definieron siete competencias y con un total de

47 conductas para ser valoradas en la Gestión de Desempeño por Competencias para

los Docentes que laboran en la UCPR, sin embargo, vale aclarar que no todas las

competencias y las conductas son evaluadas por un mismo ente, es decir, estas están

divididas entre la valoración que emite el jefe inmediato y la valoración que de el

resultado final de la valoración de los estudiantes; en la figura 8 se puede evidenciar la

distribución de las competencias por numero de conductas.

Figura 8. Distribución de las Competencias según número de conductas.

34

4

5

610

15

Idioma

Proyección Social

Calidad

Evaluación

Saber Disciplinar

Investigación

Pedagogía


6.2.8. Dificultades encontradas

Con respecto al eje de intervención de las Competencias Académicas, el proceso

planeado se ha vio frenado debido a que para su avance se hace necesario contar con

la participación activa de todos los miembros del comité de competencias y que se

lleven a cabo las reuniones de dicho comité, lo cual muchas veces no fue posible

debido a la cantidad de ocupaciones que implican los cargos que tienen los miembros

(Vicerrector Académico y Director Administrativo). Por otra parte, al comienzo del año

de practica el comité estaba integrado por 6 miembros activos, sin embargo, este

numero se redujo a 3 personas que les fue posible continuar trabajando en esta

gestión.

El cambio de año académico ha sido un factor que ha influido significativamente

en el retraso de las actividades del Comité de Competencias puesto que los miembros

de éste se encuentran en actividades Institucionales y es importante tener en cuenta

que cuando son comités voluntarios las actividades se pueden retrasar por las diversas

ocupaciones de las personas que hacen parte de él.

Uno de los elementos más importantes en este punto es aclarar, que por

sugerencias de los pares de evaluación de calidad, se decidió que este tipo de

gestiones deberían de ser aprobadas por los diferentes órganos de control de la

Universidad, llevándose al conocimiento publico y oficializándose a través de decretos;

por consiguiente era necesario realizar un encuentro con el Consejo Académico, para

que este diera la respectiva aprobación. El encuentro con los miembros del Consejo


Académico como fue mencionado anteriormente fue llevado a cabo en las últimas

semanas de actividad de la Universidad, por lo que llevar a cabo la evaluación de los

docentes fue una labor que se vio entorpecida debido a este significativo retraso en las

actividades que se tenían programadas, sin embargo el hecho que fueran aprobadas

las competencias por el Consejo Académico, salvo con unas correcciones mínimas es

un gran avance para la oficialización de este novedoso sistema de valoración.

Es importante estar atentos al avance de este proceso, que no sea limitado a una

simple valoración semestral, sino que igualmente este sistemas sea integrado a otros

procesos de la Universidad, como los planes de mejoramiento y capacitación de las

personas que allí laboran, puesto que el objetivo central de la realización de la Gestión

de Desempeño por Competencias es precisamente identificar las debilidades que

presenta el personal, pero emprender siempre acciones de mejoramiento.


El desarrollo de este eje pretende que la Universidad cuente con un Manual de

Perfiles de Cargos completo que no solamente contenga los requisitos habituales para

un cargo tales como formación y experiencia (Competencias Técnicas) sino que

también incluya las Competencias Comportamentales, sus indicadores conductuales y

las áreas de responsabilidad por roles. Además, surgió la necesidad de realizar una

actualización de algunos cargos y la inclusión de otros que no estaban contemplados


en el manual de funciones que tenia la Universidad del año 2004, por lo cual esta

actividad cual integrada a este eje.

6.3.1. Objetivo general

Elaborar un Manual de Perfiles de Cargo basado en Competencias para la

Universidad Católica Popular del Risaralda, a partir de la especificación de roles.

6.3.2. Objetivos específicos

Diseñar y participar en las actividades requeridas para la elaboración del Manual

de Perfiles de Cargos por Competencias y áreas de responsabilidad para la

Universidad.

Actualizar los perfiles de algunos cargos por sus funciones específicas, ya sea

porque son cargos nuevos o porque son cargos que se han modificado con el tiempo.


Revisión bibliográfica y de antecedentes.

Diseño de guía de entrevista semiestructurada para la recolección de la información

relacionada con las áreas de resultados de los respectivos roles.

Selección de las personas portadoras de la información.

Realización de entrevistas a las personas seleccionadas.


Diseño de formato para organización de la información.

Ensamble del Manual de Perfiles de Cargo por Competencia.

6.3.4. Procedimiento desarrollado

• Revisión bibliográfica y de antecedentes

Esta estrategia base fue llevada a cabo desde el comienzo del semestre, sin

embargo al ir avanzando en el proceso, el jefe inmediato manifestó la necesidad de

realizar una actualización de algunos cargos que no están incluidos dentro del manual

de funciones oficial que existe desde el 2004 o que sus funciones han cambiado.

• Selección de las personas portadoras de la información.

En colaboración y apoyo del jefe inmediato fueron seleccionadas las personas que

serian entrevistadas en su puesto de trabajo para que proporcionaran la información

necesaria para completar el manual.

• Realización de entrevistas a las personas seleccionadas

Esta estrategia fue llevada a cabo a los largo de dos meses, en las cuales se

visitaban a las personas en su puesto de trabajo para poder recoger la información.

• Diseño de formato para organización de la información.


La practicante elaboro un formato en el cual se consolidaría la información

recogida y la información que se actualizo, el cual fue enviado al jefe inmediato quien lo

aprobó satisfactoriamente, este nuevo formato para el manual de perfiles de cargos

permitió incluir elementos que no estaban establecidos en el tiempo en que se

construyo el actual manual de funciones, tales como las competencias especificas para

el cargo como la definición del rol al que pertenece el cargo (Apéndice Nº 5)

• Ensamble del Manual de Perfiles de Cargo por Competencia.

A medida que se iba recolectando la información, se iba organizando y registrando

según el formato creado, esto permitió que la organización fuera más ordenada y fácil

de crear el manual.

6.3.5. Población

Miembros del Estamento Administrativo, lo cual incluye: Alta Dirección, Directores

de Nivel Estratégico, Directores de Nivel Táctico, Coordinadores de Proyectos,

Asistentes de Dependencias, Auxiliares y Secretarias.

6.3.6. Indicadores de logro cualitativos

• Manual de Perfiles de Cargo por Competencias Terminado y aprobado por la

Institución.

Se elaboro el manual de perfiles de cargo satisfactoriamente, sin embargo aun no

ha sido aprobado y aceptado por las directivas de la Institución puesto que esto es un


proceso que tomara un poco más y dependerá de la logística del jefe inmediato.

Adicional a esto, se actualizaron las funciones de los cargos que lo requerían y los

cargos que no estaban incluidos en la versión del año 2004.

6.3.7. Indicadores de logro cuantitativos:

• Número de cargos dentro de la Universidad VS número de cargos incluidos en el

manual.

Figura 9. Numero de cargos que fueron incluidos en el manual.

57

39

0

10

20

30

40

50

60

Numero de cargos que hay en la Universidad Numero de cargos incluidos en el manual

En la figura 9 se muestra el número de cargos que existen dentro de la

Universidad en comparación con el número de cargos que se incluyeron dentro del

manual; esto equivale a un alcance del 68% de los cargos, debido a que no se

incluyeron en el manual los cargos pertenecientes al Estamento Académico, los cuales

están conformados por Docentes de Planta, Docentes Catedráticos, Directores de Área,

Directores de Programa, Decanos de Facultad, Directores de Centros de Extensión.


• Número de personas que laboran en la Universidad. VS Número de personas

entrevistadas.

Tabla 9. Número de personas que fueron entrevistadas. Numero de personas que laboran el la Universidad 300

Numero de personas que fueron entrevistadas 45

Como se detalla en la tabla 9 el número total aproximado de las personas que

hacen parte del equipo uceperiano es de 300 y se entrevistaron a 45 personas

miembros del Estamento Administrativo, es importante señalar que hay muchos cargos

que son compartidos por las mismas personas, por ejemplo, los Docentes de Planta y

los Docentes Catedráticos ocupan dos tercios de todo el personal.

6.3.8. Dificultades Encontradas

En este eje de intervención no se han encontrado dificultades significativas, puesto

que la disponibilidad de los colaboradores a quienes se les solicito la información fue

positiva, sobre todo porque esto es una herramienta que se encontraba desactualizada

dentro de la Universidad y en algunos cargos era inexistente por ser cargos que habían

sido creado en los últimos años. Lo único que cabria anotar es que muchas veces las

personas no tienen el tiempo de proporcionar la información por lo que se deben

reprogramar las actividades.


7. Conclusiones

Durante el periodo de práctica realizado, la practicante estuvo a cargo del proceso

de Gestión de Desempeño para el Estamento Administrativo en el cual se logró realizar

una segunda valoración del desempeño en dicho estamento, además con base en los

resultados se plantearon las necesidades especificas de capacitación tomando como

insumo las debilidades encontradas tanto en las Competencias Institucionales como en

las Competencias Especificas de Rol para cada uno de los roles que hacen parte de

este, fomentando así el mejoramiento continuo, de esta manera el proceso no se queda

simplemente en la realización de un diagnóstico del estado actual del desempeño de

las personas que hacen parte del equipo uceperiano, sino que también se estimula a la

misma como empresa a que implemente dentro de sus planes de mejoramiento,

actividades orientadas a mejorar las competencias que hacen parte de cada persona.

Es importante resaltar que las debilidades en una organización no deben verse

como un tropiezo, sino más bien debe mirarse como una oportunidad para mejorar. Las

dificultades presentadas en el proceso son importantes tenerlas siempre presentes,

para que en el futuro igualmente sean vistas de una forma positiva de tal manera que

posibilite mejorar la calidad misma de los procesos.

El segundo aporte central a la Institución fue la participación en el Sistema de

Gestión de Desempeño por Competencias para el Estamento Docente, en el cual se

lograron construir las competencias docentes con unos indicadores pertinentes y


acordes con las necesidades y lineamientos de la Universidad, teniendo en cuenta que

son los docentes quienes reflejan hacia los estudiantes el espíritu de calidad y servicio

sobre los cuales fue fundada; por esto mismo es necesario comprender que estas

competencias con una herramienta de mejoramiento que se pone a disposición de la

Universidad. Por ello, es importante que se tenga en cuenta que la utilización de esta

herramienta es siempre en aras de mejorar la calidad de vida de los docentes y por

consiguiente la de los estudiantes.

Finalmente, la construcción del manual de perfiles por cargos, permitirá integrar de

una manera más efectiva el Sistema de Gestión de Desempeño puesto que de esta

manera es posible que el colaborador que ocupa un cargo este al tanto de cual es su

lugar en la organización y su aporte esencial a la misma e igualmente conocer lo que la

Institución espera de él.


8. Recomendaciones

Después de haber realizado la Práctica Profesional dentro de la Universidad

Católica Popular del Risaralda se pueden hacer las siguientes recomendaciones:

• Es una necesidad esencial que se cree el departamento de Talento Humano, de

este modo se lograrían integrar las funciones que están siendo realizadas por

diferentes departamentos, en caso, de no ser posible en el momento,

considerarse la posibilidad de integrar a otro practicante para que continúe con

esta labor.

• Es importante que dentro de la planeación de la Universidad se incluya la

realización de una segunda evaluación del clima organizacional, puesto que este

permitiría evaluar el impacto de las actividades que se están llevando a cabo

para mejorar las debilidades que se encontraron en años pasados.

• En cuanto al proceso de Gestión de Desempeño Docente, es importante que la

Universidad cuente con alguien a la cabeza del proceso, porque en el próximo

semestre en que se hará por primera vez la aplicación de este Sistema de

Competencias, exista una persona con las capacidades de analizar la

información e identificar las necesidades de capacitación pertinentes; una vez

más se debe resaltar que no es solo una herramienta de diagnóstico, sino un

sistema integrado de mejoramiento continuo.

• La aplicación periódica de la Valoración de Desempeño es una forma de

retroalimentar a los colaboradores y de retroalimentar a la Institución misma y


como se logró realizar un análisis del impacto de las actividades que se han

realizado para el mejoramiento del nivel, es importante que esta periodicidad se

mantenga.


9. Complementarios

9.1. Bibliografía

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Tejada, J. (1999) Acerca de las competencias profesionales. Revista

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Tirado, S. (2006) Gestión de Prioridades y Gestión del Tiempo. En: Van – Der



Universidad Católica Popular del Risaralda. Lineamientos de Asignación

Académica.

Universidad Católica Popular del Risaralda. Misión

Universidad Católica Popular del Risaralda. Sistema de Gestión del Desempeño

Basado en Competencias.

Universidad Católica Popular del Risaralda. Visión

Universidad Católica Popular del Risaralda. Plan Estratégico de Desarrollo 2007 –

2012: “Sirviendo a la Verdad”.


Van – Der Hofstadt, C. J. & Gomez, J. M. (Dir. – Coor.) (2006) Competencias y

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Van – Der Hofstadt, J. C. (2006 – a) Comunicación Personal Eficaz. En: Van – Der



Zalbaza, M. A. (2005) Competencias Docentes. Conferencia pronunciada en la

Universidad Javeriana de Cali el 9 de febrero de 2005


9.2. Apéndices

APENDICE A

ACTA Nº REUNION GRUPO DE TRABAJO GESTION POR COMPETENCIAS FECHA: HORA DE INICIO: LUGAR: ASISTENTES:

PUNTOS TRATADOS:

TAREAS ASIGNADAS:

HORA DE CIERRE:


APENDICE B

Competencias de rol docentes Competenci

a Definición (objetivo) Conductas Jefe Estudiantes Ambos

1.

2.

3.

4.

5.

6.


APENDICE C

Observaciones realizadas por los estudiantes a la prueba piloto

COMPETENCIA OBSERVACION SABER DISCIPLINAR Conducta 1

• Comentario hecho por el estudiante PEDAGOGIA Conducta 1

• Comentario hecho por el estudiante Conducta 2

• Comentario hecho por el estudiante 1 • Comentario hecho por el estudiante 2

INVESTIGACION Conducta 4 • Comentario hecho por el estudiante 4 • Comentario hecho por el estudiante 6

EVALUACION Conducta 3 • Comentario hecho por el estudiante

IDIOMA Conducta 1 • Comentario hecho por el estudiante

OBSERVACIONES GENARALES

• Observación hecha por el estudiante 1






APENDICE D

COMPETENCIA

SABER DISCIPLINAR

ESTUDIANTE CONDUCTA 1 CONDUCTA 2 PROMEDIO

1 5 5 5,00 2 5 4 4,50 3 5 4 4,50 4 5 5 5,00 5 5 5 5,00 6 5 4 4,50 7 5 5 5,00 8 5 5 5,00 9 5 5 5,00 10 5 5 4,00 11 5 5 5,00 12 5 5 5,00 13 5 4 4,50 14 4 4 4,00 15 5 4 4,50 16 3 3 3,00 17 5 5 5,00 18 5 5 5,00 19 4 4 4,00 20 5 5 5,00 21 5 4 4,50

22 5 4 4,50 TOTALES 4,82 4,50 4,61


APENDICE E

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

NOMBRE DEL CARGO

I. IDENTIDAD DEL CARGO

Nombre del cargo: (Se coloca el nombre del cargo completo).

Dependencia Jerárquica: (Dependencia de la que hace parte el jefe inmediato).

Cargos Subordinados: (Personas de las que es el jefe inmediato).

Departamento: (Departamento o dependencia de la que hace parte el cargo).

Horario: (Se especifica el horario en el que la persona trabaja).

Nivel: (Nivel al que pertenece el cargo: estratégico, táctico u operativo).

Rol: (Nombre del rol al cual pertenece el cargo).

Definición del Rol: (Incluye la definición que tiene el rol al cual pertenece el cargo).

II. OBJETIVO GENERAL


(Es una descripción general en el que se resumen las funciones esenciales del

cargo).

III. RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES

(Incluye las funciones que debe de realizar el ocupante del cargo, teniendo en

cuenta que el manual de funciones hace referencia a un estado ideal del cargo,

más no al estado actual).

IV. COMPETENCIAS DEL CARGO

A. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES

(Incluye las Competencias Institucionales, es decir, que este apartado es igual

para todos los colaboradores de la Institución).

B. COMPETENCIAS DE ROL

(Se anotan solo las competencias específicas del cargo, este punto si varia

dependiendo del cargo).


9.3. Anexos

9.4. ANEXO 1


ANEXO 2

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

VALIDACIÓN DE COMPETENCIAS DOCENTES EN EL SISTEMA DE VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL ESTAMENTO ACADÉMICO

Conocedores de su trayectoria en la Universidad y con la pretensión de lograr la

rigurosidad necesaria en el diseño del Modelo de Competencias, es necesario contar en

primera instancia, con la validación de las conductas críticas indicadoras de las

competencias identificadas.

Las competencias docentes han sido operacionalizadas en términos de conducta

observable (indicadores). Solicitamos comedidamente evaluar las competencias, su

definición e indicadores de acuerdo a los siguientes criterios:

Congruencia: Claridad en la conceptualización de la competencia.

Pertinencia: Relación del indicador con la competencia. El análisis del experto

debe pretender contestar ¿el indicador es una manifestación de la competencia?

Relevancia: Importancia del contenido del indicador en relación con la estructura

de la definición de la competencia. Se espera que el juez responda a ¿el indicador es

importante dada la definición de la competencia?, ¿se debe tener en cuenta?

Suficiencia: Adecuada cantidad de indicadores para la competencia es decir ¿los

indicadores bastan para la definición planteada?

Claridad: Entendida como la precisión en la redacción y adecuación del lenguaje

al nivel de la población.


Así mismo se encontrará el cuadro guía de calificación que usted debe diligenciar

en cada uno de los criterios antes mencionados, así como sugerencias que usted

considere pertinentes para el perfeccionamiento de las definiciones y sus indicadores.


ANEXO Nº 3

MODELO DE COMPETENCIAS GUÍA DE CALIFICACIÓN

Nombre juez: _________________________________________________________________________

CRITERIO COMPETENCIA

CONGRUENCIA PERTINENCIA RELEVANCIA SUFICIENCIA CLARIDAD

OBSERVACIONES

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

Definición

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4


ANEXO 4

CONGRUENCIA PERTINENCIA RELEVANCIA SUFICIENCIA CLARIDAD

SI NO OMIS SI NO OMIS SI NO OMIS SI NO OMIS SI NO OMIS

Definición

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Indicador 5

Indicador 6

Indicador 7

Indicador 8


ANEXO 5

OBSERVACIONES JUEZ OBSERVACIONES GENERALES JUEZ

Definición

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Indicador 5

Indicador 6

Indicador 7

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