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InMarket Nº 011 En esta edición el tema central a tratar es "Made in Itay: Avanza en el mundo global y se expande en América Latina". Revista del Exportador Setptiembre - Octubre 2015. Participaron Lourdes Ortecho, Antonio Paraiso, Nicola Minervini, Manuel Franco, José Román Gonzálves y Víctor Mondragón.
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r
Septiembre
Octubre
2015
www.diariodelexportador.com
Nº
011
Avanza en el mundo global y se
expande en América Latina
ED
IT
OR
IA
L
LA INTELIGENCIA COMPETITIVA VITAL
EN LA VIDA DE UNA EMPRESA oy por hoy, dentro de la lista de errores que comenten los empresarios que han
tomado la decisión de exportar, es no considerar que el mercado sea global y que la
competencia actual se incremente día a día, esto un error común en el empresario.
El cliente siempre apreciará al producto y a la empresa que mejor satisfaga sus necesidades en
conveniencia, precio, calidad, acceso y servicio. En este punto, no sólo es necesario conocer las
opiniones de los clientes actuales. Es indispensable indagar las expectativas de los clientes
futuros que permitan mejorar la posición de la empresa en el mercado. Además, no se debe
olvidar o menospreciar el conocer las condiciones de la competencia.
Por lo tanto, el dejar de apreciar esta situación de competencia y valor creado al cliente sin
duda concluirá en la pérdida de la cartera actual y en la pérdida de la rentabilidad del negocio.
Pregúntese e investigue que está haciendo la competencia que le pueda generar a usted un
deterioro en su negocio. Las buenas acciones y estrategias se deben considerar en la
redefinición de los procesos y modelo de negocio establecido.
Más importante es que dedique parte de su capital en temas de investigación y desarrollo para
que genere diferenciación en su oferta que le permita no sólo conservar su nicho actual de
mercado, sino además incrementarlo a corto y mediano plazo.
Una empresa que conoce lo que sucede en su mercado y en los participantes en él, es más
consciente de los cambios y novedades en la industria. Por lo tanto, apoyarse en la inteligencia
competitiva facilita la toma de decisiones.
20 Octubre del 2015
H
InMarket
El Diario del Exportador precisa que los
artículos presentados son de responsabilidad
de sus autores. Se autoriza la reproducción
del contenido de esta publicación en tanto
se cite la fuente. El Diario del Exportador
no se solidariza necesariamente con el
contenido de las secciones, especiales y
avisos publicitarios de la presente revista.
Edición Nº 11
Septiembre - Octubre 2015
Edición virtual
www.issu.com/diariodelexportador
Director:
Víctor Mondragón
Autores:
Antonio Paraíso
Jose Ramon Gonzalvez
Lourdes Ortecho
Manuel Franco
Nicola Minervini
Víctor Mondragón
InMarket es una publicación del Diario del
Exportador.
28 Octubre, Lima - Perú
Teléfono: (51) 944 973 066
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© DIARIO DEL EXPORTADOR. Todos los
derechos reservados.
5 C o n t e n i d o I n M a r k e t N º 0 1 1
CONTENIDO
10
¿VENEZUELA
EN CAÍDA?
75
MADE IN ITALY
29
DECISIONES
INTERNACIO-
NALES
6 C o n t e n i d o I n M a r k e t N º 0 1 1
53
FIDELIZAR
CLIENTES
13
BUSQUEDA
DE UN SOCIO
EN EL
EXTERIOR
41
MERCADO DE
FRUTAS Y
HORTALIZAS
EN LA UE
21
INVERTIR EN
ANGOLA
57
EXPORTAR
FRUTAS Y
HORTALIZAS
A ALEMANIA
69
LA INMIGRACIÓN
EN ESPAÑA
65
PREPARANDO MI
ENVASE Y
EMBALAJE
5 R e d d e E x p e r t o s I n M a r k e t N º 0 0 9
RED DE EXPERTOS
InMarket presenta un dinámico grupo de expertos de la industria y líderes como parte de sus consultores y
colaboradores. Nuestro consultores y colaborados buscan ayudar a través de sus informes agregar valor a nuestros
análisis y toma de decisiones al momento de decidir internacionalizar nuestra empresa en mercados internacionales.
Para mayor información, visítanos en
www.diariodelexportador.com
Víctor Mondragón
Consultor en exportación y análisis de mercados, formador y conferencista en temas de comercio
exterior. Director y fundador del “Diario del Exportador y revista InMarket”
Antonio Paraiso
Consultor de marketing e internacionalización, formador y conferencista en temas de marketing,
lujo e innovación.
Nicola Minervini
Consultor de Internacionalización, formador y autor del libro “La ingeniería de la
internacionalización. Innovando para competir en el mercado internacional”
Manuel Franco
Consultor de Inteligencia Competitiva y socio director de Servicios Folgoso. Es promotor y
director de consorcios de exportación multisectoriales en Angola y Colombia.
Lourdes Ortecho
Consultora para la internacionalización del “Made in Italy” en América Latina. Formadora y experta en Pyme para mercados globales, y blogger de
Negocios en AFFARI ITALIA PERU.
Jose Ramon Gonzalvez
Socio Fundador de Solutions Inside, especializada en la mentorización de empresas y organizaciones,
conferencista y profesor en el campo del marketing y la internacionalización.
D D E
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DIARIO DEL EXPORTADOR
9 R a d a r E x p o r t a d o r I n M a r k e t N º 0 1 1
© Fuente Pública – Salto Ángel, Venezuela
1 0 R a d a r E x p o r t a d o r I n M a r k e t N º 0 1 1
Inflación, escasez y estancamiento
¿VENEZUELA EN CAÍDA? Por Víctor Mondragón
La severa crisis económica en el país ha deteriorado el valor de su moneda; quiebra y reducción de los
ingresos de las empresas, y la posibilidad de un impago hacia los acreedores muestra el estado de la
economía. VENEZUELA PODRÍA SER EL PAÍS CON LA MAYOR CONTRACCIÓN ECONÓMICA EN EL MUNDO.
enezuela cuenta con las mayores reservas de
petróleo del mundo (298,35 millones de barriles en
2015), y simultáneamente, la situación económica
depende excesivamente de las fluctuaciones en los precios
del petróleo. Y en este punto, no hay buenas noticias.
Venezuela está llegando a la bancarrota debido a los bajos
precios del petróleo. Un barril de petróleo actualmente
cuesta cerca de 51 dólares en el mercado mundial, lo que
significa que ha perdido casi de la mitad de su valor desde
hace tan solo seis meses.
Si a esto agregamos, la devaluación monetaria. La mayoría
de venezolanos actualmente cambia su dinero en el
mercado negro. Hace un año, un dólar estadounidense
equivalía a unos 88 bolívares. Hoy, un dólar equivale
alrededor de 190 bolívares. Por otra parte, el simple
proceso de cambio de moneda es muy confuso. Venezuela
tiene cuatro tipos de cambio: dos que el gobierno usa para
pagar sus importaciones, el extraoficial (mercado negro) y
uno nuevo que el Presidente del país ha introducido a
inicios de año.
La crisis alimentaria que vive el país, hace que los
ciudadanos venezolanos esperan durante horas en filas
afuera de los supermercados para comprar leche, azúcar y
harina. Hay escasez de alimentos en las tiendas de
abarrotes por todo el país porque el gobierno no puede
pagar la importación de alimentos.
Por otra parte, el gobierno venezolano retiró a finales de
junio, por segunda vez en lo que va de año, parte de los
ahorros que mantenía en el FMI para mejorar su liquidez.
Las reservas internacionales del país están en su menor
nivel en 12 años por la caída de los precios del petróleo.
Por otra parte, el gobierno también debe hacer frente a la
conjunción de dos grandes crisis sectoriales: la falta de
agua en el país y el déficit de producción en el sector
eléctrico.
A inicios del mes de Agosto, el presidente de Venezuela,
Nicolás Maduro, decidió cerrar otro tramo de la frontera
con Colombia, paralizando las actividades comerciales que
afectan el flujo de dinero entre ambos países.
Lamentablemente esto va para peor, esta medida no
resolverá el problema económico del país y lo único que
hace el gobierno es agravar la situación.
De esta manera, Venezuela sigue experimentando una
profunda recesión, y se proyecta una contracción del PIB
del 7% y una tasa de inflación superior al 100% en 2015.
Por el momento, no se han visto medidas por parte de las
autoridades venezolanas para ajustar estos "importantes
desequilibrios". Las perspectivas futuras del país
gobernado por Nicolás Maduro son "muy complejas".
El modelo de crecimiento de Venezuela se basa en dos
pilares: el consumo interno y elevado gasto público,
orientada a la redistribución de los ingresos del petróleo a
favor de los grupos de población más desfavorecidos. Pero
los precios del petróleo están disminuyendo, mientras que
la desorganización de la economía, la escasez y el
descontento está creciendo. ¿Cómo responderá a todos
estos hechos y factores el gobierno venezolano?
V
1 1 R a d a r E x p o r t a d o r I n M a r k e t N º 0 1 1
VENEZUELA EN EL MUNDO El comercio internacional de Venezuela en cifras
IMPORTACIÓN
44,951 millones de dólares en
2014 (una caída de 24%
con respecto al mismo
periodo en 2013)
PRINCIPALES PAÍSES PROVEEDORES Exportaciones
acumuladas en 2014
Millones de dólares
Participación de las
importaciones
venezolanas totales 2014
EXPORTACIÓN
87,961 millones de dólares en
2014 (una caída de 7% con
respecto al mismo periodo
en 2013)
.
.
de las exportaciones son
petróleo y sus derivadas
70%
❶ESTADOS UNIDOS 10.4
23%
❸BRASIL 4.5
10%
❻ARGENTINA 1.9
4%
❿ECUADOR 0.9
2%
❹COLOMBIA 2.2
5%
❺MEXICO 2.2
5%
1 2 R a d a r E x p o r t a d o r I n M a r k e t N º 0 1 1
PRINCIPALES PRODUCTOS IMPORTADOS
❷CHINA 7.6
17%
❾ESPAÑA 1
2% ❼FRANCIA 1.2
3%
❽ITALIA 1.1
3%
Petroleo y derivados Maquinas y aparatos
electricos Productos
famaceuticos Vehiculos Cereales
1 3 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Como reducir los errores en la selección
BUSQUEDA DE UN SOCIO
EN EL EXTERIOR Por Nicola Minervini
Consultor de Internacionalización, formador y autor del libro “La ingeniería de la
internacionalización. Innovando para competir en el mercado internacional”
www.nicolaminervini.com
1 4 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
UN ALTO PORCENTAJE DEL ÉXITO EN EL
MERCADO EXTERNO PARA UNA EMPRESA
EXPORTADORA DEPENDE DEL CUIDADO QUE HA
TENIDO EN LA HORA DE SELECCIONAR SU SOCIO
EN EL EXTERIOR, que podrá ser por ejemplo un
agente, un distribuidor, un aliado bajo varias
formas.
n el último número de la revista InMarket (n°10)
hemos iniciado a tratar de la selección del socio
en el exterior. Continuamos ahora nuestra
panorámica sobre los cuidados que debemos tener en la
búsqueda y relacionamiento del socio.
LA DEFINICIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE
EL SOCIO COMERCIAL
Una vez que haya informado los objetivos que su
empresa quiere alcanzar en el mercado, el perfil del
socio y principalmente lo que Usted. Está dispuesto a
ofrecer para quien será su socio, se supone que va a
recibir de la institución o del consultor que contactó para
la busca de contrapartes, una serie de perfiles de
candidatos a socios. El número de candidatos podrá
variar en función del tipo de profesionales que Usted
busque, de los factores de atracción de su empresa, de la
cantidad y calidad de las informaciones detalladas que
Usted ha transmitido, del tipo de mercado, de la
profesionalidad de quien le va a buscar la contraparte, y
por supuesto, del tipo de productos que Usted venda.
Es probable, por ejemplo, que sea más fácil buscar
interlocutores que quieran importar vinos que socios para
trabajar en la promoción y comercialización de equipos
para instalaciones petroleras. Si Usted envió una ficha
muy completa es probable que vaya a recibir una
información más detallada de los candidatos a socios. Sin
embargo, vale la pena señalar que dependerá mucho del
poder contractual de las dos partes. Si usted maneja una
Pyme, casi siempre el importador tiene más poder de
negociación y es difícil que esté dispuesto a suministrar
una gran cantidad de información antes de empezar a
trabajar en el mercado.
E
1 5 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
A continuación, un Check-list con la información que se
podría solicitar para obtener una imagen más completa de
nuestro posible socio. Insisto una vez más en que debemos
informar primero al candidato a socio lo que estamos
dispuestos a hacer para trabajar juntos antes de empezar a
pedir información sobre él y, por supuesto, siempre
teniendo en cuenta el poder contractual reciproco. Si
Usted sale a buscar un agente y su empresa es muy
competitiva, es probable que vaya a tener gente
interesada en representarle y por lo tanto le van a brindar
más información. Si Usted va a vender a una grande red de
distribución, como por ejemplo Carrefour o El Corte Inglés,
o a un gran cliente, tipo Abengoa o Endesa, está claro que
hay contentarse si logra venderle algo.
CHECK-LIST DE 78 - FICHA TÉCNICA IDEAL DE
INFORMACIÓN DEL CANDIDATO A SOCIO
Datos generales sobre la empresa
Volumen promedio anual de negocios (cuando es
posible pedir).
Líneas de productos con que actúa y empresas
representadas.
Detalles sobre la experiencia técnica y comercial en
referencia al producto en cuestión.
Experiencia con importación.
Experiencia con productos similares a los propuestos.
¿Con qué marca piensa de actuar en el mercado?
¿Acepta la marca del exportador o quiere usar su propia
marca?
Cobertura que puede asegurar a nivel: geográfico, gama
de productos, segmentos de mercado, etc.
Volumen promedio de negocios que piensa realizar en
"condiciones ideales “de competitividad en los dos
primeros años de actividad.
Capacidad de ofrecer servicio pre y post venta.
Tipo de promoción que pretende realizar (como ferias,
publicidad en revistas, actuación en las redes sociales,
show-room, etc.).
Condiciones de pago que aceptará.
Plazos promedios de entrega solicitados por el mercado.
Estructura de costes para la importación y venta en el
país importador.
Tipo de soporte técnico, comercial y financiero que
necesita por parte de la empresa exportadora para
alcanzar los objetivos de ingreso en el mercado.
Plan de promoción y comercialización para la
introducción de los productos importados a corto,
mediano y largo plazo.
1 6 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
FASES PARA LA SELECCIÓN DEL SOCIO
Para que Usted tenga más posibilidades de encontrar al
socio lo más cerca posible del ideal o al menos reducir el
margen de error en su identificación, es conveniente
considerar una amplia gama de candidatos: por ejemplo
de cinco a diez candidatos, dependiendo del sector en el
que actúa. Para los bienes de consumo, es más fácil, para
los bienes de capital es más complicado.
¿Un ejemplo? Si usted produce ropa de playa, puede
buscar agentes que trabajen con grandes tiendas
departamentales, importadores/distribuidores, algunas
“boutiques” (en función del nivel de calidad y diseño de su
producto o fabricantes de productos complementarios a
los suyos (sandalias, sombreros, sombrillas, etc.). En este
caso, no va a ser difícil encontrar una docena de opciones
para los candidatos entre los cuales hacer una buena
elección.
Ahora suponga que Usted maneja una empresa de
ingeniería y trabaja con proyectos de “plataformas
marítimas para extracción de petróleo”. Es evidente que el
número de candidatos a socios será mucho más limitado.
Tal vez Usted tenga como opción ponerse en contacto con
otra empresa de ingeniería local, o un productor de
equipos complementarios a los suyos, o buscar un agente
con quien participar de las licitaciones públicas de la propia
empresa petrolera como por ejemplo, Pemex en México,
YPF en Argentina, Petrobras en Brasil, etc. Obviamente, es
necesario que su empresa esté precalificada para
participar a estas licitaciones.
Para que usted tenga más clara la secuencia de los pasos a
seguir para actuar en la selección de un socio, examinamos
el siguiente Check-list.
CHECK-LIST N° 79 - SECUENCIA DE
ACTIVIDADES PARA LA SELECCIÓN DEL SOCIO
FASE PRELIMINAR
Averigüe si su estructura empresarial es capaz de
proporcionar un apoyo eficaz al proceso de
internacionalización.
Identifique, dentro de su gama de productos, el que sea
menos vulnerable a la competencia. Es decir, cual tiene
más valor agregado.
Seleccione la región geográfica y el mercado específico.
Defina el segmento del mercado donde se va a
posicionar y la forma de ingreso.
Identifique las características que debe tener el producto
para que sea adecuado al mercado y al segmento
seleccionado.
Establezca los principales parámetros de su política
comercial.
Establezca los principales parámetros de su política
comercial.
1 7 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
FASE OPERATIVA
Identifique las fuentes de información para la búsqueda
de candidatos a socios.
Seleccione la institución, el consultor o la fuente de
información a través de la cual va a buscar los candidatos a
socios.
Elabore en detalle una “Ficha técnica empresarial para la
busca de socio “, de forma tal que quien le va asistir pueda
tener respuestas a estas preguntas: ¿Quién eres? ¿Qué
haces? ¿Cómo trabajas? ¿Qué conoces del nuevo
mercado? ¿Qué te propones hacer? ¿Qué es lo que espera
recibir de ti tu posible socio? ¿Qué beneficios le ofreces al
potencial socio? Complemente esta ficha con la “Ficha
técnica de información del socio”.
Envíe las dos fichas a la institución/consultor que Usted
ha seleccionado para ayudarle a entrar en el mercado.
Analice las diferentes fichas de los candidatos a socio
que Usted recibirá y haga una comparación entre los
requisitos que Usted solicitó y los que aparecen en las
fichas de los candidatos: trate de seleccionar a los
candidatos que mejor respondan al perfil ideal.
Lo óptimo sería que Usted encontrase personalmente a
los mejores candidatos, visitándolos en sus instalaciones
para una selección final. Obviamente, esto no siempre es
posible, por una cuestión de recursos, tiempo, distancia
física, etc.
Póngase en contacto con los candidatos por
videoconferencia o correo electrónico: es lo mínimo que
debe hacer para tomar un primer contacto con los ellos.
Averigüe las referencias de los que considera más
fiables y solicite un plan de acción para el primer año de
actividad, después que Usted mostró su disposición a
colaborar con acciones de apoyo a la promoción y venta.
Obviamente, siempre va a depender del poder contractual
de las dos partes, o dicho de forma más “practica”, cuánto
es Usted importante para el socio y cuánto él es
importante para Usted.
1 8 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Revise las referencias y el plan de acción y elija a su
socio.
Elabore un “Gentleman agreement” (acuerdo de
caballeros), para el inicio de la actividad (por ejemplo,
durante los primeros seis meses), y luego redacte un
contrato (revisado y aprobado por un experto en el tema).
El contrato, además de ser un instrumento legal, sirve
como guía de trabajo.
Mantenga una estrecha colaboración con su socio.
Realice un monitoreo periódico (cada seis meses, por
ejemplo), sobre cómo está marchando la colaboración.
Como se puede ver, es importante invertir tiempo y
trabajar mucho con información antes de comenzar
cualquier tipo de colaboración con alguien del cual puede
depender gran parte del éxito de su entrada al mercado.
LA COLABORACIÓN CON EL SOCIO
Finalmente, elegimos a nuestro socio. Ahora vamos a
empezar a trabajar con él.
Es recomendable tener un contrato, debidamente
preparado por un especialista, sin olvidar que el mejor
contrato que se pueda hacer es el establecimiento de la
confianza mutua, un flujo constante de información entre
las dos partes y el mejor servicio posible.
Vamos a obtener mejores resultados si consideramos a
nuestro socio como un colaborador, alguien en quien
invertir. Por lo tanto, se recomienda que el contacto sea
constante, con visitas periódicas, preparación de planes de
promoción en conjunto, etc.
Gran parte del éxito de su negocio en el extranjero se debe
a la profesionalidad de su socio.
Examinamos en conjunto un check-list sobre cómo mejorar
nuestra colaboración con el socio.
1 9 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
CHECK-LIST EN 80 – SUGERENCIAS SOBRE
CÓMO MEJORAR LA COLABORACIÓN CON LOS
SOCIOS
Identificarse con su contexto cultural.
Transmitir experiencias de sus actividades de
internacionalización en los países a los que exporta.
Solicitar colaboración a su socio para desarrollar folletos
y catálogos para su propio mercado.
Elaborar un plan de premios e incentivos si el socio logra
alcanzar los objetivos de ventas.
Desarrollar un plan de acción para el mercado.
Elaborar, con su departamento técnico, los argumentos
técnicos específicos para su producto.
Llevar a cabo un plan de formación para su personal de
ventas y agentes.
Participar conjuntamente en ferias locales.
Preparar el material de apoyo promocional, tal como
pantallas, rollers, paneles, muestras, catálogos, carteles,
regalos, etc.
Periódicamente colocar a su disposición un técnico para
dar más apoyo al socio y a los principales clientes.
Mantener una constante comunicación con el socio.
Agilizar los procedimientos para el envío de productos y
procurar no atrasarse en ello.
No tratar a su socio de una manera impersonal.
Mantenerlo informado sobre nuevos eventuales
desarrollos que está haciendo con los productos (desde
luego en pequeñas dosis de información).
Solicitar sugerencias acerca de nuevas estrategias para
actuar en el mercado y evaluarlas con él.
2 0 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
No retrasar el pago de las comisiones, en el caso que su
socio sea un agente.
Motivar a su socio a establecer un plan de compras,
reduciendo así los pedidos de compras sin anterior
programación. Usted le va a abonar posibles descuentos
gracias a una reducción de costes que tendrá a causa de
un mejor proceso de producción y compra de insumos.
Tener siempre actualizados los listado de los serán
necesarios para despachar los productos.
Si su organización tiene un boletín periódico o
newsletter, pedirle a su socio que le envíe material relativo
a la comercialización de productos en el mercado en el que
opera.
RECOMENDACIONES
Primero: Definir en una ficha técnica quien somos, lo que
ofrecemos, lo queremos, cuanto estamos dispuestos a dar
como soporte para que el socio tenga herramientas
suficientes para promocionar nuestro producto o servicio.
Segundo: Elegir las formas más adecuada para la selección
del socio, entre varios candidatos, dependiendo del
mercado, producto, nuestros recursos y poder contractual.
Tercero: Establecer un relacionamiento de "partner-ship, y
no acordamos solo de el para cobrarle las ventas.
**Los check list y el artículo son extraídos del libro" La Ingeniería
de la exportación: como elaborar planes innovadores de
exportación" de Nicola Minervini, Cengage Learning (libro
utilizado en América Latina) y del libro "LA INGENIERÍA DE LA
EXPORTACIÓNW .La ruta para internacionalizar su empresa" por
la FC EDITORIAL de España.(de próxima publicación en España).
2 1 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Cambios y sorpresas con la nueva Ley de Inversión Privada
INVERTIR EN ANGOLA Por Manuel Franco
Consultor de Inteligencia Competitiva y socio director de Servicios Folgoso. Es promotor y
director de consorcios de exportación multisectoriales en Angola y Colombia. Ha sido
directivo de diversas empresas españolas y cuenta con experiencia en comercio exterior en
Europa, África y Latinoamérica.
www.serviciosfolgoso.com
2 2 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
2 3 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Angola durante este año se ha visto con la
urgencia de modificar la ley de inversión privada,
con el objetivo que permita tomar medidas más
rápidamente frente a los cambios económicos a
los inversionistas. VEAMOS QUE CAMBIOS NOS
PREPARO LA NUEVA LEY DE INVERSIÓN PRIVADA
PUBLICADA EL 11 DE AGOSTO.
n el pasado número de esta revista se publicó un
artículo analizando la situación de Angola con
relación a la bajada de la cotización internacional
del petróleo, fuente de mayoría de los ingresos fiscales de
ese país (Angola, Quo Vadis?, InMarket Nº10 Páginas 37 a
42). Se comentó que era imprescindible que el Ejecutivo
angolano acometiese reformas urgentes en su política de
inversión, ya que debería promover la captación de
inversión extranjera directa (IED) y fomentar el
crecimiento de sus pequeñas y medianas empresas, el
motor real de cualquier economía.
Pues bien, el pasado día 11 de agosto, con el artículo ya
maquetado sin posibilidad de revisión, fue publicada la
Nueva Ley de Inversión Privada, la Lei n.º 14/15 de 11 de
agosto, Lei do Investimento Privado.
¿POR QUÉ FUE NECESARIO MODIFICAR LA LEY
DE INVERSIÓN PRIVADA?
En 2014 Angola fue el segundo mayor destinatario de
inversión extranjera directa en África, después de Egipto.
Según los datos facilitados por la empresa fDi Intelligence,
del grupo Financial Times, el país habría recibido más de
16 mil millones de dólares, de los cerca de 87 mil millones
invertidos en el continente. Sin embargo menos de un
cuarto de esa inversión fue destinado a los sectores no
extractivos de la economía angolana. Dejando aparte las
actividades de explotación petrolífera y minera (ellas
mismas ya sujetas a regímenes jurídicos de inversión
especiales) los inversores privados (extranjeros y
nacionales) invirtieron menos de 4 mil millones de dólares
en Angola, en 2014. Según los datos de la Agência Nacional
do Investimento Privado (ANIP), cerca del 50% de esa
inversión fue nacional. Esto lo que significa que la inversión
extranjera directa en Angola, en sectores no extractivos,
en el año 2014, se habría quedado en unos 2.000 millones
de dólares.
En realidad estas cifras son muy modestas, y con la quiebra
de precios de los hidrocarburos, se podría pasar a una
situación dramática. Ya en 2015, las cifras de captación de
IED en Angola, en comparación con 2014, son
inalcanzables. Angola sufre como pocos las consecuencias
de la caída del precio del petróleo y con un tejido industrial
fabril y escaso, se encontró con la necesidad de cambiar la
orientación de las normas de inversión, modificadas
anteriormente en el año 2011. E
2 4 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
En mayo de 2011, fecha de aprobación de la anterior Ley
de Inversión Privada, la inversión en Angola quedó
marcada por una cifra en particular. Esta es 1 millón de
dólares americanos, el mínimo exigido para autorizar un
proyecto por parte de un no nacional. La consecuencia
directa fue la enorme espantada de los inversores de los
sectores no extractivos. La combinación de normas poco
claras, burocracia y lentitud en las toma de decisiones,
hicieron que las inversiones fueran desviadas a otros
mercados más abiertos.
Comenzando el año de 2015, con el precio del petróleo en
mínimos, hizo que el Ejecutivo angolano, primero se viese
en la necesidad de modificar los Presupuestos Generales
del Estado, y después tomase medidas para tratar de
fomentar los sectores no extractivos de la economía de
Angola. Pasaron meses hasta que fueron presentados y
aprobados los nuevos presupuestos, se hicieron
numerosos llamamientos a que se cambiarían las leyes,
que se favorecería la inversión, pero ya con el ejercicio
2015 casi por perdido, no se esperaba una resolución tan
rápida. Ha sido insólita la eficiencia del Gobierno de Angola
a la hora de modificar su Ley de Inversión Privada. Uso la
expresión “insólita” ya que desde hace muchos años nos
tenía acostumbrados a un ritmo lento y cansino en la toma
de decisiones, y esperemos que sea un cambio de actitud
con ánimo de permanencia en el tiempo.
LO MEJOR Y LO PEOR DE LA LEY
La Ley contiene disposiciones que son favorables a los
inversores que van a mejorar las condiciones de
aprobación y ejecución de los proyectos. Se debe destacar
el hecho de que los inversores externos de cualquier
montante sean reconocidos por la nueva Ley, y así, de esta
manera, sus titulares se beneficien de los derechos de
repatriar los correspondientes lucros, dividendos o
plusvalías. Ya no se exige la inversión mínima de 1 millón
de dólares para poder legalizar una inversión por parte de
un extranjero.
De la misma manera se benefician las inversiones internas
de al menos 500,000 dólares. Otro aspecto de la mayor
relevancia es la cuantificación de los criterios y valores de
los beneficios fiscales y aduaneros a los que pueden
acceder los inversores “acreditados”, es decir aquellos que
inviertan un mínimo de 1 millón de dólares o 500,000
dólares, según se trate de inversión externa o interna,
respectivamente.
LAS INVERSIONISTAS EXTRANJEROS QUE
INVERTIAN MINIMO UN 1 MILLÓN DE
DÓLARES O 500,000 DÓLARES PODRAN
ACCEDDER A BENEFICIOS FISCALES Y
ADUANEROS SEGÚN LA NUEVA LEY.
2 5 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Se debe destacar que la propia Ley establece claramente lo
que es o no es una empresa angolana (sede en Angola y al
menos el 51% del capital en manos de nacionales
angolanos), como así una clara definición de los sectores
de actividad en los que la inversión extranjera solo está
permitida en asociación con inversores nacionales, los
cuales deberán tener al menos el 35% del capital social y
participación efectiva en la gestión empresarial, reflejada
en los acuerdos de los accionistas. Tales son casos de los
sectores de construcción civil, hoteles y turismo,
telecomunicaciones, medios de comunicación, transporte-
logística y electricidad y agua.
La Ley trae también novedades menos agradables y alguna
indefinición. En lo más alto de sorpresas desagradables se
encuentra la previsión de una nueva tasa fiscal
suplementaria al impuesto de aplicación a los
rendimientos, la cual aparentemente recaerá sobre el
montante que los beneficios o dividendos superen la
participación del inversor en los “fondos propios”.
Esta tasa adicional es progresiva y puede llegar hasta el
50% del valor sobrepasado. Por otro lado, la nueva norma
omite cualquier referencia a la ANIP, creada en 2003, y
que cierto es mantendrá su existencia legal, pero
derivando sus funciones a la promoción de las inversiones
y exportaciones.
Así es que se, partiendo de la estructura ya disponible por
parte de ANIP se ha creado la Agência para a Promoção do
Investimento e Exportações de Angola (APIEX), con la
misión de la promoción de la internacionalización de la
empresas angolanas, apoyo a la actividad exportadora,
captación de IED y promoción de la imagen de Angola en
materia de inversión y comercio. Su situación en estos
momentos es de mudanza total, compartiendo incluso
dominio de internet con su predecesora, www.anip.co.ao
En consecuencia, al dejar de ser la ANIP el interlocutor con
los inversores extranjeros, ¿quién pasará a serlo? La Ley se
refiere a “autoridades competentes del ejecutivo” y al
“órgano de la administración directa e indirecta”, lo que
parece dar la idea que la negociación del contrato de
inversión será a cargo del correspondiente ministerio que
tutela el sector en que se realizará la inversión.
Pues efectivamente así será. El 30 de septiembre pasado
fue publicado el Decreto Presidencial n.º 181/15 y el n.º
182/15 que aprueba las Líneas Maestras de la Política
Nacional de la Inversión Privada y su Reglamento
respectivamente, establecen que todas las inversiones
cualificadas, las que optan a beneficios e incentivos,
deberán ser negociadas individualmente.
Cuando el monto total del proyecto supere los 10 millones
de dólares, será el interlocutor el Titular del Poder
Ejecutivo, es decir el Presidente del Gobierno, quien podrá
delegar en el ministerio correspondiente de ámbito de
actuación del proyecto. Cuando las inversiones no
alcancen los 10 millones, serán entonces los
interlocutores, los correspondientes ministerios del área
de interés.
Sin embargo, el registro de los procesos de inversión no
cualificados (por debajo de un millón de dólares), que no
dan derecho a acceder a beneficios fiscales y aduaneros,
carece de regulación específica. Diversos expertos jurídicos
afirman que deberán seguir el mismo proceso que las
denominadas inversiones cualificadas, aunque su
autorización final no conlleve la obtención de beneficios
fiscales y aduaneros.
2 6 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
PARA INVERTIR EN LOS SECTORES DE
CONSTRUCCIÓN CIVIL, HOTELES Y TURISMO,
TELECOMUNICACIONES Y TIC, MEDIOS DE
COMUNICACIÓN, ELECTRICIDAD Y AGUA, SE
REQUIERE CONTAR CON UN SOCIO LOCAL, QUE
AL MENOS CUENTE CON EL 35% DEL CAPITAL
SOCIAL Y PARTICIPACIÓN EFECTIVA EN LA
GESTIÓN DE LA EMPRESA.
RESUMEN ESQUEMÁTICO DE LA LEY 14/15, DE
11 DE AGOSTO, QUE APRUEBA EL RÉGIMEN DE
LA INVERSIÓN PRIVADA EN ANGOLA
ÁMBITO DE APLICACIÓN:
Se aplicará a cualquier inversión extranjera, de cualquier
importe, y a la inversión nacional por un valor mínimo de
50 millones de Kwanzas (aproximadamente 400.000
dólares, al cambio actual).
OBLIGACIÓN DE ASOCIACION CON EMPRESARIOS
NACIONALES:
La inversión extranjera en los sectores de:
Electricidad y agua
Hoteles y turismo
Construcción civil
Telecomunicaciones y TIC
Medios de comunicación
Deberán contar con al menos un socio local que alcance un
mínimo del 35% del capital y con participación efectiva en
la gestión de la empresa.
BENEFICIOS Y APOYOS A LA INVERSIÓN:
Serán considerados inversores cualificados, y en
consecuencia, con derecho a acceso a los beneficios e
incentivos promulgados por la nueva Ley los que sean de
un mínimo de 1 millón de dólares para inversores
extranjeros y de 500.000 dólares para inversores
nacionales.
Aquellas inversiones que no quieran ser objeto de los
beneficios fiscales y aduaneros o no alcancen la inversión
mínima marcada, se regirán por las normas generales de
las actividades comerciales y empresariales, debiendo ser
objeto de registro, en los términos que se desarrollarán
futuramente.
2 7 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
ZONAS DE DESARROLLO:
Para los efectos de atribución de los incentivos fiscales se
establecen dos zonas de inversión:
ZONA A: Provincia de Luanda y los municipios-sede de las
provincias de Benguela, Huíla y el municipio de Lobito.
ZONA B: Provincias de Cabinda, Bié, Cunene, Huambo,
Cuando Cubango, Lunda-Norte, Lunda-Sul, Moxico, Zaire,
Bengo, Cuanza-Norte, Cuanza-Sul, Malanje, Namíbe, Uije
y los restantes municipios de las provincias de Benguela y
Huíla.
CRITERIOS DE CONCESIÓN DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS
SOCIALES:
La concesión de beneficios fiscales será objeto de análisis
individualizado y en proporción a la puntuación obtenida
en los siguientes criterios:
a) Creación de puestos de trabajo para nacionales
angolanos.
b) Valor de la inversión expresado en Kwanzas.
c) Localización de la inversión.
d) Actividades en los sectores de producción
agrícola, ganadera, silvícola, pesca y sus
respectivas industrias afines.
e) Producción destinada a la exportación.
f) Participación de accionistas angolanos.
g) Valor de la participación de accionistas
angolanos.
PLAZOS DE CONCESIÓN DE LOS BENEFICIOS FICALES:
Los criterios de concesión de las reducciones se aplicarán
entre uno y diez años de acuerdo con los siguientes
puntos:
a) Para las inversiones que obtengan de 10 a 30
puntos: 4 años
b) Para las inversiones que obtengan de 31 a 50
puntos: 6 años
c) Para las inversiones que obtengan de 51 a 70
puntos: 8 años
d) Para las inversiones que obtengan de 71 a 100
puntos: 10 años
CONCESIÓN EXTRAORDINARIA DE BENEFICIOS:
Habrá una concesión extraordinaria de beneficios y
reducciones, por parte del Titular del Poder Ejecutivo (el
Presidente del Gobierno), como resultado de una
negociación previa y para inversiones que:
a) Superen los 50 millones de dólares.
b) Generen 500 puestos de trabajo en la zona A o
200 en la zona B.
2 8 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS.
La gestión del sistema de beneficios fiscales y aduaneros
será por parte del Titular del Poder Ejecutivo (el
Presidente del Gobierno).
BENEFICIOS E INCENTIVOS ADUANEROS:
La reducción o exención de derechos aduaneros será
aplicada sobre los establecidos en la Pauta Aduaneira
dos Direitos de Importação e Exportação.
REPATRIACION DE LUCROS Y DIVIDENDOS:
Después de ser aprobado el proyecto de inversión
extranjera y una vez justificada su ejecución, se permite
la repatriación de beneficios y/o dividendos:
a) Los dividendos repartidos en acuerdo
empresarial
b) Los generados por la liquidación de la inversión,
una vez pagados los impuestos correspondientes
c) Los generados por indemnizaciones
d) Los generados por patentes o cesiones de
tecnología
TASA COMPLEMENTARIA A IMPUESTO SOBRE
CAPITALES:
Los beneficios obtenidos o dividendos generados por las
inversiones extranjeras que sobrepasen el valor de los
“fondos propios” serán objeto de un complemento fiscal
extraordinario:
a) 15% cuando el valor exceda hasta el 20%
b) 30% cuando el valor exceda del 20% hasta el
50%
c) 50% cuando el valor exceda del 50%.
La tasa adicional no se aplicará sobre los beneficios o
dividendos reinvertidos en Angola.
INVERSIÓN INDIRECTA:
Se consideran inversiones indirectas y no podrán superar
el 50% del total del proyecto aquellas que se originen en
cesión de tecnología patentada, procedimientos
técnicos, secretos y modelos industriales, franquicias o
marcas registradas.
PROYECTOS DE REINVERSIÓN, MODERNIZACIÓN O
AMPLIACIÓN:
Serán objeto también de beneficios fiscales y aduaneros,
previa autorización del órgano competente
PROYECTOS DE INVERSIÓN ANTERIORES:
No se aplicará la nueva Ley a los proyectos anteriores ya
aprobados y en ejecución, continuando con los
beneficios determinados previamente. A los proyectos
en proceso de evaluación les será aplicada la nueva Ley.
2 9 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Lo único cierto es la incertidumbre
DECISIONES
INTERNACIONALES Por Jose Ramon Gonzalvez
Socio Fundador de Solutions Inside, especializada en la mentorización
de empresas y organizaciones, conferencista y profesor en el campo
del marketing y la internacionalización. Profesor Asociado en la
Universidad de Alicante en el Departamento de Marketing.
www.solutionsinside.es
3 0 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
La salida más habitual por la que están optando
los negocios, en el momento actual, pasa por
expandir los mercados para sus productos y/o
servicios. Sin 3mbargo, LA DECISIÓN DE
INTERNACIONALIZAR NO DEBE SER TOMADA A LA
LIGERA POR EL GERENTE O ENCARGADO DE LAS
VENTAS DE LA EMPRESA.
n la situación actual y en entornos globalizados se
han multiplicado el número de decisiones diarias
que debemos afrontar cuando estamos trabajando
en un negocio de carácter internacional. El entorno
globalizado, que nos rodea es tan cambiante, que
debemos responder ante él, con continuas ADAPTACIONES
para poder sobrevivir como integrantes del ecosistema
económico.
El proceso de toma de decisiones debe cumplir dos
premisas básicas: primero, realizarlo con actitud positiva,
y, en segundo lugar, qué se debe afrontar, si se realiza, de
forma estructurada. Consiste en, considerar tres claros
pasos a realizar de manera consecutiva; SABER qué
negocio tenemos, ANALIZAR dónde nos gustaría situarlo,
contemplando todas las alternativas y así poder ACTUAR.
Sólo podremos comprobar, si es acertada, nuestra
decisión, cuando veamos su resultado. Por tanto si algo
hay cierto, que no ha cambiado en todos estos años de
historia, sin importar los avances que ya tenemos, es que
el resultado de nuestras decisiones es siempre
impredecible.
A lo largo de la historia las decisiones en el sistema
económico se basan en la INCERTIDUMBRE, podremos
amortiguar o disminuir sus efectos, pero, nunca saber su
resultado exacto final. Y se produce incertidumbre porque
de los tres elementos necesarios en la toma de decisiones,
nos falla el primero, el saber, la información que poseemos
en estos momentos es incompleta o deficiente y eso
siempre aumenta el grado de imprevistos. Podremos
analizar y evaluar alternativas en mayor o menor grado y
tomar la mejor de esas alternativas, aunque siempre nos
fallará el grado de conocimiento o comprensión del
planteamiento inicial.
E
3 1 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
EL PROCESO DE
TOMA DE
DECISIONES DEBE
REALIZARSE DE
FORMA
ESTRUCTURADA. ES
DECIR, SABER QUÉ
NEGOCIO TENEMOS,
ANALIZAR DÓNDE
NOS GUSTARÍA
SITUARLO,
CONTEMPLANDO
TODAS LAS
ALTERNATIVAS Y ASÍ
PODER ACTUAR .
No podemos olvidarnos de un cuarto paso, vital, en este
proceso estructurado, me refiero al CONTROL de todo el
proceso, y, que si bien, el resultado de nuestra actuación
pudiera ofrecer, un resultado insatisfactorio, podremos
tras comprobarlo, optar por establecer nuevas premisas y
replantearlo. Nada sale a la primera y por tal motivo
debemos asumir el error como algo natural que debemos
controlar para corregir. Será necesario repetir el proceso
hasta que alcancemos el objetivo planteado. (No
olvidemos, atendiendo a nuestros recursos)
ÉXITO = (SABER + QUERER + ACCION
CONTROL) × N
Siendo “N” el número de veces
necesario que debamos repetir este
proceso.
El proceso que mejor te puedo proponer para adaptarnos
a un entorno de INCERTIDUMBRE, resulta ser la estrategia
y por tres poderosas aportaciones que, nos ofrece a las
personas o los negocios internacionales: continuidad,
adaptación y diferenciación.
El propósito principal de este artículo, que tienes entre tus
manos es aportarte claridad como directivo, o sobre todo,
como persona al facilitarte una forma de plantear tu
estrategia internacional y poder desenvolverte con mayor
garantía en estas situaciones.
La salida más habitual por la que están optando los
negocios, en el momento actual, pasa por expandir los
mercados para sus productos y/o servicios. En la mayoría
de los casos, estos mercados están en otros países. Eso
supone un enorme número de decisiones y te quiero
proponer, un método sencillo y que recordarás fácilmente
para poder alcanzar tus metas en ese planteamiento
internacional que se exige en la mayoría de las empresas.
IR + AL BAR Sorprendido verdad, lo que siempre habías soñado
trabajar internacionalmente y todo esto desde el bar,
seguro que no te vas a olvidar. Déjame explicarte porqué
lo denomino de esta manera, realmente este método
encierra un sistema que en 4 claras etapas, permite
plantear de la mejor manera posible los procesos
internacionales.
3 2 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Permíteme, esta pequeña broma basándome en el cartel
de una serie que se emitió en televisión. Para proponerte
hacer estrategia internacional y con actitud positiva, y que
mejor manera que aprovechar algo que produzca un
recuerdo divertido para hacer este proceso de adaptación
de la empresa a los mercados internacionales, más
llevadero.
3 3 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
IDENTIFICA TODO LO +
Para conquistar más allá de tus fronteras, el primer
objetivo no es plantearte a que mercado ir, primero
deberás saber con qué cuentas en tu empresa, negocio y
contigo mismo como profesional. El entorno te empuja a
nuevos mercados y así lo solicitan los miembros de los
Comités Ejecutivos de las empresas y tu primer paso, es
saber con qué cuentas. No afrontes las decisiones de
manera reactiva, es del todo contraproducente y tu primer
objetivo es tomar decisiones proactivas porqué al igual que
los propietarios quieres lo mejor para tu compañía.
Un diagnóstico de internacionalización para un directivo se
debe basar por supuesto en las fortalezas del negocio para
aprovecharlas en todo su potencial y poder señalar las
debilidades para subsanarlas, en este análisis se trata de
saber qué tenemos y sobre todo con qué ventaja
competitiva podemos ir a los nuevos mercados con
mayores garantías.
BALANCE
En este nivel, nos basamos en el propósito general de una
entidad que tiene alta necesidad de adaptarse al medio
que le rodea influida por los continuos y además
discrecionales cambios que sufren los mercados. Se trata
de gestionar un camino global a la empresa basada en la
misión de la empresa y en qué valores se va a sustentar.
Los objetivos a este nivel son planes de acción a largo
plazo y determinar lo prioritario en la asignación de
recursos.
En primer lugar analizaremos el entorno porque a fin de
cuentas es donde vamos a pasar el resto de nuestras vidas
como empresa. Se refiere a todos aquellos factores
externos a la empresa que tienen una influencia
significativa en la estrategia empresarial y que la misma no
puede controlar. Cuando los analices, identifica
oportunidades y amenazas, sobre la industria, los
competidores, el mercado y los cambios tecnológicos.
La valoración del entorno mediante puesta en común que
hagan los integrantes de la empresa es un sencillo ejercicio
de interpretación de la realidad en la que se encuentra
inmersa la empresa, asumiendo la falta de información y
por supuesto, que la percepción de cada individuo que
participe en este proceso. No se tratará de imponer la
postura de alguien se trata de llegar a un consenso sobre
en qué entorno convive la empresa y que hay que asumir.
Este análisis será diferente para cada empresa que lo
realice, aunque casi podríamos asegurar que en muchos
casos una amenaza que aparecería en la mayoría de los
casos sería la restricción de la demanda en el mercado
local aunque unido a la oportunidad que ofrecen la
existencia de más de 200 potenciales mercados y que
muchos de ellos tienen altas tasas de crecimiento harán
decidir a la empresa que es necesario comenzar un
proceso estratégico de internacionalización.
3 4 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Aprovechando el análisis del entorno no quiero dejar pasar
de lado, un proceso que a nadie se le escapa y predomina
en un mundo tan abierto, y claro que si me estoy
refiriendo a la globalización. Se trata de esa tendencia
predominante hacia la mayor apertura e integración de
actividades económicas y que en estos momentos de
atonía económica han hecho que el comercio mundial y las
inversiones muy lejos de disminuir han llegado a
aumentar.
Esta tendencia afecta muy especialmente a las empresas
en su decisión de internacionalizarse debido que provoca
tres efectos fundamentales en la economía: la
estandarización de los productos; la homogeneización del
gusto de los consumidores; e integración de procesos y
actividades empresariales a una escala global.
La globalización somete a la empresa a la imperiosa
necesidad de ampliar sus mercados, diversificar todos sus
procesos geográficamente y por último sin duda, a
internacionalizarse.
Los factores que han ampliado este fenómeno son el
impulso político de los gobiernos hacia la apertura, la
deslocalización de empresas por todo el mundo, la mejora
de los transportes a nivel mundial, la existencia de un
mercado financiero global, las estrategias generales de las
empresas y por supuesto no me olvido del mayor de los
factores la irrupción de internet y sus redes sociales que
han hecho percibir a los consumidores que ya no existe
límite a poder alcanzar información y que casi ha
producido un mapa donde parece que no existen las
fronteras.
Una vez comprendido en que medio se desenvuelve la
empresa debe empezar la segunda parte de su análisis y
consiste en valorar internamente que puntos fuertes y
débiles posee la empresa para adecuarse a ese entorno
tan turbulento. Este análisis interno nos permitirá
decidirnos en que tareas de gestión afrontar o corregir
para garantizar la invertir en aquellos recursos que
garanticen una ventaja competitiva adecuada y sostenible
en el tiempo. Deberemos contemplar cuatro áreas
fundamentales de las empresas; recursos humanos, los
productos o servicios, la comunicación y como no con qué
recursos financieros contamos para poder llevarlo a cabo.
En este momento del proceso se trata de contemplar
todos estos puntos concretos para la empresa:
Tener una visión de largo plazo.
Adecuar la estructura organizativa y financiera.
Innovar y crear para la demanda final.
Adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes
y conseguir su Fidelización a nuestra propuesta.
Mejorar en sistemas de información y uso del
marketing.
Formas de cooperar con otras empresas para
ganar en tamaño y en eficiencia.
Acceder a los mercados internacionales.
3 5 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Todas las actividades que la empresa desarrolle fuera de su
entorno geográfico natural en el amplio sentido de compra
o venta constituyen la internacionalización de la empresa y
en este punto es lo que estamos barajando. Es un error
muy difundido que internacionalizarse es sólo vender en
otros países y sólo es un parte del proceso de
internacionalización.
La internacionalización somete a la empresa, cuando se
decide a iniciarla en una transformación gradual, que
resulta cada vez más exigente, a medida que aumenta el
grado de compromiso de la empresa con los mercados.
Este proceso de internacionalizar la empresa responde a
muchas de las incertidumbres que en este momento tiene
planteadas la empresa:
Posibilita crecer en su sector.
Permite aprovechar la capacidad ociosa de la
empresa.
Diversifica los riesgos en varios mercados.
Ganas prestigio en el mercado interno.
Mejoras en competitividad y rentabilidad.
Y sobre todo, permite compensar una crisis en el
mercado interno.
La segunda parte del plan estratégico, nos deberá llevar a
definir entre otros elementos, la visión de la empresa, su
misión y que objetivos desea alcanzar.
La visión recoge el fundamento que antes mencionábamos
sobre Peter Drucker, ¿hacia dónde va la empresa? y ¿qué
quiere llegar a ser? La misión define sus negocios y las
intenciones para alcanzar esa visión. Es el elemento
fundamental de esta parte porque debe convertirse en el
gran motivador de todos los niveles de la empresa. Sin
olvidar, que debe ser revisable en el tiempo. La misión
determinará qué resultados específicos y medibles se
esperan.
En tercer lugar, el plan estratégico debe recoger la
implementación de la estrategia que supone comunicar la
estrategia a todos los niveles de la empresa para lograr el
compromiso de todos los integrantes y no sólo los que la
hayan planteado y su total integración en todos los niveles
de la empresa.
Por último y ante los continuos cambios del entorno la
estrategia debe estar sometida a una continua evaluación
y vigilancia para así conseguir los resultados más positivos
o la corrección ante potenciales desviaciones.
ASIMILACION
Llegados a este punto y valorada de manera adecuada
para la empresa que la respuesta a la mayoría de las
empresas pasa por la internacionalización, se trata en este
momento de detenerse en el análisis interno realizado en
la fase anterior y comenzar a desarrollar la manera de
estar en esos mercados con la mayor garantía posible
adecuando tanto los recursos humanos y económicos para
generar un modelo de negocio en la empresa viable para
internacionalizarse.
3 6 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
La estrategia general pasa en esta fase a convertirse en
una estrategia empresarial, que guiada por un líder o
responsable de una determinada área de la empresa.
Asociar los recursos existentes y las acciones destinadas a
lograr con la mayor garantía posible que el proceso
internacional iniciado, sea medible, controlable, tenga un
objetivo y saber qué recursos consume.
La empresa deberá adquirir unas pautas de
comportamiento que logren su entrada en los mercados
internacionales:
Crear un departamento de comercio exterior.
Adoptar una posición activa en los mercados.
Conseguir redes de distribución en los mercados
objetivo.
Conseguir redes de distribución en los mercados
objetivo.
Mantener acuerdos de cooperación con empresas
extranjeras.
Adaptar el producto.
Oferta de precios internacional.
Investigar los mercados internacionales.
Adaptar su comunicación.
El éxito de una estrategia empresarial de
internacionalización va a depender de:
Las ventajas competitivas que ofrecemos en
nuestra oferta.
Viabilidad de acuerdos comerciales.
Diversificar los riesgos.
Plantearse el proceso a largo plazo.
Constancia y perseverancia.
3 7 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
EL PLAN ESTRATÉGICO DEBE COMUNICARSE A
TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA PARA
LOGRAR ASÍ EL COMPROMISO DE TODOS LOS
INTEGRANTES DE LA EMPRESA Y NO SÓLO LOS
QUE LA HAYAN PLANTEADO.
REACCION
La empresa que ha seguido los pasos paulatinamente, ha
identificado y ha reconocido un problema o reto a llevar a
cabo, ha identificado los criterios de decisión y los ha
ponderado y le ha definido una prioridad al propósito
planteado y es en este nivel de decisión cuando realmente
generamos las soluciones a nuestro planteamiento
internacional, respondiendo a estas cinco preguntas:
¿Qué?
La salida al exterior provoca un cambio de gestión y debe
aprender a competir en ese entorno globalizado.
¿Cómo?
Se plantean en esta pregunta dos maneras, la exportación,
de manera directa o indirecta, o la inversión directa.
¿Cuándo?
El momento óptimo no existe, habrá que evaluar otros
condicionantes para elegir ese momento; una normativa
favorable, una similitud con algún mercado o poseo una
ventaja competitiva que me permite introducirme mejor
en algún país.
¿Por qué?
Dos pueden ser los porqués; por motivos proactivos para
crear una oportunidad o por motivos reactivos que me
empujan a tomar esta decisión.
¿Dónde?
Lo que nos determine la investigación de mercados.
3 8 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
LA RESPUESTA A ESTAS INTERROGANTES
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CUÁNDO? ¿POR QUÉ?
¿DÓNDE? NOS PERMITIRA REFLEXIONAR Y
MEJORAR LOS RESULTADOS DE NUESTRO
PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Estas cinco preguntas y sus respuestas nos ayudarán a
reflexionar y mejorar los resultados de nuestro proceso de
internacionalización para hacerlo de manera eficiente y
bien planificada.
En este nivel de decisión es importante que tengamos un
plan de mercado, dónde recogeremos muchos de los
puntos contemplados en los dos niveles anteriores. Un
plan de mercado internacional debe contener:
El mercado elegido.
La adaptación del producto en normas y
características del mercado.
Selección de la forma de entrada que realizaremos
en ese mercado.
Precios fijados que permitan la viabilidad del
proyecto.
Estrategia de comunicación.
Presupuesto y control.
Desde lo más general a lo más específico hemos
construido un proceso planificado en el qué hemos
planteado qué queremos lograr para la empresa en su
proceso de internacionalización y cómo lo va a conseguir.
El comportamiento de los mercados actuales no permiten
eliminar la incertidumbre en la toma de decisiones, de ahí
que la estrategia se revele como la única manera objetiva
de plantear un marco de actuación para la empresa que
mediante análisis continuo de los pasos a efectuar permita
plantear posibles escenarios o situaciones que se pudieran
plantear y en todos los casos tener respuestas o elementos
de evaluación que nos permitan modificar la alternativa y
reconducirla de la mejor manera posible a un mejor
resultado y porque no al deseado éxito.
4 1 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Radiografía Comercial
MERCADO DE FRUTAS Y
HORTALIZAS EN LA UE Por Víctor Mondragón
Consultor en exportación y análisis de mercados, formador y conferencista en temas de comercio
exterior. Director y fundador del “Diario del Exportador y revista InMarket”
www.victormondragon.com
4 2 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
4 3 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
LAS TENDENCIAS DE CONSUMO DE FRUTAS Y
HORTALIZAS ESTÁN DIRECTAMENTE
RELACIONADAS CON TEMAS COMO SALUD,
CONVENIENCIA, PRODUCTOS ORGÁNICOS,
ÉTNICOS, Y COMERCIO JUSTO. En el 2014, las
importaciones de frutas y hortalizas sumaron un
total de US$ 76,869 millones.
a Unión Europea constituye un gran mercado para
los productos como frutas y hortalizas de
Latinoamérica, no solamente por la amplia
demanda del bloque a pesar de que países como Italia y
España son grandes productos agrícolas en el bloque. El
consumo de frutas y hortalizas frescas se mantiene por lo
general estable, con un consumo de 43 y 46 millones de
toneladas, respectivamente.
Las importaciones mundiales de frutas de la Unión
Europea totalizaron US$ 48,185 millones y las de hortalizas
frescas US$ 28,683 millones en 2014, lo que equivale en
conjunto al 43% de todo lo que compra el mundo. Con
este monto se tiene una tasa de crecimiento promedio de
4.3% durante el período 2010-2014, y una leve caída de
0.003% durante 2013-2014.
Alemania, Reino Unido, Países Bajos, Francia y Bélgica son
los 5 principales importadores de la Unión Europea y
concentran el 66% de las compras totales del bloque. Esta
configuración se ha mantenido durante los últimos 5 años.
Durante el 2014 solo las compras de Francia, Bélgica,
Republica Checa, Lituania, Portugal e Irlanda mostraron
una contracción en 3%, 8%, 4%, 14%, 7% y 1%
respectivamente. Todos los demás mercados aumentaron
sus compras a una tasa anual entre 1 y 19%.
En estos países los principales productos importados son:
plátanos, tomates, uvas, almendras y pimientos del género
capsicum. Sin embargo, los productos con un mayor
incremento (superior al 40%) en las compras tenemos
yautía, cocos, nueces, batatas, avellanas, y alubias.
A nivel de países, Alemania registra una mayor demanda
en las importaciones de tomate y plátanos frescos; Reino
Unido en plátano y uvas; Países Bajos de uva y naranja; en
Francia, tomate y plátanos; y en Bélgica plátanos y papas.
Con cifras preliminares al primer semestre de 2015, las
importaciones de la Unión Europea al mundo de frutas y
hortalizas habrían alcanzado los US$ 38,000 millones, lo
que representó un caída 10% respecto a las comprar del
primer semestre del 2014.
Las adquisiciones de frutas fueron de US$ 23,514 millones
y las de hortalizas US$ 14,485 millones; con ello se
obtuvieron caídas de 7% y 15%, respectivamente.
En dicho semestre, todas las economías de la UE
reportaron caídas en sus importaciones. Solamente
Luxemburgo (US$ 183 millones) y Malta (US$ 21 millones)
registrados variaciones positivas de 5% y 8%, en ese orden.
PAÍSES MÁS DINÁMICOS
En tanto, los países más dinámicos se encuentran en
Europa del Este, además de Países Bajos. Rumania,
Lituania, Letonia, y Bulgaria, muestran incrementos en las
importaciones de frutas y hortalizas en 2014 de entre 7% y
16%. No obstante, Rumania reporta la tasa de crecimiento
promedio anual más alta durante 2010 y 2014 (15.8%).
Estas 4 economías totalizan importaciones por US$ 2,507
millones y participaron del 3% del total adquirido por la
Unión Europea en 2014.
Los principales productos importados por estas economías
son similares al resto de los países de la UE (tomate,
plátanos, naranjas, mandarinas y melocotones).
Lo que más compra Rumania son tomates, plátanos y
naranjas, aunque las compras de alcachofas son las de
mayor crecimiento.. Lituania destaca por sus
importaciones de tomates, pimientos y melocotones,
aunque las compras de alubias y garbanzos presentan un
incremento en la demanda.
Letonia centra sus compras en plátanos, tomates y
mandarinas. Las arvejas muestran una demanda
ascendente. Por su parte, Bulgaria importa tomates,
plátanos y alubias. Las castañas, alcachofas y avellanas
tienen demanda exponencial.
L
4 4 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
IMPORTACIONES DE FRUTAS Y HORTALIZAS FRESCAS DE LA UE (US$ MILL.)
RK. PAÍSES 2013 2014 VAR.%
2014-13 VAR.%
2014-10 PART.%
2014
Mundo 173,103 180,159 4.08 6.62 -
Unión Europea 76,871 76,869 -0.003 4.28 -
1 Alemania 16,928 16,889 -0.23 3.21 21.97
2 Reino Unido 10,320 10,638 3.08 4.79 13.84
3 Países Bajos 8,797 8,861 0.73 7.71 11.53
4 Francia 8,874 8,599 -3.09 3.50 11.19
5 Bélgica 6,335 5,799 -8.46 3.70 7.54
6 Italia 5,185 5,359 3.36 4.09 6.97
7 España 3,732 3,907 4.68 5.31 5.08
8 Polonia 2,286 2,316 1.33 5.24 3.01
9 Suecia 1,913 1,967 2.83 4.95 2.56
10 Austria 1,736 1,735 -0.05 2.42 2.26
11 República Checa 1,305 1,258 -3.61 0.68 1.64
12 Dinamarca 1,205 1,254 4.02 0.91 1.63
13 Lituania 1,320 1,134 -14.11 10.87 1.48
14 Portugal 1,169 1,083 -7.35 - 0.50 1.41
15 Irlanda 851 846 -0.63 2.40 1.10
16 Finlandia 809 818 1.19 5.21 1.06
17 Rumania 636 759 19.36 15.80 0.99
18 Grecia 584 603 3.38 - 1.45 0.78
19 Eslovaquia 595 599 0.71 3.47 0.78
20 Hungría 433 464 7.15 2.08 0.60
21 Luxemburgo 302 351 16.25 0.94 0.46
22 Eslovenia 345 344 - 0.37 1.93 0.45
23 Croacia 309 326 5.24 7.60 0.42
24 Letonia 283 309 9.00 9.73 0.40
25 Bulgaria 286 306 7.22 8.07 0.40
26 Estonia 183 188 2.76 6.00 0.25
27 Chipre 85 90 5.72 - 2.70 0.12
28 Malta 65 65 0.62 1.87 0.08
4 5 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
ALEMANIA: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES
SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 PART.
% VAR.
% ARANCEL
NMF PRINCIPAL
PROVEEDOR
US$
16,889
millones
frutas
2014
1 Tomates 1,377 1,457 9 6 8.80% Países Bajos
2 Plátanos 1,108 1,118 7 1 15.77% Ecuador
3 Pimientos del
genero capsicum 889 840 5 -6 0% España
4 Almendras 597 721 5 21 0% Estados
Unidos
5 Uvas 690 715 4 4 11.50% Italia
REINO UNIDO: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES
SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 PART.
% VAR.
% ARANCEL
NMF PRINCIPAL
PROVEEDOR
US$ 10,638 millones frutas 2014
1 Plátanos 816 808 8 -1 15.77% Colombia
2 Uvas 664 745 7 12 11.50% Sudáfrica
3 Tomates 654 682 6 4 8.80% Países Bajos
4 Manzanas 611 540 5 -12 0% Francia
5 Pimientos del
genero capsicum 427 447 4 5 0% Países Bajos
PAÍSES BAJOS: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES
SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 PART.
% VAR.
% ARANCEL
NMF PRINCIPAL
PROVEEDOR
US$ 8,861
millones frutas 2014
1 Uvas 871 942 11 8 11.50% Sudáfrica
2 Naranjas 438 400 5 -9 10.40% Sudáfrica
3 Tomates 385 362 4 -6 8.80% España
4 Manzanas 460 350 4 -24 0% Chile
5 Paltas 261 290 3 11 4% Perú
FRANCIA: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES
SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 PART.
% VAR.
% ARANCEL
NMF PRINCIPAL
PROVEEDOR
US$ 8,599
millones frutas 2014
1 Tomates 598 647 8 8 8.80% Marruecos
2 Plátanos 516 491 6
-5 15.77% Costa de
Marfil
3 Mandarinas 446 454 5 2 16% España
4 Naranjas 453 378 4 -17 10.40% España
5 Almendras 239 277 3
16 0% Estados
Unidos
4 6 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
BÉLGICA: IMPORTACIONES DE FRUTAS FRESCAS, US$ MILLONES
SECTOR RK DESCRIPCIÓN 2013 2014 PART.
% VAR.
% ARANCEL
NMF PRINCIPAL
PROVEEDOR
US$ 5,799
millones frutas 2014
1 Plátanos 1,555 1,470 25% -5% 15.77% Colombia 2 Papas 442 269 5% -39% 5.80% Francia
3 Kiwis 169 204 4% -6 8.80% Nueva
Zelanda 4 Tomates 189 172 3% -9% 8.80% Países Bajos
5 Manzanas 199 152 3% -24% 0% Nueva
Zelanda
PROVEEDORES DE LATINOAMÉRICA
Considerando los capítulos 7 y 8 (hortalizas y frutas
frescas, refrigeradas y congeladas), Perú es el proveedor
N° 17 de la Unión Europea y tiene una participación de
1.5% respecto al total de países proveedores.
En Latinoamérica el principal proveedor es Costa Rica,
seguido de Chile, Ecuador, Colombia y Perú. Costa Rica
exportó 70% más que Perú en 2014.
No obstante, durante el período 2010-2014 Perú tuvo una
de las mayores tasas de crecimiento (16.92%) en la región
sudamericana, solo detrás de Guatemala (32.64%). Si se
consideran a todos los países que exportaron más de US$
100 millones en 2014 a la Unión Europea, Perú ocuparía el
sexto lugar, por detrás de Madagascar, Georgia,
Guatemala, Senegal, Moldavia y Australia.
Asimismo, los principales productos demandados desde
Latinoamérica por la Unión Europea son: plátanos, piña,
uvas, limones, mangos, palta y sandias. Sin embargo, los
productos con un mayor incremento en la demanda
tenemos aceitunas en sus diversas presentaciones, coles
de bruselas, cebollas y dátiles.
EXPORTACIONES PERUANAS A LA UNIÓN
EUROPEA
Las exportaciones peruanas de frutas y hortalizas a la
Unión Europea, alcanzaron los US$ 768 millones entre
enero y diciembre de 2014, lo que significa una
incremento de 12% respecto a igual periodo de 2013.
Por líneas, las ventas de frutas frescas totalizaron los US$
599 millones y crecieron 18% respecto a enero-noviembre
de 2011. Mientras que las hortalizas frescas sumaron US$
170 millones, cayendo 6%.
Los envíos a Unión Europeas están altamente
concentrados en los Países Bajos (50% del total), pero ello
también se debe a que este país redistribuye a otros países
del bloque. Reino Unido participa del 23%, España 14%,
Alemania 6% y Francia 2%.
Destacan Luxemburgo, República Checa, Rumania y
Estonia, como los de mayor crecimiento. Las exportaciones
peruanas a estos países crecen más rápido que las
importaciones de estos al mundo.
El consumo de frutas está muy arraigado en la Unión
Europea por lo que pese a los problemas económicos que
atraviesa y a la incertidumbre reinante, las compras de
frutas y hortalizas no se ven muy afectadas. Productos con
valor agregado, altos estándares de calidad, orgánicos,
saludables, étnicos y exóticos son algunas de las
tendencias de los productos demandados por la Unión
Europea.
En el periodo de análisis se observa que las exportaciones
peruanas de frutas y hortalizas frescas registraron
incrementos en casi todos los países y con tasas que llegan
hasta el 247% en los mercados más importantes.
5 productos representan el 79% de las ventas totales a la
Unión Europea: paltas (21% de participación), uvas (21%),
espárragos (16%), mangos (11%) y banano (10%).
4 7 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Entre los productos más dinámicos cascara deshidratada
de limón (74%), arándanos (68%) y calabazas (58%). Las
ventas de los tres productos superan los US$ 23 millón,
presentando buenas expectativas.
En 2014 el número de empresas que exportaron a la UE
fue de 486. Las principales empresas exportadoras
tenemos a Camposol SA, Sociedad Agrícola Drokasa SA y
Complejo Agroindustria Beta SA.
A nivel de regiones exportadoras, durante enero y
diciembre de 2014, Piura lidera las ventas con US$ 236
millones, seguido de Ica con US$ 223 millones y Lima US$
136 millones.
Estas 3 regiones aportaron el 78% del total exportado.
Piura destaca por las ventas de plátanos, uvas y mangos;
Ica por espárragos, uvas y paltas; mientras que Lima por
mandarinas, espárragos y mandos.
REGULACIONES DE ACCESO
Arancel
Gran parte de los productos colombianos del sector de
frutas y hortalizas procesadas pagaban aranceles base
entre 0% y 26%. Los demás productos ingresaban pagando
aranceles de tipo mixto (ad valorem + arancel especifico).
El Acuerdo Comercial entre la Unión Europea y el Perú que
entró en vigencia el 1º de marzo de 2013. El 76 % de los
envíos agrícolas ingresarán a Europa de forma inmediata
ese año. El Acuerdo Comercial consolida los beneficios que
ya tenían nuestros productos. Además, contribuye a una
mayor apertura de los mercados por ambas partes e
incrementará la estabilidad y previsibilidad del marco
comercial.
Para consultar el arancel de su producto ingresar a la
sección mi exportación en el siguiente enlace
http://exporthelp.europa.eu
4 8 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Requisitos sanitarios y fitosanitarios
Para lograr la exportación de frutas y hortalizas procesadas
hacia los países de la Unión Europea, se deben cumplir los
requisitos de la normativa de la Comisión Europea
relacionados en particular con:
Requisitos generales para la importación de alimentos
incluidos en la ley general de alimentos de la UE, así como
lo relacionado con el principio de trazabilidad.
Regulaciones sobre la higiene en productos alimenticios
a través de todas y cada una de las fases de la cadena de
producción, y la implementación general de los
procedimientos que tienen como base los principios
HACCP.
Regulaciones relacionadas con niveles máximos de
residuos de pesticidas y contaminantes, contaminación
microbiológica y radioactiva, así como reglas sobre los
materiales que entran en contacto con los alimentos (Ej.
envases y tintes de etiqueta)
Regulaciones específicas para alimentos genéticamente
modificados (GM) y “nuevos alimentos” (novel food).
Condiciones para la fabricación de alimentos
relacionadas con aditivos y sabores alimenticios
permitidos.
Reglas y procedimientos sobre propiedades saludables
que se citan en el etiquetado de alimentos.
Reglas y procedimientos sobre producción, certificación,
etiquetado e importación en la UE de productos orgánicos.
Consideraciones especiales para los productos
orgánicos.
En el caso de las pulpas, concentrados, jaleas, pastas, y
mermeladas de fruta es importante tener en cuenta las
regulaciones específicas para jugos de fruta y ciertos
productos similares destinados para el consumo humano,
así como las directrices consignadas en código de buenas
prácticas de la Asociación de la Industria de Jugos de Fruta
de la Unión Europea (AIJN).
Etiquetado
Las frutas y hortalizas, en el momento de su
comercialización en la Unión Europea deben cumplir con
las reglas de etiquetado generales y algunas reglas
específicas.
Las reglas se establecieron con el fin de que los
consumidores tengan toda la información esencial para
tomar la decisión de compra acorde con sus necesidades.
El etiquetado de frutas y hortalizas debe ser acorde con
las reglas generales establecidas por la directiva
2000/13/EC, así como otras reglas adicionales.
Requisitos del mercado (opcional)
Cada vez son más demandados, por los consumidores
europeos, frutas y hortalizas procesadas que cuenten con
certificaciones como:
4 9 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
INFORMACIÓN GENERAL QUE DEBE CONTENER LAS ETIQUETAS DE FRUTAS Y
HORTALIZAS PROCESADAS
Nombre del producto
Se debe incluir en el nombre específico del producto y si tiene algún tipo de tratamiento especial como pulverizado, liofilizado, congelado, concentrado ahumado u otros.
Lista de ingredientes
Antecedido de la palabra "Ingredientes", incluyendo todos los ingredientes en forma descendente según su peso al momento de ser fabricado y en el caso de contener ingredientes que pueden generar alergias debe precederse de la palabra "Contiene".
Cantidades netas
Se debe especificar el peso neto, unidades métricas y unidades de medidas para líquidos.
Fecha de duración mínima
Debe especificarse el día, el mes y el año de vencimiento, precedido por la palabra usar "Antes de".
Condiciones especiales
Especifique si el producto debe mantenerse en alguna condición especial o debe ser usado de una forma particular.
Nombre comercial
Nombre, dirección del importador, empacador o manufacturero establecido en la Unión Europea.
Lugar Lugar de procedencia u origen.
Lote marcado Para los productos envasados especifique el lote precedido por la letra "L".
5 0 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
CANALES COMERCIALIZACIÓN DE FRUTAS Y
HORTALIZAS FRESCAS EN EUROPA
A continuación se presenta la ruta que sigue la cadena de
comercialización de frutas y hortalizas frescas dentro del
mercado europeo (Fuente: CBI).
Empresa
Exportadora
Empresa prestadora
de servicios de post-
cosecha
Importador/
Mayorista Agente
Empresa
rempaquetadora
RETAILERS:
Supermercados
Tiendas
especializadas
Mercados de la
calle
Sector
HORECA
Pa
ís N
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5 1 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Importador / Mayorista: estas empresas compran los
productos del extranjero y los venden a los retailers o los
re-exportan hacia otros países, sobre todo dentro de
Europa. Además, se encargan de trámites los
administrativos y aduaneros, y muchas veces brindan otros
servicios como empaquetado, transporte,
almacenamiento, entre otros.
El contacto con estas empresas es una de las mejores
maneras de ingresar al mercado europeo, no sólo porque
poseen una amplia cartera de clientes, sino que también
mantienen fuertes relaciones (además de duraderas) con
sus clientes, por lo que conocen muy bien las exigencias de
cada uno de estos. En algunos casos, estos importadores /
mayoristas utilizan agentes para que estos les faciliten
algunas transacciones.
Empresa prestadora de servicios pots-cosecha.: Los
procesos post-cosecha incluyen clasificación del producto,
limpieza, corte (de ser necesario, empaquetado, embalaje
y etiquetado. Estos procesos, definitivamente, van a
depender del tipo de producto y de los requisitos del
comprador.
Empresa re-empaquetadora: luego de ser importados en
Europa, algunos de productos deben ser re-empaquetados
en presentaciones o formatos especiales para la venta en
los canales retail. Muchas veces, esta tarea es realizada por
los mismos mayoristas o por las tiendas especializadas.
Supermercados: En Europa, estos están divididos en
grandes cadenas como Carrefour, Rewe, o Ahold, y en
tiendas más pequeñas independientes. Estas representan
el mayor volumen en ventas del mercado y muchas veces
poseen sus propias centrales de compra y de distribución.
Sin embargo, por lo general dependen de los servicios de
importación de mayoristas y proveedores de servicios
logísticos que se encargan de la mayor parte del proceso
de abastecimiento y distribución por cuenta del
supermercado.
Tienda especializada: existen muchas tiendas
especializadas en la venta de frutas y vegetales a lo largo
de todo el territorio europeo, aunque su participación en
el mercado ha disminuido en los últimos años en alrededor
un 10%. Muchos de estos establecimientos son empresas
familiares. Además compran, principalmente de
mayoristas locales.
Mercados de la calle: casi todas las ciudades europeas
tienen mercados de frutas y verduras en sus calles (diarios
o semanales). La mayoría de los comerciantes que venden
en estos lugares, se abastecen de productores locales o de
mayoristas de su localidad. Cabe señalar que la
participación de estos mercados ha disminuido en casi
todos países europeos.
Sector HORECA: Este incluye restaurantes, hoteles,
caterings y hospitales. Normalmente, estas compañías
compran frutas y vegetales frescos de mayoristas locales.
Este canal representa, aproximadamente, entre el 10% y
15% del mercado en lo que a frutas se refiere, y alrededor
de 20% si hablamos de vegetales.
5 2 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
TENDENCIAS DEL CONSUMO DE FRUTAS Y
HORTALIZAS FRESCAS EN EUROPA
Las principales tendencias para los siguientes años en lo
que a consumo de frutas y vegetales se refiere dentro del
mercado Europeo son las siguientes:
Preocupación por la salud: este siempre ha sido uno de
los factores de vetan para aumentar el consumo de frutas
y vegetales. Por lo que se espera que en los próximos años
aumente el consumo de estos gracias a la promoción de
los beneficios que estos brindan a la salud del consumidor.
Además de esto, se espera un mayor consumo de las
llamadas “súper frutas” (el número de estas es limitado).
Dentro de estas se encuentran algunas variedades de
berries, granada, o la papaya, sólo por mencionar algunas.
En el caso de los “super vegetales” el interés es menor,
pero si existe mercado para estos.
Aumento de demanda de productos naturales y/u
orgánicos: Los consumidores europeos relacionan los
productos orgánicos con ser buenos para la salud y por
tener buen sabor. Debido a esto, en los últimos años se ha
evidenciado un aumento en la demanda de este tipo de
alimentos, lo que ha ocasionado un incremento en el
número de establecimientos especializados que venden
estos alimentos orgánicos. Además si bien el precio de un
producto orgánico es superior al de uno convencional,
para los consumidores (conocedores) de este tipo de
productos el precio no es un factor que prime al momento
de la compra.
Responsabilidad social y medioambiental: del mismo
modo que el consumidor europeo se preocupa mucho por
la salud, también presta mucha atención al factor social y
medioambiental. Pues los consumidores le ponen mayor
atención al origen y la elaboración de un producto (buenas
prácticas agrícolas, condiciones laborales favorables, entre
otros). De esta manera, en algunos países europeos
(Alemania, Reino Unido, Francia) el poseer una
certificación fairtrade u otras certificaciones similares se
han convertido en casi obligatorias.
Alimentos “convenientes” saludables: los productos
“convenientes” (ready to eat, corte y mezcle, entre otros)
así como los paquetes de porciones individuales están
volviéndose muy populares en Europa, especialmente
dentro de los más desarrollados. Esto debido al aumento
de hogares unifamiliares, así como también una sociedad
cada vez más móvil, lo que hace que los patrones de
consumo de alimentos y bebidas cambie en favor de este
tipo de productos.
Gran importancia al sabor de los productos: El sabor es
un factor sumamente importante para que un producto
pueda ser vendido y tenga buena aceptación dentro del
mercado. Pues si un alimento goza de un buen sabor
(mantenido), los consumidores están dispuestos pagar un
precio mayor por estos.
Asimismo, cada vez son más demandados los productos de
valor agregado y de conveniencia para el consumidor
(“fáciles de preparar” y “listos para comer”).
5 3 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Customer Relationship Management
FIDELIZAR CLIENTES Por Antonio Paraiso
Consultor de marketing e internacionalización, formador y conferencista en
temas de marketing, lujo e innovación.
www.antonioparaiso.com
5 4 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Intentar vender algo que el cliente no necesita o
no le gusta hace que él se aleje de nosotros. Por
ende, LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES ES
DEMASIADO IMPORTANTE Y DEBERÁ SER
TRABAJADA CON ESFUERZO Y SERIEDAD, POR
TODOS LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA.
ace justamente 30 años que yo tuve contacto
por la primera vez, con los conceptos de
marketing y fidelización de clientes. En 1985 he
vivido y estudiado en Inglaterra.
Recuerdo perfectamente que un cierto día la profesora
Barbara Fletcher en la London School of Foreign Trade
nos dijo en una clase que…”Marketing is about selling
products which do not come back to customers who
do”.
Y nos explicó que los productos no vuelven, o sea, los
clientes nos los devuelven cuando dichos productos
tienen todo los que los clientes valoran y todo lo que
están disponibles para pagar. Y que los clientes vuelven
siempre (a esa empresa o proveedor) cuando están
satisfechos con el producto que reciben y con el precio
que pagan por ello.
“MARKETING IS ABOUT SELLING
PRODUCTS WHICH DO NOT COME BACK
TO CUSTOMERS WHO DO”
BARBARA FLETCHER
Más recientemente, he leído un artículo sobre
Fidelización de Clientes escrito por Frederick Reichheld,
consultor americano, autor de varios libros y experto
justamente en ese tema.
Según Reichheld, la satisfacción de los clientes - que les
hace volver siempre - se logra sobre todo cuando la
empresa tiene la capacidad de generar un sentimiento
de confianza cerca de sus clientes bien como una
percepción de que los productos y servicios que ofrece
son fiables y suministrados a precio justo.
H
5 5 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
“LA FIDELIZACIÓN SE LOGAR ESCUCHANDO
A LOS CLIENTES, HACIENDO ESFUERZO
PARA ENTENDER SUS PROBLEMAS, SUS
NECESIDADES Y SUS GUSTOS”
FREDERICK REICHHELD
Todos sabemos que el concepto de Fidelización de Clientes
tiene relación estrecha con las prácticas de CRM –
Customer Relationship Management. Sin embargo,
Reichheld defiende que la Fidelización de Clientes no se
crea a partir de sistemas sofisticados de recopilación de
datos sobre los clientes, para más tarde intentar venderles
algo que ellos no quieren. En este contexto, el concepto de
CRM estaría muy mal aplicado o bien orientado de forma
errónea.
Intentar vender algo que el cliente no necesita o no le
gusta hace que él se aleje de nosotros y en esos casos la
fidelización será todavía más complicada y difícil.
Frederick Reichheld no tiene dudas y lo pone muy claro: la
fidelización se logar escuchando a los clientes, haciendo
esfuerzo para entender sus problemas, sus necesidades y
sus gustos. Y luego, presentando soluciones (productos y/o
servicios) adecuadas, buscando desarrollar relaciones de
satisfacción mutua.
Un estudio de Reichheld permite llegar a la conclusión que
un incremento de un 5% en la tasa de retención de los
clientes lleva a un incremento de las ganancias que,
dependiendo del contexto o situación, puede ser de un
25% hasta un 95%.
Queda claro que la fidelización de los clientes es
demasiado importante y deberá ser trabajada con esfuerzo
y seriedad, por todos los colaboradores de la empresa.
Pero no nos equivoquemos: Reichheld no está en contra
las prácticas de CRM y de sus softwares de aplicación. Él
sabe que el CRM es una herramienta muy importante,
pero defiende otro tipo de utilización para potenciar la
retención de clientes.
5 6 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Por eso, los Directores de Informática en las empresas tienen un
papel de gran utilidad que desempeñar: definir las formas de
recopilación de información para las prácticas de CRM, creando
nuevos padrones y unidades de medida para la fidelización de
clientes.
“Una de las mejores formas de aplicar la tecnología CRM es
descubrir quiénes son los clientes valiosos, los que son fieles a una
empresa o marca y no solamente los que están disponibles para
abandonar otro proveedor y aceptar una oferta puntual de la
empresa” comenta Reichheld.
Más que solamente definir qué productos ofrecer a los clientes, la
información recopilada por los sistemas CRM puede y debe ser
utilizada para definir cuales los clientes que deberán ser
contactados y quien merece la pena recibir una oferta especial de
un cierto producto.
Las empresas deberán invertir solamente en las relaciones con
clientes que demuestren tener valor a lo largo plazo. La fidelidad es
por lo tanto una carretera con 2 sentidos.
Algunos estudios confirman que menos de 20% de las empresas
tienen preocupación en cuidar de las tasas de retención de
clientes, pero, sin embargo, muchas de las que lo hacen, logran
resultados excelentes.
En EE.UU, la empresa Dell Computers y la seguradora USAA, por
ejemplo, han cambiado de paradigma y han adoptado la “tasa de
retención” como unidad de medida en sus prácticas de CRM,
adecuando los productos y servicios a los clientes fieles, bien como
orientando todo el abordaje de marketing hacia al logro del Life
Time Value de dichos clientes.
Hoy día, esas empresas han alcanzado tasas muy altas de retención
y fidelización de clientes y son empresas con éxito reconocido.
Cuando las empresas descubren quienes son sus mejores clientes,
en ese momento empieza el verdadero trabajo de fidelización,
haciendo todo para que vuelvan siempre.
LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES DEBE SER
TRABAJADA CON ESFUERZO Y SERIEDAD, POR
TODOS LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA.
5 7 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Mercado de oportunidades
EXPORTAR
FRUTAS Y
HORTALIZAS
A ALEMANIA Por Víctor Mondragón
Consultor en exportación y análisis de
mercados, formador y conferencista en
temas de comercio exterior. Director y
fundador del “Diario del Exportador y
revista InMarket”
www.victormondragon.com
5 8 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
5 9 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
El mayor interés por consumir productos
saludables ha generado una mayor demanda por
frutas y verduras frescas en Alemania. CONTAR
CON CERTIFICACIONES ORGÁNICAS, COMERCIO
JUSTO ES INELUDIBLE, Y EL ESTÁNDAR MÍNIMO
EXIGIDO POR LOS SUPERMERCADOS ALEMANES ES
EL GLOBAL G.A.P.
lemania importa anualmente más de 10 millones
de toneladas de frutas y hortalizas por valor de
cerca de 16,889 millones de dólares. Es el noveno
destino de las exportaciones peruanas de estos productos.
Asimismo, Perú es el décimo octavo país proveedor de
frutas y mantiene el mismo puesto en hortalizas a
Alemania.
Las principales frutas importadas son el plátanos, mangos,
uvas y paltas, para los cuales Perú cuenta con una cuota de
importación de 3.3%, 21%, 4.1% y 21.5% respectivamente.
Asimismo, nuestro país es el principal proveedor de palta
(US$ 23 millones) y segundo en mangos (US$ 24 millones).
En cuanto a hortalizas, las más exportadas al mercado
alemán son espárragos, cebollas y remolachas. Si bien
Perú no cuenta con una cuota reseñable para cebollas y
remolachas, es el cuarto país proveedor de espárragos
refrigerados, con un 16.3% de la cuota.
El consumo alemán para el año 2014 de hortalizas se cifra
en más de 8 millones de toneladas, con un consumo per
cápita de 100 kilos. Mientras lo que refiere a hortalizas, el
consumo se eleva a 7 millones de toneladas por consumo
per cápita de 92 kilos.
Las preferencias de los alemanes en el consumo de frutas
son en primer lugar manzanas, plátanos, o bananas y
naranjas. En cuanto a hortalizas son tomates, seguidos de
zanahoria y cebollas. Los factores que más influyen en la
compra, con respecto al consumidor final, son la frescura
del producto, su apariencia y su posible producción
ecológica.
Las oportunidades de negocio se centran en la producción
ecológica o bio que se consolida en el mercado. Asimismo
con margen de crecimiento se pueden catalogar a las
frutas tropicales y subtropicales y en lo que respecta a
productos de origen peruano cabe destacar el crecimiento
positivo del durazno, que cuenta actualmente con una
cuota de importación de 0.5%.
MERCADO DE FRUTAS Y HORTALZIAS
El mayor interés por consumir productos saludables ha
generado una mayor demanda por frutas y verduras
frescas en Alemania. Cabe indicar que el consumidor
alemán tiene criterios de selección muy estrictos según el
producto que demanda.
Este mercado también se caracteriza por tener una gran
preferencia por productos orgánicos. Así, existen alrededor
de 2,500 tiendas que ofrecen un surtido completo de
productos orgánicos, en los cuales se paga hasta un 52%
más respecto a las versiones convencionales.
Los consumidores tienden a adquirir productos con
etiquetas certificadas y comercio justo, es importante
mencionar que el estándar mínimo exigido por los
supermercados europeos es el GLOBAL G.A.P.
A
6 0 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
En Alemania, los alimentos frescos y procesados se
distribuyen principalmente a través de retails
convencionales, supermercados, tiendas de descuento y
especializadas. Por dicha razón, muchos de estos
distribuidores han optado por sacar marcas propias “bio”,
de esta forma se ofrece al consumidor productos orgánicos
a un precio inferior al promedio pero con un alto estándar
de calidad.
Las frutas son comercializadas en supermercados, tiendas
especializadas y mercados abiertos.
El segmento de los supermercados e hipermercados es
liderado por Edeka, REWE Metro y Kaufland. Entre los
principales canales de venta se encuentran:
Märkte: mercados de frutas y verduras, dentro de los
que se encuentran Markthalle, Frische Märkte.
Cash & Carry: Grandes superficies y mercados de
productos frescos, aquí destacan Metro, Frische Paradies.
Supermärkte: Supermercados situados en el centro de
las ciudades especializados en alimentación. Entre los
principales tenemos: Kaiser, Minimal, Edeka, Rewe, Extra.
Biosupermärkte: Supermercados con productos
biológicos, entre los que destacan: LPG-Biomarkt, Bio-
Company, Naturkostladen.
El mercado alemán posee una gran diversidad de
consumidores y tiendas, esto debido a que es difícil
referirse a los consumidores de este mercado en forma
condensada, ya que existe una gran diversidad, entre los
cuales se encuentran: veganos, vegetarianos, consumidores
de discounter, los BIO fans, los estudiantes, adultos
mayores, etc.
De esta manera, en Alemania los canales de distribución
varían según los distintos sectores, existiendo figuras muy
específicas para cada uno de ellos.
Si un productor pretende acceder al mercado alemán a
través de hipermercados, la vía será a través de las
centrales de compra de los grandes grupos. En cambio si
desea ir hacia pequeñas tiendas especializadas, deberá
dirigirse a mayoristas especializados, sean nacionales o
regionalizados.
El mercado alemán ofrece un sinnúmero de oportunidades
por su alta diversidad y segmentación. Por lo cual
recomiendo tener en cuenta los siguientes factores antes
de decidir exportar a Alemania.
Alta Segmentación.
Hábitos alimenticios saludables.
Enorme variedad de oferta y de precios, y retail más
competitivo de Europa.
Número de hogares unipersonales está creciendo, y
además hogares son cada vez más pequeños.
Hay un aumento en el número de mujeres que trabajan.
Cientos de productos aparecen y desaparecen en el
transcurso de un año.
La internacionalización de los gustos de los
consumidores. Por ejemplo, comida norteamericana, china,
india, italiana, tailandesa, mexicana, etc.
Preocupaciones de los consumidores sobre el medio
ambiente, la seguridad del suministro de alimentos, temas
de sustentabilidad.
6 1 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
¿POR QUÉ EXPORTAR FRUTAS Y
HORTALIZAS ORGÁNICAS A ALEMANIA?
Mayor demanda por productos orgánicos: Producidos
sin uso de pesticidas, hormonas u otros químicos.
Mayor demanda por alimentos más sanos: Frutas y
verduras, menos alcohol y menos dulces.
Mayor demanda por productos no modificados
genéticamente.
Preferencia por alimentos elaborados en la región.
Preferencia por frutas y verduras de la estación.
Preferencia por productos que han sido elaborados
bajo condiciones de comercio justo (fair trade).
Preferencia por líquidos que poseen un envase
reutilizable.
MERCADO ORGÁNICO
Según los expertos, los productos orgánicos o "Bio" son
cada vez más populares entre los consumidores. Una
encuesta realizada por la empresa Allensbach sobre la
cantidad de productos orgánicos determinó que para 16.6
millones de alemanes al menos la mitad de sus alimentos
son de procedencia orgánica y este consumo está
claramente impulsado por el deseo de productos libres de
químicos, tanto por razones de salud y ambientales
El mercado de productos orgánicos en Alemania creció en
2014 un poco menos que el año pasado. Sin embargo, los
hogares alemanes gastaron 4.8% más de sus ingresos en
alimentos y bebidas orgánicas. Las ventas ascendieron a €
7.91 mil millones en comparación con € 7.55 mil millones
en 2013, y han experimentado un incremento del 34.06%
desde el 2010, según los resultados de la estimación de las
ventas del grupo de trabajo coordinado por AMI
(Agrarmarkt Informations-Gesellschaft mbH) sobre la base
de datos de GfK.
Tradicionalmente los puntos de venta más utilizados para
los productos orgánicos han sido los supermercados,
tiendas de descuento y tiendas de alimentos saludables.
Sin embargo, en el 2014 las tiendas orgánicas
especializadas, como Alnatura, (incluyendo tiendas de
productos agrícolas de mayor tamaño) han experimentado
un crecimiento especialmente dinámico del 9%, mientras
que los supermercados tuvieron un crecimiento
solamente del 3.6% y los supermercados de descuento
disminuyeron sus ventas en -1%. Tiendas tipo droguerías
también experimentaron aumentos del 5% en la venta de
productos orgánicos.
6 2 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
NORMAS Y REGULACIONES DE INGRESO
Dentro de la Unión Europea, la autoridad encargada de
mejorar la seguridad alimentaria y garantizar el nivel
elevado de protección del consumidor, medio ambiente y
salud pública es la Autoridad Europea de Seguridad
Alimentaria (EFSA); en apoyo con la Comisión del Codex
Alimentarius del cual forma parte los países de la Unión
Europea, como es el caso de Alemania.
Las regulaciones establecidas son para reducir los riesgos
por la propagación de plagas y enfermedades llevadas por
animales desde el país importador, así como también
evitar la presencia de contaminantes, toxinas y organismos
extraños en los alimentos.
En materia de normas sanitarias y fitosanitarias, los
controles se realizan mediante muestreo y análisis; por
medio del control de la composición de los productos, las
sustancias indeseables y las fuentes de proteínas.
Los reglamentos fitosanitarios incluyen medidas de
protección contra plagas y residuos de plaguicidas, y la
comercialización de semillas y material de propagación
para la agricultura, la horticultura y la silvicultura.
En lo que refiere a etiquetado, antes de realizar las
etiquetas, recomiendo estar al tanto de las principales
regulaciones específicas que el mercado aleman establece
para el producto; para esto puede consultar al propio
importador, recurrir a un consultor especializado, o bien
solicitar la opinión y aprobación de la etiqueta
directamente en las entidades normativas que establece el
país importador, en este caso Alemania.
Para consultas específicas sobre lo aranceles aplicados por
producto, por favor consulte el siguiente link:
http://exporthelp.europa.eu/thdapp/taric/TaricServlet?lan
guageId=ES
A más de los aranceles, el importador deberá cancelar el
impuesto al IVA vigente normal en Alemania que es del
19% o el IVA vigente reducido que es de 7% y aplica a
productos como alimentos, plantas vivas, agua y otros
productos.
En cuanto al tema de certificaciones, el gobierno y
consumidores finales están muy comprometidos con
temas referentes al ambiente, comercio justo y laboral. El
consumo de productos con certificaciones se encuentra en
pleno aumento.
Si usted desea exportar frutas y hortalizas es indispensable
poseer la certificación Global G.A.P. Entre otras
certificaciones tenemos Fairtrade, Naturland y entre otros.
Las certificaciones orgánicas son bien recibidas por el
consumidor final, y su consumo se encuentra en pleno
aumento.
6 3 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
TENDENCIAS Y RECOMENDACIONES
Salud y Bienestar
Podríamos decir que es la mayor tendencia del mercado.
Hay una mayor conciencia sobre la prevención de la salud
y los problemas derivador de comer en exceso así como la
mala nutrición. En Alemania se considera que sufren
problemas de sobrepeso alrededor de un 60% del total de
la población masculina y cerca de un 40% de todas las
mujeres.
Esta tendencia está también subiendo gracias al aumento
del envejecimiento de la población y del número creciente
de personas con sobrepeso.
Demografía
Las cifras de población se reducen en términos generales.
Los hogares son cada vez más pequeños y los
consumidores cada vez más longevos gracias a los avances
médicos.
Alimentos Exóticos
En general hay un mayor interés por productos exóticos
que no se encuentran en el ámbito nacional o europeo.
Hay gran cantidad de población de otras nacionalidades.
Hay una creciente tendencia a la cocina mediterránea y
asiática. Así como un gran número de restaurantes turcos
y árabes.
Marcas Propias
Las marcas propias del comercio corresponden hoy en día,
ya en parte, al grupo de productos de más calidad en el
conjunto de la oferta.
Alemania ofrece buenas oportunidades para los
exportadores de frutas y hortalizas. Para poder entrar al
mercado alemán exitosamente, los productores deben
encontrar un importador o distribuidor que sea
competente, y que posea un acabado conocimiento del
mercado. Esto debido principalmente a las altas exigencias
de importación de la Unión Europea, y en particular de
Alemania, quienes trabajan con un estándar más elevado
que el mínimo. Por ello, no se deben pasar por alto las
legislaciones en cuanto al empaque y requerimientos en el
etiquetado, como las legislaciones de negocios y tarifas
asociadas.
Asimismo, los retails en Alemania están fuertemente
fragmentados y son muy competitivos. Pocos minoristas
alemanes compran directamente a exportadores
extranjeros. Esto sucede únicamente cuando compran
grandes cantidades de productos o cuando el producto es
sumamente único.
De esta forma, el canal más adecuado para vender
alimentos en Alemania es mediante un distribuidor, quien
posee mayor conocimiento in situ de la industria. Si usted
no sabe por dónde empezar a buscar un socio,
recomiendo dos plataformas B2B para la búsqueda de un
importador/distribuidor en Alemania.
iXPOS: Plataforma online que surge como una iniciativa
del Ministerio Federal de Economía y Tecnología. iXPOS
entrega información a las diversas empresas sobre cómo
ingresar al mercado alemán, información industrial por
sectores productivos, contactos y redes de negocio,
regulaciones y tarifas de importación por productos, entre
otros temas. Más información en www.ixpos.de (en
alemán e inglés)
Greentrade: Plataforma online que permite encontrar
contactos de negocio en el área de alimentos orgánicos.
Más información en www.green-tradenet.de (en inglés)
6 5 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Lista de control para mi producto de exportación
PREPARANDO
MI ENVASE Y
EMBALAJE Por Víctor Mondragón
Consultor en exportación y análisis de mercados,
formador y conferencista en temas de comercio
exterior. Director y fundador del “Diario del
Exportador y revista InMarket”
www.victormondragon.com
6 6 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
SI USTED HA DECIDIDO EXPORTAR, ES MUY
IMPORTANTE TENER EN CUENTA EL ENVASE Y
EMBALAJE DEL PRODUCTO. No solo por los
riesgos en el tránsito internacional, sino
también para cumplir con las exigencias del
mercado.
urante la distribución física internacional los
riesgos y las posibilidades de daño a las que
se somete un producto son mayores debido
a los complejos ciclo de distribución durante la
exportación.
Existen muchos costos vinculados a los daños
producidos por un inadecuado empaque y embalaje
del producto a exportar. El objetivo debe ser utilizar
un empaque y embalaje cuyo costo sea menor o igual
a los costos de los posibles daños y que además
garantice la disminución de estos.
El empaque y embalaje tampoco se debe sobrestimar
hasta el punto de que sea tan fuerte que evite
totalmente la posibilidad de que ocurran daños.
Contar con un buen envase y embalaje es vital para la
venta, ya que asegura que el producto llegue en las
condiciones pactadas al lugar de entrega.
Además, el embalaje tiene la función principal de
proteger la carga y a la vez facilitar el manipuleo y el
transporte desde el país de origen hasta el país de
destino.
La siguiente lista de preguntas busca hacer
reflexionar a todos aquellos que hayan empezado a
exportar o tengan previsto hacerlo en el corto plazo.
Al responder esta serie de preguntas, usted podrá
evaluar si cuenta con el envase y embalaje adecuado
para el envió de su producto a un mercado
extranjero. Sin embargo, si no tienes todas las
respuestas no pasa nada, es normal, pero investiga
los puntos que te generen dudas y recuerda el riesgo
que afrontaras al momento de exportar sin
planificación y conocimiento.
D
6 7 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
REQUERIMIENTOS DEL TRANSPORTE
¿Se conocen las condiciones climáticas que existen a
través del ciclo completo del transporte?
¿Se ha construido el embalaje para proteger su
contenido contra riesgos ambientales, como el clima, la
humedad, los cambios de temperatura, etc.?
¿Se conocen los métodos de manejo, la cantidad de
cargas y descargas, los equipos y herramientas que se
utilizarán, etc., a través del ciclo completo del transporte?
¿Se ha construido el embalaje para que resista a
vibraciones y golpes durante el transporte, así como
esfuerzos durante el almacenamiento?
¿Se ha construido el embalaje de manera que proteja
contra hurtos del producto contenido?
¿Puede el embalaje que se usa en el mercado interno,
utilizarse también para la exportación?
¿Puede el mismo embalaje de exportación utilizarse
para todos los destinos y medios de transporte?
¿Se han estudiado todos los medios de transporte (mar,
aire, carretera), así como los efectos técnicos y
económicos que tienen sobre la construcción del
embalaje?
¿Se han estudiado los efectos que la paletización (uso de
pallet) y la contenerización pueden tener sobre la
construcción (diseño) y los costos del embalaje?
¿Se han tenido en cuenta las normas, leyes y
reglamentos sobre embalajes de transporte en los
mercados objetivo?
REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
¿Se ha diseñado el producto de modo que pueda ser
empacado fácilmente para su transporte?
¿Es posible cambiar el diseño del producto para
adaptarlo al embalaje?
6 8 I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n I n M a r k e t N º 0 1 1
Con el fin de mantener sus propiedades, ¿necesita el
producto protección adicional en la forma de: Agentes
Anti-corrosivos; protección contra contaminantes;
materiales de amortiguamiento; protección contra
roedores, insectos, hongos, etc.?
REQUERIMIENTOS DE LA DISTRIBUCIÓN
¿Qué tipo de embalajes usan sus competidores y por
qué?
¿Se observa alguna tendencia que pudiera provocar
cambios en el futuro cercano?
¿Se conocen los requerimientos de los importadores, los
mayoristas y los detallistas sobre: especificaciones y
norma de calidad, tamaños y pesos de embalaje, marcas y
codificaciones, métodos de cierre y sellado?
TIPOS DE EMBALAJES PARA EXPORTACIÓN
¿Se ha estudiado la posibilidad de cambios y mejorías en
la calidad y el diseño estructural de los embalajes
actualmente en uso?
¿Se han considerado alternativas sobre los tipos de
embalaje?
¿Se han estudiado a fondo los tipos de embalaje y de
materiales anteriores en cuanto a costos de las
especificaciones; por ejemplo, desperdicio mínimo de
materia prima?
¿Se han estudiado a fondo los tipos de embalaje y de
materiales anteriores disponibles en su mercado?
¿Se han estudiado a fondo si existe la necesidad de
importar materiales o envases terminados de alta calidad?
¿Se han estudiado a fondo posibles ahorros en fletes por
reducción de volumen y peso del embalaje?
MARCAJE DE LOS EMBALAJES
¿Se han usado los marcajes simbólicos internacionales
de ISO para la manipulación de productos?
¿Se han expresado correctamente en otro(s) idioma(s)
las instrucciones verbales de manejo adicionales que se
requieran?
¿Se han marcado los embalajes y los contenedores de
carga de acuerdo con los requerimientos de las
autoridades portuarias y aduanales de los respectivos
países importadores, tales como: puerto de destino;
instrucciones de transito; nombre y dirección del
consignatario; país de origen; nombre y dirección del
remitente; dimensiones de la caja; números de serie de la
caja; número total de las cajas; número de la licencia o
permiso de importación?
Especificar de qué modo el producto debe estar envasado
y embalado. Sobre todo, cuando los productos vayan a
estar expuestos a los riesgos de una manipulación poco
cuidadosa o de climas extremosos.
6 9 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Nicho de mercado para exportar productos
LA INMIGRACIÓN EN ESPAÑA Por Manuel Franco
Consultor de Inteligencia Competitiva y socio director de Servicios Folgoso. Es promotor y director de
consorcios de exportación multisectoriales en Angola y Colombia. Ha sido directivo de diversas
empresas españolas y cuenta con experiencia en comercio exterior en Europa, África y
Latinoamérica.
www.serviciosfolgoso.com
7 0 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
7 1 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Cuando las empresas que deciden
internacionalizar sus mercados, es muy
recomendable REALIZAR PREVIAMENTE UN
ANÁLISIS DE LA UBICACIÓN MÁS ADECUADA DE
SU IMPLANTACIÓN O EN QUÉ ZONA DE UN PAÍS
LOCALIZAR CLIENTES O DISTRIBUIDORES.
a emigración es un fenómeno que consiste en dejar
el lugar de origen para establecerse en otro estado
o pueblo, especialmente por causas económicas
y/o sociales. Casi toda la historia de la humanidad es la
historia de las emigraciones, que han permitido la
expansión económica, social y cultural de las distintas
poblaciones.
El movimiento de población, generalmente ligado a
aspectos laborales, es uno de los fenómenos más
extendidos en la época contemporánea. En el caso de
España, podemos observar que durante gran parte del
siglo XX ha sido un estado netamente emigrante,
cambiando la situación a finales del siglo pasado y
comienzos del actual, que pasó a ser un estado receptor
de inmigrantes.
La profunda crisis financiera de 2008, de la que aún se
arrastran sus efectos y daños, hizo que por primera vez en
el año 2010 se redujese el número neto de extranjeros
residentes en España, situación que se reproducido en los
años siguientes, cambiando ligeramente en el año 2014,
en el que se reduce porcentualmente el descenso. Ver
tabla Nº 1 – Evolución de migración exterior en España 2010 –
2014
Esto no significa que el número de extranjeros en España
se haya reducido drásticamente, sino que según los datos
del Instituto Nacional de Estadística, a 1 de enero de 2015
había en 4.447.000 ciudadanos no nacidos en España con
residencia legal, lo que representa 9,58% de la población
total. Ver tabla Nº 2 – Evolución de la población residente en
España durante 2014
Debido al derecho de libre circulación de personas dentro
de la Unión Europea, a la que pertenece España, la
mayoría de personas de este grupo de población proviene
Rumanía, Reino Unido e Italia, con un total de 1.192.000
personas. Por cercanía geográfica, destaca el dato que hay
686.000 marroquíes residentes.
Como ya se ha citado, la crisis financiera actual ha
reducido el número de extranjeros en España, y mientras
hasta el año 2007 la población procedente de Sudamérica
era mayoritaria, pese a la reducción de su número en los
últimos años, está actualmente formada por 1.800.000
personas, de distintos países, destacando en el podio
Ecuador con 174.000 personas, Colombia con 145.000 y
Bolivia con 100.000. Ver tabla Nº3 – Variación de la población
extranjera residente en España 2014 (principales
nacionalidades)
Cuando las empresas que deciden internacionalizar sus
mercados, es muy recomendable realizar previamente un
análisis de la ubicación más adecuada de su implantación
o en qué zona de un país localizar clientes o distribuidores.
Existe un nicho de mercado formado por los nacionales de
un país determinado que han emigrado a otro; así es como
un eventual exportador de productos ecuatorianos sabrá
que tiene potenciales clientes entre los 174.000
ecuatorianos residentes en España.
L
7 2 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
El fenómeno de la emigración no solo hace que se
produzca un movimiento de personas, sino que al mismo
tiempo viajan con ellas sus costumbres, cultura y gustos
particulares. Uno de los mercados por explotar son los
conocidos como productos étnicos, que son aquellos,
como en el caso de la alimentación, que se realizan con
materias primas específicas de un país o zona, que no es
fácil encontrar en otro. Hay expertos que en los últimos
años, han estado hablando incluso de lo que se denomina
como marketing étnico, que basándose en la
homogeneidad de un grupo de consumidores, por sus
características culturales y de origen, crean oportunidades
de mercado para una serie de productos específicos.
¿CÓMO LOCALIZAR ESTOS GRUPOS DE
POBLACIÓN?
Son varios los métodos que se pueden llevar a cabo, entre
los que destacan las ferias especializadas, como se puede
observar en las últimas ediciones, por ejemplo, del Salón
Inmobiliario Internacional de Madrid (SIMA), el que se
pudo observar en la anterior edición había presencia de
oferta de inmuebles por parte de promotoras de México,
República Dominicana y Uruguay con el público objetivo
de emigrantes de esas nacionalidades. Este mismo
fenómeno se observa en las ferias especializadas
inmobiliarias de Reino Unido y Florida (EEUU).
Las asociaciones privadas son una fuente de información y
de colaboración en la introducción de un producto
específico. Muchas de ellas realizan eventos culturales y
recreativos que proporcionan una oportunidad enorme de
contacto.
Las Cámaras de Comercio bilaterales, con sus servicios de
promoción económica y empresarial, permiten poner en
contacto y apoyar el inicio de relaciones comerciales. Así
podría destacarse la Cámara de Colombiana de Comercio,
Industria y Turismo en España.
¿VARIARÁ EL NÚMERO DE ESTA POBLACIÓN?
Tal como ha publicado el Instituto Nacional de Estadística,
en el periodo 2013 – 2014, las inmigraciones en España
pasaron de 280.000 a 307.000), que con las emigraciones
arroja un saldo negativo de 102.000 personas. No
obstante se observa una reducción de pérdida
poblacional, pasando de 251.000 personas en 2013 a las
102.000 del cierre de 2014. (Ver tabla Nº1).
Así también, según los últimos datos publicados, se
observa un aumento de la población, en el ejercicio 2014,
de ciudadanos procedentes de Rusia (+4.400), Venezuela
(+3.900) y Honduras (+3.100), entre otros. Ver tabla Nº4 –
Saldo migratorio de extranjeros por nacionalidades 2014
7 3 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Además hay que tener en cuenta, también el saldo de
concesiones de la nacionalidad española, lo que hacen
rebajar la cifra de extranjeros residentes en España,
pasando a formar parte de la cifra de nacionales. Así se
puede observar, según datos publicados por la Secretaría
General de la Inmigración y Emigración del Ministerio de
Empleo y Seguridad Social, que en el periodo 2010 – 2014
se concedieron 708.000 nacionalidades españolas a
extranjeros residentes, siendo 520.000 de ellas a personas
nacidas en América Central o del Sur (73,41% del total).
Ver Tabla Nº5 – Evolución de las concesiones de
nacionalidad española 2010 – 2014
¿EN QUÉ PARTE DE ESPAÑA SE CONCENTRA
LA POBLACIÓN INMIGRANTE?
Del mismo modo que la población total de España, la
población extranjera residente se concentra en las grandes
capitales: así podemos ver como Madrid tiene 1.067.000
extranjeros, el 12,26% de su población y Barcelona tiene
806.000 extranjeros, el 17,34% de su población.
Otras provincias destacadas son Málaga (303.000
extranjeros, 18,68%), Almería (133.000 extranjeros,
19,43%) Alicante (412.000, 22,27%), Girona (146.000,
19,75%) y Baleares (258.000, 23,06%).
(Gráfica interactiva confeccionada por el Diario El Confidencial, accesible en este enlace)
7 5 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Avanza en el mundo global y se expande en América Latina
MADE IN ITALY Por Lourdes Ortecho
Consultora para la internacionalización del “Made in Italy” en América Latina. Formadora y
experta en Pyme para mercados globales, y blogger de Negocios en AFFARI ITALIA PERU.
www.affaritaliaperu.com
7 6 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
7 7 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
El gobierno representado por el Primer Ministro
Matteo Renzi, tiene como prioridad recuperar la
confianza de las familias, pero sobre todo
contribuir a que el “MADE IN ITALY” se siga
transformando para mantener su liderazgo en el
mercado internacional.
l 2015 culminará como un año de breve respiro
para Italia debido a sus previsiones crecimiento en
el PBI del 1%, luego de tres años consecutivos de
recesión, desempleo y una reducción acumulada del PBI
de 4.9%. A esto cabe mencionar los desastres naturales
acaecidos en los últimos años que afectaron las zonas
industriales y turísticas del también llamado Belpaese.
En la recuperación de la economía italiana influyen
factores externos; pero hay que mencionar los factores
internos, o mejor dicho las reformas del Estado para
reactivar la economía progresivamente adoptadas desde
el 2011. Entre ellas, las reformas para la flexibilización de
la entrada y salida del mercado laboral, recomposición de
la estructura fiscal, reforma de reorganización de
provincias, incentivos para la pequeña y mediana
empresa, reforma sobre las pensiones, hasta la
recientemente puesta en marcha reforma del Senado.
Las reformas están marcando la pauta en la lenta
recuperación de Italia, que según los datos del ISTAT1
podrían alcanzar un crecimiento del 1.5% del PBI para
fines del 2016. El gobierno representado por el Primer
Ministro Matteo Renzi, tiene como prioridad recuperar la
confianza de las familias, pero sobre todo contribuir a que
el “Made in Italy” se siga transformando para mantener
su liderazgo en el mercado internacional.
En el 2014 más de 100,000 italianos se transfirieron al exterior en busca de oportunidades de trabajo, en un 56% varones2. Y aunque el 48.9%3 de los italianos piensan que lo peor está por venir, lo cierto es que aproximadamente 114,000 jóvenes entraron en el mercado laboral durante ese mismo año; y para el 2016, se tendrá para capitalizar los resultados del EXPO MILANO 2015.
1 Instituto de Estadísticas de Italia 2 Fuente: Fondazione Migrantes 3 Ipsos Italia Data
E
7 8 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
EL MADE IN ITALY Y EL SISTEMA ITALIA
Como Consultora para la Internacionalización del “Made in
Italy” en América Latina, podría afirmar que sobre el
modelo de desarrollo empresarial de Italia se conoce
prácticamente todo. Lo principal es que Italia se
caracteriza al 99% por pequeñas y medianas empresas (en
italiano se les conoce como: PMI); y cuyo proceso de
industrialización tienen tres componentes básicos:
Flexibilidad, especialización e innovación. Cuentan
también con microempresas.
Al desarrollo industrial, se suma el artesanal que del
mismo modo, tiene tres componentes que lo hacen único
en su estilo: tradición, diseño y mano de obra altamente
calificada.
Los sectores productivos por excelencia son alimentos,
moda y confecciones, bienes de consumo que incluye el
sector lujo, maquinaria para bienes terminados e
intermedios, automotriz, biotecnología, farmacéutica y
plástica. En el desarrollo artesanal destaca la cerámica, la
joyería, el trabajo de la madera, la producción de vidrio,
las obras de arte y la gastronomía.
FLEXIBILIDAD, ESPECIALIZACIÓN E
INNOVACIÓN SON LOS COMPONENTES BÁSICOS
DEL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIÓN DE LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS ITALIANAS.
Además, el modelo empresarial italiano tiene como
bastión al desarrollo regional; así como también la
concentración de las empresas en distritos industriales
para la producción, y la organización en Consorcios de
Exportación para la internacionalización. Por ende, cuando
se desea iniciar una relación comercial con Italia, basta con
revisar el mapa de desarrollo regional y productivo, para
saber dónde se puede localizar a potenciales socios
comerciales.
El tejido empresarial italiano está representado por
3.161.195 de empresas activas en las diferentes industrias;
y 1.069.073 desarrollándose en sector artesanal4. Un
promedio de 210.000 exportan y tienen filiales en el
mundo; mientras que 12 de las multinacionales más
importantes (Ej. Benetton), tienen casi el total de su
producción en el exterior. Italia es considerada un colosal
de productividad y generación de empleo a nivel nacional
e internacional.
Los principales centros de industrialización se encuentran
de Norte a Sur en las siguientes regiones: Lombardia,
Veneto, Emilia Romagna, Piemonte, Toscana, Campania y
Puglia; y la producción se encuentra englobada en lo que
se conoce como el “Made in Italy”.
4 Cifras Movimprese – InfoCamere
7 9 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
MADE IN ITALY ES LA TERCERA MARCA MÁS
RECONOCIDA DEL MUNDO, LUEGO DE LA
COCA-COLA Y LAS TARJETAS VISA.
Algo curioso que posiblemente no se conozca, es que el
Made in Italy es la tercera marca más reconocida del
mundo, luego de la Coca-Cola y las tarjetas VISA.
Hacia los años ochenta, el sello característico de la
producción italiana, surge para evitar la falsificación y
tutelar los sectores bandera por tradición: la moda, la
decoración, los alimentos y el sector automotriz. Sin
embargo, con el tiempo se ha logrado posicionar como el
sello de la EXCELENCIA, innovación y lujo de Italia.
El Made in Italy se promueve a través del Sistema Italia que
es conjunto de entidades que apoyan su expansión. Las
entidades más representativas son: Confindustria
(Confederación Nacional de la Industria Italiana) que
garantizan la actividad empresarial como motor del
crecimiento económico; y Unión de Cámara de Comercio
de Italia (Unioncamere).
Para la internacionalización, las instituciones por
excelencia son la Agencia ICE, conocida como Instituto
Italiano de Comercio Exterior, la Asociación de Cámaras de
Comercio al Exterior (Assocamerestero); y las agencias
especiales para la internacionalización presentes en las
cámaras de comercio más importantes de Italia.
A estas instituciones se suman las diferentes estructuras
regionales y provinciales distribuidas a lo largo y ancho del
territorio italiano. Solamente Confindustria se apoya en
242 asociaciones de territoriales y de categoría. La Agencia
ICE tiene 79 oficinas en el exterior, excluyendo las
representaciones diplomáticas.
El Sistema Italia es sofisticado y a veces complejo de
entender para las empresas latinoamericanas que en sus
respectivos países cuentan con un limitado número de
entidades para la promoción de la empresa y el comercio
exterior.
8 0 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Gracias a este articulador institucional, el Made in Italy viaja
por el mundo mediante misiones comerciales,
participaciones en ferias internacionales, showrooms,
workshop, seminarios, y acuerdos comerciales e
institucionales. Las entidades feriales también apoyan al
Sistema Italia y juegan un rol primordial en la
internacionalización.
EL COMERCIO DE ITALIA EN EL MUNDO5
Las empresas italianas se reinventa ante la crisis; y cuentan
con estrategias para países desarrollados y emergentes. En
el 2014, Italia exportó cerca de US$451 mil millones, un 2%
más de lo que exportó en el 2013. Posicionándose octavo en
las exportaciones mundiales con una cuota de mercado del
2.8%.
Los principales mercados de destino para las exportaciones
son Alemania, Francia, Estados Unidos, Reino Unido y Suiza.
Por el lado de las importaciones, superó los US$ 400 mil
millones, teniendo como sus principales socios comerciales
a Alemania, Francia, China, Holanda y España.
Esto refleja que el principal mercado para Italia son países
desarrollados e industrializados mayormente ubicados en
Europa, hacia donde destina el 66.5% de su producción.
Siguen en orden de prioridad Asia, América (Norte, Centro y
Sur), y África con una participación 14.8%, 11.5% y 5.1%
respectivamente.
En lo que respecta a América Latina, México absorbió el
0.8% de las exportaciones italianas; mientras que Centro
América y América del Sur absorbieron el 3.5%, incluyendo
Brasil y la zona del Caribe. En cuanto al nivel de las
importaciones de Italia proveniente de los mercados
Latinoamericanos, estas alcanzaron a representar el 2.7%
del total.
LAS EMPRESAS ITALIANAS SE REINVENTA ANTE
LA CRISIS; Y CUENTAN CON ESTRATEGIAS PARA
PAÍSES DESARROLLADOS Y EMERGENTES .
5 Cifras – Ministerio de Desarrollo Económico Italia – Julio 2015
8 1 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
LOS PAÍSES LATINOAMERICANOS IMPORTAN
TECNOLOGÍA PARA LOS PROCESOS
INDUSTRIALES, E ITALIA COMPRA LAS
MATERIAS PRIMAS.
El limitado flujo comercial no es reflejo de una relación
poco favorable. Por el contrario, Italia tiene una relación
consolidada con los países latinoamericanos en lo
diplomático, comercial, académico y cultural. La relación
comercial es limitada porque se concentra sobre todo en
la complementariedad. Los países latinoamericanos
importan tecnología para los procesos industriales, e Italia
compra las materias primas.
Desafortunadamente, su presencia en los mercados
latinoamericanos está influenciada por la dimensión de los
mercados, distancia geográfica, población, nivel de
consumo e industrialización. A esto se suma los niveles
de infraestructura, políticas de Estado, y crecimiento
económico.
Para visualizar el futuro de la relación, resulta interesante
revisar las proyección realizas hacia el 2018 por el Grupo
SACE, aunque es más fácil corroborar la información a
través de la asistencia a las empresas italianas en la región.
Las empresas e instituciones miran algunos países con más
interés que otros.
En este sentido se tiene a Chile y Colombia en la mira, por
su crecimiento pero sobre todo por el desarrollo en la
cadena de subministro y agricultura. En el 2014, Panamá
incrementó sus importaciones de productos italianos en
más del 21% con respecto del 2013; además es Hub
regional y mantiene un nivel de infraestructura favorable
para las inversiones italianas.
Con relación al Perú, el Grupo SACE sostiene que cuenta
con señales positivas para la inversión y comercio debido a
su tejido industrial caracterizado al 97% por PYME, y a
medida que se va expandiendo, encuentra en Italia a un
proveedor importante de know-how y tecnología.
8 2 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Sin embargo, en base a la experiencia, podría afirmar que
las empresas peruanas todavía razonan demasiado en el
corto plazo y continúan buscando productos de calidad
suficiente y precio preferentemente bajo.
México y Brasil están asegurados hasta el 2018 en las
estrategias de Italia por dimensión de mercado para
productos terminados, intermedios y bienes de capital.
La zona del Caribe resulta interesante para el sector
decoración de hoteles, residencias y resorts. Finalmente,
en Centro América se presenta mayor interés por Costa
Rica, debido a su industria alimenticia diversificada y
evolución en agricultura orgánica.
MÁS INDUSTRIALIZACIÓN, MENOS MATERIA
PRIMA Y PORQUE NO EL TURISMO
No tiene lógica pensar que los italianos sólo van exportar
hacia América Latina con los múltiples tratados
comerciales que maneja la región, legislaciones para
promover la inversión y leyes para facilitar la presencia de
extranjeros en el territorio.
El futuro podría ser alentador para las inversiones y las
exportaciones de la región hacia Italia, en la medida que se
vaya haciendo bien la tarea a nivel macroeconómico y
financiero. Además es necesario dar mayor impulso a las
industrias locales a través de la diversificación productiva y
una oferta exportable adecuada en cuanto a volumen y
calidad.
La EXPO MILANO 2015: Nutrir el Planeta, Energía para la
Vida que cierra sus puertas el 31 de Octubre 2015, ha sido
una experiencia extraordinaria que ha acercado a muchos
países latinoamericanos al mundo. Han sido 6 meses de
exposición permanente en donde países como Argentina,
Brasil, Bolivia, Colombia, Chile, Costa Rica, Ecuador y
México han brillado con luz propia desde sus pabellones.
La exhibición totalmente aleccionadora, comienza a
capitalizar con las preferencias de los italianos por el
turismo hacia Colombia. No hay que olvidar que el
turismo es también un recurso importante para atraer las
inversiones italianas.
8 3 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
CULTURA DE NEGOCIOS CON ITALIA
Hacer negocios con Italia requiere seriedad, compromiso,
conocimiento y preparación. En los casi 16 años que llevo
en la mediación comercial con empresas italianas, he
podido madurar algunos comportamientos en los que
jamás pensé, cuando mi familia paterna se reunía en torno
al buen vino y la lasagna.
Es necesario liberarse de algunos estereotipos que existen
con relación al carácter alegre y extrovertidos de los
italianos; y entender que se trata de un empresario que
proviene de un sistema productivo de excelencia, donde
se destacan las marcas de lujo, y que posee un estilo de
vida imitado a nivel internacional.
TIPS PARA LA COMUNICACIÓN
INTERCULTURAL CON LOS EMPRESARIOS
ITALIANOS
1. El empresario italiano evitará hacer negocios con
alguien que no conoce. Las relaciones personales y
referencias son importantes.
2. Si el empresario italiano realiza un viaje de
prospección, es necesario preparar una agenda y
enviarla con aproximadamente dos semanas de
anticipación.
3. Es necesario prepararse y documentarse para la
reunión de negocios. El uso de los catálogos es
fundamental.
4. Usar interprete de no conocerse el idioma italiano.
5. Es importante la vestimenta y el trato es formal. La
puntualidad también es crucial.
6. Antes de hablar del negocio, se sugiere desarrollar
una breve charla relacionada con la vida personal, la
familia y/u otros temas de carácter cultural o social.
7. Las negociaciones pueden ser largas.
8. Hay que responder los emails con tiempo, ser claros y
concisos. Si no hay claridad en la comunicación por
email, es necesario realizar llamadas telefónicas y/o
conferencias skype.
9. Si desea realizar la reunión en Italia o visitar
empresas, evitar el mes de Agosto.
10. Los italianos aprecian visitar las instalaciones de las
empresas para conocer la organización, estructura y
capacidad empresarial.
8 5 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
RADIOGRAFÍA DEL
MERCADO ITALIANO6
Por Víctor Mondragón
Italia es el tercer mercado más grande de Europa por
detrás de Reino Unido y Francia. El país cuenta con
alrededor de 59,83 millones de habitantes distribuidos en
una importante red de centros regionales tales como
Nápoles, Turín, Palermo, Génova, Florencia y Verona.
Además, destacan dos grandes ciudades a nivel nacional:
Roma, la capital administrativa, y Milán, la capital
económica.
Las regiones más prósperas se encuentran ubicadas al
norte del país, donde existe un polo industrial de
pequeñas y medianas empresas dedicadas a la fabricación
de manufacturas especializadas que van desde autopartes
hasta maquinarias. Las oportunidades para las empresas
Latinoamérica se centran en materias primas e insumos
para la industria italiana agroalimentaria y productos del
sector alimenticios que cuenten con valor agregado. Es un
buen mercado también, aunque siempre de nichos, para la
industria cosmética, productos gourmet y servicios.
Asimismo, las regiones del centro y sur, si bien
representan una realidad económica y comercial menos
desarrollada en comparación con la región norte, en los
últimos años ha cambiado de forma relevante su
estructura comercial, en especial en las ciudades con
mayor número de habitantes como Roma, Nápoles y
Palermo, dando espacio a una penetración mayor de la
gran distribución. No obstante, aún se mantiene en un
gran porcentaje la distribución en pequeñas tiendas con
atención más personalizada.
Precisamente, Italia es un mercado de nichos, no de
volúmenes, busca productos de alta calidad. Ofrece una
demanda potencial de productos innovadores, con valor
agregado, certificados y de origen natural.
Esto debido a que el consumidor se caracteriza por la
búsqueda de la calidad asociada a una excelente
6 Referencia guía país Italia 2014 de SIICEX Y PROCHILE
presentación e imagen. En cuanto a los alimentos, prefiere
la comida sana, sin una exagerada elaboración, productos
de origen conocido o garantizado, con un énfasis cada vez
mayor en productos orgánicos certificados, como es
también la tendencia del resto de Europa.
El consumo es diferente en ciudades como Milán, ciudad
de la moda y el diseño, que en Nápoles, ciudad de alta
cultura gastronómica. Esto se debe a factores como el
estilo de vida y el poder adquisitivo, lo cual determina que
al norte, el consumidor busca productos que se adapten a
su intenso régimen diario, y que presenten valor agregado.
En el sur, existe una prefierencia por el producto fresco, si
bien, en los últimos años se ha registrado una mayor
demanda por alimentos con un mayor valor agregado.
En cuanto a la distribución de los productos, la distribución
moderna, representada por supermercados, multitienda y
centros comerciales, ha adquirido cada vez mayor
relevancia. En el norte del país, ésta se presenta
principalmente en forma de cadenas de retail, tanto
nacionales como internacionales, mientras que en la zonas
centro y sur, sigue siendo importante el punto de venta
identificado como pequeñas tiendas, muchas veces
autonomas, que proveen un servicio personalizado y de
mayor calidad.
Italia no es un mercado homogéneo, cada región tiene
características diferentes (son 21 regiones). Es un mercado
de nichos, con un tejido industrial constituido por
pequeñas y medianas empresas que buscan calidad e
innovación. Un mercado cuyas características y tamaño de
empresas ofrecen amplias oportunidades a las empresas
latinoamericanas, no sólo de vender, sino de lograr
encadenamientos productivos y proyectos de
transferencia tecnológica y de Know-How.
ITALIA ES UN MERCADO DE NICHOS, NO
DE VOLÚMENES, BUSCA PRODUCTOS DE
ALTA CALIDAD.
8 6 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
CONSEJOS PARA
EXPORTA ITALIA7
Por Víctor Mondragón
El empresario italiano es exigente en cuanto a calidad,
diseño y presentación del producto ofrecido, y tiene
bastante experiencia en hacer negocios. Es importante
que la comunicación tanto escrita como oral se realice
preferentemente en italiano.
Si no se dispone de una tarjeta de presentación en
italiano, preferir una tarjeta de presentación en español
por sobre una en inglés.
Es fundamental mostrar ventajas y capacidades reales que
se tienen en un determinado sector o producto. Preparar
material técnico informativo y muestras de calidad. Es
7 Referencia guía país Italia 2014 de SIICEX Y PROCHILE
importante ser flexible a
modificaciones del producto y
condiciones comerciales.
Una vez realizada la reunión de
negocios con el cliente italiano es
importante agradecer la oportunidad
del encuentro por escrito (fax, carta
o email). Esa comunicación permite
hacer un resumen de los
compromisos y conclusiones del
encuentro.
Una vez logrado el cliente, es
importante implementar una política
de mantención de mercado. Esto
significa contacto permanente y
visitas periódicas para conocer las
necesidades del consumidor, las
tendencias, los nuevos requisitos de
diseño, embalaje y normas de
calidad. Se aconseja invitar a los
clientes a visitar nuestro país. Se
observa un cambio muy positivo
cuando los italianos visitan el país y obtienen un
conocimiento directo. Una correcta política de fidelización
de clientes facilitará la expansión de mercado. A los
italianos les gusta comunicar sus éxitos económicos y que
cuentan con un proveedor que cumple con lo acordado y
que los satisface. La buena opinión de un cliente es una
excelente propaganda.
Es importante demostrar gran responsabilidad y seriedad
en los acuerdos comerciales, rigurosidad en los volúmenes
pactados, puntualidad en las entregas y mantenimiento de
la calidad original del producto.
IMPLEMENTAR UNA POLÍTICA DE
FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE ES FUNDAMENTAL
PARA EXPANDIR NUESTRO PRODUCTO EN EL
MERCADO ITALIANO. LA BUENA OPINIÓN DE UN
CLIENTE ES UNA EXCELENTE PROPAGANDA.
8 7 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
MÁS ALLÁ DE EXPO MILANO 2015
La empresa que desee ingresar sus productos puede
participar o asistir a una feria para conocer el mercado
italiano, y así identificar si existe la posibilidad de
introducir su producto.
En Italia existe una oferta muy grande de ferias, que van
desde gigantescas muestras internacionales, hasta
eventos regionales menores. Pero, sin duda, este año se
llevó la atención del mundo, la Exposición Internacional de
Milán 2015, que es la segunda Exposición Universal, que
inicio el pasado 1 de mayo y finalizara el próximo 31 de
octubre.
Sitio web: www.expo2015.org
Esta es la dirección donde es posible encontrar el listado
de ferias italianas por sector: Promos Milano:
www.promos-milano.it y Fiera Milano: www.fieramilano.it
Alimentos
MARCA – Bolonia, Enero: www.marca.bolognafiere.it
Cibus - Parma, Mayo: www.cibus.it
Feria Tuttofood – Milán, Mayo: www.tuttofood.it
Feria Mac frut – Bolonia, Septiembre : www.macfrut.it
Cosmética
Cosmoprof – Bolonia, Abril: www.cosmoprof.it
Sana – Bolonia, Septiembre: www.sana.it
Artes Visuales
Arte Fiera - Bolonia, Enero:
www.artefiera.bolognafiere.it
KunStart - Bolzano, Marzo: www.kunstart.it
MiArt - Milán, Abril : www.miart.it
ArtePadova - Padua, Noviembre:
www.artepadova.org
ARTissima - Turín, Noviembre: www.artissima.it
La Bienal de Venecia - Venecia, desde Junio hasta
Noviembre (alternancia anual Arte-Arquitectura):
www.labiennale.org
8 8 M e r c a d o s & T e n d e n c i a s I n M a r k e t N º 0 1 1
Medio ambiente
ZERO Emission – Roma, Septiembre:
www.zeroemissionrome.eu y www.zeroemission.eu
Ecomondo – Rimini , Noviembre:
www.ecomondo.com
Biotecnología
Biotech - Milán, Octubre: www.biotechexpo.eu
Textil
Milano Unica – Milán, Febrero/Septiembre:
www.milanounica.it/ITA/home.php
Filo – Milán, Marzo/Octubre: www.filo.it
Pitti Immagine Filati – Florencia, Enero:
www.pittimmagine.com/corporate/fairs/filati.html
Comocrea Textil Design Show – Como,
Marzo/Junio/Octubre:
www.comocrea.com/pagine/textile.html
Links de interés
Gobierno Italiano: www.governo.it
Confindustria: www.confindustria.it
Unioncamere: www.unioncamere.gov.it
Assocamerestero: www.assocamerestero.it
Ministerio de Relaciones Exteriores de Italia
www.esteri.it/MAE/IT
Ministerio de Desarrollo Económico:
www.sviluppoeconomico.gov.it
Ipsos Italia www.ipsos.it
Ministerio de Política Agrícola, Forestal y Alimentaria
de Italia www.politicheagricole.it
Instituto Nacional de Comercio Exterior (ICE)
www.ice.it/
Comisión Italiana de Comercio www.italtrade.com
Confederación Nacional Italiana de Comercio, Turismo
y Servicios www.confcommercio.it/home/
Cámara de Comercio Italiana del Perú
http://cameritpe.com/
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