Inovação n.º 29

www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 29 | MAIO 2012

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Conhecimento & Inovação .......1

Opinião........................................... 2

Editorial ...........................................2

Redes sociais .................................3

Opinião............................................5

Notícias ...........................................7

Agenda de eventos .....................7

Financiar a inovação ...................8

A maior parte dos trabalhos estabele-cem uma relação teórica entre o Conhe-cimento/Capital Intelectual e a melhoria dos resultados organizacionais, existin-do pouca evidência empírica a respeito da influência do Capital Intelectual e a Capacidade de Inovação. No entanto, a possibilidade de integrar e relacionar empiricamente estas duas áreas está patente em vários trabalhos.A relação entre o Conhecimento/Capital Intelectual e a inovação foi estudada a partir de diferentes ângulos. Umas vezes é considerando como um input da ino-vação, outras vezes a inovação é considerada como o resultado da utilização do Conhecimento/Capital Intelectual, ou outras vezes o processo de inovação é considerado como um processo de gestão do co-nhecimento. Finalmente há autores que sublinham/afirmam que as capacidades inovadoras variam se-gundo o tipo de conhecimento que necessitam.Apesar dos passos dados no sentido de encontrar evidência sobre se o Conhecimento/Capital Intelec-tual influência a Capacidade de Inovação, não se en-contra na atualidade uma solução investigadora que proporcione resultados suficientemente evidentes e claros de como se estabelece a associação entre estes dois fenómenos. Apesar de já existir um vas-to número de publicações científicas a estabelecer uma ligação entre o Capital Intelectual, o conheci-mento e a Inovação, verifica-se que são insuficientes

os desenvolvimentos alcançados. Além disso, também se observa uma certa redundância investigadora que vai tra-vando os avanços científicos sobre este assunto. Além disso, a questão da inovação e da capacidade inovadora é mais complexa do que parece e há que reequacionar, como ressaltou Karl- Eric Sveiby, na con-ferência ECIC 2012, realizada em Helsín-quia, no final de abril de 2012. O cerne da questão, na atualidade, é “inovar ou desaparecer”. Pelo que as empresas são levadas a realizar um esforço de inova-

ção importante, por vezes inglório.Este esforço é inglório por vários motivos, como re-feria Karl- Eric Sveiby, por um lado porque a solução encontrada não acrescenta valor (na ótica do cliente) ou porque há uma “incompetência” (ou não compe-tência!) momentânea. Cabe esclarecer que o autor não considera que os empresários não sejam com-petentes. Considera que em períodos de mudança, resultantes da introdução de inovações radicais ou de mudança de paradigma, há uma efetiva incompe-tência para analisar com objetividade a evolução do entorno, para se adaptar, e, em consequência, para inovar.

(Continua na página seguinte)

�� CONHECIMENTO & INOVAÇÃO

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HELENA SANTOSRODRIGUES

Doutorada em Ciências Empresariais

[email protected]

Página 2

NEWSLETTER N.º 29 | MAIO 2012

A Inovação é o remédio para todos os nossos males. Diariamente so-mos literalmente bombardeados com mensagens alertando-nos para a necessidade de inovar para sobreviver e não existe comunica-do de imprensa ou campanha pu-blicitária que não nos remeta para o carácter inovador do produto/serviço que está a ser divulgado.Esta passou a ser de alguma forma uma condição necessária, a inclu-são da palavra inovação em todo o tipo de comunicação, tentando apelar para o carácter inovador do produto/serviço, mas infelizmente não constitui condição suficiente para ser efectivamente inovador.Só o mercado é que poderá validar as inovações, provando-o com a adoção/compra do produto/servi-ço, desde que este venha preencher uma lacuna no mercado ou cortar de uma forma incremental ou radi-cal com os produtos/serviços exis-tentes.Durante anos limitamo-nos a co-piar o que se fazia lá fora, passar de produtores a criadores/produtores não é tarefa fácil, principalmente porque não fomos nem fomos trei-nados nas escolas/universidades para assumir o risco, logo apelar à capacidade criadora e empreende-dora dos nossos jovens revela-se uma mensagem em algumas situ-ações perdida, pois não tivemos orientação nem vivemos numa so-ciedade que recompensa e valoriza a actividade empreendedora, pelo contrário estigmatiza quem decide “arriscar” e parece que o vizinho do lado, fica mesmo à espera que “a coisa corra mesmo mal”. É esta a nossa dimensão como portugue-ses, por vezes disfarçamos com as capacidades de anos idos termos sido capazes de feitos notáveis, mas ao mesmo tempo não conseguimos lidar muito bem com o sucesso dos nossos compatriotas, seja aqui ou lá fora, estamos sempre à espera de qualquer coisa para poder dizer mal.Talvez se resuma a uma questão de educação e mentalidades que espero esteja a ser mudada pelas novas gerações, mais conhecedo-ra, mais ávida de conhecimento e com mais acesso à informação de uma forma global e instantânea. No entanto se existem falhas na nossa educação, então que se comece a mudar e a preparar as novas gera-ções, que se explique o porquê de correr riscos na actividade empre-sarial e a forma de os minimizar e preparar para que possam emergir os novos empreendedores.Vamos inovar e empreender.

JORGE OLIVEIRA [email protected]

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OPINIÃO

A Rede de Inovação Corporativa Japone-sa (INCJ) foi lançada em 2009 como uma parceria público-privada entre o governo japonês e as grandes corporações. A INCJ faz investimentos que visam promover “o fluxo de tecnologia e conhecimento além das fronteiras das atuais estruturas orga-nizacionais”, sejam elas empresas start-up, médias ou grandes empresas, empresas de construção e estabelecidas e num ecossis-tema de inovação.A INCJ tem um capital inicial de 92 bi-lhões de ienes, com o governo japonês responsável por 82 biliões de ienes e 19 empresas pri-vadas fornecendo 10 biliões de ienes. O governo tam-bém prevê garantias até um total de 800 biliões de ie-nes para investimentos da INCJ, dando-lhe uma capa-cidade de investimento de cerca de ¥ 900.000.000.000 (10 biliões de usd). Este financiamento é utilizado em parte como uma combinação de capital de risco e “fundo de buy-out” para fornecer capital de risco para apoiar uma estratégia de crescimento de empresas de pequeno e médio porte, bem como para facilitar a consolidação entre as empresas estabelecidas com o propósito de ajudá-los a se tornarem líderes globais , bem como diretamente investir em novos empreen-dimentos.Além de ser um investidor paciente em novos empre-endimentos e promover a consolidação da indústria, a INCJ procura servir como um ativo “catalisador” corretor one-to-one na networking entre os tecnólogos, funcio-nal / operacional especialistas e construtores de negó-cios. No Japão, muitas indústrias são autênticos “silos” em

termos de mentalidade e muitas empresas têm uma tradição de “irem sozinhas.” Não foi inventado, mas aqui a mentalidade é uma barreira psicológica para promover a inovação através de fronteiras e comprome-te a INCJ numa variedade de atividades para ativamente lutarem contra estas tendências a fim de facilitarem e gerarem inovações bem sucedidas e parcerias.Por exemplo, a INCJ criou plataformas de inovação abertas, que são independentes das atividades de investimento. Num fó-rum tipo “mercado romano”, cerca de 60

empresários, inventores, e especialistas em operações reúnem-se mensalmente para discutir novas ideias de negócios. Cerca de um terço são membros regulares do núcleo, incluindo empreendedores e de empresas de venture capital. Após a reunião, os participantes con-tinuam a sua discussão informal num restaurante nas proximidades.Através de suas plataformas de inovação aberta, a INCJ descobriu que havia muitas inovações técnicas, mais do que no conjunto dos que tiveram a capacidade de construir um negócio. A INCJ está a trabalhar em con-junto com o Ministério da Economia, Comércio e In-dústria (METI), que institui um Comité de Pesquisa de Políticas para chegar a recomendações concretas so-bre a forma de “crescer” e como os inovadores podem divulgar o seu estilo de gestão inovador entre as em-presas tradicionais. A comissão é composta por execu-tivos de negócios inovadores e estudiosos de renome, começou em novembro de 2011 e irá divulgar as suas recomendações em 2012.

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MICHAEL J.LIPPITZ,PH.D.

Kellogg School of Management,Tecnologia e Inovação,

Sénior Fellow

�� CONHECIMENTO & INOVAÇÃO

(Continuação da página anterior)

Como referiu o autor, nos momentos de mudan-ça, não temos conhecimento suficiente que nos permita analisar com clareza, adaptar e reagir, com sucesso, à mudança verificada. Apresentou, a título ilustrativo o seguinte exemplo: no período anterior à chegada do automóvel todos os condutores eram espertos condutores de carroças puxadas a cavalo e ainda havia possibilidades de inovar (incremental-mente) neste meio de transporte, no entanto, com a chegada do primeiro veiculo motorizado (automó-vel), todos os empresários (potenciais inovadores)

ficaram momentaneamente “incompetentes”; ou seja, não tinham conhecimento e não dominavam as competências necessárias para inovar. Devido, es-sencialmente à falta de conhecimento sobre o entor-no e sobre este novo meio de transporte. Assim, concluiu Sveiby, é necessário começar por analisar em que fase estaremos, que mudanças se estão a verificar (no nosso setor/industria e inclusive em sectores diversos), e por que caminho estamos a enveredar. Esta análise é determinante para a aferir que inovação encetará e proverá o conhecimento necessário para não realizar esforços de inovação em vão.

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REDES SOCIAIS

�� %��&��' ��(�'� '��'O Twitter converteu-se num canal através do qual os clientes e utilizadores dão a conhecer as suas opiniões e apreciações positivas ou negativas re-lacionadas com as empresas e a sua experiência com os produtos ou serviços que adquiriram.Esta nova forma de comunicação entre os clien-tes, pode estar a ter lugar totalmente à margem da própria conta oficial da empresa ou marca no Twitter, pelo que os responsáveis devem prestar a máxima atenção e fazer um seguimento deste tipo de mensagens, para registar as notas positivas, mas principalmente na medida do possível resolver as criticas e comentários negativos dos clientes no mais curto espaço de tempo possível, antes da sua difusão, evitando assim danos maiores na imagem e reputação da empresa ou marca afetada.

Figura 1. Conta no Twitter da rede de lojas Home Depot(twitter.com/#!/HomeDepot)

Assim, por exemplo, na imagem seguinte pode-mos verificar como um empregado da rede de lojas americana Home Depot, responde de uma forma satisfatória a uma critica publicada por uma das clientes da empresa, após uma expe-riencia negativa numa das suas lojas.

Figura 2. Resposta a uma crítica de uma cliente na conta do Twitter da rede de lojas Home Depot

Com este outro exemplo podemos verificar como a Chrysler sofreu uma situação de crise em março

de 2011, devido a uma mensagem enviada por um empregado descontente com o trânsito na sua cidade, através da conta oficial da Chrysler.A dita mensagem continha conteúdos ofensivos para todos os condutores da cidade de Detroit, e suscitou uma rápida reação em cadeia nesta rede social, obrigando a própria Chrysler a pedir desculpas nas horas subsequentes através de uma mensagem publicada no Twitter, como se pode verificar nas imagens seguintes:

Figura 3. Mensagem ofensiva publicada na conta do Twitter da Chrysler (twitter.com/#!/ChryslerAutos)

Figura 4. Mensagem de desculpas publicada posteriormente pela própria Chrysler

Convém realçar que este tipo de mensagem, quer sejam com segundas intenções (geradas por um empregado descontente ou por um uti-lizador externo à empresa, que conseguiu “se-questrar” a sessão e superar a identidade da em-presa), ou por desconhecimento das regras do Twitter, podendo originar uma rápida reação de detração em cadeia por parte dos utilizadores desta rede social, que se propaga de uma forma exponencial e numa margem de tempo muito reduzida (em poucos minutos), convertendo o incidente num tema da moda (trending topic) dentro do Twitter.Desta feita, nos últimos meses vários artistas e políticos tiveram este tipo de situações embara-çosas no Twitter, suscitando descontentamento e críticas de milhares de utilizadores. Em Espa-nha, o cantor David Bisbal sofreu uma situação deste tipo, tendo originado várias mensagens de crítica e de imensas piadas a propósito de um tweet seu de 31 de janeiro de 2011, no qual se queixava da situação das pirâmides do Egito devido às revoltas sociais que estavam a ocorrer naquele país:

Figura 5. Polémico tweet de 31/01/2011 do cantor David Bisbal (twitter.com/#!/davidbisbal)

Esta mensagem deu lugar ao trending topic #tu-rismobibal, que se converteu num dos temas de maior atualidade nos dias seguintes à publica-ção, e não obstante permanece na internet atra-vés das páginas do Facebook, com a compilação de todas as gafes e anedotas geradas em volta desta mensagem polémica de David Bisbal.Tendo em conta os problemas que tiveram algu-mas empresas na gestão da sua reputação e as relações públicas na rede social Twiter, Kiln Group (www.kilngroup.com), uma seguradora depen-dente da Lloyds decidiu oferecer em 2011 um novo tipo de seguro (com um custo que variava entre os 100 mil e os 10 milhões de dólares) para proteger as empresas de possíveis prejuízos origi-nados por notícias incorretas publicadas no Twit-ter por pessoas que, com ou sem responsabilida-de, possam interferir na política de comunicação da empresa, inclusão de comentários ofensivos ou que causem danos a certos grupos, revelação de informação confidencial, ou atuar de tal modo que possa colocar em causa a imagem da marca com os tweets publicados.Para atenuar estes efeitos, surgiram novas fer-ramentas que permitem às empresas realizar um seguimento de todos os tweets publicados no Twitter e que possam fazer menção ao seu nome ou a marcas registadas. Para além dessa funcionalidade, estas ferramentas combinam o registo e monitorização dos tweets com técnicas de sentiment analysis, através das quais se po-dem determinar a percentagem de comentários positivos e de comentários críticos negativos da marca ou da organização.

Figura 8. Aplicação TweetFeel para monitorizar tweets no Twitter (www.tweetfeel.com)

(Continua na página seguinte)

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REDES SOCIAIS

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AUTORES

Na imagem seguinte apresenta-se um exem-plo da aplicação Twitter Sentiment aplicada no seguimento da marca Zara (twittersentiment.appspot.com/search?query=zara), determinan-do qual a percentagem de comentários positi-vos e negativos, assim como a sua distribuição temporal nos últimos meses.

Figura 9. Aplicação Twitter Sentiment e o seu resultado na monitorizaçã da marca Zara (twittersentiment.appspot.com)

Desde o mês de abril de 2011, o Twitter ofe-rece um novo serviço para aceder em tempo real a mais de 40 campos de informação, as-sociados a cada tweet (palavras chave, data, hora, localização geográfica do utilizador, in-fluência com outros utilizadores através dos retweets,etc.).Desenvolveram-se varias plataformas que ex-ploram o acesso a esta informação, como o Klout (métrica de influência social, klout.com), Pee-rIndex (medição da influência, www.peerindex.net), Qwerly (informaçaogeolocalizada, qwerl.com) e o Lexalytics (análise de texto e de senti-mentos, www.lexalytics.com).O valor deste tipo de ferramenta é tão eleva-do que muitos fabricantes de sistemas ERP y d CRM, começam a integrá-las como mais um módulo na sua oferta. Assim, por exemplo, a SAP (www.sap.com) incluí unas suas últimas

versões das suas ferramentas de business in-teligence (como a versão 4.0 de Business Ob-jetos apresentada no mês de abril de 2011) novas funcionalidades na análise de dados dos dispositivos móveis e a recolha e análise da in-formação procedente em tempo real das redes sociais.

Figura 10. SAP e a sua função de Twitter Analysisna ferramenta Business Objects 4.0

(Continuação da página anterior)

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OPINIÃO

��)�*��*��*Numa recente intervenção a pro-pósito da Marca Portugal e da necessidade de apostar na Ino-vação e Criatividade no nosso país, o especialista Carlos Coelho referiu uma história passada no tempo de D. João II, quando este monarca, desiludido com o país, pretendia mudar para Londres. O povo levantou-se e duma forma categórica voltou-se para o rei rei-terando que não se podia desistir, pois “Londres é aqui”. Precisamos dessa atitude no Portugal 2012 e por isso impõe-se uma cultura de mudança. Para quê sair para fora de Portugal se é cá dentro que o desafio da mudança implica a nos-sa participação? Ou seja, por que não criar a verdadeira oportuni-dade para que os nossos Talentos agarrem o desafio da reconstru-ção do seu e do nosso país?Mudar a agenda para agendar a mudança é um desafio coletivo no qual a participação individual

se configura como estrategica-mente mais do que necessária. O objetivo de consolidação da Sociedade do Conhecimento em Portugal não se pode fazer por mero decreto e face à dimensão estratégica assumida pelos obje-tivos da sustentabilidade torna-se fundamental que o Estado, as Uni-versidades e os “players empresa-riais” firmem um verdadeiro “pac-to estratégico” sobre as parcerias a desenvolver para a implemen-tação de plataformas em que os cidadãos se revelem nesta nova lógica participativa que cada vez mais é o novo desafio que aí está. Também aqui os Talentos são uma peça fundamental e caberá à sociedade saber mobilizá-los para novos desafios estratégicos.É aqui que entram os talentos. Compete a estes atores de distin-ção um papel decisivo na interme-diação entre as grandes multina-cionais e outros centros globais de

conhecimento e os diferentes pó-los de competitividade nacionais. Só com um elevado índice de ca-pital social se conseguirá susten-tar uma participação consistente na renovação do modelo social e na criação de plataformas de valor global sustentadas para os diferentes segmentos territoriais e populacionais do país. A reno-vação do modelo competitivo na-cional passa muito por esta nova intermediação estratégica muito

virada para a criação de valor e in-tegração do país em redes globais altamente dinâmicas.A construção duma Sociedade da Inovação e Criatividade é um de-safio complexo e transversal a to-dos os atores e exige um capital de compromisso colaborativo entre todos. Em 2012 Portugal é já clara-mente um país da linha da frente em matéria de infraestruturas de última geração, essenciais na pers-petiva estratégica de aposta num novo modelo de Economia Sus-tentável, centrada na Inovação e Criatividade, Implica por isso saber dar resposta às solicitações das várias frentes e acima de tudo to-mar de forma consciente opções sobre qual as melhores soluções a adotar para o futuro. Os Talentos terão um papel central neste novo desígnio e terão que ser mobiliza-dos para uma verdadeira Agenda Nacional voltada para a Competi-tividade e o Crescimento.

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��+,��-�*��*��.�+,�SCOTT ANTHONY

Recentemente num workshop que realizei, um dos par-ticipantes colocou-me uma pergunta muito simples. “

Então, o que é que eu de-verei ler mais para apren-der mais sobre inovação?Não é uma pergunta fá-cil de responder, porque existe uma quantidade apreciável de material á nossa disposição. E reco-mendações especificas dependem do tema que pretendam abordar. No entanto, não deixei de

recomendar a minha lista pessoal de autores, a que chamo “The Masters of Innovation”. A minha intenção é a de simplesmente a criação de uma entrada na li-teratura sobre inovação disponível, entre os autores na minha opinião mais consistentes. (nrd, acreditamos que esta lista seja um bom ponto de partida para quem se interessa pela temática da inovação, podendo assim selecionar os autores que pre-tende conhecer melhor).

��.��/�*��01��-��VIJAY GOVINDARAJAN

As multinacionais ocidentais – especialmente os mais bem-sucedidas – de uma forma consistente lutam para alcançar suas me-tas de crescimento em mercados emergentes. Por quê? Porque que é que elas tentam repetir e aplicar as suas fór-mulas de sucesso que funcionaram tão bem para elas nos mercados desenvolvidos.Este foi o caso da Harman, que obteve um sucesso extra-ordinário sistemas para a industria automóvel de entre-tenimento educativo para carros de luxo. No entanto, os passos iniciais da empresa para penetrar em mercados em desenvolvimento foram improdutivos. A Harman criou uma versão reduzida do seu sistema high-end que se mostrou um fracasso em países pobres. Para a Har-man, e muitas outras, com um pensamento instituciona-lizado, ou que C.K. Prahalad denominou como a lógica dominante, criaram “ratoeiras” que sabotaram todo e qualquer esforço da captura do conjunto de oportuni-dades crescentes nos mercados emergentes.

AGENDA DE EVENTOSNOTÍCIAS/ARTIGOS

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Precisava de entender como a decadência das infraes-truturas americanas está a afetar a nossa economia, portanto decidi ligar a Eric Spie-gel, presidente e CEO da Siemens Corpora-tion, o braço ameri-cano desta empresa global de tecnologia, energia, saúde e de in-fraestruturas. Foi con-sultor durante 25 anos na área da energia, na produção e na indústria de bens de consumo. Apresento-lhe os seus pensamentos no que os EUA necessitam na abor-dagem à questão das infraestruturas, (esta entrevista é um excerto do original, mas para o nosso leitor poderá servir como ponto de partida para se inteirar da relação entre as infraestruturas e o desenvolvimento de ativi-dades inovadoras, nrd).

17As Redes Sociais

e a Inovação, uma aplicação empresarial

e professionalTecmaia, Maia –

Portugal

23THE R&D

MANAGEMENT CONFERENCE

2012 : CREATING & CAPTURING VALUE

Grenoble, França

24International

Symposium on Entrepreneurship and

Innovation Veneza, Itália

29Beyond the 10

Percent: Global Innovation and

Partnerships with Governments and

Businesses to Bring Sustainability

Standards to Scale.Bona, Alemanha

MAIO 2012

JUNHO 2012

Bolsa do Empreendedorismo

��4��/��)��-�)��/��*)��.��-)��1�Pátio da Galé, Terreiro do Paço, 9 de maio, 11h-20h

Se pensa começar ou expandir o seu negócio:• Aconselhe-se em workshops restritos, liderados por

especialistas nas várias fases do projeto de investi-mento;

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• Encontre parceiros, debata oportunidades e partilhe sugestões.

Nota: Se pretender divulgarum evento relacionado

com Inovação e empreendedorismo

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É corrente ouvir e ler-se que o mercado nacional é limitado, pe-queno, com reduzida margem de manobra, que o conceito de mer-cado esvaneceu-se, que é preciso pensar que o mercado é interna-cional, e que a internacionalização é uma, senão a única, via para dar o salto, ou seja, assume um cará-ter imperativo e necessidade pre-mente, pouco importando qual, ou quais, os países para os quais se deve procurar vender, pois que isso depende, por um lado, das necessidades desses países e, por outro lado, saber se os produtos ou serviços que se pretendem in-ternacionalizar têm ou não merca-do, têm ou não procura.As questões que se levantam são de vária ordem:�� Exportar sem qualquer valor acrescentado produtos ou ser-

viços que já existem e abundam nesses mercados?��Exportar imitações?��Deve-se apostar em nichos onde a Inovação e criatividade são algo incipiente?

Todas as questões são plausíveis de resposta e execução, se bem que se a estratégia for a de expor-tar apenas o que já existe nesses locais, a barreira à fidelização será grande, isto porque, nada de novo

se está a oferecer. É nesta questão que a Inovação assume-se como “fator crítico de sucesso”, sendo necessário persistir nas vias do conhecimento, criatividade e qua-lidade dos produtos e serviços, para que se consolide e reforce a imagem positiva. O trunfo para conquistar novos mercados e clientes também passa pela Ino-vação isto porque se apresentam soluções diferentes face aos con-correntes, não devendo a crise limitar o investimento em Inova-ção, bem pelo contrário, é nestas alturas que se deve apostar mais em Inovação, consistindo na con-cretização de uma nova ideia que crie valor para o mercado e para a economia no seu todo.

LUÍS ARCHER – [email protected]

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FINANCIAR A INOVAÇÃO

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