Inovação Sistêmica

Inovação SistêmicaCasos de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis

Inovação SistêmicaCasos de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis

OrganizaçãoRosi Sabino

J. Renan G. Montanucci

AutoresOzires Silva

Alberto J. S. MansurCamila Almeida

Carla CaldiCarlos Claret Sencio Paes

Ciliane Carla Sella de AlmeidaDaianny Festti Sussai

Débora Matsunaga OshiroElisângela Milani de Souza

Ester FalaschiFafita Lopes Perpétuo

Gabriela Guimarães ChristiquiniJoão Paulo Alves Silva

Jonatas Renan G. MontanucciLarissa Squizzato

Leonardo Rodrigues BenisLuciana Yuri Shirado

Luiz Soares KouryMaíra Bendlin Calzavara

Nayara André DamiãoNei Lucio Domiciano

Norman de Paula Arruda FilhoPaulo Varela Sendin

Priscila ScheelSandra M. J. Capelo

Thaís Mitugui Bruschi Niero

Sumário

7 PREFÁCIO

9 INTRODUÇÃO

11 AAF do Brasil – Desmistificando o processo de Cultura e Gestão da Inovação

18 Angelus Ciência e Tecnologia: Análise das práticas de um projeto de inovação sistêmica

28 Associação Evangélica Beneficente de Londrina: a aquisição de uma tecnologia chamada inovação

39 Biodinâmica Química e Farmacêutica: A implementação da inovação sistêmica

50 ER-BR Energias Renováveis: Sustentabilidade, Empreendedorismo e Inovação frente ao desafio da preservação ambiental

55 Flora Cosmética: A importância de parcerias para a inovação em empresas de pequeno porte

64 Grupo Phloraceae: Planejamento, Ação & Atitude para inovar em empresa de pequeno porte

74 HS Technology: Gestão do conhecimento e o caminho do aprendizado para a Inovação

81 Indusbello: Diagnóstico e implementação do programa de inovação sistêmica

89 Indusfrio: Programa de geração de ideias, gestão de conhecimento e inovação

97 Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii: a inovação no conceito de sustentabilidade

103 InterSeals: Inovação em empresas que compreendem a sustentabilidade como vantagem competitiva

107 Ortodontic Center: Inovar para promover a fidelização dos clientes nas empresas de prestação de serviços

117 UNIMED Londrina: Gestão da inovação em processos

127 Aspectos Jurídicos da Inovação

143 Inovação Sistêmica Casos de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis

145 Organizadores

Inovação Sistêmica | 7

PREFÁCIO

Cátedra LondrinaOzires Silva ([email protected])

Há pouco menos de 18 meses, em 27 de Junho de 2012, a ADETEC – Asso-ciação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região promoveu a 5ª Edição do evento INTEGRA, cujo objetivo era o de integrar Governo, Empresas e Instituições de Ciência, Tecnologia e Inovação. Uma iniciativa mais do que necessária, pois, muitos especialistas indicam que essa integração, ou falta dela, seja a causa fundamental da participação pouco significativa do nosso Brasil na verdadeira revolução tecnológica que avança nos países mais cria-tivos, que tem como resultado marcas e produtos de todo o mundo, conquis-tando todos os mercados nos variados quadrantes do Planeta. E essa conquista de territórios vem de mecanismos de apoio, em particular dos financeiros, formando capitais de risco que garantem o êxito de transformar em produtos resultados de Pesquisas, não somente em curso nas Universi-dades, mas também no amplo mundo dos inventores.

Londrina tem demonstrado que é solo fértil para inovações nesses processos que levam a produtos de marcas ao mercado. A mobilização das instituições e de pessoas tem sido marcante e o ISAE sente orgulho pelo seu apoio e de poder estender a participação da Cátedra Ozires Silva às iniciativas que visam disseminar conceitos, experiências e conhecimento sobre as impor-tantes áreas de Empreendedorismo, Inovação e Sustentabilidade.

O desenvolvimento do trabalho, facilitado pelas circunstâncias locais em Londrina, foi rápido e eficiente. Partindo de alguns aspectos diferenciados, bem cedo chegou-se a um elenco de quase 40 entidades participantes, demonstrando a qualidade do capital social construído em Londrina.

Temos apenas 18 meses de atuação da Cátedra, pouco tempo sem dúvida, mas, graças aos esforços conjuntos e certamente eficazes, chegou-se à edição deste livro, materializando as experiências locais de empresas e enti-dades comprometidas com os objetivos da Cátedra.

8 | Inovação Sistêmica

Trata-se de um livro que pode se tornar um marco referencial para atuação da Cátedra, registrando práticas e resultados nos tópicos fundamentais do Empreendedorismo, Inovação e Sustentabilidade. São casos de sucesso, fundamentais para consolidar as bases para trabalhos mais amplos que consolidarão e justificarão a continuidade do trabalho até aqui realizado.

Do meu lado, muito agradecido pelo prestígio que me concedem, expresso que iniciativas como esta justificam pensamentos otimistas de que, continu-ando com o que foi feito até agora, novos horizontes de trabalho poderão ser desenvolvidos e concretizados, trazendo mais experiência para a seleção de novos caminhos!


INTRODUÇÃO

Cátedra Ozires Silva – Empreendedorismo e Inovação SustentáveisPaulo Varela Sendin1 ([email protected])

Quando se fala em “Cátedra”, a primeira imagem que vem à mente é a da Universidade ou da Academia, com todas suas conotações, corretas ou não, de exclusividade e hermetismo. Este livro, no entanto, se propõe a mostrar que uma “Cátedra” não necessita e nem deve ser isolacionista. O que se pretende aqui é apresentar uma entidade com visão diferenciada da Academia, a Cátedra Ozires Silva que, em seu capítulo de Londrina, está buscando ampliar o conhecimento (como toda Academia deve fazer) sobre a realidade local e disseminá-lo, de forma a apoiar o desenvolvimento sustentável da região.

Considerando ainda o foco da Cátedra Ozires Silva na Inovação, no Empre-endedorismo e na Sustentabilidade, o livro procura registrar o trabalho da Cátedra no sentido de conhecer, analisar e divulgar a trajetória de Empresas e Entidades londrinenses que se destacam nesses aspectos e, por isso, podem servir de modelo a outros empreendedores, quer sejam da iniciativa privada quer do setor público.

Como convém a uma atividade acadêmica, o Capítulo de Londrina da Cátedra Ozires Silva pesquisou junto à comunidade local qual a visão existente sobre os conceitos de Inovação, Empreendedorismo e Sustentabilidade. Mais importante do que consolidar uma visão comum de cada um desses temas, no entanto, foi o reconhecimento quanto à complexidade de cada um deles e a constatação de que todos dependem profundamente da interação entre os diversos atores do cenário local. Nenhum deles se mantém ao longo do tempo sem a participação interativa da Academia, do Setor Público e do Setor

1EngºAgrº, Consultor em Gestão da Inovação e Agronegócio, Adetec – Associação do Desenvolvimento Tecnoló-

gico de Londrina e região


Empresarial. O que, aliás, só confirma os estudos sobre o assunto que esta-beleceram conceitos como os do Triângulo de Sábato e da Triple Helix.

Assim, o escopo de trabalho, não só deste livro, mas o da própria Cátedra Ozires Silva em Londrina, é o de promover a interação entre esses três atores essenciais ao processo de desenvolvimento regional. Buscar parcerias com entidades locais que já atuam há muito tempo com esse mesmo objetivo, como a Adetec - Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região.

O que torna o papel da Cátedra em Londrina especialmente relevante é o esforço no mapeamento das entidades que, de alguma forma, contribuem para a Inovação, o Empreendedorismo e a Sustentabilidade na região. Em uma primeira aproximação foram rapidamente listadas cerca de 40 entidades, públicas ou privadas, que atuam de alguma forma, com maior ou menor inten-sidade, na promoção de ações que se enquadram no escopo central da Cátedra.

A partir desse levantamento as ações da Cátedra de agora em diante se voltarão para a dinamização das interações entre essas entidades e entre elas e o setor empresarial, de forma a intensificar os contatos e construir um Capital Social cada vez mais sólido, reforçando o histórico comprometimento das lideranças londrinenses com o desenvolvimento regional.

Esse foco na promoção de interações, especialmente entre a Academia e o setor Empresarial, é uma estratégia importante da Cátedra, pois vem reforçar as iniciativas já prevalecentes na comunidade local, cujo reflexo se apresenta de forma consistente nos estudos de casos que compõem este livro.

Ao apresentar esta coletânea de casos bem sucedidos de Inovação, Empre-endedorismo e Sustentabilidade, a Cátedra Ozires Silva, em seu Capítulo de Londrina, procura demonstrar que a história do desenvolvimento local se embasa essencialmente na cooperação e na interação entre entidades e pessoas comprometidas com o bem estar da Sociedade e que os sucessos alcançados devem servir de modelo e incentivo para a criação de um futuro melhor para todos.


AAF do Brasil – Desmistificando o processo de Cultura e Gestão da InovaçãoLuciana Yuri Shirado ([email protected])

O mercado global internacionalizado e o crescente fenômeno da competi-tividade incitam as empresas a buscarem meios inovadores, financeiros, tecnológicos e científicos que tornem seus produtos e serviços mais compe-titivos, na tentativa de manter constante o processo de perenidade da orga-nização face às incertezas no ambiente empresarial. Contextualmente ao cenário supramencionado, as empresas deparam-se com desafios ainda mais complexos que permeiam o cotidiano laboral. Expressões como gestão do conhecimento e inovação, gradualmente estão sendo incorporados ao ambiente organizacional, ocasionando uma alteração da cultura e consequen-temente da postura dos profissionais que lidam diretamente com o fluxo informacional e de conhecimento da organização.

Nesse panorama, vale ressaltar que no Brasil, agências de fomento como FINEP e CNPq norteiam seus esforços no sentindo de promover a expansão em eixos considerados estratégicos para o país, mediante as publicações de editais que subsidiam projetos de pesquisa e desenvolvimento. Neste contexto, apresenta-se o edital MCT/CNPq/CT-Info nº065/2009 – Entidades Setoriais de Apoio a PD&I nas empresas, cujo propósito é apoiar o fortaleci-mento de entidades que contribuem para o incremento de atividades inova-tivas, preferencialmente nas empresas de pequeno e médio porte, e que paralelamente promovam o aumento do grau de competitividade empresarial das empresas atendidas. Imerso neste cenário, a Adetec – Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região, por meio da aprovação do projeto “Inovação Sistêmica”, iniciou no ano de 2010 a execução do projeto que focou o setor de saúde e bem estar e contou com a participação de 11 empresas, dentre elas a AAF do Brasil Ltda. ME.

Considerando-se as informações supracitadas e a recorrência dos conceitos que envolvem o tema cultura e gestão da inovação, o objetivo do presente artigo consiste em demonstrar por meio de relato de experiência – entrevista


qualitativa e quantitativa in loco - a relevância da inserção de uma cultura inovadora na indústria AAF do Brasil. Sobretudo, este estudo busca demons-trar que a inovação caracteriza-se como um processo permanente e inerente às empresas, independentemente do porte da organização e da existência de estruturas complexas de pesquisa, desenvolvimento e inovação.

Para alcançar o objetivo proposto, o artigo abordará três tópicos: cenário da inovação do setor industrial odontológico, tendências do setor industrial odontológico, apresentação do objeto de estudo deste relato de experiência - a empresa AAF do Brasil e suas ações no processo de inserção de cultura e gestão da inovação e, por fim, as considerações finais.

A ABIMO – Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios, afirma que o complexo industrial citado detém potencial inovador, proatividade e compe-tência, sendo capaz de suprir 90% das necessidades do mercado interno, além de exportar para mais de 180 países e gerar cerca de 100 mil empregos no país, conforme podem ser visualizados nos gráficos abaixo:


Fonte: Abimo


Em contrapartida, e segundo um estudo realizado pelo setor EMHO – Equi-pamentos Médicos, Hospitalares e Odontológicos – que detém grande repre-sentatividade junto ao mercado de produtos de saúde, este mesmo complexo industrial apresenta uma fragilidade em relação aos conglomerados de países desenvolvidos, no qual as indústrias apresentam elevado grau de inovação e de conhecimento cientifico e tecnológico, conferindo-lhes dinamismo quanto ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos e à competitividade.

Nesse sentido, o Brasil apresenta um déficit tecnológico que necessita ser minimizado por meio de mecanismos que auxiliem as organizações nos processos de desenvolvimento dos potencias latentes do setor referenciado, seja por intermédio de regulamentações, intervenções cambiais, criação de leis, financiamentos voltados para o incremento da inovação, ou mesmo, por iniciativas governamentais como se propõe o Projeto de Inovação Sistêmica, que permite a extrapolação das barreiras limitantes da cultura inovadora.

Contextualmente a este paradigma, a empresa a ser estudada, situada na cidade paranaense de Ibiporã, e denomina-se AAF do Brasil. A empresa apresenta-se como uma micro empresa/indústria que atua no setor de saúde, especificamente na produção e comercialização de produtos para o ramo odontológico.

A AAF do Brasil orienta-se pelas boas práticas de gestão da qualidade e congrega a certificação BPF (Boas Práticas de Fabricação de Produtos para a Saúde), que lhe foi conferida no ano de 2010 pelo Ministério da Saúde para promover a capacidade de inovar e desenvolver seus produtos, na busca pelo compromisso de manter o constante aperfeiçoamento e excelência da empresa.

Missão: Atuar com responsabilidade, competência e ética, utilizando técnicas e equipamentos de última geração para levar aos profissionais odon-tológicos soluções diferenciadas e com melhor preço.

Visão: Ser excelência mundial em produtos para odontologia, inovando e melhorando como sempre.

Valores:

• Dedicação: Excelência para exceder as expectativas no serviço e na qualidade;

• Compromisso: Integridade em abertura, honestidade e respeito por todos;


• Determinação: Trabalhar em equipe e adaptar-se às mudanças, para ser melhor, todos os dias, naquilo que faz;

• Responsabilidade: Para garantir um local de trabalho seguro e respeitando o Meio Ambiente;

• Excelência: Desempenho operacional na gestão de instalações com os adequados investimentos, para atingir padrões tecnológicos de nível superior.

Quanto à Politica de Qualidade a “AAF do Brasil Produtos Odontológicos Ltda. busca o aperfeiçoamento contínuo da qualidade de seus produtos e serviços, visando atender e superar os requisitos de seus clientes”.

Desde sua concepção, no ano de 2007, e de forma permanente a empresa procura desenvolver sua característica inovadora, fato este que culminou na premiação da AAF do Brasil, na categoria Indústria da etapa Estadual do Prêmio MPE Brasil 2010.

Atualmente a empresa detém em seu quadro colaborativo 10 funcionários, que internalizaram o DNA inovador do sócio fundador senhor Aderbal Antônio dos Santos, que busca recorrentemente disseminar e permear a cultura da inovação por toda a estrutura organizacional da empresa, tendo como cerne principal os processos e a gestão da qualidade de fabricação.

Conforme relato realizado no dia 29 de Outubro de 2013, a AAF do Brasil iniciou sua jornada da inovação por intermédio da aplicabilidade e manutenção do programa dos cinco sensos (5S), do mapeamento de competências, da realização de processo de conscientização da inovação e do banco de ideias. Todas as ações podem ser visualizadas e/ou comprovadas na organização, uma vez que existe um cronograma definido para os eventos relacionados a cultura inovadora. Este cenário denota o comprometimento e o entendimento de que a inovação é um processo cultural e organizacional, e não apenas um movimento isolado.

A AAF do Brasil tem direcionado seus esforços para obtenção de recurso governamental, por meio de submissão de projetos com perspectiva inova-dora em editais de fomento não reembolsáveis. Além de garimpar parcerias estratégicas com entidades de apoio como o SEBRAE (Abre SEBRAE) e SENAI (SESI SENAI Inovação 2013) também busca investidores anjos, que tenham interesse em apoiar projetos de produtos em estágio de desenvolvimento.


A AAF do Brasil conseguiu internalizar o processo que engloba a gestão da inovação e atualmente trabalha a inovação de forma sistêmica, interna e externamente, auferindo melhores oportunidades de mercado e de negócio. Já no que tange a área direcionada a elaboração de projetos, a empresa está em processo de maturação e tem prospectado e acompanhado os lança-mentos dos editais ocasionalmente, e já possui planejamentos de longo prazo para atuar no mercado externo, por meio de apoios governamentais como o Projeto Extensão Industrial Exportadora – PEIEX, que é uma iniciativa da APEX Brasil.

Considerando-se o relato de experiência da AAF do Brasil, somado as obser-vações realizadas, e principalmente embasada no depoimento do sócio fundador de que:

“Analisando a empresa do início do projeto até hoje, conseguimos perceber que a AAF do Brasil já tinha um perfil inovador. Porém, as ideias não eram aplicadas, não havia estrutura para gestão da inovação e nem uma metodologia a seguir. Hoje, sem dúvida, a AAF é uma empresa com muito mais visão do próprio mercado, assim como das oportunidades oferecidas por ele”.

Torna-se possível afirmar que o Projeto Inovação Sistêmica proporcionou à empresa uma revolução das estratégias e diretrizes relacionadas à inovação, que resultou na evolução global da empresa e de seus agentes diretos e indi-retos, uma vez que a sistematização da inovação interna é transferida para o ambiente externo (steakholders). A AAF do Brasil apresenta evolução grada-tiva dos processos voltados à gestão da qualidade de fabricação para processos mais complexos direcionados à inovação.

Já no contexto global da díade inovação e setor industrial odontológico, frente ao novo patamar da AAF do Brasil, pode-se afirmar que o Projeto de Inovação Sistêmica apresentou-se como um mecanismo estratégico que esti-mula o desenvolvimento da indústria nacional e da gestão da inovação conti-nuada, que possibilitará um ambiente de crescimento, competitividade e sustentabilidade da organização.


REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

REVISTA INTEGRA. Empresas colhem frutos da inovação. Ano 2, n. 2. Londrina, dezembro de 2011;

A Experiência da Rede de Cooperação Brasil +: 8º Reconhecimento e Premiação Nacional às Micro e Pequenas Empresas – Ano 7, n. 7 (mar. 2011) – Brasília: Movimento Brasil Competitivo, 2011;

SABINO, Maria Rosilene; SENDIN, Paulo Varela; A inserção de uma cultura inovadora em empresas de Saúde e Bem-Estar: o caso do Projeto Inovação Sistêmica. Outubro 2012.

Dados econômicos – Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipa-mentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios – Disponível em http://www.abimo.org.br/modules/content/content.php?page=dados-e-conomicos. Acesso em 10 de novembro de 2013.

http://citrus.uspnet.usp.br/ingtec/htdocs/uploads/8f6bc036-8ce7-2e50.pdf. Acesso em 10 de novembro de 2013.

http://www.cgee.org.br/arquivos/Rel_Final_%20emho.pdf. Acesso em 10 de novembro de 2013.


Angelus Ciência e Tecnologia: Análise das práticas de um projeto de inovação sistêmicaJoão Paulo Alves Silva ([email protected])Ester Falaschi ([email protected])

1.INTRODUÇÃO

A inovação é fator preponderante para a competitividade das empresas. Neste sentido, a busca por práticas inovadoras torna-se uma questão primor-dial para que as empresas possam se manter em um mercado globalizado.

Porém, inovar não se restringe tão somente em investir no lançamento de novos produtos, mas também em criar uma cultura de inovação em todos os setores da empresa.

Para tanto, é necessário que as empresas iniciem um processo de reflexão sobre sua cultura e objetivos estratégicos, analise o macro ambiente e propor-cione aos seus colaboradores um ambiente adequado ao processo criativo, estabelecendo metas e fazendo a gestão de seus indicadores, para que, posteriormente possam obter os resultados almejados.

Inovar envolve processos de gestão complexos e um ambiente favorável proporcionado pelo nível estratégico da empresa.

Este artigo pretende analisar as práticas para implementar um programa de inovação sistêmica na empresa Angelus Indústria de Produtos Odontoló-gicos S.A, localizada na cidade de Londrina – PR. O projeto Angelus Felicidade, tendo estabelecido como objetivo principal, analisar as causas que geraram a necessidade de se implantar um programa de inovação sistêmica na empresa em estudo. Para atingir este objetivo foram identificados os desa-fios enfrentados pela empresa que despertaram a necessidade de implantar um programa de inovação sistêmica. Analisou-se a efetividade da metodo-logia desenvolvida na empresa em questão à luz das ferramentas utilizadas no processo. Por fim, com esse trabalho foi possível investigar as


necessidades e desafios da área de recursos humanos de uma empresa de pequeno porte.

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1. INOVAÇÃO

O conceito de inovação tem-se alterado ao longo do tempo, no que diz respeito à evolução da própria concepção da inovação. Assim, a ênfase da inovação vai muito além da inserção de novas tecnologias e sistemas ligados à produção.

Segundo Morin e Seurat (1998 apud DEITOS, 2002, p.35) “a inovação é a arte de aplicar, em condições novas, em um contexto concreto e com um objetivo preciso, as ciências, as técnicas”.

De acordo com Schumpeter (1934, apud PETTIGREW e FENTON, 2000, p.1) inovação sugere uma mudança radical.

Para se manter competitiva em um cenário de permanentes avanços é necessário que a empresa adote uma postura que favoreça a inovação (DEITOS, 2002, p. 35).

Historicamente, o tema da inovação esteve associado a organizações que têm um departamento específico para pesquisa e desenvolvimento. No entanto, a mudança deve permear toda a organização, ou seja, deve ser incor-porada à cultura organizacional (SABINO; SENDIN, 2012).

Pettigrew e Fenton (2000, p.1-3) propuseram quatro definições de inovação que guiaram seu estudo de caso, são elas:

• Pode se referir a uma genuína mudança organizacional na empresa como um todo.

• Designa uma nova combinação de processos e/ou estruturas orga-nizacionais não associadas anteriormente.

• Refere-se a uma nova recombinação de estruturas e processos previamente associados.

• Pode-se referir a uma iniciativa organizacional que é nova para o segmento, a uma economia em particular, mas pode não ser original.


Tidd (2008, apud SABINO e SENDIN, 2012) afirma que a gestão da inovação é uma capacidade aprendida. Portanto, apesar do esforço de sensibilização e capacitação, é natural que cada empresa desenhe o seu próprio processo de acordo com o seu contexto particular.

Os executivos dizem que a inovação é muito importante, mas a abordagem de suas empresas com relação a isso é, em muitos casos, informal, e os líderes carecem de confiança em suas decisões sobre inovação (QUARTERLY, 2007 apud BES e KOTLER, 2011, p.15).

Incorporar essa cultura implica primeiramente que a empresa tenha a inovação como definição estratégica com metas e métricas de curto, médio e longo prazo (SABINO; SENDIN, 2012).

2.2. INOVAÇÃO SISTÊMICA

Novas formas de competição e pressões internas demandam novos cami-nhos para organizar as atividades de uma empresa (PETTIGREW; FENTON, 2000, p.210).

A inovação sistêmica se baseia no pressuposto de que, ao envolver os funcionários no processo de inovação estimulando-os a dar mais e mais ideias que possam se traduzir em inovação, a métrica para inovar passa a ser o número de funcionários envolvidos no processo de gerar ideias (SABINO; SENDIN, 2012).

A incorporação de ferramentas para a Gestão da Inovação contribuiu para intensificar a interação entre as empresas integrantes do grupo da Inovação Sistêmica; delas com as universidades e com outros ambientes de pesquisa (SABINO; SENDIN, 2012).

A inovação sistêmica mostra que o inovar não deve ser um processo presente apenas em um departamento da organização. É necessário que todos na organização se envolvam e se comprometam (SABINO; SENDIN, 2012).

Neste contexto, entendemos que a empresa inovadora deve ir além do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento e se afastar do equívoco de que a inovação pode ser alcançada apenas em resultados de produtos tecno-lógicos (SABINO; SENDIN, 2012).


3. MEDOTODOLOGIA

No que se refere à abordagem do problema, optou-se pela pesquisa quali-tativa, com caráter descritivo exploratório.

A abordagem qualitativa além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social (RICHARDSON et al., 1999, p. 79).

De acordo com Oliveira (1999, p.117) as pesquisas que se utilizam da abor-dagem qualitativa:

possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimen-tados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir em maior grau de profundidade, a interpretação das particu-laridades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.

A pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de rela-ções entre as variáveis. (GIL, 2002, p.42).

Na concepção de Oliveira (2002, p.114): “O trabalho descritivo procura abranger aspectos gerais e amplos de um contexto social (...) quando o pesqui-sador necessita obter melhor entendimento a respeito do comportamento de vários fatores”. Pode-se notar que a esse tipo de pesquisa demanda maiores detalhes dos fatos e os dados colhidos através dela são mais minu-ciosos e precisos.

De acordo com Gil (2002, p.41) a pesquisa exploratória tem como objetivo o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições, essas pesquisas envolvem: levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.

A pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e tenta descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma. Esse tipo de pesquisa requer um planejamento bastante flexível para possi-bilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma situação (CERVO; BERVIAN, 2002, p.69).


Os estudos exploratórios têm por objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas ideias (CERVO; BERVIAN, 2002, p.69).

3.2. COLETA DE DADOS

A coleta de dados ocorreu por meio de uma entrevista não estruturada e direcionada ao foco em questão, previamente agendada e realizada em comum acordo com a gerente de recursos humanos da empresa Angelus.

De acordo com Richardson et al. (1999, p. 207) a entrevista é uma técnica que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas.

A entrevista não estruturada, também chamada de entrevista em profun-didade, em vez de responder à pergunta por meio de diversas alternativas pré-formuladas, visa obter do entrevistado o que ele considera como aspectos mais relevantes de determinado problema (RICHARDSON et al., 1999, p. 208).

3.3. ANÁLISE DOS DADOS

A análise de dados desta pesquisa foi efetuada através de uma análise de conteúdo.

Toda análise de conteúdo deve basear-se em uma definição precisa dos objetivos da pesquisa (RICHARDSON et al., 1999, p. 230).

De acordo com Bardin (1994, p.53) análise de conteúdo é:

[...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.

As características da analise de conteúdo são: objetividade, sistematização e inferência (RICHARDSON et al., 1999, p. 223).

Para a análise de conteúdo foi realizada uma avaliação do questionário coletado, procurando organizar e categorizar os dados da pesquisa de campo em associação com os objetivos da pesquisa.


A análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa. Trata-se de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas características e extrair os momentos mais importantes (RICHARDSON et al., 1999, p. 224).

4. RESULTADOS

De acordo com os dados coletados na empresa Angelus, o Projeto de Inovação Sistêmica implementado com o apoio da ADETEC (Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região), chamado de Projeto Angelus Felicidade possui uma estratégia para o crescimento sustentável da empresa e acredita que as pessoas são protagonistas nesse processo.

Este projeto inovador na área de recursos humanos teve, como foco, o investimento no desenvolvimento e na qualidade de vida de seus colabora-dores, sendo estes, peças fundamentais no alcance dos objetivos estratégicos da empresa, objetivando atender ao bem estar físico e mental do trabalhador.

Além disso, o que também gerou a necessidade de se implantar um programa de inovação sistêmica na empresa Angelus foi para que houvesse o fortalecimento e o envolvimento dos funcionários no processo organiza-cional e na cultura da empresa, estimulando-os a se tornarem mais partici-pativos e criativos.

Sempre foi claro o desejo da empresa Angelus em ampliar o nível de satis-fação dos colaboradores, baseado nos valores da empresa. Existe um alinha-mento claro entre os objetivos de inovação com a competitividade e planejamento estratégico da empresa, que tem a sua marca consolidada no mercado através da inovação. Esse alinhamento é norteado pelo planeja-mento estratégico.

Outro objetivo do projeto foi promover o aprendizado da metodologia que o BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento) trouxe para o Brasil e, que foi desenvolvida pelo grupo de pesquisas do CENTRIM (Centre for Research In Innovation Management) da University of Brighton, UK em parceria com a Barnes e Conti.

Neste contexto, os objetivos do projeto foram claros e divulgados para todos os colaboradores e houve um treinamento prévio da metodologia de Inovação Sistêmica, além da participação direta do Presidente da empresa na divulgação.


A Angelus, uma empresa de pequeno porte, que possui um quadro funcional com setenta colaboradores, promoveu a participação de todos os níveis hierárquicos da empresa no projeto de inovação sistêmica. Tal fato confirma o conceito de que a empresa necessita do engajamento de todos para que a cultura de inovação esteja enraizada.

O projeto é acompanhado pela ADETEC (Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região) desde o início. A entidade liderou o macro-projeto de Desenvolvimento da Cultura da Inovação.

O projeto estabeleceu metas e indicadores de desempenho. A meta inicial-mente estabelecida foi de noventa ideias. Os participantes foram distribuídos em nove grupos, que tinham a meta de desenvolver no mínimo dez ideias por grupo. O resultado obtido foi de trezentas e oito ideias, superando as expec-tativas da empresa.

Do ponto de vista da empresa, as ações voltadas para a inovação sistemá-tica pode ser utilizada por todos os setores da empresa, possibilitando o desenvolvimento de novos produtos, tecnologias, serviços e processos, ante-cipando-se aos desafios e necessidades do mercado.

A empresa afirma que “a inovação, no caso da Angelus, nasceu com o negócio, porém, o foco sempre foi a área de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Nas demais áreas a inovação ocorria, mas não de forma sistemática e organizada. Havia, portanto, uma preocupação latente de envolver a equipe de todas áreas e departamentos. Com esse projeto houve uma mobilização no departamento de RH, que é o responsável por alcançar esse objetivo. A expectativa, portanto, é criar condições para inovar.” (ANGELUS CIÊNCIA E TECNOLOGIA apud SABINO E SENDIN,2012).

A estratégia do projeto, em um primeiro momento, foi a exploração de ideias para a seleção e validação das propostas, e consequentemente obter o comprometimento, através da definição de recursos humanos, materiais e cronograma de execução. Nessa etapa foram estabelecidos grupos nos quais a tarefa foi de imaginar quais benefícios eles gostariam que fossem ofere-cidos pela empresa.

Durante a etapa de validação das ideias, foram analisadas as propostas, descartando as que não eram viáveis ou as que, no momento, não seria inte-ressante implementar. Dentre todos, foram escolhidos cinco subprojetos: (1) Universidade Angelus, (2) Dia de Folga, (3) Plano de Saúde, (4) Previdência Privada, (5) Plano de Carreira.


Para que fosse feito um controle da efetividade da implementação das ideias selecionadas, foi criado um indicador de conclusão dos subprojetos, garantindo assim a continuidade das ações iniciadas. Dentre os selecionados, foram implementados três: Universidade Angelus, Dia de Folga e Plano de Saúde.

Os subprojetos não validados (Previdência Privada e Plano de Carreira) foram incluídos na linha do tempo para que sejam desenvolvidos em um momento futuro, quando a empresa estiver madura e seja viável do ponto de vista sustentável.

A Ângelus realiza um processo de otimização continua dos projetos, utili-zando como método a avaliação periódica da evolução dos programas imple-mentados. Os resultados positivos são sempre celebrados por parte dos envolvidos.

As principais barreiras encontradas no decorrer do projeto foram as seguintes:

• A escassez de tempo e prioridades operacionais estratégicas, ou seja, conciliar a dedicação ao projeto com outras demandas; e

• A personalidade dos colaboradores, ou seja, houve uma resistência a mudanças por parte dos funcionários mais antigos.

Entre as lições aprendidas, ao longo do processo destam-se: a percepção quanto à importância de incentivar mais intensamente este tipo de iniciativa; a institucionalização da semana do projeto/imersão; o atrelamento do projeto à performance dos colaboradores (avaliações de desempenho/bônus); a apli-cação de gestão à vista e a certeza de que o aprendizado é um ato contínuo.

Outro beneficio trazido pela implementação do projeto foi o fortalecimento da cultura organizacional na empresa, por meio do acolhimento das ideias e do desenvolvimento do espírito crítico, combatendo o individualismo.

A escolha dos projetos pelos próprios colaboradores por si só, assegurou que os projetos executados fossem muito bem acolhidos. Os projetos, na verdade, atenderam aos anseios dos trabalhadores, o que aumenta a satis-fação dos mesmos e otimiza os recursos empregados pela empresa.


5. CONCLUSÕES

Para ter sucesso é preciso inovar, diferenciar, valorizar o funcionário, estar preocupado com o meio-ambiente, e constantemente buscar o conhecimento. O conjunto desses itens cria uma empresa de sucesso, capaz de crescer e conquistar seu espaço no mercado. Para competir no mercado atual e, prin-cipalmente para liderar, é preciso ter visão sistêmica, estratégias sólidas e buscar a inovação constantemente.

É fato que para uma empresa ser competitiva ela precisa ser inovadora. Deve haver também um forte envolvimento de todas as áreas, além de inves-timento em novas metodologias para o desenvolvimento de projetos e a disseminação dessas metodologias para todas as áreas.

É preciso melhorar as condições dos trabalhadores para proporcionar um ambiente favorável à criatividade, à crítica, ao contentamento – inovação engajada. Efeitos colaterais existem, porém fazem parte de um processo de amadurecimento da empresa. Em nenhuma hipótese se deve retroceder ou analisa-los como barreiras para estabelecer um ambiente inovador.

O Projeto “Angelus Felicidade” veio ao encontro das necessidades estraté-gicas da empresa, que possui um plano ousado de encontrar no espaço corpo-rativo o bem-estar integral para o trabalho engajado e realizador.


REFERÊNCIAS

BES, F. T.; KOTLER, P. A Bíblia da Inovação. São Paulo: Leya, 2011.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. 5ª edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.

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RICHARDSON, R. J. e colaboradores : José Augusto de Souza Peres... (et al.) Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.


Associação Evangélica Beneficente de Londrina: a aquisição de uma tecnologia chamada inovaçãoLuiz Soares Koury1 ([email protected])Sandra M J Capelo2 ([email protected])Camila Almeida3 ([email protected])

INTRODUÇÃO

Muitos devem ter adquirido um iPad® sem saber exatamente todos os recursos que ele lhes possibilitaria. A experiência com o produto, certamente, favoreceu a compreensão das suas funcionalidades, prometidas na publici-dade e descritas no Manual de Uso. A inovação se apresentou à Associação Evangélica Beneficente de Londrina – AEBEL, como uma nova tecnologia e, de modo semelhante, não se conhecia todo o seu potencial.

Assim como a geração Z tem maior domínio dos aparelhos eletrônicos e de zapear porque nasceu imersa nesse universo, as start-up se caracterizam por um modelo de negócio de larga escala, a baixo custo e a partir de ideias inova-doras porque surgiram na efervescência de novos conceitos administrativos. Empresas tradicionais e eminentemente técnicas precisam rever as suas concepções para promoverem mudança na forma de atuação. Essa é uma das explicações para a incipiente aplicação dos recursos da inovação inserida na AEBEL.

Apesar de ainda em desenvolvimento, houve conquistas e aprendizado relacionado ao assunto. O amadurecimento resultou de sucessivas aproxi-mações, ora decorrentes da insistente abordagem de entidades e pessoas

1 Diretor Interventor da AEBEL.2 Gestora de Negócios da AEBEL.3 Encarregada de Inovação da AEBEL.


promotoras da inovação, ora da participação em eventos sobre o tema e do benchmarking com empresas inovadoras, ora de leituras realizadas ou pelo ensaio experimental.

O “modo de fazer” está mais claro hoje, e este artigo pretende discutir alguns aspectos que podem auxiliar as empresas que desejam seguir na mesma direção, com a ressalva que cada uma terá seu próprio ritmo e maneira de realizar, pois está condicionado aos saberes existentes, ao segmento e complexidade, à disposição para novos saberes e à forma peculiar de resposta aos desafios do meio, características de cada organização.

PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO

A hipótese levantada foi: é possível instruir o uso da tecnologia da inovação?

O objetivo foi verificar o modo de usar a tecnologia da inovação e instruir o seu uso.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A visão comum de que tecnologia é uma máquina moderna dificulta nossa compreensão do termo. A tecnologia diz respeito a um saber-fazer bem estru-turado, organizado, protocolado e normalizado. Freitas Filho (2013, p. 6) define tecnologia como “a ciência aplicada em um determinado produto ou processo”. Segundo o autor, ocorre quanto uma empresa se utiliza da ciência e a aplica em seus produtos.

Este conceito também se depreende da etimologia da palavra, que une o prefixo téckne, com o significado de “arte, indústria, habilidade”, com o sufixo logía, entendido também como “ciência”. Pode ser definida como o conjunto de conhecimentos, argumentos, razões em torno de uma arte, de um fazer determinado, cujo objetivo é satisfazer às necessidades humanas.

É neste sentido que se entende a inovação como uma tecnologia. Nas empresas, inovar não diz respeito apenas à realização de pesquisa e desen-volvimento, mas à aplicação do conhecimento para agregar novo valor às operações. Isso ocorre com mudanças tanto nos métodos e processos de produção dos produtos, como na comercialização, gestão, logística e estra-tégia empresarial, fatores que impactam na capacidade produtiva (CNI, 2013).


Tidd (2008, p. 60) alerta para a importância da sistematização:

Em um processo tão incerto e complexo como a inovação, a sorte desempenha seu papel. Há casos em que o sucesso chega por acidente – e às vezes os benefícios resultantes de um golpe de sorte são suficientes para cobrir uma série de falhas subsequentes. Mas o sucesso real reside na capacidade de repetir o truque – gerenciar o processo consistentemente de forma que o sucesso, mesmo sem garantias, seja mais provável. E isso depende da compreensão e gerenciamento do processo de forma que pouco seja deixado ao acaso. A pesquisa sugere que o sucesso é baseado na habilidade de aprender e repetir esses comportamentos; é semelhante ao comentário do jogador de golfe Gary Player: “Quanto mais treino, mais sorte tenho...”

Assim, o desafio das empresas é dominar o modo de usar essa tecnologia chamada inovação para beneficiarem-se de seus resultados práticos. Como em uma bula de remédio, a composição, o modo de ação e os resultados espe-rados são apresentados, mas a efetividade dependerá da interação com o organismo vivo que é a instituição. Pode-se obter efeito sinérgico com outros programas, como qualidade e acreditação, ou perda da eficácia por ação de anticorpos, na maior parte das vezes, por falta de compreensão do seu alcance e benefícios. É o que justifica um grande investimento no desenvolvimento da cultura da inovação, através de ferramentas e instrumentos específicos.

Mas, todo esforço vale a pena, porque a inovação se tornou estratégica para as instituições pelo potencial de aumentar a demanda por produtos e serviços, melhorar a posição competitiva, reduzir custos e ampliar margens (CARVALHO et. al., 2011, p. 18).

Segundo Chiavenato (1994, p. 185), “estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo”, ou ainda, “a mobilização de todos os recursos no âmbito global, visando a atingir objetivos a longo prazo”.

Kaplan e Norton (2000, p. 18 a 28) explicitam os princípios da organização focalizada na estratégia para atingir desempenho extraordinário: traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, trans-formar a estratégia em tarefa de todos, converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança pela liderança executiva.

Quando bem elaborada e compreendida, é capaz de produzir avanços extra-ordinários no desempenho, por meio da convergência e da consistência dos recursos limitados da organização.


Para que ela ocorra de maneira continuada em uma organização, deve existir um sistema explícito estabelecido para a gestão de todas as suas etapas. Definida a estratégia de inovação adotada, e a estrutura que servirá de fundamento, o sistema determina a configuração das interações e deci-sões diárias das equipes, como a priorização das atividades e o modo como as áreas utilizam a estrutura existente para operar (DAVILA, T. et. al, 2007, p. 135).

As principais atribuições do sistema de inovação são incrementar a efici-ência do processo, facilitar o acesso oportuno ao conhecimento especializado disponível na empresa (como ocorre em equipes multifuncionais), coordenar os recursos para estarem disponíveis quando forem necessários, gerir o conhecimento criado e alinhar os objetivos das várias partes interessadas.

A rapidez com que uma organização percorre o caminho entre a ideia e sua execução torna-se um diferencial das empresas inovadoras. A gestão da inovação sistematiza todo o processo para que o melhor resultado seja alcan-çado no menor tempo possível, com aprendizado e recompensa que motive e aperfeiçoe novas iniciativas.

METODOLOGIA

Esta pesquisa caracterizou-se por ser exploratória e explicativa, e adequada à utilização do método de estudo de casos porque o fenômeno é contempo-râneo e investigado em seu contexto real, buscando-se entender porque as decisões foram tomadas, como foram implantadas e os resultados obtidos.

Definido o método, realizou-se revisão bibliográfica que permitiu estabe-lecer os fundamentos da pesquisa, identificando as teorias e conceitos rele-vantes para o trabalho. A revisão bibliográfica permitiu, também, a definição dos elementos que deveriam ser levantados na pesquisa de campo para investigar a hipótese formulada.

A coleta de dados primários baseou-se em vivência dos autores com o tema, complementada com informações obtidas junto a outros profissionais dedicados ao assunto na instituição. Quanto aos instrumentos para levan-tamento e análise de dados secundários, utilizaram-se publicações especia-lizadas em inovação, reportagens publicadas em jornais e revistas, apresentações e relatórios internos da empresa e internet. Realizou-se trian-gulação dos dados coletados para confrontação das informações.


O estudo foi enviado para um revisor especialista da área de inovação para contribuições e, posteriormente, passou por revisão da metodologia e lógica dos argumentos por professor especialista em metodologia da pesquisa.

A entidade pesquisada foi a Associação Evangélica Beneficente de Londrina - AEBEL - instituição filantrópica de Utilidade Pública Federal, Estadual e Municipal, criada em 1948 e mantida pelas igrejas Metodista e Presbiteriana Independente de Londrina. Conta com 1.600 colaboradores e possui fatura-mento anual de R$ 120 milhões. Sua primeira unidade foi o Hospital Evangé-lico de Londrina, que possui 248 leitos e realiza, em média, 8 mil atendimentos em Pronto Socorro, 1.200 cirurgias e 2 mil internações mensais, com taxa de ocupação maior do que 90%.

Em 1.967 expandiu sua atuação com a criação do Hospitalar Plano de Saúde, hoje com 35 mil beneficiários, e, em 1980, adquiriu o Cemitério Parque das Oliveiras. Em 1991, inaugurou o Proced Laboratório de Análises Clínicas, que executa 55 mil exames ao mês e, em 1990, o Ambulatório Alto da Colina, que efetua mais de 2 mil atendimentos mensais. Em 2010, criou o Saúde em Casa Internação Domiciliar, com média de 600 atendimentos ao mês.

A AEBEL realiza planejamento estratégico para dois anos, com previsão do próximo planejamento nos próximos meses, para aplicação em 2014 e 2015. Em 2012, um de seus objetivos estratégicos foi estabelecer uma política de qualidade, melhoria contínua e inovação sistêmica, fruto de sua visão e da participação no Projeto de Inovação Sistêmica para empresas do Setor Saúde, promovido pela Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região - ADETEC.

Sua missão é servir à comunidade nas áreas de saúde, ensino e pesquisa, assistência social e funerária, com excelência, respeito às pessoas e ao meio ambiente, de forma humanizada, autossustentada e com princípios cristãos.

Seus valores são: temor a Deus, ética, inovação, transparência, trabalho em equipe, gestão profissional e respeito às pessoas e ao meio ambiente.

ESTUDO DO CASO E RESULTADOS

A inovação na AEBEL foi introduzida a partir da visão dos diretores que vislumbraram seu potencial de transformação em um segmento que não se caracteriza como inovador.


Em 2011, este propósito se consolidou com a sua inserção no Projeto de Inovação Sistêmica para empresas do Setor Saúde, promovido pela ADETEC e financiado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecno-lógico - CNPq, com o objetivo de fomentar a criação de mecanismos de estí-mulo à gestão da inovação.

Houve uma sensibilização inicial dos gestores com a inserção do conceito e benefícios da inovação. A instituição tomou conhecimento das linhas de fomento e financiamento disponíveis e foi avaliada em relação ao seu estágio inovativo. Destacou-se, como ponto forte, o engajamento da alta administração em posi-cionar a inovação como estratégica e a promover e implementar o seu geren-ciamento. Como pontos fracos, a falta de sistematização do processo e de condições para a criação de um ambiente propício à geração de ideias, além de estrutura para desenvolvimento e valorização dos colaboradores com esse foco.

Inserida na comunidade de melhores práticas da Inovação Sistêmica, passou a participar em reuniões mensais de planejamento, acompanhamento e avaliação e em viagens de benchmarking, fazendo contato com empresas reconhecidas como inovadoras, como O Boticário em Curitiba/PR, 3M do Brasil em Sumaré/SP, Prati-Donaduzzi em Toledo/PR, Nanocore no Techno Park em Campinas/SP, Brasilata e Hospital Israelita Albert Einstein em São Paulo/SP e Milenia Agrociências em Londrina/PR.

Viabilizou in company o Curso de Inovação Sistêmica baseado na Metodo-logia Managing Innovation, disseminada pelo CENTRIM (Centre for Research in Innovation Management) – University of Brighton, parcialmente subsidiado pelo Projeto da ADETEC. Direcionado ao desenvolvimento de competências para a inovação e com 16 horas de duração, participaram 69 líderes setoriais e houve geração de 39 ideias para implementação.

Em parceria com a ADETEC e Biotechnique, promoveu o Encontro de Opor-tunidades e Soluções em Energias – Gás Natural e Biomassa, como ação da Plataforma de Energias Inteligentes do Norte do Paraná.

Participa em edições anuais do Congresso Integra, uma ação do Programa de Integração Empresa, Instituições de CT&I e Governo, e da Cátedra Ozires Silva de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis – Capítulo Londrina, instituída em junho de 2012 pelo Instituto Superior de Administração e Economia – ISAE.

Inseriu seus gestores no Programa UTFInova, capacitação de 80 horas promovida pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR em parceria com a ADETEC. O UTFInova também é um projeto apoiado pelo CNPq.


O primeiro projeto implantado com a utilização da metodologia da Jornada da Inovação foi a Central de Transportes de Pacientes, em um exercício de aprendizagem. O projeto caracterizou-se como inovação de processo, por tratar-se de método novo para a provisão do serviço de transporte de pacientes dentro do hospital. Funcionou por vários meses, com necessidade de ajustes, até a sua desativação temporária por falta de auxiliares de enfer-magem no mercado para preenchimento de vagas na função.

Frente à dificuldade para preenchimento das vagas de nível médio, o Setor de Recursos Humanos implantou um projeto inovador chamado Semear, que captava auxiliares e técnicos de enfermagem desclassificados no processo seletivo, mas com boa nota nas provas, para uma nova oportunidade de avaliação.

Durante duas semanas, diariamente, os auxiliares e técnicos eram orien-tados por enfermeiros do Centro de Desenvolvimento Profissional do hospital sobre os conceitos, procedimentos e técnicas básicas da profissão. Ao final do período passavam por nova prova teórica e, se atingiam nota classifica-tória, eram selecionados e assistidos no período de experiência.

Foi caracterizado como inovação em método organizacional nas relações externas da empresa e resultou em 66% de candidatos aprovados para contra-tação após passarem pelo projeto, com 14% de reprovados e 20% de desis-tentes. Dos contratados através do projeto, apenas 3,23% foram demitidos no período de experiência, 3,23% demitidos após o período de experiência e 93,54% permaneceram ativos após esse período. Trabalho sobre o Projeto foi apresentado durante o 63º Congresso Brasileiro de Enfermagem, em Maceió, Alagoas, que tinha o tema (Re) criação e inovação do cuidado de enfermagem.

Em outra experiência, realizou-se a contratação de enfermeiros juniores para o preenchimento de vagas de técnicos de enfermagem em falta no mercado de trabalho. O diferencial foi a menor exigência quanto às compe-tências e experiência, com capacitação on the job nas práticas nas quais sua formação foi deficiente. Ele foi inserido no mercado de trabalho, com oportu-nidade para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, enquanto beneficia a instituição suprindo vaga na área técnica.

Na busca por uma alternativa que substituísse o negatoscópio na sala cirúrgica, a equipe do Hospital Evangélico de Londrina contatou a empresa Activate3D, em Atlanta, nos Estados Unidos da América, responsável por um software de desenvolvimento gratuito e disponível para download, a fim de facilitar o trabalho dos programadores de sistemas, e criou um software


chamado Intera. Desenvolvido com a utilização do Kinect®, sensor de movi-mentos desenvolvido pela Microsoft para a plataforma Xbox 360, o aplicativo explora o conceito de interface natural, no qual o corpo comanda a máquina sem contato direto. O Kinect foi acoplado a um computador com boa capaci-dade de processamento e ligado a televisores LCD de 51 polegadas, permi-tindo a seleção, zoom e rotação de imagens manipuladas a partir de gestos realizados pelo cirurgião, com autonomia e sem risco de contaminação, pois livre de toque.

Esta inovação alcançou grande repercussão, com veiculação na mídia espe-cializada impressa e eletrônica, em todo o território nacional. O projeto foi apresentado no Fórum de Saúde Digital realizado em São Paulo/SP em 2012 e no Hospital Management Summit, tembém em São Paulo/SP, um fórum estratégico de gestão, inovação, tendências de mercado e relacionamento. Com o software desenvolvido, a AEBEL se deparou com a falta de expertise para a sua inserção comercial, viabilizada através de parceria com a empresa Innovare Tecnologia, a qual desenvolve o produto para novas aplicabilidades, como a visualização de exames em movimento, como arteriografias, e a seleção de imagens a partir do consultório médico.

Uma das 39 ideias geradas no curso para lideres setoriais foi o Projeto Peso Ideal, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida dos funcionários com sobrepeso através do emagrecimento. O projeto foi implantado com a meta de perda coletiva de meia tonelada em 6 meses. Uma das dificuldades para acompanhamento foi a falta de um responsável pelo projeto, que finalizou após o prazo estipulado, com a perda de membros e resultado abaixo da meta estabelecida.

O anúncio do horário de visitas aos pacientes era anunciado verbalmente pelo recepcionista, de forma amadora e deselegante. Foi desenvolvido o anúncio gravado veiculado em televisor de LCD, concomitante a mensagens de cuidados que devem ser observados durante a visita e à contagem regres-siva do tempo para encerramento. Estuda-se a conexão do televisor em rede para atualização imediata do conteúdo veiculado, e seu funcionamento também como um veículo de divulgação da AEBEL.

Um novo serviço foi desenvolvido e é ofertado às parturientes, que podem ter sua alta antecipada para continuidade do tratamento em domicílio. Profis-sional especializada no cuidado do binômio mãe e recém-nascido faz a inserção no lar, com assistência a todas as demandas relacionadas, como amamentação, teste do pezinho e, se necessário, fototerapia. O tempo de internação hospitalar foi reduzido, com aumento em um terço da capacidade operacional da maternidade.


Em apenas um exercício de geração de ideias com tema específico, os funcionários responderam com 2553 propostas. Deparou-se com a dificul-dade de avaliação e priorização, além de volume considerável de sugestões de melhoria, mais pertinentes à área da qualidade, o que levou à busca por sistematização.

Após avaliação dos resultados alcançados com a inovação e da forma como ela se processava na instituição, houve reconhecimento das deficiências orga-nizacionais, necessárias desde a ideação até o desenvolvimento final do produto, concluindo-se pela necessidade de contratação de funcionária espe-cífica para a área. O processo contou com a participação da especialista em inovação Maria Rosilene Sabino Dinato, que acompanha a funcionária em formação através de coaching.

A área de inovação passou ao comando de um gestor específico, antes indefinido, e o seu processo foi estruturado, com definição das suas etapas e formatação de instrumentos e métricas específicas para o acompanhamento de cada fase. A estrutura organizacional foi adequada, posicionando-se um Comitê de Inovação ligado diretamente à direção geral.

Para compreensão das tendências e oportunidades mercadológicas, programou-se análise do ambiente para discussão entre os diversos setores da instituição. Trata-se de uma compreensão da realidade local, convertida em oportunidades potenciais. Também se estabeleceu uma forma de reco-nhecimento e recompensa pela geração de ideias, com valorização do trabalho em equipe.

Este gerenciamento do processo de inovação torna-se decisivo porque seus atores, frequentemente, respondem por resultados em suas áreas especí-ficas de atuação, direcionando seu tempo e talento, primariamente, para essas atividades. Ademais, indicadores de faturamento, tempo para execução e satisfação dos usuários devem direcionar novas ações e, portanto, precisam ser acompanhados.

Diferente do pensamento comum, estrutura e processos não são inimigos naturais da criatividade. Etapas de pensamento bem delineadas podem contribuir para provocar e inspirar a busca de alternativas, favorecendo o aprendizado, o alinhamento da linguagem e a avaliação dos riscos inerentes (FREITAS FILHO, 2013).

Interrupções em projetos de inovação comumente estão associadas à falta de definição dos responsáveis pelo programa, controle insuficiente, pouca cooperação entre áreas, ausência de foco no cliente e falta de alinhamento


com os objetivos da empresa. A liderança empresarial exerce papel decisivo em posicionar a inovação como estratégica para a organização, provendo os recursos e condições necessárias à sua continuidade.

Esses investimentos foram realizados em momento de redução de custos, com clara manifestação da visão estratégica de aperfeiçoar a cultura inova-dora na AEBEL, com o objetivo de obter os seus resultados práticos.

CONCLUSÃO E SUGESTÕES

A análise do caso da AEBEL permite confirmar a importância do compro-metimento e ativa participação da chamada “alta direção” nos processos de Inovação em uma empresa ou organização. Além disso, mostra que a busca por novas ideias pode e deve envolver todo o quadro de pessoal, pois mesmo atividades aparentemente simples têm condições de serem aperfeiçoadas, gerando inovações em processos essenciais sem grandes acréscimos de custos.

Adiciona-se a esse envolvimento institucional (da alta direção e dos funcio-nários) a obtenção de conhecimento externo, no caso proporcionado pelo Projeto Inovação Sistêmica da ADETEC. Também aqui se mostra a relevância da interação entre os diversos atores que podem contribuir para o estabele-cimento de uma cultura de inovação na empresa. O Projeto não só ofereceu consultorias específicas à AEBEL, como também articulou interações impor-tantes com outras empresas que dele participavam, além de incentivar processos de benchmarking com a realização de visitas a empresas que se destacam na gestão da inovação. Ao lado dessa interação no âmbito estri-tamente empresarial, buscou também demonstrar os ganhos que podem ser obtidos via parcerias com instituições de ciência e tecnologia, como Univer-sidades e Centros de Pesquisa.

Finalmente, é fundamental ressaltar que os processos de inovação nas empresas devem existir e ser sustentáveis ao longo do tempo, ou seja, a busca por produtos e processos inovadores, que ampliem a competitividade da empresa, deve ser permanente. E essa permanência só se consegue pela real inserção de uma Cultura de Inovação na instituição.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Roberto. As regras da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2007. 336p.

FREITAS FILHO, Fernando L. Gestão da Inovação: teoria e prática para implan-tação. São Paulo: Atlas, 2013. 133p.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estra-tégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 15 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. 411p.

TIDD, Joseph; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.


Biodinâmica Química e Farmacêutica: A implementação da inovação sistêmicaAlberto J. S. Mansur ([email protected])

1. INTRODUÇÃO

O objetivo principal que norteia o desenvolvimento deste Estudo de Caso é o de analisar como os altos diretores e gestores da Biodinâmica – Indústria Química e Farmacêutica de Ibiporã – PR, estão utilizando a inovação tecnoló-gica e o planejamento estratégico em seu processo de industrialização, e o outro, é contribuir para estudos de demais gestores interessados no assunto.

O assunto tratado nesta pesquisa há muito vem sendo discutido por estu-diosos e por pesquisadores que se utilizam metodologias de gestão da inovação para criação, manutenção e melhorias de suas gestões.

Este estudo pode servir como instrumento operacional, seja ele didático ou pedagógico, por meio do qual os altos diretores e gestores poderão conseguir maior aprofundamento em suas atividades, que é um dos objetivos dessa pesquisa.

Inovar é imperativo para que as empresas sobrevivam. É importante esta-belecer as diretrizes para a inovação no planejamento estratégico, prevendo recursos para a realização dos objetivos e o cumprimento de metas propostas para estarem de acordo com critérios e indicadores previamente aprovados pela alta gerencia.

Os conceitos de inovação, em geral, são apresentados com certa variedade, em especial, da forma pela qual ela é aplicada. A inovação é considerada pelos estudiosos como um processo de materialização de ideias que ninguém ainda havia pensado, que foi colocada em prática e que deu resultados satisfatórios no mundo do empreendedorismo.


Com base no conceito do Manual de Oslo, a inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método orga-nizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

A inovação constitui-se de um conjunto de procedimentos que pode ser arrumado de várias formas, mas que usualmente segue algumas práticas que são comuns a maioria das empresas e inclui: a busca de ideias, a seleção, a definição de um case de negócio, a busca do comprometimento da alta direção e dos stakeholders para então desenvolver e implementar as ideias mais promissoras, e posteriormente celebrar os resultados e registrar os aprendizados.

De acordo com Kim Barnes, “a inovação é o resultado da implantação de uma ideia, nova para você, capaz de gerar valor para o seu negócio”.

Para Peter Drucker, “a inovação é o instrumento específico dos empreen-dedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportu-nidade para um negócio diferente ou um serviço diferente”.

Pelo pondo de vista de Hamel & Prahalad, em sua obra Competindo pelo Futuro, “Inovação é adotar novas tecnologias, que aumentam a competitivi-dade da companhia.”

2. O CONCEITO DE INOVAÇÃO SISTÊMICA

Na busca de informações para nossa melhoria e aprofundamento de conhe-cimentos, durante os nossos tempos de dedicação às teorias e práticas de inovação, pela relação ensino-aprendizagem, ganhamos o saber de que a inovação pode ser autônoma e sistêmica.

A Inovação Sistêmica preconiza um amplo envolvimento da organização em todos os níveis desde a fase de busca de ideias, baseada na estratégia tecnológica definida até a celebração dos resultados da inserção do produto no mercado com sucesso.


Esquema 1Fonte: http://inventta.net/radar-inovacao/noticias/gestao-integrada-inovacao/

3. A INOVAÇÃO SISTÊMICA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento Estratégico é um mecanismo seletor de procedimentos e critérios administrativos preestabelecidos de uma determinada organização que busca resultados pretendidos. É compreendido como as regras e os programas estratégicos necessários para se reconhecer a sua missão; realizar os seus objetivos específicos por direções pré-definidas, a fim de que a orga-nização consiga atingir as suas metas com ou sem tomada de decisão.

Para Kotler (1995), em seu célebre “Princípios de Marketing”, um dos defen-sores da sua utilização, o seguinte conceito é proposto: O Planejamento Estra-tégico como processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado. (KOTLER, 1995, p. 23)

A fim de endossar os conceitos de Planejamento Estratégico, tem-se Hamel & Prahalad na respeitada obra “Competindo pelo Futuro”. Tais autores observam que “Uma Arquitetura Estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o amanhã, entre o curto prazo e o longo prazo.” (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 127).

A composição entre as metodologias da Inovação Sistêmica com o Plane-jamento Estratégico, possibilita uma relação técnica harmoniosa entre os dois conceitos. Assim, o processo de inovação pode ser controlado pelos meca-nismos do planejamento. Ao aprofundar-se nos procedimentos de gestão da inovação, os altos diretores via planejamento estratégico poderão saber dos possíveis desvios entre o que foi estabelecido e o que está sendo realizado efetivamente. Tecnicamente, os instrumentos de monitoramentos estarão conectados ao planejamento estratégico.


4. METODOLOGIA

A pesquisa será desenvolvida pela leitura e análise de conteúdos de traba-lhos científicos já efetuados, pela aplicação de entrevistas, uma estruturada e outra não, e de referências bibliográficas, para assim, entendermos o contexto e os aspectos que compõem as teorias sobre a implantação da Inovação Sistêmica em empresas de tecnologia.

5. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Por esse nosso trabalho científico de Estudo de Caso, pretendemos: veri-ficar qual a atual situação da Biodinâmica em relação à posição que a empresa está diante da implantação da Inovação Tecnológica, tendo como apoio o Planejamento Estratégico, pelos seus pontos fortes e fracos, da mesma forma, as oportunidades e ameaças defrontadas pela empresa e a exibição da Análise SWOT, para que possamos reconhecer e informar as vantagens e as desvantagens da empresa de modo bem visível, como também, a sua situ-ação diante do concorridíssimo mercado.

5.1. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Pela entrevista com o gestor Carlos, concluímos que a implantação da Inovação na Biodinâmica têm uma dedicação especial à fase de processos. Também, pelas transformações observadas nos processos de produção apontam para uma crescente flexibilização destes, apoiada na adoção de tecnologias de informação e de novos paradigmas organizacionais. Em outras palavras, os trabalhadores passam a atuar em múltiplas tarefas dentro do processo produtivo empresa-rial. Por nossos estudos, quando partimos da metodologia e retornamos ao referencial teórico, promovemos o nosso trabalho de pesquisa, quando: a) a pesquisa desenvolvida nas potenciais empresas inovadoras, levantamos por análise, os desejos e as necessidade de inovação tecnológica de produtos e serviços que os altos diretores da empresa têm; b) Também, pela pesquisa desenvolvida, levantamos por análise, a metodologia de Inovação Tecnológica que a empresa busca para desenvolver seus processos inovadores; c) Outrossim, pela pesquisa aplicada, levantamos por entrevistas, qual a atual situação que está a implantação da Inovação Tecnológica pela empresa objeto da pesquisa;

Com fundamento nessas ideias, articulamos este estudo de caso o qual, para chegarmos aos resultados que pretendíamos, levamos em consideração certos tópicos: a) O posicionamento estratégico, e b) Desempenho da empresa e posicionamento no mercado.


5.2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A COMUNICAÇÃO

A implementação da inovação diante da comunicação, por parte da alta dire-toria, dos gestores e colaboradores, é conhecida de maneira ideal e material-mente como Alinhamento Estratégico. No entanto, para que ocorra o Alinhamento Estratégico da Biodinâmica, é fundamental que a empresa comu-nique à organização, os procedimentos sobre a missão e valores corporativos, formulação dos objetivos, estratégias e metas, implementação, feedback e controle que compõe o Planejamento Estratégico, aos diretores, gestores e colaboradores que estão ou estarão envolvidos com a empresa e seus objetivos na conquista de resultados satisfatórios. E, consequente Biodinâmica tem a nobre preocupação com as competências dos membros da sua organização, a qual resume-se em dedicação e melhorias como atividades da empresa, já que nesse mundo pós-industrial, que a empresa funciona, são valorizados aqueles que, pelas suas manifestações intelectuais são criativos e inovadores. Atual-mente, a Biodinâmica conta com sistema de precisão computadorizada nos equipamentos-chave de produção, em especial no controle de qualidade. O impacto da tecnologia na Biodinâmica é tão intenso que trata-se de um conjunto de procedimentos irreversíveis que é observado pela implantação da Inovação Tecnológica, onde, fundamentalmente, se requer investimentos e constantes aquisição de equipamentos e capacitação dos operadores. Com aproximada-mente vinte anos de atuação empresarial, além de atender de maneira direta e indireta cerca de 150.000 dentistas, a empresa exporta para 54 países.

5.3. A INOVAÇÃO SISTÊMICA

Desde o ano de 2011, tem sido implantado na Biodinâmica um programa de inovação sistêmica, liderado à época pelo gestor de P&D e membros da dire-toria. A metodologia previa diversas atividades entre treinamentos, reuniões, visitas técnicas, aproximação com universidades e centros de pesquisa, entre outras. Diante do direcionamento que a empresa definiu para a inovação, foram aplicadas as fases da gestão da inovação com uma proposta clara e plano de negócio. De acordo com os gestores, antes do projeto, havia falta de clareza quanto à definição estratégica para inovar. Era clara necessidade de introduzir na organização um projeto de gestão da inovação com um projeto inovar defi-nido. A questão era justamente definir qual seria o projeto. Inovar, passou a ser uma atividade que viria ao encontro do desafio para o crescimento da empresa.

Diante dessa pretensão, foram feitas reuniões pela alta diretoria e pelos gestores, para discutirem a questão da escolha do tema para realizarem a Jornada da Inovação, que envolveria o máximo possível de colaboradores dentro da empresa.


O processo foi facilitado pelo gestor de P&D e a ideia citada entre os gestores, foi a comunicação, que prontamente deram início à composição e coordenação de uma equipe.

Assim, o objetivo era a implantação de uma Jornada da Inovação a que todos tivessem contato, além da metodologia adotada, e também com o termo inovação. Os próprios gestores foram os patrocinadores das ideias e também promotores da interface entre os colaborados, os gestores e a alta diretoria.

A partir dessa iniciativa, foram realizadas diversas reuniões para apresen-tação do tema. Os gestores, divididos em equipes, propuseram projetos rela-cionados à comunicação. O foco definido: projetos inovadores com resultados inovadores. A Jornada da Inovação foi implantada e os projetos executados. Um primeiro tema estava ligado à produção de um jornal interno para divulgar os resultados da empresa; o segundo tema foi o primeiro café da manhã com a direção e, um terceiro tema, a apresentação temática de qualidade de vida no trabalho, no período da tarde – portanto os temas estiveram sempre rela-cionados à comunicação e ambiente de trabalho. De certa forma, essas inicia-tivas foram importantes para que os gestores tomassem consciência sobre o tema inovação, em especial, os conceitos nele embutidos. Dessa maneira, a inovação foi sendo incorporada ao dia a dia da organização. De fato, ela gerou resultados. Se foram significativos ou não; como o projeto não tinha mate-rialidade, essa possibilidade terá que ser vista.

O principal objetivo do projeto, inicialmente foi de introduzir o tema e a metodologia estruturada por fases. A partir daquele momento, os gestores e colaboradores estavam numa equipe de Jornada de Inovação, com o obje-tivo de conhecer uma metodologia, pelo interesse de propor soluções inova-doras para problemas específicos, que naquele primeiro momento foi a comunicação. Paralelamente a essa ação que envolvia a organização como um todo, também se estimulou os gestores para utilizarem a metodologia em seus respectivos departamentos para a resolução de problemas pontuais.

De conhecimento geral da equipe, um desses problemas pontuais estava ligado ao relacionamento com transportadoras, questão que afeta a gestão comercial da empresa. Então, se pudessem propor uma inovação para melhoria de relacionamentos com transportadoras utilizando a metodologia - que não era um objetivo próprio para comunicação, mas, sim uma questão de treinamento dos gestores. Também, conforme relatos, a empresa tem uma alta rotatividade, fato que demandaria verificação quanto à efetividade do aprendizado pela alta direção, para saber se os gestores e colaboradores absorveram dos treinamentos ministrados.


Paralelamente, a esse processo de aculturação da empresa, foram reali-zadas buscas por editais de fomento para os projetos de novos produtos e processos. Um dos resultados práticos desse esforço foi a utilização do edital Inova Senai 2012, no qual a empresa foi aprovada. Um dos temas abordados no edital foi a criação de um banco de projetos.

Quando surgiu o edital, os gestores designados, de posse desse banco de projetos, concordaram: “O Senai Londrina tem competência na área mecânica, com engenheiros e técnicos capacitados...”. Assim, visualizaram a oportuni-dade de fazer embalagens que conjugassem maior beneficio possível. Estava configurada a oportunidade de uso do recurso do edital Senai com a neces-sidade da empresa de ter uma seringa inovadora, que constava no banco de projetos. A seringa substituiria outra mais ou menos, obsoleta, ainda indus-trializada pela empresa. Identificada à oportunidade, implementaram a Jornada da Inovação com o pessoal da área técnica, para verificar qual e como deveria ser uma seringa inovadora destinada ao mercado odontológico. Este produto está em desenvolvimento desde o inicio do ano de 2013.

No final de 2012, a empresa também submeteu projeto ao edital do CNPq, com aprovação apenas pelo segundo edital. A expertise da empresa nessa área não era muito grande.

Por uma questão de empreendedorismo, a empresa tem buscado oportu-nidades de fomento para implementar novos projetos. O principal resultado tem sido o aprendizado sobre os caminhos e oportunidades que a inovação congrega.

5.3.1. A ENTREVISTA COM O CARLOS HYPOLITO: O GESTOR INOVADOR

O Carlos Hypólito é o gestor que procura trazer para dentro da empresa, determinadas pessoas com perfil inovador. Aprimorar o relacionamento com o mercado também é uma atividade da sua área de atuação.

Por essas iniciativas, ele relata que a empresa tem um núcleo de inovação para apresentar novas soluções. Além do mais, ele apresenta em seus temas comerciais, informações de que os produtos utilizam processos inovadores, e que também possuem um banco de significativos projetos, de forma que a empresa está conectada com o futuro.

Quanto à parte de desenvolvimento, foi trabalhado internamente o conceito da Plataforma Tecnológica, inspirado no modelo da 3M. Esse conhecimento


possibilitou o monitoramento de tendências e a identificação de qual a direção que a empresa poderia aproveitar a sua expertise dentro de outros setores.

A partir disso, por exemplo, dentro da área química, foi promovido o desen-volvimento de uma solução para os produtos da área de descartáveis - que é outra unidade de negócios do grupo. Na busca de soluções inovadoras chegou-se à proposta de uma tinta que muda de cor.

A empresa já possui um produto dessa natureza, mas era adquirido de terceiros. Com a aplicação da Plataforma Tecnológica, o produto foi desenvol-vido na empresa agregando novas funcionalidades. Esse conceito visa praticar o novo a partir de competências e tecnologias que a empresa já domina. De acordo com o engenheiro Carlos, os resultados práticos da inovação sistêmica que foram absorvidos pela equipe, estão ligados ao posicionamento da empresa em nível global, uma vez que a troca de conhecimentos necessários e exigidos não poderão ser conquistados somente dentro da empresa, mas, também pode ser obtida fora da empresa. Ou seja, a partir do comportamento dos clientes, fornecedores e concorrentes. Diante disso, a equipe de gestores e a alta diretoria ganharam consciência da importância do processo na inovação sistêmica que se implantou.

Em termos de processo econômico industrial, os produtos químicos e seus derivados estão colocados frente a poucas patentes. Em especial, os EUA e a Alemanha são, atualmente, os grandes desenvolvedores de produtos e serviços. No Brasil, pelas novas normas da ANVISA, a empresa entrante encontra a “blindagem” para acesso e produção de determinados compostos químicos. Isso funciona a favor das empresas que estão há tempos no mercado.

Um dos pontos interessantes, de acordo com o gestor, é que o dentista-cliente é bastante vinculado às marcas que ele teve acesso como acadêmico. Em função do uso de determinadas marcas na condição de estudante, ele mantém esse procedimento em seu consultório, já que ele não pode e não quer correr riscos com o uso de marcas desconhecidas.

Esse mercado é especialmente interessante. A Biodinâmica tem de maneira indireta um público-alvo de 150.000 dentistas atuantes. Com essa realidade, a empresa tem interesses diretos no investimento de pesquisas, já que esses clientes estão nas regiões sudeste e sul, uma vez que o mercado de produtos químicos e farmacêuticos tem poucas possibilidades de crescimento. Com isso, a Biodinâmica tem como objetivo o aumento do número de linhas de produção; a aquisição de novas empresas; trazer linhas de fora para dentro da empresa; ampliar mercados com a Europa, EUA e China.


Atualmente, a Biodinâmica faz o gerenciamento da produção, distribuição e comercialização de aproximadamente 20 bases tecnológicas dentro das suas linhas. Essa condição é ponto-chave para que se mantenha o funciona-mento da empresa na direção de uma inovação sistêmica.

Outra situação que resultou no ganho de consciência pela equipe de gestores e pela diretoria diante do processo na inovação sistêmica que se implantou, foi a possibilidade de se organizar utilizando uma metodologia estruturada e que pode ser utilizada no desenvolvimento de marcas próprias. Empresarialmente, o gestor Carlos usa suas habilidades para identificar opor-tunidades e descobrir onde elas estão. Esse comportamento vem se aperfei-çoando ao longo de seus vinte e tantos anos de profissão. Essa competência de mapear mercados, por inteligência estratégica, possibilita à Biodinâmica, desenvolver novos produtos e processos. A empresa adquiriu a OralTech, uma distribuidora de produtos odontológicos de maior valor agregado. Essa operação abre novos campos de atuação.

5.3.2. A PLANTA DE FIGUEIRÓ DOS VINHOS EM PORTUGAL

Neste ano de 2013, a empresa está montando sua unidade na Europa, na cidade de Figueiró dos Vinhos, no distrito de Leiria, região central do país, à 180 km da capital. Essa planta tem como apoio os estímulos oferecidos pelo governo português às empresas que pretendam promover projetos de inovação tecnológica, que venham a gerar empregos no país. O empreende-dorismo em Portugal irá favorecer o processo de produção de linhas brancas. A Biodinâmica irá produzir linha branca para terceiros, podendo também adquirir essas linhas de terceiros.

Essas novas aquisições também primam pela ideia de não se perder o foco da metodologia da inovação já que isso faz parte do Planejamento Estraté-gico da empresa.

6. RECOMENTAÇÕES / SUGESTÕES

A pesquisa desenvolvida, mostra que a empresa Biodinâmica deve manter o foco nos mecanismos de controle do planejamento estratégico para imple-mentação do processo de inovação tecnológica na organização como um todo e com amplo envolvimento tanto dos atores internos como externos.

Se os diretores e gestores da empresa tinham dúvidas sobre a execução dos passos do processo de inovação tecnológica, houve um avanço e uma


tomada de consciência sobre o quanto a inovação tecnológica é benéfica do ponto de vista da mudança organizacional e da competitividade global.

Assim, a busca pelo aperfeiçoamento do processo de gestão da inovação, por meio de ações sistematizadas e disciplinadas e com os devidos ajustes e registro do aprendizado certamente possibilitarão a consolidação dessa nova cultura organizacional. Considera-se um grande avanço a inserção dos obje-tivos de inovar no planejamento estratégico da empresa.

7. CONCLUSÃO

O ideal de desenvolver uma pesquisa sobre a Inovação Tecnológica com apoio de um Planejamento Estratégico de uma empesa sempre foi uma máxima entre os estudiosos de Gestão de Empresas, de Metodologia Cientí-fica e de Gestão do Conhecimento Corporativo.

Agora, sustentar uma ideia e desenvolver um Estudo de Caso para inves-tigar o uso do processo de Inovação Tecnológica na Biodinâmica, uma empresa que industrializa produtos químicos e farmacêuticos, uma mercadoria que pertence a um mercado muitíssimo concorrido, trouxe uma gama de conhe-cimento que nos motivou muito à leitura acerca do tema. Dentro desse contexto, também, este Estudo de Caso não teve a intenção de esgotar os conceitos sobre as metodologias de Inovação Tecnológica e de Planejamento Estratégico da Biodinâmica, mas sim mostrar para o leitor que as mesmas devem ser aplicadas na prática a partir dos padrões culturais existentes na organização. Além do mais, a empresa em estudo utiliza a metodologia de Inovação Sistêmica promovida pela Adetec – Associação do Desenvolvimento da Tecnologia de Londrina e Região, para que possa manter sua longevidade dentro do ambiente econômico que está inserida.

Em síntese, sem uma metodologia de gestão da inovação e de um plane-jamento estratégico bem estruturado, os altos diretores da empresa inves-tigada não podem definir como a empresa terá um desempenho satisfatório no futuro. E em termos práticos, o resultado deste artigo pode oferecer subsí-dios importantes à Biodinâmica e aos futuros interessados no tema.


REFERÊNCIAS

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CHARAN, Ram. Execução. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

CHARAN, Ram. Encarando a Nova Realidade. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

Da SILVA, Gleide P. Revista FMB: Olhares, São Luis de Montes Belos, 2010, v.5, n.01, p.120 - http://www.fmb.edu.br/revistaolhares.pdf

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1995.

MANSUR, Alberto J. S. ; IRBER, Vilimar P. – Tomada de decisão: planejamento estratégico e econômico-financeiro, Cascavel: BM, 2010, ISBN 978-85-911507-0-0

MANUAL DE OSLO - http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf


ER-BR Energias Renováveis: Sustentabilidade, Empreendedorismo e Inovação frente ao desafio da preservação ambientalJonatas Renan G. Montanucci ([email protected])Carlos Claret Sencio Paes ([email protected])

INTRODUÇÃO

O presente relato visa apresentar o trabalho realizado pela empresa brasi-leira ER-BR Energias Renováveis dando ênfase na sua vocação natural para a sustentabilidade, empreendedorismo e inovação, e revelando que desde a sua fundação as atividades da organização sempre estiveram voltadas para o desenvolvimento de soluções inovadoras voltadas para Energias Renová-veis e Valorização de Passivos Ambientais.

É recorrente o discurso de que a inovação é fator importante para a compe-titividade das empresas e das nações e é neste sentido que a inovação torna-se a questão central para a sobrevivência das organizações públicas e privadas. No entanto, o ato de inovar é complexo e a sua definição nos remete a inúmeras interpretações, mas uma coisa é certa: a inovação é uma prática sistemática pela busca por soluções que permitam às organizações se desta-carem e sobreviverem em um mercado globalizado e extremamente competitivo.

O mito de que a inovação está centrada num departamento de pesquisa e desenvolvimento é ainda vigente em muitas organizações. Historicamente, o tema da inovação esteve associado a organizações que têm um departa-mento específico para pesquisa e desenvolvimento. No entanto, hoje se compreende que este tema deve permear toda a organização, ou seja, deve ser incorporado na cultura organizacional.


Então, como fazer com que as ideias se traduzam em inovações, ou seja, como fazer com que essas ideias brilhantes sejam transformadas em um processo ou produto singular, que gerará um impacto significativo em termos valor agregado com maior produtividade e menor custo?

Segundo Tidd (2008) embora haja diferentes maneiras de se chegar à inovação e, cada empresa de acordo com o seu porte e ou setor em que atua define sua trajetória tecnológica e sua maneira particular de inovar, é possível identificar um padrão básico das fases da inovação. Tidd, ainda compara o processo de gestão da inovação à metáfora de uma “jornada inovadora”, que envolvem geralmente a busca, seleção, desenvolvimento e implementação.

O caminho trilhado pela ER-BR começou pela postura empreendedora natural dos seus fundadores, o que faz toda diferença no processo e na prática de se inovar, pois eles permitem a criação e manutenção de um ambiente favo-rável estimulando o diálogo com a troca de experiências e a superação de desa-fios, enfim, permitem um convívio de integração onde interagem a direção, os colaboradores, instituições de pesquisas, clientes, fornecedores, ou seja todos os atores responsáveis pela garantia do sucesso e da perenidade da empresa.

Assim sendo a empresa ER-BR Energias Renováveis encontrou natural-mente o caminho da inovação dentro da sua própria concepção e missão como empresa.

A EMPRESA

A ER-BR é uma empresa 100% nacional, sediada em Londrina - PR, com mais de 12 anos de experiência, criada para o desenvolvimento e integração de soluções para Geração de Energia utilizando Fontes Renováveis e Valori-zação de Passivos Ambientais.

A empresa reconhece que a valorização dos recursos humanos e a busca incessante pela qualidade total é o caminho mais seguro para a conquista de todos os objetivos planejados, sempre procurando atender aos cinco princi-pais fatores de sucesso da empresa, que é oferecer aos seus clientes e parceiros produtos e serviços com: a melhor tecnologia, a melhor flexibilidade, o melhor atendimento, a melhor relação custo benefício e o menor impacto ambiental.

Para garantir queo desenvolvimento de soluções inovadoras tenham sustentação, a ER-BR sempre formalizou e consolidou parcerias tecnológicas com universidades, instituições de pesquisas e empresas de classe mundial


para o fornecimento e aplicação de tecnologias de vanguarda. Esta ação é considerada compulsória para dar sustentação e continuidade no desenvol-vimento produtos e serviços que garantam a longevidade da empresa.

Dentre as parcerias formalizadas podemos destacar o termo de coope-ração e trabalho, firmado em 2012, com a FPTI – Fundação Parque Tecnoló-gico de Itaipu que é a responsável pela gestão do CI-BIOGÁS – Centro Internacional de Energias Renováveis com foco no Biogás. O foco desta parceria é o desenvolvimento e execução conjunta de ações, programas e projetos em bioenergia tendo como foco principal a consolidação do biogás como fonte renovável na matriz energética mundial.

Como resultado do trabalho de pesquisa e desenvolvimento e da capaci-dade técnica avançada, a ER-BR é considerada referência em pioneirismo e inovação no desenvolvimento e fornecimento de produtos e serviços inova-dores no mercado de energias renováveis e valorização de passivos ambientais.

Tendo como base os relatos a seguir poderemos concluir que Sustentabi-lidade, Empreendedorismo e Inovação estão presentes de forma espontânea na estratégia da empresa ER-BR e que o empreendedorismo dos seus funda-dores gerou resultados extremamente positivos para a sustentabilidade do nosso planeta com o desenvolvimento de soluções inovadoras focadas em energias renováveis com a valorização de passivos ambientais.

GERAÇÃO DE ENERGIA

Foi a primeira empresa a fabricar, no Brasil, grupos geradores de energia elétrica para utilizarem 100% de gás como combustível (Biogás, Gás Natural, Gás de Síntese e GLP) e implantou a primeira fábrica brasileira para indus-trialização de motores estacionários a gás, inicialmente com as seguintes marcas: FORD, VW, SCANIA, MWM, YANMAR e AUTOLINEA.

As tecnologias desenvolvidas pela ER-BR permitem industrialização de motores estacionários a gás (Biogás, GNV, GLP, Gás de Síntese) para fabri-cação de grupos geradores de energia com potências que variam de 13 kVA até 330 kVA.

O mercado de geração de energia (elétrica e térmica) tendo o biogás como combustível é fortemente impulsionado pelos seguintes fatores: é um combustível “gratuito” (subproduto de tratamentos obrigatórios), pressão mundial para desenvolvimento sustentável, legislação ambiental cada vez


mais rigorosa, subsídios e incentivos para investimentos, payback dos inves-timentos ocorre mais rapidamente, e principalmente pelo fato de que com a queima do gás metano, presente no biogás, é possível reduzir as emissões de gases de efeito estufa, pois ele é 21 vezes mais prejudicial do e o CO2.

Em função dos resultados positivos na área de geração de energia, a empresa foi convidada e participou ativamente no desenvolvimento e implan-tação do primeiro projeto brasileiro para geração distribuída de energia elétrica tendo o biogás como combustível. Ele foi executado em parceria com ITAIPU, COPEL, ELETROBRAS, ELETROSUL, OCEPAR, SANEPAR, IAP e CELESC. No Estado do Paraná, o projeto foi implantado em uma pequena propriedade rural, em uma estação de tratamento de esgoto urbano e em uma agroin-dústria e no Estado de Santa Catarina em uma propriedade rural.

VALORIZAÇÃO DE PASSIVOS AMBIENTAIS

Em todo o mundo, o Gás Natural é considerado um combustível de baixo impacto ambiental, pelas suas características de baixa emissão de poluentes. Diversos países têm incentivando o uso de gás natural, como forma de melhorar a qualidade do ar, principalmente nos grandes centros urbanos; Uma grande oportunidade que se apresenta atualmente é a utilização de sistemas voltados à valorização de biomassa, cujo processo de decomposição é rico na produção de biogás.

No Brasil as principais matrizes para a produção de biomassa são: a produção agropecuária, agroindústrias, Resíduos Sólidos Urbanos (orgânicos), aterros sanitários, usinas de etanol e açúcar, estações para tratamento de efluentes, estações para tratamento de resíduos orgânicos industriais, entre outros.

Em função do grande potencial do mercado brasileiro para produção de biogás e em sinergia com as tendências mundiais a ER-BR ampliou o seu foco para o desenvolvimento, industrialização e o fornecimento de um conjunto de soluções integradas e exclusivas, com elevado grau de inovação e devida-mente patenteadas, para Valorização de Passivos Ambientais (biomassa) como fonte geradora de energia (elétrica e térmica) e de subprodutos comer-cialmente viáveis.

Dentre os processos para valorização da biomassa destacamos as 3 prin-cipais etapas: manejo da biomassa, biodigestão da biomassa com a produção de biogás e produção de derivados com o tratamento e enriquecimento do biogás e a utilização da biomassa biodigestada.


Neste cenário, surge uma série de oportunidades para geração de receita onde a produção e o tratamento do biogás para consumo se destaca com a produção de biometano que é um combustível renovável compatível ao gás natural de origem fóssil utilizado em veículos e processos industriais, com o aproveitamento do CO2 para aplicações industriais e com a produção de Biofertilizantes e Fertilizantes Organominerais.

BIBLIOGRAFIA

TIDD, J, BESSANT, J; PAVITT, K. Gestão da Inovação. Bookman, 2008

BES, F. T.; KOTLER, P. A Bíblia da Inovação.São Paulo: Leya, 2011.

DINATO, Maria Rosilene Sabino; SENDIN, Paulo Varela; A inserção de uma cultura inovadora em empresas de Saúde e Bem-Estar: o caso do Projeto Inovação Sistêmica. Outubro 2012.


Flora Cosmética: A importância de parcerias para a inovação em empresas de pequeno porteSandra M. J. Capelo ([email protected])Carla Caldi ([email protected])

INTRODUÇÃO

A inovação possibilita entregar novas soluções para as necessidades dos clientes e para as oportunidades identificadas no mercado. Assim, ganha destaque em razão de sua estreita ligação com a competitividade.

A capacidade de uma empresa inovar está relacionada com suas caracte-rísticas internas, como ambiente propício, pessoal criativo e método, e com elementos externos, como política, estímulo governamental, financiamento e parcerias (CARVALHO, et. al., 2011, p. 15).

Para uma pequena indústria, as parcerias tornam-se importantes porque possibilitam recursos frequentemente não disponíveis internamente. Isso se aplica tanto para o acesso ao conhecimento e tecnologia, quanto ao fomento e financiamento. Segundo Porter (1986), esse aporte aumentará suas vanta-gens competitivas.

Há um movimento nacional pela integração empresa, academia e governo para favorecer a cooperação entre os atores e o desenvolvimento conjunto. Compete às empresas buscarem ativamente essas oportunidades e reco-nhecerem, em cada encontro, o potencial de transformação.

O objetivo deste estudo foi verificar se as parcerias realizadas pela empresa pesquisada contribuíram para o processo de inovação e aumentaram sua competitividade.

O Manual de Oslo (2006, p.5) é a principal fonte internacional de diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras da indústria, e foi adotado para as definições deste trabalho. O conceito de inovação é:


Implantação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativa-mente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na orga-nização do local de trabalho ou nas relações externas (p.55).

O requisito é que ela tenha sido implementada, isto é, introduzida no mercado ou efetivamente utilizada nas operações da firma.

Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas... Novos métodos organizacionais nas relações externas de uma empresa compreendem a implementação de novos meios para organizar a relação com outras firmas ou instituições públicas... (p. 61 e 63).

A execução de um novo método nas relações externas implica haver rede de confiança e cooperação com outras empresas. Segundo Nascimento (2011, p. 5), há uma dimensão relacional determinante da inovação, que possibilita a convergência dos interesses para um projeto comum que supera os inte-resses iniciais, por vezes diferentes.

Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços... Novos métodos de marketing em posicionamento de produtos envolvem primordialmente a introdução de novos canais de venda... Métodos usados para vender bens para os consumidores... Exemplo...Varejo exclusivo (p.59 e 60).

Eventualmente, é difícil classificar a inovação, porque ela não ocorre de forma isolada. Há um desdobramento de outras inovações associadas a uma principal, mas é sempre possível determinar o que melhor a caracteriza. Ao implantar a inovação de marketing, a empresa visa obter maior volume de vendas, maior fatia de mercado, mudanças de posicionamento ou reputação.

A inovação de produto é:

A introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melho-rado no que concerne às suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais (p 57).


Por essas diretrizes, a empresa inovadora é aquela que implementou uma inovação, seja de produto, processo, método organizacional ou de marketing, durante o período de análise.

A política de inovação deve fazer parte da estratégia empresarial e ser efetivada por meio de um processo sistematizado, customizado ao seu tamanho, complexidade e área de atuação, entre outros. Estabelecer parce-rias para favorecer o processo é uma decisão estratégica e implica a dispo-sição para vínculos e compromissos bilaterais, permeados pela confiança entre os diferentes atores.

Uma parceria se estabelece primeiro como uma aliança entre atores, normalmente formalizada em um contrato, e se consolida na cooperação efetiva, com o objetivo de ganhos recíprocos. Estes acordos de cooperação são possíveis entre empresas, universidades, centros de transferência de tecnologia, institutos de pesquisa e de consultoria e programas públicos de fomento e financiamento (NASCIMENTO, 2011, p. 107).

Atualmente, um conjunto de ações impulsiona e integra as políticas de Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil, estruturado junto ao setor empresarial, estados e municípios, com a oferta de aporte tecnológico e financeiro. Estes recursos podem beneficiar uma pequena empresa ao contribuir com assessoria desde a fase de elaboração de um projeto de inovação, até a apresentação das contas e resultados. As pesquisas sobre inovação podem obter informações sobre a prevalência e a importância de diferentes tipos de interação e sobre os fatores que influenciam o uso de interações específicas (OCDE; FINEP, 2005, p.87).

Quanto aos indicadores e métodos de avaliação da inovação, Koulopoulos (2011, p.177) esclarece que variam muito conforme o setor. Embora haja indi-cadores mais frequentemente utilizados, como a velocidade da inovação, avaliada tanto pelo tempo que a organização leva para ir da ideia ao valor, quanto pela frequência com que este ciclo – ideia/valor – se repete, o tempo de lançamento, a sustentação do produto e o faturamento resultante das inovações é fundamental seja melhor do que dos concorrentes no contexto do mercado de atuação.

Esta pesquisa caracterizou-se por ser exploratória e explicativa por natu-reza, e adequada à utilização do método de estudo de casos, porque o fenô-meno é contemporâneo e investigado em seu contexto real, buscando-se entender porque as decisões foram tomadas, como foram implantadas e os resultados obtidos.


Definido o método, realizou-se revisão bibliográfica que permitiu estabe-lecer os fundamentos da pesquisa, identificando as teorias e conceitos rele-vantes para o trabalho. A revisão bibliográfica permitiu, também, a definição dos elementos que deveriam ser levantados na pesquisa de campo para investigar a hipótese formulada.

Para a coleta de dados realizou-se entrevista semiestruturada, após um primeiro contato para apresentação e verificação do interesse e disponibili-dade para o estudo. A entrevista foi agendada previamente na empresa e sem tempo definido de duração. O roteiro de entrevista foi composto de perguntas abertas e com liberdade para o entrevistado discorrer sobre os aspectos que considerava mais importantes. Para levantamento e análise de dados também foram utilizadas publicações especializadas em inovação, reportagens publicadas, apresentações e relatórios internos da empresa e artigos disponíveis na internet. Realizou-se triangulação dos dados coletados para confrontação das informações. Algumas dúvidas, ou mesmo novos ques-tionamentos no momento da elaboração do relatório, foram solucionados contatando os entrevistados. Finalmente, o relatório final foi encaminhado para validação pelos diretores.

O estudo foi enviado para um revisor especialista da área de inovação para contribuições e, posteriormente, passou por revisão da metodologia e lógica dos argumentos por professor especialista em metodologia da pesquisa.

A empresa pesquisada foi criada em criada em 1996 com o nome de V.V. Indús-tria e Comércio de Cosméticos Ltda., com o propósito de atender a demanda crescente por produtos manipulados em um laboratório da rede de Farmácias Vale Verde, na cidade de Londrina, Paraná. Seu negócio era desenvolver, fabricar e comercializar cosméticos, concorrendo com produtos conhecidos.

Em 2002, adotou-se o nome fantasia Flora Cosmética com o propósito de fortalecer a marca no negócio de Cuidados Especiais e Tratamento. Trata-se de empresa privada nacional com classificação industrial por atividade econô-mica principal CNAE 2063.1.00 - Fabricação de cosméticos, produtos de perfu-maria e de higiene pessoal (RECEITA FEDERAL, 2013). Quanto à classificação da unidade estatística por tamanho, encontra-se na faixa de 1 a 9 empre-gados (OCDE; FINEP, 2005, p.74).

Em 2007, a empresa passou pelo processo de sucessão familiar. Em 2009, houve repaginação da marca com redefinição dos produtos, deixando-se de concorrer em produtos populares e buscando-se destaque em produtos dife-renciados, com maior concentração de ativos.


Em 2011, a adesão da Flora Cosmética ao Projeto contribuiu para a ampliação do perfil das empresas participantes no Projeto de Inovação Sistê-mica, promovido pela Associação de Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região (ADETEC), que passou a abranger o Setor de Saúde e Bem Estar.

O planejamento estratégico é revisado anualmente. A Flora Cosmética também trabalha com planejamento orçamentário e indicadores para acom-panhamento dos resultados através do método Balanced Scorecard. É nessa ocasião que é elaborado o Plano de Ação para alcance dos objetivos estraté-gicos da inovação, inclusive em relação ao desenvolvimento de novos produtos.

Sua missão é consolidar-se como marca própria, desenvolvendo produtos cosméticos com benefícios percebidos já na primeira utilização, proporcio-nando fidelização do cliente e, consequentemente, aumento da margem de contribuição.

Possui hoje quatro linhas de produtos: a Vitta Tech Hair, a Vitta Tech Body, a Vitta Tech Men e a Linha Saúde e Vida, com quarenta produtos em comercialização.

Ser competitivo é um desafio. Para a Flora Cosmética, a inovação se apre-sentou como alternativa imperativa para alcançar este resultado. A empresa identificou essa oportunidade quando foi convidada a participar do Projeto de Inovação Sistêmica para empresas do Setor Saúde, promovido pela Asso-ciação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região, a ADETEC.

Como parte do programa de Inovação Sistêmica, a Flora Cosmética passou por avaliação diagnóstica da sua capacidade em inovação, o que evidenciou pontos fortes, como competência técnica e fabril. Porém, também identificou como ponto fraco o desempenho comercial. A empresa havia se reposicionado para oferecer produtos diferenciados, com maior concentração de ativos e maior custo, e criado estrutura na área comercial para suportar o empreen-dimento, mas os resultados eram abaixo do esperado.

Havia a percepção da necessidade de mudança sem definição de alterna-tiva a seguir, quando iniciou seus estudos sobre inovação. Esse momento da empresa foi favorecido por vivência prévia dos diretores com a realidade de empresas paulistas com maior maturidade no processo de inovação, o que os levou a considerar novos caminhos que se apresentavam promissores, embora arriscados.

A partir da reflexão sobre o cenário encontrado, houve clareza sobre o redi-recionamento necessário e começou-se a avaliar uma alteração no modelo


de negócio, com concentração no desenvolvimento, fabricação e envase, e o estabelecimento de parceria para a comercialização, o que otimizaria a estrutura.

A expectativa era concentrar os recursos e capacidade na área de maior domínio e obter resultados na área comercial através da integração das ações com empresas voltadas para o varejo, com marca conhecida e respeitada e clientela estabelecida. Além disso, o desenvolvimento de novos produtos que atendessem à necessidade dos clientes parceiros.

A parceira natural, devido a relacionamento prévio de confiança, foi a Rede de Farmácias Vale Verde e, apos a avaliação do projeto, em outubro firmou-se a proposta de desenvolvimento de produtos voltados para o atendimento das necessidades da sua clientela, com o desenvolvimento da marca própria, encontrada apenas em suas lojas (ASSOCIAÇÃO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE LONDRINA, 2013, p.9). Houve redução de 75% do quadro de pessoal da Flora Cosmética pela desativação da área comercial, com imediato retorno em liquidez.

A partir dessa mudança organizacional, houve um movimento natural de aproximação da área executiva da Flora Cosmética com a área comercial da Rede de Farmácias Vale Verde, que passou a ser o seu canal de vendas. As ações comerciais passaram a ser conjuntas, com promoções e premiações estabelecidas pela Flora Cosmética que levaram a um incremento nas vendas da Rede de Farmácias. Os produtos de marca própria tornaram-se competi-tivos se comparados aos de marcas conhecidas, e passaram a oferecer maior margem de contribuição e aumento progressivo nas vendas.

Ações de marketing voltadas para a promoção de produtos específicos, em ocasiões determinadas, foram realizadas. Com a expectativa de obter 3 vezes mais o volume histórico de vendas, alcançou-se 7 vezes o volume de vendas, com engajamento de todos os funcionários. Essa participação foi obtida com um modelo de campanha em que se realizaram treinamentos direcionados e ganhos por pontuação, estabelecidos de maneira em que as lojas menores concorressem em igualdade com as maiores lojas. Com a perspectiva de maior retorno em comparação com a venda de outros produtos, houve fidelização de todo o grupo com a marca Flora Cosmética.

O modelo de desenvolvimento de produto foi redesenhado com a intro-dução da metodologia da Investigação Apreciativa, realizada em parceria com a ADETEC e subsidiada, em parte, pelo Projeto Inovação Sistêmica, apoiado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Profissionais especializados da saúde e de produção, do marketing e design


e consumidores em potencial foram reunidos em um ambiente organizado como espaço de utilização do novo produto, com o propósito de facilitar a descoberta das principais características a serem introduzidas na nova linha voltada para um público específico. Os participantes indicaram que a pratici-dade e elementos naturais deveriam ser priorizados, de forma que a emba-lagem passou a ter um foco maior no projeto, uma vez que a questão de formulação poderia ser facilmente equacionada pela equipe técnica. Com este resultado, parcerias estratégicas favorecidas pelo programa de Serviços em Inovação e Tecnologia (SEBRAETEC) de apoio à inovação nas micro e pequenas empresas foram definidas para o desenvolvimento do rótulo e embalagem.

Uma das parcerias realizadas pela Flora Cosmética reuniu empresário do setor agrícola e a Universidade Estadual de Maringá. Após pesquisa do ativo durante os anos de 2011 e 2012, concluiu-se a inviabilidade de produção pela Flora Cosmética, porque o produto resultou em medicamento e não cosmé-tico. No entanto, os relacionamentos estabelecidos no projeto levaram à melhoria casual do seu principal produto, por indicação de ajuste na sua formulação apontada pelo professor doutor João Carlos Palazzio de Mello.

Em uma ação de prospecção de clientes, a Flora Cosmética foi contatada por representantes do Sistema Brasileiro de Tecnologia (SIBRATEC), conduzido pelo Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR), firmando parceria em que se obteve financiamento de 82% para obtenção do laudo de composição do produto principal da marca, o anticaspa Selenium®, o que permitirá a comer-cialização por indicação médica devido à comprovação científica de sua eficácia em tratamentos. Com essa parceria superou-se um dos desafios da inovação, que é o desenvolvimento e submissão de um projeto para captação de recursos, que foram assessorados pela equipe (REDE DE EXTENSÃO TECNO-LÓGICA DO PARANÁ, 2013). Com este resultado, encaminharam novo projeto para viabilização do laudo de outro de seus produtos.

O objetivo do trabalho era avaliar e apresentar um caso de inovação em pequenas empresas baseada no estabelecimento de parcerias, tanto para desenvolvimento de um modelo de negócio, quanto para desenvolvimento de um produto ou estratégia comercial. O relato exemplifica maneiras de desen-volver cooperação com estes propósitos. Outros modelos de parceria, com outros fins, podem ser construídos, desde que estejam assegurados todos os elementos que garantam a qualidade e confiabilidade no relacionamento.

Para a Flora Cosmética, as parcerias resultaram em um novo modelo de negócio, estabelecido a partir de um diagnóstico da estrutura e estratégia da empresa, realizado em uma etapa de aprendizagem sobre inovação condu-zida pela ADETEC. A partir da identificação dos pontos fortes e fracos da


empresa, percebeu-se a oportunidade de explorar sua capacidade fabril, com implementação do desenvolvimento industrial e o fortalecimento de parce-rias comerciais. Com esse novo direcionamento, houve desativação da equipe própria de vendas e o desenvolvimento de novos produtos. Isso projetou a sua marca própria em conjunto com o parceiro comercial. Com maior margem de contribuição na concorrência com outros produtos, mostrou-se a impor-tância da marca para o parceiro comercial. O resultado motivou à replicação do modelo para novas parcerias, em andamento.

Em um segundo momento vivenciou a metodologia da Investigação Apre-ciativa para o desenvolvimento cooperativo de um produto e embalagem, com subsídio parcial da ADETEC. O projeto contou ainda com outras colaborações: da Associação Evangélica Beneficente de Londrina (AEBEL), empresa também participante do Programa de Inovação Sistêmica para empresas do Setor Saúde e Bem Estar, que encaminhou profissionais e clientes para a Jornada, com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), para a pesquisa de tecnologia específica para a veiculação do princípio ativo, do SEBRAETEC para desenvolvimento do molde para embalagem e rótulo, da Unidesigner - UNOPAR, também para o desenvolvimento da embalagem. Este novo produto deve chegar ao mercado em julho do próximo ano.

A elaboração de um projeto de inovação para testes de avaliação de eficácia do seu principal produto, apoiado pelo TECPAR/SIBRATEC, possibilitou à Flora Cosmética adquirir conhecimento para a realização de novas parcerias em que a elaboração de um projeto é requisito. Atualmente, a empresa aguarda análise de proposta apresentada, semelhante à já realizada, para outro produto da Linha Saúde e Vida.

Mesmo as ações conjuntas sem resultado imediato configuram-se opor-tunas, como a elucidação da adversidade em um de seus principais produtos por um professor colaborador. Esses vínculos de colaboração extrapolam as fronteiras de um projeto específico pela formação de uma rede de apoio e interação.

O próximo passo será fortalecer-se como empresa especializada em pesquisar, desenvolver e fabricar produtos cosméticos para terceiros, seja o porte do seu negócio pequeno, médio ou grande.

Diante do exposto, evidencia-se que o estabelecimento de trabalho coope-rativo entre instituições configura-se como importante meio de inovação para empresas de pequeno porte.



ASSOCIAÇÃO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE LONDRINA. Mercado em Foco. Da concepção à prateleira: as marcas próprias de Londrina. n. 9. Ano 2. Ago. 2013. p. 9.

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Grupo Phloraceae: Planejamento, Ação & Atitude para inovar em empresa de pequeno porteGabriela Guimarães Christiquini ([email protected]) Thaís Mitugui Bruschi Niero ([email protected])Daianny Festti Sussai ([email protected])

CONTEXTO DA INOVAÇÃO

As empresas devem estar preparadas para enfrentar a competição global e o impacto no mercado onde atuam, pois os desafios lançados às organiza-ções se tornam mais complexos, mais competitivos e, conseqüentemente mais críticos.

O naturalista inglês Charles Darwin, criador da teoria da evolução, defendia a tese de que indivíduos mais aptos ao ambiente têm mais chances de sobre-viver e reproduzir-se, ou seja, indivíduos que não evoluem e se adaptam o suficiente, deixam de existir. Comparando esta teoria no campo do empreen-dedorismo, significa dizer que as empresas que não inovam e não crescem tendem a desaparecer do mapa (Frade, 2012).

Em razão da necessidade dessas organizações serem mais eficientes e eficazes na implementação das mudanças impostas do mundo globalizado, várias empresas estão investindo em novos equipamentos, novas tecnolo-gias, processos de reengenharia e modificações nos processos organizacio-nais para garantir o processo de inovação e, assim permitir a sobrevivência no mercado altamente competitivo, definindo os objetivos estratégicos para as empresas.

A atividade de inovação é caracterizada pela implementação de um produto (bem ou serviço) e ou processo novo ou substancialmente aprimorado.

Segundo McAdam et al (2000) inovação é a utilização da habilidade criativa dos indivíduos e da equipe de trabalho em resposta à mudança, fazendo coisas diferentes ou melhores em relação a produtos, processos ou


procedimentos através do melhoramento das técnicas e da efetiva produção, assimilação e exploração da novidade.

Empresas como 3M e Google permitem que as pessoas aloquem tempo para buscar novas soluções, identificar oportunidades e desenvolver de fato a inovação, seja através de um produto novo ou uma melhoria no processo que você fez para dar mais suporte para o negócio (JAKITAS, 2013).

As grandes empresas estão investindo fortemente em inovação para o lançamento de produtos e adoção de novos processos produtivos e têm planos de aumentar esse investimento.

A L Oréal é reconhecida como empresa de beleza líder em inovação. Em 2010 com o objetivo de adicionar um bilhão de novos consumidores ao seu portfólio, apresentou uma nova estratégia de inovação, colocando o consu-midor no centro de suas pesquisas. A missão dos pesquisadores foi de entender e adaptar seus produtos de acordo com a cultura, necessidade e preferência dos potenciais novos consumidores, homens e mulheres (por exemplo: chineses, indianos e brasileiros), com o intuito de oferecer o melhor cosmético de qualidade, eficácia e segurança, agregando valor ao produto através da inovação e do conhecimento sobre os hábitos culturais e rituais de beleza de cada consumidor e respeitando a natureza única de cada região (GCI, 2010).

Há empresas que apostam na inovação como seu principal negócio. A agência brasileira de experience marketing “O Melhor da Vida”, investe na inovação para exercitar o desenvolvimento profissional através da criativi-dade, promover um ambiente mais colaborativo e, consequentemente, reter talentos. Associa a qualidade de vida e bem-estar dos funcionários com a estratégia da empresa (Gaspar, 2011). Já a Coca-Cola, um dos principais símbolos do capitalismo internacional, preocupando-se com seus clientes que se importam a cada dia mais com a sustentabilidade e preferem itens que não agridam o meio ambiente e usem menos recursos naturais, destacou-se pela inovação e lançamento em 2009 da garrafa “PlantBottle” - a primeira garrafa PET feita parcialmente de etanol da cana-de-açúcar . Por ter origem parcialmente vegetal - 30% à base de planta - a expectativa é reduzir a depen-dência da empresa em relação aos recursos não-renováveis e também de diminuir em até 25% as emissões de CO². Além disso, a embalagem é 100% reciclável. Para realizar esta inovação houve uma grande mobilização e inves-timentos até a empresa chegar à fórmula da “PlantBottle” (SOUZA, 2010).


Entretanto, muitos associam que a inovação está ligada somente a empresas multinacionais ou empresas de grande porte. Este conceito equi-vocado faz dificultar a visão de que um processo de inovação implantado em pequenos e médios negócios pode reverter em excelentes resultados, trazendo um grande salto e desenvolvimento, além de lucratividade e compe-titividade no mercado.

Porém, ainda há uma constante necessidade de demonstrar nas pequenas e médias empresas que o investimento em inovação deve ser considerado como essencial para a sobrevivência das empresas em um mercado nacional e internacional altamente globalizado. De modo geral, devido aos recursos humanos e financeiros, as pequenas e médias empresas são restritivas e limitadoras, o que termina por impactar a inovação. Portanto, como tornar a pequena e média empresa mais inovadora?

Com a temática: Estratégia de Inovação GRUPO PHLORACEAE pretende-se apresentar como o grupo PHLORACEAE, representado por duas empresas de “pequeno porte” buscou a inovação tecnológica e os programas de incentivos públicos, e os resultados obtidos.

GRUPO PHLORACEAE | PLANEJAMENTO, AÇÂO & ATITUDE PARA INOVAR

A empresa Phloraceae, Farmácia de Manipulação, iniciou suas atividades em Fevereiro de 1997, instalando sua primeira loja na cidade de Londrina, Paraná, com 2 colaboradores. Implantou um novo conceito de farmácia de manipulação com estrutura moderna e atendimento diferenciado, caracte-rísticas inovadoras que foram aprimoradas ao longo dos seus 16 anos. Hoje, a empresa possui três lojas em Londrina e uma loja em Arapongas, no Estado do Paraná, totalizando um número de 80 colaboradores.

Visando expandir os negócios e atender as necessidades dos seus clientes, que buscavam por produtos cosméticos com a mesma qualidade e segurança da Farmácia de Manipulação Phloraceae, o empresário Marcelo Magalhães, através do empreendedorismo sustentável e com apoio do Sebrae-PR e o Núcleo Setorial de Cosméticos do Paraná, elaborou o planejamento estraté-gico para a implantação da Indústria de Cosméticos.

Esta conquista foi resultado de uma etapa muito importante no desenvol-vimento e crescimento dos negócios do grupo, que mesmo diante do desafio inicial de uma empresa de pequeno porte, como sendo a Phloraceae, onde os investimentos financeiros e humanos poderiam inviabilizar a implementação


do projeto para a inauguração da nova empresa PHL, o empresário buscou parcerias especializadas para a elaboração de um plano estratégico que foi eficazmente desenvolvido.

Em 2011 foi inaugurada a empresa do grupo - PHL Indústria e Comércio de Cosméticos Ltda. - responsável pela pesquisa, desenvolvimento e produção da linha Sezz Cosmétique, para a confecção de produtos cosméticos em larga escala.

Com um desempenho bem-sucedido da nova empresa de cosméticos, os sócios-administradores, juntamente com o seu time de profissionais capaci-tados, buscaram junto à Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região (ADETEC) e ao Instituto de Desenvolvimento de Londrina (CODEL) treinamentos, capacitações e incentivos para viabilizar a expansão de suas atividades de inovação, de forma a garantir que a empresa PHL Indús-tria e Comércio de Cosméticos Ltda. construísse vantagens competitivas.

Orientada pela ADETEC, a empresa submeteu o projeto ao edital da CODEL pleiteando a doação de um terreno com área total de 3.047,82m2 – no Parque Tecnológico de Londrina Francisco Sciarra.

A pretensão do Grupo Phloraceae em se instalar no Parque Tecnológico de Londrina deriva de seu comprometimento com a inovação tecnológica e não somente de uma simples necessidade de ampliação física. A sua inserção neste polo tecnológico contribuirá para consolidar sua estratégia focada na inovação tecnológica, por meio da interação com outras empresas que atuam com estratégias similares, agregando valor ao processo de criação de uma comunidade inovadora naquele local.

O projeto inclui, após a instalação no Parque Tecnológico, a implantação de um Laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento dentro de sua nova sede em parceria com universidades e centros de pesquisa e desenvolvimento.

Durante as etapas de avaliação dentro da CODEL, o projeto passou pela minuciosa avaliação do Conselho Municipal de Ciência e Tecnologia de Londrina, que avaliou a sua competência tecnológica, o potencial de inovação e as parce-rias estabelecidas, além do potencial de desenvolvimento da empresa, obtendo parecer totalmente favorável à doação do terreno. O processo foi devidamente avaliado quanto à sua viabilidade pela Comissão Especial de Planejamento, Implantação e Acompanhamento Industrial, sendo recomen-dado pela CODEL, por ser um empreendimento de suma importância para a economia londrinense.


Após passar por todos os tramites legais e as comissões de Justiça, a Econômica, a de Finanças, a de Desenvolvimento e outras, o projeto foi julgado pela Câmara Municipal de Londrina, obtendo aprovação em votação unânime pelos vereadores desta Casa. A Lei de doação do terreno foi sancionada pelo Prefeito de Londrina, Alexandre Kireeff, em 01 de novembro de 2013, através de solenidade na presença dos Diretores e Equipe do Grupo Phloraceae.

As parcerias firmadas com Instituições e Universidades para o desenvol-vimento de novos produtos cosméticos são uma das oportunidades que surgiram na busca de inovação tecnológica, de processos e de capacitação. Um exemplo é a busca de avanço tecnológico, por meio de projetos realizados em parceria com Universidades e Centros de Pesquisa, com foco em novos produtos com o uso de nanotecnologia e em formulações com sensorial exclusivo.

O acervo de informações compartilhadas e o aproveitamento do conheci-mento em pesquisas desenvolvidas em universidades, que antes, ficavam restritos, aumentam as chances de sucesso dos projetos inovadores que antes não poderiam ser realizados devido o alto custo de equipamentos, tecnologia e capacitação técnica. Isso faz da parceria público-privada um potencial de desenvolvimento trazendo benefícios para ambas às partes.

A parceria com a Universidade Estadual de Londrina (UEL) permitiu a Phlo-raceae contribuir e participar dos seguintes projetos:

I. MANIPULAÇÃO DE CÁPSULAS COM REVESTIMENTO ENTÉRICO (PROJETO CEPE/UEL – Data: 01/02/2010 Processo: 9189/2010) que objetivou a padronização e validação da Técnica de Revestimento e Soluções para garantir a qualidade de cápsulas gastrorresistentes em parceria com grupo de pesquisa do Departamento de Ciências Farmacêuticas da UEL – composto pelas Docentes: Profª Daniela Cristina de Medeiros e Profª Drª. Marcela Maria Baracat.

II. ANÁLISE DA N-ACETILCISTEINA PARA O TRATAMENTO NA CESSAÇÃO DO TABAGISMO ( Início em 2.012) - Parceria com a Universidade na elaboração e execução do projeto do Mestrando Eduardo Salviano Teixeira do Prado sob orientação da Profª Drª. Sandra Odebrecht Vargas Nunes e Prof. Dr. Décio Sabbatini Barbosa.

III. DEFICIÊNCIA DE VITAMINA D, INFLAMAÇÃO E ESTRESSE OXIDATIVO EM PACIENTES COM DOENÇA RENAL CRÔNICA NÃO DIALÍTICA (PROJETO CEPE/UEL - Data: 10/01/2011 Processo: 26322 / 2010) - Parceria com o Ambulatório de Nefrologia do Hospital de Clínicas da


UEL e Ambulatório do Centro de Referência em Nefrologia de Londrina na execução do projeto de Doutorado do Prof. Abel Esteves Soares sob coordenação do Prof. Dr. Vinicius Daher Alvares Delfino.

A busca constante pela melhoria contínua com foco na inovação de produtos e processos beneficiou positivamente todo o negócio, incluindo a empresa de Manipulação Phloraceae, que obteve o aperfeiçoamento de vários processos internos. Um exemplo que se destacou foi a otimização na logística interna e informatização de dados, gerando como resultado a redução do prazo de entrega do produto manipulado de 48 horas para 24 horas após a solicitação pelo cliente. Esta inovação do processo trouxe como conseqüência diversos benefícios: segurança na rastreabilidade das informações com resposta inte-rativa entre processos internos; acompanhamento pelos clientes referente a cada etapa da realização do pedido além de eliminar controles que eram reali-zados manualmente.

Como parte de seu comprometimento e o posicionamento estratégico voltado para a inovação, a empresa Phloraceae participou, junto de outras 10 empresas, do Projeto “Implementação de uma cultura sistêmica de inovação em empresas do setor de saúde na cidade de Londrina e Região” promovido pela ADETEC com recursos do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cien-tífico e Tecnológico (CNPq). Esse projeto foi estruturado pelo Núcleo de Empre-endedorismo e Inovação (NEIA) da Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região (ADETEC) e, em decorrência de sua qualidade, foi apro-vado pelo CNPq ao ser apresentado ao Edital competitivo 065/2010. Para realização do projeto, a ADETEC baseia-se na metodologia do CENTRIM - Centre for Research in Innovation Management.

A Phloraceae compartilhou de parcerias com o SENAI-PR, com o objetivo de executar um Projeto de em Design de Rótulos e Embalagens e a Implan-tação do Sistema de Gestão Integrado NBR ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão da Qualidade e NBR ISO 14.001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental, todos viabilizados com subsídio do SEBRAETEC.

Como parte do processo de cultura da inovação e da preocupação crescente da empresa Phloraceae com os impactos ambientais, a empresa lançou o Projeto de Sustentabilidade Ambiental ECO PHLORACEAE , que foi reconhe-cido na 4ª edição do Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável como o “Projeto Destaque”. Este projeto tem como objetivo minimizar o impacto dos descartes de remédios vencidos ao meio ambiente, disponibili-zando de forma gratuita, recipientes para coleta adequada de embalagens vazias e medicamentos vencidos sejam eles manipulados ou comerciais. Por meio deste projeto a Phloraceae demonstra que, assim como a empresa


Coca-Cola que desenvolveu a garrafa Pet, seus programas ambientais também resultam de uma visão macroeconômica com pensamento no desenvolvimento tecnológico, preservação dos recursos naturais e melhoria contínua.

É importante salientar que todo processo de inovação foi realizado devido ao engajamento e comprometimento de pessoas que compraram a ideia e se dedicaram a novos negócios.

Apesar de identificarem as necessidades de mudanças, muitas organiza-ções possuem grande dificuldade de promover e incrementar as alterações nos processos produtivos, possivelmente pela resistência ou falta de pers-pectiva de seus funcionários.

Para garantir um diferencial competitivo, as empresas precisam mobilizar seus funcionários a adotarem um comportamento inovador através do estí-mulo e valorização de ideias que sejam viáveis e tragam benefícios à empresa.

Em 2011 o grupo teve a oportunidade de realizar visitas técnicas e compar-tilhar experiências com grandes empresas reconhecidamente inovadoras como o O Boticário (São José dos Pinhaias / PR), a FIEP – Federação das Indús-trias do Paraná (Curitiba / PR), a 3M do Brasil (Sumaré/ SP), a NanoCore (Campinas / SP) e a Brasilata (São Paulo / SP). Além disso participou também do Programa de Capacitação de Empresários ao Empreendedorismo Inovador, com o apoio da ADETEC, sendo realizado pela UTFPr – Universidade Tecnoló-gica do Paraná. Este programa abordou diversas áreas, tais como: Gestão da Inovação; Geração e Seleção de Idéias; Instrumentos de Políticas de CT & I; Elaboração e Gerenciamento de Projetos de PD&I; Gestão Financeira e de Riscos em Inovação, Metrologia, Normalização e Conformidade; Propriedade Intelectual, Inovação, Sustentabilidade e Responsabilidade Social.

Desta forma, o investimento em processos de desenvolvimento de pessoas é primordial. As atividades voltadas para a capacitação e aquisição de novos conhecimentos potencializam a geração de novas ideias. Quando os funcio-nários passam por um treinamento, podem propor inovações ou soluções a problemas que antes geravam desperdício de recursos à sua empresa.

Considerando a gestão de pessoas, como processo fundamental para o desenvolvimento e inovação, valorizando a participação de seus funcionários, as empresas Phloraceae e PHL desenvolveram-se como um time, que se une para formar algo muito maior. A partir dessa percepção, para cada etapa de inovação, é essencial que se definam estratégias e condições para que os colaboradores entendam a importância do seu trabalho no resultado.


As empresas de pequeno porte no Brasil destacam-se como um grande potencial a ser explorado para o incremento do desenvolvimento econômico. Nesse aspecto, evidencia-se que a inovação é um fator-chave para a compe-titividade dessas empresas, ou seja, cada vez mais dependem do investi-mento em capacitação tecnológica, gestão de processos e de pessoas para garantir a sua sobrevivência e sucesso.

É importante fomentar e desenvolver as pequenas e médias empresas de modo que uma parcela cada vez maior esteja engajada em atividades inova-doras com o objetivo de tornar o Brasil um país mais inovador e, consequen-temente com maior desenvolvimento da economia.

Com base nos dados apresentados sobre o grupo Phloraceae demonstra-se a importância de se adotar culturalmente uma visão que priorize a inovação como uma das áreas estratégicas e imprescindíveis na estrutura da empresa de pequeno porte, além da busca constante por incentivos e parcerias que possam se viabilizar tanto no setor público como no privado.

O sucesso das empresas inovadoras deve-se à gestão da inovação, ou seja, a capacidade de elaborar um planejamento e construir processos que permitam direcionar e acompanhar as atividades de inovação desde a sua concepção até o seu lançamento, transformando a criatividade tecnológica em operações lucrativas. Tidd et al. (2005) afirma que o desafio do processo de inovação consiste em construir visões compartilhadas em torno de ideias iniciais e levá-las a termo.

Certamente, a inovação tecnológica quando bem conduzida nas pequenas empresas, aliada ao planejamento estratégico e aproveitamento dos subsí-dios e incentivos fornecidos pelos órgãos governamentais, bem como por parcerias com Universidades e Centros de P&D, eleva a probabilidade de encontrar soluções relevantes para os processos desafiadores do negócio, e aumenta significativamente o desempenho da empresa, colocando-a em destaque no mercado, a médio e longo prazo.

A inovação nos processos de comunicação também foi destaque na empresa Phloraceae, sendo um instrumento de extrema importância para anunciar, explicar e preparar as pessoas para a inserção de novos procedi-mentos, promovendo a participação ativa dos colaboradores. É importante que a inovação seja um processo de construção coletiva e não um produto pronto de mudança, sendo uma prática mantida por empresas de grande porte reconhecidas como extremamente inovadoras, como a 3M e Google.


Portanto, baseando-se nas teorias sobre a gestão de inovação e avaliando as práticas do Grupo Phloraceae, nota-se que é possível inovar sendo uma empresa de pequeno porte, desde que seja criada uma nova cultura de valor e os interessados se comprometam em alcançar as metas estabelecidas. A empresa, assim como a LOréal, considerou a necessidade dos seus clientes e a importância de oferecer o melhor cosmético de qualidade, eficácia e segu-rança, agregando valor ao produto através da inovação e parcerias com Universidades e Centros de P&D.

O comprometimento e o posicionamento estratégico voltado para a inovação das empresas do Grupo trouxe uma experiência vivenciada e orga-nizada de forma planejada e com intenções específicas, buscando o desen-volvimento tecnológico, de processos e de gestão de pessoas, levando sempre a disseminação dos conhecimentos para todo o time Phloraceae, em busca do sucesso do negócio.


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1Graduada em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual de Londrina (UEL). Aluna do MBA em Gerencia-

mento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Londrina, PR, (43)9975-4899

HS Technology: Gestão do conhecimento e o caminho do aprendizado para a InovaçãoDébora Matsunaga Oshiro1 ([email protected])

GESTÃO DO CONHECIMENTO CORPORATIVO E A INOVAÇÃO

As organizações estão em constante busca por diferenciais competitivos para que possam se perpetuar no mercado. A frequência com que se deve inovar e substituir as ofertas estão aumentando. O mundo está mudando em ritmo acelerado e as organizações estão sujeitas às rápidas mudanças ocasionadas pelo processo de globalização e desenvolvimento de novas tecnologias. Para que possam melhorar seu desempenho, é necessário se adaptar de forma a aproveitar as oportunidades e evitar ameaças ao seu desenvolvimento.

A gestão do conhecimento sintetizada por Canongia et al. (2004, apud ANTUNES, 2010) é “como um processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento”.

Quando novas capacidades estão disponíveis, novas alternativas são geradas e a busca por problemas e soluções é ampliada, aumentando o grau de competitividade organizacional. Assim, Antunes (2010) afirma que:

O conhecimento corporativo gerado dentro de uma organização é um ativo intangível que possui aporte estratégico e competitivo impres-cindíveis às organizações, havendo, para tanto, a necessidade de uma gestão efetiva junto aos processos de criação e difusão. Com a incor-poração do capital intelectual a empresa poderá reagir mais rápido que a concorrência e se antecipar às necessidades do mercado. Uma eficiente gestão desse conhecimento pode transformá-lo em uma vantagem competitiva.


Para tanto, as condições organizacionais devem ser favoráveis e a cultura organizacional deve estar bem fundamentada, pois é a base necessária para a administração dos processos de gestão da participação dos colaboradores em torno dos objetivos da organização. Então, expectativas, valores e atitudes compartilhadas devem ser considerados para que a gestão do conhecimento seja eficiente (ANTUNES, 2010).

Segundo Tidd (2008, apud SABINO e SENDIN, 2013), a gestão da inovação também é uma capacidade aprendida. Dessa forma, acultura de inovação só assume vida própria se projetos de inovação desencadearem movimentos em toda a organização. Para Kelley e Littman (2007, p. 03) a inovação passou a ser encarada como instrumento de transformação de culturas organizacio-nais inteiras e as empresas que pretendem assumir a liderança no ambiente competitivo de hoje necessitam de inovação em todos os pontos da rosa-dos-ventos, em todos os aspectos do negócio e entre todos os membros da equipe. São as pessoas e equipes que fazem a inovação acontecer todos os dias (KELLEY; LITTMAN, 2007, p. 06).

HS TECHNOLOGY: UMA EMPRESA QUE NASCEU PARA INOVAR

A crescente necessidade por inovação tecnológica em todos os setores da economia tem se mostrado cada vez mais importante para o avanço e o desenvolvimento do país. Na área de saúde, o montante investido em tecno-logia tem sido cada vez mais representativo para a economia e também para a qualidade de vida da população, absorvem-se tecnologias de diferentes áreas científicas e as utilizam na criação e melhoramento de técnicas de tratamento, monitoração e diagnóstico.

Com o objetivo de sempre contribuir com o avanço tecnológico ao desen-volver aparelhos eletrônicos que atendam às necessidades da área da saúde, surgiu a HS Technology.

A HS Technology foi fundada em 2008 por estudantes de Engenharia Elétrica que tinham como principal anseio inovar e melhorar a vida das pessoas, através do desenvolvimento de equipamentos eletro médicos. Nascida na Incubadora Internacional de Empresas de Base Tecnológica da Universidade Estadual de Londrina (INTUEL), a empresa possui a inovação como característica predominante e, como afirma Tiago Pereira, diretor e sócio fundador da HS Technology, “a inovação está no DNA da empresa”.

Para iniciar as atividades, a HS Technology ampliou seu foco de atuação, não se restringindo exclusivamente a produtos eletro médicos. Essa mudança


na estratégia teve por objetivo a captação de recursos, tornando possível o investimento em produtos para a área da saúde. Tal mudança trouxe resul-tados positivos e apesar de nova no mercado, a empresa já possui um vasto portfólio de produtos e projetos inovadores para a área da saúde (Fisioterapia, Podologia, Odontologia e Cardiologia), além de soluções para a indústria em geral que vem aos poucos diminuindo sua relevância no faturamento total da empresa.

Apesar do porte, a micro empresa já se destaca na área de Podoposturo-logia e Podologia com a linha de produtos PODO Tech, onde se estima que sua participação atinja mais de 25% do mercado de equipamentos para este setor. Os principais concorrentes existentes no mercado nacional carecem de tecno-logia própria e são em sua maioria revendedores de modelos importados. Já a HS Technology caminha no sentido contrário, sempre desenvolvendo seus próprios produtos. Para criar produtos que efetivamente atendam às expec-tativas do mercado, a empresa busca o conhecimento do setor por meio de parcerias com profissionais especialistas nas áreas de atuação de seus produtos e bom relacionamento com clientes e fornecedores.

Outro grande diferencial dessa startup é a abertura dada para que todos os líderes e colaboradores contribuam com ideias para melhoria dos produtos e serviços. O pensamento criativo é estimulado, o que faz da inovação um componente importante na cultura da HS Technology. Prova disso é que Inovação é um de seus valores, sendo definido como “buscar fazer no dia-a-dia coisas novas e diferenciadas, que gerem resultados melhores e tangíveis”.

Contudo, a HS Technology precisava encontrar formas de sistematizar e organizar os processos para a gestão da inovação, então, participar do Projeto de Inovação Sistêmica da Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região (ADETEC) se tornou um grande atrativo para a empresa.

METODOLOGIAS PARA A INOVAÇÃO E A DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO

A HS Technolgy foi uma das empresas do setor da saúde da região metro-politana de Londrina selecionada para participar do Projeto Inovação Sistê-mica da ADETEC.

Com a participação no projeto, a HS Technology buscava conhecer ferra-mentas para facilitar e estimular o processo de inovação em suas atividades rotineiras. Além de satisfazer tal objetivo, a empresa também adquiriu


capacitação com o Programa UTFinova da Universidade Federal do Paraná (UTFPR), contato com empresas do setor da saúde que também priorizam a inovação em seus produtos e serviços, além da troca de experiências com as demais participantes do projeto.

Apesar do esforço de sensibilização e capacitação do Projeto Inovação Sistêmico, é natural que cada empresa desenhe sua própria Jornada de acordo com o seu contexto particular (SABINO; SENDIN, 2013). No caso da HS Tech-nology, sabendo que apenas a informação não garante o sucesso, que é preciso transformá-la em conhecimento como um processo contínuo, promoveram-se treinamentos internos para compartilhar o conhecimento adquirido no Inovação Sistêmica. Segundo Antunes (2010), a distribuição do conhecimento é de fundamental importância para a gestão do conhecimento, sendo que de nada adianta gerar e adquirir conhecimento se o mesmo não for disseminado na organização.

Na construção do conhecimento, a organização identifica e fomenta ativi-dades que criem conhecimentos capazes de fortalecer suas capacidades essenciais, permitindo que cresçam com o tempo (CHOO, 2011, p. 357), e através do compartilhamento desse conhecimento, a organização pode alcançar originalidade e inovação produtiva.

A disseminação do conhecimento partiu dos líderes da HS Technology e envolveu todos os setores da empresa. Sabino e Sendin (2013) lembram que a postura da alta administração faz muita diferença no processo de incor-porar a inovação na cultura de uma empresa, um ambiente favorável é fundamental.

Pereira afirma que quando aplicada a metodologia da Jornada da Inovação, ótimos resultados foram obtidos. Segundo registros da empresa, somente para a realização da Jornada da Inovação com foco na linha de produtos PODO Tech, a meta era de 80 ideias, número que foi facilmente batido. Foram levan-tadas 147 ideias (uma média de 16,33 por participante) distribuídas entre as categorias: melhorias, novos produtos, promoção e serviços. A HS Technology contou com a participação da empresa parceira, Eidee Produtos & Projetos para a execução da Jornada, que resultou em: 3 novos produtos originados das melhorias, ideias para 2 produtos inéditos no mercado brasileiro, 5 estra-tégias de promoção e 5 novos serviços.

Tal metodologia também influenciou na criação de outras práticas que também tinham como objetivo fomentar a inovação, sendo elas a Rodada de Capacitação e o Banco de Ideias:


“O Banco de Ideias foi uma ferramenta criada com o objetivo de estimular a etapa de busca da Jornada de Inovação. Os colaboradores eram estimulados a registrar suas ideias, ganhavam pontos no programa de avaliação de desempenho e ao final do mês também havia a eleição da ideia mais maluca. Essa eleição tinha o objetivo também de incentivar todos a pensarem fora da caixa” (Tiago Pereira).

“A Rodada de Capacitação era realizada quinzenalmente. Cada colaborador tinha 1 hora para fazer uma apresentação de um tema de qualquer natureza da qual dominava. Dentro dos objetivos dessa prática, estavam: estimular os demais colaboradores a ter uma visão diferente do mundo (a visão de quem apresentava), estimular a oratória e tornar o conhecimento de todos mais abrangente. Essa pratica serviu também como uma ferramenta de gestão do conhecimento pois muitos dos colaboradores optavam por falar sobre algo relacionado à sua área” (Tiago Pereira).

O Banco de Ideias da empresa contabilizou cerca de 390 ideias em um período 17 meses e envolveu a participação efetiva de toda a equipe. Enquanto que a Rodada de Capacitação totalizou aproximadamente 35 apresentações até o momento, também contando com a participação de gestores a estagiários.

Conforme declarado por Zanoti, Silva e Tieghi (2010), os ideais da HS Tech-nology não são impostos pela organização, mas sim construídos e compar-tilhados por todos que trabalham para que seja possível o alcance de um objetivo comum. Para se criar uma cultura de inovação isto é imprescindível. “A inovação, sem dúvida, não se inicia nem se perpetua por si mesma. As pessoas fazem-na acontecer por meio da imaginação, da força de vontade, da perseverança. Sozinho não se chega a lugar algum” (KELLEY; LITTMAN, 2007, p. 06).

PARCERIAS ESTRATÉGICAS

A HS Technology é uma empresa que valoriza e está sempre em busca de parcerias como forma de agregar mais valor aos seus produtos. Dentre os parceiros estão professores, Instituições de Ensino Superior (IES), profissio-nais especialistas de clínicas especializadas, institutos de pesquisa, incuba-dora de empresa, agência de inovação e empresas de Pesquisa & Desenvolvimento. Dessa forma, a empresa garante o desenvolvimento de produtos que atendam efetivamente o mercado, assim como, a identificação de oportunidades e solução de problemas existentes.


Segundo Choo (2011, p. 337), a construção do conhecimento depende do conhecimento tácito de indivíduos ou grupos, e das ligações e alianças que eles e a organização desenvolveram interna e externamente com outros parceiros. Os resultados da construção do conhecimento são inovações ou uma expansão das capacidades da organização.

Choo (2011, p. 357) ainda complementa:

Na conexão do conhecimento, a organização forma alianças com outras organizações, visando transferir o conhecimento que está incorporado nos relacionamentos, nas culturas de trabalho e nos estilos operacionais da instituição parceira. (...) O conhecimento é transformado em visão não apenas dentro da organização, mas também por meio de interações com clientes, fornecedores e outros parceiros.

Com pensamento muito alinhado ao de Choo, Thiago Pereira, sócio-fundador da HS Technology, declara que na empresa “(a parceria) está envol-vida em todas as etapas: concepção, desenvolvimento e produção. Na concepção utilizamos parceiros para definir o produto para que ele atenda o que o mercado deseja e necessita. Não o que julgamos ser necessidade do mercado. No desenvolvimento, utilizamos parcerias para agregar expertises que não temos, assim como para validação do produto. Na produção, utili-zamos, para aumentar nossa capacidade produtiva e garantir a melhor quali-dade do produto. Na parte comercial, parceiros professores ajudam na divulgação da marca e venda dos equipamentos já que fornecemos os equi-pamentos para serem utilizados durante os cursos. Também temos parcerias com instituições de ensino, onde fornecemos nossos equipamentos para serem utilizados durante as aulas. Nossos clientes também são considerados parceiros, pois através de suas sugestões podemos melhorar ou desenvolver novos produtos”.

Para Guilherme Silva, Gestor da Produção, as relações de parceria da HS Technology buscam o crescimento mútuo entre os envolvidos, sendo um rela-cionamento de ganha-ganha para todas as partes.

Perales também lembra que a HS Technology trabalha com sistema de parcerias desde o início da organização, sendo que a ideia do primeiro produto partiu de um profissional da saúde que se tornou um parceiro.

Durante o Inovação Sistêmica, a HS Technology iniciou uma parceria com outra empresa participante do projeto, a Angelus. Segundo Pereira, “Isso teve inicio durante as reuniões do projeto de Inovação Sistêmica, quando o Roberto


Alcântara, sócio fundador da Angelus sondou a HS sobre a possibilidade de desenvolver um Localizador Foraminal, produto utilizado para tratamento de canal. As conversas evoluíram e, foi feito um estudo de viabilidade econômica e deu-se início ao desenvolvimento do protótipo do sistema”.

As parcerias têm importância estratégica para a HS Technology, chegando a ser tratadas dentro do planejamento estratégico. “Graças às parcerias muito bem sucedidas, que a empresa consegue inovar, entrar em novos mercados, expandir seus negócios e desenvolver novos produtos. As parcerias da HS tem sempre dado muito certo, pois todas são constituídas pensando sempre no bem comum, em como cada parte pode e deve contribuir para o negócio” (Tiago Pereira).

REFERÊNCIAS

ANTUNES, Mônica da Pieve. Gestão do Conhecimento Corporativo: Um Fator de Competitividade para as Organizações. 2010. Disponível em <http://www.aedb.br/seget/artigos10/249_Artigo%20Gestao%20do%20conhecimento.pdf>. Acesso em: 24 de out. de 2013.

CHOO, Chun Wei. A Organização do Conhecimento: Como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. 3ª edição. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2011.

SABINO, Maria Rosilene; SENDIN, Paulo Varela. A inserção de uma cultura inovadora em empresas de Saúde e Bem-Estar: o caso do Projeto Inovação Sistêmica. In: ANPROTEC, XXIII Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, 2013, Recife. Disponível em <http://anprotec.org.br/anprotec2014/files/artigos/artigo%20(38).pdf>. Acesso em: 02 de nov. de 2013.

KELLEY, Tom; LITTMAN, Jonathan. As 10 Faces da Inovação: Estratégias para turbinar a criatividade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

ZANOTI, Ana Carolina Lacerda; SILVA, Flavia Valentim da; TIEGHI, Rafael Benfica. A Comunicação Possibilitando a Vivência da Missão, Visão e Valores Organizacionais. 2010. 88f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Comunicação Social - Habilitação em Relações Públicas) - Centro de Educação, Comunicação e Artes, Universidade Estadual de Londrina, Londrina.


1Especialista em Direito Empresarial pela Universidade Estadual de Londrina (UEL). Graduado em Direito pela

Universidade Norte do Paraná (UNOPAR). Diretor Executivo da Empresa Indusbello Indústria e Comércio de

Produtos Médicos e Odontológicos Ltda. Londrina/PR. (43) 3378-8300

Indusbello: Diagnóstico e implementação do programa de inovação sistêmicaLeonardo Rodrigues Benis1 ([email protected])

RESUMO:

Este artigo tem por objetivo apresentar um relato de caso da empresa Indusbello Indústria e Comércio de Produtos Médicos e Odontológicos Ltda., de Londrina/PR. Trata-se do processo de implementação do programa de inovação com o objetivo de agregar valor à cultura organizacional da empresa e torná-la mais competitiva no mercado. O programa aborda a metodologia da jornada de inovação.

Palavras-chave: Indusbello, Programa de Inovação, Jornada da Inovação.


INTRODUÇÃO

O conceito de inovação é variado de acordo com sua aplicação. De forma simples, considera-se inovação quando do sucesso de novas ideias geradas através da exploração do novo. Entre as diversas formas de explorar e inovar, as inovações tecnológicas são destacadas através de novos produtos e/ou processos. Outras formas também podem ser destacadas através de explo-ração de novos mercados, novos negócios e métodos organizacionais. Impor-tante ressaltar que inovação gera um retorno financeiro para as organizações como o aumento do faturamento ou a redução dos custos.

A grande importância das empresas em inovar dá-se as vantagens compe-titivas de médio e longo prazo tornando-se essencial para a sustentabilidade das organizações e dos países no futuro. A inovação tem a capacidade de agregar valor, indispensável para o ambiente competitivo.

Os benefícios da inovação não estão limitados somente a empresas, mas também a regiões e países, pois proporcionam aumento de emprego e renda e ao acesso a novos mercados. Hoje o Brasil como país emergente já promulga novas políticas de inovação para fortalecer as empresas e se destacar no mundo como país desenvolvido e inovador, mesmo que em longo prazo, pois a cultura de inovação é um assunto novo para as organizações no Brasil, porém sua importância já vem sendo sedimentada entre as diretorias e presidências.

Assim, já não pode esquecer-se de incrementar os planos estratégicos das empresas sem a gestão da inovação como ferramenta essencial para o futuro da organização.

INDUSBELLO

A empresa Indusbello foi fundada em 1994 na cidade de Londrina/PR com o objetivo de fornecer produtos em conformidade com as tendências e neces-sidades do mercado, com propostas criativas, responsáveis e inovadoras que conduzam a rentabilidade e contribuam para o desenvolvimento da sociedade. O espírito empreendedor e ousado dos seus administradores e de suas equipes permitiu abranger quase todas as áreas da odontologia, e hoje, a empresa fabrica mais de 250 itens dessa linha. Conta em seu acervo tecno-lógico 18 patentes e desenvolve projetos de produtos personalizados para seus clientes. Emprega cerca de 70 colaboradores diretos na sua matriz e em uma filial, ambas na mesma cidade. Possui contratos firmados com repre-sentantes comerciais que distribuem os produtos para as dentais nas prin-cipais cidades do território nacional.


A alta qualidade dos produtos e serviços da empresa foi bem aceita e reco-mendada pelos profissionais da área e isso motivou a construção de uma cultura de inovação. O comprometimento e o profissionalismo fez com que a empresa buscasse novas metas e optou por implementar o Sistema da Gestão da Qualidade que é certificado pelas normas ISO 9001, ISO 13485, CE, FDA e BPF. Em 2004 recebeu o Prêmio Top Smile (Excelência na odontologia na categoria material clínico, na cidade de São Paulo) e em 2012 a certificação de Empresa de Padrão de Qualidade Internacional e Ambiental. Em 2013 parti-cipou do Prêmio Finep de Inovação e foi parabenizada pelos organizadores do evento por ter ficado entre as 10 empresas finalistas no seguimento. Neste mesmo ano, sua marca foi premiada na categoria bronze como Melhor Design Brasileiro de 2013 pela Associação Objeto Brasil.

A empresa pretende manter os mercados já conquistados no Brasil e no exterior. Está fabricando produtos para o setor médico-hospitalar e já tem projetos, de curto prazo, para novos produtos. As estratégias para desenvol-vimento de produtos baseiam-se em pesquisas, participações em feiras nacionais e internacionais, em análise dos concorrentes, em contato com fornecedores, clientes, professores de inúmeras universidades e doutores das mais diversas áreas. Investe em novas tecnologias que agregam valor aos produtos diferenciando-os dos demais e isso gera aumento de produtividade e redução de custos, o que possibilita o acesso a novos mercados, à realização de novas parcerias e a aquisição de novos conhecimentos. Esses elementos possibilitam o aumento da oferta de vagas de emprego, lucratividade, produ-tividade, melhor qualidade dos produtos e serviços, poder competitivo e agrega mais valor da marca.

DIAGNÓSTICO E IMPLEMENTAÇÃO DA INOVAÇÃO SISTÊMICA

Com o objetivo de aprender mais sobre o processo de inovação, a direção da Indusbello, seus gestores e líderes participaram de eventos sobre a temá-tica, reviram os conceitos, as várias aplicações e tiveram a oportunidade de manter contato e de trocar experiências com profissionais de outras empresas que também estão firmes no propósito de inovar.

Com o apoio da ADETEC, que é uma entidade sem fins lucrativos e tem como missão promover a articulação entre poder público, setor empresarial e insti-tuições de ensino e pesquisa, para o desenvolvimento tecnológico e a inovação, contribuindo para a criação de riqueza e qualidade de vida, diagnosticaram a maturidade da Indusbello em relação à inovação identificando o que já estava no DNA da organização, porém, não era explorado em toda a sua potencialidade.


A maturidade da Indusbello em relação à inovação foi surpreendente e muito motivadora, visto que as atividades desenvolvidas, as lideranças, o ambiente, as pessoas e os métodos já estavam aflorados e, assim, necessi-tando apenas alinhar metodologias para apurar os resultados dessa soma. Hoje, essa prática faz parte do dia-a-dia da organização e dos colaboradores.

Com isso, foi realizado um estudo minucioso de como multiplicar o apren-dizado adquirido no ambiente interno da empresa. Surgiu o Programa de Inovação “Apoideia” que promove a participação de todos os colaboradores com ideias que visam à inovação dos processos, produtos, marketing, orga-nizacional e serviços da empresa. São realizados eventos trimestrais e anuais na empresa que visam à comemoração dos resultados, a melhoria da quali-dade de vida e a integração dos seus colaboradores. São concedidas premia-ções especiais aos que contribuem com as melhores ideias, as mais significativas, úteis, criativas e aplicáveis para o desenvolvimento da empresa em inovações em produtos, processos, marketing, organizacional e de serviços a curto, médio e longo prazo com abrangência para a empresa, para o mercado e para o mundo.

O retorno desse programa tem sido bastante favorável: os profissionais da empresa se sentem integrados à equipe no processo de inovação porque têm consciência de que a empresa reconhece e valoriza as atitudes, caracterís-ticas, competências, contribuições e conquistas individuais e coletivas. Oferece igualdade de oportunidades e proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional. Os colaboradores têm liberdade de agir e de pensar e podem externar à vontade a criatividade, a competência, a responsabilidade e a expe-riência. O espírito de equipe é valorizado e isso motiva os colaboradores a atingirem melhores resultados, compartilharem ideias e talentos, respeitarem a diversidade de opiniões, estimulando e fortalecendo a integração na reali-zação do trabalho. O incentivo da empresa faz com que os colaboradores ajam com ousadia, criatividade e iniciativa, possibilitando a experimentação e busca da inovação.

Existem resultados concretos inerentes à inovação na empresa para todos os produtos. Especificamente para o produto Estojos autoclaváveis para este-rilização de instrumentos, após a contratação e treinamento de profissionais para as técnicas de fabricação, implantação do Sistema de Gestão de Quali-dade Integrado, participação em feiras nacionais e internacionais, investimento em novas matérias-primas e aquisição de novas tecnologias. No primeiro semestre de 2010 a empresa exportava para 10 países e no mesmo período de 2012 já exportava para 24 países nos 05 continentes. A lucratividade desse produto corresponde a um percentual expressivo do faturamento da empresa.


A empresa está organizada internamente para a ação inovadora mantendo um eficiente comitê de avaliação e gestão além do Sistema da Gestão da Qualidade tendo como missão ser uma referência como padrão de qualidade e inovação de produtos para a saúde. Para atender a esses objetivos a empresa, através do seu Setor de Recursos Humanos, seleciona, treina e avalia criteriosamente os seus colaboradores para cada atividade para que exerçam suas funções com profissionalismo; ajam com determinação e competência; busquem a inovação, a eficiência dos serviços e dos resultados; atuem de forma íntegra e transparente, orientados pela justiça, pelo respeito e pela honestidade.

Os projetos e atividades são devidamente planejados e cuidadosamente acompanhados e gerenciados pelo Setor de Projeto, Desenvolvimento e Inovação. Os profissionais são responsáveis por fazer as pesquisas de mercado, planejamento das atividades, abertura dos projetos, elaboração da descrição do funcionamento e do desempenho a ser alcançada pelo produto, análise da existência de risco durante o processo produtivo, atendimento a requisitos regulamentares e estatutários, análises das especificações técnicas, desenvolvimento de desenho técnico, levantamento de materiais, pesquisa de normas ABNT ou específicas do cliente aplicáveis ao processo; coleta de amostras significativas dos primeiros lotes de produção, verificação dos resultados, realização de análise crítica do projeto e desenvolvimento, elaboração da documentação para registro junto aos órgãos reguladores (ANVISA, INPI e outros), validação do projeto, elaboração da embalagem e rotu-lagem, confecção de moldes ou matrizes para a produção e elaboração de Instruções de trabalho para o setor produção.

O Setor de Qualidade realiza frequentemente pesquisas de satisfação do produto junto aos clientes e sugere as adequações necessárias. É feito o follow up junto aos profissionais para avaliação dos produtos.

O Setor de Marketing elabora planos de ação voltados ao posicionamento dos produtos no mercado e exposição nas feiras nacionais e internacionais.

A empresa acompanha as inovações internacionais nos mercados em que atua, por meio de pesquisas e periódicos, buscando informações relevantes para o negócio. A equipe participa de eventos que tratem de inovação em produtos. Realiza reuniões periódicas com representantes comerciais que apresentam sugestões de clientes. São feitos acompanhamentos de novas políticas regulamentadoras junto aos órgãos oficiais. A importância da parti-cipação nas feiras internacionais dá-se pela promoção comercial dos produtos, pois elas propiciam condições de negociação imediata de produtos e criam intercâmbios comerciais permanentes. Essa prática representa um meio


seguro e imediato de verificar o desempenho de um produto. Tendem a reunir expositores que representam as mais importantes companhias de cada ramo de atividade. Isso permite ter condições de estudar os produtos e as técnicas mercadológicas das empresas bem sucedidas. Há a assistência proporcio-nada por diversas fontes, como as organizações internacionais ou governa-mentais do país-sede do evento. A visita a esses eventos possibilita verificar e avaliar o que está sendo ofertado. Outra vantagem é a realização de contatos entre os expositores e com um grande número de pessoas e profis-sionais que até então seriam públicos desconhecidos.

Em 2012 a empresa firmou contrato com a ADETEC que tem como parceiros: o SEBRAE, a EMPRAPA, o IAPAR, a CODEL, a UEL, a ACIL, entre outras institui-ções. A entidade busca contribuir para o bem estar social, democratizar o conhe-cimento, proporcionar satisfação para seus parceiros e colaboradores, articular ações estratégicas, estruturar o Sistema Regional de Inovação, a inserção na economia do conhecimento, a internacionalização da economia regional e a geração de oportunidades. Os ativos tecnológicos são compostos pelas univer-sidades de Londrina e região, Institutos de Pesquisa, Escolas Técnicas, Programas de Empreendorismo, Programas de Incubação, Agencias de Propriedade Inte-lectual, Programas de Estágios, Integração Universidade-empresa e Funding.

Dessa parceria, vieram importantes resultados como a capacitação dos colaboradores, por meio da participação em eventos (mesas redondas, fóruns, palestras, treinamentos, workshops) para a aplicação adequada de todos os assuntos inerentes à inovação e o estreitamento das relações entre as empresas participantes que buscam os mesmos objetivos.

Foram realizados contatos com o TECPAR, que atua em pesquisa, desen-volvimento tecnológico e inovação, para realização de testes e acompanha-mentos de processos industriais, tendo como resultado a significativa melhoria do processo produtivo.

Em 2012 a empresa participou da Feira Inovatec Paraná, que proporcionou oportunidade para que, em um mesmo espaço se reunissem importantes instituições provedoras de ciência e tecnologia e prestadores de serviços. A empresa pode realizar contatos de negócios para desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços. Esse evento, gratuito, reduziu o custo do contato inicial e acelerou o processo de transferência de conhecimentos, além de ter oferecido à empresa diversas formas de participação tais como: visita aos estandes das instituições expositoras; agendamento prévio de reuniões com as mesmas; seminários de Oferta e Demanda Tecnológica por Cadeia produtiva; minicurso de Gestão da Inovação e Visita Técnica às instalações das instituições expositoras.


A empresa participou de programas de intercâmbio para visitas técnicas a grandes empresas inovadoras, tais como, em 2012 no Grupo Boticário e, em 2013, na Brasilata Embalagens Metálicas S/A. Essas visitas possibilitaram que os profissionais observassem como é o funcionamento, a organização e as estratégias dessas empresas para a gestão da inovação. Nas visitas, foi possível entrevistar os responsáveis e colaboradores dos setores, proporcio-nando acesso a análise documental interna. Foi oportuno identificar como são feitas, sistematizadas e disseminadas as práticas de gestão da inovação utilizadas pelas empresas. Foi possível ter a compreensão de como a melhoria do sistema produtivo contribui para a competitividade empresarial. Essa troca de experiências subsidiou a elaboração de ações coletivas, possibilitando iden-tificar e analisar o nível de competividade no que se refere à gestão de produção. A empresa pretende continuar realizando essas ações em outras empresas no Brasil e no exterior para continuar inovando, inspirada nas práticas de empresas que são referências no mercado.

O atendimento aos requisitos de clientes é uma prioridade e, por isso a empresa faz contatos frequentes com os mais renomados profissionais da área médica para troca de informações visando obter sugestões para o melhor desenvolvimento dos produtos, de forma que superem as expecta-tivas dos clientes. Nos planos futuros da empresa, a inovação tem partici-pação como elemento central e por isso pretende continuar investindo nessa direção. O investimento terá foco em pesquisas de novas matérias-primas usando a nanotecnologia e design diferenciado. Além de inovar sistematica-mente, a empresa pretende promover ações ligadas à gestão ambiental, social e ao desenvolvimento sustentável.

É altamente relevante destacar a inovação no modelo de negócios, porque possibilita a diferenciação e obtenção de ampla vantagem competitiva. O complexo processo de inovar requer o acesso a novas tecnologias, que possi-bilitem desbravar novos mercados consumidores. Nesse contexto, o apren-dizado é cada vez mais interativo para o desenvolvimento de novos produtos e de processos produtivos, organizacionais e de marketing.

A participação do cliente e dos fornecedores no desenvolvimento dos produtos agrega valor e assegura a satisfação e a fidelidade à marca. A inovação é vital para a sobrevivência da empresa, pois fortalece a lealdade e a confiança das relações do fabricante e dos clientes dos produtos.

Hoje a inovação não é mais um diferencial e sim uma necessidade na gestão das organizações. Além de proporcionar maior competitividade, cria um ambiente para uma gestão saudável na organização, buscando melhor interação entre os colaboradores e consequentemente entre os processos sistêmicos.


REFERÊNCIAS

Diagnóstico Indusbello sobre a cultura da inovação. Realizado por ADETEC. 2012.

Programa de Inovação Apoideia Indusbello. Implementado em 27/03/2013.

História da Indusbello. Relatado por Leonardo Rodrigues Benis, cargo de diretor.

Tony Davila, Marc J. Epstein e Robert Shelton. “As Regras da Inovação: Como Gerenciar, Como Medir e Como Lucrar”, (Editora Bookman).

TimHurson. “Pense Melhor”, (Editora Dvs).

Inovação Unicamp, Índice Global de Inovação. Acessado em 01/01/2011 http://www.inovacao.unicamp.br/destaques/brasil-perde-seis-posicoes-em-ranking-mundial-de-inovacao-e-e-apenas-o-64

Inventta: Where Innovation lives. A inovação: definição, conceitos e exemplos. Acessado em 01/01/2011. http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/


1Formada em Administração de Empresa pela Universidade Norte do Paraná - UNOPAR. Graduada no MBA de

Gestão Estratégica do Agronegócio pela Fundação Getúlio Vargas - FGV. Acadêmica na Especialização de Gestão

Financeira e Controladoria pela Universidade Norte do Paraná - UNOPAR. Bandeirantes/PR - (43)9648-9111

Indusfrio: Programa de geração de ideias, gestão de conhecimento e inovaçãoElisângela Milani de Souza1 ([email protected])

RESUMO

Este artigo tem por objetivo apresentar o relato de experiência da empresa Indusfrio no Programa de Inovação Sistêmica. O programa possibilitou a inserção de uma cultura inovadora na empresa junto com os funcionários, que foram capacitados para desenvolver a gestão da inovação na empresa. A ação realizada com um grupo de empresas, reunindo parceiros, empresários e colaboradores, possibilitou resultados que podem ser mensu-rados e demonstram a importância da inovação para uma empresa.

Palavras-chave: Gestão da Inovação, Cooperação, Crescimento, Sustentável.


INTRODUÇÃO

Quando se ouve a palavra “inovação” logo se pensa que há um processo criativo e novidades surgindo. Afinal o que significa “inovação”? Bueno (2000, p. 438) define inovação como “novidade; reforma; modernização; atualização.” Então “inovação” é tudo que pode ser observado e aplicado para obter uma novidade, uma reforma, uma modernização e atualização num determinado espaço de tempo e local.

Inovar é melhorar sistemas e serviços/produtos para obter bons resultados dentro da organização como fonte de desenvolvimento econômico e susten-tável. Por meio dos processos de inovação é possível promover a transfor-mação de culturas organizacionais em processos sustentávei. Segundo Cassapo (2013, p. 1) publica que “[...] O fato de “fazer diferente” é reconhecido por todos como algo que proporciona uma posição de destaque junto aos clientes, fornecedores e a sociedade, gerando, com isso, valor econômico para as organizações. [...]”. É o “fazer diferente” que faz com que empresas tornem-se mais competitivas e com diferenciais.

No Brasil empresas buscam a inovação como fonte de crescimento susten-tável. Essa ação pode ocorrer com o envolvimento de funcionários, clientes, fornecedores e outras organizações, que identificam objetivos comuns e buscam possiblidades para implantar e desenvolver sistemas, serviços e produtos a fim de aumentar seu faturamento e gerar novas fontes de renda, que contribuam para a agregação de valor.

Em um ambiente no qual o envolvimento das pessoas e a criatividade são estimulados coexistem a troca de ideias, experiências, vivências e fluxo de informações, a ponto de destacar a importância da inovação como fonte gera-dora de desenvolvimento sustentável.

Cada empresa possui características específicas que compõem a sua cultura organizacional. As organizações buscam destacar-se em seu segmento, assim como manter-se atualizadas em relação ao mercado alta-mente competitivo. O mercado está cada vez mais exigente, e o papel das organizações é definir onde e como inovar. Neste sentido é fundamental esti-mular o trabalho colaborativo. Não importa o grau de complexidade das ideias, mas o nível de interação entre as pessoas é que faz a diferença. Estar sempre atualizado com os acontecimentos do ramo de atividade e a frente das infor-mações auxiliam na tomada de decisão e a sair com o “pé na frente” em relação as outras empresas. Portanto, inovar, é cuidar da saúde da empresa.


RELATO DE EXPERIÊNCIA DA EMPRESA INDUSFRIO

A empresa Indusfrio da cidade de Londrina localizada no norte do Estado do Paraná participou do Projeto Inovação Sistêmica com outras empresas com o objetivo da inserção da cultura de inovação dentro da organização. A Indusfrio possui um processo de ideação juntos aos funcionários que eram premiados por boas ideias apresentadas. Esse processo gera grande volume de informações que fomenta a equipe e a empresa, gerando resultados posi-tivos que podem ser analisados e mensurados.

A empresa que iniciou pequena, simples, com poucos equipamentos e muitos serviços feitos de forma artesanal. Havia muito conhecimento de todo o processo fabril, mas pouco conhecimento em administração e gestão do negócio em si.

O interesse despertou para Valter Luiz Orsi com o convite. Com uma visão empreendedora, não deixou passar a oportunidade de ter a sua própria empresa, então aceitou a união para somar força no projeto. No site do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), “Empre-ender é identificar oportunidades e desenvolver meios de aproveitá-las, assu-mindo riscos e desafios.”. Foi isso que impulsionou o senhor Valter a somar força e ter sua própria empresa, mesmo tendo no início das atividades a simplicidade e, muitas vezes, a falta de alguns recursos que não permitiam uma abrangência maior na época. Mas, a vontade de crescer, de existir, foi maior que os desafios e obstáculos encontrados no caminho.

Com muitas sugestões de nomes, escolheram o nome Indusfrio o qual definiria e seria de fácil entendimento dos produtos e serviços executados pela empresa. Ao somar ao projeto, Valter relata que a empresa passou por muitas reformas. Após 2 (dois) anos, começaram a fabricar máquinas e equipamentos para fábrica de sorvetes e sorveterias, carrinho de sorvetes que era um nicho de mercado sem concorrentes. Com a mudança e novas demandas, a empresa passou a atender casas de carnes e posteriormente padarias e confeitarias. A empresa nos últimos 10 anos atua na montagem de cozinhas industriais, fornecendo seus equipamentos para restaurantes, self-service, hospitais, hotéis, usinas e com serviços em aço inox.

As empresas que buscam diversificar no mercado, encontram diferencial para realizar e implantar novas ideias e inovações nas atividades. Um nicho também pode ser conhecido por sua segmentação de mercado. Tuleski (2009, p.1) afirma que “um segmento de mercado é formado por um grupo específico de consumidores que possuem necessidades, comportamentos de compra e/ou características similares. [...] Por meio da segmentação de mercado, pode-se conhecer melhor e de modo mais criterioso as necessidades e desejos dos consumidores.”.


Assim foi com a Indusfrio, que aos poucos foi buscando novos mercados conforme Valter relata: “a trajetória desde o início foi de sucesso, pois sempre fomos bastante versátis, e antenados no que ditava o mercado, por isso as diversas alterações nas linhas de produtos e nichos. As casas de carnes, padarias, confeitarias e lanchonetes foram engolidas pelas redes de super-mercados, também com crescimento lento, mas consistindo tendo a Indusfrio presente e atuando nos 33 anos de existência nunca ter passando por momento de muita dificuldade [...]”. A empresa sempre buscou honrar seus compromissos, com bastante rigidez nas decisões e responsabilidade. A Indusfrio é uma empresa que tem clientes em todo Brasil.

A empresa Indusfrio demonstra o quão é importante estar sempre inovando e buscando atender seus clientes externos e internos com presteza. Exemplo que é demonstrado na visão, missão e valores da empresa que são ressal-tados “os objetivos foram focados nos clientes, tanto internos como externos, e por isto ser reconhecido por eles”, afirma Valter.

Além disso, a empresa estimula as novas ideias, inovação e experiências que surgem com a necessidade de modificação produtos e/ou processos. Ao tentar novas soluções e aperfeiçoamentos as ideias e sugestões são testadas antes de serem implantadas, muitas vezes são apresentadas já com uma pré-aprovação dos setores a serem modificados. Quando na fase de teste são apresentados nos setores responsáveis e envolvidos com o projeto para serem avaliados. Com isso as etapas se determinam sendo a pré-apresen-tação, testes, apresentação e implantação.

O processo de decisão e sugestão para novas ideias e inovações para processos e produtos são praticadas por todos da área produtiva, desde o início das atividades até a diretoria. Neste caso, as ideias, sugestão e inovação são apresentadas quinzenalmente e são feitas reuniões semanalmente com os setores da empresa para novas ideias a serem resolvidas dentro da empresa e no momento. Ao mesmo tempo já é feito o feedback para os autores.

A Indusfrio se preocupa em valorizar o cliente interno. A empresa dispõe de uma caixa de sugestões para que seus colaboradores possam depositar por escrito suas opiniões, melhorias, sugestões e críticas em prol da empresa. Por sua vez, a empresa, desempenha um importante papel quando estimula, recompensa e oferece prêmios aos funcionários com as idéias ou sugestões de inovação que forem escolhidas para serem implantadas na empresa. Esse reconhecimento, segundo Valter “é feito na apresentação final quando os diretores chamam o responsável pela ideia aprovada por toda a equipe”. Os líderes da Indusfrio busca motivar a equipe através do companheirismo e reconhecimento para juntos alcançarem os objetivos.


Com essa prática, a empresa consegue obter bons resultados já que a equipe fica motivada. Além disso, uma análise da estrutura, ou da redução de recursos em processos, ou de otimização de tempo proporcionam melhorias. Uma equipe qualificada consegue a qualidade esperada nos produtos e serviços. Por isso, a empresa busca investir na sua equipe, em seus colabo-radores para obter bons resultados e gerar novas ideias e inovação.

A busca pela inovação é o um dos objetivos da empresa. A inovação propor-ciona a melhoria contínua dos processos e dos produtos para o crescimento econômico e sustentável. Busca-se, principalmente, a redução de custos e aumento da qualidade, sendo fundamental o “reconhecimento verdadeiro das opiniões e ideias dos colaboradores” para manter um fluxo constante de novas ideias, sugestões e inovações, ressalta Valter.

A Indusfrio vem participando de Feiras Empreendedoras colocando em exposição os produtos fabricados. Um exemplo de produto que é exposto nas Feiras Empreendedoras é a Fritadeira com aquecimento a gás, que segundo Valter, “há 20 anos atrás foi o produto patenteado e único fabricado até apare-cerem muitas cópias”. Mesmo com essa concorrência acirrada, a empresa tem muitos Clientes fieis com as fritadeiras e também com outros equipamentos produzidos pela empresa.

A empresa participa também de cursos, programas, atividades para melhoria contínua. A empresa é Certificada pelo Sistema de Gerenciamento da Qualidade ISO 9001 que comprova a excelência de produtos e serviços da Indusfrio.

Conforme descreve Ursini e Bruno (2000, p. 32) “Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transpa-rente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais”.

A empresa é mantenedora da Junior Achievement, uma organização educa-tiva sem fins lucrativos para desenvolvimento do empreendedorismo. Parce-rias entre voluntários e escolas que aplicam em sala de aula atividades com o intuito de despertar o interesse nos jovens à prática do mundo dos negó-cios. A Indusfrio também faz parte do Programa Bom Aluno, que segundo Valter “é um projeto de responsabilidade social que tem como objetivo incen-tivar alunos de baixa renda”. São feitos investimentos em capacitação técnica e profissional com o propósito de habilitá-los criticamente para que exerçam


a cidadania e a solidariedade. “O Programa Bom Aluno foi idealizado para que esses jovens tornem-se agentes de transformação de sua situação sócio econômica e da desigualdade social do Brasil.”

Quando a empresa busca aplicar no processo operacional, tático e estra-tégico da empresa a responsabilidade social e ambiental, aliados ao compa-nheirismo em equipe, é porque a empresa tem consciência de que os recursos naturais são escassos e por isso devem encontrar maneiras de utilizar e reuti-lizar produtos que não agridem o meio ambiente. Utilizar os recursos de forma consciente, pois são estes recursos que deverão também estar disponíveis para as próximas gerações. É a inovação que dimensiona a utilização desses recursos e a empresa se sobressai com essa atitude.

A Indusfrio busca implantar o uso do “brainstorm”, conhecido como “tempes-tade cerebral” ou “tempestade de ideias”. Segundo Freitas (2013, p. 1) afirma que “é uma técnica usada em dinâmicas de grupo, sua principal característica é explorar as habilidades, potencialidades e criatividade de uma pessoa, dire-cionado ao serviço de acordo com o interesse”. Dessa forma, a empresa buscará a redução das margens de erros e para gerar mais qualidade. No futuro, buscam implantar uma central de ideias, onde haverá um histórico arquivado para pesquisas futuras.

CONCLUSÃO

O processo do Relato de Experiência foi elaborado com base no questio-nário entrevista enviado à empresa Indusfrio que relata como foi à experiência da empresa no Projeto de Inovação Sistêmica, desde o início das de suas atividades.

A empresa que começou pequena permaneceu sempre em evolução junto com o mercado e principalmente sempre inovando nos produtos e serviço oferecidos pela empresa. A visão empreendedora mostrou que negociar é ao mesmo tempo também uma balança entre atender os clientes com qualidade e rapidez e ao mesmo tempo buscar o que os consumidores querem, ou seja, inovação constante e um nicho de mercado onde novas ideias surgem constantemente.

Uma empresa para permanecer a anos no mercado é porque conseguiu ter uma visão empreendedora e enxergou que o futuro era muito promissor. Buscou sempre mudanças contínuas na estrutura da empresa. A Indusfrio conseguiu obter bons resultados investindo em vários cursos, modelos de projetos implantados na empresa, parcerias com outras empresas para a


troca de novas experiências e vivências, consultorias e melhorias para a orga-nização, processos e sistemas, clientes internos e externos onde foram reali-zados no passado e implantados, ou seja, são conhecimentos adquiridos que resultam na qualidade e presteza da empresa com seus clientes internos e externos. Empresa que atua consciente na inovação, atua para a geração futura.


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Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii: a inovação no conceito de sustentabilidade Larissa Squizzato ([email protected])Nayara André Damião ([email protected])

Nos últimos anos, práticas de responsabilidade social corporativa tornaram-se parte da estratégia de um número crescente de empresas frente aos problemas e desafios globais enfrentados pela sociedade. A mudança do perfil de consumidores ao exigir que empresas tornem seus produtos mais susten-táveis fez com que as estratégias corporativas tivessem mais atenção para os novos modelos de consumo, produção e desenvolvimento exigidos por seus clientes e demais stakeholders.

Neste sentido, o conceito de Sustentabilidade Empresarial surge propondo transformações no sistema de gestão corporativo no que tange aspectos econômicos, sociais e ambientais, a partir da adoção de novas práticas sustentáveis, baseadas na governança corporativa. Ainda neste contexto, a sustentabilidade no meio empresarial também deve ser vista como uma opor-tunidade de novos negócios e perenidade das organizações que objetivam manter sua competitividade a longo prazo devendo, portanto, corresponder às expectativas de seus públicos de interesse.

A evidenciação do estudo proposto neste trabalho foi realizada no Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii, associação sem fins lucrativos, que desenvolve e apóia projetos nas áreas de educação, cultura e meio ambiente como agente faci-litador de projetos sociais de sua empresa mantenedora, a Construtora A.Yoshii. Esta organização foi selecionada por ser representativa no segmento social londrinense e pelo seu pioneirismo no desenvolvimento da sustenta-bilidade empresarial na região.

O conceito de sustentabilidade, inicialmente ligado apenas aos aspectos ecológico-ambientais, conforme mostram as definições da década de 1970, passa a não ser mais suficiente para abordar o tema, já que as questões econômicas e sociais também interferem diretamente no desenvolvimento


sustentável da sociedade. Dessa maneira, propõe-se a inovação no conceito e utilização do termo sustentabilidade, para que este possa contemplar todos os seus aspectos de relevância.

Nesse sentido, o conceito de sustentabilidade empresarial surge rumo a uma nova proposta de desenvolvimento sustentável para a sociedade, posi-cionando-se de forma efetiva nas políticas e práticas de eficiência econômica, relevância social e prevenção ecológica. Neste paradigma se encontra o terceiro setor que busca sua perenidade ao conciliar crescimento econômico, por meio da abordagem do triple bottom line, proposta por Elkington (1997), que enfatiza as questões, consideradas fundamentais para uma atuação orientada de sustentabilidade: crescimento econômico, equidade social e proteção ao meio ambiente, e a integração entre os aspectos de curto e longo prazo, que nada mais é que a integração dos três componentes do desenvol-vimento sustentável (Almeida, 2006).

Podemos observar um avanço nas premissas da responsabilidade social. A linha do tempo demonstra que ser responsável, de agora em diante, vai se tornar o fator primordial de sobrevivência nas organizações. Atualmente, já deixou de ser visto como um modismo. Como redige (BRAGA. Tempo de agir. Revista HSM Sustentabilidade, p. 5, Julho 2011), “A sustentabilidade deixou de ser “coisa de ecologista” para ser “coisa de estrategista”. Está intimamente ligada à vantagem competitiva, eficiência operacional, aumento da base de clientes, lealdade de funcionários e geração de valor”.

É possível verificar essa mudança nos hábitos de consumo como expressa SOUZA:

“o consumidor mais consciente já começa a refletir sobre as cadeias de fornecimento e procura fazer escolhas melhores, que, cada vez mais, levam em consideração não apenas o que se entende como economicamente viável, mas também o ambientalmente correto e o socialmente justo”. (SOUSA. A caminho da consciência. Revista HSM Sustentabilidade, p. 21, Julho 2011)

É neste aspecto que podemos enxergar a agregação de valor para os clientes. O mesmo autor ainda justifica, “56% dos brasileiros nunca ouviram falar em sustentabilidade. Apenas 16% dos consumidores têm entendimento correto do termo e os demais ficam no nebuloso terreno de quem ouviu falar, mas não sabe ao certo do que se trata” e finaliza observando que: “não fosse o consumidor, as empresas continuariam olhando apenas para o resultado da esfera econômica”.


É necessário, portanto, observar que: “Não saber o que sustentabilidade significa, porém, não é o mesmo que não valorizar práticas sustentáveis. Quando o termo sustentabilidade é traduzido em ações tangíveis, o consu-midor atribui alto grau de importância a elas” (SOUSA. A caminho da consci-ência. Revista HSM Sustentabilidade, p. 21, Julho 2011).

Portanto, Faraoni completa o pensamento citando que: “Ficará provado que responsabilidade social era apenas uma aproximação acadêmica e intelectual de uma realidade fundamental: as empresas, pelo próprio interesse de maxi-mizar o valor do negócio, precisam ser sustentáveis.” E conclui, “A sustenta-bilidade, além de ser uma necessidade competitiva, é motor de crescimento, já que leva a empresa a ser mais inovadora ao pensar em soluções fora dos padrões habituais do negócio” ( Faraoni, p. 11, Julho 2011)

Sendo assim, percebe-se que a própria utilização do conceito de tripé da sustentabilidade configura como uma inovação no campo empresarial, já que este permeia todo o processo do desenvolvimento sustentável, proporcio-nando uma nova postura estratégica nas empresas e, também, nas institui-ções do terceiro setor – que ganham cada vez mais espaço nessa área.

O caso do Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii será apresentado por meio de estudo de caso, metodologia que para Yin (2002, p. 32-33) “[...] é uma investi-gação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” e complementa que “A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desen-volvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados”.

A A.Yoshii Engenharia, com sede em Londrina, atua desde 1965 no segmento de incorporação residencial e edificação de obras. Já construiu mais de 1 milhão de metros quadrados, do sul ao nordeste do Brasil. Todas as obras são concluídas rigorosamente dentro do prazo, seguindo os melhores parâmetros de qualidade.

O crescimento contínuo da empresa é consequência de sua filosofia de trabalho, firmada no investimento no ser humano, incorporação constante de novas tecnologias e atendimento diferenciado ao cliente.


O Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii é fruto deste trabalho realizado há mais de 45 anos pela Construtora A. Yoshii, que em todo esse tempo, tem sido a precursora de ações de fomento à arte, educação, cidadania e de preservação do meio ambiente para as mais diversas camadas populacionais de Londrina e região.

A filosofia do Instituto A. Yoshii deposita na educação a base do desenvol-vimento humano. Assim, incentiva o crescimento e o aprendizado dentro e fora da empresa. Para isso, promove ações às quais podem ser vistas nos canteiros de obras, em projetos dentro da construtora e também em incen-tivos para o aperfeiçoamento de seus colaboradores, com os seguintes projetos: alfabetização, bolsas de estudo, biblioteca, treinamentos, clube da leitura e projeto de inserção digital.

Também desenvolve e fomenta projetos contemplando as mais variadas expressões artísticas e culturais. Com esse objetivo, colabora com a produção cultural de Londrina e região, contribuindo para garantir uma agenda voltada para toda a comunidade. Em 2010, viabilizou uma extensa programação graças à Lei Rouanet, instrumento de captação de recursos do Ministério da Cultura, por meio da destinação do Imposto de Renda devido.

O Instituto incentiva a ação voluntária e realiza inúmeras ações, graças ao engajamento de seus colaboradores. De acordo com as premissas da orga-nização, ser voluntário é participar de ações de interesse social e comunitário sem qualquer tipo de remuneração.

Na vertente ambiental, visa minimizar os impactos causados pelo desen-volvimento de suas atividades, promovendo ações internas como o incentivo à prática da coleta seletiva de lixo, o trabalho de logística reversa com as lâmpadas fluorescentes, além da busca pela compensação de carbono por meio do plantio e manutenção de árvores nativas.

Um projeto que se destaca, na linha ambientalmente sustentável é o Criando Arte, que surgiu em 2007 da necessidade de destinar os resíduos da construção civil de modo a transformá-los em matéria-prima para o artesa-nato. Tendo como público alvo a mulher, o projeto tem por razão de ser a sua valorização, no sentido de capacitá-la para a geração de renda por intermédio da filosofia do reaproveitamento.

Os resultados obtidos ao longo de cinco anos de existência contemplam a participação de pouco mais de 600 mulheres que auxiliaram na transformação de cerca de 4500 folhas de jornal, 1500 barricas e 350 lonas em artesanato.


O fruto deste trabalho é ainda difundido por meio dos departamentos de Marketing e RH para colaboradores, clientes e outros públicos do Grupo A. Yoshii, os quais acabam por conhecer esse modo simples, mas eficiente de se agir.

O trabalho desenvolvido ao longo dos anos com ética e transparência é referendado por meio de parcerias e do reconhecimento obtido com certificações.

Desde 2010, o Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii é certificado como Empresa Parceira dos ODM – Oito Objetivos do Milênio ou Oito Jeitos de Mudar o Mundo, selo concedido pelo Movimento Nós Podemos Paraná, a fim de reconhecer as práticas sustentáveis e incentivar empresas e associações a tornarem o planeta em um lugar melhor, mais justo e solidário para se viver.

Em 2011, o Grupo A. Yoshii esteve entre as 20 empresas mais sustentáveis no ranking de Gestão Sustentável no Sul do Brasil. O resultado foi da 8ª Pesquisa de Gestão Sustentável, realizada pela consultoria Aequo Soluções em Sustentabilidade em parceria com a Revista Expressão.

Além disso, em 2012, o Instituto A. Yoshii tornou-se signatário do Pacto Global durante a abertura do I Congresso CPCE Alianças Sociais, promovido pelo Conselho Paranaense de Cidadania Empresarial na sede da Fiep em Curitiba.

O Pacto consiste numa iniciativa desenvolvida pelo ex-secretário geral da ONU, Kofi Annan, com o objetivo de mobilizar a comunidade empresarial para adotar, em suas práticas de negócios, 10 princípios relacionados às áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e anticorrupção.

Por fim, em 2013, a A. Yoshii é reconhecida pelo TOP MEIO AMBIENTE, prêmio este que é concedido às organizações que são mais lembradas pelas ações ambientais por elas desenvolvidas em Londrina e região.

Desse modo, percebe-se que os resultados obtidos são reflexos da susten-tabilidade empresarial intrínseca à cultura organizacional e ao planejamento estratégico do Grupo A. Yoshii e que tem suas ações viabilizadas em grande parte pelo papel desempenhado pelo Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii. Estas ações são percebidas pelos stakeholders e fortalecem o vínculo junto da orga-nização e, consequentemente, agregam valor à marca, gerando vantagem competitiva.


De acordo com Santos,

Sustentabilidade envolve recursos financeiros, mas, sobretudo, enga-jamento político, uma missão bem definida, condução ética, diálogo com vários setores da sociedade, efetivação de parcerias, produção e socialização de conhecimento, afetividade e respeito nas relações interpessoais, bem como coragem para construir ações coletivas. (SANTOS, 2005, p. 149).

Dessa maneira, conclui-se que as atividades desenvolvidas pelo Instituto Atsushi e Kimiko Yoshii mostram-se sustentáveis no sentido de proporcionar o engajamento político com uma missão bem definida e condução ética, mas também ao incentivar o diálogo entre empresas privadas, terceiro setor e Estado, no sentido de aprimorar e possibilitar suas práticas por meio de parcerias.

É possível, por fim, perceber que todo esse processo já é inerente à filosofia do Grupo A. Yoshii mesmo antes do conceito de sustentabilidade empresarial ser uma inovação no mundo organizacional ou uma necessidade competitiva.

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YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos.Porto Alegre: Bookman, 2002.


InterSeals: Inovação em empresas que compreendem a sustentabilidade como vantagem competitivaFafita Lopes Perpétuo ([email protected])

RESUMO EXECUTIVO

Sustentabilidade tem sido um tema recorrente neste milênio. Sua aplicação nas empresas exige esforços e investimentos, mais do que isso, requer mudanças. Porém, para empresas como a Inter-Seals, sustentabilidade representa uma oportunidade de novos negócios com resultados positivos para a empresa, para a socie-dade e para o meio ambiente. Sua pujança empreendedora é apre-sentada neste estudo de caso, bem como suas conquistas e desafios. A experiência desta empresa do setor metal mecânico nos leva a refletir sobre o valor da inovação nas organizações. Seu modelo de organização inovador e sustentável é exemplo para aqueles que almejam empreender e inovar.


INTRODUÇÃO

Empreender e inovar. Dois importantes desafios para as organizações. Há que se considerar que empreendedorismo é um processo – uma cadeia de eventos e atividades que acontecem ao longo do tempo (BARON e SHANE, 2007, p.05). Porém, em se tratando de empreender faz-se imperativa a figura da liderança empreendedora descrita por Mintzberg (2010) como um “condutor”. O autor defende que o empreendedor é voltado para novas opor-tunidades e com isso para a estratégia. Para Mintzberg, a estratégia é “obra do líder” e a organização empreendedora tem como meta preponderante o crescimento.

Na visão de Stokes (2000), os empreendedores tendem a ser orientados para inovação e são dirigidos para novas ideias e por sentimentos intuitivos. Empreendedores são agentes de mudança que buscam novos métodos, novos mercados e diferentes formas de fazer as coisas (STOKES, 2000, p.04). É neste ponto que os conceitos de empreendedorismo e inovação ser inter-laçam. Para Drucker (1987) os empreendedores inovam. E a inovação é o instrumento específico do espírito empreendedor, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente.

Aliado aos conceitos de empreendedorismo e inovação, este estudo de caso abrange a sustentabilidade nas organizações em suas dimensões: ambiental, econômica e social. Organização sustentável é a que simultaneamente procura ser eficiente em termos econômicos, respeitando a capacidade meio ambiente e tornando-se instrumento de promoção da inclusão social (BARBIERI, 2007; SACHS, 2004).

Barbieri et al (2010) defendem que o modelo de organização inovadora sustentável é uma resposta às pressões institucionais por uma organização que seja capaz de inovar com eficiência em termos econômicos, mas com responsabilidade social e ambiental. Esse tipo de organização busca vantagem competitiva desenvolvendo produtos, serviços, processos e negócios, novos ou modificados, com base nas dimensões social, ambiental e econômica.

O espírito empreendedor de seus fundadores, sua missão (Desenvolver e fornecer sistemas de vedações garantindo a satisfação dos clientes, buscando a melhoria contínua do seu Sistema de Gestão Integrado), visão (Criar projetos especiais, otimizando soluções de interesse dos clientes, concretizando parce-rias baseadas nos valores para sermos uma empresa especializada no segmento de vedação industrial) e valores (responsabilidade econômica, social e ambiental, ética, satisfação do cliente, profissionalismo, excelência, inovação,


transparência e otimização) são o que melhor representam a InterSeals, uma indústria metal mecânica fundada em 1990 que conquistou o mercado de forma sólida e gradativamente vem inovando em produtos e processos.

Sua principal inovação (inovação em produtos) refere-se aos selos mecâ-nicos com bombeamento a seco utilizados pelo setor de mineração, que funcionam sem necessidade de água, diminuindo o custo de produção e contribuindo para redução de impactos ambientais como a contaminação de nascentes hídricas e do solo. Sua solução é uma referência em tecnologias ecologicamente corretas.

Toda linha de equipamentos produzidos pela empresa proporcionam aos seus clientes melhorias na qualidade de seus respectivos produtos, elimi-nando e evitando contaminações ambientais. Sua certificação ISO 14000 de gestão ambiental reitera seu compromisso com desenvolvimento sustentável que é compartilhado entre colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores, sintetizando seu respeito pela comunidade.

Atualmente os investimentos anuais em P&D ficam entre 5 e 10% de seu faturamento, o que representa um número bastante significativo e importante a fim de atender de forma especializada às demandas de setores como o petroquímico, mineração, alimentício e de cosméticos. Em seu segmento, a empresa lida com o desafio de constante de mudança e necessidade impera-tiva de fomentar ideias, entre seus colaboradores, fornecedores e comunidade. E é por isso que está sempre um passo a frente de seus concorrentes.

Com sua visão de futuro é uma empresa inovadora focada no equilíbrio econômico-financeiro e desenvolvimento sustentável. Reconhecimento de imensurável valor e que reitera sua força empreendedora foi obtida através da certificação junto à Petrobras (CRCC), sendo a InterSeals a única empresa brasileira a ter atingido este resultado (dentre outras do mesmo segmento).

CONCLUSÃO

O movimento pelo desenvolvimento sustentável parece ser um dos movi-mentos sociais mais importantes deste início de século e milênio. A organi-zação inovadora sustentável “não é a que introduz novidades de qualquer tipo, mas novidades que atendam as múltiplas dimensões da sustentabilidade em bases sistemáticas e colham resultados positivos para ela, para a sociedade e o meio ambiente” (BARBIERI, et al 2010).


Neste sentido o estudo de caso da InterSeals nos ajuda a compreender o conceito de Drucker (1987) de que muitas oportunidades exigem mais do que mera sorte ou intuição. Elas exigem que a empresa busque a inovação, organize-se adequadamente e seja administrada de maneira a poder explorá-la.

Neste sentido a InterSeals demonstra que não poupa esforços para inovar e atualizar seus produtos e serviços confirmado pela sua história e por ser formada por pessoas empreendedoras e que compreendem a sustentabili-dade como vantagem competitiva.


BARBIERI, J. C. Organizações inovadoras sustentáveis. In: BARBIERI, J. C; SIMANTOB, M. Organizações inovadoras sustentáveis: uma reflexão sobre o futuro das organizações. São Paulo, Atlas, 2007.

BARBIERI, Jose Carlos; VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia; ANDREASSI, Tales; VASCONCELOS, Flávio Carvalho.Inovação e sustentabilidade: novos modelos e proposições. RAE – Revista de Administração de Empresas – FGV (Impresso), v. 50, p. 146-154, 2010.

BARON, Robert. A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor: prática e princípios. Ed. Pioneira, São Paulo, 1987.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL Joseph. Safári de Estra-tégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman; 2000; p.97-114.

SACHS, Ignacy. Desenvolvimento: includente, sustentável, sustentado. Rio de. Janeiro: Garamond, 2004.

STOKES, David. Puttingentrepreneurshipinto marketing: theprocessofentre-preneurial marketing. JournalofResearch in Marketing &Entrepreneurship, v.02, n. 1, p. 1-16, 2000.


Ortodontic Center: Inovar para promover a fidelização dos clientes nas empresas de prestação de serviçosPriscila Scheel ([email protected])

À medida que uma empresa se desenvolve, alguns desdobramentos são passí-veis de ocorrer. As variáveis vão de eventos geopolíticos, mercado local, cultural e socioeconômico, às novas tecnologias e economias. Esses desdobramentos geram impactos que podem influenciar as expectativas e o sucesso do negócio.

A equação entre resultados sustentáveis, gestão eficaz e promoção de fidelização de clientes versus concorrência, outros produtos e custos de inves-timentos, só encontra harmonia quando há uma análise minuciosa do que o cliente busca e o profundo conhecimento do negócio, analisando possíveis desvios de padrão que podem afetar a excelência de uma empresa.

Hoje um cliente pode saber mais sobre a empresa do que o próprio dono. Ele pode analisar e comparar os serviços com vários outros fornecedores, ter conhecimento dos possíveis danos ou reclamações aos outros consumidores e saber qual a posição de mercado que a empresa em questão ocupa. E isso tudo com alguns cliques em uma rede social compartilhada ou buscando infor-mações na internet. No passado, as informações eram centralizadas, quase que secretas, e o marketing das empresas era planejado àquilo que se dese-jasse disponibilizar ao cliente. Hoje é importante disponibilizar a informação facilitando o acesso ao conhecimento do produto ou serviço para que o próprio cliente possa escolher sua compra e a sua lealdade.

O processo natural e fantástico do mercado está no seu ineditismo, seja em novos meios de comunicação, tecnológicos ou na riqueza de detalhes. Não há limites para a informação e a inovação quando se está decidido a gerar novas ideias para oferecer aos clientes algo inteiramente novo, que exceda às suas necessidades e expectativas, alavancando um programa de fidelidade de uma empresa.


Promover essa fidelidade é uma busca contínua e incessante de conheci-mento às mudanças que o próprio mercado impulsiona. E quando antevir a expectativa do cliente se torna cada vez mais difícil, ter ferramentas atrativas para uma relação sustentável é buscar a sobrevivência do negócio. Esse estudo quer demonstrar como é possível existir uma ou mais formas de inovar em uma empresa de prestação de serviços.

REFERENCIAL TEÓRICO

Customer Relationship Management (CRM) é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente. A expressão foi criada para definir uma série de ferramentas que criam relações com o cliente. O uso dessas ferramentas, essencialmente, cria uma mudança de atitude corporativa, onde o objetivo é ajudar as orga-nizações na criação e na manutenção de um bom relacionamento, provendo uma maneira de se inter-relacionar de forma inteligente, trocando informa-ções sobre suas atividades, desejos e expectativas.

Um dos mandamentos de Phillip Kotler (1998) em suas inúmeras teorias é que o consumidor não é tão simples quanto parece, por isso há uma preocu-pação em especial em conhecê-lo cada vez mais e melhor e, se a empresa colaborar com a auto-estima do cliente, ele estará ainda mais próximo. Torna-se, portanto, um grande diferencial competitivo para as empresas que possuem muitos concorrentes diretos no mercado de atuação. O que se chama de marketing de precisão ou micro marketing, tem como objetivo não atingir o cliente em massa, mas conhecer cada um deles mais de perto.

Empresas que dispõe de serviços para a Classe C devem possuir caracte-rísticas próprias e distintivas. Baratear preços não a melhor opção. Tecnologia é uma opção inovadora para o estímulo de diálogos com o cliente. O levanta-mento de dados de como o cliente buscou a empresa, quantos dependentes ele possui, quais são seus principais gostos e o que se dispõe a comprar, é a busca incessante e fundamental para a comunicação de fato com o cliente.

Kotler (1999) também cita que se a empresa inovar constantemente terá muitos fracassos, mas se não inovar sairá do mercado, logo não há escolhas. David Francis, em Gestão da Inovação (CENTRIM), afirma que inovação é dife-rente de invenção. Inovação é fazer do mesmo o melhor dele, proporcionar potenciais benefícios, explorando uma bem sucedida ideia, onde o valor agre-gado é superior aos custos incorridos. Nesse evento independem gastos, a gestão da inovação encontra melhores ideias, alinha com a estratégia da empresa e explora vantagens posteriores a ela.


Quando a empresa se torna obsoleta ela já não participa mais do sistema de inovação, pois não houve uma postura de acompanhamento de mercado que a mantivesse no topo ou pelo menos competitiva.

Fazer melhor, ou fazer diferente, incorre em uma tarefa que requer estru-tura e organização, uma gestão de projetos que desenvolve uma oficina de criação de inovações. Barnes & Conti (2001), no programa da Nova Gestão da Inovação, diz que aperfeiçoar os benefícios embutidos em uma ideia é criar algo novo. Um programa assim permite que uma equipe possa chegar a resul-tados inovadores a partir de suas ideias.

A abordagem de um projeto de inovação para uma empresa pode garantir um resultado que irá exceder expectativas dos clientes, proporcionando uma excelente oportunidade de posicionamento de mercado.

A Ortodontic Center é uma rede de franquias odontológicas há doze anos no mercado, presente em doze estados brasileiros com setenta e três unidades franqueadas que promovem a mais de 500.000 clientes serviços odontológicos e práticas inovadoras de relacionamento que resulta de bene-fícios à marca, já que seus próprios pacientes tornam-se divulgadores e indi-cadores por satisfação.

O setor odontológico sofreu uma grande mudança nos últimos anos propor-cionando à população um acesso que no passado era possível somente para uma parte da população com alta renda. Com os constantes programas fede-rais de apoio que visam ampliar o atendimento e, como consequência, melhorar as condições de saúde bucal dos brasileiros, as necessidades básicas de uma boa parcela da população, um tratamento de cárie, por exemplo, estão sendo hoje gradativamente substituídas por outras necessidades. Elas estão ligadas basicamente à prevenção e à estética, já que o acesso ao financia-mento tornou-se mais fácil. Além disso, e percebe-se o aumento de profis-sionais atuantes, abrindo o mercado a novos entrantes e novos formatos de negócios, como por exemplo o de clínica odontológica. O cliente final passou a ter mais opções por serviços mais adequados ao seu perfil econômico.

Um número expressivo, estimado em 29,6 milhões de pessoas (18,7% da população brasileira) nunca consultou o dentista. Apresentam-se as maiores proporções nas crianças menores de quatro anos (85,6%), nos homens (20,5%) e na população residente em áreas rurais (32,0%).

Este mesmo efeito é constatado em relação ao tempo decorrido a partir da última data de consulta ou ainda que retornam ao dentista. Dentre os que consultaram um dentista há mais tempo (três anos ou mais), a maior


concentração de pessoas está na população de menor renda familiar mensal. A população jovem (até 19 anos), as mulheres e os residentes em áreas urbanas são os que consultaram este tipo de serviço mais recentemente, sugerindo que utilizam serviços odontológicos com maior freqüência.

Dados como esse mapearam influências que podem fazer um cliente oscilar suas preferências por concorrentes ou outros produtos. O CRM é utilizado em forma de ferramenta estratégica para que os indicadores de desempenho da empresa, se pouco atrativos, se transformem em rentabilidade e lucratividade.

Uma gestão empresarial se faz hoje por acompanhamentos que consti-tuem a atividade principal do negócio: excelência na prestação de serviços.

Nesse direcionamento nascem necessidades de mensurar o que já existe: estrutura física, equipe operacional e fluxo de caixa. Esse controle tem o prin-cipal objetivo de levantar tudo o que a empresa movimenta internamente;

• Foco na preferência: a identificação de públicos é uma estratégia para criar a base de valores de relacionamentos.

• Processos aplicados: como é feita a recepção do cliente, seja ele roti-neiro ou o primeiro contato.

• Variáveis que podem influenciar esse processo: ausência de atenção ou gentileza caracterizando um mau atendimento. Ou ainda um ruído na informação, por exemplo, o que fez o cliente buscar a empresa (preço ou beneficio?) não é a mesma influência causada por um colaborador que repassou certa informação a ele, o que a credibilidade e confiança (ou falta de).

• Forças e ameaças do mercado local: como a concorrência pode estar inovando nos serviços e sua empresa estar sendo afetada, não somente em preços mais em atrativos para o cliente.

• Planejamento financeiro: uma empresa que deseja estabelecer uma comunicação com seu cliente tem que partir da premissa de que deve estar na mídia e deve oferecer meios pelos quais possibilite ao cliente a busca de informações sobre os produtos e serviços que a empresa oferece. Ter um planejamento financeiro mensal de algumas práticas de CRM pode ser feitas com os próprios recursos da empresa, porém outras necessitam de um investimento.


• Auditoria interna e periódica: garante ao negócio padronização de processo. Permite que as práticas adotadas sejam seguidas e apri-moradas quando necessário.

• Modelagem de excelência: é quando algo se torna tão característico da empresa, como por exemplo, a presteza em resolver o problema do cliente, se reflete em todos os setores.

• Gestão de competências: que nada mais é do que o treinamento e acompanhamento da equipe.

Para cada item é interessante apontar o que influenciou aquela conduta. Isso vai permitir um mapeamento minucioso e entendível para a eliminação do desvio antes que eles possam ocorrer novamente.

O levantamento vai permitir conhecer mais da atividade interna do negócio para que as práticas de relacionamento com o cliente sejam concretas e fieis à política e missão da empresa.

O CRM aparece em vários formatos, periódicos ou não, de forma ativa ou passiva, ele transforma iniciativa em desempenho e estratégia em realidade, mas inicia sua base na comunicação.

A comunicação entre os colaboradores é a forma de informar a todos para que saibam sobre os novos projetos e rumos da empresa. Senão é bem estru-turada pode comprometer um relacionamento interno. Do contrário, ou seja, sendo bem utilizadas, acabam sendo divulgadores da própria empresa. Cria-se assim a comunicação interna.

A construção da comunicação interna parte de cada ramo de negócio. O foco é normalmente na preferência do público-alvo e são influenciados pela idade, sexo, poder de compra. Porém, implica mesmo nos atrativos e benefí-cios a mais que possam ser oferecidos como diferenciais.

Outra prática de comunicação, como cartões com lembrança de aniversá-rios, ou datas comemorativas anuais, murais informativos tanto para novi-dades da empresa, quanto para noticias do setor, são usados com o intuito de informar ainda mais o cliente. Ela estende-se a informativos institucionais sobre os benefícios de ser cliente.

Ferramentas de avaliação de satisfação em relação aos serviços que a empresa dispõe são fundamentais para a mensuração da aplicabilidade do CRM. Clientes ocultos e pesquisas de pontuação do nível de satisfação dos


serviços prestados podem colaborar na programação de ações futuras, mini-mizar e evitar erros e estreitar relacionamentos.

Intensificar ações da empresa nas redes sociais é uma nova forma de conquistar o cliente e informá-lo sobre as novidades. Não se trata de uma estratégia ou ferramenta de venda somente, mas de relacionamento, de estar próximo de diferentes grupos de pessoas. Esses clientes podem ajudar no processo criativo da empresa.

Inovações para a área de serviços vêm tomando destaque considerável e acaba se tornando uma prática não tão simples, mas agradável ao cliente. É o marketing olfativo e socioambiental.

Na primeira é requerido um estudo de público, do negócio e da estrutura. Trata-se de um marketing sensorial que reforça a lembrança dos clientes por estímulos olfativos, o que pode agregar uma identidade visual para a empresa (associação sensorial). Essa abordagem busca associar o comportamento que o cliente assume diante das experiências com a visão, com o ambiente sonoro agradável, com a sinergia(o toque por exemplo) e pela aromatização.

Um ambiente aromatizado estimula a atenção do cliente na avaliação da empresa, segundo um estudo de Hawkins, Mothersbaught e Best (2007), o que consequentemente proporciona a melhor memorização da marca.

Uma pesquisa comportamental realizada na Alemanha relata que os usos de fragrâncias personalizadas aumentam em 15,9% na permanência do cliente na empresa, em 14,8% a probabilidade de consumo e em 6% em vendas efetivas. Em uma experiência realizada no Brasil em 2004 pelo Point of Purchase Advertising Internacional, sinaliza que a utilização de aromatização de ambientes pode elevar em 20% no faturamento. Portanto criar ambientes com um aroma agradável, que provoque o impulso de consumo ou apenas criar um ambiente confortável, contribui para uma satisfação direcionada às emoções dos clientes, decisivas na hora de comprar. É importante também destacar, que o olfato tem uma permanência na memória muito maior que a visual. A imagem permanece por alguns meses, mais o cheiro por anos, e se a experiência foi positiva, ao longo de uma vida.

Ações de práticas socioambientais hoje em dia, também são destacadas pela preferência dos clientes, de estar consumindo produtos ou serviços de uma empresa que possuem a preocupação ambiental. É agradável aos olhos do cliente participar direta ou indiretamente de uma empresa que tem suas diretrizes alinhadas com uma preocupação com o futuro dos recursos que não são renováveis. Embutir no DNA da empresa um padrão de


responsabilidade social e abrir mão do lucro momentâneo é bem visto pela sociedade, sejam eles fornecedores, sócios, colaboradores e clientes finais. O engajamento em questões de sustentabilidade é desenvolver ações que agregam valor à empresa, criar uma cultura interna e externa e gerar economia financeira, dada práticas de otimização de recursos como água e energia elétrica.

Pequenas ações de segregação de lixo, como reciclável, orgânicos e rejeitos, acaba por criar uma cultura nos colaboradores que disseminam essa pratica em suas vidas, e aos clientes sugere a preocupação com o meio ambiente.

Gerar economia em energia elétrica com a conscientização de utilização da iluminação natural, ou ainda manter luzes apagadas em ambientes vazios, e a gestão de materiais descartáveis com a substituição de materiais recicláveis.

Outra ação simples é de diminuição do uso do copo descartável. A fabri-cação dos copos emite CO2 e outros gases na atmosfera. Para se ter uma ideia, somente nos Estados Unidos a produção, o transporte e a reciclagem desse material produziu gases que equiparam à uma frota de 1,3 milhão de carros durante um ano todo. Além disso, a decomposição de um copo de plás-tico é de 100 anos. Mesmo considerando que o copo seja descartado em lixo reciclável, há opções melhores que contribuem para que o lixo gerado desne-cessariamente seja menor. Canecas são boas alternativas, tendo cada cola-borador a sua, a diminuição de copos será considerável. Em uma simples conta, se cada colaborador utiliza 2 copos por dia, são 10 por semana e 40 em um mês. Atenuar esse consumo com canecas ou garrafas que são preen-chidas ao longo do dia, já é um incentivo socioambiental.

Evidenciar essa conscientização à sociedade contribuindo para o desenvol-vimento e potencialização de ações responsáveis tornam-se um diferencial competitivo de valor no mercado.

APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

Para cada ação de CRM que uma empresa se dispõe a realizar sejam as mais elaboradas até as mais simples, haverá um resultado surpreendente. Alguns não mensurados em valores, mas de credibilidade e fidelidade do cliente.

A gestão de relacionamento com o cliente promove a fidelização, um rela-cionamento prazeroso e de confiança, que resulta na lealdade, fazendo-o pensar duas vezes em migrar para a concorrência.


Todavia, fidelização é um processo contínuo de conquista da lealdade e garantir essa retenção é a perpetuidade do negócio.

Segundo Kotler (2003), 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar. Porém, se deixarmos um cliente satisfeito, qualquer opor-tunidade em que podemos não atender suas expectativas, ele virá procurar a empresa para dizer o que não o deixou contente. Ou seja, ele está satisfeito e quer ajudar a melhorar, pois, para ele, iniciar uma nova relação com outra empresa pode se tornar algo longo e complicado.

A linha tênue que separa a satisfação da fidelidade deve ser coberta por um escudo de confiança, dessa maneira a empresa cria barreiras para uma ação da concorrência.

A aplicabilidade de práticas de CRM, sem duvidas, com inovações, benefí-cios, informações e preocupações de responsabilidade social, trazem ao cliente o desejo de permanecer fazendo parte da missão, da visão e dos valores que a empresa atribui. O que resulta em mais tempo de consumo e de compromisso, proporcionando um relacionamento de longo prazo.

Ações de comunicação, por exemplo, maximiza as informações como um todo, proporciona o saber de novidades e o que aquilo pode acrescentar no cotidiano do cliente.

Pesquisas podem utilizar métodos quantitativos e qualitativos, sendo que na abordagem quantitativa o cliente avalia por meio de uma nota a empresa e se há alguma menção à indicação. Na qualitativa, a empresa chama os clientes a participarem do processo de melhoria da empresa, estimula a conversa. O resultado proporciona medir clientes promotores ou detratores.

Presença nas redes sociais, marketing olfativo e práticas sustentáveis, são iniciativas de diferencial estratégico que entram como elementos propulsores para o crescimento e posicionamento da empresa no mercado.

Inovações pontuais são efetivas quando a empresa evita a evasão de clientes, não perdem a lucratividade e passam a manter seus clientes mais tempo na empresa.

A efetividade das ações de relacionamento com o cliente é muito mais do que avaliar resultados e mensurar valores. Ela cria um ambiente de melhoria que permite rever e corrigir ações, gerar conhecimento e credibilidade ao negócio, priorizando a excelência e posicionando a empresa como estratégica e inovadora.


ANÁLISE DE RESULTADOS

Utilizar um gerenciamento de metodologia de CRM é compreender que a gestão deve ser realizada em um todo, e que o desenvolvimento das ativi-dades e dos processos onde a empresa atua deve operar com capacidade técnica, comportamental, de pessoal e com base em inovações sustentáveis.

Avaliar a postura que a empresa detém diante do cliente, no comporta-mento dos colaboradores, na aplicação dos recursos e nas ações estratégicas, aprimora o negócio, dá visão de mercado e proporciona a sobrevivência da empresa.

A estratégia do CRM mensura a assistência que a empresa proporciona ao cliente, transmite constante aperfeiçoamento, revê conceitos outrora ultra-passados e organiza a empresa. Segundo Kim e Mauborgne (2005), permite enfrentar o mar da concorrência em ambientes tranquilos, pois há um estí-mulo contínuo para a inovação, na criação e evolução de novas ações.

CONCLUSÃO

Aumentar o ciclo de vida do cliente, aumentar vendas, lucratividade por cliente, retenção, diminuição dos custos dos processos e a melhoria na comu-nicação com o cliente, se tornam mais do que táticas, mas estratégias que visam comprometimento de toda a empresa.

Kotler (1998) cita que toda a empresa tem suas raízes, mas que é preciso preservar o essencial e buscar o novo. Toda ação que visa à preservação do relacionamento aliada à lealdade do cliente é tão valida quanto buscar a inovação da empresa.

Gerar inovação em uma empresa prestadora de serviços é a criar uma comunicação fundamental e integrada para o propósito de ser de uma empresa. O desafio não é o que a empresa faz e sim porque ela faz engajar pessoas, alinhar processos e gerar resultados.


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KOTLER, Philip. Administração e Marketing. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

TSCHOLL, John. A satisfação do cliente – Como alcançar a excelência através do serviço ao cliente. São Paulo: Editora McGraw Hill Ltda., 1996.

KIM, Chanw., MAUBORGNE, Renée. A estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsievier, 2005.

Site: www.abf.com.br


UNIMED Londrina: Gestão da inovação em processosNei Lucio Domiciano1 ([email protected])

RESUMO EXECUTIVO

A empresa UNIMED foi gerada em 1967. Hoje, é uma empresa que está, também, inserida na visão de inovação sistêmica e integrada de empreendedorismo organizacional, para colaborar nas polí-ticas púbicas de ordem socioeconômico-ambientais sustentáveis. Assumiu objetivamente, e inicialmente, no seu programa, o projeto de responsabilidade social e o projeto de relacionamento com e entre seus cooperados médicos. A metodologia praticada foi fundamentada no modelo de orientação científica. Que foi e está sendo aplicada “à campo”, com o apoio de parceiros “experts” nesta competência, com os propósitos de consultoria e treinamento, para criar um Instituto de responsabilidade social para viabilizar o processo. Os resultados mostraram que houve carência de fontes de recursos para financiamento, através de doações, renuncias fiscal e outros, para o programa. Mas, mesmo assim, os projetos de relacionamento com cooperados foi implantado e está na fase de otimização e o projeto de responsabilidade social está na fase de execução. E, que o modelo baseado nesta meto-dologia científica proporcionou significativa segurança e eficiência nos procedimentos.

PALAVRAS CHAVE: Inovação. Sistêmica. Integrada. Organização. Gestão. Empresa.

1Eng. Agro. M.Sc. Pesquisador aposentado do IAPAR; MBA em Gestão Estratégica de Empresas e; Especialista

em Liderança, comunicação, relações Humanas e Administração.


INTRODUÇÃO

A empresa UNIMED nasceu na categoria de cooperativa autônoma de medi-cina da saúde humana, na cidade de Santos, estado de São Paulo, em 1967. A UNIMED Londrina, nasceu em 1971 e, compartilha a marca e rede com as 370 outras UNIMEDS de cooperados médicos, distribuídos pelas varias regiões do Brasil, perfazendo cerca de 110 mil médicos, atendendo 19 milhões de clientes e tendo parceria com 73 mil empresas. A UNIMED Londrina é composta por cerca de mil Cooperados Médicos, 460 colaboradores, atendendo média de 180 mil clientes. Os clientes são chamados beneficiários, termo utilizado pelo sistema de saúde suplementar.

A missão é: Oferecer a promoção e assistência à saúde, que proporcionem segurança e bem estar para os clientes, cooperados e colaboradores, com responsabilidade social.

Com visão de: Tornar-se a melhor cooperativa medica do Brasil até 2014; ser reconhecida por sua excelência operacional; modelo de gestão sustentável e; satisfação dos clientes, cooperados e colaboradores.

E valores: De Ética; Cooperação; Transparência; Efetividade; Inovação; Lide-rança; Visão sistêmica; Gestão profissional; Responsabilidade social e, Código de conduta.

Inserida que é no contexto atual do Brasil, que converge para expedientes de inovação sistêmica e integrada nas organizações brasileiras, como empre-endedora, se propõe implementar objetivamente a muita significativa demanda nas áreas de: 1. Responsabilidade social e, 2. Atender melhor o rela-cionamento social com e entre seus cooperados.

Este programa é uma iniciativa pioneira na UNIMED através da UNIMED Londrina. Embora se disponha de recursos financeiros escassos para cabal cumprimento destes projetos, incluídos em sua programação, no momento.

METODOLOGIA

Este processo, de inovação sistêmica e integrada da UNIMED, está funda-mentado em modelagem científica da extensão de pesquisas, para inovação das práticas nas organizações. Que são fundamentadas em leis de causa\efeito e princípios, experiências outras, na perspectiva de responder as perguntas básicas do negócio da vida: O que? Que? Quais? Como? Onde? Quanto? Quando? Por quê?


Foi realizado a aplicação da metodologia sob condições de campo, através da UNIMED Londrina, via:

1. Criação de uma Instituição de Responsabilidade social para atrair recursos financeiros através de doações, renúncia fiscal, etc., para implementar suas ações: a) De Responsabilidade Social através dos projetos de: 1. Meio ambiente, para preservação\conservação\ melhorias, visando um meio ambiente saudável ao homem, em primeiro plano e; b) Desenvolvimento social;

2. Subsídio a outro projeto, ou seja, o de relacionamento com e entre os cooperados, usando-se o tratamento de segmentação/estratifi-cação de grupos identificadores baseados em idade do médico e tempo que ele tem como cooperado da UNIMED Londrina (Tabela 1). Isto realizado após, levantamento preliminar e análise das propostas de valores dos cooperados, tais como: Remuneração; mercado de trabalho; solides da cooperativa; personalização de atendimento; participação/relacionamento; segurança e serviços de apoio/bene-fícios. Onde foi selecionado o item relacionamento para detalhamento.

3. Apoio de parcerias envolvendo as equipes de mercado e, planeja-mento e desenvolvimento da UNIMED com as equipes de consulto-rias, treinamento para capacitação, pela ADETEC Londrina (Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e região), UFTPR Londrina (Universidade Federal Tecnológica do Paraná), etc., para a finalidade de estruturação do: 1. Estatuto; 2. Atração de recursos; 3. Funcionamento e; 4. Aplicação da metodologia (vide resumo nas Figuras 1, 2 e 3)

Tudo isto foi realizado, para aprovação em assembléia, dentro de um crono-grama com prazo de um ano para entrega.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados mostraram que o projeto: Responsabilidade social, envol-vendo o meio ambiente e desenvolvimento social está no final da fase de execução (vide fase 4, na Figura 1, 2). E, o esperado, é ampliar estes projetos. A atividade Desenvolvimento social, esta sendo realizado junto a AME centro social (Associação Mãos Estendidas), no bairro Novo Amparo, em Londrina. Enquanto, a atividade do Meio ambiente, está se consubstanciando no reflo-restamento “melhorado” do parque Daisaku Ikeda, nas imediações do parque


Arthur Thomas, com o qual resultará um contínuo, futuramente. Atualmente, é plantada uma árvore: um nascituro da UNIMED Londrina. Perfazendo a média de 100 arvores por mês.

Em relação ao projeto de Relacionamento com cooperados da UNIMED Londrina visando uma melhor comunicação, esta se encontra em fase de otimização (fase 5 , vide Figura 1 e 2). Portanto, o observado é que este projeto já atingiu a principal missão objetivada (esperado-estimada).

Para este projeto, a análise estratificada do ciclo de vida dos cooperados (Método QlikView) foi instrutivo, apontando que idade cronológica e tempo de cooperativação foram indicadores importantes para orientar algumas ações de comunicação e atividades de interesse maior de cada grupo. Por exemplo: 1) Aulas de Yoga foram introduzidas para atender os grupos seis e sete, cuja fase é de desaceleração do ritmo de trabalho; 2) Algumas atividades como Happy hour mais descontraídos; Cursos de culinária e hora gourmet foram dirigidos ao grupo um e dois; 3) Agenda Online (agendar consultas pela internet) foi preferencial dos grupos um e dois e, seis e sete, pois os grupos intermediários têm agendas lotadas; 4) E-mails foram significativamente preferidos por todos os grupos, em relação a outros tipos de correspondên-cias, revistas e sites. A faixa de 40-70 anos, com 10-30 anos de cooperati-vação, concentrou a grande maioria dos cooperados na UNIMED Londrina (Tabela 1).

O ponto fraco do programa foi à dificuldade em atrair investidores. O ponto forte foi o preparo, apoiado pelas parcerias, para aprimorar competências do negócio da UNIMED Londrina, ou seja, Inovação sistêmica e integrada em termos de Responsabilidade social e Relacionamento com cooperados e, criação\preparo do Instituto de responsabilidade social para operacionalização.

Outros pontos fortes e fracos importantes, em termos do que funcionou bem e as dificuldades na jornada das inovações deste trabalho, estão conden-sados na Tabela 2.

Ameaças ao programa, relativo à continuidade do projeto Relacionamento social existem, em decorrência da dificuldade em atrair investidores.


Grupos Faixa Etária e Tempo de CooperativaçãoNúmero de Cooperados

TOTAL ATIVO NAO ATIVO

G1 < = 40 anos. 211 209 2

G2 > = 40 anos e < = 10 anos de cooperativização. 85 85 0

G3 Entre 41 e 50 anos + 10 anos de cooperativização. 213 213 0

G4 Entre 51 e 70 anos e entre 10 – 20 anos de cooperat. 138 132 6

G5 Entre 51 e 70 anos e entre 21 – 30 anos de cooperat. 267 262 5

G6 < = 70 anos e > que 30 anos de cooperat. 114 111 3

G7 > 70 anos de idade. 78 71 7

TOTAL GERAL

1106 1083 23

Tabela 1: Ciclo de vida dos grupos de cooperados na UNIMED Londrina. Londrina, 2012.Fonte: Unimed Londrina

Figura 1: Meta-Modelo da gestão de inovação: Conduzindo ideias a partir da inciativa estratégica para criação de valor. Transformando ideias em valor Fonte: (CENTRIM,2012).


Figura 2: Adaptado da Jornada da inovação: Fases da inovação (CENTRIM

, 2012) por Rosi Sabino


Figura 3: Racional de ciclo de negócios (Almeida, 2012).

CONSIDERAÇÕES

1. A intenção deste programa beneficia diretamente a empresa, confe-rindo-lhe credibilidade significativa, junto às diretrizes do governo e aos seus clientes, quanto aos aspectos socioeconômico-ambientais. E, indiretamente, ao melhorar a comunicação e relacionamento com e entre seus cooperados, porque propicia melhores condições psíquicas aos médicos, resultando num atendimento mais adequado as suas necessidades e consequentemente aos clientes usuários da medicina na saúde humana, da UNIMED e;

2. Esta experiência mostrou que a metodologia científica proposta disponibilizou: conceitos, definições, em função de experiências de pesquisas e teorias, que geram fundamentos, princípios, leis básicas, que uma vez observadas, impactam significativamente, na eficiência do planejamento, execução e controle, pelas competências decor-rentes desenvolvidas, sejam de ordem: Técnica: Econômica; Estra-tégica; Financeira e Administrativa (Figura 3). As quais resultam em maior eficiência geral na produção máxima com qualidade e, mínimo de recursos e riscos... Para o atender satisfatório das demandas.


Fases O que funcionou bem ? O que necessita ser melhorado ?

• Busca ✔ Sistematização do programa Banco de idéias. ✔ ?.

• Exploração✔ Criação do grupo de projeto de Inovação ✔ Desenvolvimento de um metodo de

seleção de projetos

• Comprometimento ✔ Preparação de case de negocios (estru-turação de projeto)

✔ Maior disponibilidade de recursos financeiros

• Execução ✔ Contratação de consultorias (processo propiciou mais gilidade)

✔ Lentidão do processo decisório da empresa (burocracia)

• Otimização ✔ Em processo ✔ Em processo

Tabela 2: Pontos fortes e fracos na implementação da jornada de inovação na UNIMED.Londrina, 2012.Fonte: Unimed Londrina

CONCLUSÕES

1. Há dificuldade de atrair fontes de recursos financeiros para o programa de responsabilidade social da UNIMED Londrina, atual-mente, mesmo sendo esta diretriz muito importante na hierarquia de prioridades do governo brasileiro;

2. A análise de segmentação mostrou que os indicadores: faixa etária (idade) e tempo de cooperativação foram determinantes para o dire-cionamento de políticas de relacionamento com os cooperados da empresa UNIMED Londrina e;

3. O procedimento baseado em consultoria, treinamento e capaci-tação, em função da abordagem via modelagem cientifica, propiciou segurança e eficiência geral, significativa.

SUGESTÕES

1. A UNIMED deve desenvolver projetos, através do instituto criado, para atrair, captar e garantir os recursos para investimento em seus projetos, incluindo a questão do marketing, atendendo aos inte-resses socioeconômico-ambientais. Pois, nesta era, são de impor-tância geral. E embora desejáveis, não são assumidos por parte muito grande da população brasileira;

2. Expandir a iniciativa da ideia para as outras UNIMEDS e;.


3. Fazer parceria com a prefeitura através do SEMA e com outros parceiros, por exemplo: IAPAR, EMBRAPA, Universidades, Empresas... Para orientação e obtenção de plantas. E, propiciar ampliação deste projeto ambiental de forma adequada. Por exemplo: Poderia ser implementados a formação de coleções de plantas florestais... Instrutivo e estratégico, tipo: bancos genéticos.

REFERENCIAS

ALMEIDA, ALIVINIO. Apostila de Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negócios. Rio de Janeiro: ISAE/FGV. 2012.

CENTRIM. Managing Innovation: Conduzindo ideais a partir da iniciativa estra-tégica para criação de valor. University of Brighton, England. 2012.

DOMICIANO, NEI L. Plano de Negocio EIS: Método de Iniciação Cientifica para Ensino de Fundamentos Através de “Hortas (EIXOS) Educacionais Estrutu-rados”, no Ensino Fundamental II. VI Premio Ozires Silva de Empreendedo-rismo Sustentável na Educação. Curitiba: ISAE/FGV. 2013.

FRIDMAN, SALOMÃO. Apostila: Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: ISAE\FGV. 2010.

GRIZENDI, EDUARDO. Manual de Orientações Gerais sobre Inovação. Brasília: Ministério das Relações Exteriores. 2011.

QUINZE, ALEXANDRE. Apostila: Inovação nas Organizações e Gestão do Conhecimento. Rio de JANEIRO: ISAE\FGV. 2012.

NETO, ANTONIO A. Apostila: Empreendorismo e Desenvolvimento de Novos negócios. Rio de Janeiro: IAE\FGV. 2012.

SANTOS, JOSE J. G. dos. Apostila: Seminário de Aquisição de Conteúdos. Rio de Janeiro: ISAE\FGV. 2010.

SEBRAE-PR. Guia para a Inovação: Instrumento de Orientação de Ações para Melhorias das Dimensões da Inovação. Curitiba: Ceolin & Lima Serviços Ltda. 2010.

TUSHIMAN, MICHEL L. & CHARLES, A. O` REILLY, III. Winning Through Innova-tion. A Practical Guide to Leading Organizational Change e Renewal. Boston: Howard Business School Press. 2002.


AGRADECIMENTOS

Ao ISAE/FVG, à ADETEC e à UNIMED Londrina, pela oportunidade.

Ao Sr. Ronaldo Dambrozio pelo valioso apoio de arte gráfica e pela amizade.

A todos pelo que colaboraram, direta e indiretamente, compartilhando seus conhecimentos, competências, visões, tempo... E boa vontade.


Aspectos Jurídicos da InovaçãoCiliane Carla Sella de Almeida ([email protected])Maíra Bendlin Calzavara1 ([email protected])

INTRODUÇÃO

O presente artigo, elaborado em um contexto de estudos de casos sobre inovação em empresas londrinenses de segmentos variados, objetiva iden-tificar aspectos jurídicos relevantes da inovação, para que os atores envol-vidos em processos colaborativos inovativos de base tecnológica possam ter maior conhecimento de sua complexidade para atuação adequada gerando vantagens competitivas e desenvolvimento local e regional sustentável.

Para tanto, este texto tem sua estrutura na cronologia de atuação do Estado como indutor do desenvolvimento científico e tecnológico2, através da implantação de um sistema legal adequado à promoção do desenvolvimento tecnológico entre o setor produtivo (micro, pequenas, médias e grandes empresas), o setor de conhecimento (instituições de ensino incumbidas da ciência, pesquisa e desenvolvimento tecnológico, institutos de ciência e tecno-logia), o setor financeiro (empresas públicas de financiamento, bancos de desenvolvimento), a estrutura de apoio à proteção da propriedade intelectual,

1Advogadas, sócias proprietárias da Priori Consultoria- www.prioriconsultoria.com.br 2Art. 218. O Estado promoverá e incentivará o desenvolvimento científico, a pesquisa e a capacitação tecnoló-

gicas.§ 1º - A pesquisa científica básica receberá tratamento prioritário do Estado, tendo em vista o bem público

e o progresso das ciências.§ 2º - A pesquisa tecnológica voltar-se-á preponderantemente para a solução dos

problemas brasileiros e para o desenvolvimento do sistema produtivo nacional e regional.§ 3º - O Estado apoiará

a formação de recursos humanos nas áreas de ciência, pesquisa e tecnologia, e concederá aos que delas se

ocupem meios e condições especiais de trabalho.§ 4º - A lei apoiará e estimulará as empresas que invistam em

pesquisa, criação de tecnologia adequada ao País, formação e aperfeiçoamento de seus recursos humanos e que

pratiquem sistemas de remuneração que assegurem ao empregado, desvinculada do salário, participação nos

ganhos econômicos resultantes da produtividade de seu trabalho.§ 5º - É facultado aos Estados e ao Distrito

Federal vincular parcela de sua receita orçamentária a entidades públicas de fomento ao ensino e à pesquisa

científica e tecnológica. Art. 219. O mercado interno integra o patrimônio nacional e será incentivado de modo a

viabilizar o desenvolvimento cultural e sócio-econômico, o bem-estar da população e a autonomia tecnológica

do País, nos termos de lei federal.


industrial e transferência de tecnologia e a governança da política de inovação (Ministério da Ciência, Tecnologia & Inovação-MCTI, FINEP, CNPq, agência de fomento à pesquisa).

Conforme se demonstra no quadro 1 o Estado evoluiu e tem se mostrado atento às questões que envolvem o avanço tecnológico para a necessária transformação da base produtiva brasileira pela inovação, a exemplo de países desenvolvidos. Afora elaborar políticas adequadas3 e planos setoriais4, o governo brasileiro tem concentrado esforços na concessão de benefícios fiscais às empresas, fomentado o intercâmbio intersetorial, disponibilizado crédito e estruturas de apoio à inovação na tentativa de assegurar a compe-titividade do país, interna e externa, em um mundo globalizado. Apesar de todo o esforço reconhecido na promoção da inovação, a posição do Brasil, segundo o ranking mundial de inovação5, indica necessidades de melhorias gerais, o que pode ser traduzido como os desafios já constatados no Plano Brasil Maior (PBM)6.

Enquanto contribuição para as experiências expostas nesse livro, o presente artigo irá trazer os aspectos essenciais das principais leis brasileiras de fomento à inovação, tecendo algumas observações de ordem prática e demonstrando como este sistema legal trouxe inovações no campo jurídico.

3Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior PITCE (2003-2007) e Política de Desenvolvimento Produ-

tivo PDP (2008-2010). O PITCE trouxe dois avanços: a Lei de Inovação em 2004 e a Lei do Bem, em 2005, porém

foi substituído pela PDP em 2008. Ambas políticas estimularam os estados para a formulação de políticas locais

de C&T, na perspectiva de descentralização do desenvolvimento tecnológico no Brasil. Houve também um novo

plano, o Plano de Ação para Ciência, Tecnologia e Inovação o PACTI, 2007-2010.4Plano Brasil Maior. Inovar para competir. Competir para crescer. Plano 2011/2014. 5O desempenho do Brasil só não foi pior porque novos critérios de avaliação foram introduzidos e garantiram

boas posições relativas ao País. O resultado brasileiro foi particularmente ruim nos índices que avaliam institui-

ções (95º) – ambientes políticos, regulatórios e empresariais –; sofisticação do mercado (76º) – crédito, investi-

mento e competitividade –; pesquisa e capital humano (75º) – educação e P&D –; e resultados de atividade criativa

(72º) – ativos intangíveis, bens e serviços criativos e criatividade online. Em 2012, o Brasil era o segundo melhor

colocado da sua região, atrás apenas do Chile. O estudo anual vem mostrando uma oscilação da posição brasi-

leira no cenário mundial da inovação: em 2009, no 50º lugar; em 2010, no 68º; em 2011, no 47º; e, em 2012, 58º

lugar. (http://www.inovacao.unicamp.br/destaques/brasil-perde-seis-posicoes-em-ranking-mundial-de-ino-

vacao-e-e-apenas-o-64). Acesso 24 out 2013. 6O Plano Brasil Maior é um conjunto de iniciativas de apoio e proteção ao setor produtivo, principalmente à indús-

tria, de escopo mais amplo que os planos anteriores. Tem dois conjuntos de ações com 10 metas. Disponível em

< http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/wp-content/uploads/cartilha_brasilmaior.pdf.>Acesso em: 24 out 2013.


LEI DA INFORMÁTICA

A Lei da Informática nasceu das Leis n. 8.248/91 e 8.387/91, tendo sido alteradas por diversas leis e decretos, sua principal contribuição foi trazer um dos primeiros incentivos para estímulo à pesquisa e desenvolvimento (P&D) ao setor produtivo.

Neste sentido, a Lei da Informática concede isenção ou redução do IPI (imposto sobre produto industrializado) às empresas de desenvolvimento ou produção de bens e serviços de informática, automação e telecomunicações, seguindo o Processo Produtivo Básico7 (PPB). A condição imposta pela lei para o recebimento de tal benefício, é que invistam em atividades de P&D em tecnologia da informação, possuam ISO 9000 e cumpram algumas formalidades.

Inicialmente, será necessária apresentação de uma proposta de projeto de pesquisa e desenvolvimento ao MCTI, que irá habilitar a empresa que atender aos critérios legais8.

Um dos aspectos mais interessantes dessa lei é a obrigação que as empresas beneficiárias do incentivo fiscal têm de investir anualmente em atividades de P&D em tecnologia da informação a serem realizadas no país. O investimento prevê percentuais mínimos que serão calculados com base no faturamento bruto, decorrente da comercialização dos produtos incenti-vados por essa lei (subtraídos os impostos), conforme projeto previamente aprovado.

Podem ser beneficiadas com referido investimento universidades e facul-dades públicas federais, distritais ou estatuais, instituições de pesquisa e ensino públicas ou privadas e empresas privadas contratadas. Cabe ressaltar que esta é uma oportunidade valiosa para pequenas e microempresas e empresas de pequeno porte receberem investimentos, bem como entidades privadas sem fins lucrativos, sendo que neste caso, essas entidades dependem de prévio credenciamento junto ao Comitê da Área de Tecnologia da Informação (CATI), conforme disposto no art.8º, parágrafo 1º do Decreto n. 5.906/96.

7Processo Produtivo Básico é o conjunto mínimo de operações, no estabelecimento fabril, que caracteriza a efetiva

industrialização local de determinado produto (art. 16 do Decreto 5.906/96 e Lei nº 8.387/1991). Serão estabe-

lecidos por meio de Portarias Interministeriais do MDIC e do MCTI, para um produto específico e não para as

empresas.8O Decreto nº 8.072/13 criou a figura da habilitação provisória, que permite agilizar o recebimento de benefício

fiscal. Porém, caso o pedido de habilitação definitiva seja negado, a empresa deverá restituir todo o imposto não

recolhido.


LEI DA INOVAÇÃO

O principal objetivo da Lei de Inovação (Lei n. 10.973/04) é aproximar a academia do setor produtivo, por meio de cultura de inovação e desenvolvi-mento industrial. Ainda, logrou viabilizar, pela primeira vez no país, o repasse de recursos públicos não reembolsáveis às empresas, denominada subvenção econômica.

Em síntese, essa lei prevê a utilização, por empresas, de laboratórios de instituição científica e tecnológica (ICT), participação de pesquisador vinculado a ICT em empresas, contratos de transferência de tecnologia, licenciamento e exploração de criação e patente, regras para participação societária mino-ritária da União, Estado, Distrito Federal e Municípios em sociedade do tipo “propósito específico” e contratação dispensada.

Vale observar que o espírito dessa lei é fazer com que a tecnologia seja apropriada em favor do sistema produtivo nacional, não necessariamente em favor da ICT, pesquisador ou empresa. Ainda, há nítido intuito em promover a inovação nas microempresas e empresas de pequeno porte.

Segundo opinião de Denis Borges Barbosa9, com a qual concordamos, o “contrato de encomenda e utilização de pesquisador público é o melhor modelo de relacionamento entre empresa e ICT”. Neste caso, será necessário que a ICT divulgue os critérios e requisitos, previamente aprovados, para partici-pação das empresas interessadas.

Com a seleção das empresas que irão valer-se do trabalho do pesquisador ou poderão compartilhar os laboratórios das ICTs, será necessário firmar acordos ou contratos, onde conste o plano de trabalho, orçamento e fonte de recurso, obrigações da empresa e da ICT, incluindo apresentação de relatórios, cláusula de confidencialidade, previsão sobre a propriedade intelectual, dentre outros aspectos.

Importante frisar que os instrumentos jurídicos firmados pelas ICTs e as empresas deverão estar pautados em normas de direito público, especifica-mente direito administrativo, e deverão atender aos princípios esculpidos no art. 3710 da Constituição Federal. Os contratos de transferência de tecnologia e licenciamento de uso ou de exploração de criação desenvolvidos devem respeitar regras de direito autoral (Lei n. 9.610/98) e seguir as normativas próprias do INPI.

9BARBOSA, Denis Borges. Direito da Inovação. 2. ed. Rio de Janeiro: Lumen Júris, 2011.p. X.10Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, além da transparência.


No que toca às leis estaduais de inovação, trazem conceitos e previsões similares à Lei Federal, mas em um nível estadual, incluindo invariavelmente a previsão de subvenção econômica e incentivo fiscal.

A Lei de Inovação do Paraná (Lei n. 17.314/2012) segue exatamente esse modelo, na medida em que normatiza as relações entre o setor público e privado em atividades de inovação tecnológica, incluindo a utilização de labo-ratórios de universidades públicas por empresas. Prevê também a partici-pação do Estado enquanto sócio em empresas inovadoras, a possibilidade de concessão de subvenção econômica ou financiamento, e incentivos fiscais à inovação, sendo que este item ainda depende de regulamentação. Oferece tratamento prioritário aos Arranjos Produtivos Locais (APLs), microempresas, empresas de pequeno e médio porte.

Ainda em âmbito estadual, merece menção o Decreto n. 7.959/13, que criou o Parque Tecnológico Virtual (PTV-PR), enquanto conjunto de Instituições Científicas e Tecnológicas públicas e privadas, instituições de ensino superior, empresas de base tecnológica e suas incubadoras, parques tecnológicos, centros de empreendedorismo e demais entidades que atuem em P&D e inovação. Todas as entidades devem solicitar seu ingresso por meio de credenciamento a uma plataforma tecnológica de gestão.

Em que pese as importantes contribuições feitas pela Lei de Inovação Federal e as leis estaduais, há hoje um projeto de lei que institui o Código Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (Projeto de Lei n. 2.177/11), que após diversas audiências públicas e consulta à sociedade, deixou de ser propria-mente um projeto de Código, propondo apenas alterações à Lei de Inovação.

Salvo melhor entendimento, o intuito do referido projeto de lei é aprimorar a relação entre empresas e as instituições de pesquisa, por meio de novos instrumentos de fomento à pesquisa, estímulo aos ambientes de inovação e compartilhamento de infraestrutura de pesquisa com as empresas. Sob o ponto de vista do pesquisador, poderá receber recursos diretamente, parti-cipar dos ganhos econômicos da pesquisa, obter afastamento do serviço público para colaborar com outra ICT ou exercer atividades remuneradas junto a empresas. Já sob a ótica das entidades de pesquisas, terão mais liberdade para remanejar recursos, haverá prestação de contas simplificada, consti-tuição de receitas para as ICTs públicas e criação dos Núcleos de Inovação Tecnológica (NIT) por uma ou mais ICTs.11

11http://www2.camara.leg.br/camaranoticias/noticias/CIENCIA-E-TECNOLOGIA/455309-RELATOR-RETIRA

-PONTOS-POLEMICOS-DE-CODIGO-NACIONAL-DE-CIENCIA-E-TECNOLOGIA.html Acesso em 24 out 2013


As discussões do PL n. 2.177/11 encontram-se bem avançadas no Congresso Nacional e, embora não haja previsão para sua aprovação, coube trazer seus principais pontos para manter o presente artigo atualizado.

LEI DO BEM

A Lei do Bem (Lei n.11.196/05) trouxe diversas prerrogativas para promover o ambiente produtivo no país. Apenas seu Capítulo III é que cuida dos incen-tivos à inovação tecnológica, sendo que seu objetivo é consolidar os incentivos fiscais dos quais as empresas voltadas ao desenvolvimento científico e tecno-lógico possam usufruir de forma automática, aplicando-se somente a empresas optantes do lucro real.

Dentre os incentivos fiscais tem-se a redução do IPI na compra de máquinas e equipamentos para P&D; a dedução para efeitos de apuração de lucro líquido, de 60% a 100% dos dispêndios com P&D de inovação tecnologia; amortização acelerada; depreciação integral e a possibilidade de receber isenção do imposto advindo do registro e manutenção de marcas, patentes e cultivares no exterior.

Há ainda um benefício extra para P&D desenvolvido em conjunto com ICTs ou entidades privadas sem fins lucrativos, que permite a exclusão adicional entre 50% e 250% do lucro real e da base da Contribuição Social sobre Lucro Líquido (CSLL). Ocorre que, esta hipótese não é automática, sendo necessária a prévia aprovação do projeto por uma comissão permanente constituída por representantes do MCTI, do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC) e do Ministério da Educação (MEC).

Existe a previsão das microempresas e empresas de pequeno porte ser subcontratadas e receber repasses de empresa que usufrua dos incentivos da Lei do Bem para o desenvolvimento de pesquisa tecnológica. Tais valores serão considerados “importância transferida”, não incidindo Imposto de Renda e CSLL, desde que todo valor transferido seja utilizado na realização da pesquisa ou desenvolvimento de inovação e as empresas não sejam tribu-tadas pelo lucro real ou optante do SIMPLES.

É importante que as pessoas jurídicas beneficiárias dos incentivos da Lei do Bem mantenham controle analítico de receitas e despesas das atividades de P&D e atentem para as atividades intermediárias que são necessárias à P&D, mas que não podem ser utilizadas para fins do incentivo. Tais empresas ficam obrigadas a prestar ao MCTI, por meio eletrônico, informações sobre seus programas de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica até 31 de julho de cada ano.


Considerando que o regime tributário utilizado pela maioria das empresas é o lucro presumido, o ideal é realizar uma avaliação contábil para verificar a viabilidade de migrar para o lucro real. Também é necessário que as empresas observem se as hipóteses previstas no Decreto n.5.798/0612 como inovação e P&D, tem sua adequação com atividades realizadas pela empresa, passíveis de receber os benefícios em comento. Ou seja, somente se atividades concretas guardarem relação com os itens descritos no decreto, é que o MCTI irá aprovar a utilização do benefício fiscal.

TRATAMENTO DIFERENCIADO EM COMPRAS GOVERNAMENTAIS

O sistema legal de apoio à inovação introduzido através das leis mencio-nadas e constantes do quadro 1 alterou a Lei n. 8.666/93, de Licitações e Contratos, no intuito de incentivar o desenvolvimento de tecnologia no país sem, portanto, violar os princípios da isonomia. Como oportunidades rele-vantes às empresas de orientação tecnológica, se destacam o direito de prefe-rência como critério de desempate nos procedimentos licitatórios e a compra direta, ou seja, por dispensa de licitação de produtos e serviços de relevante interesse ao país.

A administração pública federal, direta ou indireta, as fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público e as demais organizações por ela controladas, deverão adotar como critério de desempate nas aquisições de bens e serviços de informática e automação, a preferência para aqueles com tecnologia

12Art. 2o Para efeitos deste Decreto, considera-se:

I - inovação tecnológica: a concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas

funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho

de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado;

II - pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica, as atividades de: a) pesquisa básica dirigida:

os trabalhos executados com o objetivo de adquirir conhecimentos quanto à compreensão de novos fenômenos,

com vistas ao desenvolvimento de produtos, processos ou sistemas inovadores; b) pesquisa aplicada: os traba-

lhos executados com o objetivo de adquirir novos conhecimentos, com vistas ao desenvolvimento ou aprimora-

mento de produtos, processos e sistemas; c) desenvolvimento experimental: os trabalhos sistemáticos delineados

a partir de conhecimentos pré-existentes, visando a comprovação ou demonstração da viabilidade técnica ou

funcional de novos produtos, processos, sistemas e serviços ou, ainda, um evidente aperfeiçoamento dos já

produzidos ou estabelecidos; d) tecnologia industrial básica: aquelas tais como a aferição e calibração de máquinas

e equipamentos, o projeto e a confecção de instrumentos de medida específicos, a certificação de conformidade,

inclusive os ensaios correspondentes, a normalização ou a documentação técnica gerada e o patenteamento do

produto ou processo desenvolvido; e e) serviços de apoio técnico: aqueles que sejam indispensáveis à implantação

e à manutenção das instalações ou dos equipamentos destinados, exclusivamente, à execução de projetos de

pesquisa, desenvolvimento ou inovação tecnológica, bem como à capacitação dos recursos humanos a eles

dedicados;


desenvolvida no país e produzidos de acordo com Processo Produtivo Básico13, simultaneamente. Ademais, para os bens e serviços de tecnologia conside-rados comuns, a licitação poderá ocorrer pela modalidade de Pregão.

A União Federal poderá comprar diretamente bens e serviços produzidos ou prestados no país, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade tecnológica e defesa nacional mediante parecer de comissão constituída pela autoridade máxima do órgão promovente.

Ainda por dispensa de licitação e desde que comprovado o interesse público, a administração pública poderá contratar empresa para atividades de pesquisa de reconhecida capacitação tecnológica no setor, visando à reali-zação de atividades de pesquisa e desenvolvimento, que envolvam risco tecnológico, para solução de problema técnico específico ou obtenção de produto ou processo inovador.

O conjunto de leis que incentiva a inovação e o desenvolvimento do complexo industrial de saúde do país não deixou de contemplar avanços para a saúde pública ao prever a dispensa de licitação para a contratação de transferência de tecnologia de produtos estratégicos para o Sistema Único de Saúde (SUS) ainda durante as etapas de absorção tecnológica.

A Resolução RDC n. 50 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) estabeleceu os procedimentos para registro de produtos em processo de desenvolvimento ou transferência de tecnologias objeto de parcerias de desenvolvimento produtivo público-público ou público-privado de interesse do SUS.

Esta RDC introduziu inovações jurídicas ao criar a parceria de desenvolvi-mento produtivo14 e os produtos em processo de desenvolvimento produtivo15

13Acórdão n.2138/2005- Tribunal de Contas da União –Plenário. Neste Acórdão foi esclarecido que a verificação

do cumprimento do Processo Produtivo Básico, entendido como conjunto mínimo de operações em estabeleci-

mento fabril brasileiro, deve ser considerada, conjuntamente com o desenvolvimento de bens e serviços com

tecnologia nacional, como critério de aplicação do direito de preferência a que se refere o art. 3º da Lei 8.248/91,

com redação alterada pela Lei 11.077/2004. 14Parcerias de Desenvolvimento Produtivo são parcerias realizadas entre instituições públicas e outras da mesma

natureza ou ainda instituições públicas e empresas privadas com o objetivo de permitir o acesso a tecnologias

prioritárias e a redução da vulnerabilidade do Sistema Único de Saúde (SUS), mediante o comprometimento da

internalização da produção ou o desenvolvimento de novas tecnologias estratégicas.15Produtos em Processo de Desenvolvimento Produtivo são medicamentos ou produtos para saúde que sejam

objeto de processos de desenvolvimento, inovação ou transferência de tecnologia, contemplados em Parceria

para o Desenvolvimento Produtivo avalizadas pelo Ministério da Saúde.


que, certamente, irão gerar benefícios para a economia brasileira, com a provável substituição de importação e garantia de ampliação de produtos e serviços de alto valor agregado à população brasileira.

CONCLUSÃO

As políticas públicas e leis para incentivo do desenvolvimento científico e tecnológico do Brasil avançaram muito, porém, ainda não se observou signi-ficativo impacto no setor produtivo e a intensificação da atividade tecnológica nas empresas.

Há grande expectativa de reforço às alianças entre academia e empresas, mas por outro lado, houve diminuição da participação do MCTI no Orçamento Geral da União nos últimos anos e corte de recursos aos Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia.

Os incentivos fiscais previstos em lei causam impacto insignificante no Produto Interno Bruto (PIB) e são pouco conhecidos pelos empresários, além do governo não parecer fomentar tal conhecimento.

Em recente encontro promovido pela comunidade científica para debater o fomento à inovação, alguns aspectos foram ressaltados como a necessi-dade de valorizar os pesquisadores, diminuir a burocracia e fortalecer os mecanismos de incentivo à inovação, como os parques tecnológicos e as incu-badoras de empresas. O encontro também apontou diferenças entre cidades que desenvolveram políticas para a inovação, à exemplo de São Paulo após a criação do Conselho Municipal da Ciência &Tecnologia, em 2010, e a implan-tação do Parque Tecnológico da Zona Leste.

Diante do cenário exposto ao longo deste artigo, se constata a existência de um ambiente em construção para a cultura da inovação. Contudo, enquanto se espera por melhorias, seja na redução da burocracia apontada por muitos como entraves, no aumento de recursos para a pesquisa e desenvolvimento ou em maiores incentivos fiscais, aconselha-se a adoção de medidas infrale-gais, como a elaboração de contratos modelo e protocolos de entendimento comum entre os atores envolvidos.


ANO LEI ASSUNTO Aspectos jurídicos relevantes

1991 8.248

(Lei da informática)

Dispõe sobre a capacitação e compe-titividade do setor de informática e automação

Redução do Imposto sobre Produto Industrializado (IPI) sobre os bens de informática e automação produzidos de acordo com o processo produtivo básico.

A administração pública poderá dar preferência nas aquisições de bens e serviços de informática e automação para bens e serviços com tecnologia desenvolvida no País; bens e serviços produzidos de acordo com processo produtivo básico podendo a licitação ser realizada na modalidade Pregão.

1994 8.958 Disciplina relações entre as institui-ções federais de ensino superior e de pesquisa científica e tecnológica e as fundações de apoio

As Instituições Federais de Ensino Superior-IFES e as demais Instituições Científicas e Tecnológicas-ICTs poderão cele-brar convênios e contratos por prazo determinado com fundações instituídas com a finalidade de apoiar projetos de ensino, pesquisa, extensão, desenvolvimento institucional, científico e tecnológico e estímulo à inovação através de dispensa de licitação (art. 24, XIII da Lei 8666/93).

As organizações sociais e entidades privadas poderão realizar convênios e contratos, por prazo determinado, com as fundações de apoio, com a finalidade de dar apoio às IFES e às demais ICTs para projetos de ensino, pesquisa, extensão, desenvolvimento institucional, científico e tecnológico e estímulo à inovação.

1998 9.609 Dispõe sobre a proteção da proprie-dade intelectual e de programa de computador, sua comercialização no país.

O software goza da mesma proteção dada às obras literárias pela legislação dos direitos autorais.

A cessão dos direitos patrimoniais poderá ser realizada através de contratos de licença de uso, comercialização e de transferência de tecnologia.

Estabelece a quem pertence os direitos relativos ao programa de computador na relação de trabalho.

1998 9.610 Atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais

Possibilita a transferência dos direitos patrimoniais do autor.

2000 10.168 Institui contribuição de intervenção de domínio econômico destinada a financiar o Programa de Estímulo à Interação Universidade-Empresa para o Apoio à Inovação

Instituiu a contribuição de intervenção no domínio econômico devida pela pessoa jurídica detentora de licença de uso ou adquirente de conhecimentos tecnológicos, bem como signatárias de contratos que impliquem transferência de tecnologia.

Definiu contrato de transferência de tecnologia os de exploração de patentes ou de uso de marcas e os de fornecimento de tecnologia e prestação de assistência técnica.

2001 10.176 Alterou as Leis 8248/91 e 8387/91 e Decreto-Lei 288/67 dispondo sobre a capacitação e competitividade do setor da tecnologia da informação

Condiciona a concessão de benefícios fiscais à obrigação de investimento em atividades de pesquisa e desenvolvimento em tecnologia da informação a serem realizadas no País.

2003 10.664 Alterou as Leis 8248/91, 8387/91, 10.176/2001 dispondo sobre a capa-citação e competitividade do setor da tecnologia da informação

Redução (e não mais isenção) do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para as unidades de processamento digitais de pequena capacidade baseadas em microprocessadores.



2004 10.973 (Lei da inovação tecnológica)

Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo

FINEP e CNPq poderão contratar diretamente as fundações de apoio para dar apoio à IFES e demais ICTS por dispensa de licitação como estímulo à construção de ambientes especializados e cooperativos de inovação.

Autoriza a União e suas entidades a participar minoritariamente do capital de empresa privada de propósito específico que vise ao desenvolvimento de projetos científicos e tecnológicos para obtenção de produtos inovadores e define a quem pertence a propriedade intelectual sobre os resultados obtidos.

Possibilita a contratação direta para outorga de exploração de criação de tecnologia desenvolvida pelas ICTs quando não for concedida exclusividade ao receptor da tecnologia ou ao licenciado.

Possibilita ao servidor, militar ou empregado público envolvido na prestação de serviços de atividades voltadas à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, o recebimento de retribuição pecuniária sob forma de adicional variável e desde que custeado exclusivamente com recursos arrecadados no âmbito da atividade contratada.

Possibilita ao servidor, militar ou empregado público envolvido na execução de atividades conjuntas de pesquisa cien-tífica, tecnológica e desenvolvimento de tecnologia, produto ou processo, com instituições privadas e públicas o recebi-mento de bolsa de estímulo à inovação diretamente de instituição de apoio ou agência de fomento.

Possibilita a previsão de recursos para cobertura de despesas operacionais e administrativas incorridas na execução de contratos e acordos firmados entre as ICTs, instituições de apoio, agências de fomento e entidades de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisa.

Assegura ao criador participação mínima de 5% e máxima de 1/3 nos ganhos econômicos auferidos pela ICT, resultantes de contratos de transferência de tecnologia e de licenciamento para outorga de direito de uso ou de exploração de criação protegida da qual tenha sido inventor, obtentor ou autor.

Possibilita ao pesquisador público o afastamento para prestar colaboração a outra ICT, assegurados o vencimento do cargo efetivo, cargo militar ou emprego público.

Possibilita, se conveniente à administração pública, conceder licença sem remuneração ao pesquisador público para constituir empresa com a finalidade de desenvolver atividade empresarial relativa à inovação.

Possibilita a concessão de recursos financeiros às empresas sob a forma de subvenção econômica, financiamento ou participação societária, visando ao desenvolvimento de produtos os processos inovadores.

Contratação por dispensa de licitação visando à realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento, que envolvam risco tecnológico, para solução de problema específico ou obtenção de produto ou processo inovador.

Compartilhamento entre inventos e ICT dos ganhos econômicos auferidos com a exploração industrial da invenção protegida.

Autorizada a instituição de fundos mútuos de investimento em empresas cuja atividade seja a inovação.

2004 11.077 Alterou as Leis 8248/91, 8387/91, 10.176/2001.

Autorizada a licitação pela modalidade Pregão restrita às empresas que cumpram o Processo Produtivo Básico para aquisição de bens e serviços de informática e automação considerados como bens e serviços comuns.



2005 11.196 (Lei do Bem)

Instituí o Regime Especial de Tribu-tação para a Plataforma de Expor-tação de Serviços de Tecnologia da Informação – Repes; o Regime Espe-cial de Aquisição de Bens de Capital para Empresas Exportadoras - RECAP e o Programa de Inclusão Digital; dispõe sobre incentivos fiscais para a inovação tecnológica.

Institui dois regimes especiais de tributação (Repes e Recap).

Dedução dos dispêndios realizados com pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica classificáveis como despesas operacionais pela legislação do IRPJ.

Redução do IPI incidente sobre equipamentos, máquinas, aparelhos e instrumentos, seus acessórios e ferramentas destinados à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico.

Depreciação integral de máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, novos, destinados à utilização nas ativi-dades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica, para efeito de apuração do IRPJ e CSLL.

Amortização acelerada mediante dedução como custo ou despesa operacional dos dispêndios vinculados exclusiva-mente às atividades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica par efeito de apuração do IRPJ.

Redução a zero da alíquota do imposto de renda retido na fonte para o exterior destinado ao registro e manutenção de marcas, patentes e cultivares.

Dedução como despesas operacionais das importâncias transferidas a microempresas e empresas de pequeno porte destinadas à execução de pesquisa tecnológica e de desenvolvimento de inovação tecnológica de interesse e por conta e ordem da pessoa jurídica que promoveu a transferência sem que tais transferências sejam consideradas receitas das microempresas e empresas de pequeno porte, nem rendimento do inventor independente desde que utilizadas em pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica.

Possibilita subvencionar o valor da remuneração de pesquisadores, titulados como mestres ou doutores, empregados em atividades de inovação tecnológica em empresas localizadas no território brasileiro.

Possibilita o estabelecimento de preferência em compras governamentais para bens e serviços produzidos ou prestados por empresas que invistam em pesquisa e no desenvolvimento de tecnologia no País (Lei 8666/93).

2006 Lei Comple-mentar

123

Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte

Redução a 0 (zero) das alíquotas dos impostos e contribuições incidentes na aquisição, ou importação, de equipamentos, máquinas, aparelhos, instrumentos, acessórios, sobressalentes e ferramentas que os acompanhem, na forma definida em regulamento, quando adquiridos, ou importados, diretamente por microempresas ou empresas de pequeno porte para incorporação ao seu ativo imobilizado: I – a União, em relação ao IPI, à COFINS, à Contribuição para o PIS/PASEP, à COFINS-Importação e à Contribuição para o PIS/PASEP-Importação; e II – os Estados e o Distrito Federal, em relação ao ICMS.

2007 11.484 Dispõe sobre os incentivos às indús-trias de equipamentos para TD Digital, institui o PADIS e o PATVD

Dispensável a licitação para a aquisição de bens e insumos destinados exclusivamente à pesquisa científica e tecnoló-gica com recursos concedidos pela Capes, pela Finep, pelo CNPq ou por outras instituições de fomento a pesquisa creden-ciadas pelo CNPq para esse fim específico (Lei 8666/93, art. 24, XXI)

2008 11.774 Alterou a legislação tributária federal Alterou artigos da lei do bem (11.196) no tocante aos beneficiários do Repes e Recap, aumentou o percentual de dedução dos dispêndios realizados com pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica.



2010 12.349 Altera as leis 8666/93 e a 10.973 Margem de preferência em compras governamentais para produtos manufaturados e serviços nacionais resultantes de desenvolvimento e inovação tecnológicas realizadas no país, ressalvadas exceções (§9º do art. 3º da Lei 8666/93)

Dispensável licitação com consórcios de empresa e entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos voltadas para atividades de pesquisam de reconhecida capacitação tecnológica nos setor, visando à realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento, que envolvam risco tecnológico, para solução de problema técnico específico ou obtenção de produto ou processo inovador.

2010 12.350 Dentre outros itens, promove deso-neração tributária de subvenções governamentais destinadas ao fomento das atividades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento da inovação tecnológica nas empresas

As subvenções governamentais de que tratam o art. 19 da Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004(lei da inovação tecnológica) e o art. 21 da Lei no 11.196, de 21 de novembro de 2005 (lei do Bem) não serão computadas para fins de determinação da base de cálculo do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ), da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL), da Contribuição para o PIS/Pasep e da Cofins, desde que tenham atendido aos requisitos estabelecidos na legis-lação específica e realizadas as contrapartidas assumidas pela empresa beneficiária.

Quadro 1: Evolução do Estado como indutor do desenvolvimento científico e tecnológico e de processos inovativos. Indicação apenas das leis, optando por não incluir Decretos, Portarias e Resoluções.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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http://www.inovacao.unicamp.br/destaques/brasil-perde-seis-posicoes-em-ranking-mundial-de-inovacao-e-e-apenas-o-64. Acesso 24 out 2013.


Inovação Sistêmica Casos de Empreendedorismo e Inovação SustentáveisNorman de Paula Arruda Filho

O Brasil é de fato um País paradoxal. Mesmo aproveitando de bons ventos na economia, gozando de estabilidade financeira, política monetária sólida e abrigando tantas oportunidades de negócio, ainda apresenta muitos obstá-culos a seus empreendedores. Essa compilação de artigos reunidos por meio da Cátedra Ozires Silva de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis mostra como empresários da região de Londrina driblaram essas dificuldades e construíram um cenário inovador de interação, cooperação entre academia, iniciativa privada e setor público.

Desde a fundação da cátedra em 2011, o Instituto Superior de Adminis-tração e Economia (ISAE), conveniado à Fundação Getúlio Vargas, promove a cooperação entre esses três atores essenciais ao processo de desenvolvi-mento da inovação sistêmica, buscando sempre ampliar o conhecimento sobre a realidade local e disseminá-lo, de forma a apoiar o desenvolvimento sustentável da região.

Tendo como premissa a promoção de ações com o objetivo de fomentar o empreendedorismo e inovação nacional, a Cátedra realizou o mapeamento das entidades que, de alguma forma, contribuem para a Inovação, o Empre-endedorismo e a Sustentabilidade na região de Londrina. Aprofundou-se para obter sólidos conhecimentos sobre a diversidade das atividades inovativas das empresas locais e como isso impactava no grau de competitividade, além de pesquisar junto à comunidade local qual a visão existente sobre os conceitos de Inovação.

Por meio da construção coletiva desse conhecimento em Inovação Sistê-mica e compilação em Casos de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis, as ações da Cátedra Ozires Silva vem ao encontro do quinto pilar de aprendi-zagem da Unesco, proposto por Jacques Delors: aprender a se transformar e a transformar a sociedade. Nesse caso, colocando o tempero da inovação sustentável no ambiente empresarial de Londrina.


Organizadores

Maria Rosilene Sabino ([email protected] )

Mestre em Administração pela UEL - Universidade Estadual de Londrina (2008). Graduada em Administração de Empresas pela Fundação Álvares Penteado (1991), em São Paulo. Possui MBA em Gestão Empresarial pela FGV - Fundação Getúlio Vargas. Exerce a função de diretora de Ciência e Tecnologia do Instituto de Desenvolvimento de Londrina - CODEL. É coordenadora execu-tiva da ADETEC - Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região desde 2008. Presidiu o Conselho Municipal de Ciência e Tecnologia no período 2009-2011. Coordenou o Curso de Especialização em Recursos Humanos - Gestão de Pessoas e Competências da UNIFIL em 2009. Coordena o programa NAGI – Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação para Londrina e Região por meio de parceria com o Sistema FIEP. De 2006 a 2008 atuou como coordenadora adjunta de extensão da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná. É docente nas disciplinas de Empreendedorismo, Gestão da Inovação e Gestão de Competências. Atua como Coaching Executiva para inovação. É membro da Cátedra Ozires Silva de Empreendedorismo e Inovação Susten-táveis, em Londrina.

J. Renan G. Montanucci ([email protected] )

Mestre em Química (2012) pela Universidade Estadual de Londrina, possui graduação em química pela mesma Universidade (2006) e Especialização em PPCP – Planejamento, programação e controle da produção cursado no SENAI Londrina. Possui experiência profissional de mais de 8 anos na área de pesquisa e desenvolvimento em produtos médicos-odontológicos. Atua em inovação desde 2011, através do programa de Inovação Sistêmica da Asso-ciação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina (ADETEC). Possui cursos e experiência nos EUA onde aprimorou conceitos de inovação na região do vale do silício. Atualmente é Consultor em Gestão da Inovação pela ADETEC/FIEP em Londrina e Região.

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Inovação Sistêmica