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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade
para Certificação de Processos em Organizações
Militares Prestadoras de Serviços (OMPS).
Por: Ricardo Pires Proença
Orientador
Profª Ana Cláudia Morissy
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade
para Certificação de Processos em Organizações
Militares Prestadoras de Serviços (OMPS).
Apresentação de Monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Engenharia de Produção.
Por: Ricardo Pires Proença
3
AGRADECIMENTOS
Aos professores do Curso, aos meus amigos e
aos colegas de turma que de uma forma ou de
outra contribuíram e me incentivaram a chegar
até aqui.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, a
minha esposa Célia e aos meus filhos Rafael,
João e Pedro que sempre acreditaram e me
apoiaram, aos meus irmãos e aos meus pais
pelo incentivo.
5
RESUMO
A aplicação prática dos conceitos relacionados à qualidade vem
colecionando experiências bem sucedidas nas organizações que fazem o seu
uso. A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade é uma decisão
estratégica da organização que busca, por meio da aplicação do modelo de
gestão da qualidade baseado na norma NBR ISO 9001:2008, norma esta já
adotada por mais de 100 países, identificar os processos da organização,
integrá-los e trabalhar para atingir os seus objetivos estratégicos, objetivos de
seus clientes, atender os requisitos de seus produtos, serviços e outros
requisitos aplicáveis, tendo a eficácia e a melhoria contínua como premissas
básicas. O mercado globalizado, cada vez mais competitivo, tem exigido
esforços constantes das organizações, estimulando-as a desenvolver
estratégias mais sofisticadas para obter melhoria contínua e, assim, sobreviver
à incessante sede de mudança dos clientes. Além do mercado, a presença
mais efetiva dos órgãos reguladores, tem tornado a implantação de um
Sistema de Gestão da Qualidade, peça fundamental para garantir o
atendimento a todos os requisitos existentes e aos novos que surgem a todo o
momento. A demanda por um modelo de gestão da qualidade levou as
organizações a buscarem na Certificação de Processos a forma mais prática
de se organizar e enfrentar seus desafios. Nesse sentido, a proposta deste
trabalho é mostrar de forma clara e objetiva a estratégia de implantação do
Sistema de Gestão da Qualidade, propor sistemáticas para a definição das
unidades dentro de uma Organização Militar Prestadora de Serviços (OMPS),
para o gerenciamento e o mapeamento dos processos, a fim de padronizá-los
e delineá-los em coerência com as metodologias da Norma NBR ISO
9001:2008, apresentando técnicas para monitorar, avaliar e melhorar
continuamente estes processos.
Palavras-Chave: Sistema de Gestão da Qualidade; NBR ISO 9001:2008;
Certificação de Processos; Organização Militar Prestadora de Serviços
(OMPS).
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada baseou-se na pesquisa bibliográfica em livros e
publicações acadêmicas sobre o tema, na Norma NBR ISO 9001:2008, na
experiência adquirida ao longo de 33 anos de serviço no Arsenal de Marinha do
Rio de Janeiro e em consultas via Internet a sites que disponibilizam
informações e documentos que versam sobre o assunto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO 1
TEORIA SOBRE A QUALIDADE 12
CAPÍTULO 2
HISTÓRICO DAS NORMAS ISO 20
CAPÍTULO 3
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO 25
CAPITULO 4
O ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO E A
NORMA NBR ISO 9001:2008 77
CONCLUSÃO 85
BIBLIOGRAFIA 88
ÍNDICE 91
ÍNDICE DE FIGURAS 96
ÍNDICE DE TABELAS 97
8
INTRODUÇÃO
A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes
internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Desde sua primeira
publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial como a base para o
estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.
A vasta maioria de normas ISO é altamente específica para um produto,
material ou processo particular. Contudo, tanto a norma ISO 9000 quanto a
norma ISO 14000 são conhecidas como normas genéricas de sistemas de
gestão.
Segundo a ISO (2001), genérico significa que a mesma norma pode ser
aplicada a qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for seu
produto, inclusive quando ele é na verdade um serviço, em qualquer setor de
atividade, e seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma administração
pública ou um departamento do governo.
Sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz para
gerenciar seus processos ou atividades. Em pequenas organizações,
provavelmente não exista um sistema, apenas uma forma de fazer as coisas, e
essa forma, na maioria das vezes, não está documentada, mas na cabeça do
proprietário ou do gerente. Quanto maior a organização, e quanto mais
pessoas estão envolvidas, maior a possibilidade de existirem alguns
procedimentos, instruções, formulários ou registros documentados. Eles
contribuem para assegurar que qualquer pessoa dentro da organização não
esteja apenas fazendo seu trabalho de seu jeito e que exista um mínimo de
ordem na forma como a organização conduz seus negócios, de forma que
tempo, dinheiro e outros recursos sejam utilizados eficientemente. Para ser
realmente eficiente e eficaz, a organização pode gerenciar sua forma de fazer
as coisas de forma sistêmica. Isso garante que nada importante seja esquecido
e que todos estejam conscientes sobre quem é responsável para fazer o que,
quando, como, por que e onde.
9 As normas de sistemas de gestão fornecem à organização um modelo a
seguir para preparar e operar seu sistema de gestão. Esse modelo incorpora
as características que especialistas da área concordam que representam o
estado-da-arte. Um sistema de gestão que segue o modelo, ou se ajusta à
norma, é implementado com base no estado-da-arte das práticas da
organização.
As grandes organizações, ou aquelas com processos complexos,
poderiam não funcionar bem sem um sistema de gestão, apesar de ele poder
ter sido chamado por algum outro nome. Organizações de áreas como
aeroespacial, automotiva, saúde ou defesa tem operado com sistema de
gestão há anos. As normas de sistemas de gestão da ISO tornam essas
práticas de sucesso disponíveis para todas as organizações.
A norma ISO 9001:2008 foi organizada em um formato amigável para o
usuário, com termos que são facilmente reconhecidos por todas as áreas de
negócios. A norma é usada para fins contratuais e de certificação e ou registro
por organizações que procuram reconhecimento de seu sistema de gestão da
qualidade. Nesse sentido, um sistema de gestão com foco no cliente, onde os
anseios e expectativas são captados e tratados, ajudam a compor um
diferencial.
Apesar de não existir uma fórmula exata que garanta a prosperidade nos
negócios, quando os requisitos da norma ISO 9001:2008 se instalam de forma
comprometida no dia a dia da organização, a política de qualidade pode ser
determinante para trilhar um caminho de sucesso, pois permeia por pontos
vitais:
- Foco no cliente;
- Liderança;
- Envolvimento de pessoas;
- Abordagem de processos;
- Abordagem sistêmica para a gestão;
- Melhoria contínua;
10 - Abordagem factual para a tomada de decisões;
- Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
O objetivo deste trabalho é mostrar a estratégia de implantação do
sistema de gestão da qualidade, propor sistemáticas para a definição das
unidades dentro de uma Organização Militar Prestadora de Serviços (OMPS),
para o gerenciamento e o mapeamento dos processos, a fim de padronizar
esses processos, delinear o sistema de gestão da qualidade, apresentando os
procedimentos a serem adotados para obter a certificação com base na Norma
NBR ISO 9001:2008 de processos em unidades do Departamento da Produção
do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro.
Para construção da monografia, o estudo foi dividido em cinco capítulos.
No primeiro, buscou-se proceder a uma revisão da literatura sobre a teoria da
qualidade através dos conceitos definidos por alguns dos consagrados
pensadores sobre o tema: Deming, Juran, Crosby e Feigenbaun. A escolha
desses pensadores está relacionada à intenção de trazer ao trabalho o debate
acadêmico proporcionado pelo embate de suas concepções teóricas sobre
esse assunto.
No segundo capítulo foi realizado um levantamento histórico das normas
da família ISO 9000, apontando a sua importância no cenário mundial atual no
que se refere aos processos de gestão.
No terceiro capítulo, foi descrita detalhadamente a estratégia de
implementação do Sistema de Gestão de Qualidade desde a preparação com a
definição da unidade ou processo, modelagem do processo, sistematização do
processo, implantação do sistema de gestão, implementação deste sistema até
a auditoria de certificação do processo.
No quarto capítulo, foi feito um breve histórico do Arsenal de Marinha do
Rio de Janeiro evidenciando a necessidade de se implementar um sistema de
gestão a fim de garantir sua sobrevivência no mundo globalizado, aliado às
restrições orçamentárias atuais, identificando órgãos internos e processos
dentro da organização que podem, mais rapidamente, serem certificados com
base na Norma ISO 9001:2008.
11 No último capítulo, apresentam-se as considerações finais, acreditando
que esse trabalho possa ser uma contribuição ao tema da gestão da qualidade
nos processos estratégicos de organizações.
12
CAPÍTULO 1
TEORIA SOBRE A QUALIDADE
1.1 - Princípios da Qualidade
1.1.1 - Introdução
Na compreensão dos conceitos atuais de qualidade, é importante ter
conhecimento dos fundamentos teóricos de alguns estudiosos no assunto.
Com essa finalidade serão apresentados os princípios da qualidade de acordo
com a visão de quatro autores: Deming, Juran, Crosby e Feigenbaun.
1.1.2 - William Edwards Deming (1900-1993)
Deming (1990) define qualidade como um grau previsível de
uniformidade e confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado. Na
década de 50 suas teorias serviram de base para o ressurgimento da indústria
japonesa após a segunda guerra mundial. A indústria criou força e se reergueu
com base em conceitos como: liderança, obtenção do conhecimento,
metodologias estatísticas, ciclo PDCA.
Baseados nessa experiência pós-guerra, Deming definiu 14 princípios da
qualidade e considera que "adoção desses princípios, acompanhada da ação
correspondente, é um indicativo de que a administração pretende manter a
empresa em atividade, e visa proteger os investidores e os empregos”
(DEMING, 1990, p.17). Esses princípios servem para nortear as empresas que
optam pela implantação de um sistema qualidade, sendo sintetizados por
Almeida (2009, p.9):
13 1. Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e
serviços;
2. Adoção da nova filosofia;
3. Não depender da inspeção em massa;
4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos
preços;
5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços;
6. Instituir o treinamento profissional do pessoal;
7. Instituir a liderança;
8. Eliminar o medo;
9. Romper as barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar slogans e exortações para o pessoal;
11. Eliminar quotas numéricas;
12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado;
13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos
métodos;
14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação
desejada.
1.1.3 - Joseph Juran (1904 -2008)
Juntamente com Deming, foi um dos responsáveis pela revolução
industrial do Japão pós-guerra. Juran (1990) conceitua qualidade como
adequação ao uso e considera que a melhoria da qualidade deve ser a
prioridade do gestor, logo em seguida o planejamento e o controle de
qualidade, sendo que esse último deve estar delegado até as áreas
operacionais das organizações. Sua prática vem da gestão financeira. O autor
14 caracteriza o termo “Qualidade Total” como fruto do processo contínuo de
melhoria da qualidade. Baseados em suas experiências a ação conjunta do
planejamento, controle e melhoramento da qualidade ficou conhecido como a
trilogia de Juran, que detalhadamente consistem nas tarefas a seguir:
a) Planejamento da Qualidade:
- Determinar quem são os clientes;
- Determinar as necessidades de seus clientes;
- Desenvolver características de produto que respondam às
necessidades de seus clientes;
- Desenvolver processos capazes de produzir as características do
produto;
- Transferir os planos para as forças operacionais.
b) Controle da Qualidade:
- Avaliar o desempenho atual;
- Comparar o desempenho atual com o desempenho estabelecido;
- Atuar sobre as diferenças.
c) Melhoramento da qualidade:
- Estabelecer a infraestrutura;
- Identificar os projetos de melhoramento;
- Estabelecer equipes;
- Prover recursos, motivação e treinamento.
1.1.4 - Armand Feigenbaum (1922-1994)
Na sua concepção qualidade “é um conjunto de características do
produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente”
(ALMEIDA, 2009, p.13). O autor salienta a motivação pessoal e considera o
15 maior avaliador da qualidade do serviço é o cliente. É o mentor do conceito
controle de qualidade total (Total Quality Control), que é definido como um
sistema que integra os esforços para desenvolver melhorar e manter a
qualidade na organização. O controle envolve quatro etapas:
1. Instituir um padrão de qualidade;
2. Confrontar o produto com o padrão instituído
3. Quando produto não estiver conforme, agir para se adequar ao
padrão instituído;
4. Realizar planejamento aprimorando o padrão de qualidade.
1.1.5 - Philip Crosby (1926-2001)
No entender de Crosby (1999), qualidade é a conformidade com as
exigências. Um dos produtos de seus estudos é o conceito do Zero - defeito,
onde acredita que a falha na qualidade não é por conta dos trabalhadores, e
sim por conta dos gestores. Em uma pergunta bastante reflexiva, Crosby
exemplifica sobre a tolerância com os defeitos: “Se os erros não são tolerados
na gestão financeira, por que não se deveria fazer o mesmo na área
industrial?” (MOREJÓN, 2005, p.62).
A sua visão sobre a busca pela qualidade, esta descrita em 14 etapas:
1. Comprometimento da gerência;
2. Definição de uma equipe de melhoria;
3. Cálculo de índices de avaliação da qualidade;
4. Avaliação dos custos da qualidade;
5. Conscientização;
6. Ações corretivas;
7. Planejamento para zerar os defeitos;
16 8. Treinamento de supervisores;
9. Lançamento do dia do "defeito zero";
10. Estabelecimento das metas a serem atingidas;
11. Eliminação das causas dos erros;
12. Reconhecimento do sucesso;
13. Conselhos da qualidade;
14. Recomeçar do princípio.
1.2 - Outros Aspectos da Qualidade
1.2.1 - Qualidade e Setor de Serviços
A mensuração de qualidade do setor de manufatura vem dos esforços
para tornar o produto de acordo com o padrão de qualidade instituído. Mesmo
em uma indústria, entre os resultados que chegam ao cliente, pode haver
serviços. No entender de Theodore Levitt (apud VELHO, 1995, p.1) “[...] o que
existe são empresas nas quais o componente serviços é maior ou menor do
que outras. Todas invariavelmente prestam serviços".
No entendimento de Morosini (2008), o conceito de qualidade não é o
mesmo para todos. Se tratando da área de serviços, esses parâmetros
subjetivos aguçam essa afirmação, pois cada cliente tem uma expectativa
diferente. Sob o ponto de vista de Las Casas (1999, p.16) “os serviços
possuem dois componentes de qualidade a observar: o serviço, propriamente
dito, e a forma como é percebido pelo cliente”.
Além da intangibilidade, outra característica marcante da qualidade no
setor de serviços é o imediatismo das percepções. A interação fornecedor
versus cliente fica bem exemplificada quando os funcionários encontram-se na
17 linha-de-frente, e o consumo é simultâneo com o serviço prestado. Nessa
situação a qualidade é construída de fora para dentro.
1.2.2 - Qualidade pela Normalização Técnica
“Até um mau produto pode receber a certificação ISO, desde que as
etapas do processo de produção sejam registradas por escrito e estabeleçam
as providências a serem tomadas nos casos de não-conformidade”
(MOREJÓN, 2005, P.20). A Citada autora conclui seu pensamento dizendo que
a normalização técnica constitui apenas um instrumento, valioso mas opcional,
do gerenciamento de qualidade total.
No entanto, a normalização técnica não faz milagres e nem causam um
diferencial se as definições não estiverem alinhadas estrategicamente com os
objetivos de melhoria. Corroborando com esse pensamento, Mott (2002)
considera que a conformidade com um processo ruim não terá efeitos
diferentes à conformidade com um processo bom.
A família de normas ISO 9000 foi criada para relacionar e padronizar os
requisitos necessários para o desenvolvimento de sistemas de gestão de
qualidade para empresas. Por esse motivo é que não há garantia, apenas
indicativos para os caminhos pela busca da excelência.
A introdução da filosofia da qualidade total pode ser uma forma de
seleção mercadológica. No entendimento dessa afirmação, é válido ressaltar
que a confiabilidade expressada pela marca ISO garante uma estampa de
bastante visibilidade perante o mercado. Mas não se deve esquecer que a
consolidação da normalização técnica só ganhou tal visibilidade mediante a
inúmeros casos de sucesso comprovado nas organizações. Na opinião de
Crosby (1994) as normas da família ISO 9000 incorporam as condutas
essenciais nas organizações confiáveis.
18 1.2.3 - Justificativas para Implementação da ISO 9001
A opção de usar um método de normalização para buscar a qualidade
dos serviços de uma OMPS, tem como finalidade tratar todo o sistema de
gestão, e não apenas os processos industriais.
Neste estudo, o sistema de gestão de qualidade sugerido é baseado no
modelo NBR ISO 9001:2008. A gestão da qualidade sugerida pela International
Organization for Standardization (ISO), não impossibilita a implantação de
outras práticas de melhoria, pelo contrário, o seu funcionamento pleno favorece
a implementação de outros modelos, pois os processos industriais já estarão
identificados e suscetíveis a mudanças.
Ao se tratar de um projeto que mobiliza setores e pessoas da
organização, os benefícios da implantação da ISO iniciam-se na estruturação
da busca pela certificação. Essa mobilização pode ser facilmente constatada
ao observarmos que as pessoas se tornam mais unidas dentro das empresas.
Essa maior união reflete, entre outros fatos, o fortalecimento da rede de
comunicação e o orgulho de cada um por haver participado ativamente do
projeto.
Outra justificativa para escolha da implantação da ISO 9001 como
ferramenta de um sistema de gerenciamento de qualidade total, é a
manutenção da qualidade dos processos que dão suporte aos serviços
prestados. A qualidade evita retrabalho e minimiza os desperdícios. Os
benefícios chegam até o cliente de duas formas:
- De forma intangível: Aumentando a percepção de qualidade em relação
à organização;
- De forma tangível: Reutilizando os recursos provenientes da diminuição
de desperdício para outras frentes: Otimização de novos processos,
aperfeiçoamento e capacitação da força de trabalho, manutenção de infra-
estrutura (local de trabalho, ferramentas e máquinas operatrizes).
19 Inegavelmente ter a marca ISO relacionada aos seus serviços pode
aumentar a confiabilidade da organização entre os seus clientes. No entanto,
para quem se aprofunda nos fundamentos da gestão e tira proveito de todos os
benefícios da implantação da norma, terá em seu negócio a certificação como
conseqüência.
20
CAPÍTULO 2
HISTÓRICO DAS NORMAS ISO
2.1 - Normas da família ISO 9000
2.1.1 - Surgimento no Brasil
A International Organization for Standardization (ISO) é uma entidade
não governamental criada na Suíça, cuja sede fica em Genebra. Em 1987
editou a série 9000 (também conhecida como família 9000) com o objetivo de
estabelecer critérios para implantação de sistemas de garantia da qualidade.
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que
também é uma um entidade não governamental, emitiu a primeira tradução da
série em 1990. A mesma foi nomeada série NBR 19000. A ABNT
adicionalmente é responsável pelo creditamento das empresas de consultoria e
auditoria para a certificação oficial. Nessa primeira tradução, a série ISO 9000
era composta por cinco normas, conforme tabela 1:
Tabela 1 - Família ISO 9000 em 1990
Nº Título
NBR 19000 Normas de Gestão de Qualidade e Garantia da Qualidade: diretrizes para seleção e uso
NBR 19001 Sistemas da Qualidade: modelo para Garantia da Qualidade em Projeto, Desenvolvimento,
Produção, Instalação e Assistência Técnica
NBR 19002 Sistemas da Qualidade: modelo para Garantia da Qualidade em Produção e Instalação
NBR 19003 Sistemas da Qualidade: modelo para Garantia da Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais
NBR 19004 Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade: diretrizes
Fonte: www.abnt.org.br
21 Em 1994, a série recebeu sua primeira revisão. Apesar das
modificações, a essência das normas era a mesma, continuando as normas
NBR ISO 9000 e NBR ISO 9004 com diretrizes e NBR ISO 9001, 9002 e 9003
normas contratuais sujeitas à certificação.
Em 2000, a série foi totalmente revisada. Além das alterações nos
requisitos, houve alterações em sua estrutura. O conteúdo das normas NBR
ISO 9002 e 9003 passaram a integrar em síntese a NBR ISO 9001. Ficando a
série sendo composta por apenas a NBR ISO 9001 sujeita à certificação e NBR
ISO 9000 e 9004 com diretrizes. Nesse período a norma passou a adotar-se o
ano na grafia de suas publicações, exemplo: NBR ISO 9000:2000.
Em 2005, foram adicionadas algumas definições nos fundamentos de
gestão publicados na ISO 9000:2000 e mais termos foram adicionados com a
finalidade de enriquecer o vocabulário da norma, facilitando melhores
interpretações. As normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 não sofreram
alterações.
Em 2008, pela primeira vez a publicação da ISO 9001:2008 foi traduzida
simultaneamente e apresentou consistentes alterações no seu conteúdo. Foi
dada ênfase ao resultado sustentável no conceito da melhoria contínua. Nessa
edição as mudanças em alguns requisitos diminuíram a subjetividade, e
esclarecimentos foram importantes para abranger a aplicabilidade a outros
setores, como por exemplo, o setor de serviços.
Nos últimos tempos, conceitos sociais e ambientais estão sendo cada
vez mais citados no dia a dia das empresas. A revisão da versão 2008
favoreceu a compatibilização com a norma ISO 14001:2004 de sistema de
gestão ambiental.
Em 2009, a ISO 9004:2000 também ganhou revisão, o enfoque mudou e
criou-se uma nova norma com orientações para estratégias voltadas para a
sustentabilidade. A ABNT ainda não publicou sua tradução e ainda se encontra
em vigor a versão do ano 2000. O cenário atual de traduções da ABNT em
relação à família ISO 9000, esta expressada na tabela 2:
22 Tabela 2 - Família ISO 9000 em 2010
Nº Título
NBR ISO 9000:2005 Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e vocabulário
NBR ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade - Requisitos
NBR ISO 9004:2000 Gestão do Sucesso Sustentável - Uma abordagem da Gestão de Qualidade
Fonte: www.abnt.org.br
2.1.2 – Requisitos da Norma NBR ISO 9001:2008
A NBR ISO 9001:2008 está estruturada em 08 seções. As seções 1, 2 e
3 fazem referências a generalidades da norma, ou seja, ao conteúdo conceitual
e as seções 4, 5, 6, 7 e 8 especificam os requisitos necessários para
implantação e manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ):
1 - Escopo - Especifica os requisitos de um Sistema de Gestão da
Qualidade, quando uma organização necessita demonstrar sua capacidade
para fornecer produtos ou serviços que atendam de forma consistente aos
requisitos do cliente e requisitos regulamentares ;
2 - Referência Normativa - Fornece referência dos fundamentos e
do vocabulário que constam na norma;
3 - Termos e Definições - Define os termos utilizados na norma,
referencia a NBR ISO 9000:2005;
4 - Sistema de Gestão da Qualidade - Aponta os requisitos
gerais das atividades que documentam e registram um sistema de gestão de
qualidade. São exemplos dos documentos citados: Manual da Qualidade,
Procedimentos, Instruções de Trabalho, Formulários e Registros;
5 - Responsabilidade da Direção - Relaciona o compromisso da
alta direção com o sistema de gestão de qualidade, orientando e evidenciando
23 o comprometimento para assegurar os compromissos com o sistema de gestão
de qualidade;
6 - Gestão de Recursos - Refere-se à disponibilização de recursos
para implementar e manter um Sistema de Gestão de Qualidade. Promovendo
capacitação e determinação de competências no caso de recursos humanos. E
recursos de infraestrutura necessária para garantir a conformidade com os
requisitos do produto;
7 - Realização do Produto - Define processos para o
desenvolvimento do produto, e engloba: interação com os clientes, relação com
fornecedores e o projeto de desenvolvimento do produto. Cabe lembrar que o
termo "produto" pode também significar "serviço";
8 - Medição, Análise e Melhoria - Baseia-se na medição, análise
e melhoria do sistema de gestão de qualidade. Faz com que instituições criem
rotinas de: auditorias internas, medição e acompanhamento dos processos,
dos produtos e dos serviços realizados, controle das não-conformidades,
análise de indicadores e planejamento da melhoria contínua.
A figura 1 mostra o modelo conceitual dos requisitos da Norma NBR ISO
9001:2008:
24 Figura 1 – Modelo Conceitual dos Requisitos da Norma NBR ISO 9001:2008
Realização do produto
Cli
ente
s
Cli
ente
s
Gestão de Recursos
Responsabilidade da Direção
Medição, Análise,
Melhoria
Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Re
quis
ito
s
Sati
sfa
ção
Produto
Requisitos da ISO 9001:2008 Requisitos da ISO 9001:2008
EntradaEntradaSaídaSaída
Fonte: Próprio Autor
25
CAPÍTULO 3
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
A implementação do sistema de gestão da qualidade pelas normas ISO
9001:2008 obedece ao princípio da abordagem de processo, seguindo a
sistemática mostrada pela Figura 2.
Figura 2 – Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade
GESTÃO DERECURSOS
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
RESPONSABILIDADEDA DIREÇÃO
SAÍDAS
PRODUTO
CLIENTES( E OUTRAS PARTESINTERES-SADAS)
SATISFAÇÃOMEDIÇÃO, ANÁLISE EMELHORIA
REALIZAÇÃO DO PRODUTO
ENTRADAS
CLIENTES( E OUTRAS PARTESINTERESSADAS)
REQUISITOS
Modelo de um SGQ Baseado em Processos
Fonte: Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (Núcleo de Gestão Integrada)
26 3.1 – Definição da Unidade de Negócio
De acordo com Campos (1992), uma unidade de negócio é um conjunto
de pessoas que se unem para processar energia, materiais e informações
(conhecimento) provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para
satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma
sociedade.
Assim, toda organização é formada por diversas unidades de negócios
que, juntas, realizam seu trabalho, buscando agregar valor na produção de
bens e ou fornecimento de serviços.
Pode-se definir unidade de negócio como unidade organizacional, com
definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidade sobre
resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da
organização. Dentro desse contexto, unidade organizacional é uma unidade
com estrutura hierárquica, ou com relação de poder.
Todas as pessoas engajadas em executar seu trabalho em uma unidade
de negócio devem agir como se fossem os donos desse negócio. Para tanto,
elas poderiam representar esta sua unidade de negócio em termos de missão,
fornecedores, insumos, macroprocesso, produtos e clientes:
Missão: compromisso e dever da unidade para com a empresa. É a
própria razão da existência da unidade. A formulação básica de uma
missão pode seguir a regra: FAZER + O QUE e ou A QUEM + DE QUE
MODO;
Fornecedores: aqueles que abastecem e propiciam os insumos
necessários, podem ser internos ou externos;
Insumos: o que e transformado, modificado ou tratado na execução de
um processo, como por exemplo, informações, energia, matéria-prima
etc.;
1
27 Macroprocesso: representação esquemática da seqüência de
processos que levam a um resultado esperado. Normalmente, é
representado por um diagrama de caixas, que mostra os principais
processos inerentes às unidades de negócios. Consiste em escrever de
maneira sucinta o trabalho feito pelo setor, sem entrar em detalhes
(estes serão importantes adiante, no mapeamento desses processos);
Produtos: bens ou serviços, com determinadas características
(qualidade, custo, entrega, segurança e moral), que satisfazem às
necessidades e os desejos dos clientes;
Clientes: todo aquele que recebe um produto ou serviço, resultado de
um processo e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade;
pode ser interno ou externo.
Como toda unidade de negócio visa a resultados, para saber se esse
resultado é positivo ou negativo, ele deve ser medido e monitorado por meio
dos indicadores gerenciais, aplicados sobre as cinco dimensões da qualidade:
qualidade intrínseca (Q), custo (C), moral (M), segurança (S) e entrega (E). Os
indicadores gerenciais são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir sua qualidade e podem ser dispostos como
demonstrado na Tabela 3.
28 Tabela 3 - Indicadores Gerenciais.
QCMES O que Quem Quando Onde Por que Como
Indicar qual a
característica
que está
sendo
medida.
O QUE vai
ser medido
(indicador
gerencial)
em
linguagem
da
Organização.
Quem vai
efetuar a
medição
do
indicador
(coletar
dados e
compilar
os dados).
Qual a
frequência
de
medição.
ONDE a
medição
deve ser
feita.
Justificar o
PORQUÊ
de cada
medição
(que desejo
ou
necessidade
está sendo
atendido).
Explicar
COMO
efetuar a
medição
(fórmula), ou
apontar o
procedimento
equivalente
Fonte: Próprio Autor
3.2 – Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade
A maioria das organizações traduz suas linhas gerais de conduta que
podem estar sob a forma de uma visão, ou de uma missão, ou de uma política.
A primeira vista, pode parecer que não existe diferença entre esses três termos
mas, na verdade, existe distinção entre eles.
A visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que sua
empresa se encontre dentro de 5 ou 10 anos. Ela deve ser formulada pela alta
direção após uma análise do meio ambiente (mercado e concorrentes),
observando os valores (princípios ou crenças) da organização e o apoio de
todos os colaboradores (Campos, 1992).
A missão é compromisso e dever da organização para com suas partes
interessadas (clientes, colaboradores, acionistas e comunidade), ou seja, é a
própria razão de existência da organização.
Uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma
organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção (ISO
29 9001:2008). Assim, o processo de formulação da política da qualidade deve
levar em consideração a visão e a missão da organização, bem como o estudo
de sua situação estratégica em relação a seus concorrentes e ao mercado,
para que possa servir como diretriz para futuras ações gerenciais. A declaração
da política da qualidade de uma organização deve ser resultado de um
consenso entre a alta direção e a gerência; a aprovação final cabe à primeira.
Os princípios da qualidade apresentados na norma ISO 9000:2008 podem ser
uma boa fonte de inspiração para uma declaração de política da qualidade.
Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a
meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo. Os
objetivos da qualidade são importantes instrumentos de estímulos para a
tomada de ação, que propiciam a gestão estratégica da organização de forma
planejada e não por meio de crises (Juran, 1991).
Segundo a norma ISO 9001 (2000), os objetivos da qualidade precisam
ser consistentes com a política da qualidade e com o comprometimento para a
melhoria contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis. A realização dos
objetivos da qualidade tem impacto positivo na qualidade do produto ou do
serviço, na eficácia operacional e no desempenho financeiro, conduzindo assim
à satisfação e à confiança das partes interessadas.
Juran (1991) define algumas características que os objetivos da
qualidade devem possuir. Assim, um objetivo da qualidade deve ser:
Mensurável: quando os objetivos são expressos em números, eles
podem ser comunicados com maior precisão;
Compreensível: os objetivos da qualidade devem ser redigidos em
linguagem simples e clara;
Abrangente: as atividades para as quais foram estabelecidos os
objetivos ganham prioridade maior, mas necessitam que as outras
atividades sejam realizadas para que eles possam ser atingidos;
Aplicável: os objetivos da qualidade devem adequar-se às condições
de uso ou ser flexíveis para se adaptarem às condições de uso;
30 Atingível: deve ser possível que os colaboradores atinjam os objetivos
da qualidade por meio da aplicação de um esforço absolutamente
normal;
Mantido com facilidade: os objetivos da qualidade devem ser
projetados de maneira modular (independentes), para que os elementos
possam ser revisados sem afetar os demais elementos;
Econômico: os resultados obtidos com os objetivos da qualidade
devem ser maiores que o custo investido para seus estabelecimento e
gestão.
Os objetivos da qualidade podem ser estabelecidos tomando por base
dados históricos (sucata, retrabalho, número de pessoas etc.), estudos de
engenharia, por meio da coleta e análise cientifica de dados, expressos em
unidades tecnológicas de medida e tomando a forma de limites de tolerância,
ou o mercado, por meio de informações sobre os produtos ou serviços
concorrentes
3.3 – Gerenciamento e Mapeamento de Processos
Um processo pode ser definido de diversas formas:
Davenport (1994) define-o como a ordenação especifica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura
para a ação;
Harrington (1993) define-o como um grupo de tarefas interligadas
logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os
resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos;
Johansson et al. (1995) definem que processo é o conjunto de
atividades vinculadas que tomam um insumo (entrada) e o
transformam para criar um resultado (saída). Teoricamente, a
31 transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um
resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo
da cadeia produtiva;
Rummler e Brache (1994) afirmam ser o processo uma série de
etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias
funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do
organograma; ele deve ser visto como uma cadeia de agregação de
valores;
Segundo a norma ISO 9000 (ABNT, 2000), um processo é definido como
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
entradas em saídas. Ainda segundo essa mesma norma, qualquer atividade,
ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar entradas em
saídas, pode ser considerado como um processo.
Basicamente, existem três razões possíveis para a organização alterar
um processo: redução de custos, renovação de competitividade e domínio
tecnológico (Johansson et al., 1995 p. 55), com a finalidade de agregar valor
para o cliente.
Da mesma forma que a idéia de valor do cliente varia ao longo do
tempo, os processos evoluem ao longo de sua vida. Ao serem criados, estes
visam a determinado resultado especifico, de acordo com a demanda do cliente
e devem ser bastante claros e simples. Ao longo do tempo, sofrem
refinamentos, adaptações, variações individuais, induzidas pelas pessoas que
nele trabalham, mudanças de planos organizacionais, enfim, fatores que vão
levar o processo a certo grau de institucionalização e maturidade que, porém,
ocasionam a diminuição da eficácia, levando ao excesso de controle e colapso;
gasta-se mais tempo e energia trabalhando o processo do que em seu
resultado esperado (Adair e Murray, 1996).
Se essa evolução for reconhecida a tempo por um gerente bem
informado e hábil, ele poderá entrar no circuito, no ponto onde existe a
maturidade, e propor o redesenho do processo, devolvendo-lhe a eficácia.
32 Cerqueira Neto (1994 p. 69) concorda com a existência dos processos
fundamentais ou primários e dos processos de apoio, porem esse autor
acredita que, quando se parte do foco do cliente, existe um terceiro tipo de
processo. Ele estabelece a classificação da seguinte forma.
Processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o
cliente logo identifica;
Processos de apoio: são os que colaboram com os processos
primários na obtenção do sucesso junto aos clientes;
Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as
atividades de apoio e dos processos primários.
A figura 3 ilustra esta classificação.
Figura 3 – Tipos de Processos
PROCESSOS PRIMÁRIOS
PROCESSOS DE APOIO
PROCESSOS GERENCIAIS
ClienteCliente
Tipos de ProcessosTipos de Processos
Fonte: Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (Núcleo de Gestão Integrada)
Adair e Murray (1996 p. 28) enumeram ainda algumas características
comuns que os processos devem partilhar:
33 Múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em
seqüência, ou as vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções
executadas simultânea ou seqüencialmente;
A geração de um resultado ou produto identificável, que pode ser um
produto físico, um relatório, dados e informações verbais, escritos ou
eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma
série de etapas;
O resultado ou produto tem um receptor identificável, que define sua
finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente
externo ou interno.
Apesar das características comuns, os processos também variam
significativamente em termos de modo de operação, conforme seu estagio de
evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza especifica dos
resultados produzidos. Reconhecer as características comuns, no entanto, é
vantajoso à medida que propicia uma base racional para a aplicação de
ferramentas analíticas comuns e corretivas comprovadas para problemas
comuns.
Antes de identificar as características comuns dos processos, é
necessário saber que eles compõem a estrutura organizacional por meio de
uma hierarquia, em que é apresentado o nível de detalhamento com que o
trabalho esta sendo executado.
Ao avaliarem-se os papéis e responsabilidades diferenciadas no
conjunto que comporá o processo (ou subprocesso), as atividades podem ser
classificadas como (Cruz, 1998, p. 39-45):
Principais: são as que têm participação direta na criação do bem ou
serviço que é objeto do processo, sendo divididas em:
- atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a integridade
do processo, ou seu resultado; os predicados que a tornam crítica são:
tempo de início, criticidade da matéria-prima, criticidade do equipamento,
tempo de produção e tempo de término;
34 - atividades não críticas: são as que, embora sejam imprescindíveis para
que o processo possa alcançar o resultado esperado, não tem os
predicados que as tornariam críticas, podendo ser realizadas dentro de
parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam ser divididas de acordo
com suas características, como: paralelismo, exclusividade, tempo de início
diverso e tempo de término diverso;
Secundárias: são as que não estão diretamente envolvidas com a
produção do bem ou serviço que a organização oferta. Elas existem
para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o
mínimo de pressão possível, alem de providenciarem todas as
condições de operacionalidade necessárias às atividades principais com
antecedência. As atividades secundárias costumam dividir-se em: infra-
estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.
Transversais: são o conjunto de varias especialidades, executadas em
uma única operação com a finalidade de resolver problemas, devendo
ser de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum
e consomem recursos variáveis.
As atividades, do ponto de vista da aplicação conceitual de processos,
devem possuir as seguintes características (Almeida, 1993, p. 31-32): ser
independentes; receber produtos parciais mensuráveis; fazer algo modificar o
produto parcial recebido (agregar valor); gerar produtos também mensuráveis;
ser repetitivas.
As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou não rotineiras, e
são compostas por instruções. As instruções são a forma especifica de
executar o trabalho, ou seja, o “código genético” presente nas atividades e
tarefas, indicando quando estas devem iniciar, por qual evento, de que forma e
com que ferramenta. Dessa forma, podem ser classificadas como: formais
(indicam para o responsável: como, quando e com o que realizar o trabalho) e
informais (conjunto de práticas não escritas que o ocupante de um posto
incorpora a realização de seu trabalho) (Cruz, 1998).
35 Todo processo, atividade, tarefa ou instrução, segundo Cruz (1998),
possui ainda um tempo de ciclo, que é o tempo necessário para sua execução,
sendo composto por tempos de início, meio e fim de uma parte executável.
Esses tempos podem variar em função de uma série de fatores e comprometer
a eficiência do processo, alem da produtividade e da lucratividade da
organização.
Por tudo o que foi tratado anteriormente, pode-se concluir que as
organizações desenvolvem seus processos de forma a satisfazer as
necessidades de suas partes interessadas, tais como, colaboradores, clientes,
acionistas e a comunidade. Essas necessidades podem ser traduzidas pelas
cinco dimensões da qualidade total: qualidade intrínseca, entrega, custo, moral
e segurança.
Para que as organizações consigam atender a todas essas dimensões,
elas necessitam identificar e gerenciar os processos inter-relacionados e
interativos.
As entradas e saídas de um processo podem ser tangíveis ou
intangíveis. Exemplos de entradas e saídas podem incluir equipamentos,
materiais, componentes, energia, informação, recursos financeiros, entre
outros. Para desempenhar as atividades dentro de um processo devem ser
alocados os recursos apropriados. Um sistema de medição pode ser usado
para coletar informações e dados a fim de analisar o desempenho do processo,
bem como as características das entradas e das saídas. Uma vantagem dessa
abordagem é que os resultados podem ser documentados e monitorados ao
longo do tempo para atingir metas de melhoria.
A abordagem de processo utiliza os princípios do chamado Ciclo PDCA,
inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart em 1920 e depois popularizado
por W. Edwards Deming. O conceito do ciclo PDCA é algo que esta presente
em todas áreas, seja informalmente, consciente ou inconscientemente em tudo
o que se faz. Qualquer atividade, não importa o quão simples ou complexa ela
seja, pode ser gerenciada por meio deste conceito.
36 Dentro do contexto de um sistema de gestão de qualidade, o PDCA é
um ciclo dinâmico que pode ser desdobrado dentro de cada processo da
organização e para o sistema de processos em sua totalidade. Ele esta
intimamente associado com o planejamento, implementação, controle e
melhoria contínua dos processos de realização do produto e do sistema de
gestão da qualidade.
A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem
ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo PDCA em todos os níveis da
organização. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível,
como para o planejamento e a análise critica do sistema de gestão da
qualidade, quanto para simples atividades operacionais executadas como parte
dos processos de realização do produto. Processos individuais raramente
ocorrem de forma isolada. As saídas de um processo geralmente formam parte
das entradas do processo subseqüente.
As interações entre os processos da organização podem ser complexas,
resultando em uma rede de processos interdependentes. As entradas e saídas
desses processos podem ser relativas à cliente internos ou externos. O retorno
(feedback) sobre a satisfação ou insatisfação da saída do processo é uma
entrada essencial para o processo de melhoria contínua do sistema de gestão
da qualidade.
A gestão por processos é a metodologia para contínua avaliação,
análise e melhoria do desempenho dos processos-chaves da unidade de
negócio, ou seja, os que mais impactam na satisfação das partes interessadas.
Para cada processo identificado na fase de macroprocesso do diagrama
de caixas, durante a definição da unidade de negócios, deve ser elaborado um
fluxograma, para mapear as principais tarefas ou atividades constituintes desse
processo. Devem participar de tal trabalho o comitê da qualidade, o
coordenador da qualidade e os responsáveis (donos) de cada uma das
unidades de negócio (engenharia, produção, compras, recursos humanos,
administração, finanças, projeto, qualidade, comercial etc.) da organização.
Essa equipe deve elaborar e analisar criticamente os fluxogramas a fim de
37 detectar falhas e oportunidades de melhoria, destacando as tarefas críticas e
eliminando tarefas que não agregam valor ou que são duplicadas, tentando
levar a organização para um patamar diferente do atual e igual aquele em que
a alta direção deseja.
Na elaboração dos fluxogramas para mapeamento dos processos, são
utilizados alguns símbolos para representar cada etapa e cada atividade, tais
como os mostrados na Figura 4.
Figura 4 – Simbologia usada na elaboração de fluxogramas
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMASÍMBOLOS
Início ou Fim do Processo
Identifica uma Atividade do Processo
Identifica uma Decisão
Identifica uma conexão
Documento gerado ou usado na ação
Arquivo de Informações
Fluxo do Processo
Fonte: Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (Núcleo de Gestão Integrada)
Outros símbolos existem para representar situações dentro de um
fluxograma; entretanto, estes são os principais que podem ser usados para
uma mínima caracterização do mapeamento do processo.
38 3.3.1 - Padronização dos Processos
A humanidade convive com a padronização há milhares de anos, e
depende dela para sua sobrevivência. Seria muito difícil viver no dias de hoje
se não fosse pela padronização, como, por exemplo, em nosso vestuário, nos
calçados, no trafego de veículos, na distribuição e utilização de energia, nos
materiais de construção, entre muitos outros. Segundo Campos (1992), grande
parte das causas de problemas nas organizações brasileiras deve-se a seus
funcionários que trabalham em turnos diferentes, executando a mesma tarefa
de formas diferentes, acarretando variabilidade ao processo e,
conseqüentemente, perdas em qualidade e em produtividade.
A implementação da padronização busca dois objetivos básicos:
Obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim
a qualidade previsível aos clientes;
Proporcionar e manter o domínio tecnológico nas organizações.
Pode-se dizer que uma organização é detentora do domínio tecnológico
sobre seus processos quando possui um sistema estabelecido e a garantia de
que o que está sendo executado pelas pessoas corresponde ao que está
documentado pelo sistema.
Muito se fala que a padronização traz consigo a burocratização, mas
isso não é verdade. O que a padronização garante é a manutenção do domínio
tecnológico da empresa, tirando-o das cabeças das pessoas e trazendo-o para
o conhecimento de todos.
A padronização dos processos complementa o mapeamento dos
processos críticos, fornecendo os detalhes a respeito da operacionalização de
cada atividade, definindo quem, onde, como, quando, por que e como. Nessa
etapa, parte-se para a padronização dos processos realizados pela
organização para a realização de seus produtos ou serviços, ou seja, os
processos realizados pela empresa em seu dia-a-dia.
39 Segundo Campos (1992), a padronização não se limita ao
estabelecimento do padrão, mas inclui também sua utilização, pois de nada
adianta redigir um procedimento ou uma instrução operacional e deixá-la
guardada dentro de uma gaveta. Os colaboradores ou usuários devem ser
treinados nesse padrão para que o utilizem em seu dia-a-dia.
A implementação da padronização é feita por meio de dois tipos de
padrões: os padrões de sistema e os padrões técnicos.
Os padrões de sistema são documentos consensados e estabelecidos
para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfaces, como, por
exemplo, organograma, procedimento de controle de projeto, procedimento de
treinamento e procedimento de aquisição. Os padrões técnicos são
documentos consensados e estabelecidos para assuntos técnicos relacionados
direta ou indiretamente a um produto ou processo, como, por exemplo,
especificação de matéria-prima e de produto, plano de inspeção de
recebimento e instruções operacionais.
Para estabelecer um padrão, deve-se iniciar pela escolha da atividade
ou processo a ser padronizado. Dado um processo mapeado mediante um
fluxograma, elabora-se um procedimento geral para descrever as interfaces
(quem, quando, o quê, onde, por que, como) e, tomando-se por base o mesmo
fluxograma, selecionam-se as atividades criticas que necessitam ser
padronizadas por meio de instruções operacionais.
Esses documentos necessitam ser padronizados em linguagem que os
usuários entendam, empregando linguagem regional, os jargões da área e até
mesmo gírias, quando for o caso. Antes de serem aprovados e oficializados,
esses padrões devem ser consensados com todas as pessoas e áreas
envolvidas com sua utilização. O consenso garante que nenhuma das partes
vá sentir-se prejudicada por qualquer ação definida nos procedimentos,
facilitando sua implementação. Depois de analisados criticamente e aprovados,
os usuários dos padrões devem ser treinados para assegurar sua utilização
adequada. Finalmente, para avaliar se os padrões estão sendo seguidos,
40 devem ser programadas auditorias da qualidade, a fim de corrigir eventuais
falhas ou aperfeiçoar o processo.
Quanto à forma de elaboração, os padrões devem possuir formatos e
nomes padronizados, para se distinguirem uns dos outros e para facilitar seu
controle. Além disso, os padrões devem conter ainda numero ou data de
revisão, assinatura de aprovação e, como formam o elo de uma corrente
(sistema de gestão da qualidade), não poderão nunca contradizer outros
padrões existentes, sejam eles procedimentos, instruções operacionais,
requisitos regulamentares ou estatutários.
Nunca se deve deixar a elaboração dos padrões a cargo da chefia ou de
um consultor externo. É imprescindível a participação de quem realiza a tarefa
a ser padronizada durante a elaboração de um procedimento ou instrução
operacional, uma vez que, agindo dessa forma, o colaborador se sentirá dono
do processo, comprometendo-se com ele e apagando a imagem de que a
implementação do sistema de gestão da qualidade é uma imposição. Mesmo
se esse colaborador não souber escrever, ele deverá participar, ditando como o
processo se desenrola para um integrante do grupo responsável pela
implementação da padronização.
3.3.2 - Delineamento do Sistema de Gestão de Qualidade
Depois de mapeados e padronizados os processos do dia-a-dia da
empresa, é chegado o momento de descrever e padronizar os processos
exigidos pela norma ISO 9001:2008 e que dão sustentação ao sistema de
gestão da qualidade.
A metodologia a ser seguida para o delineamento dos processos do
sistema da qualidade exigidos pela norma é o mesmo para os processos de
produção ou prestação de serviço e apoio existentes na organização, ou seja,
inicia-se pelo mapeamento do processo e, em seguida, padroniza-se o mesmo
mediante procedimentos e ou instruções operacionais. A grande diferença
41 nessa etapa final em relação à etapa anterior é que muitos desses processos a
serem mapeados, na verdade, nascerão nesse momento, pois a maioria das
empresas não os pratica em seu dia-a-dia. Nesse caso, é interessante
observar atentamente o que a norma ISO 9001:2008 requer para criar-se um
processo simples, mas que atenda a suas exigências.
A Tabela 4 mostra os processos que devem ser padronizados na etapa
de padronização (item 4.4) e os que devem ser padronizados na etapa de
delineamento do sistema da qualidade.
Tabela 4 - Processos das etapas de padronização e delineamento do sistema da
qualidade
Etapa e Padronização
(Exemplos de Processos)
Etapa de Delineamento
- controle de documentos - projeto e desenvolvimento de produtos - controle de processos produtivos - aquisição - planejamento da produção (PCP) - vendas e serviços associados (pós-vendas) - instalação de obras - admissão e demissão de funcionários - contas a pagar e a receber - treinamento - custos industriais - recebimento de materiais - inspeção de produtos - definição do organograma organizacional - identificação de produtos
- controle de registros - elaboração do manual da qualidade - definição de autoridades e responsabilidades - analise crítica do sistema da qualidade pela alta direção - planejamento da qualidade - controle de dispositivos de medição e monitoramento - rastreabilidade de produtos - propriedade do cliente - preservação do produto - análise de dados e técnicas estatísticas - auditoria interna da qualidade - medição da satisfação de clientes - controle de produtos não conforme - ação corretiva e ação preventiva - melhoria contínua
Fonte: Próprio autor
Como a implementação de um sistema de gestão da qualidade utiliza os
conceitos da engenharia simultânea, pode acontecer de as etapas de
padronização e de delineamento do sistema se misturarem em alguns
momentos.
42 À medida que os processos vão sendo padronizados, seja nessa etapa
seja na anterior, eles devem ser implementados por meio do treinamento dos
colaboradores nos documentos correspondentes aos processos nos quais
estão envolvidos. Uma vez implementados, devem-se programar pequenas
auditorias internas para avaliar o trabalho, corrigindo eventuais falhas e
buscando melhorias. Essas auditorias podem ser feitas por terceiros (auditores
externos) ou por colaboradores da própria organização, desde que eles
possuam qualificação para tanto.
3.4 - Sistema de Gestão da Qualidade
Esta seção da norma ISO 9001:2008 explicita a necessidade de
implementação de um sistema de gestão da qualidade para apoiar os
processos de realização da organização. Assim, fornece diretrizes gerais para
que sistematicamente se conduza e se opere uma organização que melhora
continuamente seu desempenho, indicando ainda as informações e evidências
necessárias para a eficácia e eficiência do sistema de gestão da qualidade.
3.4.1 – Requisitos Gerais
Esse requisito da norma ISO 9001:2008 define claramente quais são as
etapas necessárias para a implementação de um sistema de gestão da
qualidade.
A alínea 4.1.a da norma enfatiza a necessidade de a organização
identificar os processos necessários para a operacionalização de seu sistema
de gestão da qualidade, tarefa que deve ser feita de forma seletiva pela
organização, de modo a buscar o foco em seu negócio. Esse requisito pode ser
atendido por meio da definição da unidade de negócio da organização.
43 A alínea 4.1.b requer que sejam determinadas a seqüência e a interação
entre os processos da organização. Ou seja, os processos críticos definidos no
macroprocesso de cada unidade de negócio devem ser mapeados, para
mostrar sua seqüência e interação. Isso pode ser conseguido pelo
mapeamento dos processos, ou seja, pela elaboração de fluxogramas para
esses processos críticos. Nesse caso, é importante saber distinguir processo e
tarefa, pois, se a identificação feita em 4.1.a for enfocada em múltiplas
atividades e tarefas e não em processos, esse requisito apresentara certa
dificuldade de implementação, propiciando complicações para a organização
administrar seu sistema de gestão da qualidade.
As demais alíneas (4.1.c até 4.1.f) são desdobramentos da definição
básica de processo.
3.4.2 – Requisitos de Documentação
O requisito 4.2 da norma ISO 9001:2008 subdivide-se em outros quatro
requisitos, a saber: generalidades, manual da qualidade, controle de
documentos e controle de registros da qualidade.
3.4.2.1 - Generalidades
Esse requisito determina quais são os tipos de documentos que o
sistema de gestão da qualidade de uma organização deve incluir. Esses
documentos são tratados na seção de documentação a seguir.
As notas pertencentes a esse requisito fazem algumas ressalvas importantes:
Toda vez que a expressão “procedimento documentado” aparecer no
texto da norma, significa que a organização terá de instituir, documentar,
implementar e manter esse procedimento;
44 A abrangência da documentação do sistema de gestão da qualidade
pode diferir de uma organização para outra, dependendo do tamanho e
do tipo de atividades desempenhadas por essas organizações, da
complexidade dos processos e de suas interações e da competência do
pessoal. Ou seja, a documentação é um retrato da organização. Assim,
pode existir uma organização cujos documentos se resumam ao manual
da qualidade e aos procedimentos documentados exigidos pela norma e
outra que necessite, além destes, de outros documentos, tais como
instruções operacionais, tabelas, especificações etc., para apoiar seu
sistema da qualidade;
A documentação do sistema de gestão da qualidade pode estar sob
qualquer forma ou tipo de mídia, como, por exemplo, papel (cópia física),
arquivo magnético, disco eletrônico ou óptico, fotografia, amostra-padrão
etc.
3.4.2.2 - Manual da Qualidade
Conforme a norma ISO 9000:2008, o manual da qualidade é um
documento que especifica o sistema de gestão da qualidade de uma
organização.
De modo geral, o manual da qualidade precisa refletir que sua empresa
tem consciência dos requisitos exigidos pela norma ISO 9001:2008, que eles
tenham sido corretamente interpretados e tenham sido incorporados ao
sistema de gestão da qualidade, servindo como referência para a
implementação e manutenção do mesmo, e seu formato é decidido pela própria
organização, dependendo de sua cultura, seu tamanho e sua complexidade.
Uma pequena ou microempresa pode decidir por incluir a descrição de
todo o seu sistema de gestão da qualidade em um simples manual da
qualidade (manual auto-suficiente), incluindo todos os procedimentos
documentados requeridos pela norma. Já as grandes organizações ou
45 multinacionais podem necessitar de vários manuais em âmbito global, nacional
ou regional (manual de referência), alem de uma hierarquia de documentação
mais complexa.
Para as pequenas organizações e setores de grandes organizações, o
manual da qualidade do tipo auto-suficiente pode reduzir drasticamente a
documentação, principalmente para aqueles requisitos em que a norma não
requer que sejam redigidos procedimentos documentados, pois elimina
drasticamente os níveis hierárquicos dos documentos, alem de permitir uma
consulta mais fácil por meio da documentação.
O manual deve incluir, no mínimo:
O escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e
justificativas para qualquer exclusão de requisitos do sistema que não se
aplicam à organização (requisito 1.2 – aplicação);
Os procedimentos documentados requeridos para o sistema de gestão
da qualidade, ou ao menos, referência a eles;
A descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da
qualidade, ou seja, os fluxogramas desses processos.
Como na maioria das vezes o manual da qualidade é usado como um
instrumento de marketing para que uma organização possa apresentar seu
sistema de gestão da qualidade para um cliente ou fornecedor, por questões de
segurança ela pode não desejar incluir as definições de unidades de negócio e
os fluxogramas de processos nele, pois essas informações poderiam cair na
mão de seus concorrentes. Assim, recomenda-se dividir o manual da qualidade
em dois documentos distintos: o manual da qualidade e o manual da unidade
de negócio. O primeiro teria como conteúdo a estrutura de tópicos, com
exceção da definição de unidades de negócio e dos fluxogramas de processo,
que seriam incluídos no manual da unidade de negócio. No manual da
qualidade poderia ser incluído ainda um macrofluxograma dos processos da
organização, fazendo referência aos vários fluxogramas dos processos das
unidades de negócio. No manual da unidade de negócio poderiam ser incluídos
46 também o organograma da unidade de negócio, os indicadores da qualidade e
as autoridades e responsabilidades de suas principais funções, individualizado
para cada departamento.
3.4.2.3 - Controle de Documentos
Esse requisito sofreu algumas alterações em relação à norma ISO
9001:1994, para adequação à nova postura que possibilita maior flexibilidade
às organizações no desenvolvimento de um número mínimo de documentos
necessários para fundamentar o sistema de gestão da qualidade.
Uma das principais alterações diz respeito ao fato de que os registros
passaram a ser considerados um tipo especial de documento, porem
controlados conforme requisito próprio (4.2.4) da norma ISO 9001:2008.
Outra alteração relevante foi a exclusão da necessidade de que as
análises criticas e aprovações das alterações nos documentos fossem
executadas pelas mesmas funções que realizaram a análise crítica e a
aprovação originais, ou seja, deixando a opção de reaprovar um documento
por outra função diferente daquela que o fez anteriormente. Além disso, a
versão de 1994 da norma ISO 9001 requeria que fosse usada uma lista mestra
para identificar a situação atual da revisão dos documentos. Desde a versão
2000, a norma requer apenas que a situação atual dos documentos seja
identificada; isso pode ser feito por meio da colocação do numero de revisão
atual do documento em seu cabeçalho ou rodapé.
O requisito 4.2.3 requer a implementação de um procedimento
documentado para o controle dos documentos requeridos para o sistema de
gestão da qualidade. Esse procedimento deve incluir sistemáticas para:
Aprovar os documentos antes de sua liberação para uso;
Analisar criticamente, atualizar e reaprovar documentos;
47 Assegurar que as alterações e a situação da revisão atual dos
documentos sejam identificadas;
Assegurar que as revisões atuais dos documentos aplicáveis estejam
disponíveis nos locais de uso;
Assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente
identificáveis, de forma a não interromper o processo ou a atividade a
que se referem;
Assegurar que os documentos de origem externa sejam identificados e
que sua distribuição seja controlada; e
Prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos e aplicar uma
identificação apropriada nos casos em que forem retidos por qualquer
propósito.
3.4.2.4 - Controle de Registros da Qualidade
Conforme mencionado no tópico 3.4.2.3 acima, os registros da qualidade
foram considerados um tipo especial de documento. No entanto, conforme
define a norma ISO 9000:2008, o registro é um documento que apresenta os
resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas.
Para tentar esclarecer a possível duvida que possa ainda pairar sobre a
diferença entre documento e registro, são dados dois esclarecimentos. Em
primeiro lugar, os registros podem ser usados para documentar a
rastreabilidade ou para fornecer evidência de verificações, ações preventivas e
ações corretivas; e, em segundo lugar, os registros não precisam de controle
de revisão, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não
necessitam e nem devem ser atualizados, ao contrário dos documentos. Pode-
se dizer então que a principal diferença entre registro e documento é que o
primeiro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade, qualidade
realizada ou praticada), enquanto o segundo relaciona-se ao presente e ao
48 futuro (como tenho que fazer minha atividade e como irei fazê-la quando ela
vier a ser melhorada).
A implementação desse requisito requer a instituição de um
procedimento documentado para definir os controles necessários para:
Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido;
Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados
como, por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z etc.;
Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível
perda ou deterioração do registro, como, por exemplo, backup distante
de campos magnéticos, em ambiente com temperatura controlada etc.;
Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados
para consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por data,
mês, número seqüencial, código, diretório etc.;
Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser
mantido para fins de comprovação da qualidade praticada, como, por
exemplo, seis meses, cinco anos etc.;
Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de
vencido o tempo de retenção, como, por exemplo, lixo, picotamento,
incineração etc.;
O requisito 4.2.1 da norma ISO 9001:2008 determina que a
documentação do sistema de gestão da qualidade, como ilustra a Figura 5,
deve incluir:
Declaração documentada da política da qualidade;
Declaração documentada dos objetivos da qualidade;
Manual da qualidade;
Procedimentos documentados requeridos pela norma ISO 9001:20008,
como, por exemplo, os procedimentos requeridos para controle de
documentos (requisito 4.2.3) e para controle de registros da qualidade
49 (requisito 4.2.4). Alem desses, são necessários ainda procedimentos
documentados para auditoria interna (requisito 8.2.2), para controle de
produto não conforme (requisito 8.3), para ação corretiva (requisito
8.5.2) e para a ação preventiva (requisito 8.5.3);
Documentos necessários à organização para assegurar planejamento,
operação e controle eficazes de seus processos. Esses documentos
deveriam ser preparados para agregar valor e demonstrar a
conformidade do sistema de gestão da qualidade, tais como mapas de
processos, organogramas, comunicações internas, instruções de
trabalho, procedimentos, programação de produção, listas de
fornecedores aprovados, planos da qualidade etc.;
Registros da qualidade requeridos pela norma ISO 9001:2008.
50 Figura 5 - Estrutura usual da documentação do sistema de gestão da qualidade.
Sistema de gestão da QualidadeSistema de gestão da Qualidade
A Hierarquia da DocumentaçãoA Hierarquia da Documentação
Reg
istr
os
Reg
istr
os
Política da Qualidade
Objetivos da Qualidade
Manual da Qualidade
Procedimentos documentados
requeridos pela ISO 9001:2008
Documentos necessários para planejamento, operação e
controle de processos (instruções operacionais, especificações, planilhas,planos da qualidade)
Documentos do 1º nível Nível estratégico
Documentos do 2º nível
Nível tático
Documentos do 3º nível
Nível operacional
Fonte: Próprio Autor
Especificamente para o requisito 4.2 da norma ISO 9001:2008, são
requeridos o manual da qualidade e dois procedimentos documentados, um
para controle de documentos e outro para controle de registros da qualidade.
Além disso, é necessário documentar o histórico das alterações dos
documentos e a situação atual da revisão dos mesmos. As alterações podem
ser documentadas no próprio documento ou em um anexo apropriado. A
situação atual da revisão pode ser documentada por meio do número da
revisão do documento disposto no cabeçalho ou rodapé do mesmo, mediante
uma lista mestra, com controle de numero de revisão ou de data de emissão,
ou de um índice, no caso de os documentos serem armazenados em pastas,
por exemplo, caso a organização ainda deseje continuar a usar uma lista
mestra como um banco de dados de todos os seus documentos do sistema da
qualidade.
51 Os registros da qualidade podem ser controlados no procedimento de
controle de registros por meio de uma tabela geral, que deverá incluir todos os
registros do sistema de gestão da qualidade da organização.
Para evidenciar a aprovação e o controle dos documentos, é necessário
que os mesmos possuam cabeçalhos e rodapés com informações como título,
código, tipo de documento, numero da revisão, autoridade pela aprovação,
paginação e identificação da empresa.
No rodapé, que deve aparecer somente na primeira página do
documento, deve constar a data de aprovação, a assinatura da autoridade
responsável pela aprovação do documento e a data de vigência do documento.
A primeira data indica quando o documento foi aprovado e a segunda, a data a
partir da qual o documento começará a valer. O tempo entre a aprovação e o
inicio da vigência deve ser algo em torno de sete dias, ou seja, o tempo
necessário para treinamento dos colaboradores no documento e o início de sua
implementação.
Para a identificação das cópias controladas, não controladas e
obsoletas, principalmente para os documentos em cópias físicas, pode ser
utilizado o recurso dos carimbos. No caso de cópias em meio eletrônico, o
controle é feito pelo próprio software empregado para o controle de
documentos, normalmente por meio de senhas.
Apesar de a norma não requerer nenhum registro para controle de
documentos, é necessário um registro para controlar a distribuição dos
documentos, principalmente no caso dos documentos externos. Esse controle
pode ser feito por meio de um protocolo de distribuição de cópias, caso as
cópias sejam distribuídas em meio físico, ou por meio de senhas, caso as
copias sejam distribuídas via rede (meio eletrônico).
Caso a organização não queira utilizar um protocolo em que os
responsáveis das áreas necessitem assiná-lo para evidenciar o recebimento do
documento, ela pode adotar um protocolo, onde se obtém um mapa de todos
os documentos e dos locais e quantidades para os quais eles foram
distribuídos.
52 3.5 – Responsabilidade da Direção
3.5.1 – Comprometimento da Direção
A alta direção é formada pelo principal executivo da organização e por
sua diretoria, e o principal executivo é aquele que tem autonimia para
disponibilizar recursos. Uma vez identificada quem é a alta direção, esse
requisito requer que ela demonstre seu comprometimento com a
implementação e a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade, que
pode ser feito por meio das seguintes ações:
Comunicar à organização a importância de atender aos requisitos dos
clientes e aos requisitos regulamentares e estatutários, ou seja, a alta
direção deve ser um representante ou advogado do cliente em sua
própria organização. Essa comunicação pode ser feita por meio de
palestras, da divulgação da política da qualidade informativos internos
etc.;
Definir e documentar a política da qualidade;
Garantir que os objetivos da qualidade sejam implementados;
Conduzir análises críticas do sistema de gestão da qualidade;
Disponibilizar recursos necessários para a implementação e para a
melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
3.5.2 – Foco no Cliente
A NBR ISO 9001:2008 considera que a identificação dos requisitos dos
clientes pode ser feita por meio de pesquisas de mercado e desdobradas em
requisitos do produto ou do serviço para que sejam atendidas. As organizações
53 dependem dos seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às suas
necessidades atuais e futuras, os seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas. O conceito de foco no cliente deve ser disseminado pela alta
direção por toda a organização.
3.5.3 – Política da Qualidade
O requisito 5.3 da norma ISO 9001:2008 exige a instituição da política da
qualidade. O processo de gestão é evolutivo e a política da qualidade pode ser
interpretada como a porta de entrada do sistema de gestão da qualidade. Esse
requisito requer que ela seja adequada e apropriada aos propósitos da
organização, para nortear seus esforços na direção do futuro que ela
estabeleceu em sua visão de futuro.
3.5.4 – Planejamento
O requisito 5.4 da norma ISO 9001:2008 divide-se em objetivos da
qualidade e planejamento do sistema de gestão da qualidade.
3.5.4.1 – Objetivos da Qualidade
São a base para o monitoramento da melhoria contínua e para as
análises críticas pela direção. Nesse sentido é interessante que a organização
desdobre esses objetivos para os níveis apropriados, podendo fazê-lo por meio
de uma técnica denominada desdobramento de diretrizes. Esses objetivos da
qualidade deverão ser mensuráveis e coerentes com a política da qualidade
estabelecida pela organização e devem ser descritos com suas finalidades e
prazos para o seu atendimento.
54 3.5.4.2 – Planejamento do Sistema de Gestão da
Qualidade
Os objetivos da qualidade serão concretizados através de um
planejamento mais detalhado ou plano de ação, que deve ter ampla divulgação
entre os membros da organização envolvidos. Nesse planejamento deverá
estar previsto que a integridade do sistema de gestão da qualidade seja
mantida e controlada quando mudanças no sistema são planejadas e
implementadas, como, por exemplo, entrada de novos processos, alteração em
layout ou admissão e demissão de pessoas. Tais mudanças podem trazer
consigo a necessidade de treinamento, elaboração ou cancelamento de
documentos criação ou cancelamento de registros que, se incluídos ou
excluídos do sistema sem nenhum planejamento, podem deixar lacunas no
sistema da qualidade.
3.5.5 – Responsabilidade, Autoridade e Comunicação
O requisito 5.5 da norma ISO 9001:2008 divide-se em três outros
requisitos: responsabilidade e autoridade, representante da direção e
comunicação interna
3.5.5.1 – Responsabilidade e Autoridade
A alta direção deve assegurar que as responsabilidades e a autoridade
sejam definidas e comunicadas em toda a organização. Esta definição pode ser
feita de diversas formas, tais como matriz de autoridade e responsabilidade,
organograma organizacional, manual de descrição de cargos e os próprios
procedimentos documentados do sistema de gestão da qualidade.
55 3.5.5.2 – Representante da Direção
A alta direção da organização deve indicar um membro para exercer a
função de seu representante, com autoridade para gerenciar, monitorar, avaliar
e coordenar o sistema de gestão da qualidade. A pessoa a ser indicada deve
conhecer bem a organização e possuir facilidade de comunicação com todos
os níveis da mesma, alem de boa aceitação por todos. O representante da
direção será o facilitador da implementação e manutenção do sistema de
gestão da qualidade.
A nomeação documentada do representante da direção pode ser feita
por meio de um memorando interno ou pelo manual da qualidade.
3.5.5.3 – Comunicação Interna
A norma ISO 9004:2000 sugere como formas de implementação da
comunicação interna a comunicação conduzida pela direção em áreas de
trabalho, reuniões informativas e outras reuniões de equipe, quadros de avisos,
jornais e revistas internos, correio eletrônico, programa de sugestões e
pesquisas com empregados.
3.5.6 – Análise Crítica pela Direção
A alta direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da
qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar sua
contínua adequação, suficiência e eficácia para alcançar os objetivos da
qualidade estabelecidos. Essa análise crítica deve incluir a avaliação de
oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no sistema da
qualidade.
56 Durante as reuniões devem ser tratados os seguintes temas, conforme
definido no requisito 5.6.2. da norma (entradas para análise crítica):
Resultados de auditorias – relatórios das ultimas auditorias realizadas,
sejam de clientes, internas ou por organismos independentes;
Realimentação de clientes – qualquer espécie de manifestação do
cliente, por exemplo reclamações, elogios, esclarecimento de dúvidas
etc.;
Desempenho de processo e conformidade de produto – resultados
de medições e monitoramentos realizados no processo;
Situação de ações preventivas e corretivas – número de ações
abertas, concluídas e em andamento;
Ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores –
a fim de não permitir que as decisões da alta direção fiquem apenas no
papel. As ações somente podem ser concluídas depois que existem
evidências de que estas ações foram tomadas e foram eficazes;
Mudanças que podem afetar o sistema de gestão da qualidade –
quando ocorrer ou estiver para ocorrer mudanças organizacionais, por
exemplo contratação ou demissão de pessoal, aumento ou redução de
processos, alterações na estratégia da empresa etc.; e
Recomendações para melhoria – quaisquer sugestões recebidas para
melhoria do produto, processo ou sistema de gestão da qualidade.
Como resultado da análise crítica pela direção do sistema de gestão da
qualidade da organização, devem ser tomadas decisões relativas a melhoria da
eficácia do sistema e de seus processos, melhoria dos produtos em relação
aos requisitos do cliente e necessidade de recursos, conforme prevê o requisito
5.6.3 da norma ISO 9001:2008.
As análises críticas pela direção e seus resultados devem ser
registrados em uma ata de reunião. Nessa ata, devem constar: data da
57 reunião, nome dos participantes, assuntos tratados e recomendações ou plano
de ação.
3.6 – Gestão de Recursos
Esta seção da norma visa salientar que a alta direção deve garantir a
implementação, a manutenção e a melhoria contínua do sistema de gestão da
qualidade de sua organização por meio da provisão de recursos financeiros,
humanos e prediais.
3.6.1 – Provisão de Recursos
Esse requisito na norma ISO 9001:2008 confirma uma das maiores
prioridades da alta direção dentro do sistema de gestão da qualidade: a
provisão de recursos necessários para implementar e manter esse sistema e
melhorar continuamente sua eficácia, e para aumentar a satisfação dos clientes
mediante o atendimento a seus requisitos.
3.6.2 – Recursos Humanos
Esse requisito afirma que o pessoal que executa atividades que afetam a
qualidade do produto deve ser competente, com base em educação,
treinamento, habilidade e experiência apropriadas.
Para atender a esse requisito, a organização deve realizar anualmente
ou semestralmente um levantamento das necessidades de treinamento, para
continuamente sanar as deficiências dos profissionais em diversas
competências. Por meio desse levantamento, cada responsável de área deve
informar quis treinamentos são necessários, os profissionais que devem fazê-
58 lo, qual o período desejável para realização do treinamento e qual o local ou
instituição sugerido. Todas essas informações devem ser consolidadas e
devem formar o denominado plano anual ou semestral de treinamento. Esse
plano deve ser submetido à aprovação da alta direção da organização.
Depois de realizado cada treinamento, é necessário avaliar sua eficácia,
ou seja, descobrir se o treinamento trouxe benefícios para os treinandos e a
organização.
Devem ser mantidos registros apropriados para educação, treinamento,
habilidade e experiência. Os registros de educação podem ser o histórico
escolar ou o diploma de conclusão de algum curso. Os registros de treinamento
são: o levantamento de necessidade de treinamento, o plano de treinamento, a
lista de presença, no caso de treinamento interno, o certificado de conclusão de
treinamento emitido pelas entidades patrocinadoras dos cursos, no caso de
treinamento externo e o formulário de avaliação de eficácia de treinamento.
3.6.3 – Infra-estrutura
Esse requisito requer que a direção da organização defina e providencie
a infra-estrutura necessária para a realização dos serviços, incluindo recursos
como instalações, espaço de trabalho, ferramentas e equipamentos, serviços
de apoio, tecnologia de informação, comunicação e meios de transporte.
A direção deve avaliar periodicamente, a necessidade de prover por
meio de investimentos a infra-estrutura para implementar o sistema de gestão
da qualidade e assegurar mediante manutenção que a infra-estrutura continue
a atender às necessidades da organização.
A descrição de como a organização atende a esse requisito pode ser
feita no Manual da Qualidade e não é necessária a elaboração de nenhum
procedimento documentado. No caso dos serviços de apoio, seus processos
devem ser mapeados, e devem ser elaborados procedimentos ou instruções de
trabalho necessárias para a padronização dos mesmos.
59 3.6.4 – Ambiente de Trabalho
Para atender a esse requisito, a direção da organização deve assegurar
que o ambiente de trabalho exerça influência positiva na motivação, satisfação
e desempenho das pessoas, como um meio de aumentar o desempenho da
própria organização.
Segundo Lago (2000), a estabilidade de uma organização está
diretamente relacionada a sua capacidade de planejar e desenvolver ações
para satisfazer a suas próprias necessidades, interna e externamente. As
ocorrências de acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e incidentes
críticos devem ser consideradas fatores que podem interferir no equilíbrio das
empresas. As causas desses fatores são elementos não conformes à
segurança e higiene do trabalho que se desenvolvem em condições favoráveis.
Para combater esses problemas, normalmente as empresas recorrem a
medidas corretivas, e o ideal seria recorrer a medidas preventivas. Ou seja, a
prevenção de acidentes de trabalho, doenças ocupacionais e incidentes críticos
deve ser tratada como uma necessidade primária das empresas para a
satisfação de seus clientes internos e primários, seus empregados.
Assim como para o requisito anterior, a descrição da forma como a
organização atende a este requisito pode ser descrita no Manual da Qualidade,
e não é necessária a elaboração de nenhum procedimento documentado. O
mapa de risco é um documento que pode ser tratado por esse requisito, e ser
referenciado no Manual da Qualidade.
3.7 – Realização do Produto
Esta seção oferece as estruturas necessárias para as operações da
organização atingirem um resultado esperado, reforçando a abordagem de
processo, incluindo os requisitos que vão desde o atendimento das
60 necessidades e expectativas dos clientes, passando pelo projeto e
desenvolvimento do produto, aquisição de matérias-primas e serviços,
produção e fornecimento de serviço, até o controle dos dispositivos de medição
e monitoramento.
3.7.1 – Planejamento da Realização do Produto
A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários
para a realização de seus serviços. Qualquer processo é uma atividade ou uma
seqüência de atividades correlacionadas que tem entrada e saída. Assim, é
necessário definir as saídas requeridas dos processos, identificar as entradas
necessárias e as atividades requeridas para sua realização eficaz e eficiente.
Uma vez que as entradas tenham sido definidas, podem ser determinadas as
atividades necessárias, bem como as ações e os recursos requeridos para o
processo, com a finalidade de obter as saídas desejadas.
Segundo a norma ISO 9001:2008, ao planejar a realização do produto
ou serviço, a organização deve determinar:
Os objetivos da qualidade e os requisitos para o produto ou serviço;
A necessidade de estabelecer processos e documentos e prover
recursos específicos para o produto ou serviço;
A verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de
ensaios requeridos, específicos para o produto ou serviço, bem como os
critérios para a aceitação destes; e
Os registros necessários para fornecer evidências de que os processos
de realização e o produto ou serviço resultante atendem aos requisitos.
61 3.7.2 – Processos Relacionados a Clientes
O principal objetivo deste requisito é fazer com que a organização tenha
uma compreensão completa dos requisitos de processo do cliente, suas
expectativas e necessidades, antes de iniciar sua ação no sentido de atendê-lo.
3.7.2.1 – Determinação de Requisitos relacionados ao
Produto
Esse requisito requer que a organização conheça, logo de início, o que o
cliente deseja, quais suas necessidades e suas expectativas, e avalie a
possibilidade de satisfazer a esses anseios, necessidades e expectativas.
Dessa forma, o primeiro passo a ser dado é determinar quais os
requisitos especificados pelo cliente e o segundo, os requisitos necessários
para o uso especificado que não foram declarados, ou seja os requisitos que
nem o cliente sabe que são necessários, mas que a organização, por
experiência, conhece e sabe que, se não forem incluídos, podem comprometer
a satisfação do cliente.
Alem desses dois passos iniciais, a organização deve definir ainda se
existe algum requisito estatutário ou regulamentar relacionado ao seu produto
ou serviço para o atendimento ao cliente.
3.7.2.2 – Análise Crítica dos Requisitos relacionados ao
Produto
Uma vez definidos os requisitos relacionados ao serviço, ou seja, uma
vez definidas as expectativas e necessidades dos clientes, a organização deve
realizar uma análise crítica desses requisitos antes de assumir o compromisso
62 de fornecer o serviço ao cliente para assegurar que todos os requisitos estão
definidos e que não falta nenhum.
3.7.2.3 – Comunicação com o Cliente
A organização necessita estabelecer e implementar um canal de
comunicação com seus clientes para evitar que em uma mesma ligação o
cliente fale com todos os gerentes antes de chegar na pessoa que realmente
vai solucionar seu problema, solicitação, consulta, esclarecimento de dúvidas,
tratamento de reclamações e informações sobre o produto ou serviço.
Essa comunicação pode ser feita por diversas formas, tais como: serviço
de atendimento ao cliente, catálogo ou manual com informações do produto ou
serviço ou, ainda, a definição de uma função dentro da organização para a qual
todos os contatos dos clientes serão canalizados para que ela resolva o
problema ou encaminhe-o diretamente para a função competente para tal.
3.7.3 – Projeto e Desenvolvimento
Esse requisito requer que a alta direção assegure que a organização
tenha definido, implementado e mantido os processos de projeto e
desenvolvimento necessários para responder eficaz e eficientemente às
necessidades e expectativas de seus clientes. Para tanto, a organização deve
controlar seu processo de projeto e desenvolvimento por meio das seguintes
fases: planejamento, entrada e saída de projeto e desenvolvimento, análise
crítica, verificação, validação e controle de alterações.
63 3.7.4 – Aquisição
Nesse requisito, a organização planeja o tipo e a extenção do controle
que exercerá sobre seus fornecedores para assegurar que os produtos
adquiridos estão em conformidade com os requisitos especificados.
O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, por ser uma organização da
Administração Pública, deve seguir e obedecer o que rege a Lei 8666 de
21/06/1993 – Lei das Licitações, e portanto já tem este processo definido e
regulamentado.
3.7.5 – Produção e Fornecimento de Serviço
O requisito 7.5 da norma ISO 9001:2008 subdivide-se em cinco
requisitos:
3.7.5.1 – Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
O objetivo primordial de um sistema de gestão da qualidade,
principalmente os regidos pela norma ISO 9001, é dar confiança ao cliente de
que a organização opera os processos de realização de seus produtos ou de
fornecimento de seus serviços de maneira controlada. Para a norma ISO
9001:2008, essas condições controladas significam que a organização:
descreve as características dos produtos ou serviços que estão por
oferecer a seus clientes;
elabora, implementa e disponibiliza as instruções de trabalho
necessárias para padronizar os processos de trabalho que causam
impacto na qualidade do produto ou do serviço. O grau de detalhamento
64 dessas instruções deve ser coerente com a capacitação dos
funcionários, ou seja, quanto maior a competência ou capacitação dos
mesmos, menor é a necessidade de instruções com alto grau de
detalhamento;
implementa um sistema apropriado de manutenção, que pode ser
corretiva, preditiva ou preventiva, sendo preferível esta última e neste
caso haverá necessidade de elaboração de um plano de manutenção;
disponibiliza e utiliza dispositivos de medição e monitoramento
necessários para assegurar a qualidade do produto ou serviço;
implementa atividades de medição de medição e monitoramento em
diversas fases do processo de realização do produto ou entrega do
serviço; e
estabelece e implementa as atividades necessárias para a liberação e
entrega do produto e para a execução de serviços associados.
3.7.5.2 – Validação dos Processos de Produção e
Fornecimento de Serviço
Toda vez que a saída resultante de um processo não puder ser
verificada por monitoramento, medição subsequente, ou essa verificação for
economicamente inviável, a organização deve validá-lo. Isso inclui quaisquer
processos nos quais as deficiências só fiquem aparentes depois que o produto
estiver em uso ou que o serviço tenha sido entregue, como por exemplo
processos de soldagem, de pintura entre outros.
A validação tem por objetivo demonstrar a capacidade dos processos de
alcançar os resultados planejados. Para isso, é necessário que a organização
tome uma ou mais das seguintes providências:
critérios definidos para análise crítica e aprovação dos processos;
65 aprovação de equipamentos e qualificação de pessoal;
uso de métodos e procedimentos específicos;
requisitos para registros, para evidenciar a validação; e
revalidação.
3.7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade
Todos os produtos devem ser identificados por meio adequado desde
sua entrada na organização, passando por seus processos de realização, até
sua expedição. Os meios adequados podem ser etiquetas, embalagens, fichas
de identificação, placas etc. No caso de produtos em processo, a ordem de
fabricação também pode ser empregada como identificação, desde que
acompanhe o lote de produção.
Rastreabilidade é a capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou
a localização daquilo que está sendo considerado.
Ao considerarmos um produto ou serviço, a rastreabilidade pode estar
relacionada com a origem dos materiais e das peças, o histórico do
processamento e a distribuição e localização do produto depois da entrega.
Assim a organização deve elaborar uma sistemática, por meio de uma
identificação única, que garanta que, com base em um produto acabado ou
serviço entregue, ela possa avaliar processos, máquinas e equipamentos
utilizados em sua realização, até chegar aos insumos empregados em sua
transformação e seus fornecedores.
66 3.7.5.4 – Propriedade do Cliente
Propriedade do cliente é qualquer item fornecido pelo cliente para
incorporação na produção de um produto, para acondicionamento desse
produto ou item, ou para ser utilizado pela organização para a produção de um
produto.
Para atender a esse requisito, a organização terá de aplicar controles
semelhantes aos previstos pelos requisitos 7.4.3, 7.5.3 e 7.5.5 nas
propriedades dos clientes. Assim, não será necessário estabelecer um
procedimento próprio para o controle das propriedades dos clientes. Basta
incluir tais cuidados nos procedimentos de inspeção de recebimento,
identificação e de preservação do produto. A única diferença é que, no caso de
essas propriedades dos clientes serem perdidas, danificadas ou consideradas
inadequadas para o uso pretendido, a organização deve informar ao cliente,
por meio de um documento adequado e, posteriormente, arquivar esse
documento.
3.7.5.5 – Preservação do Produto
Todos os materiais usados na transformação dos insumos em produtos
acabados devem ser preservados, inclusive durante o procedimento interno,
até sua entrega no destino pretendido, para garantir sua conformidade.
Assim, esse controle deve abranger matérias-primas, produtos em
processo e produtos acabados. A norma ISO 9001:2008 requer que essa
preservação inclua identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e
proteção.
67 3.7.6 – Controle de Dispositivos de Medição e
Monitoramento
O requisito 7.6 requer que para cada medição e monitoramento a serem
realizados em um produto para evidenciar sua conformidade com os requisitos
da qualidade seja estabelecido um dispositivo de medição e monitoramento
necessário para garantir essa qualidade.
Para estabelecer quais dispositivos devem estar sujeitos a confirmação
metrológica (calibração e ajuste), principalmente os de monitoração ou controle
de processo, é importante determinar, ao longo da linha de produção e
inspeção, pontos críticos de controle. Isso é importante para obter o máximo de
resultado custo/benefício, visto que a comprovação metrológica implica grande
investimento de capital, proporcional ao número de equipamentos que se
calibra e ajusta.
A identificação da situação da comprovação, sempre que possível, deve
ser feita por meio de etiquetas duráveis e seguramente fixadas no dispositivo
por adesivos ou amarração. A etiqueta de identificação da situação da
comprovação deve indicar claramente a data da próxima comprovação, o
responsável pela comprovação e a data da última comprovação.
Os dispositivos que apresentarem alguma limitação ou restrição ao uso
devem ser identificados sobre essa condição, para evitar seu uso fora das
faixas permitidas.
Os dispositivos que necessitarem ser segregados, seja por estarem em
manutenção, seja por se apresentarem não conformes, devem ser identificados
com etiquetas que demonstrem tal situação, até que sejam sucatados ou
recalibrados.
Os dispositivos que por questões físicas (dimensão, dificuldade de fixar
a identificação) não puderem ser identificados para demonstrar sua situação de
comprovação podem ser identificados no próprio registro de calibração do
68 equipamento. Nesse caso, necessariamente, o código do equipamento deve
estar indicado no equipamento por meio de gravação.
Depois de identificados e classificados os dispositivos de medição e
monitoramento, o Departamento da Qualidade, ou outro setor responsável pelo
controle desses dispositivos, deve preparar um cadastro onde constarão
informações como código, descrição, precisão, classe, localização, condição do
dispositivo (indicando a periodicidade de calibração, se ele está em uso, em
manutenção ou fora de uso) e o planejamento das próximas calibrações.
Para complementar as informações do cadastro, deve ser preparado um
registro individual do histórico de calibração de cada dispositivo de medição e
monitoramento.
A norma ISO 9001:2008 exige que a organização defina processos para
assegurar que a medição e monitoramento podem ser realizados e são
executados de maneira coerente com os requisitos de medição e
monitoramento.
3.8 – Medição, Análise e Melhoria
As medições são importantes para tomar decisões com base em fatos e
dados. Para atender à seção 8, a alta direção da organização terá de
assegurar que as medições são eficazes e eficientes para garantir o
desempenho da organização e satisfação de seus clientes.
3.8.1 – Generalidades
Esse requisito da norma ISO 9001:2008 dispõe, de maneira geral, dos
motivos pelos quais a organização deve planejar e implementar os processos
de monitoramento, medição, análise e melhoria para:
69 Demonstrar a conformidade aos requisitos do produto;
Assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade; e
Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Isto deve incluir a determinação de métodos aplicáveis, incluindo
técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.
Na frase “A organização deve implementar os processos necessários de
monitoramento, medição, análise e melhoria” as etapas do PDCA em questão
são: controlar e agir corretivamente. É importante perceber que a norma segue
as etapas desse ciclo, quando se apresentam os requisitos de política e
objetivos da qualidade, competências, projeto e desenvolvimento, etc, o
objetivo em questão é o planejamento. Esse processo vai gerar insumos para o
planejamento futuro.
Essa é a idéia do ciclo, o PDCA não termina, as etapas vão se
alimentando e a organização obtém com isso a melhoria contínua dos
produtos e processos.
É importante que a medição ocorra não apenas nos requisitos do
produto, assegurando assim a sua conformidade, mas também nos
processos necessários à manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
Melhorar continuamente a eficácia do SGQ significa a cada momento ter
indicadores com melhores resultados e portanto metas mais agressivas,
processos mais confiáveis e capazes, e consequentemente clientes mais
satisfeitos.
3.8.2 – Medição e Monitoramento
Esse requisito deve demonstrar a conformidade do produto, assegurar a
conformidade e melhorar continuamente a eficácia do SGQ. Divide-se em
outros quatro requisitos:
70 3.8.2.1 – Satisfação dos Clientes
A medição e o monitoramento da satisfação dos clientes são baseados
na análise crítica de suas informações. Estas informações devem ser obtidas
por canais de recepção ativos, no caso de comunicação direta com o cliente,
através de questionários e pesquisas, ou passivos, no caso de reclamações
dos clientes, relatórios de organizações de consumidores, relatos em vários
meios de comunicação e estudos setoriais. A análise crítica deve ser
convertida em ações que visem à melhoria contínua da performance dos
processos.
3.8.2.2 – Auditoria Interna
A auditoria interna é um procedimento documentado, conduzido pela
própria organização, ou em seu nome, para propósitos internos, e podem
formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização.
A auditoria interna deve ser planejada de acordo com a situação e a
importância dos processos e deve levar em conta modificações profundas nos
processos.
A organização deve planejar um programa de auditorias, levando em
consideração a situação e importância dos processos e áreas a serem
auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Esse programa
deve definir os critérios da auditoria, escopo, freqüência e métodos a serem
empregados.
Uma vez elaborado o programa de auditoria interna, este deve ser
divulgado para toda a organização. Os auditados devem ser informados, com
antecedência, da data marcada para a auditoria, ou seja, dos horários e do
itinerário que os auditores pretendem seguir, para garantir aos auditores que os
71 responsáveis pelas áreas estarão presentes no horário marcado para
acompanhar a auditoria.
A organização deve selecionar entre seus funcionários quem serão
capacitados para a execução das auditorias internas. Normalmente, essa
capacitação é feita mediante curso de formação de auditores internos. Alem
disso essas pessoas devem conhecer bem a norma ISO 9001:2008 e,
preferencialmente, possuir o ensino médio completo. Os auditores não poderão
auditar suas próprias áreas de trabalho, a fim de garantir a objetividade e
imparcialidade do processo.
As constatações da auditoria interna devem ser registradas em um
formulário de não-conformidades de auditoria. O trabalho da auditoria interna
não termina com a divulgação do relatório e seus resultados. Os auditados
devem preencher o formulário de ação corretiva, analisando a causa da não-
conformidade e propondo ações corretivas eficazes para evitar sua
reincidência, com responsabilidades e prazos. Os auditores internos devem
acompanhar o andamento das ações corretivas, verificando aquelas que foram
executadas, relatando o acompanhamento e somente fechando a não-
conformidade quando tiver certeza de que a ação corretiva foi eficaz. Somente
quando todas as ações corretivas das não-conformidades constatadas durante
a auditoria interna estiverem concluídas é que o processo poderá ser
considerado como terminado.
3.8.2.3 – Medição e Monitoramento de Processos
A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e,
quando aplicável, medição dos processos do SGQ, para demonstrar a
capacidade deles de alcançar os resultados planejados. Quando os resultados
planejados não forem alcançados, devem-se efetuar as correções, analisar a
causa e executar as ações corretivas apropriadas.
72 Alguns exemplos de medições e monitoramento de processos incluem (Norma
ISO 9004, 2000):
Avaliar a capacidade do processo;
Analisar o tempo de ciclo operacional;
Avaliar o uso de tecnologia;
Medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização;
Medir a redução de desperdício;
Avaliar a redução e a alocação de recursos.
3.8.2.4 – Medição e Monitoramento do Produto
A organização deve estabelecer e especificar os requisitos de medição,
incluindo critérios de aceitação, para seus produtos. As medições devem ser
realizadas em estágios apropriados do processo de realização do produto,
conforme o planejamento do requisito 7.1 da norma ISO 9001:2008.
A liberação do produto para a expedição ou entrega do serviço ao cliente
não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham sido
satisfatoriamente concluídas, a menos que sejam aprovadas por uma
autoridade pertinente (liberação condicional) ou pelo cliente (concessão).
3.8.3 – Controle de Produto Não Conforme
Esse requisito preocupa-se em evitar que um produto ou serviço não
conforme deixe de ser identificado nos processos internos da organização e
acabe por ser entregue ao cliente.
73 Um produto ou serviço não conforme é o resultado insatisfatório de um
processo, que acabou por gerar um produto com determinada não-
conformidade, ou seja, um produto que não atendeu a dado requisito.
A identificação dos produtos não conformes pode acontecer no
recebimento da matéria-prima, durante o processo produtivo, antes da entrega
ao cliente (produto acabado) e após o produto ser entregue ao cliente. Nas três
primeiras hipóteses, os produtos não conformes devem ser identificados por
uma etiqueta, ou outra forma de identificação adequada, e segregados para
evitar sua utilização ou entrega não intencional. Na quarta hipótese, ou seja, o
produto foi entregue ou já começou a ser usado pelo cliente, um cuidado
especial deve ser dado pela organização que deve notificar seu cliente do
ocorrido para que ambos possam tomar as ações corretivas necessárias para
eliminar ou minimizar os efeitos da não-conformidades e, posteriormente, suas
causas. Uma possível ação pode ser a de recolher todo o lote de produto não
conforme encontrado nas dependências do cliente e substituí-lo por produtos
conformes, ou ainda coordenar com o cliente um recall para substituir o produto
não conforme entregue ao consumidor final.
3.8.4 – Análise de Dados
Um dos princípios da gestão da qualidade citados na norma ISO
9001:2008 define que as decisões baseadas em fatos e dados devem
prevalecer sobre a experiência e o “achismo”. Os dados podem ser gerados de
diversas formas, tais como objetivos e metas da qualidade, análise crítica de
projeto e desenvolvimento, verificação de produtos adquiridos, resultados de
pesquisas de satisfação de cliente, auditoria interna, medição e monitoramento
de processos e de produto e controle de produtos não conformes, entre outros.
A análise de dados pode auxiliar na determinação da causa-raiz dos
problemas existentes ou potenciais, direcionando as decisões sobre as ações
corretivas e preventivas necessárias para a melhoria contínua.
74 Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para
avaliação e análise de dados, destacam-se as técnicas estatísticas, os gráficos
de tendência (de linha, de barras e de pizza), o gráfico de Pareto, o diagrama
espinha de peixe (causa e efeito ou Ishikauwa) e as folhas de coleta de dados
(lista de verificação).
3.8.5 – Melhorias
O último requisito, e que vai requerer os dois últimos procedimentos
documentados, da norma ISO 9001:2008, divide-se em três outras cláusulas:
3.8.5.1 – Melhoria Contínua
Uma das formas, talvez a melhor, para evidenciar a melhoria contínua
seria a implementação de indicadores da qualidade para cada unidade de
negócio da organização no momento de definição das unidades gerenciais.
Esses indicadores são resultado dos objetivos da qualidade estabelecidos para
colocar em prática os princípios da política da qualidade. O acompanhamento
sistemático desses indicadores leva a organização a tomar as medidas
necessárias para alcançar as metas definidas, ou até mesmo ultrapassá-las,
comprovando sua busca pela melhoria contínua.
3.8.5.2 – Ação Corretiva
Ação corretiva é a ferramenta mais importante do sistema para
impulsionar e colocar em prática a melhoria contínua. É por meio dessa
ferramenta que as causas de uma não-conformidade real ou outra situação
75 indesejável serão eliminadas ou amenizadas. Para tanto esse processo deve
ser construído com muita atenção e critério.
O processo de tomada de ação corretiva inicia-se pela identificação de
uma não-conformidade. Conforme enuncia a norma ISO 9001:2008, uma ação
corretiva deve ser apropriada aos efeitos das não-conformidades encontradas,
significando que deve haver uma avaliação do impacto dessa não-
conformidade no sistema da qualidade da organização. Se esse impacto for
relevante, a ação corretiva deve ser aberta; caso contrário, ela deve apenas ser
registrada como um dado.
As informações a serem consideradas na identificação da não-
conformidade e posterior abertura da ação corretiva incluem: reclamações de
clientes, relatórios de produtos não conformes, relatórios de auditoria interna,
resultados de análise crítica do sistema da qualidade pela direção, resultados
de análise de dados, resultados de medição da satisfação de clientes, registros
em geral de pertinência do SGQ, medições de processos e do produto e
resultados de auto-avaliação.
3.8.5.3 – Ação Preventiva
Em relação a esse requisito e ao requisito 8.5.2 os sistemas de gestão
da qualidade baseados na norma ISO 9001:2008 dizem que eles tratam de
esforços empreendidos para eliminar a repetição de problemas.
A ação corretiva tem seu valor se funcionar como um instrumento de
aprendizagem por meio dos erros e de evitar que eles se repitam. Entretanto, a
ação preventiva envolve a análise de tendência em histórico de dados, de
vários registros e informações da qualidade para identificar oportunidades de
evitar a ocorrência de problemas potenciais. Se, por um lado, é verdade que
toda ação corretiva eficaz tem seu aspecto preventivo por prevenir uma
repetição ou reincidência, a ação preventiva descrita nesse requisito é do mais
alto grau de importância dentro do sistema da qualidade.
76 Tal como no caso das ações corretivas, os dados para a iniciação das
ações preventivas podem ser gerados com base em: uso de ferramentas de
análise de risco, análise crítica de necessidades e expectativas de clientes,
análise de mercado, resultados de análise crítica pela direção, resultados de
análise de dados, medições de satisfação de clientes, medições de processos
e de produto, aprendizagem com experiências anteriores, registros pertinentes
do SGQ e processos que fornecem advertência antecipada de condições de
operação fora de controle.
77
CAPÍTULO 4
O ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO E A
NORMA NBR ISO 9001:2008
4.1 – O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro
O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ) é uma Organização
Militar Prestadora de Serviços (OMPS) que constitui o principal centro de
manutenção da Marinha do Brasil (MB), destacando-se pela excelência das
suas atividades técnicas e industriais.
4.1.1 – Histórico
Criado em 29 de dezembro de 1763 pelo Vice-rei Antônio Álvares da
Cunha, o Conde da Cunha, tinha o fim de reparar os navios da Marinha de
Portugal. À época, acontecia a transferência da capital da Colônia, de Salvador
para o Rio de Janeiro, entre outras razões, para a melhor proteção do ouro que
provinha das Minas Gerais pela Estrada Real.
O século XIX assistiu a passagem da navegação à vela para a
navegação a vapor, inicialmente com as embarcações com caixas de rodas de
pás, posteriormente com as embarcações a hélice. Durante a chamada Era
Mauá, e com a eclosão da Guerra da Tríplice Aliança, foram construídas
embarcações para a Armada Brasileira em estaleiros na Inglaterra e também
no AMRJ. Ao final do conflito, o Brasil tinha a Armada mais poderosa do
Atlântico Sul, e o AMRJ um valioso e experiente corpo de engenheiros navais,
que propiciava ao país a capacidade de projetar e construir os seus próprios
navios.
78 Entre a construção de unidades de superfície e de submarinos, e a
atividade de manutenção dos Sistemas de Propulsão Naval, Geração de
Energia, Estrutura Naval e de Controle de Avarias dos meios navais, o AMRJ
tem a sua capacidade reconhecida no Brasil e no exterior, empregando na
execução de suas tarefas, alta tecnologia, profissionalismo e criatividade.
4.1.2 – Missão do AMRJ
O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro tem por propósito realizar as
atividades técnicas, industriais e tecnológicas relacionadas à construção de
unidades de superfície e submarinos e à manutenção dos Sistemas de
Propulsão Naval, Geração de Energia, Estrutura Naval e Controle de Avarias
dos meios navais brasileiros.
Para a consecução do seu propósito, cabem ao AMRJ as seguintes
tarefas:
- Desenvolver o projeto de construção na sua fase de detalhamento e construir
unidades de superfície e submarinos;
- Administrar e executar as atividades de engenharia naval associadas ao
detalhamento, e aos processos de construção, produção, conversão,
modernização, alteração e nacionalização dos meios navais e as que objetivam
o apoio técnico aos meios em serviço, na sua área de competência;
- Administrar e executar a manutenção dos Sistemas de Propulsão Naval,
Geração de Energia, Estrutura Naval e Controle de Avarias das unidades de
superfície e submarinos;
- Absorver, consolidar, criar e desenvolver tecnologias compatíveis com as
necessidades da MB, aplicáveis à manutenção e construção de complexos
navios de guerra de superfície e submarinos, bem como dos sistemas
existentes nos meios navais;
79 - Realizar as atividades de controle da produção, o controle da qualidade, a
coordenação dos serviços de manutenção, as gerenciais e técnicas de
abastecimento, e as da formação especializada e aperfeiçoamento de pessoal
técnico, na sua esfera de competência;
- Auxiliar e subsidiar as Diretorias Especializadas (DE) e demais Organizações
Militares (OM) na elaboração de normas, procedimentos, especificações e
instruções técnicas para as atividades de engenharia naval relacionadas com
os Sistemas de Propulsão Naval, Geração de Energia, Estrutura Naval e
Controle de Avarias dos meios da MB;
- Auxiliar as DE na avaliação de desempenho de equipamentos e sistemas
navais, fornecendo subsídios aplicáveis ao desenvolvimento de alterações
técnicas julgadas necessárias;
- Construir e promover a manutenção, quando determinado, de unidades de
superfície e submarinos extra-MB;
- Promover a prestação de serviços ou produção industrial a outras OM e,
quando determinado, a clientes extra-MB;
- Promover facilidades portuárias e fornecer recursos necessários às unidades
de superfície e submarinos apoiados e estacionados na OM;
- Prover a infra-estrutura de apoio às OM sediadas na sua área de jurisdição;
Incrementar a nacionalização de materiais utilizados na construção e
manutenção das unidades de superfície e submarinos;
- Administrar os recursos humanos, financeiros e materiais e conservar os
recursos industriais sob sua responsabilidade; e
- Administrar e dirigir as parcelas dos Planos e Programas da Marinha sob sua
responsabilidade.
80 4.2 – A Norma NBR ISO 9001:2008 no AMRJ
Com sua alta experiência e tradição, o Arsenal de Marinha do Rio de
Janeiro está capacitado a realizar diversas atividades através de suas Oficinas
subordinadas ao Departamento da Produção. Algumas delas já possuem
processos certificados pela norma NBR ISO 9001:2008.
4.2.1 – A Certificação pela Norma ISO 9001:2008 no AMRJ
A Divisão de Oficinas de Motores, responsável pela reparação e testes
de motores diesel, tem seu processo de testes de motores diesel em bancada
com certificação pela Norma ISO 9001:2008.
A Divisão de Oficinas de Tubulações, responsável pela fabricação e
reparo de tubulações de aço carbono, aço liga, cobre, cobre-níquel, PVC e aço
inoxidável, realizando curvamento dos tubos a quente ou a frio e soldando
conexões com solda elétrica com eletrodo revestido, TIG ou brasagem. Após a
fabricação e inspeção de fabricação e limpeza química, caso previsto, a Oficina
está capacitada a realizar teste de pressão hidrostática ou pneumática nas
tubulações fabricadas. Este processo também é certificado pela Norma ISO
9001:2008.
A Divisão de Oficinas de Serviços de Estaleiro, desempenha atuação
sobre os serviços complementares ou de apoio, destacando-se os processos
críticos de carpintaria naval, limpeza industrial, montagem de andaimes em
estruturas tubulares, operação de guindastes sobre trilhos e auto-propelidos,
tratamento e pintura naval e docagens de navios.
Destas atribuições, o diferencial se refere à capacidade instalada na
realização de docagens, dispondo dos seguintes diques:
81 - Dique Almirante Régis: Este dique é um dos maiores diques secos de reparo
naval da América Latina com comprimento utilizável de 254,58 metros, largura
do fundo na entrada de 35,96 metros e altura de 15,51 metros.
- Dique Almirante Jardim: Este dique, com características de um dique seco de
média proporção, possui comprimento utilizável de 165,15 metros, largura do
fundo na entrada de 19,00 metros e altura de 11,21 metros permite a docagem
de navios da Esquadra, tais como, Fragatas, Corvetas e Navio de Apoio.
-Dique Santa Cruz: Este dique com características de um dique seco de média
proporção possui comprimento utilizável de 88,45 metros, largura do fundo na
entrada de 9,15 metros e altura de 8,50 metros possui quatro cabrestantes
para as manobras de docagem, sendo um deles comum aos dois diques
(Santa Cruz e Almirante Jardim). É usado para a docagem de Submarinos e
Navios de pequeno porte.
-Dique Flutuante Almirante Schiek:: Este dique versátil por sua facilidade na
operação e manobrabilidade tem comprimento utilizável de 100,00 metros e
largura da bacia de docagem de 14,00 metros. É usado para a docagem de
Submarinos e Navios de pequeno porte.
A Divisão de Oficinas de Serviços de Estaleiro também teve seu
Processo de Docagem certificado pela Norma ISO 9001:2008.
4.3 – Definição do Processo Proposto para Certificação
O sistema de gestão para a certificação proposta neste trabalho
abrangerá as atividades do processo de fabricação e montagem de blocos
estruturais da Divisão de Oficinas Estruturais (AMRJ-241) do Arsenal de
Marinha do Rio de Janeiro, levando-se em conta sua atual capacitação e o
levantamento da atual forma de gestão deste processo.
82 4.3.1 – Razões da Escolha
As razões da escolha do processo de fabricação e montagem de blocos
estruturais estão pautadas na necessidade de melhoria da qualidade,
visando competitividade no mercado, maior comprometimento do pessoal
envolvido, a fim de aumentar a facilidade de comercialização no mercado
extra-Marinha.
4.3.2 – Etapas da Implementação do SGQ
Antes de iniciar qualquer ação no sentido de implementar seu sistema
de gestão da qualidade, a organização deve possuir uma estrutura adequada
para a condução das tarefas necessárias. O Arsenal de Marinha do Rio de
Janeiro possui um Sistema de Gestão Integrada (SGI) com objetivos definidos
para promover a melhoria da qualidade dos serviços e aumentar a postura
preventiva com relação às questões afetas do Meio Ambiente, Saúde e
Segurança Ocupacional. Para atender os objetivos do SGI, o AMRJ vem
desenvolvendo, implementando e mantendo ações sob a coordenação da
Assessoria de Gestão Integrada (AMRJ-08) para:
Busca da eficácia nos processos de trabalho, de acordo com os
requisitos da NBR ISO 9001:2008.
Prevenção da poluição e preservação do Meio Ambiente, de acordo com
os requisitos da NBR ISO 14001:2004.
Redução das doenças ocupacionais e dos acidentes de trabalho,
conforme Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA).
Assim pode-se dizer que desde a escolha até a certificação do processo
temos sete etapas para implementação do SGQ:
83 Primeira Etapa - elaboração do Plano da Qualidade visando melhoria
das instalações e treinamento de pessoal, levantamento dos recursos
necessários, treinamento de pessoal em Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ);
Segunda Etapa - mapeamento do processo de fabricação e montagem
de blocos estruturais da Divisão de Oficinas Estruturais (AMRJ-241) na
condição que se apresenta, elaboração do fluxograma “as is”, avaliação
e possibilidades de melhoria do processo, elaboração do fluxograma do
processo modelado e implantação do novo Lay-Out da Oficina;
Terceira Etapa - elaboração dos Procedimentos Técnicos para as
diversas atividades do processo de fabricação e montagem de blocos
estruturais, validação desses procedimentos pelos Técnicos e
Encarregados responsáveis pelo processo e multiplicação para todo
pessoal envolvido no processo;
Quarta Etapa - treinamento no local de trabalho para execução de todo
o processo sistematizado, execução do 1º Ciclo de Operações dentro da
sistemática adotada e avaliação dos resultados e correções necessárias;
Quinta Etapa - elaboração do Manual de Gestão da Qualidade (MGQ)
dentro dos requisitos obrigatórios da ISO 9001:2008, validação e
divulgação do MGQ, aprovação e distribuição do MGQ;
Sexta Etapa - auditoria Interna do processo sistematizado, análise
crítica dos resultados, implementação das ações corretivas e verificação
das correções pelos Auditores; e
Sétima Etapa - Auditoria Externa para Certificação.
A seguir, na tabela 5, apresenta-se um roteiro de implementação de um
Sistema de Gestão da Qualidade para certificação pela norma ISO 9001:2008,
com as principais etapas e tarefas e a quem cabe a responsabilidade de
conduzi-las:
84 Tabela 5 – Roteiro de Implementação do SGQ baseado na norma ISO 9001:2008
ITEM EVENTO / ETAPA / TAREFA LIDER
1 1 - PREPARAÇÃO 2 1.1 - Definição do Projeto 3 1.1.1 - Reunião de Abertura AMRJ-08 4 1.1.2 - Definição do Processo a ser Melhorado RS 5 1.1.3 - Definição da Política da Qualidade RS 6 1.1.4 - Definição dos Objetivos da Qualidade RS 7 2 - IMPLANTAÇÃO DO PROJETO 8 2.1 - Modelagem do Processo 9 2.1.1 - Mapeamento do Processo Atual RS 10 2.1.2 - Elaboração do Fluxograma "as is" RS 11 2.1.3 - Avaliação de Possibilidades de Melhoria EG 12 2.1.4 - Elaboração do Fluxograma do Processo Modelado RS 13 2.2 - Sistematização do Processo 14 2.2.1 - Elaboração da Matriz para confecção de Documentos – (PRT) RS 15 2.2.2 - Elaboração dos Procedimentos OI 16 2.2.3 - Revisão dos Procedimentos OI 17 2.2.4 - Elaboração da Matriz de Atribuição das Atividades do Processo RS 18 2.2.5 - Treinamento do Pessoal da Matriz nos Procedimentos OI 19 3 - IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO 20 3.1 - Documentação do Sistema de Gestão da Qualidade 21 3.1.1 - Elaboração da Matriz de Documentação do SGQ RS 22 3.1.2 - Elaboração dos Procedimentos de Gestão (PRA) EG 23 3.1.3 - Revisão dos Procedimentos de Gestão EG 24 3.1.4 - Definição dos Indicadores para Monitoramento do SGQ RS 25 3.1.5 - Elaboração do Manual da Qualidade RS 26 3.1.6 - Revisão do Manual da Qualidade AMRJ-08 27 3.1.7 - Elaboração da Matriz de Responsabilidades do SGQ RS 28 3.1.8 - Treinamento do Pessoal envolvido na Gestão do Sistema RS 29 4 - IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO 30 4.1 - Realização do 1.º Ciclo de Operações 31 4.1.1 - Execução do 1.º Ciclo de Operações OI 32 4.1.2 - Monitoramento das Atividades (Indicadores) EG 33 4.1.3 - Ajuste das Incorreções Observadas EG 34 5 - AUDITORIA INTERNA AMRJ-08 35 6 - 1ª REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA E DE MELHORIAS EG 36 7 - IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS E MELHORIA OI 37 8 - VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS PELOS AUDITORES AMRJ-08 38 9 - AJUSTES NECESSÁRIOS OI 39 10 - AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO OCS
Fonte: Próprio Autor
Legenda: AMRJ-08 = Assessoria de Gestão Integrada; EG = Equipe Gestora; OI = Órgão Interno; OCS = Organismo Certificador de Sistemas; RS = Representante do Sistema;
85
CONCLUSÃO
O resultado pretendido por esse trabalho visa observar a necessidade
de repensar a atual gestão do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, sobre a
ótica de seus processos industriais, do relacionamento com os seus clientes e
das atividades desenvolvidas na organização.
De maneira geral, o sucesso da implantação de um sistema de gestão
de qualidade não acontece de forma imperativa, mas fundamentalmente,
depende do comprometimento e do envolvimento daqueles que vivem as
mudanças de suas atividades e compreendem esse processo como parte da
melhoria do conjunto da gestão. Tais mudanças provocam alterações na
filosofia do trabalho e no relacionamento entre os funcionários envolvidos no
processo, que passam a perceber que o esforço demandado para implantação
do sistema de gestão, acaba desencadeando benefícios, não só à organização,
mas também a si mesmos.
Para o alcance desse resultado, torna-se imprescindível que o projeto de
implantação de melhorias, através do Sistema de Gestão da Qualidade, seja
compreendido e apoiado pela alta direção da organização. Isso porque, o
aumento da sinergia quanto ao compartilhamento de metas e objetivos por
parte da direção faz com que a força de trabalho passe a enxergar os
resultados como mérito de todos.
O Sistema de Gestão da Qualidade tem um custo, mas à medida que a
qualidade na gestão se torna evidente e os recursos sejam utilizados de
maneira mais eficiente, esse custo se transforma em benefício.
Alguns cuidados devem ser tomados para assegurar que a
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade atinja o sucesso esperado,
entre os quais podem-se destacar:
Não devem ser contratados elementos externos para escrever os
procedimentos. Eles devem ser escritos por aqueles mais envolvidos
com as tarefas;
86 Não permitir que o pessoal escreva os procedimentos sem orientação. O
Escritório da Qualidade deve fornecer padrões, suporte e prazos para
sua execução;
Não esperar que a implementação e certificação do Sistema de Gestão
da Qualidade resolvam imediatamente todos os problemas de qualidade
da organização. O SGQ deve ser reconhecido como base para a prática
sadia dos negócios e para o aperfeiçoamento contínuo;
Obter sempre o suporte da Alta Direção. Diversos estudos comprovam
que a implementação do SGQ deve ser de cima para baixo e que sem
esse apoio qualquer trabalho nesse sentido acaba naufragando;
A implementação dos documentos (procedimentos, instruções etc.) deve
ser feita constantemente por meio de seminários, palestras ou
treinamentos de conscientização. Muitas organizações falham nessa
reta final, pois só conscientizam seus funcionários após a aprovação de
todos os documentos. Este é um dos maiores erros. Os treinamentos
devem ser dados assim que os documentos, um a um, vão sendo
elaborados e aprovados;
No caso de necessidade, devem ser solicitados voluntários entre os
funcionários da própria organização para elaborar os documentos do
SGQ, durante o horário de trabalho. Esses voluntários,
preferencialmente, devem ser da mesma área para a qual o documento
está sendo elaborado. O Escritório da Qualidade deve fornecer o
treinamento necessário aos voluntários para que estes possam
colaborar na elaboração dos documentos;
Antes de enviar os documentos para aprovação, estes devem ser
revisados com todos os envolvidos, ouvindo e registrando possíveis
ações de melhoria ou de adequação dos processos. Essa ação é mais
importante ainda quando envolve a padronização de processos que
trabalham com dois ou três turnos;
87 Deve-se comunicar o progresso do trabalho de implementação do SGQ
a todos os funcionários, para mostrar como este sistema está
melhorando ou melhorará as atividades da organização.
Esse estudo não pretende esgotar as possibilidades de investigação
sobre o tema, mas sim contribuir para uma nova visão da qualidade nos
processos de gestão. O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro já vem obtendo
benefícios através da implementação e certificação de alguns processos dentro
da organização. Estes benefícios podem e devem ser expandidos
gradativamente, com a certificação de cada vez mais processos e a
manutenção das certificações já conquistadas para que um dia, quem sabe, a
marca “Tradição de fazer bem feito” se transforme em “Tradição de SEMPRE
fazer bem feito na PRIMEIRA VEZ”.
88
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empresas. São Paulo: Makron Books, 1994.
VELHO , Altemir da Silva. O aperfeiçoamento contínuo da qualidade do
serviço. Mestrado. UFSC. Santa Catarina, 1995.
91
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO 1
TEORIA SOBRE A QUALIDADE 12
1.1 - Princípios da Qualidade 12
1.1.1 – Introdução 12
1.1.2 - William Edwards Deming (1900-1993) 12
1.1.3 - Joseph Juran (1904 -2008) 13
1.1.4 - Armand Feigenbaum (1922-1994) 14
1.1.5 - Philip Crosby (1926-2001) 15
1.2 - Outros Aspectos da Qualidade 16
1.2.1 - Qualidade e Setor de Serviços 16
1.2.2 - Qualidade pela Normalização Técnica 17
1.2.3 - Justificativas para Implementação da ISO 9001 18
CAPÍTULO 2 20
HISTÓRICO DAS NORMAS ISO 20
2.1 - Normas da família ISO 9000 20
2.1.1 - Surgimento no Brasil 20
2.1.2 – Requisitos da Norma NBR ISO 9001:2008 22
92 CAPÍTULO 3 25
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO 25
3.1 – Definição da Unidade de Negócio 26
3.2 – Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade 28
3.3 – Gerenciamento e Mapeamento de Processos 30
3.3.1 – Padronização dos Processos 38
3.3.2 – Delineamento do Sistema de Gestão da Qualidade 40
3.4 - Sistema de Gestão da Qualidade 42
3.4.1 – Requisitos Gerais 42
3.4.2 – Requisitos de Documentação 43
3.4.2.1 – Generalidades 43
3.4.2.2 – Manual da Qualidade 44
3.4.2.3 – Controle de Documentos 46
3.4.2.4 – Controle de Registros da Qualidade 47
3.5 - Responsabilidade da Direção 52
3.5.1 - Comprometimento da Direção 52
3.5.2 - Foco no Cliente 52
3.5.3 - Política da Qualidade 53
3.5.4 - Planejamento 53
3.5.4.1 – Objetivos da Qualidade 53
3.5.4.2 – Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade 54
3.5.5 – Responsabilidade, Autoridade e Comunicação 54
3.5.5.1 – Responsabilidade e Autoridade 54
3.5.5.2 – Representante da Direção 55
3.5.5.3 – Comunicação Interna 55
93 3.5.6 – Análise Crítica pela Direção 55
3.6 - Gestão de recursos 57
3.6.1 – Provisão de Recursos 57
3.6.2 – Recursos Humanos 57
3.6.3 – Infra-estrutura 58
3.6.4 - Ambiente de Trabalho 59
3.7 - Realizações do produto 59
3.7.1 - Planejamento da Realização do Produto 60
3.7.2 – Processos Relacionados a Clientes 61
3.7.2.1 – Determinação de Requisitos Relacionados ao Produto 61
3.7.2.2 – Análise Crítica dos Requisitos Relacionados ao Serviço 61
3.7.2.3 – Comunicação com o Cliente 62
3.7.3 – Projeto e Desenvolvimento 62
3.7.4 – Aquisição 63
3.7.5 – Produção e Fornecimento de Serviço 63
3.7.5.1 – Controle de Produção e Fornecimento de Serviço 63
3.7.5.2 – Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de
Serviço 64
3.7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade 65
3.7.5.4 – Propriedade do Cliente 66
3.7.5.5 – Preservação do Produto 66
3.7.6 – Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento 67
3.8 – Medição, Análise e Melhoria 68
3.8.1 – Generalidades 68
3.8.2 – Medição e Monitoramento 69
94 3.8.2.1 – Satisfação dos Clientes 70
3.8.2.2 – Auditoria Intera 70
3.8.2.3 – Medição e Monitoramento de Processos 71
3.8.2.4 – Medição e Monitoramento do Produto 72
3.8.3 – Controle de Produto Não Conforme 72
3.8.4 – Análise de Dados 73
3.8.5 – Melhorias 74
3.8.5.1 – Melhoria Contínua 74
3.8.5.2 – Ação Corretiva 74
3.8.5.3 – Ação Preventiva 75
CAPITULO 4 77
O ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO E A NORMA
NBR ISO 9001:2008 77
4.1 – O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro 77
4.1.1 – Histórico 77
4.1.2 – Missão do AMRJ 78
4.2 – A Norma NBR ISO 9001:2008 no AMRJ 80
4.2.1 – A Certificação pela Norma ISO 9001:2008 no AMRJ 80
4.3 – Definição do Processo Proposto para Certificação 81
4.3.1 – Razões da Escolha 82
4.3.2 – Etapas da Implementação do SGQ 82
CONCLUSÃO 85
95 BIBLIOGRAFIA 88
ÍNDICE 91
ÍNDICE DE FIGURAS 96
ÍNDICE DE TABELAS 97
96
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo Conceitual dos Requisitos da Norma
NBR ISO 9001:2008 24
Figura 2 – A Metodologia de Implementação do Sistema
de Gestão da Qualidade 25
Figura 3 – Tipos de Processos 32
Figura 4 – Simbologia Usada na Elaboração de Fluxogramas 37
Figura 5 – Estrutura Usual da Documentação do Sistema de
Gestão da Qualidade 50
97
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Família ISO 9000 em 1990 20
Tabela 2 - Família ISO 9000 em 2010 22
Tabela 3 – Indicadores Gerenciais 28
Tabela 4 – Processos das Etapas de Padronização e Delineamento
do Sistema da Qualidade 41
Tabela 5 – Roteiro de Implementação do SGQ baseado na norma
ISO 9001:2009 84
![07Tempos Derivados Do Perfeito Do Indicativo[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5571fcfb4979599169984643/07tempos-derivados-do-perfeito-do-indicativo1.jpg)
